UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR PROYECTO DE … solidaria p garces.pdf · Bajo este esquema la Provincia de Bolívar se compone de 7 cantones y 27 parroquias; el Cantón Guaranda

UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN TEMA: Importancia de la aplicación del modelo de economía solidaria en la parroquia de

Salinas, provincia de Bolívar, para la gestión auto sustentable y el impacto que esta produce en la migración zonal.

a) PLANTEAMIENTO INICIAL

1) ANTECEDENTES Como parte de la misión universitaria enfocada a la investigación de situaciones locales, nacionales, que nos permita entender de mejor manera la diversidad y complejidad de la sociedad, se propuso el presente tema de investigación que fue mejorado por el aporte valioso de Eulalia Flor quien mejoró la formalidad y rigurosidad del planteamiento inicial para ajustarlo en los objetivos que luego se detallan. La idea inicial de este proyecto lleva fraguándose meses antes de su aceptación y responde al interés de identificar las diferentes alternativas de producción y organización social que se presentan en el Ecuador actual y que de alguna manera tratan de sobrellevar, antes que de responder, a la avalancha transcultural a la que se ve avocado el mundo actual; sin importar el desarrollo social, su integridad o sus relaciones, las sociedades deben asumir situaciones que para gran parte de la población del planeta no significan una evolución adaptativa sino una verdadera revolución cultural. No hace mucho que el término Economía Solidaria significa una alternativa digna y sustentable de organización social para llevar adelante proyectos económicos permanentes que permitan condiciones de vida dignas para los miembros de una comunidad. Este término conlleva todo un universo simbólico diferente a la economía de libre mercado y a la economía de planificación estatal que durante todo el siglo XX se presentaron como las dos únicas alternativas de desarrollo económico. Términos como cooperativismo latente, redistribución solidaria, consumo ecologista y crecimiento sustentable son los puntales sobre los que descansa la economía solidaria y al mismo tiempo son los significantes de esta nuevo enfoque simbólico. Para la mayoría de pueblos en este planeta la propuesta de economía solidaria y desarrollo sustentable son las mejores opciones de desarrollo real que pueden elegir. Las ideas generales y las formas de aplicación de estas ideas han sido recogidas por las comunidades campesinas de la parroquia rural Salinas, Cantón Guaranda, Provincia de Bolívar, en el centro del callejón interandino ecuatoriano y por ende en el corazón del país. Los principios utilizados para conformar las unidades productivas de esta parroquia, bajo la égida de los sacerdotes salesianos, tratan de apegarse al sincretismo de la economía, sin embargo, son alterados por la lógica visión evangélica, patrimonio de las órdenes sacerdotales, creando una forma bastante sui generis de organización social donde se pueden apreciar elementos de la tradición cultural indígena local, de la cultura italiana, de las sociedades católicas y los principios de la economía solidaria; mezcla que ha creado una

experiencia compleja en la que los mitos, la imagen y la “solidaridad” forman parte de unos resultados a los que se debe observar con lupa. No es tema de esta investigación el ahondar sobre las ya múltiples investigaciones y publicaciones que se han hecho de la experiencia de Salinas desde la antropología, la sociología y la religión sino más bien utilizar este bagaje intelectual como elementos de referencia y puntos de partida para el análisis de ese otro gran campo, aquel que no se ha estudiado, el de las organizaciones productivas de Salinas, sus microempresas, sus organizaciones de segundo nivel y las relaciones entre ellas vista desde la administración y gestión empresarial. Solamente si estas empresas generan fuentes de trabajo y riqueza, se convierten en centros atractivos de reto laboral para la juventud y permiten la movilidad social, estarán cumpliendo con un objetivo básico, frenar la migración interna y externa que está despoblando aceleradamente las provincias centrales del país.

2) PROYECTO DE INVESTIGACIÓN AMPLIADA Durante los años 2002 y 2003 la Escuela Politécnica Nacional creo a través del Centro de Investigaciones Territoriales del Ecuador, modalidades de Maestría en Gestión Empresarial y en Proyectos para las pequeñas ciudades alejadas de Quito. Durante los trabajos de investigación y desarrollo de las respectivas tesis de grado, con un grupo de alumnos en la ciudad de Guaranda, discutimos mucho sobre la posibilidad de estudiar el caso Salinas. La idea parecía solvente, difícil, compleja y en algunos momentos desmoralizadora, pero durante el último año estos maestrantes han llevado adelante un proceso de investigación realmente meritorio. En mi trabajo continuo con estos estudiantes fui recogiendo insumos básicos para esta investigación y desarrollamos las metodologías que permitan a unos preparar su tesis de maestría y en mi caso, partir con este proyecto de investigación; ha sido pues un esfuerzo conjunto que permite tener una visión clara y significativa sobre la realidad de las unidades productivas de Salinas y esto nos permite analizar su posible impacto sobre la migración actual y futura. Dejo constancia de un agradecimiento especial y un aprecio sincero por el trabajo realizado y las horas dedicadas a estudiar la metodología y la forma de investigación a los alumnos maestrantes: Aníbal Mosquera Larrea, Arturo Calles Vásconez y Luis Rivera Guerra sin cuyo aporte habría sido mucho más difícil tener esta visión clara.

3) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General Establecer el alcance, la importancia y la forma de aplicación de los conceptos de economía solidaria, así como su impacto en la migración local, en las organizaciones empresariales de la parroquia Salinas en la provincia de Bolívar. Objetivos Específicos • Construir el esquema operativo, funcional y organizacional, de las actuales

cooperativas que funcionan en la parroquia Salinas, • Definir las diferentes brechas en la gestión empresarial y organizacional que

actualmente afectan el desarrollo de la parroquia,

• Evaluar el impacto de la gestión cooperativa en la migración interna y externa.

4) METODOLOGÍA UTILIZADA Se definió de antemano que el método de análisis, es decir, el cristal a través del cual se observaría los hechos sociales y empresariales para la presente investigación, sería el paradigma de la Economía Solidaria. Inicialmente se identificó los líderes organizacionales y sociales en la parroquia, se hizo una aproximación al lugar geográfico y se compilo la estructura que a primera vista resaltaba. En un segundo momento se procedió a entrevistar a los líderes identificados y a los trabajadores de las microempresas productivas manejando herramientas y cuestionarios aceptados académicamente y utilizados en situaciones similares para el diagnóstico, perfil cultural y comunicación organizacional de las organizaciones. Se mantuvo un par de entrevistas con los líderes máximos de la parroquia con los cuales se definió la presentación de los resultados. En cuanto a las fuentes secundarias, se utilizó el material recopilado por los alumnos maestrantes antes mencionados que hicieron una prolífica labor para determinar la situación financiera de las organizaciones, la composición de estas y la evolución hasta el momento actual. Se sumaron como material documental, varias publicaciones realizadas durante los últimos años sobre el tema específico Salinas; senda bibliografía referente a Economía Solidaria y organizaciones micro empresariales fueron resumidas y comentadas en la parte conceptual de la investigación. Se procedió a recopilar los datos de población y migración publicados por el INEC del VI Censo Nacional de Población y V de Vivienda, se comparó estos datos con los de censos anteriores e indicadores obtenidos en el Sistema Integrado de Indicadores Sociales para obtener una prospectiva de la migración. Con todo el análisis que se pudo obtener de los datos obtenidos de las fuentes citadas, se procedió a construir la información e interpretar los resultados de acuerdo a los objetivos planteados para sintetizar estos en el presente informe final.

I. CAPÍTULO El entorno geo-demográfico de la Parroquia Salinas La última división política del territorio ecuatoriano fue llevada a cabo en el año 2002; en ella se redujo el tamaño de las provincias de la Región Oriental y de 4 que habían sido durante los últimos 50 años, se convirtieron en 6, con lo cual el país quedo fragmentado en 22 provincias y 214 cantones y 1.136 (361 urbanas y 775 rurales).1 A efectos políticos, la unidad más pequeña de manejo local lo conforma el Cantón que es regido por un Alcalde y un número variable de Concejales, de acuerdo al tamaño de la población. La Constitución vigente reafirma la importancia de las Juntas Parroquiales que pasan a ser elegidas mediante votación directa y existen tan solo en las parroquias rurales; estas Juntas conforman una red provincial y su objetivo es la gestión integrada de los recursos a partir de las necesidades de la población; la Junta actúa como un intermediario entre los pobladores y el Consejo Cantonal. Bajo este esquema la Provincia de Bolívar se compone de 7 cantones y 27 parroquias; el Cantón Guaranda consta de 10 parroquias una de las cuales es Salinas, considerada rural, con una población de 5.551 habitantes que conforman 1.202 hogares; esto significa una media de 4,6 personas por hogar, un poco por encima de la media nacional que es 4,2. Es cierto que el 88% de la población tiene una vivienda propia pero el 89% de estas viviendas carecen de servicios residenciales básicos, tan solo 15% tiene acceso a la recolección de basura, 67% acceso a energía eléctrica y tan solo el 2% a telefonía. El hacinamiento es una característica del 43% de la población y un dato curioso, cuando el 89% del país utiliza energía eléctrica o gas para cocinar, en Salinas todavía el 72% utiliza leña o carbón. Estos datos pueden interpretarse de varias maneras, pero una de ellas es evidente: la “comodidad del hogar” no es una realidad para la gran mayoría de la población y las mujeres se ven atrapadas en la incomodidad de luchar contra los desperdicios, utilizar gran parte del tiempo en preparar los alimentos y tienen poca posibilidad de comunicación a nos ser en forma personal. En el cantón Guaranda nunca ha existido una mujer alcaldesa y actualmente 40% del Consejo Cantonal esta representado por mujeres; esta participación activa en la vida política se ha manifestado a partir de que la Constitución obliga, literalmente, a la alternancia mujer – hombre en las listas de elección pluripersonal. La Junta Parroquial elegida en las elecciones de octubre del 2004 esta compuesta por cinco miembros, de los cuales han sido electas dos mujeres.

I.1. ACERCAMIENTO A LA GEOPOLÍTICA DE LA PARROQUIA Salinas tiene una extensión de 490 Km2 y su territorio abarca cuatro pisos climáticos diferentes: los páramos por encima de los 3.500 metros sobre el nivel del mar, el altiplano, el bosque de montaña y el subtropical, alrededor de los 800 metros sobre el nivel del mar; en esta amplia extensión se encuentran veinte y dos comunidades indígenas con grandes territorios libres entre ellas pues la densidad poblacional es inferior a 11,3 hab / km2.

1 INEC, VI Censo Nacional de Población y V de Vivienda, año 2001. Todas las cifras de este acápite son extraídas de esta fuente, salvo se indique lo contrario.

La población en edad de votar es de 52%, relación baja con respecto al nivel nacional que es de 61% y de las siete parroquias rurales del cantón, tan solo Simiatug tiene mayor población. En las elecciones seccionales cantonal Salinas representa el 10% de la votación, en la provincial el 3% y el 0,039% cuando se trata de elecciones nacionales. Si bien es cierto que la representación electoral cantonal es relativamente alta, la inversión del Municipio de Guaranda apenas representa un 3,5% del monto de inversión total para obras en Salinas. Es prudente decir que la importancia electoral de Salinas es relativamente baja y por tanto se puede seguir esperando desatención de los gobiernos nacionales y provinciales. Desde hace poco más de 15 años los movimientos de reivindicación indígena, que a partir de una gran movilización nacional terminaron conformando un partido político y poderosas organizaciones de base, han creado expectativa en la parroquia que genera un incipiente compromiso político con, todavía, escasa participación directa. De alguna manera esta oportunidad de participación se manifiesta en la situación organizacional de las microempresas comunitarias cuyo gobierno se dispone de alguna manera en función de la actividad proselitista tradicional de los líderes locales. Ante la importancia de la organizaciones productivas de Salinas, estas se convierten en espacios de expresión política y proselitista; a su vez esta “pseudo organización política” se manifiesta en los perfiles organizacionales, que han comenzado a asemejarse demasiado a los grupúsculos caudillistas que pululan en el país.

I.2. RELACIONES DEMOGRÁFICAS Y CULTURALES2 Salinas presenta una pirámide poblacional similar a la del resto del país, que se puede ver en el Gráfico 1. Es una población joven, con gran influencia del numero de niños y adolescentes y en la cual el 61% no ha cumplido 25 años de edad. Comparando contra los datos del III Censo Nacional de Vivienda, realizado treinta años antes, se puede inferir que existe un envejecimiento de la población pues actualmente el 25% de la población esta constituido por personas mayores a 35 años, mientras que en la década de los 70 esos mismos rangos etarios representaban el 21% de la población total de la parroquia. Al comparar estos datos con los de provincias vecinas del callejón interandino, Chimborazo, Cañar y Tungurahua, se observa que en el Censo del año 2001 la población mayor de 35 años representa 31% y en el Censo de los años 70 representaba el 23% . Esto quiere decir que, al menos en los últimos 30 años, ha existido una migración importante desde todas las provincias centrales de la Sierra, que principalmente afecta al grupo de edad comprendido entre los 24 y 40 años, pero esta migración ha sido notablemente inferior en la parroquia Salinas. Por autodefinición, 32% de la población se reconoce indígena en la parroquia; En el Cantón Guaranda 43% de sus habitantes dicen ser indígenas, sin embargo cuando se promocionan mecanismos de ayuda con destino a “comunidades netamente indígenas” casi el 100% de la población de la parroquia cree tener derecho.3 2 SIISE, Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador. Año 2002. Fuente utilizada para este y el siguiente acápite, a menos que se indique lo contrario. 3 Plan Internacional, Experiencia de una década de trabajo en Salinas. Año 2000.

Gráfico # 1

Piramide poblacionalSalinas

- 200 400 600 800 1,000

0-4

5-9

10-14

15-19

20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

65-69

70-74

75-79

80-84

más 85

Rang

o Et

ario

Población

Profundizando un poco la estructura poblacional de la parroquia se advierte de inmediato una relación interesante en el Índice de Feminidad (número de mujeres por cada 100 hombres); mientras que la media nacional es de 102 y en el cantón Guaranda se incrementa hasta 107, en Salinas es de 92. Tomando en cuenta que las estadísticas de nacido vivo no dejan ver ninguna diferencia sustancial entre el número de nacidos hombres y mujeres y si se produce una mayor mortalidad a partir de los 15 años de edad en el sexo masculino; por tanto se explica una mayor cantidad relativa de mujeres a nivel nacional. En el caso de Salinas, el factor migración afecta esta relación pues existen un número significativamente mayor de mujeres que migran de la parroquia frente al número de hombres; por cálculo podemos estimar que el número de mujeres emigrantes duplica al de varones emigrantes a otras zonas del país o al extranjero. Un lastre importante para el desarrollo de cualquier organización en la parroquia, y aun en el desarrollo de la comunidad, lo constituye el altísimo índice de analfabetismo que alcanza el

24%, algo mayor que el de la provincia, 18%, pero inmensamente más alto que el promedio nacional, 9%. Quien lleva la mayor parte de esta pesada carga es la mujer pues el 31% de mujeres son consideradas analfabetas, casi el doble de la cifra de hombres, 31%. Nótese una situación agravante en las relaciones sociales, pues a nivel nacional las diferencias de analfabetismo entre hombre y mujer es apenas del 1%. Es muy probable entonces un mayor grado de dependencia de la mujer y el sometimiento a patrones de relación tradicionales, con poquísimas oportunidades para la mujer. Ni que decir cuando miramos las cifras de analfabetismo funcional, en este caso se tiene un 36% de hombres y un 48% de mujeres afectadas. La brecha comparativa es bastante menor, lo que nos lleva a cuestionar la calidad de la educación y alfabetización, que sobre todo afectaría al sexo masculino con una peor calidad. La población trabajadora, frente a la población en edad de trabajar representa un 54% en Salinas, esto quiere decir que la desocupación afecta al restante 46%. Prácticamente no existe ninguna diferencia con la población económicamente activa a nivel provincial 54% y a nivel nacional 51%. Esto quiere decir que el impacto real de las microempresas comunitarias ha substituido antiguas formas de trabajo por otras, pero no ha creado nuevas fuentes de empleo, o en todo caso, la creación de fuentes de empleo no ha sido mejor que lo logrado en la provincia de Bolívar y en el país. Para analizar el impacto de la pobreza, vale la pena observar la evolución de la misma durante los últimos 20 años en Salinas y también comparar la situación actual frente a la de su entorno, el cantón y la provincia a que pertenece. Hace 20 años, con los indicadores que en esa fecha se utilizaban en el INEC de la época, la pobreza en la parroquia Salinas afectaba al 90% de su población y la pobreza extrema al 55%4. Ya en el siglo s.f., la pobreza sigue afectando a un 88% de la población y la pobreza extrema al 48%. Se puede colegir que ha existido un ligero mejoramiento de la pobreza extrema que en veinte años ha disminuido siete puntos porcentuales. Esta comparación hecha en el momento actual arroja las siguientes cifras: en el cantón Guaranda, la pobreza afecta al 78% y la extrema pobreza al 55% de la población; en la provincia de Bolívar, la pobreza se ceba sobre 77% y la extrema pobreza sobre el 44% de la población. El análisis nos permite un par de conclusiones importantes: en primer lugar, se puede decir que la pobreza extrema en Salinas afecta a un porcentaje menor de la población comparado con el cantón donde se radica, Guaranda. Pero el dato de pobreza extrema en el cantón es atípico en el país, pues mientras el Cantón Guaranda incluye a la mayor ciudad de la provincia, Guaranda mismo, la pobreza extrema es significativamente mayor que en el promedio provincial. Usualmente las cabeceras cantonales son circunscripciones donde el impacto de la pobreza es menor que en las zonas rurales y “jalan” el promedio para mejorarlo, esto no pasa en la provincia de Bolívar.

I.3. ASPECTOS SOCIALES Y RELACIONES ENTRE GRUPOS

4 Drouet H. ¿Qué significó las políticas de “mitigación de la pobreza” en Sudamérica?. Artículo publicado en: Cultos y Cultura, Revista Ciencias Sociales, Universidad de Barcelona, Septiembre 2002.

Salinas esta constituida por 31 recintos y/o comunidades. La actividad económica condiciona de cierta manera el grupo social en el que se halla un individuo, esto es más cierto en las comunidades rurales en las cuales las oportunidades de otra actividad siempre son más limitadas y donde la relación entre pobladores es mucho más cercana. 76% de la PEA declara ligada su actividad a la agricultura, selvicultura, caza y pesca, es decir una economía primaria, extractiva y, curiosamente un 18% dice trabajar en el sector ONG’s, porcentaje bastante alto si lo comparamos con el promedio nacional que es de 8%. En este ambiente, el 22% de la PEA esta representado por mujeres, porcentaje bajo comparado al nacional de 36%. Se puede decir que entre la población dedicada a al agricultura y la población trabajando para ONG’s hacen la casi totalidad de la PEA, 94%. Al entrevistar a un grupo de trabajadores de las microempresas campesinas, casi la mitad de ellos se declaro “trabajando para una organización social”, técnicamente, una organización sin fines de lucro, por lo que deben haber sido catalogados en el sector ONG’s. Los restantes trabajadores de las microempresas, aseguraban trabajar en una empresa privada pero que no dependía de sus ventas para lograr los ingresos que les permita cubrir el gasto. Si bien la mayoría de trabajadores de las microempresas aseguran que buscan la calidad en sus productos, no tienen claro que significa este término y lo relacionan con “bueno”, situación que lleva una especie de sectarismo al identificarse una parte de la población con “hacedores de buenos productos” y los que no participan en forma directa en las microempresas, por contraparte, no elaboran “buenos productos”. La amalgama entre el concepto de microempresa (lugar de trabajo) y unidad productiva agropecuaria, que también es el hogar donde se vive, lleva a una parte de la población a manifestar ciertas posiciones de superioridad o jerarquía que se ven reforzadas por la antigüedad del jefe de familia dentro de las microempresas y organizaciones de segundo grado. Este espíritu de superioridad se manifiesta en todas las relaciones sociales de la población. El giro evangélico, de valores cristianos, que se ha desarrollado en forma importante dentro de las comunidades frena, hasta ahora, de alguna manera el sentimiento de superioridad de algunos pobladores. Sin embargo el tipo de cultura dominante en la zona ha sido desde hace siglos, la cultura quechua, en la cual las llamadas clases sociales son notoriamente marcadas y como toda cultura con valores tradicionales, muy difícil de que genere movilidad social. La presencia de los europeos que traen recursos, novedosas formas de trabajo y un comportamiento desconocido ha provocado el aparecimiento del caudillismo, a la particular manera de los pueblos indígenas. Nada novedoso con el colonialismo de los últimos 500 años.5

5 Harper D., Brujas, demonios y otros mitos. Editorial Alianza, 1998.

II. CAPÍTULO. Inicio y desarrollo de las microempresas comunitarias.

Economía Solidaria En el presente capítulo se revisa un poco la base de lo que significa Economía Solidaria, enfoque con el cual se analizará la conformación y trabajo de las microempresas de Salinas. También se relatará como se constituyeron estas organizaciones de base, productoras, el crecimiento y diversificación que las llevo a conformar organizaciones de segundo nivel y cual su estado actual, vale decir, sus relaciones y conformación que a simple vista puede parecer un “desorden organizado” pues en vista de que no son organizaciones “para hacer dinero” se aglutinan y conforman de una manera sui generis que no admite con facilidad el aporte de la técnica y la ciencia, llevando una forma de trabajo un tanto sorprendente. Los resultados conseguidos por estas microempresas pueden ser enfocados desde mucho puntos de vista; el que utilizaremos en este caso es el enfoque de Administración o si se quiere de Gestión; es decir, analizar la capacidad competitiva que tienen estás organizaciones en su singular forma de ser gerenciadas. No se trata de aplicar conceptos extraños a este entorno de Economía Solidaria, por lo que será útil iniciar por este tema.

II.1. ¿QUÉ ES LA ECONOMÍA SOLIDARIA? La Economía tiene como uno de sus objetos de estudio las relaciones de intercambio comercial y productivo que se producen en una sociedad a fin de satisfacer las necesidades individuales de cada uno de sus miembros. Al ser una ciencia social está regida por el comportamiento humano, individual y masivo, al que se trata de cuantificar y establecer parámetros y medidas que nos permitan entender de una manera lógica (matemática?) la infinidad de relaciones entre los llamados “agentes económicos” que se pueden resumir en uno solo: el mercado, amorfa situación conformada por una serie de entidades naturales y jurídicas que producen, transportan y quieren vender algo (Oferta) y otra serie de entidades similares que quieren conseguir, poseer, utilizar o simplemente consumir ese algo (Demanda). Como toda relación, esta basada en una serie de preceptos éticos y debe estar regulada por otra serie de preceptos legales, en cualquier sociedad que haya superado la Edad de Piedra.

Dentro de los estudios de ciencias sociales se convierte en fundamental el conjunto de criterios a partir de los cuales se conoce y reconoce los hechos sociales y por consiguiente el como se definen los problemas y el planteamiento de las alternativas de solución; estos criterio que podríamos llamar ideología, son el punto de vista desde el cual se observan los hechos económicos, se crea su propio entorno de paradigmas y dentro de Economía, no podía ser diferente. Los lineamientos económicos apilados bajo teorías y tendencias en boga, o en franca retirada, a llevado a que la mayoría del mundo distinga tan solo entre dos alternativas, mismas que podrían denominarse: las tendencias de economía de libre mercado y las tendencias de economía estatal o de planificación centralizada. Entre estos dos extremos corren una serie de matices intermedios cuya línea divisoria es cada vez más confusa. En la era actual, dos condiciones modifican total y abruptamente cualquier ideología económica, estas son: la velocidad de la generación de cambios tecnológicos, sociales y geográficos y, la posibilidad de disposición casi total de información.

Uno de las formas de enfoque para el análisis de los hechos y relaciones económicas es la llamada economía solidaria, en la cual se refleja el espíritu de libertad del hombre al no tomar dentro de sus principios ni la planificación centralizada ni la participación estatal ya que, según esta visión, tienen tendencia a convertirse en intervencionismo cultural; adicionalmente en países pobres el centrar las esperanzas en la intervención económica equitativa del estado es una lenta agonía que raya en la mendicidad. La economía solidaria se sustenta en la capacidad humana de generar su propio destino, en la capital importancia que tiene la asociatividad para lograr el desarrollo de comunidades empobrecidas y en la administración ecológica y sustentable, no solo de los recursos sino también del consumo. Se puede decir que el eje guía de esta forma de mirar las relaciones económicas es la redistribución de los excedentes productivos (riqueza) en función de la solidaridad y el bien común. La economía solidaria más que un nuevo paradigma constituye un nuevo enfoque de gestión del desarrollo socio-económico alternativo al neoliberal y se consolida a través de las relaciones sociales plasmadas en redes que son movimiento de construcción social para empujar acciones comunes en torno al alcance de determinados derechos y servicios necesarios para vivir mejor.

“la Economía Solidaria es un búsqueda teórica y práctica de forma distinta y alternativa de hacer y pensar economía, que colocan en el eje y horizonte de sus actividades a la persona y comunidades humana por obre la mercancía, los capitales y el afán excesivo de lucro”6

“La economías solidaria son las personas jurídicas organizadas para realizar actividades de manera autogestionada sin fines de lucro, en la cuales los trabajadores o los usuarios según el caso son simultáneamente sus aportantes y gestores, creados con el objeto de producir, distribuir y consumir conjunta y eficientemente, bienes y servicios para satisfacer las necesidades de sus miembros y el desarrollo de obras de servicio a la comunidad en general”7.

Como concepto, la economía solidaria se enfrasca como un subsistema con sus reglas propias pero siempre dentro del sistema con el cual debe convivir, establecer relaciones e interactuar de una u otra forma. Para ello debe mantener dentro de las normas jurídica de una sociedad y utilizar esas permisiones legales para establecer y desarrollar sus propios propósitos; es así que el ordenamiento de la economía solidaria parte de conformar empresas legalmente constituidas y que se organizan al interior del subsistema de una forma integrativa, es decir involucrando a proveedores, fabricantes y comerciantes, para llegar hasta el consumidor final; este último, normalmente no es miembro del sistema de economía solidaria y se convierte en el punto de relación entre los participantes de una economía solidaria (los mencionados proveedores, productores y comerciantes) con el sistema económico vigente en el medio (población en general), se puede observar estas relaciones en el Gráfico #2. La Edad Moderna se ha caracterizado por la creación de una oferta obsesiva de bienes y servicios destinados a grupos con potencial de compra y simplemente olvidándose de los demás. El énfasis en la producción en masa y la rotación alta de productos a nivel de hogares (bien sea por consumo desmedido o por obsolescencia temprana) se ha constituido en la base 6 MCHH. Editorial en la Revista de Economía Solidaria. 2003 7 Drayton W. “The Citizen Sector”. California Management Review. Vol 44. 2002

del desarrollo de libre mercado; el mercado invade así la intimidad de la vida privada y es precisamente contra esta mercantilización de la vida cotidiana que se constituyen las redes de economía solidaria. Si bien todas estas redes tienen por característica el querer democratizar la economía desde el compromiso de los ciudadanos, sus estrategias se despliegan según los tres ejes siguientes:

• Preocupación por un comercio equitativo que incorpore reglas de protección a los productores, consumidores y medio ambiente. Su objeto es incorporar reglas sociales y ambientales en el funcionamiento de la economía de mercado.

• La auto producción, los actores y promotores de las redes de intercambio de

conocimiento recíproco han creado redes de intercambio no monetario y otros tipos de monedas. El objeto es disminuir la agresiva invasión de los intercambios monetarios basados en el lucro desmedido.

• Aparecimiento de nuevos servicios inmateriales y relacionales que no están basados

sobre una base lucrativa y de competencia corresponde a procesos puestos en marcha en servicios a la comunidad. Su objeto es el desarrollo asociativo que tiende a articular empleos regidos por el derecho común con compromisos voluntarios, sin rechazar la monetarización pero si la generalización de un mercado de lucro competitivo en la esfera de los servicios comunitarios.

El modelo así planteado consiste entonces en practicar una monetarización parcial no lucrativa, combinada con el mantenimiento de una dimensión no monetaria en la producción de servicios que supongan una interacción sólida entre el prestatario y el usuario. Con este marco referencial se constituyen las empresas, sociedades jurídicas muy cercanas al modelo cooperativista y que son las responsables de operativizar los conceptos sobre los cuales gira la economía solidaria y que hemos resumido en forma breve.

Las empresas de economía solidaria son aquellas que se crean por un número determinado de personas, con el objetivo de crear y organizar una persona jurídica de derecho privado, cuyas actividades deben cumplirse con fines de interés social y sin ánimo de lucro8. Para dar forma a los intereses de la economía solidaria se cumplen dos principios en las empresas que permiten el pasar de las palabras a los hechos.

• Su organización no responde a la lógica de inversionista – trabajador asalariado, sino más bien a la participación activa de todos los involucrados con igual derecho en la toma de decisiones. Participación democrática real.

• No existe reparto individual o privado de los excedentes (utilidades), estas son

utilizadas en función del bienestar de la mayoría y con una visión de solidaridad permanente.

Se puede ver que la economía solidaria considera indispensable que el hombre realice un cambio interno que le lleve a reconocer su integridad, recuperando su capacidad de decidir en

8 Martín A., “Principios de Economía Solidaria”. www.canalsolidario.com. 2004

la empresa de la cual es socio, de esta manera el fundamento del poder empresarial esta dado por el grado de compromiso que asume cada uno de sus miembros. Toda actividad económica, social o cultural puede organizarse con base en un acuerdo de este tipo y existen varios tipos de empresas de economía solidaria: Cooperativas, fondos de empleados, asociaciones mutuales, precooperativas, empresas solidarias de salud, cooperativas de trabajo asociado, administraciones públicas cooperativas, entre otras.

Gráfico # 2. Sub sistema de Economía Solidaria

La principal relación del subsistema de economía solidaria con el resto del sistema económico local se da en el intercambio comercial con la población que compra (consumidores) los bienes y servicios producidos trasformándose así en la fuente de ingresos que permiten la introducción de recursos financieros al subsistema. No se trata de crear una “corporación aislada, autogestionada y autoabastecida” pues esto se puede considerar una aberración social sino más bien adoptar como valores de las empresas que quieran participar en el subsistema los principios recogidos en un documento conocido como Carta Solidaria9 que en resumen se puede describir así10:

VISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

9 Sudgen Robert. “Resources and Capabilities”. Editorial Uthea. 1993 10 Este resumen y clasificación en Visión, Misión y Valores es una interpretación del autor a la mencionada

Carta Solidaria. El propósito ha sido poner en términos “empresariales” los ideales solidarios.

SUB SISTEMA ECONOMÍA SOLIDARIA • Empresas

Proveedoras • Empresas productoras • Empresas comerciales

Población consumidora

Productoresprivados

Comerciantesprivados

ONG’s

Organos de gobierno

Productores privados

Organizaciones autónomas

SISTEMA DE ECONOMÍA LOCAL

Crear los ambientes laborales y de intercambio productivo con el propósito de promover la satisfacción de las necesidades básicas e incrementar la calidad de vida de una comunidad. MISIÓN DE LAS EMPRESAS Gestionar de manera autónoma y democrática los recursos naturales y sociales priorizando el bienestar general de las personas y cuidando el entorno, sobre la obtención de beneficios. VALORES QUE RIGEN A LAS EMPRESAS

• Igualdad. Satisfacer de manera equilibrada los intereses respectivos de todos los protagonistas interesados por las actividades de la empresa.

• Empleo. Crear fuentes de empleo estables y favorecer el acceso a personas desfavorecidas o poco calificadas.

• Medio Ambiente. Favorecer acciones, productos y operaciones no perjudiciales para el medio ambiente en el corto y largo plazo.

• Cooperación. Promover la cooperación por sobre la competencia. • No lucro. El fin de las empresas es la promoción humana, los excedentes

siempre serán utilizados en función social. • Compromiso con el subsistema. Es imprescindible exigir la cooperación entre

organizaciones como la mejor opción para que experiencias solidarias concretas puedan generar un modelo socioeconómico alternativo.

Las distintas maneras de combinar recursos monetarios y no monetarios garantizará la autonomía de los servicios e implican una reinversión de los resultados en las actividades y una apropiación colectiva duradera de estos resultados para que los superávit producidos no sean objeto de apropiación privada. Las empresas basan su accionar revelándose contra una política de selectividad de las contrataciones y promoviendo modalidades de integración en la economía para aquellas personas que han sido excluidas. La especificidad de esta propuesta tiende a no contentarse con puestos de trabajo temporal sino ampliar la acción de inserción a empleos permanentes. Hablar de promoción humana, beneficios social y mejoramiento de la calidad de vida siempre esta ligado al involucramiento de dos componentes: por un lado, existe una comunidad con una carencia notable de estos tres factores lo que la lleva a ser considerada como pobre, marginal o cercana al “cuarto mundo” y, por otro lado existe la presencia de un grupo organizado que se propone apoyar el desarrollo de esa comunidad. En este punto se pueden presentar dos alternativas:

• La comunidad afectada no tiene oportunidades de viabilidad futura; es decir carece de los recursos naturales y sociales suficientes como para generar sustentabilidad en el largo plazo. Se habla entonces de una “masa crítica social” que significa el número mínimo de recursos utilizables y la población mínima necesaria para transformar esos recursos y generar bienestar en la población a largo plazo. En este caso es necesario “extender” la población y los recursos mediante el involucramiento de otras comunidades hasta conseguir la masa crítica social so pena de ser permanentemente una sociedad protegida, al amparo de la buena voluntad y las labores caritativas ajenas provocadas desde afuera de la comunidad.

• La segunda alternativa se presenta cuando la comunidad si cuenta con los recursos y la

población necesaria para lograr sustentabilidad en el tiempo. El crecimiento de la masa crítica no es ya la prioridad en este caso sino más bien la consolidación de organizaciones de primero y segundo nivel, así como la capacitación y formación técnico – profesional que permita a la comunidad contar en mediano plazo con el recurso humano capacitado y habilitado para asumir los roles de liderazgo y desarrollo social. Esta situación exige que los grupos organizados que en un momento inicial apoyan el desarrollo de la comunidad y asumen la totalidad de las funciones de responsabilidad mantengan programas de liderazgo y creen los espacios suficientes para que la población de la comunidad pueda asumir y aprender el manejo organizacional y la toma de decisiones.

En resumen, el desarrollo de comunidades que quieran ligarse a los preceptos de economía solidaria significa todo un proceso en el cual al inicio es indispensable obtener y comprometer a los habitantes de una localidad en los beneficios y frutos que rinde para todos el trabajo en equipo, la asociatividad y el cooperativismo; luego se deben consolidar las organizaciones (personas jurídicas siempre) que bajo el espíritu de economía solidaria desarrollen programas, planes y métodos de trabajo integrativo entre los miembros de la comunidad. La comunidad adquiere sus recursos mediante la interacción con el sistema económico circundante y para esto tiene un arma que, en el siglo XXI, parece ser altamente atractiva, el llamado Comercio Justo, que no es otra cosa sino la garantía de que las utilidades generadas en todo el proceso de producción y comercialización de un producto será redistribuidad de una forma equitativa, justa y solidaria para todos los miembros que hayan participado. Las estrategias de marketing actuales dan mucha importancia al conocimiento del consumidor de que el precio que paga por algo será distribuido en forma justa. Un punto importante a tener en cuenta se da cuando no promover la asunción de responsabilidades por la comunidad y ceder el espacio para el desarrollo de líderes propios, transforma la economía solidaria en economía paternalista y cualquier sociedad que adopte este cómodo modelo esta condenada al retraso permanente y continuo. Las bases de la verdadera economía solidaria son sólidas hoy en día y permiten su adopción y adaptación a cada grupo humano; eso sí, cada grupo deberá desarrollar sus propios métodos de trabajo y gestión así como definir la validez de herramientas organizacionales y empresariales para aplicarlas en el trabajo.

II.2. LA LLEGADA DE LA MISIÓN SALESIANA Y SUS PLANES DE DESARROLLO

La Operación Mato Grosso para el Ecuador fue constituida en Italia en el año 1971 con la finalidad de llegar a las zonas más pobres del país para construir sistemas sanitarios básicos y prestar atención de salud primaria. Previa a su partida se había seleccionado una parroquia del cantón Guaranda, Simiatug, en la cual debía construirse un dispensario médico, prestar servicios de salud y consolidar la participación católica de sus habitantes en pro del trabajo del cura párroco. Durante dos años, en los cuales la operación cumplió con su cometido, se iniciaron algunas expediciones de reconocimiento de la zona motivados por las referencias que a ella hacían los

pacientes que llegaban por atención médica. Fue así como se descubrió Salinas, parroquia vecina, en la cual las fuentes de trabajo y la estructura social eran diferentes de sus vecinos. Los habitantes de Salinas dependían de la explotación de una “mina de sal” en realidad una vertiente de agua salada de la cual se extraía la preciada sal en grano y que había sido ya motivo de investigaciones por su alto contenido de yodo y la importancia que este tenía sobre el control del bocio y el cretinismo11. En realidad, esta dependencia de una única fuente de trabajo, en manos de una familia terrateniente originaria de Colombia, había creado un tipo de relaciones donde entre los indígenas se desconocía la explotación de alguien de su propia comunidad en perjuicio de los demás. Con lógica coherencia en 1973, los voluntarios de la Operación Mato Grosso, se desplazan a Salinas en la cual no encuentran más que un mísero conjunto de chozas de barro y paja perfectamente armonizadas con el ambiente y carentes de todo lo demás, incluso de un cura permanente; no es un centro ceremonial que organice la vida de las comunidades para poderlas explotar mediante clásicos mecanismos como la feria, el compadrazgo, el priostazo y el trabajo precario12; la solidaridad característica de su población era una solidaridad de emergencia, se unían ante calamidades como un enfermo o un desastre natural, pero ante la emergencia de la vida diaria, la pobreza, la falta de atención a la salud, la carencia de servicios básicos, se necesitaba una respuesta diferente. Ya para esos años los jóvenes con lágrimas en los ojos habían iniciado la incierta migración hacia la ciudad. Por ese entonces nacía el Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP) como iniciativa del entonces Obispo de Guaranda, Cándido Rada, convencido de que la clave para la unión de la empobrecida población era el cooperativismo. Los voluntarios de OMG asumieron la visión de Rada e iniciaron con la forma de cooperativismo más antigua, una cooperativa de ahorro y crédito, que se basó en cinco principios:

• el ahorro, • el crédito, • el sistema contable, • una democracia estructurada, • interclasismo.

Es la distancia y la carencia de formas de transporte que faciliten el desplazamiento (de Salinas, páramo, a Chazojuan, subtrópico, hay 8 horas de agotador trajinar) lo que lleva a que aparezcan cooperativas de ahorro y crédito en diferentes comunidades, según el Padre Antonio Polo; podría verse esta fragmentación como un debilitamiento de la incipiente cooperativa. La cooperativa otorga créditos que basados en un ahorro mínimo, a los ojos de la banca tradicional pero muy exigentes para la población en la cual se desempeñaba la cooperativa, tenían como destino la construcción de viviendas y el mejoramiento genético del ganado ovino de la zona. Se puede decir que la mayoría de los créditos terminaban en actividades no productivas pero que agilizaron el desarrollo de una fábrica de bloques de cemento.

11 Fierro Benítez, R. “Bocio y cretinismo, carencia de yodo y suministro como yoduro de potasio”. 1970 12 Polo, Antonio PP. “La Puerta abierta”. Editorial Abya Yala. 2002

Los cinco elementos adoptados por la cooperativa fueron una herencia en la conformación de formas de producción alternativa que se desarrollaron en los años siguientes y se pueden considerar como los valores organizacionales a los cuales trataba de apegarse los integrantes de la cooperativa. Un cambio significativo fue la adopción de la votación individual en la toma de decisiones, sin importar la posición económica, social, etaria o étnica (para horror y sorpresa de muchos) cada miembro podía ejercer un solo voto, tan válido como cualquier otro, lo que llevó a la conformación de aliados que pugnaban por intereses comunes. Es entonces cuando se evidencia la atroz diferencia práctica que alejaba y enfrentaba a mestizos e indígenas y que al parecer no ha cambiado casi nada a pesar del esfuerzo de trabajo comunitario promovido y ejecutado por un verdadero arco iris de fundaciones, organizaciones no gubernamentales, corporaciones, empresas privadas, proveedores internacionales de capital y voluntarios de casi todo el mundo. Es necesario comprender y recrear la demografía de la zona y el marco ancestral de relaciones sociales que condicionan la vida, literalmente, de los miembros de sociedades donde priman los valores tradicionales. El aislamiento geográfico, educacional e integracional mantienen unas condiciones sociales que pueden afectar la más noble idea volviéndola un arma inmanejable pues la imposición de ideologías extrañas al bagaje cultural puede conllevar a la formación de grupúsculos, ocultos o manifiestos, que juegan a su mejor provecho con la satanización de los individuos que por oponerse son tachados de traidores y empujados al desprestigio social, hecho que significa el más atroz de los pecados en la cultura quechua, indígena de Salinas.

II.3. INICIO DEL TRABAJO COOPERATIVO Y FORMACIÓN DE ORGANIZACIONES DE BASE

La inicial cooperativa de ahorro y crédito obtuvo su capital semilla a través del FEPP y este a su vez de una de las varias organizaciones sin fines de lucro que de una u otra manera han aportado en Salinas. El experimento del mejoramiento genético de ovinos conllevo la formación del primer centro de acopio, de lana y su venta en bruto, experiencia que enseñó la importancia de la transformación y el valor agregado pues se produjo perdida financiera en esta actividad. Impulsados por la cooperativa de ahorro y crédito nace la primera empresa productora de Salinas, TEXAL, Tejidos Salinas, manejado por un comité femenino, era el año 1974 y hace pocos meses atrás que el grupo salesiano encabezado por Antonio Polo y unos cuantos voluntarios habían llegado. Eliminando el concepto de cooperativa, por razones de imagen y legales, “se decidió” (¿?) conformar las organizaciones productivas como consorcios, figura legal que se parece más a la Asociación de Hecho y que permite la ordenación de recursos y de gestión en giros de negocio específicos, muchos de ellos interrelacionados, pero con una diferencia clara sobre el rol específico de sus actividades. La estrategia desde 1974 ha sido crear consorcios que incrementen valor a los recursos naturales de la zona destinando para ello donaciones provenientes de ONG’s o los superávit de otros consorcios, como ejemplo de economía solidaria. Entender la evolución de algunos de estos consorcios es tratar de entender un mare mágnum de hechos no registrados, alterados o simplemente olvidados y que hoy no se reflejan en ninguno de los sistemas de información contable, u otro, con que cuentan los consorcios.

A propósito de la cultura italiana, un dicho popular dice “quien conoce el atajo, jamás se encontrará cómodo en el camino” y esta impronta se manifiesta en Salinas. Sin llegar al caos ni provocar lamentos y peor aun fricciones inmanejables, los consorcios de Salinas forman una intrincada red que carece de casi todo lo que significa información y que opera bajo los principios del evangelio y con esta última acepción, funciona todo lo demás. Se trata a continuación de identificar un poco la fundación y la situación actual de los consorcios para luego entender su conformación en segundo y tercer nivel. Se debe tener en cuenta que la información rescatada es escasa y las fuentes bibliográficas al respecto son reducidas, ninguna de ellas enfoca el lado producción, gestión u organización. Se puede observar un poco la historia de estos consorcios en el siguiente resumen (Tabla #2)

Tabla # 2 Los consorcios de Salinas 1974 TEXAL, Tejidos Salinas, inicia operaciones de lavado, secado, hilado a mano y sem. industrial. Quesería incipiente. Fracaso temprano por problemas de comercialización. 1977 Panadería, primera iniciativa del naciente Grupo Juvenil. 1978 Quesería rural exitosa. Nacida de un acuerdo entre los gobiernos de Ecuador y Suiza, apoyada con una donación de Cooperación Técnica Suiza, financiado por FEPP, Promoción Humana y Diócesis de Guaranda. Tienda Queseras de Bolívar en Quito. 1980 Embutidos Cárnicos, planta montada en Salinas 1982 FUNORSAL, nace como fundación de la Unión de Organizaciones de Salinas, reconocida legalmente en 1988 y agrupa hoy en día a 28 cooperativas y PRE cooperativas de los distintos centros poblados de la parroquia. 1985 Secado y empacado de hongos. El Grupo Juvenil lo inicia como una compra venta de hongos y secado al ambiente. 1987 Hilandería. Una nueva donación de maquinaria del año 1918 permite la industrialización de lavado, secado, hilado y teñido de la lana. Se utiliza como materia prima para TEXAL que se ha transformado en tejeduría manual. 1989

Queseras del Bolívar en Guayaquil 1990 Embutidos Cárnicos, planta montada en Chazojuan Juguetería y botones de tagua y nogal. Se inaugura como sem. terminados para TEXAL. 1991 Secado y empacado de hongos en forma industrial. La donación de una secadora permite la industrialización del negocio. 1992 Hotel El Refugio. Donación de CEBEMO y administrado por el Grupo Juvenil. El taller mecánico construye e instala seis máquinas para secado de hongos en diferentes comunidades. Fábrica de turrones y Fábrica de mermeladas. Donación de maquinaria antigua. Piscicultura. Inicio de actividades mediante crédito y capacitación. 1997 Criaderos de conejos, caracoles y ranas. Financiamiento del FCED mediante donación. 2002 Queseras del Bolívar en Quito. Siete locales comerciales Queseras del Bolívar en Guayaquil. Tres locales comerciales. Pizzeria El Salinerito. Dos locales en Guayaquil y uno en Quito Ganado caprino. Introducción de pie de cría para la producción de leche de cabra. 2004 Queserías rurales. 22 instalaciones diseminadas en toda la parroquia, producción propia. Pizzeria El Salinerito. Reestructuración en Guayaquil y venta de los activos en Quito

Durante la vida de estos consorcios han tenido vaivenes de todo tipo, en algún momento la fabrica de turrones produjo para Perugina, se intentó comercializar cacao en licor y pasta, se volvió a la chocolatería local y actualmente se espera una donación para poder industrializar la producción de chocolate. Este caso es usual para las demás consorcios.

La primera clasificación que deberíamos hacer de los consorcios es de acuerdo a la producción y fuentes de empleo que generan y desde este punto se gradan tres categorías (Tabla # 3)

Tabla # 3 Categoría de los Consorcios Denominación Características

Producción esporádica

Unidades productivas que trabajan pocas semanas al año. No cuentan con programas de producción, tienen alta capacidad instalada desperdiciada. Fuentes de empleo esporádicas, pago por destajo.

Producción bajo pedido

Unidades productivas con capacidad de producción permanente pero que producen tan solo para consumo de otras unidades. Fuentes de empleo esporádicas, pago por destajo.

Producción permanente

Unidades productivas que trabajan la mayor parte del año, capacidad instalada utilizada entre 70% y 80% Fuentes de empleo fijo, pago por salario

En la Tabla # 4 se clasifican los consorcios de acuerdo a las categorías definidas en el cuadro anterior. Esta clasificación esta basada en la observación directa del sitio y en las entrevistas a los coordinadores responsables de cada consorcio.

Tabla # 4 Clasificación de los Consorcios

Denominación

Consorcios

Producción esporádica

• Fábrica de mermeladas • Fábrica de turrones • Embutidos cárnicos • Hotel El Refugio • Hongos secos • Diferentes cooperativas y

precooperativas productoras de frutas • Fábrica de esencias herbales

Producción bajo pedido

• Fábrica de artesanías y botones • Fábrica de muebles de madera • Fábrica metal mecánica • 7 Queserías rurales • 12 cooperativas productoras de leche

Producción permanente

• 15 Queserías rurales • Hilandería • TEXAL • 7 cooperativas productoras de leche

Para tener una idea más clara de la interrelación y encadenamiento productivo que se ha logrado a través de una integración vertical, se representa estos movimientos en el Gráfico # 3. Si bien es un análisis desde la competitividad de libre mercado, no es menos cierto que muchos principios de gestión y estrategia son perfectamente válidos en las empresas de economía solidaria.

Gráfico # 3

En realidad tan solo quince queserías, la hilandería y TEXAL, la empresa de tejidos, son organizaciones que trabajan en forma permanente y en las cuales se ha desarrollado una cierta cultura organizacional que permite entender el comportamiento de los otros consorcios. El análisis más profundo de la operación de los consorcios se efectuará sobre las dos unidades de negocios que producen en forma permanente y que su consumidor final es ajeno a los consorcios de Salinas, esto es: las queserías y TEXAL. De paso vale aclarar que son las dos estructuras organizacionales más sólidas y que permiten dibujar los procesos productivos y la gestión organizacional. Los consorcios forman unidades de negocios primarias pues venden sus productos a clientes ajenos a Salinas y por lo tanto se convierten en la puerta de ingreso de recursos financieros; dentro del concepto de economía solidaria son las “puertas hacia el exterior del sistema”, el punto donde el trabajo realizado por la comunidad en búsqueda de mejorar su calidad de vida, termina. Si bien el enfoque de solidaridad no debe perderse en estas organizaciones, su prioridad es generar los recursos financieros que permitan la sostenibilidad de las cooperativas, precooperativas y organizaciones de segundo nivel; por tanto son organizaciones competitivas, en mercados atractivos y por ello llenos de competidores y demandas cada vez más álgidas; este es el límite coneptual de la economía solidaria por tanto el análisis puede dividirse en dos: el primero, el criterio prioritario de economía solidaria que ampara, en este caso, a las cooperativas y unidades productivas bajo pedido y el segundo, el criterio prioritario de gestión de mercados que debería cobijar a los negocios de la comunidad con los clientes. Las cooperativas y precooperativas representan en este esquema a los proveedores de insumos, capital y recurso humano que de hecho puede acogerse en forma total a los principios de economía solidaria y que como mencionamos ya, se sintetizan en dos: la producción comunitaria y la no repartición individual de los excedentes. Tenemos entonces que las organizaciones de base (primarias) en la parroquia Salinas de Bolívar se han constituido en tres modalidades de personería jurídica: precooperativas, cooperativas de producción y consorcios fabricantes que se integran como proveedor – productor – comerciante para promover la solidaridad y redistribución de los excedentes y que se amparan bajo el comercio justo. La evolución de estas organizaciones durante los últimos treinta años ha sido desigual y hoy se puede decir que solo los consorcios queseros y de tejeduría generan puestos de trabajo permanentes.

II.4. EXPANSIÓN Y ORGANIZACIONES DE SEGUNDO NIVEL En 1982 el sinnúmero de organizaciones productivas que se habían desarrollado en Salinas cubriendo negocios que van desde la producción de materias primas y el suministro de capital, hasta la producción industrial y comercialización, se constituyen en una organización de segundo nivel, es decir no productiva, sino que ordene y administre los recursos de las anteriores. Hasta esa fecha este rol lo asumía el Obispado de Guaranda y la Misión Salesiana. Desde el punto de vista sociológico, la asociación humana se puede concebir como una dimisión del espacio publico dentro de las sociedades civiles, es decir un campo de tensiones sin fronteras claramente definidas, en el cual las diferentes expresiones y razones coexisten e interactúan con la particularidad de tener un fin socio-económico: proveer bienes, servicios y

ayudas; el fenómeno asociativo lejos de aparecer como una modalidad arcaica de la intervención ciudadana, aparece muy al contrario como constitutivo de un modo de acción en plena expansión13. Las organizaciones productivas pequeñas, (empresas familiares, Pymes, microempresa) carecen del peso requerido para captar recursos de organismos gubernamentales y no gubernamentales, entonces se asocian, se conforman como una modalidad de fundación o corporación de carácter local para adquirir un mejor poder de negociación y regularmente se convierten en el nexo para establecer alianzas y generar condiciones para lograr articulaciones de interés más amplias y de acción colectiva. En la práctica las organizaciones de segundo grado son percibidas como organizaciones político – económicas, como entes de gestión de la vida socio-cultural local y como instrumentos de interrelación con organismos externos vinculados al mercado circundante, el estado y la sociedad civil. El cúmulo de acciones que pueden ejecutar estas organizaciones han sido parte de su amplio desarrollo y riqueza que en ciertos momentos han constituido un necesario factor de fuerza. Uno de los cambios más significativos es el desplazamiento del interés por las pequeñas comunidades de pueblitos hacia un nivel superior: las organizaciones multicomunitarias y federaciones de tipo regional. Este cambio de interés parte tanto desde los órganos del estado como desde las organizaciones no gubernamentales. De igual forma, pero en sentido inverso se puede ver que el interés de los movimientos sociales esta cambiando del enfoque nacional a los niveles intermedios. En 1982 nace la Fundación de organizaciones Campesinas de Salinas –FUNORSAL- que acoge en su interior a 18 organizaciones campesinas de base (organizaciones y empresas productoras). En 1988 es reconocida oficialmente con personería jurídica propia y da cabida a 29 organizaciones de base con aproximadamente 3000 familias beneficiadas. Como se puede observar, el ámbito de influencia no se restringe a la parroquia Salinas sino algunas organizaciones de lugares aledaños (Echeandia) o algo distantes (Cotopaxi) también se involucran creando una primera dificultad para el manejo organizacional. FUNORSAL es una de siete organizaciones de segundo nivel que operan hoy en el entorno de Salinas y que se han diversificado partiendo de una misma base: la Diócesis de Guaranda, el Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio y la Misión Salesiana. Una particularidad es que todas las organizaciones de segundo grado en Salinas tienen los mismo principios filosóficos, por tanto al definir el de cualquiera de ellas, solo hace faltar reemplazar el nombre de la organización por el de cualquier otro y no se altera en nada. Revisemos la declaración filosófica de estas organizaciones y un análisis, visto por sus propios trabajadores. VISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE SEGUNDO GRADO

En el año 2007, la FUNORSAL consolida el proceso de desarrollo integral de sus organizaciones de base, brindando servicios y productos de calidad; aportando con asistencia técnica, capacitación y crédito, fortalecida a través de la autogestión de sus

13 Myrdal, G., “Asian drama. An equiny into the poverty of nations”. Ed. Jundal. Londres. 1974

empresa productivas o de servicios, contando con personal profesionalizado e identificado con los principios valores institucionales e incorporando un sistema integral de gestión empresarial, contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los hombres y mujeres de la parroquia Salinas.

MISIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE SEGUNDO GRADO

La FUNORSAL es una organización privada de segundo grado constituida jurídicamente como fundación con finalidad social y sin fines de lucro, conformada por organizaciones de base de la parroquia Salinas.

VALORES ORGANIZACIONALES Inspirado en los valores humanos y los del evangelio OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE SEGUNDO GRADO Objetivo Superior. Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los hombres y mujeres de la

parroquia Salinas a través de la consolidación del proceso de desarrollo de sus organizaciones de base: asistencia técnica, capacitación, crédito y el fortalecimiento de la autogestión de sus empresas productivas y de servicios.

Objetivos Específicos

Objetivo específico Estrategias

Calidad de servicios

• Ofrecer servicios de capacitación, transferencia de tecnología y seguimiento a las empresas productivas.

• Dotar de crédito orientado a la inversión a las organizaciones de base.

• Optimizar la producción y productividad mediante tecnología.

• Procesar las materias primas existentes para una mayor diversificación de productos.

• Mejorar la atención a los clientes con productos de calidad.

• Impulsar el manejo adecuado de los recursos naturales que permita el ingreso económico alternativo.

Sostenibilidad Económica

• Lograr que las empresas sean rentables y eficientes.

• Manejar adecuadamente la cartera de crédito.

• Conseguir créditos internacionales a bajo interés y

largo plazo. • Mantener el apoyo internacional. • Conseguir financiamiento de

entidades no gubernamentales. • Aplicar un sistema contable

acorde a nuestras exigencias.

Funcionamiento de la Estructura

• Implementar un departamento de recursos humanos

• Diseñar e implementar un sistema de procedimiento administrativo – contable estándar.

• Definir y aplicar la nueva estructura orgánica funcional.

• Fortalecer y especializar los departamentos de gestión interna de la FUNORSAL.

El análisis de este sustento organizacional, desde el punto de vista empresarial, lo dejamos para el capítulo siguiente; baste el comentario siguiente realizado por uno de los directivos de la FUNORSAL durante el transcurso de esta investigación: “lo que pasa es que el plan estratégico fue requerido como condición para darnos un fondo de donación y lo hicimos rápido, luego no tuvimos tiempo de mejorarlo y por lo tanto casi no lo hemos cumplido, no nos sirve de mucho además”14; tal vez no es una muestra representativa de una investigación a fondo pero si la voz de un informante calificado que ha estado vinculado a la iniciativa Salinas desde sus inicios. Un logro aparente altamente importante para la FUNORSAL ha sido que durante los años de funcionamiento ha logrado crédito no reembolsable (léase donaciones) y apoyo sin costo de al menos 33 organizaciones en todo el mundo, estas son:

• Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio • Organización Mato Grosso, Italia • Míseros, Alemania • Cooperación Técnica Suiza • Promoción Humana Diosesena • Movimiento de Laicos de América Latina • Cordaid, Holanda • Banco Interamericano de Desarrollo • Fondo Ecuatoriano Canadiense de Desarrollo • Plan Internacional, Inglaterra • Foes • Inter American Foundation • Conferencia Episcopal Italiana • Conferencia Episcopal Ecuatoriana

14 Sin llegar a se nada tan dramático como mantener silencio para proteger a los inocentes, pero por obvias

razones este personero prefiere no ser identificado.

• Vides • Manitese • Pan para el Mundo • Comunidec • CRS • Prodepine • Gobierno de Alemania • Gobierno de Holanda • Gobierno de Canada • Ayuda en Acción, España • Agro Acción, Alemania • Cooperación Belga • Fondo de contravalor Ecuatoriano Suizo • Cuore amico, Italia • Fundación para los indios, Suiza • Desarrollo Forestal Campesino • Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo • Alcaldía de Guaranda • Prfectura Provincial de Bolívar

Con mucho, la FUNORSAL es la organización de segundo grado más importante en Salinas, han aportado en ella, a más de las organizaciones antes mencionadas, más de 113 voluntarios extranjeros, 80 voluntarios ecuatorianos y abarca, como parte de ella legalmente constituida, la casi totalidad de unidades productivas de la parroquia: una hilandería, una mecánica industrial, una carpintería, una embutidora, una granja porcina, una hospedería campesina, un centro de comercialización, un centro de acopio de artesanías, dos fincas modelos y veinte y dos queseras en las comunidades. Es decir, ha logrado construir el potencial de producción y desarrollo, solo falta utilizarlo.

III.CAPÍTULO. Relaciones, Estructura Organizacional y Características

de la Organización actual Este capítulo pretende entender como cual es el desarrollo actual de las empresas de Salinas, luego que han pasado treinta años desde que se inicio la experiencia. El desarrollo de empresas productivas fue uno de los puntos fuertes de la Misión Mato Grosso cuando encontró en Salinas la oportunidad social y lo que parecía ser un ambiente de relaciones sociales propicio para la participación democrática; estas empresas debían constituirse en los polos de desarrollo económico que permita la libertad necesaria para el desarrollo social. El razonamiento es lógico, si la mayoría de la población activa empleaba entre 10 y 12 horas de trabajo para conseguir un ingreso totalmente deficiente que la mantenia en el permanente apremio de conseguir de donde sea otro pequeño ingreso que lo mantenga apenas por encima de la línea de miseria…. no es posible pedir esfuerzos, compromisos o actividades que no se veía en el corto plazo como mejora de su situación económica lamentable. Romper con la lógica económica como única referencia de bienestar, lo que lleva al acumulamiento obsesivo de riqueza, ha sido quizás el logro más sonado del Proyecto Salinas que como se ve, es un esfuerzo multidisciplinario, multiétnico, multifacético y multinacional. Por esa misma lógica que en la base se sustenta en la generación de ingresos rentables, autosuficientes para mantener el subsistema de economía solidaria se debe estudiar como operan estás empresas productivas y su capacidad de competir en un mercado circundante muchas veces adverso pero que se rige en el Ecuador por la lógica de la oferta y la demanda neoliberal (¿?). Simple y llanamente, si Salinas no consigue el ingreso suficiente para mantener sus organizaciones productivas, mejorar su capacidad productiva y consolidar cadenas altamente competitivas, no dispondrá del recurso monetario necesario para distribuir a la comunidad según los principios de la solidaridad. Sin lugar a dudas esta situación tiene directo impacto sobre la generación de fuentes de empleo “seguras” y a largo plazo y por tanto sobre la migración de sus habitantes.

III.1. UNA APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS

MICROEMPRESAS

Al igual que las organizaciones de segundo grado, todas las organizaciones productivas de Salinas son administradas de la misma forma y por tanto su apreciación filosófica es idéntica; se estructura así:

MISIÓN DE LAS UNIDADES PRODUCTIVAS Promover el crecimiento integral de las persona y sus comunidades a través de la formulación y ejecución de planes, programas y proyectos que respondan a sus iniciativas de desarrollo mediante la utilización de los talentos locales.

En cuanto a la Visión, los Objetivos Estratégicos y los Valores, se asumen los mismos de las organizaciones de segundo grado, sin más ni menos. Sui generis situación que nos dice a las claras la poquísima importancia que se le da a la planificación y los tristes efectos que esto puede tener. Si bien es cierto que la planificación estratégica es realizada por pocas empresas en el país no es menos cierto dos situaciones específicas:

• Un estudio de la Escuela Politécnica del Litoral realizado en el año 2002 observó que las empresas que se han mantenido en el mercado por más de cinco décadas generando fuentes de empleo y riqueza en un 93% tienen muy claro un plan estratégico concebido como herramienta directiva y de aplicación consecuente en la empresa. Este estudio no ha sido publicado y se realizó sobre 400 empresas nacionales.

• El atractivo de la globalización, la transculturización y los medios de comunicación

cada vez más al alcance de todos, no es solamente la tentación de la vorágine del consumismo que fácilmente arrastra a una sociedad en el interior de su violento torbellino, sino también la generación de oportunidades, reales y míticas, altamente atractivas para la juventud que siempre se siente con el ánimo, la disposición suficiente y los sueños de emprender mejores experiencias lejos de su sociedad, si esta no ha logrado construir espacios para el desarrollo de los sueños.

En el caso de Salinas, no necesariamente la misma organización se ha convertido en empresa sino que ha posibilitado la creación de una o varias en su interior, permitiéndole tener una administración propia. La organización, sus dirigentes, dan las orientaciones generales y controlan las unidades de negocios pero no intervienen en las acciones y decisiones diarias de la empresa. La conducta institucional de las organizaciones esta ligada por vicios y virtudes, desde el punto de vista empresarial15. El lado virtuoso es la tendencia a las prácticas de democracia local mediante las asambleas de socios, programas de servicios comunitarios (voluntariado), elecciones regulares de directivas y también en la búsqueda de economías d escala en el procesamiento agrícola, transporte, comercialización de productos e industrialización con miras al incremento de valor.

Mientras que los vicios más comunes en las organizaciones son las dificultades con el manejo financiero y varios problemas administrativos, patrones de liderazgo muy enraizados en lo tradicional, ausencia de rendición de cuentas a las bases, autoengrandecimiento de los líderes, deficiencias técnicas y otras destrezas y carencia de oportunidades educativas. La integración entre las organizaciones productivas (organizaciones de base, empresas, cooperativas y precooperativas) en las organizaciones de segundo grado (Funorsal, Grupo Juvenil, PHD) es mucho más que la conformación de identidades organizacionales con roles propios pues lo que se ve en Salinas es una mezcla y distribución de funciones-responsabilidades poco clara, desde lejos, pero coherente con una política que busca permanentemente el patrocinio internacional para emprender nuevos proyectos. Intentaremos hacer un análisis general de la conformación organizacional a través de la clasificación de responsabilidades y funciones en las que incurren los funcionarios de las organizaciones de segundo grado y de las unidades productivas. Como se verá, no es factible, ni posible, realizar un estudio separado de las empresas pues la consolidación de datos es coherente con la estrategia, en este caso: permeabilizar la información de manera selectiva de acuerdo a los objetivos que se quieran lograr con las organizaciones o personas ajenas a “Salinas”. Es así que no se puede encontrar datos separados de las empresas sino consolidados en un gran total a nivel de las organizaciones de segundo grado. Se puede asumir que la estructura organizacional utiliza el criterio de

15 Criterio de los dirigentes de la FUNORSAL vertido en entrevistas personales.

Unidades Estratégicas de Producción (UEP) tomadas desde las organizaciones de segundo grado y una primera mirada a la organización nos permite ver el siguiente organigrama estructural en el Gráfico # 4. Es así que las ventas de la FUNORSAL es una sumatoria (contabilizada como un solo ingreso) de todas las unidades estratégicas de producción, que suman 32. La estrategia es consolidar el manejo administrativo (costos indirectos) con personal asalariado y dependiente de las organizaciones de segundo grado y concentrar la producción en pequeñas empresas con costos fijos muy bajos. En realidad el modelo de gestión se parece en algo al utilizado por grandes empresas multinacionales, con la diferencia de que en estas se establece centros de costos a nivel de cada unidad y las áreas prestatarias de soporte administrativo cobran por su trabajo a las unidades de producción. De una manera sencilla y que a simple vista parece eficiente, se ha aprovechado los talentos de la zona que son prioritariamente talentos manuales en la conformación de empresas productoras que se aprovisionan en gran parte de los insumos y materias primas elaboradas a nivel de cooperativas y precooperativas. Las habilidades gerenciales, administrativas y comerciales, que tienden a ser muy escasas en la población, se centralizan con unos pocos expertos que cubren los requerimientos de las organizaciones productivas y el centro de decisiones está a nivel del Directorio de cada OSG. Cada Directorio esta compuesto por diferentes miembros: como ejemplo, por ser el único claro, citamos el Directorio de la FUNORSAL compuesto por representantes de:

• Cooperativa Salinas, • Comuna Matiaví Salinas, • Comunidades miembros de la Comuna, • Comunidades fuera de la Comuna, • FEPP, • Misión Salesiana Salinas, • Párroco de Salinas, • Promoción Humana Diocesana de Guaranda

Las organizaciones de segundo nivel se conforman entonces por responsables de diferentes áreas y especialidades empresariales: administración general, comercio, finanzas y consecución de fondos con equipos de personas que varían entre 3 y 4, por lo que estructuralmente son organizaciones livianas; sin embargo, el grado de escolaridad y las habilidades y destrezas necesarias para cumplir a cabalidad las funciones asignadas deja mucho que desear en la gran mayoría de casos. No existe una selección de personal sino que los jóvenes que se destacan en Misión Salesiana y Promoción Humana Diocesana son los candidatos ideales para ocupar las jerarquías de las organizaciones y son bien aceptados por su liderazgo ganado16. Tal vez este sea el punto más controversial entre la apreciación de los Directivos y la forma de ver de los dirigidos.

16 Polo, A., “La Puerta Abierta”. Edit. Abya Yala. Quito. 2002

Gráfico # 4. Estructura Organizacional en Salinas

En cuento a la estructura organizacional de las empresas productivas, no puede ser esta más sencilla. Un Supervisor es el responsable de asignar el trabajo, adquirir la materia prima, programar la producción y enviar lo producido a los centros de acopio o poner en conocimiento del responsable de la organización de segundo grado el inventario producido para su venta. Las responsabilidades del Supervisor son ejecutar los planes de producción realizados en las OSG y nada más. Lleva un registro manual (lápiz y papel) sobre el ingreso de materias primas y el total de unidades producidas por día. Un sentimiento de mala voluntad que se produce en los trabajadores y miembros de las organizaciones se presenta porque los cargos directivos a cualquier nivel son acaparados desde hace 30 años pro pocas familias que, no se si coincidencialmente o no, eran las familias que estaban más cerca de los hacendados dueños de las minas de sal y de prácticamente todo el esfuerzo del pueblo. Sin llegar a ser, todavía, una manifestación hostil hacia este grupo, si existe una predisposición y una total falta de estimulo para los jóvenes de la parroquia. Esta sensación se traduce indiscutiblemente en la apreciación de la cultura organizacional de los trabajadores, punto que trataremos en el siguiente acápite. Los consorcios queseros y la industria de tejidos (con la hilandería como productor de semi elaborados) son las únicas empresas que trabajan en forma regular durante todo el año, por tanto son las únicas que pueden planificar de alguna manera el abastecimiento de materias primas e insumos; esta situación es de capital importancia para el sistema de cooperativas más grande de Salinas, las cooperativas y precooperativas productoras de leche y la planificación de la producción no está en función de la demanda sino de la capacidad de aprovisionamiento de leche, lo que en los años 2002 y el actual año está llevando a mantener inventarios realmente altos pues la idea es seguir produciendo aunque no se venda. Recién a partir del segundo semestre del presente año la Funorsal se vió obligada a tomar medidas drásticas, más aun dentro del modelo de economía solidaria, y se han cerrado siete queseras en la parroquia. Las causas de esta debacle comercial se verán en el siguiente punto. El manejo de la producción recién esta siendo entendido a fuerza de experiencia, a fuerza de recordar lo que ha pasado durante los últimos 20 años y tratar de reconocer una situación crítica con otra parecida que aconteció años atrás, una forma de decisión bastante imprecisa y altamente riesgosa. Este circuito de leche – quesos – puntos de venta puede ser estructurado como una experiencia importante para las demás empresas productoras pero todavía no se asegura de alguna manera el rescatar la experiencia. En lo formal, las organizaciones de segundo grado generan en Salinas 35 empleos permanentes con sueldos que promedian los 180 dólares mensuales. Debemos diferenciar las empresas productoras en la clasificación que se ha utilizó desde el capítulo anterior y así se puede observar que entre las empresas de producción esporádica crean 12 empleos, las de producción bajo pedido, 33 empleos y las de producción permanente, 104 empleos; el principio de solidaridad impide que se deje de pagar la remuneración a los trabajadores de cualquiera de los tres tipos de empresas, trabajen lo que trabajen. Los 149 trabajadores de las empresas productoras perciben un ingreso mensual promedio de 130 dólares. Cuando este sueldo es recibido y la empresa está en producción se cataloga contablemente como Sueldos y Salarios, pero cuando la empresa no esta en producción se cataloga como Mano de Obra Ocasional, lo que crea una distorsión en el costo, no tanto por el pago que se hace sin realizar

por él un trabajo, sino mas bien por la afección a las medidas de productividad de las empresas. Como las empresas escapan a la lógica del mercado y redefinen su accionar como entes participativos en el bienestar comunitario, en forma directa no tan solo por la elaboración y venta de bienes y servicios, sino por el aporte solidario a la comunidad, son la fuente de recursos para las obras comunitarias. Hay que recordar que en la práctica las empresas productoras, de base, no tienen una vida organizacional propia sino que el rol es asumido por la OSG y es a este nivel donde se dispone la utilización de los excedentes generados. Este es el segundo punto de conflicto, ya no tanto entre directivos y dirigidos, sino en el entendimiento real de lo que se genera por gestión empresarial y organizacional y lo que proviene de fuentes de ayuda (casi todas no reembolsables) y que ingresan al Activo de un Balance alterando el entendimiento de la autosustentabilidad. Tan solo ordenar los balances y estado de resultados de tres años en la FUNORSAL tomó un desmedido esfuerzo de tiempo y un equipo de recurso humano altamente capacitado para discernir una inmensa telaraña de información ajena a las normas de contabilidad usualmente aceptadas y que era la única fuente aceptable de datos; a pesar de eso quedaron verdaderas incógnitas que fuero respondidas por los directivos y responsables contables con un así mismo es, siempre hemos hecho esto” y no más. No vale la pena incluir en este estudio el detalle de los informes financieros logrados y estructurados, pero en ellos se manifiesta los dos conflictos latentes en las organizaciones de Salinas y se detallan en las siguientes líneas extraídas de los informes financieros (Tabla # 5).

Tabla # 5. Algunas líneas del Estado de pérdidas y ganancias17 2001 2002 2003

Ingresos por ventas 1’156.687 514.820 1’156.072Ingresos varios 15.369 32.378 105.560Contribución de instituciones 38.134Inventario final 180.019 136.027 236.677Total Ingresos* 1’353.100 683.803 1’606.873Inventario inicial 128.588 155.963 215.612Total Egresos* 1’310.683 680.308 1’536.586Resultado del ejercicio 40.463 1.215 70.287* El total de ingresos y egresos no es la sumatoria de las pocas líneas que aparecen en esta tabla sino los datos

del Estado de perdidas y ganancias. Se pueden observar los siguientes puntos que, lo mínimo, son altamente cuestionables:

• En todos los años, pero sobretodo en el 2003, existen ingresos no comerciales a la OSG; estos han sido explicados por los dirigentes como donaciones y representan el 1,13% de los ingresos del año 2001, el 4,73% en el 2002 y el 8,94% en el 2003.

• Si eliminamos esos ingresos no comerciales (no autogestionados) del Estado los

resultados anuales del ejercicio serían: $ 25.094 en el 2001, $ -31.163 en el 2002 y $

17 Mosquera, A., Calles A., “Modelo de Gestión Financiera para Organizaciones Comunitarias”. EPN. 2004

-73.407 en el 2003. Es decir, la ayuda externa ha sido crucial para cubrir los costos de operación y generar resultados positivos en años que aparentemente se obtuvo una utilidad por el trabajo de las organizaciones.

• Por concepto, el inventario inicial de un año es idéntico, exactamente la misma cifra

que el inventario final del año precedente. Este es uno de los misterios que fue explicado como que así mismo es… las diferencias entre los inventarios inicial y final del 2001 al 2002 son de 13,36% pero, del 2202 al 2003 la diferencia es de 81,13%, cifra por demás inconsistente.

A la luz de la información, se puede decir lo siguiente. La ayuda y cooperación internacional todavía sirve para financiar una buena parte del gasto corriente de la OSG y por tanto de las empresas productoras que ampara. Como esa ayuda no es totalmente gastada, se transforma en superávit de la organización y se distribuye en investigación de nuevos productos y el apoyo solidario a la comunidad, sin embargo los sistemas básicos de información (como la contabilidad) no son para nada confiables y en la realidad todavía queda un desconocimiento de los hechos reales. Lo que está claro es que todavía las empresas productivas de Salinas no son autosuficientes, por lo que su modelo de economía solidaria es muy frágil.

III.2. CARACTERÍSTICAS Y CONDICIONES DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Si nos concentramos en la gestión y satisfacción de los empleados dejando un poco de lado la gestión en el mercado y en la comunidad, debemos tomar en cuenta la opinión de quienes forman parte del equipo de trabajo. Para ello se tomó una muestra aleatoria de 30 empleados de las distintas empresas y OSG y se aplicó un cuestionario de Inventario de Cultura Organizacional, se tabulo y proceso los resultados que se presentan a continuación. ESTILO CONSTRUCTIVO Cultura de Logro

Los miembros de la organización mantienen un nivel medio de orientación al logro, a través de la experiencia y resultados obtenidos, la imagen institucional ha sido capaz de captar recursos para la implementación de nuevos programas sociales. Cultura de Auto actualización Se aprecia un bajísimo interés a la auto actualización debido a la escasa entrega de incentivos a los empleados y esto por la falta de compromiso de los directivos ya la escasa comunicación dentro de la institución, por lo que se hace notorio la falta de capacitación y fortalecimiento institucional. Cultura Humanista La orientación se centra en el nivel medio de la escala de medición, lo que nos da anotar que siendo la FUNORSAL y sus empresas una organización con miras al desarrollo social y comunitarios, manifiesta signos de deterioro en lo referente a las relaciones interpersonales. Cultura de Afiliación

Las personas a las cuales se les aplico la encuesta, manifiestan una inconformidad por pertenecer a la organización, la falta de apoyo de los niveles superiores conduce a que los emperlados demuestren una desmotivación y desinterés al compromiso con la organización y sus valores. ESTILOS PASIVO / DEFENSIVOS Cultura de Aprobación Se observa un nivel medio-bajo por la aprobación en la ejecución de tareas y actividades; las relaciones interpersonales pueden influir en el establecimiento de consensos laborales. Cultura Convencional El indicador lo ubica como media en cuanto a la orientación a aceptar lo establecido o realizar actividades o tareas de la manera establecida, también se manifiesta el escaso apoyo de los niveles superiores de la organización. Cultura Dependiente Se aprecia una actitud sumisa hacia la forma de tomar decisiones, el bajo nivel de instrucción formal y capacitación habilitante que junto con sus creencias los lleva a esperar decisiones de los niveles de Directorio para actuar. Se denota un escaso grado de compromiso con la organización. Cultura de Evitación Se observa un nivel bajo, demostrando un alto grado de evasión a los compromisos que impliquen responsabilidad y riesgo en la toma de decisiones, tanto a nivel operativo como en el nivel administrativo, por lo que se antepone las decisiones directivas. Cultura Oposicionista La oposición hacia el liderazgo se evidencia en un cierto grado de inconformidad de los invlucrados; se guardan actitudes de espera, dependencia y evitación, lo que se evidencia cuando los individuos estudiados establecen como una debilidad mayor el deterioro acelerado que esta sufriendo la organización. ESTILOS AGRESIVOS / DEFENSIVOS Cultura de Poder Se evidencia un nivel medio-alto de orientación por obtener el poder dentro de la organización, existe una predisposición de los funcionarios para trabajar en tal sentido; son conscientes de las dificultades administrativas por las que atraviesa la organización pero mantienen la esperanza y el deseo de que esta situación cambie, a la vez se sienten desmotivados por el espacio limitado que existe para el acceso de nuevos líderes. Cultura Competitiva

No existe una competencia marcada entre los socios de la organización ,especialmente se connota en los nivles inferiores donde existe una dependencia total en la toma de decisiones. Cultura Perfeccionista Se encontró un nivel bajo en esta cultura, es decir se evidencia claramente un desinterés, especialmente del nivel directivo, quienes no dimensionan el compromiso que demanda la organización; esto se debe a la falta de conocimientos sobre administración y habilidades gerenciales.

Sin lugar a duda, aceptado sin reparos por la población, los trabajadores y hasta los extraños, el desarrollo que ha tenido Salinas en los últimos treinta años tiene un nombre propio, el sacerdote Antonio Polo; este ha fundamentado su liderazgo en los valores cristianos, la solidaridad, la reciprocidad y el trabajo con iniciativa, valores que la gente de Salinas tiene como su objetivo principal. Pero este tipo de liderazgo autocrático que se ha ejercido durante el crecimiento de Salinas ,también ha generado e infundido un concepto de supremacía en todos los habitantes de la parroquia, pero especialmente en los directivos de las organizaciones, quienes no gozan del liderazgo suficiente para fortalecer el accionar de las personas y las organizaciones; esto junto a la escasa información de que se dispone y el bajo nivel de instrucción ha dado lugar a que este tipo de liderazgo autocrático – no constructivo se mantenga. La inexistencia de verdaderos líderes y la subordinación extrema de los dirigentes al “liderazgo superior” se ve reflejada en la administración poco participativa y poco eficiente, pero se manifiesta más crudamente en la falta de libertad para la toma de decisiones en las organizaciones. Los datos obtenidos fueron puestos en conocimiento de los directivos y también a los de “liderazgo superior” siendo aceptadas como una realidad (30 encuestas de un universo inferior a 150, es bastante representativo), con cierta preocupación en algunos casos y con un desconocimiento radical ante la utilización de técnicas “empresariales” que son vistas con desprecio. Las herramientas de gestión y administración han demostrado ser una sana forma de ejecutar los objetivos de una organización sin importar si esta pertenece al sector gubernamental, o privado o sin fines de lucro y también sin importar si operan bajo economías liberales, comunistas o solidarias. Son tan solo herramientas que producen resultados e información, parte de la cual trataremos de sintetizar en el próximo capítulo.

IV. CAPITULO. Análisis de gestión y competitivo El propósito del presente capítulo es bocetear un análisis sobre al gestión e impacto que la organizatividad adquirida por las empresas de Salinas condicionan sus desarrollo futuro y el mantenimiento, o expansión de las fuentes de empleo. También se intentará determinar si existe o no un impacto de estas organizaciones sobre la migración local.

IV.1. BALANCE DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS MICROEMPRESAS

En el año 1998 Promoción Humana, organización de segundo nivel, firma un acuerdo de uso de marca y patente con un ciudadano de origen italiano radicado en Guayaquil; la idea parecía estupenda y consistía en lo siguiente: Promoción Humana invierte el 50% del costo generado en el diseño y montaje de un local para producción y expendió de pizzas, suministra la mayoría de la materia prima (queso, embutidos cárnicos, hongos y vegetales) y la marca El Salinerito; el socio en contraparte invierte el otro 50%, administraría el/los locales, cuidaría la marca, adquiriría solamente los productos de Salinas y las utilidades se dividirían por la mitad. Como idea no parecía descabellada, sin embargo se descuido el contrato y se firmó sobre la base de la confianza y honestidad. Los reportes de ventas durante los tres primeros años de operaciones fueron crecientes y dejaban una utilidad que hasta ese entonces los directivos de Promoción Humana no habían visto en ningún proyecto; bruscamente, en un período de tres meses, la venta disminuye a menos del 50% de las cifras que se tenían y se deja pasar demasiado tiempo para intentar averiguar la situación. El resultado final en el año 2004 es la liquidación de la sociedad con un amargo sabor de haber sido engañados y con la claridad de no entrar en litigios por el mal uso de la marca, abuso de confianza del socio y otras situaciones nada agradables. ¿Qué tiene que ver Pizza El Salinerito con las unidades productivas en Salinas?, pues durante la debacle que sufrieron los consorcios en los años 1999 y 2000, cuando ya se contaba con esta línea comercial hasta llegar al consumidor final con servicios de alto valor agregado a través de los cuales se podía desplazar los productos de varios consorcios, se vio la importancia de diversificar los clientes y de trabajar en forma conjunta. Los locales de pizza permitían la exhibición y venta de turrones, mermeladas, chocolates y hongos en tal medida que se convirtieron en el primer canal comercial nacional, superando las ventas de Queseras del Bolívar o las tiendas Camari; llegando a un grupo objetivo diferente, diferenciando los productos y creando un espacio de compra alternativo se encontró un producto y un canal específico que no tuvo oportunidad de ser desarrollado y se perdió. La confianza de los “directores”, los personajes de las organizaciones de segundo nivel que dominan y controlan los consorcios productivos hacia el trabajo técnico se puede representar en un comentario vertido por uno de sus máximos dirigentes: “no creo en los profesionales de gestión o administración” y efectivamente, los negocios no son llevados como negocios. La economía solidaria no propone, no incita a descuidar la eficiencia de la gestión y el manejo adecuado de recursos sino todo lo contrario, incita a volver eficiente a las organizaciones (mejorar permanentemente el uso de recursos) y buscar la empatía entre el trabajo y el trabajador, es decir, nada reñido de lo que proponen las modernas teorías y escuelas de administración, pero desdeñar a priori todo el juego de conocimientos y herramientas que

aporta la Administración lleva a situaciones como las observadas y que pueden no ser sino la punta del iceberg, la perdidas de un negocio con altísimas oportunidades y fortalezas. Al entrevistar a empleados de Promoción Humana y algunos consorcios se denota tres hechos que son altamente cuestionables, por ellos mismo, y por la teoría básica de gestión:

• Importa poco el criterio de los “que hacen el trabajo”, es decir de los operarios, de los empleados, de los técnicos que gracias a su experiencia y formación ejecutan las actividades, pero carecen de participación en las decisiones,

• La mayoría de consorcios, los que trabajan por producción esporádica o bajo pedido, no tienen definido un mercado en el cual compiten; la producción de algunos de ellos se vende por los dos canales principales, Queseras de Bolívar y Camari sin mucho problema, también sin mucha demanda y pueden darse el lujo de hacer las cosas en forma lenta y poco profesional. Pero los consorcios que tienen mercados permanentes a los cuales abastecer, competencia directa fuerte y necesidad de mejoramiento continuo, no pueden ser gestionados, administrados sin un gran componente profesional,

• La poca oportunidad de desarrollo que ven los trabajadores de los consorcios hace que un buen número de ellos no se identifique ni se comprometa con la organización, hace que la empresa se entorpezca por el quemiportismo y se dejen pasar por alto datos alarmantes, oportunidades abiertas y se estrangulen las fortalezas competitivas.

El macro modelo de economía solidaria aplicado en Salinas que transfiere los fondos excedentes desde las unidades de producción hacia el interior de la comunidad buscando las obras de beneficio social funciona de una manera casi perfecta. Es indudable, salta a la vista el mejoramiento y desarrollo de la parroquia como consecuencia del trabajo solidario; se cuentan por cientos la infraestructura ejecutada, los dispensarios médicos, botiquines, escuelas, caminos vecinales, áreas de esparcimiento, guarderías con estimulación temprana, colegios, casas comunales y un largo etcétera que asombraría a cualquier organización sin fines de lucro. En este sentido se puede considerar la experiencia de Salinas como un éxito presente que ha llevado consuelo y desarrollo a una de las regiones más empobrecidas del Ecuador. Tampoco se puede negar el éxito evangelizador de la comunidad salesiana al lograr la participación activa de la población en ritos católicos y la asunción de ideales cristianos. No ha sido posible la erradicación de destructivos vicios como el alcoholismo, las venganzas, la justicia por mano propia y otros elementos nada ajenos a esta cultura, pero definitivamente se manifiesta una diferencia notable con comunidades similares que no han tenido la suerte de ser acompañadas en su desarrollo. Sin embargo, en el fondo del pensamiento y los sentimientos de la población y los trabajadores de las empresas de Salinas, se esta minando el sistema, la falta de oportunidades para el acceso a estamentos de poder, la natural rebeldía hacia liderazgos superiores autocráticos y muchas veces no constructivos, la baja remuneración general tanto en las organizaciones de segundo grado como en las empresas productoras y los abusos que muchos ven dentro del reparto solidario por parte de personas que se cree no lo merecen, esta llevando

a un descontento acelerado de la población y su consecuente escasa participación en los nuevos proyectos o el desarrollo de los antiguos. Realmente fue una supresa encontrar resultados tan negativos en una población que ha sido directamente beneficiada por la solidaridad, se podría hablar de ingratitud u otros calificativos, pero el comportamiento humano también tiene su coherencia y, analizando con algunos directivos las causas que ellos apreciaban y que influían en los sentimientos y emociones de los colaboradores, llegamos a concluir lo siguiente:

• Las experiencias reales alcanzadas con las organizaciones de segundo grado distan mucho de lo que dicen las presentaciones con respecto a la práctica real. La población aprecia una sobre venta (para ponerlo en términos de empresa) entre los beneficios ofrecidos y las características reales de estos beneficios. Nos lleva a un sentimiento de engaño.

• La introducción disfrazada, pero finalmente conocida en forma de vox populi por toda

la población, de la ayuda, donación, crédito no reembolsable o como se guste llamarla, genera sentimientos de minusvalía, de incapacidad de superar por los propios medios las situaciones adversas. Hoy por hoy la parroquia cuenta con capacidad instalada, mucha de ella arcáica, que le permite ser poco productiva. Los costos son altos con respecto a la competencia y de ningún manera por el costo de mano de obra sino por desperdicios, mala calidad, error de producto y otros más.

• Demasiado poca oportunidad de movilidad social, es decir, uno de los alicientes más

importantes como motivador para un trabajador lo constituye la posibilidad de que mediante un trabajo duro pueda “ascender” dentro de la escala social.

• La globalización crea espectros, fantasmas altamente atractivos que mueven a la

población en un sentido mientras que los actores de la economía solidaria jalan en el otro sentido; el ganador en el tira y afloja es cada vez más hacia el lado de los fantasmas.

Por su parte, los directivos han realizado una gestión bastante regular en función de sus organizaciones. Los siguientes puntos resumen la gestión directiva, vista desde los trabajadores administrativos.

• Errores fatales de marketing. El posicionamiento bien ganado de la marca El Salinerito esta a punto de perderse. Por el mismo principio de solidaridad se ha permitido que 70 queseras asociadas formalmente y más de un centenar que de alguna forma están relacionadas utilicen empaques y marca El Salinerito, sin que estás queseras tengan la experiencia de producción, ni las técnicas, ni el control de calidad suficientes para hacer honor a la marca. Tan solo basta con que una comunidad marginal pida al dueño de la marca, Fundación Promoción Humana Diocesana, una oportunidad para empacar con dicha marca, para que regrese con las manos llenas de empaques, consejos y ofertas de visita a manera de capacitación. Tan solo cuando el daño está hecho, por la presencia de productos desastrosos o competencia de precios a las mismas queseras de Bolívar, se tratan de tomar medidas.

• Básicamente la dirección de cualquier organización tiene tres responsabilidades que no puede delegar de ninguna manera: la conservación en el tiempo y el crecimiento de la organización mediante la planificación estratégica; la creación de la estructura organizacional que lleva a la práctica los objetivos de la planificación y la formación de líderes o gerentes. La primera de las responsabilidades, no tiene responsables y se deja al oleaje del mercado lo que pueda ocurrir con las organizaciones. La carencia de formación técnica de ninguna manera es substituida por la posición social o el status organizacional de una persona.

• Falta de iniciativa para establecer canales de dialogo hacia el interior de la

organización y hacia el exterior. La brecha comunicacional se mantiene tan vigente como en cualquier otra comunidad quechua con alta subordinación.

Estas fisuras en la composición y operación futura de las organizaciones de Salinas provoca un comportamiento humano que se manifiesta principalmente por la permanencia o migración de la población.

IV.2. LA MIGRACIÓN EN SALINAS, COMO HA EVOLUCIONADO EN LOS ÚLTIMOS 30 AÑOS.

Como se comentó en el primer capítulo, se ha producido un envejecimiento de la población si comparamos los años 70’s con los iniciales del siglo XXI. La migración en los años setenta representaba un 2,9% en relación a la población fija de Salinas y treinta años después ese porcentaje no solo que ha disminuido, sino que se ha incrementado ligeramente a 3,2%, lo que a su vez implica que a pesar del funcionamiento progresivo de nuevas alternativas de empleo y trabajo, no existe la confianza suficiente para optar de lleno por la permanencia en la parroquia. El indicador de migración, y su evolución, es prácticamente idéntico al de poblaciones aledañas en la zona central de la Sierra. Y si vemos un poco las cifras, no es de extrañarse. A pesar del esfuerzo constante y tenaz de un sinnúmero de voluntarios y el aporte de decenas de organizaciones, además del trabajo incansable de algunos promotores locales se mantienen a la actualidad no más de 150 fuentes de empleo, que son las que constituyen un atractivo importante para los jóvenes, pues mientras el trabajo en la cooperativa o precooperativa sigue esta ligado a la economía tradicional de extracción, el empleo en organizaciones que incrementan valor, empresas transformadoras u organizaciones que prestan servicios es atractivo por la movilidad social y la imagen de diferente, no tradicional, mejor. Alrededor de 900 individuos de ambos sexos están comprendidos entre los 24 y 39 años de edad, la “edad del trabajo”, se pueden considerar individuos jóvenes, con expectativas, ganas de trabajar y capacidad de aprender. Si se excluyera de las organizaciones de Salinas a todo aquel que sobrepase los 40 años de edad, se cubriría tan solo la sexta parte de la demanda generada por esta población joven. Como la incorporación en las organizaciones de segundo grado no tiene una estrategia de recursos humanos no se sabe con claridad el promedio de edad de los trabajadores y de todas formas no serviría de mucho pues no se trate de despedir a nadie por encima de 40 años, edad todavía muy propicia para el empleo, sino que la comparación va en el sentido de que todavía hace falta mucho por construir, por hacer, por

lograr. Tan solo el crecimiento constructivo y la consolidación de las empresas ya formadas pueden garantizar sustentabilidad y capacidad de autogestión. Parece ser demasiado pronto para incurrir en nuevas experiencias sin haber logrado un fortalecimiento severo de lo que se tiene actualmente. Se puede estimar que cada empleado en las organizaciones de Salinas es responsable de la generación de 80.000 dólares anuales en ventas, por lo que realmente podría recibir una mejor remuneración por su trabajo; manteniendo el espíritu de la solidaridad, y tomando como base el año 2003, se puede afirmar que el incremento en ventas de 4% genera una fuente de empleo directo y, si es el sector lácteo, más o menos un incremento de 3% en el ingreso promedio de las cooperativas lecheras. Hay iniciados varias líneas de negocios y es mucho más eficiente buscar calidad permanente para la buena cartera de clientes de la marca El Salinerito, que explorar nuevos productos cuando todavía se puede explotar mucho los actuales negocios.

V. Conclusiones

• La experiencia de Salinas no puede ni debe ser medida desde un único criterio, ni sociológico, ni religioso, ni empresarial. Si se puede estudiar sus partes, pero la experiencia de economía solidaria conlleva necesariamente una conjunción de todo.

• Los principios de la economía solidaria se manifiestan en la parroquia de una manera

clara pues se han construido los mecanismos para ingresar los exentes financieros hacia el bien común.

• Por otro lado, estos excedentes no tienen un origen en la autogestión productiva de las

empresas, sino que llegan como donaciones que deforman los principios solidarios en paternalistas, con la consiguiente desmotivación que implica.

• En lo referente a las empresas productivas de la parroquia, cuentan con una

diversificación que hoy por hoy queda grande para la cantidad de recurso humanos habilitado con que se cuenta. Seguir introduciendo nuevas líneas de negocios parecería que resultará en un debilitamiento sostenido de toda la organización, pues estos experimentos consumen recursos.

• La mayoría de empresas se puede decir que están en la infancia, todavía demandan

mucha atención, recursos, inversión. Si bien es cierto que pueden estar compitiendo en mercados de alto crecimiento, no es menos cierto que hay mucho por hacer en cuanto a la capacidad competitiva y productividad.

• La especialización del trabajo que demanda el fortalecimiento organizacional de las

actuales empresas es la mejor fórmula para la creación de fuentes de empleo en el mediano plazo. Si la expansión de operaciones va por la integración horizontal con otros productores comunitarios y la diversificación concéntrica, se crearan muchos empleos que harán pensar dos veces a los jóvenes antes de emprender el camino de la ciudad.

• Hasta el momento, la experiencia de Salinas no ha alterado el patrón de migración que

se observa en las comunidades y parroquias vecinas del centro de la Sierra ecuatoriana por lo que se puede concluir que el esfuerzo ha sido poco asumido por los jóvenes quienes no sienten tener oportunidades reales de progreso personal.

• El momento de desarrollo por el que atraviesan las OSG es altamente crítico; se

evidencia un deterioro de la cultura organizacional que pondrá en riesgo la estructura de alguna manera que normalmente lleva a luchas de poder estériles y destructivas.

• Los líderes principales, directivos de FUNORSAL, FEPP, Misión Salesiana deberían

cuestionarse seriamente sobre su rol en un liderazgo tan protagónico. Se ha mantenido la vieja estructura autocrática que se ve desde la Conquista, tal vez las intenciones sean más nobles, pero el sentimiento del indio, del poblador, es el mismo.

• La actual economía que rige a las organizaciones de Salinas esta más cerca de la economía paternalista que de la economía solidaria. Si los líderes principales no logran desarrollar un agresivo programa de capacitación, transferencia de tecnología y formación de líderes, en un momento van a encontrarse frente a una pared de agua… no se sabe si escalarla, nadar, zambullirse o alejarse.

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UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR PROYECTO DE … solidaria p garces.pdf · Bajo este esquema la Provincia de Bolívar se compone de 7 cantones y 27 parroquias; el Cantón Guaranda