Tpb_ Operatiuni Si Back Office

8/18/2019 Tpb_ Operatiuni Si Back Office

1/29

Introducere în

ManagementulOperaţiunilorBancare

Organizarea proceselor

de Back Office


2/29

Ce aşteptări ai de la bancă atunci când te duci să deschizi un

cont nou?


3/29

Managementul operaţiunilor reprezintă activitatea de a gestiona resurselecare produc şi livrează produse şi servicii.

Funcţiunea de operaţiuni este partea din organizaţie responsabilă cumanagementul operaţiunilor. În sistemul fiecărei companii există aceastăfuncţiune de operaţiuni, pentru că fiecare companie oferă un produs sau unserviciu. Totuşi, această denumire de “funcţiune de operaţiuni” nu este

neapărat utilizată în toate companiile. (A se reţine că folosim de asemeneatermenul “operaţiuni” când facem referire la această funcțiune.

Managerii de operaţiuni sunt persoanele responsabile cu controlul siorganizarea resurselor necesare pentru funcţiunea de operaţiuni. Deasemenea, în unele companii aceasta poziţie poate avea o altă denumire. Deexemplu, într-o firmă de distribuţie există ‘director de depozite ‘, într-un spitaleste ‘director administrativ ‘, sau ‘managerul de magazin’ într-unsupermarket.


4/29


5/29

Toate companiile trebuie să aplice managementul operaţiunilor pentru căorice companie de pe piaţa este practic un furnizor de produse sau servicii.

Reţineţi însă faptul că în multe companii se folosesc alţi termeni pentrudescrierea managementului operaţiunilor.

Managementul operaţiunilor este o activitate importantă. Deciziile luate în

acest proces au un impact major atât asupra costurilor de producţie, cât şiasupra calităţii produselor şi serviciilor livrate, ceea ce înseamnă un impactmajor asupra veniturilor companiei.

Drept urmare, managementul operaţiunilor are un efect important asupraveniturilor şi cheltuielilor, deci şi asupra profitului.


6/29

Micro-operaţiunile şi conceptul de `client intern`.

Prioritizarea proceselor operaţionale din cadrul unei companii a

avut în ultimii ani un impact important asupra felului în care topmanagementul abordează afacerile.

Această acţiune a dus la evidenţierea repetată a modului în careprocesele operaţionale sau micro-operaţiunile relaţionează între

ele în cadrul companiei.Acest lucru este cunoscut sub conceptul de client intern.


7/29

Acest lucru se poate întâmpla din cauză că oamenii sunt preaocupaţi cu propriile sarcini pentru a mai avea disponibilitatea săse intereseze şi de ce se desfăşoară în alte departamente, saupoate fi din cauza că aceste departamente au (sau consideră căau) interese şi obiective diferite.

Conceptul de client intern susţine idea că fiecare micro-

operaţiune trebuie să identifice care îi sunt clienţii şi furnizoriiinterni, şi trebuie să discute oficial cu aceştia despre ce au nevoieşi ce pot ei oferi.

Cu alte cuvinte, trebuie să trateze furnizorii şi clienţii interni ca şi

cum ar fi alte companii independente.


8/29

Operaţiuni în cadrul firmei

Funcţiunea de operaţiuni are un rol central în cadrul companiei, deoareceeste responsabilă de producţia bunurilor şi serviciilor, practic motivulexistenţei organizaţiei, dar nu este singura funcţie. Este totuşi una dintre celetrei funcţiuni majore în orice companie.

Acestea sunt:

● marketing și vânzări – funcţie responsabilă de promovarea pe piaţă aproduselor şi serviciilor organizaţiei pentru a genera cerere;

● funcţiunea de dezvoltare a produselor/serviciilor – responsabilă de creareade noi produse sau de îmbunătăţirea produselor şi serviciilor existente pentrua menţine cererea;

● funcţiunea de operaţiuni – responsabilă de îndeplinirea cererilor clienţilorprin producerea si livrarea de produse şi servicii.


9/29

În plus există funcţiile suport care ajută funcţiile principale să îşi desfăşoare activitateacât mai eficient.

Câteva exemple:

● funcţia de contabilitate, finanţe – oferă informaţii utile pentru luarea deciziiloreconomice si controlează resursele financiare ale organizaţiei;

● funcţia de resurse umane – recrutează şi formează echipa organizaţiei,preocupându-se totodata de beneficiile oferite personalului.


10/29

O colaborare eficientă cu celelalte departamente din organizaţieeste cea mai importantă responsabilitate pe care o aremanagementul operaţiunilor. Este fundamental pentru

managementul modern ca aceste graniţe dintredepartamente să nu afecteze mersul proceselor interne.

Responsabilitatea principală a managementului operaţiuniloreste să se asigure că cerinţele operaţiunilor sunt înţelese şi săajute la îndeplinirea acestor cerinte.

Relaţia cu celelalte două funcţii importante este similară (nu oabordare de genul `asta este ceea ce dorim`, ci mai degrabă`asta este ceea ce putem oferi în momentul de faţă , cum

facem să răspundem nevoilor de business`? )


11/29


12/29

Care sunt responsabilităţile managerilor de operaţiuni?

Responsabilităţi directe – activităţi care sunt direct legate deproductia şi livrarea de produse şi servicii.

Responsabilităţi indirecte – activităţi legate de interfaţa cu alte

departamente din cadrul organizaţiei.

Responsabilităţi extinse – o serie largă de sarcini, incluzând aicianaliza mediului de business, social şi politic în care organizaţiase desfăşoară, pentru a putea înţelege cât mai corect contextul.


13/29

O companie de succes va privi funţiunea de operaţiuni ca unfundament al succesului competiţional prin focusarea pe

obiectivele pe termen lung.

Posibilele schimbări în piaţele de desfacere şi aprovizionare vor fianticipate şi strategiile bazate pe operaţiuni vor fi implementatepentru a asigura companiei nivelul de performanţă necesarpentru a avea succes în condiţiile pieţei viitoare.

Operaţiunile sunt creative şi proactive, au potenţialul de aorganiza resursele în cele mai inovative moduri şi sunt capabilesă se adapteze la schimbările pieţei.

Până la urmă toţi liderii de piaţă sunt cu un pas înaintea

competitorilor în modul în care dezvoltă produsele şi serviciile,

şi controlează operaţiunile.


14/29

Activităţi specifice managementului operaţional

Întelegerea obiectivelor strategice de performanţă. Principalaresponsabilitate a oricărei echipe de management operaţionaleste să înteleagă foarte clar ce rezultate vrea să obţină. Asta

înseamnă înţelegerea modului în care trebuie evaluatăperformanţa operaţiunilor pe diferite nivele, de la o viziune largă

strategică până la obiective operaţionale de performanţă.

Dezvoltarea unei strategii operaţionale pentru organizaţie.

Managementul operaţiunilor implică luarea a sute de decizii înfiecare moment, de aceea este vital să existe un set de principiigenerale care să ghideze procesul decizional spre atingereaobiectivelor pe termen lung ale organizaţiei.


15/29

Cum diferă operaţiunile între ele?

Trebuie să facem diferenţa între diverse tipuri de operaţiuni,folosind cele 4 dimensiuni (cei patru V):

- Volumul – câte produse sau servicii sunt realizate?

- Varietatea – câte tipuri diferite de produse şi servicii suntrealizate?

- Variaţia – cât de mult se schimbă în timp nivelul cererilor?- Vizibilitatea – cât de mult din procesul intern de producţie

este expus clienţilor?


16/29


17/29

OBIECTIVELE OPERAŢIUNILOR (SCOPURI)

Calitate

Calitatea este pe primul loc în lista de obiective, deoarece este considerat celmai important factor. Prin calitate înţelegem `conformanţă` la acest niveliniţial de abordare a subiectului. Astfel, definiţia de bază a calităţii este că unprodus sau un serviciu este aşa cum ar trebui să fie. Cu alte cuvinte esteconform specificaţiilor.

VitezaTermenul de viteză este de fapt o prescurtare a expresiei `viteza de răspuns`.Reprezintă timpul care se scurge de la solicitarea unui produs sau serviciu dinpartea unui client (intern sau extern) până la primirea acestuia.


18/29

Dependabilitate

Dependabilitatea înseamnă `a fi gata la timp`. Cu alte cuvinte

clienţii îşi primesc produsele sau serviciile la timp. În practică,deşi definiţia pare simplă, poate fi dificil de măsurat. Ce înseamnă la timp? Reprezintă momentul în care clientul aveanevoie de produsul sau serviciul livrat? Reprezintă momentul încare a fost promisă livrarea? Reprezintă momentul în care a fost

promisă livrarea după ce nu a putut fi livrat de prima dată?


19/29

Flexibilitate

Acesta este un obiectiv mai complex, deoarece folosim termenulde `flexibilitate` pentru a exprima atât de multe lucruri diferite.

Lucrul important pe care trebuie să ni-l amintim este căflexibilitatea înseamnă întotdeauna `posibilitatea de a schimbaoperaţiunea într-un anumit fel`. Putem identifica şi câteva tipuridiferite de flexibilitate (flexibilitate de produs / serviciu,flexibilitate mixtă, flexibilitate în volum, flexibilitate la livrare).

Este important să înţelegem diferenţa dintre aceste tipuri deflexibilitate, dar şi mai important să înţelegem efectul pe carecaracteristica de flexibilitate îl are asupra operaţiunii.


20/29

Costul

În primul rând structura de cost poate să difere foarte mult de la

o organizaţie la alta. În al doilea rând şi cel mai important, toatecelelalte patru obiective de performanţă contribuie pe planintern la reducerea costurilor. Aceasta este una din cele mai marirevelaţii cu privire la managementul operaţiunilor din ultimiidouăzeci de ani.

`Dacă sunt administrate şi controlate corespunzător, calitatea şi

viteza ridicată, gradul mare de dependabilitate şi flexibilitate

nu doar că asigură succesul companiei, dar pot ajuta şi la

reducerea costurilor operaţiunilor.`


21/29


22/29

PROCES

Succesiune de operații, de stări sau de fenomene prin care seefectuează o lucrare, se produce o transformare; evoluție,dezvoltare, desfășurare; acțiune.

Ex: Proces de fabricație = totalitatea procedeelor folosite pentru

transformarea materiilor prime și a semifabricatelor înproduse finite.


23/29

Studiu de caz - Fluxuri de procesare

instrumente de plata


24/29

Departmentul back office detine mai multe procese avand ca scop crestereacalitatii si eficientei procesarii instrumentelor de plata, in scopulimbunatatirii calitatii serviciilor oferite clientilor.

Scopuri principale:

a) procesarea automata, un proces continu care sa permita eliminareainterventiei manuale in cazul mai multor tipuri de tranzactii

b) procesarea centralizata, ca mijloc de crestere a eficientei si eliberareapersonalului din sucursale pentru activitati de vanzari si customer care

c) imbunatatirea raportului intre tranzactiile electronice si tranzactiile pesuport hartie


25/29

Scopul principal:

- deplasarea procesarii de la preluarea manuala a

informatiilor de pe ordinele de plata catre colectareaautomata a datelor (substituirea procesarii manuale)

- centralizarea procesarii in scopul eficientizarii procesului dedecontare

Descrierea procesului de prelucrare a OP

- Scanare (descentralizat)

- Recunoastere (unde este cazul) , corectie, verificare, export catre

core-banking-system si arhivare (centralizat)


26/29

ScanningRecognition Validation

Correction

Export to BISEl. archive

Technological stages of Automated Payment

forms processing


27/29


28/29


29/29

Documents

Tpb_ Operatiuni Si Back Office