2011 maatschappelijk

financieel Jaarverslag

Jaarverslag 2011 | 3

2011 maatschappelijk

financieel Jaarverslag

01Inhoud

03

Visie en doelstellingen MVO02Markt

Inleiding pag. 16

MVO doelstellingen pag. 18

Duurzaamheid speerpunt in crisistijd pag. 20

Keuzes gericht op continuïteit pag. 22

Eerst samenwerken, dan het contract pag. 24

De klant centraal? pag. 26

Kerncijfers pag. 07

Profiel pag. 08

Woord van de directie pag. 10

Voorwoord

04

05

Maatschappij

Financieel

Bijlage

Maatschappij pag. 28

Kennisleiderschap pag. 34

Medewerkers pag. 40

Duurzaamheid pag. 44

Duurzame mobiliteit pag. 48

Samenleving pag. 52

Assurance - rapport pag. 56

Over dit verslag pag. 58

Resultaat 2011 pag. 60

Balans pag. 61

Resultaat pag. 62

Liquiditeit pag. 63

GRI-tabel pag. 64

6 | Twynstra Gudde

01Voorwoord

Dit verslag vloeit voort uit onze wens om onze maatschappelijke verantwoordelijkheid

te nemen en om aan onze opdrachtgevers, medewerkers, aandeelhouders en omgeving

duidelijk te maken wat de resultaten zijn van het door ons gevoerde beleid. Door op deze

manier met onze stakeholders te communiceren dragen we bovendien bij aan de openheid

en transparantie die Twynstra Gudde voorstaat, en die past in deze tijd.

Wij laten graag zien waar we mee bezig zijn en wat onze ideeën, resultaten en doelen zijn

en leggen verantwoording af aan iedereen die daarin geïnteresseerd is. Bovendien hopen we

daarmee anderen, binnen en buiten de sector, te stimuleren. Bedrijven kunnen de aanjager

zijn en standaarden creëren op het gebied van duurzaamheid. Suggesties om het nog beter te

doen ontvangen we overigens graag.

Alle maatregelen om duurzaam te opereren worden pas succesvol wanneer ze worden

omarmd door onze mensen en onze opdrachtgevers. Wij willen het verschil maken, duur-

zaamheid implementeren, efficiënter met energie omgaan en producten, samen met talloze

externe toeleveranciers, duurzamer fabriceren of inkopen. We hopen dat u dit verslag met

belangstelling zult lezen en zijn benieuwd naar uw reactie.

Directie Twynstra Gudde:

Juni 2012

Carol Lemmens

Ellen Peper

Marcel de Rooij

Voor u ligt het maatschappelijk financieel jaarverslag van Twynstra

Gudde. Het is de tweede keer dat we ons maatschappelijk verslag

combineren met de belangrijkste onderdelen van het financieel jaar-

verslag. De informatie in het verslag is beoordeeld door onze externe

accountant.

Jaarverslag 2011 | 7

Kerncijfers

x € 1.000 2011 2010 2009 2008 2007

Netto omzet 50.975 59.314 65.048 71.102 64.724

in % van omzet 2007 79% 92% 101% 110% 100%

Bedrijfslasten 51.697 56.975 61.604 66.425 60.387

Bedrijfsresultaat 722 - 2.339 3.444 4.677 4.337

Netto resultaat 781 - 1.498 2.519 3.093 2.958

Geïnvesteerd vermogen

Balanstotaal 14.517 19.676 22.210 23.400 22.283

Groepsvermogen 5.042 7.121 7.943 8.317 7.983

Solvabiliteit (%) 34,7% 36,2% 35,8% 35,5% 35,8%

Liquiditeit

Kasstroom uit operationele activiteiten

2.139 - 1.641 6.204 5.071 1.714

Current ratio (%) * 1.7 1.7 1.7 1.9 2.0

Medewerkers gemiddeld op basis van fulltime gedurende het boekjaar (fte)

In opdrachten 327 343 350 349 322

Totaal. inclusief interne medewerkers

428 448 457 450 415

Onderwerp Data 2011 Data 2010

CO2

NS business card 58.854 kg 72.977 kg

Lease 1.500.861 kg 1.800.240 kg

* Vlottende activa/kortlopende schulden

8 | Twynstra Gudde

Profiel

Onze kerncompetenties

Twynstra Gudde is een onafhankelijk en toonaangevend

organisatieadviesbureau. Onze kerncompetenties

zijn project- en programmamanagement, veranderkunde,

organisatiekunde en samenwerkingskunde.

Spraakmakende projecten

Dagelijks doen het bedrijfsleven en de publieke sector een

beroep op onze adviseurs en buigen we ons over uitdagende,

veelal complexe vraagstukken. Al ruim 45 jaar adviseert

ons bureau een veelheid aan gerenommeerde opdrachtgevers.

Onze naam is verbonden aan een groot aantal spraakma-

kende projecten in Nederland en daarbuiten.

Multidisciplinair

Twynstra Gudde biedt plaats aan professionals met uiteen-

lopende expertise die, ieder vanuit hun eigen vakgebied en

perspectief, gezamenlijk opereren. Door onze multidiscipli-

naire aanpak zijn we in staat anders tegen onze adviesopga-

ven aan te kijken en kunnen we onze kennis en ervaring op

een unieke manier productief inzetten.

Integraal onderdeel bedrijfsvoering

Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft bij

Twynstra Gudde een integrale plek in de adviespraktijk

en de bedrijfsvoering. Adviseurs verankeren het thema

in hun advies aan opdrachtgevers, en als organisatie kijkt

Twynstra Gudde kritisch naar de gevolgen van de eigen

bedrijfsactiviteiten.

Eigendom medewerkers

Twynstra Gudde is eigendom van partners en medewerkers.

Waar alle partners van het bureau verplicht aandeelhouder

zijn, hebben adviseurs en interne medewerkers de mogelijk-

heid om certificaten van aandelen aan te schaffen. Hiermee

wordt een extra binding met Twynstra Gudde gecreëerd.

ROA

Twynstra Gudde is aangesloten bij de Raad van Organisatie-

Adviesbureaus (ROA), de belangrijkste vereniging voor

organisatieadviesbureaus in Nederland.

Highland Worldwide

Als partner van Highland Worldwide maken wij deel uit

van een vooraanstaande, internationale groep adviesbureaus.

Dat geeft ons werk, waar nodig, internationale kracht en

kleur.

Jaarverslag 2011 | 9

Dochterondernemingen

Twynstra Gudde heeft een aantal dochterondernemingen

waaronder: Adviestalent, The Bridge business innovators

en Twynstra Gudde Interim Management.

Adviestalent heeft dertig

jonge, breed inzetbare, weten-

schappelijk opgeleide adviseurs in dienst die gedurende

drie jaar worden opgeleid in het adviesvak. In die drie jaar

voeren de adviseurs tijdelijke opdrachten uit bij opdrachtge-

vers, en volgen ze opleidingen en trainingen van adviseurs

van Twynstra Gudde in organisatieadvies en management.

Adviestalent helpt (semi-)overheden en bedrijven met tijde-

lijke ondersteuning, management en advies. De adviseurs

van Adviestalent zijn werkzaam in projecten en program-

ma’s, strategietrajecten, bedrijfsvoering- en omgevings-

vraagstukken, waarbij zij volledig meewerken binnen de

organisatie van de opdrachtgever. www.adviestalent.nl

The Bridge business innova-

tors heeft zich als zelfstandig

onderdeel van Twynstra Gudde

gespecialiseerd in business innovation. The Bridge helpt

organisaties bij het uitwerken van hun groeistrategie, het

versterken van de innovatiekracht en het succesvol in de

markt zetten van nieuwe producten en diensten.

De adviseurs van The Bridge opereren altijd op het grensge-

bied tussen wat bestaand is en wat nieuw, in de overtuiging

dat wie de markt wil verrassen de traditionele vormen van

strategieformulering moet durven verlaten.

www.thebridge.nl

Twynstra Gudde Interim

Management (TGIM)

bemiddelt bij de invulling

van hogere managementfuncties in het bedrijfsleven en de

publieke sector. De interimmanagers van Twynstra Gudde

bestrijken de volle breedte van de advies- en management-

markt.

Dankzij permanente scholing van onze ‘interimmers’ en

vernieuwing in de dienstverlening is TGIM uitgegroeid tot

preferred supplier voor veel overheidsinstanties, bedrijven

en not-for-profitorganisaties. www.tgim.nl

TOELICHTING ORGANOGRAM

Alle aandelen in het kapitaal van Twynstra Gudde Holding B.V. worden gehou-

den door Twynstra Gudde Ondernemers B.V. De partners van Twynstra Gudde

zijn met Stichting Administratie-kantoor Twynstra Gudde de enige aandeelhou-

ders van Twynstra Gudde Ondernemers B.V. Het bestuur van Twynstra Gudde

Holding B.V. wordt gevormd door een drie hoofdige directie (zie uittreksel han-

delsregister). 

Twynstra Gudde Interim Management

Twynstra Gudde Holding BV

Twynstra Gudde Nederland BV 10

0%

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers BV 10

0%

Twynstra Gudde Opleidingen en Trainingen BV 10

0%

Core Counsellors BV 10

0%Advies Talent BV

65% Twynstra

The Bridge BV 70%YNNO BV

20%

Twynstra Gudde Interim Management BV 10

0%

Twynstra Gudde Project Executives BV 10

0%

10 | Twynstra Gudde

Ellen Peper Marcel de Rooij Carol Lemmens

Jaarverslag 2011 | 11

De vraagstukken rondom duurzaamheid en

maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn

niet alleen taai maar ook heel verschillend.

Juist de adviseurs en managers van Twynstra

Gudde, met hun ervaring in vele markten en

hun deskundigheid op vakgebieden als veran-

derkunde, samenwerken, projectmanagement

en omgevingsmanagement, zijn als geen an-

der in staat om organisaties hierbij succesvol

te begeleiden. De maatschappelijke betrok-

kenheid van onze medewerkers is daarbij een

krachtige stimulans. Bovendien zijn we onze

portfolio aan het verdiepen en uitbreiden. Ons

organisatiemodel, dat is gestoeld op onderne-

mende professionals draagt bij aan het leveren

van kwaliteit en toegevoegde waarde.

‘Gezond ondernemerschap

en relevantie’

12 | Twynstra Gudde

Carol Lemmens: “We bouwen met Twynstra Gudde een

duurzame organisatie op, die ons dwingt keuzes te maken.

Ons nieuwe ondernemingsmodel combineert gezond onder-

nemerschap met de relevantie van ons bedrijf. De cultuur

van Twynstra Gudde is gericht op de lange termijn. We

proberen duurzaamheid te bevorderen en zo meerwaarde te

leveren aan zowel onze opdrachtgevers als de Nederlandse

samenleving als geheel. Op een aantal gebieden spelen

we wat dat betreft een (bijzonder) prominente rol. Dit

geldt voor duurzame energie, duurzaam bouwen, gezonde

gebouwen en duurzame mobiliteit, watermanagement en

leefbaarheid in wijken. Over deze onderwerpen heeft Twyn-

stra Gudde in de loop der jaren veel kennis opgebouwd en

een uitgebreid netwerk opgezet – om duurzame ideeën te

helpen verwezenlijken. Onze aanpak over een breed front

draagt bij aan de transitie naar een nieuw, maatschappelijk

verantwoord en duurzaam evenwicht.”

Veranderende markt

“Sinds de economische crisis verandert onze markt”, aldus

Ellen Peper. “Dat was in 2011 nog sterker het geval dan de

voorgaande jaren. Voor ons nog meer reden om te kijken

wat de vragen zijn waar onze opdrachtgevers mee zitten

en wat voor soort advies ze willen. Wij kunnen verschil-

lende adviesrollen vervullen, zoals de rol van expertadvi-

seur, coach, en project- en programmamanager, los van de

inhoud. We hebben in 2011 de markt nog scherper geana-

lyseerd en stellen ons voortdurend de vraag “Hoe kunnen

wij een bijdrage leveren aan het oplossen van de nieuwe,

complexe opgave van onze opdrachtgevers”. Er komen

thema’s op ons af die maatschappelijke betekenis hebben,

die complex zijn en die partijen ieder voor zich heel moei-

lijk aan kunnen pakken en kunnen oplossen. Wij kunnen

daar instappen en tot resultaten komen. Daarnaast zorgen

wij dat wij voortdurend nieuwe kennis en vaardigheden

ontwikkelen, om voorop te blijven lopen op wat opdracht-

gevers in huis hebben, en dat combineren met een grotere

commerciële slagkracht.”

Complexe vragen blijven

Marcel de Rooij beaamt: “We hebben prima kwaliteiten

waar we de markt mee kunnen helpen, maar we hebben

die in 2011 niet snel genoeg naar de veranderende markt

gebracht. Dat heeft te maken met de organisatievorm, onze

structuren en ingesleten cultuurpatronen. We hadden tot

dan onvoldoende daadkrachtig gereageerd, en we moeten

ons dus aanpassen. Hoe gaan we om met de moeilijkere

voorspelbaarheid? Daar worstelen onze opdrachtgevers ook

mee. We maken een transitie door naar meer decentraliteit:

we moeten dichter op de markt zitten. Dat is een grote

slag. Ons ondernemingsmodel was aan vernieuwing toe.

Onze stakeholders zullen merken dat we beseffen dat

de adviesvraag echt veranderd is. Onze opdrachtgevers

doen meer zelf. Daarom gaat het nog meer om kwaliteit

“Hoe kunnen wij een bijdrage leveren aan het oplossen van de nieuwe, complexe opgave

van onze opdrachtgevers”

Jaarverslag 2011 | 13

en onderscheidende toegevoegde waarde. Met het oog

daarop zijn we onze portfolio aan het verdiepen en aan het

uitbreiden. Bedrijven worden gedwongen om scherper te

zijn als het gaat om inhuren van externen: dat is goed voor

bedrijven en voor consultants. Maar bedrijven en overheden

blijven consultants nodig hebben. Dat de markt wat wordt

opgeschoond, is goed. Maar complexe vragen verdwijnen

niet.”

Veel kansen

Terugblikkend op de resultaten verklaart Ellen Peper: “In

2011 zagen wij nog steeds veel vraag op gebied van con-

tractering en risicomanagement. Ook gaan opdrachtgevers

meer en meer beseffen dat niet alle risico’s beheersbaar

zijn. Wij hebben een dienst ontwikkeld ‘Omgaan met

on-zekere risico’s’. Waar ook veel vraag naar was, ondanks

de bezuinigingen bij organisaties, waren leiderschapsont-

wikkeling en management development. Organisaties zijn

meer op zichzelf aangewezen, willen minder externen,

maar dat vraagt ook iets van de mensen zelf. Bedrijven blij-

ven investeren in de ontwikkeling van eigen mensen. Ver-

der hebben we ingezet op de doorontwikkeling van ‘serious

gaming’, iets waar Twynstra Gudde van oudsher heel sterk

in is. ‘Serious gaming’ richt zich op: het ontwikkelen en

trainen van mensen door middel van simulatie in een spel

van hun werkzaamheden en werkomgeving. En waar wij

het, tegen de crisis in, ook goed doen is op het gebied van

huisvesting & vastgoed en het doen van beleidsevaluaties.

In het ruimtelijke domein zijn we onze proposities aan het

vernieuwen door de compleet veranderende markt. 2012

wordt het eigenlijke transitiejaar. We blijven wel gericht op

de markt. We moeten het buiten verdienen terwijl we bin-

nen verbouwen. En we zien nog veel kansen. We gaan uit

van onze eigen kracht.”

“In tijden van schaarste is men gauw geneigd om vernieuwingen weg te bezuinigen”

14 | Twynstra Gudde

Meer meedenken

Marcel De Rooij: “Wat 2011 betreft kijk ik met plezier

terug op een aantal opdrachten als de Afsluitdijk, het

vliegveld Groningen, de Zero Emissie Bussen. En op de

spankracht van ons bureau: op het moment dat het nodig

is, zet iedereen een tandje bij. Je kunt op onze mensen

terugvallen, en mensen groeien naar elkaar toe. We gaan

back to basics, en daar worden we niet slechter van. Het

operationele resultaat (exclusief afschrijvingen) is positief.

Netto zijn we qua aantal medewerkers gekrompen met

10%, maar we hebben redelijk wat nieuwe mensen aan-

genomen. In 2012 willen we de omzet op het niveau van

vorig jaar houden en de winstgevendheid vergroten door de

kosten te drukken. We geven de transitie verder vorm en

werken naar een vitale portfolio. Het nieuwe model legt de

basis voor TG 2012-2014, waarin we nog meer meedenken

en nog meer aandacht hebben voor opdrachtgevers.”

Gekozen voor vernieuwing

“In tijden van schaarste is men gauw geneigd om ver-

nieuwingen weg te bezuinigen”, zegt Carol Lemmens,

“en te blijven doen waar men toch al goed in is. Maar wij

hebben bewust gekozen voor vernieuwing. Er leven ook

krachtige nieuwe vragen bij opdrachtgevers. We moeten

ruimte houden voor nieuwe initiatieven, om de lifecycle

te blijven voeden. Internationaal gezien loopt Nederland

achter qua innovatie. Nederlanders letten goed op de

winkel maar investeren daardoor soms te weinig, zeker in

vergelijking met Amerika en omringende landen. Interna-

tionale partners leren veel van ons op het gebied van onze

competenties als organisatiekunde, samenwerkingskunde,

veranderkunde, zorg, energie en innovatie. Omgekeerd

zouden wij in Nederland ook meer open moeten staan

voor internationale kennis, bijvoorbeeld op het gebied

van sociale media, zakelijke dienstverlening en business-

“Het nieuwe model legt de basis, waarin we nog meer meedenken en nog meer aandacht

hebben voor opdrachtgevers.”

Jaarverslag 2011 | 15

ontwikkeling. Er liggen voor ons voldoende kansen: als

het gaat om complexe opgaven op het vlak van infrastruc-

tuur, water of zorg loopt Nederland voorop.” Sinds 2008

is Twynstra Gudde een partner in de Highland Worldwide

(HWW) alliantie. Lemmens: “Via HWW beschikken wij

over de kennis en kunde van meer van 2.500 collega’s, met

wereldwijd 50 kantoren. We zijn ons steeds meer bewust

van het potentieel van HWW. Onze klanten opereren steeds

meer in een internationale context of spiegelen zich aan

ontwikkelingen buiten Nederland. Een internationale

oriëntatie versterkt ons imago, zeker gezien het toenemend

belang van referenties en ervaringen met opdrachten in een

internationale context. We willen nadrukkelijk versterken

in het bedrijfsleven, maar ook bij werving & selectie is het

bieden van internationale kansen een pré.”

Maatschappelijk betrokken

Maatschappelijke betrokkenheid is voor Twynstra Gudde

adviseurs en managers een vanzelfsprekendheid. Carol

Lemmens: “De maatschappij is immers ons werkveld.

Onze partners zijn werkzaam in markten met stuk voor

stuk een grote maatschappelijke relevantie: energie, ruim-

telijke investeringen (mobiliteit, groen, water, gebiedsont-

wikkeling en infrastructuur), bouw, zorg, onderwijs. Zij

kennen en nemen hun maatschappelijke verantwoordelijk-

heid beroepshalve en vanuit de dagelijkse praktijk. Maat-

schappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen zit onze

organisatie in het bloed. Wij zijn van mening dat juist de

huidige financiële crisis een impuls kan geven aan pogingen

om responsibility – in de zin van integer, verantwoord en

duurzaam ondernemen – door te voeren op álle fronten.

Een crisis impliceert in het algemeen een keuzemoment,

een kruispunt om zich te heroriënteren op de toekomst, en

is dus een kans om de juiste wegen in te slaan. Dat is ook

precies wat onze opdrachtgevers zoeken: kansen benutten

en oplossingen vinden die direct op meerdere fronten winst

opleveren. Met de kerncompetenties die wij nu al in huis

hebben en het enthousiasme van onze adviseurs voor het

thema duurzaamheid, kunnen wij in de markt absoluut iets

krachtigs aanbieden. Het is nu tijd om de vruchten van dat

aanbod te plukken.”

“Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen zit onze organisatie in het bloed.”

16 | Twynstra Gudde

Maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt bij Twynstra Gudde

een centrale plaats in. We zetten menselijk en intellectueel kapitaal in

voor het creëren van waarde voor onze cliënten, onze medewerkers en

andere stakeholders. Het doel is daarbij altijd om een actieve, positieve

bijdrage te leveren aan de maatschappij, waarbij we onze footprint, onze

invloed op het milieu, op bedrijfseconomisch verantwoorde wijze zo

veel mogelijk reduceren.

Inleiding

Visie en doelstellingen maatschapperlijk verantwoord ondernemen

02

Jaarverslag 2011 | 17

Onze stakeholders

Ons MVO-beleid is bedoeld om tegemoet te komen aan

de behoeften van al onze stakeholders. Opdrachtgevers,

medewerkers, aandeelhouders, eigenaren en het bureau

hebben allemaal baat bij een organisatie die zo schoon en

duurzaam mogelijk werkt en maatschappelijk verantwoord

ondernemen (MVO) in het algemeen zo veel mogelijk

bevordert.

Initiatiefgroep Duurzaamheid

De directie is verantwoordelijk voor het MVO-beleid. Zij

stuurt onder meer de Initiatiefgroep Duurzaamheid aan,

die het overkoepelend duurzaamheidsbeleid ontwikkelt en

implementeert. De directie draagt de verantwoordelijkheid

voor verslaggeving en de betrouwbaarheid van de gepubli-

ceerde data ten behoeve van dit verslag.

De Initiatiefgroep Duurzaamheid bestaat sinds januari 2009

en fungeert als een center of excellence. De adviseurs die

deel uitmaken van deze groep komen regelmatig bijeen om

ambities te delen op het gebied van duurzame adviezen

aan opdrachtgevers. Op de agenda staan onderwerpen als

marktontwikkeling, interessante duurzaamheidsthema’s en

duurzaamheidsopdrachten. Verder ontwikkelt de Initiatief-

groep nieuwe marktproposities die inspelen op de groeiende

behoefte aan integrale oplossingen. Twynstra Gudde onder-

scheidt zich door kennis over duurzaamheidsvraagstuk-

ken zo breed mogelijk toegankelijk te maken en daardoor

toegevoegde waarde te bieden.

Structureren doelstellingen

De afgelopen twee jaar hebben we onze activiteiten geïn-

ventariseerd op een aantal gebieden: de omgang met onze

medewerkers, onze maatschappelijke rol, onze interne

milieuzorg en de verhouding met onze opdrachtgevers. In

2011 is specifiek aandacht besteed aan het structureren

van onze inspanningen op het gebied van maatschappelijk

verantwoord ondernemen.

18 | Twynstra Gudde

MVO doelstellingen

De inspanningen die wij verrichten voor maatschappelijk

verantwoord ondernemen zijn samengevat in een MVO

doelstellingen overzicht. Deze strategie stelt ons in staat

ons nog sterker te concentreren op de doelstellingen die

voor ons het belangrijkst zijn. Concreet gaat het dan om

de invloed die het werk van de adviseurs en managers van

Twynstra Gudde heeft op het maatschappelijk leven. In

dit verslag wordt die invloed behandeld op vier gebieden:

Medewerkers, Markt, Duurzaamheid en Samenleving.

In 2012 werken wij aan het verder concretiseren en kwalifi-

ceren van deze doelstellingen.

Jaarverslag 2011 | 19

Benchmark

Het ministerie van Economische Zaken, Landbouw &

Innovatie laat elk jaar de Transparantiebenchmark uitvoe-

ren. De benchmark is een onderzoek naar de kwalitatieve

en kwantitatieve ontwikkeling van maatschappelijke

verslaggeving onder de grootste ondernemingen van

Nederland. Twynstra Gudde is met zijn ‘MVO-verslag

2010’ in 2011 in die benchmark op de 85e plek geëindigd,

met 116 punten (in totaal deden 469 organisaties aan deze

benchmark mee). In de deelcategorie Dienstverlening

scoort Twynstra Gudde een mooie 13e plek, hoger dan

bijvoorbeeld Arcadis, KPMG en Capgemini.

MVO Doelstellingen

Doelstelling KPI Activiteiten

Markt

Als kennisleider lopen we voorop met het leveren van maatschappelijk relevante diensten

Maatschappelijk relevante projecten

Kennisleiderschap Ruimte voor nieuwe business en innovatieve initiatieven

Binnenhalen van meer maatschappelijk relevante opdrachten

Het streven is bij alle opdrachten de duurzaamheidsaspecten mee te nemen in het advies

Medewerkers

Twynstra Gudde behoort tot de beste werkgevers van Nederland en biedt een cultuur waarin mensen geïnspi-reerd worden, kunnen samenwerken en hun talent ontplooien

Ontwikkeling van medewerkers

Betrokkenheid

Aantrekkelijk werkgever

Kritisch blijven investeren in de ont-wikkeling van onze medewerkers

Binden en boeien van junioren en medioren

Duurzaamheid

Wij nemen het initiatief tot en nemen deel aan duurzame ontwikkelingen en willen zowel onze opdrachtgevers als medewerkers inspireren tot duurzaam gedrag. Duurzame ontwikkeling en mobiliteit is een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering

Papier-, energieverbruik en catering

Lease- en treinkilometers

CO2-uitstoot

Netwerk

CO2-uitstoot reduceren door te verbe-teren over de hele linie door:- thuiswerken te bevorderen;- te werken vanuit vestigingen dichtbij

de klanten;- treinreizen te stimuleren;- het gebruik van duurzame energie te

bevorderen

Samenleving

Wij initiëren en ondersteunen maat-schappelijke initiatieven

Persoonlijke initiatieven

Twynstra Gudde initiatieven

Inventariseren van maatschappelijk relevante doelen die ‘geadopteerd’ kunnen worden

Bezien of er structureel tijd beschik-baar kan worden gesteld voor vrijwil-ligerswerk

20 | Twynstra Gudde

“De bewustwording dat integrale duurzaamheid geld

oplevert, wordt steeds groter”, volgens De Vaal-van

Hooren. “Veel organisaties gaan in tijden van crisis back

to basics. Daar maakt duurzaamheid ook deel van uit: de

focus verduidelijken, verantwoordelijkheid nemen voor het

primaire proces. Mensen zeggen dat er met duurzaamheid

in crisistijd niets wordt gedaan, maar ik merk precies het

tegenovergestelde: het is juist een belangrijk speerpunt voor

veel organisaties. Goed, efficiënt en milieubewust met je

corebusiness bezig zijn én de eigen identiteit terugvinden:

dat wordt eerder meer dan minder.”

Gouden regels

Twynstra Gudde helpt duurzaamheid handen en voeten

geven. En dat is vaak hard nodig, constateert De Vaal-van

Hooren. “In veel organisaties weet men niet helemaal hoe

men het duurzaamheidsbeleid, als het ooit al is opge-

steld, moet vertalen in projecten en in de uitvoering. Wat

opdrachtgevers helpt is als we eerst bepalen waarom een

organisatie duurzaam wil zijn. Is dat om aan de wettelijke

eisen te kunnen blijven voldoen, is dat om een beter imago

Duurzaamheid speerpunt in crisistijdBij Twynstra Gudde signaleren we dat meer en

meer opdrachtgevers de toegevoegde waar-

de inzien van duurzaamheid. Steeds meer

bestuurders willen hun verantwoordelijkheid

nemen, maar kunnen hun duurzaamheidsbe-

leid aan de buitenwereld en de eigen mede-

werkers niet goed uitleggen. Daar probeert

drs. Andrea de Vaal-van Hooren, van de

vakgroep Huisvesting, Vastgoed & Facility

management, bij te helpen.

Markt03

Jaarverslag 2011 | 21

of betere omzetten te behalen, is het om ideologische

redenen? Ook vragen wij opdrachtgevers of ze duurzaam-

heid breed willen inzetten en daarbij het People-Planet-

Profitprincipe willen hanteren, of dat het hen juist alleen

om het milieu (de planet-kant) gaat. De meeste opdrachtge-

vers wensen een meer integrale benadering waarbij ook aan

de menskant en de financiële kant een meerwaarde behaald

moet worden. Met deze PPP-balans in gedachten stellen

wij dan samen enkele ‘duurzame gouden regels’ op die het

beste in lijn liggen met het primaire proces en de benoemde

ambities. De ‘gouden regels’ zijn voor iedere organisatie

uniek en zijn goed communiceerbaar, zodat het bestuur ze

ook kan uitleggen aan de mensen op de werkvloer.”

Brede vertaling

En dat is precies wat Twynstra Gudde beoogt: helpen om

duurzaamheid te organiseren bij opdrachtgevers. “Een

duurzaam gebouw gaat niet alleen over een bepaalde

BREEAM of GPR-score (zie kader) of het toepassen van

duurzame technieken. Het gaat verder; het gaat ook om de

inrichting van de faciliteiten, om de gebruiksfase van de

huisvesting, om het in de breedte vertalen van duurzaam-

heidsbeleid voor de bestuurslaag, de directie en de men-

sen die het moeten uitvoeren. En het gaat om duurzame

gedragsverandering. Wij bieden de instrumenten die dat

mogelijk maken en helpen daarmee organisaties en Neder-

land een stukje mooier en duurzamer te maken.”

BREEAM is een instrument om de duurzaamheid van

nieuw en bestaand vastgoed meetbaar te maken.

BREEAM let op materiaalgebruik en energiegebruik én op

de leefbaarheid van het gebouw en de omgeving.

GPR (Gemeentelijke Praktijk Richtlijn) is een methode

waarmee ontwerpkeuzes in een vroeg stadium de duur-

zaamheid van een gebouw zichtbaar kan maken.

Er zijn verschillende onderdelen die de gemiddelde GPR-

score bepalen.

energie (energieprestatie, energievraag, even-

tueel energieaanbod)

milieu (water, milieuzorg, materialen)

gezondheid (geluid, luchtkwaliteit, thermisch

comfort, licht en visueel comfort)

gebruikskwaliteit (toegankelijkheid, functiona-

liteit, technische kwaliteit, sociale veiligheid)

toekomstwaarde (toekomstgerichte voorzie-

ningen, flexibiliteit, belevingswaarde).

Markt

22 | Twynstra Gudde

“Wij hanteren als definitie voor duurzaamheid: een

ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige

generatie, zonder daarbij de behoeften van de toekomstige

generaties in gevaar te brengen”, zegt de projectmanager die

zich hoofdzakelijk bezighoudt met de huisvesting van zie-

kenhuizen. “Zo bezien zijn wij dus veel met duurzaamheid

aan de slag: we proberen organisaties te adviseren in keuzes

die ook voor de lange termijn goed zijn. De maatschappe-

lijke discussie over verantwoord ondernemen en duurzaam-

heid gaat niet aan de zorg voorbij. Bij huisvesting in de zorg

maken we businesscases die gericht zijn op continuïteit,

om de toekomst te waarborgen.”

Structurele maatregelen

Momenteel is men in de zorg vooral bezig om goed te

presteren onder de financiële druk van overheid en verze-

keraars, aldus Sijpestein. “Vandaar dat maatschappelijk

verantwoord ondernemen geen hoge prioriteit heeft. Maar

de vraag komt wel steeds meer op. Steeds meer organisaties

beseffen dat duurzaamheid thuishoort in hun langeter-

mijnvisie. Een focus op de toekomst is ook nodig, want

het zijn juist de maatregelen voor de lange termijn die

richting geven en perspectief verschaffen. Toch zijn er ook

maatregelen die al op de korte termijn vruchten afwerpen,

en die worden dan ook eerst uitgevoerd. Het effect is snel

zichtbaar en je wordt er direct enthousiast van.”

Vervolgens moet worden doorgepakt naar meer structu-

rele maatregelen. Daarvoor moet in veel gevallen eerst

geïnvesteerd worden, om er vervolgens op de lange termijn

van te profiteren. “Dat is iets minder gemakkelijk, maar

door zorgvuldige afwegingen kan duidelijk voordeel worden

behaald. Duurzame huisvesting is daar een voorbeeld van.

Het gebruik van duurzame bouwmaterialen kan een hogere

investering met zich meebrengen. Wanneer daarmee echter

de levenscyclus van het gebouw verlengd wordt, kunnen de

jaarlijkse kapitaallasten daardoor juist verminderen.”

Praktische uitwerking

Bij alle nieuwe projecten die de vakgroep Huisvesting van

Twynstra Gudde uitvoert is duurzaamheid een vast onder-

werp, en uitgangspunt van beleid. “Als wij een programma

van eisen opstellen voor nieuwbouw, zit de duurzaam-

heidseis er inmiddels standaard bij. Denk bijvoorbeeld

aan energieverbruik, maar ook aan eisen op het gebied

van gezondheid. We hanteren daarbij vaak de BREEAM-

methodiek, een certificeringsmethode voor gebouwen over

negen aspecten, waarmee je een ambitie weergeeft. Hoe

je dan van zo’n ambitie naar duurzaamheidsbeleid komt

en vervolgens naar een praktische uitwerking daarvan,

daar spelen wij een adviserende rol in. We proberen met

onze kennis van hoe organisaties werken te zorgen dat

Keuzes gericht op continuïteitDuurzaamheid is gericht op de lange termijn. Bij elke situatie horen andere te realiseren doelen.

“Voor zorginstellingen betekent het een realiseerbare continuïteit van organisatie door een goede

balans te vinden tussen mensen, materialen en (financiële) middelen”, weet Maarten Sijpestein

van de adviesgroep Zorg.

‘Als wij een programma van eisen opstellen

voor nieuwbouw, zit de duurzaamheidseis er

standaard bij.’

Jaarverslag 2011 | 23

de ambities kloppen met wat een organisatie doet.” Voor

Twynstra Gudde is duurzaamheid het integraal organiseren

van toekomstwaarde, benadrukt Sijpestein nog maar eens.

“Op alle vlakken, ook op het gebied van services en syste-

men. Wij vertalen de wensen van de organisatie naar een

programma van eisen en een ontwerpproces. We verbinden

de pijlers met elkaar: het fysieke gebouw, de werkprocessen

en alles wat er voor nodig is om er te werken. Dat hebben

we bijvoorbeeld gedaan voor Gemini Ziekenhuis in Den

Helder.”

Duurzaamheidsscan

Eind vorig jaar is door de adviesgroep Zorg een duurzaam-

heidsscan uitgezet onder ziekenhuizen. “Met de respons

daarop willen we nu verder, om duurzaamheid op de

bestuurstafels te krijgen.” De belangrijkste drijfveren voor

een ziekenhuis om duurzaamheid te verankeren in de

organisatie zijn wettelijke eisen, kostenbesparing en imago.

De ambities variëren van het halen van een keurmerk tot

energie- en afvalbesparing, duurzaam bouwen en inkopen

en mobiliteitsbeleid. De komende jaren zullen de nieuwe

partijen die zich om de zorg heen organiseren bepalend

zijn voor de kaders die aan duurzaamheid zullen worden

gesteld, verwacht Sijpestein: “Zorgverzekeraars, gemeen-

ten, banken. Als de kwaliteitsvergelijking van zorgorganisa-

ties doorzet, zet dat aan tot de wens zich meer te onder-

scheiden en zal duurzaamheid op termijn een nog grotere

rol gaan spelen.”

24 | Twynstra Gudde

Ellen Lastdrager-van der Woude is als senior partner

verbonden aan adviesbureau Twynstra Gudde en is tevens

secretaris/directeur van de Stichting Zero Emissie Bus-

vervoer. De Stichting Zero Emissie Busvervoer bestaat uit

publieke en private partijen die zich gezamenlijk inzetten

voor schoon en betaalbaar openbaar busvervoer. Zij geeft

haar mening over de essentie van PPS: “Het concept lijkt

eenvoudig: de overheid wil bijvoorbeeld een infrastructu-

reel project uitvoeren, zoekt een marktpartij die dat kan

doen, en sluit daarmee een overeenkomst. Op dat moment

is een PPS geboren. De realiteit is weerbarstiger. Projecten

worden in Nederland soms vele jaren lang voorbereid. Een

extreem voorbeeld is het project A4 Midden-Delfland, dat

zich zo’n 40 jaar heeft voortgesleept. Ons hele bestel zit zo

in elkaar dat allerlei partijen – van particulieren tot lokale

overheden, van provincies tot waterschappen en noem

maar op – allemaal hun mening hebben over wat wel en

niet kan.”

Spraakverwarring

Zelfs de term PPS kan tot spraakverwarring leiden. PPS is

afgeleid van het Engelse PPP, ofwel Public Private Partner-

ship. Die term duidt een samenwerkingsverband aan tussen

de overheid en één of meer bedrijven. Daarnaast kennen de

Publiek-private samenwerking (PPS) is in het

verleden opgezet als een manier om overheid

en bedrijfsleven effectief en efficiënt te laten

samenwerken. Betrokkenen associëren de

term PPS vandaag de dag echter vooral met

omvangrijke contracten. De samenwerking

waar het bij PPS-projecten om gaat dreigt zo

haar centrale plaats te verliezen. Door eerst te

kiezen voor samenwerking en dan pas voor een

contractvorm, krijgt PPS haar slagvaardigheid

terug en ontstaat er meer ruimte voor kwaliteit

en innovatieve oplossingen.

Eerst samenwerken, dan het contract

Jaarverslag 2011 | 25

Engelsen het Private Financial Initiative (PFI), wat betrek-

king heeft op de financieringsvorm van een PPP. In Neder-

land wordt de term PPS vaak gebruikt in de betekenis van

PFI, waardoor de begrippen ‘samenwerking’ en ‘financie-

ring’ door elkaar lopen en er verkeerde verwachtingen

kunnen worden gewekt. Zo valt een DBFMO-contract (zie

kader) vaak onder de parapluterm ‘publiek-private samen-

werking’, terwijl het in feite vooral de financiering van een

project vastlegt, en ervoor zorgt dat de kosten en opbrengs-

ten evenredig worden verdeeld over de termijn waarop een

project loopt. Het mag duidelijk zijn dat wanneer verschil-

lende partijen verschillende definities hanteren van PPS,

dat niet bevorderlijk is voor het onderlinge begrip.

Overleg stimuleert rendement

Waar alle partijen het in elk geval wel over eens zijn, is

dat het tijd wordt om de samenwerking tussen publiek

en privaat een nieuwe impuls te geven. En de manier om

dat te bereiken is door overheid en marktpartijen in een

zo vroeg mogelijk stadium met elkaar te laten overleggen.

Marktpartijen worden momenteel pas laat bij het hele

proces betrokken, en in dat stadium liggen alle randvoor-

waarden doorgaans vast. Nieuwe, innovatieve technie-

ken die zouden kunnen zorgen voor betere, snellere en

goedkopere oplossingen komen dan niet meer aan bod.

Dat is niet alleen jammer voor die marktpartijen, maar

ook voor de belastingbetaler die het PPS-project uiteinde-

lijk financiert. De burger heeft er belang bij dat zijn geld

een zo hoog mogelijk rendement oplevert. En de overheid

heeft er belang bij om te profiteren van de kennis die de

marktpartijen te bieden hebben. Lastdrager: “Het gaat dus

om strategische samenwerking, in plaats van het gangbare

operationele model van working apart together. En die

samenwerking veronderstelt een ruime investering in een

cultuur waarin vertrouwen en transparantie centraal staan.

Door dit als leidend principe te hanteren komt er meer

ruimte voor innovatie en interactie. De wederzijdse betrok-

kenheid van mensen bij uitvoering en design is dan ook erg

belangrijk. Dat geldt ook voor de lifecycle-post. Betrok-

kenheid bij het onderhoud is belangrijk om tot een echte

‘maintenance engeneering’ te komen.”

Lef

De wil om samen te werken is belangrijker dan de juridi-

sche vorm waarin die samenwerking uiteindelijk wordt

gegoten, aldus Lastdrager. “Er zou eerst gekozen moeten

worden voor samenwerken, en dan pas voor het con-

tract. Dat stelt de publieke partijen in staat om kennis te

vergaren die nu is voorbehouden aan private partijen. De

overheid wordt daar kwalitatief beter van, en zal haar toe-

zichthoudende taken beter kunnen vervullen. Bovendien

zal er meer ruimte ontstaan voor innovatieve oplossingen

die door de private partijen kunnen worden ontwikkeld.

Het wordt tijd dat we ook in Nederland de durf tonen om

primair te kiezen voor samenwerking. Alleen dan kan PPS

weer doen waar het ooit voor bedoeld was: een vliegwiel

zijn voor innovatie en kwaliteit.”

Het begrip PPS kan verschillende dingen betekenen voor verschillende

partijen. Tegenwoordig is dat vaak een ‘Design, Build, Finance, Maintain

en Operate’-contract, ofwel een DBFMO. Zo’n contract regelt de financie-

ring van een project en legt onder meer vast welke partij verantwoordelijk

is voor exploitatie en onderhoud. Kosten en opbrengsten van het project

worden zo uitgesmeerd over de hele levensduur van het project.

Early Contractor Involvement, of ECI, geeft aan dat private partijen vanaf

het begin bij een vraagstuk worden betrokken. Ze kunnen dus meepraten

over het ontwerp en de bouw van het project, en zijn medeverantwoorde-

lijk voor de realisatie ervan.

Het grote voordeel van ECI is dat het de creativiteit van opdrachtgevers,

opdrachtnemers en consultants bundelt, waardoor ze efficiënter, innova-

tiever en vaak goedkoper kunnen werken.

Samenwerken in een vroeg stadium

26 | Twynstra Gudde

Kenmerkend voor de huidige crisistijd is dat de regeldruk

tot ongekend niveau is opgevoerd. De nadruk ligt daarbij op

het inperken van risico’s, vooral als die te maken hebben

met de bedrijfsvoering. Banken worden geacht alles onder

controle te hebben, en zo veel mogelijk te werken volgens

vaste protocollen en procedures. Afwijkingen worden per

definitie als fouten aangemerkt, en worden niet geaccep-

teerd: het is goed of fout. In de afgelopen periode hebben

banken daarom vooral aandacht gehad voor het in orde

brengen van hun interne procedures en controlesystemen.

In de drang om risico’s te beperken worden helaas ook

steeds meer aspecten van de klantbediening als risicovol

gezien.

Elke systeemafwijking wordt een risico

Dat heeft merkbare gevolgen voor de manier waarop klan-

ten worden bediend. Bezem: “De procedures die medewer-

kers moeten volgen worden voortdurend aangescherpt, en

de ruimte om zelf situaties te beoordelen wordt navenant

minder. Het vooropstellen van het systeem leidt ertoe

dat menselijke interpretatie gelijk komt te staan aan een

onbeheersbaar risico. Toezichthouders en politiek zouden

zich dit moeten realiseren. Het wordt daardoor immers

moeilijker om klantgericht te handelen, iets dat door

iedereen juist als noodzakelijk wordt gezien. Bankmede-

werkers zijn eraan gewend geraakt om bij alles procedures

te moeten volgen die van bovenaf zijn opgelegd. Van de

context waarin die tot stand zijn gekomen weten ze te

weinig, maar ze zijn zich er terdege van bewust dat het van

het grootste belang is dat regels en protocollen stipt worden

toegepast. Elke afwijking is synoniem met een fout, die hen

direct worden aangerekend. Door deze organisatiedynamiek

verdwijnt de motivatie om buiten kaders te denken.”

Het is uiteindelijk de individuele klant die hierdoor op de

achtergrond raakt. In het uiterste geval is er geen sprake

meer van relatiebeheer, maar worden er alleen nog dossiers

In de media is een intensieve discussie gaande

over de toekomst van ons nationale en Euro-

pese bancaire stelsel. Overheden, toezichthou-

ders, raden van bestuur en wetenschappers

beraden zich op maatregelen om de financiële

sector op termijn weer gezond te maken en te

ontdoen van systeemweeffouten uit het verle-

den. Het is een noodzakelijk maar moeizaam

proces, en de resultaten zullen pas op de lan-

ge termijn zichtbaar zijn. Ferry Bezem, partner

bij Twynstra Gudde en expert in het effectief

inrichten van organisaties in combinatie met

verandermanagement: “Maar dat wil niet zeg-

gen dat banken daar gelaten op moeten wach-

ten. Ze kunnen op een ander niveau direct aan

de slag om hun positie ten opzichte van hun

klanten te verbeteren.”

De klant centraal? In de financiële sector valt het niet mee dat te bereiken

Jaarverslag 2011 | 27

afgehandeld. Het contact met de klant verwatert, en zijn

binding met de bank verdwijnt op den duur. Er is geen bank

die dat wil, want een uitstekende relatie met hun klanten

is juist de kurk waar banken op drijven.

Relatiebeheer is balanceeract

Het is dus zaak de door toezichthouders en stakeholders

opgelegde eisen te combineren met het geven van maxi-

male persoonlijke aandacht aan de klant. Dat kan een

lastige balanceeract zijn. Maar het is wel iets waarmee een

bank zich kan – en moet – onderscheiden. “Om hun mede-

werkers gemotiveerd en hun klanten tevreden te houden,

zullen directies van banken dus moeten investeren in het

aanscherpen van de ambities van hun organisatie”, zegt

Bezem. “Aan de eisen aan procedures kunnen ze weinig

veranderen, want die komen voort uit wet- en regelgeving.

Wel kunnen ze de organisatie zodanig ontwikkelen dat die

meer kan focussen op de klantenbediening. Dat begint bij

een bewustwording van de huidige prestaties op dat gebied,

en van de manier waarop de organisatie nu functioneert.

Welke aandachtsgebieden staan bij de bank centraal? Hoe is

de bank georganiseerd, en hoe kunnen personeelsleden bij-

dragen aan een betere performance? Het is daarbij belang-

rijk dat medewerkers die daadwerkelijk contact onderhou-

den met de klanten zich bewuster worden van het hoe en

waarom van alle regels en procedures waarmee ze dagelijks

te maken krijgen, zodat hier vaardiger mee kan worden

omgegaan. Dat vraagt ook iets van het hogere management:

dat moet namelijk bereid zijn discussies hierover aan te

gaan, het eigen gedrag onder de loep te nemen en leren

om ruimte te geven aan het gezond kritisch vermogen van

medewerkers en leidinggevenden. De ambitie moet zijn

om niet op te houden bij het voldoen aan regelgeving, maar

juist om meer te doen aan het ontwikkelen van de eigen

organisatie. Een goed gesprek over onderwerpen die ertoe

doen en kunnen leiden tot openheid, begrip en inspiratie.

Maar het is opmerkelijk hoe weinig ruimte bankmedewer-

kers momenteel hebben om hun eigen inzicht, ervaring

en intuïtie mee te laten wegen in hun dienstverlening aan

individuele klanten.”

Ambities formuleren

De zorg voor creëren van evenwicht in het uitvoeren van

procesgeöriënteerd werken enerzijds en klantgerichtheid

anderzijds ligt allereerst bij de directie, de raad van com-

missarissen en het management. Maar ook de medewerkers

vervullen een sleutelrol. “Bankpersoneel beschikt over veel

drive en creativiteit, en directies zouden daar gebruik van

moeten maken. Bij elke poging om ambities vorm te geven

moeten alle niveaus van een organisatie worden betrokken.

Als consultants van de bancaire wereld merken wij dat de

beschikbare kracht en ambities van zowel management

als medewerkers nog weinig worden benut. Om banken in

beweging te krijgen is dus een fundamenteel andere aanpak

nodig. Een programmatische aanpak die de buitenwereld

naar binnen haalt, die de nadruk legt op co-creatie en orga-

nisatieontwikkeling, en die weer samenhang brengt tussen

denken en doen. Door deze voorgestane aanpak, waarbij de

medewerkers zelf aan de slag gaan met ambitieformulering

ontstaat een nieuwe focus op klantdoelen. Elke bank die

een goede relatie wil opbouwen met haar klanten moet

ervoor zorgen dit evenwicht te herstellen. Het is aan het

management om daarbij de eerste stap te zetten.”

‘Een uitstekende relatie met hun klanten is juist de kurk

waar banken op drijven.’

28 | Twynstra Gudde

Twynstra Gudde staat midden in de maatschappij. Aan die maatschappij

en – als onderdeel daarvan – de markt willen we in dit jaarverslag laten

zien wat we doen, hoe we dat doen en welke afwegingen we daarbij

maken. Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen is iets

waar we bij Twynstra Gudde oprecht in geloven, en is een essentieel

onderdeel van onze bedrijfscultuur.

Het is voor ons ook dé manier om een zichtbare bijdrage te leveren aan

de samenleving. De maatschappelijk relevante en impactvolle opdrach-

ten die we mogen en willen uitvoeren, en het kennisleiderschap dat we

doelbewust nastreven, maken daarvan een centraal deel uit.

Omdat Twynstra Gudde zich betrokken voelt bij actuele vraagstukken,

proberen we via kennisleiderschap een inspirerende en zinvolle bijdra-

ge te leveren aan maatschappelijke discussies. Waar mogelijk zetten we

daartoe onze specifieke kennis, ervaring en deskundigheid in.

Maatschappij04

Jaarverslag 2011 | 29

Excellent stadskantoor

De gemeente Rotterdam heeft een hoge duurzaamheids-

doelstelling, geformuleerd in het RCI Rotterdam Climate

Initiative. In het kader van deze doelstelling heeft men de

lat voor het nieuwe Stadskantoor gelegd op het niveau van

een te behalen BREEAM Excellent-certificaat. Twynstra

Gudde stond als procesmanager voor de uitdaging om naast

het behalen van de thans hoogste duurzaamheidsscore in

Nederland ook de duurzaamheidsambitie te vertalen in

het gebruik. Om de duurzaamheidsambitie te verankeren

in het proces heeft Twynstra Gudde een projectorganisatie

ontworpen, waarin een continue monitoring van de duur-

zaamheidsdoelstelling plaatsvindt en waarbij het ontwerp-

team een gezamenlijke verantwoordelijkheid draagt voor

de te behalen doelen. In april 2011 heeft de gemeente Rot-

terdam op basis van de meetbare resultaten het certificaat

BREEAM Excellent kunnen ontvangen. Om niet alleen het

gebouw, maar ook het gebruik duurzaam te laten worden

is een programma gestart. In dit programma wordt niet

alleen gekeken naar de facilitaire invulling, maar ook naar

het optimaal faciliteren van Het Nieuwe Werken en het

verruimen van het gebruik van het Stadskantoor door de

omgeving. Hiermee draagt het gebouw bij aan een stedelijk

weefsel met voorzieningen die het wonen, werken, winke-

len en ontmoeten optimaal mengen.

Meer dan Voetbal

Na zes jaar hard werken kan de Stichting Meer dan Voet-

bal terugkijken op een zeer succesvolle ontwikkeling.

De Stichting Meer dan Voetbal is van grote toegevoegde

waarde voor betaald-voetbalorganisaties die invulling

geven aan hun maatschappelijke rol. Maar de stichting

wilde in 2011 een andere koers inslaan en zich richten op

het centrale thema Voetbal verbindt. In dat thema staat

één concept centraal: de ‘open club’. Met dat thema en

concept wordt de rol van Meer dan Voetbal anders. Waar

de organisatie voorheen gezamenlijk met betaald-voetbal-

organisaties projecten uitvoerde, krijgt ze nu meer een rol

op afstand. Dit betekent dat de Stichting Meer dan Voetbal

een kenniscentrum wordt en dat zij betaald-voetbalorga-

nisaties faciliteert en stimuleert in de ontwikkeling van

hun maatschappelijke rol. Communicatie speelt hierin

een cruciale rol. De Stichting Meer dan Voetbal heeft aan

Twynstra Gudde gevraagd om hen te ondersteunen bij het

inrichten en organiseren van deze nieuwe koers. Op basis

van de geformuleerde opgave hebben we gezamenlijk een

inspiratiebijeenkomst georganiseerd en een plan van aan-

pak opgesteld waarin wordt beschreven welke stappen de

Stichting Meer dan Voetbal moet nemen. Twynstra Gudde

heeft een ‘strippenkaart’ beschikbaar gesteld waarmee de

Stichting Meer dan Voetbal, na overleg, ondersteuning aan

Twynstra Gudde kan vragen bij het uitvoeren van (onderde-

len van) het plan van aanpak. Deze samenwerking heeft op

basis van gesloten beurzen plaatsgevonden.

Maatschappelijk relevante projecten

Maatschappij

30 | Twynstra Gudde

Impuls voor het onderwijs

Twynstra Gudde investeerde samen met het Openbaar

Onderwijs in Amsterdam Nieuw-West in het project Maat-

schappelijke OnderwijsImpuls. Wij hebben de overtuiging

dat de betrokkenheid van ouders, bedrijven, burgers en

instellingen op scholen veel groter kan zijn. We denken ook

dat met die vergrote betrokkenheid een hoger onderwijs-

niveau bereikbaar is. En dat daarmee onze kinderen, het

onderwijs en de maatschappij het meest vooruit worden

geholpen. De Maatschappelijke OnderwijsImpuls ontsluit

de geefkracht van de maatschappij (ouders, bedrijven,

burgers en instellingen) om samen met de school excellent

onderwijs te realiseren. Het helpt de school uit de eigen

routine te stappen en de omgeving toe te laten en zich daar-

mee te verbinden, en het geeft de ouders, bedrijven, burgers

en instellingen de gelegenheid van betekenis te zijn. Tussen

hen en de kinderen ontstaat aandacht – een schaars en

kostbaar goed.

Drie scholen die meededen aan het experiment

Eén school (Vlaamse Reus) ontvangt ouders die op buiten-

schoolse tijden een groep leerlingen vertellen over hun

werk/hobby (verpleegster, directeur distributiecentrum,

directeur muziekschool, stempedagoog, fotograaf, kap-

per, medewerker kaas-afdeling AH, et cetera). Een andere

school (De Horizon) ontvangt ouders die meedenken met

bedrijfsvoering. Diverse werkgroepen zijn (met hulp van

ABN Amro, verschillende zzp’ers, XS4ALL en NOS) aan

de slag met zaken als ICT-structuur, online community,

personeelszaken, huisvesting en inrichting en financiën.

De derde school (Ru Paré) ontvangt ouders die iets willen

doen en bedrijven (o.m Apple, Thieme) die willen bijdragen.

- De ambitie en ontvangstkracht van de school in kaart bren-gen, en daarbij het motto gehanteerd: Kracht = kwetsbaar durven zijn en onbevangen openstaan voor de ander.

- De ambitie en ontvangkracht organiseren binnen de school. Organiseren van voorwaarden voor de continuïteit van het project in de school.

- Analyse van de omgeving (ouders, bedrijven, burgers en instellingen).

- Workshop(s) voor ouders en bedrijven.- Atelier ter bestendiging van de werkwijze.

Wat hebben we gedaan?

Kracht

= kwetsbaa

r du

rven z

ijn

Jaarverslag 2011 | 31

Actieve buurtondernemers bieden ook inzet aan. Meer dan

50 ouders zijn op 3 scholen in korte tijd actief geworden en

meer dan 25 bedrijven hebben interesse getoond. Bedrij-

ven zullen worden ingezet als de scholen een voldoende

stabiele basis hebben. Geïnteresseerde bedrijven zijn onder

meer ABN Amro, PwC, Apple, Achmea, Afval Energie

Bedrijf, MAS-dienstverleners, Allen and Overy, TNO, NOS,

Nedpho, KPMG, Nissan, Mexx, JC Deceaux, Westerzake en

Bureau Jeugdzorg Amsterdam.

Effecten voor de school op de langere termijn:

1. Sterkere ouderbetrokkenheid bij school en kind

2. Hogere schoolresultaten (causaal verband met 1)

3. Bredere maatschappelijke oriëntatie van de kinderen

4. Duurzame verbinding van bedrijven aan scholen en

omgeving

5. Op termijn betere arbeidspopulatie (betere beroepsoriën-

tatie en studiekeuze).

Burgers aan het stuur vergt systeemverandering

Als burgers aan het stuur komen, wordt het systeem van de

overheid op de proef gesteld. De controletaken van raads-

leden veranderen, als de wethouder inhoudelijke taken niet

kan bepalen omdat de burgers dat doen. Datzelfde geldt

voor de wethouders zelf, voor hun directieleden en front-

liniemedewerkers én voor de betrokken burgers. Dit impli-

ceert een stevige ontwikkelvraag. Het overheidssysteem is

zeer krachtig en reflexief en in staat om nieuwe ontwikke-

lingen die bij aanvraag haaks lijken te staan op het systeem

te neutraliseren. Om die ingreep op het systeem te be-

geleiden heeft TG het initiatief genomen het Leernetwerk

Burgers aan het Stuur te starten. Dit leernetwerk brengt

een tiental gemeenten bij elkaar die taken willen overlaten

aan burgers. In het Leernetwerk wordt gezamenlijk gekeken

naar de mogelijkheden om burgers verantwoordelijk te

maken. De gemeenten leren van elkaar door met elkaar

mee te kijken, elkaar feedback te geven en door kritisch op

elkaar te zijn. Het biedt de mogelijkheid om te sparren over

thema’s en onderwerpen die in een wijk spelen en die voor

de gemeente relevant zijn.

Op basis van het netwerk is een project gestart om in een

van de deelnemende gemeenten de burger aan het stuur

te zetten. Hiervoor worden de verschillende partijen in de

organisatie ‘vrijgemaakt’ en krijgen zij de opdracht om te

onderzoeken welk oordeel, cynisme en angst hen belemmert

om de kanteling te maken. Verschillende personen krijgen

opdrachten om de waarheid in kaart te brengen en zich te

verbinden met partijen in en buiten het systeem. In kleine

onderzoeksteams wordt gesproken met burgers, kunste-

naars en experts van buiten, maar ook met mensen in de

eigen organisatie. Dit leidt er toe dat de belemmerende

factoren worden losgelaten en dat op individueel niveau

kan worden afgewogen welke mogelijkheden er zijn om

de gewenste situatie te realiseren. De ontdekking dat het

anders kan wordt zo snel mogelijk uitgeprobeerd en met

snelle feedback wordt optimaal geleerd en snel bijgesteld.

De nieuwe werkelijkheid is er nooit in één keer en is nooit

meteen perfect. Maar actiegericht leren helpt om steeds

verder te verfijnen.

32 | Twynstra Gudde

Op weg naar authentiek leiderschap

Social Corporate Development (SCD) is een initiatief van

Stichting ImproveGhana en Twynstra Gudde. SCD staat

voor het ontwikkelen van mens, organisatie en het land

Ghana. Via het programma ‘Leadership Experience’ in

Ghana stelt SCD bedrijven in staat om hun professionals

versneld te laten groeien. Zij gaan werken aan zichzelf,

buiten hun eigen comfortzone in een divers samengestelde

groep, in samenwerking met de lokale bevolking van

Ghana. De opbrengst van SCD gaat naar Stichting Impro-

veGhana. De stichting heeft als doel het bevorderen van

educatie in Ghana.

‘The Leadership Experience’ start in Nederland met een

intakegesprek met elke deelnemer en een groepsgesprek

tussen alle deelnemers over de filosofie en achtergrond

van dit programma. De deelnemer krijgt voor vertrek een

portfolio met enkele reflectieopdrachten waar tijdens het

programma aan gewerkt wordt. Vervolgens beginnen we

aan de achtdaagse reis naar Ghana. Een maand na terug-

komst vindt een zogeheten ‘oogstgesprek’ plaats, waarin

samen met de begeleiders wordt ingegaan op het veranke-

ren van nieuwe inzichten en gedrag. Zo wordt gewerkt aan

duurzame verandering.

Op www.socialcorporatedevelopment.nl vindt u meer

informatie over het programma.

Artistieke interventies bij complexe problemen

André Schaminée heeft het afgelopen jaar gewerkt voor

No Academy, een kunstopleiding die afgestudeerde kunste-

naars opleidt tot ‘social designers’: de kunstenaars zetten

hun ontwerpvaardigheden in om sociaal-maatschappelijke

vraagstukken van nieuw perspectief te voorzien. Twynstra

Gudde is partner geworden van No Academy, omdat wij zien

dat het adviesvak verandert. Vraagstukken worden complexer

en de oplossing moet vaker gezocht worden buiten bestaan-

de kaders, waarbij een (beleids)rapport niet de gewenste

verandering of oplossing brengt. “Wat ik het afgelopen jaar

heb onderzocht is hoe we de creativiteit van kunstenaars en

ontwerpers kunnen inbrengen in complexe vraagstukken.”

“Twynstra Gudde is een adviesbureau dat adviseert op het

vlak van project- en procesmanagement, organisatiekunde

en veranderkunde”, aldus Schaminée. “In mijn werk zie ik

mijzelf geplaatst voor lastige vraagstukken. Vraagstukken

waar ik zeker niet als eerste over nadenk, waar al het nodi-

ge bij is geprobeerd en waar dikwijls te horen is ‘we moeten

out of the box denken’. De wens is dan vaak de vader van

de gedachte. Onze opdrachtgevers en wijzelf kennen het

vraagstuk als onze broekzak. Maar toch, of misschien wel

juist daarom, lopen we tegen bestaande kaders aan die we

zelf hebben gecreëerd.”

Jaarverslag 2011 | 33

Reële vraagstukken

No Academy biedt in dergelijke gevallen de mogelijkheid

om het ‘denken over’ te verbreden en te verruimen. Door-

dat artistiek onderzoek wordt gedaan naar reële vraagstuk-

ken met reële probleemeigenaren, worden betekenisvolle

strategieën mogelijk. “Onder de naam Geen Kunst breng

ik, samen met collega Jaap Warmenhoven we artistiek

onderzoek en artistieke interventies bij onze opdracht-

gevers in de praktijk. Dit doen we met No Academy-

studenten en alumni, aangevuld met kunstenaars uit ons

eigen netwerk. Een voorbeeld is de beleidsevaluatie die we

uitvoerden voor een ministerie. In plaats van de resultaten

van interviews te vervatten in een PowerPoint, gaven we

de transcripten aan een theatergezelschap, dat drie stukken

maakte op basis van hun interpretatie. Die stukken speel-

den ze voor de betrokkenen bij het project, en dit had grote

impact. Deelnemers herkenden de thema’s en het gevoel

dat de stukken opriepen uit hun eigen realiteit. Door de

bijzondere vorm werd het mogelijk een gesprek te voeren

dat als vanzelf meer over het hart ging dan over het hoofd,

en niet om de lastigste vragen heen draaide.”

Buiten de kaders

“Het duurde even voordat we onze opdrachtgevers konden

uitleggen wat de toegevoegde waarde van artistiek onder-

zoek is. De inzet van kunstenaars wordt vaak nog geasso-

cieerd met iets ludieks; een gezellig knutselproject tijdens

een teamdag. Maar we bieden ook iets bieden dat vooraf

niet helemaal is te overzien. We kunnen namelijk niet

precies zeggen wat er gaat gebeuren en wat de uitkomst

zal zijn. Het feit dat we onzekerheid toe willen laten door

bestaande kaders te bevragen, is soms even wennen. Van

een consultant wordt vaak verwacht dat hij om te beginnen

onzekerheid reduceert. Maar nu we ruime ervaring hebben

opgedaan, kunnen we opdrachtgevers laten zien hoe deze

manier van werken het nieuw perspectief biedt. Ik durf

te stellen dat we een manier hebben gevonden om buiten

bestaande kaders te denken en dat bovendien hanteerbaar

weten te maken in de praktijk.”

34 | Twynstra Gudde

Kennispartners

- YNNO B.V.

- Multividuals B.V.

- Hutspot B.V.

Samenwerkingspartners

- Vrije Universiteit Amsterdam

- Hogeschool Utrecht

- Hanzehogeschool Groningen

- Stoas Hogeschool

TCU: Twynstra Corporate University

Twynstra Gudde heeft sinds 2000 een eigen Corporate

University. De TCU (Twynstra Corporate University) heeft

als centrale opgave het ondersteunen van collega’s bij het

met en van elkaar leren. Naast een pakket interne oplei-

dingen organiseert de TCU ook ‘open’ opleidingen voor

individuele deelnemers van opdrachtgevers. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan de open training projectmanagement en

de open training programmamanagement. Deze worden

meermalen per jaar aangeboden.

Twynstra Gudde Kennisbank

Met de Kennisbank laten we zien dat Twynstra Gudde een

organisatie is die kennis heeft én deelt. Via de Kennisbank

wordt de verzamelde kennis toegankelijk voor collega’s en

voor (potentiële) opdrachtgevers. Op de Kennisbank staat

informatie over onze kerncompetenties, waaronder veran-

derkunde, projectmanagement, organisatiekunde, program-

mamanagement, risicomanagement, communicatie en

leiderschap. Het aanbod groeit nog steeds. Daarnaast delen

we via de Twynstra Gudde Kiosk onze brochures en actuele

artikelen, onderzoeken en whitepapers. Deze delen wij via

www.twynstragudde.nl/kiosk.

Twynstra Gudde organiseert cursussen en seminars waarin

we elk volgens een geheel eigen opzet en leerweg kennis,

inzicht en vaardigheid aanbieden. In de opleidingen leren

mensen van de docent en van elkaar, aan de hand van ver-

schillende inleidingen, discussies, cases, praktische

oefeningen en besprekingen van eigen praktijksituaties.

Kennisleiderschap

Onze kennis, inzichten en ervaringen uit de praktijk willen we delen en verrijken. Dat doen we

onder meer met verwante kennispartners, en met samenwerkingspartners, met name univer-

siteiten en hogescholen. Een aantal van onze adviseurs is actief als hoogleraar of lector bij een

universiteit of hogeschool.

Jaarverslag 2011 | 35

Onze adviseurs en managers laten zien waar ze voor staan. Met boeken, artikelen, casebeschrij-

vingen en ideeën, en soms via de toegevoegde waarde van een (neven)functie elders. Wij willen

onze kennis delen én verrijken.

Wijkaanpak van morgen lukt alleen sámen

Het netwerk ‘Leiders in de wijkaanpak’ van gemeenten

en corporaties, geïnitieerd en gefaciliteerd door Twynstra

Gudde, heeft het manifest Wijkgericht werken als geza-

menlijke inspanning! gepubliceerd. Naast een analyse van

de huidige situatie van de wijkaanpak en het benoemen

van vier katalysatoren om met wijkgericht werken een

doorstart te maken, wil het manifest een pleidooi zijn aan

gemeenten en corporaties om elkaar nóg meer op te zoeken

en de wijkaanpak van morgen in gezamenlijkheid vorm te

geven. Alleen dan heeft zo’n aanpak kans van slagen.

Voor de wijkaanpak – de wijkgerichte aanpak van maat-

schappelijke kwesties – was 2011 zogezegd het jaar van

de waarheid. Wat in 2007 een krachtige impuls van de

overheid kreeg, bijvoorbeeld met het programmaministerie

Wonen, Wijken en Integratie, krijgt nu geen grote stimu-

lansen meer. Gevoegd bij de bezuinigingen bij gemeenten

en de krappe financiële positie van veel woningcorporaties

maakt dat de toekomst voor de wijkaanpak onzeker.

Kansen pakken

Het netwerk ‘Leiders in de wijkaanpak’ boog zich over de

vraag ‘hoe nu verder?’ Kern van hun inzet is: “Wij willen

niet bij de pakken gaan neerzitten, maar waar mogelijk

juist de kansen benutten. We zoeken heel realistisch aan-

sluiting bij het kabinetsbeleid om in de wijken ruimte te

bieden aan de eigen kracht van bewoners en deze bewoners

en hun initiatieven te ondersteunen.” Over twee dingen

zijn de ‘Leiders in de wijkaanpak’ het zeker eens: de wijk-

gerichte aanpak moet doorgaan, en wijkgericht werken lukt

alleen als het een gezamenlijke inspanning is.

Voorbeelden van kennisleiderschap

36 | Twynstra Gudde

Vier aanjagers

De kernvraag is enerzijds hoe het goede van de wijkaanpak

– samenwerkingsverbanden, nieuwe en succesvolle projec-

ten, en de organisatievormen van wijkgericht werken – te

behouden, en hoe anderzijds met minder geld de wijkaan-

pak voort te zetten. ‘Leiders in de wijkaanpak’ noemen

daarvoor vier katalysatoren:

1. Woningcorporaties en gemeenten moeten zich gezamen-

lijk, met bewoners, heroriënteren op de nieuwe realiteit

onder het kabinet-Rutte.

2. Staan de neuzen weer dezelfde kant op, dan is de tweede

stap het gezamenlijk doorpakken op wijkgericht werken.

Want er is al veel in gang gezet.

3. De belangen en de betrokkenheid van de wijkbewoners

zijn bij dit alles van doorslaggevend belang. Er moet nog

meer een beroep worden gedaan op de eigen kracht van

bewoners.

4. Ten slotte staat of valt de toekomst van de wijkaanpak

met het werk en de kwaliteit van de medewerkers zelf

in de wijken. Zij zijn het die de nodige stappen moeten

realiseren.

Pleidooi voor samen optrekken

Met het benoemen van de katalysatoren willen de ‘Leiders

in de wijkaanpak’ vooral focussen op de onderlinge samen-

werking tussen alle stakeholders: gemeenten, woning-

corporaties, ondernemers, zorg en welzijn én bovenal de

bewoners. Hun manifest Wijkgericht werken als

gezamenlijke inspanning! is tevens bedoeld als

pleidooi richting gemeenten en corporaties om

elkaar nóg meer op te zoeken en de wijkaanpak

van morgen in gezamenlijkheid vorm te geven.

Uiteraard door daar zo veel mogelijk andere

partijen bij te betrekken en ruimte te laten voor

de eigen kracht van de wijkbewoners.

Samenwerkende generaties

Voor het eerst zijn in één organisatie vier verschillende

generaties tegelijkertijd werkzaam. Ze hebben hun eigen

wensen over hoe er gewerkt dient te worden. Het nieuwe

boek Zo X! van Marjolein Risseeuw biedt een handreiking

over die generatieverschillen aan de huidige top en aan

de aanstormende nieuwe managers. Met dit boek wordt

inzicht geboden in hoe de verschillende leeftijdsgroepen

zich met elkaar kunnen verbinden.

Auteur en managementadviseur Marjolein Risseeuw, ver-

bonden aan Twynstra Gudde, over het boek: “We hebben

verbinders nodig die de vier generaties van talenten kunnen

faciliteren en inspireren tot betere bedrijfsresultaten, zeker

in deze turbulente tijden. Deze nieuwe leiders, de X-genera-

tie, moeten bovendien de schaarse talenten vasthouden in

een tijd van vergrijzing en vergroening, ook om de diversi-

teit aan medewerkerpotentieel te verzilveren. En juist dat

vraagt om een andere manier van leiderschap.”

Het boek Zo X! geeft voor de aankomende jaren inzicht in

de benodigde aanvullende leiderschapskwaliteiten, naast de

bekende macht en ‘control’. Er is behoefte aan opleiding en

ontwikkeling die generatie-overstijgend of generatiebreed

samenwerken stimuleren. Want juist als de generaties meer

met elkaar gaan samenwerken, met het accent op persoon-

lijke ontwikkeling, kan de rijke diversiteit in organisaties

ook werkelijk worden benut. Bovendien

wordt aangegeven hoe managers (jonge)

talenten kunnen vinden en behouden in

een zich vernieuwende bedrijfscultuur.

Daar ontstaat meer ruimte voor zinge-

ving, zelfstandigheid, vrijheid én concreet

resultaat.

Marjolein Risseeuw

Hoe de nieuwe leiderstalenten in organisaties

verbinden

scriptum

Voor het eerst zijn vier verschillende generaties werkzaam inorganisaties. Iedere generatie wordt in een andere tijd, in eenandere wereld en uit ander materiaal geboren. Zij hebben geheeleigen wensen en op vattingen over het werk en hoe er gewerktdient te worden. De babyboomers overwegen een ‘tweede’ car-rière of een andere tijdbesteding. Generatie X heeft behoefteaan zingeving in het werk, wil een goede balans tussen werk enprivé en vindt het belangrijk dat leiders empathie aan de dagleggen. Generatie Y stelt hoge eisen aan haar zelfstandigheid enwil ei gen verantwoordelijkheid. En de Einstein-generatie wilwerk en werktijd helemaal zelf kunnen inrichten om alleen be -oordeeld te worden op het resultaat.

Dit alles vraagt om nieuw leiderschap: we hebben verbindersnodig die vier generaties van talenten kunnen steunen en in -spi reren tot betere bedrijfsresultaten in turbulente tijden. Dezenieuwe leiders moeten bovendien de schaarse talenten vast-houden ook om de diversiteit aan talenten te verzilveren.

Zó X! biedt een handreiking aan de huidige top en aan de aan-stormende generatie leiders. Het geeft inzicht in de aanvullen-de leiderschapskwaliteiten, naast macht en ‘control’, die we dekomende jaren keihard nodig zullen hebben. Bovendien wordtaangegeven hoe je medewerkers kunt behouden in een zichvernieuwende be drijfscultuur met meer zingeving, zelfstandig-heid, vrijheid én concreet resultaat.

Marjolein Risseeuw geeft aan de hand van concrete voorbeelden van huidige leiders, opdrachtgevers en collega’s, en vooral op basis van haar eigen ervaringen, inzicht in de successen en valkuilen op weg naar verbindend leiderschap.

isbn 978 90 5594 847 5

www.scriptum.nltwitter.com⁄scriptumnl

Ma

rjo

le

inR

issee

uw

Zo_X_cover_Zo_X.qxd 25/08/11 17:14 Pagina 1

Jaarverslag 2011 | 37

Inspiratie voor de brandweer

Met het boek Brandweer onderweg willen de auteurs de brandweerkorpsen inspireren tot

verdere ontwikkelingen binnen hun vak. Het boek borduurt voort op de strategische visie

die is neergelegd door de Raad van Regionaal Commandanten (RRC).

Recent heeft de RRC zijn visie op de ontwikkeling van de brandweer beschreven in De

brandweer over morgen; strategische reis als basis voor vernieuwing. Het boek Brandweer

onderweg beschrijft de weg waarlangs concreet invulling gegeven kan worden aan die

toekomstvisie op de brandweer.

De adviseurs van Twynstra Gudde, die intensief betrokken zijn bij brandweerkorpsen door

heel Nederland, schreven het boek. “In een groot aantal regio’s hebben wij een rol vervuld

bij de doorontwikkeling en professionalisering van de korpsen. In 2005 beschreven wij ons

beeld van de toenmalige ontwikkelingen en kansen voor de brandweer in het boek Rood

aan zet. Naar aanleiding van alle nieuwe ontwikkelingen en ervaringen hebben we in dit

nieuwe boek onze aanvullende opvattingen beschreven over de kansen en mogelijkheden

die er liggen voor de brandweer.”

Brandweer onderweg biedt concrete modellen en handreikingen waar lezers direct mee aan

de slag kunnen. Verschillende thema’s, zoals leiderschap, leren en ontwikkelen en bestu-

ring, worden zowel via cases als in theorie behandeld.

38 | Twynstra Gudde

De waarde van social media

Hoewel social media erg populair zijn, zijn er maar weinig

mensen die écht weten wat een netwerk is, hoe het werkt

en hoe het ingezet moet worden. Het nieuwe boek #Volg-

jemenog? van Tom Gouman gaat over de échte waarde van

deze online netwerken en hoe die stapsgewijs vormgegeven

moet worden voor de eigen persoonlijke ontwikkeling,

online zichtbaarheid en zakelijke relevantie.

Auteur Tom Gouman, organisatieadviseur bij Twynstra

Gudde op het gebied van Web 2.0 en social media, laat

in #Volgjemenog? zien dat professionals nog te vaak een

verkeerde interpretatie geven aan social media. Het boek

gaat daarom niet over social media als medium, maar over

hoe online netwerken écht werken vanuit een sociologisch

oogpunt. Wat gebeurt er achter de ‘social mediaschermen’;

hoe werkt het écht, waar zit de potentie en waarom is de

grens tussen optimaal gebruik en misbruik zo flinterdun?

“Succesvol deelnemen aan sociale media begint wat mij

betreft met personal branding”, vertelt Tom Gouman. “Als

dat niet helder op het netvlies staat, zal men nooit de echte

waarde van online netwerken kunnen inzien.” Verder biedt

#Volgjemenog? aan de hand van theorieën uit de sociologie

en de netwerkanalyse een dieper inzicht in de werking van

sociale netwerken. De échte waarde van sociale netwerken

zit hem namelijk niet in het vergaren van geld of kennis of

het vinden van een baan, maar in de mensen. Zij gunnen u

uiteindelijk een baan, vragen u voor een opdracht of beve-

len u bij anderen aan.

Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Ameri-

kaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in Managen

= gewoon doen. Zijn boek is daarmee de eerste originele

Nederlandstalige publicatie die deze acht rollen uitgebreid

uitwerkt en ze zo praktisch vormgeeft dat het uitnodigt het

inderdaad gewoon te gaan doen.

Het boek besteedt aandacht aan de volgende onderwerpen:

- acht rollen van managers;

- inhoudsopgave van een missie;

- twaalf regels voor het structureren van een organisatie;

- suggesties voor effectief leidinggeven;

- zes eisen voor een procesbeschrijving;

- praktische richtlijnen voor een organisatiediagnose;

- twaalf vragen bij de start van een project;

- manieren om een conflict constructief op te lossen.

Het boek biedt de (beginnende) manager een duidelijk over-

zicht van zijn taken, en de niet-managende lezer krijgt een

goede indruk waarover managers zich zoal druk maken. Het

boek belooft geen nieuwe visies en oplossingen. Wel geeft het

handvatten over hoe je slim kunt managen. Management-

benaderingen die de afgelopen jaren in de praktijk succesvol

zijn gebleken, worden helder geordend. Zo weet je als mana-

ger wat je te doen staat: managen is gewoon doen.

Praktische ideeën voor

de chef, manager, akela, teamleider,

baas en projectmanager

Managen =Gewoon Doen

Rudy koR

Jaarverslag 2011 | 39

Onderwerp Data 2010 Data 2011 Doelstelling 2012

Kennisleiderschap Kennisdocenten 3 hoogleraren1 lectoraat7 promovendi

2 hoogleraren3 lectoraten7 promovendi

Publicaties 156 231

Nieuwe boeken uitgegeven

8 3

Maatschappelijk relevante projecten

Aantal maatschap-pelijke projecten

Niet gemeten, wel voorbeelden in MVO-verslag vermeld

Niet gemeten, wel voorbeelden in MVO-verslag vermeld

Het formuleren van criteria om maat-schappelijke projecten te duiden

Hulpmiddel voor professionals

Goed kunnen samenwerken is van groot belang voor de

toekomst van iedere organisatie. Het aangaan van een

samenwerkingsrelatie zoals een alliantie, netwerk, keten of

een strategisch partnership blijkt echter in de praktijk niet

eenvoudig te zijn. Er zijn dan namelijk heel andere regels

en logica aan de orde. Het nieuwe boek Leren samenwer-

ken tussen organisaties helpt om deze regels en logica te

doorzien.

De auteurs en partners bij Twynstra Gudde, Edwin Kaats

en Wilfrid Opheij, over het boek: “Het is vooral bedoeld als

hulpmiddel voor professionals die samenwerkingsverbanden

totstandbrengen en hun functioneren daarin willen verbete-

ren of evalueren.” De centrale boodschap van dit boek is dat

een samenwerking kansrijk is als mensen en organisaties

zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend

proces dat recht doet aan ieders belangen en gericht is op

een betekenisvolle ambitie.

Praktische ideeën voor

de chef, manager, akela, teamleider,

baas en projectmanager

Managen =Gewoon Doen

Rudy koR

40 | Twynstra Gudde

Medewerkers Het aantal medewerkers van Twynstra Gudde bedroeg ultimo 2011 455. Onze medewerkers vor-

men met hun specialismen, kwaliteit, betrokkenheid en enthousiasme het hart van onze organi-

satie. De kwaliteit van onze medewerkers waarborgt de kwaliteit van onze dienstverlening. Twyn-

stra Gudde heeft een kenmerkende bedrijfscultuur. Wij worden geïnspireerd door een open en

creatieve werksfeer, waarin de beste mensen met plezier samenwerken en waar voortgaande

professionele ontwikkeling en nieuwe initiatieven gestimuleerd worden.

Tevredenheid

Begin 2011 hebben wij een uitgebreid medewerkers-

tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. Wij scoren een

prachtige 7,9 op algemene tevredenheid. Kijkend naar de

benchmark scoren wij hoog op de onderdelen tevredenheid

(7,9), betrokkenheid (8,0), engagement (8,0), loyaliteit (7,8),

werksfeer (7,7) en efficiëntie (6,7).

Aanbevolen

Twynstra Gudde heeft een mooie tweede plaats behaald in

de categorie management en organisatie in de MT100, het

jaarlijkse onderzoek van Management Team naar de beste

adviesbureaus van Nederland. In 2010 stond Twynstra

Gudde op nummer vier. In de categorie interim-management

staat Twynstra Gudde Interim Management (TGIM) voor

het tweede achtereenvolgende jaar op de tweede plaats.

Het MT100 onderzoek is uitgevoerd onder 1.200 managers.

Aan de respondenten is gevraagd om de bureaus te noemen

die ze aanbevelen.

Werkgeversonderzoek Intermediair

In september 2011 hebben 200 medewerkers deelgenomen

aan het onderzoek van Intermediair naar de beste werkge-

vers (met meer dan 100 medewerkers) van Nederland. De

optelsom van alle uitkomsten brengt Twynstra Gudde op

Jaarverslag 2011 | 41

27 42 43 69

16 15 10 19

Instroom InstroomUitstroom Uitstroom

2010Instroom/Uitstroom 2011

Adviseur

Interne medewerkers

een prachtige 5e plek in de lijst ’50 beste werkgevers van

Nederland’. In de categorie ‘consultancy’ staan we zelfs op

de eerste plaats!

Uit het onderzoek komt naar voren dat Twynstra Gudde

haar medewerkers uitstekende primaire en secundaire

arbeidsvoorwaarden biedt. Daarnaast is de werktevreden-

heid onder het personeel bijzonder hoog. Zo waarderen

medewerkers van Twynstra Gudde de inhoud van hun werk

gemiddeld met het rapportcijfer 8,6. Intermediair laat sinds

2001 jaarlijks onderzoeken welk bedrijf of organisatie de

beste werkgever is voor hoogopgeleiden. De totaalscore van

tevreden medewerkers én beste arbeidsvoorwaarden maakt

dat Twynstra Gudde wordt geclassificeerd als uitmuntende

werkgever.

De volgende arbeidsvoorwaarden springen er in positieve

zin uit: het aantal vakantiedagen, de salarisstijgingen, de

mobiele telefoon, de auto van de zaak en de mogelijkheid

tot deelname in de organisatie door het kopen van certifi-

caten.

Qua werktevredenheid scoort Twynstra Gudde in posi-

tieve zin op de volgende aspecten: werkinhoud, werksfeer,

doorgroeimogelijkheden, vrijheid in het werk, flexibele

werktijden, thuiswerken, steun van leidinggevenden en

organisatiecultuur.

Verloop

Het personeelsverloop laat bij Twynstra Gudde een wis-

selend beeld te zien. Het segment senior adviseurs vertoont

een stabiel beeld, maar Twynstra Gudde moet meer aan-

dacht besteden aan het aan boord houden van medior- en

junior adviseurs.

Medewerkers die een aantal jaren bij Twynstra Gudde wer-

ken, leren alle aspecten van hun vak kennen. Dat maakt ze

veelgevraagd op de arbeidsmarkt. Met die realiteit moeten

we rekening houden. Het verloop in deze groep is daarmee

ook een compliment voor het hoge niveau waarop we onze

medewerkers opleiden. Ons doel is om (nieuwe) medewer-

kers niet alleen langer, maar ook intensiever aan Twynstra

Gudde te (ver)binden.

Zorg voor medewerkers

In september 2011 zijn we gestart met een pilot op het

gebied van ‘mama coaching’. Een aantal vrouwelijke col-

lega’s, zowel adviseurs als interne medewerkers, heeft de

afgelopen jaren de terugkeer naar het werk na een periode

van zwangerschapsverlof lastig gevonden. Het gaat voor-

namelijk over het vinden van de juiste balans tussen werk

en privé. In een aantal situaties leidde deze onbalans tot

ongewenste uitstroom, maar ook arbeidsongeschiktheid.

Inmiddels is de pilot, die werd uitgevoerd door Working

Parents Program, omgezet in een vast onderdeel van onze

bedrijfsgezondheidszorg. De eerste resultaten waren goed

42 | Twynstra Gudde

en medewerkers zijn enthousiast. In de begeleiding, van net

voor het verlof tot een aantal maanden na terugkeer op het

werk, wordt aandacht gegeven aan verschillende onderwer-

pen, van het managen van verwachtingen tot het geven van

praktische (opvoedkundige) tips.

Begin 2011 zijn we gestart met een aanbestedingstraject

voor een nieuwe arbodienst en bedrijfsarts. We hebben met

verschillende partijen gesproken en op basis van onze wen-

sen en eisen gekozen voor Human Capital Care uit Amster-

dam. De keuze voor onze bedrijfsarts, Shalomé Motshagen,

hebben wij gemaakt vanwege haar visie op bedrijfsgezond-

heidszorg, haar vernieuwende en integrale aanpak en haar

toegevoegde waarde in verzuimbegeleiding. Het aanbeste-

dingstraject is in samenspraak met de Ondernemingsraad

inhoudelijk gevormd.

Voor het tweede jaar hebben wij medewerkers de mogelijk-

heid gegeven zich kosteloos te vaccineren tegen de influ-

enza (griep). Ongeveer 50 medewerkers hebben van deze

mogelijkheid gebruik gemaakt. Deze mogelijkheid wordt

ook in 2012 weer aangeboden.

Verder hebben wij in 2011 bedrijfsgezondheidszorg meer

kader en body gegeven. Vooral in de individuele begeleiding

van medewerkers heeft dit zijn vruchten afgeworpen. In

2012 zullen wij dit beleid verder gaan optuigen.

Digitaal archiveren

Human Resouces is in 2011 gestart met het digitaal archi-

veren van verschillende documenten voor het personeels-

dossier. Documenten die digitaal zijn, worden niet meer

geprint en fysiek gearchiveerd. Alles wat digitaal is, blijft

digitaal. Voor iedere medewerker bestaat een fysiek en een

digitaal dossier. Doel is om het aantal fysieke documen-

ten sterk te verminderen en zoveel mogelijk digitaal te

bewaren.

Leeftijdopbouw

170

87

29 – 36

37 – 49

50 >

< 28

75

159

141

0

Jaarverslag 2011 | 43

Investeren in medewerkers

Als kennisintensieve organisatie geloven wij in het oplei-

den en ontwikkelen van onze medewerkers. De huidige

economische situatie stelt ons alleen wel voor het dilemma

of we met het investeren in opleidingen ook doorgaan of

tijdelijk even wachten. We maken nu een kritische afwe-

ging per verzoek en gaan door met het investeren in onze

medewerkers. In 2011 zijn we nog scherper gaan kijken

naar de toegevoegde waarde van voorstellen, om zo nog

doelbewuster te investeren.

Werving & selectie

Kies je in deze tijd voor groei of wacht je de markt af?

Twynstra Gudde heeft een bewuste afweging gemaakt en

heeft gekozen voor groei. Groei in kennis en talent, dus

we blijven werven.

Dilemma’s

Onderwerp Data 2010 Data 2011

Aantrekkelijk werkgever

Verdeling functieschaal*

Interne medewerker 129 129

Junior adviseur 58 57

Medior adviseur 82 75

Senior adviseur 145 129

Partner 76 72

Opleiding

Via Twynstra Corporate UniversityTOP-training (21 dagen)

1,2 dagen per mw 1,6 dagen per mw

TOP-trainingen 13 mw’s 15 mw’s

Ontwikkeling van medewerkers

Instroom/uitstroom Instroom Uitstroom Instroom Uitstroom

Adviseurs 27 42 43 69

Interne medewerkers 16 15 10 19

Betrokkenheid

Alumninetwerk 690 710

TG LinkedIn-leden 635 972

TG LinkedIn-collega’s 444 418

Functieschaal verdeling

* Cijfers zijn incl. dochters

129inte

rne

med

ewer

ker

jun

ior

advi

seu

r

med

ior

advi

seu

r

sen

ior

advi

seu

r

par

tner

5775

129

72

Al is onze ecologische voetafdruk als zakelijke dienstverlener relatief klein, toch wil Twynstra

Gudde ook op dit punt zijn verantwoordelijkheid nemen. Daarom voeren we in eigen huis al

geruime tijd een strikt duurzaamheidsbeleid. Medewerkers van Twynstra Gudde spannen zich

in om op onze kantoren zo min mogelijk energie en materiaal te verspillen en zo veel mogelijk

alternatieven en innovaties te benutten. Met concepten als ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘duurzame

mobiliteit’ zijn hier nog substantiële verbeteringen te halen.

Duurzaamheid

Duurzame bedrijfsvoering

Ruimtegebruik Door een veranderende manier van wer-

ken kunnen we met substantieel minder ruimte toe. Het

afgelopen jaar hebben we dan ook een flink aantal vierkan-

te meters afgestoten. Op deze manier besparen we meteen

op energie. We staan nu aan de vooravond van de herinde-

ling van het gebouw: met het nieuwe werken moeten col-

lega’s elkaar gemakkelijker kunnen vinden. We denken aan

een informelere, minder klassieke inrichting, niet langer op

afdelingsniveau, maar bijvoorbeeld op kennisgebied. Ons

streven is om meer ontmoetingsplekken te creëren, zoals

het bedrijfsrestaurant of het TG-café. Zodat mensen elkaar

ook op een andere manier kunnen spreken. Om samen-

werking te stimuleren moet je als werkgever investeren in

slimme IT-faciliteiten, sharepoints en inspirerende omge-

vingen. Het is onze ambitie om dit nieuwe kantoorconcept

dit jaar te realiseren.

Thuiswerken Thuiswerken wordt actief gestimuleerd.

De paradox van duurzame mobiliteit is ‘niet-rijden’, dus

thuiswerken. Wie daarvoor kiest wordt maximaal gefaci-

liteerd met IT-applicaties, met name door de toepassing

van het zogeheten ‘always online-principe’ op de laptops

van onze adviseurs en managers. Deze ‘always online-

faciliteit’ hebben we als innovatie doorgevoerd en we zijn

daarmee redelijk uniek in de Nederlandse advieswereld.

Toch blijven we voortdurend zoeken hoe we de nieuwe

generatie IT-apparatuur op nog andere slimme manieren

kunnen inzetten om duurzame mobiliteit te bevorderen.

Tegelijk willen we ook onze adviseurs ‘verleiden’ om er nog

slimmer mee om te gaan. Mobiliteitsbudgetten kunnen die

houding stimuleren. Ook video-conferencing en conference

calls werken uitstekend. Op verzoek faciliteren we mensen

die thuiswerken op ARBO-gebied.

Twynstra Gudde kreeg in 2011 als eerste in de provincie

Utrecht subsidie ten behoeve van onze initiatieven op het

gebied van ‘Het Nieuwe Werken’.

44 | Twynstra Gudde

Jaarverslag 2011 | 45

Ronald McDonald Kinderfonds Eén vleugel van het

pand hebben we verhuurd aan het Ronald McDonald Kin-

derfonds. De medewerkers van het fonds voelen zich hier

heel comfortabel: ze betalen een lagere huurprijs dan voor

hun voormalige huisvesting, ze hebben meer ruimte tot

hun beschikking en ze kunnen gebruik maken van profes-

sionele faciliteiten als ICT-ondersteuning, receptiedienst,

beveiliging en het bedrijfsrestaurant. Wij zien in de combi-

natie van twee culturen in één pand ook een maatschappe-

lijke meerwaarde: we leren van elkaar. Doel van Twynstra

Gudde is om dit jaar een kennismakingsbijeenkomst voor

beide partijen te organiseren, waarbij we onze medewerkers

willen mobiliseren om diensten te verrichten ten behoeve

van het Ronald McDondald Kinderfonds. Daarmee kunnen

we wellicht, behalve dat we een bijdrage aan de interne

bedrijfsvoering leveren, ook op andere gebieden wat voor

het fonds betekenen.

Energiegebruik Als we verbouwen, kiezen we standaard

voor energiezuinige verlichting. Op enkele plaatsen zijn

experimenten gaande met inloopverlichting en sensoren.

Onze wens om het pand nog duurzamer te maken, blijft

van kracht. Ons streven om een ander energielabel te berei-

ken, is voorlopig opgeschort vanwege de onbalans tussen

investeringen en energieopbrengsten. We blijven echter

zoeken naar de meest geschikte oplossing. Bij het afsluiten

van nieuwe contracten met leveranciers letten wij op elk

gebied op duurzaam energieverbruik.

ICT Op ICT-gebied vindt er weer een nieuwe uitrol van

mobiele telefoons en laptops plaats, waarmee centrale

data nog beter ontsluitbaar zijn. Bij het inloggen komen

medewerkers op een zogeheten ‘personal page’ waarmee

ze direct in de centrale database kunnen. We gaan anders

om met de encrypted data, om de veiligheid nog beter te

kunnen garanderen. Laptops die Twynstra Gudde niet meer

gebruikt, krijgen een tweede leven elders. Wij kijken zeer

kritisch naar de partijen waar ze uiteindelijk belanden,

vanuit de MVO-gedachte dat wij ze hebben gekocht en

dus ook willen weten wat ermee gebeurt. We nemen ook

onze verantwoordelijkheid voor randapparatuur die niet

goed meer werkt, om e-waste in landen als India te helpen

voorkomen.

Papierverbruik We gebruiken uitsluitend papier met het

FSC-keurmerk (waarbij de grondstof voor papier afkomstig

is uit verantwoord beheerde bossen) en het ECF-keurmerk

(voor chloorvrij geproduceerd papier). En we gebruiken zo

min mogelijk papier. De cijfers tonen een sterk afnemend

volume in een achtereenvolgende reeks van jaren. We sti-

Energieverbruik

2010 2011 m3 gas 274.489 217.840

% Eco gas 3% 3%

KWh elektra 1.697.851 1.627.604

% Eco stroom 5% 5%

m3 water 9.674 9.207

Bovenstaande cijfers zijn een optelling van onze panden in Amersfoort en Den Haag. Laatst genoemde heeft 100% Eco stroom en Eco gas.

46 | Twynstra Gudde

muleren onze medewerkers om zo mogelijk dubbelzijdig te

printen. Bovendien schaft Twynstra Gudde steeds geavan-

ceerde apparatuur aan, bijvoorbeeld multifunctionele kopi-

eerapparaten met opties voor scannen of printen. Inmiddels

zijn we in onderhandeling over duurzame printers.

Afvalscheiding In het bedrijfsrestaurant van Twynstra

Gudde worden de verpakkingen gescheiden van de overige

materialen. Maar we willen het aantal verpakkingen nog

verder terugbrengen. Het broodbeleg wordt bijvoorbeeld

zonder verpakking aangeleverd, en vanaf januari 2011

werken we met glazen kannen en drinkglazen in plaats van

losse verpakkingen. Koffie- en theebekertjes worden apart

verwerkt via speciaal hiervoor ontwikkelde afvalbakken.

Ook GFT, plastic en glas wordt allemaal gescheiden. Het

apart houden en afvoeren van klein chemisch afval (kca)

zoals batterijen, accu’s, elektr(on)ische apparatuur enzo-

voort gebeurt consequent.

Duurzaam inkoopbeleid Duurzaam inkopen houden we

secuur in de gaten. We proberen ook onze leveranciers en

klanten in de supplychain aan te spreken op een verant-

woord en duurzaam gebruik van middelen en energiebron-

nen. Bevorderen van duurzaam ketenmanagement doen we

al door:

- zo mogelijk biologisch in te kopen;

- alleen geavanceerde printers te kopen die ook kunnen

scannen;

- uitsluitend auto’s te leasen met A-, B- of C-label;

- te zoeken naar nieuwe alternatieven voor mobiliteit,

zoals de elektrische auto.

Voedsel Ook in 2011 kozen we zo veel mogelijk voor bio-

logisch voedsel van goede kwaliteit. Een steeds groter deel

van het lunchassortiment is van biologische herkomst en

voorzien van het ‘Mijnboer-label’ (zie kader). In 2011 heeft

het bedrijfsrestaurant de dinerservice uitgebreid, zodat

werknemers hier ook ’s avonds een hapje kunnen eten. Ons

streven is om zo min mogelijk voedsel te verspillen. Brood

dat overblijft wordt naar een instelling ten behoeve van

dak- en thuislozen gebracht.

Duurzaamheidsconvenanten Op het gebied van bereik-

baarheid en CO2-uitstoot heeft Twynstra Gudde duurzaam-

heidsconvenanten afgesloten met de regio’s Amersfoort

en Haaglanden en de provincie Utrecht. Met deze conve-

nanten gaan partijen een inspanningsverplichting aan om

gezamenlijk toe te werken naar een duurzame en bereik-

bare regio.

Jaarverslag 2011 | 47

B50 Twynstra Gudde is betrokken bij de zogenoemde

B50: vijftig beeldbepalende werkgevers in Nederland die

impulsen willen geven aan bereikbaarheid, ontstaan uit de

Taskforce Mobiliteit. Wij verlenen onze expertise aan dat

platform.

U15 De U15 bestaat uit vijftien grotere werkgevers in de

provincie Utrecht die hun verantwoordelijkheid nemen

voor een betere bereikbaarheid en de ontlasting van het

wegennet in Utrecht. Twynstra Gudde denkt mee over

mobiliteitsoplossingen.

Twynstra Gudde is een afnemer van Mijnboer-producten.

Wat betreft aardappelen, groenten en fruit wil Mijnboer

een duurzaam alternatief kunnen bieden. Voor elk product

zoekt Mijnboer een teler die in zowel teeltwijze als in

ondernemerschap past bij Mijnboer. De producten wor-

den steeds rechtstreeks ingekocht bij eigen telers. Ook

daar waar ingekocht wordt via verpakkers wordt gestuurd

op inkoop van eigen telers. Een Mijnboer-product voldoet

altijd aan een van de volgende criteria: milieukeur (MK),

biologisch (EKO, organic), erkend streekproduct (ES) en

fairtrade (FT). Het Nederlands product heeft bij dit alles

nadrukkelijke voorkeur. Er wordt pas uitgeweken naar een

duurzaam alternatief uit het buitenland als de eigen teler

door zijn oogst heen is. Een netwerk van telers in het

buitenland is volop in ontwikkeling.

Mijnboer

48 | Twynstra Gudde

Duurzame mobiliteitIntern voert Twynstra Gudde al decennialang een ruimhartig, stimulerend en vooral duurzaam

mobiliteitsbeleid. Per slot van rekening kun je andere organisaties pas echt goed adviseren over

het thema als je zelf daarin het goede voorbeeld geeft.

Mobiliteit

Intern voert Twynstra Gudde al decennialang een ruim-

hartig, stimulerend en vooral duurzaam mobiliteitsbeleid.

Per slot van rekening kun je andere organisaties pas echt

goed adviseren over het thema als je zelf daarin het goede

voorbeeld geeft.

Twynstra Gudde in de buurt

Sinds jaar en dag hanteert Twynstra Gudde in zijn milieu-

beleid de splitsing auto en OV. Al onze adviseurs beschik-

ken over een NS Business Card. Hierdoor kunnen zij

bewust kiezen hoe zij naar hun opdrachtgevers of naar kan-

toor gaan. We overwegen de mogelijkheid om verschillende

kleine vestigingen van Twynstra Gudde te openen, zodat

we letterlijk dichter bij onze opdrachtgevers en bij onze

werknemers komen. Dat kan het aantal gereden kilometers

aanzienlijk reduceren. De keuze voor dergelijke decentrale

locaties zal strategisch moeten zijn, dus ook in de buurt

van OV-stations en -haltes. Het succes van onze Haagse

Kamers wordt mede bepaald door de beloopbare afstand tot

Den Haag CS.

Jaarverslag 2011 | 49

Het eerste openbare elektrische oplaadpunt in Amersfoort werd op 16 mei officieel geïntroduceerd. Dit oplaadpunt

staat op het Stationsplein en is door de gemeente ontwikkeld, samen met Twynstra Gudde en de stichting E-laad.nl.

Bij de oplaadpaal kunnen elektrische auto’s worden opgeladen. Hiermee wil de gemeente het gebruik van duurzame

vervoersmiddelen stimuleren.

De Amersfoortse wethouder Van ‘t Erve introduceerde samen met Carol Lemmens, directeur van Twynstra Gudde, het

oplaadpunt door de opvallende elektrische auto van het organisatiebureau op het Stationsplein te parkeren en vervolgens

op te laden. “Geweldig dat Twynstra Gudde het voortouw neemt”, zei wethouder Van ’t Erve, “de gemeente wil duurzaam

vervoer stimuleren en mogelijkheden daarvoor bieden, maar dat moet vervolgens wel worden opgepakt door bedrijven.

Twynstra Gudde doet dat nu.”

Amersfoort heeft drie oplaadpunten: in de parkeergarage onder het Stadhuis, een in de Koestraatgarage en dus nu aan het

Stationsplein. In het eerste kwartaal van 2011 worden in totaal 15 tot 20 oplaadpunten in Amersfoort geplaatst. De locaties

hiervoor moeten nog worden bepaald.

Totaal km’s leaseauto’s

Totaal km’s per leaseauto

Trein km’s Business Card

CO2 Business Card*

CO2 lease

Trajectkaarten

10.280.385

27.414

1.871.206

5.619

72.977 kg

1.800.240 kg

72

9.785.554

29.124

1.509.101

4.900

58.854 kg

1.500.861 kg

48

Mobiliteit 2010 2011

Trein km’s Business Card per gebruiker

Voorbeeld

* In 2011 heeft Twynstra Gudde als bezuinigingsmaatregel haar Businesscardhouders opgeroepen 2e klas in plaats van 1e klas te reizen. Wij zien

nu dat dit heeft geleid tot een afname van het treingebruik ten opzichte van het autogebruik. Wij zullen in 2012 deze maatregel nader onder de

loep nemen.

50 | Twynstra Gudde

Kosten en imago zijn voor veel organisaties de belangrijkste reden om aan duurzaamheidsbeleid te doen. Dit is een

van de conclusies uit de duurzaamheidsenquête uitgevoerd door Twynstra Gudde. Deze enquête werd gehouden

onder 75 kantoorhoudende organisaties, met medewerkersaantallen variërend van 250 tot enkele duizenden.

De onderzochte organisaties komen uit de rijksoverheid, gemeenten, financiële instellingen, zakelijke dienstverlening en het

onderwijs. Er wordt in de duurzaamheidsenquête ingezoomd op zes onderwerpen: duurzaam huren, toetsing van beleid,

investeringskosten versus exploitatiekosten, het nieuwe werken, imago en mobiliteit.

Opvallend is dat bij 88% van de financiële instellingen een goed imago een belangrijke drijfveer is om aan duurzaamheidsbe-

leid te doen. Kennis en cultuur zijn daarentegen de belangrijkste belemmeringen om de doelstellingen te halen. In vergelijking

met de andere onderzochte bedrijfstakken scoren de financiële instellingen op het gebied van duurzaamheid het beste.

Bij 86% van de onderzochte instellingen is kostenbesparing de belangrijkste reden om over te gaan op duurzamer beleid.

Investeringskosten zijn hierbij de belangrijkste belemmering. ‘Goedkoop is duurkoop’ lijkt hier van toepassing. Een duurzame

investering levert op de lange termijn juist meer op dankzij de lagere exploitatiekosten, en omdat ze vaak beter aansluiten bij

de langetermijndoelen van de organisatie.

De onderzoekers van Twynstra Gudde concluderen uit hun onderzoek dat commitment van bestuurders essentieel is. Zij zijn

het die vanuit hun missie en leiderschap ambities kunnen formuleren over duurzaamheid en die op alle niveaus in de organi-

satie toetsbaar en meetbaar kunnen maken.

Voorbeeld

Jaarverslag 2011 | 51

Onderwerp Data 2010 Data 2011

Bedrijfsvoering Papierverbruik (Kg)

Centraal 6.800 5.117

Decentraal 10.500 10.132

EnergieAmersfoort en Den Haag

m3 gas 274.489 217.840

KWh elektra 1.697.851 1.627.604

m3 water 9.674* 9.207

Catering Biologische 10,0% 11,6%

Mobiliteit Totaal km’s 10.280.385 9.785.554

Km per leaseauto 27.414 29.124

Treinkm's Business Card

1.871.206 1.509.101

Trajectkaarten 72 48

Conference calls (minuten)

20.142 11.766

Deelnemers conference calls

688 1373

Videoconference 26 58

Always online 1.251.935 Mb 1.221.641 Mb

CO2 CO2 Business Card 72.977 kg 58.854 kg

CO2 lease 1.800.240 kg 1.500.861 kg

* gecorrigeerde waarde

52 | Twynstra Gudde

SamenlevingNaast onze reguliere en professionele inzet voor maatschappelijke projecten en kwesties onder-

scheiden we not-for-profitactiviteiten op hetzelfde vlak. Het betreft activiteiten die we als indivi-

duele medewerker of als organisatie ontplooien zonder enig commercieel oogmerk. Als vrijwilli-

ger ontplooien medewerkers van Twynstra Gudde naast hun werk ook maatschappelijk relevante

activiteiten. Vaak benutten ze daarbij de competenties en vaardigheden die ze ook voor en in hun

reguliere werk inzetten. We constateren met genoegen dat veel van onze medewerkers zich graag

nuttig maken voor de maatschappij. Dit type maatschappelijk betrokken medewerkers past goed

in onze organisatie. Daarom faciliteren we het vrijwilligerswerk graag.

In dit jaarverslag willen we in kaart brengen wat indivi-

duele medewerkers aan dit soort activiteiten ontplooien.

Daarnaast hebben we de schijnwerper gezet op enkele non-

profitactiviteiten die Twynstra Gudde voor de samenleving

onderneemt. Op dit moment stimuleert de directie vrijwil-

ligerswerk vooral op individueel niveau. Gezien het grote

enthousiasme van onze medewerkers gaan we komend jaar

onderzoeken hoe we dat formeel en organisatiebreed het

beste kunnen organiseren. Daarbij kan gedacht worden aan

een (nog te bepalen) aantal uren of dagen die vrij invulbaar

zijn voor vrijwilligerswerk. Bovendien gaan we zoeken naar

specifieke projecten die we als organisatie kunnen adopte-

ren.

Veel van onze collega’s zijn actief in de samenleving, en als

organisatie zijn wij bijzonder trots op die onvoorwaardelijke

en vrijblijvende inzet. Voor ons reden om hier een aantal

van die collega’s te noemen.

Jaarverslag 2011 | 53

casesBouw nieuw Dierenbeschermingscentrum Amersfoort voor de Dierenbescherming

Sinds 2007 is Twynstra Gudde betrokken bij de vervanging van het oude Dierentehuis van Amersfoort door nieuwbouw;

een intensief traject met vele partijen. Carol Lemmens, directeur van Twynstra Gudde, heeft zitting in de Stuurgroep. Het

projectmanagement en de kostenexpertise zijn verzorgd door twee adviseurs van Twynstra Gudde. Deze werkzaamheden

zijn voor een groot deel onbezoldigd of tegen flinke korting op de tarieven verricht. Twynstra Gudde is betrokken geweest bij

tal van activiteiten die hebben geleid tot onder meer de formulering van ambities, ondersteuning bij politieke beïnvloeding,

het ontwikkelen van subsidieaanvragen, het ontwikkelen van het definitief ontwerp voor de nieuwbouw, het begeleiden tot

en met de prijsvorming en contractering, het beheren van de beheersaspecten en het leiden van het bouwteam.

Stilstaan bij vrijheid

Recent hebben wij ons als partner verbonden aan de campagne Stilstaan bij Vrijheid van

het Nationaal Comité 4 en 5 mei. Naar aanleiding hiervan zijn Helmuth Stoop en Han-

nah Boven uitgenodigd voor een kort onderhoud met Koningin Beatrix, voorafgaand aan de

afsluiting van Bevrijdingsdag met het concert op de Amstel in Carré. Tijdens dit gesprek,

samen met Gerdi Verbeet, voorzitter van de Tweede Kamer en Shula Rijxman, CEO van

IDTV, hebben zij verteld waarom wij ons verbinden aan deze campagne. “Zo niet-vanzelf-

sprekend als vrijheid is, zo vanzelfsprekend is het voor onze organisatie om bij te dragen aan

de bewustwording van die vrijheid. De Koningin was zeer geïnteresseerd in onze bijdrage aan

deze campagne. Een bijzondere ontmoeting”, zo vertelt Helmuth. De kern van de opdracht

van Twynstra Gudde is de ontwikkeling van de organisatie van het Nationaal Comité 4 en

5 mei, mede naar aanleiding van de overdracht van taken vanuit het ministerie van VWS

naar het Nationaal Comité. “Het Nationaal Comité maakt Nederland een beetje mooier

door de continue aandacht voor herdenken en vieren. Wij leveren daar deels om niet een

bijdrage aan.”

54 | Twynstra Gudde

The Bridge helpt Dokters van de Wereld

Dokters van de Wereld is een internationale medische hulporganisatie en onderdeel van het

internationale netwerk Médecins du Monde. The Bridge zet tijd en denkwerk vrijwillig in

om het bevlogen Nederlandse team een stapje verder te helpen. Dat doen zij ook om te leren

hoe NGO’s marketingtools inzetten en welke resultaten je daarmee haalt.

Annemarie van Hoogstraten van The Bridge is met twee collega’s betrokken: “Samen met

collega’s Rob Gruyters en Martijn Hielkema zijn we gestart met een project voor Dokters

van de Wereld. Dokters van de Wereld verleent medische en psychosociale hulp aan kwets-

bare groepen overal ter wereld, zoals in Haïti en Papua. Zij helpen zogezegd ‘de mensen

die de wereld beetje bij beetje

vergeet’. The Bridge helpt de

medewerkers van Dokters van

de Wereld met het schrijven van

de online marketing- en commu-

nicatiestrategie voor de komen-

de drie jaar, om zo de naamsbe-

kendheid van Dokters van de

Wereld maximaal te verhogen

door de inzet van onder meer

social media. Dit doen wij door

speciaal aandacht te geven aan het project Operatie Glimlach. Operatie Glimlach is een

internationaal project waarbij kinderen worden geopereerd aan lip- en gehemeltespleten.

Daarbij wordt nauw samengewerkt met de lokale teams in Afrika en Azië, zodat zij uitein-

delijk zelf de benodigde vaardigheden kunnen opdoen die nodig zijn bij dergelijke operaties.

Dit jaar gaat er voor het eerst ook een Nederlandse chirurg mee op missie.” Meer informatie

over Dokters van de Wereld en de projecten staat op www.doktersvandewereld.org.

“ Zij helpen zogezegd ‘de mensen die de wereld beetje bij beetje vergeet’.”

Jaarverslag 2011 | 55

“ Met wat energie en toewij-ding bleek je heel wat voor elkaar te kunnen krijgen”

Stichting NorGhaVo

Stichting NorGhaVo is een Ghanees-Nederlandse ontwikkelingsorganisatie, die zich inzet voor de ontwikkeling van Noord-

Ghana. De stichting steunt lokale initiatieven op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en ICT door middel van gerich-

te inzet van goed getrainde vrijwilligers, advies op het gebied van management en organisatie en door financiële middelen.

Adviseur Pim Nijssen woonde in 2000 en 2001 enige tijd in

Ghana en gaf daar les op een school. Nadien heeft hij met

enkele Nederlandse en Ghanese collega’s deze organisatie

opgezet, vanuit de overtuiging dat kennis van de lokale

situatie effectieve hulp mogelijk maakt. “Het idee voor

NorGhaVo ontstond in 2001 in Ghana. Enkele Nederlandse

vrijwilligers en Ghanese collega’s werkten prettig samen op

een aantal projecten. Deze samenwerking was vruchtbaar

en wekte de waardering van de lokale gemeenschap. Met

wat energie en toewijding bleek je heel wat voor elkaar te

kunnen krijgen. Om die reden is de succesvolle samenwer-

king voortgezet, ook na terugkeer van de Nederlanders uit

Ghana. NorGhaVo was geboren. Hun missie is in Ghana een

bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het noorden van

het land en in Nederland de betrokkenheid bij het ontwik-

kelingsvraagstuk te vergroten.”

In de afgelopen 10 jaar heeft Nijssen zich daarvoor als voor-

zitter van de stichting ingezet. In die periode hebben talloze

mensen en organisaties zich ingespannen voor de doelen van

NorGhaVo en zijn in Ghana onder meer vier grote projecten

opgezet en afgerond (een medische kliniek, een basisschool

en twee computercentra) en zijn in totaal zo’n 300 vrijwil-

ligers uitgezonden voor uiteenlopende werkzaamheden.

Met de afronding van de belangrijkste projecten is de stich-

ting overgedragen aan de lokale partners in Ghana. De doe-

len zijn bereikt.

56 | Twynstra Gudde

Aan de Directie van Twynstra Gudde Holding B.V.

Rapport betreffende het Maatschappelijk Financieel Jaarverslag

Assurance-rapport

Opdracht en verantwoordelijkheden

Wij hebben het Maatschappelijk Financieel Jaarverslag

(hierna: ‘het Verslag’) over 2011 van Twynstra Gudde Hol-

ding B.V. te Amersfoort (hierna: ‘Twynstra Gudde’) beoor-

deeld. In dit Verslag legt Twynstra Gudde verantwoording

af over de maatschappelijke prestaties in 2011.

Een beoordeling is gericht op het verkrijgen van een

beperkte mate van zekerheid op basis van werkzaamheden

die minder diepgaand zijn dan bij een controleopdracht. De

mate van zekerheid die wordt verkregen naar aanleiding

van beoordelingswerkzaamheden is daarom ook lager dan

de zekerheid die wordt verkregen naar aanleiding van con-

trolewerkzaamheden.

Wij geven geen zekerheid bij de vooronderstellingen en de

haalbaarheid van toekomstgerichte informatie in het Ver-

slag, zoals doelstellingen, verwachtingen en ambities.

De Directie van Twynstra Gudde is verantwoordelijk voor

het opstellen van het Verslag. Wij zijn verantwoordelijk

voor het verstrekken van een assurance-rapport inzake het

Verslag.

Verslaggevingscriteria

Twynstra Gudde heeft verslaggevingscriteria ontwikkeld

die zijn gebaseerd op de G3 Richtlijnen van het Global

Reporting Initiative (‘GRI’). Deze criteria kunnen inhe-

rente beperkingen bevatten die de betrouwbaarheid van de

informatie kunnen beïnvloeden. Dit is adequaat toegelicht

in het Verslag op pagina 58. Wij achten de verslaggevings-

criteria relevant en geschikt voor ons onderzoek.

Reikwijdte en werkzaamheden

Wij hebben onze beoordeling verricht in overeenstem-

ming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3410N

‘Assurance-opdrachten inzake maatschappelijke verslagen’.

Onze uitgevoerde werkzaamheden hebben in hoofdzaak

bestaan uit:

- het uitvoeren van een omgevingsanalyse en het verkrij-

gen van inzicht in de branche, relevante maatschappe-

lijke thema’s en kwesties, relevante wetten en regels en

de kenmerken van de organisatie;

- het beoordelen van de aanvaardbaarheid van het verslag-

gevingsbeleid van Twynstra Gudde en de consistente

toepassing hiervan, in relatie tot de informatiebehoeften

van stakeholders;

Jaarverslag 2011 | 57

- het beoordelen van de systemen en processen voor data-

verzameling en de aggregatie van gegevens tot informa-

tie zoals opgenomen in het Verslag;

- het beoordelen van de interne en externe documentatie

om te bepalen of de informatie in het Verslag adequaat is

onderbouwd;

- het beoordelen of de financiële cijfers in dit Verslag op

juiste wijze zijn ontleend aan de jaarrekening 2011 van

Twynstra Gudde;

- het evalueren van het algehele beeld van het Verslag in

lijn met Twynstra Gudde’s verslaggevingscriteria;

- het beoordelen van het toepassingsniveau volgens de G3

Richtlijnen van GRI.

Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance-

informatie voldoende en geschikt is als basis voor onze

conclusie.

Conclusie

Op grond van ons onderzoek hebben wij geen reden te con-

cluderen dat het Verslag geen, in alle van materieel belang

zijnde opzichten, betrouwbare en toereikende weergave

bevat van het beleid van Twynstra Gudde ten aanzien van

maatschappelijk verantwoord ondernemen, alsmede van

de bedrijfsvoering, de gebeurtenissen en de prestaties op

dat gebied in het verslagjaar, in overeenstemming met de

verslaggevingscriteria van Twynstra Gudde.

Amsterdam, 20 juni 2012

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

drs. F. S. van der Ploeg RA

58 | Twynstra Gudde

Over dit verslag

Over ons MVO-beleid leggen we verantwoording af in

dit maatschappelijk jaarverslag. Het verslag schetst de

voortgang die wij hebben geboekt op het vlak van maat-

schappelijk verantwoord ondernemen, ofwel ‘corporate

social responsibility’. Het heeft betrekking op alle activi-

teiten van Twynstra Gudde van 1 januari 2011 tot en met

31 december 2011. Als gegevens betrekking hebben op een

andere periode, of als gegevens uit het verleden zijn bijge-

steld, is dit expliciet vermeld in de tekst.

Onze activiteiten hebben invloed op de markt waarin

wij werken en daarmee op onze stakeholders. Tot onze

stakeholders behoren onze opdrachtgevers, onze huidige

en toekomstige medewerkers, aandeelhouders, raad van

bestuur en raad van commissarissen. Met hen hebben wij

regelmatig, op individuele basis, contact om onze rol verder

in te kunnen vullen. Tot slot hebben we in dit verslag

enkele dilemma’s geformuleerd, met een toelichting op de

keuze die we in die gevallen hebben gemaakt.

Internationale richtlijnen en gedragscodes

Twynstra Gudde hanteert een eigen gedragscode. Deze

code is opgenomen in onze personeelsgids en is ook online

beschikbaar. Wij zijn ook bezig om onze leveranciers te

vragen om onze waarden te onderschrijven.

Twynstra Gudde volgt de richtlijnen van de Global

Reporting Initiative en neemt acht van de criteria van de

Transparantiebenchmark. Twynstra Gudde bekijkt ook of

zij externe richtlijnen, zoals de Global Compact van de

Verenigde Naties, wil ondertekenen.

De Sustainability Reporting Guidelines van de Global

Reporting Initiative (GRI) uit 2006 vormen het uitgangs-

punt voor dit verslag. De GRI-tabel is te vinden op pagina

64. De GRI-tabel geeft weer welke onderwerpen wel en

niet zijn opgenomen in het verslag en verwijst eventueel

naar andere bronnen. Voor de GRI-richtlijnen zijn diverse

toepassingsniveaus mogelijk. Ons toepassingsniveau is C+.

Wij verzorgen de vereiste profielinformatie, een overzicht

van de managementbenadering en ten minste 10 perfor-

mance indicators.

De HR-informatie is ontleend aan ons geïntegreerde ERP-

informatiesysteem. De overige informatie is verzameld in

de verschillende onderdelen van de organisatie. Voor de

Reikwijdte, informatiesystemen en verslaggevingsproces

Jaarverslag 2011 | 59

gegevens ten behoeve van het hoofdstuk Duurzaamheid

hebben we gebruik gemaakt van de gegevens zoals aangele-

verd door onze toeleveranciers. Onze verslaggevingscriteria

hebben inherente beperkingen. In enkele gevallen zijn con-

versiefactoren gebruikt en was volledige brondocumentatie

niet voorhanden. Daardoor worden sommige indicatoren

gecalculeerd (CO2), geschat of geëxtrapoleerd (op basis van

gemeten data). Waar van toepassing wordt dit toegelicht in

het verslag. Wij hechten eraan onze data te laten beoorde-

len door een externe partij, om de betrouwbaarheid en vol-

ledigheid ervan te garanderen. Onze accountant PwC heeft

daarom de data en informatie over onze MVO-activeiten

beoordeeld. Het assurance-rapport van PwC is te vinden op

pagina 56.

60 | Twynstra Gudde

Financieel05Resultaat 2011

Omzet

De geconsolideerde omzet van Twynstra Gudde Holding

B.V. is in 2011 uitgekomen op € 50,9 mln. en is daarmee

circa 15% lager dan 2010 (€ 59,3 mln.). De afname van

de omzet wordt vooral verklaard door lagere omzetten bij

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers B.V. en Twynstra

Gudde Interim Management B.V. Omzet van The Bridge

Business Innovators B.V. en Adviestalent was nagenoeg

gelijk aan 2010.

Bedrijfsresultaat

Het bedrijfsresultaat daalde van € 2,3 mln. in 2010 naar

-/- € 0,7mln.. in 2011. Deze teruggang is te verklaren door

een substantiële daling van de omzet en duidelijk hogere

afschrijvingslasten op immateriële vaste activa. De bijdrage

stond ook onder druk als gevolg van lagere resultaten van

dochterondernemingen en deelnemingen.

Afschrijvingen

In 2011 bedroegen de afschrijvingen op de materiele vaste

activa € 0,6 mln.; een lichte daling ten opzichte van 2010.

De afschrijvingen op de immateriële vaste activa stegen

aanzienlijk als gevolg van de volledige impairment van de

goodwill Core Counsellors BV. Totale afschrijvingen kwa-

men uit op € 0,9 mln.

Balansratio’s

Het balanstotaal van Twynstra Gudde Holding BV komt uit

op € 14,5 mln. Solvabiliteit bedraagt per ultimo 2011 bijna

35 % en is daarmee in lijn met voorafgaande jaren.

Kasstroom

Vooral in het huidige economische klimaat, blijft een strak

kasstroom management van grote betekenis. Op Twynstra

Gudde Holding BV niveau, daalde de operationele kas-

stroom van € 1,6 mln. in 2010 naar € 0,1 mln. in 2011. De

daling van de kasstroom wordt vooral veroorzaakt door de

afname van het bedrijfsresultaat en de daling van de omzet.

Horizontaal toezicht

In 2011 heeft Twynstra Gudde een convenant met de

Belastingdienst afgesloten in het kader van Horizontaal

toezicht. Eind april 2012 zal deze overeenkomst officieel en

feestelijk worden ondertekend. Daarmee is de relatie met

de Belastingdienst weer hersteld en zal er periodiek overleg

plaats vinden over fiscale aangelegenheden.

Samenvattend

2011 is een zwaar jaar geweest. Omzet en resultaat hebben

duidelijk onderdruk gestaan als gevolg van de economische

crisis en de sterk afnemende vraag van met name de Rijks-

overheid. Mede dankzij interne kostenreducties en inten-

sieve marktbewerking is het resultaat voor belastingen en

afschrijvingen (EBITDA) bescheiden positief uitgekomen

De geconsolideerde balans, winst- en verliesrekening en

kasstroomoverzicht zoals vermeld op pagina 8-10 van de

jaarrekening, zijn gecontroleerd door PricewaterhouseCoo-

pers Accountants N.V.. De goedkeurende accountantsver-

klaring voor de Twynstra Gudde Holding B.V. is opgeno-

men in de jaarrekening 2011.

Vooruitzichten 2012De eerste resultaten 2012 wijzen op een beperkt en voor-

zichtig herstel van de markt. Deze beweging is zowel zicht-

baar bij de Rijksoverheid als het bedrijfsleven. Mede op

basis daarvan en in combinatie met het afgeven van nieuwe

startbewijzen aan de adviesgroepen en incubators van

Twynstra Gudde, is zij terughoudend positief voor 2012.

Voor 2012 wordt een duidelijke groei verwacht in de Zorg-,

Energie- en Onderwijs sector, terwijl daarnaast ook posi-

tieve signalen waar te nemen zijn in overige marktsectoren.

Jaarverslag 2011 | 61

Geconsolideerde balans voor verwerking voorstel winstbestemming (€)

31-12-2011 31-12-2010

Activa

Vaste activa

- Immateriële vaste activa - 942.425

- Materiële vaste activa 842.306 1.448.898

- Financiële vaste activa 545.178 511.796

1.387.484 2.903.119

Vlottende activa

- Lopende opdrachten 1.644.431 1.235.413

- Vorderingen 10.568.932 12.481.410

- Liquide middelen 916.376 3.055.833

13.129.739 16.772.656

Totaal 14.517.223 19.675.775

Geconsolideerde balans voor verwerking voorstel winstbestemming ( € )

31-12-2011 31-12-2010

Passiva

Eigen vermogen 5.042.391 7.121.454

Minderheidsaandeel derden 66.967 102.420

Voorzieningen 167.240 127.659

Langlopende schulden 1.584.000 2.583.000

Kortlopende schulden 7.656.625 9.741.242

Totaal 14.517.223 19.675.775

Balans

62 | Twynstra Gudde

Resultaat

Geconsolideerde winst en verliesrekening (€)

2011 2010

Netto omzet

50.974.548

59.314.322

Kosten uitbesteed werk en andere externe kosten 18.112.678 20.220.732

Lonen en salarissen 25.376.857 28.729.332

Sociale lasten 2.985.290 3.120.203

Pensioenlasten 3.643.339 3.796.047

Afschrijvingen op materiële

Vaste activa 636.746 704.420

Afschrijvingen op immateriële vaste activa

942.425 404.816

Som der bedrijfslasten - 51.697.335 - 56.975.550

Bedrijfsresultaat - 722.787 2.338.772

Rentebaten en soort- gelijke opbrengsten

217.581

75.829

Rentelasten en soortgelijke kosten 264.348 152.286

Som der rentebaten en rentelasten

- 46.767

- 76.457

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen

- 769.554

2.262.315

Belasting resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening

- 19.852 - 693.252

Resultaat deelnemingen - 8.846 - 32.584

Aandeel derden - 16.787 - 38.881

Resultaat na belastingen - 781.465 1.497.598

Netto omzet

Netto omzetverdeling naar categorie (€ mln.)

ZorgBedrijfsleven

Rijksoverheid

Zakelijke dienstverlening

Veiligheid

Lokale overheid

Ruimtelijke ontwikkeling

7 10

10

2

11

12

7

Jaarverslag 2011 | 63

Geconsolideerd kasstroomoverzicht (€)

2011 2010

Kasstroom uit operationele activiteiten

Bedrijfsresultaat - 722.787 2.338.772

Aanpassingen voor: - Afschrijvingen - Mutatie voorzieningen

1.579.171

39.581

1.109.236

- 29.301

Veranderingen in werkkapitaal : - Vorderingen - Lopende opdrachten - Kortlopende schulden

1.912.478 - 409.018

- 2.308.580

- 653.520 1.277.311

- 1.523.128

- 805.120 - 899.337

Kasstroom uit bedrijfsoperaties

90.845

2.519.370

Rentebaten en soortgelijke opbrengsten

44.563

75.830

Rentelasten en soortgelijke kosten

- 241.513

- 314.344

Vennootschapsbelasting 153.294 - 651.477

Ontvangen dividend 8.077 12.115

- 35.579 - 877.876

Kasstroom uit operationele activiteiten

55.266

1.641.494

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

Investeringen immateriële vaste activa

- -

Investeringen materiële vaste activa

- 30.154 - 206.840

Investeringen financiële vaste activa

- 31.134 -

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

- 61.288 - 206.840

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

Langlopende schulden - 798.000 -

Dividend - 1.297.598 - 2.319.029

Dividend en overige betalingen aan minderheids-aandeelhouders - 37.837 - 84.142

Kasstroom uit financierings- activiteiten

- 2.133.435

- 2.403.172

Netto kasstroom - 2.139.457 - 968.518

Liquide middelen

Stand per 1 januari 3.055.833 4.024.351

Stand per 31 december 916.376 3.055.833

Netto kasstroom - 2.139.457 - 968.518

Liquiditeit

64 | Twynstra Gudde

Bijlage

Strategie en analyse Verwijzing/toelichting Pagina

1.1 Verklaring van de directie Woord van de directie 10-15

1.2 Beschrijving van gevolgen, risico’s en mogelijkheden Niet gerapporteerd

Organisatieprofiel Verwijzing/toelichting Pagina

2.1 Naam van de organisatie Profiel 8/9

2.2 Voornaamste merken, producten en/of diensten Profiel 8/9

2.3 Operationele structuur Profiel 8/9

2.4 Locatie van het hoofdkantoor Profiel, Contact 8, 69

2.5 Aantal landen met vestiging Profiel 8/9

2.6 Eigendomsstructuur en de rechtsvorm Profiel 8/9

2.7 Markten Kerncijfers, Profiel 7, 8/9

2.8 Bedrijfsomvang Kerncijfers, Profiel 7, 8/9

2.9 Organisatieveranderingen Profiel, geen verandering 8/9

2.10 Onderscheidingen Niet gerapporteerd

Verslagparamaters Verwijzing/toelichting Pagina

3.1 Verslagperiode Over dit verslag 58/59

3.2 Datum van het meest recente verslag Over dit verslag 58/59

3.3 Verslaggevingscyclus Over dit verslag 58/59

3.4 Contactpunt voor vragen over het verslag of de inhoud ervan Colofon 69

3.5 Proces voor het bepalen van de inhoud van het verslag Inleiding maatschappij 28

3.6 Afbakening van het verslag Over dit verslag 58/59

3.7 Eventuele specifieke beperkingen voor de reikwijdte of afbakening van het verslag

Over dit verslag 58/59

3.8 Basis voor verslaggeving over samenwerkingsverbanden Profiel 8/9

GRI-tabel

In deze Global Reporting Initiative-tabel (GRI) rapporteert

Twynstra Gudde alleen over de indicatoren die in dit verslag

zijn opgenomen.

Jaarverslag 2011 | 65

Verslagparamaters Verwijzing/toelichting Pagina

3.9 Technieken en berekeningsgrondslagen voor gegevens-metingen

Over dit verslag 58/59

3.10 Eventuele herformuleringen van eerder verstrekte informatie Over dit verslag, geen veranderingen

58/59

3.11 Significante veranderingen t.o.v. vorige verslagperiodes Over dit verslag, geen veranderingen

58/59

3.12 Standaardonderdelen van de informatievoorziening Deze GRI-index 64/65

3.13 Beleid externe assurance Over dit verslag, Assurance-report

58/5956/57

Bestuur, verplichtingen en betrokkenheid Verwijzing/toelichting Pagina

4.1 Bestuursstructuur van de organisatie Profiel 8/9

4.2 Voorzitter van het hoogste bestuurslichaam Profiel 8/9

4.3 Onafhankelijkheid hoogste bestuursorgaan Profiel 8/9

4.4 Mechanismen voor aandeelhouders en medewerkers Profiel 8/9

4.5 Beloning topkader Niet gerapporteerd

4.6 Processen die waarborgen dat strijdige belangen worden vermeden

Niet gerapporteerd

4.7 Expertise van de leden van het hoogste bestuurslichaam Niet gerapporteerd

4.8 Intern ontwikkelde missie- of beginselverklaringen Inleiding maatschappij 28

4.9 Procedures van het hoogste bestuurslichaam Niet gerapporteerd

4.10 Prestaties van het hoogste bestuurslichaam Niet gerapporteerd

4.11 Voorzorgsprincipe door de verslaggevende organisatie Niet gerapporteerd

4.12 Niet verplichte externe initiatieven Niet gerapporteerd

4.13 Lidmaatschap van verenigingen Profiel, Samenleving 8/9, 52-55

4.14 Lijst van groepen belanghebbenden Woord van de Directie, Inleiding maatschappij

10-1528

4.15 Inventarisatie en selectie van belanghebbenden Profiel, Over dit verslag 8/9, 58/59

4.16 Benadering van het betrekken van belanghebbenden Profiel, Over dit verslag 8/9, 58/59

4.17 Onderwerpen door de betrokkenheid van belanghebbenden Niet gerapporteerd

Legenda

Volledig gerapporteerd

Gedeeltelijk gerapporteerd

Niet geraporteerd

66 | Twynstra Gudde

Economische prestatie-indicatoren Verwijzing/toelichting Pagina

EC 1 Directe economische waarden Kerncijfers en financieel 7, 60

Milieu prestatie-indicatoren Verwijzing/toelichting Pagina

EN 4 Indirect energieverbruik Duurzame bedrijfsvoering 44-47

EN 16 Emissie van broeikasgassen Duurzame bedrijfsvoering 44-47

EN 26 Initiatieven ter compensatie van de milieugevolgen Duurzame bedrijfsvoering 44-47

EN 29 Milieugevolgen van het transport Mobiliteit 48-51

Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk Verwijzing/toelichting Pagina

LA 1 Profiel personeelsbestand Kerncijfers, Medewerkers 40-43

LA 2 Personeelsverloop per leeftijdsgroep, geslacht en regio Medewerkers 43

LA 10 Gemiddeld aantal uren aan opleidingen en trainingen Medewerkers 43

LA 11 Programma’s voor competentiemanagement en levenslang leren

Medewerkers 43

Mensenrechten

Wij hebben alle indicatoren die vallen onder deze categorie doorgenomen en beoordeeld op of zij van toepassing zijn op onze organisatie. Onze conclusie is dat zij voor dit verslag niet van toepassing zijn op Twynstra Gudde.

Maatschappelijke prestatie-indicatoren Verwijzing/toelichting Pagina

SO 1 Maatschappelijke activiteiten Samenleving 52-55

Prestatie-indicatoren productverantwoordelijkheid

Wij hebben alle indicatoren die vallen onder deze categorie niet gemeten voor dit verslag, zodoende wordt hierover niet gerapporteerd.

Jaarverslag 2011 | 67

68 | Twynstra Gudde

Jaarverslag 2011 | 69

COLOFON

Tekst Arjan Gras (Gras communicatie)

Redactie Marianne Ellens, Mark Pel, Jan-Willem de Roos,

Frits Stinkens, Kim van de Vinne

Ontwerp Siger Smit (Studio Twynstra Gudde)

Drukker NPN drukkers Breda

Fotografie Wiep van Apeldoorn, Studio Twynstra Gudde

CONTACT

Bent u naar aanleiding van dit verslag geïnteresseerd in onze

activiteiten, of wilt u uw mening over dit verslag met ons

delen? Neem dan contact op via mpe@tg.nl.

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677610

info@tg.nl

www.twynstragudde.nl

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.