TitleSub-title

PLACE PARTNER’S LOGO HERE

European CommissionEnterprise and Industry

Ulaganje u inovacije kao strategija poslovanja

7. svibnja 2010.

European CommissionEnterprise and Industry

Formula poslovnog uspjeha jeznanje + iskustvo + sre ćaIskustvo u menadžmentu• Modus Melior d.o.o.

2

• Modus Melior d.o.o.� Osnivač i vlasnik

• Jadranska pivovara-Split d.d.� Glavni direktor

• Bobis d.d. / Favorit d.d., Split� Predsjednik Uprave

• Mirna d.d., Rovinj� Predsjednik Uprave

Formula poslovnog uspjeha jeznanje + iskustvo + sre ća• Atlantic Grupa d.d., Zagreb

� Izvršni direktor za ICT• Holcim Hrvatska d.o.o., Zagreb

3

• Holcim Hrvatska d.o.o., Zagreb� Član Uprave za marketing i prodaju

• DHL International d.o.o., Zagreb� IS&T and Change Manager

• Zračna luka Zagreb d.o.o., Zagreb� Rukovoditelj IT

Sadržaj

• Strategija poslovanja• Alati za stratešku analizu

4

• Alati za stratešku analizu� Model 5 sila� SWOT� Sustavno vrednovanje (Benchmarking)

• Inovacije• Kako ostvariti kompetitivnu prednost

Zadatak za razmišljanje

5

Kvalitetna poslovna strategijaje temelj održivog uspjeha

• Strategija se definira temeljem:� Vizije

6

� Vizije� Misije� Komparativne analize tvrtke� Jasno definiranih ciljeva

Vizija definira strateško usmjerenje

• Pozicija koju bi organizacija vremenom željela dostići

7

željela dostići• Izvorište poslovne ideje• U pravilu je kratka i jezgrovita• Treba biti inspirativna, laka za pamćenje• Poslovno vodstvo ju treba kontinuirao

pronositi kroz organizaciju.

Misija definira razlog postojanja

• U definiranju treba odgovoriti na pitanja:� Što je predmet poslovanja tvrtke?

8

� Što je predmet poslovanja tvrtke?� Tko su njeni korisnici i koje su vrijednosti

do kojih je korisnicima stalo?� Koja je poslovna filozofija tvrtke?� Koje su kompetitivne prednosti tvrtke?� Kako će se poslovanje tvrtke razviti u

budućnosti?

Komparativna analiza odre đuje konkurentsku poziciju tvrtke

• Provodi se u tri koraka:� Analiza poslovnog okruženja

9

� Analiza poslovnog okruženja� Analiza tvrtke� Usporedba s konkurencijom

Za analizu trendova u industriji koristi se Porterov model 5 sila

PregovaračkaPregovaračkasnagasnagakupacakupaca

10

PregovaračkaPregovaračkasnagasnaga

dobavljačadobavljača

KonkurentskaKonkurentskapozicijapozicija

u industrijiu industriji

Opasnost odOpasnost odulaska novihulaska novihkonkurenatakonkurenata

Opasnost odOpasnost odsupstitucijskihsupstitucijskih

proizvodaproizvoda

Snagama treba kompenzirati slabosti, korištenjem prigoda umanjiti prijetnje

SnageSnage

SSSlabostiSlabosti

WW

Pozitivno NegativnoIn

tern

o SnageSnage

SSSlabostiSlabosti

WW

Pozitivno NegativnoIn

tern

o

11

SS WWPrigodePrigode

OOPrijetnjePrijetnje

TT

In

tern

oE

kste

rno

SS WWPrigodePrigode

OOPrijetnjePrijetnje

TT

In

tern

oE

kste

rno

Sustavno vrednovanje ne bi trebalo biti prekompleksno

M1

M2M7

12

M2

M3

M4M5

M6

M7

Tržišni lider Glavni konkurent Tvrtka

Rezultati sustavnog vrednovanja mogu biti podloga za zadavanje ciljeva

• Koristeći princip SMART

S(pecific) – cilj mora biti konkretan

13

S(pecific) – cilj mora biti konkretan

M(easureable) – cilj mora biti mjerljivA(chievable) – cilj mora biti ostvarivR(elevant) – cilj mora imati smislaT(ime related) – cilj mora biti vremenski određen

Izvorište poslovne strategije su tri generi čke strategije

Usk

i trž

išni

seg

men

t

Strategijasegmentacije

14Strateška snagaKreativnost Učinkovitost

Str

ateš

ki o

buhv

at

Širo

ko tr

žišt

eU

ski t

ržiš

ni s

egm

ent

Strategija diferencijacije

proizvoda

Strategijatroškovnog

vodstva

segmentacijetržišta

Prema M. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980.

Što je to inovacija?

• Uvođenje novog proizvoda ili nove osobine proizvoda

15

osobine proizvoda• Uvođenje novog poslovnog procesa• Otvaranje novog tržišta• Otvaranje novog izvora sirovina• Nova organizacija u industriji

Prema Josephu Schumpeteru (1883 – 1950)

Životni ciklus inovacije

• Prigoda• Procjena

16

• Procjena• Rješenje• Komercijalizacija• Eksploatacija

Promjene u okruženju zahtijevaju i promjene u poslovanju• Kontinuirano una-

pređenje je trajno

17

opredjeljenje za izvrsnost uz inkrementalna poboljšanja

• Reinženjering je te-meljito promišljanje i radikalni redizajn

Kva

litet

a

Vrijeme

Kontinuirano unapređenje

Reinženjering

Kompetitivna prednost ostvaruje se izborom kompetitivnih prioriteta

• Općenito postoje četiri kategorije kompetitivnih prioriteta:

18

kompetitivnih prioriteta:� Troškovi� Kvaliteta� Vrijeme� Fleksibilnost

Bez inovativnosti mogu ćnosti unapre đenja su ograni čene

• Rezanje troškova• Podizanje kvalitete

19

• Podizanje kvalitete• Skraćivanje vremena• Rast fleksibilnosti

Kako tvrtka može biti inovativna?

• Imati jasan cilj i usmjeriti interne kompetencije i komparativne prednosti njegovom ostvarenju

20

kompetencije i komparativne prednosti njegovom ostvarenju

• Motivirati zaposlene i poticati njihovu individualnu inovativnost

• Usmjeriti se na kupce i uključiti ih u razvoj

Kako tvrtka može biti inovativna?

• Razlikovati se u odnosu na konkurenciju • Preispitivati industrijske standarde

21

• Preispitivati industrijske standarde• Koristiti sinergijske efekte interno i

eksterno• Preuzimati rizike

Kako tvrtka može biti inovativna?

• Inicirati i predvoditi promjene• Prilagođavati se promjenama u

22

• Prilagođavati se promjenama u okruženju

• Biti poduzetan, kreativan, stalno tražiti nove prigode

• Ulagati u istraživanje i razvoj

Mogućnosti financiranja istraživanja i razvoja

• BICRO kao poveznica između znanstvenih institucija i gospodarstva

23

znanstvenih institucija i gospodarstva� Program IRCRO� Program RAZUM

Zaklju čak

• Za održivi uspjeh u poslovanju nužna je jasno definirana strategija poslovanja

24

jasno definirana strategija poslovanja• Inovativnost pridonosi ostvarenju

kompetitivne prednosti• Inovativnost se mora stalno poticati i ne

smije se podrediti trenutnim prioritetima

Prolazeći kroz šumu, čovjek ugleda drvosječu kako ruši stabla. Budući je i sam nekada radio u šumi, zastane i počne pratiti kako to drvosječa radi. Nakon nekog vremena, promatrač uoči da se drvosječa muči, budući da mu je pila tupa.

25

"Čovječe", reče promatrač, "zašto ne naoštriš pilu, bit će ti lakše!".

"Ma pusti me, nemam vremena", odgovori drvosječa, "vidiš da moram rušiti stabla!"

Modus Melior d.o.o. za poslovno savjetovanjenenad.buljan@modus-melior.hr

Hvala na pozornosti!Hvala na pozornosti!