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Captulo 1 La Industria de las Industrias, en Transicin

Desde hace 40 aos, la industria automotriz se ha establecido como la industria manufacturera ms grande del mundo, con cerca de 50 millones de vehculos nuevos producidos cada ao. Sin embargo la industria automotriz es ms importante por sus contribuciones a la forma de manufacturar las cosas, que ha cambiado a su vez la forma en la que los humanos compran, piensan y viven. En el ltimo siglo, se han producido dos cambios importantes en dicha industria: la transicin de la produccin artesanal hacia una era de produccin en masa, a manos de Henry Ford y Alfred Sloan en Estados Unidos, luego de la Primera Guerra Mundial, y la transicin desde la produccin en masa a los sistemas de produccin esbelta, a manos de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en Toyota Motor Company de Japn, luego de la Segunda Guerra Mundial.

En la actualidad, se menciona que el mundo sufre de una crisis de sobreproduccin, donde se estima que la industria puede producir 8 millones de unidades en exceso de las ventas actuales de 50 millones de vehculos. En realidad, la problemtica actual no gira en torno al exceso de capacidad de la industria, sino a la falta de una capacidad esbelta y competitiva de produccin, y una predominancia de productores en masa poco competitiva.

Las dificultades actuales, entonces, radican en buscar la forma de implementar la metodologa lean a los sistemas de produccin en masa actuales, lo cual supone numerosas molestias y dislocaciones dentro de la compaa. En la ausencia de una crisis que presione a la compaa a un cambio hacia la metodologa, poco o ningn progreso se tiende a procurar.

El libro pretende, a travs del enfoque global en la industria manufacturera, y explicando en trminos simples y concretos qu es la produccin esbelta, de dnde viene, como funciona en realidad, y cmo se puede esparcir por el mundo para beneficio mutuo de todos, facilitar el esfuerzo de transicin de la produccin en masa hacia la produccin esbelta. Si el lector se pregunta por qu le debera incumbir lo que sucede en la industria automotriz, la respuesta es que resulta inevitable que el sistema de produccin esbelta se esparza hacia otras industrias, cambiando casi todo sobre ellas: los gustos de los consumidores, la naturaleza del trabajo, el capital de las empresas y, ultimadamente, el destino de las naciones.

Antiguamente, los bienes materiales se producan de una forma artesanal, utilizando trabajadores altamente habilidosos que utilizaban herramientas simples pero sencillas para fabricar exactamente lo que el consumidor le peda que fabricara, una pieza a la vez. Algunos ejemplos de este tipo de produccin son los muebles de madera personalizados, las obras de arte decorativas, y algunos automviles exticos.

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Este tipo de productos, que a menudo son exclusivos, son demasiado caros para la mayora de las personas, por lo que la produccin en masa fue desarrollada a comienzos del siglo XX como alternativa a dicho sistema.

La produccin en masa, como contraposicin al sistema de produccin artesanal, usa profesionales moderadamente hbiles para disear productos hechos por trabajadores con poca o ninguna habilidad que atienden maquinaria cara, altamente especializada para fabricar un producto. Este tipo de manufactura fabrica productos estandarizados en altas cantidades, y dado a que los costos de la maquinaria son muy elevados y los tiempos de preparacin son muy largos, el productor en masa agrega inventarios de seguridad: materia prima en exceso, trabajadores extra, trabajo extra, para suavizar la produccin. Ya que cambiar de un producto a otro cuesta an ms, el productor en masa mantiene diseos estndar en produccin tanto tiempo como sea posible. El resultado final es una poca variedad de productos a bajo costo para el consumidor y mtodos de trabajo poco inspiradores y aburridos para los trabajadores.

En cambio, la metodologa de produccin esbelta combina las ventajas de la produccin artesanal y la produccin en masa. El sistema de manufactura esbelta evita la rigidez de la produccin en masa mientras emplea equipos de trabajadores multidisciplinarios en todos los niveles de la organizacin y emplea maquinaria altamente flexible y automatizable para producir volmenes de productos en altas variedades.

La manufactura esbelta se denomina de esta manera porque utiliza menos recursos en comparacin con la produccin en masa, esto se traduce en menos esfuerzo humano, menos espacio de manufactura, menos inversin en herramientas, menos horas de ingeniera empleadas para desarrollar productos en menos tiempo. Adems, requiere de menos inventario, resulta en menos defectos y produce una grande y creciente variedad de productos.

La principal diferencia entre la produccin en masa y la manufactura esbelta: mientras la produccin en masa se enfoca en fabricar productos con una calidad aceptable, lo que se traduce en un nmero aceptable de defectos, una cantidad mxima aceptable de inventario, y un estrecho rango de productos estandarizados. Mejorar, segn el productor en masa, resulta demasiado costoso o difcil de realizar.

En la otra mano, la manufactura esbelta pone su mira en la perfeccin. Este tipo de manufactura busca declinar costos, erradicar los defectos, erradicar los inventarios, y proporcionar una variedad inacabable de productos. Estas metas son muy elevadas, y hasta ahora inalcanzables, pero mientras ms se acerque, ms rentable ser la compaa

La manufactura esbelta cambia la forma en la que las personas realizan los trabajos, pero no siempre la forma en la que piensan. La mayora de los trabajadores encontraran sus trabajos ms retadores conforme se esparcen las metodologas de la

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produccin esbelta. Sin duda los trabajadores se volvern ms productivos, pero tambin habr ms estrs involucrado en el mismo, ya que la responsabilidad se distribuye hacia abajo en la escalera organizacional. La responsabilidad significa libertad para controlar el trabajo propio pero tambin incrementa la ansiedad acerca de cometer errores.

De forma similar, la manufactura esbelta cambia el significado de una carrera profesional, de la forma tradicional de estar acostumbrados a pensar en una carrera como una continua progresin hacia niveles superiores de conocimiento tcnico y competencia en un rea cada vez ms estrecha de especializacin y responsabilidad por un creciente nmero de subordinados, hacia un aprendizaje de habilidades ms profesionales, aplicando las mismas en un equipo de trabajo en lugar de en una jerarqua rgida. Esto tiene la desventaja de que el empleado no desarrolla conocimiento en un rea especfica, conocimiento que se pueda llevar a otro trabajo de ser necesario, sino que, en ocasiones, se enfoca nicamente en desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Adems, la falta de una jerarqua organizacional y una carrera escalerada de ttulos elaborados y trabajos puede ser decepcionante y desconcertante para los empleados.

Para que los empleados puedan prosperar en el ambiente de la manufactura esbelta, la compaa les debe ofrecer una variedad de retos de forma continua. De esa manera, los empleados sentirn que estn desarrollando sus habilidades y que son valorados por sus muchas formas de experiencia adquirida. Sin los continuos retos impuestos por la compaa, los trabajadores pueden sentir que se han estancado en un punto inicial de su carrera. El resultado: los empleados se guardan el conocimiento y el compromiso con la compaa, lo que supone la prdida de la ventaja principal de la manufactura esbelta.

En Los Orgenes de la Manufactura Esbelta se traza la evolucin de dicho sistema, para luego echar un vistazo dentro de Los Elementos de la Manufactura Esbelta, a cmo el sistema trabaja en las operaciones de fbrica, desarrollo de productos, coordinacin del sistema de abastecimiento, relaciones con los consumidores y como una empresa totalmente esbelta. Por ltimo, en Difundiendo la Manufactura Esbelta, se examina como la manufactura esbelta se esparce a lo ancho del mundo y hacia otras industrias, revolucionando, en el proceso, como se vive y trabaja. Asimismo, se examinaran las barreras que previenen a las empresas y pases de implementar la metodologa.

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Los Orgenes de la Manufactura Esbelta Captulo 2

El Auge y Declive de la Produccin en Masa Hacia el ao 1894, el Honorable Evelyn Henry Ellis, un miembro adinerado del Parlamento Ingls, se dispuso a comprar un automvil, para lo cual tuvo que viajar hasta Paris (ya que en Inglaterra no haba productores de autos), para visitar la renombrada compaa Panhard et Levassor, mejor conocida como P&L, que se haba constituido como la empresa lder en la industria automotriz de aquel entonces. La compaa comenz en 1887 cuando Emile Levassor, fundador de P&L, conoci a Gottlieb Daimler, fundador de la compaa que en la actualidad fabrica la marca Mercedes-Benz, y negoci una licencia para manufacturar el nuevo motor de combustin y de alta velocidad, desarrollado por Daimler. Para el comienzo de la dcada de 1890, P&L ya produca varios cientos de automviles al ao. Dichos autos eran diseados en acorde con el Sistme Panhard, que significaba que el motor iba al frente del auto y propulsaba las llantas traseras.

Cuando Ellis arrib a P&L, sta todava era manufacturaba principalmente sierras para corte de metal, en lugar de automviles, los cuales eran fabricados bajo el antiguo esquema artesanal, en el cual la fuerza de trabajo de la empresa estaba compuesta, de forma abrumadora, por trabajadores con un alto nivel de destreza, quienes construan a mano los autos, en pequeas cantidades. Estos trabajadores eran a menudo subcotratados, sirviendo como contratistas independientes trabajando dentro de P&L, cada uno fabricando las diferentes piezas que requera la compaa, a su propio modo.

Uno de los supuestos bsicos de la era de la produccin en masa es que el precio por unidad disminuye dramticamente conforme el volumen de produccin incrementa, lo cual no era cierto para el esquema artesanal adoptado por P&L. Si la compaa intentara fabricar 200,000 autos idnticos, el costo por unidad no hubiera decrecido por debajo del costo unitario al producir 10 autos. Lo que es ms, la empresa nunca hubiera podido hacer 2, mucho menos 200,000, autos idnticos dado a que los contratistas no utilizaban un sistema de medidas estandarizado, y las herramientas de aquel entonces no podan cortar acero endurecido.

En lugar de esto, los contratistas fabricaban las piezas, utilizando cada cual un sistema de medicin ligeramente diferente. Luego, las piezas eran recocidas en un horno para endurecer la superficie del metal lo suficiente como para que suportara un uso pesado. Sin embargo, las piezas a menudo se deformaban en el horno y requeran de un maquinado posterior para que retomaran su forma original. Cuando estas partes arribaban al ensamblaje final en P&L, las especificaciones de las mismas podran haber

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sido descritas como aproximadas. La tarea de los trabajadores de ensamble consista en tomar las primeras dos piezas y limarlas hasta que encajaran perfectamente. La tarea se repeta para los cientos de piezas del auto, hasta que ste estuviera completo. El ajuste secuencial de las piezas produjo una variacin dimensional, por lo que para el momento en el que los trabajadores ajustaran las piezas de auto, ste poda diferir sustancialmente del siguiente en ser construido bajo el mismo mtodo. A causa de que P&L no poda producir en masa, nunca lo intent, por lo que se concentr en producir automviles personalizados al gusto de cada cliente. Evelyn Ellis era sin duda el cliente tpico de la compaa: l no quera cualquier carro, l quera uno que se ajustara a sus necesidades y gustos. En primera instancia pidi que se le fabricara un chasis especial, manufacturado por un coproductor de Paris, en segunda instancia, pidi que el volante y los controles se cambiaran al lado izquierdo del auto (no porque en Inglaterra se condujera de ese modo, sino que porque a Ellis le pareci ms cmodo, hay que recordar que no existan los autos en Inglaterra en aquel entonces). Para P&L, cambiar los controles de lado fue una tarea fcil, sin embargo, para un productor en masa, hubiera representado miles de dlares en costo producir tal artculo.

En resumen, el sistema de produccin artesanal, representado por P&L, posea las siguientes caractersticas:

Una fuerza de trabajo altamente capacitada en diseo, operacin de mquinas, y ajustes. Todos los trabajadores aprendan a modo de aprendices la tarea que desempearan.

La organizacin estaba extremadamente descentralizada, aunque concentrada en una sola ciudad. El sistema estaba coordinado por los dueos y empresarios en contacto directo con todos los involucrados: clientes, empleados y proveedores.

El empleo de mquinas de uso general para desempear las tareas de maquinado.

Un bajo volumen de produccin y una baja estandarizacin de los productos.

Rpidamente, la industria automotriz de aquella poca se llen de fabricantes trabajando bajo el mismo esquema, y P&L se encontr con grandes cantidades de competidores. Eventualmente, con el progreso de la industria hacia la produccin en masa, P&L y otras compaas sucumbieron en el intento de la transicin.

Produccin en Masa

El poco tiempo libre disponible que tenan los contratistas independientes trabajando bajo el esquema de produccin artesanal dejaba poco espacio para la innovacin. Esto, sumado a los altos costos de produccin y a los dems problemas dio lugar a un sistema nuevo. Para este punto en la historia, Henry Ford encontr la

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manera de sobrepasar los problemas inherentes a la produccin artesanal, reduciendo los costos dramticamente y mejorando la calidad del producto. Este sistema innovador lo llam produccin en masa.

La clave para la produccin en masa no era, tal como se conoce y se conoca en aquel entonces, la lnea de ensamblaje. En lugar de esto, la clave consisti en un sistema completo y consistente de partes intercambiables y la simplicidad con la cual se ensamblaban unas con otras. Esto, en consecuencia, dio lugar a que la lnea de ensamble fuera posible.

Para que las piezas fueran intercambiables, Ford insisti que el mismo sistema de medicin fuera utilizado para el proceso entero de manufactura. Los costos de dicho sistema eran absorbidos en la forma de ahorros en la produccin y ensamble de los productos, observacin que no haba sido hecha por nadie ms hasta entonces. Adems, avances tecnolgicos como los aceros pre-endurecidos, contribuyeron a que las piezas pudieran estandarizarse ms fcilmente. Otras innovaciones en el diseo de las piezas redujeron el nmero total de piezas y las operaciones necesarias para fabricar cada una. En conjunto, la simplicidad, la facilidad del ensamble, y la capacidad de intercambiar las piezas, redujeron el tiempo de ciclo para las tareas de 514 minutos a tan slo 2.3 minutos, y posteriormente a 1.19 minutos tras la introduccin de la lnea de ensamble, donde los autos se movan de estacin de trabajo a estacin de trabajo, en lugar de que los trabajadores se movieran de auto en auto. Parte del xito de Ford consisti tambin en el diseo adecuado del auto, el cual estaba pensado para el consumidor promedio. Ford asumi que el comprador de su producto sera un agricultor con un kit modesto de herramientas y las habilidades mecnicas para reparar maquinaria de granja, por lo que dise el auto para que pudiese ser reparado con dicho kit bsico y un manual que explicaba a modo de pregunta-respuesta como reparar el auto si se presentaba alguno de los 140 problemas comunes que pudieran surgir.

Fuerza de Trabajo Ford tambin perfeccion la idea del trabajador intercambiable, a travs de la idea de la divisin del trabajo llevada al extremo. Ya que su fuerza de trabajo consista principalmente en trabajadores extranjeros recin llegados a EEUU, que apenas comenzaban a hablar ingls, se vio obligado a separar la manufactura del auto en tareas extremadamente simples y fciles de explicar a los trabajadores inexpertos. Ford asumi que dichos trabajadores no posean la capacidad creativa y voluntaria de sugerir formas de mejorar el proceso o indicar que cierto tipo de maquinaria no funcionaba bien para la tarea. Esta tarea, as como la tarea de disear las operaciones, recaa en un equipo de profesionales altamente especializados en sus reas. Bajo este

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esquema, los operarios de planta no tenan esperanzas de subir en la escalera de la jerarqua de la organizacin, mientras que el equipo de especialistas poda optar a un rpido asenso en la misma.

Organizacin

Tras el incentivo de reducir costos aun ms, Ford busc la completa integracin vertical de la organizacin. Al motivo econmico se le sum la necesidad de obtener partes con tolerancias dimensionales ms ajustadas y tiempos de entrega ms cortos, y el hecho de que Ford no confiaba en nadie ms que en s mismo.

Tras encontrarse con problemas de transporte y barreras de exportacin de su producto, se adopt un sistema mediante el cual todas las piezas y diseos de los autos eran realizados en la central de Detroit, y posteriormente enviados a diferentes locaciones, donde eran ensamblados en plantas locales. Para 1926, los automviles de Ford eran ensamblados en 36 ciudades estadounidenses y 19 pases extranjeros. Los diferentes mercados exigieron diferentes diseos para cada locacin y pas: las necesidades de los clientes europeos no eran las mismas que las de los clientes locales, por lo que para 1930, Ford haba establecido tres sistemas completamente integrados en Inglaterra, Alemania y Francia, para ajustarse a las necesidades de cada regin.

Herramientas

La clave para la creacin de piezas intercambiables y estandarizadas de bajo costo recay sobre las herramientas utilizadas para fabricarlas. Tras la especializacin de la maquinaria para que sta produjera un solo tipo de producto, Ford redujo sustancialmente los tiempos de preparacin y los tiempos de ajuste de las mquinas, mientras que esto permiti tambin que trabajadores menos habilidosos trabajaran en tareas simples de alimentacin y descarga de las mquinas. Adems, la maquinaria a menudo era diseada para poder trabajar en ms de una pieza a la vez, ahorrando tiempos de fabricacin para cada pieza.

Producto

El modelo de produccin en masa original, el Modelo T, poda venir en 9 diferentes configuraciones, todos, sin embargo, se montaban sobre el mismo chasis, que contena todas las partes mecnicas. Para 1923, el Modelo T alcanz la cspide de su produccin: 2.1 millones de chasises fueron producidos. Pero para finales de 1927, la demanda de dicho modelo decay a causa de la introduccin de un producto ms moderno y ligeramente ms caro de parte de General Motors.

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La popularidad del Modelo T recay en varios factores: en primera instancia, el bajo costo del auto que lo hizo accesible para el consumidor promedio, en segunda instancia, el diseo y los materiales durables empleados, y la facilidad con la que el auto se reparaba. Ya que los autos de aquella poca fallaban con frecuencia, este ltimo aspecto fue clave para el xito del producto. En trminos de calidad moderna, el Modelo T careca de una calidad, tanto cosmtica como funcional: el producto a menudo tena fallas en la pintura y acabado, mientras que los problemas elctricos y mecnicos eran comunes en el auto.

Sloan como Complemento Necesario para Ford

En 1920, el presidente de General Motors, Alfred Sloan, revolucion el sistema de produccin en masa para solucionar las crecientes dificultades que enfrentaba la compaa en ese momento. Para cuando Sloan lleg a GM, la compaa enfrentaba problemas de informacin y administracin, en donde las diferentes y numerosas plantas de la empresa fabricaban a menudo en exceso, o se encontraban con escasez de materia prima. Sloan rpidamente encontr la solucin al problema al descentralizar las divisiones de forma que cada una se administrar de forma independiente, y se observara el progreso de cada una por parte de Sloan y los dems ejecutivos relevantes de la empresa, lo cual representaba una divisin de la responsabilidad que redujo el tiempo dedicado a la administracin de la divisin y la supervisin directa. Sloan tambin intrudujo la estandrizacion en las plantas de GM, mientras que decidi cambiar la apariencia de los vehculos ao tras ao, agregando adems suplementos fciles de instalar en cada modelo nuevo. Sin embargo, el modelo de Sloan se mantuvo fiel a la idea de que los trabajadores eran una pieza ms, intercambiables, lo que caus un sin nmero de despidos y recontrataciones con los cambio s de ciclo del mercado.

Difusin de la Produccin en Masa

La produccin en masa primero se difundi en Estados Unidos, en lo que se conoce como los Tres Grandes, haciendo referencia a los tres ms grandes productores de autos de aquel entonces. Para 1950, este tipo de produccin se haba difundido enteramente fuera de las fronteras de EEUU. Esto trajo consigo innovaciones tecnolgicas provenientes de diversos fabricantes. Sin embargo, con la crisis del petrleo en 1973, la demanda de vehculos Americanos decay. El reto ahora consista en un rpido cambio del producto hacia un vehculo que consumiera menos gasolina en un lapso corto de tiempo, cosa que la produccin en masa encontraba sumamente difcil de realizar. Esto dio paso a un nuevo sistema de produccin desarrollado en Japn: la manufactura esbelta.

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El surgimiento de produccin esbelta

En la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, se embarc en un recorrido de tres meses a la planta Rouge de Ford en Detriot. De hecho, el viaje marc una segunda visita para la familia, desde que Kiichiro (to de Eiji) haba visitado Ford en 1929.

Desde ese entonces mucho le ha pasado a la familia Toyoda y la compaa Toyota Motor que fundaron en 1937. (Toyoda significa campo abundante de arroz en japons, por lo que debido a consideraciones de mercadeo se decidi por un nombre diferente para la compaa, por lo que en 1936 se realiz un concurso para escoger el nuevo nombre, del cual, de 27,000 sugerencias, resulto ganadora Toyota, palabra que no tiene significado alguno en japons).

De vuelta en casa en Nagoya, Eiji Toyoda y su genio en produccin, Taiichi Ohno, pronto concluyeron que la produccin en masa nunca podra funcionar en Japn. Desde este comienzo tentativo naci lo que Toyota lleg a llamar el Sistema de Produccin Toyota y, ultimadamente, la produccin esbelta.

El origen de produccin esbelta

Toyota es usualmente llamada la ms japonesa de las compaas de autos japonesas, siendo localizada en la Nagoya insular, en lugar de la Cosmopolitan Tokio.

La familia fundadora Toyoda tuvo su primer xito en el negocio de la maquinaria textil a finales del siglo XIX. A finales de los aos 30, ante la insistencia del gobierno, la compaa ingres a la industria de vehculos motorizados, especializndose en camiones para el ejrcito. Despus de la guerra, Toyota estaba determinada a entrar a una manufactura de escala completa de carros y camiones comerciales, pero enfrentara varios problemas:

El mercado domstico era pequeo y demandaba una amplia variedad de vehculos.

La fuerza laboral japonesa ya no estaba dispuesta a ser tratada como un costo variable o una pieza intercambiable. Las nuevas leyes laborales introducidas por la ocupacin estadounidense fortalecieron la posicin de los trabajadores en la negociacin de condiciones ms favorables de contratacin. Adems, en Japn no haba trabajadores invitados, es decir, inmigrantes temporales dispuestos a trabajar en condicione de trabajo por debajo del estndar a cambio de una paga alta.

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El mundo exterior estaba lleno de enormes productores de vehculos motorizados, quienes estaban ansiosos de establecer operaciones en Japn.

Esta ltima dificultad provoc una respuesta del gobierno japons, el cual expidi una prohibicin en la inversin directa extranjera en la industria automotriz japonesa.

A inicios de los aos 50, el Ministro japons de Comercio e Industria Internacional (MITI) tuvo dudas acerca de la prohibicin. MITI crea que el primer requerimiento de una industria automotriz competitiva internacionalmente era una escala de produccin alta, por lo que propuso una serie de planes para fusionar las doce compaas primarias de carros de Japn en una Big Two o Big Three japonesa para competir con la Big Three de Detroit.

Qu pasara si estos planes se hubieran implementado?

Podran haber sido capaces de proteger el mercado interno, pero no habran podido mantener una amenaza a largo trmino para establecer empresas en otras partes del mundo.

En cambio, Toyota, Nissan, y otras compaas desafiaron al MITI y propusieron convertirse en productores de carros de rango completo con una variedad de nuevos modelos. El ingeniero en jefe de produccin de Toyota, Taiichi Ohno, rpidamente se dio cuenta que el empleo de las herramientas de Detroit y sus mtodos no se ajustaba a esta estrategia.

Produccin Esbelta: Un ejemplo concreto Alrededor del mundo, casi todos los cuerpos de los vehculos motorizados son

aun producidos mediante la soldadura de cerca de 300 partes de metal estampadas de hojas de acero.

Cualquier productor que fabrica ms de unos pocos cientos de carros al ao empieza con un gran rollo de hojas de acero. Desplazan estas hojas a travs de una prensa para producir un conjunto de hojas de molde un poco ms grandes que la parte final deseada. Despus las hojas de molde son insertadas en una prensa estampadora masiva conteniendo dados superiores e inferiores que coinciden. Cuando estos dados son presionados juntos bajo miles de libras de presin, las hojas de dos dimensiones toman una forma de tres dimensiones de una puerta de camin por ejemplo, mientras se mueven a travs de una serie de prensas.

El problema con este mtodo, desde la perspectiva de Ohno, era que la mnima escala requerida para la operacin econmica, ya que las prensas trabajaban a ritmo

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de produccin de doce golpes por minuto, tres turnos al da, para hacer un milln o ms de de una parte dada en un ao.

Los dados podan ser cambiados para que la misma lnea de prensas pudiera hacer muchas partes, sin embargo, hacerlo presentaba mayores dificultades. Los dados pesaban muchas toneladas, y los trabajadores tenan que alienarlos en la prensa con absoluta precisin.

Para evitar problemas, Detroit, entre otras, asignaban los cambios de dados a especialistas. El cambio de dados era realizado metdicamente y tpicamente requera un da completo. El equipo de manufactura encontr que podan dedicar un conjunto de prensas a una parte especfica y estampar tal parte por meses, o incluso, aos, sin tener que realizar cambios.

Para Ohno, sin embargo, esta medida no era una solucin. Su idea fue desarrollar tcnicas simples de cambio de dados y realizar cambios frecuentemente, usando rodillos para mover dados hacia adentro y afuera de su posicin y mecanismos simples de ajuste. Porque las nuevas tcnicas eran fciles de dominar y los trabajadores de produccin estaban desocupados durante el cambio de dados, Ohno dio con la idea de dejar que los trabajadores realizaran el cambio.

Para finales de los 50, Ohno haba reducido el tiempo requerido para el cambio de dados de un da a un impresionante tiempo de tres minutos, eliminando tambin, la necesidad de especialistas. En el proceso, Ohno hizo un inesperado descubrimiento, en realidad era menor el costo por parte al hacer pequeos lotes de estampados que al hacer grandes.

Hacer pequeos lotes eliminaba el costo de transporte de grandes inventarios de partes finales que el sistema de produccin en masa requera. An ms importante, hacer slo unas pocas partes antes de ensamblarlas en un carro causa que los errores de estampado se mostraran casi instantneamente. Sin embargo, para hacer que este sistema funcionara por completo, Ohno necesitaba trabajadores tanto extremadamente habilidosos, como con una alta motivacin.

Produccin Esbelta: Compaa como una comunidad

Como sucedi, la fuerza laboral de Ohno actu para solucionar la problemtica anterior a finales de los 40. Debido a los problemas macroeconmicos en Japn, la ocupacin estadounidense haba decido eliminar la inflacin a travs de restricciones de crdito, pero se sobrepas al hacerlo, causando una depresin en su lugar. Toyota se encontr en una problemtica financiera.

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La familia fundidora, dirigida por el presidente Kiichiro Toyoda, propuso, como solucin a la crisis, despedir a un cuarto de la fuerza laboral. Sin embargo, la compaa rpidamente se encontr en medio de una revuelta que ultimadamente llev a la ocupacin de la fbrica.

Despus de negociaciones, la familia y el sindicato acordaron un compromiso que hoy en da permanece en la frmula de relaciones laborales en la industria automotriz japonesa Un cuarto de la fuerza laboral fue terminada como originalmente fue propuesto. Pero Kiichiro Toyoda renunci como presidente para tomar responsabilidad por el fallo de la compaa, y los empleados remanentes recibieron dos garantas. Una fue trabajo de por vida; la otra fue la paga incremental por antigedad en lugar de por funcin laboral especfica, as como el pago de bonos.

En resumen, los trabajadores se convirtieron en miembros de la comunidad Toyota, con un conjunto completo de derechos, incluyendo la garanta de trabajo de por vida y acceso a facilidades de Toyota. A cambio, la compaa poda esperar que la mayora de los empleados permanecieran con Toyota durante toda su vida laboral.

Los empleados tambin acordaron ser flexibles en asignaciones de trabajo y ser activos en promover los intereses de la compaa al iniciar mejoras en lugar de slo responder a los problemas.

Produccin Esbelta: Planta de ensamble final

El pensamiento de Ohno sobre el ensamble final muestra como este nuevo enfoque a los recursos humanos paga enormes dividendos para Toyota.

Gerentes en las matrices generalmente calificaron la administracin de la fbrica en dos criterios: rendimiento y calidad. Rendimiento era el nmero de carros actualmente producidos en relacin con el nmero programado, y la calidad era la calidad fuera de puertas, despus de que los vehculos con partes defectuosas fueran reparados. Gerentes de fbrica saban que caer por debajo del objetivo de produccin asignado significaba un gran problema, y que los errores podan, de ser necesarios, corregidos en el rea de re trabajo. Por lo tanto, era crucial no parar la lnea a menos que fuera absolutamente necesario. Dejar que carros pasaran por la lnea con partes mal alineadas era perfectamente bien, porque este tipo de defecto poda ser rectificado en el rea de re trabajo, pero minutos y carros perdidos debido a un paro de lnea podra slo ser hecho con tiempo extra caro al final del turno. Debido a ello, naci la move metal mentalidad de la industria de produccin masiva.

Ohno, quien visito Detroit repetidamente despus de la guerra, pens que todo este sistema corrompa con muda, el trmino japons para el desperdicio que abarca esfuerzo, materiales y tiempo desperdiciados. l razon que ningn especialista ms

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all que el trabajador de ensamble aada en realidad valor al carro. Adems, Ohno pens que los trabajadores de ensamble podan probablemente hacer la mayora de las funciones de los especialistas hacerlas mucho mejor debido a su contacto directo con las condiciones de la lnea.

Devuelta en Toyota, Ohno comenz a experimentar. El primer paso fue agrupar trabajadores en equipos con un lder en lugar que con un capataz. A los equipos fueron asignados un conjunto de pasos de ensamble, su parte de la lnea, y se les indic que trabajaran juntos en cmo realizar mejor las operaciones necesarias. Ohno despus dio al equipo el trabajo de limpieza, reparacin menor de herramientas y chequeo de calidad. Finalmente, como ltimo paso, despus de que los equipos funcionaran fluidamente, l design un tiempo peridico para que el equipo sugiriera formas para mejorar el proceso. Este proceso continuo e incremental de mejoramiento, kaizen en japons, tuvo lugar en colaboracin con los ingenieros industriales, quienes aun existan, pero en menor cantidad.

En cuanto al retrabajo, el pensamiento de Ohno era realmente inspirador. l razon que la prctica de la produccin en masa de pasar los errores para mantener la lnea en funcionamiento causaba que los errores se multiplicaran indefinidamente. As que Ohno coloc un cordn arriba de cada estacin de trabajo e instruy a los trabajadores a parar la lnea completa de ensamble inmediatamente si un problema emerga que no pudieran resolver. Despus, el equipo entero acudira para resolver el problema.

Ohno instituy un sistema de solucin de problemas denominado los cinco por qu. Los trabajadores de produccin fueron enseados a trazar sistemticamente cada error hacia atrs hacia su causa ltima, despus para concebir un ajuste, de forma que el error nunca ocurra de nuevo. De forma no sorpresiva, cuando comenz a experimentar con estas ideas, su lnea de produccin paraba todo el tiempo, y los trabajadores fcilmente se decepcionaban. Sin embargo, conformen los equipos de trabajo ganaban experiencia identificando y trazando problemas hasta su ltima causa, el nmero de errores comenz a bajar drsticamente.

Aun ms impactante fue lo que ocurri al final de la lnea. Conforme el sistema de Ohno alcanzaba su paso, la cantidad de retrabajo necesario antes del embarque bajaba continuamente. Adems, la calidad de los carros embarcados mejoraba. Esto era por la simple razn que la inspeccin de calidad, sin importar cun diligente, simplemente no detectaba todos los defectos que pueden ser ensamblados en los complejos carros actuales.

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Produccin Esbelta: La cadena de suministro

Ensamblar los componentes ms grandes en un vehculo completo, la tarea del final de la planta de ensamble, comprende solo el 15% del proceso total de manufactura. La mayora del proceso comprende la ingeniera y fabricacin de ms de 10,000 partes discretas y el ensamble de tales partes en quizs 100 componentes mayores.

Coordinar este proceso para que todo llegue junto en el tiempo indicado con alta calidad y bajo costo ha sido un reto continuo para las ensambladoras finales en la industria automotriz. Bajo la produccin en masa la intencin inicial era integrar el sistema de produccin entero en una gran estructura burocrtica comandada con rdenes en direccin de arriba abajo.

Sin embargo, las decisiones de fabricacin o compra que ocasionaban mucho debate en las compaas de produccin en masa fueron consideradas por Ohno y otros en Toyota como irrelevantes, al considerar obtener componentes para carros y camiones. La cuestin real era cmo el ensamblador y los proveedores podran trabajar juntos fluidamente para reducir costos y mejorar calidad, cualquiera que fuera su relacin formal y legal. Y para ello, el enfoque de la produccin en masa pareca insatisfactorio.

Ohno y otros vieron muchos problemas. Las organizaciones de proveedores tenan poca oportunidad o motivacin para sugerir mejoras en el diseo de produccin basadas en su propia experiencia en manufactura. Como empleados en la planta de produccin, a los proveedores se les deca en efecto que mantuvieran sus cabezas abajo y continuaran trabajando. Alternativamente, proveedores ofrecan diseos propios, modificados para vehculos especficos, que no tenan forma prctica de optimizacin, ya que prcticamente no reciban informacin acerca del resto del vehculo. Ensambladores trataban esta informacin como propiedad.

Y haba otras dificultades. Organizar a los proveedores en cadenas verticales y hacer que compitan entre ellos en bsqueda de los costos de corto trmino ms bajos bloqueaba el flujo de informacin horizontal entre ellos, particularmente sobre avances en tcnicas de manufactura.

Lo mismo pasaba con la calidad, ya que el ensamblador en realidad saba muy poco acerca de las tcnicas de manufactura de sus proveedores, por lo que era difcil mejorar la calidad, excepto por establecer un nivel mximo aceptable de defectos.

Finalmente, estaba el problema de coordinar el flujo de partes junto con el sistema de suministro con una base de da a da. La inflexibilidad de las herramientas en las plantas de suministro y la naturaleza errtica del las rdenes del ensamblador en

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respuesta al cambio en la demanda del mercado causaba que los proveedores construyeran grandes volmenes de un tipo de parte antes de cambiar la maquinaria al siguiente tipo y por lo tanto, mantener grandes lotes de partes terminadas en inventario. El resultado era un gran costo de inventario y la rutina de produccin de miles de partes que resultaban ser defectuosas al momento de ser instaladas en la planta ensambladora.

Toyota comenz a establecer un nuevo y esbelto enfoque de produccin para el suministro de componentes. El primer paso fue organizar proveedores en niveles funcionales. Diferentes responsabilidades eran asignadas a las empresas en cada nivel. Los proveedores del primer nivel eran responsables del trabajo como una parte integral del equipo de desarrollo de producto en el desarrollo de un nuevo producto. Toyota les indic que desarrollaran, por ejemplo un sistema de frenos que pudiera trabajar en armona con los otros sistemas.

Primero, les eran entregadas especificaciones de desempeo. A los proveedores se les indicaba entregar un prototipo de prueba. Si funcionaba, ellos conseguan una orden de produccin. Toyota no especifica cmo los frenos tenan que hacerse o funcionar. Estas decisiones de ingeniera eran responsabilidad del proveedor.

Toyota impulsaba a sus proveedores de primer nivel para hablar entre ellos acerca de formas de mejorar el proceso de diseo. Debido a que cada proveedor, para la mayora de las partes, se especializaba en un tipo de componente y no competa en ello con otros proveedores en el grupo, compartir informacin era confortable y mutualmente beneficioso.

Despus, cada proveedor del primer nivel formaba un segundo conjunto de proveedores dentro de s mismo. Compaas en el segundo nivel eran asignadas al trabajo de fabricar partes individuales. Estos proveedores eran especialistas en manufactura, usualmente sin mucha experiencia en la ingeniera del producto, pero con un fuerte antecedente en el proceso de ingeniera y operaciones de planta.

Dado que los proveedores del segundo nivel eran todos especialistas y no competan en un tipo especfico de componente, era fcil agruparlos en asociaciones de proveedores de forma que tambin pudieran intercambiar informacin en avances de tcnicas de manufactura.

Toyota giraba sus operaciones de suministro dentro de casi independiente primer nivel de proveedores en las cuales Toyota retena una fraccin de capital y desarrollaba relaciones similares con otros proveedores quienes haban sido completamente independientes. Conforme el proceso continuaba, los proveedores del primer nivel de Toyota adquiran mucho del resto del capital de cada una.

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Finalmente, Toyota comparta personal con sus proveedores en dos formas. Prestaba personal para enfrentar con cargas de trabajo, y para transferir gerentes expertos para posiciones de alto nivel en las compaas proveedoras.

Consecuentemente, los proveedores de Toyota eran independientes compaas, con registros completamente separados. Adems, Toyota los motivaba a realizar trabajo considerable para otras compaas ensambladoras en otro tipo de industria, ya que los negocios externos casi siempre generaban altos mrgenes de ganancia.

Al mismo tiempo, estos proveedores estn ntimamente involucrados en el desarrollo de producto de Toyota, tienen equidad con Toyota y sus miembros, confan en Toyota para financiamiento externo, y aceptan personal de Toyota dentro de sus sistemas de personal. En un sentido real, ellos comparten su destino con Toyota.

Finalmente, Ohno desarroll una nueva forma para coordinar el flujo de partes junto con el sistema de suministro con base da a da, el famoso sistema justo a tiempo, llamado kanban en Toyota. La idea de Ohno era simplemente convertir un vasto grupo de proveedores y plantas de partes en una gran maquinaria, mediante el dictado de que las partes solo podran ser producidas en cada paso previo para suministrar la demanda inmediata del siguiente paso. El mecanismo eran los contenedores que transportaban partes al siguiente paso. Conforme cada contenedor era consumido, era enviado de regreso al paso previo, y esto se converta en una seal automtica para fabricar ms partes.

Le tom a Eiji Toyoda y Ohno ms de veinte aos de esfuerzo para implementar completamente este conjunto de ideas, incluyendo justo a tiempo, junto con la cadena de suministro de Toyota.

Produccin Esbelta: Desarrollo e ingeniera de producto

Donde sea que ocurra el proceso de ingeniera de un objeto de manufactura demanda un esfuerzo enorme por parte de un gran nmero de personas con un amplio rango de habilidades.

Compaas de produccin en masa tratan de resolver la complejidad del problema mediante la divisin de la labor entre muchos ingenieros con especialidades especficas.

Ohno y Toyoda, al contrario, decidieron en que la ingeniera del producto inherentemente englobaba tanto los procesos como la ingeniera industrial. Para ello, formaron equipos con fuertes lderes que contuvieran todo el conocimiento relevante. Los caminos de crecimiento eran estructurados de forma que las recompensas fueran para fuertes jugadores en equipo en lugar de que fuera para aquellos que mostraran

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genialidad en una sola rea del producto, proceso o ingeniera industrial, pero sin considerar sus funciones como equipo.

Produccin Esbelta y la demanda cambiante del consumidor

El nuevo sistema de produccin era especialmente ajustado a capitalizar frente a la demandas cambiantes que consumidores colocaban en sus carros y frente al cambio tecnolgico de vehculos.

Simultneamente, los vehculos adquiran caractersticas que los hacan casi imposible de reparar para el usuario promedio.

Tambin, como los dueos empezaban a adquirir ms de un vehculo, las personas ya no queran solo el carro o camin de tamao estndar. El mercado comenzaba a fragmentarse en muchos segmentos de producto.

Para el sistema de produccin Toyota, estos desarrollos eran bendiciones: Consumidores empezaron a reportar que la caracterstica ms importante para ellos era la confiablidad en su vehculo.

Como el sistema de produccin Toyota poda entregar una confiabilidad superior, pronto Toyoda encontr que ya no era necesario igualar exactamente el precio de los productos de la produccin en masa.

Adems, la flexibilidad del sistema de produccin Toyota y su habilidad para reducir costos de produccin e ingeniera, permiti a la compaa suministrar una variedad de productos que los compradores queran con un bajo costo de penalidad.

Irnicamente, la mayora de las compaas del oeste concluyeron que los japoneses haban tenido xito debido a que producan productos estandarizados en ultra alto volumen. Sin embargo, el portafolio total de productos de las firmas japoneses han sido siempre amplios, y han mantenido en incremento su rango de productos en todos los mercados del mundo.

Produccin Esbelta: Negociando con el cliente

Toda la variedad disponible de la produccin esbelta no servira de nada si el productor esbelto no pudiera construir lo que el cliente quiere. Por lo tanto, Eiji Toyoda y su experto en mercadeo, Shotaro Kamiya, comenzaron a pensar acerca del vnculo entre el sistema de produccin y el consumidor.

Para Henry Ford este vnculo era muy simple: Dado que no haba variedad de producto y porque la mayora de las reparaciones podan ser realizadas por el propio usuario, el trabajo del comerciante era simplemente tener suficientes carros y partes de repuesto en inventario para suministrar la demanda esperada. El resultado era un

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sistema de pequeos y financiablemente independientes comerciantes ara mantener el vasto inventario de carros y camiones esperando por compradores.

Las relaciones entre la fbrica y el comerciante eran distante y usualmente contradas conforme la fbrica trataba de forzar carros a los comerciantes para suavizar la produccin. Las relaciones entre el comerciante y el cliente eran igualmente contradas. Este era un sistema marcado por una falta de compromiso a largo plazo en ambos lados, lo que maximizaba el sentimiento de desconfianza.

Kamiya haba aprendido este sistema al trabajar en el sistema de distribucin japons de General Motors in los aos 30, pero pareca ampliamente insatisfactorio. Su solucin, trabajar gradualmente, para construir una red de ventas similar a la del grupo de proveedores de Toyota, un sistema que tena una relacin muy diferente con el cliente.

Especficamente, la Compaa de Ventas de Toyota Motor construy una red de distribuidores, siendo propietaria de algunos, y duea de una parte de otros. Estos distribuidores desarrollaron un nuevo conjunto de tcnicas que Toyota llam venta agresiva. La idea bsica era desarrollar un relacin de por vida entre el ensamblador, el distribuidor y el comprador mediante la inclusin del distribuidor en el sistema de produccin y del cliente en el proceso de desarrollo del producto.

El distribuidor se convirti en parte del sistema de produccin conforme Toyota gradualmente paraba de construir carros en avance para compradores desconocidos, y convertirse en un sistema de construccin por orden en el cual el distribuidor era el primer paso en el sistema kanban, mandando rdenes para carros pre vendidos a la fbrica para la entrega a clientes especficos en dos o tres semanas. Para hacer esto funcional, sin embargo, el distribuidor tena que trabajar de cerca con la fbrica para secuenciar las rdenes de tal forma que la fbrica pudiera acomodarse. Para ello, el equipo de ventas acuda directamente con los clientes mediante llamadas a casa. Cuando la demanda comenzaba a caer el equipo trabajaba ms horas, cuando la demanda cambiaba, se concentraba en dueos que saba querran el tipo de carro que la fbrica poda construir.

Lo anterior era posible debido a una segunda caracterstica de la venta agresiva, una base de datos masiva de los dueos y sus preferencias de compra que Toyota gradualmente construa cada vez que un dueo mostraba inters en un producto de Toyota. Con esta informacin a la mano, el equipo de venta poda dirigir sus esfuerzos hacia los clientes ms indicados.

El sistema tambin incorporaba al comprador dentro del proceso del desarrollo del producto y en una forma muy directa. Toyota se enfocaba en mantener compradores repetitivos. Toyota estaba determinado a nunca perder a un comprador y

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minimizar la probabilidad de que eso ocurriera mediante el uso de la informacin de su base de datos del cliente para predecir lo que sus compradores quisieran. Toyota fue directamente con sus clientes existentes en la planeacin de nuevos productos. Estableci que los clientes deban ser tratados como miembros de la familia Toyota, y su lealtad se convirti en una caracterstica del el sistema de produccin Toyota.

Los elementos de la produccin esbelta Captulo 4

Operando la fbrica

La planta de ensamble domina su terreno, en donde quiera que est localizada en el mundo.

En 1986, en la salida del Programa Internacional de Vehculo Motorizado (IMVP), trabajamos en contrastar la produccin esbelta con la produccin en masa mediante la cuidadosa encuesta a tantas plantas de ensamble como fuera posible. Al final, se visit y sistemticamente se junt informacin en ms de 90 plantas en 17 pases, o lo que es lo mismo, cerca de la mitad de la capacidad de ensamble del mundo.

Produccin en masa clsica: GM Framingham

En el piso de produccin, se encontr lo que se esperaba: un ambiente clsico de produccin en masa con sus muchas disfunciones. Se comenz por observar los pasillos cerca de la lnea de ensamble. Estaban abarrotados con trabajadores indirectos. Ninguno de estos trabajadores agregaban en realidad valor, y las compaas pueden encontrar otras formas de cumplir con su trabajo. Despus, se observ a la lnea en s. Junto a cada estacin de trabajo haba pilas de inventario. En la lnea el trabajo la distribucin era desnivelada.

Al final de la lnea se encontr una enorme rea de trabajo llena de carros terminados llenos de defectos. Finalmente, una palabra para la fuerza de trabajo: desmotivada.

Produccin clsica esbelta: Toyota Takaoka

Las diferencias entre Takaoka y Framingham son impactantes. Para comenzar, difcilmente alguien estaba en los pasillos.

La filosofa de Toyota acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para un volumen de producto dado es justo lo contrario a la de GM: Toyota cree en tener el mnimo espacio como sea posible, de forma quetrabajadores se facilite, y no haya espacio para inventarios.

Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada trabajador. Las partes fluan y las tareas de trabajo estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabajtena la misma carga. Tambin se not que cada trabajador dispona del cordn para detener la lnea si algn problema apareca. Al final de la lnea, no se observ ninguna rea de retrabajo.

Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, haba un sentimiento de propsito. Un cuadro de comparacin: Produccin en masa contra esbelta

Se decidi construir un cuadro comparativ

De este cuadro se concluy lo siguiente:

Takaoka era casi el doble de productiva y tres veces ms precisa que Framingham en el desempeo de las mismas actividades estndar.

Difusin de produccin esbelta

Revoluciones en manufactura son tiles solo si son disponibles para todos. Por lo tanto se interes en aprender si las plantas abiertas en Norte Amrica y Europa podan instituir la produccin esbelta en un ambiente diferente.

La filosofa de Toyota acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para un volumen de producto dado es justo lo contrario a la de GM: Toyota cree en tener el mnimo espacio como sea posible, de forma que la comunicacin cara a cara entre trabajadores se facilite, y no haya espacio para inventarios.

Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada trabajador. Las partes fluan y las tareas de trabajo estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabajtena la misma carga. Tambin se not que cada trabajador dispona del cordn para detener la lnea si algn problema apareca. Al final de la lnea, no se observ ninguna

Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, haba un sentimiento de propsito. Un cuadro de comparacin: Produccin en masa contra esbelta

Se decidi construir un cuadro comparativo con resultados encontrados

De este cuadro se concluy lo siguiente:

Takaoka era casi el doble de productiva y tres veces ms precisa que Framingham en el desempeo de las mismas actividades estndar.

Difusin de produccin esbelta

Revoluciones en manufactura son tiles solo si son disponibles para todos. Por lo tanto se interes en aprender si las plantas abiertas en Norte Amrica y Europa podan instituir la produccin esbelta en un ambiente diferente.

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La filosofa de Toyota acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para un volumen de producto dado es justo lo contrario a la de GM: Toyota cree en tener el

la comunicacin cara a cara entre

Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada trabajador. Las partes fluan y las tareas de trabajo estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabajador tena la misma carga. Tambin se not que cada trabajador dispona del cordn para detener la lnea si algn problema apareca. Al final de la lnea, no se observ ninguna

Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, haba un sentimiento de propsito. Un cuadro de comparacin: Produccin en masa contra esbelta

o con resultados encontrados

Takaoka era casi el doble de productiva y tres veces ms precisa que Framingham en el desempeo de las mismas actividades estndar.

Revoluciones en manufactura son tiles solo si son disponibles para todos. Por lo tanto se interes en aprender si las plantas abiertas en Norte Amrica y Europa

La planta de New United MotCalifornia es una conjuncin entre la produccin en masa clsica, GM, y el productor esbelto clsico, Toyota.

De este cuadro comparativo, se concluy lo siguiente:

Era claro que para finales de 1986 que Toyota rerevolucin en manufactura, con la cual las plantas de produccin en masa no podan competir, y que la nueva mejor forma poda ser trasplantada exitosamente en nuevos ambientes.

Encuestando el mundo

Una vez terminada la encuesta al mundo.

Lo que se encontr en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable rango de desempeo de productividad en Japn, de hecho hay una diferencia de dos a uno entre la mejor planta y la peor

En Norte Amrica, se descubri rpidamente que Framingham era de hecho la peor planta propiedad de Estados Unidos.

Aun ms impactante, Ford, era ahora prcticamente esbelta en sus plantas de Norte Amrica como el promedio de las plantas japonesas en la misma regin.

Quizs aun ms impactante, fue el descubrimiento acerca de Europa. Framingham era de hecho considerablemente mejor en productividad en 1986 que el promedio de las plantas de Europa en 1989. Se concluyhogar de la produccin en masa.

La planta de New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) en Fremont, California es una conjuncin entre la produccin en masa clsica, GM, y el productor

De este cuadro comparativo, se concluy lo siguiente:

Era claro que para finales de 1986 que Toyota realmente haba alcanzado una revolucin en manufactura, con la cual las plantas de produccin en masa no podan competir, y que la nueva mejor forma poda ser trasplantada exitosamente en nuevos

Una vez terminada la encuesta inicial, se determin proseguir con una encuesta

Lo que se encontr en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable rango de desempeo de productividad en Japn, de hecho hay una diferencia de dos a uno entre la mejor planta y la peor tanto en productividad como en calidad.

En Norte Amrica, se descubri rpidamente que Framingham era de hecho la peor planta propiedad de Estados Unidos.

Aun ms impactante, Ford, era ahora prcticamente esbelta en sus plantas de promedio de las plantas japonesas en la misma regin.

Quizs aun ms impactante, fue el descubrimiento acerca de Europa. Framingham era de hecho considerablemente mejor en productividad en 1986 que el promedio de las plantas de Europa en 1989. Se concluy que Europa era ahora el hogar de la produccin en masa.

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(NUMMI) en Fremont, California es una conjuncin entre la produccin en masa clsica, GM, y el productor

almente haba alcanzado una revolucin en manufactura, con la cual las plantas de produccin en masa no podan competir, y que la nueva mejor forma poda ser trasplantada exitosamente en nuevos

inicial, se determin proseguir con una encuesta

Lo que se encontr en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable rango de desempeo de productividad en Japn, de hecho hay una diferencia de dos a

tanto en productividad como en calidad.

En Norte Amrica, se descubri rpidamente que Framingham era de hecho la

Aun ms impactante, Ford, era ahora prcticamente esbelta en sus plantas de promedio de las plantas japonesas en la misma regin.

Quizs aun ms impactante, fue el descubrimiento acerca de Europa. Framingham era de hecho considerablemente mejor en productividad en 1986 que el

que Europa era ahora el

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Estos descubrimientos requeran un reordenamiento dramtico del mapa mental del mundo industrial, lo que se crea muy difcil: Se debe parar de igualar japons con produccin esbelta y oeste con produccin en masa. De hecho, algunas plantas en Japn no son particularmente esbeltas, y un nmero de plantas japonesas en Norte Amrica demuestran que la produccin esbelta puede ser practicada lejos del Japn. Al mismo tiempo, las mejores plantas estadounidenses de Norte Amrica muestran que la produccin esbelta puede ser implementada completamente por compaas del Oeste, y que las mejores plantas en pases en desarrollo muestran que la produccin esbelta puede ser introducida en cualquier parte del mundo.

El extrao caso de productores artesanales

Se decidi realizar una encuesta especial en las plantas ensambladoras de carros de lujo. En Japn, se realiz la encuesta en lo que se crey era la mejor compaa. En Norte Amrica, se realiz en las plantas de Lincoln y Cadillac. En Europa se visitaron las plantas de Audi, BMW, Mercedes, Volvo, Rover, Saab y Jaguar.

Los resultados fueron deslumbrantes. La planta japonesa requera la mitad de esfuerzo que las plantas estadounidenses, la mitad de esfuerzo que la mejor planta europea, un cuarto que el promedio de las plantas europeas y un sexto del esfuerzo de la peor productora europea. Al mismo tiempo, la planta japonesa exceda el nivel de calidad de todas las plantas excepto una en Europa, aunque sta requera un esfuerzo cuatro veces mayor que la planta japonesa. El resumen de la encuesta mundial de plantas ensambladoras de IMVP

El grfico siguiente resume un nmero de dimensiones del actual desempeo mundial del volumen de productores as como su nivel de productividad y calidad. En particular es impactante notar la diferencia entre el desempeo promedio japons en Norte Amrica y Europa en trminos de tamao de rea de reparacin requerida, la fraccin de trabajadores organizados en equipo, el nmero de sugerencias recibidas y la cantidad de entrenamiento dado a los nuevos trabajadores de ensamble.

Llegando a esbelto

Revisando la informacin con las compaas encuestadas, los ejecutivos de estas la han cuestionado en cuatro puntos en

Primero, han preguntado si la automatizacin es el secreto. La respuesta es que lo es y no lo es. Aunque la tecnologa ayuda, de acuerdo a la encuesta se concluy que las plantas de alta tecnologa que estn impropiamente organizadas terminan aadiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (tcnicos y de servicio) que la que retiran de trabajadores directos de trabajo manual.

La segunda cuestin es, La facilidad de manufactura del producto hace la diferencia, ms que la operacin de la fbrica?

Se quera saber cunto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y malas, recae en la unin de los trabajadores en la plantgerentes que estn en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que aunque aplicar mejoras organizacionales en el lugar de trabajo hara alguna diferencia, ninguna de tales mejoras podra hacer a una plantadel producto era defectuoso.

Revisando la informacin con las compaas encuestadas, los ejecutivos de estas la han cuestionado en cuatro puntos en particular.

Primero, han preguntado si la automatizacin es el secreto. La respuesta es que lo es y no lo es. Aunque la tecnologa ayuda, de acuerdo a la encuesta se concluy que las plantas de alta tecnologa que estn impropiamente organizadas terminan adiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (tcnicos y de servicio)

que la que retiran de trabajadores directos de trabajo manual. La segunda cuestin es, La facilidad de manufactura del producto hace la

diferencia, ms que la operacin de la fbrica?

Se quera saber cunto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y malas, recae en la unin de los trabajadores en la planta y cunto en los ingenieros y gerentes que estn en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que aunque aplicar mejoras organizacionales en el lugar de trabajo hara alguna diferencia, ninguna de tales mejoras podra hacer a una planta totalmente competitiva si el diseo del producto era defectuoso.

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Revisando la informacin con las compaas encuestadas, los ejecutivos de

Primero, han preguntado si la automatizacin es el secreto. La respuesta es que lo es y no lo es. Aunque la tecnologa ayuda, de acuerdo a la encuesta se concluy que las plantas de alta tecnologa que estn impropiamente organizadas terminan adiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (tcnicos y de servicio)

La segunda cuestin es, La facilidad de manufactura del producto hace la

Se quera saber cunto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y a y cunto en los ingenieros y

gerentes que estn en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que aunque aplicar mejoras organizacionales en el lugar de trabajo hara alguna diferencia,

totalmente competitiva si el diseo

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No se puede responder la pregunta sobre la manufactura ya que se requiere de un gran esfuerzo y consumo de recursos para hacerlo. Sin embargo, se puede estimar que la facilidad de la manufactura se alcanza a travs de un alto desempeo en l fbrica.

Una tercera cuestin es sobre la variedad de productos y su complejidad. Sin embargo, en la informacin recolectada no se pudo encontrar correlacin alguna entre el nmero de modelos elaborados en una lnea de trabajo y la productividad y calidad del producto de la planta.

Organizacin esbelta al nivel de planta

Aquellos ejecutivos, gerentes y lderes sindicales que aceptan nuestra conclusin que automatizacin y manufactura son ambos importantes en el alto desempeo de las plantas, pero que ganar el potencial completo requiere administracin superior de planta, usualmente desencadena una cuestin final muy interesante: Cules son las caractersticas organizacionales realmente importantes de una planta esbelta? y Cmo pueden ser introducidas?

La real planta esbelta tiene dos caractersticas organizacionales clave: Transfiere la mxima cantidad de tareas y responsabilidades a aquellos trabajadores que en realidad agregan valores al carro en la lnea, y tiene un sistema de deteccin de defectos que rpidamente traza cada problema, una vez descubierto, a su ultima causa.

Esto genera en cambio, equipos principales de trabajo entre los trabajadores y un simple pero comprensible sistema de desplegado de informacin que hace posible que todos en la planta respondan rpidamente a problemas y entender la situacin general de la planta. Por lo tanto, es la dinmica del trabajo en equipo que emerge como el corazn de la planta esbelta.

Es la produccin esbelta humanamente realizadora?

Como se vio anteriormente, la espada de Henry Ford era doblemente afilada. La produccin en masa hacia el consumo en masa posible, mientras que esteriliza la fuerza laboral. La produccin esbelta restaura la satisfaccin del trabajo mientras incrementa estndares de vida, o es una espada aun ms doblemente afilada que la de Ford?

La opinin es ciertamente dividida. Por un lado se ha argumentado que la produccin esbelta es aun peor para el trabajador que la produccin en masa. Creen en ello a tal grado de etiquetar la produccin esbelta como una administracin por

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estrs, ya que se trata continuamente de identificar las fallas en el sistema y removerlas.

Una segunda crtica llega en la forma de lo que se llama neocraftsmanship. Impulsores del sistema Udevalla argumentan que este puede igualar la eficiencia de la produccin esbelta mientras provee un ambiente laboral que es mucho ms humano.

Para lo anterior hay un fuerte desacuerdo. Se cree que una vital, pero mal entendida, diferencia existe entre tensin y reto continuo, as como entre el neocraftsmanship y la produccin esbelta.

En cuanto a la primera crtica, se acuerda que propiamente una produccin esbelta de hecho remueve todas las fallas. Pero tambin provee a los trabajadores con las habilidades que necesitan para controlar su ambiente de trabajo y el continuo reto de hacerlo ms fluido.

La gran falla del neocraftsmanship es que nunca alcanzar su meta, dado que aspira hacerlo en otra direccin, hacia una era donde la produccin artesanal es un objetivo en s. Finalmente, la productividad del sistema Udevalla es casi incompetitiva.

Captulo 5 Diseando el carro

En compaas automovilistas, ya sean de produccin en masa o de produccin esbelta, se enfrentan los mismos problemas bsicos. Una gran variedad de departamentos deben colaborar de manera intensa por un periodo de tiempo muy extenso para desarrollar un nuevo auto de manera exitosa, el dilema se vuelve cmo lograrlo.

La mayora de las compaas crea una especie de matriz en la que cada empleado involucrado en el desarrollo de un producto le reporta tanto a un departamento funcional como a un programa de desarrollo. El reto del lder o lderes es manejar dicha matriz para satisfacer las necesidades tanto del departamento funcional como las del programa de desarrollo.

GM introdujo un nuevo programa GM-10 que pretenda producir modelos de autos con el mayor nmero de partes compartidas entre los mismos. Para desarrollar estos productos, la compaa requera coordinar las necesidades de cuatro divisiones del mercado, y cada una de ellas buscando un estilo diferente, ya sea deportivo, conservador, lujoso o tecnolgicamente avanzado, en su versin para satisfacer las necesidades de sus compradores. Uno de los primeros pasos fue que las cuatro divisiones de los autos accedieran en cual es el mercado objetivo de los consumidores y de los detalles que los compradores encontraran ms atractivos.

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El programa que supona tardara 10 aos se retras y surgieron muchos problemas. El primer modelo del programa sali en 1988, dos aos despus de la fecha antes propuesta. Al mismo tiempo, Ford ya estaba lanzando los modelos esperados para ese ao y Hoda ya haba pasado por dos generaciones de Accord. GM se encontr con competencia y decidi bajar disminuir su meta de produccin, ya que era un modelo era complicado y caro de producir.

Cuatro aos despus, Honda comenz a planear su propio producto para el segmento de personas intermedias. Honda decidi subdividir su tiempo de desarrollo a un equipo japons responsable de lo bsico del auto, y dos subequipos. Aun siendo un modelo conservativo, el Accord fue un gran xito. Tcnicas del diseo esbelto Hay cuatro principales diferencias en los mtodos de diseo utilizados en produccin en masa y el produccin esbelta: Liderazgo La diferencia entre un sistema en masa y uno esbelto recae en el poder y la trayectoria del lder. E un sistema en masa el lder es ms un coordinador, mientras que un sistema esbelto el lder es el shusa. El shusa es simplemente el jefe, el lder del equipo, cuyo trabajo es disear e ingeniar a un nuevo producto y producirlo por completo. Trabajo en equipo En un sistema en masa el desarrollo de la compaa consiste en el desarrollo de los individuos, incluyendo al lder, quienes son un prstamo a corto plazo de un departamento funcional. En un sistema esbelto, el shusa forma pequeos grupos asignados a desarrollar un proyecto de por vida. Los empleados se vuelven el departamento funcional de la compaa y su desempeo controlar su siguiente trabajo.

Los japoneses emplean a menos personas en parte debido a que una organizacin eficiente requiere de menos personas, pero tambin porque existe muy poca rotacin o cambio en los equipos japoneses. Mucho del conocimiento de un equipo recae en los puntos de vista compartidos y experiencias adquiridas en un periodo de tiempo extenso. Comunicacin En Japn, los equipos firman formatos formales para realizar justamente lo que se debe y de la manera correcta, al igual que como se acord como grupo. En Estados Unidos, los miembros del equipo hacen un compromiso de hacer las cosas como se acordaron, pero suelen tomar decisiones o cambiar el plan si algo sale un poco fuera de contexto.

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En un sistema de produccin en masa, el shusa est encargado de que el grupo confronte todas las dificultades o desacuerdos necesarios para poder estar de acuerdo todos sobre lo que se har con el proyecto. Desarrollo simultneo Esta tcnica se explica mejor con un pequeo ejemplo. Si se requiere de la fabricacin de ciertas piezas, en un sistema en masa los diseadores dara las especificaciones para poder fabricar. Un departamento esperara el diseo para ir a buscar el material, otro departamento esperara el diseo y el material para despus ver como lo producen, y esto tomara alrededor de 2 aos para tener el proceso y el producto. En un sistema esbelto se comienza la produccin de las piezas al mismo tiempo que se comienza el diseo. Esto se logra debido a que los departamentos y las personas estn en contacto directo y probablemente han trabajado juntos alguna vez en grupos anteriores. Esbelta vs. En masa En diseo esbelto, muchos ms proyectos llegan a su produccin a tiempo, mientras que en produccin en masa llegan menos de la mitad. Tambin la habilidad de un sistema esbelto de absorber nuevos productos in pagar una ulta de productividad le da una gran ventaja. De igual manera, una vez que la produccin esbelta es completamente implementada en una planta, se vuelve mucho ms fcil introducir nuevos productos y sin perdidas de calidad. Las compaas implementando las tcnicas esbeltas ofrecen mayor variedad de productos. Como comparacin tenemos que los productores Japoneses tienen productos con un promedio de 1.5 aos en produccin, mientras que los americanos tienen productos entre 2.7 y 4.7 aos en produccin. Incluso, los americanos y los europeos gastan enormes cantidades en investigacin y desarrollo, mientras que los japoneses gastan menos. Por esto mismo se cree que el sistema esbelto ha cambiado la lgica de la competencia en la industria. Los productores pueden utilizar el mismo monto de inversin para generar ms variedad de productos o lo pueden implementar para desarrollar nuevas tecnologas.

Captulo 6 Coordinando la cadena de proveedores.

Los carros modernos son casi inimaginablemente complicados, tiene miles y miles de partes que tiene que ser diseadas y creadas por alguien. Henry Ford crey que la mejor manera de solucionar este problema. l deca que era mejor producir todo tu mismo en tu propia compaa para evitar problemas de comunicacin o tiempos con los proveedores. Sin embargo surgieron preguntas e inconformidades. Despus Alfred Sloan encontr una nueva respuesta: hazlo todo en tu compaa, pero descentraliza divisiones para crear partes como centros independientes, para hacer categora especficas de partes para toda la compaa.

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Los productores esbeltos incluyen a 300 proveedores, mientras que los productores en masa llegan a los 1000 o 2500 proveedores. Un productor esbelto no permite a un proveedor mucho error, ni le permite realizar las partes elementales de sus productos, ya que esas partes las realizan ellos mismos. El productor esbelto, adems, se preocupa por aprender y conocer lo ms posible sobre sus proveedores para conocer costos y sobretodo calidad. En un sistema esbelto las partes se entregan directamente a la lnea de produccin, prcticamente cada hora, o varias veces al da sin inspeccin alguna, debido a la confianza que se tiene al proveedor. Adems aplican la nivelacin de la produccin, ya que como sistema esbelto, se caracterizan por tener gran flexibilidad para producir mezcla de productos. Para ello utilizan heijunka. Otra importante diferencia son los defectos encontrados. En un sistema en masa, al momento de detectar un defecto se apartaba de la produccin o en su defecto se re trabajaba, no suceda nada debido a que tenan productos en reserva por si las dudas. Sin embargo, en un sistema esbelto de produccin no hay reserva de productos, si se detecta un error, la produccin se detiene para remediar la fuente de ese error. De hecho, las partes no se inspeccionan hasta una vez que son colocadas en el auto por dos razones, debido a que el proveedor sabe que deben ser piezas estndar y un error podra significar dejar de ser su proveedor, no hay espacio para errores.

Se dice que parte del xito de un sistema esbelto es que hace menos o realiza menos actividades. Por ejemplo, Toyota produce solo el 30 porciento de las partes que requiere para sus modelos. Sin embargo, la incorporacin de nuevas tecnologas, les est dando mayor oportunidad a nuevos proveedores. La creacin de sistemas de proveedores va a ser responsabilidad de los productores japoneses. El movimiento japons forzar a los dems a dar su mejor desempeo.

Capitulo 7 Interactuando con los clientes

En el libro se ha comparado todas los partes de una industria entre la produccin en masa y la manufactura esbelta. Se ha visto las reas de la fbrica, la investigacin, el desarrollo de productos y los componentes de suministro. Sin embargo todo esto nos lleva a la verdadera meta de la manufactura: El Cliente.

En la historia de los autos, Henry Ford supo muy bien como lidiar con sus clientes. Lo que l haca era dejar que todo en las manos de sus distribuidores, a quienes mantena alejados y controlados por medio de un contrato en donde tenan que vender de acuerdo a las proporciones del mercado en las distintas reas geogrficas.

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Ms aun, Ford demandaba a sus distribuidores que sus pedidos se pagaran al instante de realizar el embarque, mientras que l tena crdito con sus suplidores, quienes le provean partes y materia prima en consignacin. Esto creaba una gran ventaja econmica para Ford, puesto que el reciba el pago de sus distribuidores antes de que tuviese que pagar a sus suplidores. Por otra parte los suplidores no cumplan con sus ventas, el les poda cancelar el contrato. Es importante mencionar que en este tiempo los contratos de distribuidores eran exclusivos y no exista la representacin de mltiples marcas.

Por otra parte, debido al sistema de produccin en masa, los fabricantes realizaban cierta cantidad de estilos de autos, y estos forzaban a las agencias a vender la cantidad de autos fabricado. Esto nos da a entender como las fbricas no contaban con un enfoque hacia el cliente. Pues nunca se consideraban las preferencias del cliente final, ya que se fabricaban los modelos de acuerdo al gusto de la fbrica.

Por otra parte, todo el inventario de carros (producto terminado) se le empujaba a los distribuidores. A estos se les ponan condiciones con el propsito de poder vender los productos con menor aceptacin en el mercado. Esto se realizaba mediante la realizacin de pedidos, por ejemplo: por cada 10 carros de un modelo que tenan gran aceptacin se tena que ordenar 2 carros que no tenan aceptacin en el marcado.

Esto no solamente creaba problemas de grandes inventarios, ya que todo carro producido se empujaba al distribuidor, y este tena que buscar la forma de venderlo, ya sea al remate. Es en esta parte de la cadena de suministro que se poda ver una gran ineficiencia de comunicacin entre los fabricantes y los distribuidores en donde al fabricante solamente le importaba realizar la venta de su producto a su cliente ms cercano en la cadena de suministro.

Por otra parte en el rea de distribucin no exista un buen trato al cliente. Pues este con tal de realizar una venta, no le importaba la satisfaccin del cliente. Un ejemplo muy comn de esto es al momento de realizar una venta, el vendedor perda todo inters sobre un cliente cuando este pasaba al rea de cartera y cobro. Si tena problemas con el auto, el mismo dueo tena que resolverlos y poda ordenar repuesto por medio del distribuidor o directamente a la fbrica. Obviamente, esto es muy diferente en la actualidad dado a las necesidades y complejidad la que cuentas los autos.

Car Sales per Dealers In the United States

Producer 1956 1965 1978 1987 GM 183 351 464 249 Ford 189 318 389 259 Chrysler 104 213 239 114

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Honda 396 693 Toyota 423 578 Nissan 323 477 Hyundai 1369

VolksWagen 253 219 Volvo 120 257

En la tabla anterior se muestran las ventas de autos por distribuidor de marcas en estados unidos. En esta se puede notar que despus de la introduccin de los fabricantes de autos japoneses los fabricantes americanos y europeos disminuyeron o mantuvieron su participacin en el mercado de Estados Unidos. Esto se debe a que precisamente al enfoque en que la manufactura esbelta ve a las ventas y servicios de carro.

En el sistema de produccin en masa, el personal de ventas son vendedores profesionales que se entrenan en las tcnicas de comercializaciones, en particular en las negociaciones efectivas para la venta de ciertos productos. Muchas veces los vendedores no son tienen ni la ms mnima idea de las caractersticas de los productos que venden. Asimismo, siempre se pelean por los clientes y la forma ms atractiva de vender es mediante el descuento que estos ofrecen.

Por otra parte, Toyota en el mercado japons (con el enfoque de manufactura esbelta) lo que hace es lo siguiente. Toyota cuenta con cinco centros de comercializacin llamados canales. Cada uno de estos se enfoca en un segmento de mercado, y este crea un enlace directo entre el agente de distribucin y la fabrica. Otra funcin de los canales es crear el enlace entre clientes y el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

El canal forma parte de la fbrica, y este es dueo de un porcentaje del nmero total de distribuidores. No obstante la funcin ms importante del canal es poder crear una relacin muy cercana con Toyota. Pues esta se encarga de proveer el personal y un rango de servicios a los distribuidores que no cuentan con las instalaciones necesarias.

Con el propsito de entrenar al personal el canal somete al personal a un programa intensivo de entrenamiento en donde se le ensean no solamente el arte de negociar y vender, sino las caractersticas y el funcionamiento de los productos Toyota.

Aparte de esto, los distribuidores operan de forma diferente. Los vendedores trabajan en equipos multidisciplinarios de 7 o 8 personas. Todos los das los equipos

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comienzan y terminan su da laboral mediante una reunin, luego todos los equipos van a vender carros de casa en casa y solamente un equipo se queda en el establecimiento o tienda. Por otra parte cada mes cada uno de los equipos se encarga de resolver un problema sistemtico utilizando mtodos de solucin de problemas. Igualmente, los vendedores no solamente se dedican a vender los distintos productos, sino que ello dominan la informacin general del producto, tomar las ordenes, dominan las finanzas, los seguros y la obtencin de informacin departe de los clientes.

Durante una visita a los clientes, el vendedor actualiza la base de datos del los clientes mediante una serie de preguntas que este realiza. Adicionalmente, al trato que se le da al cliente, el vendedor crea un ambiente en donde el comprador sea un cliente fiel a la marca, ya que una vez que un consumidor adquiere un carro Toyota este ya forma parte de la familia Toyota. Hasta el punto en donde si el carro presenta una falla y la garanta ya caduca, el mismo vendedor busca la forma de resolver cualquier problema.

Adicionalmente, Toyota al igual que otras marcas, exige ciertas condiciones a sus distribuidores con respecto a las instalaciones con las que deben de contar, en especial para sus lneas de lujos como son Lexus para Toyota, Acura para Honda e Infinity para Nissan.

Adems de todo esto, en el sistema de manufactura esbelta se producen los carros mediante un sistema de jalar. Este consiste en tener una pequea prediccin para la produccin de 2 semanas. Esta puede cambiar de acuerdo con la informacin recuperada de los centros de distribucin.

De la misma forma, con los avances en la tecnologa y los cambios en las nuevas generaciones de compradores, Toyota ha empezado a implementar tecnologas de la informacin en donde ya el cliente puede interactuar por medio de una interface de computacin, y el mismo pueda actualizar su propia base de datos. Si el cliente se encuentra con algunas dudas acerca de los productos y/o est decidido a comprar un auto, este puede pasar directamente con un agente de ventas. Todo esto crea un enfoque dirigido hacia el cliente con una intervencin completamente agresiva en el mercado.

Capitulo 8 Managing the lean Enterprise

La manufactura esbelta se enfoca en su filosofa ms que en las herramientas a implementar. Esta filosofa no se limita solamente a la forma en la cual la empresa va a producir y a vender, sino va ms all.

Por ejemplo en Japn, Antes de la segunda guerra mundial, la economa del pas dependa de las grandes familias que contaban con un grupo de empresas, en

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donde exista una principal, y luego se creaba una serie de empresas alrededor de esta con el propsito de crear un grupo autosustentable. Estas por lo general contaban con bancos que financiaban a las otras empresas para su desarrollo. Sin embargo, despus de la ocupacin de Estados Unidos Japn migro a un sistema llamado Keiretsu. En este cada familia contaba con una empresa grande, y con el propsito de protegerse entre s, las empresas crearon alianzas.

Un ejemplo de este tipo de alianzas es el caso de Mazda. Mazda en 1984 tuvo un problema con la eficiencia de sus motores cuando los precios de la energa se dispararon. Por otra parte los precios de venta de carros andaban por encima de los precios de la misma lnea de carros en otras marcas. Esto causo un gran problema en la participacin de Mazda en el mercado internacional. Sin embargo, debido a que Mazda formaba parte del Keirutsu de Sumitomo, se pudo recuperar. Dado a que Sumitomo conoca el potencial de Mazda en el mercado internacional, Sumitomo Bank decidi enviar ejecutivos para remplazar la administracin de Mazda e implementar el TPS (Toyotas Production System). Mediante este Mazda pudo recuperarse en 1974.

Este sistema cre las condiciones idneas para consolidar lo que se conoce como Lean Enterprise. En donde los proveedores, y clientes estn comprometidos con la empresa con el propsito de sacarla adelante para satisfacer al cliente final.

Todo esto nos indica que la forma de administracin de una empresa esbelta, es muy distinta a esa de las empresas de produccin en masa. Ya que cuando una empresa sufre un problema, sus socios buscan la forma de retirar sus inversiones. Por otra parte, esto no es solamente una estrategia de mercado, sino ms bien una cultura que se presenta en distintas formas a lo largo de una empresa.

Otro punto muy importante acerca de la administracin de una empresa esbelta es que cuenta con una forma distinta de ver las promociones del personal dentro de la misma. En la produccin en masa por lo general solamente las personas con cargos administrativos tienen la oportunidad de crecer en una empresa. A diferencia en lean (esbelto) a cada empleado independientemente del rea en la que trabaje se le da la oportunidad de continuar creciendo. Sin embargo se realiza de una forma muy distinta.

Los fabricantes en esbelto creen que es en la produccin en donde el valor se agrega al producto y no en la administracin. Por ello todos los empleados tienen un amplio conocimiento de la forma de operar de la empresa.

El personal tiene la oportunidad de crecer en la empresa, mediante la promocin de puestos de trabajo, sin embargo algo que se reconoce ms que dicha promocin es la habilidad que los empleados generan para poder resolver problemas. Esta la adquieren mediante la antigedad, comprensin y experiencia en el proceso. Es por ello que la antigedad se premia mediante el aumento de sueldos. Es por ello que el objetivo principal de la administracin es dar a los empleados retos y problemas para resolver y que estos pongan a prueba sus habilidades.

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Adems de esto, en lean se puede obtener la ms alta eficiencia, calidad y flexibilidad cuando todas las actividades desde el diseo hasta el ensamble se realizan en el mismo lugar: Por ello un ejecutivo de Honda dice: Nosotros deseamos poder disear, fabricar y ensamblar un carro entero en un cuarto largo, para que todos los involucrados puedan estar en contacto con todos los dems.

Es por ello que cuando se importante fabricas a otros pases, como el caso de la mayora de plantas de autos en EEUU. y Canad se encuentran ubicadas en el medio oeste. Esto se debe a que en esta regin se cuenta con muchos proveedores que pueden abastecer a las plantas. Por otra parte cada planta debe de contar con sistemas de produccin de arriba hacia abajo. Esto se refiere a que cada planta debe de contar con las instalaciones adecuadas para disear, producir y fabricar sus propios autos, para evitar conflictos entre los diseos ingenieriles creados en la platas japonesas al fabricar autos en Estados Unidos.

En otras palabras cada planta debe de ser autosuficiente con el propsito de disear para las necesidades del segmento de mercado al que se dirige.

Des este modo tambin las empresas se pueden expandir globalmente, atrayendo mercado de diversas partes del mundo. Esto automticamente le da ventajas competitivas en un mercado tan peleado como es el de los automviles.

El tener diversas plantas de fabricacin alrededor del mundo provee proteccin ante los obstculos comerciales y los cambios de moneda que existen entre pases. Estos se pueden ver presentes cuando el Gobierno de determinado pas incrementa los impuestos de importacin del extranjero, causando que los importadores aumenten el precio de los bienes. O bien el cambio de moneda puede causar que el precio del vehculo disminuya.

Por otra parte, cuando se cuenta con una empresa multi-regional se tiene la ventaja de tener diversidad de productos. Un ejemplo muy comn es lo que pasa con los carros Alemanes de lujo. Estos son vendidos como taxis en Alemania con el propsito de crear volumen base para los fabricantes, mientras que en el resto del mundo estos autos se venden en un menor volumen, mas a un precio mucho ms alto. De esta forma se pueden llenar algunos nichos de mercados que nunca se lograra mediante la importacin.

Por otra parte, al tener plantas en distintas regiones, el personal adquiere una mejor capacitacin. Esto se debe a que el personal puede estar rotando entre las distintas instalaciones y de esta forma desarrollar una mejor comprensin del proceso al estar expuesto a distintos ambientes. Esto no solamente crea a un personal altamente capacitado, sino a un personal flexible con mayor creatividad y estrategias para enfrentar los problemas.

Por otra parte el tener plantas en diversas partes del mundo protege a la empresa cualquier tipo de crisis que exista en el pas de origen. Debido a que cada planta es independiente, sin embargo del mismo grupo, crea una sinergia en donde una

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puede recaer sobre la otra ante cualquier crisis interna del pas o cualquier problema de la misma planta.

Si vamos ms all de todas las ventajas que se obtienen de tener una empresa esbelta en todo su esplendor, por medio de las plantas multi-regionales se pueden crear una serie de estrategias con el propsito de interrelacionarlas con el propsito de abastecer los distintos segmentos del mercado.

Por ejemplo el caso de Ford. Esta empresa se expandi internacionalmente creando plantas en Canad e Inglaterra, aparte de la fabrica madre en Detroit. Sin embargo toda la elaboracin de todos los modelos estaba centralizada en Detroit. Debido a la diferencia entre el mercado americano y europeo, Ford no tena mucha aceptacin en Inglaterra. Esto lo llevo a descentralizar las plantas, creando plantas completamente independientes. Pero debido a la dbil comunicacin entre las plantas, ambas plantas desarrollaron autos muy similares para ambos mercados, gastando millones en investigacin.

Por ello para poder utilizar dicha plantas al mximo J.P. Womack propone la implementacin de Centros de Responsabilidades. Esta herramienta funciona en combinacin del comportamiento del mercado mundial. Este se refiere a administrar y deliberar responsabilidades a cada planta para el diseo de los nuevos productos, de acuerdo del rea geogrfica en la que se encuentre.

Por ejemplo Ford en Alemania y Reino Unido, es el centro de responsabilidad del desarrollo para la Ford Tempo y Sierra, mientas que Ford North America se encarga de desarrollar el Ford Taurus y el Sable. Esto crea una sinergia entre ambas plantas y una gran ventaja competitiva.

Difundiendo Produccin Lean La produccin esbelta es una manera superior para los humanos de hacer cosas. Provee mejores productos en una amplia variedad a un bajo costo. Todo el mundo debera adop