UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO PARA LA ADQUISICIÓN DE

LOS EQUIPOS Y MATERIALES DE LAS OBRAS POR ADMINISTRACIÖN.

LEONARDO CARVAJAL ARRIETA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica Noviembre 2006

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue Aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

______________________________ Ing. Yuri Kogan, MAP

Lector No 1

________________________________ Lic. Álvaro Castillo Quesada, MAP

Lector No 2

_________________________________ Ing. Oscar Luis Vega Antonini, MAP

Director del Proyecto

__________________________ Lic. Leonardo Carvajal Arrieta

Sustentante

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Dedicatoria

A mis amigos y familiares, por el apoyo que me brindaron a través de todo el programa de la maestría.

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Reconocimientos

A mis compañeros de la MAP 32, que siempre me apoyaron e impulsaron para hacer las cosas bien, así mismo a mis profesores, de los cuales recibí la guía adecuada para poder terminar esta etapa de mi vida.

Agradezco especialmente a Abel Rivera Hernández, Einer Rodríguez Rojas, Raúl Leiva Gamboa, Lauren Ortega Camacho, compañeros de grupo, con los cuales realice los trabajos prácticos en cada curso, quiénes siempre mostraron empeño, compresión y esfuerzo en bienestar de todos los integrantes.

Finalmente quiero agradecerle al Ing. Oscar Luis Vega Antonini, por sus aportes y la dedicación que mostró, como mentor para mi persona en este trabajo. A los Sres. Alvaro Castillo Quesada y Yuri Kogan, quienes con sus contribuciones hicieron un gran aporte a este trabajo.

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Índice General

Dedicatoria ............................................................................................................................ ii Reconocimientos ................................................................................................................ iii Índice General ..................................................................................................................... iv Índice de Figuras ............................................................................................................... vii Índice de Cuadros ............................................................................................................. viii Lista de Abreviaturas .......................................................................................................... ix Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 1 1 Introducción .................................................................................................................. 4 1.1 Antecedentes ........................................................................................................ 4 1.2 Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG. .................................... 6 1.3 Justificación del proyecto. .................................................................................. 7 1.4 Objetivos del Proyecto: ....................................................................................... 8 2 Marco Teórico ............................................................................................................. 10 2.1 Marco Institucional ............................................................................................. 10 2.1.1 Antecedentes de la Institución. ................................................................ 10 2.1.2 ICE Energía. ............................................................................................... 12 2.1.3 Unidad Estratégica de Negocios, Proyectos y Servicios Asociados. 13 2.1.4 Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. ................................................................. 15 2.1.5 Necesidad del Proyecto. ........................................................................... 16 2.2 Marco de la Administración de Proyectos. .................................................... 18 2.2.1 Procesos de Dirección de Proyectos. ..................................................... 19 2.2.2 Áreas de Conocimiento. ........................................................................... 21 2.2.3 Gestión de la Integración de Proyecto. .................................................. 21 2.2.4 Gestión del Alcance de Proyecto. ........................................................... 22 2.2.5 Gestión del Tiempo del Proyecto. ........................................................... 22 2.2.7 Gestión de la Calidad del Proyecto. ....................................................... 22 2.2.8 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. ................................ 22 2.2.9 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. ..................................... 23 2.2.11 Gestión de las Adquisiciones del proyecto. ........................................... 23 3.1 Descripción de la metodología ........................................................................ 26 3.1.1 Descripción del Método de Investigación .............................................. 26 3.1.2 Fuentes de Información ............................................................................ 26 3.1.3 Tipo de Investigación ................................................................................ 27 3.2 Descripción de las Herramientas .................................................................... 27 3.2.1 Entrevistas Informales. ............................................................................. 27 3.2.2 Juicio de Expertos ..................................................................................... 28 3.2.3 Plantillas. ..................................................................................................... 28 3.2.4 Estructura de División del Trabajo (EDT) .............................................. 28 3.2.5 Diccionario de la EDT ............................................................................... 29 3.2.6 Software ...................................................................................................... 29 3.2.7 Cronograma de Trabajo ............................................................................ 29 3.2.8 Plan de Comunicación .............................................................................. 30

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4 Desarrollo del Contenido .......................................................................................... 31 4.1 Gestión del Alcance del Proyecto. .................................................................. 31 4.1.1 Planificación del Alcance .......................................................................... 31 4.1.2 Activos de los procesos de la Organización .......................................... 31 4.1.3 Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto. ............................... 32 4.1.4 Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar ................................... 32 4.1.5 Plan de gestión del Alcance ..................................................................... 32 4.1.6 Definición del Alcance ............................................................................... 33 4.1.7 Análisis de los Interesados ....................................................................... 33 4.1.8 Mapa de Involucrados ............................................................................... 34 4.1.9 Solicitud de Cambios ................................................................................. 34 4.1.10 Desarrollo de la Estructura de División de Trabajo (EDT) .................. 34 4.1.10.1 Desglose de la EDT ........................................................................... 35 4.1.11 Estructura de la EDT ................................................................................. 38 4.1.12 Diccionario de la EDT ............................................................................... 38 4.1.12.1 Matriz de Responsabilidades de los Involucrados. ...................... 38 4.1.12.2 Línea Base del Alcance .................................................................... 39 4.1.13 Verificación del Alcance ............................................................................ 39 4.1.13.1 Productos Entregables ...................................................................... 39 4.1.13.2 Cambio Solicitados ............................................................................ 39 4.1.14 Control del Alcance ................................................................................... 40 4.1.14.1 Informes de Rendimiento ................................................................. 40 4.2 Gestión del Tiempo ........................................................................................... 41 4.2.1 Definición de las Actividades ................................................................... 41 4.2.1.1 Lista de Actividades ........................................................................... 41 4.2.2 Establecimiento de la Secuencia de Actividades. ................................ 41 4.2.2.1 Registro de las Actividades del Proyecto ....................................... 41 4.2.2.2 Cronograma del Proyecto ................................................................. 43 4.2.2.3 Diagramación del Cronograma ........................................................ 44 4.2.3 Estimación de la Duración de las Actividades. ..................................... 45 4.2.3.1 Duración de las Actividades del Proyecto ..................................... 45 4.2.4 Desarrollo del Cronograma ...................................................................... 45 4.2.4.1 Cronograma del Proyecto. ............................................................... 46 4.2.5 Control del Cronograma ........................................................................... 46 4.2.5.1 Informes de Avance ........................................................................... 46 4.3 Gestión de la Comunicación ............................................................................ 48 4.3.1 Planificación de las Comunicaciones ..................................................... 48 4.3.1.1 Requisitos de las Comunicaciones del Proyecto .......................... 48 4.3.1.2 Tecnologías de las Comunicaciones .............................................. 52 4.3.1.3 Plan de Gestión de las Comunicaciones ....................................... 52 4.3.2 Distribución de la Información ................................................................. 53 4.3.2.1 Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información ........ 53 4.3.2.2 Métodos de Distribución. .................................................................. 53 4.3.3 Informar el Rendimiento ........................................................................... 53 4.3.4 Gestionar los Interesados ......................................................................... 54 4.3.4.1 Métodos de Comunicación ............................................................... 54

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4.3.4.2 Manejo de Conflictos ......................................................................... 55 4.4 Lecciones Aprendidas .............................................................................................. 55 4.5 Cierre del Proyecto ................................................................................................... 56 5 Conclusiones .............................................................................................................. 57 6 Recomendaciones ..................................................................................................... 62 7 Bibliografía .................................................................................................................. 65 8 Anexos ......................................................................................................................... 67 Anexo No 1 ......................................................................................................................... 68 Anexo No 2 ......................................................................................................................... 69 Anexo No 3…………………………………………………………………………:::…..74 Anexo No 4 ......................................................................................................................... 78 Anexo No 5 ......................................................................................................................... 87 Anexo No 6 ......................................................................................................................... 88 Anexo No 7 ......................................................................................................................... 90 Anexo No 8 ......................................................................................................................... 95 Anexo No 9 ......................................................................................................................... 98 Anexo No 10 ..................................................................................................................... 109 Anexo No 11 ..................................................................................................................... 111 Anexo No 12 ..................................................................................................................... 116 Anexo No 13 ..................................................................................................................... 118 Anexo No 14 ..................................................................................................................... 127

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Índice de Figuras Figura No 1, Organigrama del Instituto Costarricense de Electricidad. (ICE, 2006 a) ......................................................................................................................... 11 Figura No 2, Organigrama del ICE Energía. (ICE, 2006 b) .............................. 13 Figura No 3, Organigrama de la UEN PySA. (ICE, 2006 c) ............................. 14 Figura No 4, Organigrama del P.H. Pirrís. (ICE, 2006 d) ................................ 15 Figura No 5, Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección de proyectos. (PMI, 2004) ..................................................................................... 19 Figura No 6, Correspondencia de los grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. (PMI, 2004) ..................................................................................... 20 Figura No 7, Grupos de procesos interactúan en un proyecto. (PMI, 2004) .... 21 Figura No 8, Ejemplo del diagrama de Gantt, Microsoft Project Professional 2003 ......................................................................................................................... 44 Figura No 9, Ejemplo de los avances de barra del Proyecto. ........................... 47 Figura No 10, Ejemplo de los informes de avance. .......................................... 47 Figura No. 11. Diagrama de Recibo de Fondo de Trabajo, A11-PIR-US-04 .... 50 Figura No. 12. Diagrama de tramites de Recibo de Licitaciones y Contrataciones Directas, A11-PIR-US-04 ................................................................................. 51

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Índice de Cuadros Cuadro No 1, Grupos de procesos para la dirección de proyectos y áreas de conocimiento. (PMI, 2004)................................................................................ 25

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Lista de Abreviaturas P.H.Pirrís: Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. PMI: Project Management Institute. ICE: Instituto Costarricense de Electricidad. JBIC: Japan Bank for International Cooperation. PFG: Proyecto Final de Graduación. UEN PySA: Unidad Estratégica de Negocios Proyectos y Servicios Asociados. CAP: Centro de Apoyo a Proyectos. MET: Maquinaría, Equipos y Transportes. BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica. EDT: Estructura de División de Trabajo. AP: Administración de Proyectos. USAM: Unidad de Suministros y Administración de Materiales. SETEC: Servicios Técnicos. UGP: Unidad de Gestión de Pago.

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Resumen Ejecutivo La Dirección del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís (P.H. Pirrís), en su afán por elevar el nivel de madurez de la Administración de Proyectos, en algunos programas que se encuentran en su fase de ejecución, viene impulsando el desarrollo de sub proyectos, por medio de la metodología que establece el Project Management Institute (PMI, 2004), para la administración de los mismos. Un ejemplo de esto es el proyecto “Adquisición de Materiales y Equipos para las Obras por Administración”, para el cual se desarrolla esta guía, por medio de la cual, se busca lograr soluciones alternas a los posibles problemas que puedan presentarse, así como el establecimiento de herramientas y técnicas que puedan mejorar su gestión, con el fin de volverlo más eficiente, lograr la integración de los miembros del equipo y sus involucrados. Así mismo, establecer una adecuada gestión de la documentación, lo cuál permitirá una mejor planificación de otros proyectos similares. El objetivo general es brindar al equipo de proyecto una guía que pueda servirles para su desarrollo, y a la vez, les facilite las herramientas y técnicas necesarias para la adecuada gestión de las áreas de alcance, tiempo y comunicación, de acuerdo al Project Management Institute (PMI, 2004). Se identificaron los siguientes objetivos específicos; establecer un documento que sirva de guía para el desarrollo del proyecto; entregar una serie de técnicas y herramientas que les sirvan para la ejecución del mismo, como por ejemplo, plantillas y lineamientos que les ayuden a realizar un adecuado control integrado de cambios; establecer los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización, que sean considerados por el equipo del proyecto; definir claramente el alcance del Proyecto; identificar los involucrados, así mismo establecer los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo; construir una estructura de división del trabajo, que les permita visualizar los entregables, sub entregables y tareas, así como el responsable de cada una de estas y su respectivo significado en un diccionario; definir un cronograma de trabajo que identifique el período de tiempo en que cada tarea debe ser desarrollada y las relaciones con las demás tareas; elaborar una matriz de responsabilidades que les permita tener claridad a los miembros del equipo sobre su participación y elaborar un plan de comunicaciones que admita el trasiego de información, de una manera clara y rápida. Para cubrir la parte metodológica de ésta investigación, se enfatiza en el método de observación, mediante la aplicación de entrevistas informales, a los miembros del equipo de proyecto de “Adquisición de Equipos y Materiales para las Obras por Administración“, así como en la metodología del Project Management Institute (PMI) para la Administración de Proyectos. El tipo de investigación es documental, buscando profundizar y aportar información, herramientas y técnicas al equipo de proyecto para el desarrollo del mismo. Es importante indicar la utilización de herramientas que permitirán el éxito

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del proyecto, como por ejemplo las entrevistas, el juicio de expertos, plantillas, la creación de una estructura de división del trabajo y un cronograma entre otros. Se ha incluido una persona que fungirá como Administrador del Proyecto, el cuál posee los conocimientos necesarios en la metodología del PMI, para ayudar al Director a integrar el grupo de trabajo, implementar adecuadamente las herramientas y técnicas que establece la norma, así como llevar el pulso del mismo, indicando avances, retrasos, acciones correctivas a tomar, recomendaciones, etc. Se desarrollarán tres áreas de la AP, a decir, la Gestión de Alcance, donde se delimita el proyecto, se define que vamos hacer y hasta donde se debe llegar y la constitución del mismo Posteriormente la Gestión Tiempo nos indica en cuantas actividades se desglosa nuestro trabajo, así como el desarrollo de estas para lograr cada entregable, nos muestra también la duración de cada una y su interrelación con las demás. Finalmente, la Gestión de la Comunicación nos indicará los pasos a seguir para que ésta llegue a cada interesado de forma oportuna y veraz, abarcando quién la genera, quién la recibe, el período de tiempo en que se debe de generar y por que medio se le hará llegar. Con esto, es más fácil alcanzar el éxito de acuerdo a lo establecido y cubrir las expectativas de nuestro cliente. Dentro de las conclusiones más sobresalientes, se destaca la importancia de controlar los proyectos de una forma más eficiente, en comparación a cómo se habían venido haciendo las cosas y el gran aporte que la AP le ha dado en este apartado a la Dirección de Proyectos. Otro punto importante es que la Dirección del P.H. Pirrís incursiona en el tema al incluir en los equipos de proyectos, personas que no son especialistas del tema cenntral, los cuales poseen el suficiente conocimiento en la metodología del PMI, para ayudar al Director a su implementación. De acuerdo al tipo de proyecto y bajo sus propias características, se pueden desarrollar parcialmente las áreas de conocimiento del PMI (2004) y lograr el éxito en la aplicación de técnicas y herramientas durante su ejecución A pesar de los pasos que viene dando la Dirección de P.H. Pirrís, en busca del cambio de mentalidad con la introducción de la norma, todavía hay algunas jefaturas funcionales que ven con cierta renuencia este tipo de cosas, por lo que se presentan algunos obstáculos para elevar la madurez de la organización. Dentro de las recomendaciones más importantes está; mejorar el control en las gestiones que se desarrollan, no solo buscar implementar nuevas técnicas y herramientas, sino que su implementación se haga con éxito Es importante darle mayor énfasis a la planeación, haciendo ver a los involucrados que es una de las piezas claves de todo proyecto y que como tal, necesita que le den el tiempo justo para su desarrollo. Es fundamental que los colaboradores claves en el Proyecto, no solo a alto y medio nivel, sino que todos empiecen a manejar el lenguaje de la norma, por lo que se solicita, a la Dirección del P.H. Pirrís el establecimiento de un programa de capacitación y formación.

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Si la comunicación es un pilar en el desarrollo de proyectos, se debe de mejorar la misma con algunos interesados externos, los cuales se salen del control de Director del Proyecto de Adquisiciones, pero que sí pueden afectar en forma positiva o negativa. Así mismo, se debe establecer un lugar dentro del P.H. Pirrís, que tenga las funciones de un Centro de Documentación, donde se pueda ubicar toda la información que se recolecta, no solo en este Proyecto sino en los demás trabajos que se están desarrollando, que sea de fácil acceso y que mantenga un orden cronológico de los hechos, tanto en forma física como electrónica. Finalmente, se insta a la Dirección del P.H.Pirrís para que siga con su esfuerzo en la motivación de sus colaboradores, para lograr, una formación académica en la Administración de Proyectos, bajo la metodología del PMI (2004).

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1 Introducción

1.1 Antecedentes El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), dentro de su plan estratégico de

expansión eléctrica para el país, determinó la ejecución de la etapa constructiva,

del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís (P.H. Pirrís) a partir de 1999, una vez confirmado

el préstamo para su financiamiento, por parte del Japan Bank for International

Cooperation (JBIC), se procede a iniciar la construcción del mismo, ya que por sí

solo el ICE no habría podido financiar una obra de la magnitud de este.

En el año 2000, personeros del P. H. Pirrís debieron iniciar negociaciones con el

JBIC, con el fin de establecer las adquisiciones necesarias, las cuales serían por

medio de licitaciones públicas. Estas debían amoldarse al mercado del país y a las

necesidades del P.H. Pirrís, ya que el Banco pretendía una forma diferente de

adquisición, que no se ajustaba a nuestra legislación y no era conveniente para

P.H. Pirrís, por lo que se les propuso adquirir los equipos y materiales por medio

de tres licitaciones públicas.

Estas licitaciones se dividirían en seis fórmulas cada una, conteniendo los

diferentes equipos y materiales necesarios para la construcción de obras

importantes, como la Excavación del Pozo de Casa Máquinas, las Obras Civiles

de los Campamentos, la Excavación del Túnel de Conducción, Producción de

Agregados y la Inyección de las Cortinas de Impermeabilización del Sitio de la

Presa.

Aceptada la propuesta por parte del JBIC para realizar las compras, se formó un

equipo multidisciplinario, que reunió a un grupo de expertos, según los equipos y

materiales licitados. Su basta experiencia, conocimiento en adquisiciones y la Ley

de Contratación Administrativa, más sus habilidades para trabajar en equipo y

liderazgo situacional que otros poseen y su experiencia para comunicarse,

adicionalmente a que algunos de los miembros habían trabajado en varios

proyectos similares, facilito la confección de los carteles licitatorios, poniendo

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atención tanto a la parte técnica como a los requerimientos legales, a los que hay

que ajustarse para realizar adquisiciones a nivel de empresas del estado.

Una vez realizado todo el proceso de montaje de los carteles, se procedió a la

publicación y recepción de ofertas de los posibles adjudicatarios. El proceso de

adjudicación de las tres licitaciones tomó cerca de dos años, donde participaron la

mayoría de los miembros actuales, y bajo el liderazgo del Ing. Álvaro Bolaños

Ramírez, quien ocupa el puesto funcional de la jefatura de Servicios Técnicos

(SETEC) del P.H. Pirrís.

Para el año 2005 las licitaciones y cada una de sus fórmulas estabas adjudicadas,

restando únicamente la recepción y pago de los equipos y materiales

correspondientes a las licitaciones públicas No 7254, No 7255 y No 7256, las

cuales se identificaron a nivel de todos los involucrados como los lotes 4, 5 y 6 del

financiamiento JBIC.

A partir del año 2006 nace la inquietud del Director del P.H. Pirrís, Ing. Oscar Luis

Vega Antonini, de conjuntar un equipo para la gestión del proyecto de “Adquisición

de los Equipos y Materiales para las Obras por Administración”, capaz de llevar a

cabo la recepción y pago de los equipos y materiales contemplados en estas

licitaciones.

Al detectarse la importancia de gestionar la calidad del proyecto en paralelo con la

calidad del producto, se tomó la decisión de utilizar los principios, conocimientos y

mejores prácticas de la Administración de Proyectos, de acuerdo a la metodología

del Project Management Institute (PMI, 2004), poniendo atención a la debida

gestión de las salidas propias de la dirección de proyectos.

El valor agregado es afianzar los pasos que la organización se encuentra dando,

en este momento para aumentar el nivel de madurez en Administración de

Proyectos, brindándole herramientas y técnicas que mejoren la gestión de este

proceso final, para la Adquisición de los Equipos y Materiales para las Obras por

Administración. Por esto conjuntamente al equipo, se nombra a un Administrador

del Proyecto, que pueda introducir las herramientas y técnicas de la norma y que

pueda apoyar al Director en su implementación.

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Se pretende, finalmente, mediante una adecuada aplicación de los procesos de

Seguimiento y Control y de Cierre, gestionando apropiadamente toda la

documentación, permitir en futuros proyectos similares, tener una referencia a

través del mejoramiento, tanto de los “Factores de la Empresa” como de los

“Activos de los Procesos”.

1.2 Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG.

Debido a la necesidad que tiene el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís de cumplir con la

ejecución de algunas de sus principales obras, entre ellas la Excavación del Pozo

de Casa Máquinas, las Obras Civiles de los Campamentos, la Excavación del

Túnel de Conducción, Producción de Agregados, la Inyección de las Cortinas de

impermeabilización del Sitio de la Presa, etc, es necesario el ingreso de los

equipos y materiales adquiridos en las fechas establecidas en los carteles

licitatorios.

Un atraso en la entrega de los equipos y materiales puede impactar

negativamente dichas obras, elevar los costo totales del P.H. Pirrís, afectar o

saturar la ruta crítica y hacer que la planta como tal, pierda rentabilidad para el

ICE. Igualmente estaría desplazándose la fecha de finalización del Proyecto, lo

cual no es conveniente debido a los compromisos adquiridos con la Dirección de

la Unidad Estratégica de Negocios de Proyectos y Servicios Asociados (UEN

PySA).

Así mismo, el P.H. Pirrís requiere garantizarse la ejecución del Presupuesto JBIC

para el año 2006, esto de acuerdo al plan presupuestario establecido por la UEN

PySA, con el fin de no comprometer los recursos de este mismo financiamiento

para el 2007, ya que esto afectaría negativamente el desempeño a nivel financiero

de P.H. Pirrís y ocasionaría recortes de presupuesto para el año entrante.

Finalmente se debe cumplir con los compromisos de ejecución del préstamo JBIC,

establecidos mediante la aprobación de la Ley 8117, donde se establecen los

acuerdos que ambas Instituciones deben cumplir y no poner en riesgo

principalmente la credibilidad crediticia del ICE.

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Con la implementación de la metodología del PMI (2004), es factible buscar

soluciones alternas a los posibles problemas que puedan presentarse, así como

establecer herramientas y técnicas que puedan mejorar la gestión del proyecto de

“Adquisición de Equipos y Materiales para las Obras por Administración”, con el fin

de volverlo más eficiente, lograr la integración de los miembros del equipo y sus

involucrados, logrando un documento que permitirá una mejor planificación de

otros proyectos similares.

1.3 Justificación del proyecto.

Con el desarrollo de este proyecto, se establecen una serie de beneficios y

aportes, tanto para el equipo que realizará el proyecto como para el P.H. Pirrís.

La implementación de un documento bajo la metodología del PMI (2004), apoyará

el esfuerzo de la Dirección del P.H. Pirrís en la gestión de la Administración de

Proyectos, y de elevar la madurez de la organización, la cual es escasa a pesar de

los 50 años que tiene el ICE en la ejecución de proyectos de generación eléctrica .

Se analizarán y se le proveerá al equipo del proyecto, herramientas y técnicas

basadas en esta metodología PMI (2004). Adicionalmente, contarán con los

medios adecuados para documentar los logros, limitaciones y lecciones

aprendidas, que en el desarrollo del proyecto puedan presentarse.

A pesar de pertenecer a la llamada tecnología blanda, el P.H.Pirrís esta

incursionando en este tema nuevo, el cual el ICE no ha utilizado para desarrollar

proyectos. Con esto, se espera lograr la ejecución del presupuesto del 2006,

cumplir con el programa establecido para el proyecto, y obtener los equipos y

materiales de las licitaciones a tiempo, para continuar con la ejecución de las

obras, lo cuál disminuirá la sub ejecución del presupuesto del 2006. Esto evita

comprometer el presupuesto del año entrante, no se satura u obliga la ruta crítica

del P.H. Pirrís, por posibles atrasos con la ejecución de las obras y se cumplen

con los compromisos adquiridos con el JBIC.

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Importante indicar que con esto, el inicio y ejecución de las obras no se ve

afectado, lo cual evita que se eleve el costo total del P.H. Pirrís y se siga

manteniendo rentable para el ICE, ayudando a los objetivos estratégicos de la

Institución, como lo son la finalización de la planta para el 2010, seguir

manteniendo costos bajos en la producción, lo cual se traduce en un servicio de

electricidad accesible para todos los costarricenses.

1.4 Objetivos del Proyecto:

General

Brindar una guía con las herramientas y técnicas necesarias, para la adecuada

gestión de las áreas de conocimiento del alcance, tiempo y comunicación, que

ayuden al éxito de la adquisición de los equipos y materiales de las obras por

administración, de acuerdo al Project Management Institute (PMI).

Específicos

1. Establecer un documento que sirva de guía para el desarrollo del proyecto

basado en la Administración de Proyectos.

2. Identificar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos

de la organización, que sean considerados por el equipo del proyecto.

3. Proponer técnicas y herramientas que les sirvan para el desarrollo del Proyecto,

como por ejemplo, plantillas y lineamientos que les ayuden a realizar un adecuado

control integrado de cambios.

4. Definir el alcance del Proyecto para la Adquisición de los Equipos y Materiales

de las Obras por Administración.

5. Realizar una adecuada identificación de los involucrados, así como el

establecimiento de los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del

equipo.

6. Construir una estructura de división del trabajo, con su respectivo diccionario

que permita a los miembros del equipo visualizar los entregables, sub entregables

y tareas del proyecto, así como el responsable de cada una de estas.

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7. Definir un cronograma de trabajo que identifique el período de tiempo en que

cada tarea debe ser desarrollada y la interrelación con las demás tareas.

8. Elaborar una matriz de responsabilidades que permitan tener claridad a los

miembros del equipo sobre su participación dentro del proyecto.

9. Elaborar un plan de comunicaciones que permita el trasiego de información de

una manera clara y rápida.

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2 Marco Teórico

2.1 Marco Institucional

2.1.1 Antecedentes de la Institución.

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado en 1949, a fin de

resolver los problemas de suministro de energía que afectaban al país y en busca

del desarrollo nacional futuro.

En 1963, se le asignan los servicios de telecomunicaciones considerados

anteriormente servicios privados. El ICE es el resultado del esfuerzo de muchos

costarricenses que emprendieron sus tareas en dos áreas estratégicas para el

desarrollo del país, la industria eléctrica y las telecomunicaciones.

Los eventos que dieron pie a su desarrollo no fueron fortuitos, sino que

obedecieron a una necesidad nacional de definir nuestro propio destino. El ICE es

una institución autónoma, cuyo objetivo primordial es desarrollar en forma racional

las productoras de energía y telecomunicaciones.

Para dicho fin, la institución se ha dividido organizacionalmente en dos grandes

áreas, una responsable de las telecomunicaciones y otra responsable de la parte

de energía eléctrica, estás a su vez se dividieron en unidades estratégicas de

negocios que se encargan de gestionar las diferentes partes de cada una de las

grandes áreas del ICE.

Misión

“Servir a los mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones e

información, con niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque

de multiservicios y aplicaciones, para satisfacer las crecientes y variadas

necesidades de los clientes, manteniendo una posición de liderazgo en los nuevos

segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo con el marco

jurídico vigente”. (ICE, 2006 a).

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Visión

“Empresa propiedad del Estado, competitiva, líder en el mercado de las

telecomunicaciones, información e industria eléctrica con la mejor tecnología y

recurso humano al servicio del cliente y la sociedad costarricense, que contribuya

con el desarrollo económico, social y ambiental, promoviendo la universalidad del

servicio en el ámbito nacional y el uso racional de los recursos naturales”. (ICE,

2006 a).

En la siguiente figura se muestra la representación grafica del ICE, interesándonos

la posición del Sector de Energía. (ICE, 2006 a)

Figura No 1, Organigrama del Instituto Costarricense de Electricidad.

(ICE, 2006 a)

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2.1.2 ICE Energía.

El ICE fue creado el 8 de abril de 1949, mediante el decreto Ley No 449, por la

Junta Fundadora de la Segunda República, a fin de resolver los problemas de

suministro de energía que afectaba al país y en busca del desarrollo nacional

futuro.

La solución al problema energético del país se dio mediante la construcción de

plantas de generación eléctrica de gran capacidad. De allí salieron las plantas

hidroeléctricas, las cuales utilizan la energía potencial del agua para convertirla en

energía eléctrica; plantas térmicas, que aprovechan la energía química del

combustible para la producción de electricidad; plantas geotérmicas, que utilizan la

energía almacenada bajo la superficie de la tierra, proyectos eolicos, que utilizan

la fuerza del viento para la generación de energía eléctrica; plantas menores,

proyectos y estudios en búsqueda de explotar en forma adecuada, los recursos

energéticos del país con el fin de contribuir a su desarrollo y progreso.

Dentro del sector energía, se encuentra la Unidad Estratégica de Negocios (UEN),

de Proyectos y Servicios Asociados, a la cuál pertenece el P.H. Pirrís, de ambas

se hablará más adelante.

Los elementos estratégicos del sector de energía, se muestran a continuación, así

como la estructura organizacional, la cuál se presenta en la figura siguiente. (ICE,

2006 b)

Misión

“Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un

servicio de electricidad que supera las expectativas de bienestar, comodidad y

progreso de todos los costarricenses.” (ICE, 2006 b)

Visión

“Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto a la calidad,

continuidad, solidaridad, universalidad y precio competitivo del servicio, a la

satisfacción de los clientes, al desarrollo sostenible de los recursos energéticos

renovables y al manejo del medio ambiente; y ser reconocida como un factor

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fundamental para el desarrollo económico y social del país, como un símbolo de la

capacidad y la democracia costarricense y como un líder de la integración eléctrica

de América Central.” (ICE, 2006 b)

La siguiente figura muestra la representación grafica, del sector de energía del

ICE, donde se ubica la UEN PySA. (ICE, 2006 b).

Figura No 2, Organigrama del ICE Energía. (ICE, 2006 b)

2.1.3 Unidad Estratégica de Negocios, Proyectos y Servicios Asociados.

La Unidad Estratégica de Negocios de Proyectos y Servicios Asociados (UEN

PySA), encierra toda la gestión sobre la generación eléctrica, construcción de

proyectos térmicos, eólicos, geotérmicos y hidroeléctricos, etc, así mismo la

construcción de las líneas de de transmisión encargadas de la distribución

eléctrica por el país, también mantiene bajo sus órganos al Centro de Apoyo a

Proyectos (CAP) y Maquinaria, Equipos y Transportes (MET), los cuales dan

Sub Gerenciadel Sector Energía

Proyectos y ServiciosAsociados

Centro Nacionalde Planificación

Eléctrica

Transporte deElectricidad

Producción deElectricidad

Centro Nacionalde Control de

Energía

Servicio alCliente

14

soporte a la gestión de los proyectos de generación eléctrica. Dentro de esta

unidad se encuentra el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.

Visión

”La UEN Proyectos y Servicios Asociados continuará siendo un área estratégica

del ICE, demostrando su capacidad técnica en el desarrollo de proyectos de

infraestructura, tanto en el ámbito nacional como internacional, con un enfoque

integral de costos, calidad, medio ambiente y en las condiciones óptimas de

trabajo.” (ICE, 2006 c)

Misión

”Desarrollar y comercializar proyectos y servicios asociados a la industria eléctrica

que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.” (ICE, 2006 c).

A continuación se presenta la representación gráfica, de la UEN PySA. (ICE,

2006c).

Figura No 3, Organigrama de la UEN PySA. (ICE, 2006 c)

Estudios Básicos de Ingeniería

Construcción

Comercialización

GESTIÓN ADMINISTRATIVA-

FINANCIEROLogística ,Recursos Humanos, Soporte Administrativo,Gestión Informática, Adquisición Bienes y Servicios,Financiero-Contable,Ingeniería Económica yContratación Directa

Centros de Servicio

Unidades de Apoyo

Proyectos - Estructura temporal

DIRECCION GENERAL

SOPORTE GERENCIALGestión del Sistema

Apoyo Gerencial

COORDINACIÓN GRAL. PROYECTOSGestión de Proyectos

Centro de Apoyo a Proyectos

EXTERNOS INTERNOS

Proyectos de GeneraciónEléctrica

Proyectos de Líneas deTransmisión y Subestac.

Otros Proyectos

CLIENTES

Construcción

Diseño

Recurso Geotérmico

Exploración Subterránea

Gestión Ambiental

Investigación y Desarrollo

Control Interno

15

Director del Proyecto

Ing. Oscar Luis Vega Antonini

Contratos Ing. Irene Zúñiga Luna

Gestión AmbientalBiol. Jorge Rosales B

Ingeniería Ing. Juan Arias F.

Construcción Ing. Eduardo Mora B.

Administración Lic. Alvaro Castillo Q

Planeamiento y Control

Ing. Wagner Flores Siles

Control de CalidadIng. Abel Rivera H.

USAM Tec. Jorvin Rojas Alfaro

Gestión del SistemaIng. Sandy Mora Orozco

Seguridad Ocupacional

Tec. Arianna López G.

Manejo Integral de La Cuenca

Ing. Luis Meléndez M.

2.1.4 Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís (P.H. Pirrís), nace como parte de la estrategia de

expansión eléctrica del país por parte del ICE, básicamente consiste en la

construcción de una planta de generación eléctrica, cuya zona de influencia se

ubica entre los cantones de León Cortes, Tarrazú, Dota, Aserrí y Parrita.

La parte de ejecución del P.H. Pirrís, inicio sus obras en el año de 1999, con el fin

de poder instalar una planta con capacidad de producción de 128 Mega Watts.

Para poder realizar una obra de la magnitud de Pirrís, la búsqueda de

financiamiento externo fue indispensable para su ejecución, en donde destaca la

participación del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y el

Japan Bank for International Cooperation (JBIC).

Inicialmente se estableció un período de 7 años para su finalización, pero debido a

una serie de cambios cuyo control, ha estado a los niveles de la Dirección y Sub

Gerencia del ICE, por lo que el P.H. Pirrís culminara su fase constructiva en el

2010.

Su organización funcional, se compone de una Dirección, quién gestiona la

ejecución de éste, la cual cuenta con diferentes áreas de apoyo y especialización,

como se muestra en la siguiente figura. (ICE, 2006 d).

Figura No 4, Organigrama del P.H. Pirrís. (ICE, 2006 d)

16

Misión

“Desarrollar el P.H. Pirrís en el tiempo y presupuesto establecidos por medio de

una cultura orientada hacía el trabajo en equipos multidisciplinarios; con un

adecuado uso de los recursos y los más altos estándares de calidad “

(ICE, 2006 d).

Visión

“Concluir con éxito la construcción del P.H. Pirrís para colaborar con la generación

de electricidad, a fin de satisfacer la demanda nacional, en conformidad con los

requisitos del cliente y en armonía con el desarrollo integral de las comunidades

aledañas.” (ICE, 2006 d).

La estrategia de la Dirección es ir implementando poco a poco, la Administración

de Proyectos, bajo la metodología del Project Management Institute (PMI, 2004),

en los diferentes proyectos que se ejecutan dentro del mismo, tal como esta

sucediendo con el Revestimiento del Túnel de Conducción, el Manejo Integral de

la Cuenca, Ambiente de Control Interno, la Adquisición de Equipos y Materiales de

las obras por Administración, la Ruta de Acarreo, etc.

Para esto y dada la falta de personal con conocimientos en la Administración de

Proyectos, la Dirección del P.H. Pirrís ha iniciado un plan de capacitación con el fin

de lograr nivelar a personal clave, de esta manera empezar a desarrollar un

cambio en la cultura funcional con la que siempre se ha trabajo. Es a partir de aquí

y con el apoyo de la Dirección del P.H. Pirrís, que se plantea la necesidad de

desarrollar un proyecto para gestionar la “Adquisición de Materiales y Equipos de

la Obras por Administración” por medio de la A. P.

2.1.5 Necesidad del Proyecto.

El Proyecto es un ente privado que maneja fondos públicos, por lo que esta sujeto

al marco jurídico establecido por el estado costarricense para las organizaciones

estatales. Dentro de las leyes que lo atañen, se encuentra la Ley de Contratación

Administrativa, que dicta las formas legales que el P.H. Pirrís debe seguir para las

adquisiciones, las cuáles se efectúan por medio de la Unidad de Suministros y

17

Administración de Materiales (USAM), manteniéndose en este lugar, únicamente

los expedientes del trámite normal que la ley exige, sin documentar nada más y

sin seguir una metodología estructurada.

Parte de los fondos con los que se financiaran algunas de las obras del P.H. Pirrís,

provienen del JBIC, quién propuso inicialmente diferentes formas de adquisición,

diferentes a las que el Proyecto esta sujeto por la legislación costarricense.

Una vez que se autorizo el préstamo, mediante la Ley No 8117 en el año 2000, se

iniciaron negociaciones con el banco para establecer una forma más conveniente

de compra, la cuál se ajustara a nuestra legislación.

Con esta negociación se pudo dividir los equipos y materiales en tres licitaciones

públicas (ICE, 2005 a, b ,c), que a su vez se repartieron en seis fórmulas,

compuestas de la siguiente manera: Licitación pública No 7254 (lote 4), contiene

Vagonetas, Compresores, Planta de Concreto, Quebrador, Montacargas y

Perforadores Jumbo. Licitación pública No 7255 (lote 5), se encuentran las Grúas,

Vibradores y Soldadoras, Auto bomba, Equipo de Perforación e Inyección, Equipo

de Laboratorio y Vehículos. Licitación pública No 7256 (lote 6), Acero de Refuerzo

y Láminas, Formaleta para Casa de Máquinas, Cemento y Aditivos, Pintura,

Soldadura y Formaleta Telescópica.

Una vez que el JBIC aceptó la propuesta para realizar las compras, se formó un

equipo multidisciplinario que reunió expertos según los equipos y materiales

licitados, con conocimientos en adquisiciones y en la Ley de Contratación

Administrativa, el cuál se encargaría de desarrollar los carteles licitatorios,

poniendo atención tanto a la parte técnica como a los requerimientos legales, a los

que tiene que ajustarse toda empresa gubernamental para realizar las

adquisiciones.

Una vez realizado todo el proceso del montaje de los carteles, se procedió a la

publicación y recepción de ofertas de los posibles adjudicatarios. El proceso de

adjudicación de cada una de las licitaciones tomó cerca de dos años. Esta fase

estuvo a cargo del Ing. Álvaro Bolaños Ramírez y su equipo de trabajo.

18

Para el 2005 las licitaciones estaban adjudicadas, restando la recepción y pago

de los equipos y materiales correspondientes a las licitaciones públicas No 7254,

No 7255 y No 7256, las cuales se identificaron a nivel de todos los involucrados

como los lotes 4, 5 y 6 del financiamiento JBIC.

A partir del 2006 nace la inquietud del Director del P.H. Pirrís, Ing. Oscar Luis

Vega Antonini, de conjuntar un equipo de proyecto, capaz de llevar a cabo la

recepción y pago de los equipos y materiales contemplados en estas licitaciones.

Básicamente serían los mismos miembros de los trabajos anteriores, las cuales

tienen gran relación con el tema.

Al detectarse la importancia también de gestionar la calidad del proyecto en

paralelo con la calidad del producto, se tomó la decisión de utilizar los principios,

conocimientos y mejores prácticas de la Administración de Proyectos, de acuerdo

a la metodología del Project Management Institute (PMI, 2004).

El valor agregado es afianzar los pasos que la organización se encuentra dando

en este momento para aumentar el nivel de madurez en Administración de

Proyectos, además de brindar herramientas y técnicas que mejoren la gestión del

proceso final de la Adquisición de los Equipos y Materiales para las Obras por

Administración. Finalmente, mediante una adecuada aplicación de los procesos de

Seguimiento y Control y de Cierre, gestionando apropiadamente toda la

documentación, permitir en futuros proyectos similares, tener una referencia a

través del mejoramiento, tanto de los “Factores de la Empresa” como de los

“Activos de los Procesos”.

2.2 Marco de la Administración de Proyectos.

La administración de Proyectos viene tomando un auge enorme en diferentes

organizaciones del país y a nivel internacional. Siendo el ICE una institución

dedicada a la ejecución de proyectos de generación eléctrica, la Dirección del P.H.

Pirrís, ha empezado a proponer un cambio en la forma en como se han venido

ejecutando éstos, por lo que ha buscado una estrategia para volverlo más

proyectizado, con lo cuál se ha empezado a implementar la Administración de

19

Proyectos bajo la metodología del PMI (2004), para desarrollar los diferentes sub

proyectos que se encuentran dentro del P.H. Pirrís.

Es por eso que la aplicación de la Administración de Proyectos para la ejecución

de la “Adquisición de Materiales y Equipos para las Obras por Administración” es

importante, definida esta como “La aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos del proyecto” (PMI, 2004).

La importancia en el desarrollo de este proyecto radica en, proporcionar al

equipo de proyecto herramientas y técnicas para el seguimiento y control del

mismo. Así mismo reforzar las áreas de experiencia que necesita el equipo

ejecutor, de acuerdo al PMI, (2004), como se muestra en la siguiente figura.

Figura No 5, Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección de proyectos. (PMI, 2004)

2.2.1 Procesos de Dirección de Proyectos.

Estos procesos de dirección de proyectos, interactúan entre si desde la fase inicial

del proyecto hasta su finalización. Contempla cinco procesos que el equipo del

20

proyecto debe desarrollar, entre los que se encuentran el proceso de iniciación,

donde se autoriza el proyecto por la dirección o patrocinador del mismo y es el

visto bueno para que el equipo inicie; otro proceso el cuál es el que más tiempo le

puede tomar al equipo, es el de planificación, donde básicamente se define que es

lo que se va hacer y como. Posteriormente están los procesos de ejecución, que

son la puesta en marcha e involucran a todos lo interesados, así como recursos,

técnicas, herramientas, etc. Dentro de los procesos más importantes están los de

seguimiento y control, los cuales se encargan de monitorear el avance del

proyecto, el cumplimiento de los entregables y las acciones correctivas que deben

tomarse, además de la respectiva documentación que se genere en el transcurso

de la ejecución. Finalmente los procesos de cierre se dan una vez que el

entregable final ha sido aceptado. (PMI, 2004)

Figura No 6, Correspondencia de los grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. (PMI, 2004)

Estos procesos interactúan entre sí, desde el inicio del Proyecto, hasta el final del

mismo. Algunos de lestos procesos se traslapan con otro o varios. Otros están

presentes durante todo el ciclo de vida del proyecto.

21

Figura No 7, Grupos de procesos interactúan en un proyecto. (PMI, 2004)

2.2.2 Áreas de Conocimiento.

La administración de Proyectos bajo la metodología del PMI, (2004), muestra

nueve áreas de conocimiento para la gestión de los proyectos, pero la misma

norma indica que no necesariamente deben, incluirse todas las áreas para

ejecutar un proyecto, sino que la gestión del mismo se puede centrar en una, dos,

cuatro o siete de estás áreas, dependiendo del proyecto (PMI, 2004).

Aunque seguidamente definiremos cada una de las áreas, para la ejecución de

este proyecto, se incluirán solo tres de las nueve áreas de conocimientos, a decir,

Alcance, Tiempo y Comunicación.

2.2.3 Gestión de la Integración de Proyecto.

Debido a que los equipos de proyectos son compuesto por diferentes miembros y

la mayoría de las ocasiones estos pertenecen a diferentes disciplinas, es

importante la unificación e integración del grupo. Así mismo se deben identificar

las diferentes áreas que se establecerán dentro del proyecto como las

primordiales para lograr el éxito. Adicionalmente es una forma de manejar los

conflictos y tomar decisiones bajo las diferentes acciones correctivas que se

deben realizar para que el proyecto siga el curso necesario.

“El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los

procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y

22

coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de

los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.” (PMI, 2004)

2.2.4 Gestión del Alcance de Proyecto.

El alcance delimitará el proyecto, se referirá a lo que se debe hacer y hasta donde

llegar para lograr el éxito, tomando en cuenta que cuando se habla del alcance se

puede referir al alcance del producto o del proyecto, definido en este trabajo al del

producto. (PMI, 2004)

2.2.5 Gestión del Tiempo del Proyecto.

Aquí se definirán las actividades y recursos que comprende el proyecto, secuencia

y duración, que ayudarán a la consecución del proyecto en el tiempo planificado,

ayudado por el desarrollo y control del cronograma, que servirá de guía a los

miembros del equipo y podrá mostrar el avance o retraso que se tenga para cada

entregable, ayudando así a establecer medidas correctivas. Según Chamoun,

(2002), “Son los procesos requeridos para asegurar que el Proyecto termine de

acuerdo al Programa”

2.2.6 Gestión de los Costes del Proyecto.

“La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la

planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de

forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.”

(PMI, 2004).”

2.2.7 Gestión de la Calidad del Proyecto.

Son los procesos que muestran los parámetros que indican, si el proyecto está

cumpliendo con las expectativas y requisitos de calidad del cliente final, así como

las herramientas y técnicas necesarias para medir la calidad del mismo dentro de

la ejecución.

2.2.8 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

La gestión de Recursos Humanos permitirá al proyecto saber si la organización

cuenta con el material humano para desarrollar el proyecto, como se constituirá el

23

equipo de proyecto, determinar su disponibilidad, además de ubicar el resto de

personal que se verá involucrado en el mismo Ayudará además a saber si hay

necesidad de reclutar nuevo personal y cuanto deberá de ser su duración en la

ejecución del mismo.

2.2.9 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Gran parte del éxito de los proyectos se debe al manejo de las comunicaciones,

las cuales deben ser efectivas y constantes dentro de los miembros del equipo de

proyecto y demás interesados. Así mismo, el uso de mensajes claros y buenos

canales de comunicación, ayudarán a llevar a cabo esta gestión. El monitoreo de

la misma es una responsabilidad del Director del Proyecto, en busca de lograr un

entendimiento de todos los participantes.

“La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que

incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,

distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del

proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información,

necesarios para unas comunicaciones exitosas”. (PMI, 2004).

2.2.10 Gestión de los Riesgos del Proyecto.

La gestión del riesgo inicialmente, parte del hecho de identificar los posibles

riesgos y sus impactos dentro del proyecto, en busca de maximizar el impacto

positivo de estos y minimizar su impacto negativo. Además trata de encontrar las

posibles respuestas a cada uno de ellos, de forma que sí su impacto es negativo,

el equipo de trabajo esté listo para enfrentarlo. También analiza cada uno de los

riesgos de forma cuantitativa y cualitativa, para predecir de una forma subjetiva y

objetiva el daño o beneficio que causarán y como se puede enfrentar.

2.2.11 Gestión de las Adquisiciones del proyecto.

Serán todas aquellas gestiones que el equipo de proyecto deberá de realizar

para adquirir todos los productos, materiales o servicios, necesarios para llevar a

24

cabo el desarrollo del proyecto, así como la administración de contratos que

puedan verse involucrados para su ejecución.

Finalmente, es importante anotar que estas áreas de conocimientos, pueden

identificarse dentro de cada uno de los procesos del ciclo de vida de un proyecto.

Algunas áreas abarcarán todas las fases de un proyecto, otras participaran en dos

o tres fases, pero siempre deben de considerarse como un conjunto de procesos

de dirección de proyectos y áreas del conocimiento. Para ilustrar mejor lo antes

dicho, se presenta el siguiente cuadro.

25

Cuadro No 1, Grupos de Procesos para la Dirección de Proyectos y Áreas de Conocimiento. (PMI, 2004)

26

3 Marco Metodológico

El marco metodológico muestra qué se debe analizar, describe qué método de

investigación se utilizará para recolectar información, de donde proviene y como

se obtuvo. Además se describen las diferentes herramientas que se aplicarán a lo

largo de la investigación y finalmente como se van a convertir en el entregable

final de este trabajo.

3.1 Descripción de la metodología

3.1.1 Descripción del Método de Investigación

Para el tema a desarrollar en este proyecto, se utilizará principalmente la

metodología PMI, (2004) para la Administración de Proyectos, ya que se busca la

utilización de un método que permita saber el detalle de lo que se quiere y poder

recopilar datos y hechos.

También se usará de ser necesario el método de observación (Muñoz, 1998), el

cual consiste en entrevistas formales e informales sobre el tema a desarrollar. El

presente proyecto se clasifica como de tecnología blanda, de ahí el uso de este

método en particular. También obedece a que no existen antecedentes de que se

haya realizado, un trabajo que documente este tipo proyectos en el P.H.Pirrís u

otro proyecto, que ayude con la recolección de información.

3.1.2 Fuentes de Información

Las fuentes de información se clasificaran de dos formas, de acuerdo a los

antecedentes conocidos del tema.

Como fuentes de primera mano se tendrán al patrocinador, al director del proyecto

y los miembros del equipo.

Como fuentes secundarias, de ser necesario, a las personas que estuvieron en

etapas previas y que por alguna razón no están actualmente en el equipo,

conjuntamente con los carteles licitatorios de cada una de las licitaciones públicas,

utilizadas en la Adquisición de los Equipos y Materiales de las Obras por

Administración.

27

Finalmente, se utilizarán fuentes documentales en la parte de Administración de

Proyectos, como lo son los libros de texto sobre el tema, que ayuden al desarrollo

de está investigación.

3.1.3 Tipo de Investigación

La investigación que se realizará será una investigación documental, ya que se

basará gran parte del trabajo, en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (PMI,2004), con la teoría y materia de la A.P., en búsqueda de

herramientas, técnicas y soluciones que permitan al equipo de proyecto, trabajar

con una metodología de Administración de Proyectos. No se puede obviar la parte

de campo aunque ésta sea escasa, pues aportará información valiosa para el

desarrollo de este tema, logrando de esta forma obtener la mayor cantidad de

información por parte de los involucrados, y a su vez contar con la guía textual

para su proceso.

3.2 Descripción de las Herramientas

A continuación se describen las herramientas que se utilizarán en esta

investigación.

3.2.1 Entrevistas Informales.

De acuerdo al método de la observación (Muñoz, 1998), se aplicará una entrevista

informal a personas clave que puedan aportar información del proyecto, mediante

una serie de preguntas abiertas que puedan extraer información sobre el tema que

se va a desarrollar.

Dichas entrevistas se realizarán tanto al patrocinador del proyecto, como al

director y al resto del equipo de trabajo como fuente primaria. De hacer falta

información, se consultará a personas que en algún momento pertenecieron a

alguno de los equipos, durante las dos fases anteriores.

La información recolectada será la base para el desarrollo del proyecto, tomando

en cuenta cada una de las respuestas y la información que sea pertinente para el

tema de las adquisiciones.

28

3.2.2 Juicio de Expertos

El juicio de expertos es la realización de consultas a personas que tienen una gran

cantidad de conocimientos sobre el tema, tanto en la parte de adquisiciones como

en la Administración de Proyectos, así como experiencia en la dirección de

trabajos similares, los cuales pueden aportar valiosa información al desarrollo del

producto final.

Las consultas se realizarán en forma verbal, a modo de recomendación o

sugerencia, que puedan servir para la evacuación de dudas o búsqueda de

soluciones a diferentes inconvenientes que puedan surgir, reforzando la

información recolectada por las entrevistas.

3.2.3 Plantillas.

A lo largo del Proyecto se confeccionarán una serie de plantillas para cada una de

las áreas que se desarrollen de acuerdo a la norma, (PMI, 2004). Esto irá

estableciendo la documentación requerida y brindará al equipo de proyecto la

estandarización de la información que se genere, además de ser herramientas

ágiles y flexibles que se aplicarán en las diferentes fases del proyecto.

Las plantillas que se utilicen en este trabajo, serán determinadas de acuerdo a la

norma y a los factores activos de los procesos que pueda poseer el P.H. Pirrís,

con la indicación adecuada para su uso y el objetivo que persigue de cada una de

estás.

Estás herramientas permitirán la recolección y procesamiento de la información en

una forma ágil y confiable.

3.2.4 Estructura de División del Trabajo (EDT)

Es una herramienta gráfica que representa como se estructura el trabajo que se

debe realizar dentro del proyecto, iniciando con el entregable principal el cual se

desglosa en sub entregables y este en tareas (PMI, 2004).

El nivel de desglose de la herramienta dependerá de cuanto quiera el equipo,

controlar su gestión. Además permitirá establecer un la línea base para el

cronograma del proyecto.

29

La construcción se realizará por medio de un software, el cuál permite realizar una

figura rápida y ordenada, de acuerdo a los planteamientos que haga el equipo,

dependiendo de sus productos. Una vez impresa, ayudará a la ubicar fácilmente

las tareas y responsables, por parte de cada miembro del equipo.

3.2.5 Diccionario de la EDT

Es una herramienta que puede guiar no solo a los miembros del equipo, sino que

además a cualquier persona que necesite revisar el trabajo, esto es una

descripción detallada de cada uno de los componentes de la EDT, mostrando en

nivel se encuentra y quién es su responsable. (PMI, 2004).

Una vez designados los responsables de cada entregable, se definirá el nivel en

que se encuentra el producto y su descripción, lo cuál mostrará un detalle mayor

que en la EDT.

3.2.6 Software

Es una herramienta tecnológica que permitirá al equipo del proyecto realizar su

trabajo de una manera ordenada, limpia y fácil. Para esto se utilizarán

principalmente el WBS Chart Pro, Versión 4.0, el Microsoft Project Professional

2003 y el Pert Expert. También se pueden utilizar otros softwares que ayuden a la

recopilación y procesamiento de información, tales como Microsoft Word 2005,

Microsoft Power Point, incluyendo Internet e Intranet.

Dichos software deberán estar disponibles para cada uno de los miembros,

además de identificar a quienes poseen debilidades sobre su uso, con el fin de

capacitarlos.

De esta manera la documentación, su trasiego y confiabilidad, serán mayores ya

que son programas de avanzada, que una vez alimentados con la información

correspondiente realizarán tareas propias del proyecto en forma automática.

3.2.7 Cronograma de Trabajo

Es la herramienta que describe cada una de las tareas que se van a realizar

dentro del proyecto, muestra que duración tiene cada una, cual es el plazo para

terminar la tarea con éxito, la relación que tienen unas tareas con otras y por

30

supuesto el avance o retrasos que pueda sufrir el mismo. También les va a

mostrar los recursos, al igual que se puede establecer la ruta crítica del proyecto.

Para la realización del cronograma, se utilizará el software Microsoft Project

Professional 2003, el cuál debe ser alimentado con la información del proyecto,

para que pueda realizar automáticamente, la programación de la duración de cada

tarea y del proyecto.

3.2.8 Plan de Comunicación

Finalmente se establecerá un plan de comunicación que no solo le permitirá al

equipo de proyecto gestionar las comunicaciones, sino que les proporcionará una

plantilla, directrices sobre la comunicación, uso de canales, resolución de

conflictos a lo interno del grupo y como se deben de solucionar y la entrega de

informes.

Para la realización de este plan, se utilizará la norma del PMI, (2004), la cuál

contiene la forma en que se debe realizar el manejo de las comunicaciones, de

acuerdo al tipo de proyecto.

31

4 Desarrollo del Contenido

4.1 Gestión del Alcance del Proyecto.

La gestión del alcance permitirá al equipo de proyecto definir, cuales procesos son

necesarios para lograr que el proyecto tenga éxito Aquí se define qué se incluye y

qué procesos no se desarrollaran dentro del trabajo de la Adquisición de Equipos y

Materiales para las Obras por Administración.

Dentro de la gestión del alcance podremos definir algunas de las herramientas

primordiales de esta fase, tales como el acta de constitución del Proyecto,

conjuntamente con el enunciado preliminar del alcance. Así mismo, se construirá

la estructura de división del trabajo (EDT), un mapa de los involucrados y una

matriz de responsabilidades, las cuales ayudaran al equipo a lograr el éxito.

4.1.1 Planificación del Alcance

El director conjuntamente con los demás miembros del Proyecto, se encargarán

de especificar los procedimientos, políticas, guías informales e informales, que

servirán de base para el establecimiento del alcance, así como las herramientas

que se utilizarán. Dentro de las herramientas que se hace necesario definir para la

gestión del alcance se encuentran el acta de constitución, el enunciado preliminar

del alcance, la estructura de división de trabajo, con su respectivo diccionario, un

mapa de involucrados y una matriz de responsabilidades. Con estas herramientas

se conformara el plan de gestión del alcance.

4.1.2 Activos de los procesos de la Organización

Inicialmente el P.H. Pirrís mantenía para el desarrollo de los proyectos la norma

ISO 9001-2000, con la cuál se estableció la plataforma para la planificación de los

mismos proyectos del P.H. Pirrís.

Actualmente la organización ha ido evolucionando en la gestión de los proyectos

con el uso de la Administración de Proyectos, bajo la norma del PMI (2004).

El Área de Gestión del Sistema, ha establecido una serie de políticas y

procedimientos para la adecuada planificación de los mismos, donde además del

uso de herramientas y plantillas propias de la AP, se ha establecido la figura de un

32

administrador de proyectos, que pueda dar soporte a los directores que no están

familiarizados con las mismas, ni con la metodología de la norma del PMI (2004).

4.1.3 Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto.

Para la Adquisición de Equipos y Materiales para las Obras por la Administración,

se constituyo un acta de acuerdo a lo que ha establecido el Área de Gestión del

Sistema del P.H. Pirrís. Dicho documento define dentro de su contenido aspectos

como: fecha de elaboración del acta del proyecto, el código, nombre del mismo,

área funcional que hace la solicitud, nombre del patrocinador y la designación de

su director. También contiene la descripción, qué beneficios se esperan y los

posibles impactos en la organización, los potenciales involucrados, los nombres de

los miembros del equipo y finalmente la autorización formal, donde se ubican las

firmas del director y su patrocinador. (Ver Anexo No 1).

4.1.4 Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto

Para establecer otros aspectos importantes en la planificación, se establece una

plantilla que detallara aún más el alcance del mismo Dicho documento contendrá

entre otros aspectos los objetivos estratégicos, el alcance que se busca, entregas,

supuestos, limitaciones y riesgos. Con esto se abordan y documentan las

características, los límites, sus productos y los servicios relacionados, así como

los métodos de aceptación y el control del alcance, (PMI, 2004). (Ver Anexo 2)

4.1.5 Plan de gestión del Alcance

Para la Adquisición de los Equipos y Materiales para las Obras por la

Administración, se establece el acta de constitución que da la autorización formal

al proyecto y el enunciado preliminar que le indicará al equipo que debe hacerse,

cual es el límite del mismo, qué incluye y que no, las principales entregas que se

buscan y las pautas que se deben seguir.

Se define una EDT de cómo se desarrollará el Proyecto y sus principales

entregables y tareas. Con ésta herramienta el equipo estará en condición de ver

que debe hacerse para lograr el objetivo y el responsable de cada uno de los

productos Así se definen los parámetros de aceptación para cada uno de los

33

entregables completados, donde prevalece la entrega de los materiales y equipos

usando las especificaciones técnicas descritas en los carteles licitatorios.

En cuanto al control del proyecto, se definirán las fechas de las posibles

reuniones, las cuales se registraran en sus actas respectivas, indicando los

compromisos adquiridos por cada miembro, y la integración de los miembros del

equipo de acuerdo a su área funcional. (Ver Anexo no 3).

4.1.6 Definición del Alcance

En este apartado se establecen entradas, herramientas y las salidas, muchas de

las cuales se han mencionado anteriormente, pero aquí se desarrollarán otros

procesos relacionados con la definición del alcance. Ya se ha establecido la

necesidad del acta de constitución, el enunciado que describe los objetivos del

proyecto, la descripción del alcance, requisitos, límites, supuestos y restricciones,

plantillas, etc.

4.1.7 Análisis de los Interesados

Los involucrados identificados son importantes para este proyecto, tanto los

internos como los externos, porque estos pueden verse afectados y tienen un

grado de influencia sobre el mismo. Por lo tanto, su participación puede tener

efectos positivos o negativos sobre el desarrollo del proyecto, por lo que es

necesario tomarlos en cuenta, conocer sus requerimientos, necesidades,

expectativas y aceptación.

Involucrados Internos

• Dirección

• Construcción

• Control de Calidad

• Unidad de Suministros y Administración de Materiales

• Servicios Técnicos

• Gestión del Sistema

• Salud Ocupacional

• Administración

• Planeamiento y Control

34

• Coordinación General de Proyectos.

• Dirección Unidad Estratégica de Negocios Proyectos y Servicios Asociados

• Gerencia de la Electricidad del ICE

• Unidad Financiero Contable

• Proveeduría

• Adquisiciones de Bienes y Servicios

• Unidad de Gestión de Pagos

Involucrados Externos

• Consultoría, Electric Power Development Company Ltda

• Japan Bank for International Cooperation

• City Bank

• Mitsubishi Tokio Bank

4.1.8 Mapa de Involucrados

Como un insumo para el manejo de los involucrados se confeccionará una

plantilla, la cual indica el porque se han incluido dentro del proyecto a las personas

u organizaciones dentro de este trabajo. En este documento se describe

brevemente aspectos del involucrado como el nombre, la institución a la que

pertenece, su influencia en el proyecto, las características por las cuales se tomo

en cuenta, etc. (Ver Anexo No 4).

4.1.9 Solicitud de Cambios

Para los cambios solicitados el equipo contará con una plantilla donde podrá hacer

su solicitud En esta se describe la información general del proyecto, el cambio

propuesto, registro de los impactos, compromisos establecidos, la resolución,

responsable de implementar y la autorización de realizarlo. (Ver Anexo No 5).

4.1.10 Desarrollo de la Estructura de División de Trabajo (EDT)

En este apartado se estable la descomposición de los principales entregables y

sus tareas, con sus respectivos responsables. Con esto se establece hasta donde

el director quiere controlar el proyecto y como se va logrando el objetivo del

mismo.

35

4.1.10.1 Desglose de la EDT

Proporcionara una descripción de los componentes de la EDT, de acuerdo a cada

uno de sus entregables y tareas en forma general.

Entrega Productos Descripción

Administración Del Proyecto

Inicio

Actividad que establece la visión del proyecto, la misión, los objetivos, restricciones y supuestos. Incluye el acta de constitución del Proyecto y el enunciado preliminar del alcance.

Planeación

Es el desarrollo del plan que ayude a prever el cómo cumpliremos los objetivos, tomando en cuenta todos los factores que afectan el proyecto. Aquí se establecen las estrategias con énfasis en la prevención.

Ejecución Implementa el plan, integra el equipo, distribuye la información y ejecuta las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido.

Seguimiento y Control

Es comparar lo ejecutado o real contra lo que previmos o planeamos. De no encontrar desviaciones continuamos con el plan, de lo contrario, se acuerdan las acciones correctivas en equipo.

Cierre

Se concluye y cierran las relaciones contractuales profesionales para facilitar referencias posteriores al proyecto, así como para el desarrollo de futuros proyectos.

Recepción y Pago Lote 4

F1 Vagonetas

Corresponde a los equipos automotores licitados en la primera fórmula del Lote No 4. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F2 Compresores

Corresponde a los equipos licitados en la segunda fórmula del Lote No 4. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F3 Planta de Concreto

Corresponde a los equipos licitados en la tercera fórmula del Lote No 4. Incluye la recepción, preparación del sitio para su instalación, traslado al sitio de obra, instalación, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

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Entrega Productos Descripción

F4 Quebrador

Corresponde a los equipos licitados en la cuarta fórmula del Lote No 4. Incluye la recepción, preparación del sitio para su instalación, traslado al sitio de obra, instalación, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F5 Montacargas

Corresponde a los equipos automotores licitados en la quinta fórmula del Lote No 4. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario y el respectivo pago del bien.

F6 Jumbo

Corresponde a los equipos automotores licitados en la sexta fórmula del Lote No 4. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

Recepción y Pago Lote 5

F1 Grúas

Corresponde a los equipos automotores licitados en la primera fórmula del Lote No 5. Incluye la recepción, preparación del sitio para su instalación, traslado al sitio de obra, instalación, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F2 Vibradores y Soldadoras

Corresponde a los equipos licitados en la segunda fórmula del Lote No 5. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F3 Auto Bombas

Corresponde a los equipos automotores licitados en la tercera fórmula del Lote No 5. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F4 Perforación e

Inyección

Corresponde a los equipos licitados en la cuarta fórmula del Lote No 5. Incluye la recepción, preparación del sitio para su instalación, traslado al sitio de obra, instalación, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

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Entrega Productos Descripción

F5 Equipos de Laboratorio

Corresponde a los equipos licitados en la quinta fórmula del Lote No 5. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F6 Vehículos

Corresponde a los equipos automotores licitados en la sexta fórmula del Lote No 5. Incluye la exoneración de impuestos, la inscripción en el ministerio de transporte y en la institución, la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

Recepción y Pago Lote 6

F1 Acero

Corresponde a los materiales licitados en la primera fórmula del Lote No 6. Incluye la partida No 1 correspondiente a la varilla y la partida No 2 de láminas, además de la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F2 Formaleta de

Casa de Máquinas

Corresponde a los materiales licitados en la segunda fórmula del Lote No 6. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F3 Cemento y Aditivos

Corresponde a los materiales licitados en la tercera fórmula del Lote No 6. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F4 Pintura

Corresponde a los materiales licitados en la cuarta fórmula del Lote No 6 Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

F5 Soldadura

Corresponde a los materiales licitados en la quinta fórmula del Lote No 6. Incluye la recepción, revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

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Entrega Productos Descripción

F6 Formaleta

Telescópica

Corresponde a los materiales licitados en la sexta fórmula del Lote No 6 Incluye la recepción, pre armado y armado de la estructura, la revisión, pruebas, recibido conforme por parte del usuario, incorporación al sistema y el respectivo pago del bien.

Ampliación de Almacén

Logística

Proceso mediante el cual se hacen los cálculos, diseños, presupuestos de mano de obra, etc, para realizar las diferentes ampliaciones de los almacenes, así como la adquisición de materiales, sean en un proceso interno o por medio de un trámite de compra.

Obra Civil Proceso constructivo de la ampliación de los diferentes almacenes que así lo requieran.

4.1.11 Estructura de la EDT

La Estructura de División Trabajo es una representación gráfica de como se

descompone el proyecto en sus principales entregables, haciéndolo más fácil de

manejar y controlar. Se establece para cada uno de los principales entregables,

sus respectivos paquetes de trabajo. La EDT establece la línea base del

cronograma del mismo. (Ver Anexo No 6).

4.1.12 Diccionario de la EDT

Aquí se detalla cada uno de los componentes que se incluyen en la EDT, se

representa el código del entregable que define el nivel dentro de la EDT, además

de su responsable y la descripción de cada entregable y paquete de trabajo de

manera detallada. (Ver Anexo no 7).

4.1.12.1 Matriz de Responsabilidades de los Involucrados.

Otro insumo que ayudará al equipo del proyecto a tener un mejor control es la

matriz de responsabilidades, donde se indica no solo la responsabilidad de cada

miembro, sino que también en qué otros entregables y paquetes de trabajo,

deberá colaborar para poder realizarlo, igualmente les indicará a que miembros de

equipo les corresponde inspeccionar los trabajos que se realizan. Con esto el

39

director adquiere una herramienta más para el control y seguimiento, que le

ayudará a lograr una mayor integración del equipo. (Ver Anexo No 8).

4.1.12.2 Línea Base del Alcance

La confección del enunciado del alcance del proyecto en forma detallada y

aprobado, así como la respectiva EDT y su diccionario, van a constituir la línea

base del alcance del proyecto para el equipo. (PMI, 2004).

4.1.13 Verificación del Alcance

Con la verificación del alcance, se tendrá la aceptación formal por parte de los

interesados de cada uno de los entregables, que se completen satisfactoriamente

en el transcurso del proyecto. También se documentarán el nivel y alcance de lo

que se vaya completando.

4.1.13.1 Productos Entregables

El director del proyecto deberá documentar aquellos productos entregables

completados que se han aceptado, con el fin de quede validado la aceptación,

además de la justificación de los productos que no se acepten. Esto servirá como

documentación de respaldo para el equipo, de forma que puedan tener los

recursos adecuados para demostrarle al patrocinador o clientes, porque se acepto

o rechazo un entregable.

4.1.13.2 Cambio Solicitados

Todo cambio que se realice dentro del plan de gestión del proyecto, que afecte la

línea base del proyecto, alcance, costos, cronograma, así como en los recursos,

deberá de realizarse mediante la solicitud correspondiente (Ver Anexo No 5), la

cual describe el tipo de cambio que se solicita y los aspectos que impactarán

dichos cambios. Dicha solicitud debe ser aprobada por el equipo de proyecto y la

Dirección del Proyecto.

40

4.1.14 Control del Alcance

Con el control del alcance podrá el equipo determinar los cambios y los posibles

impactos de estos sobre el proyecto, por lo que cada cambio deberá procesarse

de acuerdo a lo establecido en el apartado 4.1.13.2., con el fin de cumplir con las

políticas y procedimientos establecidos.

4.1.14.1 Informes de Rendimiento

De acuerdo al PMI, (2004), se deben establecer informes que indiquen cuál es el

avance del proyecto, como va el avance del cronograma, el porcentaje de los

entregables completados, que actividades del cronograma han iniciado y cuales

han finalizado, el avance físico de los entregables completados y la

documentación de las lecciones aprendidas, para cada uno de los procesos se

establecen los documentos y la forma en que debe de ser presentada. Para el

proyecto de las Adquisiciones de Equipos y Materiales para las Obras por

Administración, el director podrá utilizar el formato que mejor le parezca para

presentar los informes, siempre que este tenga como mínimo, los puntos que se

indican arriba.

41

4.2 Gestión del Tiempo

La gestión del tiempo proporcionará las herramientas adecuadas, tanto al director

como al equipo de proyecto, para poder controlar el mismo, ver su desarrollo y

tener claridad de su finalización, si habrán retrasos y donde suceden. Así mismo,

ver la relación de las tareas, que cosas no han salido de la manera en que se

planificaron, y que acciones correctivas se deben tomar para que el proyecto

vuelva nuevamente a su línea base original.

4.2.1 Definición de las Actividades

En este apartado se identificará, cada paquete de trabajo con las respectivas

tareas, las cuales deben realizarse y documentarse para el alcance del objetivo

buscado. Con esto, el equipo sabrá que paquetes de trabajo y tareas deben

cumplirse a los niveles más bajos de acuerdo a la EDT, para lograr los

entregables, según se describe en el capítulo 4.1.11

Igualmente las entradas para este proceso fueron descritas y establecidas en el

capítulo anterior.

4.2.1.1 Lista de Actividades

La lista de actividades se describe en el diccionario de la EDT, (Ver Anexo No 7).

4.2.2 Establecimiento de la Secuencia de Actividades.

Para que el equipo del proyecto pueda trabajar en una forma lógica, se establece

cual es la secuencia en que las actividades del proyecto deben de desarrollarse,

indicando que tarea precede y sucede en cada caso, así como su duración y los

avances que se den a lo largo del trabajo, como también su interrelación con otras

actividades dentro del desarrollo del trabajo.

4.2.2.1 Registro de las Actividades del Proyecto

Como se muestra a continuación, se establece la lista de actividades que se

deben desarrollar para culminar el proyecto, en el tiempo establecido como parte

de la línea base. De esta manera el director y el equipo tendrán bien definido lo

que debe hacerse.

42

Debido a la similitud de los principales entregables, los cuales corresponden a los

equipos y materiales licitados en los lotes 4, 5 y 6, que a su vez se dividen en seis

formulas, las tareas para cada uno de los sub entregables son muy similares. Se

repiten a lo largo de todo el trabajo, con excepción de algunos casos, ya que

algunos equipos presentan ciertas singularidades, lo que hace que se incluyan

algunas tareas diferentes.

A continuación se presenta un listado de estas tareas:

1 Recepción y Pago Lotes 4, 5 y 6 Financiamiento JBIC 2 Recepción y Pago Lote 4 3 F1 Vagonetas 4 Pago 60% 5 Recepción 6 Asignación de Contenido Presupuestario 7 Envío de Orden Pago a San José 8 Pago 40 % 9 Control de Calidad de Proveedores 10 Capacitación 11 Pruebas 12 Recibido Conforme 13 Incorporación de Repuestos y Equipos 14 Asignación de Contenido Presupuestario 15 Envío de Orden Pago a San José 16 F2 Compresores 17 Pago 100 % 18 F3 Planta de Concreto 19 Preparación del Sitio 20 Transporte al Sitio 21 Instalación 22 F4 Quebrador 23 Visita de Supervisor 24 5 Montacargas 25 F6 Perforadores Jumbo 26 Recepción y Pago Lote 5 27 F1 Grúas 28 F2 Vibradores y Soldadores 29 F3 Auto bombas 30 F4 Perforación e Inyección 31 F5 Equipo de Laboratorio 32 F6 Vehículos 33 Trámite en Hacienda de Exoneración de Impuestos 34 Inscripción 35 Incorporación Institucional

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36 Recepción y Pago Lote 6 37 F1 Acero 38 F2 Formaleta Casa Máquinas 39 F3 Cemento y Aditivos 40 F4 Pintura 41 F5 Soldadura 42 F6 Formaleta Telescópica 43 Pre-Armado 44 Armado en el Túnel 45 Ampliación de Almacén Repuestos 46 Logística 47 Obra Civil

4.2.2.2 Cronograma del Proyecto

En busca de mejorar la planificación, el análisis y el control de cada una de las

tareas, se establece para cada una un tiempo estimado en que debe realizarse,

así como la secuencia en que se desarrollara, esto mediante la utilización del

software para la gestión de proyectos, Microsoft Project Professional 2003, el cual

contiene una representación gráfica de las tareas, permite ver la duración, el

avance, los hitos, etc, dentro del Proyecto, además de una serie de herramientas

más para su control.

Dentro de este mismo cronograma, el director podrá corregir las estimaciones

establecidas a cada tarea, de acuerdo a los atrasos o por el contrario, por el

avance y la finalización anticipada de las tareas. Para la Adquisición de Equipos y

Materiales para las Obras por la Administración, solo se establecerá en el

programa los tiempos estimados.

Es importante mencionar que este proyecto, tuvo dos etapas previas, que sin

embargo no se desarrollaron de acuerdo a la norma. Esta situación, aunada al

hecho de la ausencia de documentación de trabajos similares o bases de datos

dentro del ICE, hace difícil estimar los costos y la asignación de los recursos para

el desarrollo del cronograma del Proyecto.

Sin embargo, igualmente habría que ejecutarlo y si no se aplicara la metodología

del PMI (2004), se perdería una gran oportunidad, para implementar el uso de las

mejores prácticas de la AP.

44

4.2.2.3 Diagramación del Cronograma

Como se menciono en el apartado anterior, la diagramación del cronograma se

hará mediante una representación de barras, conocido como Gantt, incluido dentro

del mismo software que se utiliza, el cuál es una representación gráfica de las

actividades a través del tiempo, (Chamoun, 2002). Como se muestra en el

siguiente ejemplo.

Figura No 8, Ejemplo del diagrama de Gantt, Microsoft Project Professional 2003

Igualmente, para identificar la ruta crítica del proyecto se usará el software Pert

Expert, que permite mostrar gráficamente, mediante un diagrama de red, la

secuencia de las tareas y le indicará al equipo que tareas se encuentran dentro de

la ruta crítica y por tanto no pueden tener ningún retraso. También les enseñara la

holgura que cada una de las tareas posee, de manera tal, que el manejo de los

tiempos será mejor y ayudará al control global del Proyecto.

45

En la gráfica se muestra cada uno de los elementos necesarios para identificar la

ruta crítica. (Ver Anexo No 10).

4.2.3 Estimación de la Duración de las Actividades.

El proceso de estimar la duración de las actividades del cronograma utiliza

información sobre el alcance del trabajo, los tipos de recursos necesarios, las

cantidades de recursos estimados y los calendarios de recursos con su

disponibilidad. (PMI, 2004). A pesar de lo descrito anteriormente en este trabajo,

se presentara solo su duración.

4.2.3.1 Duración de las Actividades del Proyecto

Para la “Adquisición de los Equipos y Materiales de las Obras por Administración”,

se utilizarán dos técnicas para la estimación de las duraciones. En primer lugar, se

tomará en cuenta los tiempos de entrega establecidos en cada cartel licitatorio

para cada equipo y material. Estos tiempos se refieren al tiempo que durara en

entregar el proveedor, una vez que recibe la orden de compra de parte de P.H.

Pirrís.

Por otro lado, la herramienta de Juicio de Expertos será la que indicará el resto de

los tiempos en el Proyecto, ya que los mismos serán definidos por los miembros

del equipo, de acuerdo a cada una de sus especialidades, siendo ellos quienes

conocen la duración estimada de cada una de las tareas descritas en el punto

4.2.2.1.

4.2.4 Desarrollo del Cronograma

En este punto se debe de considerar la EDT, ya que ésta herramienta permitirá al

equipo del Proyecto desglosar cada uno de los entregables, en términos de

actividades, incluyendo su interrelación y secuencia a lo largo de la duración del

Proyecto.

Permitirá establecer las fechas de inicio y terminación del mismo, de cada fase,

actividad y entregable, así como identificar las actividades críticas, es decir,

actividades que afectan directamente la fecha de terminación del proyecto.

(Chamoun, 2002)

46

4.2.4.1 Cronograma del Proyecto.

El cronograma se desarrollara con el software para la gestión del Proyecto,

Microsoft Project Professional 2003, el cual mostrará el inicio y el fin del mismo,

así como la duración de cada actividad de la EDT. (Ver Anexo No 9)

4.2.5 Control del Cronograma

Será responsabilidad del director del proyecto llevarle el pulso al desarrollo del

trabajo, para lo cuál deberá establecer las actualizaciones necesarias del

cronograma, de tal manera que le permitan implementar las acciones correctivas

necesarias para mantener la línea base del proyecto. Es por esta razón que tiene

que mantener informes de avance, los cuales se detallan a continuación.

4.2.5.1 Informes de Avance

Los informes de avance se mostrarán por medio del mismo software para la

gestión del cronograma, el cual permite no solo ver el inicio y finalización del

tiempo estimado, sino que el inicio y finalización real, dándole al director la opción

de de establecer varias líneas base de acuerdo a las modificaciones que el

proyecto sufra y sus avances, lo cuál podrá informar periódicamente. También da

la posibilidad de mostrar los avances del proyecto por medio del grafico de Gantt,

con lo cuál la presentación de los informes será más fácil de mostrar al

patrocinador del Proyecto, como se muestra a continuación:

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Figura No 9, Ejemplo de los avances de barra del Proyecto.

Figura No 10, Ejemplo de los informes de avance.

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4.3 Gestión de la Comunicación

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento,

donde se establece el tipo de información que se deberá recolectar y distribuir. Así

mismo, se definen los encargados de distribuirla, las personas quiénes recibirán la

información. También se definen los medios y frecuencia en que se suministrará,

cuál será el proceso de escalamiento ante la solución de conflictos y el método de

actualización de datos.

4.3.1 Planificación de las Comunicaciones

En este apartado se busca determinar las necesidades de información y

comunicaciones de los interesados en el proyecto, de manera que cada

involucrado tenga claridad de qué se quiere realizar, cómo se hará y qué debe

aportar, desde el punto de vista de las comunicaciones para lograr tener éxito.

4.3.1.1 Requisitos de las Comunicaciones del Proyecto

Para el Proyecto de Adquisiciones de Equipos y Materiales para las Obras por

Administración, se manejará la información tanto a nivel vertical como horizontal,

de forma tal, que todos los involucrados puedan tener la información a tiempo y en

cantidad. Para los miembros del equipo la información va a provenir del Director u

otros compañeros, de acuerdo a las necesidades que se plateen. Para la

comunicación externa, se utilizará como el canal oficial al Director del Proyecto, y

la información se suministrará bajo el formato establecido por el P.H.Pirrís.

Así mismo dependiendo del involucrado a que se dirija la información y nivel de

detalle, variará su presentación de acuerdo a lo siguiente:

− Informes

Estos contarán con una nota introductoria, que explicará brevemente el contenido

del documento, y será de acuerdo con el formato establecido para las notas

internas y externas según corresponda. Este medio se utilizará para distribuir

información sobre el avance, condición de los trámites de adquisición, los

resultados obtenidos en las pruebas de control de calidad y trámites de pago,

entre otros aspectos. En el caso de los informes internos, la información deberá

ser detallada, de manera que se comprenda lo que se está realizando en el

49

proyecto, desglosando los datos relevantes de cada paquete de trabajo. Para los

informes externos, estos se realizarán a un nivel más general presentando los

datos de manera global sobre la Adquisición de los Equipos y materiales para las

Obras por Administración con Financiamiento JBIC, sin entrar en los detalles de

las actividades específicas de los paquetes de trabajo.

− Presentación en Reuniones

En éstas deberá definirse una agenda con temas concretos, de manera que el

tiempo se aproveche eficientemente. La convocatoria a reuniones y las minutas se

llevarán a cabo según el formato establecido, (Ver Anexo No. 3). Los temas

tratados en las reuniones son el seguimiento del avance, el trámite de pago y

aspectos relacionados con la entrega, recepción, almacenamiento y instalación de

los equipos y materiales, situaciones particulares que surgen y pueden afectar la

ejecución del proyecto e información general sobre el proyecto en sí. La

exposición de los temas deberá abarcar únicamente los puntos relevantes, para

mantener la atención de los participantes y evitar reuniones extensas y

desgastantes. Los miembros del equipo del proyecto deberán confirmar que en la

minuta se indiquen todos los acuerdos y los respectivos responsables.

− Información recolectada en el proceso de recepción.

Los datos recolectados en el proceso de recepción, deberán obtenerse con los

registros establecidos en el método de trabajo PIR-US-04, el cual es un

documento elaborado por un equipo interdisciplinarios, para estandarizar el

proceso de recibo de materiales en todos los proyectos. Dentro de los registros

más importantes que se mantienen en este método, se encuentran los certificados

de incorporación, la orden de pago, el certificado de compra, orden de compra,

reporte de Control de Calidad de Proveedores, así como el envío al departamento

financiero Institucional. Para mostrar mejor la relación de los procesos de que se

realizan en la recepción de equipos y materiales, en el P.H. Pirrís, se muestran los

siguientes diagramas de flujo.

50

Figura No. 11. Diagrama de Recibo de Fondo de Trabajo, A11-PIR-US-04

51

Figura No. 12. Diagrama de tramites de Recibo de Licitaciones y Contrataciones Directas, A11-PIR-US-04

− Mensajes y consultas breves

En los casos que la información requerida o a ser distribuida es breve y general, o

que se necesita en un corto plazo, de manera ágil, donde no se puede dar tiempo

de preparar un informe o una presentación, se podrá emplear medios como los

correos electrónicos, llamadas telefónicas o conversaciones informales dirigidas a

los involucrados.

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4.3.1.2 Tecnologías de las Comunicaciones

Para el trasiego de la información y una buena comunicación dentro del equipo de

Proyecto, además de la comunicación impresa, se utilizarán medios tecnológicos

por los cuales la información fluirá más fácilmente, permitiendo que la

comunicación se de aún si alguna persona se encuentra en otra ciudad o en un

lugar remoto, para esto se utilizan los siguientes medios:

− Correo Electrónico

− Messenger

− Internet

− Intranet

− Fax

− Video Conferencia

− Equipo de Video y Conferencia

4.3.1.3 Plan de Gestión de las Comunicaciones

Parte de lo que proporcionará el plan para la gestión de las comunicaciones será:

La planificación de las comunicaciones donde se especifica, los requisitos de

comunicaciones de los interesados, informes, presentación de reuniones,

información recolectada en el proceso de recepción, cómo se manejarán los

mensajes y consultas breves, las tecnologías que se utilizan dentro del equipo

para comunicarse, etc.

También se presenta quienes serán los responsables de generar información, a

quién se dirige, por qué medio se hace y la periodicidad en que debe hacerse,

además de la clase de información que es necesario generar. Se toman en cuenta

los medios de distribución y como se va a lograr recopilar la misma de manera

oportuna.

53

4.3.2 Distribución de la Información

Según el PMI (2004), la distribución de la información implica poner la información

necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. La

distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las

comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información.

4.3.2.1 Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información

Para el Proyecto de Adquisiciones de Equipos y Materiales para las Obras por

Administración, se utilizarán diferentes medios para la recopilación y recuperación

de información, tal es el caso del Microsoft Project Professional 2003. Además se

utilizarán los carteles licitatorios, las actas y convocatorias de las reuniones, el

método de recibo de materiales PIR-US-04, la plantilla de comunicación utilizada

para el equipos de proyecto (Ver Anexo 11). Finalmente, los archivos de respaldo

con información de proveedores en la USAM y los archivos de los pagos que se

tramitan y ejecutan en Planeamiento y Control.

4.3.2.2 Métodos de Distribución.

De acuerdo al punto 4.3.1.1., la información será distribuida de acuerdo al

involucrado y a al tipo de información que se solicite, además de considerar la

forma en que el canal oficial del Proyecto debe comunicarse. Por lo tanto, dentro

de estos métodos se considera, informes, presentación de reuniones, mensajes y

consultas breves en personal o correo electrónico, además de utilizar la tecnología

como aliado, tal como se describe en el punto 4.3.1.2.

4.3.3 Informar el Rendimiento

Como se explico en el capítulo de la Gestión del Tiempo, el Proyecto de la

Adquisición de Equipos y Materiales para la Obras por Administración, no

contemplarán los costos monetarios, ni la utilización de recursos. Es por esto, que

los informes que se utilizarán serán basados en el avance que se de en el

programa de Microsoft Project Professional 2003, donde se presentarán la

condición de las tareas y actividades. También bajo la modalidad de presentación,

54

se informará sobre el estado total de proyecto y de la ejecución de los fondos del

JBIC.

Debe tomarse en cuenta la actualización de la información y algunos posibles

cambios, ya que conforme el proyecto avance, éste puede sufrir modificaciones

que a su vez afecten la gestión de las comunicaciones. En estos casos puede

cambiar el tipo de información que será distribuida, los interesados de la misma y

el medio bajo el cual será trasmitido, entre otros aspectos.

También con su avance, la cantidad de información será mayor, por lo que es de

suma importancia la actualización constante de los datos, conforme se vayan

presentando.

Así mismo, todo cambio que se realice dentro del plan de gestión del proyecto,

que afecte la línea base del proyecto, alcance, costos, cronograma, así como en

los recursos, deberá realizarse mediante la solicitud correspondiente (Ver Anexo

No 5), la cual describe el tipo de cambio que se solicita y los aspectos que

impactarán dichos cambios. Dicha solicitud debe ser aprobada por el equipo de

proyecto y la Dirección del Proyecto.

4.3.4 Gestionar los Interesados

Para nuestro proyecto, será responsabilidad del Director del Proyecto ver cuales

son las necesidades de los involucrados y ver de que manera satisfacerlas, así

como ver la solución de problemas o discusiones entre los mismo integrantes del

equipo del proyecto y los interesados, con el fin de maximizar las posibilidades de

éxito del mismo, por medio de una clara y oportuna comunicación.

Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el

proyecto no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver, mejora la

capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las

interrupciones durante el proyecto. Normalmente, el director del proyecto es el

responsable de la gestión de los interesados. (PMI, 2004).

4.3.4.1 Métodos de Comunicación

Para una buena gestión de las comunicaciones, se ha planteado una gestión de

los interesados. Así mismo, dentro de esta gestión se han plantado algunos

55

métodos necesarios para manejar la comunicación basados básicamente en el

implementar reuniones, para que las personas involucradas puedan arreglar

cualquier disyuntiva que tengan sobre el Proyecto, como una forma para evitar

enfrentamientos. Este es el método ideal, pero en situaciones de fuerza mayor,

podrán utilizarse medios como la video conferencia, el teléfono o el correo

electrónico.

Estas conversaciones se realizarán una vez que el Director del Proyecto, tenga

conocimiento del asunto a tratar y formalice dicho encuentro entre los interesados.

4.3.4.2 Manejo de Conflictos

En los proyectos constantemente se presentan conflictos, por esta razón es

importante recurrir al personal adecuado para su solución. Cuando se presenten

conflictos en los distintos paquetes de trabajo, el personal inicialmente deberá

plantearlo ante el responsable de dicho paquete de trabajo, establecido en el

apartado 4.1 de este trabajo. En caso de que el conflicto no se logre solucionar a

este nivel en el transcurso de una semana o si es una urgencia que debe ser

solucionado de manera inmediata, entonces deberá ser analizado con el Ing.

Alvaro Bolaños, Director del Proyecto. Sin embargo, si no es posible terminar el

conflicto con la intervención del director del proyecto, se informará al Ing. Oscar

Luis Vega A, Director del P.H. Pirrís y máxima autoridad para determinar las

acciones a tomar para finalizar la situación que está poniendo en peligro el éxito

del proyecto y por ende del P. H. Pirrís.

4.4 Lecciones Aprendidas

Cada una de las lecciones aprendidas que se identifique durante el proceso de

ejecución o en la etapa de seguimiento y control, se documentara en su respectivo

formulario (Ver Anexo No 12), en el cuál se describe la problemática, la solución

aplicada y los instrumentos que se diseñaron para esto si es del caso.

56

4.5 Cierre del Proyecto

Para el cierre del Proyecto de las Adquisiciones para Equipos y Materiales de las

Obras por Administración, se elaborara un informe (Ver Anexo No 13), el cuál

deberá contener al menos algunos de los puntos que a continuación se presentan:

− Resumen Ejecutivo del Proyecto

− Descripción del Proyecto

− Generalidades

− Objetivos del proyecto y estratégicos.

− Cumplimiento del Proyecto

− Grado de cumplimiento del alcance

− Grado de acierto en los plazos estimados

− Lista de los Riesgos incurridos durante el desarrollo

− Lecciones Aprendidas

− Documentación Administrativa

− Otros datos de interés

− Anexos

Además del informe de cierre del Proyecto, deberá adjuntarse con el mismo el

acta de entrega de productos. (Ver Anexo No 14)

57

5 Conclusiones La Adquisición de Equipos y Materiales para las Obras por Administración, es un

proceso importante para el P. H. Pirrís. Por esta razón es importante llevar un

control durante su ejecución, ya que si presenta variaciones con incrementos en

su duración, la finalización exitosa del P. H. Pirrís será afectada e incluso la planta

no podrá iniciar operaciones en el tiempo establecido. Esto significa que factores

como la duración y tiempo no sólo afectan los proyectos, sino también las

estrategias de las organizaciones, porque en este caso si la planta de generación

eléctrica no entra a operar en el período determinado, la Institución no estará en

capacidad de satisfacer la demanda de electricidad esperada para ese momento.

El asignar a una persona con los conocimientos en la metodología PMI (2004)

como Administrador del Proyecto, ayudará no solo a implantar mejores prácticas

de la AP, sino que hace que la parte técnica, es decir, los miembros del Equipo del

Proyecto, estén más comprometidos con el Proyecto, ya que desde un inicio se les

toma en cuenta en la planificación del mismo y no solo en la parte de la ejecución,

aprovechando su experiencia y conocimientos. Además, ayuda al Director a tener

un mayor control de lo que sucede dentro de éste, con la implementación de

herramientas y técnicas, para tener un mejor establecimiento del alcance, el

tiempo de ejecución y la comunicación, en este caso en particular. Pero

fundamentalmente, el valor agregado es retroalimentar al P.H. Pirrís para

contrastar las lecciones aprendidas, tanto con los factores como con los activos de

los procesos del Proyecto.

El plan de gestión del alcance, tiempo y la comunicación desarrollados en este

trabajo, forman parte de los grupos de procesos de planeación del los proyectos.

Las organizaciones en ocasiones no definen un alcance realista, el tiempo

suficiente o el adecuado manejo de la comunicación a estos y la aplicación de las

herramientas apropiadas para realizarlos, porque consideran que el éxito del

proyecto se muestra o depende únicamente de lo ejecutado y su avance. Sin

58

embargo, la planeación permite definir qué es lo que se debe lograr, que debemos

hacer, al igual que el tiempo estimado; es un factor necesario y fundamental para

determinar la conveniencia de llevar a cabo un proyecto, así mismo el como se va

a realizar la comunicación dentro del equipo y con sus interesados. Por esto es

importante que estos planes de gestión se determinen de manera adecuada, con

datos realistas, porque no es conveniente presentar un proyecto muy optimista,

pero que al momento de ejecución no se pueda lograr lo planeado o un proyecto

muy conservador que puede convertirse poco atractivo entre los interesados.

Con el desarrollo del Proyecto de Adquisición de Equipos y Materiales para las

Obras por Administración, se han logrado cosas importantes, como lo son: ayudar

a la Dirección del P.H. Pirrís a implementar mejores practicas de la AP en los

Proyectos, elevar la madurez de los colaboradores en lo que se refiere a la

implementación de la AP, se han dado a conocer las herramientas y técnicas que

se utilizan en el desarrollo de proyectos de acuerdo a la metodología y normativa,

se ha iniciado un cambio en varias jefaturas funcionales, las cuales percibían la

norma como un obstáculo y no como una ayuda, así como en lo que se refiere a la

utilización de la misma para desarrollar proyectos, aún cuando estos pertenecen a

la llamada tecnología blanda, lo que hace más difícil identificar el entregable final,

para algunas personas que no tienen conocimientos de la norma.

Establecer qué deben hacer, hasta dónde van a llegar y qué les corresponde

realizar a cada uno de los miembros del equipo, mediante el Plan de Gestión del

Alcance, ha ayudado a maximizar sus esfuerzos, a mejorar la utilización de

recursos y planear adecuadamente cada una de las actividades de la EDT, las

cuales deben realizarse para alcanzar cada uno de los entregables que la

conforman, ya que con esto no se duplican tareas, esfuerzos o se sub utilizan

recursos.

Con el cronograma, se estableció no solo la duración de cada una de las

actividades y su interrelación, se ha logrado tener un control del tiempo total del

Proyecto, con el establecimiento de una línea base y se han logrado tomar las

59

acciones correctivas para tratar de no tener retrasos significativos, que puedan

poner en peligro el éxito del Proyecto, ya que tanto el Director como el

Administrador, le han llevado el pulso al cronograma del mismo, de una forma

estricta, que no ha permitido que los desfases en el tiempo perjudiquen al mismo.

Este proyecto es complejo y con una cantidad amplia de actividades que se deben

desarrollar. Se identifican varios involucrados por lo que la comunicación es un

aspecto crítico. Durante la ejecución se generará una gran cantidad de

información que deberá suministrarse a los distintos involucrados, por esta razón

es necesario establecer un manejo adecuado de toda documentación. Por lo

general, como constantemente nos estamos comunicando, en el momento de

elaborar un plan de proyecto no se considera la gestión de la comunicación

porque se visualiza como algo que se realiza automáticamente por sentido común.

En el desarrollo de este trabajo se muestra que existen aspectos que deben ser

definidos antes de iniciar el proyecto para contar con un flujo de información

adecuado, ya que ésta es la que alimenta el desarrollo del proyecto permitiendo la

integración, el seguimiento, la toma de decisiones, en fin el logro del objetivo

común. El trabajo en equipo implica interacción para generar sinergia, para lo cual

se requiere la comunicación entre las distintas partes. Si en el proyecto de

Adquisición de los Equipos y Materiales para las Obras por Administración las

partes se aíslan, tal vez se obtendrían una serie de entregables pequeños, pero

nunca se lograría el alcance, lo que es necesario contar con una gestión de la

comunicación.

Otro aspecto importante es poseer los medios necesarios de comunicación en el

proyecto, que permitan mantener informado a la totalidad de los involucrados

sobre lo que está ocurriendo, aunque se encuentren distantes unos de otros. En

este caso, el equipo de proyecto está ubicado lejos de ciertos involucrados que

participan indirectamente en la ejecución, por lo tanto los medios de comunicación

apropiados son los que permitirán llevar a cabo la coordinación y el control.

60

A pesar del esfuerzo de la Dirección del P.H. Pirrís y de la existencia de personas

con un conocimiento elevado de la norma del PMI (2004), existen algunas

Jefaturas funcionales que se muestran renuentes a su aplicación en proyectos de

esta clase. Además hay un gran número de colaboradores que todavía no se

relacionan bien con el lenguaje, herramientas y técnicas de la metodología, lo que

en ciertas ocasiones, hace que se manifiesten diferencias sobre lo que debe

hacerse y lo que se esta haciendo.

Así mismo, hay otras Jefaturas funcionales y colaboradores que se interesan

mucho en conocer acerca de la norma y la aceptan, ya que piensan que es una

forma muy ordenada de llevar el Proyecto y controlarlo, además de considerar que

las técnicas y herramientas, son de mucho valor no solo para este proyecto, sino

para otras tareas que se realizan el P.H. Pirrís, así como en sus propias áreas de

trabajo, lo que ayuda a lo que busca la Dirección, implementar mejores practicas

en la AP y lograr un cambio de actitud en cómo se hacen las cosas en el Proyecto,

y de esta manera romper el paradigma, si las cosas siempre se han hecho de esta

manera, no existe razón para cambiarlas si las cosas han dado resultado.

El desarrollo del Proyecto de Adquisición de Equipos y Materiales para las Obras

por Administración, por medio de la norma del PMI (2004), ha permitido empezar a

documentar proyectos de tecnología blanda, de los cuales no existe registro

alguno, en los diferentes proyectos de generación eléctrica, lo que a veces

dificultad la ejecución del mismo, ya que no existe referencia alguna, con esto se

logrará de parte del Administrador y la Dirección del P.H. Pirrís, no solo ser

precursores, sino que también, lograr un entregable que consiste en documentar

cómo se desarrolló el proyecto, que cambios se realizaron en el transcurso del

mismo y que acciones correctivas se tuvieron que tomar para volverlo a su línea

base , tomando en cuenta las lecciones aprendidas que se presentaron.

61

El que existan dentro del Proyecto posibles egresados en la Administración de

Proyectos, ha ayudado a la gestión del desarrollo del Proyecto de Adquisición de

Equipos y Materiales para las Obras por Administración, lo que ha facilitado el

proceso en lo que a implementar herramientas y técnicas se refiere, pues su

conocimiento de la norma es bastante elevado, lo cuál ha incrementado el grado

de aceptación del grupo, esto aunado a la gestión de la Dirección del Proyecto.

62

6 Recomendaciones 1. Llevar un control estricto de las gestiones que se están desarrollando, ya que

esto impedirá que el proyecto tenga retrasos importantes, con lo cual el P.H. Pirrís

podrá cumplir con los compromisos existentes, tanto con las estrategias del ICE,

como con el JBIC.

2. Implementar las herramientas y técnicas de la AP, buscando su adecuada

aplicación por parte de todos los miembros del equipo, así como un seguimiento

de la Dirección y el Administrador del mismo, de lo que se hace y de lo que debe

hacerse.

3. Establecer más tiempo para la planeación, ya que si bien en este proyecto se

dio la planificación, no se tuvo el tiempo adecuado para establecer todo lo

requerido, pues algunas de las herramientas y técnicas que se implementaron se

tuvieron que hacer mientras se daba la ejecución del mismo. Es por esto que debe

haber un tiempo real para la planificación de los proyectos, donde se pueda hacer

todo lo necesario sin tener que hacer la planificación en un período insuficiente, ya

que esto puede provocar que se hagan muchos cambios en el transcurso del

proyecto.

4. Establecer un proceso de capacitación y formación, sobre lo que es la

metodología del PMI y todo lo que ésta implica, donde se le pueda trasmitir a los

colaboradores claves del P.H. Pirrís, los conocimientos necesarios para que estos

puedan ayudar a lograr los cambios requeridos. Esto implica además de cursos,

seminarios y talleres, el uso adecuado de software y plantillas.

La importancia de esto es que todos los involucrados del proyecto deben hablar el

mismo lenguaje para que no hayan confusiones, de forma tal que la formación y

capacitación no solo debe darse a niveles altos y medios de la organización, sino

además a niveles intermedios y bajos, donde se encuentran colaboradores que

también pueden tener incidencia en el desarrollo del proyecto.

63

5. Establecer un plan de gestión de la comunicación con lo que debemos generar

y a quién informarlo, más los canales adecuados y la forma en que la información

debe ser transmitida. Así mismo, el Administrador debe buscar la forma de que

todos los miembros del equipo puedan hacerlo, y convencerlos de que el éxito del

mismo depende de que la comunicación sea clara y oportuna. Debemos estar

claros en que la comunicación es una de las claves de éxito de cualquier proyecto.

Adicionalmente se debe establecer una comunicación más fluida y oportuna con

algunos de los interesados que se ubican fuera del P.H. Pirrís, como lo son

algunas dependencias de la UEN PySA, UGP y Bienes y Servicios, ya que aunque

ellos salen del control del Administrador y Director del Proyecto, sí pueden influir

en el desarrollo del Proyecto. Esto con el fin de que todo transcurra de acuerdo a

lo planificado.

6. La Dirección del P.H. Pirrís debe iniciar un programa que ayude a lograr el

cambio necesario, en las personas que se muestran escépticas a la aplicación de

la metodología, partiendo de las Jefaturas de más alto nivel del Proyecto,

desarrollando nuevos proyectos donde se vean involucrados con un mayor grado

de responsabilidad.

7. Establecer un lugar de documentación, con capacidad para guardar toda la

información que se rescata del proyecto en forma física, así como un servidor que

pueda contener la información en forma electrónica, donde los diferentes

Administradores y Directores de otros proyectos puedan realizar consultas,

logrando además su adecuado mantenimiento y conservación como un centro de

documentación.

8. Motivar a la población a del P.H. Pirrís, a estudiar la Maestría de Administración

de Proyectos, con lo cuál será más fácil lograr el cambio en la organización, así

como de elevar la madurez en lo que se refiere a la AP como hasta ahora se ha

64

hecho. Es importante que la gente empiece a conocer la metodología de manera

más profesional.

9. El Área de Gestión del Sistema, debe dar más apoyo a los proyectos que se

desarrollan, no solo proporcionándoles las plantillas necesarias para el desarrollo,

sino también ayudando con la evacuación de dudas dentro del proceso que se

desarrolla, así como también, al seguimiento y retroalimentación con el

Administrador, con el fin de que éste último sepa si se encuentra en la ruta

adecuada, si esta cumpliendo al mismo tiempo con las expectativas del cliente,

que en nuestro caso es la Dirección del P. H. Pirrís.

10. Regular las cargas de trabajo de algunos involucrados, con el fin de que los

mismos puedan disponer del tiempo suficiente para el Proyecto, ya que muchas

veces cuesta reunir a todo el equipo por motivo de sus labores normales, por lo

que hay que se desplazar las reuniones programadas.

65

7 Bibliografía CHAMOUN, Y. 2002. Administración Profesional de Proyectos. Una Guía Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos. McGraw Hill Interamericana. México. 268p. CLELAND, D.; IRELAND, L. 2001. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. México. Mc Graw Hill. ICE, www.grupoice.com, mapa/sector electricidad/información básica, consultada el 17 de agosto del 2006. a. ICE, www.grupoice.com, mapa/sector electricidad/información básica/organización/UEN PySA, consultada el 17 de agosto del 2006. b. P.H. Pirrís, intranet, //phpsa02/PHPirris/php_0000Principal.asp mapa/información general/Organización. Consultada 17 de agosto del 2006. c. P.H. Pirrís, intranet, //phpsa02/PHPirris/php_0000Principal.asp /mapa/información general/Organización. Consultada 17 de agosto del 2006 d. Monografías, www.monografías.com, consultado el 03 de agosto de 2006 GIDO, J.; CLEMENTS, J. 2003. Administración Exitosa de Proyectos. Segunda edición. México. Internacional Thompson Editores S.A. Goodstein LD, Notan TM, Pfeiffer JW. Planeación Estratégica Aplicada. Mc Graw Hill, Bogotá, 1998. ICE, Licitación Pública No 7254-E, Equipo para Túnel del P.H. Pirrís, Financiación Préstamo JBIC ODA, Junio 2005 a. ICE, Licitación Pública No 7255-E, Equipo de Construcción para el P.H. Pirrís, Financiación Préstamo JBIC ODA, Junio 2005 b. ICE, Licitación Pública No 7256-E, Materiales para el P.H. Pirrís, Financiación Préstamo JBIC ODA, Junio 2005 c. Lewis P. James, 2004, Liderazgo de Proyectos. Primera Edición. México. Mc Graw Hill Interamericana. 217 p. MUÑOZ RAZO, C. 1998. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera edición. Pearson Educación / Prentice Hall. México. 300 p.

66

P.M.I. (Project Management Institute). 2004. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBOK Guide, Tercera edición 2004. Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A. 392 p.

67

8 Anexos

68

Anexo No 1

Acta de Constitución del Proyecto.

69

Anexo No 1

70

Anexo No 1

71

Anexo 1

72

Anexo No 2

Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.

73

Anexo No 2

74

Anexo No 2

75

Anexo No 2

76

Anexo No 2

77

Anexo No 3

Actas para las reuniones del Equipo del Proyecto

78

Anexo No 3

79

Anexo No 3

80

Anexo No 4

Mapa de Involucrados.

81

Anexo No 4

82

Anexo No 4

83

Anexo No 4

84

Anexo No 4

85

Anexo No 4

86

Anexo No 4

87

Anexo No 5

Plantilla de Solicitud de Cambios

88

Anexo No 5

89

Anexo No 6

Estructura de División del Trabajo.

90

Anexo No 6

91

Anexo No 7

Diccionario de la EDT.

92

Anexo No 7

93

Anexo No 7

94

Anexo No 7

95

Anexo No 8

Matriz de Responsabilidad de los Involucrados

96

Anexo No 8

97

Anexo No 8

98

Anexo No 9

Cronograma del Proyecto

99

Anexo No 9

100

Anexo No 9

101

Anexo No 9

102

Anexo No 9

103

Anexo No 9

104

Anexo No 9

105

Anexo No 9

106

Anexo No 9

107

Anexo No 9

108

Anexo No 9

109

Anexo No 10

Diagrama de Red del Proyecto

110

Anexo No 10

111

Anexo No 11

Plantilla de Comunicación

112

Anexo No 11

113

Anexo No 11

114

Anexo No 11

115

Anexo No 11

116

Anexo No 12

Plantilla de Lecciones Aprendidas

117

Anexo No 12

118

Anexo No 13

Plantilla para el Informe del Cierre del Proyecto

119

Anexo No 13

120

Anexo No 13

121

Anexo No 13

122

Anexo No 13

123

Anexo No 13

124

Anexo No 13

125

Anexo No 13

126

Anexo No 13

127

Anexo No 14

Acta de Entrega del Producto Final