INSTITUTO TECNOLOGICO DE SALTILLO

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ICLASE 9-10 PMING. ESTEBAN TOVAR

TRABAJO: JIT Y KANBAN

ALUMNO: JUAN CARLOS VIGILING. INDUSTRIAL# CONTROL: 11051230

JIT. JUST IN TIMEIntroduccin.Los tiempos que corren son cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el Just In Time.Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como "Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa.

Nacimiento.El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario."Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

Historia.Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin.

Caractersticas del JITPoner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del "ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o "minifactoras".

Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Requisitos.Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito. Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin.

Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

Beneficios del justo a tiempo Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin.

Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time JIT se pueden resumir de la siguiente manera: Reduccin de inventarios Sistema pull (jalar el producto) Minimizar tiempos de preparacin Velocidad ptima de produccin Creacin de clulas de produccin Optimizacin de la distribucin de planta Tamao de lotes pequeos La tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.

Conclusin El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida. En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT

KANBAN.Introduccin En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo.Uno de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente. Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La informacin ms importante en el rea de trabajo cuanto debemos producir de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental.Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que caractersticas tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50s como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad global.

Definicin de KANBANEs muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos, KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin.KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu medios, y como transportarlo.

FuncinSon dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, pokayoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente: Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. Se facilita el control del material.

ProcedimientoEs importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin KANBAN.

Fases de implementacinFase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

ReglasRegla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES. La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente.

Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: 1. No producir ms que el nmero de KANBAN. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBAN son recibidos.

Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.

Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.

Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Tipos de KANBANEstos varan de acuerdo a su necesidad: KANBAN DE PRODUCCIN: Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor estas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN SEALADOR / KANBAN DE MATERIAL: Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin. Informacin necesaria en una etiqueta KANBAN La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en KANBAN sera la siguiente: 1. Numero de parte del componente y su descripcin 2. Nombre/Numero del producto 3. Cantidad requerida 4. Tipo de manejo de material requerido 5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 6. Punto de re-orden 7. Secuencia de ensamble/produccin del producto

ConclusinEntre sus beneficios podemos encontrar: Reduccin en los niveles de inventario. Reduccin en WIP (Work in Process). Reduccin de tiempos cados. Flexibilidad el la calendarizacin de la produccin y la produccin en si. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Automacin (Decisin del trabajador de detener la lnea) Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) Provee informacin rpida y precisa Evita sobreproduccin Minimiza Desperdicios Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de mquinas y defectos del producto. Una reduccin gradual en el nmero de KANBAN conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones). Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cules son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBAN la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBAN no se sabe cules partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el nmero de KANBAN se reduce el nmero de SET-UPS. Mientras menos KANBAN existan es mejor la sensibilidad del sistema.

Ejemplo de aplicacin del KANBAN en una empresa en su red de comercializacin.

Descripcin de la empresa.La Compaa PlastimetS.A. que se dedica a la fabricacin ycomercializacin de productos en Polietileno de baja, media y alta densidad, por medio del uso de la tcnica de "Moldeo Rotacional.PLASTIMET en los ltimos 5 aos, al momento tiene ocho mquinas de roto moldeo, un molino para pulverizar la materia prima que viene en pellets, dos mezcladores de tambor para pigmentar la materia prima, un taller metal mecnico completo,todo esto dentro de una nave industrial de3000 m2,ms las oficinas y bodegas. Pero porla falta de reestructuracin interna dela Empresainternamente para mejorar en la canalizacin de la elaboracin de los productos, y la continua creacin de nuevos diseos,se est incumpliendo conlas fechas de entrega a los clientes.

Condiciones iniciales de la empresa.Plastimet en la actualidad est perdiendo en la guerra de precios con las compaasque conforman la competencia como: Plastigama, Indeltro y Rotoplast.La gerencia de la empresa ha decidido dedicarse principalmente en atender las industrias, porque no cuenta con la liquidez o infraestructura para montar una red de vendedores y distribuidores a nivel de ferreteras.Fase 1. En esta fase se organizaron reuniones orientadas a explicar los beneficios del kanban.

Fase 2. Mejora para que las rdenes de trabajo sean ms claras.En las reuniones para detectar las causales de falla de entrega, se detectaban casos en que los productos no cumplan las especificaciones que haba fijado el vendedor con el cliente, y cuando se revisaban las OT. no se encontraban lasinstrucciones de produccin,o stas no eran claras para que el operador proceda a ejecutarlas. Coincidiendo con la necesidad de enviar a imprimir ms bloques de ordenes de trabajo, se obtuvo el visto bueno para re hacer el formato de las OT.

Reglas del kanbanpara esta empresaLo primero en cambiar fue la funcionalidad del documento, este no debe ser solo un registro sino una herramienta de consulta confiable que brinde al trabajador de la empresa las instrucciones necesarias, para llevar a cabo de la mejor manera cualquier trabajo.Este kanban de produccin deba tener sus reglas de aplicacin para que sea efectivo: Nadie trabaja sin su kanban u OT. Ninguna parte defectuosa debe ser enviada al prximo proceso.Con reglas claras se procedi a ver todas las posibles variantes que pueden tener los productos que necesitan los clientes, variaciones que iban desde la aplicacin de accesorios hasta la soldadura ms difcil.

Nueva tarjeta kanban de produccinEn las nuevas OT. se mantiene el encabezado del documento que identifica a cliente y datos donde se entregar el producto, pero se dividi en los tres departamentos que tiene la planta: Taller, Produccin y Soldadura. Con esto se quiere lograr la fcil identificacin de los detalles de las operaciones que deben realizar los trabajadores de la empresa.

SECCION DE TALLER DELA NUEVA OT.En taller tenemos los materiales que se van usar, personal asignado a realizar los procesos. Dado queel costo del trabajo maquinado y su dificultad es muy elevado se ha dividido en tres posibles: Torno, Fresa y Prensa Hidrulica.

SECCION DE SOLDADURA DELA NUEVA OT.Este departamento es el que ms usa planos, porque son los que sueldan accesorios con plstico extruzado, fundido o pegando refuerzos del mismo material. Cada seccin tiene su fecha de entrada y salida de la misma, tambin hay un detalle inicial del producto y la combinacin de color del producto terminado.

Fase 3El kanban es muy til, ha brindado una trazabilidad del pedido durante su paso por los tres departamentos de produccin de la empresa (Taller, produccin y soldadura) y su formato fcil de llenar tiene muy buena aceptacin.

Soluciones que aport la implementacin del kanban para esta aplicacin Organiz la programacin de la produccin Disminuy los plazos de entrega. Stock en proceso y terminado.

CONCLUSIONESEl problema de las entregas tardas en Plastimet fue, porque el crecimiento y diversificacin de la produccin no fue acompaada por una evolucin de los mtodos usados para conducir los pedidos a travs de todos los pasos desde el pedido hasta entrega del producto final. Esto comprueba que el anlisis de causa efecto est bien al sealar los mtodos por el principal causante de las fallas.El Kanban, por lo fcil de hacery de consultar, es muy eficiente, cada trabajador esta consciente de las fechas que debe cumplir y no tiene que consultar a cada rato qu debe hacer con el producto.Los inventarios son una base importante de la empresa, los niveles establecidos de existencia por producto deben mantenerse, ya que de estos depende la respuesta rpida de la compaa.Los pedidos entregados fuera de tiempo difcilmente van a eliminarse por completo, ya que siempre hay un movimiento o desplazamiento de pedidosdebido a la atencin especial que se le da a ciertos clientes, pero lo que s se logra es que por medio del trato correcto del cliente se reajusten las fechas de entrega y no sienta la entrega a destiempo.

A los clientes se los puede educar, para que sepan de los inventarios normales que tiene la empresa de ciertos productos y que si piden un producto en cantidades o con especificaciones fuera de estndares, la empresa no los puede despachar inmediatamente.

BibliografaLIBRO:SISTEMAS DE PRODUCCIN E INVENTARIO. PLANEACIN Y CONTROLPRODUCTION-INVENTORY SISTEMS: PLANNING AND CONTROLElwood S. Buffa & William H. TaubertGrupo Noriega Editores1992, EDITORIAL LIMUSAPgs: 17-51

INTERNET:Sistemas De KanbanDisponible en:http://www.beyondlean.com/kanban_es.html

HAY, Edward, La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva.Colombia: Norma S.A., 1992.CHASE, Aquilano, Direccin yAdministracinde la produccin y de las Operaciones. SextaEdicin,Mxico: Mc Graw Hill, 1995.www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/www.aec.es/fondoduc/justintime.pdfwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotalqm