Embed Size (px)
Citation preview
Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco
Tesis para obtener el grado de Maestro en Economía y Gestión de la Innovación Presenta: Israel RamÍrez MartÍnez
"Propuesta de un Modelo de Gestión de Conocimiento para una empresa del sector energético en México"
Asesora: Dra. Silvia Pomar Femández
Julio de 2012
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 1.lPROBLEMÁTICA
1.2HIPÓTESIS
1.3PREGUNTA
1.4 OBJETIVO GENERAL
1.5 OBJETIVOS ESPECíFICOS
2. REVISIÓN DE LITERATURA 2.1 INTRODUCCiÓN
2.2 ACTIVOS INTANGIBLES
2.3 CONOCIMIENTO
2.3.1 DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO
2.3.2 PRODUCCIÓN DE CONOCIMIENTO
2.3.3 TIpos DE CONOCIMIENTO
2.3.4 CONOCIMiENTO TECNOLÓGICO
2.4 GESTiÓN DE CONOCIMIENTO
2.4.1 ENFOQUES DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
2.4.2 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CONOCIMIENTO
2.4.3 FACTORES CLA VE DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2.4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL y BARRERAS A LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
2.4.5 TAXONOMÍA DE MODELOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
1
3
4
5
5
5
6
6
7
8
10 12 14 15 16
18 21 22 25 28
2.5 MODELOS DE GESTiÓN DE CONOCIMIENTO QUE SON USADOS COMO REFERENCIA Y PUNTO DE INICIO
PARA EL DISEÑO DEL MODELO
2.5.1 MODELO DE THOMAS DAVENPORT
2.5.2 MODELO PROPUESTO POR EL ILPES-CEPAL
2.5.3 MODELO PROPUESTO POR LA COMISIÓN EUROPEA PARA LA ESTANDARIZACIÓN
3. SECTOR ENERGÉTICO EN MÉXICO Y SUS CARACTERÍSTICAS 3.1 INTRODUCCiÓN
3.2 CONFORMACiÓN DEL SECTOR ENERGÉTICO EN MÉXICO
3.2.1 SUBSECTOR DE H1DROCARBUROS
30
30 33 37
40
40
41
43
II
3.2.2 SUBSECTOR DE ELECTRICIDAD 46 3.2.3 SUBSECTOR NORMATIVO 48 3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR ENERGÉTICO EN MÉxICO 51
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 53
4.1 INTRODUCCIÓN 53
4.2 METODOLOGÍA DE YIN 54
4.2.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 55 4.2.2 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN 56 4.2.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACiÓN 58 4.2.4 REpORTE DEL ESTUDIO DE CASO 58
5. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 60
5.1 INTRODUCCIÓN 60
5.2 PRESENTACIÓN y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 61
5.3 CONCEPCiÓN DEL PROYECTO DE GESTiÓN DEL CONOCIMIENTO 62
5.3.1 ANTECEDENTES DEL PROYECTO 63 5.3.2 COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN Y FORMACiÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 64 5.3.3 DEFINICIÓN DE MISiÓN, VISiÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO 65 5.4 VALORACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN 66
5.4.1lDENTIFICAR ESFUERZOS PREVIOS EN LA ORGANIZACIÓN 67 5.4.2 IDENTIFICAR BARRERAS A LA GESTiÓN DE CONOCIMIENTO 69 5.4.3 ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN 73 5.5 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA 73
5.5.1 IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN 73 5.5.2 EJES CLAVE DE LA ESTRATEGlA PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 74 5.5.3 EJE l. PROCESOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 75 5.5.4 EJE 2. HERRAM1ENTA INFORMÁTICA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 75 5.5.5 EJE 3 . CULTURA ORIENTADA A LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 76 5.5.6 EJE 4. SISTEMA DE MEDICiÓN DE RESULTADOS 76 5.6 MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 77
5.6.1 ARQUITECTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO 77 5.6.2 MECANISMOS Y HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR EL CONOCIMIENTO 77 5.-6-3-MECANISMOS Y HERRAMIENTAS PARA CREAR CONOCIMIENTO 77
III
5.6.4 MECANISMOS y HERRAMIENTAS PARA ALMACENAR EL CONOCIMIENTO 77
5.6.5 MECANISMOS y HERRAMIENTAS PARA DIFUNDIR EL CONOCIMIENTO 77
5.6.6 Uso y PROTECCIÓN DEL CONOCIMIENTO 78 5. 6 PROPUESTA DE IMPLEMENTACiÓN 78
5.7 PROPUESTA PARA LA MEDICiÓN DE DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE GESTiÓN DE CONOCIMIENTO 81
CONCLUSIONES 83
BffiLIOGRAFÍA 85
ANEXOS 88
1
1. Introducción
En la nueva sociedad el verdadero recurso dominante y el factor de producción de riqueza
absolutamente decisivo no es ya ni el capital, ni el trabajo, ni la tierra - los recursos
naturales, decimos ahora; es el conocimiento (Drucker, 1 969).
Se ha dado en los últimos tiempos la transición a un cambio de paradigma donde el
conocimiento esta en el centro de la creación de valor, la Economía del conocimiento es la
nueva forma de organización del sistema, para las organizaciones y la economía en general
el conocimiento es el factor de producción clave para generar ventajas competitivas y para
mejorar su desempeño. Esto obliga a las organizaciones a integrarse al nuevo paradigma,
las estrategias para lograr sus objetivos esa través de la gestión yaprovechamiento de los
activos intangibles entre los cuales se encuentra el conocimiento.En la tradición de la
economía evolutiva, el conocimiento y el aprendizaje son el punto central del crecimiento
económico y desarrollo de capacidades de los agentes, por consecuencia de los países.
También se dice que el aprendizaje y el conocimiento son los fundamentos de la innovación,
es por ello que los esfuerzos hechos por las organizaciones en este sentido deben centrarse
enel desarrollo de capacidades a través de la identificación y explotacióndel conocimiento
existente, ya sea interno o externo a la organización.
Dada la importancia que tiene el conocimiento en la nueva sociedad del conocimiento, es
importante para las organizaciones fomentar la creación de nuevo conocimiento al interior,
su sistematización y el aprovechamiento del acervo con el que ya cuenta la organización, en
el caso de la empresa estudiada, se infiere esta problemática y se plasma en la hipótesis.
Ésta investigación pretende explorar teóricamente el conocimiento y la gestión de
conocimientopararealizar una investigación de tipo estudio de caso que propone un modelo
de gestión de conocimiento dirigidouna empresa del sector energético en México. A partir
del enfoque del conocimiento como bien intangible, uso de metodologías para desarrollar
unan iniciativa de gestión de conocimiento y la revisión de modelos que sirven como
referentes, se realiza el diseño de un modelo de gestión de conocimiento que de una
2
solución a la empresa sobre la mejor forma de acuerdo a su contexto y que satisfaga las
particularidades de la empresay así poderenfrentar sus retos tecnológicos.
Los estudios realizados anteriormente sobre diseño de Modelos Gestión de Conocimiento
para organizaciones Latinoamericanas están dirigidos principalmente a Instituciones de
Educación Superior, sin embargo no existen o son limitados los estudios teóricos que
coadyuve al enriquecimiento de la disciplina para empresas con o sin fines de lucro, están
limitados al área de la consultoría. Salvo el realizado por Saiz, et al (201 0) del caso en el
sector energético español, por ello con esta investigación se pretende hacer una aportación
al acervo de la disciplina de Gestión de Conocimiento.
Los capítulos que componen esta investigación componen los marcos teórico y propositivo
para comprobar la hipótesis planteada y responder a la pregunta descrita. En éste primer
capitulo introductorio, se describe la problemática que enfrenta la organización estudiada y
que da inicio a generar la hipótesis, pregunta de investigación y objetivos. En el segundo
capitulo se presenta la literatura relevante para esta investigación sobre Teoría del
conocimiento, los distintos enfoques sobre Gestión de Conocimiento, sus características y
ejemplos de Modelos de Gestión de Conocimiento que dan un punto de partida para generar
una propuesta. Un aspecto importante y que es tratado en un apartado de éste segundo
capítulo son las barreras organizacionales y culturales que impiden el desarrollo de la
Gestión de Conocimiento en las organizaciones. En el tercer capítulo se presenta la
descripción del sector energético en México, su composición y el lugar que ocupa la
empresa estudiada en el mismo, se presenta el contexto sobre el cual gira la problemática y
las particularidades del sector. El cuarto capítulo presenta la metodología de investigación,
se lleva a cabo bajo las recomendaciones de la metodología de Yin ( 1 994) para estudios de
caso, la elección de usar la técnica de estudio de caso está fundamentada en el tipo de
pregunta que se desea responder, en este caso es conocer "qué" y "cuáles" son las
actividades y herramientas existentes y necesarias para diseñar la solución de Gestión de
Conocimiento para la organización. La recopilación de información se lleva a cabo por
medio de entrevistas y observación, el resultado final del análisis de la información es la
propuesta de Modelo de Gestión de Conocimiento. El quinto capítulo muestra el desarrollo
del Modelo propuesto, la estrategia a seguir para el desarrollo del modelo, sus bases de
3
operación, los elementos que lo componen; se realizan recomendaciones para un plan de
implementación y medición de resultados. Por último se presentan las conclusiones de la
investigacióny las lirnitantes que pudieron ser identificadas durante el desarrollo de la
investigación.
Con el propósito de lograr sus objetivos y a su vez sumarse al nuevo paradigma del
conocimiento, la empresa estudiada cuenta con un Departamento de Administración de
Conocimiento, una de las características de la organización es que las actividades que
realiza son intensivas en conocimiento y requiere capitalizarlo en sus actividades de valor.
El interés de realizar una investigación de esta naturaleza y en esta empresa es originado
por la siguiente problemática.
1.1Problemática
Cuando una empresa subcontrata funciones, en el corto plazo aumenta su productividad por
la incorporación de conocimiento externo, pero en consecuencia pierde competencias que
otro sistema lleva a cabo. Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito
disperso entre su personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades
claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación (Nonaka, 200 1 ).
Uno de los principales problemas que enfrentan las empresas del sector energético en
México es la subcontratación en las actividades técnicas, esta situación eleva los costos de
operación de manera excesiva, lo más importante es que no se generan conocimientos y
capacidades técnicas en las personas y que éstas a su vez puedan permear nuevo
conocimiento al interior de la organización. A pesar de contar con recursos humanos
altamente calificados, algunas actividades de mayor valor cognitivo son encargadas a
empresas que prestan sus servicios y terminan por adquirir nuevos conocimientos sin que
estos sean compartidos con la empresa contratante.
4
Diariamente se llevan a cabo actividades de producción realizadas por compañías externas
a la organización, proyectos y consultoría especializada; debido a que no existen esfuerzos
por rescatar, documentar y compartir experiencias de manera sistemática,esto hace que no
se haga uso de ellas para generar nuevo conocimiento especializado. El tener limitado
conocimiento especializado orilla a estas empresas a la subcontratación (outsourcing) para
dar solución a los requerimientos tecnológicos, esto es reflejo de los modestos esfuerzos
que hace el sector energético por lograr aprendizaje tecnológico y la falta de cultura de
innovación. Las actividades de "outsourcing" están en constante crecimiento y van desde
aplicación de equipos especializados para sus operaciones, hasta contratación de personal
administrativo.
Otro problema generado por la falta de gestión de conocimiento es la fuga de capital
humano, ya sea por mejores expectativas en otras compañías o por jubilación, impactando
en la productividad y la dependencia tecnológica del outsourcing, es reflejo de la falta de
sistematizar la recuperación de conocimiento al interior de la organización. Esta
problemática lleva a plantear la siguiente hipótesis.
1.2Hipótesis
"La empresa del sector energético estudiada, cuenta con conocimiento disperso en
la organización que no ha sido reconocido y sistematizado, por lo que requiere de
un sistema de gestión de conocimiento para lograr sus objetivos y enfrentar sus
retos tecnológicos. "
Esta hipótesis esta basada en el concepto "gestión estratégica del conocimiento" que se
defme más adelante. Para dar validez y comprobar la hipótesis se busca responder la
siguiente pregunta.
s
1.3 Pregunta
¿ Qué actividades y herramientas existen actualmente en la organización para su
explotación y cuáles son las adecuadas para diseñar un Modelo de Gestión de
Conocimiento que la ayude a lograr sus objetivos y enfrentar sus retos
tecnológicos?
1.4 Objetivo general
Explorar y comprendercómo se puede crear, almacenar, compartir y usar el conocimiento
de los empleados de forma que le permita a la empresa mejorar sus procesos y enfrentar sus
retos, así como obtener los elementos necesarios para diseñar un modelo de gestión de
conocimiento que logre concentrar los esfuerzos, capacidades y habilidades de los
individuos.
1.5 Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico para identificar el estado actual de gestión de conocimiento
en la empresa.
•
•
Identificar modelos de gestión de conocimiento acordes a la empresa que puedan
servir como referencia para el diseño del modelo.
Con la ayuda de metodologías diseñar la estructura de un modelo de gestión de
conocimiento que satisfaga las necesidades de la organización, así como realizar
algunas recomendaciones para su implementación y medición.
Los resultados son especificados en las características del modelo y las recomendaciones
esta enfocadas en las tres fases de implementación con sus respectivos indicadores en cada
fase, estos medirán el desempeño del modelo y sus herramientas.
6
2. Revisión de literatura
2.1 Introducción
Este capítulo esta dedicado a presentarel resultado de la revisión de l iteratura que se llevo a
cabo para poder identificar los textos relevantessobre Teoría del Conocimiento y Gestión de
Conocimiento que dirigen esta investigación. Durante la revisión de literatura y de acuerdo
con el enfoque de éste programa de estudios, se aborda el tema de los activos intangibles
pues éstos están basados en conocimiento y son tratados con activos que agregan valor a lar
organizaciones y a sus actividades. La Teoría del conocimiento ha sido planteada desde un
enfoque filosófico, a través de teorías del empirismo y del racionalismo, para fines de esta
investigación se define el concepto de conocimiento desde un enfoque económico pueses
entendido como un activo capaz de generar ventajas competitivas a las organizaciones.
La Teoría de Gestión de Conocimiento se encuentra en construcción, en este momento no
hay acuerdo sobre una definición formal, lo que la hace ser considerada una disciplina, se
presentan algunas definiciones, sus principales objetivos y los enfoques desde los cuales se
ha abordado la gestión de conocimiento, las aportaciones de los distintos enfoques es
importante para· realizar una propuesta viable y apegada a las necesidades de la
organización,pues es fundamentalcomplementar el enfoqueeconómicocon otras disciplinas
que también han estudiado la gestión de conocimiento y que han hecho aportaciones
importantes al estudio de ésta. La cultura también es abordada en este capítulo pues es uno
de los factores de mayor importancia para el éxito de la iniciativa, se describen las
principales barreras y los factores de éxito que faciliten la implantación de una solución de
Gestión de Conocimiento.
Son descritos y analizados tresmodelos de gestión de conocimiento que dan un punto de
partida sobre los elementos básicos con que debe contar la propuesta. Los modelos
mencionados tienen relaciónestrecha conla propuesta y serán detalladaslas características
de cada uno de ellos.
7
Por último se realiza un acercamiento a lataxonomía de Barragán (2009), una de las más
recientes y completa a consideración de esta investigación. Esto permite desarrollar un
modelo enfocado al cumplimiento de los objetivos planteados, con las características que la
organizaciónrequiere y en búsqueda de superara las barreras a la gestión de conocimiento.
La teoría revisada en este capitulo es recopilada desde el punto de vista del conocimiento
cQmo un bien intangible económico y que agrega valor a la organización.
2.2Activos intangibles
El capital del conocimiento o activos intangibles,esta definido como aquellos recursos que
consisten o están basados esencialmente en conocimiento e información, no tienen una
entidad material y no son por tanto susceptibles de tocarse o percibirse de un modo preciso
(Femández; Montes; Vázquez, 20 1 0). Se pueden distinguir cuatro clases de recursos
intangibles: capital humano, capital de conocimiento organizacional, el capital relacional y
capital tecnológico.
Capital humano. Es el recurso intrínseco al ser humano e inseparable de él. El capital
humano se refiere a los conocimientos, habilidades, talento y expertis adquiridos por una
persona a lo largo de su vida y que por medio de ellos es posible que incremente su
productividad y el valor de su contribución a la organización. Cuando las personas logran
desarrollar expertis en cierta actividad, una habilidad concreta y específica, estas adquieren
mucho más valor para la empresa debido a que tienen la capacidad de aportar mayores y
mejores conocimientos en sus métodos y una mejora en la toma de decisiones.
Uno de los principales problemas actuales de las organizaciones es que sufren grandes
pérdidas de capital humano cuando los individuos se van de la organización ya sea por
motivos de separaciónvoluntaria o jubilación, el conocimiento al ser intrínseco a las
personas representa una pérdida para la organización si no es extraído y codificado de
manera adecuada para su difusión y uso. Lo anterior hace evidente la necesidad de
gestionar el conocimiento en las organizaciones y buscar formas de apropiarse de los
beneficios del mismo.
8
Capital de conocimiento organizacional. Puede ser descrito como el conocimiento que ha
sido capturado e institucionalizado en la estructura, procesos y cultura de la organización.
Incluye patentes, derechos de autor, derechos de propiedad de software, marcas, secreto
industrial y "know how" organizacional. Puede ser documentado o almacenado en
procedimientos, bases de datos, sistemas expertos, software de apoyo para la toma de
decisiones y sistemas de Gestión de Conocimiento.
Capital relacional. Se refiere a las relaciones de la organización, satisfacción de los clientes
y su lealtad con la organización. También se refiere a la reputación que tiene la
organización,es decir, la imagen que tiene la organización en función de su comportamiento
pasado y que constituye la base para predecir su comportamiento futuro. Esta condiciona
los términos en los que la organización se relaciona con sus proveedores, acreedores,
trabajadores, clientes e incluso con sus mismo competidores.
Capital tecnológico. Se refiere a los conocimientos relacionados con el acceso, utilización y
mejora de las técnicas de producción y las tecnologías de su producto. Se puede ampliar y
perfeccionar mediante la adopción y asimilación de las tecnologías desarrolladas por otras
empresas e incuso otros sectores, se puede acceder a ellas mediante licenciamientos,
compra o renta de equipos. Para poder contar con las capacidades que permitan acceder y
asimilar el conocimiento incorporado en las tecnologías es necesario desarrollar y contar
con un amplio capital humano, de conocimiento organizacional y relacional .
Uno de los principales objetivos de la gestión de conocimiento es incrementar el acervo
deactivos basados en conocimiento, estos son factores de ventajas competitivas que pueden
posicionar a las organizaciones en lugares privilegiado entre sus competidores.
2.3 Conocimiento
El conocimiento en los últimos tiempos ha emergido como el principal recurso que mayor
valor aporta a las organizaciones, también una de las principales formas de crear ventajas
9
competitivas. El tipo de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una
organización pueden ser aquel que se puede patentar hasta el conocimiento de las
necesidades de los clientes, el conocimiento tecnológico y conocimiento que permite
mejorar u optimizar los procesos de producción.
Es necesario hacer la distinción entre datos, información y conocimiento, pues en muchas
ocasiones se usan indiscriminadamente e incluso como sinónimos.
Datos. Estos constituyen un conjunto de elementos sin interpretación alguna que pueden ser
representados por medio de símbolos, números , textos o imágenes, esto en cierto contexto
organizacional. Los datos por si mismo tienen poca relevancia o propósito, sin embargo son
de suma importancia para la generación de información, todas las organizaciones necesitan
datos y algunas industrias son fuertemente dependientes de ellos pues son la base de su
operación.
Información. Es una interpretación de los datos basada en un cambio de condiciones o en
un contexto en particular, los datos son presentados en forma organizada y literalmente son
datos procesados. Usualmente es presentada en forma de documentos o cualquier otro
medio visible para su comunicación. Se han descrito a la información como un "mensaje",
estos mensajes fluyen a través de las organizaciones proporcionando a los receptores o
usuarios un significado aplicado a ciertos contextos u objetivos. La transformación de datos
en información es una forma de agregar valor en diferentes formas pues es el insumo para
llegar a convertirlo en conocimiento.
Conocimiento. Es información combinada con las creencIas y conocimiento prevIOS de
quien crea en nuevo conocimiento.El conocimiento puede ser adquirido a través del
aprendizaje y la experiencia, estas formas son complementarias pues por una parte la
formación es una actividad en la cual las personas no tienen el control sobre como reciben
información, sin embargo, por medio de la experiencia las personas hacen una
reelaboración personal de los conocimientos adquiridos formalmente a través de la practica.
Sveiby ( 1 997) sostiene que a diferencia de la información, la generación de conocimiento
ocurre por medio de la interacción de las personas, por lo que la información por si misma
kene poco valor, ésta lo adquiere solo cuando es procesada por los humanos.
10
En la Guia Europea de buenas prácticas en Gestión de conocimiento se defme el
conocimiento como "la combinación de datos e información, la cual es sumada a una
opinión experta, habilidades y experiencia, resultando en un bien con valor que puede ser
de ayuda para una buena toma de decisiones. El conocimiento puede ser explícito o tácito,
individual o colectivo".
De acuerdo con los argumentos anteriores, para esta investigación se puede considerar una
defmición formal del concepto "conocimiento" la propuesta por Davenport (2000, p. 4).
"Es una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones
expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas
experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las
organizaciones está a menudo, embebido no sólo en los documentos y bases de datos, sino
también en las rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas".
2.3. 1 Dimensiones del conocimiento
Una de las aportaciones más importantes a la teoría del conocimiento es la que hizo M.
Polanyi es que en cada actividad humana existen dos dimensiones del conocimiento:
conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos "conocimiento foca/"; y
conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la
interpretación de lo observado "conocimiento tácito". Estas dimensiones focal y tácita se
complementan, el conocimiento tácito que varia según la situación funciona como marco o
trasfondo que permite efectuar las operaciones de observación de lo que esta en el fondo de
la atención. Como lo expresaría M. Polanyi en otras palabras, "sabemos más de lo que
podemos decir". Otro poderoso argumento es que el conocimiento es personal, es privado,
aunque se puede compartir sigue siendo personal .
Polanyi propone que las proposiciones de los individuos son el resultado de la habilidad de
percibir, reflexionar y actuar de manera adecuada. Su concepción del conocimiento esta
basada en tres tesis clave.
1 1
• Un descubrimiento verdadero no puede ser explicado por un conjunto de reglas o
algoritmos.
• El conocimiento es público y en gran medida es personal debido a que al estar
construido por seres humanos contiene emociones.
• Existe un conocimiento que subyace al conocimiento explícito y que es más
fundamental, el conocimiento tácito. Sostiene que todo el conocimiento esta
enraizado en el conocimiento tácito, es decir, todos los conocimientos se basa en
una dimensión tácita.
El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información por que
esta interpretado y asumido en cierta acción. Se describen los dos tipos de conocimiento.
Conocimiento tácito.El conocimiento tácito es aquel que no ha sido explicitado por la
persona que lo posee, aquel que únicamente la persona conoce y que es dificil explicar a
otra persona, esta enraizado en la experiencia de las personas, así corno en los ideales,
valores y emociones de cada uno. También es considerado corno aquel que las personas
tienen incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia pero del cual el
individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren (Montuschi, L., 200 1 ). Es dificil
de extraer el conocimiento tácito de las personas y de las organizaciones debido a que no
todo conocimiento tácito puede ser codificado en su totalidad, es este el que agrega más
valor a las organizaciones.
Finalmente de acuerdo con Polanyi, "el conocimiento tácito es aquel que las personas
tienen incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia pero del cual el
individuo hace uso cuando lo requiere ".
Conocimiento explicito. Cuando el conocimiento tácito se plasma para poder hacerlo
transferible, se convierte en conocimiento explícito o codificado, es aquel que el individuo
si sabe que lo sabe y puede transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático. Puede
ser fácilmente comunicado bajo la forma de datos, textos, formulas matemáticas,
procedimientos codificados, imágenes, etc.
La conversión de dicho conocimiento tácito a explícito es denominado extemalización
según Nonaka y Takeuchi ( 1 995), o en palabras de Nonaka ( 1 99 1 ) "convertir el
12
conocimiento tácito en explícito significa hallar un modo de expresar los inexpresable". En
este proceso se desarrollan conceptos que encajan con el conocimiento tácito combinado y
permite su comunicación. Este modo de conversión de conocimiento es fundamental para
que los individuos puedan intercambiar información y experiencias.
2.3.2 Producción de conocimiento
Una de lasprincipales teorías sobre creación de conocimiento reconocida por la comunidad
científica, corresponde a la propuesta por Nonaka y Takeuchi ( 1 995). Hablan de cómo se
crea el conocimiento en las compañías japonesas, teniendo que ver tanto con la experiencia
fisica, el sistema de ensayo y error y como con imaginar las cosas y aprender de otros es
posible compartir y crear nuevo conocimiento.
El origen del éxito de las compañías japonesas está en la capacidad para crear nuevos
conocimientos, diseminarlos entre sus miembros, y materializarlos en productos, servicios
y sistemas, derivado de las habilidades y perfeccionamiento en el campo de la creación de
conocimiento organizacional (Aguilar, 2009).
Otra de la aportaciones importantes de Polanyi a la teoría moderna del conocimiento esta en
su famosa frase "sabemos más de los que podemos expresar", cuando la dimensión tácita
del conocimiento se explicita en el lenguaje o la codificación, entonces el conocimiento
puede ser susceptible de distribuirse, criticarse y también de incorporarse a procesos
tecnológicos.
Nonaka y Takeuchi ( 1 995) describen en su modelo de creación de conocimiento, en el se da
un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza
dinámica y continua, en el cual se construye una espiral permanente de transformación de
conocimiento pasando de un estado tácito a uno también tácito pero a nivel colectivo,
posteriormente es codificado para convertirlo en conocimiento explicito disponible a toda
la comunidad, de esta manera puede ser combinado conocimiento tácito y explícito para
crear nuevo conocimiento y finalmente regresar a un estado tácito individual. Se describe el
modelo SECI a continuación.
13
l. Socialización: De tácito a tácito. En ocasIOnes los individuos comparten su
conocimiento con otras personas por medio de la interacción entre ellas. El receptor
de conocimiento lo adquiere principalmente por la observación, la imitación y la
práctica. Esos conocimientos pasar a formar parte de su propia base de
conocimiento tácito, es decir, los asimila.
2. Exteriorización: De tácito a explícito. Cuando un individuo es capaz de expresar
formalmente los fundamentos de su conocimiento tácito, lo convierte en
conocimiento explícito y lo puede compartir con el resto de las personas. No
cualquier persona es capaz de plasmar su conocimiento tácito, es necesario contar
con ciertas habilidades cognitivas para poder expresar su conocimiento tácito en una
forma que a los demás individuos les sea entendible.
3 . Combinación: De explícito a explícito. Una persona también puede combinar partes
separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de
conocimientos. Esa combinación tampoco amplía realmente la base de
conocimiento existente en la empresa. Cuando interactúan el conocimiento tácito y el explícito es cuando se crea el conocimiento, es decir, una combinación de
conocimientos codificados con los conocimientos del individuo.
4. Interiorización: De explícito a tácito. A medida que ese nuevo conocimiento se
extiende por toda la empresa, otros empleados comienzan a interiorizarlo, es decir,
lo utilizan para ampliar, extender y modificar su propio conocimiento tácito.
14 .
CONOCIMIENTO I CQNOCJMlENTO TÁCITO ...,-. TÁCITO
CONOCIMIENTO I COHOClMIENiO EXPlforo -¡- EXPliOlO
Fig. l . Modelo SECI (Nonaka y Takeuchi, 1 995)
Este de modelo de creación de conocimiento en especifico ha sido ampliamente estudiado,
usado y aplicado a distintas estrategias para gestionar conocimiento en las empresas, por lo
que cuenta con sustento empírico y suficientes estudios que dan validez de su confiabilidad.
Existen algunos otros modelos más de producción de conocimiento en las organizaciones
pero de alguna forma están basados en el modelo CESI de Nonaka y Takeuchi .
2.3.3 Tipos de conocimiento
Según Lundvall ( 1 999) las habilidades incorporadas en una persona o las competencias
incluidas en una organización pueden ser documentadas hasta cierto grado, es decir, no
todo el conocimiento tácito es posible hacerlo explicito en su totalidad. Esto hace referencia
a los distintos niveles: datos, información y conocimiento. Lundvall (2006) dice que esta
categorización del conocimiento no es muy útil en la disciplina de la gestión de
conocimiento, por ello propone una tipología diferente del conocimiento.
Los distintos tipos de conocimiento pueden utilizarse para distintos fines y ayudar a
completar el ciclo de conocimiento en una organización, para ello cada tipo pueden
aplicarse distintas herramientas y ser explotado en distintas formas.
15
El know-what se refiere al conocimiento de los hechos, en este caso el conocimiento se
aproxima a lo que habitualmente se denomina información, puede comunicarse en forma de
datos. Así este tipo de conocimiento es importante para identificar tendencias, nuevas
oportunidades de mercado, toma de decisiones, etc.
El know-why se refiere al conocimiento de los principios y las leyes de movimiento de la
naturaleza, la mente humana y la sociedad, es decir, a la explicación del porqué de las cosas.
Esta clase de conocimiento ha sido extremadamente importante en el desarrollo tecnológico
en ciertas áreas basadas en la ciencia, tales como las industrias química y electrónica. El
acceso a esta clase de conocimiento a menudo producirá con mayor rapidez avances en
tecnología y reducirá la frecuencia de los errores en los procedimientos que involucran
ensayo y error (heurística).
El know-how se refiere a aptitudes, es decir, la habilidad para hacer algo. Puede
relacionarse con la especialización de los trabajadores de producción, pero juega un papel
crucial en las actividades económicas de importancia. El hombre de negocios que juzga a
las perspectivas del mercado para un nuevo producto o el gerente de personal que
selecciona y entrena trabajadores, utilizan su saber cómo (knowhow).
El know-who implica información sobre quién sabe qué y quién sabe hacer qué. Aunque
también implica la capacidad social para cooperar y comunicarse con distintas clases de
agentes y expertos. En un sistema de gestión de conocimiento este tipo de conocimiento es
fundamental para establecer interacciones entre los individuos de la organización.
Es de fundamental importancia identificar que tipo de conocimiento se quiere gestionar,
evidentemente para esta investigación todos ellos son útiles para completar el ciclo de vida
del conocimiento, para ello el tratamiento y formas de explotación es diferente, para ello se
recurre a la disciplina de la Gestión de Conocimiento.
2.3.4 Conocimiento tecnológico
El conocimiento tecnológico se relaciona con la posibilidad de transformar la realidad. Esta
intencionalidad, característica de la acción tecnológica brinda oportunidades de promover
un tipo de desarrollo cognitivo relacionado con el pensamiento estratégico, diferente del
16
procesamiento rutinario (más asociado con la técnica o la habilidad). La tecnología tiene un
lenguaje propio que involucran formas de representación y de comunicación, con la
intención de hacer más eficiente el diseño o el uso de un determinado artefacto, o el
proceso de reproducción de algún tipo de producto. La producción de un instructivo para el
armado de un artefacto, la representación grafica de formas y estructuras en planos o la
escritura de un manual del uso de una máquina, son ejemplos de comunicaciones que
suponen un uso particular del lenguaje (Ministerio de educación ciencia y tecnología
argentina <http://www.me.gov.ar/curriform/mastecno.html>).
2.4 Gestión de conocimiento
En tiempos en el que las organizaciones necesitan "saber lo que saben", "saber lo que no
saben" y usar el conocimiento de forma más efectiva, el tamaño y la dispersión geográfica
hace que para muchos sea dificil localizar el conocimiento existente y ubicarlo dónde es
necesario (Davenport, 1 998).
Disponer de mucha información no es sinónimo de disponer de la capacidad necesaria para
hacer algo útil para la empresa. El conocimiento requiere que tras el proceso de la
información disponible, la persona sea capaz de desarrol lar una habilidad concrefa;' ... ·�· lllliíi'ttr la gestión del conocimiento es una forma que la empresa tiene de sistematizar y extender
este conocimiento que reside en la personas a un equipo, a un departamento y a toda la
organización (Carballo, 2006).
Las gestión de conocimiento va más allá de la transformación de datos en información y la
información en conocimiento, o más allá de la creación de conocimiento entre los
individuos de la organización y lograr ser una organización creadora de conocimiento. La
gestión de conocimiento tiene como último fin la innovación, creación de valor para la
organización y aumentar el acervo de conocimiento organizacional, para ello es
fundamental hacer uso del conocimiento contenido en los individuos de la organización o el
conocimiento generado por otros agentes externos. La Gestión de Conocimiento aporta
17
valor a la organización mediante la utilización del conocimiento, la utilización se da a partir
de la aplicación del conocimiento a la resolución de problemas específicos, más que con el
simple hecho de poseerlos y difundirlos.
No existe una definición concreta a la disciplina de la Gestión de Conocimiento pues aun es
una disciplina en construcción, se presentan algunas que se consideran relevantes para el
desarrollo de esta investigación.
Una definición reciente de gestión de conocimiento es descrita por Rodríguez (2006), es"un
conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación del capital intelectual;
tratamiento, desarrollo y comportamiento del conocimiento; y su utilización) orientados al
desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja
competitiva para la organización y/o el individuo".
Bueno ( 1998) define la Gestión delConocimiento como la función que planifica,coordina y
controla los flujos deconocimiento que se producen en laempresa, en relación con sus
actividadesy con su entorno, con el fin de crearunas competencias esenciales.
Para la Guia Europea de buenas practicas en Gestión de Conocimiento (2004) el concepto
es definido como "la gestión de procesos y actividades para el aprovechamiento del
conocimiento enfocado a mejorar la competitividad a través del mejor uso y creación de
recursos de conocimiento colectivos e individuales.
Para Davenport ( 1 998) la gestión de conocimiento debe enfocarse en explotar y desarrollar
los activos de conocimiento tácito y explícito que posee la organización a fin de que esta
pueda llevar a cabo su misión, la define como "el proceso sistemático de encontrar,
seleccionar, organizar, condensar y presentar la información de manera que mejore la
comprensión de un área específica de interés para los miembros de una organización".
Las definiciones presentadas representan el entendimiento general de la disciplina, SIn
embargo muestran cuatro elementos que deben ser considerados fundamentales en
cualquier estrategia a seguir para una iniciativa de Gestión de Conocimiento:
• El uso de la tecnología, en específico las tecnologías de la información y
comunicación. En la mayoría de iniciativas vistas desde este enfoque los esfuerzos
18
se centran en el desarrollo de herramientas tecnológicas de soporte a la Gestión de
Conocimiento.
• La valoración de los activos intangibles. En este tipo de iniciativas el centro esta en
el desarrollode innovaciones, patentes, nuevos procesos, etc.
• Capital intelectual de la organización. Las iniciativas enfocadas a incrementar el
capital intelectual o bien solo a la gestión de recursos humanos.
• La estructura y cultura organizacional. Son fundamentales en el éxito de cualquier
iniciativa, no siempre las organizaciones están preparadas para enfrentar cambios
por lo que es necesario trabajar en una transformación organizacional que permita
nuevas ideas y menor resistencia al cambio.
El motivo por el cual estos elementos están frecuentemente presentes es debido a que la
disciplina se ha construido por diferentes disciplinas, se identifican diferentes enfoques a la
gestión de conocimiento. Peluffo y Catalán (2002) afirman que el desarrollo de la gestión
de conocimiento en las grandes empresas se da principalmente en las organizaciones
intensivas en conocimiento como los centros de Investigación y Desarrollo, en el caso del
sector público son los gobiernos de los países desarrollados son los que hacen uso de la
Gestión de Conocimiento.
2.4.1 Enfoques de la gestión de conocimiento
Las aportaciones de diferentes disciplinas al mismo objetivo de gestionar el conocimiento
se da debido a que los proyectos de esta naturaleza aseguran Peluffo y Catalán (2002) es un
proceso natural en la organizaciones interesadas en el uso del conocimiento, en una primera
etapa el conocimiento y la tecnología se desarrollan por separado, incluso en áreas
funcionales diversas como Recursos Humanos y Sistemas o Informática. En una segunda
fase se van alineando conocimiento con tecnología, una vez creada una infraestructura del
conocimiento, la complejidad de las operaciones obliga a crear departamentos o funciones
especializadas en Gestión de Conocimiento. En la tercera fase se centra en el aprendizaje
19
como motor y fuente de los cambios y la innovación, el diseño se centra en las
Comunidades de Práctica y los ambientes donde se desarrolla su actividad.
Sin embargo muchas organizaciones no evolucionan o fusionan las actividades iniciadas
separadamente,como consecuencia en muchas ocasiones son abandonadas las iniciativas
por la falta de resultados visibles en el corto plazo, otra razón de la falta de resultados
pueden ser que las iniciativas de Gestión de Conocimiento se apegan a un solo enfoque,
pues mucho depende del área funcional que toma la iniciativa, las iniciativas avanzany
quedan marcadas con algún enfoque, desde el punto de vista de esta investigación
incompleta.
Canals (2002) identifica diferentes enfoques de la Gestión de Conocimiento desde cada una
de las distintas disciplinas que tienen relación con el tema y la necesidad de progresar a una
visión interdisciplinar pero con mayor integración a la Gestión de Conocimiento. A pesar
de la confusión, es evidente que algunos hablan sólo de sistemas informáticos y otros sólo
de recursos humanos, no todo el mundo habla de lo mismo.
En una primera aproximación, Canals (2002) distingue cuatro planteamientos que se dan
principalmente en la práctica de los proyectos de Gestión de Conocimiento emprendidos en
las organizaciones y en muchas ocasiones sin tener entendidos los fundamentos
conceptuales. Presentan cuatro enfoques principales:
• Enfoque desde la tecnología. Las tecnologías de información y comunicación han
posibilitado la construcción de herramientas que permitan facilitar la gestión de
conocimiento en las organizaciones. En este enfoque el elemento determinante son
las aplicaciones informáticas que permiten almacenas, organizar y difundir la
información de manera que el conocimiento de la organización pueda ser utilizado
por quien lo necesite y en el momento que lo necesite. En este caso el conocimiento
tácito pierde relevancia pues ha quedado almacenado y cuando las personas por
cualquier motivo abandonan la organización, ésta no se ve descapitalizada.
• Enfoque desde las ciencias de la información. Este enfoque recurre a las disciplinas
que tradicionalmente catalogan y organizan los objetos en los que las personas han
20
representado su conocimiento para poder almacenarlo y transmitirlo tales como
libros, revistas, publicaciones, documentos, recursos audiovisuales, etc. Sin�1!l alguna este tipo de conocimiento representa un importante acervo de conocimiento
para cualquier proyecto de Gestión de Conocimiento.
• Enfoque centrado en los recursos humanos. El elemento clave de este enfoque son
las personas, son quienes crean conocimiento y lo aplican a soluciones. Se centra en
crear las condiciones para facilitar e incentivar que las personas puedan llevar a
cabo adecuadamente los procesos de creación, transmisión y uso del conocimiento.
Una creencia de este enfoque es que el conocimiento tácito es insustituible, lo mejor
por hacer es gestionar a las personas e incrementar sus capacidades y habilidades.
La tecnología se limita a la comunicación entre las personas y tener constancia de
los conocimiento que tienen.
• Enfoque desde la economía. El centro es la valoración del capital intelectual de la
organización, la idea principal esta en establecer donde esta el valor de los activos
materiales, después de eso será mas sencil lo gestionarlos. La gestión de
conocimiento se convierte en un ejercicio contable de la valoración de los activos
intangibles de la organización.
También es posible encontrar modelos de Gestión de Conocimiento que combinan dos o
más enfoques, sin embargo, es evidente la predominancia de un enfoque que termina
definiendo la filosofia del proyecto.
En el diseño de una solución de Gestión de Conocimiento es necesario definir los objetivos
que se persiguen con la adopción de un proyecto de esta naturaleza, y de acuerdo con
Davenport ( 1 998) se deben definir las necesidades pues el éxito organizacional esta mucho
en saber si se necesitan datos, información o conocimiento. La estrategia juega un papel
sumamente importante en el éxito de la iniciativa.
2 1
2.4.2 Gestión estratégica de conocimiento
De acuerdo con Peluffo y Catalán (2002), el éxito de los proyectos dependerá de la gestión
que se hace de las actividades fundamentales para hacer uso del conocimiento, por ello
nace la Gestión de Conocimiento, da cierta estructura y soporte a los espacios de
conocimiento a los cuales accede la organización y la dinámica con ellos no se convierta en
un caos.
Para lograr que una iniciativa sea capaz de lograr ventajas competitivas en economías que
tienden a centrarse en el conocimiento y el aprendizaje, se apoya en el concepto "gestión
estratégica del conocimiento", el cual tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el
conocimiento tácito y explícito existente en un espacio para dar respuesta a las necesidades
de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la
necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes
organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio
en relación con las visiones del futuro que van a determinar sus planes estratégicos de
desarrollo en el mediano y largo plazo (Peluffo; Catalán, 2002). Por lo tanto las
dimensiones del concepto son:
• El procesos de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes
organizacionales,
• El espacio de conocimiento (región, ciudad, organización)
• Las herramientas y tecnologías de Gestión de Conocimiento que guardan y
documentan el conocimiento organizacional
• La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un sistema, la capacidad de
respuesta de las comunidades y los individuos a nuevos problemas o desafíos en un
medio inestable y cambiante
• Los trabajadores de conocimiento
Cuando una empresa extemaliza funciones no aumenta su productividad solamente por la
combinación de conocimiento explícito por medio del outsourcing, por el contrario pierde
2 2
competencias que otro sistema lleva a cabo. Una organización necesita reconocer el
conocimiento tácito disperso entre su personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo
en las actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación
(Nonaka, 200 1 ).
2.4.3 Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
Aunque los factores que en función del contexto particular pueden determinar el éxito de un
proyecto de gestión de conocimiento son muchos y variados, Davenport ( 1 997, 1 998)
identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del éxito
de un proyecto de gestión de conocimiento:
1 ) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y
compatible con la gestión del conocimiento resulta fundamental si se quiere
asegurar el éxito del proyecto. Davenport ( 1 997, 1 998) identifica tres componentes
en esta cultura: una orientación positiva hacia el conocimiento, la ausencia de
factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de
gestión del conocimiento coincida con la cultura.
2) Infraestructura técnica e institucional: la implantación de un sistema de gestión del
conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme,
compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha desarrollado las
competencias necesarias para hacer uso de ella. El desarrollo de una infraestructura
institucional para la gestión del conocimiento implica establecer un conjunto de
funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan
beneficiar los proyectos individuales (Davenport y Prusak, 1 998).
3) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y
que afecte a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo directo resulta
2 3
fundamental s i queremos que tenga alguna posibilidad de éxito. Davenport y Prusak
( 1 998) identificaron algunas acciones de respaldo que resultaban útiles:
• Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento y
del aprendizaje institucional.
• Facilitar y financiar el proceso.
• Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la
organización.
4) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión del
conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que se
traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización (económico,
competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.).
5) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación diagnóstica
que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de
conocimiento debe tener una buena idea de su organización, de la satisfacción del
cliente, de la productividad y calidad del servicio ofrecido (Davenport y Prusak,
1 998).
6) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso, resulta básico
clarificar aquello que se desee conseguir, es decir, los objetivos que se pretenden
alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de
interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo:
conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de
gestión de conocimiento si antes no nos dedicamos a delimitarlos.
7) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal pegajoso, por tanto, resulta
fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organización para que lo
compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.
24
8) Estructura de conocimiento: es imprescindible la creación de una estructura de
conocimiento flexible (por ejemplo: red de expertos, glosario de términos, etc.),
aunque se haya dicho que el conocimiento es personal y dinámico, si no,
dificilmente resultará de utilidad, el conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin
embargo, si un depósito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá
cumplir su objetivo (Davenport y Prusak, 1 998), por ejemplo el uso de una
taxonomía para estructurar el conocimiento.
9) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento:es fundamental tener en
cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias metodológicas para responder
a los diversos estilos de aprendizaje, en la gestión de conocimiento se deben
proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la transferencia de
conocimiento. Así pues, si el sistema de gestión de conocimiento se basa
fundamentalmente en la red, serealizarará, de tanto en tanto, sesiones presenciales
que favorezcan las interrelaciones, la cohesión, la confianza, etc. entre los
participantes.
Otra fuente respecto a los factores clave para el éxito de un proyecto de Gestión de
Conocimiento es el resultado que presenta la Guía Europea de buenas prácticas en Gestión
de Conocimiento en un sentido más empírico. Se presentan principales factores clave de
éxito para iniciativas de Gestión de Conocimiento según su estudio.
Cuadro 1 . Factores clave de éxito según experiencia
Cultura corporativa
Estructura y procesos
Tecnologías de Información
Habilidades y motivación
Apoyo de la alta dirección
47 %
30 %
28%
28 %
27 %
Fuente: Guía europea para las buenas prácticas en gestión de conocimiento- Parte 1 : Marco de la Gestión de Conocimiento
2 5
2.4.4 Cultura organizacional y barreras a la gestión de conocimiento
Una de las defIniciones más usadas en la disciplina de Gestión de Conocimiento sobre
cultura es la que Schein ( 1 984) señala como "la forma aprendida de percibir, pensar y sentir,
compartir y transmitir entre los miembros de una organización". También puede entenderse
en el "como hacemos las cosas aquí", es una forma de comportamiento social que
comprende características como:
• Los valores y creencias de los miembros
• En la forma en la que gente se siente y es recompensada, organizada y controlada
• La orientación al trabajo de los miembros, la forma en que el trabajo es organizado
y experimentado
• El grado de formalización, estandarización y control a través de sistemas
• Como la autoridad es ejercida y distribuida
• El valor localizado en varias funciones dentro de la organización
• Individualidad y expresión creativa, toma de riesgos e iniciativas
• Nociones y conceptos sobre la importancia y uso del tiempo y el espacio
• Los ritos organizacionales, rituales e historias
• Lenguaje organizacional
Uno de los primeros temas a considerar y de los más importantes, es el aspecto cultural de
la organización, de acuerdo con Peluffo y Catalán (2002) lo primero que deber modifIcarse
es la forma en que se construyen los lenguajes y las estrategias de desarrollo a largo plazo.
Tham (2000) identifIca que las principales barreras que se presentan para la
implementación de un proyecto de Gestión de Conocimiento son:
• La resistencia cultural
• La inmadurez tecnológica
• La inmadurez del sistema, región, industria u organización
• Los costos
• La ausencia de necesidades
26
A su vez las mas frecuentes y complejas se concentran en la cultura, por lo que la Guia
Europea de buenas prácticas en Gestión de Conocimiento (2004), señala las barreras
culturales mas frecuentes:
• Tiempo y prioridad. Mal entendimiento del significado y las implicaciones de que la
captura y difusión de conocimiento requiere tiempo.
• Diferencia entre declaración de gestión y acciones. Una cultura de conocimiento
cuidada persistirá si se da el apoyo apropiado, los gerentes que introducen el
programa deben dar rápido énfasis a las áreas que han perdido eficiencia y
efectividad.
• Noción de que "el conocimiento es poder". La persistencia en la organización de
que la posesión única de conocimiento es vista como fuente de poder y seguridad en
el trabajo.
• Apatía para compartir el conocimiento. Los valores y comportamiento de la alta
dirección puede tener un gran efecto sobre la propensión a compartir de los
empleados, en tales casos es importante el compromiso de la alta dirección con el
proyecto.
• El síndrome de "no inventado aquí". Los empleados pueden obtener mayor
satisfacción al inventar algo más allá que construir sobre una idea ya existente,
aunque sean consientes del ahorro en tiempo y costos.
• Sistema de recompensas que mitiguen la resistencia a compartir. Algunas
recompensas y sistemas de evaluación inadvertidamente fomentan la retención o el
conocimiento. Aunque son creados para fomentar el intercambio de conocimiento,
estos pueden restringir los cambios en la cultura. De deben considerar los sistemas
de recompensas apropiados y acorde con la cultura organizacional.
• Diferentes culturas y subculturas. Existen considerables diferencias entre culturas
nacionales, sociales y organizacionales, incluso dentro de una misma organización
se identifica la existencia de subculturas, esto puede l levar a diferentes
interpretaciones y comportamientos que se pueden considerar como una barrera
para la gestión de conocimiento.
2 7
• El conocimiento viaja vía el lenguaje. Sin un lenguaje organizacional común para
describir experiencias, no es posible comunicar lo que se sabe.
• Considerara la organización como "una máquina". Algunas personas creen que la
organización es mejor entendida como una maquina y que simplementeel proceso
de cambio creara deseos de cambio en las personas. La gente por el contrario no
puede aprender sin una inclusión y reflexión. En esta investigación se propone la
inclusión de una estrategia para la Administración del cambio.
• Amnesia organizacional. Las organizaciones a menudo fallan al retener el
conocimiento adquirido y las lecciones aprendidas en el pasado. La gente que tenía
el conocimiento se va de la organización y no existe un registro que recupera las
memorias, experiencia y conocimiento tácito.
• El crecimiento en el trabajo "virtual" puede obstaculizar o ayudar. Las
herramientas informáticas de colaboración pueden ser benéficas para un programa
de Gestión de Conocimiento, sin embargo, existe mucha evidencia de que las
personas aprenden mejor de otras personas, intercambio cara a cara.
• Existencia de excesiva importancia a la tecnología o inadecuado apoyo a la
tecnología. Algunos gerentes suelen creer que el solo hecho de ofrecer a los
empleados información garantizará el aumento del valor de la organización. El valor
del conocimiento no esta en el canal de acceso por si solo, sino en las interacciones
humanas que facilitan el canal, la tecnología sólo representa las herramientas que
facilitará el proceso de almacenamiento y difusión.
• Aprender a desaprender. El desaprender y dejar ir las viejas formas de pensamiento,
incluso retirando bloques enteros de conocimiento contribuye a la vitalidad y
evolución del conocimiento.
Para que el conocimiento sea usado efectivamente, debe ser compartido y eso depende de
las relaciones entre personas y grupos. Principalmente la confianza y credibilidad que se
genere entre ellos ayudarán a crear los flujos de conocimiento a lo largo de toda la
organización.
28
2.4.5 Taxonomia de modelos de Gestión de Conocimiento
La variedad de disciplinas que han abordado la gestión de conocimiento ha dado origen a
distintos enfoques,éstos enfoques sediferencian básicamente en el sentido ontológico y su
relación con la gestión de conocimiento, a su vez estos enfoques han dado lugar al
desarrollo de una gran variedad de modelos de gestión de conocimiento enfocados a
distintos objetivos y con características propias.
A partir de la revisión de la literatura, con el fin de encontrar un punto de partida para la
propuesta del modelo de Gestión de Conocimiento y poder facilitar su estudio y
comprensión, se identifican distintos estudios sobre la clasificación y propuestas de
taxonomía que se hacen sobre modelos de Gestión de Conocimiento (Rodríguez, 2006;
McAdam y McCreedy, 1 999). Sin embargo, el trabajo de Barragán (2009) presenta una
recopilación de algunas de las taxonomías revisadas con anterioridad y realiza una
propuesta análoga a lo que pretende ésta investigación, se busca proponer un modelo de
gestión de conocimiento "holístico" según denominado por Barragán (2009), esto significa
que se pretende diseñar un modelo que considere los distintos enfoques y las diferentes
características según la taxonomía seguida.
El estudio de Barragán (2009) esta basado fundamentalmente en los trabajos de MacAdam
y MacCreedy ( 1 999); Rodríguez (2006) y Kakabadse, et al (2003), lo que le permitió
proponer una taxonomía con la reagrupación de cuatro categorías y una nueva propuesta
denominada "holística".
l. Modelos conceptuales, teóricos y filosóficos. Se caracterizan por que describen y
analizan los modelos bajo un enfoque teórico y conceptual fundamentalmente.
Adicionalmente este grupo de modelos se identifica por considerar la vertiente
filosófica en su concepción, debido al análisis y explicación que brindan al tratar de
abordar la génesis, construcción y actuación del conocimiento a partir de diversas
fuentes y tipos de información y conocimiento, mecanismos de transferencia,
formas de conversión y características ontológicas de conocimiento.
2. Modelos cognoscitivos y de capital intelectual. Este grupo trata de explicar los
mecanismos causales que permiten optimizar el uso del conocimiento a través de
29
una relación causa-efecto. La aplicación de este tipo de modelos se encuentra
dirigida hacia industrias y organizaciones que utilizan y usan como base el
conocimiento para generar valor a través del uso que hacen de éste, mediante la
retroalimentación para la solución de problemas y la satisfacción del cliente. En
ellos el capital intelectual de una organización puede estar conformado por recursos
humanos, procesos, infraestructura, clientes y proveedores.
3 . Modelos de redes sociales y de trabajo. Esta sección se encuentra conformada por
modelos que pretenden explica cómo se adquiere, transfiere, intercambia y genera el
conocimiento tomado como base los procesos sociales y el aprendizaje
organizacional. En este grupo de modelos se pretende incluir las comunidades de
práctica, las redes de conocimiento, entre otros. Un aspecto importante dentro de
este conjunto es la socialización del conocimiento, a partir de la cual es posible
aprovechar las redes de conocimiento, las cuales promueven la vinculación y el
intercambio del conocimiento, lo que finalmente beneficia a organizaciones o
sociedades, en las que se promueve la confianza y conciencia del valor del
conocimiento entre sus actores. En el caso de las comunidades de práctica, éstas
representan modelos de tipo operativo más que explicativo; estos modelos se
encuentran referidos a una red de trabajo entre individuos o grupos que comparten
áreas de trabajo e intereses comunes, donde el conocimiento es un bien compartido
y la participación, la experiencia, el compromiso y el consenso sobre los temas de
interés juegan un papel estratégico; lo que permite el acuerdo sobre las mejores
prácticas en determinadas actividades, convirtiéndose así en herramientas útiles para
la solución de problemas.
4. Modelos científicos y tecnológicos. Estos modelos pueden ser analizados desde dos
perspectivas. La primera comprende modelos cuyo fin es la gestión de la innovación
tecnológica y su propósito es promover la investigación y el desarrollo dentro de las
organizaciones públicas o privadas; y la segunda comprende aquellos modelos que
hacen uso de las TIC como una forma de optimizar y facilitar el uso y aplicación del
conocimiento.
5. Modelos holísticos.Esta clasificación incluye modelos cuyas características no
encajan dentro de los primeros cuatro grupos descritos, o sus contenidos presentan
3 0
dos o más características de los grupos previamente descritos, lo que nos les permite
ser catalogados con claridad dentro de alguna de las categorías preliminarmente
propuestas. Lo anterior brinda a este grupo de modelos una aproximación hacia una
visión holística sobre la gestión de conocimiento y ofrece un mayor grado de
emancipación para poder insertar modelos de múltiples características. De tal suerte
que esta nueva clasificación permite incluir de forma mas flexible y dinámica otros
modelos no considerados dentro de esta tipología y ofrece un espacio abierto dentro
del cual es posible incluir nuevas sub clasificaciones de modelos en disciplinas o
áreas donde la gestión del conocimiento empieza a tomar un mayor grado de
relevancia y desarrollo.
2.5 Modelos de gestión de conocimientoque son usados como
referencia y punto de inicio para el diseño del modelo
Existe una gran cantidad de modelos de gestión de conocimiento, algunos de ellos exitosos
en las organizaciones para los cuales fueron creados según sus propias necesidades. En esta
sección se hace referencia a los modelos que son considerados como referentes y
representan un punto de partida para el diseño del modelo que se propone esta investigación.
La elección de los modelos descritos a continuación esta en función de su origen, objetivos
y sustento empírico.
2. 5. 1 Modelo de Thomas Davenport
Este modelo consta de tres etapas: Generación, codificación y coordinación, y transferencia
del conocimiento, así como el uso de herramientas para realizar una eficaz captura,
distribución y utilización del conocimiento, sin olvidar el papel que juega la tecnología.
l . Generación de conocimiento. En esta etapa se incluyen una serie de sub etapas:
• Adquisición: lo que se plantea en esta etapa es la creación de conocimiento,
esto enfocado tanto al conocimiento adquirido por una organización de
3 1
forma externa, como e l desarrollo de conocimiento dentro de ella. L a forma
más común y recurrente de acceder a nuevo conocimiento en las
organizaciones es la compra del conocimiento requerido, esto se puede
lograr mediante la adquisición de una organización, en realidad cuando esto
sucede se esta adquiriendo el conocimiento de las personas, sus rutinas y
procesos que conforman el conocimiento de la empresa.
• Alquiler: se refiere al alquiler de una fuente de conocimiento, un ejemplo
muy común es la contratación de una empresa o un acuerdo de colaboración
con Universidades y Centros de Investigación. El objetivo de esta etapa es la
transferencia de conocimiento debido a que la fuente de conocimiento es
temporal y es deseable que la empresa sea propietaria del conocimiento
resultante de la contratación.
• Asignación de recursos: significa establecer unidades, grupos o proyectos
dedicados específicamente para la generación de conocimiento, como
pueden ser los departamentos de I+D o proyectos de gestión de
conocimiento.
• Fusión: tiene como objetivo la integración de miembros que cuenten con
diferentes capacidades para la resolución de problemas o proyectos con el
fin de formar grupos multidisciplinarios y dar una respuesta conjunta. La
multidisciplinariedad del grupo desarrollarán soluciones nuevas y en
diferentes dimensiones. Los miembros deberán contar con un lenguaje y un
objetivo lo suficientemente común para poder entenderse y llevar a cabo la
esta etapa con éxito.
• Adaptación: los cambios externos obligan a las orgarnzacIOnes a estar
preparadas y adaptarse a ellos. Enfrentar los cambios con éxito generarán
conocimiento en los individuos puesto que son pueden adquirir fácilmente
conocimiento y aptitudes. La capacidad de una empresa para adaptarse se
basa en dos factores principales, contar con capacidades y recursos internos
que pueden ser utilizados de nuevas maneras y tener apertura para el cambio.
• Redes: el objetivo es reunir expertos que tengan intereses en común para
estimular un intercambio de conocimiento en espacios destinados a ese fin.
32
Cuando estas redes comparten suficiente información se genera nuevo
conocimiento para la empresa. Dichas redes requieren de facilitadores
quienes puedan registrar el conocimiento que de otra forma sólo quedaría en
la mente de los expertos.
2. Codificación y coordinación del conocimiento. Consiste en poner el conocimiento
institucional al alcance de quienes lo necesitan, es decir, adaptar el conocimiento a
datos accesibles y aplicables, catalogarlo, describirlo, esquematizarlo, modelarlo e
incorporarlo en normas y recetas. La principal dificultad es codificar el
conocimiento sin que pierda sus propiedades, es decir, a que objetivos empresariales
servirá el conocimiento codificado, identificar el conocimiento en formas distintas,
evaluar la idoneidad y utilidad para su codificación y por último identificar un
medio adecuado para la codificación y distribución del conocimiento.
Para las empresas la codificación del conocimiento tácito se convierte en una dificil
tarea, para esta delicada labor el autor propone la utilización de mapas de
conocimiento y se puede plasmar en paginas amarillas de conocimiento, así como la
construcción de bases de datos. Las bases de datos se refieren a personas y
documentos o bases de datos donde situar el conocimiento más importante de una
organización y dónde encontrarlo es su principal función. El principal objetivo
consiste en mostrar a los miembros de la organización en a dónde deben dirigirse
cuando necesitan conocimiento especializado.
3 . Transferencia del conocimiento. El reto de esta etapa es transferir e l conocimiento
con eficacia, una transferencia espontánea y no estructurada de conocimiento es
vital para el éxito de una empresa aunque la gestión del conocimiento implica una
transferencia formalizada, uno de sus elementos esenciales consiste en desarrollar
estrategias adecuadas para promover los intercambios espontáneos, las
conversaciones son la manera en que los trabajadores descubren lo que saben, lo
comparten con sus colegas y en el proceso crean conocimiento nuevo para la
organización. Un factor importante para el éxito de cualquier proyecto de
transferencia de conocimiento es el idioma común de los participantes.
3 3
2. 5.2 Modelo propuesto por eI ILPES-CEPAL
Este modelo fue resultado de un estudio realizado por las consultoras Martha Beatriz
Peluffo y Edith Catalán Contreras por encargo del Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económico y Social (lLPES). Es un modelo compuesto por seis etapas en
un ciclo permanente que permite incorporar la gestión del conocimiento como práctica
habitual en una organización que administra el conocimiento organizacional como recurso
estratégico más valioso.
l . Diagnostico inicial de la gestión del conocimiento. Determinar el estado en que se
encuentra el sistema de gestión del conocimiento al interior de la organización, con
lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología,
en procesos, personas y valores). Dependiendo del grado de madurez que determina
el dominio del lenguaje y categorías propias de la gestión del conocimiento, así
como las prácticas ya instaladas al interior de la organización (por ejemplo : gestión
por competencias, uso de intranet u otras herramientas), es posible aplicar distintos
tipos de diagnósticos, entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: ( 1 ) Mapa
de Conocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico de Prácticas Habituales y (3)
Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la organización.
2. Definición de los objetivos del conocimiento. Se definen como objetivos de
conocimiento a aquellos que proporcionan una dirección a la gestión de
conocimiento en relación con la creación de conocimientos y de competencias
claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias. Todas las iniciativas asociadas
a la gestión de conocimiento plantean ciertos objetivos a sus líderes y ciertos plazos
de cumplimiento de tales objetivos. En la práctica, los proyectos de gestión de
conocimiento se van implementando por etapas sucesivas en las cuales se pretende
alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que
permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el entorno
sobre el cual se aplica. En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de
objetivos de conocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, están
34
orientado a la toma de conCIenCia del valor del conocimiento por parte de la
organización; (b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el
conocimiento clave para la organización y las necesidades de conocimiento nuevo;
(c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la
implementación de la administración del conocimiento, transformando los dos
anteriores en metas concretas. En este sentido, según estadísticas elaboradas por el
Grupo Delphi sobre la base de un estudio realizado en varias empresas de Estados
Unidos y Europa, la gestión de conocimiento se está haciendo básicamente para
organizar el "saber" corporativo existente (63%), para crear nuevas formas de
compartir conocimiento tácito (39%), para investigar y crear conocimiento (3 1 %),
para generar nuevas formas de compartir conocimiento explícito (29%) Y como
herramienta para optimizar la toma de decisiones (26%). El diagnóstico inicial
orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de factibilidad a los objetivos y
expectativas que se han planteado con la visión.
3. Producción de conocimiento organizacional. La generación de conocimiento
organizacional representa la base de sustentación de los procesos de aprendizaje
organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptación
que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales
se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles de la organización (Senge, 1 990), integrando la
percepción, la creación de conocimiento y la toma · de decisiones (Choo, 1 998),
hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado
Organizaciones Inteligentes (Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis), que se
plantea como la alternativa más clara de supervivencia de las empresas en los
contextos de competitividad actuales y futuros.
En este punto es necesario diferenciar la generación o producción de conocimiento
de la gestión de conocimiento por cuanto en el primer caso mencionado, se trata del
proceso a través del cual se incorpora conocimiento nuevo a una organización por
medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la gestión de
conocimiento se justifica y fundamenta en asegurar que los productos de
35
conocimiento generados en cada etapa de la producción, sean capturados y
almacenados de una detenninada fonna y se vuelvan a utilizar en un momento
posterior. A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos por Charles
Handy y David Kolb entre otros, se ha deflnido dos modelos de creación de
conocimiento organizacional (objetos de aprendizaje) que corresponden a: modelo
occidental fundado en el racionalismo y modelo oriental fundado en el empirismo.
4. Almacenaje y actualización. Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los
conocimientos previamente codiflcados, ubicándolos en repositorios desde los
cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un conocimiento pertinente y en el
momento que este lo necesiten. Uno de los factores detenninantes de éxito de la
función de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho
usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complej idad en
tiempos más reducidos. Es clave la participación de especialistas de contenidos, que
aseguran la calidad y pertinencia de los mismos en relación con las necesidades y el
lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema.
Así también son claves los ingenieros en tecnologías de gestión de conocimiento y
en la selección de las herramientas más adecuadas al tipo de usuario y de
conocimiento almacenado. La fase de Almacenaje y Actualización de
conocimientos, requiere la realización coordinada y sistemática de las siguientes
labores: Codiflcación, Catalogación, Depuración y limpieza y Seguridad.
5. Circulación y utilización de conocimientos. La fase de Circulación tiene que ver con
la creación de espacios de conversación e intercambio adecuados para que se
produzca la circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización. En
conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para que
los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se logre el
objetivo de la distribución y el uso de tal conocimiento.
Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sm embargo se
fomenta la interacción para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes
de participación más activos, se generan redes de colaboración comunitaria que
36
tienden a dar respuestas más rápidas a los problemas comunes.
En la forma más conocida, los sistemas de correo tradicionales permiten generar
espacios de conversación. Con el advenimiento de las TIC ' s y en particular del
correo electrónico o e-mail (voz y datos), una buena parte de este proceso dejó de
tener sentido, especialmente cuando el producto es una revista que puede llegar al
lugar en que se encuentra el consumidor a través del cable telefónico. Si, además,
esto se combina con alternativas de e-cornmerce, resulta aún mucho más atractivo.
6. Medición del desempeño. Esta es una fase que está presente periódicamente y su
objetivo es determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medición
misma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado para visualizar de
qué forma la gestión de conocimiento está produciendo impactos en los resultados
esperados de la organización, sea esta del ámbito privado o público. En líneas
generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se
logra en los procesos principales que se han descrito aquí y que están presentes en la
definición de la gestión de conocimiento, esto es: Generar, Compartir y Utilizar
conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirán conocer: (a) ¿Qué
capacidad de generación de conocimiento ha desarrollado la organización a partir de
la instalación de las prácticas de gestión de conocimiento?, (b) ¿Cómo se están
compartiendo los conocimientos tácitos y explícitos existentes? y, (c) ¿Cuál es la
tasa de util ización del conocimiento que está disponible en la organización?
Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores específicos que
aplicarán en cada caso particular. Los instrumentos de medición permitirán "ver" la
evolución de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias
para lograr los objetivos propuestos.
La misión de la medición, consiste en evaluar periódicamente el valor de las
iniciativas asociadas a las prácticas de gestión de conocimiento respecto de su
aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los resultados asociados
a las variables que se han establecido en los criterios de desempeño. Las
herramientas de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categoría de medición de
capital intelectual.
3 7
2. 5.3 Modelo propuesto por la Comisión Europea para la Estandarización
Este modelo es el resultado de una investigación empírica, experiencias prácticas y el
análisis de más de 1 50 modelos de Gestión de Conocimiento, las actividades de gestión de
conocimiento pueden ser descritas en relación a diferentes disciplinas y enfoques como se
ha mostrado en paginas previas, sin embargo esta guiaidentifica cinco actividades básicas,
el conjunto de ellas también llamadas el "ciclo de vida del conocimiento" o "cadena de
valor de conocimiento". La diferencia con otros modelos esta básicamente en la agrupación
y en el nombre de las actividades.
La Guia Europea para las buenas prácticas en Gestión de Conocimiento (2004) identifica
cinco actividades fundamentales para llevar a cabo una adecuada gestión de conocimiento.
• Identificar el conocimiento. En esta actividad las organIZaCIOnes deben
pensar qué es lo que quieren lograr y el conocimiento que necesitan para ello.
Se debe incluir un análisis enfocado a identificar los "gaps" o brechas para
identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito implícito) a
todos los niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta
información es vital para la toma de decisiones. Puntos de referencia a tener
en cuenta los constituyen los requerimientos de las demás áreas, los pasos de
los procesos, salidas de procesos que agregan valor, etc. Se identificaran,
crearan o adquirirán las herramientas y métodos más adecuados para llevar a
cabo esta actividad según las necesidades de los proyectos.
• Crear el conocimiento. Descubrir como se crea el conocimiento en la
organización, teniendo en cuenta los individuos y grupos. Considerar el flujo
de ideas en procesos de innovación y mejora. Para lograr esta actividad se
buscarán herramientas o el desarrollo de mejores prácticas que impacten en
la generación de conocimiento. Para ello se tomará como referencia el
modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi ( 1 995) y se
buscara proponer herramientas y mejores prácticas para el desarrollo de la
espiral de conocimiento.
38
• Almacenar el conocimiento. Este paso es significativo en la construcción de
activos de conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la
organización para facilitar su reutilización. Adquiere mayor relevancia en
organizaciones donde existen pocos especialistas en diferentes temas de
importancia, cuya pérdida podría ser negativa para la organización en caso
de que se retiran o decidan abandonar la organización por cualquier motivo.
Este efecto se atenuará en gran medida si la organización fue capaz de
almacenar el conocimiento (procedimientos, manuales, mejores prácticas,
sugerencias a proyectos ejecutados, etc.) de esos expertos, facilitándose su
transferencia a otros.
• Compartir el conocimiento. El objetivo de esta actividad esta dirigida a
transferir el conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento
adecuado y con la calidad requerida. El conocimiento se puede compartir de
muchas formas, se puede compartir mediante el registro en bases de datos o
distribuirlo en documentos. El conocimiento se distribuye para que otras
personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor. La
mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona a persona
mediante la colaboración, talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las
herramientas que facilitan este proceso son: intranet, internet, bases de datos,
comunidades de práctica, rotación de puestos de trabajo, seminarios y cursos.
Si no se acepta el conocimiento aportado por otros, es muy probable que no
se logre el objetivo mas importante de la gestión de conocimiento que es
utilizar el conocimiento.
• Utilizar el conocimiento. El conocimiento añade valor solamente cuando se
utiliza en la organización. El exceso de conocimiento no se utiliza a plenitud,
por ello es importante asegurarse de que las actividades que se realizaron
previamente se ejecutaron de forma correcta. Utilizar el conocimiento
determina las necesidades de la organización a este respecto y debe servir
como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir
conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando se aplica el
conocimiento, por ello el proceso global de gestión de conocimiento debe
39
realizarse de forma continua para asegurar que se integra a la iniciativa de
gestión de conocimiento.
40
3. Sector energético en México y sus características
3.1 Introducción
Este capítulo se dedica a la descripción de la conformación del sector energético en México
y el lugar que ocupa la empresa analizada en el mismo. El objetivo es presentar la
conformación, contextoy las características particularesgenerales del sector energético en
México, así como la importancia estratégicade la empresa para la economía,de esta forma
se busca entender las necesidades y la problemática en la cual se encuentra la empresa
analizada. También se quiereidentificar y presentar las necesidades especificas actuales del
sector energético y la relación que éstas guardan con el tema que se desarrolla en esta
investigación.
Un tema fundamentalaconsiderar,es la prospectiva del sector energético y sus principales
retos, para lograr un vinculo con la solución que puede brindar la Gestión de Conocimiento
a la resolución de problemáticas y retos. Es muy evidente que la economía del país depende
de los hidrocarburos (petróleo, condensados y gas natural) pues el 90.24% de la producción
de energías primarias corresponde a los hidrocarburos según datos de INEGI (20 1 1 ), por
otro lado el principal consumidor final de energía es el transporte, excluyendo al sector de
energía. Estos datos indican en buena medida cuáles son las áreas y subsectores estratégicos
que son susceptibles de mejorar en eficiencia y eficacia; y que pueden ser buena fuente de
ventaja competitiva para el país y sus ingresos.
El sector energético en México es muy particular pues casi en su totalidad pertenece al
gobierno, la solución y el proyecto de Gestión de Conocimiento debe considerar las
particularidades que presenta el sector publico. Algunas de estas características son
fundamentales para el éxito del proyecto pues la cultura organizacional en el sector público
difiere en gran medida de las empresas privadas.
41
3.2 Conformación del sector energético en México
El sector energético es uno de lo mas importantes para la economía mexicana, se estima
que en 20 1 0 contribuyó al PIB con cerca del 9.8% y con el 27.8% de la industria en su
conjunto (INEGI, 201 1 ) . Como puede observarse, el sector energético tiene un papel
decisivo en la vida nacional; genera electricidad e hidrocarburos como principales insumo s
para la economía y la prestación de servicios públicos, aporta importantes contribuciones a
los ingresos fiscales y da empleo a más de 300 mil trabajadores. Un colapso en el sector
energético implicaría que el gobierno prescindiera de una importante cantidad de sus
ingresos para llevar a cabo sus funciones, no podría apoyar los rubros como salud y
educación. La dependencia de los ingresos gubernamentales es riesgosa pues como en el
caso de 2006, el precio del petróleo se mantuvo en niveles muy altos, esta situación ayudo a
mantener la estabilidad macroeconómica del país; por otro lado se recuerda la crisis de
1 982, los precios del petróleo cayeron de forma dramática e histórica hundiendo al país en
una de las crisis más profundas de los últimos años.
La Secretaría de Energía es la encargada de coordinar el sector, ésta se divide en tres
grandes áreas, laprimero es el subsector de hidrocarburos que tiene como principal entidad
a Petróleos Mexicanos (PEMEX), también cuenta con una buena parte de empresas
provenientes de la iniciativa privada que se dedican a la transportación y comercialización
de gas, el segundo es el subsector eléctrico, su principal órgano es la Comisión Federal de
Electricidad (CFE) que genera el 1 00% de la energía eléctrica del país,aunque algunas
empresas privadas generan energía eléctrica para consumo propio y para CFE; y como
tercer área son las Instituciones de gobierno que norman las actividades en el sector, la
Comisión Reguladora de Energía (CRE), la Comisión Nacional de Seguridad Nucleary
Salvaguardas (CNSNS), la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) y el Instituto
Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ), este último se encarga de investigación y
desarrollos científicos y tecnológicos en el área de energía nuclear.
42
Los objetivos del sector energético de México se resumen fundamentalmente en:
1 . Asegurar el abasto de insumos energéticos que requiere la economía
2. Fortalecer a las empresas públicas del sector para mejorar la oportunidad y calidad
en el suministro de los insumos energéticos.
3 . Promover intensamente la eficiencia energética y la utilización de las energías
renovables, a fin de diversificar las fuentes de energía y disminuir el impacto
ambiental que se deriva por la utilización de combustibles fósiles.
Fig. 2. Composición del Sector energético en México
, SENER I ,
Fuente: Elaboración propia a partir del sitio web de la Secretaría de Energía
La empresa que se analiza para esta investigación pertenece al subsector de los
hidrocarburos, de la cual se hace una descripción más detallada y se hace un breve análisis
de su situación, principales problemáticas y retos.
43
3.2. 1Subsector de hidrocarburos
El sector petrolero de México es elpilar sobre el que se ha construido el Gobierno
Mexicano, es piedra angular del desarrollo industrial. Este sector ha sostenido ventas de
más de 1 1 00 000 millones de pesos promedio por año en el último lustro (INEGI, 201 1 ) .
El sub sector de hidrocarburos tiene como principal entidad a Petróleos Mexicanos
(PEMEX), ésta es la mayor empresa de México y América Latina, y el mayor contribuyente
fiscal del país. Tiene una producción del 90.24 % de toda la energía primaria producida en
el país (INEGI, 20 1 1 ; 5 . 1 . 1 ), en el contexto internacional es 4° lugar en el mundo en
producción de petróleo crudo, 1 1 3 compañía integrada a nivel mundial, 1 33 en reservas de
crudo, 1 53 en producción de gas y 1 sa en capacidad de refinación (PEMEX, abril 201 2).De
acuerdo al reglamento de gas natural publicado en 1 995, un número importante de
empresas privadas participan en el transporte de gas natural, en su distribución de la cual
éstas empresas privadas realzan el 1 00% de estas actividades y en la regasificación del gas
natural licuado importado. A esto se le suman una gran cantidad de empresas privadas que
prestan servicios especializados tecnológicos a PEMEX, que van desde renta de
plataformas y barcos hasta consultoría para cambios organizacionales.
Es de las pocas empresas petroleras en el mundo que desarrolla toda la cadena productiva
de la industria, desde la exploración, hasta la distribución y comercialización de productos
finales. El plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Organismos subsidiarios 20 1 2-
20 1 6, define el rumbo para cumplir con el mandato de creación de valor y alcanzar la
sustentabilidad operativa y financiera en el mediano y largo plazo, en dicho plan identifican
14 objetivos agrupados en cuatro líneas de acción: crecimiento, eficiencia operativa,
responsabilidad operativa y modernización de la gestión.
1 . Incrementar el inventario de reservas por nuevos descubrimientos y reclasificación
2 . Incrementar la producción de hidrocarburos
3 . Obtener niveles de eficiencia por encima de estándares internacionales en
aprovechamiento de gas y costos de producción
44
4. Alcanzar un desempeño operativo supenor al promedio de la industria en las
actividades de transformación
5. Incrementar y adaptar la capacidad de transformación industrial para asegurar el
suministro y maximizar el valor económico
6. Impulsar el desarrollo de la petroquímica nacional con inversión propIa y
complementaria
7. Optimizar la capacidad de logística y acondicionamiento de hidrocarburos
8. Fortalecer la orientación a los clientes
9. Garantizar la operación segura y confiable
1 0. Mejorar el desempeño ambiental, la sustentabilidad del negocio y la relación con
comunidades
1 1 . Desarrollar y proveer recursos humanos especializados y mejorar la productividad
laboral
1 2 . Incrementar la generación de valor y la eficiencia del proceso de suministros y
fortalecer la proveeduría nacional
1 3 . Apoyar el crecimiento y mejora del negocio mediante el desarrollo tecnológico
1 4. Fortalecer la gestión por procesos y la ejecución de proyectos (web pmx)
PEMEX opera por conducto de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios.
• Pemex Exploración y Producción
• Pemex Refinación
• Pemex Gas y Petroquímica Básica
• Pemex Petroquímica
Durante 201 0, PEMEX obtuvo un rendimiento de operación de 545 mil 52 1 millones de
pesos, registró ventas en el país por 683 mil 853 millones de pesos y los ingresos por
exportaciones se ubicaron en 592 mil 907 millones de pesos.
Sin embargo, los principales problemas productivos de PEMEX están en sostener el
volumen de producción, evitar la declinación de las reservas mediante la incorporación de
nuevas reservas, en mejorar la recuperación de los pozos, el lento avance del grueso de los
45
trabajos exploratorios y las imperfecciones de la información geológica no permite evaluar
con rigor la abundancia de recursos explotables. Por otro lado, la capacidad de refinación
no ha crecido en más de 30 años, debido a eso las importaciones de fuentes secundarias de
energía va en ascenso, como es el caso de las gasolinas.
En 2006, PEMEX Refinación canalizó subsidios a la venta de gasolina y diesel por un
monto equivalente al costo de inversión de un nuevo tren de refinación, ya que hubiese
sustituido estas importaciones de manera permanente. Otro caso delicado es el de la
industria química nacional, reporta un déficit en su balanza comercial de más de 9 mil
millones de dólares y ha sufrido la desintegración y el rompimiento de sus cadenas
productivas. De igual forma, la infraestructura para el transporte, el almacenamiento y la
distribución de petrolíferos, acusa deficiencias graves (Gil, 2008).
De aquí se concluye que se tiene que recurrir inevitablemente a la identificación y
explotación del petróleo en aguas profundas; aun así, los descubrimientos y mejoras han
sido incapaces de compensar la caída de las reservas de hidrocarburos con viabilidad
económica para la futura extracción. Otro tema es que la extracción de crudo pesado que no
puede procesarse en su totalidad en las instalaciones de PEMEX pues la capacidad de
refmación es insuficiente, es decir, existe un desajuste entre las líneas de producción y las
de procesamiento de la empresa (Ibarra, 2009).
Los problemas descritos reflejan una insuficiencia tecnológica, sumado al desplazamiento
del Instituto Mexicanos del Petróleo para servicios de asesoría especializada y tecnológica;
esto llevan a un excesivo "outsourcing" de actividades que agregan valor a la empresa.
Los objetivos medulares actuales de PEMEX se asocian a la optimización de utilidades,
eficiencia productiva, competitividad e innovación endógena. El abandono de la
petroquímica y de la refinación, los avances privatizadores parciales, el outsourcing
exagerado de servicios, el mínimo aprovechamiento de Instituto Mexicano del Petróleo, etc.,
son otros de los tantos factores que merman la eficiencia y la competitividad de PEMEX
(Ibarra, 2009).
PEMEX reconoce que sus principales retos no son sólo financieros, sino fundamentalmente
operativos, tecnológicos y de capacidad de ejecución, pues enfrenta la búsqueda de nuevas
46
y mejores tecnologías y recursos que son importantes en la investigación y desarrollo
tecnológico, apoyado de un marco institucional adecuado para su desarrollo. Es necesario
dotar a PEMEX de las capacidades necesarias para asimilar a la brevedad los
conocimientos para administrar nueva tecnología, al tiempo que agrega capacidad de
ejecución.
3.2.2 Subsector de electricidad
Este subsector tiene como principal ente a la Comisión Federal de electricidad (CFE) que
genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para más de 35 .6 millones de
clientes, lo que representa a más de 1 00 millones de habitantes, e incorpora anualmente más
de un millón de clientes nuevos. De acuerdo a las modificaciones a la Ley del Servicio
Público de Energía Eléctrica en 1 992, en el presente existen varias empresas privadas que
generan energía eléctrica para CFE, los Productores Independientes de Electricidad (PIE),
así como se abre la posibilidad de que empresas privadas importen o exporten electricidad.
El Instituto de Investigaciones Eléctricas (lEE) da apoyo tecnológico en materia de
electricidad.
La infraestructura para generar la energía eléctrica esta compuesta por 2 1 1 centrales
generadoras, con una capacidad instalada de 52 869 megawatts, incluyendo productores
independientes con 23 centrales y 32 centrales de la extinta Luz y Fuerza. El 22.72 % de la
capacidad instalada corresponde a 22 centrales construidas con capital privado por los PIE.
En la CFE se produce la energía eléctrica utilizando diferentes tecnologías y diferentes
fuentes de energético primario. Tiene centrales termoeléctricas, hidroeléctricas,
carboeléctricas, geotermoeléctricas, eoloeléctricas y una nucleoeléctrica.
Para conducir la electricidad desde las centrales de generación hasta el domicilio de cada
uno de sus clientes, la CFE tienen más de 760 mil kilómetros de líneas de transmisión y de
distribución. En cuanto al volumen de ventas totales, el 99% lo constituyen las ventas
directas al público y el 1 % restante se exporta. La CFE es también la entidad del gobierno
federal encargada de la planeación del sistema eléctrico nacional, la cual es plasmada en el
47
Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), el pronostico del
crecimiento de la demanda se basa en modelos econométricos que toman en cuenta la
evolución histórica, la prospectiva del crecimiento de la población, los patrones de
consumo regional y sectorial y de manera especial las expectativas de crecimiento
económico del país, el POISE describe la evolución del mercado eléctrico, así como la
expansión de la capacidad de generación y transición para satisfacer la demanda en los
próximos diez años, y se actualiza anualmente.
CFE es la segunda compañía más grande de México después de PEMEX, como órgano
descentralizado del gobierno federal, el presupuesto de egresos de la CFE es autorizado
anualmente por la Cámara de Diputados, esta contenido en el Presupuesto de Egresos de la
Federación que presenta el Ejecutivo Federal . Las obras de CFE son autorizadas por la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y de la Secretaría de Energía (SENER).
Actualmente, es necesario propiciar nuevas formas de inversión y defender los intereses de
los usuarios con un servicio publico de calidad y con tarifas adecuadas. Entre los retos más
inmediatos del sector eléctrico están (Gil, 2008):
1 . Garantizar el servicio público de energía eléctrica con calidad, previendo la
demanda futura, tomando en cuenta el incremento de la población, su localización
geográfica, así como prever que el país retome la senda del crecimiento económico.
2 . Garantizar el abasto de combustibles, partiendo del principio de que la diversidad de
las fuentes de generación de energía eléctrica es la base de la seguridad.
3 . Contar con un esquema tarifario que cubra los costos, ya que estos dependen en
buena medida de los precios de los combustibles. En todo caso de los subsidios para
los sectores sociales de bajos ingresos, deben ser preciosos para evitar distorsiones
indeseadas.
4. Enfatizar prioritariamente el desarrollo de energías renovables para coadyuvar en
las políticas contra el cambio climático.
5 . Promover la integración energética con América del Norte y con Centroamérica
6. Estudiar prioritariamente el tema de la energía nuclear.
48
La CFE ha desarrollado la geotermia, que ocupa un lugar relevante en la generación de
energía eléctrica en Baja California. También se promueve el uso de la energía eólica y se
espera que dentro de un lustro se superen los mil megawatts de capacidad. En materia de
energía solar en los próximos años se construirán dos centrales híbridas que por primera
vez integrarán esta tecnología esta tecnología en el ámbito comercial (Gil, 2008).
Esencialmente en el subsector eléctrico, los principales retos están en garantizar la energía
eléctrica a todos los usuarios con calidad y más barata, mediante la diversificación de las
fuentes de generación en función de las más eficientes y económicas. El sector energético
también es dependiente de los hidrocarburos pues una parte de la generación de energía
depende del precio de éstos.
3.2.3 Subsector Normativo
Existen adicionalmente en el gobierno central, cinco entidades que norman y promueven
diferentes aspectos del sector energía. La existencia de mercado no competitivo �n la
industria a l levado a la regulación estatal .
Comisión Reguladora de Energía (CRE). La creación de la CRE, órgano descentralizado de
la SENER, tiene como principales antecedentes las reformas a la Ley del Servicio Público
de Energía Eléctrica de 1 992 y a la Ley reglamentaria del articulo 27 Constitucional en el
ramo del Petróleo de 1 995. Estas reformas plantean importantes modificaciones al marco
jurídico de los sectores de energía eléctrica y gas natural. El espíritu de las reformas es el de
permitir al sector privado que construya, opere y tenga propiedad plantas de generación de
energía eléctrica y sistemas de transporte, almacenamiento y distribución de gas,
actividades que previamente estaban reservadas exclusivamente a Petróleos Mexicanos y la
Comisión Federal de Electricidad. La participación de la iniciativa privada en estas áreas
requirió la creación de instituciones gubernamentales que realizaran funciones de
regulación energética. De tal manera, el congreso de la Unión aprobó en octubre de 1 995 la
Ley de la Comisión Reguladora de Energía (Páramo, s/f).
Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardias (CNSNS). La CNSNS es un
órgano desconcentrado de la Secretaría de Energía, con funciones asignadas por la Ley
49
�Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en Materia Nuclear que la crea, además de
responder a compromisos y requerimientos internacionales en las áreas de seguridad
nuclear, radiología y fisica, así como de salvaguardas. Tiene las atribuciones de vigilar la
aplicación de las normas de seguridad nuclear, radiología, fisica y las salvaguardas para que
el funcionamiento de las instalaciones nucleares y radioactivas se lleven a cabo con la
máxima seguridad para los habitantes de país; vigiala que en el territorio de los Estados
Unidos Mexicanos se cumpla con las disposiciones legales y los tratados internacionales de
los que México sea signatario, en materia de seguridad nuclear, radiológica, fisica y de
salvaguardas. Revisar, evaluar, autorizar y emitir opinión sobre las bases para el
emplazamiento, diseño, construcción, operación, modificación, cese de operaciones, cierre
definitivo y desmantelamiento de instalaciones nucleares y radioactivas. Todo lo
relacionado con normas, criterios de interpretación, ordenar y aplicar auditorias,
inspecciones, verificaciones y reconocimientos sobre materiales y combustibles nucleares.
Comisión Nacional para el uso eficiente de Energía (CONUEE).Es un órgano
administrativo desconcentrado de la Secretaría de Energía, que cuenta con autonomía
técnica y operativa. Tiene por objeto promover la eficiencia energética y constituirse como
órgano de carácter técnico, en materia de aprovechamiento sustentable de la energía. Queda
constituida a partir de la entrada en vigor de la Ley para el Aprovechamiento Sustentable de
la Energía, publicada el 28 de noviembre de 2008, donde se establece que todos los
recursos humanos y materiales de la Comisión Nacional para el Ahorro de Energía
(CONAE) se entenderán asignados a esta nueva Comisión. Entre sus facultades se
encuentran:
• En materia de normatividad. El registro de usuarios que haya obtenido el certificado
de persona o institución energéticamente responsable, emitir opiniones en relación a
las mejores practicas en materia de aprovechamiento sustentable de energía, emitir
recomendaciones a las entidades federativas en relación a mejores prácticas,
programa desarrollado para fomentar la realización de certificación de procesos,
productos y servicios, y ordenar visitas de verificación relativas al aprovechamiento
sustentable energía.
50
• En materia de políticas públicas. Propiciar el uso óptimo de energía , formular y
emitir las metodologías para la cuantificación de las emisiones de gases efecto
invernadero y para cuantificar el uso de energéticos y determinar el valor
económico del consumo.
• En materia de promoción y difusión. Prepara y publicar recursos escritos sobre los
trabajos que realice la Comisión, difundir en publicaciones científicas los resultados
de los proyectos y estudios realizados que promueven el aprovechamiento
sustentable, brindar asesoría técnica en materia de aprovechamiento sustentable de
la energía a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, y
participar en la difusión de la información entre los sectores productivos,
gubernamentales y sociales.
• En materia de información y evaluación. Implementar el Sistema Nacional de
Información para el Aprovechamiento Sustentable de Energía e Implementar y
actualizar la información de los fondos y fideicomisos que tengan por objeto el
Aprovechamiento Sustentable de Energía y que hayan sido construidos por el
Gobiernos Federal.
Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH). La CNH es un organismo con autonomía
técnica para regular y supervisar la exploración y extracción de carburos de hidrógeno en el
país que se encuentran en mantos o yacimientos, cualquiera que fuera su estado fisico
incluyendo los estados intermedios, y que se compongan de aceite mineral crudo, lo
acompañen o se deriven de él, así como regular y supervisar las actividades del proceso,
transporte y almacenamiento que se relaciones directamente con los proyectos de
exploración y extracción de carburos de hidrógeno en el país. Para la consecución de su
objeto, la CNH deberá ejercer sus funciones, procurando que los proyectos de exploración
y extracción de Petróleos Mexicanos y de sus organismos subsidiarios se realicen con
arreglo a las siguientes bases:
• Elevar a largo plazo y en condiciones económicamente viables, el índice de
recuperación, así como la obtención del volumen máximo de petróleo crudo y de
gas natural de los pozos, campos y yacimientos abandonados, en proceso de
abandono y en explotación.
5 1
• Reponer paulatinamente las reservas de hidrocarburos, como garantes de la
seguridad energética de la Nación, a partir de los recursos prospectivos con base en
la tecnología disponible y conforme a la viabilidad económica de los proyectos.
• Utilizar la tecnología más adecuada para exploración y extracción petrolera.
• Realizar la exploración y extracción de hidrocarburos, cuidando las condiciones
necesarias para la seguridad industrial.
• Reducir al mínimo la quema y venteo de gas y de hidrocarburos durante su
extracción.
También es este grupo, pertenece el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ)
que realiza investigaciones y desarrollos científicos y tecnológicos en el área de las
aplicaciones de la energía nuclear, además proporciona servicios especializados y
productos a la industria en general y a la rama médica en particular. Tiene como Misión
coadyuvar, al logro de una economía nacional competitiva y generadora de empleos, a la
sustentabilidad del ambiente y a la seguridad energética, mediante investigación y
desarrollo de excelencia en ciencia y tecnología nucleares.
3.3Características del sector energético en México
De acuerdo con s/a (2008) el sector energético mexicano presenta cinco rasgos particulares
que al tiempo actual siguen vigentes, el primero es que el subsector de los hidrocarburos
son la principal fuente de energía producida en el país, en 20 1 0representaron 60.7 % del
total de la producción energética (INEGI, 20 1 1 ).La cantidad de energía que se produce en
México proviene principalmente de la energía primaria pues en 20 1 0 la producción fue de
925 1 petajoules mientras que la producción de energía secundaria para el mismo año fue de
5263 petajoules. Las cifras reflejan un desbalance en la producción de energía pues se
procesa en menor medida las energías primarias de lo que se exporta.
5 2
En segundo lugar e l sector que más energía consume es e l transporte, principalmente en el
rubro de las gasolinas, esta característica esta asociada a la eficiencia del en el uso de los
energéticos en el transporte.
Una tercera característica del sector energético en México es el alto nivel de exportación de
fuentes de energía primarias, las energías primarias aquellas que se obtienen por el
procesamiento o transformación de fuentes de energía primarias como el petróleo crudo y
que son dirigidos principalmente al consumo final, en 20 1 0 la exportación de crudo
representó el 87.7 del total de las exportaciones y la elevada importación de fuentes de
energía secundaria, es decir, energías ya transformadas y con valor agregado como las
gasolinas.
Un cuarto elemento que caracteriza al sector energético del país es la disminución de las
reservas probadas de petróleo crudo, mismas que con los niveles actuales de producción y
sin mejoras en la tecnología disponible, se estima que duren poco menos de 1 0 años.
Una quinta característica es a destacar es sobre el sector energético es el desafio que supone
llevar energía eléctrica a todos los hogares del país.
Finalmente una sexta característica que proponemos es la excesiva subcontratación que se
lleva a cabo en el sector para la solución a retos tecnológicos y en de acuerdo con
Fernández (2008), las contrataciones extranjeras propician la creación de valor en sus
países de origen, esto previene la oportunidad de crear valor para México y sus empresas
estatales, pues se pierden" empleos, se destruye la riqueza y el país se empobrece; sin
mencionar la perdida en la oportunidad de crear empresas proveedoras nacionales con
capacidad tecnológica.
53
4. Metodología de la Investigación
4.1 Introducción
En este capítulo se describe la metodología que se sigue para desarrollar la investigación,
para ello se hace uso de la metodología de Yin ( 1 994) para estudios de caso, la elección de
dicha estrategia de investigación esta fundamentada en las recomendaciones del autor,éstas
señalan que la decisión de la estrategia para llevar a cabo una investigación,esta en
funcióndel tipo de pregunta que se propone responder. El estudio de caso es ideal para esta
investigación, pues se parte de supuestos interpretativos que se han hecho a partir de la
revisión de documentos que describen una situación de la organización y sobre sus
necesidades, es decir, al planteamiento de una hipótesisque desea ser comprobada mediante
la construcción de una realidad que no era conociday que se hará de forma directa
medianterecopilación de información, para posteriormente proponer una solución a la
problemática planteada.
En primera instancia se lleva a cabo una revisión literaria sobreconocimiento como bien
intangible y la gestión del conocimiento, las características y objetivos que persigue en
general la disciplina, posteriormente se analizan algunos modelos de la taxonomía de
Barragán (2009) y algunos otros modelos de estudios anteriores como el propuesto por la
CEPAL (2002), Davenport ( 1 994) y CEN (2004). Esta revisión nos permite establecer un
estado futuro deseado según los resultados buscados por la organización a partir de esta
propuesta.
Seguidamente sedetermina la situación actual de la organización, esto se realiza a partir de
recabar información primaria,es obtenida con técnicas aplicadas directamente a personal de
la organización, esto da la validez y confiabilidad suficiente a la información que es
analizada y que llevarán la construcción de la realidad antes solamente supuesta.
Una vez establecida la realidad, es decir, el estado actual de la organización se busca
establecer una estrategia de solución para lograr el estado futuro deseado que se estableció
mediante la revisión de la literatura especializada. El modelo de Gestión de Conocimiento
54
propuesto es el marco general que describe los enfoques, actividades y herramientas que
son necesarios para lograr ese estado futuro, esto siguiendo los objetivos generales de la
organización y en apego a la estrategia general de la empresa.
El estudio de caso permite estudiar fenómenos relacionados con planes de acción,
investigaciones en administración publica, estudios organizacionales y de administración,
es muy usado en investigaciones en las Ciencias Sociales.
4.2 Metodología de Yin
Para Yin ( 1 994) el estudio de caso es una de las diversas formas de hacer investigación en
las Ciencias Sociales, para elegir el tipo de estudio se deben tomar en cuenta las siguientes
condiciones:
• El tipo de investigación del problema planteado
• Grado de control del investigador sobre los eventos y
• El grado de foco sobre lo contemporáneo como opuesto a los eventos históricos
La metodología de estudio de caso de Yin consta de 4 etapas.
Diseño de la investigación
Fuente: R. Yin ( 1 994)
Recopilación de
información
Análisis de la información
I ,.
Reporte del estudio de
caso
ss
4.2.1 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación de estudio de caso está en función de la pregunta empírica que
se propone responder, la unidad de análisis y la hipótesis que se pretende comprobar. En
esta investigación se realiza un estudio de caso simple holístico debido a que se quiere
comprobar que el diseño e implementación de un modelo puede ser la solución a un
problema. La pregunta de investigación que da origen a esta investigación y al uso de esta
estrategia de investigación es la siguiente:
¿ Qué actividades y herramientas existen actualmente en la organización y cuáles
son las adecuadas para diseñar un Modelo de Gestión de Conocimiento que la
ayude a lograr sus objetivos y enfrentar sus retos tecnológicos?
La empresa analizada para esta investigación pertenece al sector energético de México,se
referirá a ella como la "empresa analizada del sector energético". Enesta empresa se
desarrolla una iniciativa de Gestión de Conocimiento y cuenta la información necesaria
para llevar a cabo un diagnóstico y seguidamente al análisis de la información y los factores
que inciden en el éxito de dicha iniciativa para realizar una propuesta de Modelo de Gestión
de Conocimiento que enmarque la estrategia general de la iniciativa, la etapa en la que se
encuentra actualmente es de planeación de la estrategia, lo que permite iniciar una
investigación que parte en sus etapas iniciales con valor empírico, contemporánea y relevante para el acervo de la disciplina de la Gestión del Conocimiento.
La investigación es de tipo exploratorio debido a que el foco de la pregunta de
investigación esta en saber "qué" y "cuáles" son los elementos necesarios para lograr un
modelo de Gestión de Conocimiento que sea una solución para la empresa y que es uno de
los objetivos de la investigación, Yin ( 1 994) sugiere que una buena estrategia para abordar
investigaciones de tipo exploratorias es el estudio de caso debido a su flexibilidad para la
obtención de información, pues se pueden usar distintas técnicas para obtener información
56
relevante y de manera redundante. De acuerdo con la revisión de literatura y el
acercamiento con la empresa que se analiza, se busca comprobar la siguiente hipótesis:
"La empresa del sector energético analizada, requiere de un sistema de gestión de
conocimiento que le permita explotar el conocimiento que está disperso en la
organización para el logro de sus objetivos y enfrentar sus retos tecnológicos. "
Una vez descrita la pregunta y la hipótesis, éstas son relacionadas, la pregunta de
investigación pretende explorar sobre los esfuerzos, actividades, programas, herramientas,
etc., que ha realizado la empresa con anterioridad en temas relacionados con Gestión de
Conocimiento y los aspectos contextuales sobre los cuales deben darse estos esfuerzos, para
así aprovechar el conocimiento que reside en las personas de la organización pero que esta
disperso y no es compartido debido a la falta de una estrategia representada por un modelo
de Gestión de Conocimiento; por tanto la hipótesis plantea la existencia de conocimiento
disperso en la organización que no es gestionado para a1canzarsus objetivos y enfrentar sus
retos tecnológicos.
Un Modelo de Gestión de Conocimiento enmarca, completay cimienta una estrategia que
direcciona esos esfuerzos realizados con anterioridad y los futuros auna estrategia que
permita explotar el conocimiento de los individuos en la organización y generar valor a
través de conocimiento.
4.2.2 Recopilación de información
La recopilación de información se aborda en dos etapas, en primera instancia se desea
explorar teóricamente la gestión de bienes intangibles y en particular la de conocimiento,
una vez revisada la literatura especializada sobre Gestión de Conocimiento se pueden tomar
algunas recomendaciones, metodologías y guias para elaborar una iniciativa de Gestión de
Conocimiento, para con ello establecer el estado futuro deseado.
5 7
Para poder establecer el estado actual de Gestión de Conocimiento en la organización es
necesario identificar los esfuerzos que se han realizado con anterioridad en la organización
en materia de gestión de conocimiento, conocer la cultura organizacional, identificar las
necesidades ylas herramientas que existen y que pueden ser integradas a la propuesta de
modelo,se realiza un diagnóstico del estado actual, para ello se recurre a fuentes de
información primaria:
• Entrevistas estructuradas a personal seleccionado (Anexo X), se hacen entrevistas
con el fin de conocer que tanto saben las personas sobre las acciones que han sido
implementadas, cuál ha sido su percepción respecto a ellas, cuál ha sido el resultado
de dichas iniciativas y su impacto en el negocio, así como su estado actual
• Revisión documental de los archivos históricos sobre programas inactivos pero que
aún existe la infraestructura enfocados a gestionar el conocimiento y que pueden ser
integrados a las nuevas actividades y estrategia
• Exploración de la intranet de la empresa para identificar los programas y
herramientas activas que son útiles para la gestión del conocimiento y
• Observación e interacción directa con los miembros de la organización para
comprender la cultura organizacional prevaleciente en la empresa.
La información recolectada es de tipo cualitativa, esencialmente son puntos de vista,
experiencias, conocer las . opiniones sobre si los programas anteriores han sido útiles,
conocer la concepción de los empleados a cerca de la gestión del conocimiento, que es lo
que ha funcionado y sigue vigente.
También se busca obtener características de la organización para saber que es lo que podría
funcionar pues el sector energético tiene ciertas particularidades, tales como pueden ser su
cultura, la edad promedio, las particularidades al sector publico al cual pertenece,
herramientas que se adecuen al personal, etc . ; es importate pues debe establecerse una
estrategia enfocada a superar las barreras para la gestión de conocimiento.
58
4.2.3 Análisis de la información
Una vez recolectada la información cualitativa necesaria y se han identificado los esfuerzos
anteriores, sus resultados, alcances y vigencia, se hace una evaluación de estos para
determinar si son útiles para la nueva estrategia de Gestión de Conocimiento. Pueden existir
algunos otros programas o herramientas en la organización que no han sido creados para
gestionar conocimiento y son susceptibles de ser incluidos en la estrategia.
En dicho análisis hacen evidentes las brechas que existen para un adecuado flujo de
conocimiento en la organización y completar el ciclo de vida del conocimiento, es en este
momento donde se hace la evaluación de las herramientas que existen en el mercado y las
actividades que no se realizan, y que deben ser incluidas en la estrategia. Para realizar una
adecuada selección es necesario tener en cuenta las barreras y los facilitadores de la gestión
de conocimiento. Por ello seconsideran factores culturales fundamentales para el éxito de la
estrategia tales como losperfiles del personal, grado académico de los empleados,
patrocinio de la alta dirección, facilidad a compartir el conocimiento, las diferentes
subculturas en la misma organización, los esfuerzos duplicados, etc. ; que son
fundamentales en la estrategia pues algunas rasgos culturales pueden llegar a ser barreras,
por ello es necesaria la elección de herramientas acordes a la cultura de la organización.
4.2.4 Reporte del estudio de cáso
En esta última fase se realiza el reporte del análisis de la información y la propuesta
concreta del modelo con las actividades principales y sus respectivas herramientas, para
efectos de esta investigación la cual tiene un carácter propositivo, se realiza el diseño del
Modelo de Gestión de Conocimiento para la empresa del sector energético. El diseño se
apoya en la Metodología del Centro de Información y Gestión Tecnológica Cienfuegos
(2004) la cual esta dirigida a desarrollar iniciativas de Gestión de Conocimiento en
organizaciones. El reporte de la investigación también se presenta según esta metodología
debido a que ésta permite mostrar de manera ordenada, cronológica y clara la estrategia y
59
sus etapas en como fue concebido el proyecto, así como el resultado final . Otra razón por la
cual es presentado de esta manera es debido a que ésta investigación esta dirigida al sector
académico como referencia de investigación de campo en la disciplina de la Gestión de
Conocimiento y principalmente dirigida a la organización para la cual se realiza la
propuesta.
La metodología consta de cinco etapas:
ConcepCión del DeS,] rrollo EvaluacIón
Fuente: Ponce, Ariel; Falcón, Pedro. (2005)
El reporte es presentado en este mismo orden de etapas, se presenta un apartado por cada
etapa en la cual se detalla el desarrollo y el resultado obtenido. En la primer etapa, la
concepción del proyecto sustenta razón de ser de la iniciativa, cual es su relevancia dentro
de la organización y cual es el objetivo de llevarla a cabo, en la etapa de la evaluación se
presentan el tipo de información que es recabada, las fuentes de información a las cuales se
acudió, la forma en que se obtuvo la información y los resultados obtenidos de dicha
valoración, en la etapa del desarrollo se especifica cuales son las actividades que son
necesarias llevar a cabo y las herramientas seleccionadas que facilitan los objetivos de la
Gestión de Conocimiento, en forma de apoyoal desarrollo,se utilizan como referencia tres
modelos de Gestión de Conocimiento, el primero es el de Thomas Davenport, éste modelo
fue seleccionado debido a que se originó a partir de un estudio hecho a una empresa del
mismo sector; el segundo es propuesto por la CEP AL (2002) para empresas del sector
publico. LaEuropean Guide togoodPractice in KnowledgeManagment (2004) da
fundamento empírico, pues esta guia fue elaborada a partir de un estudio a modelos de
Gestión de Conocimiento de 1 50 empresas y de las cuales se identifican las mejores
prácticas.
Por último para las etapas finales únicamente se realizan recomendaciones para su
implementación que se realizan en tres fases cada una.
60
5. Diseño del Modelo de Gestión de Conocimiento
5.1 Introducción
En éste capítulo se presenta el desarrollo del diseño del Modelo de Gestión de
Conocimiento para la empresa del sector energético, para presentar el desarrollo del
proyecto, se toma como referencia la metodología para emprender una iniciativa de gestión
de conocimiento propuesta por el Ing. Ariel Ponce y el Ing. Pedro Falcón del Centro de
Información y Gestión Tecnológica Cienfuegos (2005).
Los apartados presentadosen este capítulo corresponden a las fases del desarrollo del
proyecto según la metodología �egida, a la cual se agrega una fase en la cual se desarrolla
la estrategia a seguir para el proyecto de Gestión de Conocimiento.En una primera fase se
describe la concepcióndel proyecto de Gestión de Conocimiento en la organización, la
segunda fase corresponde a la evaluación de la situación actual de la organización, para ello
se identifica si en la organización se han abordado proyectos relacionados o sobre Gestión
de Conocimiento con el fin de obtener experiencias, también se busca la existencia de
barreras culturales que impedirían la implementación de este proyecto;en el tercer apartado
se define la estrategia a seguir para iniciar el proyecto, el cuarto apartado está dedicado al
desarrollo de la solución de Gestión de Conocimiento. En tanto quepara las etapas de
implementación y medición se realizan recomendaciones para llevar a cabo estas
actividades. El tiempo que requiere el desarrollo de ésta investigación impide dar
seguimiento a éstas dos últimasetapas. Sin embargo, queda abierta la posibilidad de ser
estudiadas en futuras investigaciones, así como la evaluación de la aplicación modelo.
A lo largo de la etapa de planeación y desarrollo del modelo, se tomaronen consideración
de los recursos teóricos identificados en la revisión de la bibliografia que trata el tema, así
como las guías y recomendaciones identificadas en la literatura especializada, tales como
manuales, metodologías yestudios anteriores, entre otros.EI punto de partida para esta
propuesta, es el modelo que propone el Comité Europeo para la Estandarización a través de
la Guia Europea para las buenas Prácticas en Gestión de Conocirnientopublicado en 2004,
61
ésta guía propone un modelo que consta de cinco actividades básicas o fundamentales, con
las cuales es posible completar la cadena de valor del conocimiento.
Un factor clave para el éxito de la propuesta es el aspecto de cultura organizacional, para
poder identificar si existen barreras culturales en la organización se tomó como apoyo,
primero un cuestionario que intenta identificar algunas actitudes del personal entrevistado y
segundo la observación e interacción participativa que como investigador he tenido con el
personal de la empresa a lo largo del desarrollo de este proyecto.
Esta investigación parte del enfoque del conocimiento entendido como un recurso valioso e
intangible, que puede y debe que ser gestionado para la creación de ventajas competitivas
en las organizaciones, según Canals (2002) desde "el enfoque de la economía", sin
embargo, la propuesta tiene una tendencia interdisciplinaria y ya que se abordada desde
distintos enfoques.
5.2 Presentación y organización del proyecto
Para realizar esta parte nos basamos en lasrecomendaciones de la metodología del Centro
de Información y Gestión Tecnológica Cienfuegos (2005), se hace una adaptación de tal
metodología pues cada proyecto cuenta con particularidades según la organización y el
origen del proyecto.En esta parte se pretende alinear la Gestión de Conocimiento con los
objetivos estratégicos de mediano y largo plazo de la organización,mediante la generación,
intercambio y usodel conocimiento tácito y explícito, esto como respuesta para la creación
de mecanismos clave para su fortalecimiento.
La metodología consta de cinco etapas originalmente, se agrega en el punto tres la etapa de
"Definición de la estrategia de Gestión de Conocimiento".
1 . Concepción del proyecto de Gestión de Conocimiento
2 . Valoración del estado actual de la Gestión de Conocimiento en la organización
3 . Definición de l a estrategia de Gestión de Conocimiento
4. Desarrollo del modelo
62
5 . Implementación
6. Evaluación y sostenimiento
Fig. 3Etapas del proyecto de Gestión de conocimiento
W Valoraetón ,.,. �mPlemCn!aC\on
Definir Plan de Impleme el plan a impleme ntación
seguir ntación de Bse en en como
etapas y etapas y herramie niveles niveles nta de
Fuente: Elaboración propia
5.3 Concepción del proyecto de Gestión del Conocimiento
En este apartado se describen los principales elementos que se desarrollan para dar inicio a
la iniciativa, tales como los antecedentes que dan origen al proyecto, el compromiso y
patrocinio de la alta dirección al proyecto, la formación del equipo y la definición de la
estrategia.
63
5.3. 1 Antecedentes del proyecto
En la empresa analizada, en este momento se ha conformado un departamento formal de
Gestión de Conocimiento, para implementarlo, como afirman Peluffo y Catalán (2002) ha
existido un proceso de evolución y transformación de los esfuerzos anteriores que se han
dado a lo largo del tiempo y en consecuencia de la transición de una sociedad post
capitalista a economías basadas en conocimiento.La complej idad de esta nueva área en las
organizaciones hace que los esfuerzos realizados por áreas convergentes sean insuficientes,
por ello nacen los departamentos formales encargados de gestionar los activos intangibles.
Como es el proceso natural en este tipo de proyectos, al inicio los esfuerzos realizados en la
organización estuvieron a cargo de los departamentos de Recursos Humanos y Tecnología
de la Información, posteriormente a raíz de establecer estrategias y objetivos que permitan
enfrentar los nuevos retos, se reestructuraron algunas áreas de la organización encargadas
de apoyar a los procesos centrales de la cadena de valor.
A partir del establecimiento de una nueva estrategia en la organización y de nuevos
objetivos estratégicos, surge este momento la necesidad de formalizar los proyectos para el
aprovechamientode conocimiento mediante la creación de un nuevo departamento
denominado Gerencia deGestión de Conocimiento, el cual tiene el siguiente objetivo:
• Maximizar el aprovechamiento de los activos de conocimiento de la organización
mediante la creación de los mecanismos que permitan que el conocimiento
generado o adquirido por el organismo sea registrado, compartido y utilizado de
forma sistemática y efectiva para la solución de las problemáticas de la
organización, con lo cual se fomentará el crecimiento de su capital intelectual y la
generación de redes de expertos internos.
y las siguientes funciones:
64
• Diseñar e implantar estructuras para desarrollar el uso del conocimiento en la
organización, incluyendo la estructuración de la base de conocimiento, captura y
discriminación del conocimiento interno.
• Construir un portal para el Sistema de Conocimiento Tecnológico incluyendo un
motor de búsqueda y atendiendo las mejores prácticas de gestión documental.
• Construir redes de expertos a nivel general y para procesos particulares, que
definan las áreas usuarias, buscando la documentación del conocimiento y la
resolución de problemas específicos.
Una vez formalizada la nueva área encargada de desarrollar estrategias y mecanismos, se
define la conformación de equipo.
5.3.2 Compromiso de la altll dirección y formación del equipo del proyecto
Respecto al patrocinio, Davenport ( 1 998) indica que uno de los factores clave para el éxito
de una iniciativa de Gestión de Conocimiento es el apoyo de la alta dirección, la creación
del nuevo departamento al ser una decisión top-down refleja el compromiso de la alta
dirección para el desarrollo del proyecto. Según los casos estudiados, las iniciativas
exitosas involucran desde el principio a la alta dirección de la organización, así como las
partes involucradas.
La conformación del eqUIpo busca la congruencIa de la estrategia, la mayoría de los
integrantes del equipo del departamento de Gestión de Conocimiento son personal
calificado y especializado en las actividades de valor de la organización, es decir,
ingenieros de profesión formados para la industria energética. La decisión de conformar el
equipo con personal de estas características, obedece a la congruencia de los nuevos
lineamientos, generando capacidades y habilidades en los individuos que conforman la
organización y con ello contar con independencia en actividades de gestión. Sin embargo,
ha sido necesario formar las nuevas capacidades en los miembros del equipo, mediante
talleres de conceptos básicos de gestión de conocimiento, acercamientos y asesoría con
especialistas en Gestión de Conocimiento.
65
5.3.3 Definición de Misión, Visión y Objetivos del proyecto
La formación de capacidades y habilidades en los integrantes permite tener un nivel de
comprensión de la disciplina tal que el mismo equipo pueda defInir una Misión, Visión y
Objetivos del proyecto. Sin embargo, en ésta investigación se propone:
Misión
"El medio institucional encargado de crear mecanismos y estrategias para identificar
conocimiento tecnológico, procesos y capital intelectual, con el fin de difundirlo y
asimilarlo y utilizarlo en la organización, así como estimular la creación, gestión y
protección de nuevo conocimiento"
Visión
"Ser uno de los principales generadores de valor para la organización con resultados
visibles mediante la reducción de costos, incorporación de nuevas reservas e incremento
de producción "
Objetivos
• En el corto plazo integrar una solución de Gestión de Conocimiento tal que la
organización identifique al proyecto como el medio para aprovechar los activos de
conocimiento.
• En el mediano plazo haber superado las barreras que impiden una adecuada
Gestión de Conocimiento y haber creado los flujos de conocimiento necesarios
para crear un entorno en el que se comparten y usan los conocimientos técnicos y
tecnológicos.
• En el largo plazo ser el impulsor para la innovación tecnológica en la organización.
Una vez establecidos los lineamientos y la razón de ser del departamento encargado de la
Gestión de Conocimiento, se lleva a cabo una valoración para establecer el estado actual de
la empresa en relación a la madurez en GC.
66
5.4 Valoración del estado actual de la gestión de conocimiento en
la organización
Valorar el estado actual de la Gestión de Conocimiento en la organización es un punto de
inicio para determinar la estrategia a seguir, la identificacióndel estado actual se hace en
dos sentidos. Primero, es posible que actualmente la organización ya realice algunas
actividades indirectas de Gestión de Conocimiento, probablemente no están alineadas a los
objetivos de la organización o vinculadas a una estrategia de gestión de conocimiento. Se
considera que sí existen, regularmente son esfuerzos resultantes de iniciativas llevadas a
cabo por Recursos Humanos o TI, incluso por otras áreas que han identificado la necesidad
de implantar un Sistema de Gestión de Conocimiento. Esto se hace con el fin de realizar un
diagnóstico de cuál es la situación actual en este sentido.
En segundo lugar es importante identificar la cultura de la organización, la literatura
consultada asegura que el aspecto cultural es uno de los factores más importante para el
éxito de proyectos de Gestión de Conocimiento (Peluffo, et al, 2002; Guia Europea para
Buenas Prácticas en Gestión de Conocimiento, 2004; Davenport, 1 998).Esto da lugar para
realizar un diagnostico que permita identificar las principales barreras organizacionales y
las existencia de barreras culturales para llevar a cabo el proyecto. Esto permitirá seguir una
estrategia que minimice el impacto de dichas barreras.
Por un lado, para tal análisis se elabora una guía de entrevista que permita identificar ambos
aspectos en un mismo instrumento (Anexo 1 ).En la primer parte de la guía de entrevista, se
realizan preguntas con el fin de realizar un levantamiento cualitativo sobre la existencia de
actividades relacionadas con la gestión de conocimientoactual en la organización. En una
segunda parte se busca obtener información sobre la existencia de barreras culturales que
impidan llevar a cabo el proyecto adecuadamente, las barreras a ser identificadas están
descritas en el apartado de la revisión de literatura denominado "cultura organizacional y
barreras a la gestión de conocimiento"
67
Una segunda fuente a la que se acude para identificar s i existen proyectos anteriores, son
los documentos de la organización en busca de registro de proyectos enfocados a gestionar
conocimiento. �er último se hacen consultas informales con el personal que accede a
proporcionar información adicional respecto a experiencias con proyectos relacionados con
gestión de conocimiento.
5.4. 1 Identificar esfuerzos previos en la organización
Se realizaron veinte entrevistas a personal seleccionado que han pertenecido a diversas
áreas que conforman la cadena de valor de la organización,se obtienen experiencias de
personal que ha participado en proyectos relacionados el tema de investigación y
principalmentecon la valiosa ayuda de los miembros que conforman el equipo de gestión de
conocimiento. Resultado de varias reunionesse obtiene un mapeo del mayor númerode
proyectos que se pudieron identificar.
Cuadro 2. Mapeo de proyectos relacionados con Gestión de Conocimiento
Proyectos a cargo de departamento de TI
1 . Comunidades profesionales (manejo Distribución y ventas, etc)
2. Plan Estratégico de TI
3 . Uniformización de almacenamiento de datos
4. Lineamientos de SCADAS
5. Base de datos institucional (BDI)
68
Esfuerzos llevado a cabo por distintas áreas
6. Automatización de procesos
7. Proceso regional de administración del conocimiento
8. Educación a distancia: especialización en mantenimiento a equipo de instrumentación y control. (EMEIC)
9. Modelo de administración conocimiento (Orchestra)
1 0. Redes de expertos
1 1 . Integrar BD de la organización (TELLUS)
1 2. Redes de especialistas
1 3 . Mentorías
1 4. Rescate de experiencias
1 5 . Proceso de Administración de la Tecnología (PAT)
1 6. Proyectos Tecnológicos Integrales (PTI)
1 7. Redes de expertos: 24 Redes enfocadas en actividades de la cadena de valor
1 8 . Mejores prácticas
1 9. Pruebas Tecnológicas
20. Metodología de diseño (VCDSE, FEL, Pares, Mejores prác.)
2 1 . Mapas de ruta tecnológica
22. Directorio Talento Técnico DTT
23 . Portal de Información tecnológica
24. Estrategia UPMP
25. Portal del Conocimiento
26. Red de especialistas
27. Mentorías especializadas
28. Homologación y Almacenamiento de información técnica (EXDIPO)
69
29. Módulo de administración de la tecnología (MAT)
30. Conocimiento Orientado a Resultados (CORE)
3 1 . Integración de procesos (SUMA)
32. Administración de Conocimiento en productividad de pozos
33 . Universidad Virtual y Aprendizaje Virtual
34. Directorio de capital intelectual individual (DCIl)
Fuente: Equipo de Gestión de Conocimiento
Se logró identificar un total de 34 proyectos relacionados y posiblemente incluibles a la
nueva estrategia, en algunos casos los proyectos siguen activos y en otros aún se cuenta con
la infraestructura. Estos proyectos se han iniciado o realizado en el periodo de 1 998 a 20 1 1 .
5.4.2 Identificar barreras a la gestión de conocimiento
De la misma forma en que se identificaron los esfuerzos anteriores, como primer fuente de
información se hace uso de las entrevistas realizadas en busca identificar las barreras
organizacionales y culturales en la organización, como segunda fuente se utilizan como
apoyo las experiencias vividas durante el desarrollo del proyecto.
Para facilitar el análisis, se presenta un listado de las barreras organizacionales y culturales
mencionadas en la literatura y se contrasta con los resultados de las entrevistas y
expenencIas.
Cuadro 3 . Barreras organizacionales
Barreras Organizacionales
La resistencia cultural
Diagnóstico
Esta es la principal barrera a superar, en el
siguiente análisis se detallan las barreras
70
La inmadurez tecnológica
culturales.
La organización cuenta con tecnología que
punta por lo que no es considerada con una
barrera en este momento.
La inmadurez del sistema, región, industria La industria mundial enfrenta retos que la
u organización ha obligado a desarrollar compleja
Los costos
La ausencia de necesidades
Cuadro Z. Barreras culturales
Barreras culturales
Tiempo y prioridad
Diferencia entre declaración de gestión y
tecnología y procesos , los cuales desean ser
en un principio asimilados y posteriormente
mejorados por la organización.
Son importantes, sin embargo el
presupuesto es un factor negociable según
los resultados obtenidos del proyecto.
Esto no es una barrera, las necesidades dan
origen a la Gestión de Conocimiento.
Diagnóstico
Esta situación concierne a la alta dirección y
tienen conciencia de que el proyecto es de
largo plazo con resultados visibles en el
mediano y largo plazo, sin embargo, para
evitar falta de compromiso y patrocinio se
debe detallar una estrategia con periodos de
tiempo y entregables claramente
establecidos. La estrategia presentada debe
detallaI'-la espera de resultados medibles en
el corto, mediano y largo plazo, mediante
un sistema de medición que abarque las
dimensiones de interés para la organización.
El proyecto esta dirigido a las áreas
acciones
Noción de que "el conocimiento es poder"
Apatía para compartir el conocimiento
El síndrome de "no inventado aquí"
7 1
estratégicas de la cadena de valor y esto esta
definido claramente para la alta dirección
mediante el Plan de Negocios, el equipo del
proyecto también tiene claro que las áreas
de interés para el proyecto son aquellas que
agregan valor, que se encuentran en el
centro de las operaciones de la empresa y
las que requieren aumentar su eficiencia.
Según las respuestas obtenidas en las
entrevistas y la experiencia propia, este
factor está muy presente en los individuos
pues creen que tener información o
conocimientos exclusivos les permite
posicionarse frente a los jefes directos y por
ello son muy reacios a compartir el
conocimiento.
Ésta barrera concierne a la alta dirección,
aparentemente no implica ser una barrera
pues estos son principales interesados en
que el conocimiento de la organización sea
difundido, existen proyectos y espacios que
buscan la difusión y presentación de nuevas
ideas. En los cuales ellos están presentes,
esto refleja su compromiso y disposición.
Según el mapeo de proyectos realizados en
el pasado, se han desarrollado esfuerzos
muy similares o que buscan los mismos
[mes en diferentes áreas de la misma
organización. Este proyecto busca ser
incluyente de los esfuerzos realizados, de
esta manera se da reconocimiento y se
72
, '. aprovecha el conocimiento , generado en la
organización.
Sistema de recompensas que mitiguen la resistencia a compartir
Diferentes culturas y sub culturas
El conocimiento viaja vía el lenguaje
Considerar a la organización como "una , , máquina" . . Amnesia organizacional
El crecimiento en el trabajo "virtual" puede obstaculizar o ayudar
Existencia de excesiva importancia a la tecnología o inadecuado apoyo a la tecnología
�prender a desaprender
Dado que se busca realizar un cambio
cultural, el sistema de recompensas creado
debe girar en tomo al reconocimiento y al
cambio de actitud de los individuos.
Se ha identificado la existencia de distintas
subculturas en la organización.
En este momento no se cuenta con un
sistema único o institucional para
intercambiar experiencias. Los distintos
departamentos han detectado la necesidad
de homogeneizar el lenguaje para
intercambiar experiencias, sin embargo, son
esfuerzos aislados.
-La organización documenta expenenclas
pero como en aspectos anteriores, sólo son
llevadas de forma independiente por las
distintas áreas, regularmente son
almacenadas pero no compartidas ni usadas.
Muchos esfuerzos sólo son concretados en
sistemas informáticos y no se les da
seguimiento.
, "
73
5.4.3 Estado actual de la organización
Se puede constatar con los proyectos encontrados la existencia de esfuerzos en la
organización, justo como señala la literatura, aún son esfuerzos aislados y no están
alineados a una estrategia institucional.
En cuanto a la existencia de barreras culturales, existen, pero con la implementación
del área y convencimiento de la necesidad de su existencia para toda la organización
estas barreras se irán diseminando hasta ser aceptadas por todo el personal.
5.5 Definición de la estrategia
Tal como Peluffo y Catalán (2002) mencionan, preparar el camino para abordar la Gestión
de Conocimiento como una estrategia de desarrollo futuro, lleva al alineamiento de las
visiones para que las personas, en conjunto con la tecnología, desarrollen los procesos que
les permita utilizar las capacidades del "cerebro organizacional" en su propio beneficio. Por
lo que no se debe oividar que en un proyecto de Gestión de Conocimiento se están
gestionando esencialmente personas, cultura y tecnología.
5. 5.1 Identificar las necesidades de la organización
La estrategia del proyecto debe estar alineada con los objetivos generales de la
organización, a partir del reconocimiento de las necesidades se puede alinear la estrategia
de Gestión de Conocimiento. Para identificar tales objetivos se recurre al Plan de Negocios
de la organización en el se hace referencia a 1 4 objetivos fundamentales en el periodo que .
abarca dicho Plan de Negocios. Se destacan 4 en los cuales tiene incidencia directa este
proyecto.
• Desarrollar y proveer recursos humanos especializados y mejorar la productividad
laboral
• Incrementar la generación de valor
..
74
• Apoyar el crecimiento y mejora del negocio mediante el desarrollo tecnológico
• Fortalecer la gestión por procesos y la ejecución de los proyectos.
La implantación del Sistema de Gestión de Conocimiento busca:
• El desarrollo del capital humano
• Transformar la cultura organizacional
• Incrementar la productividad laboral
• Mejorar el Sistema Institucional de Desarrollo de Proyectos
• Mejorar el Sistema de Gestión por Procesos
• Lograr independencia tecnológica
5. 5.2 Ejes clave de la estrategia para el Sistema de Gestión de Conocimiento
Para desarrollar la estrategia es importanteentender el sentido ontológico la Gestión de
Conocimiento.
• Es la disciplina que identifica, fomenta la creación, distribución y uso conocimiento
relevante.
• Debe estar alineada con las metas del negocio de tal forma que pueda ser medido.
• La infraestructura informática y de sistemas de comunicación son un facilitador
necesario pero no el que conducirá a los Gambios en la organización.
• Es quien selecciona el conocimiento que debe ser diseminado en la organización y
el que aliente a las personas a buscar más conocimiento relevante.
Entonces la Gestión de Conocimiento "provee a la organización de un proceso sistemático
para facilitar conocimiento relevante a las personas adecuadas en el momento indicado
con el fin de tomar mejores decisiones y con ello crear valor para la organización ".
La estrategia debe centrarse en diseñar los procesos necesarios para gestionar el
conocimiento, el desarrollo o compra de la tecnología informática que srrva como
herramienta para almacenar y difundir el conocimiento, el desarrollo de una cultura
75
propicia para la gestión de conocimiento, esencialmente para compartir conocimiento y en
lograr un cambio cultural óptimo para la gestión de conocimiento. Es importante mencionar
que las iniciativas de Gestión de Conocimiento son proyectos de mediano y largo plazo, la
implementación de un Sistema de Gestión de Conocimiento es gradual .
Para cumplir con estos objetivos del proyecto, se planteancuatro ejes dentro de la estrategia
del proyecto de GC que definen el Sistema de Gestión de Conocimiento.
5.5.3 Eje 1. Procesos de Gestión de Conocimiento
Los procesos clave que deben ser desarrollados son:
• Formación de recursos humanos.
• Identificación de conocimiento tácito.
• Comunidades de practica y redes de conocimiento
• Formar a los trabajadores de conocimiento
• Definir roles en el equipo de Gestión de Conocimiento.
• Creación de entornos para compartir el conocimiento
• Producción y validación de conocimiento
• Taxonomía para homologar áreas y temas prioritarios de la organización.
5.5.4 Eje 2. Herramienta Informática de Gestión de Conocimiento
La principal herramienta que facilitará los procesos de gestión de conocimiento esta
centrada en un Portal de Conocimiento Institucional el cual debe estar disponible en la
Intranet de la organización, debe contar con las herramientas y características adecuadas
para servir de apoyo a algunos procesos de Gestión de Conocimiento. Se realiza una
propuesta de los elementos principales con que debe contar este portal (Anexo 2).
Este herramienta informática tiene el objetivo de servir como medio de comunicación y
difusión del los contenidos de conocimiento. También proporciona los espacios virtuales de
76
interacción para los miembros de la organización, alberga las comunidades de práctica,
redes de expertos.
En el mercado existen distintas opCIOnes enfocadas cumplir con los objetivos de tal
herramienta, también puede diseñarse a las necesidades de la organización.
5. 5.5 Eje 3. Cultura orientada a la Gestión de Conocimiento
Para lograr superar las barreras culturales se proponen diversas acciones.
• Eliminar las barreras del lenguaje que se enfrentan con el acercamiento a la
nueva disciplina, para ello se propone la creación de un glosario de términos
que promueva el entendimiento de los nuevos conceptos.
• Iniciar un proyecto de Administración del cambio, la implementación de un
sistema de Gestión de Conocimiento implica que la organización se enfrente
a un cambio de paradigma, pues algunas viejas creencias y costumbres aún
residen en los individuos.
• Sistema de incentivos, básicamente el reconocimiento.
5. 5. 6 Eje 4. Sistema de medición de resultados
El objetivo principal de implantar un Sistema de Gestión es maximizar la rentabilidad del
negocio, contar con personal capacitado y enfrentar los retos tecnológicos de una forma
autónoma. La medición de los resultados del Sistema de Gestión de Conocimiento es
fundamental para continuarcon una estrategia de este tipo, un reto importante en la
literatura sobre activos intangibles, es su medición y cuantificación, se han desarrollado
algunas herramientas y modelos para tales fmes como los modelos de Down Chemical
(Down ChemicalCompany, 1 997), SkandiaNavigator (Edvinsson y Malone, 1 997), Intelect
Model (Euroforum, 1 998) y Modelo Intellectus (Centro de Investigación sobre la Sociedad
del Conocimiento, 2003) entre otros.
77
Esta investigación propone el uso de BalancedScorecard (Kaplan y Norton, 1 992), debido a
que considera la medición de las dimensiones relevantes y alineadas con los objetivos de la
organización.
5.6 Modelo de Gestión de Conocimiento
En esta fase se ejecuta el desarrollo de la solución de gestión de conocimiento acordada,
definiéndose las bases de la misma, su diseño y preparación para el subsiguiente proceso de
implementación. El punto de partida de esta etapa esta relacionado de forma estrecha a la
fase 2 dependiendo del tipo de herramienta seleccionada para efectuar el tipo de valoración.
Algunas de las herramientas van más allá de la identificación del estado actual de la gestión
de conocimiento; pudiéndose realizar sugerencias para desarrollar una solución de gestión
de conocimiento. Esta etapa será desarrollada bajo las recomendaciones de la
El diseño del modelo estará apoyado y complementado por los modelos de gestión antes
descritos en el marco teórico
5. 6. 1 Arquitectura del Sistema de Gestión de Conocimiento
5. 6.2 Mecanismos y herramientas para identificar el conocimiento
5. 6.3 Mecanismos y herramientas para crear conocimiento
5. 6.4 Mecanismos y herramientas para almacenar el conocimiento
5. 6.5 Mecanismos y herramientas para difundir el conocimiento
78
5. 6. 6 Uso y protección del conocimiento
5. 6Propuesta de implementación
El proceso de implementación comienza desde que se comunica la existencia del
nuevo Sistema a la organización, por ello se considera que el plan de Administración
del Cambio inicia con el proceso de implementación pues se encarga de sensibilizar a
los individuos sobre la nueva herramienta y cambio de paradigma.
El modelo propuestos en muchos sentidos es ambicioso y demanda de condiciones
propicias para su aprovechamiento y puesta en marcha. Se propone un plan de
implementación a largo plazo, pues las condiciones y cultura organizacional irán
cambiando al mismo que tiempo que la organización asimile el proceso la nueva
forma de trabajo. El tiempo de evolución del modelo esta en función de la aceptación y
los recursos de la misma organización.
Para cada eje estratégico se desarrolla un plan de acción que haga posible su
implementación la cual se propone llevar a cabo en 3 fases y 3 niveles, éstos se detallan en
el apartado de las recomendaciones para la implementación.
Esta investigación propone que el Sistema propuesto debe comenzar en una primera etapa y nivel según la taxonomía de Barragán (2009) como "Modelo de red social y de trabajo",
entre sus principales funciones y características esta promover la confianza entre las
personas y dar valor al conocimiento, así como promover la socialización del conocimiento.
En esta primer etapa es fundamenta superar las principales barreras culturales.
En una segunda etapa el modelo debe evolucionar a un "Modelo cognoscitivo y de capital
intelectual", una de sus principales características es que son modelos para organizaciones
basadas en conocimiento, las actividades realizadas por la industria energética sin duda
están basadas en el conocimiento y calificación de las personas.
Para la tercera y última fase el modelo de Gestión de Conocimiento debe evolucionar a uno
de tipo "Científico y Tecnológico", estos modelos están enfocados a la Gestión de
79
Innovación y a promover la Investigación y Desarrol lo (I+D). Llegar a un modelo de este
tipo obedece al objetivo planteado por la organización respecto a la independencia
tecnológica de sus actividades.
Nivel 3
Nivel 2
Nivel l Modelo de red social
y de trabajo
Fase 1
Modelo cognoscitivo y de
. capital intelectual
Fase 2
Modelo científico y tecnológico
Fase 3
Fase 1. En esta primer etapa la organización busca superar las barreras culturales que
le impiden enfrentar el cambio de paradigma, los miembros aún no comparten su
conocimiento, en esta fase se intensifica un s istema de recompensas para motivar a
los miembros de la organización a compartir sus conocimientos.
Fase 2. El objetivo de esta fase para socialización del modelo.
Fase 3. Modelo enfocado a la innovación tecnológica de la organización.
Nivel 1. Modelo de red social y de trabajo. Este modelo implantado en una primera
etapa busca promover la confianza entre los miembros de la organización y que se
reconozca el valor del conocimiento, en esta primer fase se buscar eliminar las
barreras culturales por lo que el modelo solo es concebido como un medio de
intercambio de información y conocimiento.
Nivel 2. Modelo cognoscitivo y de capital intelectual. En esta segunda etapa el modelo
estará enfocado a incrementar el capital intelectual de la organización. Una
característica fundamental de este tipo de modelos es que esta enfocado a
organizaciones que realizan actividades intensivas en conocimiento.
80
Nivel 3. Modelo científico y tecnológico. En una última etapa se busca que el modelo
de Gestión de Conocimiento sea la base para que la organización comience con
actividades de Investigación y Desarrollo.
Se debe generar un clima organizacional que propicie el libre flujo del conocimiento donde
las barreras propias a la gestión de conocimiento vaya disminuyendo a medida que la
organización incorpora la gestión de conocimiento a sus prácticas diarias. Es necesario
tener en cuenta que el tiempo necesario para implementar la gestión de conocimiento
generalmente es menor comparado con el tiempo requerido para realizar un programa de
cambio organizacional para poner en práctica una cultura. Los factores más importantes a
tener en cuenta son:
• Las personas. Aquellos que tienen interés, experiencia e ideas,
principalmente si se encuentran dentro de la empresa, contribuirán al éxito
del proyecto de gestión de conocimiento.
• El tiempo. Si el equipo de gestión de conocimiento tiene mucha carga de
trabajo, no avanzará lo necesario producto del poco tiempo que se le
dedicará. Si se dilata mucho tiempo se ejecución son mostrar resultados, el
interés decaerá, dificultándose volver a obtener apoyo para la iniciativa.
• Control del presupuesto. Se debe realizar una estimación lo más detallada
posible de los costos del proyecto.
Los pasos más importantes del proceso de implementación son:
• Considerar los resultados de la valoración de las competencias necesarias
para el proceso de implementación.
• Diseñar un plan de comunicación interna, incluyendo la identificación de las
barreras y facilitadores del proceso de implementación.
• Definición de funciones y posibilidades a nivel personal y departamental.
• Confección del plan de acción: fases, tareas, estimados de costos, etc.
• Selección de las herramientas a uti lizar y previamente valoradas.
• Aprendizaje y entrenamiento.
81
• Implementación piloto y retroalimentación de los resultados teniendo en
cuenta el progreso o retraso en la ejecución de las actividades programadas.
Al finalizar esta etapa se espera obtener la integración del conocimiento
organizacional como un activo o como "valor añadido" en los productos,
servicios, procesos internos, relaciones con los clientes, etc.
Los alcances de esta investigación solo están delimitados al diseño del modelo,
por lo que para esta etapa del proyecto sólo se realizaran algunas
recomendaciones para su exitosa implementación.
5. 7Propuesta para la medición de desempeño del Sistema de
Gestión de Conocimiento
El objetivo final de la gestión de conocimiento es integrarse a los procesos de trabajo de
una organización, o sea, ser sostenible. Sin embargo, no debe esperarse que esto ocurra por
si solo o porque haya sido decretado por la dirección. Se recomienda comenzar proyectos
de gestión de conocimiento específicos, por ejemplo, creación de una intranet, de un
sistema CRM (CostumerRelationshipsManagment) porque constituyen una vía efectiva
para la introducción de la gestión de conocimiento en la organización. Si el desarrollo de
estos proyectos es exitoso, las salidas se integrarán a la actividades diarias de la
organización, propagándose a todas las áreas de la misma. S i no se logra éxito, el proyecto
deberá ser rediseñado o abandonado. Para tomar las decisiones anteriores se necesitan
realizar mediciones enfocadas al proyecto de gestión de conocimiento, siendo las más
utilizadas las siguientes:
• Incremento del volumen del contenido de conocimientos y su uso.
82
• Es probable que el proyecto esté apoyado por uno o más individuos. El
proyecto será más exitoso en la medida en que se convierta en una iniciativa
organizacional, perdiendo su carácter individual.
• La organización se siente cómoda con la implementación de la gestión de
conocimiento.
• Existen evidencias de resultados o retornos financieros, y sea por las
actividades propias de la gestión de conocimiento, considerándose como una
fuente de ingresos.
83
Conclusiones
En este capítulo se presentan las conclusiones fInales de la investigación desarrollada en
una empresa del sector energético en México, para lo cual en primer lugar da una respuesta
si se ha podido comprobar la hipótesis planteada en un principio, en segundo lugar se
presenta mi punto de vista respecto la situación cultural de la empresa estudiada y las
implicaciones que esto tiene para la implementación y éxito del proyecto, fInalmente se
exponen las limitantes que se identifIcaron durante el desarrollo de la investigación.
La hipótesis presentada al principio planea la existencia de personal califIcado en la
organización y el cual cuenta con conocimiento sufIciente cumplir con los objetivos y
enfrentar los retos de la organización sin necesidad de acudir en tal medida a la
subcontratación, los resultados obtenidos muestran que tanto en conocimiento técnico y de
gestión de conocimiento existe un acervo importante para llevar a cabo proyectos
tecnológicos. En la organización existe una gran cantidad de personas con formación y
habilidades tales que son capaces de enfrentar los retos que la organización les demanda.
Sin embargo, los esfuerzos aislados por falta de mecanismos institucionales en Gestión de
Conocimiento minimizan tales capacidades, evitando que los conocimientos generados sean
llevados a las personas indicadas en los momentos requeridos.
La cantidad y características de proyectos relacionados con Gestión de Capital Intelectual y
de Conocimiento llevados a cabo en los últimos años, revela las capacidades que se han
desarrollado en los departamentos de planeación e incluso en las áreas operativas, los
cambios de estrategia, falta de patrocinio, entre otras razones internas, han mermado las
buenas estrategias y resultados obtenidos. La formalización de programas de Gestión de
Conocimiento dará sentido y alineación a tales esfuerzos.
Respecto a la situación cultural de la organización, en opinión del investigador, éste parece
ser el mayor reto que tiene que enfrenta la organización.
Esta investigación se llevo a cabo con información de personal directivo y de planeación,
una de las mayores limitantes que puede presentar los resultados, es ausencia de opiniones
del personal operativo, las estrategias de gestión de conocimiento son actividades de apoyo
84
a las actividades centrales y que agregan valor a la organización. Por ello consideramos que
esta propuesta recolecta una parte de las opiniones necesarias para el diseño del Sistema de
Gestión de Conocimiento.
85
Bibliografía
Aguilar, María Isabel. "La organización creadora de conocimiento: una perspectiva teórica".
Omnia, Vol. 1 5, Núm. 2, mayo-agosto, 2009, pp. 1 78- 1 93 . Venezuela
Barragán, Alejandro. "Aproximación a una taxonomía de modelos de gestión de
conocimiento". Revista Capital Intangible. v5n 1 . p65-1 O 1 . 2009
Canals, Agustí. "¿Quo vadis, KM? La complej idadcomoNuevo paradigmapara la gestión
del conocimiento". Documento de trabajo. 2002.
Carballo, Roberto. "Innovación y gestión del conocimiento". Diaz de Santos. España. 2006
Cohen, Wesley, M. &Levinthal, Daniel A. "Absorptive Capacity: A New Perspective on
Leaming and Innovation" ( 1 990), 1 28- 1 52.
Consejo Mundial de Energía. http://www.wecmex.org.mx/perfil.htrnl
Correa, Guillermo; Rosero, Sonia; Segura Herlaynne. "Diseño de un modelo de Gestión de
conocimientopara la EscuelaInteramericana de Bibliotecología".Rev. Interam. Bibliot.
Medellín (Colombia) Vol. 3 1 No. 1 enero-junio de 2008.
Davenport, T.;Prusak, L. "Working knowledge: How organizations manage what they
know". Boston Harvard BusinesSchoolPress. 1 998.
Davenport, Thomas. "innovación de procesos". Díaz de Santos. España. 1 996
Drucker, Peter. ( 1 969). TheAge of Discontinuity. Workingpaper
Femández, et al . "Los recursos intangibles como factores de competitividad de la empresa".
Departamento de Administración de empresas y contabilidad. Universidad de Oviedo.
Fundación Este país. "El sector energético en México". Este País Vol. 205. 2008
Gil, Gerardo; Chacón, Susana. "La crisis del petróleo en México". Foro consultivo
científico y tecnológico. 2008, México.
86
Guía Europea para las buenas prácticas en Gestión de Conocimiento (2004).
Información a la Sociedad del Conocimiento", UCEMA Documento de Trabajo
Lundvall, B." La base de conocimiento y suproducción". Universidad de Aalborg. 2003.
Dinamarca.
Management, Engineering Management Programme, University of Canterbury, Octubre,
2000.
Montuschi, L., "Datos, información y conocimiento. De la Sociedad de laN° 1 92, julio
200 l .
Nonaka, 1. Y Takeuchi, H. ( 1 995). TheKnowledge-CreatingCompany. UniversityPress.
Otganización de las Naciones Unidas. "Retos y posibles soluciones para el sector
energético Mexicano" . 200 1
Páramo, Marcelo. (s/f). "La Comisión Reguladora de Energía"
<biblio.juridicas.unam. mx/libros/l/153/1 0. pdf>
Parte 1. Marco para la Gestión de Conocimiento
Parte 2. Cultura Organizacional
Parte 3. Implementación
Parte 4. Guía para la medición de Gestión de Conocimiento
Parte 5. Terminología
Peluffo, Martha. ; Catalán Edith. (2002). "Introducción a la gestión del conocimiento y
aplicación al sector pública". Chile, ILPES-CEP AL.
Polanyi, M., "Personal Knowledge: Towards a Post-CriticaIPhilosophy", Universidad de
Chicago.
Ponce, Arie! . ; Falcón, Pedro. (2005). "Metodología para realizar la Introducción de la
Gestión del Conocimiento en las Organizaciones". Centro de Información y Gestión
Tecnológica Cienfuegos. Cuba
87
Rodríguez, David. "Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una
aproximación teórica". Educar 37, España. 2006
Senge Peter M. La Quinta Disciplina; - Granica Editores 1 990
Senge, Peter. "La quinta disciplina". Ediciones Granica. México. 2005
SVEIBY, K. ( 1 997). The new organizationalwealth: managing and measuringknowledge
basedassets. Brisbane: BerrettKoehler.
THAM, Wing H. "Technology in Knowledge Management", DeskResearch, ENMG 604
Serie Technology/lnnovation
Valhondo, Domingo. (2003). "Gestión de conocimiento, del mito a la realidad". Diaz de
Santos. España.
88
Anexos
Anexo 1
Cuestionario para diagnosticar el estado actual de gestión de conocimiento y barreras a la Gestión de Conocimiento
La siguiente guía de entrevista consta de 6 partes, las 5 pnmeras están enfocadas a
identificar practicas actuales en PEP sobre gestión del conocimiento y la última a conocer
algunos aspectos culturales de la organización. El tiempo estimado para la entrevista es
aproximadamente de 2 horas, junto a esta guía se enviara previamente un glosario de
conceptos.
1. Identificar el conocimiento (requerido y existente)
1 . ¿Se realiza un inventario de expertos que se requieren para iniciar un nuevo
proyecto?
2. ¿Cuáles son las fuentes de información que utilizan para llevar a cabo el
proyecto? (ej . Personal, clientes, proveedores, competidores, etc.)
3 . ¿Existe alguna resistencia a compartir información por parte de sus colegas?
4. ¿Las experiencias de proyectos pasados están documentadas y disponibles?
5 . ¿Utilizan alguna herramienta o técnica para identificar e l conocimiento que
es necesario para iniciar algún proyecto?
6. Considerando sus respuestas anteriores ¿Qué calificación daría a la empresa
en los esfuerzos dedicados a promover esta actividad en una escala de 1 a
l O?
11. Crear nuevo conocimiento
1 . ¿Existe algún programa de capacitación para cada puesto?
2. ¿Considera que sus colegas comparten sus conocimientos?
89
3 . ¿Existen programas de capacitación para dar a conocer nuevos procesos o
tecnologías?
4. ¿Existe algún espacio (foros, reuniones, programas) para presentar nuevas
ideas, iniciativas y proyectos?
5 . ¿Con que frecuencia se actualizan los manuales de procedimientos?
6. Considerando sus respuestas anteriores ¿Qué calificación daría a la empresa
en los esfuerzos dedicados a promover esta actividad en una escala de 1 a
l O?
Ilf. Almacenar el conocimiento
1 . Cuando se lleva a cabo un nuevo proyecto ¿se documentan los procesos y las
experiencias del proyecto?
2. ¿Existe algún portal o herramienta informática de la empresa dedicado a almacenar
experiencias o nuevos conocimientos?
3 . ¿El conocimiento obtenido de los proveedores queda almacenado en algún lugar?
4. ¿Con qué frecuencia o bajo que condiciones se actualiza la información?
5 . Considerando sus respuestas anteriores ¿Qué calificación daría a la empresa en los
esfuerzos dedicados a promover esta actividad en una escala de 1 a l O?
IV. Compartir el conocimiento
1 . ¿Existen herramientas para compartir expenenCIas de proyectos pasados y
conocimiento? ¿cuales?
2. ¿Existen manuales de procedimiento para cada proceso?
3 . ¿Los manuales de procedimientos y los documentos de información técnica se
encuentran a disposición de todos?
4. ¿Si es que existen depósitos de información, esta se encuentra clasificada?
5 . ¿Se realizan foros para intercambio de conocimiento o eventos especializados
a la difusión de nuevos procesos, técnicas y tecnologías?
90
6. ¿Cuáles son los canales de comunicación que utilizan los miembros del equipo
del proyecto?
7. Considerando sus respuestas anteriores ¿Qué calificación daría a la empresa
en los esfuerzos dedicados a promover esta actividad en una escala de 1 a l O?
v. Uso del conocimiento
1 . ¿Existe una guía o metodología para la toma de decisiones? De no ser así, ¿cómo se
toman las decisiones?
2. ¿Existe una base de datos de soluciones a problemas presentados en el pasado?
3 . ¿La experiencias pasadas y recomendaciones de los proveedores o expertos influyen
en la toma de decisiones?
4 . ¿Los nuevos conocimientos son aplicados a las operaciones diarias?
5 . Considerando sus respuestas anteriores ¿Qué calificación daría a la empresa en los
esfuerzos dedicados a promover esta actividad en una escala de 1 a l O?
VI. Cultura organizacional
1 . ¿Considera que existen barreras o incentivos para la creación, difusión y uso
de nuevo conocimiento dentro de la empresa? de ser así, ¿cuáles serían?
2. ¿Considera que existe alguna resistencia al cambio por parte de los
miembros del equipo cuando se presentan nuevas ideas?
3 . ¿Esta consiente de las debilidades y fortalezas que tiene PEP frente a otras
de la industria?
4. ¿La toma de decisiones se hace unilateralmente o por consenso?
5. ¿Cuáles son las herramientas que identifica para las actividades anteriores?
(Identificar, crear, almacenar, difundir y usar nuevo conocimien
9 1
Anexo 2
Propuesta de la estructura básica del Portal de Conocimiento
! , A cerca de la GGC
r--'---'-,
! Quién es quien
Comunidades
¡ ! Enlaces externos
! Biblioteca técnica Noticias de Próximos eventos
interés petroleros Diccionario AC ¡ IniciO Portal AC lt-�������:;:=±:.:ii::::==�
'------� ¿Sabías qué?
Taxonomía
Wiki
¡-Capacitación
Normatividad y 'enlaces de inte.rés
Ayuda
