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SBB • Division • Abteilung oder Bereich • DD.MM.YY 1
Umgang mit «Burnout»im betrieblichen Alltag –Erfahrungen und Praxistipps ausArbeitgebersicht.Markus Jordi, Leiter Human Resources,Mitglied der Konzernleitung
1. Juli 2015
Agenda.
© SBB • Human Resources • 01.07.2015 2
1. Die SBB.
2. Strategische Stossrichtungen im HR undGesundheitsstrategie der SBB.
3. Was versteht die SBB unter «Burnout»?
4. Facts & Figures zu «Erschöpfung» und «Burnout» bei der SBB.
5. Was tut die SBB konkret in den Bereichen Prävention –Frühintervention – Rehabilitation?
6. Fazit.
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Personenverkehr1,18 Mio Reisende/Tag
SBB Cargo210 000 t Güter/Tag
Infrastruktur3173 km Netz
Immobilien3500 Gebäude
Als integrierte Bahn bewegenwir die Schweiz – jeden Tag.
4
Ú 32’700 Mitarbeitende,3’100 Führungskräfte
Ú 150 Berufe, darunter vielebahnspezifische Berufsbilder
Ú 24-Stunden Betrieb,7 Tage in der Woche
Ú 84 NationenÚ Personalaufwand pro Jahr:
~ 3.8 Mrd. CHFÚ Unternehmerische und soziale
Verantwortung im WettbewerbÚ 16.7% Frauenanteil
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Die fünf strategischen Stossrichtungen im HR der SBB.
Arbeitgeber-attraktivität
steigern
Gesundheit undLeistungsfähigkeit
erhalten und fördern
Führung stärken Wettbewerbs-fähigkeit erhöhen
Personalportfolioweiterentwickeln
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Gesundheitsstrategie SBB.Stossrichtungen.
Arbeit &Gesundheit ins
Managementintegrieren
GesundesVerhalten fördern
GesundheitsförderlicheArbeitsverhältnisse
schaffen
Arbeitsfähigkeiterhalten
z.B. SBB aktivz.B. Tourengestaltung
z.B. Betriebliches Case Management
z.B. Steuergruppen zu«Arbeit & Gesundheit»
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Was versteht die SBB unter «Burnout»?
Was verstehen wir bei der SBB unter «Burnout»?
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è ist ein Zustand der emotionalen Erschöpfung.è ist das Gefühl, nicht mehr leistungsfähig zu sein.
è ist permanenter Stress.
è bewirkt Depersonalisation.
è entwickelt sich langsam und schleichend.
è wirkt sich auf die Arbeit und das Privatleben aus.
è ist eine ernsthafte Erkrankung.
Quelle: Intranet SBB – Sozialberatung.
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Facts & Figures zu «Erschöpfung» und«Burnout» bei der SBB.
Erfahrungen mit Erschöpfung/«Burnout» bei der SBB.
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èErschöpfungs-/«Burnout»-Fälle sind auf allen Hierarchiestufen zufinden.
èErschöpfung/«Burnout» kann sowohl Männer wie Frauen treffen.
èBetroffene finden sich sowohl im Büro- und Führungsumfeld, wieauch beim Arbeiterpersonal, bei Handwerkern, Lokführern,Ingenieuren, im Verkauf etc.
èErschöpfung/«Burnout» hat im 2014 zu drei Teil- und acht Voll-invaliditäten geführt, trotz grossen Reintegrations-Anstrengungenseitens der SBB.
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Was tut die SBB konkret in den BereichenPrävention – Frühintervention –Rehabilitation?
Grundsatz.
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èDas integrale Gesundheitsmanagement der SBB weist keinspezifisches «Burnout»-Präventionsprogramm auf.
èDas Thema «subjektive Erschöpfung»/«Burnout» wird inverschiedenen sowohl flächendeckenden wie auchzielgruppenspezifischen, gesundheitsbezogenen Programmen undMassnahmen integriert.
èEntlang des Personalprozesses gliedern sich die Programme undMassnahmen in «Prävention», «Frühintervention» und«Rehabilitation».
èIn den letzten Jahren hat die SBB stark in «Prävention undGesundheitsförderung» und «Rehabilitation» investiert.
èIn den kommenden Jahren wird «Früherkennung und Frühinterven-tion» bei Minderung der Leistungsfähigkeit an Wichtigkeit gewinnen.
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Planung Gewinnung
Umgang mit psychischen Belastungen/«Burnout».Programme und Massnahmen entlang dem HR-Prozess.
AustirttErhaltungEntwicklungEntlöhnung
• Prüfen dermedizinischenTauglichkeit beiBerufsgruppenim Sicherheits-bereich
Einsatz
• Betriebliches Case Management• periodische Tauglichkeits-
prüfungen durch MedicalService• anyway und Integrationsstellen
• Führungsschulungen zu«Arbeit & Gesundheit»
• Weiterbildungen / Seminare
• Führungsarbeit• Arbeitsgestaltung• Präsenzmanagement• Sozialberatung
PräventionFrühinterventionRehabilitation
Effort-Reward Balance: Ein vernachlässigter Treiber.
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gabungVeraus-gabung
Beloh-nung
SteigendeAnforderungen
Lohn, GehaltWertschätzung
AufstiegsmöglichkeitenArbeitsplatzsicherheit
ChangeOptimierung
Verschlankung
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Praxisbeispiel 1:«Burnout»-Präventionaus integralerGesundheits-management-Sicht:
Arbeit gesundheits-förderlich gestaltenund Gesundheits-kompetenzen fördern.
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Linie
Linie
LinieLinie
BGMKennzahlen(Fehltage, Alters-struktur, Daten derPersonalumfrage u.a.)
Fachinput(Change & Gesundheit)
- Interpretation Zahlen- Ableitung & Controllingvon Massnahmen
Elektronisches Ausfülleneines Stressfragebogensmit individuellemFeedback
Befähigung: Seminare undWorkshops zu- Bewegung/Entspannung- Interessierte
Selbstgefährdung- Ressourcenmanagement
- Rückspiegelung derErgebnisse aus Stress-fragebogen im Workshop
- Ableitung von Handlungs-empfehlungen z.Hd. derGL / der Steuergruppe
Beispiel «Gesundheitstag» für Projektleitende:Von der Steuergruppe zu konkreten Massnahmen.
«Gesundheitstag» füralle Projektleitenden
Steuergruppe zu«Arbeit & Gesundheit»
AnsatzArbeitsverhältnisse
AnsatzIndividuum
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Stand 1: Bewegung undEntspannungÜbung mit dem Footbag
Infostand 3: Life DomainBalance (LDB)Ermitteln der eigenen LDB
Stand 2: BurnoutEigene Grenzen erkennen
Workshop: Ressourcen und BelastungenVerbesserung der Arbeitsbedingungen sowie der Team- und bereichsübergreifendenZusammenarbeit
© SBB • HR Konzern • 01.07.2015
Praxisbeispiel 2:In der «Burnout»-Rehabilitationunterstützt dasBetriebliche CaseManagement:
2014 betreute dasBetriebliche CaseManagement 1’447Mitarbeitende.Die Reintegrations-quote beträgt 72%.
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Reintegration bei «Burnout»: Wichtige Erkenntnisse.
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Ú Der Reintegrations-Prozess ist typischerweise langwierig.
Ú Die Begleitung von Mitarbeitenden mit «Burnout» muss fall- undsituationsspezifisch vorgenommen werden.
Ú Erfolgsfaktoren: Umsetzung nötiger Anpassungen am Arbeitsplatz(Zusammenarbeit mit Ärzten zentral!) und Einbezug des Teams.
Ú Bei Rückkehr in die angestammte Funktion:Chance zu einem sanften Wiedereinstieg nach längererAbwesenheit eher vorhanden.Gefahr eines Rückfalls, wenn die Rahmenbedingungen nichtgeändert werden.
Ú Bei Rücktritt von bisheriger Stelle und Suche nach neuer Stelle:Grundsätzlich kleinere Rückfallgefahr.Misserfolge bei der Stellensuche können zu weiterem Vertrauens- undSelbstwertverlust führen.
+_
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Viele Akteure sind im Reintegrations-Prozess involviert.
© SBB • Human Resources • 01.07.2015 20
Mitarbeiter/in
Führungs-kraft
MedicalService
Sozialberatung
Partner/inFamilie
Externe Ärzte/Kliniken
Sozial-versicherungen
BetrieblichesCase Mgmt.
HR-Beratung
Anwalt/Sozialpartner
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Fazit.
Fazit.
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Ú Betrieblicher Umgang mit «Burnout» braucht Massnahmen in denBereichen Prävention, Frühintervention und Rehabilitation.
Ú Führungskräfte haben eine zentrale Rolle in allen drei Bereichen undbrauchen Unterstützung durch Fachspezialisten.
Ú Die beste «Burnout»-Prävention ist zielgruppenspezifisch(Berufsbilder, Alter, etc.). Dabei geht es generell darum, Belastungenzu reduzieren und Ressourcen zu stärken. Daher setzt die SBB aufein integrales und systematisches Gesundheitsmanagemet.
Ú Erfolgreiche Reintegration von Mitarbeitenden mit Burnout brauchtein gut abgestimmtes Zusammenspiel zwischen vielen Akteuren.
Die SBB hat in den letzten Jahren stark in «Prävention undGesundheitsförderung» und «Rehabilitation» investiert. Potenzialbesteht bei der «Früherkennung und Frühintervention».
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Fragen.
Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit.