Upload
others
View
9
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Teorija učečih organizacija u
funkciji izvrsnosti
Požega, 27.05.2014.
Nikola Nikšić
Mobitel 091 3030600 Fax (01) 6310758 e-mail: [email protected]
Peter Senge : V disciplina
“teorija učečih organizacija”
....... Da bi se postigli kvalitativni pomaci, nužno je ostvariti proces
“dvostrukog kruga učenja“, tj. rješenja tražiti u promjeni temeljnih postavki,
mentalnih sklopova ili načina razmišljanja:
•od sagledavanja dijelova prema sagledavanju cjeline
•od percipiranja ljudi kao bespomoćnih objekata prema njihovoj percepciji
do percepcije kao aktivnih sukreatora svoje stvarnosti
•od reagiranja na sadašnjost prema kreiranju budućnosti
•od percipiranja linearnih uzročno – posljedičnih veza prema sagledavanju
međusobnih odnosa
•od pojedinačnog prema zajedničkom mišljenju.
2
Globalne okolnosti
Slaba vidljivost
Neuobičajni događaji
Nesigurnost
Recesija ne mora neizbježno
značiti i krizu. To je vrijeme za
izrade novih strategija kreiranje
novih proizvoda, razvoj
individualnih i organizacijskih
kompetencija.Dee Hook, CEO VISA, Birth of Chaordic Age
4
Srednja dnevna koncentracija ugljičnog dioksida na opservatoriju na vulkanu Mauna Loa na Havajima 9. Svibnja je prešla 400 dijelova na milijun (PPM), po prvi put od 1958. kad su počela mjerenja na toj lokaciji. to označava važnu prekretnicu jer je Mauna Loa najstarija mjerna postaja koncentracije CO2, te je glavni pokazatelj povećanja koncentracije ovog stakleničkog plina.
5
EU 2010. 16.7 TRN USDEU 2030. 43.1 TRN USD
CHINA 2010. 5.6 TRN USDCHINA 2030. 73.9 TRN USD
USA 2010. 14.9 TRN USDUSA 2030. 37.0 TRN USD
6
Lijepa naša
Nelikvidnost (hrvatski „šlag na tortu” u
uvjetima stagnacije i globalne krize
Nezaposlenost (iz analiza poslovnih
banaka: očekivana stopa anketne
nezaposlenosti krajem 2015. ista kao
krajem 2008.)
• Operativno iskustvo u kriznim
situacijama
• Prirodni i geografski potencijali
• Pristupanje EU
Oblik poslovnih subjekata Registrirani Aktivni NeaktivniAktivni/
registrirani
Trgovačka društva 154911 108931 45980 70,3%
Poduzeća i zadruge 66546 2041 64505 3,1%
Ustanove, tijela, udruge i
organizacije62475 17958 44517 28,7%
Ukupno pravne osobe 283932 128930 155002 45,4%
Obrti i drugi samostalni
poduzetnici90751
Ukupno aktivni poslovni
subjekti 219681
„Pazite na likvidnost i kvalitetu prodaje,
prikupljajte i koristite dostupne informacije“
Nelikvidnost je velika opasnost kada nastupa recesija a inzistira se na rastu prihoda i u tu svrhu jednostrano motivira prodaja. S jedne strane, rizik loših ugovora i nenaplativih isporuka raste „do neba“ a s druge strane, liste evidentiranih obveza prema zaposlenima, proračunu, kreditorima, ključnim dobavljačima šire sa na sve više stranica.
Iznenađuje brzina kojom do jučer uredni kupci postaju sve teži i teži za plaćanje, a time na vas prenose svoje probleme i rizike odnosa sa svojim klijentima, što uopće nije bilo predmetom vašeg dogovora i ugovora kada ste započinjali poslovni odnos
Svježi podatci iz medija, javnih baza, direktnih kontakata, vrijedni su zlata. Potrebno ih je analizirati i pretvarati u upotrebljive, jednostavne, informacije, podloge za odlučivanje.
7
Poslovanje poduzetnika RH 2008.-2013.Pozicija 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2013/2008
Broj zaposlenih 898.155 885.289 859.808 851.386 829.874 830.928 -7,5%
Poslovni prihodi 683.837 592.740 576.740 603.949 592.811 591.088 -13,6%
Poslovni rashodi 654.826 575.943 558.310 578.596 572.952 574.153 -12,3%
Operativni rezultat 29.010 16.796 18.430 25.353 19.859 16.936 -41,6%
Operativna marža 4,2% 2,8% 3,2% 4,2% 3,3% 2,9%
Trošak kamata 24.853 22.856 29.493 26.670 22.081 22.005 -11,5%
Ukupni prihodi 709.827 613.367 598.187 624.807 610.376 610.221 -14,0%
Neto rezultat 17.230 4.397 -1.663 7.180 4.941 3.431 -80,1%
Neto marža 2,4% 0,7% -0,3% 1,1% 0,8% 0,6%
Investicije u dugotrajn imov 89.656 50.521 37.785 32.990 33.824 37.353 -58,3%
Izvoz 91.764 80.831 90.160 88.387 98.577 99.312 8,2%
Udio izvoza u posl prihodima 10,2% 9,1% 10,5% 10,4% 11,9% 12,0% 17,0%
Uvoz 120.489 97.349 88.713 86.243 91.816 92.562 -23,2%
Neto izvoz -28.725 -16.518 1.447 2.144 6.761 6.750 123,5%
Prosj neto plaća 4.845 4.775 4.784 4.850 4.892 4.869 0,5%
Tekuća likvidnost 1,13 1,08 1,04 1,05 1,02 1,01 -10,8%
Ubrzana likvidnost 0,81 0,78 0,75 0,75 0,73 0,73 -9,5%
Zaduženost 0,61 0,63 0,64 0,65 0,66 0,66 7,7%
Vlastito financiranje 0,39 0,37 0,36 0,35 0,34 0,34 -12,0%
Dani naplate potr od kupaca 100 111 111 113 111 102 2,0%
Dani podmirenja obv dobavlj 89 97 97 93 91 85 -4,5%
Čimbenici iz okruženja
Zadaće
Informacijske tehnologije
Organizacijski preustroj
Veće usmjerenje na klijente
Novi načini rukovođenja
E – poslovanje
Zahtjevi za eksterno izvještavanje
Globalizacija
Preuzimanja i pripajanja
Veće usmjerenje na kvalitetu
Nove računovodstveno-analitičke tehnike
Savjeti vanjskih savjetnika
Proizvodne tehnologije
Vrednovanje poslovnih ostvarenja (mjerenje
uspješnosti poslovanja i rada)
Nadzor nad troškovima (upravljanje a ne
rezanje)
Objašnjavanje podloga za odlučivanje
Optimizacija poslovanja
Proračuni poslovanja
Strateško planiranje i odlučivanje
Ostvarivanje poslovne strategije
Objašnjavanje operativnih podataka
Savjetovanje uprava poduzeća
Dijagnoza ekonomskog položaja
8
IZVRSNOST
OPERATIVNA IZVRSNOST
Raditi stvari na pravi način
Efikasnost
Do the things right
POSLOVNA
IZVRSNOST
Raditi prave stvari
Efektnost
Do the right things
POZOR ...
1. DOBRO IZVRŠNJE DOBROG PLANA
2. LOŠE IZVRŠENJE DOBROG PLANA
3. LOŠE IZVRŠENJE LOŠEG PLANA
4. DOBRO IZVRŠENJE LOŠEG PLANA !!!!
Čime vas klijent prvenstveno vrednuje?
Kvaliteta usluga ili proizvoda koje mu pružate ili isporučujete?
Pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora?
Vaše cijenovne politike?
Odnosi, servisi i održavanje, predprodajne i postprodajne aktivnosti .....
POTREBE TRŽIŠTA
SPOSOBNOSTI ORGANIZACIJE
1
Kruh i voda
2
Imamo sposobnosti,
nema potreba
3
Nemamo sposobnosti,
ima potreba
4
Avantura
4
Avantura
Tu uobičajeno nadire
konkurencije
9
Financijski pokazatelji više nisu dovoljni da bi se shvatilo zašto poduzeće posluje na način kako posluje.
Kratkoročni financijski pokazatelji mogu navesti na krivi trag i pogrešne odluke.
Nisu samo financijski pokazatelji oni koji stvaraju vrijednost.
Ljudi, odnosi sa kupcima i korisnicima, interni procesi, inovacije, prepoznatljivost, kvalitetan razvoj proizvoda i organizacije = sve su to kratkoročno neopipljivi ili skriveni faktori
a zovu se i sačinjavaju intelektualni kapital
Izazov 1/7
TRŽIŠNA
VRIJEDNOST
FINANCIJSKI
KAPITAL
INTELEKTUALNI
KAPITAL
Ljudski
kapital
Strukturni
kapital
Kapital
klijenata
Organizacijski
kapital
Kapital inovacija Kapital procesa
Scandia value scheme
Leif Edvinsson “Realising your
company’s value by finding its
hidden roots” 1997.
Intelektualni kapital je: znanje, informacije,
intelektualno vlasništvo, iskustvo. Sve što se
može iskoristiti u cilju stvaranja vrijednosti.
To je ukupna moć kolektivnog uma koju je
vrlo teško identificirati, a još teže efikasno
iskoristiti. No, jednom kada je nađete,
sigurno pobjeđujete.
10
Misija, temeljne vrijednosti, vizija, strategija –
može se i bez toga, ali uz znatno manje efekte
MISIJA
Zašto organizacija postoji (... grupa ljudi postoji kao poduzetnička organizacija kako bi zajednički postigli nešto što ne mogu postići odvojeno, daju doprinos društvu, rade nešto vrijedno...)
„Zvijezda prema kojoj se plovi”, nadahnjuje promjene, dugoročne je naravi (ustvari, nikad se ne može u potpunosti doseći), lako je razumljiva i prenosiva.
Pri izradi, djelotvorna je metoda „pet zašto” (nakon što se se započne opisnom izjavom, ponavlja se pitanje „zašto je to potrebno” iz čega na površinu izlazi prava misija)
VRIJEDNOSTI
Način na koje se stvari rade u organizaciji, duboka uvjerenja i bezvremenska načela koja vode organizaciju
Bitno ih je osvijestiti i raspraviti („vjerujemo u” i/ili „vjerujemo da” ...) kako ne bi podlijegale hirovima osobnosti vođa
VIZIJA
Slikovit opis što organizacija želi postati u konačnici (može se definirati za 5, 10 ili više godina)
Prijelaz iz nepokolebive misije i vrijednosti u živ i dinamičan svijet strategije
Razjašnjava smjer promjene, motivira ljude na akciju, koordinira ljude i razne aktivnosti
Sažeta, sviđa se svim dionicima, u skladu s misijom i vrijednostima, provjerljiva, izvediva, nadahnjujuća
STRATEGIJA
Odabir skupa aktivnosti drugačijih od suparnika, koji organizaciju čini jedinstvenom (Strategija plavog oceana)
Odabir što ne raditi (izbjegava se „Katica za sve”), povezivanje aktivnosti u integriranu cjelinu
Kontunitet u osmišljavanju ponude pravih vrijednosti klijentima što uključuje uvažavanje promjena i novih prigoda
Analiza složenih podataka i konceptualno razumijevanje internog i eksternog okruženja
Postavljanje ciljeva i prioriteta
Ako čovjek ne zna koju luku traži, svaki je vjetar pravi vjetar (Seneka).
Ciljevi su kao zastavice i rupe u golfu (na što usmjeriti pažnju, koji su objektivni standardi, poboljšava li se igra)
Ciljevi se definiraju kao neka željena razina učinka u budućnosti („budućnost” je ključna riječ u ideji cilja). Ciljne vrijednosti treba razvijati u određenim vremenskim intervalima.
1. Dugoročne ciljne vrijednosti (WIG – Wildly Important Goals, CILJEVI OD IZUZETNE VAŽNOSTI - CIV)
„Ova se nacija treba posvetiti postizanju cilja da prije kraja ovog desetljeća čovjek sleti na Mjesec i sigurno se vrati na Zemlju, Kennedy 1961. = 20.07.1969 to se i desilo, Apollo 11”
Obrnuto proporcionalna realizacija: ako postavite 11-20 CIV-ova nećete ostvariti niti jedan, ako ih postavite 4-10 ostvarit ćete 1 ili 2, ako ih postavite 2-3 ostvariti ćete ih sve
Produljeni vremenski horizont (min 10 godina) omogućuje organizaciji da se ne žrtvuju dugoročni rezultati u korist kratkoročnih probitaka
2. Srednjeročne ciljne vrijednosti (elastični ciljevi)
obično izvedeni raščlanjivanjem CIV-ova, za 3 – 5 godina (npr poboljšanje kreditnog rejtinga za 2 ocjene)
„snažan signal organizaciji da se učini nešto drugačije ili barem umre to pokušavajući (umri muški)”
„Ako postavljate skromne ciljeve, nikad nećete učiniti niša više od skromnog učinka. U doba snažne konkurencije, to je jamstvo da će vas s velikom izvjesnošću pregaziti konkurenti.” Hammer
3. Kratkoročni inkrementalni ciljevi
Put od 1000 km počinje jednim korakom
Na godišnjoj razini (rašlanjivi na mjesece i tromjesečja)
Kvantitativno mjerenje napretka u odnosu na CIV-ove i elastične ciljeve
Sustav ranog upozorenja, pravodobne povratne informacije
11
Priča o strategiji – Sun Tzu, Umijeće ratovanja
70% neuspjeha izvršnih direktora nije rezultat loše strategije, već nesposobnosti da je
provedu (Fortune, 1999.)
Prepreke u provedbi strategije (Kaplan i Norton)
Samo 10% organizacija provodi svoju strategiju
Prepreke u viziji (samo 5% radnika razumije strategiju)
Prepreke u ljudima (samo 25% ključnog osoblja ima poticaje vezane na
strategiju)
Prepreke u menadžmentu (85% menadžerskih timova provodi manje od 1 sata
mjesečno razgovarajući o strategiji)
Prepreke u resursima (60% organizacija ne povezuje budžete s strategijom,
„...41% menadžera bi rađe pralo kućne kuhinjske podove nego prisustvovalo
kolegiju ...” )
Strateška opredjeljenja
Strategija kontinuiteta (status quo, profitna strategija s niskim troškovima i već
postignutom kvalitetom, TDR)
Razvojna strategija (organski, preuzimanja, strateška partnerstva)
Koncentracija (povećanje tržišnog udjela, preuzimanja, primjer Bisnode)
Ekspanzija (nova tržišta - Jamnica)
Integragija (okomita, prema kupcima i prema dobavljačima, Agrokor, Spider grupa)
Diverzifikacija (novi poslovi, promjena tržišta)
Strategija za krizne situacije
Konsolidacija i obnavljanje (zaokret, probiranje i fokusiranje, kontrakcija)
Napuštanje djelatnosti
STRATEGIJA NAPUŠTANJA DJELATNOSTI
Strategija ubiranja plodova brza i spora“žetva” Poboljšanje novčanog tijeka Uz smanjenje troškova a katkad i uz porast
cijena Bez (ili ograničeno) investiranja Problem - gubljenje poduzetničke
motivacije Zahtjeva izuzetno kvalitetan menadžment
Prodaja poduzeća ili dijela Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela
12
Modeli i metodologije u funkciji upravljanja
poslovnom i operativnom izvrsnošću
Izvor: članak “Samoprocjenjivanjem do cjelovite kvalitete”, dr.sc.Ivica Oslić, Ericsson Nikola Tesla
Zajednički tijek procesa svim
modelima i metodologijama
Demingov (Shewartov) PDCA ciklus:
1. planiraj (PLAN) –2. čini (DO) –3. nadziri (CHECK) –4. djeluj (ACT) i
... i tako u krug, uvijek uz više scenarija (minimalno 3)
13
Scenario menadžment u planiranju
Vrijednost informacija u poslovnim procesima
Pobjeđuj, dok je to jednostavno.
Otkrivaj ranjiva mjesta gdje ćeš pobjeđivati s lakoćom. Nikada ne napadaj onoga kojeg je nemoguće pobijediti.
Sam odaberi tržište ili nišu gdje ne možeš izgubiti. Tako ćeš poznati tržište i proučiti okolnosti u kojima je protivnik zreo za poraz.
Pojavi se tamo gdje se protivnici ne mogu pojaviti, kreni tamo gdje te najmanje očekuju. Tamo pođi na način koji te ne umara, tamo ćeš se odmoriti.
Možeš pobijediti tek onda kada poznaš protivnika i osobine okružja. Ako ne poznaš niti jedno od toga, bit ćeš poražen. Ako poznaš samo jedno, ne možeš biti uvjeren u pobjedu.
Iz Umijeće ratovanja, Sun Tzu
Analize internog okruženja Izrada profila poduzećaFunkcijske analize Analiza lanca vrijednostiAnaliza resursaAnaliza performansi (KPI)Benchmarking
Analize eksternog okruženja ETOPKonkurencijaDjelatnostStakeholderiSegmentacijaKljučni kupci...
15
Nekoliko primjera situacija
“interes upravljača vs izvrsnost”
Menadžeri pokušavaju stvoriti kratkoročni dobitak smanjenjem troškova razvoja, obrazovanja, održavanje i slično. Na dugi rok smanjuju konkurentsku sposobnost i poslovnu izvrsnost.
Menadžeri pri ekstremnom fokusiranju na najrentabilnije projekte mogu zanemariti manje rentabilne ali dugoročnije i sa malim rizikom.
Menadžeri mogu posegnuti za pretjeranim korištenjem kreativnog računovodstva.
Menadžeri se mogu usredotočiti na smanjivanje fiksnih troškova po jedinici proizvoda pretjerivanjem u povećanju obima proizvodnje. Time se izlažu riziku da u slučaju nepredvidivih promjena na tržištu, određeni proizvodi brzo postanu nekurentni i bezvrijedna zaliha.
16
Kako se povezuju profili ljudi, njihova motivacija sa
strateškim namjerama
STRATEGIJA POSLOVNI ODGOVOR LJUDISUSTAV PLAĆA I
MOTIVACIJE
INOVACIJA- vodeća je proizvodnost
(razvoj proizvoda i usluga)- predanost inovativnim ljudima - nagrađivanje inovacija
- potreba za ljudima sklonima
riziku
- plaće na temelju tržišnih
kretanja
- fleksibilnost u opisu poslova
- predanost ljudima koji su
spremni učiniti više sa manje
- praćenje troškova rada
konkurencije
- potreba za snalažljivim
ljudima
- povećanje varijabilne
komponente u plaćama
- naglasak na produktivnost
- usredotočenost na kontroling
i specifikacije radnih obaveza
- blizu klijentima i korisnicima- predanost ljudima koji mogu
oduševiti klijente
- ustroj poticaja za
zadovoljstvo potrošača
- savjetovanje klijenata o
najboljim rješenjima
- potreba za komunikativnim
ljudima
- vrednovanje znanja i vještina
u kontaktima s klijentima
povećanje njihovih očekivanja- brzo i široko kretanje po
tržištu
- ubrzavanje vremenskog
ciklusa stvaranja novih
proizovoda i usluga
- operativna izvrsnost
- pronalaženje
najekonomičnijih rješenja
povećanje složenosti
proizvoda i usluga i skraćenje
njihova životnog vijeka
usredotočenost na provedbu
REZANJE TROŠKOVA
NJEGA ODNOSA SA
KLIJENTIMA
The EFQM Excellence Model
u funkciji razvoja izvrsnosti
Deming Prize Model, Malcom Baldrige Model, The Australian Business Excellence Model, su neki od modela koji se primjenjuju širom svijeta. U Europi je raširena primjena modela The EFQM Excellence Model. The European Foundation for Quality Management je neprofitna organizacija osnovana 1988. od 14 uspješnih velikih kompanija sa misijom da bude vodilja u postizanju održive poslovne izvrsnosti u Europi i vizijom da u svjetskom gospodarstvu poraste broj izvrsnih europskih kompanija.
sastavljen je od 8 ključnih elemenata koji se procjenjuju kroz 9 raznih kriterija sa ciljem da se prepozna vrijednost ostvarenih rezultata i osiguraju neovisne povratne informacije potrebne za održavanje stalnog napretka na putu ka poslovnoj izvrsnosti.
DJELATNICI
9 %
REZULTATI
DJELATNIKA
9 %
POLITIKE I
STRATEGIJA
8 %
REZULTATI
KUPACA
20 %
PARTNERSTVA I
RESURSI
9%
REZULTATI
DRUŠTVA
6 %
← INOVACIJE I UČENJE
OSPOSOBITELJI → REZULTATI →
VODSTVO
10%
PROCESI
14 %
KLJUČNI
REZULTATI
USPJEŠNOSTI
15 %
50% 50%
17
KONCEPT POČETAK U RAZVOJU ZRELOST
Orjentacija na
rezultateIdentificirani svi dionici
Potrebe dionika procjenjene i
struktuirirane.
Postoje transparentni mehanizmi
za uravnoteženje očekivanja
dionika.
Fokus na kupceZadovoljstvo kupaca je
procijenjeno.
Ciljevi su povezani sa
očekivanjima i potrebama
kupaca. Istražena je lojalnost.
Pokretači za zadovoljstvo i
lojalnost kupaca su prepoznati,
aktivirani i mjereni.
Vodstvo i svrha
poslovanjaMisija i vizija su definirani.
Poslovne politike, ljudi i procesi
su ujedinjeni. Model za vođenje
postoji.
Temeljne vrijednosti i etički
kodeks postoje i primjenjuju se u
cijeloj organizaciji.
Upravljanje temeljem
činjenica i procesa
Procesi za ostvarenje željenih
rezultata su definirani.
Komparativni podatci i
informacije se upotrebljavaju za
ostvarenje izazovnih ciljeve.
Procesne mogućnosti se
razumiju i koriste se za
unaprijeđenje izvedbe.
PRAKTIČNA PREPORUKA
Za razumijevanje modela i približavanje korisnicima i drugim zainteresiranima, u svrhu vježbe
procjene „gdje se nalazimo sada u odnosu na koncept“ može se iskoristiti sljedeća tablica
sa ključnim elementima i opisima koji iskazuju kada se za neki od elemenata može smatrati da
je u početnoj, razvojnoj ili zreloj fazi:
KONCEPT POČETAK U RAZVOJU ZRELOST
Razvoj ljudi i njihova
uključenost
Ljudi prihvaćaju odgovornost za
rješavanje problema.
Ljudi su kreativni i inovativni u
organizacijskim unaprijeđenjima.
Ljudi su ovlašteni da djeluju i
otvoreno dijele znanje i iskustvo.
Cjeloživotno učenje,
inovacije i
unaprijeđenja
Mogućnosti za unaprijeđenja su
identificirane i koriste se.
Kontinuirano unaprijeđivanje je
prihvaćeni cilj od svih
pojedinaca.
Uspješne inovacije i
unaprijeđenja su rašireni i
integrirani.
Razvoj patnerstavaProces za selekciju i upravljanje
dobavljačima postoji.
Postignuća i unarpijeđenja od
strane dobavljača su prepoznata
i definirani ključni vanjski
partneri.
Organizacija i ključni partneri su
međuovisni. Planovi i politike su
zajednički razvijeni na temelju
dijeljenog znanja
Društveno
odgovorno
poslovanje
Zakoni i zahtjevi okruženja se
razumiju i uvažavaju.
Postoji aktivna uključenost u
zajednicu.
Očekivanja zajednice se mjere i
prema njima poduzimaju akcije.
Postotci uz svaki kriterij govore o njegovom utjecaju u ukupnoj procjeni koja se provodi takozvanom RADAR logikom (Results – Approach – Deployment – Assesment – Review) i upotrebom matrice za bilježenje procjenjenih postignuća (Scoring Matrix).
Ono što model čini dodatno interesantnim je mogućnost da se svaki kriterij može zasebno tretirati i procijenjivati, ovisno o određenoj specifičnoj potrebi organizacije, izvan cjelovite procjene u uobičajenim vremenskim rasponima.
19
Okolnosti iz okruženja
Globalizacija
Skraćivanje životnog vijeka proizvoda i usluga
Umjesto proizvoda traže se usluge koja predstavljaju
cjelovita rješnja za potrebe klijenata
Rastuća konkurencija
Jedan od mogućih dobrih odgovora:
“Strategija plavog oceana” ...
... ili “stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu”
21
Upravljanje troškovima po “Strategiji plavog oceana”
Peter Senge : V disciplina
“teorija učečih organizacija”
....... Da bi se postigli kvalitativni pomaci, nužno je ostvariti proces
“dvostrukog kruga učenja“, tj. rješenja tražiti u promjeni temeljnih postavki,
mentalnih sklopova ili načina razmišljanja:
•od sagledavanja dijelova prema sagledavanju cjeline
•od percipiranja ljudi kao bespomoćnih objekata prema njihovoj percepciji
do percepcije kao aktivnih sukreatora svoje stvarnosti
•od reagiranja na sadašnjost prema kreiranju budućnosti
•od percipiranja linearnih uzročno – posljedičnih veza prema sagledavanju
međusobnih odnosa
•od pojedinačnog prema zajedničkom mišljenju.