TURNAROUND MANAGEMENT I ULOGA BANKE U …apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi... · Pojam kriza je veoma udomaćen pojam koji se odnosi kako na krizu ličnosti

Uslužni smjer - Menadžment bankarstva, finansija i trgovine

TURNAROUND MANAGEMENT I ULOGA BANKE

U PROCESU SANIRANJA FINANSIJSKE KRIZE PREDUZEĆA

Diplomski rad

Predmet: Krizni menadžment

Student: Mentor: Slađana Popović doc. dr. Bogdana Vujnović-Gligorić Banja Luka, septembar 2008.

Turnaround Management i uloga banke u procesu saniranja finansijske krize preduzeća

Slađana Popović 2

SADRŽAJ UVOD 1. Definisanje osnovnih pojmova 1.1. Krizni menadžment 1.2. Katastrofa 1.3. Kriza 1.4. Preduzetničke krize 1.4.1. Značaj informacija u kriznim situacijama 1.5. Insolvencija 1.6. Saniranje 1.7. Restrukturiranje 1.8. Turnaround 2. Simptomi krize 3. Uzroci krize 3.1. Interni uzroci krize 3.2. Eksterni uzroci krize 4. Osnove za saniranje 5. Tipični tok eskalacije krize 5.1. Ponašanje menadžmenta u pojedinim fazama razvoja krize 6. Vrste preduzetničkih kriza 6.1. Strategijska kriza i strategijsko saniranje/restrukturiranje 6.2. Operativna kriza i operativno saniranje/restrukturiranje 7. Finansijska kriza 8. Turnaround 8.1. Četiri faze Turnaround-a 8.2. Stubovi tutnaround uspjeha 8. 3. Turnaround tim 8. 4. Turnaround motivacija 8. 5. Turnaround analiza 8. 6. Turnaround koncept u osam koraka 9. Turnaround koncept po područjima poslovanja 9. 1. Turnaround u finansijskom sektoru 9.1.1. Mjere za uspostavljanje likvidnosti 9.1.2. Organizacija dnevnog Cash-M anagementa 9.1.3. Vodič za likvidnosni menadžment


Slađana Popović 3

9.1.4. Barijere uspješnog likvidnosnog menadžmenta 9. 2. Promjene u sektoru nabavke 9. 3. Turnaround u proizvodnji 9. 4. Šest turnaround poluga u prodaji 9. 5. Turnaround u kadrovskom sektoru 10. Komunikacija u turnaroundu 11. Uloga kreditnih institucija u saniranju finansijske krize preduzeća 11. 1. Uloga banke 11. 1. 1. Nefinansijska podrška banke u saniranju 11. 1. 2. Finansijska podrška banke u saniranju 11. 1. 2. 1. Oblici finansijske podrške 12. Turnaround fondovi 13. Primjeri uspješnog Turnaround-a u stranoj i domaćoj praksi 13.1. Preduzeće Cashless GmbH-SR Njemačka 13.2. Preduzeće Stirokart – BiH 13.2.1. Stanje u preduzeću prije pružanja konsultantskih usluga 13.2.2. Pristup Konsultanata 13.2.3. Rad i preporuke Konsultanata 13.2.3.1. Finansijska sanacija i revitalizacija 13.2.3.2. M arketing 13.3. Proizvodne operacije 13.3.1. Pogon kartonske ambalaže 13.3.2. Pogon stiropora 13.3.3. Priprema procedura za IS O 9001:2000 akreditaciju 13.4. Implementacija 13.5. Odnos Klijent/Konsultant Zaključak Literatura Linkovi


Slađana Popović 4

UVOD U današnje vrijeme teškog sveukupnog ekonomskog okruženja, brojne branže pate od opadajućeg tržišnog volumena i prevelikih kapaciteta, tako da su preduzeća izložena stalno rastućim cijenama i pritiskom konkurencije. Najjače su pogođene ciklične industrije i industrije potrošne robe. Zbog uzdržavanja kupaca od kupovine u mnogim trgovinama je spirala rabata proširena do te mjere da se odražava i na samog proizvođača. Broj insolvencija u svijetu je u poslednjih nekoliko godina skokovito porastao. Samo u Njemačkoj, jednoj od ekonomski najrazvijenijih evropskih država, u 2003. godini je bilo 39.700 insolvencija (preduzeća koja su otišla u stečaj). Primjećen je značajan porast insolvencija tradicionalnih preduzeća kao što je Kirch Media, Grundig ili Herlitz, koji su još do prije nekoliko godina bili tržišni lideri u svojim branžama. Pitanjem u vezi sa uzrocima preduzetničkih kriza, kao i podobnim metodama i instrumentima kriznog menadžmenta, posebno u recesivnim vremenima, posebno se bave rukovodstva preduzeća, banke i savjetnici. Tražene su preventivne strategije za izbjegavanje preduzetničkih kriza, ali i koncepti za prevladavanje i savladavanje akutnih kriznih sistuacija. Ništa nije vječnije od promjene. Stalne promjene su jedina kontinuitetna pojava u našem okruženju koja se da zapaziti. Dinamika je zamijenila statiku, budući uspjeh zavisi od sposobnosti držanja koraka sa promjenama. Ekonomija i društvo su duboko obilježeni ovom činjenicom. Ophođenje i rukovanje ovim, stalno mijenjajućim faktorima, zahtijeva veliku fleksibilnost svih učesnika tržišta. Hektika za radno mjesto je sve veća, pritisak za daljim obrazovanjem je sve veći, organizacije se stapaju, reorganizuju i ponovo usitnjuju. Kao da je postalo moderno da se sve stalno raspada i iznova sastavlja. Krize najčešće nastaju petkom . Svi dokumentovani krizni slučajevi u svijetu u periodu od 1984. – 2005. godine pokazuju da je najviše kriza bilo u energetskom i hemijskom sektoru sa 10,6% , slijede prehrambena industrija i sektor agrara sa 8,3 %. Udio kriznih slučajeva u transportnoj i branži logistike je u ovih dvadeset godina iznosio 7,1%. Uzroci- Od 45 obuhvaćenih kriznih slučajeva, 19,3% su se odnosili ili su za uzrok imali greške u proizvodima i proizvodnji. Na drugom mjestu je slijedilo pogrešno ponašanje radnika sa 18,9%, izuzimajući zaposlene u vrhu. Na trećem mjestu uzročnici su fizičke prirode kao što su požari, oluje ili štete od poplave, sa 13,6%. Sa 21,3% je petak najkrizniji dan. Pred vikend značajno popuštaju koncentracija i pažnja. Ovo posebno važi za auto branžu. Za prehrambeni sektor najkritičniji je ponedeljak. Uzrok je što se klice i bakterije zbog nedostatka higijenske pažnje preko vikenda razmnožavaju. Zbog primijećenog trenda sve češćih kriza u sve većem broju preduzeća razvijale su se i dalje se razvijaju nove naučne grane, novi pravci ekonomske teorije i prakse povezane sa


Slađana Popović 5

permanentnim razvojem i dostignućima u prirodnim i društvenim naukama. Razvijen je jedan poseban način posmatranja i prihvatanja promjena u okruženju, njihovog savladavanja ili preobražavanja u sopstvenu korist, a u cilju ostvarenja što manjih gubitaka i izbjegavanja potencijalnih kriza. Ove nove naučne discipline su se toliko razvile i usavršile da se za pojedinačne segmente jednog područja izučavanja pojavljuje niz zasebnih disciplina. U okviru ekonomske nauke i prakse poznat je fenomen preduzetničkih kriza koji nije moguće izučavati odvojeno bez uzimanja u obzir svih njegovih sastavnih dijelova. Da bi se savladala jedna preduzetnička kriza neophodno je formirati krizni menadžment koji će veoma dobro poznavati interne i eksterne faktore kao što su samo preduzeće, humani resursi, okruženje, zakonske norme i propisi, bankarsko poslovanje i drugo. U veoma velikom broju slučajeva u jednom preduzeću nema stručnjaka koji će se uspješno baviti svim ovim oblastima, što na kraju i rezultira krizom. Mnoga uspješna preduzeća imaju spoljne saradnike-savjetnike koji su veoma vjerni poslovni partneri i pomažu preduzeću da održi kurs. Ti savjetnici se javljaju pod imenom interim menadžeri, poslovni konsultanti i/ili turnaround menadžeri. Oni analiziraju poslovanje, savjetuju menadžment, istražuju tržište, komuniciraju sa poslovnim partnerima, povezuju poslovne partnere, usmjeravaju procese, usavršavaju sistem i njegove dijelove. Oblast koja se bavi izučavanjem i sprovođenjem naglih promjena u cijelom poslovnom sistemu ali i njegovim pojedinačnim dijelovima u cijelom svijetu poznata je pod nazivom Turnaround M anagement ili menadžment naglog zaokreta, što je i tema ovog diplomskiog rada. Razlozi za obradu ove teme su prije svega problemi u domaćoj privredi i želja da se ona što prije usmjeri u pravcu rasta, razvoja i uspjeha.


Slađana Popović 6

1. DEFI NISANJE OSNOVNIH POJMOVA

1.1. Krizni menadžment Krizni menadžment označava sistematičan pristup u kriznim situacijama. On obuhvata identifikaciju i analizu krizne situacije i razvijanje strategija, ukoliko to nije sadržano u riziko menadžmentu, a radi savladavanja krize i uvođenja i praćenja protivmjera. Krize su postale normalni pratilac našeg svakodnevnog života. U medijima svakodnevno čujemo o političkim krizama, terorističkim udarima i kroz njih izazvanim krizama, prirodne katastrofama i internacionalnim konfliktima. Ništa drugačija nije ni situacija u ekonomskom području. Pojam krizni menadžment ima dva značenja:

a) U institucionalnom smislu podrazumijeva sve ljude/osobe koji su opunomoćeni od strane vlasnika kapitala ili po snazi zakona da vode/sprovode saniranje krize u preduzeću.

b) U funkcionalnom smislu predstavlja vođstvo / rukovodstvo preduzeća, koje ima za cilj da izvede preduzeće iz krize i učini ga sposobnim da preživi u dugoročnom smislu.

Krizni menadžment bi trebao da odstrani akutnu „opasnost po život preduzeća“ , a saniranje bi trebalo da obezbjedi, poboljša i očuva sposobnost preživljavanja na duži rok (dugoročnu sposobnost preživljavanja).

1.2. Katastrofa Katastrofa je fatalan slijed događaja koji se više ne može otkloniti / spriječiti. Da li katastrofa predstoji ili ne, zavisi od ličnog opažanja. Ona nije uvijek objektivno stanje, nego subjektivno gledanje stvari. Ako pođemo od činjenice da pojam kriza sadrži jaku ambivalenciju razvojnih mogućnosti, katastrofa bi se mogla definisati kao odlučujući preokret u pravcu lošeg, pogubnog (smrtnog) ishoda. Može se reći da se katastrofa ili ne može predvidjeti ili se od nje ne može odbraniti. Preneseno na preduzetničku sferu, katastrofa se može posmatrati kao pojava čije destruktivno djelovanje je usmjereno protiv preduzeća koje se više ne može odbraniti. Ona se završava uništavanjem preduzeća i potpunim isključivanjem mogućnosti ponovnog dizanja na noge sa starom strukturom, ciljevima i svrhom postojanja. Katastrofe se mogu razumjeti kao krajnji oblik preduzetničke krize. U užem smislu katastrofa podrazumijeva prirodnu katastrofu ili tehničku katastrofu, koje doduše, mogu izazvati preduzetničku krizu.


Slađana Popović 7

1. 3. Kriza Pojam kriza je veoma udomaćen pojam koji se odnosi kako na krizu ličnosti tako i na pojavu svih ostalih oblika kriza koje se razlikuju samo u nijansama. U medicini pojam kriza označava vrhunac nekog teškog oboljenja i istovremeno odlučujuću situaciju između ozdravljenja i smrti pacijenta. Ovaj pojam se osim u medicini koristi i u politici, kao i u teoriji sistema u kojoj kriza uništava sistem ili njegove dijelove, pri čemu uzroci krize mogu biti intra – ili ekstra sistemske prirode (unutarnji ili vanjski u odnosu na sisitem).

1. 4. Preduzetničke krize Preduzetničke krize su gravirajući, često potisnut problem, koji je opet u velikoj mjeri okupirao privredno-ekonomsku teoriju i praksu. Ovo je neophodno zbog velikog porasta broja insolvencija kao najizraženijeg oblika preduzetničke krize. Preduzetničke krize se moraju sagledati od samog korijena, pa i cijelo njihovo destruktivno djelovanje. Znači, preduzetničke krize nisu novi fenomen ekonomske teorije. Ekonomska teorija pod pojmom „kriza“ pretežno opisuje stanje koje sposobnost opstanka preduzeća stavlja u pitanje, drugim riječima stanje koje ugrožava egzistenciju preduzeća. Preduzetnička kriza se najčešće definiše kao prijeteća situacija po život (opstanak) preduzeća (njegove radnike i kompletnu imovinu), u kojoj je osnovno pitanje, pitanje opstanka. Noviji teoretičari definišu preduzetničku krizu kao neželjenu i neplansku, podnošljivu i/ili po likvidnost opasnu situaciju, cijelog preduzeća ili samo nekih njegovih dijelova, koja posredno ili neposredno predstavlja opasnost po život preduzeća. U ekonomiji se pojam krize usko vezuje za konjukturne fenomene, pri čemu se kriza posmatra kao faza konjukturnog ciklusa. Preduzetnička kriza je zadnji stadijum, od strane preduzeća izazvanog procesa, u čijem razvoju su se potencijali uspjeha, čisti novac/imovina i/ili likvidnost toliko negativno razvijali da je egzistencija preduzeća postala akutno ugrožena. Pod potencijalima uspjeha se podrazumijeva sveukupnost raspoloživih resursa i pretpostavki za postizanje uvećavanja kapitala/imovine. Ove pretpostavke u pravilu djeluju uvijek dugoročno. Primjer su rentabilni i proizvodi koji imaju prođu (dobro se prodaju), kvalifikovani i angažovani radnici, racionalni načini i postupci proizvodnje, imena marki, vjerni kupci. Prijetnje preduzeću se konkretizuju već sa obavezom prijavljivanja platežne nesposobnosti (objava stečaja). Nakon pojave razloga stečaja pa sve do samog stečajnog procesa kriza se nastavlja, ona nastavlja da traje.


Slađana Popović 8

Pri tome se ne radi o krizi pojedinca nego cijelog preduzeća ili jednostavno krizi rukovodstva. Kriza se isto javlja ukoliko nekom od povezanih preduzeća (preduzetnički patuljci, firme ćerke, ispostave i slično) prijeti zatvaranje zbog nastalih gubitaka ili visokih troškova proizvodnje. Kriza predstoji kada pogođeno preduzeće posjeduje „samostalnost da samo potone“. U slučaju preduzeća koje je dio nekog koncerna, kriza može nastati faktički kada preduzeće dobija „rođačku“ podršku (od drugih preduzaća članova koncerna), a možda i neki poseban zahtjev od „mame koncerna“ , dok u stvari preduzeće pravno rizikuje da bude „napušteno“ (ostavljeno, ružno pače) i na taj način propadne, tj. odlazi u insolvenciju. Promašaj preduzetničkih ciljeva ili diskontinuiteti u razvoju preduzeća predstavljaju krizu, iako bez prijetnje po egzistenciju preduzeća.

1.4.1. Značaj informacija u kriznim situacijama

Krize i katastrofe pogođene izlažu velikom stresu. One mijenjaju poglede na stvarnost i procjenu rizika. Rukovanje informacijama kod davanja odgovora na pitanje da li će kriza preći u katastrofu, je izuzetno bitno. Katastrofe se u pravilu ne predvide jer:

Se ne raspolaže informacijama Informacijama se raspolaže, ali nisu ispravno obrađene Informacije postoje, ali nisu ispravno povezane ili proslijeđene na ispravno mjesto

ili pravim osobama.

1. 5. Insolvencija

Treba razlikovati privredno-ekonomsku krizu i pravnu krizu u odnosu na insolventnu krizu. Kriza insolvencije se javlja kada je preduzeće iz gubilo ili gubi platežnu sposobnost ili je nastupila prezaduženost. Preduzeće ne mora biti u krizi ako je platežno nespososbno i /ili je prezaduženo, ali je zato privredno-ekonomska kriza sigurna. Po zakonima nekih država, rukovodstvo preduzeća je dužno da nakon nastanka platežne nesposobnosti i/ili prezaduženosti u roku od tri sedmice prijavi insolvenciju, odnosno podnese zahtjev za pokretanje insolventnog postupka. U ovom kratkom vremenskom periodu moguće je sprovesti određene mjere saniranja i to pod veoma teškim okolnostima, posebno zato što se pravo insolvencije oslanja na likvidnost preduzeća i izmirenje obaveza prema povjeriocima. Platežna nesposobnost se javlja kada je dužnik stvarno i vjerovatno i u buduće ili stalno, u potpunosti ili samo djelimično izvan mogućnosti da trenutno ispuni svoje obaveze. Ako nedostatak tekućih sredstava traje duže od 6 sedmica može se reći da je preduzeće platežno nesposobno. Preduzeće se može naći i u ulozi platežno nesposobnog ukoliko ne posjeduje dovoljne rezerve, ne može dobiti kredit od banke, ukoliko su protesti oko izmjene gornje strukture postali poznati.


Slađana Popović 9

1.6. Saniranje Riječ saniranje potiče od latinske riječi sanare i znači liječenje, ozdravljenje. Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetničko-političkih, upravljačko-tehničkih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih načina koji služe ponovnom postavljanju egzistencijalno izdržljivijih i kasnije, dobitno obećavajućih osnova preduzeća. I bez obzira na razloge zbog kojih se odlučuje na saniranje preduzeća, neophodno je sprovesti detaljne analize prije nego se poduzmu neke mjere. Razlog tome je pored ostalog i potreba da se utvrdi da saniranje zaista ima smisla i da je u skladu sa svim ekonomskim zakonima i pravilima. Zaista je moguće, i n imalo rijedak slučaj da i najbolji „kormilari“ preduzeća ne mogu da spriječe propast preduzeća. Protiv struje se u ekonomiji ne može kretati, jer struje su prejake.

1. 7. Restrukturiranje U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja često se definiše kao jedna faza preduzetničke krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize još nije započelo.1 Često postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju kao sinonimi. Međutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje: se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili prezaduženosti (kriza likvidnosti), kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoročnije poboljšanje rentabilnosti (kriza uspješnosti), kao treće treba da održe ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha kao preduslov dugoročnije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza). Međutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objašnjenje pojmova saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje mjere se u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je već nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja. U odnosu na prethodno objašnjenje moguće je situaciju saniranja i restrukturiranja razgraničiti prema dva kriterijuma. Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt nastanka krize. Ukoliko je kriza nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajućoj situaciji (situacija restrukturiranja), a ukoliko se radi o slučaju insolvencije, to jest jednom kasnijem trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.

1 Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unter nehmen, Wiesbaden, str. 144.


Slađana Popović 10

Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagođavajuće mjere kojima bi se greške iz prošlosti izravnale najčešće dodatnim resursima. Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagođavanje strukture i preduzetničkih aktivnosti promjenama tržišnih okolnosti nastavljanjem poslovanja glavnog ( jezgra) poslovanja. Radi se prema nekim autorima o čisto operativnim mjerama, dok neki uključuju i finansijske. Pojam restrukturiranja, prema tome označava zaokret, dok (još) ne predstoji egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetničkog poslovanja.

1. 8. Turnaround

S obzirom da se tema ovog diplomskog rada odnosi na Turnaround, ovde koristim priliku da objasnim osnovni pojam „Turnaround“, a u daljem radu ću obraditi cijelu temu koja se odnosi na sam naslov rada. Naime, pojam Turnaround potiče iz engleskog govornog područja i kao takav se koristi i u ostalim kulturama. TerminTurnaorund se u teoriji i praksi kao takav upotrebljava od samog početka primjene prakse izvođenja naglih i veoma brzih, pozitivnih promjena u preduzeću. Ovom praksom su se prvo počeli baviti razni poslovni savjetnici i banke, da bi kasnije došlo do odvajanja u posebu naučnu oblast. Znači, pojam Turnaround se odnosi na povlačenje „poluge“, uvođenje i sprovođenje „zaokreta“ u dosadašnjem poslovanju (praksi) preduzeća sa ciljem izvođenja preduzeća iz trenutne ili potencijalne krize. Ovu oblast izučavaju i njome se teoretski i praktično bave konsultantske kuće i Turnaround savjetnici uz odgovarajuću novčanu naknadu.

2. Simptomi krize Krizne situacije su prije svega obilježene sledećim tipičnim simptomima:

• Negativni rezultati poslovanja koji su najčešće prouzrokovani stagnirajućim ili negativnim poslovanjem.

• Iz ovog dalje slijedi trošenje (topljenje) vlastitog kapitala i opasnost od prezaduženja.

• Iz prezaduženosti slijedi porast kamata. • Ovo dalje utiče na nastajanje poteškoća sa likvidnosti. • Često nedostatak transparentnosti u podacima otežava ili potpuno onemogućuje

pravovremeno otkrivanje pogrešnih odluka donešenih u prošlosti ili uticaja tržišta iz prošlosti. ²

• Čak i kad su simptomi krize relativno dobro prepoznatljivi, često nedostaje objektivnosti menadžmenta pri ocjeni stanja preduzeća.

• Lažni optimizam (zavisi od mentaliteta) koji je često kratkog daha se zamjenjuje generalnim pogoršanjem poslovne klime u preduzeću.



• Slabosti i nedostaci rukovodstva te stanje bespomoćnosti menadžmenta u vezi rješavanja krize samo povećavaju pritisak vezan za pregovore i poduzimanje određenih mjera, ali i fizički i psihički stres. ³

Preuzme li eksterni krizni menadžer upravljanje preduzećem u kriznoj situaciji, time se izgledi za uspjeh preduzeća povećavaju. Slijedi zaključak da je u kriznoj situaciji preduzeća najbitnije rano otkrivanje simptoma i uzroka krize, a zatim analiza strategija za saniranje.

3. Uzroci krize Preduzetničke krize nisu skoro nikad monokauzalne (jednouzročne, nastale pod dejstvom samo jednog uzroka). Uzročnici krize često imaju višestepeni uzročno-posljedični karakter. Djelovanje na jednom nivou najčešće se ispoljava i na drugom i tako redom.

Obično očigledni uzrok krize nije pravi razlog postojanja latentne krize. Ponekad se i banka nađe u ulozi erupcije preduzetničke krize. Krize su često posljedica grešaka preduzetničkih strategija, npr. ukoliko se razvoj tržišta ili tehnologije pogrešno procijene. Drugi uzročnik krize može biti pogrešno investiranje. Organizatorske greške pojačavaju problematičnu preduzetničku situaciju još više, prije nego što nastupe finansijski problemi koji ugrožavaju preživljavanje preduzeća. _____________ ² Lang, H: Fuehrung im M ittelstand, Blindflug durch die Daten; M enager Magazin, 8. Jargang ³Bronner, R. Entscheidung unter Zeitdruck, Tuebingen 1973

INDIKATORI KRIZE PREMA PODRUČJIMA POSLOVANJA

Preduzetnička struktura - Pogoršanje uslova lokacije - Problemi sa veličinom pred. - Zastarjele mašine i oprema - Neiskorišteni kapaciteti - Prevelike zalihe - Nizak obrt skladišta - Manjak inovacija

Finansijski menadžment - Opdanje prihoda - Slabljenje cash- flow-a - Opadajući prinos - Opadanje likvidnosti - Porast opomena (zateznih kamata) za neizmirene obaveze

Tržište - Opadanje potražnje - Pogoršanje odnosa cijena-usluga - Supstitutivni proizvodi - Nedostatak inovacija - Porast broja reklamacija i zamjene pro.

Dobavljači - Skraćenje rokova plaćanja - raskidanje ugovora - Greške pri poručivanju - Kašnjenje isporuke - Porast razlika u inventuri (manjak) - Porast reklamacija

Kadrovi - Slabljenje radnog učinka - Opadanje motivacije - Porast otkaza - Porast broja bolesnih - Loša procjena kadrovskih sposobnosti - Mala konkurencija na tržištu rada



Razlikujemo spoljne tzv. egzogene (eksterne) i domaćinske tzv. endogene interne) uzročnike krize. Na egzogene faktore krize kao što su prirodne katastrofe ili tehnološki razvoj preduzeće ne može direktno da utiče. Ali zato može da posmatra svoje okruženje kako bi prepoznalo pojedine signale i pravovremeno reagovalo. Endogeni faktori su u pravilu greške menadžmenta. Oni su samoizazvani i mogu se kroz konsekventni sistem controllinga pravovremeno prepoznati i eliminisati. Tabela 1. Vrste internih uzroka preduzetničkih kriza 1. Uzroci koji leže u ličnost i prvog čovjeka (T op-Manager) 1.1. Neiskustvo 1.2. Rasipanje, špekulacije 1.3. Upravljački nedostaci

- autoritat ivno centraliziranje - slabost u odlučivanju - nedostatak koordinacije - nedostatak kontrole - gubitak osjećaja za stvarnost - nedostatak osjećaja za t imski rad

2. Uzroci koji leže u inst ituciji (preduzeće, posl. jedinica) 2.1. Strategija

- nekritičn interni rast - nezadrživ eksterni rast - preduboko vezivanje za moćne partnere

2.2. Pravni okviri - poreski okviri - nejasni zakoni

2.3. Udruženja - slabi partneri - prevelika ili premala autonomija članova saveza/udruženja

2.4. Organizacija - preduboka ili plitka hijerarhija - nesvrsishodna specijalizovanost - prevelika ili potcijenjena/premala organizacija

2.5. Informacije - Nedostaci u sistemu planiranja i kontrole - nedovoljnaa informaciona i komunikaciona tehnika

2.6. Odnos prema radnicima - Strajk, bojkot - obstrukcije, sabotaže

3. Finansijsko-ekonomski uzroci krize 3.1. Neočekivano izostajanje prihoda

- izostanak tražnje - kašnjenje naplate potraživanja od kupaca - povrat kredita - rezerve likvidnost i zakazale - promjena načina plaćanja, npr. sa bezgotovinskog na gotovinsko



- vraćanje čekova - iskorištavanje tolerancije u terminima naplate - učestali upit i trećeg kod poslovne banke - odstupanja u vezi stvarnih i predračunskih iznosa - masivno povećanj ekredita - riskantni Off-Balance-Sheet akt ivnost i -

3.2. Nedovoljna koordinacija prihoda i rashoda 3.3. Neočekivani napad rashoda

- zbog naprasnog vraćanja kredita - neplanirane platežne obaveze

4. Operat ivni uzroci krize 4.1. Prodaja 4.1.1. Proizvod/program

- zastarjela proizvodna tehnologija - prevelik ili prenizak kvalitet proizvoda - nedovoljna svijest o portfoliju - konkurencija - hektično skakanje na nove proizvode - nesistematičan asort iman - prevelika raznovrsnost proizvoda - nedostatak razumijevanj aprema željama kupaca

4.1.2. Cijena - previsoka/preniska - nedinamična

4.1.3. Kanali prodaje - prejako ili preslabo vezani - prečeste promjene kanala - neadekvatni kanali distribucije - gubitak važnih kupaca - manje važne stalne mušterije - nedovoljan Interface- Management sa kupcima

4.2. Invest icije 4.2.1. Aktivnost i Istraživanja i Razvoja

- prevelike/preslabe - nedovoljno ili previše svestrane - premalo ili previše kontrole

4.2.2. Objekat invest iranja - nedostatak odnosa proizvod-tržište - nepoznat teren/nedostatak iskustva - nedovoljno slobode/prostora

4.2.3. Volumen investiranja - nije koordiniran sa prodajom - prevelik/premali - previše (dis)kontinuiran

4.2.4. Invest iciona polit ika - prerano određena- mjereno na tehnološkim kompetencijama - prekasno određena – mjerena na konkurenciji

4.3. Proizvodnja i logist ika 4.3.1. Proizvodna tehnologija



- zastarjela/ previše inovativna 4.3.2. Proizvodni volumen

- preslab u odnosu na prodajne šanse - loše koordiniran sa drugim operat ivnim funkcijama

4.3.3. Nedostatak proizvodne fleksibilnost i 4.3.4. Položaj

- previše centralan / previše rastrojen/raštrkan 4.4. Nabavka 4.4.1. Prevelike/ premale količine nabavke 4.4.2. Previsok/ prenizak kvalitet 4.4.3. Dobavljači

- previše/ premalo - previše inovativni ili previše zastarjeli - problemi sa terminima isporuke

4.4.4. Cijena / Valuta - previsoke cijene - nedostatak osiguranja vrijednost i - dumping cijene

3.1. Interni uzroci krize Interni faktori su, najčešće greške menadžmenta, slabosti rukovodstva ili nedovoljne strukture. One su samoizazvane ili „naslijeđene“. Samoizazvane krize su za preduzeće posebno bolne, jer sopstvene greške je najteže priznati i obično se prebacuju na drugoga. Preduzetnički nedostaci Preduzetnički nedostaci su najčešći uzrok krize i poslovnih problema. Ti nedostaci su :

• Stručni nedostaci- nedovoljno poznavanje privrednoekonomske materije • Psiholočki nedostaci- preduzeće osjeti probleme, ali ne reaguje zbog straha da će

da zakaže • Nedostatak strategija ili nejasne strategijeie, nedostatak planova, iz toga

rezultirajuće pogrešne odluke i slabosti odlučivanja (strah od donošenja odluka jer osnove za dodnošenje odluke nedostaju

• Nedovoljno poznavanje tržišta (konkurencije, proizvoda, razvoj tržišta) • Nedostatak tržišnih strategija • Nedostatci u knjigovodstvu i računovodstvu (manjkavo planiranje, nema

controllinga, likvidnost s eili ne planira ili se rasipa) • Precijenjena aktiva i druge malverzacije sa bilansom • Nedostatak otvorenosti za novo, centralističko.patrijarhano rukovođenje • Problemi rukovodioca, nasljednika rukovodstva i sl.



Interesantan je fenomen da mnoga preduzeća godinama posluju veoma uspješno i onda iznenada ne funkcioniše više ništa. Situacija postaje sve teža i nepoželjnija i tako dolaze problemi. Ko po lijepom vremenu zna jedriti u oluji se neće baš pokazati. Naprotiv. Zato je jako bitno da menadžment preduzeća zna upravljati promjenama. Što prije preduzeće prepozna krizu kao takvu i počne da reaguje, to je manevarski prostor veći.

3.2. Eksterni uzroci krize Eksterni faktori mogu biti požar ili teška bolest glavnog menadžera. Ali postoje i eksterni faktori koji su ipak samoizazvani: globaliazcija iz koje slijedi promjena tržišta i ubrzan tehnološki razvoj. U eksterne faktore ubrajaju se i: - elementarne nepogode, - terorizam, - negativan razvoj branže ili konjukturni ciklusi, - visoke carine i porezi, - izmjene zakona i regulativa, - zasićenje tržišta, - promjena strukture internacionalnih tržišta, - porast zahtjeva pojedinih interesnih grupa, najčešće kupaca. Ona preduzeća koja imaju jasan koncept vezan za promjene nastale iz okruženja imaju više šanse da se zaštite od promejna a samim tim i od eventualne krize. Ruku na srce, mnoga preduzeća uopšte više ne znaju koji je njihov koncept, njihova vizija ili poslovna ideja, a čin jenica je da se tržište i okruženje konstantno mijenja. Ovakva preduzeća će se uskoro naći na kursu izgubljenosti. I kako je Gorbačov imao običaj da kaže: „Ko zakasni, njega život kazni...“ Promjene okruženja se ne mogu zadržati-zaustaviti. Ali one se mogu iskoristiti. Cilj je stvoriti organizaciju koja se adaptira promjenama. Na taj način se kreće jedan korak ispred konkurencije. Promjena biva šansa za novim uspjehom. Uzročnici prema “HAHN-u” 4 Hahn je analizirao 197 neuspjeha preduzeća iz pretežno industrijske oblasti, I pri tome utvrdio da su najčešći faktori-uzročnici krize: 69% endogeni uticaji, 18% egzogeni uticaji 13% nije moguće egzaktno utvrdit i. __________ 4 Ursachen von Unternehmermisserfolgen, Hahn Gerhardt, Köln 1958 © 23.08.2006 - B021-B Seite 4 von 35 KMU Ratgeber AG, Im Ifang 16, 8307 Effreti kon T elefon: ++41 (0)52 740 11 11 Iinfo@ kmuratgeber.ch Studie Umsetzung Restrukturierung



Pod egzogenim uticajima Hahn je obuhvatio ekonomska djelovanja tehničkog napretka, promjene potrošačkih navika i smetnje u ekonomiji. Ostali ut icaji se kategorišu kao endogeni: 1. Osnivačke greške 2. Proširenje preduzeća 3. Neuspjeli tehnički preobražaj 4. Neuspjesi u proizvodnji 5. Neiskustvo 6. Nesposobnost 7. Rasipanje 8. Špekulacije 9. Prevare 10. Nedostatak volje 11. Lični problemi 12. Problemi sa ostatkom akcionarskog društva 13. Ovisnost o jednom kupcu 14. Ovisnost o jednom glavnom proizvodu 15. Konservat ivno rukovođenje 16. Nedostatak kapitala 17. Slom drugog preduzeća (npr. poslovnog partnera) 18. Neodani radnici 19. Konkurencija 20. Problemi sa prodajom 21. Ostali uzroci

Uzročnici prema “Dun & Bradstreet-u”5

Dun & Bradstreet u SAD objavljuje godišnju statist ičku publikaciju, podijeljenu po uzročnicima preduzetničkih slomova (business failures). U sledećoj šemi su prikazani rezultat i ist raživanja koji se odnose na godine 1956, 1976 I 1978. Iz ovoga je vidljivo da Dun & Bradstreet lokalizuje krizne uzročnike internog karaktera. Pri tome je interesantno primijet it i da bez obzira što su ova tri perioda vremenski veoma udaljena, glavni uzročnici ipak relat ivno veoma malo variraju. Godina/Br.

slučajeva Godina/Br. slučajeva

Godina/Br. slučajeva

UZROČNICI 1956/ 12 686 1976 / 9 628 1978 / 6 619 Nekompetentnost 42, 2 % 42,3% 46,9% Neujednačeno iskustvo 18, 2% 23,0% 18,1% Nedostatak stručnog iskustva

13,3% 13,8% 11,9%

Nedostatak rukovodećeg iskustva

17,1% 13,0% 15,3%

Zanemarivanje 4,3% 13,0% 0.9% Katastrofe 1,4% 0,8% 0,6% Prevare 2,1% 0,5% 0,5% Nepoznati razlozi 0,9% 5,8% 5,8% ______________ 5° 23.08.2006 - B021-B Seite 10 von 35 KMU Ratgeber AG, Im Ifang 16, 8307 Effreti kon Telefon: ++41 (0)52 740 11 11 Iinfo@ kmuratgeber.ch Studie Umsetzung Restrukturierung



4. Osnove za saniranje Sanirati jedno preduzeće za koje su izgledi za uspjeh minimalni ili ih nema, nije vrijedno. Zbog toga se prethodno moraju postaviti neka pitanja:

Da li je preduzeće sposobno za saniranje Da li je preduzeće dostojno za saniranje.

U slučaju da je jedan od odgovora negativan, neophodno je prije saniranja pregovarati sa mandantima o uzrocima krize i tražiti rješenja kao što su:

Investiranje / dezinvestiranje Promjene u rukovodstvu Čišćenje starih troškova/obaveza Prije svega obezbjediti garancije, itd.

U slučaju da ove mjere nisu dovoljne, uvijek je moguć krajnji korak, odnosno prodaja preduzeća. Da bi se na prethodna pitanja uopšte moglo odgovoriti neophodno je napraviti analizu preduzeća i analizu uzroka krize. Cilj analize je da se otkrije pod kojim uslovima je moguće sprovođenje uspješnog saniranja. Da li je jedno preduzeće sposobno za saniranje potrebno je prethodno utvrditi da li je preduzeće na srednji i dugi rok sposobno finansijski i ekonomski da preživi. Znači treba istražiti i procijeniti faktore uspješnosti i potencijale. Kada se procjenjuje dostojnost prduzeća za saniranje, neophodno je istražiti i ispitati menadžment saniranja kako u internom (davaoci kapitala, menadžment i radnici) tako i u eksternom ( klijenti, kupci, banke itd.) okruženju. Posebno je teško vrednovanje koje se odnosi na menadžment, ali i veoma važno, jer najčešći uzroci kriza baš tu imaju svoj korijen. Tako se ispostavi da jedno prduzeće koje je sposobno za saniranje nije i istovremeno i podobno za saniranje.

5. Tipični tok eskalacije krize Praksa pokazuje da se kod malih i srednjih preduzeća krize odvijaju veoma slično. Pogođeno preduzeće „osjeti“ krizu, čak pravovremeno, ali ovaj osjećaj se obično ignoriše i potiskuje. Kada kriza likvidnosti dosegne svoj maksimum preduzeće doživljava slom. Kako ne bi došlo do potpunog sloma preduzeća neophodno je krizu na vrijeme prepoznati i početi je savladavati prije nego ona počne prelaziti iz jedne faze u drugu prema fazi ne-likvidnosti. U ovom začaranom krugu nadanja i pretjeranih aktivnosti preduzeće zaboravlja da treba pronaći rješenje. Ono se nada da će pronaći partnera, riziko-kapital, ili još gore, ono se upušta u dubiozne poslove.



Chart 1. Razvoj preduzetničke krize

Prva faza: prva faza preduzetničke krize je strategijska faza i najčešće je ključni uzrok anomalija u ekonomskom razvoju preduzeću. Ova faza krize već upućuje na krizu potencijala uspjeha preduzeća bez kojih preduzeće ne može funkcionisati ( potencijali mogu imati raspon od kvaliteta proizvoda, preko mjesta prodaje pa do politike cijena). Opasnost po potencijale i prihod još nije realna ali se naziru prve naznake: tržišni udjeli opadaju, specijalisti napuštaju preduzeće, poslovno okruženje se mijenja, a preduzeće na ove promjene uopšte ne reaguje kako treba. Druga faza: je faza krize potencijala koja nastaje kada preduzeća ostvaruje gubitke a sopstveni kapital se prebrzo topi. U ovoj fazi često dolazi do nejednakog mišljenja između banke i preduzeća koje je nešto više optimistično u pogledu potrebe za saniranjem preduzeća i daljeg razvoja. Banke ukazuju na r izičnost pojedinih ulaganja koja se vezuju za razne projekte još iz prošlosti i to obično vodi u krizu likvidnosti. Treća faza: je faza u kojoj nastaje kriza likvidnosti koja označava akutnu platežnu nesposobnost, na sve strane se javljaju finansijski požari, a vrijeme galopira. Često se ovakav abnormalan razvoj preduzeća kasno prepozna, a samo preduzeće je već enormno ugroženo.



5.1. Ponašanje menadžmenta u pojedinim fazama razvoja krize

Iz faza kriznog procesa moguće je izvršiti još jednu podjelu, a to su vrste preduzetničkih kriza i ponašanje menadžmenta u datim fazama. U svakoj od ovih faza menadžment se različito ponaša i neophodne su različite mjere. Prije svega, veoma je korisno na vrijeme prepoznati nastanak eventualne krize prije nego ona preraste u nerješivu akutnu krizu. Slijede 4 faze krize i preporučeno ponašanje menadžmenta u svakoj od njih:

1. Potencijalna faza krize (faza potencijalne krize) čini polaznu tačku kriznog procesa. Zbog odsutnosti očiglednih kriznih signala ova faza se često označava kao “normalno stanje” ili “nulta kriza”.

2. Ukoliko je uz pomoć podobnih mjera (npr. sistemi ranog upozoravanja), moguće uočavanje već raširene krize, krizni proces dostiže fazu latentne krize. U ovoj fazi je od većeg dijela preduzeća i njegovog okruženja prijeteća kriza još uvijek skrivena. Čak i interni krugovi preduzeća često i uprkos jasnim signalima, razvijaju na svoju ruku razne mehanizme da latentnu krizu ne identificiraju kao takvu.

3. Faza akutne krize počinje u trenutku u kojem preduzetničko okruženje postane zaista svjesno krize. Razlog može biti i pored postojećih sistema za upozoravanje da je izbjegavanje krize bilo neizvodljivo. S druge strane, kriza može tako iznenada nastupiti da uopšte nije bilo moguće primijetiti bilo kakve simptome, pa čak ni uz pomoć sistema za upozoravanje. Krizni menadžment u fazi akutne krize ima repulsivni karakter i služi savladavanju krize. Bitan elemenat su repulsivni planovi-razumljivi kao ex – ante – planiranje ciljeva i mjera za brzo savladavanje akutne krizne situacije.

4. Ako je preduzeće akutnu krizu već savladalo, na način da je dostizanje važnijih preduzetničkih ciljeva opet moguće, tada krizni proces prelazi u tzv. poslijekriznu fazu. Kritičnom analizom protekle analize moguće je izvući pouke za buduće krizne slučajeve i optimirati sisteme za rano upozoravanje.

Chart 2. M odel 4 krizne faze °6

_______________ 6 Frank Roselieb, Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation, Manuskripte aus den Instituten fü r Betriebswirtschaftsl ehre der Universität Kiel, Nummer 512, Kiel, 1999, Seite 10.



6. Vrste preduzetničkih kriza

U okvirima tradicionalnog menadžmenta saniranja razlikuju se organizacione (strukturne), strategijske i finansijske krize, pa u vezi s tim i organizaciono, strategijsko i finansijsko saniranje. S obzirom da je tema ovog rada saniranje finansijske krize, u ovom poglavlju ću samo ukratko objasniti fenomen organizacione i strategijske krize. Chart 3. Vrste i tok preduzetničke krize u toku razvoja preduzeća



6.1. Strategijska kriza i strategijsko saniranje/restrukturiranje Strategijsko saniranje / restrukturiranje ili Portfolio restrukturiranje ili Asset restrukturiranje, pogađa s jedne strane odabranu strategiju za cijelo preduzeće a s druge strane za sva njegova pojedinačna polja poslovanja. Strategijsko restrukturiranje podrazumijeva prilagođavanje poslovanja i poslovnih modela i njihovih struktura. Strategijsko restrukturiranje se odnosi na oblasti: - Poslovno planiranje (Integrisani finansijski plan) - Alternativno planiranje - M enadžerske alatke (Balanced Score Card, MiS) - Chief Restructing Officer - M anagement Exit (analiza alternativnog djelovanja) - Indenpendet Business Review (tržište, proizvodi, finansije). U prvom koraku se provjerava na kojim tržištima i sa kojim proizvodima je preduzeće prisutno. U drugom koraku se strukture i procesi moraju uskladiti sa ciljevima. Strukture moraju biti veoma male i transparentne. Strukturno restrukturiranje Obuhvata mjere: akvizicija, dezinvesticije, spajanja (Fuzije), razdvajanje i izdvajanje dijelova preduzeća (Spin- Off, Split-Off), promjene menadžerske strukture, promjene pravne forme.

6.2. Operativna kriza i operativno saniranje/restrukturiranje Organizaciona kriza se često naziva i operativna kriza preduzeća. Dok strategijsko restrukturiranje ima za cilj da se druge stvari ostvare, kod operativnog restrukturiranja cilj je da se stvari na pravi način urade. Operativno restrukturiranje se može podijeliti na 4 tipa od kojih niti jedan ne zahtijeva promjenu preduzetničke strategije za razliku od strategijskog restrukturiranja. Tip 1 – Ostvarenje dodatnih prihoda Tip 2 – Smanjenje troškova Tip 3 – Smanjenje aktive Tip 4 – Kombinacija Tip 1-3



Operativno restrukturiranje obuhvata područja poslovanja kao što su: - Outsourcing, Insourcing, Offshoring, Outshoring, Business Planning (Integrisanje finansijskog plana), Izvještaj o operacijama (proizvodnja, prodaje, procesi), Supply Chain management (menadžment nabavke), Post Merger Integration, Organizacija (struktura, odgovornosti, kompetence). Načešće se u praksi dešava da preduzeća u krizi operativno saniranje/restrukturiranje otpočinju otpuštanjem radnika, smanjenjem plata ili radnog vremena, smanjenjem troškova zaliha i slično kako bi se smanjilo vezivanje kapitala i poboljšala likvidnost. U suštini operativne mjere restrukturiranja treba da otklone finansijske, tržišno-ekonomske i bilansne greške. Operativno restrukturiranje služi primarnom osiguranju sposobnosti preživljavanja preduzeća te zaustavljanju silazne putanje u razvoju preduzeća. Treba ipak dodati da samo smanjenje troškova vodi ka besciljnosti i demotivaciji radnika i menadžmenta. °7

____________ 7 Operativno restrukturiranje-saniranje Kadrovsko rasterećenje i smanjenje budžeta spadaju u klasične mjere saniranj a: 97% svih preduzeća smanjuju broj zaposlenih, snižavaju indirektne troškove radne snage ili uvode skraćeno radno vrijeme i smanjuju zarade. U svijetu je potpuno normalno da 28% radnika u jednoj trećini pogođenih preduzeća pristaje da radi za manje para. 50% preduzeća uvodi mjere kao što su smanjenje nabavnih cijena pri optimiranju potrebe za meterijalom (npr. kroz smanjenu i centralizovanu kupovinu, povezivanje sa dobavljačima). 49% preduzeća se trudi da svoje prihode kratkoročno poveća, dok 61% preduzeća pokušava da upravljanje preduzećem. Strategijsko novouređenje – sprovođenje često neuspješno Većina preduzeća se koncentriše na svoje poslovno jezgro, kako bi sprovelo saniranje ili restrukturiranje. 83% firmi se oprašta od svojih nekih poslovnih područja, 73% odustaju od proizvoda ili proizvodnih grupa, 67% standardizuju svoje proizvode i usluge, 48% djelimično kidaju veze sa klijentima (kupcima). Dok većina preduzeća smanjuje dubinu svog poslovanja kroz Outsourcing (69%), jedna trećina se odlučuje za vertikalizovanje preduzeća. Samo svako peto preduzeće dislocira svoje poslovanje ili proizovdnju u zemlje sa jeftinom radnom snagom. Ipak, 43% ispitanih preduzeća pri saniranju zauzimaju strategijsko novouređenje: naime 69% smatra ovo ključnim potezom, dok 22% ovaj potez uspješno sprovodi. Prilagođavanje preduzetničkih strategija ostaje najteži zadatak u okviru restrukturiranja. (Michael Blatz) Projektna organizacija i Stakeholder-Management Okruglo 90% ispitanih preduzeća sastavljaju planove mjera i Project-Controlling (kontrolu projekta) kako bi upravljalo saniranjem. Menadžment očekuje veliki angažman poslovnog savjeta i nadzornog organa u procesu restrukturiranja i saniranja. Uticaj banaka i Stakeholder Management-a je takođe neizost avan.



7. Finansijska kriza

Uzroci finansijske krize su, kako sama r iječ kaže finansijske prirode. M eđutim do finansijske krize može doći i zbog kombinacije djelovanja više različitih faktora koji ne moraju neminovno imati finansijski karakter. Česti su primjeri finansijskih kriza proizrokovanih neadekvatnim načinom organizacije poslovanja, problemima među ososbljem ili lošom komunikacijom. Svi ovi uzročnici za rezultat imaju rasipanje energije, radne snage i sredstava u bilo kojem obliku, a to dalje uzrokuje probleme sa finansijama, odnosno probleme sa likvidnosti. Kod finansijskog saniranja/restrukturiranja radi se o strategijama koje pogađaju i preduzeće i davaoca kapitala preduzeća. Ovde se mogu razlikovati mjere koje se odnose na vlastiti kapital ili tuđi. Saniranje f inansijske krize obično počinje izvještavanjem o finansijskom statusu, razradi plana likvidnosti i otpisivanja dugova, kao i provjera f inansijskih rezervi preduzeća. Na osnovu plana likvidnosti se iznalaze mjere i rješenja za jačanje internog finansiranja, kao npr. prodaja dijela imovine koji se ne koristi, redukcija working kapitala (obrtni, tekući) kroz efikasnije dobavljače, kreditore, menadžment skladišta ili redukciju investicija. Ukoliko i dalje postoji potreba za svježim finansijskim sredstvima preduzeće se obraća bankama. U nekim slučajevima f inansijsko saniranje prate veoma rizične mjere i aktivnosti/poduhvati. Često se za potrebe finansijskog saniranja uključuju i eksterni savjetnici koji svojim vezama kod banaka i drugih poslovnih partnera, te odličnim poznavanjem date oblasti veoma uspješno i za kratko vrijeme izvode preduzeće iz finansijskih kriza. Ako je izvršeno prepoznavanje krize, veoma je bitno u sledećm koraku oformiti krizni menadžment kako bi se određenim akcijama zaustavilo dalje eskaliranje krize. Česta je praksa da se u akciju saniranja preduzetničkih kriza uključi i iskusni eksterni menadžer kako bi se uz pomoć savremenih koncepta saniranja povratilo povjerenje starih povjerilaca i postigao uspješan Turnaround. Angažovane konsultantske kuće izvode Turnaround, tj. vrše zaokret u poslovanju preduzeća iznalazeći rješenja u cilju savladavanja krize. Nakon odrađenog zaokreta, T-tim (Turnaround tim) se raspušta a preduzeće treba da samostalno nastavi sa poslovanjem koristeći sve preventivne mjere kako se kriza ne bi ponovila.



8. TURNAROUND

8. 1. Četiri faze TURNAROUND-A Ako je jedno preduzeće na vrijeme spoznalo kritičnu situaciju i spremno je na preduzimanje konkretnih mjera, onda se Turnaround razvija u obliku „četiri faze“ :

1. Crash faza –koja kod ranog uvođenja Turnaoround-a može izostati i integrisati se u drugu fazu

2. Uvođenje Turnaround-a 3. Realizovanje koncepta i 4. Konsolidovanje preduzeća.

Chart 4. Faze Turnaround menadžmenta

Obezbjediti likvidnost

Sprovoditi Turnaround

Realizovati novi preduzetnički koncept

Predfaza

Prepoznati kriznu situaciju

Faza 1 Crash-Faza

Faza 2 Početak restrukturiranja

Faza 3 Sprovođenje restrukturi.

Faza 4 Osigurati novo stanje

Prepoznava- Nje kriznih simptoma Potraga i izbor eksterne pomoći Angažovanje specijaliste za restrukturi.

-Uvođenje kriznog menadžera -Koordinisanje interesa i aktivnosti svih učesnika -Prva analiza krizn ih faktora (Crash-Analiza) -Regrutovanje tima za restrukturiranje

-Sasatavljanje tima za restrukturiranje -Analiza pred. i tržišta (strategije, strukture, resursa) -Kreiranje i prezentovanje koncepta restrukt. - Hitne mjere

-Uvođenje struktu-rnih promjena -Sprovođenje mjera restrukturiranja -Kontroling mjera i rezultata -Razvijanje dugoročnog preduze. koncepta

-Stabilizovanje stru-kturnih promjena -Koncentrisanje na ključne kompetence -Mobilizovanje dodatnih potencijala uspjeha -Dostizanje i osiguravanje profitabilnosti

2-4 sedmice 1-2 mjeseca 3-12 mjeseci 2-3 godine



1. FAZA – Crash Faza U ovoj fazi radi se primarno o tome da se osigura likvidnost. Sve Crash rezerve preduzeća se moraju mobilizovati i služiti očuvanju osnovnih funkcija i bitnih poslovnih odnosa. Veoma je važno i neophodno postaviti jasne prioritete, utvrditi interne i eksterne odgovornosti, po potrebi angažovati stručnu eksternu pomoć, a prije svega krizni menadžment opremiti neophodnim nadležnostima i odgovornostima. Za ovo je neophodno, prethodno konstituisati odgovarajući tim za zajednički rad. Paralelno sa aktivnostima za osiguranje/obezbjeđenje likvidnosti, menadžment poduzima brze i konkretne mjere restrukturiranja/saniranja kako bi odstranilo očigledne preduzetničke organizacione nedostatke. Bitni zadaci u ovoj prvoj fazi su koordinacija interesa i aktivnosti svih učesnika interesnih grupa, stvaranje transparentnosti i kod svih učesnika stvaranje povjerenja u aktivnosti preduzeća i sprovođenje ispravnog kursa. 2. FAZA – Uvođenje Turnaround-a Druga glavna faza se ogleda se u analiziranju polazne situacije u svim relevantnim područjima preduzeća, kako bi se razradio realan koncept restrukturiranja, odnosno saniranja i otpočelo sa neophodnim Turnaround radnjama. Uporedo sa ovom fazom sprovodi se i 3. faza. 3. FAZA – Realizovanje koncepta Ova faza obuhvata konkretno sprovođenje/primjenu Turnaround koncepta preduzeća i to kroz strategijsko i organizaciono restrukturiranje preduzeća. (Iako se ovaj rad odnosi na saniranje f inansijske krize, organizaciono i strategijsko restrukturiranje je skoro neizbježno, jer većina finansijskih kriza nastaje usljed organizacionih i strategijskih nedostataka). Zajedno sa odgovornima u preduzeću i svim zaposlenim stvara se asortiman proizvoda i usluga, koncentrisan na tržišne grupe i grupe kupaca. Na osnovu toga se strogo orijentišu aktivnosti i procesi u preduzeću i funkcionalno preuređuje organizaciona struktura preduzeća. Kod profesionalnog sprovođenja, sa ovom fazom se može otpočeti već nakon jednog do dva mjeseca. U zavisnosti od veličine preduzeća, branže i kompleksnosti zadataka koje treba izvršiti, ova faza obično traje jednu do dvije godine. Ova faza određuje dugoročni uspjeh ili neuspjeh Turnaround-a i pokazuje brzo i jasno poboljšanje efikasnosti i rezultata menadžmenta. 4. FAZA – Konsolidiranje preduzeća U konačnoj, četvrtoj fazi strukturne promjene su čvrsto ukorijenjene i preduzeće se koncentriše na svoje ključne kompetencije. OPREZ je ipak neophodan: U plimi zadovoljstva zbog sprovedene promjene kursa i dostignutim strukturnim promjenama, mnoga preduzeća previde činjenicu da naprijed uspmejrena, strategijski orjentisana dinamika Turnaround-a mora i dalje konsekventno biti nastavljena. U suprotnom svi procesi se polaganim uspavljivanjem svih napora ponovo kreću naopako. Odmaranje na lovorikama teškog rada prethodnih faza, za rezultat ima hvatanje paučine i hrđe na naučeno, stare navike zauzimaju staro uobičajeno mjesto – do sledeće krize i do sledećg Turnaround-a.



8. 2. Stubovi turnaround uspjeha

Uspjeh jednog Turnaround projekta počiva na tri stuba: 1. Turnaround koncept, 2. Iskusan krizni menadžment, 3. Sposoban menadžment realizovanja.

Chart 5. Stubovi uspješnog Turnaround-a

Osnovni preduslov je naravno, jedan realističan i realiziriajući koncept saniranja/restrukturiranja. Kvalitet ovog koncepta se mjeri time koliko su u njemu sadržane snage i slabosti, šanse i rizici preduzeća i koliko brzo se predložene mjere mogu sprovesti. Sposobnost realizovanja opet zavisi od razrađenih mjera i konsekventnog sprovođenja i finansijske raspoloživosti.

Realističan Turnaround koncept

Iskusan Turnaround Management

Sposoban Management realizovanja

Osigurati likvidnost

Sprovoditi Turnaround

Realizovati novi koncept

USPJEH



Drugi stub uspješnog Turnaround-a je sposobnost rukovodstva i prije svega uključenih odgovornih stručnih lica, da sprovedu u što kraćem vremenu i što probojnije aktivni dio Turnaround – menadžmenta. Često se čuje uvijek ista konstatacija, da se i bez rigoroznih promjena postojećih struktura i procesa može savladati po egzistenciju opasna situacija preduzeća.°8 Međutim, upravo su ove strukture i procesi ti koji su preduzeću donijeli krizu. Ko u kriznim situacijama ne prepoznaje neophodnost brzog reagovanja, probojnih akcija i prije svega stvaranja kvalifikovanog tima, oduzima Turnaround-u srednji stub i ostavlja građevinu u sredini vrlo nestabilnu. Zboga toga dugoročni uspjeh jednog Turnaround-a zavisi uvijek od konsekventnog realizovanja koncepta. Treći stub uspješnog Turnaround-a je s toga, jedan sprovodljiv menadžment realizovanja. Ovde preduzetničko rukovodstvo mora naučiti iz sopstvenih grešaka, prije Turnaround Business-a, i to naučeno prenijeti dalje na zaposlene. Istovremeno, onima koji odlučuju neophodna je čvrsta volja da ne ispuste iz vida uvedeni novi pravac u svakodnevnom poslu i da ga konsekventno prate i u redovnim razmacima provjeravaju.

8. 3. Turnaround tim

Nijedna jaka ličnost ne može sama sprovesti Turnaround. Previše je zadataka, previše područja djelovanja, mnogo polja komunikacije da bi jedan čovjek mogao sve da savlada. Zbog toga je prvi zadatak jednog eksternog ili internog Turnaorunder-a (kursora, kormilara, zaokretača) da zajedno sa rukovodstvom sastavi jak tim ( Turnaround tim = T-tim). U pravilu, članovi Turnaround tima su dio samog preduzeća, pa je za pronalaženje podobnih kandidata neophodno da Turnaorounder samo otvori oči i uši. U jednoj kriznoj situaciji se veoma brzo kristalizuje ko je spreman da zasuče rukave i time postane dio T- tima. Jedan od otežavajućih faktora je pri tome VRIJEME. Zato Turnarounder ne bi trebao da se koncentriše na kvalifikovanost ili mjesto u preduzetničkoj hijerarhiji već na ličnost. Članovi T- tima su motor koji mora biti u stanju da povuče svoje kolege, da ih motiviše da se u preduzeću nešto pokrene. Oni moraju biti u stanju da se nose sa fizičkim i psihičkim opterećenjima koje Turnaround sa sobom nosi i pri tome ne izgube iz vida interes cjelokupnog preduzeća. ______________ 8 Pogrešnim potezima, pogrešnim strategijskim pravcem ili nepotrebnim žalbama na poteškoće na tržištu, promjene eonomske politike, nepoštenu konkurenciju iz okruženja i zbog prekasnog prihvatanja rezultat a ovakvih situacija, te zbog nesposobnosti preduzeća da se suoči sa konsekvencama, nastaju najčešće krize.



Jedan od težih zadataka za Turnarounder-a kod formiranja T -tima je otkrivanje preduzetničkih sposobnosti članova kolektiva. Skriveni potencijali često do tog trenutka bivaju nekako skriveni i neprimjećeni. Oni se u Turnaroundu forsiraju i razvijaju posebnu, fascinantnu samodinamiku ispoljavanja. Ovde se često nalaze pojedinci za rukovodeće položaje. T -tim mora biti u stanju i nakon odlaska Turnarounder-a da samostalno vodi preduzeće. Način na koji Turnarounder otkriva osobine pojedinačnih radnika i samog poslovanja je metod „M anagement by walking around“ (unaokolo hodajući menadžment). Kada postoji slobodno vrijeme, Turnarounder komunicira sa zaposlenima, pušta ih da mu pričaju o svom poslu i dobro sluša! Članovi poslovnog savjeta (koji su u pravilu uvijek veoma komunikativni) su jedan od veoma značajnih izvora informacija i veza sa vrhom preduzeća. U ovoj potrazi za adekvatnim članovima tima i raznim informacijama, u tim se obično dovodi ekspert koji treba da otkrije sociopsihološke i socijalne faktore i potencijale u preduzeću. Starosni faktori ne bi smjeli da utiču na izbor, jer postoje „tinejdžeri“ koji su preskočili nekoliko godina i ponašaju se kao da su u klimaksu sa svim osobinama senilnosti kao i dinamični šezdesetogodišnjaci koji su puni kombinacije iskustva, kompetencija i borbenosti, i obrnuto. Ukoliko nije moguće regrutovati članove za T-tim iz postojećih redova preduzeća, Turnarounder može potražiti eksternu pomoć. U oba slučaja, Turnaround zahtjeva enormno angažovanje koje se, na svu sreću nekekao kompenzuje visokom motivacijom za poboljšanjem postojeće situacije. Jedini čovjek koji često radi non-stop je Turnarounder. On zbog svojih stručnih i faktičkih kompetencija fungira kao kormilar i davalac impulsa T-tima i na kraju još snosi odgovornost za uspješnost Turnarounda. Ukratko, on je NUKLEUS Turnaround pokreta. On ima obavezu da podržava članove tima, nerijetko primjenjuje dozu diplomatije, ima poseban osjećaj, moć ubjeđivanja, strpljenje i sposobnost samosavlađivanja.

Ukoliko mu ne pođe za rukom da ubijedi članove tima u neophodnost zajedničkog djelovanja, njemu ne preostaje ništa drugo nego da preda mandat. Ali upravo tada, obično se dešava da se pojedinci koji su predstavljali kočnicu odjednom predomisle i probude, i tada se Turnarounder vraća.



8. 4. Turnaround motivacija Na početku jednog Turnarounda ne smiju se postaviti projekti čiji pozitivan ishod je vidljiv tek nakon jedne godine. To demotiviše zaposlene. M nogo je bolje postaviti konkretne i pregledne mjere i projekte kod kojih će se efekti vidjeti već nakon kratkog vremena i to po poznatom ekonomskom principu: „Sa što manje truda ostvariti što bolje rezultate“. Projekti moraju biti precizno pozicionirani i jasno strukturisani. Vrlo efikasan je metod pojedinačnih aktivnosti planova jednog velikog plana. Tako se postiže veća odgovornost, držanje vremenskog toka i rezultati napredovanja, a transparenstnost u radni koncept i rezultate tima je neminovna. Redovni sastanci T-tima, komunikacija i metodni treninzi drže tim na okupu, jačaju tjelesni duh i svijest. U praksi je isproban još jedan veoma uspješan instrument, a to su mjesečni Turnaround-sastanci u krugu Struktura & Menadžment nazvani „Masterteam-sastanci“ na kojima odgovorni pojedinci izvještavaju cijeli T-tim i rukovodstvo o napretku tima i projekata. Na kraju se raspravlja o rezultatima i eventualnim korekcijama projekta, daju se prijedlozi i sastanak se zaključuje. Mjesečna komunikacija i razmjena informacija o rezultatima ovog tipa ima enormno motivirajuće dejstvo. Na ovaj način se kroz obavezu mjesečne pripreme dokumentacije i prezentacija, svi članovi T-tima na indirektan način podsjećaju na svoje obaveze. Tako se razvija posebna, sopstvena dinamika Turnaround-a. Chart 6. Motivirajući T urnaround projekat Roland Pruss, P artner, und Melanie Senczek, Senior Consultant, sind im Bereich Business Recovery Services von PricewaterhouseCoopers in Frankfurt tätig

Analiza uzroka krize Razrada koncepta Primjena koncepta Nadgledanje i reporting

1 – 3 sedmice - Analiza skladišta - Analiza preduzeća - Analiza vremenskog i finansijskog stanja - Određivanje i sprovođenje hitnih mjera

4 – 8 sedmica - Proširenje paketa mjera: Operativne mjere Finansisjke mjere Strategijske mjere - Postavljanje integrisanog pred. planiranja

9 – 18 sedmica - Dogovor o konceptu sa Stakeholderima - Promjena ili usklađivanje mjera - Okončanje saniranja

Kontinuirano - Redovni sastanci - Projekt kontroling - Uključivanje sistema izvještavanja - Kontinuirano izvještavanje



8. 5. Turnaround analiza Mnogi Turnaround koncepti doživljavaju neuspjeh jer se nije pronašla prava Turnaround- ručica (poluga) i vrijeme se gubi na sprovođenju potpuno pogrešnih mjera. Stručnjaci u ovoj oblasti, poučeni sopstvenim, višegodišnjim iskustvom, preporučuju sprovođenje osam brzih koraka do ispravnog T-koncepta. Kako bi se otkrili uzroci jedne krize i ujedno razlozi za Turnaround neophodna je detaljna analiza. Ona obuhvata položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju, njegovu internu strukturu (to znači njegovu organizaciju, procese i kvalitete menadžmenta). Tek kada se otkriju uzroci preduzetničke loše situacije, određuju se mjere kojima će se preduzeće ponovo vratiti na ispravan put. Ovaj katalog mjera, povezan sa planom realizacije i prognozama sačinjava sadržaj Turnaround koncepta. Znači, cilj T-analize je da se za svaku situaciju pronađe prava ručica za zaokret. Ta ručica obuhvata jedan specifičan miks preduzetničkih i upravljačkih mjera kojima se uzroci krize radikalno otklanjaju, a pozitivni rezultati preduzeća kratkoročno i srednjoročno osiguravaju. Identifikovanje ovih T-ručica je povezana sa odgovorom na tri odlučujuća pitanja:

Koji uzroci i na koji način su doprinijeli preduzetničkoj krizi? Koje promjene su neophodne kako bi se preduzeće na kratkoročni ili srednjoročni

rok ponovo vratilo u područje ostvarivanja pozitivnih rezultata? Da li u preduzeću postoji neophodna doza želje i sposobnosti za učenjem novog,

za promjenama i uopšte zeleno svjetlo za Turnaround? Na osnovu ovih pitanja razvijeno je osam osnovnih stepenika uspješnog T-koncepta.

8. 6. Turnaround koncept u osam koraka Preduzećima za savjetovanje (Consulting kuće) je potrebno i po nekoliko mjeseci za istraživanje tržišta, a za analize procesa ili druga opširnija istraživanja često i pola godine. U Turnaround situacijama vrijeme je ograničavajući faktor, pa i analize zajedno sa dijelom koncepta i saniranja, traju obično rekordnih deset sedmica.



Chart 7. Osam koraka do Turnaround koncepta

1. Razvoj preduzeća

2. M jesto u branži

3. Uništitelj versus stvaralac vrijednosti

4. Tržišne šanse, š. u odnosu na konkurenciju i š.za dobit

5. Ključni procesi i ključne funkcije

6. Troškovne šanse

7. Potencijali menadžmenta

8.

Potreba za

kešo m i finansiranje

Planiranje rezultata

Šanse za

snižava njem troškova

Izmjene rukovo dstva

i mena-džmenta

Reorganizacija procesa i

funkcija

Strategijsko novopozicio-

niranje na tržištu

TURN-AROUND KONCEPT



KORAK 1. Razvoj preduzeća U ovom koraku se analiziraju i ispituje dobitak i gubitak kao i cash flow mehanizam preduzeća u proteklih 4-5 godina. Podaci se lako mogu dobiti iz knjigovodstva, računovodstva i finansijskog sektora. Za te periode sastavljaju se rezultati u vezi prihoda od prodaje, sve vrste troškova kao i operativni rezultati.

0

5000

10000

15000

20000

25000

Visina troškova u

000 DM

2002 2004Godina

Chart 9. Analiza razvoja troškova pred. XY u periodu od 2002. do 2005. godine

Troškovi radnesnageTroškovizakupnineTroškovi kanc.Mat.Troškovi sajmova,reklama...Troškoviodržavanja vozilaTroškoviosiguranjaTroškovi otpisa

Troškovi kamata

Ostali troškovi

Ako pogledamo ovaj dijagram troškova preduzeća XY može se postavit i pitanje da li je opravdano povećanje troškova radne snage za 2 miliona DM u 2003. u odnosu na 2002, ako je preduzeće ostvarilo 15 miliona veći prihod od poslovanja. Odgovor je da i ne. Rast prihoda nije moguće ostvariti bez većeg angažovanja radne snage, ili i nastanka ostalih troškova. Rukovodstvo je išlo sa pretpostavkom da će se trend rasta prihoda nastavit i i u narednim godinama.



Nažalost, to nije bio slučaj, jer je ekspanzija preduzeća XY bila rezultat ujedinjenja Istočne i Zapadne Njemačke i kratkog daha. Nakon opadanja poslovanja rukovodstvo se nije potrudilo da prilagodi strukturu troškova što je rezult iralo krizom. KORAK 2. Položaj u privrednoj grani Kako bi se stvorila gruba slika o situaciji u preduzeću u drugom koraku se vrši poređenje preduzeća sa ostalim iz privredne grane. Podaci o privrednoj grani se mogu dobiti iz raznih izvora, posebno banaka, udruženja privrednika i slično. Veoma je bitno i obuhvatanje konjukturnih kretanja, kretanja na svjetskom tržištu, tehnološki razvoj, novih konkurenata, promjene u lancima snabdijevanja, promjene ponašanja potrošača, međusobna komunikacija preudzeća i potrošača. Poređenje sa privrednim prosjekom može otkriti snage i slabosti preduzeća, te poremećaje u odnosima prihoda i strukture troškova. KORAK 3. Uništitelj versus stvaralac vrijednosti U svim preudzećima koja se nalaze u Turnaround situaciji T-timovi uvijek nailaze na isti centralni problem: M enadžment ne zna sa kojim proizvodima i na kojim tržištima preduzeće ostvaruje dobit a sa kojim gubitak. Zato se u ovom koraku vrši segmentiranje poslovnih područja gdje svako od njih sadrži određenu kombinaciju proizvoda-tržišta-tehnologije. Za svaki proizvod-tržište-segment (PTS) kreira se račun profitabilnosti na bazi ukupnih troškova. Sva mudrost PTS se sastoji u diferenciranju proizvoda i tržišta preduzeća, određivanje profitabilnosti za svaki segment. Svakom segmentu se dodjeljuje dio prihoda i troškova, a od ostatka se oduzmu interni troškovi. Za jedno preduzeće koje se bavi izradom industrijskih mašina vršila bi se segmentacija po proizvodima na: standardne mašine, automatske mašine i posebne mašine, a zatim podpodjela na mašine sa specijalnim zahtjevima kupaca. Na strani kupaca: veliki kupci, direktni kupci, trgovci preprodavači. KORAK 4. Tržišne i šanse u odnosu na konkurenciju I ovde se uvijek nailazi na isti fenomen: M enadžment i zaposleni veoma malo znaju o tržištu i svojoj poziciju u odnosu na konkurentna preduzeća. Rezultat su pogrešne strategijske odluke ( proizvodi se razvijaju onako usput, prodaja rasipa svoje snage na stagnirajuće tržišne segmente). Preduzeće mora imati veoma jasnu predstavu o tome na kojim tržištima želi biti prisutno, koje tržišne ciljeve sa kojim sredstvima želi postići i koja pravila tržišnog ponašanja se trebaju uvesti. Posebno se mora razjasniti sa kojim proizvodima, protiv kojih konkurenata i konkurentskih cijena, u kojem tržišnom segmentu sa kojim snagama i prednostima se preduzeće želi kretati po tržištu. Praksa je da se analiza tržišta i konkurencije vrši u 4. koraka:

Obuhvatanje informacija o tržištu i konkurenciji; Obuhvatanje informacija o potrebama potrošača i pozicioniranju preduzeća u

odnosu na konkurenciju; Procjena prodajnih šansi i r izika; Definisanje buduće tržišne i konkurentske strategije.



Chart 10. Primjer strategijskih faktora uspješnosti preduzeća XY Puno

Malo Slabo Jako

Za svaku vrstu tržišta (ograničeno, specijalno, patt i opširno tržište) dati su najčešći faktori uspješnosti koji djeluju na pojedinim tržištima. Za tržište deterdženata ili hrane je od suštinske važnosti cijena po kojoj preduzeće nudi svoj proizvod u odnou na konkurenciju.

Drugi bitan faktor u ovj analizi je pored konkurencije i kupac odnosno krajnji potrošač. Koji su to zahtjevi kupaca (kvalitet ispred cijene, cijena, usluga, sigurnost, tačnost isporuke...), kakve su njihove potreb, kupovne i potrošačke navike i slično. Tek nakon ove analize preduzeće može da dobije pravu sliku o sebi i svojim proizvodima i njihovoj pozicioniranosti. Kod procjene prodajnih šansi i rizika znači analizirati i izvršiti procjenu ne samo aktuelne pozicije preduzeća, već i dinamiku tržišta, njegov budući razvoj i na osnovu toga buduću poziciju preduzeća. Pri tome treba posebno obratiti pažnju na ograničavajuće faktore kao što su zakoni, porez i sl. Definisanje buduće tržišne i konkurentske strategije podrazumijeva definisanje faktora uspješnosti i formulisanje mjera kojima će uspjeh biti osiguran. Prodaja i marketing se moraju povezati.

Faktori uspješnosti 1. Blizina kupaca 2. Fleksibilnost ponude 3. Mjesto/položaj 4. Asortiman 5. Kvalitet proizvoda

Faktori uspješnosti 1. Kvalitet pro./usl. 2. Potencijal

inovacija i idejnih rješenja

3. Prodaja orjentisana na rješenje problema

4. Usluga/servis 5. Odnos cijene i

usluge

Faktori uspješnosti 1. Kapitalna snaga i

imovinska supstanca

2. Mogućnosti diverzi fikacije

3. Potencijal za prestrukturiranj e

Faktori uspješnosti 1. Cjenovni nivo 2. Troškovna struktura 3. Relativno tržišno

učešće 4. Kvalitet i asortiman 5. dostavljačka

vjernost

Ograničeno trž. Specijalno trž. - mesar, pekar.. Patt Trž. Volumen Trž. Bez budu- - deterdžent ćnosti - hrana..

Mogućnosti diferenciranj a u odnosu na konkurenciju

Djelovanje mogućnosti diferenciranja



Chart 11. Primjer tržišne strategije Tržišna strategija

KORAK 5. Ključni procesi i ključne funkcije Veoma je čest slučaj da su uzrok teškog stanja preduzeća ne samo proizvodi nego i organizacija, odnosno njeni interni funkcionalni tokovi. Radnici su skupo plaćeni, prespori i nekoordinisani, odnosno potpuno neefikasni. Ključne procese (npr. priprema proizvodnje, prodaja, isporuka) i ključne funkcije (npr. nabavka, proizvodnja, prodaja) preduzeće mora organizovati na način da svoje proizvode može RENTABILNO ponuditi na tržištu. Preduzeće mora svakodnevno savlađ ivati tačno određen redosljed i slijed obaveza ukoliko želi postići pozitivne rezultate. S ve mora teći glatko, uvezano, sinhronizovano i bez uskih grla, ažurno i bez grešaka. Ukoliko neki od ključnih procesa ili funkcija funkcioniše sa smetnjama, to može da izazove lančanu reakciju negativnih ishoda, što se na kraju odražava i na ostvarene rezultate. Pošto se prvo identifikuju ključni procesi, neophodno je ispitati koje su to aktivnosti i procesi međusobno povezani, zatim se svakom zaposlenom posotavlja pitanje: kako bi se ovaj ili onaj proces mmogao bolje i jeftinije realizovati, a zatim se razrađuje plan realizacije za uređenje procesa. Na workshop sastancima, radnici se obavezuju na dostizanje zajedničkih ciljeva, određuju se jasne odgovornosti, mjere i termini.

Faktori uspješnosti na tržištu: -cijene - kvalitet - usluga

Tržišna strategija

Realizacija

Osigurati položaj na tržištu putem snižavanja cijena za 10% i zadržavanje kvaliteta Poboljšanje troškovne

pozicije za 20-30 % i to razrađivanj em proizvoda na osnovu analize vrijednosti



KORAK 6. Troškovne šanse Ovaj orak se odnosi namogućnosti snižavanja troškova. Turnaorund menadžment zahtijeva konsekventan menadžment troškova (Cost-M anagement). Ključno pitanje glasi: „What do you really need to survive?“ Odnosno: „Koji su troškovi neophodni da bi se preduzeće održalo i nastavilo da normalno funkcioniše? Poznato je da je uvijek moguće smanjenje troškova za 10-20%. M eđutim, u Turnaround situacijama se realizuje još veće smanjenje troškova a da to uopšte nije bio prvobitni cilj T-koncepta, nego popratna pojava poboljšanja procesa, organizacije i sl. Međutim, postavlja se pitanje zašto niko u preduzeću nije identifikovao toliko velike troškove i učinio nešto da se oni smanje. Osnovni problem je nedostatak transparentnosti, niko se ne osjeća odgovornim za troškove, radnici nemaju uopšte razvijenu svijest o troškovima, njihovom nastajanju i uopšte mogućnostima uštede. Primjer: Jedno preduzeće je svoja vozila godinama servisiralo kod jedne te iste mehaničarske radionice. Nakon izvjesnog vremena preduzeće je zapalo u krizu, vozila su se sve češće kvarila.... Razlog: nikome u preduzeću nije palo na pamet da istraži tržište i pronađe jeftiniju radionicu, a vozni park povremeno zamijeni novijim, savremenijim vozilima. U sektoru marketinga i prodaje je takođe moguće izvršiti smanjenje troškova, ukoliko se izvrši detaljna analiza troškova vezanih za sajmove, reklame, poklone, trgovačke putnike, posrednike u prodaji i slično. Treba zapamtiti: „U Turnaround situacijama ne postoje fiksni troškovi!“ KORAK 7. Potencijali menadžmenta Skoro 80% svih Turnaround slučajeva potiče od menadžmenta. Između T-situacije jednog preduzeća i kvaliteta menadžmenta postoji kompleksna i često prikrivena uzročno-posljedična veza. Pri izradi T-koncepta mora se ispitati da li su postojeći menadžerski potencijali dovoljni da bi se sprovele promjene u preduzeću. Za procjenu menadžerskih potencijala neophodan je poseban osjećaj i znanje.



Chart 12. Uzročnici krize u menadžmentu

Ovde je veoma bitno, prije analize i ispitivanja postaviti jasne kriterijume koje rukovodstvo mora da zadovoljava. Ukoliko se ispostavi da menadžment ne zadovoljava kriterijume njega treba otvoreno konfrontirati sa procijenjenim, njihovim sposobnostima. Zatim je neophodno donijeti odluku o tome kako da se menadžment ojača, da li pozivanjem kvalifikovanog eksternog menadžmenta, treniranjem postojećih i sl. KORAK 8. TURNAOROUND KONCEPT Sa informacijama dobijenim iz koraka 1-7 moguće je konačno razviti Turnaoround koncept. On pokazuje mjere kojima će se preduzeće trajno vratiti u pozitivno i uspješno područje poslovanja.

Rukovodstvo

x y q y

Y1

Y2

Y3

Radnici

-Nedostaje motivacija - Uplitanje - Nema povjerenja - Nema prihvatljivosti - Nema raz mjene info.

Srednji menadžment

- zavist - fokusiranje samo na sektor - lični problemi - nema motivacije

- nema prihvaćenosti - lični problemi

- takmičenje u kompetecnijama - zavist - napoleon-fenomen - skrivene odluke



Chart 13. Elementi Turnaround koncepta

9. Turnaround koncept po područjima poslovanja Nakon informacija dobijenih iz prethodnih sedam koraka sastavlja se Turnaround koncept i to za svako područje poslovanja pojedinačno. Jedino se tako mogu efikasno i efektivno sprovoditi pojedinačne mjere koje zajedno doprinose ostvarivanju efikasnog zaokreta u cijelom preduzeću. Restrukturiranjem pojedinačnih područja poslovanja ostvaruje se saniranje preduzetničke krize bilo kojeg oblika. Posebno je značajna f inansijska kriza preduzeća. Ukoliko preduzeće ima problema sa likvidnosti, to automatski znači da ono mora imati i druge oblike problema. Odnosno finansisjka kriza preduzeća nije rezultat, tj. posljedica samo nelikvidnosti. U tom slučaju, kriza preduzeća je mnogo veća nego što se može pretpostaviti i neophodno je dobro proučiti sva područja poslovanja kriznog preduzeća i na osnovu prikupljenih rezultata kreirati detaljan koncept saniranja.



9. 1. Turnaround u finansijskom sektoru U krznim situacijama jednog preduzeća ne može se izostaviti analiziranje u finansijskom području poslovanja. Upravo kada se radi o krizi likvidnosti Turnaround ovog sektora je neizostavan. Finansijski sektor je „žila kucalica“ jednog preduzeća, i ukoliko se tu dese smetnje cijelo preduzeće može da doživi kolaps. Pogrešno planiranje cash-flowa, pogrešno planiranje u sektoru nabavke, pogrešan odabir dobavljača, neistraženost tržišta ponude i tražnje itd, sve su to pojedinačni uzroci koji mogu da dovedu do finansijskih problema. Zato je u Turnaroundu neizbježno sprovođenje detaljnih, jasnih i konsekventnih mjera u svim područjima poslovanja, počevši od finansijskog. Kako bi se što prije riješili problemi likvidnosti neophodno je što prije osloboditi sredstva iz pojedinih pozicija aktive. Prednost ove mjere je što preduzeće može da obezbjedi sredstva iz sopstvenih izvora bez pomoći sa strane. Ipak finansijski sektor o ovome ne može sam odlučivati, već bi trebao planirati i realizovati pojedine mjere u dogovoru sa ostalim ne-profitnim sektorima. Inače je moguće nastajanje raznih konflikta, jer tema o likvidnosti često dolazi u koliziju sa temama ekonomičnosti i rentabilnosti.

9.1.1. Mjere za uspostavljanje likvidnosti

Svi potencijali za kratkoročno i srednjoročno uspostavljanje likvidnosti se moraju brzo identifikovati i napraviti korisnim. Kao što je na slici prikazano, postoji šest najbržih mjera za povećanje likvidnosti preduzeća koje se međusobno mogu kombinovati. Chart 14. M jere za poboljšanje likvidnosti

Iz ovih šest mjera kreirano je šest osnovnih strategija u okviru Turnaround-a koje jednom preduzeću stoje na raspolaganju u trenutku krize likvidnosti, kako bi se na jednoj strani povećali prihodi, a na drugoj smanjili rashodi.



Osnovna startegija 1 Osiguranje prihoda iz tekućeg poslovanja-Naplata potraživanja Ova mjera zvuči veoma jednostavno. Praksa međutim, pokazuje da elektronski sitem koji automatski obrađuje planirane prihode moraju imati pomoć debitormenadžmenta, koji mora voditi računa da planirani prihodi zaista i pristignu.

Osnovna strategija 2 Ubrzanje priliva sredstava iz tekućeg poslovanja Pregovorima sa kupcima može se postići da oni plaćaju unaprijed i na vrijeme.

Osnovna strategija 3 Povećanje prihoda iz do sada neiskorištenih izvora likvidnosti Svako preduzeće raspolaže brojnim izvorima likvidnosti koje uopšte ne koristi.

Osnovna strategija 4 Smanjenje izdataka u tekućem poslovanju Ova mjera pogađa u prvoj liniji nabavku. Ona mora voditi računa da se skladišne rezerve drastično smanje i samo vrše nove nabavke za aktuelni plan proizodnje.

Osnovna strategija 5 Pomjeranje izdataka u tekućem poslovanju Klasični instrument za otezanje izmirenja obaveza po osnovu tekućeg poslovanja – naziva se još: promjena modaliteta plaćanja. Računi se npr. plaćaju tek kada se izvrši poslednji uslov, ili se vrše pregovori za promjenu uslova plaćanja.

Osnovna strategija 6 Smanjenje izdataka koji se odnose na do sada ne korištene izvore likvidnosti Analogno strategiji 3 i ova mjera se naslanja na stranu povećanja likvidnosti kroz otkrivanje novih potencijala likvidnosti. Korisno bi bilo korištenje mogućnosti Sale-and-lease back (Prodaj stvar pa je onda iznajmi), faktoring (doduše u situacijama gubitaka prilično teško, u kriznim situacijama skoro nemoguće), promjena kamatnih uslova kod banaka, ali i privremeno ukidanje prekovremenih sati. U sonovi, dodatnu likvidnost je moguće ostvariti iz pet izvora: - pomoću dobavljača, radnika, banaka, dosadašnjih kapitalnih ulaganja, akcionara. Chart 15. Izvori dodatne likvidnosti



Najvažniji izvori su kreditni instituti sa kojima preduzeće posluje – oni mogu odobriti dodatna sredstva, olakšati modalitete otplate, otpisati dio obaveza, kamata itd. Kod akcionara postoji mogućnost da stave na raspolaganje dodatni sopstveni kapital. Pronaći nove akcionare koji su spremni da podrže preduzeće novim likvidnim sredstvima, rijetko je uspješno u uslovima krize. Više realno je ostvarenje dodatne likvidnosti pregovorima sa dobavljačima – promjenom uslova plaćanja (pomjeranje rokova, plaćanje na rate i sl.). Osim toga, preduzeće može da ostvari povećanje likvidnosti sopstvenim snagama- iz prethodnih kapitalnih ulaganja, patenti, licence i sl. Preduzeće sa problemima likvidnosti mora stalno da analizira mogućnosti iskorištavanja svih mogućnosti povećanja likvidnosti.

9.1.2. Organizacija dnevnog Cash-Managementa Osnovni preduslov uspješnog likvidnosnog menadžmenta je redovno aktualizovanje plana plaćanja. Sastavljanje jednog plana likvidnosti nije nimalo lako, jer je održavanje tolerancije odstupanja od max 5 % veoma težak zadatak. Zato je najbolje da ovaj dio posla obavlja knjigovodstvo uz elektronsku podršku, još bolje da to radi rukovodilac knjigovodstvenog sektora. Predlaže se dnevno održavanje sastanaka na kojima će se dodjeljivati zadaci i razmjenjivati informacije o postignutim rezultatima i tako vršiti aktualizacija plana. Pri tome se ne smije zaboraviti da brz i ef ikasan Cash-Management zahtijeva brzo uvođenje novih komunikacionih, organizatorskih i procesnih struktura u preduzeću. Chart 16. Priprema plana likvidnosti

KS1= Kalendarska sedmica 1 …



U ćeliji “stari debitori” unose se stvarne i očekivane naplete, planirano po sedmicama, a a ćeliji “novi debitori” unose se uplate/naplate od već pristiglih ugovora koji još nisu fakturisani ali se unose u plan.

Na strani rashoda se unose planirane obaveze vezane za kreditore. Novi kreditori podrazumijevaju planirane izdatke po osnovu budućih narudžbi.

Sumiranjem dobija se rezultat koji može biti pozitivan ili negativan u zavisnosti od visine pojedinih strana. Ako je rezultat negativan, to znači da su planirani izdaci veći od primanja i preduzeće povlači bankarske linije ukoliko to one dozvoljavaju. Ukoliko preduzeće ima povezana preduzeća nastali gubici u jednoj filijali se moraju pokrivati iz likvidnosti filijale koja posluje u pozitivnom području.

9.1.3. Vodič za likvidnosni menadžment Vodič se sastoji od tri faze koje se međusobno mogu vremenski i preklapati. U zavisnosti od definisanih ciljeva određuju vremenski okviri i pojedinačne aktivnosti u okviru vremenskih ograničenja. (Chart 17)



Chart 17. Vodič za likvidnosni menadžment

Faza 2

Faza 1

Faza 3

* Sastavljanje plana * Osiguranje aktualnosti i kvaliteta * Monitoring tekuće likvid. Likvidnosti * Startovanje upravljanjem likvidn. * Aktivno upravljanje likvi. 3 – 5 Dana 3 – 5 Dana Od 5. do 8. dana

- Stvaranje informatičke podrške - Raspoređivanje radne snage - Definisanje odgovornosti - Obuhvatanje i p laniranje kupaca (starih i novih) - Obuhvatanje i p laniranje kreditora (starih i novih) - Obuhvatanje i p laniranje strukturnih troškova - Određivanje narednih koraka.

- Koordinacija informacionih tokova - Određivanje raporta likvidnosti - Stvaranje Workshop-a likvidnosti - Definisanje i utvrđivanje dijela zadataka: Debitormenadžment Kreditormenadžment Bankmenadžment - Grubo planiranje iskorištavanja likvidnosti

- Optimiranje informacionih tokova - Optimiranje upravljačkih procesa - Analiza odstupanja planiranog i ostvarenog stanja - Optimiranje menadžmenta kupaca i kreditora - Eventualno sprovođenje otpisa dugovanja i moratorijuma - Konsekventno iskorištavanje potencijala likvidnosti - Institucionalizovanje Likvidnosnog workshop-a

CILJ

Vremenski okvir

Aktivnosti



9.1.4. Barijere uspješnog likvidnosnog menadžmenta Prepreke za uspješno funkcionisanje likvidnosnog menadžmenta mogu se nalaziti unutar preduzeća (interne barijere) ili u njegovom okruženju (eksterne barijere).

CILJ:

Kratkoročna ili srednjoročna likvidnost

INTERNE BARIJERE - Nedostatak informatičke podrške - Pogrešni prioriteti - Preopterećenost računovodstva - Vezivanje humanog kapitala - Nekonsekventni debitori/menadžment debitora (kupaca) - Nekonsekventno iskorištavanje potencijala likvidnosti - Nedovoljni informacioni tokovi - Blokade i razni šokovi kod radnika.

EKSTERNE BARIJERE - Nesigurnost kupaca, eventualna storniranja ugovora, problemi pri sklapanju novih ugovora - Gubitak povjerenja od strane banka - Pogoršanje uslova plaćanja kod dobavljača - Prekid snabdijevanja od strane dobavljača - Nemir / gubitak povjerenja i nesigurnost kod drugih interesnih grupa.

Start

Cilj:



9. 2. Promjene u sektoru nabavke

Često korištena izjava od strane T-eksperata u vezi poslovnih savjetnika glasi: „ Poslovnom savjetniku je preduzeće dalo svoj sat kako bi mu on rekao koliko je sati“. U sektoru nabavke leži svud naokolo puno satova – ali niko nije nikad pogledao koliko je sati otkucano. Umjesto toga, svi nastavljaju da rade kao i do sad, iako pojedinci raspolažu izuzetnim idejnim potencijalom. Saberu li se svi troškovi koji nastaju u datom sektoru, u većini preduzeća za finansijskim problema, oni iznose čak i do 60% ukupnih troškova. Iako je smanjenje troškova lakše, jednostavnije i brže sprovodljivo nego u sektoru kadrova. Turnaround sistematično ispituje oblast nabavke i pronalazi rješenja za smanjenje troškova:

Ko su A-B-C dobavljači? Šta oni dostavljaju, koje artikle i u kojim količinama? Kakva je njihova pouzdanost, i koliko smo mi zadovoljni? Koji su uslovi nabavke? Koliko često i kako se vodi pregovori, kada je to bilo zadnji put?

Ovo su obična pitanja, a rezultati se dobiju u samo nekoliko dana, najčešće sa „Ahaaa“ efektom i veoma dobrim idejama. Pošto u Turnaroundu nema puno vremena, brzo se analiziraju Top-ten dobavljači, vode se raz govori, uspostavljaju bolji poslovni odnosi, novi ugovori, sa nekima se raskidaju poslovni odnosi. Karakteristika mnogih preduzetničkih kriza su prekodimenzionalne količine zaliha kako sirovina tako i gotovih proizvoda. Uzroci mogu biti sledeći:

• U mnogim preduzećima razni mehanizmi su doveli do širokog asortimana različitih tipova proizvoda koji su zapušili cijelo skladište.

• Inžinjeri razvoja naginju upotrebi specijalnih dijelova umjesto višenamjenskih koji se mogu upotrijebiti više puta.

• U mnogim branžama je primjetno skraćenje životnih ciklusa proizvoda. • Troškovi držanja zaliha se često pogrešno kalkulišu i obično se mogu smanjiti

boljom organizacijom skladišnog poslovanja. Da bi se smanjili troškovi održavanja zaliha, neophodno je izvršiti optimiranje cijelog logističkog sistema i težiti koordinaciji sa konceptom proizvod-tržište. U slučaju preobimnih zaliha sirovina je situacija slična. Ovde je neophodno izvršiti redukciju nepotrebnih zaliha i na taj način povećati likvidnost te smanjiti troškove držanja zaliha. Nepotrebne količine zaliha preduzeće može prodati. Nerijetko se u praksi dešava da su skladišta osim što su prevelika i veoma zastarjela. Primjer: preduzeće „SWEETY“ je koristilo 8-14% svog prihoda na ambalažu za pakovanje svojih proizvoda (konditorski proizvodi). T-tim je analizirajući nabavku otkrio da ovo preduzeće nabavlja foliju (za pakovanje) od 20 različitih dobavljača!!! I da li je uopšte neophodno toliko vrsta folije??!! T-tim se koncentrisao na svega 8 dobavljača od



kojih su po posebnim uslovima nabavljane folije, pri čemu su se smanjili troškovi nabavke, ali i krajnja prodajna cijena. Osim toga, dobavljači su bili spremni da skladište svu proizvedenu foliju u konsignacionom lageru kod preduzeća „SWEETY“, oni ostaju i dalje vlasnici folije, a „SWEETY“ plaća samo utrošenu količinu. Još gori primjer istrorijske nestrukture sektora nabavke bilo je preduzeće XY za proizvodnju alata, dijelova za vrata i automata za zatvaranje koje je imalo prihode od 150 miliona eura, a nabavljalo je robu od 1500 dobavljača!!! Narudžbe je mogao praviti svaki radnik. T-tim je broj ovih dobavljača sveo na 600 uz dodatno restrukturiranje.

Proizvodi li preduzeće kompleksne proizvode, ono mora obavljati kompleksne nabavke-a a to kao što se vidi, košta puno novca. Primjer: preduzeće za proizvodnju namještaja je u svom proizvodnom programu imalo 80 različlitih programa dječijeg namještaja, sa 251 varijantom montaže i 12 400 različitih artikala godišnje proizvodnje!!! Ukoliko su dobavljači od koji preduzeće nabavlja preskupi, korisno je izvršiti istraživanje tržišta dobavljača i tako pronaći jeftinije izvore snabdijevanja. Danas nam na raspolaganju stoji i internet, kao brzo i efikasno sredstvo informisanja. Ponekad Turnaround zahtjeva i svođenje skladišnih količina na mimimum, najčešće uvođenjem nabavke po principu „Just-In-Time“. Za preduzeća koja sama izrađuju sirovine i poluproizvode za dalju proizvodnju gotovih proizvoda često se primjenjuje princip „Outsourcing“ ( spoljno snabdijevanje), jer kupovinom ovih komponenti nastaju samo varijabilni troškovi, umjesto dosada i varijabilnih i fiksnih, i može da smanji broj radnika na mjestima izrade ovih komponenti. 9 ___________________ 9 Za sva područja poslovanja veoma je važno pratiti tehnološka poboljšanja, u smislu primjene bržih, efikasnijih i jeftinijih tehničko-tehnoloških dostignuća (nove generacije kompjutera, mašina, opreme i slično). U velikom broju naših preduzeća najsavrem enija kancelarijska oprema je fax -aparat, i vjerovali ili ne pisaća mašina. U svijetu se već desetinama godina inform acije razmjenjuju intranetom i internetom, komunikacija se odvija u stvarnom vremenu putem e-mailova. Troškovi su ravni nuli, uštede vremena su maksimalne, vjerovatnoća nastajanja grešaka minimalna i uz to postoji samokontrolni sistem = sve ostaje memorisano. A pri tome su sva ta tehnička dostignuća iz dana u dan jeftinija.

Manje je više!!! Kompleksnost košta.



9. 3. Turnaround u proizvodnji

Ako se jedno preduzeće nalazi u Turnaround situaciji onda važi pravilo: što prije snižavati troškove, poboljšati poslovne tokove i povećati produktivnost. Sistem kontrolinga proizvodnje omogućava da se u roku od samo nekoliko sedmica odrede rokovi izrade pojedinih proizvoda ili grupa proizvoda. Istovremeno se identifikuju uska grla i preveliki kapaciteti i kreira plan kapaciteta koji se specijalno odnosi na dato preduzeće i proizvodnju datih proizvoda. Na ovaj način se uspostavlja jednostavnija, vremenski i količinski odmjerenija nabavka, prodaja i informisanje kupaca o terminima isporuke, te ispostavljanje svih neophodnih podataka za potrebe finansijskog upravljanja preduzeća. Uz pomoć kontrolinga proizvodnje i tehničko-tehnoloških pomagala (softverski paketi) moguće je otkriti strukturne deficite u izradi i u listu planiranih kapaciteta unijeti i indirektne funkcije ( konstrukcija, priprema proizvodnje). Chart 18. Kontroling proizvodnje

Kontroling proizvodnje

M ake-or-buy odluke

Planiranje osoblja za indirektna područja proizvodnje

Transparentnost u vezi deficita u izradi

Planiranje kapacitet a za proizvodnju

Okvirne količine i vrijeme za predkalkulaciju

Potencijali uštede u proizvodnji



Primjer: Preduzeće Haos A. D. zatražilo je pomoć Turnaround stručnjaka jer je ostvarilo gubitak od 18 miliona maraka. Na samom početku T-projekta bilo je jasno da problemi ovog preduzeća potiču iz proizvodnje. U tri od četiri mjesta izrade (proizvodna pogona) je vladao potpuni haos. U proteklih 25 godina preduzeće je stalno raslo, i umjesto da su proizvodni procesi sitematično proširivani preduzeće je otvaralo nove pogone. Izrada limenih ploča je bila rasuta između tri pogona, montaža se vršila u četvrtom. Ukupno je bilo 12 proizvodnih grupa sa 8 različitih alternativa izrade, dok je unutarnji transport dodatno komplikovao stvari. Troškovi prekovremenih sati su iznosili 85% ukupnog povećanja troškova, a troškovi transporta od jednog pogona do drugog iznosili su 14 miliona maraka. Planiarnje kapaciteta i vremenskih normi izrade uopšte nije postojalo, termini isporuke su se određivali nasumice, nabavka se izvodila procjenom. U svim ovim područjima T-tim je izvršio detaljne analize i procjene mogućnosti saniranja finansijske krize preduzeća „Haos“. Koncept se sastojao od uvođenja normi, ukidanja prekovremenog rada, outsourcing dijela poluproizvoda, zatvaranje dva pogona, preseljenje pogona za motanje lima u ispražnjeni veći prostor, poboljšanje komunikacije između pogona, razmjena informacija, utvrđivanje jasnih termina isporuke, sa mogućnošću dodatne zarade ukoliko kupac ima željeni termin. Ovom Make-or-buy odlukom preduzeće Haos A.D. je uštedilo okruglo 800 000 DM godišnje, smanjilo dubinu i pojednostavilo proizvodnju.

9.4. Šest Turnaround poluga u prodaji

Za jedan uspješan Turnaround neophodno je izvršiti promjene u skoro svim sektorima poslovanja. Jedna od T- aktivnosti odnosi se i na redizajniranje prodajnog procesa. Jedan program restrukuriranja prodaje u cilju saniranja finansijske krize preduzeća bi imao šest osnovnih poluga:

1. Novo definisanje prodajne strategije Jasna koncentracija prodaje na izabrane kupce i grupe proizvoda, Stvaranje zdravog mixa A-kupaca, B-kupaca i nešto manje, ali zato

profitabilnijih C-kupaca, °10 Koncentracija na uspješne regione prodaje, Poboljšanje strukture porudžbina.

2. Redizajn prodajnih tokova

Eliminisanje posjeta C-kupacima, Oslobađanje spoljnih službi od administrativnog dijela posla, Prestrukturiranje sektora internih usluga, između ostalog uspostavljanje

presječnih tačaka sa spoljnom službom, pri tome slobodno vrijeme za telefonsku akviziciju (Telefon-Aquisition) interne službe.

Uvođenje prodaje putem interneta (E-Commerce) kako za B2C tako i za B2B°11

______________ 10 ABC Anlaliza podrazumijeva analizu kupaca/dobavljača po grupama kako bi se utvrdilo učešće

svake od grupa u uspješnosti poslovanja preduzeća 11 B2C – Business-to-consumer = Krajnji potrošač B2B – Business-to-business = Posao sa pravnim licima (firmama)



3. Kvalifikovanje prodajnog osoblja Kvalifikovanje spoljne službe za jedno efektivno Key-Account njegovanje

odnosa sa kupcima, Forsiranje i /ili razmjena prodajnog osoblja, Kvalifikovanje interne službe za radno mjesto telefonske prodaje.

4. Intenziviranje rukovođenja prodajom

Upravljač/rukovodilac spoljne službe, Uvođenje zajednički određenog načina pismene i usmene komunikacije sa

rukovodiocem prodaje, Pronalaženje novog rukovodioca prodaje nakon odlaska Interim M anagera.

5. Uvođenje jednog efektivnog sistema motivacije u vezi postizanja preduzetničkih

ciljeva, umjesto dosadašnjeg sistema fiksnih zarada. 6. Optimiranje prodajnih informacionih sistema

Prikupljanje podataka o kupcima i stavljanje na raspolaganje spoljnoj službi,

Čišćenje svih slabih tačaka u obradi porudžbina i skladištu.

9. 5. Turnaround u kadrovskom sektoru

Kadrovski sektor rijetko može biti izostavljen iz Turnaround procesa. Najveći troškovi nastaju upravo ovdje, posebno u Top-managementu. A da bi se jedno preduzeće izvuklo iz finansijske krize ono treba da smanjuje troškove gdje god je to moguće. Tako se često u T-situacijama dešava da se radnici otpuštaju u manjem ili većem broju. Ovde je posebno značajno istaknuti da svako otpuštanje radnika za sobom povlači moralne, f inansisjke i pravne konsekvence. Zato treba sve detaljno proučiti, dobro isplanirati, ukalkulisati i najbezbolnije realizovati. Svaki T-tim uključuje i jednog dobrog pravnika koji će kad za to dođe vrijeme, staviti na raspolaganje svoje kompetencije i pomoći preduzeću u krizi da iz nje izađe sa što manje negativnih posljedica, a sve interesne grupe budu jednako zadovoljne.

U slučaju Outsourcinga, preduzeće u krizi predaje ili prodaje dio svojih poslovnih područja ili funkcija drugim preduzećima koja će isti posao obavljati za dato preduzeće uz mnogo manje troškove, većina zaboravlja na obavezu preuzimanja i radnika na tim radnim mjestima.

Primjer: U svi jetu je poznat slučaj jedne čistačice koja je dobila otkaz, a njeno radno mjesto, tj. posao je predato drugoj firmi za čišćenje. Ona je ipak kod nove firme pokucala na vrata, predstavivši se kao „nova stara radnica“ (navodno preuzeta od nove firme). Evropski Sud joj je dao pravo, sa obrazloženjem: kante, metle čistačica i njeno radno mjesto, tj. zadatak da čisti , su dio poslovanja, odnosno dio preduzeća, i druga firma koja preuzima radno mjesto ima obavezu da preuzme i „ostatak“.



10. Komunikacija u Turnaround-u Jedno preduzeće koje se nalazi u krizi dužno je da na vrijeme obavijesti sve interesne grupe o situaciji u kojoj se našlo. M eđutim, ukoliko preduzeće želi da izvrši samoubistvo, najlakši način za to je da u javnosti ili pojedinačnim interesnim grupama da sledeću izjavu:“ Zbog takve i takve situacije u kojo se našlo naše preduzeće, donijeli smo odluku da se sa ovog nelukrativnog tržišta povučemo....“. Napuštanje tržišta se na gori način ne može definisati! U ovom slučaju komunikacija je na prilično niskom nivou. Ali zato je T-tim uključen u rješavanje problema ove firme, na vrijeme stigao da spriječi slanje pošte sa ovakvim sadržajem. Umjesto ovakve izjave, T-tim je sročio sledeći tekst:“ ... Teški tržišni uslovi i sve zahtjevniji proizvodi kod nas su prouzrokovali stalno rastuću potrebu za kvalifikovanijim kadrovima u oblasti usluga i sve zahtjevnije usluge. Mi se rado vodimo željom naših kupaca da profitiraju (imaju koristi) od našeg široko rasprostranjenog know-how-a. Zato, mi naša nastojanja koncentrišemo da Vas savjetujemo kod razoja proizvoda, da Vam stavimo na raspolaganje naš know-how u vezi proizvodnje i nabavke i da Vas i dalje snabdijevamo visokokvalitetnim poluproizvodima...“ U zavisnosti na grupu kupaca kojoj je pismo bilo upućeno, T-tim je dalje u pismu dodao dio teksta u kojem se kupce obavještava koji su novi uslovi poslovanja, koje su nove kontakt osobe u preduzeću i njihovi novi brojevi telefona, na koje polje proizvodnje će se preduzeće u budućnosti koncentrisati, i kome se kupci mogu obratiti za pribavljanje proizvoda koje preduzeće eliminiše iz svog proizvodnog asortimana. Osim kupaca, preduzeće je informisalo i sve zaposlene u preduzeću, svi su znali za sadržaj pisma i novu organizaciju, što je spriječilo pravu katastrofu koja se mogla desiti kada su kupci počeli da obasipaju preduzeće telefonskim pozivima. Tako su kupci shvatili ovo pismo kao logičan slijed stvari, rezultat praćenja tržišnih kretanja i u svom vlastitom interesu, a na iznenađenje kriznog preduzeća, rado prihvatili sve promjene. Razlog zašto se neki kupci odlučuju za nastavak saradnje po novim uslovima i tri puta većim cijenama je taj što su im proizvodi tog preduzeća prijeko potrebni i jer su oni već duže vremena znali za nastale promjene na tržištu i da krizno preduzeće prodaje po ispodtržišnoj cijeni. Za ovakav postupak komunikacije neophodna je prije svega hrabrost. Jer u kriznim situacijama se u suštini nema više šta izgubiti, a pokušati se može sve. Pozitivnim formiliranjem, jasnim i otvorenim informacijama se može puno ostvariti.

Još jedan bitan faktor kod T-komunikacije je i vijeme. Kada je pravi trenutak da se nekome nešto saopšti zavisi od slučaja do slučaja. Često se u preduzećima informacije šire prekasno, što i dovodi do kriznih momenata. Većina preduzeća i njihovih pojedinih

Komunikacija je veoma važan instrument u Turnaround-u!!!



članova više vremena gubi na prikrivanje grešaka i problema preduzeća, nego za iznalaženje koncepta za rješavanje kritičnih situacija. Tako preduzeće zapada u negativnu spiralu komunikacije. Rukovodstvo ne informiše interni nivo jer zatvara oči pred problemom; Radnici ne mogu pomoći da se kreira koncept; Pošto nema koncepta ne može se komunicirati sa ostalim interesnim grupama. A ukoliko pojedine interesne grupe ne saznaju na vrijeme u kakvoj se situaciji preduzeće nalazi, to za rezultat ima samo jedan ishod: propast i zatvaranje preduzeća! Primjer jednog proizvođača prehrambenih proizvoda dovoljno govori u kakvom vrzinom kolu se preduzeće može naći samo zbog loše komunikacije. Preduzeće je zakasnilo i djelimično potpuno izostavilo informisanje interesnih grupa o problemima u kojima se našlo. Međutim, pojedini poslovni partneri te firme su naslutili o čemu se radi i redom obavjestili ostale sa kim imaju posla. Informacije o finansijskim i drugim problemima došle su i do banaka. Kada se preduzeće obratilo bankama za pomoć, odgovor je bio negativan. Nijedna banka nije bila spremna da pruži finansijsku pomoć. Preduzeće je prodato konkurenciji.

Prema tome, komunikacija bi se mogla odvijati po nivoima komunikacije: 1. Rukovodstvo, akcionari 2. Drugi nivo rukovodstva, srednji menadžment 3. Radnici, Radnički savjet, Banke 4. Zastupnici, kupci, osiguravavajuće kuće, dobavljači 5. Javnost (štampa, politika). Kada je situacija „S“ već tu, postavlja se pitanje šta, kome kada i kako saopštiti kako ne bi došlo do eskalacije situacije. Chart 19. Ključna pitanja i ciljne grupe komunikacije u Turnaround-u

Ključna pitanja: Kome? Šta? Kako? Kada?

Kupci

Dobavljači

Menadžment

Štampa

Banke

Akcionari

Radnički savjet

Radnici



Chart 20. Zadaci komunikacije u Turnaround fazama

EKSTERNA KOMUNIKACIJA

KUPCI DOBAVLJAČI SINDIKATI ŠTAMPA KOMUNE FINANSIJSKE INSTITUCIJE BANKE

Istraživanje trendova In formisanje kupaca Informisanje i dijalog Spoznavanje problema nabavke Informisanje dobavljača P rihvatanje podrške Otvoreno informisati In formisanje i dijalog In formisanje Informisanje po potrebi Izjave za štampu, intervju P ress konferencije Informisanje po potrebi Informisanje po potrebi Informisanje po potrebi Informisanje i dijalog In formisanje po potrebi In formisanje po potrebi Informisanje i dijalog P rezentacije i razgovori Kvartalni sastanci

Spoznaja T-situacije Razrada T- koncepta

Sprovođenje T-koncepta

RADNICI RADNIČKI SAVJET AKCIONARI SREDNJI MENADŽMENT

Slušati Informisati i uključiti (dijalog) Uključiti u sprovođenje (dijalog) Informisati Uključiti u razvoj koncepta (dijalog) - ll – Informisati Zajedničke odluke/odgovornost Informisati Slušati/pitati za prijedloge Uključiti u razradu koncepta Uključiti u sprovođenje (dijalog)

INTERNA KOMUNIKACIJA



Ono što T-stručnjaci uvijek rade kada su pozvani u pomoć je iskreno, direktno i jasno saopštavanje svim zaposlenim u kakvoj se situaciji preduzeće našlo. Jedino tako se može naići na razumjevanje i dobiti potencijal za sprovođenje mjera poboljšanja. Primjer T-stručnjaka: „ Mi znamo da vešem preduzeću nije dobro. Ne znamo još kakav je vaš bilans, kolika je dobit, a koliki gubitak. Dajte nam šansu i pomozite nam da se što prije upoznamo sa problemima preduzeća, a onda dajte da se zajedno uhvatimo posla“. Otvorenost i iskrenost je uvijek najbolja metoda, ne samo iz etičkih razloga. Zna se da su u laži kratke noge, što kasnije za sobom povlači otpor, nepovjerenje, strah, bijes i na kraju paniku. Na ovoj osnovi, T-tim može uz podršku rukovodstva da kreira i sprovodi T-koncept, redovno obavještavajući i objašnjavajući svim zaposlenima koji su ciljevi i kakvi su rezultati angažovanja. To je ujedno i jedan pedagoški zadatak. Komunikacija sa dvaocima kapitala je osnovni, sastavni dio procesa savladavanja krize i sprovođenja Turnaround projekta. U kriznim situacijama banke, kao davaoci kapitala, su najvažniji partneri preduzeća. Sistem redovnog obavještavanja između preduzeća i banaka uspostavlja povjerenje na obe strane i pomaže pri uštedama transakcionih troškova.

11. Uloga kreditnih institucija u saniranju finansijske krize preduzeća

Rano prepoznavanje krize i njeno savladavanje nije samo važno za menadžment pogođenog preduzeća. U većini slučajeva su i kreditne institucije –kao najveći povjerioci- involvirane. Zbog toga one i imaju interesa za rano spoznavanje krize, ali i jasne izjave o mogućim opcijama djelovanja i profesionalnom savladavanju krize. Za banke je procjena postojećih rizika zbog nepotpunih informacija veoma ograničena. Iz tog razloga kritični angažmani često bivaju kasno prebačeni na specijalizovana područja („Work out“). Za kreditne institucije praćenje/sudjelovanje preduzetničkog saniranja predstavlja investicionu odluku. S jedne strane već odobreni krediti preduzeću trebaju biti sprovedeni do kraja ili se jednog njegovog dijela odreći. S druge strane za potrebe saniranja neophodna je dodatna količina finansijskih sredstava.



Odluka se donosi na osnovu konceptasaniranja . Pošto se uzroci krize nerijetko nalaze u slabostima menadžmenta, banke često zahtijevaju nezavisnu ekspertizu za fundiranje odluke o investiranju. Koncept saniranja predstavlja osnovu za saniranje preduzeća u kriznoj situaciji. Kao finansijsko ekonomska pratnja, banke i druge slične institucije očekuju uspješno sprovođenje ovih koncepta. Detaljna provjera kvaliteta koncepta saniranja i ocjena šanse za realizaciju putem kreditnih institucija je od suštinskog značaja za odobravanje kredita za saniranje. Ubjedljiv koncept saniranja nije moguće realizovati bez novih finansijskih sredstava, a nova kreditna sredstva bez konceptualno planiranog i operativno realizirajućeg saniranja postaju loše investirana. Nakon sagledavanja krizne situacije i mogućnosti njenog savladavanja, uloga banaka postaje nezamjenljiva. Banke i druge kreditne/finansijske institucije preduzeću u krizi mogu pružiti pomoć u nekoliko oblika:

Revolviranje starih kredita Odricanje dijela potraživanja po osnovu kamata i otpis duga Zamrzavanje obaveza po postojećim kreditima Pretvaranje kreditnih potraživanja u osnivački kapital Davanje novih kredita ili drugih finansijskih instrumenata Davanje garancija Subordinacija dugova.

Odricanje od dijela kamata je jedno veoma snažno sredstvo za poboljšanje likvidnosti kriznog preduzeća. Ovo odricanje se može odnositi na određeni iznos ili na određeno vrijeme trajanja tog odricanja. Odricanje se može odnositi kako na prošle periode tako i na buduće. Banka se može odreći i dijela glavnice koju potražuje od kriznog preduzeća, ili kamate, ili jednostavno smanjiti kamatnu stopu po kojoj se glavnica obračunava.

11. 1. Uloga banke Kada je jedno preduzeće u slučaju nastupanja krize upućeno na spoljnu pomoć, u najvećem broju slučajeva obraćaju se bankama. Ukoliko banka odluči da podrži preduzeće kao kreditnog dužnika u savladavanju njegovih poteškoća, postavlja se pitanje u kojem obimu i u kojoj formi će banka pružiti podršku. Pri tome banka konfrontira dužnika širokom paletom usluga:

Involviranje specijalista i upoznavanje sa preduzećem i njegovim poslovanjem Izrada plana sanniranja Krediti po minimalnim kondicijama Učestvovanje u akcijskom kapitalu Učešće bankarskog zastupnika/agenta u upravljačkom odboru preduzeća Odricanje od kamata i/ili dijela kapitala.



11. 1. 1. Nefinansijska podrška banke u saniranju

Dok banke podržavaju i odobravaju finansijsku pomoć samo kao ultima ratio, nefinansijska podrška u jednom ili drugom obliku se praktično obezbjeđuje u svim slučajevima restrukturiranja. Ovaj nefinansijski učinak/doprinos preko banaka bazira se na nekim njenim specifičnim prednostima:

Nefinanisjska podrška ne zahtijeva finansijski ustupak i pri tome ne vodi niti u direktne kreditne gubitke ni u povećanje finansijskog r izika.

Preko nefinansijske pomoći banka dobija izvjesan uticaj na tok savladavanja krize i tako izbjegava eventualne pogrške kao i ubrzavanje savladavanja krize.

Nefinansijski učinak/pomoć banke u korist njenog klijenta sa ekonomske tačke gledišta je nemjerljiv. U ekonmskom je značaju kada se putem savjetovanja otklone neefikasnosti. U vezi ove forme podrške je greška pogrešne alokacije resursa u poređenju sa finansijskom alokacijom manje izražena.

Uloga banke u obliku nefinansijske podrške se može ukratko podijeliti na:

1. Pomoć banke u vidu moderatora i koordinatora 2. Posredovanje u vezi ekonomskih kontakata 3. Usluge savjetovanja i privremeno menadžersko zalaganje stručnjaka banke.

1. Uloga banke kao moderatora i koordinatora Mnogobrojni konflikti otežavaju i sprečavaju konstruktivnu zajedničku saradnju različitih interesnih grupa prilikom razrade konceptasaniranja. U praksi je čest slučaj da se kao koordinatori između povjerioca i preduzeća pojave predstvanici stečajne ustanove i to tek onda kada se banke klackaju na kursu konfrontacije. Sve dotle dok banke teže konstruktivnom rješenju na izvanpravnoj bazi, vodeća banka će preuzeti ulogu moderatora i koordinatora. Banke su za ovu ulogu predestinirane na osnovu mnogo razloga:

Jer spadaju u najvećeg povjerioca pa su za sudbinu preduzeća više nego zainteresovane,

Najčešće ona posjeduje neophodna finansijska sredstva i može da određuje svojim ponašanjem dalje propadanje ili ozdravljenje preduzeća. Na taj način banke mogu da vrše određen pritisak na interesne grupe.

Poslovna banka poznaje probleme preduzeća na osnovu dugogodišnje poslovne saradnje.

Banke su jedine koje posjeduju široko znanje i iskustvo iz velikog broja sličnih slučajeva.

Široka mreža poznanstava banke olakšava joj uspostavljanje kontakata sa različitim učesnicima.



2. Posredovanje i posuđivanje ekonomskih kontakata

Na osnovu svoje široke palete poslovnih veza banka je u mogućnosti da kriznom menadžmentu otvori vrata koja bi mu inače ostala zatvorena. Banka je često (skoro uvijek) prvi partner za one koji traže kontakt s nekim koga ne poznaju. U mnogim slučajevima saniranja, posuđivanje i prosljeđivanje preduzetničkih savjetnika, bankarskih specijalista i kriznog menadžmenta kao i investitora i kooperacionih partnera ima posebno značenje.

3. Usluge savjetovanja i privremeno menadžersko zalaganje stručnjaka banke Kao treći oblik nefinansijske podrške banka može krizni menadžment sama aktivno savjetovati. Pošto je bankama u interesu da krizno preduzeće prihvati pomoć u savjetovanju i savladavanju krize, mnoge banke u revitalizirajućoj fazi nude besplatnu pomoć savjetovanja svojih specijalista restrukturiranja ili saniranja. U ovaj oblik pomoći spada i pomoć pri izradi finansijskog plana, posebno za mala i srednja preduzeća koja još ne posjeduju sistematski način izrade istih. Posebno predistinirane su banke u slučaju posuđivanja/pružanja usluga iz okvira specifičnog Know-how iz oblasti restrukturiranja i saniranja. Ukoliko preduzeću ne nedostaje samo stručni Know-how već sveukupan rukovodeći kapacitet, ili si ne može naći adekvatnog kriznog menadžera, banka može predložiti pivremeno preuzimanje rukovodećih funkcija.

11. 1. 2. Finansijska podrška banke u saniranju Kada se kreditor sa svojim problemima pojavi na vratima banke, to obično znači da je kriza već toliko uznapredovala da nefinansijske usluge banke uopšte više nisu dovoljne za savladavanje krize, te da je neophodna finansijska podrška. Odluči li se banka na osnovu svoje procjene stanja kriznog preduzeća da pomogne preduzeću u savladavanju već primjetnog gubitka supstance i finanisranju mjera revitalizacije i saniranja te strategijskog novoorjentisanja putem finansijske pomoći, postavlja se pitanje:

U kom obimu i U kojem obliku banka treba kreditoru ovu pomoć ponuditi.

Argumenti za širokogrudno finansijsko saniranje:



U osnovi bi trebalo da je f inansijsko saniranje tako opsežno sprovedeno tako da preduzeće kasnije bude oživljeno i samostalno, a ne da se nakon kraćeg vremena ponovo javi potreba za akcijama finansijskog saniranja i ponavljanja cjelokupne procedure.

11. 1. 2. 1. Oblici finansijske podrške Na finansijski riziko i visinu konačnih gubitaka može se uticati izborom oblika podrške. Mnogobrojne varijante finansijske podrške mogu se grupisati u sledeće osnovne oblike:

Pomjeranje rokova dospijeća Davanje dodatnih kredita Finansiranje trećih u korist kreditora Pojačavanje karaktera rizičnog kapitala bankovnih kredita Uzimanje udjela u akcijskom kapitalu kreditora Odricanje od dijela potraživanja

Chart 21. ULOGA BANKE U SANIRANJU

Vrijeme/trenutak intervencije banke ne zavisi od toga kada je banka prepoznala poteškoće svog klijenta. Sve dotle dok banci ne prijete značajni gubici ona može otezati sa intervencijom.

U praksi, posebno kod velikih banaka, moguće je prepoznati trend: u vezi problematičnih kredita se angažuju specijalisti restrukturiranja/saniranja. Najčešće su to preduzetnici i inžinjeri koji posjeduju industrijska iskustva i ne svrstavaju se u bankare.

Bez obzira na angažovanje specijalista za restrukturiranje/saniranje odgovornost za angažovanje banke treba prepustiti onima koji su kreditno odgovorni. Kako bi se izbjegli interesni konflikti i razvodnjene odgovornosti, specijalistima restrukturiranja/saniranja ne treba davati kreditne kompetencije.

Njegovanje (briga) restrukturirajućih /sanirajućih slučajeva se integriše u cjelokupan koncept za specijalno finansiranje i preduzetničko savjetovanje. To olakšava zajednički rad između različitih specijalista koji se u toku restrukturiranja/saniranja mogu pojaviti/angažovati.

Kreiranjem bankarskog pula moguće je spriječiti da restrukturiranje/saniranje propadne zbog međusobnog nepovjerenja između banaka.

Davanje podrške kreditoru leži u sopstvenom interesu banke, ukoliko joj pođe za rukom da izbjegne kreditne gubitke i održi potencijalne šanse dobiti iz ovakvog poslovnog odnosa.

Jedini problem banke jeste procjena stanja i šanse za preživljavanje kreditora. Kombinacijom različitih finansijskih oblika podrške moguće je pojačati prednosti

i ublažiti nedostatke.



12. Turnaround fondovi

Turnaround fondovi su novijeg datuma i veoma su popularni i uspješni. M oto T-fondova glasi: U krizi kupovati – i sudjelovati od samog početka saniranja krize.

Strategija T-fondova je jednostavna: pročistiti preduzeće koje ima šanse za Turnaround, a onda se otkupiti T-fondom. T-fondovi investiraju u akcije preduzeća koja u trenutku investiranja (u akcije), na berzi kotiraju kao gubitnici.

Ne kocka se svako na gubitnika, ali menadžer T-fonda upravo to radi. On ciljano ulaže kapital kada određeni indikatori daju signal za uspon. Na primjer: preudzeće ima novog direktora, bilansi polako bivaju sve bolji- to su znaci za menadžera T-fonda da će firma u budućnosti imati veću vrijednost.

Sva umjetnost menadžera fonda se sastoji u pravom „njuhu“ da se uključi u preduzeće koje je u krizi, a onda zajedno sa preduzećem proživljava njegov zaokret i oporavak.

Jedan od najpoznatijih Turnaround fondova je engleski M & G Recovery Fund. M & G je vodeći fond u Evropi, a njegov nejveći udio je u akcijama kompanije Glaxo Smith Kline plc.



13. Primjeri uspješnog Turnaround-a u stranoj i domaćoj praksi

13.1. Preduzeće Cashless GmbH - SR Njemačka

Primjer firme Cashless GmbH iz Njemačke, samo je jedan od mnogobrojnih koji pokazuje na potrebu detaljne kontrole i praćenja tehnoloških dostignuća čak i u knjigovodstvenom i finansijskom sistemu. Naime, f irma Cashless je nekoliko godina stalno zapadala u područje negativnog poslovnog rezultata, mjesta gubitaka nisu bila jasno vidljiva, jedino prepoznatljivo je bio zastarjeli metod praćenja dobiti i gubitaka, odnosno Controlling. Firma angažovana za Turnaround ovog preduzeća, na osnovu dugogodišnjeg iskustva je veoma brzo uvidjela gdje se nalazio stvarni uzrok krize. Rukovodilac finansijskog sektora je veoma dugi niz godina uspješno žonglirao obavezama između dobavljača, nabavke, plata itd. Platnim tokovima nije nigdje bilo ni traga. Knjigovođa nije uopšte znao šta je poručeno, pod kojim uslovima i kada je rok isporuke (Izjave: „To zna samo nabavka“, „To je poznato samo prodaji, To možete saznati samo u proizvodnji...“su bile tipične izjave prilikom raz govora sa Turnarounderom). Niko u firmi nije smatrao da je neophodno imati plan plaćanja obaveza i naplate potraživanja. U pet dana do opširnog finansijskog plana Zgroženi tolikim neznanjem i nekompetentnošću zaposlenih Cashless firme, T-tim se odmah bacio na posao. Na iznenađenje svih učesnika u preduzeću, u roku od samo pet dana formiran je f inansisjki plan koji je moguće u svako doba aktualizirati u EXEL tabeli, i imati pregled za narednih 14 do 16 sedmica. Za to su bili neophodni sledeći koraci: Analiza svih debitora (kupaca) Finansijskom sektoru i prodaji je bilo naređeno da zajedno naprave listu o očekivanim naplatama za sledećih nekoliko sedmica i to poredaju po kalendarskim sedmicama. Iz ovoga se odmah moglo vidjeti koliko dobro ili loše, odgovorni poznaju mušterije i projekte. Analiza svih narudžbi Rukovodilac proizvodnjom je- po prvi put u istoriji Cashless firme – dobio zadatak da napravi pregled o izradi proizvoda, isporukama i terminima isporuke za naredne sedmice. Na ovoj listi je bilo moguće vidjeti koliko je loše bilo planiranje nabavke kod firme Cashless. Ova lista je proslijeđena knjigovođi koji je trebao da plaćanje nabavki uklopi sa naplatom potraživanja. Analiza obaveza po kreditima Rračunovodstvu je relativno brzo pošlo za rukom da u Exel tabelu unese sve strukturne troškove i to prema datumima njihovog dospijeća. Međutim, kada je trebalo unijeti podatke vezano za nabavku, zamalo je došlo do davanja ostavke od strane T-tima, jer je



bilo očogledno da u firmi definitivno nije problem samo likvidnost nego i organizatorski deficiti i međusobna komunikacija. Petog dana T-tim je izračunao za svaku sedmicu prihode i rashode, izvršeno je saldiranje likvidacionog pokrića uz pomoć slobodnih bankarskih linija i prezentovani su rezultati rukovodstvu. Onda je uslijedio PORAZ. U roku od tri-četiri sedmice slijedile su obaveze u visini od 3-4 miliona DM koje preduzeće nije imalo. Firmi Cashless GmbH je slijedila nelikvidnost. Šok koji je potresao T-tim je izbacio i Cashless menadžment iz takta, ali i predstavnike banke i akcionare. Svi su se nadali da kriza nije tolika. Poslednje zrno nade je nestalo. Ono što u datom trenutku niko nije razumio je bilo pitanje kako je moguće da se u prvom polugodištu nalazi gubitak od 3-4 miliona DM. Ili je došlo do gravirajućih strukturnih grešaka ili je rukovodstvo svjesno pogrešno interpretiralo podatke. Povjerenje akcionara i banaka u Cashless GmbH je bilo iz gubljeno. Uslijedila je tzv. smrtna spirala nelikvidnosti:

nema likvidnosti→gubitak povjerenja→nema naknadnog finansiranja→platežna nesposobnost→stečaj.

Likvidnosni menadžment-spas u zadnji čas Samo tri sedmice je ostalo na raspolaganju T-timu da nešto promijeni ili prijavi stečajni postupak. Pošto je je već bilo poznato da od banaka ne može očekivati pomoć, T-tim se odlučio za potez Turnaround –sajla. Cashless GmbH se morao sam izvući iz nelikvidnosi, što je bilo izvodljivo samo uz pomoć likvidnosnog menadžmenta. Likvidnosni menadžment spada u srž restrukturiranja/saniranja. On kod svih učesnika-menažera i radnika- stvara svijest o značaju likvidnosti koja odlučuje o sudbini preduzeća. Iako danas već svi pričaju o cash flow /novčanim tokovima, malo je onih koji zaista i vladaju ovom oblasti. Tako i firma Cashless, koja je morala brzo razmisliti koji oblici sredstava joj nisu potrebni u poslovanju da bi to mogla prodati i doći do novca. Napolje sa tihim rezervama Faktor uspješnosti je veći ukoliko samo rukovodstvo preuzme ulogu likvidnosnog menadžmenta. U Cashless slučaju menadžment je sazvao sve odgovorne iz svih sektora kako bi se razmotrila situacija šta se to može „razvezati“ (novac vezan u vidu stvari..), bez čega se može dalje poslovati kako bi se pokrenule tihe rezerve. Pri tome posebno treba razmotriti p itanje visine cijena po kojima se nešto može prodati, jer ipak, radi se o prikupljanju novčanih sredstava za pokrivanje nelikvidnosti. I tako se prvo krenulo sa prodajom djelimično prazne zgrade u blizini f irme za koju je banka ponudila uobičajenih 60-80% od stvarne vrijednosti. Potom se krenulo u razmatranje prodaje jedne veoma skupe mašine koja nije bila rentabilna, ali se eventualno mogla prodati nakon što T-tim razmotri i analizira proizvode i proizvodnju i donese Make-or-buy odluku. Drugačije je bilo kod analize lagera (skladišta). ABC analiza je brzo potvrdila sumnju da je skladište bilo preveliko i sadržavalo je puno starih zaliha koje je Cashless nabavio za proizvodnju koja je već odavno izvršena. M enadžer lagera je jedva dočekao prodaju ovih starih zaliha. Nove nabavke su zaustavljene, C-Artikli se nisu smjeli više nabavljati, samo konkretni nalozi za konkretne potrebe. Nakon ove kočnice, u sledećih 6 mjeseci je na nabavkama ušteđeno 25% - likvidnost koja se može bolje upotrijebiti.



Nepotrebne nabavke su bile rezultat informacionih deficita između konstruktora, pripreme proizvodnje i nabavke. Neophodnost restrukturiranja informacionih tokova i nabavke je bila takođe neizbježna. Knjigovodstvo i nabavka su se koncentrisali na Debitormanagement (menadžment kupaca) . Naplate potraživanja je trebalo vršiti po principu avansa, a ne opomena zbog neostvarenih potraživanja. Na osnovu svih ovih, u kratkom vremenu izvršenih akcija, svaki član Cashless firme je veoma brzo primijetio koliko su značajne pojedinačne akcije za cijelo preduzeće. Interna komunikacija je poboljšanja, prodaja je komunicirala sa kupcima, proizvodnja i montaža je izvršavala manja poboljšanja u vezi kojih su se kupci odavno žalili šefu, konstrukcija je dostavljala dokumente koji su nedostajali...Turnaround je udahnuo novi duh u preduzeće, potrebe za novcem su se smanjile. U potrazi za novcem- Nerealno bi bilo vjerovati da se forma Cashless GmbH u potpunosti oslobodila dugova samo svojim snagama. Spoljna pomoć je bilaneizbježna. U vezi kredita je Cashless imao veoma loše karte. Banke - Ključna riječ: banke. Za njih važe dugogodišnji zajednički rad/saradnja, prihod od kamata. Cashless je imao veoma loše karte po pitanju dobijanja novih kredita i veoma malo vremena za nove pregovore. Banke sa kojima je firma poslovala su bile suviše dobro osigurane da bi rizikovale svoj novac. Ali je ipak sklopljen dogovor, banke su bile spremne da otpišu i odlože plaćanje dijela kamata. Akcionari - Skoro isto kao i u slučaju banaka važilo je i za akcionare. Cashless je i ovu slamku spasa mogao otpisati. Akcionari su bili f inansijski nezavisni, bez obaveze odgovornosti, niti su bili u nekim familijarnim vezama sa preduzećem. Zbog toga nisu ni pokazali nikakav interes, da se upuštaju u bilo kakav rizik bez jasnih garancija o uspjehu. Jaz je jednostavno bio preveilik. Dobavljači - Razgovor sa dobavljačima je bio poslednja nada i jedan od najtežih koraka. ABC analiza kreditora Cashless firme je pokazala da se od oko 70% cjelog volumena kreditora oko 30% odnosilo samo na dobavljače. Na ovih 30% se firma koncentrisala u akciji pregovaranja za otpis duga ili pomjeranje rokova plaćanja. T-tim je trebao samo jednu sedmicu vremena da dobije moratorijum°12 od najvećih povjerilaca i još jednu sedmicu od jednog velikog njemačkog koncerna. Kadrovi - Smanjenje zarade je često korištena mjera koja za sobom povlači stvarne, pravne i moralne konsekvence. Rijetko koji radnik će pristati da mu se smanji zarada ili da je dobije sa tri mjeseca zakašnjenja. Ali Cashless firmi je to pošlo za rukom. Radnici su bili toliko razumni, jer su ponudu „rolanog sistema plaćanja“ smatrali veoma ozbiljnom. Tako su zaposleni i dobavljači dali firmi Cashless GmbH tri mjeseca vremena da sprovede kompletan Turnaround program i tako povrati povjerenje banaka i akcionara. Odrađen je mamutski projekat. Jer da je preduzeće imalo samo za jedan mjesec unaprijed kreiran plan likvidnosti, do preduzetničke krize ovakvih razmjera uopšte ne bi došlo. _______________ 12 Moratorijum u većini zemalja ima pravno značenje u smislu: „ zamrzavanje“ . P reduzeće koje duguje, moli povjerioce da mu daju dodatno vrijeme za izmirenje obaveza, prihvati plaćanje u ratama ili kombinaciju obe alternative



13.2. Preduzeće Stirokart – BiH

Kompanija: AD STIROKART, Srbac

PPERP broj projekta: E0500

Industr ijski sektor : G ra đevinarstv o

Osnovna djelatnost: P roizv odnja izolacionih panela za građevinarstv o

Investiranje Projekta: 85 EU STE dana

Fokus Projekta: F inansijski Turnaoruond– finansijska sanacija/rev italizacija; marketing funkcija – obuka i strukturiranje marketing tima, izrada dugoročnog marketing plana i plana promocije, marketing promocija; proizvodne operacije – smanjenje troškova, uvođenje nov ih proizvoda, procjena investicija; priprema procedura i procesa za ISO 9001:2000 akreditaciju, izrada sveoubhvatnog dugoročnog poslov nog plana

13.2.1. Stanje u preduzeću prije pružanja konsult ant skih usluga

‘Stirokart’ je osnovan 1974. godine. Prije rata je zapošljavao više od 400 radnika, a danas Kompanija zapošljava oko 180, od kojih većina otpada na proizvodne radnike u pogonima stiropora i ambalaže, te u vlastitoj energani. ‘Stirokart’ već skoro tri decenije djeluje kao jedan od najvećih regionalnih proizvođača izolacionih panela za potrebe građevinske industrije. Kao rezultat širenja poslovanja i diverzifikacije glavnog proizvodnog programa ‘Stirokart’ je osvojio proizvodnju kombinovanih izolacionih ploča i raznih vrsta ambalaže - od striropora, kartona ili kombinovano, prema zahtjevima tržišta. Kao i ostala preduzeća u BiH, nakon rata ‘Stirokart’ je iz gubio dobar dio tržišta u drugim republikama bivše SFRJ. Bivši veliki kupci su bile državne kompanije koje danas više ne rade, ili su privatizovane bez većinskog vlasnika, ili posluju s minimalnim stepenom korištenja kapaciteta. Ovi negativni trendovi u okruženju su naročito nepovoljno uticali na potražnju za kartonskom ambalažom. Preduzeće je u potpunosti privatizovano i posluje kao akcionarsko društvo AD Stirokart. Većinski kontrolni paket akcija drže državni fondovi, PIF-ovi, odnosno banka povjerilac, a najveći akcionar, sa značajnim udjelom, nema uticaja na kreiranje i vođenje poslovne



politike. Izabran je novi generalni direktor i menadžment tim, čime je postignuta određena stabilnost da se započne sa procesom restrukturiranja Kompanije. Glavni problemi s kojima se danas suočava AD Stirokart je nizak stepen korištenja kapaciteta, zastarjelost opreme, nelojalna konkurencija ilegalnih malih proizvođača stiropor ploča nezadovoljavajućeg kvaliteta, konkurencija velikih proizvođača stiropor ploča i ambalaže iz Federacije BiH, Srbije i Hrvatske, smanjena potražnja za kartonskom ambalažom usljed niskog stepena razvoja domaće industrije hrane, namještaja, kućanskih aparata i sl. Kompanija je nekoliko zadnjih godina poslovala s gubitkom usljed velike prezaduženosti (naslijeđeni krediti od državnih banaka) i nelikvidnosti i nesolventnosti kupaca, sa reprogramiranim obavezama za poreze i doprinose na plate. To znači da najveći izazov s kojim će se Kompanija suočiti u sljedećim godinama jeste povećanje prihoda i dobiti, jačanje upravljanja troškovima, i da bude u poziciji da barem otplati reprogramirane obaveze iz operativnog gotovinskog toka. Kompanija nije imala sveobuhvatan i usklađen poslovni plan i godišnji plan, izveden iz strateškog plana, a marketing funkcija je bila slabo razvijena, sa slabim ili nikakvim vezama sa odjeljenjem prodaje, proizvodnjom, distribucijom i ostalim odjeljenjima i funkcijama u Kompaniji. U cilju konsolidacije poslovanja Kompanije, podizanja njene konkurentnosti, učvršćivanja postojećih pozicija i osvajanja novih tržišta u BiH i okruženju, PPERP Turnaround-Projekat se fokusirao na: 1. finansijsku sanaciju i revitalizaciju 2. marketing funkciju (obuka i strukturiranje marketing tima, izrada dugoročnog marketing plana) 3. proizvodne operacije 4. pripremu procedura za ISO 9001:2000 akreditaciju Ovo su glavna područja za upravljanje i tehničku pomoć i rezultati su dati u poglavlju 3.

13.2.2. Pristup Ko nsult anat a

Vrlo brzo uspostavljeni su izvrsni odnosi između konsultanata i menadžment tima Kompanije. Osoblje svih odjeljenja Kompanije je iskazalo punu spremnost za saradnju sa konsultantima, a pogotovo je aktivno učestvovalo u formalnim i neformalnim treninzima koje su konsultatnti PPERP sprovodili na njihovom radnom mjestu. Ovakav pristup je doprinio visokom stepenu povezanosti između konsultanata i osoblja Kompanije i predstavljao je dobru osnovicu za prihvatanje preporuka koje su konsultanti iznijeli u direktnim razgovorima ili u svojim izvještajima. Važno je naglasiti da je Kompanija prihvatila sve preporuke, već su uočeni određeni pomaci nabolje, ali konkretni rezultati se očekuju u drugom dijelu poslovne godine.



13.2.3. Rad i preporuke Ko nsult anat a

13.2.3.1. Finansijska sanacija i revitalizacija

Kompanija je nekoliko godina poslovala sa gubitkom. Napori novog direktora i menadžment tima idu ka smanjenju gubitka i troškova, sve u cilju dostizanja donje tačke rentabilnosti i ostvarivanju finansijske stabilnosti. Aktivnosti konsultanta su bile usmjerene na sljedeća područja f inansijskog mendžmenta: - restrukturiranje dugova (starih i tekućih) - upravljanje obrtnim kapitalom - upravljanje gotovinskim tokom - upravljanje potraživanjima i obavezama - analize profitabilnosti i troškova. Rezultati: U svom izvještaju konsultant je dao sveobuhvatnu analizu finansijske situacije u Kompaniji, ulogu i poziciju računovodstvene funkcije, planiranja i izvještavanja u periodu od tri godine unazad. Na bazi analize sadašnje finansijske pozicije i strateškog plana Kompanije konsultant je u svom izvještaju dao preporuke kako postavljene ciljeve ostvariti. Kao ključni faktor za ostvarivanje planiranih ciljeva istaknuto je usklađivanje stepena zaposlenosti sa sadašnjih i projektovanim nivoom aktivnosti. Kompanija, da bi ostvarila projektovane investicije u nove proizvode, treba da obezbijedi dostatna finansijska sredstva, a preduslov za to je da se uspostavi stabilna upravljačka i vlasnička struktura, da se privuku investitori kroz direktne investicije ili zajednička ulaganja. Važne poluge f inansijske konsolidacije su: planiranje i izrada detaljnih godišnjih planova, kontinuirano praćenje izvršavanja planova i preduzimanje mjera i aktivnosti za otklanjanje negativnih odstupanja, uspostavljanje standarda za menadžere, uspostava upravljačkog računovodstva i izvještavanje menadžmenta. Dat je i akcioni plan upravljanja potraživanjima i obavezama i metodologija projektovanja i praćenja gotovinskog toka, što uz analize jediničnih troškova, rigoroznu kontrolu troškova i nivoa zaliha treba dovesti do jačanja likvidnosti Kompanije. Postignut je i značajan uspjeh na polju restrukturiranja dugoročnih obaveza i tekućih obaveza prema državi, što će Kompaniji omogućiti potreban predah u kojem bi trebala, primjenjujući gore navedene preporuke i akcione planove, da konsoliduje svoju finansijsku poziciju. Finansijske analize su rezutat zajedničkog rada IM C konsultanata i finansijskog direktora i osoblja Kompanije.



13.2.3.2. Marketing

U novim tržišnim uslovima poslovanja na neregulisanom tržištu BiH, kojim diktira lojalna i nelojalna konkurencija, Stirokart, da bi sačuvao postojeći tržišni udio i da bi ušao na nova tržišta ili tržišne niše trebao bi da ima dobro strukturiran, treniran i obučen marketing tim. Konsultant je obavio trening marketing osoblja i referenata iz prodaje. Trening se sastojao iz: prenošenja pristupa i prakse evropskih kompanija; prikupljanja, sistematiziranja i evidentiranja podataka o kupcima (sadašnjim, bivšim i potencijalnim); prikupljanja podataka i formiranja dosjea o konkurenciji; prezentovanja tehnika predviđanja prodaje, Z-grafičkih prikaza, sistema interne i eksterne razmjene informacija; aktivnostima na sajmovima i sl. Poslije ovog treninga marketing tim kompanije je osposobljen da, u saradnji sa menadžmentom i ostalim odjeljenjima Kompanije, razvije sve elemente marketing strategije i operacionalizuje marketing plan, da kontinuirano prikuplja podatke o poslovanju i aktivnostima kupaca i konkurencije, te da uskladi marketing miks – proizvod, cijenu, promociju i kanale distribucije sa ciljevima Kompanije i situacijom na tržištu. U drugom dijelu projektnog zadatka, bazirajući se na dobijenim podacima i rezultatima istraživanja tržišta (kupaca, konkurencije, ostalih stejkholdera), konsultant se fokusirao na izradu dugoročnog marketing plana i plana promocije. U toku svog rada konsultant je u saradnji sa lokalnom marketinškom agencijom definisao ciljeve medijske kampanje AD Stirokart u ovom periodu, pravce i modalitete operacionalizacije plana promocije, u skladu sa strateškim planom Kompanije, a što je rezultiralo u redizajnu web stranice Kompanije, izradi TV spotova, bilborda i svjetlećih panoa, prospekata i brošura sa prepoznatljivim znakom i jedinstvenom porukom AD Stirokart. Ostvarena je saradnja i sa projektanskim biroima i arhitektama, koje bi Kompanija trebala animirati da budu promoteri proizvoda AD Stirokart. Rezultati: - dobro obučeno osoblje odjeljenja za marketing, koje je zainteresovano i za dalju obuku i usavršavanje - uspostavljen je sistem prikupljanja, evidentiranja i razmjene informacija između referenata prodaje i marketing odjeljenja - izvršeno je istraživanje tržišta po segmentima (proizvodima) i učesnicima (“igračima”) i pozicioniranje Kompanije - dat je sveobuhvatni dugoročni marketing plan, sa ciljevima, strategijom i taktikama - realizovane su marketing promotivne aktivnosti (identifikovane i usklađene sa planom promocije i ciljevima i dinamikom iz strateškog plana Kompanije) Na dijelu Projekta vezanog za marketing funkciju zajedno su radili IM C konsultatni, lokalna agencija Arterija iz Banjaluke i osoblje Kompanije iz različitih odjeljenja.



13.3. Proizvodne operacije

13.3 .1. Pogon kar tonske ambalaže

Cilj ove faze je bio pružiti asistenciju AD Stirokart u poboljšanju proizvodnje kartonske ambalaže kroz analizu i preporuke za poboljšanja. Konsultant je detaljno analizirao sadašnji proizvodni asortiman, opremu i tehnologiju, sadašnja kretanja na tržištu i moguće trendove razvoja tržišta za proizvode AD Stirokart i da li kompanija može adekvatno reagovati na te trendove u smislu prilagođavanja proizvodnog programa bez većih ulaganja. Konsultant je analizirao stanje svake mašine u pogonu, utvrdio je obim i dinamiku potrebnog servisiranja opreme, kao i način optimalnog korištenja tih mašina. Predložene su različite mjere i aktivnosti u različitim segmentima poslovanja. Izloženi su postupci i mjere vezane za tekuće servisiranje mašina i remont, predložena je reorganizacija skladištenja da bi se smanjio broj oštećenih gotovih proizvoda. Sve ove mjere je nužno sprovesti u cilju smanjenja troškova i povećanja ekonomičnosti, produktivnosti i profitabilnosti ovog pogona. Nakon analize postojeće opreme konsultant, imajući u vidu ograničene mogućnosti Kompanije za investiranje, je izradio investicioni plan koji bi predstavljao minimum investicija koji bi uključivao: automatizaciju mašinskih operacija, nabavku fleksibilnih mašina (za različite tipove proizvoda, koje ne zahtijevaju velike troškove instalacije), nabavku mašina sa operacijama koje omogućuju viši stepen finalizacije (tj. pravljenje gotovih kutija). Preporučeno je da se prije investiranja izvrši analiza troškova i profita za svaki proizvod i da se Kompanija fokusira na mašine na kojima se proizvode profitabilni proizvodi. Agresivniji marketing, prodaja preko web stranice i saradnja i zajednička ulaganja sa velikim kompanijama u okruženju u smislu preuzimanja malih narudžbi trebaju biti prioriteti Kompanije. Rezultati: - date su smjernice za smanjenje troškova u cilju povećanja profitabilnosti - dati su metodologija, postupak i faze izrade investicionog plana - ostvareni su kontakti sa Kompanijama koje održavaju mašine koje posjeduje Stirokart, predloženi su modaliteti i alternativna rješenja servisiranja (npr. «staro za novo») - izvršena je analiza tržišta mašina za industriju kartonske ambalaže, novih i korištenih mašina - date su smjernice i sugestije za nabavku mašina, u cilju smanjenja zavisnih troškova nabavke (troškovi razmontiranja, transporta, instalacije, obuke radnika i sl.) - kontaktirana je velika kompanija u Hrvatskoj u cilju realizacije zajedničkih ulaganja Na ovom dijelu Projekta za zajedno su radili IM C konsultanti i osoblje Kompanije iz pogona kartonske amabalaže.

13.3 .2. Pogon stiropora

Cilj ove faze je bio pružiti asistenciju AD Stirokart u poboljšanju proizvodnje građevinskih EPS ploča, kombi-izolacionih panela i ambalaže iz EPS. Konsultant je detaljno analizirao sadašnji proizvodni asortiman, opremu i tehnološki proces po proizvodima, operacijama, raspored i lokaciju mašina, skladišetenje i rezanje blokova, internu organizaciju i kontrolu kvaliteta, te računovodstvene postupke mjerenja potrošnje



materijala za kalkulaciju cijene koštanja. Cijeneći da Kompanija ima ograničene mogućnosti za finansijska ulaganja, a da je oprema za proizvodnju EPS jednostavna i ima dug vijek trajanja, na bazi iskustava evropskih kompanija slične veličine i starosti postrojenja, konsultant je nakon detaljnog ispitivanja operacija i opreme zaključio da je moguće ostvariti značajna poboljšanja u operacijama bez velikih f inansijskih ulaganja. Napravljen je proračun finansijskih ušteda koje je moguće ostvariti uz minimalana ulaganja u postojeću opremu putem nabavke miksera za reciklažu, mašine za testiranje, vagâ za mjerenje težine i f luidnih kreveta. Kao element upravljačke kontrole i troškovnog računovodstva značajno mjesto ima i računovodstveni sistem za mjerenje utroška materijala. Ove investicije i bolja menadžment kontrola, pored konkretnih finansijskih ušteda, doprinijeće poboljšanju kvaliteta i konzistentnosti gotovih EPS proizvoda. Rezultati: - date su smjernice za smanjenje troškova (potrošnje i gubitaka na osnovnom materijalu, gubitaka vode, pare, drugih energenanta) u cilju bolje ekonomičnosti poslovanja i povećanja profitabilnsoti - date su smjernice za poboljšanja u vršenju operacija, rasporedu i lokaciji opreme; smjernica za instalaciju ravnih postolja za mašine za rezanje, smanjenje oštećenja na gotovim proizvodima, uz predočavanje iskustava zapadnoevropskih kompanija - date su smjernice za upotrebu recikliranog materijala (izbor faze procesa u kojem se dodaje, kontrola doziranja, instalacija miksera) - dat je pregled potrebne opreme (vrsta, broj) i faza proizvodnog procesa ili lokacija u pogonu gdje opremu treba instalirati; dati su crteži po kojima se mogu napraviti fluidini kreveti u samoj fabrici - izvršena je analiza tržišta opreme koja se treba nabaviti - napravljen je proračun efekata investicija na različite segmente poslovanja preduzeća - napravljena je uporedna analiza kvaliteta i konzistentnosti proizvoda pri proizvodnji sa sadašnjom opremom i nakon instalacije fluidinih kreveta - data je demonstracija računovodstvenog sistema za mjerenje utroška materijala sa postojećom opremom i nakon instalisanja fluidnih kreveta i miksera - ostvarena je posjeta i razmijenjena su iskustva sa kompanijama u V. Britaniji koje imaju slična postrojenja - date su smjernice i sugestije za osnivanje udruženja proizvođača EPS u BiH, kao preduslova stabilizacije i regulacije tržišta EPS proizvoda i preuzimanja evropskih normi i standarda u proizvodnji EPS Na ovom dijelu Projekta za zajedno su radili IM C konsultanti i osoblje Kompanije iz pogona proizvodnje EPS ploča i ambalaže.

13.3 .3. Pr iprema procedura za ISO 9001:2000 akreditaciju

Cilj ovog dijela Projekta je bio uspostaviti i razviti potrebne procedure i procese da bi se Kompanija pripremila za ISO 9001:2000 certifikaciju. Osnovne komponenete ovog projektnog zadatka su: (1) uspostava sistema kvaliteta (identifikacija procesa i izrada opisa sistema upravljanja kvalitetom, implementacija sistema, monitoring i poboljšanje performansi) ; (2) dokumentovanje sistema kvaliteta (razvoj dokumentacije u skladu sa funkcionisanjem organizacije, priprema priručnika o procedurama i procesima, kreiranje dokumentacije za kontrolu kvaliteta i održavanje sistema evidencije podataka)



Uspostavljanje sistema kvaliteta doprinosi smanjenju troškova i racionalnijoj upotrebi resursa (ljudskih, materijalnih), efikasnijoj internoj organizaciji u proizvodnji i drugim odjeljenima, boljoj koordinaciji odjeljenja i efikasnijem sistemu dokumentacije, boljim upravljačkim performansama itd. Rezultati: - prilagođene su procedure i procesi u Kompaniji - uspostavljen je sistem kvaliteta u Kompaniji .

13.4. Implementacija

Ubrzo nakon prezentacije Kompanija je započela provođenje preporuka predloženih od strane IMC konsultanata.

13.5. Odnos Klijent/Ko nsult ant

Konsultanti su mali veliku podršku u svom radu, od cijelog menadžment tima i osoblja Kompanije, a najviše od generalnog direktora, mladog, proaktivnog i ambicioznog, koji je zainteresovan za budućnost Kompanije i koji želi da primijeni najnovija dostignuća, standarde, znanja i dugogodišanja iskustva iz zapadnoevropskih kompanija. Iako su se posjete eksperata i rad na ovom Projektu desile u vrijeme promjene vlasničke strukture Kompanije, novi generalni direktor, upravni odbor, a i najveći akcionar Kompanije su podržali Projekat. Posvećenost menadžment tima i želja samih zaposlenih za promjenama i napretkom kompanije ključni su faktori i garancija da će se predložene preporuke za poboljšanje poslovanja Kompanije uspješno realizovati.



ZAKLJUČAK

Savladavanje preduzetničkih kriza dovodi menadžment do njihovih granica mogućnosti i sposobnosti. Mogući uzroci ovome su nedostatak objektivnosti u prosuđivanju sopstvene situacije, nedostatak iskustva u kriznim situacijama, nedostatak strategija i hrabrosti. Poziv za krizni menadžment koji treba da spasi brod od potpunog potapanja rijetko dolazi od postojeće posade. Najčešće su to akcionari, banke, povezana društva, ali i zaposleni. Psihološke barijere, interesnopolitička promišljanja/razmišljanja te materijalne divergence unutar preduzeća mogu djelovati na način da između prvih simptoma krize i poduzimanja prvih mjere borbe protiv krize protekne duži vremenski period. Zato je praksa uspješnih kompanija razvijenih zemalja da u okviru menadžmenta imaju tim koj će se baviti samo posmatranjem razvoja preduzeća i davanjem savjeta u pojedinim situacijama. Postoje i one kompanije koje ovaj zadatak prenose na timove drugih firmi koje se bave isključivo savjetovanjem (Consalting Management). Najtraženije su banke koje već imaju obavezu da nadgledaju preduzeće kojem su dale kredit. Ipak, u slučaju negativnog pravca razvoja datog preduzeća, banke imaju ograničen upliv i uticaj na preduzeće. Ako je kriza konačno identifikovana i postoji koncenzus da se poduzmu odgovarajuće mjere za njeno savaladavanje, onda može početi proces aktivnog savladavanja krize. Što je preduzetnička kriza dalje odmakla/napredovala, to je njeno savladavanje za preduzeće teže. Kao reakcija na preduzetničku krizu, koja ozbiljno ugrožava potencijale uspjeha preduzeća, preduzeće će pokušati da sprovede nagli zaokret kursa (Turnaround). Turnaround situacija počinje u momentu u kojem se poslovni uspjeh nalazi ispod prihvatljivog nivoa koji zavisi od određenih preduzetničkih ciljeva. Poodmakla preduzetnička kriza da se jedino još savladati mjerama koje postojeće preduzetničke strukture duboko mijenjaju. Poznato je da se nelikvidnost javlja kada obaveze rastu brže nego priliv sredstava. Odnosno, likvidnost je sposobnost preduzeća da plati obavezu u momentu njenog dospijeca. U većini slučajeva jaz nelikvidnosti se može pokriti dodatnim sredstvima sa strane, ukoliko preduzeće solidno posluje. M eđutim, ukoliko se krizni simptomi sve više povećavaju ili je situacija na tržištu kapitala nepovoljna, sve je manje onih koji će pristati da finansijski pomognu jednom preduzeću u krizi. Pokuša li preduzeće da zataška stvarnu veličinu krize, ili izvrši malverzacije sa dividendama, to će ga samo još više odvući u krizu i povećati nelikvidnost. No, prije ili kasnije preduzeće koje se nalazi u krizi moraće se obrati za pomoć. Porast kamata samo još više pogoršava situaciju i potrebu za dodatnim sredstvima. Loš bilans dodatno pogoršava – zajedno sa opadanjem poslovnog uspjeha i pojavom novih simptoma- finansijski imidž i limitira pri tome šansu za finansiranjem sa strane. Ukoliko su kreditne linije (mogući kreditori) iscrpljene, pregovori sa bankom biće sve mučniji i teži. Ovo dalje proizrokuje i poteškoće sa dobavljačima koji više ne žele da



dostavljaju sirovine u ukupno poručenoj količini, nego ssmo onoliko koliko je preduzeće u mogućnosti da plati, i to samo u gotovu, avansom ili unaprijed u cijelom iznosu. Debitori pokušavaju da iskoriste situaciju i ne izmiruju račune. Problemi likvidnosti se nerijetko odražavaju na potražnju i Cash-flow, tako što kupci nemaju strpljenj pa odlaze kod konkurencije. Ovaj problem likvidnosti dalje eskalira i vodi u situaciju da i banke raskidaju poslovne ugovore sa preduzećem. Tako preduzeće zapada u začarani krug i u veoma kratkom vremenskom roku postaje nelikvidno zbog čega nastupa kriza. Pošto je izlaz iz začaranog kruga vema težak, najbolji savjet svim preduzećima bi bio da uopšte nikada i ne uđu u njega. Ukoliko je to moguće. Kako bi se spriječila erozija kreditne sposobnosti važi pravilo br. jedan: Izbjegavati nekontrolisana plaćanja, izmjene u načinu plaćanja, nepravilnosti u plaćanju i obratiti pažnju na rukovanje novcem-sredstvima. Svi mogući oblici ostvarivanja plaćanja ili naplate potraživanja u vidu prekoračenja rokova, naknadna plaćanja, kasa skonto i slično, veoma se brzo pročuju i na indirektan način utiču na izvještaj o bonitetu. Zadatak kriznog menadžmenta bio bi da u kriznoj situaciji pokuša održati tekuću likvidnost preduzeća tako što će uračunati neplanirane prihode, predviđene izdatke (troškove) smanjiti ili umanjiti, ili izvršiti usklađivanje rokova priliva i odliva sredstava kako bi se izbjegle zatezne kamate, vršiti brže fakturisanje, uvesti strožije opomene za naplatu potraživanja, pomjeranje rokova godišnjeg servisiranja, održavanja opreme, zaustavljanje pojedinih investicija, odustajanje od zapošljavanja novog osoblja, smanjiti radno vrijeme i cijene proizvoda kako bi se obezbjedio priliv sredstava. Jedno preduzeće u krizi će se za dodatna sredstva, tj. pomoć prije obratiti jednoj banci nego pregovarati sa dobavljačim ili kupcima. Jer, kod banke preduzeće ima zagarantovanu diskreciju što se informacija o krizi i veličini krize tiče. Tako se izbjegava da se problem krize pročuje u javnosti, kod dobavljača i kupaca i uništi imidž i reputacija preduzeća. U krizama likvidnosti često dolazi do interesnog konflikta između f inansijskog menadžmenta i ostalih dijelova preduzeća. Finansijski menadžment snosi odgovornost za sposobnost plaćanja preduzeća, ali odluke o prihodima i rashodima snose i ostali d ijelovi preduzeća kao što su nabavka, proizvodnja i prodaja. Znači, sva polja poslovanja jednog preduzeća su pogođena krizom preduzeća bilo da je ona organizacionog ili finansijskog oblika. Preduzetničke krize su u stanju da izazovu duboke promjene i razvoj ka budućnosti orjentisanih koncepta, te doprinesu slamanju postojećih, ali prevaziđenih struktura. Krize omogućavaju oslobađanje, do tada neotkrivenih inovativnih mogućnosti i slamanje otpora prema nečem novom. Da bi opstala, u uslovima krize, preduzeća su više spremna na rizik iz čega iniciraju razne proizvodne i procesne inovacije. A to je upravo ono što nama treba.



LITERATURA 1. Faulhaber, P; Landwehr, N. Turnaround-Management in der Praxis, Campus Verlag,

Frankfurt, 2005. 2. Pascale, R, Millemann, M . Gioja, L. (1997), Changing the Way We Change, in: Harvard Business Review, Nr. 6 (1997), 3. Picot, Arnold: M anagement von Reorganisationen, Wiesbaden, Gabler, 1999; 4. Reichwald, Ralf, Erfolg von Reorganisationen, Stuttgart, Schäffer-Poeschel, 1996, 5. Vgl. Konzerne lahmen bei der Kostensenkung, Handelsblatt vom 18.10.2002, Seite 7 6. Nils Bickhoff, M ichael Blatz, Guido Eilenberger, Sascha Haghani, Karl-J. Kraus

(Hrsg.): Die Unternehmenskrise als Chance. Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung. Springer-Verlag (Berlin, Heidelberg, New York, Hongkong, London, Mailand, Paris, Tokio, Wien) 2004

7. Christian Lützenrath / Achim Thomas Thiele, Begleitung in der Krise -

Finanzinstrumente zur Sanierung von Unternehmen, in: Kreditpraxis, Jahrgang 2001, Heft 4,

9. Frank Roselieb, Frühwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation, M anuskripte aus den Instituten für Betriebswirtschaftslehre der Universität Kiel, Nummer 512, Kiel, 1999, 10. Frank Roselieb, Marion Dreher; Krisenmanagement in der Praxis, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2008 11. Armin Töpfer, Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance?, Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge, Verlag Luchterhand, Neuwied, Kriftel, 1999, 12. Hiess, Haralda/Fechner, Dietrich (1991): Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Neuwid. 13. Guenter Seefekder, Krisenbewaeltigung und Sanierung, Schaeffer- Poeschel Verlag Stuttgart, 2007. 14.Classe, J.P.(1992): Tutnaround M anagement fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden, 1992 15. Hommel, Knecht, Wohlenberg, Handbuch: Unternehmensrestrukturierung, Gabler,



Wiesbaden, 2006. 16. Senić, Radoslav: „Krizni menadžment“, BM G, Beograd, 1996. 17. Jochen Bloese, Krisenmanagement mit Outsourcing, Erich Schmidt Verlag, 2006, Berlin 18. Woeste, K.F: Aufgaben des Krisenmanagements im Bereich der Unternehmensfinanzierung. Str. 232. LINKOVI www.pperp.org www. ILTIS.de www. ILTIS.de / www.4managers.de Alvarez&M arsal Digitale Pressemappe: http://www.presseportal.de/pm/64678 Pressemappe via RSS : feed://www.presseportal.de/rss/pm_64678.rss2: www. kpmg.de http://www.krisennavigator.de/Finanzinstrumente-zur-Sanierung-von Unternehmen.222.0.html http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/genussschein/genussschein.htm http://www.pwc.com http://www.horvath-partners.com/ http://www.business-coaching-und-management-consulting.de/

Documents

TURNAROUND MANAGEMENT I ULOGA BANKE U …apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi... · Pojam kriza je veoma udomaćen pojam koji se odnosi kako na krizu ličnosti