Upload
others
View
8
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
TESIS
Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management
Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada Departemen Human Resources
PT Vale Indonesia, Tbk.
Raden Ayu Yawmillisa P2100215032
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
i
PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini,
Nama : Raden Ayu Yawmillisa
NIM : P2100215032
Jurusan/Program Studi : Magister Manajemen
Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tesis yang berjudul
Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge
terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam Meningkatkan Kinerja
KaryawanPada Departemen Human Resources
PT Vale Indonesia, Tbk.
adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya di dalam
naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan / ditulis /
diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan
disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.
Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah tesis ini dapat dibuktikan
terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan
tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).
Makassar, ______________
Yang membuat pernyataan,
Raden Ayu Yawmillisa
ii
PRAKATA
Bismillahirrahmanirrahim.
Puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan berkah,
karunia dan limpahan rahmat-Nya sehingga tesis ini dapat diselesaikan. Tesis ini
merupakan tugas akhir untuk memperoleh gelar Magister Management (MM) pada
Program Pascasarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Hasanuddin Makassar.
Peneliti telah berusaha semaksimal mungkin dalam menyelesaikan tesis ini.
Namun demikian, peneliti menyadari jika tesis ini masih memiliki keterbatasan dan
kekurangan, oleh karenanya peneliti mengharapkan saran dan masukan serta informasi
yang membangun untuk menyempurnakan penelitian ini dan adapun kesalahan-
kesalahan pada tesis ini peneliti memohon maaf dan sepenuhnya menjadi tanggung
jawab Peneliti.
Peneliti mengucapkan banyak terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Sumardi, SE., M.Si dan Ibu Dr. Jumidah Maming, SE., M .Si sebagai
dosen pembimbing dan penasihat atas ilmu pengetahuan baik secara akademik dan
non akademik dan waktu yang diluangkan untuk membimbing, memotivasi serta
diskusi-diskusi yang telah diberikan.
2. Direktur Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar Prof. Dr.
Muhammad Ali, SE., MS,. Ketua Prodi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Dr. Jusni, SE., M.Si, dan Dosen penguji, Ibu Prof. Dr. Idayanti Nursyamsi SE.,
M.Si., Bapak Dr. Maat Pono, SE., M.Si., dan Ibu Dr. Hj. Andi Ratna Sari Dewi., SE.,
M.Si atas waktu, saran dan masukannya serta Bapak/Ibu dosen serta para staff
karyawan Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar.
3. Departemen HR yang telah membantu dalam mengisi dan memberikan data yang
diperlukan dalam penelitian ini terutama Bapak Sidransyah Yusri, Bapak Safaruddin
iii
dan Bapak Firman Fauzie di bagian Industrial Relation yang membantu dan
memberikan kesempatan kepada penulis untuk menyelesaikan pendidikan sambil
tetap bekerja dan Kepada Bapak Bernardus Irmanto atas pemberian izin kepada
Peneliti untuk melakukan penelitian dibagian yang beliau pimpin.
4. Keluarga tercinta, ayahanda Raden Muhammad Rusdi (alm) atas figur ayah terbaik
dan sempat memberikan the best support diawal perkuliahan, Ibunda Sitti Solha D.
yang tulus dan ikhlas mendoakan penulis untuk menyelesaikan tesis ini, dan kakak-
kakak saya Raden Ayu Silvia Riani, Raden Agus Setiawan, Raden Muh Rasyid M,
Raden Andi Anhar atas dukungan dan keseruan selama masa perkuliahan sampai
dengan selesainya tesis ini.
5. Seno Sukmadi Rachman suami tercinta dan terhebat yang telah memberikan
dukungan, motivasi, bantuan dan meluangkan waktunya untuk selalu ada dan
menemani selama proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini.
6. Teman-teman program Magister Manajemen Universitas Hasanuddin angkatan ke-
40 di Sorowako atas kerja sama dan kebersamaan selama perkuliahan ini dan tidak
lupa kepada Musryanto, staff administrasi kegiatan perkuliahan karyawan PT Vale
Indonesia yang selalu membantu dan memberi dukungan kepada penulis.
7. Pihak pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Semoga segala bantuan, petunjuk, dorongan, dan pengorbanan yang telah
diberikan oleh berbagai pihak atas selesainya tesis ini, bernilai ibadah dan memperoleh
imbalan yang berlipat ganda di sisi Allah. Aamiin.
Makassar, _________________
Raden Ayu Yawmillisa
ABSTRAK
R.ADEN AYU YAWMILLTSA. pengaruh Kepemimpinan, petatihanKaryawan, dan sharing Knowtedge terhadap penerapan KnowledgeManagement dalam Meningkatkan Kinega Karyawan pada DepartemenHuman Resources Pr vab lndanesia Tbk. (dibimbing'oleh sumardi danJumidah Maming).
Penelitian ini bertujuan mengetahui pengaruh kepemimpinan,sharing knowledge, pelatihan karyawan, dan shariig knowledge terhadappenerapan knowledge managemenf dan kinerja karyawan.
Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan yang bersifateksplanatori yang menjelaskan pengaruh hubungan kausal intara variabelpenelitian dan pengujian hipotesis serta menjelaskan pengaruh kausalitasantara variabel bebas (kepemimpinan, pelatihan karyawin, dan sharingknowledgel, knowledge management, dan variabel terikat (kinerjakaryawan), human reseources pT Vale lndonesia Tbk... Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan tidakberpengaruh secara signifikan terhadap penerapan knowtedgema.nagement; pelatihan karyawan tidak berpengaruh secara signifikanterhadap penerapan knowledge managemenl; sharing kniwtedgeberpengaruh secara signifikan terhadap penerapan knowtedgemanagement; kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikantgrha_dap kinerja karyawan; pelatihan karyawan tidak berpengaru h-secarasignifikan terhadap kinerja karyawan; inaring knowledge
-berpengaiuh
secara signifikan terhadap kinerja karyawan; penerapan knawledgemanagemenf berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.sementara untuk pengaruh berdasarkan analisis jalur, y-atni inaringknowledge berpengaruh terhadap penera pan knowledg'e'manageiiert;kepemimpinan berpengaruh terhadap penerapan knowledgemanagement; knowledge management berpengaruh signifikan terhadapvariabel terikat kinerja karyawan.
f{ata kunci: kepemimpinan, peratihan karyawan, sharing knowledge,knowledge managemenf, kinerja keuangan
ABSTRACT
RADEN AYU YAWMILLISA. The Effecfs of the Leadership, Training of theEmployees, and Shared Knowtedge on the Application of tne KiowledgeManagement in lncreasing the Performance of the' Employees at the Departmentof Human Resources of PT. Vale lndonesia, Ibk (supervised by Sumardi andJumidah Maming)
This research aimed to investigate the effects of the leadership, sharedknowledge, training of the employees, and shared knowledge on the applicationof the management knowledge and the performance of the e-mployees.
The research was conducted using the explanatoty appioach (explanatoryresearch) which explained the causal correlation between the research variableald the hypothesis test, and explained the causality effects (causalityrelationship) between the independent variables (leadership, training otemployees, and shared knowledge), and the knowledge management and thedependent variable ( performance of emptoyees)and Human R6sources of pT.Vale lndonesia, Tbk.
The research results indicated that the leadership had an insignificantefegt on the application of the knowledge management, neither did thJtrainingof the ernnployees on the apptication oi the knowledge management, but th6shared knowledge had a significant effecl on the application oi tne knowledgemanagement. The leadership had insignificant effect on the performance of theemployees, neither. did the training of the employees on the performance of theemployees, but the shared knowledge had- a significant effect on theperformance of the_,employees. The application of the
-knowledge management
had a significant effect on the performance of the emptoyees. Meanwhile, thepath analysis revealed that the shared knowledge 'had
an effect on theapplication of the
. knowledge management, and sd did the leadership on the
application of the knowledge management. The knowledge management had asignificant effect on the dependent variable of perfor,mancdof the eirployees.
Keywordd : leadership, training of the employeeg shared knowtedge, knowledgem an agement, fi n an ci al pe rform ance
ffix*a'9,ry-&+- ipr'"sft
iv
DAFTAR ISI
PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN ....................................................................... i
PRAKATA����������������..�����������������.ii
DAFTAR ISI .................................................................................................................. iv
DAFTAR TABEL �����..������������������.������.vii
DAFTAR GAMBAR & GRAFIK �������������������.����..viii
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah ..................................................................................... 11
1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................................ 11
1.4. Kegunaan Penelitian .................................................................................. 12
1.5. Batasan Masalah ........................................................................................ 12
1.6. Sistematika Penulisan ................................................................................ 13
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................................... 15
2.1 Sumber Daya Manusia ............................................................................... 15
2.2 Kepemimpinan ........................................................................................... 26
2.3 Pelatihan Karyawan.................................................................................... 31
2.4 Sharing Knowledge .................................................................................... 35
2.5 Knowledge Management ............................................................................ 39
2.6 Kinerja Karyawan ....................................................................................... 45
2.7 Hubungan Kepemimpinan dengan Knowledge Management ..................... 49
2.8 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Knowledge Management.............. 51
2.9 Hubungan Sharing Knowledge dengan Knowledge Management ............. 52
2.10 Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan ................................. 53
2.11 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan ......................... 54
2.12 Hubungan Sharing Knowledge dengan Kinerja Karyawan ......................... 56
2.13 Hubungan Knowledge Management dengan Kinerja Karyawan ................. 57
2.14 Studi Empiris Sebelumnya.......................................................................... 58
2.15 Kerangka Konseptual Penelitian ................................................................. 63
2.16 Hipotesis .................................................................................................... 64
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................................... 65
3.1 Rancangan Penelitian ................................................................................ 65
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ..................................................................... 65
3.3 Populasi dan Sampel .................................................................................. 66
v
3.3.1 Populasi............................................................................................. 66
3.3.2 Sampel .............................................................................................. 66
3.4 Jenis dan Sumber Data .............................................................................. 67
3.4.1 Jenis Data ......................................................................................... 67
3.4.2 Sumber Data ..................................................................................... 67
3.5 Metode Pengumpulan Data ........................................................................ 68
3.6 Teknik Analisis Data ................................................................................... 68
3.6.1 Analisis Statistik Deskriptif ................................................................ 68
3.6.2 Metode analisis yang digunakan adalah Path Analisys ..................... 70
3.7 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional .............................................. 76
3.7.1 Variabel Penelitian ............................................................................. 76
3.7.2 Definisi Operasional........................................................................... 77
BAB IV GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN ..................................................... 82
4.1 Sejarah Singkat PT Vale Indonesia Tbk ..................................................... 82
4.2 Jejak Langkah PT Vale Indonesia Tbk ....................................................... 86
4.3 Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte .............. 89
4.4 Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale Indonesia, Tbk. ...................................... 90
4.5 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk ................................................ 92
4.6 Departemen Human Resources PT Vale Indonesia Tbk. ............................ 92
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................................... 102
5.1 Karakteristik Responden .......................................................................... 102
5.1.1 Deskripsi Identitas Responden berdasarkan Umur ................................... 102
5.1.2 Deskripsi responden berdasarkan Jenis Kelamin ..................................... 103
5.1.3 Deskripsi responden berdasarkan tingkat pendidikan ............................... 104
5.2 Analisis Validitas dan Reliabilitas.............................................................. 106
5.2.1 Analisis Validitas ...................................................................................... 106
5.2.2 Analisis Reliabilitas ................................................................................... 109
5.3 Analisis Dengan Menggunakan Analisis Jalur (Path Analisis) ................... 110
5.4 Pengujian Hipotesis .................................................................................. 130
5.5 Pembahasan Sub Struktur ....................................................................... 135
5.6 Pembahasan Hasil Penelitian ................................................................... 138
5.7 Pengaruh Langsung(Direct Effect / DE), Tidak Langsung (Indirect Effect /
IE)dan Pengaruh Total(Total Effect / TE). ................................................. 145
vi
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................................... 149
6.1 Kesimpulan .............................................................................................. 149
6.2 Saran ���������������������������... ..... 152
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 154
LAMPIRAN �������������������������������...157
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Study Empiris Sebelumnya ������������������..��. 59
Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel dan Indikator �����������.��.. 78
Tabel 4.1 Luas Wilayah dan Daerah Tambang PT Vale Indonesia Tbk ������. 83
Tabel 5.1 Proporsi Identitas Responden Berdasarkan Umur ����������. 103
Tabel 5.2 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ����������. 104
Tabel 5.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan �������� 105
Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas ������������������������.. 108
Tabel 5.5 Hasil Uji Realibitas ������������������������ 110
Tabel 5.6 Output Correlation (Sub Struktur 1/Jalur 1) �������������.. 112
Tabel 5.7 Output Regression (Sub Struktur 1/Jalur 1) �������������. 114
Tabel 5.8 Output Model Summary (Sub Struktur 1/Jalur 1) ����������� 114
Tabel 5.9 Output ANOVA (Sub Struktur 1/Jalur 1) ��������������... 115
Tabel 5.10 Output Coefficients (Sub Struktur 1/Jalur 1) ������������� 116
Tabel 5.11 Output Correlation (Sub Struktur 2/Jalur 2) ��������.��...��. 119
Tabel 5.12 Output Regression (Sub Struktur 2/Jalur 2) �������������. 121
Tabel 5.13 Output Model Summary (Sub Struktur 2 / Jalur 2) ����������.. 121
Tabel 5.14 Output ANOVA (Sub Struktur 2 / Jalur 2) ��������������. 122
Tabel 5.15 Output Coefficients (Sub Struktur 2 / Jalur 2) ������������.. 123
Tabel 5.16 Output Correlation (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ������������� 126
Tabel 5.17 Output Regression (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ������������... 127
Tabel 5.18 Output Model Summary (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ����������.. 127
Tabel 5.19 Output ANOVA (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ��������������. 128
Tabel 5.20 Output Coefficients (Sub Struktur 3 / Jalur 3) ������������.. 129
viii
DAFTAR GAMBAR & GRAFIK
Gambar 1.1 10 Isu Strategis dalam Manajemen SDM (2015) �������.���� 1
Gambar 1.2 Teori Pembagian Gelombang Peradaban Ekonomi menurut
Alvin Tovler (1980) �������..������.�������..�� 3
Gambar 1.3 Human Resource Management System, Armstrong (2009:12) ����... 7
Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi pengetahuan ���. 44
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual Penelitian ���������������...�.. 63
Gambar 4.1 Peta Sulawesi dan Letak Sorowako �������������...�� 84
Gambar 4.2 Proses Penambangan Bijih Nikel ����������������� 89
Gambar 4.3 Proses Pengolahan Bijih Nikel Menjadi Nikel Dalam Matte ���...�� 90
Gambar 4.4 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk. ��������...���. 92
Gambar 5.1 Model Analisis Jalur ������������.�������...�� 110
Gambar 5.2 Sub Struktur 1 / Jalur 1 �������������.����...��.. 111
Gambar 5.3 Sub Struktur 2 / Jalur 2 �������������.����...��.. 118
Gambar 5.4 Sub Struktur 3 / Jalur 3 ���������������.��...��.. 125
Gambar 5.5 Struktur Hasil Penelitian Secara Keseluruhan �����.��...��... 134
Gambar 5.6 Struktur Hasil Penelitian yang Signifikan ��������.�...��� 135
Grafik 1.1 Harga Nickel 10 Tahun (Nickel, melting grade, LME spot price,
CIF European ports, US Dollars per Metric Ton) ������.����..�. 5
Grafik 1.4 Pertumbuhan jumlah karyawan PT Vale Indonesia (PTVI) ���...��...� 6
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.1.1 Fenomena Manajemen SDM
Dalam Riset yang dilakukan oleh Konsultan global McKinsey & Co.
terhadap fenomena dan praktik manajemen talenta pada tahun 1990-an
dimana Hasil riset awal itu diterbitkan sebagai artikel jurnal dengan judul
The War for Talent (1997) bahwa, hingga saat ini ada beberapa isu
strategis dalam Manajemen SDM yang tetap menjadi isu di bidang
manajeman SDM (human resource/human capital management) korporasi
global.
Gambar 1.1 : 10 Isu Strategis dalam Manajemen SDM (2015)
Menurut Husein Samy bahwa ketersediaan talenta (talent
availability) dengan keahlian dan pengalaman tertentu masih menjadi
fokus dan perhatian banyak perusahaan di Indonesia. Alasannya,
persaingan bisnis yang makin ketat dan perkembangan teknologi
2
penunjangnya menuntut ketersediaan talenta dengan keterampilan dan
pengalaman kerja yang sesuai dengan perkembangan tersebut.
Selain soal ketersediaan talenta, isu lainnya adalah bagaimana
kemampuan perusahaan meretensi orang-orang terbaiknya dalam
perusahaan (talent retention). Konsekuensi dari kondisi ketersediaan
talenta yang terbatas, sementara kebutuhan perusahaan terus meningkat.
Isu lainnya adalah Isu pengembangan SDM (people development),
employee engagement, leader succession planning, budaya perusahaan
yang masih belum siap atas perubahan zaman, hingga hubungan
industrial salah satu kaitannya adalah penyesuaian aturan berlaku yang
terus berubah sesuai dengan kondisi yang terjadi pada era yang terus
berkembang dari tahun ketahun. Disamping itu, sejumlah isu lainnya yang
terjadi dibeberapa waktu belakangan ini adalah bagaimana mengelola
generasi milenial (istilah saat ini adalah Gen Y-generasi yang lahir setelah
tahun 1982) dengan karakteristiknya yang khas dalam jumlah yang
signifikan. Selain itu, juga ada isu manajemen keberagaman karyawan,
pengembangan desain organisasi baru, hingga makin masifnya
penggunaan teknologi penunjang untuk manajemen SDM.
Isu-isu tersebut merupakan tantangan baru bagi setiap
perusahaan yang harus bertahan di zaman yang sudah berbeda dari
masa sebelumnya, dimana zaman ini diistilahkan sebagai zaman VUCA,
yakni era yang penuh dengan volatility, uncertainty, complexity, dan
ambiguity (Irvandi Ferizal:2015).
Di antara tanda era ini adalah kompetisi bisnis yang makin ketat,
termasuk keharusan perusahaan lokal bersaing dengan perusahaan dari
lingkungan regional bahkan lingkungan global. Adanya kelangkaan
talenta, sehingga mengakibatkan terjadinya perebutan talenta di pasar
tenaga kerja dan tidak bisa dipungkiri adalah perkembangan teknologi,
khususnya teknologi konsumer (seperti smartphone dan mobile
application) dan media sosial. Hal ini menuntut program-program human
capital mampu bertahan dan mencari solusi atas tantangan tersebut,
3
termasuk dengan penyesuaian desain organisasi dan kapabilitas
karyawan, yang ditunjang dengan proses manajemen perubahan (Irvandi,
26:2015).
1.1.2 Isu Eksternal
Perkembangan ekonomi dunia kini sangat berbeda dengan dari Era
Agraris hingga saat ini. Era Agraris berubah menjadi produktif oleh Era
Industri dan menjadi lebih efisien oleh Era Informasi serta kini
berkembang kompetitif oleh era Conceptual/Inovasi/Kreatif. Konsep
Ekonomi Kreatif merupakan sebuah konsep ekonomi diera ekonomi baru
yang mengintensifkan informasi dan kreativitas dengan mengandalkan
ide/gagasan kreatif dan stock of knowledge dari Sumber Daya Manusia
(SDM) sebagai faktor produksi utama dalam kegiatan ekonominya.
Struktur perekonomian dunia mengalami transformasi dengan cepat
seiring dengan pertumbuhan ekonomi, dari yang tadinya berbasis Sumber
Daya Alam (SDA) sekarang menjadi berbasis Sumber Daya
Manusia(SDM), dari era pertanian ke era industri dan informasi. Untuk
tetap kompetitif dan bertahan di era Conceptual/Inovasi/Kreatif ini,
perusahaan perlu secara ketat dan terstruktur mengembangkan sistem
Knowledge Management sebagai tulang punggung dari strategi
pengembangan SDM yang ada.
Gambar 1.2 Teori Pembagian Gelombang Peradaban Ekonomi menurut
Alvin Tovler (1980)
Indonesia ini sungguh luas, terbagi menjadi banyak daerah yang
terpisah dengan laut. Beda daerah, beda tarif upah. Populasi di Indonesia
4
yang lebih tinggi, jika dibandingkan dengan jumlah lapangan pekerjaan
yang tersedia membuat, banyak dari karyawan yang bekerja tidak sesuai
dengan bidang, minat, dan skill yang dimiliki. Terlebih lagi sekarang ini
banyak perusahaan berkembang di Indonesia yang ingin mendapatkan
karyawan terbaik sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan jumlah
yang tidak sedikit dan bisa didapatkan dalam waktu yang cepat (instan).
Sebagai HR Departement, tentunya ingin setiap karyawan bekerja
sesuai dengan minat dan talent yang dimiliki, dan tentu akan berdapak
positif terhadap peningkatan motivasi dan performance perusahaan. HR
Departemen juga ingin setiap karyawan yang direkrut mampu bisa
beradaptasi dengan cepat terhadap kondisi yang diinginkan oleh
perusahaan. Hal ini diperlukan agar proses bekerja bisa berjalan seirama
antara karyawan baru dengan karyawan yang sudah berpengalaman.
Impactnya terhadap HR Department, sulit menempatkan posisi
yang sesuai dengan bidang dan talenta. Turn-over rate tinggi, apalagi jika
kehilangan karyawan yang berpotensi. Effort nya akan besar untuk
mencari yang selevel. Fenomena bajak-membajak yang marak terjadi saat
ini juga dikarenakan, memang bermuara dari “langka”nya talenta
berkualitas tinggi, retention program yang dibikin asal-asalan hingga
talenta terbaik merasa “diabaikan” sehingga memutuskan hekang, sampai
memang ada pihak ketiga yang sengaja mengiming-imingi untuk pindah.
Melihat tantangan tersebut, HR Departemen - PT Vale Indonesia
Tbk yang mengelola karyawan dengan jumlah lebih dari 3000 karyawan
dan selalu mengalami perubahan jumlah karyawan setiap tahunnya baik
yang disebabkan oleh masa pensiun, resignation (turn over),
pemberhentian kerja karena kasus industrial dan medical termination.
Ditahun-tahun tertentu PT Vale Indnesia Tbk. melakukan hire freeze untuk
menjaga stabilitas keuangan melalui inisiatif cost efisiensi biaya. Salah
satu factor pemicunya adalah karena harga nickel yang terus berubah dan
cenderung menurun dalam 10 (sepuluh) tahun ini.
Dibawah ini adalah grafik harga nickel dalam kurun waktu 10
(sepuluh) tahun Periode akhir 2007 sampai dengan akhir 2016.
5
Grafik 1.1 : Harga Nickel 10 Tahun
Nickel, melting grade, LME spot price, CIF European ports, US Dollars per
Metric Ton
Salah satu factor yang menyebabkan kecenderungan harga nickel
menurun adalah adanya over supply yang disebabkan tumbuhnya
competitor yang begitu pesat akan tetapi tidak diimbangi dengan
peningkatan kebutuhan dunia yang signifikan. Melihat kondisi tersebut top
manajemen harus memiliki strategi tertentu untuk mengatasi masalah
tersebut. Salah satunya yang terjadi departemen HR PT Vale Indonesia
Tbk, adalah perubahan struktur organisasi dimana dengan perubahan
tersebut membuat adanya perbedaan atau perubahan itu sendiri dalam
setiap kebijakan atau pola dalam suatu kepemimpinan.
Dibawah ini adalah grafik jumlah karyawan PT Vale Indonesia Tbk
periode 2012 – 2016 yang menunjukkan jumlah yang cenderung menurun
dalam kurun waktu 5 (lima) tahun belakangan ini sebagai berikut:
6
Grafik 1.2 Pertumbuhan jumlah karyawan PT Vale Indonesia (PTVI)
Dengan demikian Perusahaan harus memiliki strategi dalam
melakukan implementasi Knowledge Management dengan terstruktur dan
terencana. Dan salah satu masalah ketika HR Departement memiliki
peran dalam Knowledge Management adalah bagaimana HR
Departement memberikan kontribusi bagi PT Vale Indonesia Tbk untuk
dapat memanfaatkan pengetahuan sebagai keunggulan kompetitif.
3,161
3,182
3,122
3,103 3,101
3,020
3,060
3,100
3,140
3,180
3,220
2012 2013 2014 2015 2016
Jumlah Karyawan PT Vale Indonesia, TbkPeriode 2012 - 2016
7
Gambar 1.3 Human Resource Management System, Armstrong (2009:12)
1.1.3 Isu Internal
Kepemimpinan organisasi menjadi sangat penting dalam
penerapan Knowledge Management. Dengan model kepemimpinan yang
sangat mendukung penerapan KNOWLEDGE MANAGEMENT, maka
budaya dan penerapan Knowledge Management akan menjadi lebih
mudah.
Lengnick-Halls menunjukkan bagaimana Human Resources (HR)
departemen dapat bergerak melampaui fokus operasional sederhana
untuk menarik, memilih, mengembangkan, mempertahankan, dan
menggunakan karyawan untuk fokus lebih strategis dalam mengelola
sumber daya manusia dan mengelola pengetahuan.
8
HR harus bisa melakukan hal-hal yang paling penting dari
Knowedge Managementdan menentukan peran baru yang harus diambil
oleh Sumber Daya Manuasia (SDM) untuk membantu organisasi agar
berhasil dalam lingkungan baru. Harapannya adalah Manajemen Sumber
Daya Manusia dalam Knowledge Managementmenjadikan manajemen
sumber daya manusia dapat berevolusi dan terus berkembang untuk
memenuhi tuntutan peningkatan organisasi terhadap sumber keunggulan
kompetitif.
Salah satu yang perlu diperhatikan dalam konsep pembelajaran di
perusahaan ialah penekanannya pada peningkatan kompetensi melalui
rangkaian peningkatan kompetensi secara terstruktur. Pelatihan karyawan
(Training) adalah salah satu bentuk nyatanya. Karyawan diwajibkan
mengikuti pelatihan dan kelas-kelas yang diharapkan menambah
kemampuan dan pemahamannya terhadap kompetensi yang dibutuhkan.
Proses pelatihan kerapkali difokuskan pada kurikulum standar yang dapat
didapatkan oleh semua orang dengan sedikit usaha dan tenaga. Adapun
kelemahan dalam proses training adalah sebagai berikut :
1. Ketika karyawan hanya menambah sesuatu yang umum, maka
keunggulan yang diharapkan tidak terjadi. Inovasi hanya akan
berfokus pada apa yang sudah dipelajari dan akhirnya
keunggulan kompetitif tidak didapatkan. Pada akhirnya proses
training hanya menambah informasi dan data, bukan
pengetahuan.
2. Kelemahan lainnya dari sistem training ialah information
overload. Karyawan kerapkali dijejali dengan serangkaian
kebutuhan kompetensi dengan tujuan karyawan dapat
mencapai standar tertentu. Karena beberapa hal, karyawan
tidak dapat menggunakan informasi dan hasil pembelajaran
yang telah didapatkan. Hal ini kemudian berdampak pada tidak
efisiensinya proses pembelajaran. Informasi berharga yang
telah susah payah diberikan menjadi sia-sia. Dana yang sudah
dikeluarkan untuk training juga tidak optimal, ketika karyawan
9
dimutasi atau pindah kerja. Sehingga manajemen kemudian
memutuskan mengurangi budget training karena tidak ada
peningkatan dalam kinerja. Kasus yang sangat sering kita temui
di banyak perusahaan Indonesia.
3. Information overload juga menjadi perhatian tersendiri.
Perusahaan cenderung memandang informasi adalah hal yang
baik padahal kenyataannya tidak selalu benar. Dengan era
keterbukaan seperti sekarang, informasi bukan menjadi hal
krusial lagi. Bagaimana mungkin bisa dikatakan krusial ketika
semua orang bisa mendapatkannya? Untuk memenangkan
persaingan, yang dibutuhkan ialah pengetahuan yang sesuai
dan berdampak kritis bagi perusahaan. Pengetahuan seperti
dikatakan Einstein adalah Aksi. “Knowledge is action, everything
else is just information”. Hanya informasi yang digunakan dan
dijalankan untuk meningkatkan bisnis yang akan menjadi
pengetahuan penting. Sisanya, hanya informasi. Inilah
kelemahan sistem training yang ketiga. Proses pembelajaran
tidak dapat menangkap pengetahuan yang benar-benar
digunakan dan sudah terbukti berhasil.
Knowledge sharing merupakan salah satu metode atau salah satu
langkah dalam siklus Knowledge Management yang digunakan untuk
memberikan kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi,
instansi atau perusahaan untuk berbagi pengetahuan yang mereka miliki
kepada anggota lainnya.Transformasi pengetahuan individu kepada
individu lain merupakan modal utama dalam membangun suatu budaya
berbagi pengetahuan. Adapun hambatan dalam KnowledgeSharing antara
lain adalah sebagai berikut :
1. Setiap individu biasanya dihargai atas dasar apa yang mereka
ketahui, bukan atas dasar kesediaan mereka untuk sharing.
Kesadaran untuk berbagi pengetahuan merupakan salah satu
hal yang menjadi penghalang dalam kemajuan suatu
Organisasi. Oleh karena itu kesediaan sharing haruslah diberi
10
apresiasi agar proses knowledge sharing dalam organisasi bisa
berjalan.
2. Selain itu, perlu diperhatikan property-nya, kredibilitas, budaya
organisasi serta undernet, yang juga dapat mempengaruhi
proses. Minimnya motivasi sebagai faktor pendorong alasan
anggota organisasi menolak ikut terlibat dalam Knowledge
Management. Hambatan-hambatan seperti ini yang terkadang
menjadi penentu antara sukses atau tidaknya sebuah
inisiatifKnowledge Management.
Hambatan selanjutnya datang dari culture perusahaan.
Mengubah sebuah culture amat sukar. Tak hanya berarti berubah –
yang mana selalu sulit – juga berarti melihat dunia dalam sebuah cara
yang berbeda. Artinya menyingkap paradigm lama kita yang lama
tersembunyi seperti pengetahuan tersembunyi bahwa “knowledge is
power”. Poin penting tentang paradigma adalah tidak sadar. Kita tidak
menyadari paradigma kita sendiri. Paradigma ini mempengaruhi cara
berpikir dan bertindak kita secara tak sadar. Karena paradigma ini, kita
menganggap semakin banyak pengetahuan yang kita simpan maka
semakin berkuasalah kita. Pada akhirnya, apa yang kita anggap
berharga – yaitu pengetahuan – membuat beberapa orang
menghindari membicarakan apa yang mereka ketahui dengan orang
lain. Sebaliknya, untuk membantu orang mengerjakan tugasnya lebih
efektif, mempertahankan jabatan mereka, membantu perkembangan
pribadi dan kemajuan karir, penghargaan untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka, dan untuk memberi pengakuan lebih banyak,
paradigm yang harus digunakan adalah “sharing knowledge is power.”
11
1.2. Rumusan Masalah
Dalam penelitian ini, berdasarkan latar belakang yang sudah
dijelaskan diatas, maka perumusan masalah yang diajukan dalam
penelitian iniyang terkait dengan beberapa fakta masalah yang terjadi
dalam process implementasi Knowledge Managementdi HR
Department – PT Vale Indonesia Tbk adalah sebagai berikut :
1. Apakah kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing
Knowledgesecara signifikan berpengaruh langsung terhadap
penerapan Knowledge Management dan kinerja karyawan ?
2. Apakah penerapan Knowledge Management berpengaruh
langsung terhadap kinerja karyawan ?
3. Apakah Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing
Knowledge secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan melalui penerapan Knowledge Management?
4. Manakah diantara kepemimpinan, pelatihan karyawan dan Sharing
Knowledge yang paling berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja karyawan melalui penerapan Knowledge Management?
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Sharing Knowledge,
Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge terhadap penerapan
Knowledge Management dan Kinerja Karyawan.
2. Untuk mengetahui pengaruh penerapan Knowledge Management
terhadap kinerja karyawan.
3. Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, pelatihan karyawan
dan Sharing Knowledgeterhadap kinerja karyawan melalui
penerapan Knowledge Management.
4. Untuk mengetahui diantara kepemimpinan, pelatihan karyawan
dan Sharing Knowledgeyang paling berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan melalui penerapan Knowledge
Management.
12
1.4. Kegunaan Penelitian
Kegunaan dari adanya penelitian ini adalah :
1. Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan
informasi kepada organisasi mengenai tingkat pemahaman dalam
implementasi Knowledge Management karyawan khususnya di
Human Resources Department PT Vale Indonesia Tbk.
2. Sebagai bahan masukan bagi top management untuk mengetahui
dan memahami dampak kedalam kinerja karyawan yang
diakibatkan adanya masalah Knowledge Management pada
organisasinya khususnya yang berhubungan dalam
Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge.
Sehingga top management dapat melakukan perbaikan secara
internal dan optimal, melalui penerapan program-pogram yang
tepat serta mendukung proses Knowledge Managementyang
selanjutnya akan didukung dengan penentuan Teknologi yang
sesuai.
3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan
pemahaman yang baik dan benar tentangKnowledge Management
dan dapat diimplementasi dalam perbaikan proses management
agar bermanfaat bagi organisasi khususnya HR Department di PT
Vale Indonesia Tbk. Selain itu penulis juga ingin hasil ini
bermanfaat sebagai sumber informasi dan referensi bagi penulis
dan pembaca lain yang ingin mengetahui tentang Knowledge
Management.
1.5. Batasan Masalah
Adapun batasan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Area penelitian untuk pengambilan data hanya pada HR
Department di PT Vale Indonesia Tbk.
2. Metode Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan Metode
Kuisioner.
13
3. Perusahaan yang organisasinya melakukan pengembangan
karyawan melalui Knowledge Management System untuk
meningkatkan kinerja karyawan.
4. Data yang dikumpulkan untuk kemudian digunakan sebagai bahan
analisis berasal dari perwakilan top management, manager dan
karyawan di Human Resources Department PT Vale Indonesia Tbk.
5. Pengujian yang dilakukan menggunakan software SPSS (Statictical
Package for the Social Sciences).
1.6. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan tesis ini disusun sebagai berikut :
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini berisi uraian tentang latar belakang masalah yang mendasari
pentingnya diadakan penelitian, identifikasi, perumusan masalah
penelitian, maksud dan tujuan penelitian, kegunaan penelitian yang
diharapkan, batasan masalah yang diajukan serta sistematika
penulisan.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi tinjauan teori utama dan pendukung yang
mendiskripsikan pengertian, jenis-jenis dan prinsip dasar, serta
penelitian terdahulu dalam bidang Knowledge Management yang
berhubungan dengan Pelatihan Karyawan, Kepemimpinan dan
Sharing Knowledge.
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini berisi uraian tentang Desain Penelitian, Operasional Variabel
dan Pengukuran, Populasi dan Sampel Penelitian, Teknik
Pengumpulan Data dan Teknik Analisis Data yang digunakan,
Rancangan Uji Hipotesis serta Jadwal Penelitian.
14
Bab IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
Bab ini menjelaskan tentang gambaran umum obyek penelitian
dimana penelitian ini dilakukan di PT Vale Indonesia Tbk khususnya di
HR Department.
BAB V : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Dalam bab ini diuraikan tentang Hasil Penelitian yang meliputi
wawancara, pengolahan data dan analisis yang kemudian dilakukan
pengujian statistik, ditafsirkan dan pembahasan dikaitkan dengan
kerangka teoritikmengenai penerepan Knowledge Management
terhadap peningkatan kinerja karyawan di HR Department dengan
variabel-variabel yang telah ditentukan.
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini merupakan kristalisasi dari semua yang telah dicapai.
Tersusun atas pokok-pokok kesimpulan dan saran-saran yang perlu
disampaikan kepada pihak-pihak yang berkepentingan dengan hasil
penelitian untuk pengambilan langkah kebijakan lebih lanjut.
15
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya
yang terdapat dalam organisasi. Werther dan Davis yang dikutif oleh Edy
Sutrisno (2009:1)menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah
pegawai yang siap, mampu, dan siaga dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Timbulnya kebutuhan untuk membantu organisasidalam
melaksanakan tujuannya merupakan profesionalismedalambekerja.
Kebutuhanakanprofesionalisme menunjukan bahwa semakin berperannya
sumberdaya manusiadalam mencapaikeberhasilan organisasi.
Tujuan organisasi agar dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan
sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria
organisasi (Sofyandi,2008:53). Kriteria organisasi tersebut diharapkan
akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
1. Pengertian sumber daya manusia menurut para ahli dapat
dilihat sebagai berikut:
a. Menurut Hadari Nawawi yang dikutif oleh Ambar Teguh
Sulistiyani dan Rosidah yang dimaksudkan sebagai sumber daya
manusia meliputi tiga pengertian yaitu
• Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja
di lingkungan suatu organisasi (disebut juga personil,
tenaga kerja, pegawai atau karyawan).
• Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi
sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan
eksistensinya.
• Sumber daya manusia adalah potensi yang
merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non
16
material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik
dan non fisik dalam mewujudkan eksistensinya. (Nawawi
dalam Sulistiyani dan Rosidah, 2003:9)
b. Menurut Hamalik (2001:7) sumber daya manusia adalah
“Tenaga kerja yang memiliki potensi, kemampuan tepat guna,
berpribadi dalam kategori tertentu untuk bekerja dan berperan
serta dalam pembangunan, sehingga berhasil guna bagi dirinya
dan masyarakat secara keseluruhan”
c. Menurut Hasibuan (2005:224) sumber daya manusia adalah
“kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimilki
individu. Perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh
keinginan untuk memenuhi kepuasannya.”
d. Menurut Komang (2012:5) sumber daya manusia adalah
“kemampuan pontensial yang dimilki oleh manusia yang terdiri
dari kemampuan berfikir, berkomunikasi, bertindak, dan
bermoral untuk melaksanakan suatu kegiatan baik bersifat
teknis maupun manajerial.”
Sejalan dengan definisi sumber daya manusia di atas, Faustino
Cardoso Gomes menyebutkan bahwa :
“Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang
terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan
aktivitas. Secara umum sumber daya yang terdapat dalam
suatu organisasi bias dikelompokkan atas dua macam, yaitu
a) sumber daya manusia (human resource),
b) sumber daya non-manusia (non-human
resources)”(Gomes, 2003:1).
Sumber daya manusia merupakan potensi yang dimiliki
oleh manusia seperti keahlian, kemampuan sedangkan sumber
daya non manusia terdiri atas,sumber daya alam (natural
resources), modal, mesin, teknologi, material. Kedua sumber daya
17
tersebut sangat penting, akan tetapi sumber daya manusia merupakan
faktor dominan, karena sumber daya manusia memiliki akal, perasaan,
keinginan, pengetahuan, keterampilan, kebutuhan dan sebagainya.
Prinsipnya, bahwa sumber daya manusia adalah satu-satunya
sumber daya yang sangat menentukan organisasi.
Sumber daya manusia (human resources) memiliki
pengertian (Wahyudi, 1996:8) sebagai berikut :
a) Secara makro, sumber daya manusia merupakan
keseluruhan potensi tenaga yang terdapat di suatu
negara, jadi menggambarkan jumlah angkatan kerja dari
suatu Negara/daerah.
b) Secara mikro, sumber daya manusia merupakan
segolongan masyarakat yang memenuhi kebutuhan
hidupnya dengan bekerja pada suatu unit kerja/organisasi
tertentu baik pemerintah maupun swasta.
Pengertian sumber daya manusia mencakup semua unsur yang
dimilikinya. Unsur yang dimilikinya itu seperti, energi, bakat, keterampilan,
kondisi fisik dan mental manusia yang dapat digunakan untuk
berproduksi. Unsur yang dimiliki diharapkan dapat menunjang kebutuhan
dalam mencapai tujuan.
Sumber daya manusia dipandang memiliki peranan yang
semakin besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Organisasi
pemerintah maupun swasta menyadari bahwa unsur “manusia” yang
memiliki keunggulan dalam bersaing akan membawa organisasi
kearah yang lebih maju. Unsur-unsur (variables) sumber daya
manusia menurut Faustino Cardoso Gomes (2003:26) dalam bukunya
yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi :
a) Kemampuan-kemampuan (Capabilities ),
b) Sikap (Attitudes),
c) Nilai-nilai (Values),
d) Kebutuhan-kebutuhan (Needs),
e) Karakteristik demografisnya (Penduduk).
18
Unsur-unsur sumber daya manusia seperti kemampuan, sikap, nilai
kerja,kebutuhan serta kependudukan merupakan daya yang terdapat
pada manusia. Memperoleh sumber daya tersebut tergantung dari
manajemen sumber daya manusianya mulai dari penarikan sumber daya
manusia, seleksi, pengembangan, pemeliharan sumber daya manusia
harus dilakukan secara selektif untuk menghasilkan sumber daya
manusia yang handal dan berkualitas.
“Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi adalah sumber daya
yang mampu menciptakan bukan saja nilai komparatif, tetapi juga
nilai kompetitif-generatif-inovatif dengan menggunakan energi tertinggi
seperti intelligence, creativity, dan imagination, tidak lagi semata-mata
menggunakan energi kasar seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga,
otot dan sebagainya. (Ndaraha, 1999:12)”
Pendapat Taliziduhu Ndaraha menyebutkan bahwa kualitas sumber
daya manusia yang tinggi mampu menggunakan daya yang
bersumber pada dirinya tidak hanya otot, keterampilan dan kemampuan
tetapi pola pikir, kecerdasaan dan kekreatifitasan. Sumber daya manusia
merupakan satu- satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan,
keinginan, keterampilan, pengetahuan.
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sebelum masuk ke pengertian manajemen sumber daya
manusia, perlu kita ketahui pengertian manajemen itu sendiri adalah
proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan-tujuan yang ditetapakan. Proses ini melibatkan
organisasi, arahan, koordinasi, dan evaluasi orang-orang guna
mencapai tujuan-tujuan tersebut” (Simamora, 1999:3)
Pendapat tersebut menyebutkan bahwa manajemen
mempunyai tujuan yang ingin dicapai, manajemen dilakukan oleh dua
orang atau lebih yang mempunyai tujuan yang sama. Kegiatan
manajemen yang baik dilaksanakan dengan koordinasi yang baik
19
mulai dari perencanaan sumber daya sampai kepada pengawasan
sumber daya manusia.
Dharma Setyawan Salam dalam bukunya yang berjudul
Manajemen Pemerintahan Indonesia mendefinisikan
“Manajemen adalah suatu kegiatan organisasi,sebagai suatu
usaha dari sekelompok orang yang bekerja sama dalam
rangka mencapai tujuantertentu yang mereka taati sedemikian
rupa sehingga diharapkan hasil yang akan dicapai sempurna, yaitu
efektif dan efisien” (Salam, 2007:12).
Penjelasan di atas menyebutkan bahwa manajemen
melibatkan berbagai kegiatan dan elemen-elemen organisasi baik
internal, eksternal, sarana, prasarana maupun fungsi atau jabatan
dalam suatu organisasi. Dengan manajemen yang dikelola dengan
baik diharapkan mendapatkan hasil yang diinginkan.
Adapun pengertian manajemen sumber daya manusia itu sendiri menurut
para ahli dapat dilihat sebagai berikut:
a) Menurut Hasibuan (2005:10) Manajemen sumber daya
manusia adalah “ilmu yang mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisein membantu
terwjudnya tujuan perusahaan, pegawai dan
masyarakat.”
b) Menurut Heidjrachman dkk. (2005:5): Manajemen
personalia adalah ”perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengawasan dan pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, dan pemeliharaan tenaga kerja dalam
maksud untuk membantu mencapai tujuan-tujua
perusahaan, individu, dan masyarakat.”
20
c) Menurut Siagian (2002:21): Manajemen sumber daya
manusia adalah “seni untuk merencanakan,
mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-
kegiatan, sumber daya manusia, atau pegawai dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan.”
d) Menurut Gibson, (2001:7) Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah sebagai berikut: “Human resources
managemen can be defined as the process of
accomplishing or organizational objectives by acquiring,
retaining, terminating, developing, and proferly using the
human resources in an organization.”
e) Amstrong (2002:1) juga mengemukakan bahwa, “Human
resources management is defined as a strategic and
coherent approach to the management of an organization
most valued assets the people working there who
individually and collectively contribute to the achievement
of it’s objectivies.”
f) Komang (2012:5) manajemen sumber daya manusia
adalah “suatu proses pemanfaatan SDM secara efektif
dan efisien melalui kegiatan perencanaan, penggerakan,
dan pengendalian semua nilai yang menjadi kekuatan
manusia untuk mencapai tujuan.”
g) Rivai (2008 : 1) mengemukakan bahwa manajemen
sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum yang meliputi segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksaan dan pengendalian.
h) Sedarmayanti (2001: 59) berpendapat bahwa
manajemen sumber daya manusiaadalah kebijakan dan
praktik menetukan aspek “manusia” atau sumberdaya
manusia dalamposisi manajemen, termasuk merekrut,
menyaring, melatih, member penghargaan dan penilaian.
21
Peran sumber daya manusia menurut beberapa ahli adalah sebagai
berikut:
a) Menurut Komang (2012:7) peran sumber daya manusia
sebagai berikut:
• Sumber Daya Manusia pengemban misi perusahaan
• Sumber Daya Manusia sebagai pimpinan/manajer
perusahaan
• Sumber Daya Manusia sebagai pekerja
b) Menurut Meldona (2009:29) peran manajer sumber daya
manusia adalah:
• Penasehat dan konsultan perusahaan
• Anggota tim manajemen senior
c) Menurut (Ike Kusdiyah 2008:7) peran manajemen
sumber daya manusia adalah:
• Peran administrasi manajemen sumber daya manusia
• Peran operasional manajemen sumber daya manusia
• Peran strategis manjemen sumber daya manusia
Menurut Abdurrahmat Fathoni (2006), sumber daya manusia
merupakan modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap
kegiatan manusia. Manusia sebagai unsur terpenting mutlak
dianalisis dan dikembangkan. Waktu, tenaga, dan kemampuannya
benar-benar dapat dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan
organisasi, maupun bagi kepentingan individu (dalam Subekhi,
Jauhar, 2012, p. 13).
Menurut Saydam (2000, p. 496), “Pengembangan sumber
daya manusia merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan
organisasi, agar pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability),
keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang
mereka lakukan. Dengan kegiatan pengembangan ini, maka
diharapkan dapat memperbaiki dan mengatasi kekurangan dalam
melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, sesuai dengan
perkembangan ilmu dan teknologi yang digunakan oleh organisasi.”
22
Menurut Hasibuan (2005, p. 70) tujuan pengembangan
sumber daya manusia tersebut pada hakikatnya adalah sebagai
berikut : (1) Produktivitas kerja, (2) Efisiensi, (3) Kerusakan, (4)
Kecelakaan, (5) Pelayanan, (6) Moral, (7) Karier, (8) Konseptual, (9)
Kepemimpinan, (10) Balas jasa, (11) Pelanggan atau pengguna
jasa.
Menurut Mangkunegara (2001, p. 57) menyebutkan
beberapa metode dalam pengembangan sumber daya manusia
adalah sebagai berikut :
1. Metode Pelatihan, metode pelatihan dapat digunakan pula
dalam pengembangan. Hal ini digunakan karena beberapa
pegawai adalah manajer, samua manajer adalah pegawai.
Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran
pengembangan antara lain : simulasi, metode konfrensi, studi
kasus dan bermain peran.
2. Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk
melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan
tertentu. Konsep understudy merupakan suatu teknik
perencanaan pegawai yang berkualifikasi untuk mengisi
jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa
dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat yang
ditekankan melalui kebiasaan.
3. Job Rotasi dan kemajuan bersama, job rotasi melibatkan
perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan ke
penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan belajar.
Kemajuan berencana tidak merubah keseimbangan status
dan gaji, tetapi melibatkan penempatan kembali dengan
asumsi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang lebih
tinggi. Keuntungan dari job rotasi, antara lain pegawai
peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai
berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerja
23
sama antar pegawai, mempermudah penyesuaian diri
dengan lingkungan tempat bekerja.
4. Coaching-Counseling adalah suatu prosedur pengajaran
pengetahuan dan keterampilan-keterampilan kepada pegawai
bawahan. Peranan job Coaching adalah memberikan
bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu
pekerjaan atau tugas dari atasannya.
Saydam (2000, p. 500) memaparkan manfaat yang diperoleh
dengan kegiatan pengembangan SDM, yaitu :
1. Organisasi akan berkemampuan menyesuaikan diri dengan
kebutuhan sekarang.
2. Organisasi akan mempunyai SDM yang selalu tampil
meyakinkan dalam melaksanakan pekerjaan.
3. Organisasi akan mampu menjawab tantangan perkembangan
keadaan masa depan.
4. Program organisasi akan tidak pernah ketinggalan dari para
pesaingnya.
5. Organisasi dapat meningkatkan prestasi pegawai secara
individual maupun kelompok.
6. Mekanisme organisasi lebih fleksibel dan tidak kaku dalam
menggunakan teknologi baru.
7. Biaya produksi yang dikeluarkan lebih efisien.
8. Organisasi dapat mempersiapkan pegawai-pegawai untuk
menduduki jabatan yang lebih tinggi.
Menurut Mathis dan Jackson dalam bukunya yang berjudul “Manajemen
Sumber Daya Manusia” (2006, p.43) manajemen sumber daya manusia
terdiri atas beberapaaktivitas yang saling berhubungan yang erjadi dalam
konteks organisasi, yaitu:
24
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Aktivitas perencanaan ini dilakukan untuk mengantisipasi
kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan
akan tenaga kerja. Sedangkan, aktivitas analisis dan penilaian
selektivitas SDM juga penting dilakukan sebagai bagian dari
menjaga daya saing organisasi. Dukungan informasi akurat dan
tepat waktu yang didapatkan dari Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia (SISDM) sangat dibutuhkan untuk menunjang aktivitas ini.
2. Kesetaraan Kesempatan Bekerja
Kepatuhan pada hukum dan peraturan Kesetaraan
Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity)
mempengaruhi aktifitas SDM lainnya dan menjadi bagian yang
tidak terpisahkan dari manajemen SDM. Contohnya,
perencanaan SDM harus memastikan sumber tenaga kerja
yang bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang
ditetapkan oleh hukum dan peraturan. Selain itu, pada saat
perekrutan, seleksi dan pelatihan, semua manajer harus
mengerti peraturan ini.
3. Perekrutan
Sasaran perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan
tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan
organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga
kerja, analisis perkerjaan (job analysis) adalah dasar dari
fungsi perekrutan. Dari sini, uraian pekerjaan (job description)
dan spesifikasi pekerjaan (job spesification), dapat dipersiapkan
untuk proses perekrutan. Proses seleksi sangatlah menekankan
pada pemilihan orang yang memenuhi kriteria persyaratan
(qualified) untuk mengisi lowongan pekerjaan.
4. Pengembangan SDM
Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, karena itu diperlukan
pelatihan yang berkesinambungan untuk tanggap pada
perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga kerja,
25
termasuk pengawas (supervisor) dan manajer, diperlukan untuk
menyiapkan organisasi menghadap tantangan ke depan.
Perencanaan karir (career planning) mengidentifikasi jalur
dan aktivitas setiap individu yang berkembang di suatu organisasi.
5. Kompensasi dan Keuntungan
Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan
kerja organisasi seperti pembayaran (pay), insentif (incentive),
dan keuntungan (benefits). Perusahaan harus mengembangkan
dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji. Program insentif
seperti pembagian keuntungan dan penghargaan atas
produktivitas semakin banyak dilakukan.
6. Kesehatan,
Keselamatan dan Keamanan Kerja Kesehatan dan keselamatan
fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama.
Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-
Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat
organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan
keselamatan. Pertimbangan tradisional atas keselamatan
kerja terfokus pada mengurangi atau menghapuskan kecelakaan
kerja. Pertimbangan lain adalah pada isu kesehatan yang
timbul pada ingkungan kerja yang berbahaya seperti resiko
terkena bahan kimia atau teknologi baru. Keamanan tempat
kerja juga semakin penting karena kekerasan tidak jarang
terjadi di sini.
7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen
Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah
ada atau tidak ada serikat tenaga kerja. Komunikasi dan
pembaharuan kebijakan dan peraturan SDM sangat penting
untuk dikembangkan sehingga manajer dan tenaga kerja tahu
apa yang diharapkan dari mereka.
26
2.2 Kepemimpinan
Secara sederhana, kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain, Bethel1990 dalam Chang & Lee, 2007).
Bohn dan Grafton (2002 dalam Chang & Lee, 2007) menyatakan
bahwa kepemimpinan berarti sebuah jalan untuk menciptakan visi
yang jernih, memilih anak buah yang memiliki rasa percaya diri,
yang dicipta melalui koordinasi dan komunikasi.
Pengertian pemimpin menurut Suradinata (1997:11) adalah
orang yang memimpin kelompok dua orang atau lebih, baik
organisasi maupun keluarga. Sedangkan kepemimpinan adalah
kemampuan seorang pemimpin untuk mengendalikan, memimpin,
mempengaruhi fikiran, perasaan atau tingkah laku orang lain untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Menurut Winardi (1990:32) bahwa pemimpin terdiri dari
pemimpin formal (formal leader) dan pemimpin informal (informal
leader). Pemimpin formal adalah seorang (pria atau wanita) yang
oleh organisasi tertentu (swasta atau pemerintah) ditunjuk
(berdasarkan surat-surat keputusan pengangkatan dari organisasi
yang bersangkutan) untuk memangku sesuatu jabatan dalam
struktur organisasi yang ada dengan segala hak dan kewajiban yang
berkaitan dengannya untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi
tersebut yang ditetapkan sejak semula. Sedangkan kepemimpinan
adalah merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri
seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam
faktor, baik faktor intern maupun faktor ekstern.
Siagian (1986:12) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah
keterampilan dan kemampuan seseorang mempengaruhi perilaku
orang lain, baik yang kedudukannya lebih tinggi maupun lebih lebih
rendah daripada nya dalam berfikir dan bertindak agar perilaku yang
semula mungkin individualistik dan egosentrik berubah menjadi
perilaku organisasional.
27
Menurut Lord & Maher (Nye & Simonetta, 1996, dalam Muh
Su’ud, 2000), seseorang menjadi pemimpin karena dipersepsikan
pihak lain sebagai pemimpin. Pemimpin adalah obyek persepsi,
apakah akan dipersepsi sebagai orang yang kredibel, juga
tergantung pada pelaku persepsi (perceiver) dalam menyeleksi,
mengorganisasikan, dan menafsirkan informasi yang diterimanya.
Penjelasan yang lebih spesifik tentang gaya kepemimpinan
dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2001),
yaitu pola perilaku yang diperlihatkan oleh orang itu pada saat
mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dipersepsikan orang
lain. Gaya kepemimpinan yang dimaksudkan dalam pengertian ini
merupakan persepsi orang lain, pengikut atau bawahan yang akan
dipengaruhi perilakunya dan bukannya persepsi pemimpin itu
sendiri.
Segala sesuatu yang dikatakan, dilakukan dan segala
perasaan yang ditunjukkan adalah diamati oleh orang lain dan
memiliki pengaruh terhadap organisasi. Para pemimpin mewarisi
tanggung jawab untuk memberi teladan perilaku yang diinginkan
bukan hanya untuk memberi manfaat bagi organisasi, tetapi juga
bagi manfaat orangorang yang mereka bimbing. Di sepanjang
sejarah, model-model memiliki pengaruh yang penting terhadap
pertumbuhan dan perkembangan manusia. Seperti yang terbukti
benar pada seluruh agama dan pemerintahan yang sukses; para
pemimpin memodelkan standar, iklim dan ekspektasi bagi
organisasi. (Scarnati, 2002)
Tiga teori yang menjelaskan munculnya pemimpin adalah
sebagai berikut (Kartono, 1998:29) :
a) Teori Genetis menyatakan sebagai berikut : 1) Pemimpin itu
tidak dibuat, akan tetapi lahir jadi pemimpin oleh bakatbakat
alami yang luar biasa sejak lahirnya. 2) Dia ditakdirkan lahir
menjadi pemimpin dalam situasi dan kondisi yang
28
bagaimanapun juga, yang khusus. 3) Secara filsafat, teori
tersebut menganut pandangan deterministis.
b) Teori Sosial (lawan Teori Genetis) menyatakan sebagai
berikut : 1) Pemimpin itu harus disiapkan, dididik, dan
dibentuk, tidak terlahirkan begitu saja. 2) Setiap orang bisa
menjadi pemimpin melalui usaha penyiapan dan pendidikan
serta didorong oleh kemauan sendiri.
c) Teori Ekologis atau Sintetis (muncul sebagai reaksi dari
kedua teori tersebut lebih dahulu), menyatakan sebagai
berikut : Seseorang akan sukses menjadi pemimpin bila sejak
lahirnya dia telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, dan
bakat-bakat ini sempat dikembangkan melalui pengalaman
dan usaha pendidikan; juga sesuai dengan tuntutan
lingkungan/ekologisnya.
Menurut Stogdill dalam Lee (1989), menyatakan bahwa
pemimpin itu harus memiliki beberapa kelebihan, yaitu :
a) Kapasitas: kecerdasan, kewaspadaan, kemampuan berbicara
atau verbal facility, keaslian, kemampuan menilai.
b) Prestasi (Achievement) : gelar kesarjanaan, ilmu
pengetahuan, perolehan dalam olah raga, dan atletik, dan
sebagainya.
c) Tanggung Jawab : mandiri, berinisiatif, tekun, ulet, percaya
diri, agresif, dan punya hasrat untuk unggul.
d) Partisipasi : aktif, memiliki sosiabilitas tinggi, mampu bergaul,
kooperatif atau suka bekerjasama, mudah menyesuaikan diri,
punya rasa humor.
e) Status : meliputi kedudukan sosial ekonomi yang cukup
tinggi, populer, tenar.
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu
mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum Northouse,
P.G.(2003:3). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin bahwa
kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan
29
keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi, Dubrin,A.J. (2001:3). Kepemimpinan itu
ada pada diri pemimpin / manajer. Dari aspek karakteristik
dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader) dengan
karkateristik manajer. Luthans (2002: 576) menegaskan bahwa
karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates (menciptakan
sesuatu yang baru); Anoriginal (asli dari pemimpin); Develops
(mengembangkan); Focuses on people (terkonsentrasi pada
manusia); Inspires trust (menghidupkan rasa percaya); Longrange
perspective (memiliki prespektif jangka panjang); Asks what and
why (ia menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon
(berpandangan sama pada sesamanya); Originates (memiliki
keaslian); Challenges the Status quo (menentang kemapanan); Own
person (mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin); Does the
right thing (mengerjakan yang benar).
Menurut Ishak Arep dan Tanjung (2003:93) bahwa
kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan seseorang untuk
menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang
berbeda-beda manuju pencapaian tertentu.
Jadi kepemimpinan atau leadership ini merupakan sifat-sifat
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin (leader), yang dalam
penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri dalam
penerapannya mengandung konsekuensi terhadap diri si pemimpin,
antara lain sebagai berikut :
a) Harus berani mengambil keputusan sendiri secara tegas dan
tepat (decision making)
b) Harus berani menerima resiko sendiri
c) Harus berani menerima tanggung jawab sendiri (The
Principle of Absolutenes of Responsibility).
Selanjutnya Ishak Arep dan Tanjung (2003:23) menyatakan
bahwa dalam mencapai tujuan sebagaimana telah dikemukakan
diatas, yakni untuk dapat menguasai atau mempengaruhi serta
30
memotivasi orang lain, maka dalam penerapan Manajemen Sumber
Daya Manusia lazimnya digunakan 4 (empat) macam gaya
kepemimpinan, yaitu :
a) Democratic Leadership adalah suatau gaya kepemimpinan
yang menitikberatkan kepada kemampuan untuk
menciptakan moral dan kemampuan untuk menciptakan
kepercayaan.
b) Dictatorial atau Autocratic Leadership, yakni suatu gaya
leadership yang menityikberatkan kepada kesanggupan
untuk memaksakan keinginannya yang mampu
mengumpulkan pengikut-pengikutnya untuk kepentingan
pribadinya dan/atau golongannya dengan kesediaan untuk
menerima segala resiko apapun.
c) Paternalistic Leadership, yakni bentuk antara gaya pertama
(democratic) dan kedua (dictatorial) diatas. Yang pada
dasarnya kehendak pemimpin juga harus berlaku, namun
dengan jalan atau melalui unsur-unsur demokratis. Sistem
dapat diibaratkan diktator yang berselimutkan demokratis.
d) Free Rein Leadership, yakni salah satu gaya kepemimpinan
yang 100% menyerahkan sepenuhnya seluruh kebijakan
pengoperasian Manajemen Sumber Daya Manusia kepada
bawahannya dengan hanya berpegang kepeda ketentuan-
ketentuan pokok yang ditetapkan oleh atasan mereka.
Pimpinan disini hanya sekedar mengawasi dari atas dan
menerima laporan kebijaksanaan pengoperasian yang telah
dilaksanakan oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan ini
terutama diterapkan oleh Pemerintah Republik Indonesia.
31
2.3 Pelatihan Karyawan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang
melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk
meningkatkan kinerja tenga kerja, Simamora(2006: 273). Menurut
pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja
adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan
dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan
dan pekerjaan.
Yoder (2008: 43-44) mengemukakan, ”Training is a means of
preparing rank-and-file employees for promotion to supervisory
positions and for improving their competence and capability while
they hold such leadership assignments”. Artinya pelatihan dapat
diberi makna sebagai persiapan untuk (1) meningkatkan kompetensi
dan keterampilan staf, (2) persiapan promosi untuk posisi-posisi
kepenyeliaan, atau (3) peningkatan kinerja kepimimpinan bagi
orang-orang yang berada pada posisi tersebut.
Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan
efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora
(2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu :
a) Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih
menguntungkan
b) Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
c) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar
mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima
d) Membantu dalam meningkatkan dan pengembangan
pribadi karyawan
e) Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber
daya manusia.
f) Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja
32
g) Membantu karyawan dalam peningkatan dan
pengembangan pribadi mereka
Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut
Simamora, (2006:276) diarahkan untuk membekali, meningkatkan,
dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan
kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-
tujuannya sebagai berikut:
a) Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja
secara tidak memuaskan karena kekurangan
keterampilan merupakan calon utama pelatihan,
kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah
kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan
pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam
meminimalkan masalah ini.
b) Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan
kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan
bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru
secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya,
berarti bahwapekerjaan senantiasa berubah dan keahlian
serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan
melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat
diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.
c) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar
kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap
kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang
dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai
output dan standar mutu yang diharapkan.
d) Membantu memecahkan msalah orperasional. Para
manejer harus mencapai tujuan mereka dengan
kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan
sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis
33
manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan
masalah keuangan, manusia dan teknologis.
e) Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk
menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah
melalui program pengembangan karir yang sistematis.
Pengembangan kemampuan promosional karyawan
konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk
promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam
sistem pengembangan karir. Dengan secara
berkesinambungan mengembangkan dan
mempromosikan semberdaya manusianya melalui
pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang
berbobot, termotivasi dan memuaskan.
f) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena
alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi
melakukan upaya bersama dengan tujuan
mengorientasikan para karyawan baru terhadap
organisasi dan bekerja secara benar.
g) Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya
sebagian besar manejer adalah berorientasi pencapaian
dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya.
Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran
ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang
menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar
dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua
karyawan.
Pelatihan – pelatihan yang diperuntukkan karyawan dapat
menggunakan berbagai alternatif metode dan menurut Dessler
(2008: 285-292) menyatakan bahwa terdapat beberapa bentuk
metode pelatihan, yaitu:
a) On the Job Training atau disingkat OJT berarti meminta
seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan
34
langsung mengerjakannya. Setiap karyawan melakukan
OJT saat bergabung dalam perusahaan.
b) Magang adalah suatu proses tersruktur dimana orang
menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari
pelajaran di kelas dan pelatihan dipekerjaan.
c) Job Instruction Training adalah sebuah rangkaian logis
dengan cara membuat daftar tugas setiap pekerjaan, dan
hal penting lainnya, untuk memberikan langkah-langkah
pelatihan secara bertahap kepada karyawan.
d) Pengajaran adalah metode yang cepat dan sederhana
untuk memberikan pengetahuan kepada sekelompok
orang untuk dilatih.
e) Pelajaran terprogram adalah metode sistematis belajar
sendiri untuk meningkatkan keterampilan dalan bekerja
dengan memberikan pertanyaan atau fakta yang
memungkinkan orang itu untuk memberikan respon, dan
memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik
yang akurat.
f) Pelatihan dengan peralatan yang audiovisual adalah
teknik pelatihan dengan menggunakan audiovisual seperti
film, powerpoint, video konferensi, kaset audio, dan kaset
video yang dapat sangat efektif dan telah luas digunakan.
g) Pelatihan dengan simulasi adalah sebuah metode dimana
orang – orang yang dilatih belajar dengan peralatan
sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan
dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih diluar
pekerjaan.
h) Pelatihan berbasis komputer atau disebut juga computer-
based-training (CBT), orang yang dilatih menggunakan
sistem berbasis komputer dan atau CD-ROM untuk
secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau
keterampilannya.
35
Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya
sebuah program peltihan. Suatu pemahaman terdahap masalah
potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.
Simamora (2006: 282). Kelemahan-kelemahan meliputi:
a) Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat
untuk semua penyakit organisasional.
b) Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan
perhatian dan komitmen mereka.
c) Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua
kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan
yang sama.
d) Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah
kembali kepekerjaannya.
e) Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program
pelatihan tidak dikumpulkan.
f) Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
g) Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
h) Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk
menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi.
i) Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.
2.4 Sharing Knowledge
Bagian terpenting dari Knowledge Management (KM) adalah
bagaimana mendorong individu yang ada di dalam organisasi untuk
melakukan Sharing Knowledge mengenai apa yang mereka ketahui
(Orr dan Persson, 2003). Faktor kemampuan organisasi dalam
mendorong Sharing Knowledge (KS) behavior karyawan menjadi
sangat penting, karena melalui KS, knowledge dapat disebarkan,
dimplementasikan dan dikembangkan. Disisi lain, sharing
merangsang individu di dalam organisasi untuk dapat berpikir
secara kritis dan kreatif (Lindsey, 2006), sehingga pada akhirnya
36
dapat menghasilkan knowledge baru yang berguna bagi
perusahaan.
Secara konseptual KS behavior dapat didefinisikan sebagai
tingkatan sejauh mana seseorang secara aktual melakukan KS
(Bock dan Kim, 2002a; Bock dan Kim, 2002b). KS dapat pula
dipahami sebagai perilaku dimana seseorang secara sukarela
menyediakan akses terhadap orang lain mengenai knowledge dan
pengalamannya (Hansen dan Avital, 2005). Tipe KS behavior dapat
bervariasi mengikuti pemahaman terhadap knowledge itu sendiri.
Knowledge dapat dipahami sebagai aset individu atau organisasi
yang bersifat tacit maupun explicit (Hansen dan Avital, 2005).
Explicit knowledge adalah knowledge yang telah
terdokumentasikan, mudah dimodifikasi dan diartikulasikan serta
bersifat objektif. Sebaliknya, tacit knowledge adalah knowledge yang
belum terdokumentasikan dan melekat di dalam diri seseorang,
tidak mudah untuk diungkapkan dan bersifat subjektif (Nonaka dan
Takeuchi, 1995, Nonaka dan Konno, 1998; Akamavi dan Kimble,
2005; Tobing, 2007). Lin Lu et al. (2006) menyatakan bahwa
dimungkinkan terjadinya proses yang berbeda antara sharing tacit
dan explicit knowledge. Oleh karena itu, dalam penelitiannya KS
behavior diuraikan ke dalam tacit KS behavior dan explicit KS
behavior.
Menurut Subagyo (2007), berbagi pengetahuan merupakan
salah satu metode atau salah satu langkah dalam Knowledge
Management yang digunakan untuk memberikan kesempatan
kepada anggota suatu kelompok, organisasi, instansi atau
perusahaan untuk berbagi ilmu pengetahuan teknik, pengalaman,
ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi
pengetahuan (Sharing Knowledge) dilakukan dengan diskusi rutin,
workshop, magang, dan pertemuan virtual dengan memanfaatkan
teknologi informasi dan komunikasi. Sharing pengetahuan tidak
dapat dilakukan tanpa adanya komunikasi lebih dari satu arah.
37
Francis Bacon’s (dalam Sangkala, 2007: 5) juga
mengungkapkan bahwa “knowledge itself power” yang diartikan
bahwa di dalam era ekonomi baru abad dua puluh satu ini kita telah
bergerak ke suatu dunia dimana berbagi pengetahuan (Sharing
Knowledge) adalah power. Oleh karena itu daya saing perusahaan
hakikatnya berasal dari pengetahuan.
WP2 Patners (2002) menyatakan bahwa tujuan dari KS
adalah untuk menciptakan kondisi agar ide-ide inovatif dapat
ditangkap, dibagi dan ditingkatkan menjadi knowledge baru, melalui
interaksi knowledge antar karyawan dan analisis perubahan
lingkungan di tempat organisasi beroperasi.
KS merupakan strategi untuk meningkatkan efektifitas dan
peluang atau kesempatan pengembangan kompetensi
(Ningky,2001). Beberapa hal yang perlu dilakukan untuk
menumbuhkan budaya berbagi pengetahuan di antaranya :
a) Menciptakan know-how di mana setiap pegawai
berkesempatan dan bebas menentukan cara baru untuk
menyelesaikan tugas dan berinovasi serta peluang untuk
mensinergikan pengetahuan eksternal ke dalam institusi.
b) Menangkap dan mengidentifikasi pengetahuan yang
dianggap bernilai dan direpresentasikan dengan cara
yang logis.
c) Penempatan pengetahuan yang baru dalam format yang
mudah diakses oleh seluruh pegawai dan pejabat.
d) Pengelolaan pengetahuan untuk menjamin kekinian
informasi agar dapat direview untuk relevansi dan
akurasinya.
e) Format pengetahuan yang disediakan di portal adalah
format yang user friendly agar semua pegawai dapat
mengakses dan mengembangkan setiap saat.
Sharing Knowledge di kalangan karyawan menjadi amat
penting dalam meningkatkan kemampuan manusia untuk berpikir
38
secara logika yang akan menghasilkan suatu bentuk inovasi.
Menurut Carl Davidson dan Philip Voss (2003), mengatakan bahwa
mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana
organisasi mengelola staf, sebenarnya menurut mereka bahwa
Knowledge Management adalah bagaimana orang-orang dari
berbagai tempat yang berbeda mulai saling bicara, yang sekarang
populer dengan label learning organization.
Untuk implementasi Sharing Knowledge tentunya diperlukan
metode dan teknik yang baik. Menurut Mark Faul (2006), beberapa
teknik yang dapat dilakukan antara lain:
a) Asistensi kelompok, yaitu mempelajari dari pengalaman
kolektif kelompok terkait bagaimana pendekatan-
pendekatan orang lain terhadap penyelesaian suatu
permasalahan, membangun ide-ide dan solusi untuk
permasalahan yang ada, pencerahan-pencerahan yang
didapatkan, dan membangun ikatan yang kuat antara
anggota kelompok.
b) Review setelah tindakan (after action review), yaitu
mempelajari tindakan yang lebih baik yang dapat
dilakukan di masa datang, mengembangkan teknik-teknik
dan proses di masa yang akan datang, membangun
kepercayaan, dukungan diantara anggota kelompok,
membagikan umpan balik dan tanggapan-tanggapan.
c) Retrospect, yaitu belajar dari proyek, pengalaman dan
kegiatan, yaitu mempelajari bagaimana melakukan
aktivitas yang sama dengan lebih baik dengan
mempelajari dan mereview prosesnya,
mendokumentasikan dengan baik setiap proses yang ada.
d) Online dengan komunitas, yaitu berhubungan dengan
komunitas-komunitas yang bercirikan atau minat yang
sama secara pengetahuan, para ahli yang juga memiliki
minat yang sama, membagi ide, pertanyaan dan isu
39
kepada komunitas-komunitas yang terkait, berinteraksi
dengan orang-orang secara cepat dan efisien dengan
komunitas-komunitas di dunia maya (virtual).
Sedangkan metode-metode yang dapat dikembangkan dan
diterapkan antara lain dengan :
a) Peer assist
b) After action review
c) Storytelling
d) Mentoring
e) Coaching
2.5 Knowledge Management
Pengetahuan tidaklah cukup bermakna bila belum dikelola
dengan baik menjadi suatu nilai, sehingga diperlukan suatu usaha
dan pola dalam mengelola pengetahuan. Pengelolaan
pengetahuan tersebut disebut dengan manajemen pengetahuan.
Terminologi pengetahuan (knowledge) pertama kali
diperkenalkan oleh Henry pada tahun 1974 yang mengungkapkan
adanya perbedaan makna dan adanya transisi dari data, informasi
hingga menjadi knowledge Wallace (2007:135).
Adapun istilah manajemen pengetahuan (Knowledge
Management) yang dikenal luas di dunia bisnis adalah suatu
pengelolaan sumber daya untuk dapat menangkap, menyimpan,
menyebarluaskan dan menggunakan pengetahuan-pengetahuan
yang dimiliki organisasi untuk menjadikan organisasi lebih baik dari
waktu ke waktu (Smith, 1971 dalam Wallace 2007; Dalkir, 2005;
Nonaka dan Takeuchi, 1995).
Groff & Jones (2003:2) mengemukakan definisi Knowledge
Management bahwa, “Knowledge Management is taken as tools,
techniques and strategies to retain,analize, organize, improve and
share business expertise.” Knowledge Management adalah alat,
teknik, strategi untuk menyimpan, menganalisis, mengorganisir,
40
meningkatkan dan membagikan pengalaman bisnis. Menurut Wigg
dalam Liebowitz (1999:6) ,” Knowledge Management is the
systematic, explicit and deliberate building, renewal and application
of knowledge to maximize an enterprise’s knowledge-related
effectiveness and return from its knowledge assets.” Knowledge
Management adalah pembangunan yang sistematis, lamban,
pembaharuan dan penerapan pengetahuan untuk memaksimalkan
efektivitas pengetahuan perusahaan dan keuntungan aset
pengetahuan.
Dari pendapat beberapa ahli di atas, dapat disimpulkan
pengertian konsep Knowledge Management yaitu suatu sistem atau
alat untuk mengelola sumber daya (aset organisasi) tidak berwujud
(pengetahuan) untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Liebowitz (1999), dalam penerapan Knowledge
Management terdapat tiga proses dasar yaitu : (pertama)
penciptaan pengetahuan (knowledge creation), (kedua) pembagian
pengetahuan (Sharing Knowledge), dan (ketiga) penerapan
pengetahuan (knowledge implementing).
Ada dua macam knowledge (pengetahuan) yang dipakai
dalam konteks Knowledge Management yakni tacit dan explisit
knowledge,Kikoski & Kikoski(2004:132). Tacit knowledge pertama
kali dikemukakan oleh Polanyi, yang bisa diartikan sebagai
pengetahuan yang terdapat dalam masing-masing individu, dan
tidak mudah untuk disharing mengingat pengetahuan ini bisa berupa
skill (know how) yang dalam masing-masing individu berbeda.
Meskipun tacit knowledge ini ditularkan namun hasilnya tidak akan
sama bagi individu yang menerima karena masing-masing individu
memiliki daya tangkap dan pengalaman yang berbeda, contohnya
adalah cara seseorang ketika menyelesaikan tugas, cara
menyelesaikan suatu masalah, dll. Tacit knowledge yang dimiliki
seseorang bisa ditularkan dengan cara mengikuti training,
mengobservasi, belajar bersama, meng-imitasi dan
41
mempraktekkannya secara berulang-ulang, sehingga ketika
seseorang berhasil memiliki kemampuan yang sama maka proses
penularan tacit knowledge tersebut berhasil.
Sedangkan explicit knowledge adalah pengetahuan yang
secara umum paling banyak dijumpai baik berupa tulisan maupun
lisan yang bisa diikuti oleh siapa saja atau secara gampangnya
eksplisit knowledge adalah pengetahuan yang bisa dengan mudah
kita visualisasikan secara verbal, misalnya aturan-aturan tertulis
dalam organisasi, panduan untuk mengerjakan sesuatu, data yang
tersimpan dalam database, file folder, dll. Dalam organisasi, semua
manual untuk mengerjakan kegiatan seharihari dengan mudah bisa
dibuat, namun bagaimana cara melakuakan pekerjaan tersebut
diperlukan tacit knowledge dari para senior atau si ahli untuk
membagikan/mengajarkan kepada seluruh staf, sehingga staf
tersebut mampu melakukan hal sama.
Dalam bukunya, Amrit Tiwana mengemukakan metodologi
dalam membangun Knowledge Management System (KMS).
Metode tersebut terdapat empat tahap, yaitu:
1. Evaluasi infrastruktur
a. Analisa existing infrastruktur
b. Menyatukan Knowledge Management dengan strategi
bisnis
2. Analisa, desain dan development KMS
a. Desain KM infrastruktur
b. Audit dan analisa existing knowledge
c. Desain tim KM
d. Pembuatan KM blueprint
e. Develop KMS
3. Deployment
a. Deploy menggunakan RDI (result driven incremental)
method
42
b. Mengelola perubahan, budaya, dan sistem reward
4. Evaluasi
a. Mengevaluasi kinerja
b. Menghitung ROI (return on investment)
c. Mengembangkan KMS secara berkala
Knowledge dapat dikategorikan kedalam tiga bagian.
Knowledge menurut Amrit Tiwana (1999):
1) Core Knowledge:
Pengetahuan dasar yang dimiliki semua pesaing,
menciptakan penghalang untuk masuknya pesaing baru.
Walaupun tidak memberikan pembeda terhadap pesaing,
namun pengetahuan dasar ini harus dimiliki oleh
perusahaan.
2) Advanced Knowledge
Pengetahuan yang lebih maju yang dapat membuat
perusahaan lebih kompetitif, memberikan daya pembeda
pada produk terhadap pesaing melalui penerapan
pengetahuan yang lebih unggul dalam bidang tertentu.
3) Innovative Knowledge
Pengetahuan inofatif yang membuat perusahaan
dapat memimpin persaingan secara menyeluruh dan
bahkan dapat mengubah persaingan (menjadi trend-
setter).
Proses atau aktivitas yang terjadi di dalam Manajemen
Pengetahuan menurut Goldoni dan Oliviera (2006) dalam Sangkala
(2007) memiliki tahapan sebagai berikut:
a. Creation – Proses penciptaan pengetahuan yang baru
b. Storage – Proses kodifikasi pengetahuan dan menyimpannya
di dalam database pengetahuan
43
c. Dissemination – Proses melakukan komunikasi dan distribusi
pengetahuan di dalam organisasi
d. Utilization – Proses pemanfaatan pengetahuan
e. Measurement – Proses evaluasi implementasi KM dan hasil
yang dicapai dari implementasi KM
Menurut Davenport dan Prusak (1998), proses manajemen
pengetahuan memiliki tahapan sebagai berikut:
a. Knowledge Generation
Knowledge generation adalah aktivitas dan inisiatif yang spesifik
untuk meningkatkan pengetahuan perusahaan
b. Knowledge Codification and Coordination
Tahapan ini bertujuan untuk memindahkan pengetahuan
organisasi ke dalam bentuk tertulis sehingga dapat di akses
dengan mudah oleh orang yang membutuhkannya
c. KnowledgeTransfer
Pengetahuan itu selalu ditransfer di dalam organisasi entah
proses transfer tersebut dikelola dengan baik atau tidak.
Pertanyaannya adalah bagaimana organisasi dapat mentransfer
pengetahuan secara efektif.
Menurut Nonaka dan Takeuchi (Munir, 2008), terdapat empat
proses penciptaan (kreasi) pengetahuan yaitu sosialisasi
(Socialization), eksternalisasi (Externalization), kombinasi
(Combination), dan internalisasi (Internalization). Keempat proses
44
penciptaan ini sering disebut sebagai spiral SECI yang menunjukkan
semakin sering proses konversi pengetahuan, semakin mendalam
pemahaman yang bersangkutan.
Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi
pengetahuan
a. Sosialisasi (Socialization)
Sosialisasi adalah konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan
tacit dengan cara proses sharing dan melalui interaksi serta
pengalaman langsung Proses ini digunakan untuk menekankan pada
pentingnya kegiatan bersama antara sumber pengetahuan dan
penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan tacit.
Selain itu, proses sosialisasi dapat dilakukan melalui pendidikan dan
pelatihan dengan mengubah tacit knowledge para trainer manjadi tacit
knowledge para karyawan (Setiarso et al, 2009).
45
b. Eksternalisasi (Externalization)
Eksternalisasi merupakan pengartikulasian pengetahuan tacit
menjadi pengetahuan eksplisit melalui proses dialog dan refleksi.
Pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora,
konsep, hipotesis, diagram, model atau prototype sehingga dapat
dimengerti oleh semua pihak.
c. Kombinasi (Combination)
Merujuk pada konversi pengetahuan dari pengetahuan eksplisit
menjadi pengetahuan eksplisit. Proses ini mengkombinasikan
berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam
system Knowledge Management. Pengetahuan dipertukarkan dan
dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat,
percakapan telepon, dan kombinasi melalui jaringan komputer.
d. Internalisasi (Internalization)
Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi
pengetahuan tacit. Semua dokumen data, informasi dan knowledge
yang sudah didokumentasikan dapat dibaca oleh orang lain. Proses
ini menyebabkan terjadinya peningkatan knowledge sumber daya
manusia yang didukung oleh alat batu pencarian dan pengambilan
dokumen.
2.6 Kinerja Karyawan
Bernardin dan Russel (1998: 239) mengemukakan mengenai
kinerja: “The record of outcomes produced on a specified on a
specified job function or activity during a specified time period”,
Kinerja ialah merupakan hasil yang diproduksi oleh fungsi pekerjaan
46
tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu pada
periode waktu tertentu. Hasil kerja tersebut merupakan hasil dari
kemampuan, keahlian, dan keinginan yang dicapai.
Sedangkan kinerja menurut Milkovich dan Boudreau (1997:
100) adalah “employee performance is the degree to which
employee eccomplish work requirements”, maksudnya adalah
kinerja karyawan merupakan tingkat dimana karyawan
melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan syarat-syarat yang
telah ditentukan.
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang
dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan padanya, Prabu (2007: 9). Kelangsungan
hidup suatu perusahaan tergantung salah satu diantaranya pada
prestasi kerja karyawannya dalam melaksanakan pekerjaan, karena
karyawan merupakan unsur terpenting yang harus mendapat
perhatian. Pencapaian tujuan perusahaan menjadi kurang efektif
apabila banyak karyawannya yang tidak berprestasi dan hal ini akan
menimbulkan pemborosan bagi perusahaan. Oleh karena itu
prestasi kerja karyawan harus benar-benar diperhatikan.
Menurut Wahyu (2009) mengemukakan: “Kinerja adalah
perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan”.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari
suatu proses Nurlaila (2010:71). Menurut pendekatan perilaku
dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu
yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang
melakukan pekerjaan Luthans(2005:165).
47
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara
hasil kerja dengan standar yang ditetapkan, Dessler (2000:41).
Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai
tanggung jawab yang diberikan, Mangkunagara (2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan
tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu telah disepakati bersama, Rivai dan Basri (2005:50).
Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang dihasilkan
oleh masing-masing karyawan untuk membantu badan usaha dalam
mencapai dan mewujudkan tujuan badan usaha. Pada dasarnya
kinerja dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu karena
masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan yang
berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari
kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh,Dale (1992, p.
3).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan
bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan
yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau
organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok
kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku,
Amstrong(1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil
kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan
aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas
organisasi yang dibebankan kepadanya.
Porter dan Miles (dalam Stoner dan Freeman, 1989)
menyatakan bahwa ada 3 hal yang mempengaruhi kinerja
seseorang, yaitu motivasi, kemampuan dan persepsi peran.
48
Menurut para ahli, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
adalah sebagai berikut :
a) Efektifitas dan efisiensi. Bila suatu tujuan tertentu
akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa
kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang
tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang
dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun
efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat
yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan
tersebut efesien, Prawirosentono (1999:27).
b) Otoritas (wewenang) menurut adalah sifat dari suatu
komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal
yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota
yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai
dengan kontribusinya, Prawirosentono (1999:27).
Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan
dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c) Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang
berlaku (Prawirosentono, 1999:27). Jadi, disiplin
karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan
dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi
dimana dia bekerja.
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah
sebagai berikut, Mangkunegara (2002:68):
a) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
b) Berani mengambil dan menanggung resiko yang
dihadapi.
c) Memiliki tujuan yang realistis.
d) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang
untuk merealisasi tujuannya.
e) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit
dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.
49
f) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang
telah diprogramkan.
Menurut Bernardin dan Russel (1993, p. 382) terdapat 6
kriteria untuk menilai kinerja karyawan, yaitu:
a) Quality Tingkatan dimana proses atau penyesuaian pada
cara yang ideal di dalam melakukan aktifitas atau
memenuhi aktifitas yang sesuai harapan.
b) Quantity Jumlah yang dihasilkan diwujudkan melalui nilai
mata uang, jumlah unit, atau jumlah dari siklus aktifitas
yang telah diselesaikan.
c) Timeliness Tingkatan di mana aktifitas telah diselesaikan
dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditentukan dan
memaksimalkan waktu yang ada untuk aktifitas lain.
d) Cost effectiveness Tingkatan dimana penggunaan
sumber daya perusahaan berupa manusia, keuangan,
dan teknologi dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil
yang tertinggi atau pengurangan kerugian dari tiap unit.
e) Need for supervision Tingkatan dimana seorang
karyawan dapat melakukan pekerjaannya tanpa perlu
meminta pertolongan atau bimbingan dari atasannya.
f) Interpersonal impact Tingkatan di mana seorang
karyawan merasa percaya diri, punya keinginan yang
baik, dan bekerja sama di antara rekan kerja.
2.7 Hubungan Kepemimpinan dengan Knowledge Management
Membicarakan Knowledge Management tidak terlepas dari
knowledge worker dan pimpinan dalam sebuah organisasi.
Knowledge worker adalah seseorang yang memiliki tingkat keahlian
tinggi, berpendidikan, dan memiliki pengalaman, yang pekerjaan
utama mereka adalah berhubungan dengan proses penciptaan,
pendistribusian, ataupun pengaplikasian pengetahuan, Davenport
(2005:16).
50
Peranan pemimpin, manager, atau leader sangat dibutuhkan
demi terciptanya Sharing Knowledge culture. Ini adalah tanggung
jawab pemimpin untuk mensosialisasikan kepada seluruh staf
mengenai apa dan bagaimana Knowledge Management
diimplementasikan dalam suatu organisasi. Dan tanggung jawab
pemimpin pula untuk mengakses setiap pengetahuan yang dimiliki
oleh knowledge worker-nya, Kikoski & Kikoski (2004).
Peran kepemimpinan dalam mengelola pengetahuan dalam
organisasi telah secara rasional digarisbawahi oleh Cleveland (1985
dalam Singh, 2008) dalam bukunya, The Knowledge Executive.
Cleveland menekankan pada kebutuhan penggunaan tim,
komunitas orang, dan jaringan kerja sebagai peran dari pemimpin
dalam mengelola informasi dan pengetahuan. Peran pemimpin
dalam mengelola informasi dan pengetahuan dapat dicapai melalui
dua rute, yaitu: teknologi dan jaringan kerja sosial (social networks)
Popper dan Lipshitz (2000 dalam Chang & Lee, 2007)
membuktikan bahwa kepemimpinan adalah faktor yang
mempengaruhi organisasi pembelajar. Pemimpin dapat
menciptakan struktur organisasi dan membentuk budaya organisasi
untuk menghasilkan dalam mempengaruhi melalui berbagai macam
urusan, tindakan, dan layanan; dengan demikian kepemimpinan
secara aktual mempengaruhi organisasi pembelajar. Senge (1996)
berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan faktor yang paling
bertanggung jawab terhadap terbentuknya organisasi pembelajar.
Jadi, kita bisa mengetahui bahwa kepemimpinan dan organisasi
pembelajar sangat berkorelasi dan kepemimpinan juga dapat
meningkatkan proses dan hasil dari dari aktivitas organisasi
pembelajar (Chang & Lee, 2007).
51
2.8 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Knowledge
Management
Pelatihan merupakan suatu proses belajar mengajar
terhadap pengetahuan dan keterampilan tertentu serta sikap agar
peserta semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung
jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar (Tanjung,
2003). Kirkpatrick (1994) mendefinisikan pelatihan sebagai upaya
meningkatkan pengetahuan, mengubah perilaku dan
mengembangkan keterampilan.
Menurut Notoatmodjo (2005), pelatihan memiliki tujuan
penting untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan sebagai
kriteria keberhasilan program kesehatan secara keseluruhan.
Peningkatan pengetahuan dan keterampilan kader sangat
dipengaruhi adanya pelatihan, karena pengetahuan atau kognitif
dan keterampilan atau psikomotor merupakan domain yang sangat
penting bagi pembentukan perilaku seseorang (Simon dkk, 1995).
Pendapat Siagian (1999), bahwa pelatihan dipakai sebagai
salah satu metode pendidikan khusus untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan kader.
Boner dan Walker (1994) menyatakan bahwa peningkatan
pengetahuan yang muncul dari penambahan pelatihan formal sama
bagusnya dengan yang didapat dari pengalaman khusus.
Pengalaman yang didapat dari program khusus tertentu mempunyai
pengaruh yang lebih besar dalam peningkatan keahlian daripada
yang didapat dari program tradisional.
Mangkuprawira (2002:135) berpendapat bahwa pelatihan
bagi karyawan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan
dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil
dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya dengan
semakin baik sesuai dengan standar.
52
2.9 Hubungan Sharing Knowledge dengan Knowledge
Management
Pengimplementasian Knowledge Management tidak bisa
terlepas dari kegiatan Sharing Knowledge. Dimana kemauan untuk
membagi pengetahuan antar individu sangat diperlukan dan dari
pengetahuan individu-individu disimpan sebagai pengetahuan
organisasi. Budaya individualisme harus sudah mulai ditinggalkan,
ilmu yang dimiliki individu sudah mulai di-sharing ke para kolega
demi kemajuan organisasi. Sehingga dengan adanya Sharing
Knowledge dimungkinkan terciptanya ide-ide baru terutama dalam
hal peningkatan nilai jual, kualitas produk serta kinerja.
Inti dari Knowledge Management adalah proses yang
berkesinambungan dari penciptaan, penyebaran, dan penggunaan
ilmu pengetahuan yang dimiliki para individu dalam organisasi
(Newman, 1991). Dalam proses penciptaan Knowledge
Management sangat diperlukan proses Sharing Knowledge diantara
staf organisasi, baik sharing tacit ke tacit, tacit ke explicit, explicit ke
tacit, dan explicit ke explicit (Nonaka, 1991). Keempat proses
tersebut saling berkaitan dan berkelanjutan dalam proses
penciptaan pengetahuan.
Proses sharing tacit ke explicit knowledge sangat penting
sekaligus sulit untuk dilakukan dalam kegiatan Sharing Knowledge,
karena sebuah pengetahuan tidak akan berkembang jika tidak
dikomunikasikan, dan seseorang tidak mudah untuk
memvisualisasikan tacit knowlegde (Nonaka, 1991). Selain itu
kemauan individu untuk membagi pengetahuan mereka juga
menjadi kunci keberhasilan Sharing Knowledge. Dengan adanya
berbagi pengetahuan dan pengalaman untuk memecahkan suatu
masalah dalam tim atau organisasi dan pengetauan tersebut
disimpan sebagai organisational knowledge maka secara tidak
langsung organisasi sudah memiliki bank pengetahuan yang
53
nantinya bisa digunakan lagi untuk memecahkan masalah yang
sama sehingga organisasi bisa menghemat waktu.
Beccera-Fernandez (2004) mendefinisikan klasifikasi proses
KM sebagai berikut:
a) Proses discovery yaitu menciptakan pengetahuan (tacit
atau eksplisit) baru berdasarkan data, informasi atau
pengetahuan yang sudah ada.
b) Proses Capture yaitu suatu proses yang bertujuan untuk
mengambil pengetahuan – baik yang tacit atau eksplisit –
dari tempat pengetahuan tersebut disimpan.
c) Proses Sharing yaitu suatu proses berbagi pengetahuan
(tacit atau eksplisit) kepada orang lain.
d) Proses application, merupakan penerapan dari KM
kedalam proses bisnis.
2.10 Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan
Kinerja pegawai tidak dapat dilepaskan dari peran
pemimpinnya. Menurut Bass (1990), peran kepemimpinan atasan
dalam memberikan kontribusi pada karyawan untuk pencapaian
kinerja yang optimal dilakukan melalui lima cara yaitu: (1) pemimpin
mengklarifikasi apa yang diharapkan dari karyawan, secara khusus
tujuan dan sasaran dari kinerja mereka, (2) pemimpin menjelaskan
bagaimana memenuhi harapan tersebut, (3) pemimpin
mengemukakan kriteria dalam melakukan evaluasi dari kinerja
secara efektif, (4) pemimpin memberikan umpan balik ketika
karyawan telah mencapai sasaran, dan (5) pemimpin
mengalokasikan imbalan berdasarkan hasil yang telah mereka
capai.
Timpe (1999) juga menyatakan bahwa yang berpengaruh
terhadap kinerja seseorang karyawan adalah perilaku manajemen
dan desain jabatan. Jadi kalau seseorang karyawan memiliki
persepsi yang positif tentang karir masa depannya yang merupakan
54
salah satu kebijakan dari pihak manajemen, maka ia akan memiliki
kinerja yang positif pula.(dalam Rahayu, 2001)
Teori Path Goal (Evans, 1970; House, 1971; House &
Mitchell, 1974 dalam Yulk, 1989) mengatakan bahwa pemimpin
mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan
kegiatan-kebiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya
bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang
serius.kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan
tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Teori ini
menyatakan bahwa situasi yang berbeda mensyaratkan gaya
kepemimpinan yang berbeda. Bawahan dengan locus of control
internal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya
kepemimpinan yang partisipatif sedangkan bawahan dengan locus
of control eksternal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan
gaya direktif.
Teori Path Goal menjelaskan tentang perilaku pemimpin
gaya direktif, gaya suportif, gaya partisipatif, gaya pengasuh dan
gaya orientasi prestasi mempengaruhi pengharapan ini. Sehingga
mempengaruhi prestasi kerja bawahan dan kinerja bawahan.
Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya tersebut,
seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi
para bawahan dan mampu memberikan motivasi kepada mereka
tentang kejelasan-kejelasan tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan
kerja dan pelaksanaan efektif (Griffin, 1980).
2.11 Hubungan Pelatihan Karyawan dengan Kinerja Karyawan
Tujuan pelatihan menurut Simamora dalam buku Hartatik
(2014, 89) bahwa :
a) Memperbaiki kinerja karyawan yang tidak memuaskan karena
kekurangan keterampilan. Kendati tidak dapat tidak dapat
memcahkan semua masalah kinerja yang efektif, program
55
pelatihan dan pengambangan dapat mampu meminimalkan
masalah ini.
b) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan kemajuan
teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan behwa
karyawan dapat mengaplikasikan teknologi baru secara
efektif.
c) Karena pekerjaan senantiasa berubah, maka keahlian dan
kemampuan karyawan haruslah dimutakhirkan melalui
pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintegrasikan
dalam organisasi.
d) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan agar
kompeten dalam pekerjaan. Seorang karyawan baru
seringkali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk menjadi job component yaitu mencapai
kinerja yang diinginkan.
e) Membantu memecahkan masalah operasional. Para menajer
harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan
finansial dan teknologi manusia (human technological
resource), serta kelimpahan masalah keungan, manusia, dan
tecnologi.
f) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Satu cara untuk
menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah dengan
program promosional karyawan haruslan konsisten dengan
kebijakan sumber daya manusia yang ada didalamanya.
Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan
karier. Dengan mengembangkan dan mempromosikan
sumber daya manusia melalui pelatihan, manajer dapat
menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi, dan
memuaskan.
g) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Oleh
karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi
melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan
56
para karyawan baru terhadaporganisasi dan bekerja secara
benar.
h) Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya,
sebagian besar manajer berorientasi pencapaian dan
membutuhkan tantangan beru, maka pelatihan dan
pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan
menyediakan aktivitas aktivitas organisasional dan
meningkatkan pertumbuhan pribadi semua karyawan.
Cushway (2001) menyebutkan bahwa pelatihan bertujuan
untuk memengembangkan keahlian dan dan kemampuan individu
untuk memperbaiki kinerja, membiasakan pegawai dengan sistim,
prosedur dan metode kerja yang baru, serta membantu pegawai dan
pendatang baru menjadi terbiasa dengan persyaratan pekerjaan
tertentu dan persyaratan organisasi.
Manfaat Pelatihan Simamora dalam Hartatik (2014, 91) yaitu,
a) Meningkatkan kuantitas dan kualitas kinerja.
a) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karywan untuk
mencapai standar kinerja yang diterima.
b) Membentuk sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih
menguntungkan.
c) Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
d) Memenuhi kebutuhan perencanaan sumberdaya manusia.
e) Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
f) Membantu karyawan dalam meningkatkan dan
mengembangkan pribadi mereka.
2.12 Hubungan Sharing Knowledge dengan Kinerja Karyawan
Sharing Knowledge juga meningkatkan efisiensi kerja,
seperti dicontohkan oleh para staf di software company yang
mengakui bahwa pekerjaan mereka cepat terselesaikan jika
dikerjakan oleh beberapa orang, dan ketika ada masalah para staf
57
saling membantu, menurut mereka hal itu sangat menghemat waktu
(Jasimmudin, et al, 2006).
Berbagi pengetahuan pada organisasi akan memberikan
kontribusi terhadap kinerja organisasi terutama pada peningkatan
kualitas layanan Matzler et. al., (2008). Budaya organisasi dalam
berbagi pengetahuan akan memberikan dukungan terhadap
karyawan dalam meningkatkan kemampuannya melalui pelatihan
dalam grup diskusi untuk berbagi pengetahuan.
Menurut Sedarmayanti (2003:149) seperti yang dikutip oleh
Gatot Subrata (2009:38), ada beberapa faktor yang
mempengaruhi pencapaian kinerja atau prestasi kerja adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi ().
Sebelum meningkatkan kinerjanya, organisansi harus
melalui sebuah proses pembelajaran (Garvin, 1998) Sharing
Knowledge sebagai prespektif baru bagi proses pembelajaran
sebuah organisasi merupakan salah satu median yang memberikan
kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi, intansi
atau perusahaan untuk membagi ilmu pengetahuan, teknik,
pengalamman dan ide yang mereka miliki kepada anggota lainnya
dengan tidak melupakan sarana akses bagi perusahaan untuk
mendapatkan pengetahuan tersebut melalui dukungan teknologi dan
inovasi serta management strategis Ipe, 2003 ; Tobing 2007 ;
pasaribu 2009 ).
2.13 Hubungan Knowledge Management dengan Kinerja Karyawan
Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka perusahaan
membutuhkan sistem yang baik pula. Sistem ini bukan hanya
peraturan atau standar yang ada melainkan juga melibatkan pihak-
pihak yang terkait langsung yaitu sumber daya manusianya. Salah
satu sistem manajemen yang menawarkan suatu disiplin yang
memperlakukan intelektual sebagai aset yang dikelola adalah
Knowledge Management (Honeycutt, 2002), yang diukur dengan 3
58
variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology.
Dalam prakteknya Knowledge Management dapat menjadi guidance
tentang pengelolaan intangible asset yang menjadi pilar perusahaan
dalam menciptakan nilai.
Knowledge Management atau manajemen pengetahuan
merupakan alat yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja
pegawai pada organisasi sektor publik (Chong et al., 2011).
Penerapan manajemen pengetahuan dan organisasi
pembelajar telah menunjukkan peningkatan kinerja organisasi
(Cavalery, 2008).
Kosasih dan Budiani (2007) mengukur Knowledge
Management pengaruhnya terhadap kinerja karyawan melibatkan 3
variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology.
Pengalaman pernah/lama mengerjakan tugas tertentu akan
memudahkan pegawai yang bersangkutan untuk melakukan tugas
dan fungsinya sesuai dengan kewenangannya. Karena dengan
adanya pengalaman tersebut pegawai sudah terlatih untuk
mengembangkan kecakapan untuk memecahkan masalah-masalah
yang timbul, serta terlatih dalam mengemukakan ide dan
pendapatnya.
SOP atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk
mempertahankan kualitas dan hasil kerja (Anshori, 2004). Dengan
menggunakan SOP, maka tugas-tugas akan semakin mudah
dikerjakan, juga customer akan terbiasa dengan sistem pelayanan
yang ada. SOP dapat mengurangi waktu yang terbuang, dengan
demikian diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja baik
bagi manajemen atau pun bagi individu staf yang bersangkutan.
2.14 Studi Empiris Sebelumnya
Peneliti terdahulu digunakan sebagai pedoman dasar
pertimbangan maupun perbandingan bagi peneliti dalam upaya
memperoleh arah dan kerangka konseptual. Berikut adalah penelitian
59
terdahulu yang dapat dijadikan bahan acuan bagi peneliti dapat dilihat
di kolom berikut ini :
Tabel 2.1 Study Empiris Sebelumnya
Nama Peneliti Judul
Penelitian
Tujuan Penelitian Hasil Penelitian Tahun
Natalia Kosasih &
Sri Budi Muliani
Pengaruh
Knowledge
Management
terhadap kinerja
karyawan : Studi
kasus dept. Front
Office Surabaya
Plaza Hotel
Mengukurpengaruh
dari knowledge
mangement
terhadap kinerja
karyawan dengan
studi kasus pada
departement front
office di Surabaya
Plaza Hotel
Knowledge
Management secara
tidak langsung
mempengaruhi
kinerja karyawan, ad
pengaruh signifikan
antara personal
knowledge terhadap
job procedure
2007
KHAIRUL AKHIR
LUBIS
Pengaruh
pelatihan dan
motivasi kerja
terhadap kinerja
karyawan PT
Perkebunan
Nusantara IV
(Persero) Medan
Mengetahui dan
menganalisa
pengaruh pelatihan
dan motivasi kerja
terhadap kinerja
karyawan
Pelatihan dan
motivasi kerja
berpengaruh secara
signifikan terhadap
kinerja karyawan
2008
DENI PRIMAJAYA Pengaruh
motivasi kerja dan
pelatihan kerja
terhadap kinerja
karyawan pada
PT Pertamina
(Persero) UPMS
IV Semarang
Mengetahui dan
menganalisa
pengaruh motivasi
dan pelatihan kerja
terhadap kinerja
karyawan
Variabel motivasi
kerja dan pelatihan
kerja secara
bersama-sama
berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja
2010
Chong, et al. KM
implementation in
a public sector
accounting
organization: an
empirical
investigation
Variabel: dukungan
pemimpin, pelatihan
dan kesempatan
belajar karyawan,
proses berbagi
pengetahuan,
ketersediaan
Dukungan
pemimpin, proses
berbagi pengetahua,
ketersediaan
infrastruktur TIK,
program mutasi
pekerjaan, teknologi
2011
60
infrastruktur TIK,
insentif, program
rotasi pekerjaan,
keterampilan dan
pengetahuan
teknologi,
ketersediaan
teknologi berbagi
pengetahuan,
teknologi
komunikasi.
berbagi
pengetahuan, dan
teknologi
komunikasi sangat
signifikan terhadap
hasil kinerja
organisasi public
LEONARDO
AGUSTA DAN
EDDY MADIONO
SUTANTO
Pengaruh
pelatihan dan
motivasi kerja
terhadap kinerja
karyawan CV
Haragon
Surabaya
Menguji dan
menganalisa
pengaruh pelatihan,
motivasi kerja
terhadap kinerja
karyawan
Pelatihan dan
motivasi kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
karyawan
2013
DANIEL ARFAN
ARUAN
Pengaruh
pelatihan kerja
dan motivasi
terhadap kinerja
karyawan PT
Sucofindo
(Persero)
Surabaya
Menganalisa
pengaruh antara
pelatihan kerja dan
motivasi terhadap
kinerja secara
simultas maupun
secara parsial
Terdapat pengaruh
secara bersama-
sama antara
variabel pelatihan
dan motivasi kerja
terhadap vairabel
dependen kinerja
2013
PUSPA
MAHARANI DAN
YOHAN WISMAN
TORO
Pengaruh
kepemimpinan,
motivasi,
pelatihan,
lingkungan kerja
terhadap kinerja
karyawan Bank
BRI cabang
Ahmad Yani
Semarang
Menganalisa
pengaruh
kepemimpinan,
motivasi, pelatihan,
dan lingkungan kerja
terhadap kinerja
karyawan
Kepemimpinan,
pelatihan, motivasi,
lingkungan kerja
terbukti berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan
secara simultan
2013
Muhammad Yousaf Jamil, Director Quality Enhancement Cell,
Role of
Knowledge
This paper proposes a framework after having gone through the literature on the
Leadership,
Effective
Posted
on 15
61
University of Management & Technology, Lahore
Management in
Achieving
Organizational
Performance:
Proposed
Framework
through Literature
Survey
subject and the author assumes that if implemented in the Organizations can enhance the Organizational performance excellence. 1. To propose a model of KM Organization and its components. 2. Impact of KM on OP.
Organizational
Culture, Technology
Infrastructure and
Organizational
Culture are the
critical success
factors of a
Knowledge
Management
Organization (KMO)
and these can
contribute towards
achieving OP
throughout the
Organization.
Decembe
r 2016 on
http://ww
w.scientifi
cpapers.
org
Joanna Paliszkiewicz, Warsaw University of Life Sciences, [email protected] Jerzy Gołuchowski, University of Economics in Katowice, [email protected] Alex Koohang, Middle Georgia State, USA, [email protected]
Leadership, trust,
and knowledge
management in
relation to
organizational
performance:
Developing an
instrument
This paper develops an instrument that can be used to a) measure the influence of organizational leadership on trust management and knowledge management separately; b) measure the effect of trust management on knowledge management; and c) measure the effect of knowledge management on organizational performance.
This paper develops
an instrument that
can be used to a)
measure the
influence of
organizational
leadership on trust
management and
knowledge
management
separately; b)
measure the effect
of trust management
on knowledge
management; and c)
measure the effect
of knowledge
management on
organizational
performance.
2015
(http://ww
w.iiakm.o
rg/ojakm/
articles/2
015/volu
me3_2/O
JAKM_V
olume3_
2pp19-
35.pdf)
Poh Kiat Ng, Kian Siong Jee, Multimedia University,
Effects Of
Knowledge
Management &
The importance of this study is to understand the contribution of these
Based on the key findings, this study provided evidence that both CE and
Journal
of
Knowled
62
Malacca, Malaysia Concurrent
Engineering On
NPD
Performance
factors on NPD, since both factors can improve the performance of the manufacturing industry which drives the economy of a country
KM practices significantly affects the performance of NPD
ge
Manage
ment
Practice,
Vol. 14,
No. 2,
June
2013
(http://ww
w.tlainc.c
om/articl3
36.htm)
Michael Asiedu Gyensare, Joan-Ark Asare, University of Cape Coast, Ghana
Enhancing
Innovation And
Productivity
Through
Knowledge
Management:
The Case of
Unique Trust
Bank In Ghana
The general objective of the study was to find out the extent to which innovation and productivity can be attained through the management of knowledge in UT bank
The impact of the nature of knowledge management in the financial sector, UT bank, has brought about the creation of innovative workforce and the development of new products.
Journal
of
Knowled
ge
Manage
ment
Practice,
Vol. 13,
No. 1,
March
2012
(http://ww
w.tlainc.c
om/articl2
91.htm)
Helfan Syafli dan Bustari Muchtar
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Implementasi Knowledge Management di PT Jasa Raharja Persero Cabang Sumatera Barat
Mengungkapkan Pengaruh kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap implementasi knowledge management
kepemimpinan tranfirmasional dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap implementasi knowledge management dimana pengaruh variabel budaya organisasi lebih besar dibandingkan variable kepemimpinan transformasional terhadap implementasi
(2015)
63
Knowledge Management.
Yuliandani Azhariya dan dr. Vetty Pu\oerwita Sary, SS. M.Pd
Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Anggrek Shopping Bandung
Pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja Karyawan
Untuk mengetahui pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Anggrek Shopping Bandung
2015
Muhammad Fifky Nurpratama
Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN Distribusi Jawa Timur
Ada pengaruh signifikan secara bersama-sama pada variabel knowledge management terhadap kinerja karyawan
Untuk mengetahui pengaruh dariknowledge management terhadap kinerja karyawan di PLN distribusi Jawa Timur
2008
Hendry Rudiyanto Pengaruh knowledge sharing behavior terhadap kinerja Karyawan staff administrasi di PT Guna Layan Kuasa (GULAKU) kantor pusat Jakarta
Knowledge sharing behavior memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
Untuk mengetahui Pengaruh knowledge sharing behavior terhadap kinerja Karyawan staff administrasi di PT Guna Layan Kuasa (GULAKU) kantor pusat Jakarta
2012
2.15 Kerangka Konseptual Penelitian
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual Penelitian
64
2.16 Hipotesis
Berdasarkan kerangka konsep penelitian tersebut, maka dapat
diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut:
1. Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing
Knowledgesecara signifikan berpengaruh langsung terhadap
penerapan Knowledge Management dan kinerja karyawan.
2. Penerapan Knowledge Management berpengaruh langsung
terhadap kinerja karyawan
3. Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge
secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan
melalui penerapan Knowledge Management.
4. Kepemimpinan yang paling berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan melalui penerapan Knowledge
Management.
65
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Rancangan Penelitian
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah
pendekatan yang bersifat eksplanatori (eksplanatory research) yang
menjelaskan pengaruh hubungan kausal antara variabel penelitian
dan pengujian hipotesa, serta menjelaskan pengaruh kausalitas
(causality relationship) antara variabel bebas (kepemimpinan,
pelatihan karyawan dan Sharing Knowledge), Knowledge
Management,dan variabel terikat (kinerja karyawan), Human
Resources PT Vale Indonesia Tbk. Oleh karena itu dalam penelitian
ini nantinya akan dijelaskan mengenai adanya hubungan interaktif
atau timbal balik antara variabel yang akan diteliti dan sejauh mana
hubingan tersebut saling mempengaruhi.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan dengan menggunakan data-data yang
ada di Departemen Human Resources(HR) PT. Vale Indonesia Tbk.
dan melakukan survey terhadap seluruh karyawan HR. Penelitian ini
dilakukan mulai pada bulan April sampai dengan Juni 2017
66
3.3 Populasi dan Sampel
3.3.1 Populasi
Menurut Sugiono (2005 : 90), populasi adalah wilayah
generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai
kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
Berdasarkan pengertian tersebut, maka dalam penelitian ini yang
menjadi populasinya adalah seluruh Karyawan Human
Resources yang terdiri dari Vice President – Human Resources
& Corporate Services, Senior Manager, HR Specialist, Manager,
Supervisor, Coordinator, Staff Officer dan Seconded (Tenaga
Kontrak PT. Vale Indonesia Tbk) di departemen Human
Resources (HR) pada PT Vale Indonesia Tbk sebanyak 37
orang.
3.3.2 Sampel
Sampel yang dipilih meliputi seluruh pekerja yang bekerja di
Human Resources yaitu sebanyak 37 orang. Hal ini sesuai
Menurut Arikunto (2010:134-185) apabila populasi penelitian
berjumlah kurang dari 100 maka sampel yang diambil adalah
semuanya sehingga penelitiannya merupakan penelitian
populasi, namum apabila populasi penelitian berjumlah lebih dari
100 maka sampel dapat diambil antara 10-15% atau 20-25%
atau lebih.
67
3.4 Jenis dan Sumber Data
3.4.1 Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Data
Subjek yaitu data diambil berdasarkan tanggapan responden
yang berupa lisan (verbal) dan tulisan (kuesioner). Pendekatan
yang digunakan menekankan pada pendekatan kuantitatif dan
pendekatan kualitatif (Mixed Research). Pendekatan kuantitatif
digunakan untuk menguji hubungan atau pengaruh antara varibel
bebas/independen (X) dengan variabel terikat/dependen (Y).
3.4.2 Sumber Data
Sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer adalah data yang langsung diperoleh dari
daftar pertanyaan dari wawancara pada responden dan
wawancara langsung kepada karyawan Departemen
Human Resources di PT Vale Indonesia Tbk.
2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari dokumen-
dokumen Departemen Human Resources di PT Vale
Indonesia Tbk dan data lain yang mendukung penelitian
ini.
68
3.5 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dipergunakan adalah sebagai
berikut:
1. Daftar pertanyaan (kuisioner), teknik pengumpulan data
dengan memberikan atau menyebarkan daftar petanyaan
kepada responden yang menjadi sampel, yang memberikan
respon atas daftar pertanyaan tersebut.
2. Studi dokumentasi yaitu dengan mengumpulkan dan
mempelajari data-data yang relevan dan mendukung
penelitian antara lain yang diperoleh dari Departemen Human
Resources di PT Vale Indonesia Tbk dan literature lain yang
mendukung penelitian.
3.6 Teknik Analisis Data
Analisis data merupakan bagian yang sangat penting dalam
penelitian. Analisis data dimulai dengan pengumpulan data. Jenis
analisis data yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu:
3.6.1 Analisis Statistik Deskriptif
Dalam penelitian ini penulis melakukan perhitungan
distribusi frekuensi dan mean (nilai rata-rata) untuk
memberikan gambaran atau deskripsi dari data yang
diperoleh.
Metode penelitian adalah perangkat yang digunakan
oleh penulis dalam mengumpulkan data penelitiannya.
69
Metode dalam tesis ini menggunakan metode descriptive
analysis dengan pendekatan kuantitatif. Dengan
menerapkan metode penelitian akan diketahui pengaruh
antara variabel yang diteliti sehingga menghasilkan
kesimpulan yang akan memperjelas gambaran mengenai
objek yang diteliti. Selain itu juga menggunakan metode
Inferensial dengan pendekatan yang digunakan dalam
penelitian ini adalah pendekatan yang bersifat eksplanatif
(eksplanatory research) yang berusaha menjelaskan
pengaruh kausalitas (causality relationship).
Menurut Sugiono (2013) Statistik deskriptif adalah
statistic yang digunakan untuk menganalisa data dengan
cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah
terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat
kesimupulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi.
Descriptive analisis yaitu dengan menggambarkan
suatu fenomena berdasarkan kenyataan yang sedang
berlangsung dan melihat hubungan antara fenomena yang
diteliti. Adapun metode deskriptif analitis (Nazir, 2003)
memiliki ciri :
1. Mengemukakan fakta dengan interpretasi yang tepat.
2. Melukiskan secara akurat sifat-sifat dari beberapa fenomena,
kelompok atau individu.
70
3. Memberikan interpretasi yang mendalam mengenai
hubungan antar fenomena yang diteliti.
3.6.2 Metode analisis yang digunakan adalah Path Analisys
Metode path analysis adalah suatu metode yang mengkaji
pengaruh (efek) langsung maupun tidak langsung dari variabel-
variabel yang dihipotesiskan sebagai akibat pengaruh perlakuan
terhadap variabel tersebut. Path analysis ini bukanlah suatu metode
penemuan sebab akibat, akan tetapi suatu metode yang diterapkan
untuk suatu causal model yang diformulasikan oleh peneliti pada
pengetahuan dasar dan teoritis yang dikembangkan.
Dalam hal ini digunakan diagram jalur yang kompleks. Dengan
menggunakannya dapat dihitung besarnya pengaruh langsung dari
variabel-variabel bebas terhadap suatu variabel terikat. Pengaruh-
pengaruh itu tercermin dalam apa yang disebut sebagai koefisien jalur
(path coefisients) yang sesungguhnya merupakan koefisien regresi
yang telah dibakukan yakni β.
Pada dasarnya metode analisis lintas (path analysis) merupakan
bentuk analisis regresi linier terstruktur berkenaan dengan variabel-
variabel baku (standardized variables) dalam suatu sistem tertutup
(closed system) yang secara formal bersifat lengkap. Dengan
demikian, analisis lintas dapat dipandang sebagai suatu analisis
struktural yang membahas hubungan kausal di antara variabel-
variabel dalam sistem tertutup.
71
Analisis jalur (Path Analisys) merupakan model dasar yang di
gunakan untuk menganalisis jalur dalam mengestimasi kekuatan dari
hubungan-hubungan kausal yang di gambarkan dalam Path Model.
Analisis jalur di gunakan karena diduga terdapat hubungan
korelasional antar variable bebas, sehingga terdapat pengaruh
langsung dan tidak langsung terhadap variable terikat.
Menurut Pedhazur (1982), analisis jalur telah dikembangkan oleh
Sewall Wright sebagai suatu metode untuk mengkaji efek langsung
atau efek tidak langsung dari variabel-variabel yang dihipotesiskan
sebagai penyebab efek-efek variabel yang diperlukan dalam
penelitian. Hal yang perlu dipahami adalah bahwa sebenarnya
analisis jalur bukanlah suatu metode yang digunakan untuk
menemukan penyebab-penyebab, akan tetapi digunakan untuk
menemukan penjelasan tentang pola-pola hubungan langsung dan
tidak langsung dari suatu model kausal yang disusun berdasarkan
pertimbangan-pertimbangan teoritis dan pengetahuan peneliti.
Jadi secara umum prosedur analisis jalur dapat diformulasikan
sebagai sebuah estimasi koefisien dari seperangkat persamaan
struktural linear yang menggambarkan hubungan sebab akibat (cause
and effect relationships) yang dihipotesiskan oleh peneliti. Kegunaan
diagram jalur untuk membantu menkonseptualisasikan masalah atau
menguji hipotesis yang kompleks, dan juga untuk mengenali implikasi
empirik dari teori yang sedang diuji (Winarsunu, 2003).
72
Dalam diagram jalur dapat dilihat adanya akibat langsung dan
tidak langsung dari suatu variabel ke variabel lain. Jika di antara dua
variabel terdapat hubungan kausal maka harus ditentukan terlebih
dahulu arah hubungan tersebut. Penentuan arah hubungan kausal ini
dibuat atas dasar teori dan pengetahuan yang telah ada. Hubungan
kausal antara dua variabel yang hanya memiliki satu arah atau
unidireksional disebut sebagai model yang memiliki hubungan yang
recursive, dan apabila memiliki dua arah disebut nonrecursive.
Secara sistemik path analysis mengikuti pola model struktural,
sehingga langkah awal untuk mengerjakan atau penerapan model
path analysis adalah merumuskan persamaan struktural dan diagram
jalur yang berdasarkan kajian teori.
Data hasil penelitan ini akan dianalisis melalui alat uji statistik
dengan menggunakan software SPSS versi 23 dengan pengujian
sebagai berikut
1. Pengujian Kualitas Data
Data yang baik harus memenuhi dua persyaratan penting
yaitu benar dan reliabel, oleh karena itu instrumen penelitian
sebelum digunakan untuk penelitian akan dilakukan pengujian
validitas dan realibilitas.
a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya
suatu kuesioner. Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
pada kuesioner dapat mengungkapkan sesuatu yang akan
73
diukur oleh kuesioner tersebut. Menurut Sunjoyo (2013:41)
bahwa suatu indikator dianggap valid apabila memiliki nilai
koefisien korelasi diatas 0,30.
b. Uji Reliabilitas
Pengujian realibilitas dimaksudkan untuk mengetahui
konsistensi jawaban responden sehingga kesungguhan
jawaban dapat dipercaya. Pengujian reliabilitas akan
menunjukkan sejauh mana pengukuran menunjukkan hasil
yang sama pada obyek pengukuran yang sama. Penelitian ini
akan menggunakan metoda reliabilitas dengan menghitung
koefisien Cronbach Alpha instrumen masing masing variabel.
Instrumen dikatakan reliabel bila memiliki nilai Cronbach lebih
besar dari 0.6 (Ghozali, 2009:41-42).
2. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis terhadap hasil analisis regresi yang diperoleh
dapat dilakukan pengujian secara parsial dengan uji-t dan pengujian
secara serempak dengan menggunakan uji-F. Berikut informasi lebih
lanjut mengenai pengujian tersebut:
a. Pengujian secara parsial Uji-t
Uji-t ini digunakan untuk menguji signifikansi pengaruh faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerjakaryawan melalui penerapan
Knowledge Management. Oleh karena itu uji-t ini digunakan untuk
menguji hipotesis Ha1 dan Ha2.
Langkah-langkah pengujian uji-t adalah sebagai berikut:
74
• Merumuskan hipotesis (Ha)
Ha diterima: berarti terdapat pengaruh yang signifikasi antara
variabel independen terhadap (Ghozali, 2009) variabel
dependen secara parsial.
• Menentukan tingkat signifikansi (α) sebesar 0.05
Membandingkan thitung dengan ttabel, jika thitung lebih besar dari
ttabel, maka Ha diterima. Nilai thitung dapat dicari dengan rumus
������� =�� � ��������� ����������� ��
• Bila -ttabel < thitung dan thitung< ttabel variabel independen secara
individu tak berpengaruh terhadap variabel dependen
• Bila thitung> ttabel dan -thitung< -ttabel variabel independen secara
individu berpengaruh terhadap variabel dependen
• Berdasarkan probabilitas
Ha akan diterima jika nilai probabilitasnya kurang dari 0,05 (α =
0.05).
• Menentukan variabel independen yang mempunyai pengaruh
paling dominan terhadap variabel dependen. Hubungan ini
dapat dilihat dari koefisien regresinya.
b. Pengujian secara serempak Uji-F
Uji F digunakan untuk menguji kesesuaian atau ketepatan
data yang digunakan untuk meramalkan suatu kondisi. Langkah
langkah pengujian sebagai berikut:
75
• Merumuskan hipotesis (Ha)
Ha diterima, berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel independen secara simultan terhadap variabel
dependen.
• Menentukan tingkat signifikan yaitu sebesar 0.05 (α = 0.05)
• Membandingkan Fhitung dengan Ftabel
Nilai Fhitung adalah sebagai berikut
������� =��/(� − 1)
(1 − ��)/(! − �)
Dimana
R2 adalah koefisien determinasi
K adalah data banyaknya keofisien regresi
N adalah banyaknya observasi
o Bila Fhitung< Ftabel, variabel independen secara
bersama sama tidak berpengaruh terhadap variabel
dependen.
o Bila Fhitung> Ftabel, variabel independen secara
bersama sama berpengaruh terhadap variabel dependen
• Berdasar probabilitas
Dengan menggunakan nilai probabilitas, Ha akan diterima jika
probabilitas kurang dari 0.05.
• Menentukan nilai koefisien determinasi, dimana koefisien ini
menunjukkan seberapa besar variabel independen pada model
mampu menjelaskan variabel dependennya.
76
c. Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengukur besarnya
pengaruh variable independen terhadap variable dependen. Menurut
Ghozali (2012: 97) koefisien determinasi (R2) merupakan alat untuk
mengukur seberapa besar kemampuan model dalam menerangkan
variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara
0(nol) atau 1(satu).Nilai R2yangkecil berartikemampuanvariabel-variabel
independendalam menjelaskan variasi variabel dependen amat
terbatas. Dan sebaliknya jika nilai yang mendekati1berartivariabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkanuntuk memprediksi variabel-variabel dependen.
3.7 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
3.7.1 Variabel Penelitian
1) Variabel Dependen (Y)
Variabel dependen merupakan variabel yang
dipengaruhi atau menjadi akibat adanya pengaruh dari
variable independen. Variabel dependen yang digunakan
dalam penelitian ini yaitu penerapan Knowledge Management
(Y1) sekaligus sebagai variabel intervening dan Kinerja
Karyawan (Y2).
2) Variabel Independen (X)
Variabel independen merupakan variabel yang
mempengaruhi atau menjadi sebab terjadinya perubahan
variabel dependen. Variabel independen yang digunakan
77
dalam penelitian ini yaitu Kepemimpinan (X1), Pelatihan
Karyawan (X2), dan Sharing Knowledge (X3).
3.7.2 Definisi Operasional
Dalam rangka membatasi permasalahan yang ada,
diperlukan sebuah definisi operasional. Definisi operasional
merupakan definisi dari variabel yang dipilih oleh peneliti untuk
digunakan dalam penelitiannya. Hanya ada satu definisi untuk
satu variabel. Dengan kata lain, definisi operasional adalah suatu
definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstrak
dengan caramemberikan arti, atau menspesifikasikan kegiatan,
ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk
mengukur konstrak atau variabel (Nazir, 2003:126).
Definisi operasional digunakan agar tidak menimbulkan
penafsiran ganda yaitu dengan memberikan batasan terhadap
variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Masing-
masing variabel memiliki indikator sebagai tolok ukur dalam
menentukan jawaban dan sebagai alat ukur dalam penelitian
tersebut. Untuk menetapkan batasan-batasan yang lebih jelas
dari setiap variabel yang akan diteliti, maka peneliti
mengemukakan konsep dan indikatornya dalam penelitian ini,
yaitu:
78
Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel dan Indikator
VARIABEL DEFINISI INDIKATOR PENGUKURAN
Kepemimpinan (X1)
Suatu proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan organisasi. (Martinis Yamin dan Maisah (2010:74))
Terdapat kesadaran dari pemimpin bahwa Knowledge Management merupakan bagian penting dari strategi organisasi (X1, 1)
Skala Likert,
dengan bobot
score yaitu:
1 = Sangat Setuju
2 = Setuju
3 = Netral
4 = Tidak Setuju
Setuju
5 = Sangat Tidak
Setuju
Sharing informasi dilakukan antara pemimpin dan pekerja (X2, 2)
Terdapat kebijakan rotasi pegawai secara berkala dalam organisasi (X3, 3)
Motivasi dan kebebasan didukung/diberikan oleh pemimpin untuk mengekspresikan kreativitas pekerja (X4, 4)
Tingkat konsistensi terhadap keputusan yang diambil (X5, 5)
Kemampuan meningkatkan Sharing Knowledge motivation dan mendorong antusiasme/optimisme (X6, 6)
Kemampuan memecahkan masalah dengan tepat (X7, 7)
Peka dan mampu mendengarkan keluhan atau masukan dari bawahan (X8, 8)
79
Pelatihan Karyawan
(X2)
Sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik sesuai dengan standar. (Mangkuprawira (2003:135))
Sejauh mana peserta meningkatkan kemampuan pengetahuan dan Keterampilan (X2, 1)
Skala Likert,
dengan bobot
score yaitu:
1 = Sangat Setuju
2 = Setuju
3 = Netral
4 = Tidak Setuju
Setuju
5 = Sangat Tidak
Setuju
Sejauh mana karyawan mampu mentransfer pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam perilaku kerja (X2, 2)
Pelatihan yang dipilih atau diambil sesuai dengan kebutuhan atau kompetensi yang dibutuhkan karyawan sesuai dengan pekerjaannya (X2, 3)
Perencanaan pelatihan karyawan sesuai dengan kebutuhan dalam menjalankan pekerjaannya (X2, 4)
Sharing Knowledge
(X3)
Proses dimana pada individu saling mempertukarkan pengetahuan mereka (Tacid Knowledge dan Eksplicit Knowledge). (Hoof dan Ridder (2004)
Karyawan mempunyai motivasi untuk berbagi pengetahuan (X3, 1)
Skala Likert,
dengan bobot
score yaitu:
1 = Sangat Setuju
2 = Setuju
3 = Netral
4 = Tidak Setuju
Setuju
5 = Sangat Tidak
Setuju
Kecepatan dan kelambatan penerimaan dan penyampaian suatu pengetahuan (X3, 2)
Antar karyawan memiliki rasa percaya dalam berbagi pengetahuan (X3, 3)
Memiliki rasa team work yang tinggi untuk mencapi tujuan Perusahaan bersama rekan kerja (X3, 4)
Memiliki komitmen untuk bersama-sama berbagi informasi (X3, 5)
80
Knowledge Management
(Y1,)
Sebuah proses membantu identitas perusahaan, memilih, mengatur, menyebarkan, dan mengirim informasi penting serta keahlian termasuk bagian dari ingatan organisasi yang terletak secara khas dalam organisasi di area tersusun. Turban, et al (2010:41),
Karyawan mampu untuk cepat beradaptasi dengan kondisi dan tempat/posisi baru. (Y1, 1)
Skala Likert,
dengan bobot
score yaitu:
1 = Sangat Setuju
2 = Setuju
3 = Netral
4 = Tidak Setuju
Setuju
5 = Sangat Tidak
Setuju
Efisiensi waktu dan biaya karena pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan ulang untuk diproses atau dikembangkan (Y1, 2)
Peningkatan kreatifitas dan inovasi karena pengetahuan akan memberikan kemudahan kepada karyawan dalam bekerja (Y1, 3)
Penyebaran pengetahuan di area kerja tersebar secara merata kepada setiap karyawan (Y1, 4)
Setiap Pekerja selalu mendengarkan, menghargai dan saling membagi pengetahuan dalam setiap permasalahan yang dihadapi (Y1, 5)
Kinerja Karyawan
(Y2)
Hasil kerja asecara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009:67)
Tingkat kemampuan dan keterampilan dalam menyelesaikan pekerjaan (Y2, 1)
Skala Likert,
dengan bobot
score yaitu:
1 = Sangat Setuju
2 = Setuju
3 = Netral
4 = Tidak Setuju
Setuju
5 = Sangat Tidak
Setuju
Memiliki motivasi dalam menyelesaikan pekerjaan (Y2, 2)
Tingkat kerjasama dan komunikasi kepada sesama rekan kerja (team work) (Y2, 3)
Berkurangnya tingkat kelalaian atau kesalahan dalam bekerja (Y2, 4)
81
Memiliki pengetahuan baik itu dalam pekerjaan maupun pengetahuan umum lainnya (Y2, 5)
Memiliki rasa inisiatif, kreatifitas dan inovasi dalam bekerja. (Y2, 6)
Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditetapkan (Y2, 7)
Skala pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini,
yaitu skala ordinal yaitu skala yang menunjukkan perbedaan dan
urutan. Urutan ini biasanya dinyatakan dengan kata “lebih”, “kurang”
atau pertanyaan mengenai sikap, “sangat setuju”, “setuju”, “tidak
setuju”, “sangat tidak setuju” (Prasetyo, 2005:95).
Adapun teknik pengukuran nilai yang digunakan dalam penelitian
ini adalah Skala Likert untuk menilai jawaban kuesioner yang
diberikan kepada responden. Skala Likert berisi penyataan yang
sistematis untuk menunjukkan sikap seorang responden terhadap
pernyataan itu (Prasetyo, 2005:110).Penentuan skor dari pernyataan
yang ditentukan adalah:
a. Alternatif jawaban “Sangat Setuju” diberikan skor tertinggi 5
b. Alternatif jawaban “Setuju” diberikan skor 4
c. Alternatif jawaban “Netral” diberikan skor 3
d. Alternatif jawaban “Tidak Setuju” diberikan skor 2
e. Alternatif jawaban “Sangat Tidak Setuju” diberikan skor
terendah 1.
82
BAB IV
GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
4.1 Sejarah Singkat PT Vale Indonesia Tbk
PT. Vale Indonesia Tbk, sebelumnya terkenal dengan nama PT
International Nickel Indonesia Tbk (PT INCO) didirikan pada bulan Juli
1968 danmendapatkan lisensi dari pemerintah Indonesia untuk melakukan
eksplorasi, penambangan, pengolahan dan produksi nikel dan sejak saat
itu PT. Vale Indonesia, Tbk memulai pembangunan smelter di Sorowako,
Kabupaten Luwu Timur, Sulawesi Selatan. Sorowako merupakan desa di
kecamatan Nuha, Kabupaten Luwu Timur, Provinsi Sulawesi Selatan,
yang berjarak sekitara 594 km, dari Makassar, Ibukota Provinsi Sulawesi
Selatan dan berada di ketinggian kurang lebih 1388 kaki dpl.
PT Vale Indonesia tbk , merupakan bagian dari Vale Global yang
merupakan salah satu operasi tambang dan pengolahan nikel laterit
terpadu terbesar di dunia dan sebuah perusahaan penanaman modal
asing (PMA) yang mendapatkan izin dari pemerintah Indonesia untuk
melakukan kegiatan eksplorasi, penambangan, pengelolahan dan
produksi biji nikel serta kontraktor tunggal Pemerintah Indonesia di areal
Kontrak Karya.Kontrak karya awal berlaku sampai dengan Bulan Maret
2008 dan selanjutnya PT Vale Indonesia Tbk akan menyelesaikan kontrak
karyanya dengan pemerintah Indonesia sampai dengan bulan Desember
2025.
83
Pada bulan Oktober 2014, PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah
Indonesia mencapai kesepakatan setelah renegosiasi Kontrak Karya dan
berubahnya beberapa ketentuan di dalamnya termasuk pelepasan areal
Kontrak Karya menjadi seluas hampir 118.435 hektar atau berkurang
hingga hanya seluas 1.8% dari luasan awal yang diberikan oleh
pemerintah Indonesia pada saat penandatanganan Kontrak Karya tahun
1968, yakni seluas 6,6 juta hektar di bagian timur dan tenggara Sulawesi.
Tabel 4.1 Luas Wilayah dan Daerah Tambang PT Vale Indonesia Tbk
Propinsi Wilayah KK Hektar (ha)
Sulawesi Tengah Bahodopi 22.699
Sulawesi Selatan Sorowako 70.984
Sulawesi Tenggara Pomalaa 20.286
Suasua 4.466
Jumlah 118.435
Sumber : Annual Report 2016
84
Gambar 4.1 Peta Sulawesi dan Letak Sorowako
Produksi nikel dalam matte semuanya dijual berdasarkan perjanjian
penjualan jangka panjang dengan Vale Canada Limited (VCL) dan
Sumitono Metal Mining Co. Ltd (SMM). Perjanjian tersebut mengatur
bahwa 80% dari produksi tahunan perusahaan dibeli oleh VCL dan 20%
lainnya oleh SMM berdasarkan formula hara London Metal Exchange
(LME) dan seluruhnya dikapalkan ke Jepang.
Didasarkan pada keanekaragaman mutu bijih dalam wilayah
konsesi perusahaan, maka perencanaan, pengujian, dan pencampuran
yang seksama atas sumber daya bijih tersebut sangat diperlukan untuk
85
memastikan dan mempertahankan pasokan yang konsisten bagi pabrik
pengolahan. Bijih dari tambang akan melalui berbagai proses penyaringan
dan menjadi produk yang disebut Screening Station Product (SSP –
produk stasiun penyaringan), yang mengandung nikel, besi magnesia,
mineral-mineral silica, kerikil dan sejumlah kecil cobalts. Di pabrik
pengolahan, SSP ini dimasukkan melalui trommol yang secara mekanis
membuang sebagian material, untuk kemudian dipanaskan dengan
proses kalsinasi dan dilebur sehingga diperoleh produk nikel dalam matte
yang mengandung sekitar 78% nikel dan 20% sulfur.
Pabrik pengolahan memiliki 3 (tiga) tungku pengering, 5 (lima)
tanur pereduksi berbahan bakar minyak, 4 (empat) tanur listrik, dan 3
(tiga) converter Perce-Smith. PT. Vale Indonesia, Tbk juga telah
membangun dan memelihara infrastuktur pendukung yang mencakup
fasilitas pelabuhan dan jalan untuk mengangkut dan mengapalkan produk
akhir serta terminal bahan bakar minyak di Mangkasa Point yang
didukung dengan pompa bahan bakar minyak bertekanan tinggi dan
dihubungkan dengan pipa-pipa 12 inci ke tangka penyimpanan bahan
bakar minyak di wilayah pabrik.
Perusahaan memiliki dan mengoperasikan 3 (tiga) fasilitas
pembangkit listrik tenaga air dengan total kapasitas rata-rata 365
megawatt (MW). Selain itu, perusahaan juga memiliki fasilitas pembangkit
listrik termal yang terdiri dari 5 (lima) unit generator diesel Mirrless
Blackstones 6 MW, 23 unit generator diesel Caterpillar 1 MW, dan 1 (satu)
unit generator turbin uap 24 MW di Sorowako. Saat ini perusahaan lebih
86
banyak menggunakan energy PLTA dan lebih selektif menggunakan
pembangkit listrik bertenaga bahan bakar minyak agar dapat mengurangi
biaya energi.
Perusahaan juga telah membangun dan memelihara kota modern
dengan fasilitas yang lengkap mencakup rumah sakit, sekolah dari TK
hingga SLTA, fasilitas perbankan, kantor pos, kantor polisi, layanan
transportasi bis, pasar swalayan dan pusat perbelanjaan, pasar, rumah
ibadah, bandara, dan fasilitas olah raga dan rekreasi, yang juga dilengkapi
dengan sistem air minum dan pembuangan limbah. Fasilitas pembangkit
listrik tenaga air yang dimiliki oleh perusahaan ini dibangun dan
dioperasikan sesuai dengan keputusan pemerintah Indonesia tahun 1975.
Keputusan tersebut mencakup kapasitas pembangkit listrik Larona,
Balambano dan Karebbe.
4.2 Jejak Langkah PT Vale Indonesia Tbk
Tahun 1968 – Persetujuan Anggaran Dasar pembentukan PT.
International Nickel Indonesia (PT. Inco) dimana 61% sahamnya dimiliki
oleh Inco Limited. Penandatanganan Kontrak Karya antara PT. Inco dan
pemerintah Indonesia untuk konsesi berjangka 30 tahun sejak dimulainya
produksi komersial.
Tahun 1970 – Sebanyak 50 ton sampel pertama dari bijih
Sorowako dikirim ke fasilitas penelitian Inco di Port Colborne, Ontario,
Kanada. Percobaan di fasilitas peleburan reduksi baru menunjukkan
bahwa bahan dari Sorowako bisa diolah.
87
Tahun 1973 – Pembangunan fasilitas pengolahan pyrometalurgi satu lini
(single pyrometallurgical processing line) di Sorowako.
Tahun 1974 – Keputusan untuk mengganti sumber energi dari
bahan bakar fosil menjadi pembangkit listrik tenaga air. Kapasitas fasilitas
peleburan ditingkatkan tiga kali lipat untuk mengurangi biaya per unit serta
mengimbangi kapasitas pembangkit listrik tenaga air.
Tahun 1976 – Sekitar 10.000 tenaga kerja Indonesia dan 1.000
pekerja asing dikerahkan untuk membangun fasilitas pengolahan nikel
dan pembangkit listrik tenaga air serta pembangunan jalan, fasilitas kota,
fasilitas pelabuhan, bandar udara dan infrastruktur pendukung lainnya
yang diperlukan.
Tahun 1977 – Presiden Soeharto berkunjung ke Sorowako dan
meresmikan fasilitas penambangan dan pengolahan nikel.
Tahun 1978 – PT. Inco memulai produksi komersialnya.
Tahun 1988 – Produksi meningkat dari 36.000 ton menjadi 45.300
ton per tahun
Tahun 1990 – Inco Limited menjual 20% kepemilikan sahamnya di
PT. Inco kepada publik dan terdaftar di bursa saham Indonesia. Inco
limited masih memegang 58.19% saham PT. Inco.
Tahun 1996 – Penandatanganan perubahan dan perpanjangan
Kontrak Karya untuk periode 30 tahun, yaitu hingga 2025.
Tahun 1999 – Proyek perluasan Lini Produksi Keempat (Fourth
Line Expansion Project) termasuk areal Balambano, dengan kapasitas 3
MW.
88
Tahun 2003 – Pengembangan areal tambang PT. Inco yang baru di
Petea (sebelah timur Danau Matano, bersebelahan dengan areal east
block).
Tahun 2011 – Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) Karebbe
diresmikan dan mulai beroperasi. PLTA senilai AS$410 juta ini mampu
menghasilkan rata-rata 90 MW listrik dan menambah total kapasitas
pembangkit listrik tenaga air menjadi rata-rata 365 MW, sehingga
memberikan peluang strategis untuk meningkatkan volume produksi.
Pada tahun ini pula pemegang saham menyetujui perubahan nama
perusahaan dari PT. International Nickel Indonesia, Tbk menjadi PT. Vale
Indonesia, Tbk melalui Rapat Umum Pemegang Saham pada tanggal 7
September 2011, dan selanjutnya mendapat persetujuan dari masing-
masing Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia, Kementrian Energi dan
Sumber Daya Alam, dan Badan Koordinasi Penanaman Modal.
Perubahan nama ini sejalan dengan evolusi perusahaan untuk lebih
selaras dengan kegiatan Vale lainnya yang telah beroperasi di seluruh
dunia, yang sekalius mencerminkan posisi Vale sebagai bagian dari
perusahaan pertambangan terbesar kedua di dunia.
Tahun 2013 – PT. Vale Indinesia, Tbk telah memasuki tahan
pertama proyek konversi batu bara (CCP – Coal Conversion Project), yaitu
mengganti HSFO dengan serbuk batu bara untuk dimasukkan ke dalam
tanur pengering. Selain karena batu bara lebih efisien dari segi biaya, batu
bara juga merupakan sumber daya local sehingga penggunaannya dapat
89
lebih meningkatkan kontribusi PT. Vale Indonesia, Tbk bagi perekonomian
Indonesia.
Tahun 2014 – PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah Indonesia
menandatangani amandemen Kontrak Karya sesuai dengan amanat
Undang-Undang Nomor 4 tahun 2009. Pada tahun yang sama,
perusahaan kembali mencatat rekor produksi tahunan tertinggi sebesar
78.726 ton nikel dalam matte.
4.3 Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte
Berikut ini adalah gambar proses penambangan bijih nikel dan
proses pengolahan bijih nikel menjadi nikel dalam matte
Gambar 4.2 Proses Penambangan Bijih Nikel
90
Gambar 4.3 Proses Pengolahan Bijih Nikel Menjadi Nikel Dalam Matte
4.4 Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale Indonesia, Tbk.
Visi – menjadi perusahaan sumber daya alam nomor satu di
Indonesia yang menggunakan standar global dalam menciptakan nilai
jangka panjang, melalui keungulan kinerja dan kepedulian terhadap
manusia dan alam.
Misi – mengubah sumber daya alam menjadi kemakmuran dan
pembangunan yang berkelanjutan.
Dewan Komisaris dan Dewan Direksi PT. Vale Indonesia, Tbk
menyetujui 6 (enam) nilai-nilai perusahaan, yaitu:
1. Kehidupan adalah hal yan terpenting (life matters most) – Keselamatan
jiwa lebih penting daripada keuntungan materi semata.
2. Menghargai karyawan (value our people) – Membimbing dan
membuka peluang bai perkembangan individu, memberikan
penghargaan terhadap prestasi seseorang tanpa memandang latar
91
belakang mereka, mendukung keberagaman dan mengakui aspirasi
serta kebutuhan individu.
3. Menjaga Kelestarian Bumi (prize our planet) – Komitmen terhadap
pengembangan masyarakat, lingkungan dan ekonomi dalam berbagai
keputusan bisnis.
4. Melakukan hal yang benar (do what is right) – Mendukung
kepercayaan yang didasarkan pada komunikasi yang terbuka dan
jelas, bertindak adil, penuh integritas dan tunduk terhadap aturan
hukum.
5. Bersama-sama menjadi lebih baik (improve together) – Berjuang untuk
terjalinnya kerja sama, peningkatan dan inovasi yang terus-menerus,
penegakan disiplin kerja untuk meningkatkan nilai-nilai jangka panjang.
6. Mewujudkan tujuan (make it happen)
Menyukai tantangan, kemampuan beradaptasi, bangga atas prestasi
dan apa yang telah dilakukan dalam membentuk dunia.
92
4.5 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk
Gambar 4.4 Struktur Organisasi PT Vale Indonesia Tbk.
4.6 Departemen Human Resources PT Vale Indonesia Tbk.
4.6.1 COMPENSATION & BENEFIT :
Bertugas menyelenggarakan serta bertanggung jawab
terhadap proses kompensasi dan pemberian benefit kepada
karyawan berdasarkan hak dan kewajiban masing-masing yang
telah diatur dalam peraturan perusahaan dan perundang-undangan
dengan tujuan untuk meningkatkan motivasi karyawan dan
mendukung pencapaian target kinerja perusahaan..
Job Description :
1. Merekomendasikan kepada Direksi tentang sistem kompensasi
& tunjangan / fasilitas yang tepat dan implementatif
2. Melakukan evaluasi secara berkala terhadap sistem
kompensasi & tunjangan/fasilitas
93
3. Menganalisis dan mengembangkan sistem remunerasi di
perusahaan sebagai rekomendasi untuk meningkatkan motivasi
karyawan dan mendukung pencapaian target kinerja
perusahaan.
4. Memaintain dan memverifikasi data / pencatatan kehadiran
pekerja, Surat Perintah Kerja Lembur, shift, cuti, training, dinas
dan medical sehingga dapat dipakai sebagai dasar yang benar
dalam membayarkan kompensasi dan benefit (salary,
allowance, incentive, iuran pensiun/asuransi)
5. Melakukan proses payroll berdasarkan data yang benar
sehingga pembayaran gaji dapat dilakukan dengan jumlah yang
benar dan tepat waktu
6. Memverifikasi expense report yang diajukan pekerja atas
perjalanan dinas, cuti, medical, training, sehingga pembayaran
dapat dilakukan dengan jumlah yang benar
7. Memproses administrasi perjalanan dinas didalam dan diluar
negeri (reservation, advance, formalitas), sehingga perjalanan
dapat dilakukan dengan tepat waktu dan lancar.
8. Memaintain fasilitas perusahaan (perumahan, kendaraan,
telepon, komputer) sesuai dengan policy dalam rangka program
retensi dan peningkatan produktivitas pekerja
9. Menyelenggarakan administrasi pensiun / asuransi / pajak dan
pengakhiran pekerja sesuai dengan ketentuan, agar setiap
proses pembayaran dilaksanakan dengan benar & tepat waktu.
4.6.2 HR INDUSTRIAL RELATION :
Memastikan adanya ketenangan bekerja dan kelangsungan
berusaha melalui sebuah hubungan timbal balik antara Pekerja, Serikat
Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah yang harmonis sehingga tercipta
peningkatan kesejakteraan bagi semua pihak.
94
Job Description :
1. Memastikan terciptanya hubungan komunikasi yang harmonis
dengan manajemen dan karyawan.
2. Memastikan adanya sosialisasi peraturan dan kebijakan serta
prosedur HRD yang tepat sasaran.
3. Memastikan kegiatan operasional terkait dengan disiplin kerja
karyawan, ketenaga-kerjaan, serta pemantauan atas kondisi
Site dapat dijalankan dengan baik
4. Bertindak sebagai penghubung antara serikat, pemerintah,
manajemen dan karyawan mengenai kebijakan dan prosedur
HR
5. Melakukan pendampingan pada saat melakukan
penandatanganan kontrak serta pengenalan (Introduction)
berkaitan dengan semua kebijakan, prosedur, dan praktik
khusus terkait HR .
6. Mengurus dan melakukan pembuatan semua dokumen tindakan
kedisiplinan, keluh kesah dan kasus medical.
7. Memahami aspek K3 serta penggunaan APD sesuai prosedur.
8. Membuat dan melakukan administrasi proses terminasi dengan
exit interview
9. Membantu menyelesaikan kasus pelanggaran perundangan
ketenagakerjaan/PKB, memonitor dan memberikan usulan
perbaikannya
10. Membantu mereview ketentuan terkait hak & kewajiban
karyawan & perusahaan & memonitor pelaksanaannya
11. Pengurusan perijinan perusahaan dengan Disnaker yang
berhubungan dengan industrial relation
12. Memastikan seluruh peraturan perusahaan/kebijakan yang
berlaku di perusahaan sesuai UU / aturan yang berlaku
dilaksanakan dan dijalankan dengan baik
95
4.6.3 HR SPECIALIST:
Membuat report dan menganalisa hasil laporan over all setiap
section yang ada di Deaprtemen Human Resources PT Vale
Indonesia Tbk serta memberikan feed back atas hasil analisa yang
ditemukan.
Job Description :
1. Mensupport project-project yang sedang berjalan di HR
2. Membuat laporan secara keseluruhan tentang kinerja HR
3. Menganalisa seluruh kinirja HR
4.6.4 HR BUSINESS PARTNER
Memastikan transformasi peran dalam bentuk hubungan
kerjasama dan komunikasi yang lebih baik antara karyawan dengan
HR Department dengan melakukan koordinasi tingkat tinggi di semua
level organisasi sehingga mampu berkontribusi terhadap pencapaian
kinerja perusahaan
Job Description :
1. Meningkatkan peran HR dalam menunjang strategi bisnis dan
meningkatkan pelayanan.
2. Berperan sebagai konsultan HR bagi Direktur/VP/GM/Manager
3. Mengadakan pertemuan dengan para pimpinan perusahaan
untuk membahas berbagai implementasi program dan support
yang diperlukan mengenai kinerja unit/direktorat, kinerja
karyawan, pengembangan karir, promosi jabatan dan masalah2
organisasi.
4. Menangani people dan organizational issues secara langsung,
tanpa proses yang panjang dan membutuhkan waktu
96
5. Berperan sbg outspoken advocate bagi kepentingan2 karyawan
sehingga meminimalkan konflik ketika keputusan bisnis
dilakukan
6. Berfungsi sebagai continuous learning yang sangat esensial
untuk mampu berkontribusi dengan optimal.
7. Bagian dari organisasi yg siap mengantisipasi perubahan dan
memahami apa yg hrs dilakukan utk merespons perubahan
8. HR dapat membantu menghitung infrastruktur bisnis
9. Menggunakan pendekatan Balance Scorecard untuk strategic
HR
10. Menghadapi issue global dalam HR yang terkait dengan
penghitungan bisnis
11. Menggunakan metrik HR dan dampaknya terhadap pengaturan
bisnis
12. Menggunakan Scorecard HR dalam organisasi bisnis sebagai
fungsi HR Management
4.6.5 HR INFORMATION SYSTEM
Menerapkan, mengembangkan inti proses HR management ke
dalam sebuah system informasi agar proses HR management dapat
berjalan dengan efektif dan efisien guna mencapai rencana strategi
organisasi dan HR management
Job Description :
1. Menyiapkan perangkat kerja hardware dan software HR
2. Mendukung seluruh kegiatan operational HR dalam bentuk
system informasi yang handal
3. Melakukan analisa kebutuhan system informasi dalam proses
kerja HR
4. Memelihara, menjalankan, dan mengembangkan system kerja
informasi
97
4.6.6 HR EMPLOYEE SERVICE
Melayani seluruh transaksi karyawan termasuk data
personal dan keluarga yang berhubugan data system dan transaksi
seluruh pembayaran kompensasi dan benefit setelah mendapatkan
data dari tim kompensasi dan benefit. Memastikan dan
mewujudukan kenyamanan, ketenangan dan kesejahteraan bagi
karyawan serta keluarga karyawandengan tujuan agar karyawan
bisa bekerja lebih produktif untuk mendukung tujuan dari
perusahaan/organisasi.
Job Description :
1. Data system seluruh karyawan
2. Transaksi akhir seluruh kompensasi dan benefit bersama
payroll
3. Data system
4. Record seluruh dokumen karyawan
4.6.7 HR EMPLOYEE RELATION
Menjaga, mengkomunikasikan serta melaraskan hubungan kerja
antara pihak manajemen dan pihak pekerja agar tercipta kondisi kerja
yang produktif.
Job Decription :
1. Pengelolaan hubungan antara management dengan
karyawan untuk mendorong terciptanya iklim kerja yang
kondusif bagi kedua belah pihak. Sehingga terjaga
keseimbangan pelaksanaan hak dan kewajiban perusahaan
maupun pekerja/buruh, serta terlaksananya kebijakan
pemerintah yang terkait dengan baik.
98
2. Mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan
dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas
kinerja yang optimal.
3. Berfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan
pegawai terhadap informasi, kebijakan dan peraturan
perusahaan
4. Menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai aspek
dalam organisasi.
4.6.8 HR LABOR COMPLIANCE
Melakukan proses komunikasi dan identifikasi untuk
memastikan setiap perilaku individu dan organisasi sesuai dengan
hukum perundang-undangan dan kebijakan yang berlaku.
Job Description :
1. Mengembangkan dan merevisi kebijakan dan prosedur untuk
mencegah perilaku ilegal dan tidak etis
2. Berkonsultasi dengan pengacara perusahaan yang ditunjuk
untuk menyelesaikan masalah kepatuhan hukum
3. Mengembangkan dan mengawasi sistem untuk penanganan
yang seragam dari pelanggaran yang terjadi
4. Bertindak sebagai pemerhati independen untuk memastikan
bahwa masalah kepatuhan dalam organisasi dievaluasi,
diselidiki dan diselesaikan dengan tepat
5. Menerapkan dan memantau kepatuhan terhadap semua
kebijakan, prosedur, dan praktik khusus terkait Sumber Daya
Manusia.
6. Mengidentifikasi potensi kerentanan dan resiko kepatuhan
7. Memberikan laporan untuk menginformasikan Komite
Kepatuhan Dewan Perusahaan tentang operasi dan kemajuan
upaya kepatuhan
99
8. Menetapkan dan memberikan arahan dan pengelolaan Hotline
kepatuhan
9. Mengembangkan program pelatihan kepatuhan yang efektif
10. Memonitor kinerja Program Kepatuhan dan mengambil langkah-
langkah yang tepat untuk meningkatkan efektivitasHR Business
Partner
4.6.9 HR DEVELOPMENT :
Membantu memperhatikan dan memanage keseluruhan
pengembangan aktifitas dari departemen sumber daya manusia
perusahaan baik itu dari proses perekrutan, pelatihan, dan evaluasi
kerja bagi karyawan.
Job Description :
1. Membantu membuat sistem training yang efektif dan efisien
2. Melakukan proses trainning new comer.
3. Melakukan proses trainning motivasi kepada seluruh karyawan.
4. Melakukan proses trainning sesuai dengan masing-masing
departemen.
5. Menyiapkan segala administrasi (laporan, evaluasi, analisa,
research) yang berhubungan dengan trainning.
6. Mendata karyawan yang butuh trainning khusus.
7. Menyediakan tools yang dapat mengorganisir kegiatan
pelatihan agar dapat berjalan lebih efektif.
8. Membuat laporan rekapitulasi pelaksanaan training dan evaluasi
pelaksanaan untuk dikirimkan ke direksi.
9. Melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan dan
merekomedasikan aktivitas yang harus dilakukan selanjutnya.
10. Mencermati kondisi aktivitas karyawan dan perkembangan
kualitas kerja karyawan
11. Menyusun rencana anggaran pengeluaran tahunan HRD
100
12. Melaksanakan seleksi untuk mutasi, demosi, transfering dan
promosi terhadap sumber daya manusia yang dianggap berhak
dalam perusahaan.
13. Membuat, mereview dan merivisi semua procedure HR
14. Memberikan rekomendasi terkait hasil dari proses seleksi,
rekrutmen, dan carrier planning
15. Membuat system untuk mencatat, mereview dan mengontrol
performance management &performance appraisal bagi
karyawan
16. Membuat, mengusulkan dan mereview struktur organisasi
perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan
4.6.10 HR SELECTION & RECRUITMENT :
Bertanggung jawab untuk membuat prosedur dan memastikan
proses rekrutmen berjalan lancar hingga mendapatkan kandidat pegawai
yang sesuai dengan kualifikasi perusahaan.
Job Description :
1. Bertanggung jawab dalam membantu dan melaporkan kepada
HRD (Human Resources Of Development) Manager dalam bidang
hiring & firing tenaga kerja.
2. Membuat kebijakan dan prosedur yang mengatur kebutuhan SDM,
proses seleksi dan rekrutmen.
3. Membuat dan mengembangkan deskripsi & spesifikasi pekerjaan
4. Menganalisa kualifikasi untuk setiap jabatan
5. Melakukan perencanaan SDM sesuai kebutuhan setiap
Departemen.
6. Menjalankan proses seleksi & rekrutmen sesuai kebutuhan yang
direncanakan.
7. Merekrut pelamar yang paling cocok dengan kualitas yang
ditetapkan, kultur, serta kebijakan perusahaan
101
8. Mengurus dan bertanggung jawab dalam menangani agreement
(Perjanjian Kontrak Kerja) Karyawan baru kemudian
9. Membuat dan melakukan Pengajuan Agreement (Perjanjian
Kontrak) kepada Atasan.
10. Memonitoring kontrak kerja serta evaluasi kerja setiap karyawan
yang akan habis kontrak kerja, disertai menyiapkan evaluasi untuk
koordinasi dengan user (atasan) masing-masing departemen.
102
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Karakteristik Responden
Karakteristik responden adalah profil terhadap obyek penelitian
yang dapat memberikan interpretasi terhadap hasil penelitian
mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan Knowledge
Management dan kinerja karyawan melalui kepemimpinan, pelatihan
karyawan dan Sharing Knowledge di Department Human Resources
PT Vale Indonesia Tbk. Dimana untuk mengimplementasikan hal
tersebut, maka responden dalam penelitian ini adalah seluruh pekerja
Department Human Resources yakni sebanyak 37 orang responden.
Data-data yang diperoleh diolah dengan menggunakan tabulasi
silang sehingga diperoleh gambaran secara menyeluruh dan terperinci
jumlah total dari setiap item yang dipertanyakan sehingga akan
mudah untuk diinterpretasikan secara kuantitatif.
Untuk penentuan sampel ini, responden dikelompokkan menurut
deskripsi responden berdasarkan umur, jenis kelamin, dan tingkat
pendidikan. Oleh karena itulah untuk lebih jelasnya dapat disajikan
uraian mengenai deskripsi identitas responden sebagai berikut :
5.1.1 Deskripsi Identitas Responden berdasarkan Umur
Proporsi identitas responden berdasarkan umur
menggambarkan tingkat pengalaman dan kedewasaan pola pikir
responden, sehingga dalam penelitianini dapat dikelompokkan
103
menurut tingkat responden yakni umur responden disekitar 20-35
tahun, 36 – 45 tahun, dan46 – 55 tahun. Berdasarkan uraian
tersebut di atas, dapat disajikan melalui berikut ini :
Tabel 5.1 Proporsi Identitas Responden Berdasarkan Umur
Usia Frekuensi Persentase
(Orang) (%)
20 - 35 tahun 7 18.9
36 - 45 tahun 24 64.9
46 - 55 tahun 6 16.2
Total responden 37 100
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Berdasakan Tabel 8 diketahui bahwa sebagian besar
respoden masuk dalam kelompok usia 36 tahun sampai dengan
45 tahun yaitu sebanyak 24 orang (64,9%). Sementara itu,
responden yang masuk dalam kelompok usia 20 tahun sampai
dengan 35 tahun ada sebanyak 7 orang (18.9%). Responden
yang berusia antara 46 tahun sampai dengan 55 tahun ada
sebanyak 6 orang (16,2%). Berdasarkan kelompok usia tersebut,
dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden berada di
kelompok usia dewasa akhir yaitu usia 36 tahun sampai dengan
45 tahun.
5.1.2 Deskripsi responden berdasarkan Jenis Kelamin
Proporsi identitas responden dalam penelitian ini adalah
pengelompokkan responden berdasarkan jenis kelamin (gender),
yang dimaksudkan untuk mengetahui besarnya tingkat proporsi
104
pengelompokan jenis kelamin pria dan wanita, yang dapat dilihat
melalui tabel berikut ini :
Tabel 5.2 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis kelamin Frekuensi Persentase(%)
Laki-laki 25 67.6
Perempuan 12 32.4
Jumlah 37 100
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Berdasarkan Tabel 9 diketahui bahwa responden
berdasarkan jenis kelamin laki-laki lebih banyak dari wanita.
Responden laki-laki berjumlah 25 orang (67,6%) sementara
responden yang berjenis kelamin perempuan ada sebanyak 12
orang (32,4%). sehingga dapat disimpulkan bahwa pekerja di
Department Human Resources lebih dominan adalah pria.
5.1.3 Deskripsi responden berdasarkan tingkat pendidikan
Proporsi identitas responden dalam penelitian ini adalah
pengelompokkan responden berdasarkan tingkat pendidikan
yang dimiliki oleh responden yang dapat dilihat melalui tabel
berikut ini :
105
Tabel 5.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan Terakhir Frekuensi Persentase(%)
DIPLOMA 4 10.8
S1 24 64.9
S2 9 24.3
Jumlah 37 100
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Berdasarkan tabel 10 diatas, diketahui bahwa minimal latar
pendidikan karyawan di Departement Human resources adalah
diploma, dengan jumlah 4 orang (10,8%). Latar pendidikan
karyawan yang paling banyak adalah S1 dengan jumlah 24
(64,9), dan yang berlatar pendidikan S2 sejumlah 9 (24,3%),
sedangkan tamatan SD, SLTP, SMA/SMA tidak ada, indikasi
tersebut menunjukkan bahwa potensi sumberdaya manusia pada
Human Resources PT Vale Indonesia Tbk sangat didukung oleh
latar belakang pendidikan. Semakin tinggi pendidikan seseorang
maka semakin tinggi kompetensinya terhadap kemampuan
pengelolaan dan implementasi ilmunya pada Human resources
PT Vale Indonesia Tbk yaitu menangani/manage Sumber Daya
Manusia untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau
perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Dengan demikian maka latar belakang pendidikan sangat
mendukung penguatan kompetensinya.
106
5.2 Analisis Validitas dan Reliabilitas
Penelitian ini menggunakan uji analisis inferensial untuk menguji
pengaruh antara variabel independen (kepemimpinan, pelatihan
karyawan dan Sharing Knowledge) terhadap variabel dependen
(kinerja karyawan) dengan variabel penerapan Knowledge
Management sebagai moderasi. Karakteristik responden, variabel
penelitian, dan pengujian hipotesis secara lengkap dijelaskan pada
sub bab berikut.
Instrumen yang baik harus memenuhi dua persyaratan utama
yaitu valid dan reliabel (Arikunto, 2006:). Oleh karena itu perlu
dilakukan pengujian dan validitas instrumen agar diketahui apakah
instrumen yang digunakan sudah baik atau belum.
5.2.1 Analisis Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang digunakan dalam
mengukur tingkat kevalidan atau keabsahan suatu instrumen
penelitian. Suatu instrumen penelitian yang valid mempengaruhi
validitas yang tinggi. Sebaliknya suatu instrumen yang kurang valid
akan memiliki validitas rendah.Suatu instrumen yang dikatakan
valid, apabila suatu instrumen penelitian dapat mengungkapkan
data dari variabel yang diteliti.
Menurut Sugiyono (2009 : 106) bahwa syarat minimum yang
dianggap memenuhi syarat valid adalah r-hitung lebih besar dari r-
tabel. Berdasarkan uraian tersebut di atas maka dapat disajikan
107
hasil olahan data mengenai pengujian validitas data dalam
instrumen penelitian yang dapat dilihat melalui tabel 11 berikut ini :
Berdasarkan tabel 11 yakni hasil olahan data mengenai
pengujian validitas, menunjukkan bahwa untuk faktor
Kepemimpinan dengan 8 item pertanyaan, kemudianfaktor
Pelatihan Karyawan dengan 4 item pertanyaan, untuk faktorSharing
Knowledge dengan 5 item pertanyaan, faktor Penerapan
Knowledge Managementdengan 5 item pertanyaan,dan faktor
Kinerja Karyawandengan 7 item pertanyaan, maka dapat
disimpulkan bahwa 29 item pertanyaan sudah valid karena memiliki
nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel. Jumlah kuesioner untuk
yang digunakan uji validitas adalah 37 kuesioner sehingga nilai r-
tabel yang diambil adalah df-2 = 35 dan nilai r-tabel tersebut adalah
0,3246
108
Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Variabel Kode Item Pertanyaan
r-hitung r-tabel Keterangan
1. Kepemimpinan
K1 0.644 0.3246 Valid
K2 0.672 0.3246 Valid
K3 0.745 0.3246 Valid
K4 0.824 0.3246 Valid
K5 0.74 0.3246 Valid
K6 0.782 0.3246 Valid
K7 0.787 0.3246 Valid
K8 0.846 0.3246 Valid
2. Pelatihan Karyawan
PK1 0.651 0.3246 Valid
PK2 0.675 0.3246 Valid
PK3 0.709 0.3246 Valid
PK4 0.705 0.3246 Valid
3. Sharing Knowledge
SK1 0.758 0.3246 Valid
SK2 0.477 0.3246 Valid
SK3 0.73 0.3246 Valid
SK4 0.839 0.3246 Valid
SK5 0.794 0.3246 Valid
4. PenerapanKnowledge Management
KM1 0.578 0.3246 Valid
KM2 0.821 0.3246 Valid
KM3 0.646 0.3246 Valid
KM4 0.779 0.3246 Valid
KM5 0.628 0.3246 Valid
5. Kinerja Karyawan
KK1 0.799 0.3246 Valid
KK2 0.715 0.3246 Valid
KK3 0.772 0.3246 Valid
KK4 0.812 0.3246 Valid
KK5 0.711 0.3246 Valid
KK6 0.756 0.3246 Valid
KK7 0.76 0.3246 Valid
109
5.2.2 Analisis Reliabilitas
Reliabilitas menunjukkan sesuatu instrumen yang dapat
digunakan sebagai alat pengumpul data, karena instrumen dapat
dipercaya dan reliabel yang akan menghasilkan data yang dapat
dipercaya. Suatu data instrumen penelitian dikatakan reliabel
menurut Ghozali (2006 : 133) apabila memiliki nilai cronbach’s
alpha > 0,60.
Berdasarkan tabel 12 yakni hasil pengolahan data
mengenai reliabilitas, yang menunjukkan bahwa semua item
pernyataan yang diajukan sudah reliabel atau handal, hal ini
dapat dilihat dari Faktor Kepemimpinanmemiliki nilai cronbach’s
alpha sebesar 0.928, kemudianFaktor Pelatihan
Karyawanmemiliki nilai cronbach’s alpha sebesar 0.836, untuk
Faktor Sharing Knowledge memiliki nilai cronbach’s alpha
sebesar 0.861, Faktor Penerapan Knowledge
Managementmemiliki nilai cronbach’s alpha sebesar 0.82,
FaktorKinerja Karyawanmemiliki nilai cronbach’s alpha sebesar
0.92, dan semua pertanyaan memiliki nilai cronbach’s alpha
sebesar 0.969. Sehingga dapat disimpulkan bahwa semua
variabel sudah handal karena memiliki nilai cronbach’s alpha
diatas dari 0,60.
110
Tabel 5.5 Hasil Uji Realibitas
NO Variabel Kode Item
Pertanyaan Cronbach’s Alpha
Cronbach’s Alpha
Standar Keterangan
1 Faktor Kepemimpinan K 0.928 0.6 Reliabel
2 Faktor Pelatihan Karyawan PK 0.836 0.6 Reliabel
3 Faktor Sharing Knowledge SK 0.861 0.6 Reliabel
4 Faktor Penerapan Knowledge Management
KM 0.82 0.6 Reliabel
5 Faktor Kinerja Karyawan KK 0.92 0.6 Reliabel
6 Semua Variabel All 0.969 0.6 Reliabel
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
5.3 Analisis Dengan Menggunakan Analisis Jalur (Path Analisis)
Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada semua
variabel laten yang hasilnya valid dan reliable, maka variabel laten
tersebut dapat dilanjutkan dengan uji kesesuaian model dan uji
signifikansi kausalitas.
Model analisis jalur dari hasil penelitian ini adalah :
Gambar 5.1 Model Analisis Jalur
KEPEMIMPINAN
(X1)
PELATIHAN
KARYAWAN
(X1)
SHARING
KNOWLEDGE
(X3)
KINERJA
KARYAWAN
(Y2)
PENERAPAN
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
(Y1)
"# "�
111
Persamaan strukturalnya adalah :
$# = %&#'#(# ) %&#'�(� ) %&#'*(* ) "#
$� = %&�'#(# ) %&�'�(� ) %&�'*(* ) "�
$� = %&#'#(# ) %&#'�(� ) %&#'*(* ) %&�'#(# ) %&�'�(� ) %&�'*(* ) %&�&#$#
) "�
Analisanya akan di lakukan dengan membaginya menjadi
beberapa sub struktur / Jalur, yaitu :
5.3.1 Sub Struktur 1 / Jalur 1 :
Gambar 5.2 Sub Struktur 1 / Jalur 1
Jalur ini menggambarkan hubungan antara Kemimpinan,
Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge dengan penerapan
Knowledge Management dimana, variable Kepemimpinan, Pelatihan
Karyawan dan Sharing Knowledge mempengaruhi Variabel Physical
penerapan Knowledge Management secara langsung.Persamaan sub
strukturalnya adalah :
Y# = ρ-#.#X# ) ρ-#.�X� ) ρ-#.*X* ) ε#
"#
112
Pengujian Sub Struktur 1 :
5.3.1.1 Correlations
Tabel 5.6 Output Correlation (Sub Struktur 1/Jalur 1)
Correlations
K PK SK KM
Kepemimpinan Pearson Correlation 1 .811** .794** .765**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37 Pelatihan Karyawan
Pearson Correlation .811** 1 .669** .662**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
Sharing Knowledge
Pearson Correlation .794** .669** 1 .795**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
Penerapan Knowledge Management
Pearson Correlation .765** .662** .795** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Dari hasil output SPSS diatas dapat dilihat matriks korelasi antar
variabel yaitu korelasi antara variable Kepemimpinan dengan variable
Penerapan Knowledge Management, variable Pelatihan Karyawan
dengan variable Penerapan Knowledge Management dan variable
Sharing Knowledge dengan variable Penerapan Knowledge
Management. Berdasarkan diatas, berikut uraian korelasi antar
variabel independen (X) yang terjadi :
1. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan
Kepemimpinan. Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi
antar kedua variabel sebesar 0,765. Artinya, hubungan
antara Penerapan Knowledge Management dan
113
Kepemimpinan cukup kuat. Dengan angka signifikansi
sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua
variabel tersebut signifikan.
2. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan
Pelatihan Karyawan. Berdasarkan perhitungan, diperoleh
korelasi antar kedua variabel sebesar 0,662. Artinya,
hubungan antara Penerapan Knowledge Management dan
Pelatihan Karyawan cukup kuat. Dengan angka signifikansi
sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua
variabel tersebut signifikan.
3. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan
Sharing Knowledge. Berdasarkan perhitungan, diperoleh
korelasi antar kedua variabel sebesar 0,795. Artinya,
hubungan antara Penerapan Knowledge Management dan
Sharing Knowledge cukup kuat. Dengan angka signifikansi
sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua
variabel tersebut signifikan.
114
5.3.1.2 Regression
Tabel 5.7 Output Regression (Sub Struktur 1/Jalur 1)
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinanb
Enter
a. Dependent Variable: KM
b. All requested variables entered.
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Tabel ini menjelaskan bahwa yang menjadi variable Dependent
adalah Penerapan Knowledge Management dan yang menjadi
variable Independent nya adalah Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan
dan Sharing Knowledge.
5.3.1.3 Model Summary
Tabel 5.8 Output Model Summary (Sub Struktur 1/Jalur 1)
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .826a .683 .654 .38705
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, Sharing Knowledge
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Koefisien determinasi (R-Square) digunakan untuk mengukur
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel
dependen.Nilai koefisien determinasi antara nol dan satu.
Pengaruh yang diberikan variabel independen yaitu
Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing
115
Knowledge (X3) terhadap variabel dependen yaitu Penerapan
Knowledge Management (Y1) yang ditunjukkan oleh R square (R²)
adalah sebesar 0,683. Artinya, 68,3% Penerapan Knowledge
Management dipengaruhifaktor Kepemimpinan (X1), Pelatihan
Karyawan (X2), dan Sharing Knowledge (X3), sedangkan sisanya
sebesar 31,7% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti.
Variabel Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing
Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management hubungan
korelasi cukup kuat dan positif sebab nilai koefisien korelasi mendekati
1 (satu).
Dari R square tersebut dapat dihitung koefisien jalur variabel lain
diluar model yakni ρ.12dengan rumus:
% =41 − ��
% = √1 − 0,683= 0,563
5.3.1.4 ANOVAa
Tabel 5.9 Output ANOVA (Sub Struktur 1/Jalur 1)
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 10.652 3 3.551 23.702 .000b
Residual 4.944 33 .150
Total 15.596 36
a. Dependent Variable: Knowledge Management
b. Predictors: (Constant), Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawam, Kepemimpinan
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
116
Berdasarkan dari tabel diatas menunjukkan bahwa F hitung
sebesar 23.702 dengan signifikansi 0,000. Koefisien tersebut
signifikan karena setelah diuji dengan uji signifikansi yaitu signifikansi
0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi (tingkat kesalahan/error
(alpha)) 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier
yang diestimasi layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh
variable Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing
Knowledge (X3) terhadap Penerapan Knowledge Management (Y1).
5.3.1.5 Coefficientsa
Tabel 5.10 Output Coefficients (Sub Struktur 1/Jalur 1)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .579 .380 1.524 .137
Kepemimpinan .255 .176 .297 1.448 .157
Pelatihan Karyawan .070 .138 .085 .508 .615
Sharing Knowledge .504 .162 .502 3.104 .004
a. Dependent Variable: Knowledge Management
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Sesuai hasil diatas dapat dijelaskan pengujian secara statistik
dengan uji signifikansi dari masing-masing variabel yaitu :
1. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Kepemimpinan (X1)
Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,157 yang lebih besar
dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan
117
antara Kepemimpinan terhadap Penerapan Knowledge
Management.
2. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Pelatihan Karyawan (
X2 )
Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,615 yang lebih besar
dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan
antara Pelatihan Karyawan terhadap Penerapan Knowledge
Management.
3. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Sharing Knowledge(X3)
Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,004 yang lebih kecil
dari 0,05. Artinya, ada pengaruh yang signifikan Sharing
Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management.
Berdasarkan hasil uji signifikansi ketiga variabel di atas, maka
dapat disimpulkan bahwa hanya variabel Sharing Knowledge yang
mempunyai pengaruh secara signifikan parsial terhadap Penerapan
Knowledge Management. Sedangkan Kepemimpinan dan Pelatihan
Karyawan tidak mempunyai pengaruh signifikan parsial terhahadap
Penerapan Knowledge Management.
Dari table diatas persamaan struktural Kepemimpinan, Pelatihan
Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap penerapan Knowledge
Management dapat dibuat dari nilai Standardized Coefficient (Beta).
Persamaan strukturalnya dapat dilihat sebagai berikut :
Y# = ρ-#.#X# ) ρ-#.�X� ) ρ-#.*X* ) ε#
Y# = 0,297X# ) 0,085X� ) 0,502X* ) ε#
118
Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di dapat bahwa
harga koefisien X1 besarnya adalah 0,297, harga koefisien X2
besarnya adalah 0,085, harga koefisien X3 besarnya adalah 0,502.
Koefisien regresi X1, X2 dan X3 bernilai positif. Dapat disimpulkan
bahwa Kenaikan Sharing Knowledge (X3) sebesar 1 akan
meningkatkan jumlah Penerapan Knowledge Management (Y1)
sebesar 0,502 dan sebaliknya, penurunan Sharing Knowledge (X3)
sebesar 1 akan menurunkan Penerapan Knowledge Management
(Y1) sebesar 0,502.
5.3.2 Sub Struktur 2 / Jalur 2 :
Gambar 5.3 Sub Struktur 2 / Jalur 2
Jalur ini menggambarkan hubungan antara kepemimpinan,
pelatihan karyawan dan sharing knowledge dengan kinerja
karyawan dimana, variable kepemimpinan, pelatihan karyawan dan
sharing knowledge mempengaruhi variabel kinerja karyawan secara
langsung.
"�
119
Persamaan sub strukturalnya adalah :
Y� = ρ-�.#X# ) ρ-�.�X� ) ρ-�.*X* ) ε�
Pengujian Sub Struktur 2 :
5.3.2.1 Correlations
Tabel 5.11 Output Correlation (Sub Struktur 2/Jalur 2)
Correlations
K PK SK KK
Kepemimpinan Pearson Correlation 1 .811** .794** .762**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
Pelatihan Karyawan
Pearson Correlation .811** 1 .669** .663**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
Sharing Knowledge
Pearson Correlation .794** .669** 1 .839**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
Kinerja Karyawan
Pearson Correlation .762** .663** .839** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Dari hasil output SPSS diatas dapat dilihat matriks korelasi antar
variabel yaitu korelasi antara variable Kepemimpinan dengan variable
Kinerja Karyawan, variable Pelatihan Karyawan dengan variable
Kinerja Karyawan dan variable Sharing Knowledge dengan variable
Kinerja Karyawan. Berdasarkan diatas, berikut uraian korelasi antar
variabel independen (X) yang terjadi :
120
1. Korelasi antara Kinerja Karyawan dan Kepemimpinan.
Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi antar kedua
variabel sebesar 0,762. Artinya, hubungan antara Kinerja
Karyawan dan Kepemipinan cukup kuat. Dengan angka
signifikansi sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi
antara dua variabel tersebut signifikan.
2. Korelasi antara Kinerja Karyawan dan Pelatihan Karyawan.
Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi antar kedua
variabel sebesar 0,663. Artinya, hubungan antara Kinerja
Karyawan dan Pelatihan karyawan cukup kuat. Dengan
angka signifikansi sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi
antara dua variabel tersebut signifikan.
3. Korelasi antara Kinerja Karyawan dan Sharing Knowledge.
Berdasarkan perhitungan, diperoleh korelasi antar kedua
variabel sebesar 0,839. Artinya, hubungan antara Kinerja
Karyawan dan Sharing Knowledge cukup kuat. Dengan
angka signifikansi sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi
antara dua variabel tersebut signifikan.
121
5.3.2.2 Regression
Tabel 5.12 Output Regression (Sub Struktur 2/Jalur 2)
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinanb
Enter
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
b. All requested variables entered.
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Tabel ini menjelaskan bahwa yang menjadi variable Dependent
adalah Kinerja Karyawan dan yang menjadi variable independen nya
adalah Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge.
5.3.2.3 Model Summary
Tabel 5.13 Output Model Summary (Sub Struktur 2 / Jalur 2)
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .856a .732 .708 .38060
a. Predictors: (Constant), Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinan
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Koefisien determinasi (R-Square) digunakan untuk mengukur
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel
dependen.Nilai koefisien determinasi antara nol dan satu.
Pengaruh yang diberikan variabel independen yaitu
Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing
Knowledge (X3) terhadap variabel dependen yaitu Kinerja Karyawan
122
(Y2) yang ditunjukkan oleh R square(R²) adalah sebesar 0,732.
Artinya, 73,2% Kinerja Karyawan dipengaruhifaktor Kepemimpinan
(X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing Knowledge (X3),
sedangkan sisanya sebesar 26,8% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain
yang tidak diteliti.
Variabel Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan Sharing
Knowledgeterhadap Kinerja Karyawanmempunyai hubungan korelasi
cukup kuat dan positif sebab nilai koefisien korelasi mendekati 1.
Dari R square tersebut dapat dihitung koefisien jalur variabel lain
diluar model yakni ρ-�2dengan rumus:
%&�3 =41 − ��
%&�3 =√1 − 0,732= 0,518
5.3.2.4 ANOVAa
Tabel 5.14 Output ANOVA (Sub Struktur 2 / Jalur 2)
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 13.049 3 4.350 30.027 .000b
Residual 4.780 33 .145
Total 17.829 36
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
b. Predictors: (Constant), Sharing Knowledge, Pelatihan Karyawan, Kepemimpinan
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
123
Berdasarkan dari tabel diatas menunjukkan bahwa F hitung
sebesar 30,027 dengan signifikansi 0,000. Koefisien tersebut
signifikan karena setelah diuji dengan uji signifikansi yaitu signifikansi
0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi (tingkat kesalahan/error
(alpha)) 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier
yang diestimasi layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh
variable Kepemimpinan (X1), Pelatihan Karyawan (X2), dan Sharing
Knowledge (X3) terhadap Kinerja Karyawan (Y2).
5.3.2.5 Coefficientsa
Tabel 5.15 Output Coefficients (Sub Struktur 2 / Jalur 2)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .185 .374 .494 .625
Kepemimpinan .177 .173 .193 1.020 .315
Pelatihan Karyawan .076 .136 .087 .561 .578
Sharing Knowledge .675 .160 .628 4.227 .000
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Sesuai hasil diatas dapat dijelaskan pengujian secara statistik
dengan uji signifikansi dari masing-masing variabel yaitu :
1. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Kepemimpinan (X1)
Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,315 yang lebih besar
dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan
antara Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan.
124
2. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Pelatihan Karyawan
(X2)
Hasilpada p-value (kolom Sig) = 0,578 yang lebih besar
dari 0,05. Artinya, tidak mempunyai pengaruh yang siginfikan
antara Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja Karyawan.
3. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Sharing Knowledge
(X3)
Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,000 yang lebih kecil
dari 0,05. Artinya, mempunyai pengaruh yang signifikan
antara Sharing Knowledge terhadap Kinerja Karyawan.
Berdasarkan hasil uji signifikansiketiga variabel di atas, maka
dapat disimpulkan bahwa hanya variabel Sharing Knowledge yang
mempunyai pengaruh secara signifikan parsial terhadap Kinerja
Karyawan. Sedangkan Kepemimpinan dan Pelatihan Karyawan tidak
mempunyai pengaruh signifikan parsial terhahadap Kinerja Karyawan.
Dari table diatas persamaan struktural Kepemimpinan, Pelatihan
Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap penerapan Knowledge
Management dapat dibuat dari nilai Standardized Coefficient (Beta).
Persamaan strukturalnya dapat dilihat sebagai berikut :
Y� = ρ-�.#X# ) ρ-�.�X� ) ρ-�.*X* ) ε�
Y# = 0,193X# ) 0,087X� − 0,628X* ) ε�
Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di dapat bahwa harga
koefisien X1 besarnya adalah 0,193, harga koefisien X2 besarnya
adalah 0,087, harga koefisien X3 besarnya adalah 0,628. Koefisien
125
regresi X1, X2 dan X3 bernilai positif. Dapat disimpulkan bahwa
Kenaikan Sharing Knowledge (X3) sebesar 1 akan meningkatkan
jumlah Penerapan Knowledge Management (Y1) sebesar 0,628 dan
sebaliknya, penurunan Sharing Knowledge (X3) sebesar 1 akan
menurunkan Penerapan Knowledge Management (Y1) sebesar 0,628.
5.3.3 Sub Struktur 3 / Jalur 3 :
Gambar 5.4 Sub Struktur 3 / Jalur
Jalur ini menggambarkan hubungan antara Penerapan
Knowledge Management dengan Kinerja Karyawan, dimana variable
Penerapan Knowledge Management mempengaruhi variabel Kinerja
Karyawan secara langsung. Persamaan sub strukturalnya adalah :
Y = ρ-�-#Y# )ε�
Hasil pengujian Pengujian Sub Struktur 3 dengan menggunakan
SPSS
"# "�
PENERAPAN
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
(Y2)
KINERJA
KARYAWAN
(Y2)
126
5.3.3.1 Correlations
Tabel 5.16 Output Correlation (Sub Struktur 3 / Jalur 3)
Correlations
Knowledge Management
Kinerja Karyawan
Knowledge Management
Pearson Correlation 1 .900**
Sig. (2-tailed) .000
N 37 37
Kinerja Karyawan
Pearson Correlation .900** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Dari hasil output SPSS diatas dapat dilihat matriks korelasi antar
variabel yaitu korelasi antara variabelKnowledge Management dengan
variabel Kinerja Karyawan. Berdasarkan tabel diatas, berikut uraian
korelasi antar variabel dependen (Y) yang terjadi :
1. Korelasi antara Penerapan Knowledge Management dan
Kinerja Karyawan. Berdasarkan perhitungan, diperoleh
korelasi antar kedua variabel sebesar 0,900. Artinya,
hubungan antara Penerapan Knowledge Management dan
Kinerja Karyawan cukup kuat. Dengan angka signifikansi
sebesar 0,00 < 0,05 menunjukkan korelasi antara dua variabel
tersebut signifikan.
127
5.3.3.2 Regression
Tabel 5.17 Output Regression (Sub Struktur 3 / Jalur 3)
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 Knowledge Managementb Enter
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
b. All requested variables entered.
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Tabel ini menjelaskan bahwa yang menjadi variable Dependent
adalah Kinerja Karyawan dan yang menjadi variable entered (variable
independent) nya adalah Penerapan Knowledge Management.
5.3.3.3 Model Summary
Tabel 5.18 Output Model Summary (Sub Struktur 3 / Jalur 3)
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 .900a .809 .804 .31171
a. Predictors: (Constant), Knowledge Management
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Koefisien determinasi (R Square) digunakan untuk mengukur
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.
Nilai koefisien determinasi antara nol dan satu.
Tetapi, pengaruh yang diberikan variabel independen yaitu
Penerapan Knowledge Management (Y1) terhadap variabel dependen
yaitu Kinerja Karyawan (Y2) yang ditunjukkan oleh R square (R²)
adalah sebesar 0,809. Artinya, 80,9% Kinerja Karyawan
128
dipengaruhifaktor Penerapan Knowledge Management, sedangkan
sisanya sebesar 19,9% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak
diteliti.
Korelasi factor Penerapan Knowledge Management terhadap
Kinerja Karyawan hubungan korelasi cukup kuat dan positif sebab
nilai koefisien korelasi mendekati 1.
5.3.3.4 ANOVAa
Tabel 5.19 Output ANOVA (Sub Struktur 3 / Jalur 3)
ANOVAa
Model Sum of
Squares Df
Mean Square
F Sig.
1 Regression 4,064 1 4,064 20,354
,000b
Residual 16,374 82 ,200
Total 20,438 83
a. Dependent Variabel : Kinerja Karyawan
b. Predictors : (Constant), Penerapan Knowledge Management
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Berdasarkan dari tabel diatas menunjukkan bahwa F hitung
sebesar 20,354 dengan signifikansi 0,000. Koefisien tersebut
signifikan karena setelah diuji dengan uji signifikansi yaitu signifikansi
0,000 lebih kecil dari tingkat signifikansi (tingkat kesalahan/error
(alpha)) 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier
yang diestimasi layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh
variable Y1 terhadap Y2.
129
5.3.3.5 Coefficientsa
Tabel 5.20 Output Coefficients (Sub Struktur 3 / Jalur 3)
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .120 .288 .415 .680
Knowledge Management
.962 .079 .900 12.186 .000
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Sumber : Olahan data primer, SPSS, 2017
Sesuai hasil diatas dapat dijelaskan pengujian secara statistik
dengan uji signifikansi dari masing-masing variabel yaitu :
1. Pengujian Koefisien Regresi Variabel Penerapan Knowledge
Management ( Y1 )
Hasil pada p-value (kolom Sig) = 0,000 yang lebih kecil
dari 0,05. Artinya, ada pengaruh signifikan antara Penerapan
Knowledge Management terhadap Kinerja Karyawan.
Dari table diatas persamaan struktural Penerapan Knowledge
Management terhadap Kinerja Karyawan dapat dibuat dari nilai
Standardized Coefficient (Beta). Persamaan strukturalnya dapat dilihat
sebagai berikut :
Y� = ρ-�-#Y# )ε�
Y� = 0,900Y# )ε�
Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di dapat bahwa
harga koefisien Y1 besarnya adalah 0,900. Koefisien regresi Y1
artinya dapat disimpulkan bahwa Kenaikan Penerapan Knowledge
130
Management (Y1) sebesar 1 akan meningkatkan jumlah Kinerja
Karyawan (Y2) sebesar 0,900 dan sebaliknya, Penerapan Knowledge
Management (Y1) sebesar 1 akan menurunkan Kinerja Karyawan (Y2)
sebesar 0,900.
5.4 Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis di lakukan sesuai dengan jumlah substruktur
dan berdasarkan hipotensis yang di ajukan sebelumnya, yaitu :
5.4.1 Pengujian hipotesis sub struktur 1 / jalur 1 :
- Hipotesis 1 :Kepemimpinan berpengaruh secara positif
terhadap Penerapan Knowledge Management
H0 :%&#'# = 0
H0 :%&#'#≠ 0
H0 : Kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
Penerapan Knowledge Management
Ha : Kepemimpinan berpengaruh secara significant terhadap
Penerapan Knowledge Management
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,157 > 0,05 dengan demikian
H0 diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Kepemimpinan tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap Penerapan Knowledge
Management.
- Hipotesis 2 : Pelatihan Karyawan berpengaruh secara positif
terhadap Penerapan Knowledge Management
131
H0 :%&#'� = 0
H0 :%&#'� ≠ 0
H0 :Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh secara significant
terhadap Penerapan Knowledge Management
Ha :Pelatihan Karyawan berpengaruh secara significant terhadap
Penerapan Knowledge Management
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,615 > 0,05 dengan demikian
H0 diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Pelatihan Karyawan
tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Penerapan
Knowledge Management.
- Hipotesis 3 :Sharing Knowledgeberpengaruh secara positif
terhadap Penerapan Knowledge Management
H0 :%&#'* = 0
H0 :%&#'*≠ 0
H0 : Sharing Knowledgetidak berpengaruh secara significant
terhadap Penerapan Knowledge Management
Ha : Sharing Knowledgeberpengaruh secara significant terhadap
Penerapan Knowledge Management
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,004< 0,05dengandemikian
H0 ditolak. dan Ha diterima. Ini artinya, bahwa Sharing Knowledge
132
berpengaruh secara signifikan terhadap Penerapan Knowledge
Management.
5.4.2 Pengujian hipotesis sub struktur 2 / jalur 2 :
- Hipotesis 4 : Kepemimpinan berpengaruh secara positif
terhadap Kinerja Karyawan
H0 :%&�'# = 0
H0 :%&�'#≠ 0
H0 : Kepemimpinan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap
KinerjaKaryawan
Ha : Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap
KinerjaKaryawan
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,315> 0,05dengandemikian H0
diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Kepemimpinan tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
- Hipotesis 5 : Pelatihan Karyawan berpengaruh secara positif
terhadap Kinerja Karyawan
H0 :%&�'� = 0
H0 :%&�'� ≠ 0
H0 :Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap KinerjaKaryawan
133
Ha : Pelatihan Karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap
KinerjaKaryawan
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,578 > 0,05 dengan demikian
H0 diterima dan Ha ditolak. Ini artinya, bahwa Pelatihan Karyawan
tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
- Hipotesis 6 : Sharing Knowledge berpengaruh secara positif
terhadap Kinerja Karyawan
H0 :%&�'* = 0
H0 :%&�'*≠ 0
H0 : Sharing Knowledgetidak berpengaruh secara significant
terhadap KinerjaKaryawan
Ha : Sharing Knowledgeberpengaruh secara significant terhadap
KinerjaKaryawan
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,000 <0,05dengandemikian
H0 ditolak dan Ha diterima. Ini artinya, bahwa Sharing Knowledge
berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
5.4.3 Pengujian hipotesis sub struktur 3 / jalur 3 :
- Hipotesis 7 : Penerapan Knowledge Management
berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan
?0 = %&�&# = 0
?� = %&�&# ≠ 0
134
H0 : Penerapan Knowledge Management tidak berpengaruh secara
signifikan terhadap KinerjaKaryawan
Ha : Penerapan Knowledge Management berpengaruh secara
signifikan terhadap KinerjaKaryawan
Terlihat pada p-value (kolom Sig) = 0,000 <0,05 dengan demikian
H0 ditolak dan Ha diterima. Ini artinya, bahwa Penerapan
Knowledge Management berpengaruh secara signifikan terhadap
KinerjaKaryawan.
Setelah di lakukan pengujian hipotesis maka struktur penelitian ini
menjadi seperti yang terlihat di bawah ini :
Gambar 5.5 Struktur Hasil Penelitian Secara Keseluruhan
"# "�
0,087
0,628
0,297
0,502
0,085 0,900
0,193
135
Setelah di lakukan pengujian hipotesis dan variable yang tidak signifikan di
hilangkan hubungannya, maka struktur penelitian ini menjadi seperti yang terlihat
dibawah ini :
Gambar 5.6 Struktur Hasil Penelitian yang Signifikan
5.5 Pembahasan Sub Struktur
5.5.1 Sub Struktur 1 / Jalur 1 (Pengaruh Kepemimpinan,
Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledgeterhadap
Penerapan Knowledge Management).
Dari hasil analisa di atas, dapat di lihat bahwa dari
ketiga variable yang di duga mempengaruhi Penerapan
Knowledge Management yaitu Kepemimpinan, Pelatihan
Karyawan, dan Sharing Knowledge, ternyata Kepemimpinan
dan Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh signifikan
terhadap Penerapan Knowledge Management, sedangkan
"# "�
0,628
0,900 0,085
0,518 0,563
136
Sharing Knowledgeberpengaruh signifikan terhadap
Penerapan Knowledge Management.
Variabel bebas Sharing Knowledge sebesar 0,004 <
0,05 sehingga variabel bebas Sharing Knowledge
berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat Penerapan
Knowledge Management pada alpha 5% atau dengan kata
lain, Sharing Knowledge berpengaruh terhadap Penerapan
Knowledge Management pada taraf keyakinan 95%.
Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di
dapat bahwa harga koefisien X1 besarnya adalah 0,297,
harga koefisien X2 besarnya adalah 0,085, harga koefisien
X3 besarnya adalah 0,502. Koefisien regresi X1, X2 dan X3
bernilai positif.
5.5.2 Sub Struktur 2 / Jalur 2 (Pengaruh Kepemimpinan,
Pelatihan Karyawan, dan Sharing Knowledge terhadap
Kinerja Karyawan).
Dari hasil analisa di atas, dapat di lihat bahwa dari
ketiga variable yang diduga mempengaruhi Kinerja
Karyawan yaitu Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan, dan
Sharing Knowledge, ternyata variabel Kepemimpinan dan
Pelatihan Karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap
Kirnerja Karyawan, sedangkan Sharing Knowledge
berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
137
Nilai prob. t hitung dari variabel bebas Sharing
Knowledge sebesar 0,000 <0,05 sehingga variabel bebas
Sharing Knowledgeberpengaruh signifikan terhadap variabel
terikat Kinerja Karyawanpada alpha 5% atau dengan kata
lain, Kepemimpinan berpengaruh terhadap Penerapan
Knowledge Management pada taraf keyakinan 95%.
Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di
dapat bahwa harga koefisien X1 besarnya adalah 0,193,
harga koefisien X2 besarnya adalah 0,087, harga koefisien
X3 besarnya adalah -0,628. Koefisien regresi X1, X2 dan X3
bernilai positif.
5.5.3 Sub Struktur 3 / Jalur 3 (Pengaruh Penerapan
Knowledge Management terhadap Kinerja Karyawan).
Nilai prob. t-hitung dari variabel bebas Penerapan
Knowledge Management sebesar 0,000< 0,05 sehingga
variabel bebas Penerapan Knowledge Management
berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat Kinerja
Karyawan pada alpha 5% atau dengan kata lain, Penerapan
Knowledge Managementberpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan pada taraf keyakinan 95%.
Dari table nilai Standardized Coefficient (Beta) di
dapat bahwa harga koefisien Y1 besarnya adalah 0,363
bernilai positif.
138
5.6 Pembahasan Hasil Penelitian
5.6.1 Kepemimpinan berpengaruh positif dan tidak signifikan
terhadap Penerapan Knowledge Management.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resources
PT Vale Indonesia Tbk adalah penerapan Knowledge management
di Human resources PT Vale Indonesia belum merata di setiap
section. Ada pemimpin di section tertentu yang sudah menerapkan
Knowledge Management dengan baik dan ada yang belum
menerapkan Knowledge management secara maksimal karena
kurang menyadari pentingnya Knowledge Managemnt merupakan
bagian penting dari strategi organisasi, sehingga penerapan
knowledge management disetiap section tidak merata secara
individu dan organisasi yang berdampak pada section lainnya.
Pemimpin kurang mengembangkan dan mengontrol program atau
penunjang lain dari knowledge management yang sudah ada, serta
kurang memotivasi bawahannya untuk membudayakan atau
melakukan sharing knowledge atau program lainnya untuk
mendukung berjalannya knowledge management dengan baik
terutama pada masa transisi yang sering terjadi (perubahan strutur
organisasi) demi tercapainya strategi dari organisasi, sehingga
implementasi knowledge management tidak maksimal.
Temuan variabel kepemimpinan terhadap knowledge
management ini tidak mendukung penelitian dari Helfan Syali dan
Bustari Muchtar (2015) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan
139
tranfirmasional berpengaruh signifikan terhadap implementasi
knowledge management pada PT Jasa Raharja Cabang Sumatera
Barat dimana fakta empiris yang terjadi adalah perhatian pimpinan
adalah padaimplikasi manajemen perubahan yang terkait dengan
kemampuan untuk meyakinkan dan mempengaruhi orang-orang
untuk meyakinkan unit bisnis yang ada untuk berbagi pengetahuan
kepada unit bisnis yang lain, khususnya apabila setiap unit bisnis
tersebut memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan laba. Begitu
juga dengan temuan penelitian dari Hasanali (2002) yang
berpendapat bahwa keberhasilan implementasi manajemen
pengetahuan pada sebuah organisasi ditentukan oleh
kepemimpinan (leadership), Budaya (culture), Stuktur (Structure),
aturan (rules), responsibilities, infrastruktur informasi dan
pengukuran.
5.6.2 Pelatihan Karyawan berpengaruh positif dan tidak
signifikan terhadap penerapan Knowledge Management.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces
PT Vale Indonesia Tbk adalah sebagian karyawan yang kurang
menyadari bahwa pentingnya knowledge management dalam suatu
organisasi, sehingga sharing knowledge yang dilakukan baik itu
knowledge yang didapatkan dari hasil pelatihan atau hasil dari
masa kerja atau pengalaman kerja kurang dilakukan dengan
maksimal, sehingga pada saat terjadi rotasi pada setiap section
140
karyawan yang berpindah section harus mengikuti pelatihan dari
awal atau mencari knowledge kembali (membutuhkan waktu yang
lama untuk beradaptasi kembali).
5.6.3 Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan
terhadap penerapan Knowledge Management.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT
Vale Indonesia Tbk adalah Karyawan memiliki komitmen untuk
bersama-sama dan memiliki rasa percaya dalam berbagi
pengetahuan dan informasi dengan didukung oleh program dan
fasilitas atau pendukung lainnya seperti system data based, share
point, share folder dan information technology system lainnya telah
mendukung untuk proses sharing knowledge dalam penerapan dari
knowledge management itu sendiri. Dengan ini, rasa team work
yang tinggi dengan rekan sekerjanya di masing-masing section di
departemen HR dan terjalin dengan baik.
Temuan variabel sharing knowledge terhadap knowledge
management didukung dengan teori dari Orr dan Persson (2003)
yang menyatakan bahwa bagian terpenting dari Knowledge
Management adalah bagaimana mendorong individu yang ada di
dalam organisasi untuk melakukan sharing knowledge mengenai
tentang apa yang mereka ketahui. Dimana sharing knowledge
adalah bagian dari knowledge management.
141
5.6.4 Kepemimpinan berpengaruh positif dan tidak signifikan
terhadap Kinerja Karyawan.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT
Vale Indonesia Tbk adalah beragamnya karakter, pengalaman dan
gaya kepemimpinan di Human Resources PT Vale Indonesia Tbk,
sehingga beragam pula kemampuan untuk memecahkan dan
memahami suatu masalah dengan tepat sehingga keputusan di
satu section maka berpengaruh ke section lain di departemen
Human Resources PT Vale Indonesia Tbk. Komunikasi juga masih
menajdi masalah antara atasan dan bawahan antara apa yang
diharapkan oleh atasan dan apa yang diinginkan oleh bawahan
sehingga bawahan tidak bisa mengekspresikan kreatifitas bekerja
dan berdampak pada motivasi kerja para bawahan. Akibatnya
karyawan tidak bisa maksimal dalam melakukan pekerjaa sehingga
penilaian atasan pun juga tidak maksimal terhadap bawahannya
tersebut.
Temuan variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan ini
tidak sesuai dengan penelitian sebelumnya dari Chong at al. (2011)
yang mejelaskan bahwa dukungan pemimpin, proses berbagi
pengetahuan, program mutasi pekerjaan teknelogi berbagi
pengetahuan dan teknologi komunikasi sangat signifikan terhadap
hasil kinerja organisasi pabrik. Begitu pula dengan penelitian dari
Puspa Maharani dan Yohan Wismantoro yang menyebutkan
kepemimpinan, pelatihan, motivasi, lingkungan kerja terbukti
142
berpengaruh signifikan terhadap hasil kinerja karyawan secara
simultan di Bank BRI dimana kepemimpinan mempunyai otoritas
dalam membuat segala keputusan termasuk membuat dan memilih
program yang dapat meningatkan Kinerja Pegawai Bank BRI.
5.6.5 Pelatihan Karyawan berpengaruh positif dan tidak
signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT
Vale Indonesia Tbk adalah budaya karyawan yang puas dengan
pengetahuan yang dimiliki. Pelatihan karyawan yang dilaksanakan
belum sesuai dengan kebutuhan atau kompetensi yang dibutuhkan
dengan bidang pekerjaannya. Dengan demikian perencaan
pelatihan karyawan belum tepat dan tidak sesuai dengan
kebutuhan karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung
jawab karyawan itu sendiri.
Temuan variabel pelatihan karyawan terhadap kinerja karyawan
ini tidak sesuai dengan penelitian sebelumnya dari Khoirul Akhir
Lubis (2001) yang mejelaskan bahwa pelatihan dan motivasi kerja
berpengaruh secara signifikasn terhadap kinerja karyawan di PT
Perkebunan Nusantara IV Persero Medan, dimana pelatihan dapat
memberi dan mengembangkan wawasan karyawan. Selain itu
dengan adanya pelatihan, maka pengetahuan atau keahlian
karyawan akan dapat terus mengikuti pekembangan zaman. Begitu
juga hasil penelitian dari Yuliandani Azhariyah, dr. Vetty Poerwita
143
Sary SS. M.Pd (2015) yang menjelaskan bahwa pelatihan sangat
berpengaruh signifikan tehadap kinerja Anggrek Shopping
Bandung.
5.6.7 Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja Karyawan.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces PT
Vale Indonesia Tbk adalah meningkatnya kinerja karyawan di
Human Resources PT Vale Indonesia karena proses sharing
knowledge antar sesama karyawan sehingga karyawan akan saling
mendukung dan akhirnya akan menemukan proses kerja yang
terbaik bagi organisasi. Selain itu bagi organisasi dapat
mengembangkan keahlian dan kompetensi, meningkatkan nilai
bagi organisasi dan dapat menjaga daya saing sebab inovasi
didapatkan dari berbagai pengetahuan antara orang personal di
dalam organisasi.
Temuan variabel sharing knowledge terhadap kinerja karyawan
ini didukung oleh hasl penelitian sebelumnya dari Hendri Rudiyanto
(2012) yang mejelaskan bahwa sharing knowledge behavior
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan staff
administrasi pada PT Guna Layan Kuasa (GULAKU) Kantor Pusat
Jakarta, dimana sharing knowledge adalah bagian dari proses
knowledge management di perusahaan tersebut. Sharing
144
knowledge di perusahaan GULAKU mempunyai program tersendiri
demi tercapainya tujuan strategi perusahaan.
5.6.8 Penerapan Knowledge Management berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Fakta empiris yang terjadi di Departemen Human Resouces
PT Vale Indonesia Tbk adalah penerapan knowledge management
yang telah dilakukan oleh beberapa pimpinan dapat meningkatkan
rasa percaya, kreatifitas, inisiatif dan inovaif dalam menyeleseikan
pekerjaan. Program sharing knowledge yang didukung dengan
fasilitas yang ada menimbulkan rasa tim work tinggi pada masing-
masing karyawan demi tercapainya tujuan organisasi perusahaan,
sehingga karyawan bisa siap pada kondisi ataupun mampu
beradaptasi dengan cepat apabila ada rotasi dimana rotasi tersebut
diperlukan untuk menambah pengalaman demi karir karyawan
kedepannya dan tercapainya tujuan bersama.
Temuan variabel Knowledge Management terhadap kinerja
karyawan ini tidak sesuai dengan penelitian sebelumnya dari
Natalia Kosasih dan Sri Budi Muliyani (2007) yang mejelaskan
bahwa knowledge management tidak berpengaruh signifikan
mempengaruhi kinerja karyawan di Front Office Surabaya Plaza
Hotel dimana pengalaman yang dimiliki karyawan dan pemahaman
SOP yang baik akan berpengaruh pada kinerja karyawan tanpa
adanya knowledge manajemen. Berbeda dengan hasil penelitian
145
dari Muhammad Rifky Nurpratama (2010) yang mendukung hasil
penelitian ini yang menjelaskan bahwa knowledge management
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di
PLN Jawa Timur.
5.7 Pengaruh Langsung(Direct Effect / DE), Tidak Langsung (Indirect
Effect / IE)dan Pengaruh Total(Total Effect / TE).
5.7.1 Pengaruh langsung (Direct Effect / DE)
1. Pengaruh Variabel Kepemimpinan terhadap Penerapan
Knowledge Management
(# Terhadap $#, �A&#'# =%&#'# = 0,297
2. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap
Penerapan Knowledge Management
(�Terhadap$#, �A&#'� = %&#'� = 0,085
3. Pengaruh Variabel Sharing Knowledge terhadap
Penerapan Knowledge Management
(*Terhadap$#, �A&#'* = %&#'* = 0,502
4. Pengaruh Variabel Kepemimpinan terhadap Kinerja
Karyawan
(# Terhadap $�, �A&�'# =%&�'# = 0,193
146
5. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap Kinerja
Karyawan
(� Terhadap $�, �A&�'� =%&�'� = 0,087
6. Pengaruh Variabel Sharing Knowledge terhadap Kinerja
Karyawan
(* Terhadap $�, �A&�'* =%&�'* = 0,628
7. Pengaruh variabel Penerapan Knowledge Management
terhadap Kinerja Karyawan
$# Terhadap $�, �A&�&# = %&�&# = 0,900
Dari semua pengaruh langsung di atas dapat di lihat
bahwa yang mempunyai pengaruh langsung paling besar
adalah Penerapan Knowledge Management (Y1) terhadap
Kinerja Karyawan (Y2) yaitu sebesar 0,900.
5.7.2 Pengaruh tidak langsung (Indirect Effect / IE)
1. Pengaruh Variabel Kepemimpinanterhadap Penerapan
Knowledge Management dalam meningkatkan Kinerja
Karyawan.
(# terhadap $� melalui $#, IA&�&#'# = %&#'# . %&�&# =
(0,297) . (0,900) = 0,2673
147
2. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap
Penerapan Knowledge Management dalam
meningkatkan Kinerja Karyawan.
(� terhadap $� melalui $#, IA&�&#'� = %&#'� . %&�&# =
(0,085) . (0,900) = 0,0765
3. Pengaruh Variabel Sharing Knowledgeterhadap
Penerapan Knowledge Management dalam
meningkatkan Kinerja Karyawan.
(* terhadap $� melalui $#, IA&�&#'* = %&#'* . %&�&# =
(0,502) . (0,900) = 0,4518
Dari hasil perhitungan di atas, maka yang mempunyai
pengaruh tidak langsung yang paling besar adalah pengaruh
Sharing Knowledge(X3) terhadap Penerapan Knowledge
Management (Y1) dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan
(Y2) yaitu sebesar = 0,4518
5.7.3 Pengaruh Total (Total Effect / TE )
Pengaruh total adalah penjumlahan DE dan IE (DE + IE)
sebagai berikut :
1. Pengaruh Variabel Kepemimpinanterhadap Penerapan
Knowledge Management dalam meningkatkan Kinerja
Karyawan.
JA&�&#'# = �A&#'# ) IA&�&#'# = (0,297)+( 0,2673) =
0,5643
148
2. Pengaruh Variabel Pelatihan Karyawan terhadap
Penerapan Knowledge Management dalam
meningkatkan Kinerja Karyawan.
JA&�&#'� = �A&#'� ) IA&�&#'� = (0,085)+(0,0765) =
0,1615
3. Pengaruh Variabel Sharing Knowledgeterhadap
Penerapan Knowledge Management dalam
meningkatkan Kinerja Karyawan.
JA&�&#'* = �A&#'* ) IA&�&#'* = (0,502)+(0,4518) =
0,9538
149
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil yang didapat pada penelitian dan pembahasan,
serta tujuan yang di tetapkan sebelumnya, maka kesimpulan yang bisa di
ambil adalah :
1. Kepemimpinan positif namun tidak signifikan terhadap penerapan
Knowledge Management. Hal ini disebabkan karena penerapan
Knowledge Management di Human Resources PT Vale Indonesia
belum merata di setiap section yang berdampak pada section
lainnya. Pemimpin kurang memotivasi bawahannya untuk
membudayakan atau melakukan sharing knowledge atau program
lainnya untuk mendukung berjalannya Knowledge Management
dengan baik terutama pada masa transisi yang sering terjadi
(perubahan struktur organisasi) demi tercapainya strategi dari
organisasi.
2. Pelatihan berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap
penerapan Knowledge Management. Hal ini disebabkan karena
sebagian karyawan yang kurang menyadari bahwa pentingnya
Knowledge Management dalam suatu organisasi, sehingga
sharing knowledge terhadap knowledge, baik itu knowledge yang
didapatkan dari hasil pelatihan karyawan atau hasil dari masa
kerja atau pengalaman kerja kurang dilakukan dengan maksimal.
150
Sehingga pada saat terjadi rotasi section, harus membutuhkan
waktu yang lebih lama karena butuh pelatihan karyawan atau
beradaptasi kembali.
3. Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan terhadap
penerapan Knowledge Management. Hal ini disebabkan
karyawan memiliki komitmen untuk bersama-sama dan memiliki
rasa team work yang tinggi dengan rekan sekerjanya di masing-
masing section di departemen Human Resources didukung oleh
program dan fasilitas atau pendukung lainnya seperti system data
based, share point, share folder dan information technology
system lainnya telah mendukung untuk proses sharing knowledge
dalam penerapan dari Knowledge Management itu sendiri.
4. Kepemimpinan berpengaruh positif namun tidak signifikan
terhadap kinerja karyawan. Hal ini disebabkan beragamnya
karakter, pengalaman dan gaya kepemimpinan di Departemen
Human Resources PT Vale Indonesia Tbk, sehingga beragam
pula kemampuan untuk memecahkan dan memahami suatu
masalah dengan tepat sehingga keputusan di satu section maka
berpengaruh ke section lain di Departemen Human Resources PT
Vale Indonesia Tbk.
5. Pelatihan Karyawan berpengaruh positif namun tidak signifikan
terhadap kinerja karyawan. Hal ini disebabkan budaya karyawan
yang puas dengan pengetahuan yang dimiliki. Pelatihan
151
karyawan yang dilaksanakan belum sesuai dengan kebutuhan
atau kompetensi yang dibutuhkan dengan bidang pekerjaannya.
6. Sharing Knowledge berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan. Proses sharing knowledge antar sesama
karyawan telah berjalan didukung dengan fasilitas dari
perusahaan yang pada akhirnya akan menemukan knowledge
kerja yang terbaik dari rekan kerja.
7. Penerapan knowledge management berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Penerapan knowledge
management yang telah dilakukan oleh beberapa pimpinan dapat
meningkatkan rasa percaya, kreatifitas, inisiatif dan inovatif dalam
menyelesaikan pekerjaan. Program sharing knowledge yang
didukung dengan fasilitas yang ada menimbulkan rasa team work
tinggi pada masing-masing karyawan demi tercapainya tujuan
organisasi perusahaan, sehingga karyawan bisa siap pada
kondisi ataupun mampu beradaptasi dengan cepat apabila ada
rotasi dimana rotasi tersebut diperlukan untuk menambah
pengalaman demi karir karyawan kedepannya dan tercapainya
tujuan bersama.
152
6.2 Saran
1. Pemimpin di Departemen Human Resources PT Vale Indonesia
Tbk perlu menguatkan Knowledge Management melalui program-
program regular berbasis sharing knowledge kepada
bawahannya.
2. Melakukan dokumentasi terhadap knowledge baru berdasarkan
pengalaman baru karyawan dalam menyelesaikan permasalahan
kerja. Serta melakukan evaluasi terhadap matrix kompetensi
karyawan dan development terhadap teknis pelaksanaan program
pelatihan yang diselenggarakan kepada karyawan dengan cara
memberikan sebanyak mungkin case permasalahan sebenarnya
yang terjadi di Departement Human Resources, PT Vale
Indonesia Tbk untuk disampaikan solusinya sebagai bentuk
sharing knowledge.
3. Dari hasil penelitian, pembentukan Knowledge Management
paling efektif dilakukan melalui sharing knowledge sehingga bisa
meningkatkan kinerja perusahaan. Melihat hasil tersebut,
sebaiknya subject-subject yang disampaikan dalam sharing
knowledge, yang merupakan asset intelektual perusahaan, bisa
disampaikan ke semua level organisasi (level management
sampai level staff), dan bisa dijadikan sebuah acuan proses kerja
yang terdokumentasi dalam document control perusahaan.
4. Dengan berjalannya sistem dokumentasi yang baik terhadap
sharing knowledge akan semakin memudahkan pemimpin baru
153
dalam mempelajari permasalah-permasalahan baru yang muncul
dan sudah ada standard penyelesaian permasalahan tersebut.
Sehingga dalam waktu singkat dan dengan cara yang tepat,
pemimpin baru yang ditunjuk berdasarkan rotasi kerja tersebut
sudah mampu menyelesaikan permasalahan yang dihadapinya.
5. Melakukan penelitian lanjutan tentang pengembangan leadership
dan training management di Department Human Resouces agar
dapat meningkatkan kinerja karyawan melalui penerapan
Knowledge Management.
6. Management perlu melakukan record setiap solusi terhadap
permasalahan baru yang bersumber dari sharing knowledge,
serta melakukan standarisasi proses penyelesaian permasalahan
baru tersebut. Sehingga karyawan baru pun bisa dengan cepat
dan pasti mencari solusinya jika menghadapi masalah yang
sama.
7. Menguatkan program rotasi karyawan dengan membuat report
hasil program rotasi setiap karyawan agar menjadi sharing
knowledge bagi karyawan lain.
154
DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, S. M., (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Bumi Aksara.
Ghozali, I., (2009). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.
4th penyunt. Semarang: Universitas Diponegoro.
Sugiyono, (2015). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: Alfabeta
Hendri Rudiyanto, (2012). Pengaruh Sharing Knowledge behavior
terhadap kinerja karyawan staf administrasi PT Gula Layan Kuasa
(GULAKU). Jakarta: Universitas Indonesia.
Sunjoyo, (2013). Aplikasi SPSS untuk Smart Riset. Bandung: Alfabeta.
Edy Sukiarko (2007). Pengaruh Pelatihan Dengan Metode Belajar
Berdasarkan Masalah Terhadap Pengetahuan dan Keterampilan.
Kabupaten Magelang: Tesis. UNIVERSITAS DIPONEGORO.
Regina Detty,SE., MM, Christin, SE.,MM, Istiharini, SE.,MM (2008).
Evaluasi Ke-Efektifan Progrfam Pelatihan “Know Your Customer &
Money Landering”. Bandung: National Conference on Management
Research. Universitas Katolik Parahyangan Bandung.
ABE from RRC Business Training. Diploma in Business Administration,
Study Manual, Human Resources Management. Human Resouces
Planning:187-204, Employee Development: 233 – 252.
Susilo Toto Raharjo, Durrotun Nafisah (2006). Jurnal Studi Manajemen &
Organisasi. Amalisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kepuasan Kerja, Komitemn Organisasi dan Kinerja Karyawan.
Semarang: Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Diponegoro.
155
Armanu Thoyib (2005). Jurnal Manajemen & Kewirausahaan. Hubungan
Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja. Malang: Universitas
Brawijaya.
Tiurma K F P Gitanauli (2008). Pengaruh Knowladge Sharing dan
Absorptive Capacity terhadap Innovation Capability pada direktorat
corporate services dan direktorat marketing. PT INDOSAT Tbk.
Yunita Lidya Kandou1 , Victor P. K. Lengkong2, Greis Sendow3 (2016).
Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi. Pengaruh Knowledge Management,
Skill & Attitude Terhadap Kinerja. Manado: Jurusan manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Sam Ratulangi
Stephanus (2011). Pengaruh Knowledge ManagementTerhadap Peforma
Kinerja Organisasi. Jakarta: Information Systems Department,
School of Information Systems, Binus University.
Rofiaty, Try Noviyanti, Angga Dwi Mulyanto (2014). Pengaruh Knowledge
ManagementTerhadap Inovasi, Implementasi Strategi dan Kinerja
Organisasi. Malang: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Brawijaya.
Filemon A. Uriarte,Jr (2008). Introduction Knowledge Management.
ASEAN Foundation. Pg :1-66.
Natalia Kosasih (2007). Pengaruh Knowledge Management Terhadap
Kinerja Karyawan. Suraba: Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen
Petra.
Nove E. Variant Anna1 (2010). Peran Pemimpin Dalam Menciptakan
Knowledge-Sharing di Organisasi. Surabaya: FISIP, Universitas
Airlangga.
Kartika Puspitasari (2011). Implementasi Knowledge Management. Bogor:
Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Intitut Pertanian Bogor.
156
Normala Dewi Anggraini (2013). Pengaruh Praktek Knowledge
Management Terhadap Kinerja Organisasi. Salatiga: Program
Sarjana Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro
Nonaka, Ikujiro (1991). "The Knowledge creating company". Harvard
Business Review69 (6): 96–104.
Polanyi, M. (1967), The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City,
NY, ISBN 0-385-06988-X.
Hansen, M. R., N. Nohria and T. Tierney (1999). 'What's your strategy for
managing Knowledge?' Harvard Business Review (March-April).
Davidson, Carl and Phillip Voss. 2003. KnowledgeManagement, An
Introduction to Creating Competitive Advantage from Intellectual
Capital.Vision Book. New Delhi.
Silmi Fitrina Sari (2011) Pengaruh Sharing Knowledge Enabler Terhadap
Kinerja Karyawan (Studi Eksplanatif Terhadap Pengaruh Enabler
Pemimpin, Storytelling, Teknologi Informasi, Reward dan coaching
Terhadap Kinerja Karyawan). Surabaya: Institut Teknik Sepuluh
November.
Hilmi Aulawi, Rajesri Govindaraju,Kadarsah Suryadi, Iman Sudirman
(2009). Hubungan Sharing Knowledge Behavior & Individual
Innovation Capability. Bandung: Institut Teknologi Bandung
Peter Boxall, John Purcell, Patrick Wright (2007). The oxford handbook of
Human Resource Management.
Nugroho Achmad P (2014). Kajian Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Terhadap Perkembangan Kompetensi Karyawan.
Jakarta: Universitas Mercu Buana
L A M P I R A N
Oleh :
Raden Ayu Yawmillisa
P2100215032
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR 2017
157
KUESIONER PENELITIAN TESIS
Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada Departemen Human Resources
PT Vale Indonesia, Tbk.
Oleh :
Raden Ayu Yawmillisa
P2100215032
Dosen Pembimbing :
Dr. Sumardi, SE., M.Si
Dr. Jumidah Maming, SE., M .Si
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR 2017
KUESIONER PENELITIAN
Responden yang terhormat:
Dengan ini saya mengharapkan kesediaan waktu Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi
kuesioner sesuai dengan penilaian masing-masing. Pertanyaan yang ada di kuesioner
ini bertujuan untuk melengkapi data penelitian dalam rangka penyusunan penelitian tesis
dengan judul :
“Pengaruh Kepemimpinan, Pelatihan Karyawan dan Sharing Knowledge terhadap Penerapan Knowledge Management Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Pada
Departemen Human Resources PT Vale Indonesia, Tbk.”
Apabila Bapak/Ibu/Saudara/i memiliki pertanyaan atau memerlukan informasi mengenai
kuesioner ini, mohon sekiranya menghubungi saya. Atas waktu dan kesediaan
Bapak/Ibu/Saudara/i saya mengucapkan terima kasih.
Hormat Saya,
Nama : Raden Ayu Yawmillisa
NIM : P2100215032
Lampiran 1 - 1
Seluruh informasi yang Bapak/Ibu/Saudara/i berikan pada kuesioner ini
dijamin kerahasiaanya dan hanya akan digunakan untuk keperluan
penelitian ini saja.
IDENTITAS RESPONDEN
( Identitas Responden Dijamin Kerahasiaannya )
Nama Responden :.................................................... (Boleh tidak diisi)
Umur : *****. Tahun
Jenis Kelamin : ...................................................
Pendidikan Terakhir : ...................................................
Jabatan/Section : ...................................................
Petunjuk Pengisian:
Bapak/ibu/Sdr(i) mohon memberikan pilihan tentang seberapa setuju atas pendapat-pendapat
seperti yang terdapat dalam penyataan-pernyataan dibawah ini dengan cara mencontreng pada
kotak yang memiliki judul kombinasi huruf yang dianggap paling sesuai.
1. STS = Sangat Tidak Setuju,
2. TS = Tidak Setuju,
3. R = Ragu-ragu,
4. S = Setuju,
5. SS = Sangat Setuju
1. Kepemimpinan (X,1)
No Pertanyaan
Sikap Responden
STS TS R S SS
1 Pemimpin telah menyadari bahwa Knowledge Management merupakan bagian penting dari strategi organisasi
2 Sharing informasi telah dilakukan antara pemimpin dan pekerja
3 Terdapat kebijakan rotasi pegawai secara berkala dalam organisasi
4 Motivasi dan kebebasan didukung/diberikan oleh pemimpin untuk mengekspresikan kreativitas pekerja
5 Tingkat konsistensi terhadap keputusan yang diambil
6 Kemampuan meningkatkan sharing knowledge motivation dan mendorong antusiasme/optimisme
7 Kemampuan memecahkan masalah dengan tepat
8 Peka dan mampu mendengarkan keluhan atau masukan dari bawahan
Lampiran 1 - 2
2. Pelatihan Karyawan (X,2)
No Pertanyaan
Sikap Responden
STS TS R S SS
1 Pelatihan meningkatkan kemampuan pengetahuan dan Keterampilan
2 Pelatihan mentransfer pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam perilaku kerja karyawan
3
Pelatihan karyawan yang dilaksanakan telah sesuai dengan kebutuhan atau kompetensi yang dibutuhkan dengan bidang pekerjaannya
4
Perencanaan pelatihan karyawan telah sesuai dengan kebutuhan karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab karyawan dibidang pekerjaannya
3. Sharing Knowledge (X,3)
No Pertanyaan
Sikap Responden
STS TS R S SS
1 Karyawan mempunyai motivasi untuk berbagi pengetahuan dan informasi
2 Kemampuan antar karyawan berbeda-beda dalam menerima dan menyampaikan suatu pengetahuan dan informasi
3 Antar karyawan memiliki rasa percaya dalam berbagi pengetahuan dan informasi
4 Karyawan memiliki rasa team work yang tinggi untuk mencapai tujuan Perusahaan bersama rekan sekerjanya
5 Karyawan memiliki komitmen untuk bersama-sama berbagi pengetahuan dan informasi
Lampiran 1 - 3
4. Knowledge Management (Y,1)
No Pertanyaan
Sikap Responden
STS TS R S SS
1 Karyawan mampu untuk cepat beradaptasi dengan kondisi dan tempat/posisi baru.
2
Pengetahuan dan informasi yang sudah ada dapat digunakan kembali untuk diproses atau dikembangkan sehingga lebih efisiensi terhadap waktu dan biaya
3
Kreatifitas dan inovasi karyawan akan meningkat dikarenakan pengetahuan memberikan kemudahan kepada karyawan dalam bekerja
4 Penyebaran pengetahuan dan informasi di area kerja tersebar secara merata kepada setiap karyawan
5
Setiap karyawan selalu mendengarkan, menghargai dan saling membagi pengetahuan dan informasi dalam setiap permasalahan yang dihadapi
5. Kinerja Karyawan (Y,2)
No Pertanyaan
Sikap Responden
STS TS R S SS
1 Kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan telah sesuai dalam menyelesaikan pekerjaan
2 Karyawan memiliki motivasi yang diharapkan dalam menyelesaikan pekerjaan
3
Kerja sama dan komunikasi kepada sesama rekan kerja (team work) telah sesuai dengan yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan
4 Tingkat kelalaian atau kesalahan dalam bekerja karyawan berkurang
5 Karyawan memiliki pengetahuan baik itu dalam pekerjaan maupun pengetahuan umum lainnya
6 Karyawan memiliki rasa inisiatif, kreatif dan inovatif dalam bekerja.
7 Karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target waktu yang ditetapkan
Lampiran 1 – 4
LAMPIRAN r - tabel
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR 2017
r-table Statistika
(Sumber : http://rumushitung.com)
Lampiran 2 – 1
LAMPIRAN OUTPUT SPSS
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR 2017
Correlations
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
K1 Pearson Correlation 1 .648** .584** .464** .489** .674** .545** .624**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .004 .002 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K2 Pearson Correlation .648** 1 .643** .552** .481** .604** .598** .617**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K3 Pearson Correlation .584** .643** 1 .674** .672** .540** .538** .761**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .001 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K4 Pearson Correlation .464** .552** .674** 1 .686** .621** .691** .687**
Sig. (2-tailed) .004 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K5 Pearson Correlation .489** .481** .672** .686** 1 .589** .663** .692**
Sig. (2-tailed) .002 .003 .000 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K6 Pearson Correlation .674** .604** .540** .621** .589** 1 .652** .767**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K7 Pearson Correlation .545** .598** .538** .691** .663** .652** 1 .718**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
K8 Pearson Correlation .624** .617** .761** .687** .692** .767** .718** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
� Keterangan : K = Kepemimpinan
Lampiran 3 - 1
Correlations
PK1 PK2 PK3 PK4
PK1 Pearson Correlation 1 .615** .619** .571**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
PK2 Pearson Correlation .615** 1 .454** .288
Sig. (2-tailed) .000 .005 .084
N 37 37 37 37
PK3 Pearson Correlation .619** .454** 1 .832**
Sig. (2-tailed) .000 .005 .000
N 37 37 37 37
PK4 Pearson Correlation .571** .288 .832** 1
Sig. (2-tailed) .000 .084 .000
N 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
� Keterangan : PK = Pelatihan Karyawan
Lampiran 3 - 2
Correlations
SK1 SK2 SK3 SK4 SK5
SK1 Pearson Correlation 1 .463** .553** .746** .707**
Sig. (2-tailed) .004 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37
SK2 Pearson Correlation .463** 1 .503** .370* .332*
Sig. (2-tailed) .004 .001 .024 .045
N 37 37 37 37 37
SK3 Pearson Correlation .553** .503** 1 .597** .584**
Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000
N 37 37 37 37 37
SK4 Pearson Correlation .746** .370* .597** 1 .697**
Sig. (2-tailed) .000 .024 .000 .000
N 37 37 37 37 37
SK5 Pearson Correlation .707** .332* .584** .697** 1
Sig. (2-tailed) .000 .045 .000 .000
N 37 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
� Keterangan : SK = Sharing Knowledge
Lampiran 3 – 3
Correlations
KM1 KM2 KM3 KM4 KM5
KM1 Pearson Correlation 1 .454** .277 .431** .375*
Sig. (2-tailed) .005 .097 .008 .022
N 37 37 37 37 37
KM2 Pearson Correlation .454** 1 .598** .621** .528**
Sig. (2-tailed) .005 .000 .000 .001
N 37 37 37 37 37
KM3 Pearson Correlation .277 .598** 1 .409* .494**
Sig. (2-tailed) .097 .000 .012 .002
N 37 37 37 37 37
KM4 Pearson Correlation .431** .621** .409* 1 .593**
Sig. (2-tailed) .008 .000 .012 .000
N 37 37 37 37 37
KM5 Pearson Correlation .375* .528** .494** .593** 1
Sig. (2-tailed) .022 .001 .002 .000
N 37 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
� Keterangan : KM = Knowledge Management
Lampiran 3 - 4
Correlations
KK1 KK2 KK3 KK4 KK5 KK6 KK7
KK1 Pearson Correlation 1 .635** .560** .707** .662** .607** .643**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37
KK2 Pearson Correlation .635** 1 .635** .543** .512** .553** .500**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .001 .000 .002
N 37 37 37 37 37 37 37
KK3 Pearson Correlation .560** .635** 1 .758** .508** .565** .624**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37
KK4 Pearson Correlation .707** .543** .758** 1 .698** .672** .732**
Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37
KK5 Pearson Correlation .662** .512** .508** .698** 1 .715** .628**
Sig. (2-tailed) .000 .001 .001 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37
KK6 Pearson Correlation .607** .553** .565** .672** .715** 1 .689**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37
KK7 Pearson Correlation .643** .500** .624** .732** .628** .689** 1
Sig. (2-tailed) .000 .002 .000 .000 .000 .000
N 37 37 37 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
� Keterangan : KM = Knowledge Management
� Lampiran 3 - 5
Correlations (Total)
Variabel Kode Item Pertanyaan
Total (r-hitung)
1. Kepemimpinan
K1 0.644
K2 0.672
K3 0.745
K4 0.824
K5 0.74
K6 0.782
K7 0.787
K8 0.846
2. Pelatihan Karyawan
PK1 0.651
PK2 0.675
PK3 0.709
PK4 0.705
3. Sharing Knowledge
SK1 0.758
SK2 0.477
SK3 0.73
SK4 0.839
SK5 0.794
4. Knowledge Management
KM1 0.578
KM2 0.821
KM3 0.646
KM4 0.779
KM5 0.628
5. Kinerja Karyawan
KK1 0.799
KK2 0.715
KK3 0.772
KK4 0.812
KK5 0.711
KK6 0.756
KK7 0.76
Lampiran 3 - 6
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 37 100.0
Excludeda 0 0.0
Total 37 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 37 100.0
Excludeda 0 0.0
Total 37 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 37 100.0
Excludeda 0 0.0
Total 37 100.0
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 37 100.0
Excludeda 0 0.0
Total 37 100.0
Lampiran 3 - 7
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.928 8
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.836 4
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.820 5
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.920 7
Correlations
K PK SK KM
K Pearson Correlation 1 .811** .794** .765**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
PK Pearson Correlation .811** 1 .669** .662**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
SK Pearson Correlation .794** .669** 1 .795**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
KM Pearson Correlation .765** .662** .795** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 37 37 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
KM KK
KM Pearson Correlation 1 .900**
Sig. (2-tailed) .000
N 37 37
KK Pearson Correlation .900** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 37 37
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Lampiran 3 - 8
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 KMb Enter
a. Dependent Variable: KK
b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .900a .809 .804 .31171
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 14.429 1 14.429 148.501 .000b
Residual 3.401 35 .097
Total 17.829 36
a. Dependent Variable: KK
b. Predictors: (Constant), KM
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .120 .288 .415 .680
KM .962 .079 .900 12.186 .000
a. Dependent Variable: KK
Lampiran 3 - 9
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 SK, PK, Kb Enter
a. Dependent Variable: KM
b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .826a .683 .654 .38705
a. Predictors: (Constant), SK, PK, K
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 10.652 3 3.551 23.702 .000b
Residual 4.944 33 .150
Total 15.596 36
a. Dependent Variable: KM
b. Predictors: (Constant), SK, PK, K
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .579 .380 1.524 .137
K .255 .176 .297 1.448 .157
PK .070 .138 .085 .508 .615
SK .504 .162 .502 3.104 .004
a. Dependent Variable: KM
Lampiran 3 - 10
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 SK, PK, Kb Enter
a. Dependent Variable: KK
b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 .856a .732 .708 .38060
a. Predictors: (Constant), SK, PK, K
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean
Square F Sig.
1 Regression 13.049 3 4.350 30.027 .000b
Residual 4.780 33 .145
Total 17.829 36
a. Dependent Variable: KK
b. Predictors: (Constant), SK, PK, K
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) .185 .374 .494 .625
K .177 .173 .193 1.020 .315
PK .076 .136 .087 .561 .578
SK .675 .160 .628 4.227 .000
a. Dependent Variable: KK
Lampiran 3 - 11