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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
PROYECTO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIEROS EN FINANZAS
TEMA:
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (BSC) PARA LA EMPRESA SERVICIOS
CENTERKLAAR CIA. LTDA. PERIODOS 2014-2018
AUTORES:
DANIEL ALBERTO PAVÓN NAVARRETE
CRISTIAN MARCELO MOPOSITA AMANTA
DIRECTOR:
ECON. ANTONIO REA T.
2017
ii
DEDICATORIA
Dedico este proyecto principalmente a Dios porque ha estado conmigo en cada paso de
hoy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar.
A mi madre, pilar fundamental en mi vida. Sin ella jamás hubiese podido conseguir lo que
hasta ahora y quiero decirte que te amo y te agradezco lo que has hecho por mí.
A mis hijos, Sebastián, Eliana y Joaquín que han sido mi compañía en este camino y han
sido mi fuente de inspiración en esta meta propuesta.
CRISTIAN MARCELO MOPOSITA AMANTA
iii
DEDICATORIA
Este proyecto se la dedico a mi DIOS quien ha sabido guiarme por el buen camino, darme
fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se me han presentado.
Con mucho cariño a mis padres que me dieron la vida y han estado conmigo en todo
momento. Gracias por todo papá y mamá por darme una carrera para mi futuro y por creer
en mí. Aunque hemos pasado momentos difíciles siempre han estado apoyándome y
brindándome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo corazón él, que esté
siempre a mi lado.
A mi esposa Cecilia por brindarme tu apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los
momentos difíciles y así poder cumplir este mi sueño de formarme como un profesional. A
mi hermosa hija Damaris que es la verdadera razón por la cual llegue alcanzar esta meta.
LAS AMO.
DANIEL ALBERTO PAVÓN NAVARRETE
iv
AGRADECIMIENTO
Agradecemos principalmente a DIOS y por intermedio de Él a nuestros padres, por el
apoyo incondicional dado a cada momento, por sus consejos y motivaciones, por
proporcionarnos seguridad en las acciones emprendidas y sobre todo por haber forjado en
nosotros el espíritu de lucha y constancia.
A la Universidad central del Ecuador, a la Facultad de Ciencias Económicas, a nuestros
profesores, y en especial a nuestro director de tesis, Econ. Antonio Rea quien con su
conocimiento, sabiduría y experiencia nos guio hasta la culminación exitosa de nuestro
proyecto.
A la empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., por brindarnos información, apoyo y
tiempo para esta investigación.
Muchas gracias.
DANIEL ALBERTO PAVÓN NAVARRETE
CRISTIAN MARCELO MOPOSITA AMANTA
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vii
INFORME DE FINALIZACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
viii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR
ix
x
xi
xii
xiii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ......................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................ v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................... vi
INFORME DE FINALIZACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS..................................... vii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ....................................... viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS..................................................................................... xiii
ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................... xviii
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xix
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. xx
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ xxii
ABSTRACT ......................................................................................................... xxiii
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 1
1. PLAN DEL PROYECTO .................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ........................................................................................... 1
1.2. Justificación ............................................................................................ 3
1.3. Identificación del problema ....................................................................... 4
1.4. Delimitación ........................................................................................... 7
1.4.1. Delimitación Temporal ...................................................................... 7
1.4.2. Delimitación Espacial ...................................................................... 7
1.5. Objetivos ................................................................................................ 7
1.5.1. Objetivo General .............................................................................. 7
1.5.2. Objetivos Específicos ........................................................................ 7
1.6. Hipótesis ................................................................................................. 8
1.6.1. Hipótesis General ............................................................................. 8
1.6.2. Hipótesis Específicas ........................................................................ 8
1.7. Marco Referencial ................................................................................... 8
1.7.1. Marco Teórico .................................................................................. 8
1.7.1.1. Análisis del FODA ........................................................................ 8
xiv
1.7.1.2. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ........ 10
1.7.1.3. La vinculación de los indicadores del CMI..................................... 16
1.7.1.4. Proceso de implementación del CMI ............................................. 17
1.7.1.5. Indicadores ................................................................................. 19
1.7.1.5.1. Tipos de indicadores .............................................................. 20
1.7.1.5.2. Categorías de los indicadores ................................................. 21
1.7.1.5.3. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ................ 22
1.7.1.5.4. Elección de Indicadores ......................................................... 24
1.7.2. Marco Conceptual ........................................................................... 27
1.8. Diseño Metodológico ............................................................................. 30
1.8.1. Metodología seguida en la investigación ........................................... 30
1.8.2. Método de Investigación.................................................................. 31
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 32
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
SERVICIOS CENTERKLAAR CIA. LTDA. .......................................................... 32
2.1 Macro Entorno ............................................................................................ 32
2.1.1 Factor Político ...................................................................................... 32
2.1.2 Factor Económico ................................................................................. 34
2.1.2.1 Inflación ........................................................................................ 34
2.1.2.2 Producto Interno Bruto (PIB). .......................................................... 36
2.1.3 Factor Social ........................................................................................ 37
2.1.3.1 Empleo, desempleo y subempleo ...................................................... 37
2.1.3.2 Pobreza.......................................................................................... 39
2.1.4 Factor Tecnológico ............................................................................... 41
2.1.5 Factor Competitivo ............................................................................... 42
2.1.5.1 Proveedores y su Poder de Negociación ............................................ 43
2.1.5.2 Clientes y su Poder de Negociación: ................................................. 44
2.1.5.3 Competencia .................................................................................. 45
2.1.5.4 Amenaza de productos sustitutivos ................................................... 46
2.2 Micro Interno.............................................................................................. 47
2.2.1 Antecedentes ........................................................................................ 47
xv
2.2.2 Capacidad ............................................................................................ 48
2.2.2.1 Capacidad Administrativa ................................................................ 48
2.2.2.2 Capacidad Financiera ...................................................................... 51
2.2.2.2.1 Estudio y Análisis de Estados Financieros ................................... 51
2.2.2.2.2 Análisis Financiero ................................................................... 57
2.2.2.2.3 Ratios Financieros .................................................................... 58
2.2.2.2.3.1 Razones Relacionadas con el Capital de Trabajo Neto. ........... 58
2.2.2.2.3.2 Razones de Liquidez........................................................... 59
2.2.2.2.3.3 Razones de Endeudamiento ................................................. 60
2.2.2.2.3.4 Razones de Apalancamiento o Estructura. ............................. 61
2.2.2.2.3.5 Razones de Rentabilidad ..................................................... 61
2.2.3 Recursos .............................................................................................. 63
2.2.3.1 Recursos Tangibles ......................................................................... 63
2.2.3.2 Recursos Intangibles ....................................................................... 64
2.3 Análisis FODA ........................................................................................... 66
2.3.1 Elementos de la matriz FODA ................................................................ 69
2.3.2 Matriz de priorización ........................................................................... 71
2.3.3 Cuantificación y Definición de Estrategias FODA ................................... 73
2.3.3.1 Estrategias FO (Fortalezas vs Oportunidades). ................................... 74
2.3.3.2 Estrategias DO (Debilidades vs Oportunidades). ................................ 75
2.3.3.3 Estrategias FA (Fortalezas vs Amenazas). ......................................... 77
2.3.3.4 Estrategias DA (Debilidades vs Amenazas). ...................................... 78
2.3.4 Matriz de relación FODA ...................................................................... 80
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 82
3. 3. MODELO DE GESTION DEL CMI ........................................................... 82
3.1 Filosofía de la Asociación ............................................................................ 82
3.1.1 Misión ................................................................................................. 82
3.1.2 Visión .................................................................................................. 83
3.1.3 Principios ............................................................................................. 83
3.1.4 Valores ................................................................................................ 84
3.2 Estrategias del CMI ..................................................................................... 86
xvi
3.3 Políticas ..................................................................................................... 88
3.3.1 Política de Administración de Cuentas por Pagar ...................................... 88
3.3.2 Política de Calidad ................................................................................ 89
3.3.3 Políticas de Cobro ................................................................................. 90
3.3.4 Política de Ventas ................................................................................ 91
3.3.5 Políticas de Inventarios .......................................................................... 91
3.4 Priorización de los Objetivos Estratégicos ...................................................... 91
3.5 Mapa Estratégico ........................................................................................ 92
3.6 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard .................... 94
3.6.1 Perspectiva Financiera ........................................................................... 94
3.6.2 Perspectiva de Clientes .......................................................................... 96
3.6.3 Perspectiva de Procesos Internos .......................................................... 100
3.6.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............................................. 101
3.7 Cuadro de Manto Integral .......................................................................... 103
CAPITULO IV ...................................................................................................... 105
4. 4. EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................ 105
4.1.Proyección de Ingresos y Egresos
............................................................................................................................ 105
4.1.1 Materiales ........................................................................................... 106
4.1.2 Mano de Obra Administrativo y Operativo ............................................. 107
4.1.3 Otros Gastos ........................................................................................ 108
4.1.4 Activos Fijos ....................................................................................... 108
4.1.5 Estado de Resultados Proyectado ........................................................... 110
4.2 Desarrollo del Proyecto de Implementación ................................................... 111
4.2.1 Departamento de Marketing. ................................................................. 111
4.2.2 Objetivo. ............................................................................................. 111
4.2.3 Principales Funciones del Departamento de Marketing. ........................... 111
4.2.4 Actividades ......................................................................................... 112
4.2.5 Responsable ........................................................................................ 112
4.3 Plan Financiero del Proyecto ........................................................................ 112
4.3.1 Remuneraciones .................................................................................. 113
xvii
4.3.2 Capital de trabajo ................................................................................. 113
4.3.3 Activos fijos ........................................................................................ 114
4.3.4 Requerimiento de Capital ..................................................................... 114
4.3.4.1 Condiciones del préstamo bancario ................................................. 115
4.3.5 Estado de Resultados Proyectados con la Implementación del Departamento de
Marketing. ..................................................................................................... 117
4.4. Evaluadores Financieros ............................................................................... 118
4.4.1 Tasa Mínima Aceptable de Retorno (TMAR).......................................... 118
4.4.2 Valor Actual Neto (VAN) .................................................................... 119
4.4.3 Tasa Interna de Retorno ....................................................................... 120
4.4.4 Período de Retorno de Recuperación de la Inversión ............................... 121
4.4.5 Relación Costo Beneficio..................................................................... 122
4.4.6. Cuadro de resumen de indicadores ....................................................... 123
CAPITULO V ....................................................................................................... 124
5. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 124
5.1 Conclusiones ............................................................................................ 124
5.2 Recomendaciones ..................................................................................... 126
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 127
ANEXOS ............................................................................................................. 129
xviii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. Registro Único de Contribuyentes (RUC) ................................................. 130
Anexo B. Acta de constitución ............................................................................... 131
Anexo C. Registro Único de Proveedores (RUP) ...................................................... 139
Anexo D. Permiso de funcionamiento ARCSA ........................................................ 140
xix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1-1. Microlocalización ............................................................................................... 1
Gráfico 1-2. Árbol de problemas ............................................................................................ 6
Gráfico 1-3. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión ..................................... 23
Gráfico 2-1. Inflación Acumulada ........................................................................................ 35
Gráfico 2-2. Producto Interno Bruto (PIB) ........................................................................... 36
Gráfico 2-3. Tasa de desempleo a nivel nacional, urbano y rural 2010-2015 (en porcentaje)
.............................................................................................................................................. 38
Gráfico 2-4. Composición de la Población (Total Nacional) ............................................... 39
Gráfico 2-5. Evolución de la Pobreza (2007-2014) .............................................................. 40
Gráfico 2-6. Fuerza de Porter ............................................................................................... 43
Gráfico 2-7. Organigrama de la empresa .............................................................................. 50
Gráfico 2-8. Ventas históricas .............................................................................................. 54
Gráfico 2-9. Costos y gastos anuales históricos ................................................................... 55
Gráfico 2-10. Relación ingreso - costos y gastos ................................................................. 56
Gráfico 3-1. Misión ............................................................................................................... 82
Gráfico 3-2. Visión ............................................................................................................... 83
Gráfico 3-3. Matriz Axiológica ............................................................................................ 87
Gráfico 3-4. Mapa estratégico de Servicios Centerklaar ...................................................... 93
xx
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1-1. Perspectiva Financiera ......................................................................................... 25
Tabla 1-2. Perspectiva de Clientes ........................................................................................ 25
Tabla 1-3. Perspectiva de los Procesos Internos ................................................................... 26
Tabla 1-4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ........................................................ 26
Tabla 2-1. Estado de Resultados Integral ............................................................................. 52
Tabla 2-2. Balance General .................................................................................................. 53
Tabla 2-3. Ventas anuales ..................................................................................................... 54
Tabla 2-4. Costos y gastos anuales ....................................................................................... 55
Tabla 2-5. Utilidad ................................................................................................................ 56
Tabla 2-6. Muebles de oficina .............................................................................................. 63
Tabla 2-7. Equipo de computación ....................................................................................... 63
Tabla 2-8. Maquinaria ........................................................................................................... 64
Tabla 2-9. Matriz Externa ..................................................................................................... 67
Tabla 2-10. Matriz Externa ................................................................................................... 67
Tabla 2-11. Matriz Interna .................................................................................................... 68
Tabla 2-12. Identificación de las fortalezas .......................................................................... 69
Tabla 2-13. Identificación de oportunidades ........................................................................ 69
Tabla 2-14. Identificación de debilidades ............................................................................. 70
Tabla 2-15. Identificación de amenazas ............................................................................... 70
Tabla 2-16. Matriz de priorización fortalezas ....................................................................... 71
Tabla 2-17. Matriz de priorización de oportunidades ........................................................... 72
Tabla 2-18. Matriz de priorización de amenazas .................................................................. 72
Tabla 2-19. Matriz de priorización de debilidades ............................................................... 72
Tabla 2-20. FODA Priorizado .............................................................................................. 73
Tabla 2-21. Matriz de acción de áreas ofensivas (FO) ......................................................... 74
Tabla 2-22. Matriz de acción de áreas de mejoramiento (do) .............................................. 76
Tabla 2-23. Matriz de acción de áreas de respuesta (FA) ..................................................... 77
Tabla 2-24. Matriz de acción de áreas de defensivas (DA) .................................................. 79
Tabla 2-25. Formato de matriz de relación FODA ............................................................... 80
xxi
Tabla 2-26. Matriz FODA .................................................................................................... 81
Tabla 3-1. Jerarquía de Principios ........................................................................................ 83
Tabla 3-2. Jerarquía de Valores ............................................................................................ 85
Tabla 3-3. Estrategias por perspectiva de servicios CENTERKLAAR ............................... 88
Tabla 3-4. Objetivos por perspectiva de Servicios CENTERKLAAR ................................. 92
Tabla 3-5. Indicador de Flujo de caja ................................................................................... 94
Tabla 3-6. Indicador de endeudamiento ............................................................................... 95
Tabla 3-7. Indicador de ventas .............................................................................................. 96
Tabla 3-8. Indicador de Calidad de servicio ......................................................................... 97
Tabla 3-9. Indicador de Satisfacción del Cliente .................................................................. 98
Tabla 3-10. Indicador de Crecimiento de Clientes ............................................................... 99
Tabla 3-11. Indicador de marketing ...................................................................................... 99
Tabla 3-12. Indicador de Cumplimiento del Contratos ...................................................... 100
Tabla 3-13. Indicador de eficacia en la distribución ........................................................... 101
Tabla 3-14. Indicador de seguridad .................................................................................... 102
Tabla 3-15. Indicador de capacitación ................................................................................ 102
Tabla 3-16. Cuadro de Mando Integral de Medidas, Medios y Metas ............................... 104
xxii
TEMA: “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL (BSC) PARA LA EMPRESA SERVICIOS CENTERKLAAR
CIA. LTDA. PERÍODOS 2014-2018”
Autores: Pavón Navarrete Daniel Alberto
Moposita Amanta Cristian Marcelo
Director: Econ. Antonio Rea Msc.
RESUMEN EJECUTIVO
Servicios Centerklaar Cia. Ltda. es una empresa que se dedica al servicios de limpieza y
mantenimiento de oficinas, edificios, instituciones educativas y viviendas, tanto con el
sector público como privado, por tal motivo es de vital importancia implementar un modelo
de Gestión del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard que le permite tener una
estructura operacional viable de acuerdo a los recursos económicos, humanos, legales,
físicos y técnicos que posee y su objeto social, permitiendo así desarrollar sus objetivos y
estrategias propuestas de una manera eficiente en un periodo determinado, de tal forma que
se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de la situación existente y futura
de la empresa. La idea de este proyecto surge con la finalidad de mejorar y dar un soporte
técnico en las actividades financieras, procesos internos, clientes y en la formación,
capacitación de su talento humano. Por otra parte este proyecto tiene también como meta,
orientar a las gerencias futuras de este tipo de negocios, sobre los aspectos importantes que
se deben considerar en la evaluación de controles y seguridades financieras.
PALABRAS CLAVE: ANÁLISIS FINANCIERO / CUADRO DE MANDO INTEGRAL / SERVICIO /
LIMPIEZA / QUITO
xxiii
TITLE: "PROPOSAL OF A MODEL MANAGEMENT SCORECARD (BSC) FOR
THE COMPANY SERVICES CENTERKLAAR CIA. LTDA. PERIODS 2014 - 2018”
Authors: Pavón Navarrete Daniel Alberto
Moposita Amanta Cristian Marcelo
Director: Econ. Antonio Rea Msc.
ABSTRACT
Servicios Centerklaar Cia. Ltda. Is a company dedicated to cleaning and maintenance of
offices, buildings, educational institutions and homes, both the public and private sectors,
for this reason it is vital to implement a management model Balanced Scorecard allowing
you to have a viable operational structure according to economic, human, legal, physical
and technical resources it possesses and its objects, allowing develop their objectives and
strategies proposed in an efficient manner over a period determined, so that decision-
making is facilitated from the knowledge of existing and future situation of the company.
The idea of this project arose in order to improve and provide technical support in financial
activities, internal processes, customers and training, training of human talent. Moreover,
this project also aims to orient future managers of these businesses, on the important
aspects that should be considered in evaluating controls and financial securities.
KEY WORDS: FINANCIAL / SCORECARD / ANALYSIS ECONOMICAL FACTORS / SERVICE
CLEANING / QUITO
1
CAPÍTULO I
1. 1. PLAN DEL PROYECTO
1.1. Antecedentes
Gráfico 1-1. Microlocalización
Fuente: (Google maps ©, 2.016)
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
La Compañía se constituyó el 19 de marzo de 2014, en la ciudad de San Francisco de
Quito, Distrito Metropolitano, capital de la República del Ecuador, con escritura pública
perfeccionada ante el Notario Vigésimo Quinto del Cantón Quito Doctor Líder F. Iturralde
D., bajo la denominación Servicios Centerklaar Cia. Ltda., con un plazo de duración de 50
años, con un capital social de Diez mil dólares de los Estados Unidos de Norteamérica,
dividido en diez mil participaciones sociales de un dólar de valor nominal cada una,
inscrita en el Registro Mercantil el 11 de abril del mismo año, bajo el número 1132,
número de repertorio 11852, cuyo domicilio principal es en la ciudad de Quito, provincia
de Pichincha.
2
La compañía está gobernada por la Junta General de Socios y administrada por el
Presidente y el Gerente General, este último ejercerá la representación legal de la Compañía
en todo acto judicial y extrajudicial. Las operaciones societarias de la organización son
controladas por la Superintendencia de Compañías del Ecuador, del Código de Comercio, a
los convenios de las partes y las normas del Código Civil y las tributarias por el Servicio de
Rentas Internas. El objeto social principal de la compañía es: Prestación de Servicios
Complementarios de Limpieza a continuación el siguiente detalle:
Limpiezas generales.- Es un tipo de limpieza de forma más puntual que ha
devenido de un situación o caso particular, de manera habitual se encuentra
vinculada con el sector de la construcción compuesto por fiestas, inauguraciones,
limpieza de obra nueva, reformas o extensiones de locales, locales de ocio, garajes,
entre otros.
Limpiezas de mantenimiento.- limpieza interna y externa de todo tipo de edificios,
oficinas, fábricas, comercios, bloques residenciales y comunidades de vecinos.
Limpiezas específicas.-
o Aspirado industrial
o Conservación de pisos (lacados, alfombrados, baldosas, entre otros.)
o Desinfección y limpieza de baños y baterías sanitarias
o Encerado y abrillantado de pisos
o Lavado de alfombras y cortinas
o Lavado de paneles y butacas
o Limpieza de ventanas (interiores y exteriores)
o Limpieza de muebles de oficina
o Limpieza de muebles en general
o Limpieza de paredes, puertas y lámparas
o Limpieza de patios, balcones y terrazas.
o Recolección y desalojo de basuras
3
Limpiezas especiales.-
o Desinfección y cloración de cisternas y pozos sépticos.
o Desinfección, desratización, fumigaciones, jardinería, entre otros.
o Lavado de indumentaria médica
o Limpieza de conductos aireación, chimeneas, hornos, calderas, entre otros.
La empresa y el equipo de trabajo responden fundamentalmente al compromiso
serio y profesional que adquiere con cada uno de los clientes. Servicios Centerklaar Cia.
Ltda., pone a su disposición una excelente y muy prestigiosa planilla de profesionales
especialistas, conocedores de su trabajo, que aportan con experiencia realizando su servicio
en forma seria y eficaz, siendo supervisados de manera permanente. El compromiso de la
empresa con los clientes es llevar a sus instalaciones, oficina u hogar, un servicio eficiente,
responsable, profesional y a un costo razonable.
1.2. Justificación
En la actualidad la transformación de los negocios ha hecho la necesidad de una mejora
sustancial de los resultados operacionales y financieros de las empresas. El Cuadro de
Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC) es una técnica de planificación y
gestión que ayuda a expresar las estrategias en objetivos específicos, cuyo logro sea
medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño de un negocio.
El presente modelo de gestión tiene como meta primordial, orientar a las gerencias
futuras de este tipo de negocios, sobre los aspectos importantes que se deben considerar en
la evaluación de controles y seguridades financieras.
Una de las consecuencias que proyecta la falta de organización por parte de los
administradores de la empresa, es no manejar y formalizar estrategias en todas las áreas,
especialmente en la financiera, analizar indicadores de gestión que permitan evaluar
constantemente los procesos. De este modo, se espera que con la implantación de este
modelo de gestión del CMI o BSC ayude a mejorar las deficiencias internas de la empresa,
4
con el fin de fortalecer la administración, aplicar nuevos lineamientos y acciones
alcanzando los objetivos establecidos por la empresa.
1.3. Identificación del problema
La falta de un modelo de gestión del Cuadro de Mando Integral (BSC), en la Empresa
Servicios Centerklaar Cia. Ltda., ocasiona problemas en las operaciones administrativas y
financieras, tomando decisiones poco acertadas, las mismas que no ayudan a un
funcionamiento eficiente y eficaz.
La compañía no tiene definido procedimientos, organigramas, reglas, políticas, ni
objetivo estratégicos, ni específicos para todas las funciones; que en la actualidad se está
intentando crear estos procedimientos para dar un mejor futuro a la empresa. Esta es una de
las debilidades, que afecta a la administración en general de la empresa y como no a la
parte financiera de la misma.
Estos elementos son primordiales dentro del control interno, que lleva a alcanzar los
objetivos propuestos con el mínimo costo posible, y es capaz de multiplicar varias veces la
capacidad productiva. La empresa no realiza presupuestos, ni posee modelo de costos, es
decir no cuentan con objetivos estratégicos financieros, sino lo hacen empírica e
improvisadamente.
Esta es una de las causas por las que existen desperdicios de recursos; se firma
contratos sin conocer los requerimientos del mercado, sin un análisis de costos y evaluación
de riesgos. Por tal motivo origina una iliquidez en ciertas etapas del desarrollo de un
contrato ocasionando malestares en los empleados y a la vez dando una mala impresión a
los clientes. Se debe identificar el mercado y clientes hacia el cual se dirige el servicio, con
el fin de poder incrementar, retener y satisfacer a los clientes, mejorando así la
productividad de la empresa mediante procesos interdefinidos.
5
No hay capacitación a los empleados tanto administrativos como operativos, con el
fin de desarrollar sus habilidades y poder fortalecer así el funcionamiento de la empresa. Es
importante que la empresa defina con claridad la visión, misión, estrategias e indicadores,
para poder determinar acciones y tomar decisiones que ayuden al cumplimiento de los
objetivos y metas propuestos.
6
Gráfico 1-2. Árbol de problemas
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
Inexistencia de un modelo de gestión del Cuadro de Mando Integral (CMI)
No se desarrollan
habilidades en los empleados
Afectación en desarrollo normal de la
empresa
No se alcanzan los objetivos de
la empresa
Afectación en la productividad de la
empresa
Toma de decisiones incorrectas
Falta de competitividad en el mercado
Falta de capacitación
Falta de liquidez No existen procesos internos definidos
Falta de organización
No existen procedimientos y
controles
No cuenta con información
confiable
CA
US
AS
No hay una estructura
organizativa adecuada
EF
EC
TO
S
6
7
1.4. Delimitación
1.4.1. Delimitación Temporal
La investigación se analizará entre los períodos correspondientes a los años 2014 – 2018.
1.4.2. Delimitación Espacial
La investigación de campo se realizará en el Distrito Metropolitano de Quito,
exclusivamente en las instalaciones de la empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., ubicada
en el sur de la ciudad en la Parroquia Turubamba, Barrio Santo Tomás Sector Norte, Calle
S52E No. E2-462 y Graciela Escudero.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Propuesta de un Modelo de Gestión del Cuadro de Mando Integral (BSC) para la Empresa
Servicios Centerklaar Cia. Ltda., para el mejoramiento de sus actividades alcanzando
resultados con un alto nivel de competitividad.
1.5.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico situacional para poder identificar las debilidades y
fortalezas de la empresa para el alcance eficaz de sus objetivos.
Elaborar un modelo de gestión para la empresa fomentando la vinculación de los
órganos decisorios con los diferentes grupos de trabajo buscando el compromiso de
todos.
Efectuar un estudio económico financiero para la comprobación de la rentabilidad
en la propuesta realizada.
8
1.6. Hipótesis
1.6.1. Hipótesis General
La propuesta El modelo de gestión del CMI permitirá a la empresa Servicios Centerklaar
Cía. Ltda., mejorará sus actividades alcanzando resultados con un alto nivel de
competitividad.
1.6.2. Hipótesis Específicas
El análisis del diagnóstico situacional de la empresa permitirá identificar las
debilidades y fortalezas, con el fin de tomar las decisiones correctivas.
El direccionamiento estratégico determinará una medición del rendimiento de la
empresa frente a metas, objetivos, resultados a través de indicadores, con su
evaluación.
La realización un estudio económico financiero comprobará la rentabilidad de la
propuesta diseñada.
1.7. Marco Referencial
1.7.1. Marco Teórico
1.7.1.1. Análisis del FODA
La planificación estratégica es un proceso donde se utilizan herramientas de análisis
diversas para obtener información, permitiendo tomar decisiones acertadas al trazar
la prospectiva de las organizaciones; siendo una las herramientas más utilizadas
para la gestión, debido a su gran utilidad por su sencillez, siendo el análisis FODA.
(Fred, R. David, 2003).
9
El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA,
DAFO, entre otros. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le
componen) del entorno interno y externo es un diagnóstico bastante preciso de la situación
actual organizacional.
El FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, siendo de gran apoyo para los gerentes al momento de concretar
decisiones: estratégicas y tácticas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas
cuatro categorías son básicamente dos:
Si son internos o externos a la organización
Si son convenientes o inconvenientes para la organización
Son elementos externos a la organización las oportunidades y amenazas que esta no
pueden ser controlados, ni pero aun modificadas pero son aprovechadas para ser bien
manejadas. Son factores internos: las fortalezas y las debilidades que la organización
dependen de esta y que sí controla.
Es fácil determinar que las oportunidades y las fortalezas son para la organización
factores favorables, mientras que lo contrario sucede con las debilidades y las amenazas.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
Fortalezas.- La organización las controla y son relevantes por sus capacidades internas y
características de la organización que le han concedido llegar al nivel de éxito actual,
siendo lo que la distingue de la competencia (ventaja competitiva). Algunos ejemplos son
exclusividad de un producto de punta, capital de trabajo, adecuado recursos humanos leales
y motivados, posicionamiento en el mercado, estilo gerencial exitoso, la porción de
mercado, salarios competitivos, proceso muy eficiente de producción y otros.
Oportunidades.- La organización no puede controlarlas y no dependen de esta, siendo
factores externos a la organización que puede aprovecharlas para obtener ventajas
competitivas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son la caída del competidor
10
principal, una ley que esté por aprobarse, el crecimiento acelerado del cliente principal, un
nuevo esquema tributario, la producción de empleados calificados en las universidades, la
apertura de un mercado, entre otros.
Debilidades.- Al igual que las fortalezas son relevantes y la organización las controla,
caracterizada por la capacidad interna de la organización que más bien provocan
situaciones desfavorables y no están para contribuir al éxito en algún punto que lo debiera.
Las debilidades pueden provenir de las fortalezas, por ejemplo, si ocurre una desmotivación
importante en los empleados, si existe una reducción sustancial en el posicionamiento de
mercado, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, perdiendo la
exclusividad de un producto de punta y así sucesivamente.
Amenazas.- No pueden controlarse pero pueden afectar de forma negativa y relevante,
siendo situaciones presentadas en el entorno externo a la organización, como ejemplo
pueden citarse las mismas oportunidades para convertirse en amenazas: un nicho de
mercado importante por cerrarse, una ley perjudicial al giro de negocio; as universidades
pueden dejar de producir el recurso humano que la organización necesita, el principal
cliente puede elegir otro proveedor competidor y así sucesivamente.
1.7.1.2. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
En un estudio de Niven (como se cita en (Norton & Kaplan, 2.000) “es la principal
herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la
actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición”.
Lo que se necesita en su sistema que equilibre la exactitud histórica de las cifras
financieras con los impulsores de los estados futuros, al mismo tiempo que ayude a
las empresas a poner en marcha sus estrategias diferenciadoras. El CMI es la
herramienta que da respuesta a ambos retos (Niven, 2.000)1
1 Ibíd., pág. 33
11
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BCS) induce a una serie
de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es
necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos del análisis. Entre otros se puede considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Kaplan en su libro manifiesta que: “El CMI transforma la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: Finanzas, Cliente, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento”2
El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero
también incluye inductores de actuación de esos objetivos, que, organizados como un
conjunto coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro perspectivas
diferentes:
2 Ibíd., pág. 38
12
a. Financieras
Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el
crecimiento de ventas o generación de cash flow se relacionan con medidas de
rentabilidad como por ejemplo los ingresos de explotación, los rendimientos del
capital empleado, o el valor agregado económico (Mintzberg & Quinn, 1999).
Los objetivos e indicadores sirven de enfoque para Los objetivos financieros, las
unidades de negocios debe animar a la construcción del CMI vinculándolos con la
estrategia de la organización, conteniendo todas las demás perspectivas y pueden
encontrase bien diferenciados y de forma sustancial para cada organización.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento ponderan la capacidades de los
empleados, crecimiento el desarrollo de los productos, como sub procesos y procesos,
sistemas, establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución para
las ventas en mercados y clientes potenciales, procedentes de
productos y servicios innovadores manteniendo unos niveles de costos medios adecuados.
El énfasis en los indicadores financieros tradicionales tiene como objetivo en la fase
de sostenimiento a través del Return On Equity (ROE), los beneficios de costo
oportunidad o el margen bruto. La evaluación por medio de análisis estándar de
proyectos de inversión para el monto de dinero utilizado, tales como los flujos de
efectivo actualizados. (Van Horne & Wachowicz, 2.010)
El Valor Económico Agregado (EVA) en algunas empresas es empleado como indicador
financiero, obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado en todas estas medidas
clásicas representa el objetivo financiero para las organizaciones que se encuentran en la
13
fase de cosecha estarán sometidos hacia obtener una cash flow positivo. Cualquier importe
de dinero realizado debe tener un rendimiento seguro e inmediato, cuando se han realizado
elevados montos de inversión los indicadores financieros tales como el valor económico
agregado, rendimiento sobre las inversiones (ROA) y los beneficios de explotación pierden
su relevancia.
El objetivo es aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa en
vez de incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, devengadas en el
pasado.
b. Clientes
Identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de
negocio y las medidas de actuación para ello, entre los indicadores se incluye la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Las empresas identifican los segmentos de mercado y cliente en que han
seleccionado tener competencia. El componente de ingreso de los objetivos financieros,
son el resultado de estas fuentes. La perspectiva del cliente reconoce que las empresas
equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (adquisición, retención, satisfacción,
y rentabilidad) con la participación del mercado y clientes seleccionados, permitiendo
también la identificación y medición en forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las propuestas de valor agregado identificables confieren a los segmentos seleccionados en
convertirse en clave para el desenvolvimiento de objetivos e indicadores para la perspectiva
del cliente. Las empresas deben realizar una identificación de los segmentos del mercado en
sus clientes actuales y potenciales, y luego seleccionar el “target group” elegido para la
competencia.
14
Según (Mintzberg & Quinn, 1999) “el grupo de indicadores centrales los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son resultados de los clientes”, como se muestran a
continuación:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retención o adquisición de clientes
Rentabilidad y satisfacción del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son
El tiempo
Calidad
Precios
c. Procesos internos
Se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar las
propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros
de los accionistas. Bajo el enfoque del CMI se acostumbra a identificar procesos
totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de
la creación de valor. (Mintzberg & Quinn, 1999)
Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después
de haberlos desarrollado en la perspectiva financiera y del cliente, identificando los puntos
más críticos para conseguir los objetivos del empresario y clientes.
Se recomienda la realización de una cadena de valor integral para el desarrollo de
los procesos internos a los empresarios definiendo el inicio con el proceso innovativos,
identificando las posibles necesidades de los clientes actuales y potenciales, desarrollando
nuevas soluciones para estas tipo de necesidades emergentes, continuando con los procesos
primarios mediante la entrega del productos existentes a los clientes, finalizando con
15
el servicio de venta, ofertando aun servicio después de la venta, aumentando valor a lo
recibido por el cliente.
Un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno enmarca tres procesos
principales, pero cada empresa tiene un conjunto único de procesos para la generación de
valor hacia los clientes y producir resultados financieros óptimos
El proceso de innovación
El proceso operativo
El servicio postventa
d. Formación y crecimiento
Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y
los procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados
incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los empleados.
(Fred, R. David, 2003)
Los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo
real de la información fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los
procedimientos de la organización serán medidos a través de los procesos críticos.
Los puntos anteriores en que la organización ha de ser la mejor he Los objetivos
identificando, la perspectiva del aprendizaje y crecimiento enmarca en sus objetivos
aportan a la infraestructura permitiendo el alcance perspectivas ambiciosas, siendo los
dínamos necesarios para conseguir excelentes resultados en las perspectivas anteriores.
La importancia del CMI recalca en invertir en prospectiva, y no realizar inversión
solo en las áreas tradicionales como adquisición de equipos e investigación y desarrollo (I +
D) de nuevos productos. Las organizaciones deben realizar desembolsos de dinero en
talento humano, tecnológico y procedimientos, si desean alcanzar objetivos de crecimiento
16
a largo plazo en términos económicos - financieros, se habla de tres categorías
de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades y satisfacción del empleados.
La retención y productividad del empleado.
Las capacidades de los sistemas de información
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes:
los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una
actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas
y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del
CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción,
retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas
en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.
Las cuatro perspectivas que plantea el CMI han demostrado ser válidas en una
amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las circunstancias del
sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o más perspectivas
adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia
que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporadas dentro de la
perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas debe
enfatizarse en una actuación medioambiental también debe ser añadida al CMI.
1.7.1.3. La vinculación de los indicadores del CMI
Generar en todos los trabajadores y directivos para poner en práctica
con éxito la estrategia de la unidad de negocio que debe ser el fin último de
cualquier sistema de medición. Aquellas empresas que pueden comunicar sus
17
objetivos y metas son las que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de
mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia3. (Niven, 2.000)
Alinear las inversiones, iniciativas, tanto como las acciones para la consecución de
los objetivos estratégicos hacen que los directivos y trabajadores se centren en la
comunicación de los puntos críticos. A través de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros que comunica una estrategia es un CMI exitoso. El CMI está
vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores.
Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores de actuación
La vinculación con las finanzas
1.7.1.4. Proceso de implementación del CMI
El objetivo de un proyecto de CMI, debería ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestión. La estructura de indicadores del CMI no es desarrollar un nuevo
conjunto de los mismos sino cambiar la forma como describimos los resultados y
las metas, para ser una poderosa herramienta de motivación y evaluación. Esta
distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante
(Norton & Kaplan, 2.000).
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún
más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y
obtener feedback sobre su estrategia. El CMI proporciona una nueva herramienta para que
la alta dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una
tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir.
3 Ibíd., pág. 42
18
Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar
su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión
estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada
componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos
estratégicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas
de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades
estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades
de negocios. El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo
siguiente:
Clasificación y actualización de la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organización
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y
los presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratégicas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Dentro de una empresa se puede decir que los activos intangibles son los siguientes:
Capital humano.- Habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.
Capital de información.- Bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.
Capital organizativo.- Cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo
en equipo y gestión del conocimiento.
Franquicias.- Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una
marca es utilizada para transmitir conocimientos técnicos o proporcionar asistencia
19
técnica, con el fin de que la persona a quien se le conceda pueda producir, vender
bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos,
comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca tendientes a
mantener la calidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a los que ésta
distingue.
Patentes.- Las modalidades de propiedad industrial existentes en México efectúan
su protección por medio de.- otorgamiento de patentes de invención; registro de
modelos de utilidad; registro de modelos industriales; registro de marcas; registro de
avisos comerciales; publicación de nombres comerciales; y declaración de
protección de denominaciones de origen.
Marcas.- Es un nombre, término, símbolo, diseño o cualquier signo visible o bien
una combinación de ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de
otros de su misma clase o especie.
El valor de estos activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa a poner
en práctica su estrategia.
1.7.1.5. Indicadores
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.
La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el
presente y en el futuro. (Fernandez, 2003)
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que
el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretación será complicada.
Detección para la prevención de futuras desviaciones en el logro de los objetivos.
Medios, instrumentos o mecanismos para la evaluación paramétrica para la medida
en que se logran los objetivos estratégicos.
20
Representación de una unidad en medida gerencial permitiendo su evaluación el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades
con los grupos de referencia.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización, verificando su cumplimiento en términos de resultados basados en los
objetivos.
1.7.1.5.1. Tipos de indicadores
Según la contextualización el primer caso, pretende una medición que está sucediendo con
las actividades, y en el segundo de los casos una medición de las salidas del proceso. En el
contexto de orientación hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o de
resultados. También se pueden realizar una clasificación de los indicadores en dos grupos,
por toma de recursos catalogándose en indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, señalando si se
realizaron bien las actividades que debería de hacer, los aspectos correctos para la
conformación del proceso. Mientras en el qué se debe hacer se encuentran enfocados los
indicadores de eficiencia, por tal motivo, comparar lo que se entrega el proceso contra lo
que él espera en el establecimiento de un indicador de eficacia siendo primordial conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para De lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Midiendo
el nivel de ejecución del proceso los indicadores de eficiencia, se concentran en el cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso,
relacionado de forma directa con el giro de negocio.
21
1.7.1.5.2. Categorías de los indicadores
Se debe tener un claro discernimiento entre los diferentes tipos de indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión,
esta identificación se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestión de un proceso (Fernandez, 2003).
a. Indicadores de cumplimiento.- Hace una relación directa con el tipo cumplimiento
basado tiene con la conclusión o finalización de una tarea, sus indicadores están
relacionados con las razones de este tipo, por ejemplo cumplimiento del programa
de mantenimiento de software y hardware.
b. Indicadores de evaluación.- La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo.- evaluación del proceso
de gestión de pedidos.
c. Indicadores de eficiencia.- Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo.-
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
d. Indicadores de eficacia.- Hace relación con hacer efectivo un intento o propósito,
este tipo de indicadores están relacionados con un tipo de proporciones que indican
capacidad o discreción para la consecución de tareas y/o trabajos, uno de los
ejemplos es relación a los pedidos con el grado de satisfacción de los clientes.
22
e. Indicadores de gestión.- Se debe tomar en cuenta que la gestión se emprende desde
la administración y/o estableciendo acciones concretas para la realización de tareas
y/o trabajos programados y planificados, es decir se encuentran relacionados con la
comparación de variables que permiten la verdadera administración de un proceso,
como ejemplo se puede citar la administración y/o gestión que deben tener los
almacenes de productos en proceso de fabricación y sus cuellos de botella.
1.7.1.5.3. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas
establecidas se podría decir que es el objetivo principal de los sistemas de medición. Todo
sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia y metas.
Diagnosticar problemas.
Definir responsabilidades.
Entender procesos.
Facilitar la delegación en las personas.
Identificar problemas y oportunidades, iniciativas y acciones necesarias.
Mejorar el control de la empresa.
Medir comportamientos.
Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender,
Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación,
Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y
Compensación.
23
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la
estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medición porque
no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización.
El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las
acciones deseables. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las
variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que
pueden corregirlas. El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una
actividad con objetivos múltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre
es económicamente deseable. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos
en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
Gráfico 1-3. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Fuente: (Norton & Kaplan, 2.000)
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
i. Funciones.- Es el motivo de ser del área, constituyéndose, en el manual guía para
entender la labor del área en la gestión global de la organización. En resumen la
función del área es su razón de ser.
24
ii. Procesos.- Las entradas (capital, datos, energía, información, materiales, mano de
obra, y otros recursos) y en salidas (conocimientos, productos, resultados y
servicios útiles), que son los puntos de relación clientelar, como la interacción entre
los elementos o sub componentes del área, este elemento muestra la manera como el
área transforma las entradas
iii. Estructura.- más que el organigrama del área, presenta la forma como están
alineados los elementos que la componen para operar.
iv. Desempeño.- Entendido de manera habitual como lo que se produce y lo que se
espera que esta entregue, es la relación que existe con lo ya entregado.
v. Clientes.- Se encuentra subdivido en clientes interno o externo, ya que ambos
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que van a recibir, las salidas o
productos sean bienes, servicios o ambos a la vez.
1.7.1.5.4. Elección de Indicadores
Los indicadores deben mostrar cómo vemos nosotros mismos y como ven los demás,
permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores. Desde la perspectiva
financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos
indicadores típicos pueden ser:
25
Tabla 1-1. Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Factores -
Clave Indicadores
Rentabilidad
Rentabilidad Económica = Beneficio Neto/ Recursos Propios
Rentabilidad Financiera = Beneficio ante de intereses e impuestos/Activo Total
Valor Actual Neto = Beneficio después de impuestos – Costo de los fondos propios
Disminución
de costos
Costos Fijos/Costos Totales
Costos de Fallo/Costos Totales
Aumento de
ventas Cuota de mercado del año N/Cuota de mercado año N1 se puede controlar y si no se puede controlar
Aumento de
ingresos Ingresos/Total de Activos
Estructura
Liquidez inmediata
Solvencia
Endeudamiento
Productividad Beneficios antes de intereses e impuestos/Numero medio
de empleados
Fuente: (Norton & Kaplan, 2.000)
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
Desde la perspectiva de los clientes, su satisfacción estará supeditada a la propuesta
de valor que la empresa les plantee, que se pueda cubrir aspectos como: calidad, precios,
relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del
proveedor al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Tabla 1-2. Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Clientes
Factores -Clave Indicadores
Satisfacción de los clientes
Clientes perdidos/Clientes
Devoluciones/Ventas Totales
Cuestionarios
Calidad de los productos
Número de clientes
Nuevos clientes = No. Clientes Año N/ No. Clientes Año 1
Cuota de mercado = Proporción de Ventas/ Total de Ventas
Retención de Clientes = No. De clientes que permanecen
Fuente: (Norton & Kaplan, 2.000)
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
26
En relación a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos,
para ello es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo de negocio asociado a
la organización. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Tabla 1-3. Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de los Procesos Internos
Factores –Clave Indicadores
Calidad
No. De productos defectuosos/ No. Total de productos
Inversión en prevención
Inversión de evaluación
Entrega con retrasos / Entregas Totales
No. de certificaciones ISO 9000
No calidad Costos de Fallos / Ventas Netas
No. de reclamaciones / No. de pedidos
Tiempos Tiempos que tarda en suministrar el proveedor
Tiempos entre el pedido y la entrega al Cliente
Tecnología de la información No. de equipos electrónicos / No. de empleados
Fuente: (Norton & Kaplan, 2.000)
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
Por último, en cuanto a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje se trata de
asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Los indicadores típicos de
este segmento incluyen:
Tabla 1-4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Factores -Clave Indicadores
Satisfacción y motivación
Sugerencias por empleado
Personas con retribución variable / Total plantilla
Índice de motivación
Formación y retención de
empleados
Empleados formados / Total empleados
No. de trabajadores que abandonan la empresa / No. medio
de trabajo
Productividad Costos salariales / Ventas Netas
Clima social Horas de absentismo / Horas efectivas
No. de bajas de accidentes / No. de empleados
Innovación
Inversión en I + D / Gastos totales
Ingresos por nuevos productos
Índice de factores claves de innovación
Introducción de nuevos productos en relación a la competencia
Número de veces que el diseño debe ser modificado antes
de la producción
Tiempo necesario para llegar al mercado
Incentivos Premios
Salario mínimo / Salario máximo
Fuente: (Norton & Kaplan, 2.000)
Elaborado por: Daniel Pavón – Cristian Moposita
27
Los índices de motivación se deberían calcular en términos porcentuales, mediante
encuestas internas.
1.7.2. Marco Conceptual
Administración directa-. Son los organismos clasificados de las administraciones que
comprenden en este caso un Directorio elegido por los socios activos de la Empresa
Servicios Centerklaar Cia. Ltda., delegando la Administración al Gerente General.
Análisis.- Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones
objetivas del todo.
Calidad.- Grado en el que el conjunto de características (rasgo diferenciador) inherentes
cumplen con los requisitos (necesidad o expectativa) establecidos en una empresa.
Capital de Trabajo.- La inversión en capital de trabajo corresponde al conjunto de
recursos necesarios, en forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto
durante un ciclo productivo, esto es, el proceso que se inicia con el primer desembolso para
cancelar los insumos de la operación y finaliza cuando los insumos transformados en
productos terminados son vendidos y el monto de la venta recaudado y disponible para
cancelar la compra de nuevos insumos.
Clientes.- Cliente es la persona, u organización que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona u organización;
por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan
productos y servicios.
Competencia.- El significado de la palabra competencia (del latín competentia) tiene dos
grandes vertientes.- por un lado, hace referencia al enfrentamiento a la contienda que llevan
a cabo dos o más sujetos respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a la realidad que
28
viven las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar
un mismo bien o servicio.
Competitividad.- Capacidad de una sociedad para hacer frente al desafío de la
competencia en calidad y precio, con sus bienes y servicios.
Demanda Insatisfecha.- En Gestión de proyectos se define como.- La cantidad de bienes
y/o servicios que es probable que el mercado consuma en los años futuros, sobre la cual se
ha determinado que ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones
en las cuales se hizo el cálculo.
Demanda.- Tiene relación con la cantidad de bienes o servicios que el consumidor está
dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido.
Eficacia.- Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos.
Eficiencia.- Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de
alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimización.
Estrategia.- Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos que
tienen como fin la consecución de un determinado objetivo.
Indicadores Financieros.- Los indicadores o razones financieras, son utilizados para
mostrar las relaciones que existen entre las diferentes cuentas de los estados financieros;
desde el punto de vista del inversionista le sirve para la predicción del futuro de la
compañía, mientras que para la administración del negocio, es útil como una forma de
29
anticipar las condiciones futuras y, como punto de partida para la planeación de aquellas
operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro de eventos.
Meta.- Las metas son la expresión cuantitativa y cualitativa que se pretende lograr a través
de un proyecto. Son declaraciones que identifican el punto final o condición que desea
alcanzar una organización.
Objetivo.- Es el fin o propósito que se desea alcanzar a través de una acción, es la
descripción de los resultados que una organización desea alcanzar en un periodo de tiempo
determinado.
Planificación.- La Planificación es la primera función de la administración, y consiste en
determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificación incluye seleccionar misiones y
objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros.
Políticas.- Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de una
organización en la conducta de su operación.
Productividad.- Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Proveedores.- Un proveedor puede ser una persona o una organización que abastece a
otras con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos
posteriormente o directamente se compran para su venta.
Rentabilidad.- Se conoce como los dividendos percibidos de un capital invertido en un
negocio o empresa. La rentabilidad puede ser representada en forma relativa (en porcentaje)
o en forma absoluta (en valores).
30
1.8. Diseño Metodológico
La Investigación es un proceso, que mediante la aplicación del método científico, procura
obtener información relevante y fidedigna (digna de fe y crédito), para entender, verificar,
corregir o aplicar el conocimiento.
La investigación ayuda a mejorar el estudio porque permite establecer contacto con la
realidad a fin de que la conozcamos mejor, la finalidad de esta radica en formular nuevas
teorías o modificar las existentes.
Es preciso recordar que la investigación científica es un método riguroso en el cual se
obtiene una serie de objetivos antes propuestos y de manera muy técnica, y la investigación
es la que tiene por fin ampliar el conocimiento científico.
1.8.1. Metodología seguida en la investigación
Para investigar los elementos determinados a través de las hipótesis se determinaron las
siguientes herramientas:
Estudio descriptivo.- Sirve para analizar como es y cómo se manifiesta un
fenómeno y sus componentes. Permite detallar el fenómeno estudiado básicamente
a través de la medición de uno o más de sus beneficios. A través de la descripción
de las características que identifican los diferentes elementos, componentes y sus
interrelaciones.
Estudio explicativo.- Una vez descritas las actividades se buscaron las causas de
esas realidades, esto con la finalidad de plantear mejoras.
Estudio explorativo.- Consiste en desarrollar una hipótesis, donde se toma como
punto de referencia el conocimiento desarrollado por otros investigadores así como
31
la información que se obtiene de personas a través de entrevistas y así lograr
sintetizar sus experiencias.
1.8.2. Método de Investigación
Para la elaboración de este proyecto se utiliza los siguientes métodos:
Analítico.- Son procesos que permiten conocer la realidad. El análisis maneja juicios y es
un proceso de conocimientos que se inicia por la identificación de cada una de las parte que
caracterizan una realidad, se puede establecer la relación causa-efecto entre los elementos
que componen el objeto de investigación.
Inductivo.- Es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a
conocimientos generales. Este método permite la formación de hipótesis, investigación de
leyes científicas, y las demostraciones. La inducción puede ser completa o incompleta.
Deductivo.- Mediante ella se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a
partir de un enlace de juicios. El papel de la deducción en la investigación es doble:
Primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir de los conocidos.
También sirve para descubrir consecuencias desconocidas, de principios conocidos.
32
CAPÍTULO II
2. 2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA
EMPRESA SERVICIOS CENTERKLAAR CIA. LTDA.
2.1 Macro Entorno
El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, es muy importante en el
desarrollo organizacional de la empresa ya que consiste en la identificación y evaluación de
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de la misma y que están
más allá de su control.
El análisis externo es de vital importancia en toda organización, este análisis
permite identificar los acontecimientos, cambios y tendencias que se encuentran más allá
del control de la organización, permite detectar oportunidades que podrían beneficiar a
nuestra organización o amenazas que podrían perjudicarla. El entorno general o macro
entorno, incluye aquellos factores externos con el enfoque de metodología PEST que por lo
general afectan a todas las organizaciones o a la mayoría de estas y que no se pueden prever
ni controlar.
2.1.1 Factor Político
Los clientes, proveedores y competidores al interactuar con las empresas se sienten
cómodas, porque están en búsqueda de generar rentabilidad mediante el aumento de
sus ventas y el control de sus costos. Una estrategia empresarial que puede
considerarse eficaz para maximizar utilidades en muchas ocasiones sin embargo,
fracasa en la realidad. Esto sucede porque las empresas dejan de lado el análisis del
entorno político, socio económico y regulatorio, que limita los negocios en una
sociedad. El alejarse de estos aspectos es un error, más común en el día a día de
todo tipo de organización del mundo. (Global Business Solutions, 2.016)
33
El desarrollo de los negocios repercute en su entorno generando para las empresas
oportunidades y amenazas que deben ser identificadas, cuantificadas y gestionadas de
manera correcta, el entorno político puede afectar el desarrollo de los negocios en Ecuador
existen varios ejemplos cómo, las salvaguardias que el gobierno estableció a mediados del
2.014, con sobretasas arancelarias entre un del 5% al 45% para su importación en más de
2.800 productos la mayoría tecnológicos.
El abastecimiento de bienes de consumo importados, por parte de muchas empresas
se vieron afectos por esta medida que ha afectado a
o que utilizaban materias primas y bienes de capital incluidos en la salvaguardia, lo
que les ha obligado a ajustar sus presupuestos de ventas por incrementos en costos y
reducciones de inventarios. Pero en contraste, otras empresas han visto la oportunidad de
ampliar sus cuotas de mercado, al contar con producción local que no debe enfrentar
competencia internacional.
Así, esta decisión gubernamental ha generado ganadores y perdedores en el país
siendo este tipo de análisis el entorno es fundamental para comprender las razones que
impulsan a un gobierno a tomar medidas de esta naturaleza y permiten anticipar
regulaciones que pueden ser introducidas por la autoridad. Justamente, al observar la
evolución del contexto internacional y nacional durante los últimos años, los empresarios
pueden identificar los factores políticos y económicos que están condicionando los
negocios en Ecuador.
El gobierno ecuatoriano del Presidente Rafael Correa avanzó una serie de políticas
encaminadas a ampliar el tamaño del Estado, no solo con el objetivo de aumentar el gasto
social y la inversión pública, sino también con la finalidad de regular las actividades
privadas en el país.
En la actualidad el gobierno ha dado preferencia a los sectores más pequeños y
vulnerables, abriendo fuentes de trabajo directo con el Estado, mediante el proceso de
Compras Públicas, esto ha favorecido a la empresa Centerklaar para poder tener contratos
34
con el Estado, de esta manera se puede decir que es una oportunidad que debe ser
analizada.
2.1.2 Factor Económico
Estos siete años se han caracterizado por alcanzar transformaciones rápidas,
profundas, revolucionarias. El país está embarcado en el tren histórico de desarrollo
e innovación, hacia el Cambio de la Matriz Productiva El objetivo más firme es el
de consolidar un país productivo en el que el ser humano esté por encima del capital
y las verdaderas libertades se traduzcan en iguales oportunidades para todas y todos
ecuatorianos. (MCPEC, 2.016)
La economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento económico contundente en esos
últimos siete años, expandiéndose a un ritmo superior al promedio de América Latina y el
Caribe; entre el año 2007 y 2013 el país experimentó en promedio un crecimiento más alto
que lo alcanzado en los últimos 30 años en relación al PIB No petrolero, pasando de un
3,4% a uno 5,1%.
El crecimiento económico y productivo de Ecuador es inclusivo y democrático.
Antes del 2007 era prácticamente imposible para los pequeños negocios ser proveedores,
mientras que con el Gobierno de la Revolución Ciudadana las micro, pequeñas y medianas
empresas se han constituido en importantes actores en los procesos de contratación pública,
alcanzando solo en el año 2013 más de USD 4.238 millones en contratos públicos,
adjudicados (esto quiere decir el 61 % del total), mediante un sistema de contratación
transparente, que ha sido premiado como el mejor de la región.
2.1.2.1 Inflación
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del
Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los
consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
35
Gráfico 2-1. Inflación Acumulada
Fuente: Banco Central del Ecuador BCE, “Informes de Coyuntura”, Ed. BCE, Quito, 2016
Elaborado por: Daniel Pavón - Cristian Moposita
La inflación anual en marzo de 2016 (2,32%) es la novena más alta desde el 2007,
superada por los años 2009, 2008, 2012, 2015, 2011, 2010, 2014 y 2013 que presentan
variaciones anuales de 7,44%, 6,56%, 6,12%, 3,76%, 3,57%, 3,35%, 3,11% y 3,01%
respectivamente.
A esto se suman los choques externos como la caída del precio del petróleo, que se
agudizó en el primer trimestre del año con un promedio de $ 20 por barril, y la caída de las
exportaciones en más del 8%. Entre el 2015 y el primer semestre de este año las
exportaciones petroleras y no petroleras bajaron $ 9 mil millones, además de las
inversiones que cayeron en los primeros seis meses el 9%, seis puntos de los cuales
corresponden a inversión del sector público.
Este factor económico afecta directamente al giro del negocio de Centerklaar ya que su
principal cliente es el estado, por lo que se han reducido los contratos y la falta de pago ha
ocasionado iliquidez, esto es una debilidad de la empresa.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Inflación 2,87 3,32 8,83 4,31 3,33 5,41 4,16 2,7 3,67 3,58
2,873,32
8,83
4,31
3,33
5,41
4,16
2,7
3,67 3,58
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
36
2.1.2.2 Producto Interno Bruto (PIB).
El crecimiento del PIB promedió de los últimos 10 años a partir del año 2.006 es 4,6%,
debido a los altos precios del petróleo alimentado por un importantes fuerte impulso y
flujos de financiamiento externo. Motivando importantes inversiones e involucrando mayor
gasto social de manera particular en sectores de la economía como la energía y transporte.
Las líneas de pobreza nacionales, disminuyeron en 15 puntos porcentuales hasta alcanzar el
22,5% en el 2.015. El coeficiente de desigualdad de Gini se redujo por políticas que
beneficiaron en mayor medida a los más pobres pasando de un 0.54 a 0.47 para el mismo
período
Gráfico 2-2. Producto Interno Bruto (PIB)
Fuente: Banco Central del Ecuador BCE, “Informes de Coyuntura”, Ed. BCE, Quito, 2016
Elaborado por: Daniel Pavón - Cristian Moposita
Sin embargo, los logros de la última década están en riesgo debido a la
desaceleración y recesión económica que experimenta el país como consecuencia externa a
la reducción del precio del petróleo a finales del 2.014, el acceso difícil a nuevas fuentes de
financiamiento, como la apreciación del dólar. De hecho, la pobreza aumentó en un punto
alcanzando el 23,3% en 2015 y 22,5% en 2014, siendo más acelerada para la pobreza rural
que pasó del 35,3% al 39,3% en el mismo período de años.
2011 2012 2013 2014 2015
PIB 5,4 4,2 2,7 3,7 3,4
5,4
4,2
2,7
3,7 3,4
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
37
En este lapso de tiempo complejo, Ecuador desafía un modo de adecuarse a la nueva
globalización de una manera sistemática, para la preservación de la estabilidad económica,
recuperación del crecimiento en el mediano plazo y resguardando los trascendentales
avances sociales logrados durante la pasada década. Para que la consolidación fiscal no
implique la reducción de la pobreza ni los proyectos de inversión más importantes es
fundamental el fortalecimiento con eficiencia y progresividad del gasto público. En ese
sentido, con una inversión pública menos dinámica, mejorar la confianza de los
inversionistas privados y nivel de inversiones, tanto local como extranjera y local, sería
clave para reactivación de una más robusta actividad que permitirá asimismo afrontar el
reto de aumentar su productividad y diversificar la economía ecuatoriana.
2.1.3 Factor Social
Cuando se habla de factores sociales hacemos referencia, a todas aquellas cosas que afectan
a los seres humanos en su conjunto o que poseen en común, sea que estos estén presentes
tanto en el lugar como en el área en donde se desenvuelven, entre alguno de ellos podemos
mencionar a: empleo – desempleo y subempleo, pobreza, educación, salud, entre otros.
2.1.3.1 Empleo, desempleo y subempleo
El desempleo a nivel nacional en Ecuador se ubicó en 4,28% en septiembre frente al 3,90%
del mismo mes del año anterior, lo que no representa una diferencia estadísticamente
significativa, según la última Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo (ENEMDU) del
Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).
Según esta encuesta, el desempleo urbano se ubicó en 5,48% en septiembre 2015,
0,82 puntos porcentuales más que lo registrado en septiembre del 2014 cuando llegó a
4,67%.
38
Gráfico 2-3. Tasa de desempleo a nivel nacional, urbano y rural 2010-2015 (en porcentaje)
Fuente: (INEC E. e., 2.016)
Elaborado por: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
En el caso del empleo inadecuado urbano (que incluye el empleo no remunerado y
el subempleo) subió 2,14 puntos porcentuales al pasar de 37,28% a 39,42%. Así también, la
tasa de subempleo urbano llega a 13,40%, 3,34 puntos porcentuales más que lo reportado
en septiembre del 2014.
La tasa de participación global (PEA/PET) entre septiembre 2014 y septiembre
2015 se incrementó de 63,4% a 67,1% a nivel nacional y en el área urbana de 62,3% a
65,3%. Las ciudades con mayores porcentajes de desempleo son Quito y Guayaquil con
tasas del 5,21% y el 4,93% respectivamente. Mientras, Cuenca es la ciudad con menor
porcentaje de desempleo con 2,65%, seguida de Machala con el 4,07%.
A nivel nacional, el sector de agricultura, ganadería, caza y silvicultura y pesca es el
que mayor empleo genera con el 25,14% del total, seguido de comercio, con el 18,82%, y
manufactura con el 11,01%. Dentro del análisis por sexo, la tasa de desempleo para los
hombres es de 3,42% frente al 5,50% de las mujeres a nivel nacional; es decir, el
desempleo entre los hombres es 2,08 puntos porcentuales menores que entre las mujeres.
39
Gráfico 2-4. Composición de la Población (Total Nacional)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Elaborado por: Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC)
Durante diciembre 2015 a nivel nacional se tiene:
De la población total, el 69,49% está en edad de trabajar
El 65,78% de la población en edad de trabajar se encuentra económicamente activa.
De la población económicamente activa, el 95,23% son personas con empleo.
2.1.3.2 Pobreza
De acuerdo a los datos publicados por el INEC, el Ecuador tomando en cuenta los periodos
diciembre de 2013 y diciembre de 2014, la pobreza por ingresos a nivel nacional varía 3,06
puntos porcentuales, de 25,55% a 22,49% respectivamente.
40
Gráfico 2-5. Evolución de la Pobreza (2007-2014)
Fuente: ENEMDU (INEC, 2.016)
Elaborado por:(INEC, 2.016)
El Gobierno de Ecuador presentó como estrategia para erradicar la pobreza en la
nación andina, una combinación de acciones en el sector productivo, educativo, de
protección social y medidas para el fortalecimiento de la participación ciudadana y el poder
popular, entre otros”. “Disminuir el subempleo es uno de los mayores desafíos que
enfrentará el gobierno con la dinamización de la producción local y para ello plantea, entre
otros, aumentar la productividad de la pequeña agricultura mediante acceso a la tierra,
riego, crédito, tecnología y mercados”. (Periódico El Universo, 2.016).
Impacto en la Organización
La reducción de la pobreza y el combate de la desigualdad social como política de
gobierno, vinculado con la generación de nuevas oportunidades laborales dentro de los
distintos sectores de la economía, están ligadas al mejoramiento de condiciones de vida de
sus actores, en salud, educación, empleo entre otras.
41
2.1.4 Factor Tecnológico
Generalmente cuando se habla de tecnología, comúnmente se hace referencia o se
asocia simplemente con maquinaria. Dada la importancia que tiene la tecnología
dentro de muchas actividades, es importante saber que: “tecnología es,
fundamentalmente conocimiento, entendiendo por conocimiento un recurso
utilizable para mejorar la eficiencia de la producción o el mercado de bienes y
servicios a través de diferentes medios como equipos y maquinarias y otros como
conocimiento y experiencias aisladas, incorporados a las máquinas o a los métodos
de producción.” (Villamizar & Mondragón, 2.008)
“El Director de Actividades Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) (Zuubier, 2.015), manifestó “… [Que para obtener un valor agregado en los
productos alimenticios se debe invertir en conocimiento y tecnología. Es importante usar la
tecnología para optimizar los procesos y para eso se debe mejorar la producción basándose
en el conocimiento]...”.
La actividad agropecuaria de Ecuador, debe ser capaz de producir los rubros en los
volúmenes que demande el mercado nacional e internacional, con los más altos estándares
de calidad, con una adecuada continuidad de la oferta y a costos competitivos aún ante
producciones subsidiadas de otros países. En estos niveles, la tecnología tiene un papel
protagónico, así como en los referidos a la fitozoosanidad de nuestros productos,
condiciones de las que dependen mucho para su acceso efectivo a los mercados. (INIAP,
2.016)
Impacto en la Organización
En la actualidad el uso de la tecnología es de vital importancia para desarrollar las
diferentes actividades en cualquier sector de la economía, en lo que se refiere a la actividad
de servicios en general el país, el acceso a la tecnología se ve limitado por los recursos
económicos que poseen los pequeños y mediano productores, siendo los grandes empresas
42
quienes más se benefician de esta, ya que su uso les permite incorporarse y responder
fácilmente a las demandas y necesidades del mercado.
2.1.5 Factor Competitivo
El micro entorno consiste en analizar las fuerzas cercanas a la institución como son
los proveedores, clientes, competencia, comprende un análisis micro del mercado.
Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender
que este no se rige únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables
a través de modelos económicos y matemáticos, con los cuales se puede hacer un
pronóstico de la situación y tomar decisiones (Porter, 1987)
Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de
tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia,
diferenciación estructural de las empresas, entre otros.) que hacen complejo el esquema de
funcionamiento de las mismas. Según Porter (1982), “la esencia de la formulación de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.
Para esto vamos hacer un enfoque al modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter,
mediante el análisis del sector, abarca el entorno más cercano a la empresa, permitiendo
obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias competitivas que plantean
el posicionamiento de la misma. Es preciso conocer también los principales elementos del
mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en una empresa:
Competidores Directos.- Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o
producto.
Clientes.- Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.
Proveedores.- Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras
del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.
Productos Sustitutivos.- Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas
necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.
43
Competidores Potenciales.- Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir
con las pertenecientes a un sector determinado.
Gráfico 2-6. Fuerza de Porter
.
Fuente: (Hellriegel Jackson, 2010)
Elaborado por: Daniel Pavón - Cristian Moposita
2.1.5.1 Proveedores y su Poder de Negociación
Una empresa no puede vivir sin insumos por tal motivo es importante los proveedores y
estos inciden en los costos del servicio o bien. La empresa Centerklaar cuenta con los
siguientes proveedores:
INDUPAPEL Cia. Ltda.- Es la empresa que provee de papel higiénico
institucional y papel toalla z de manos.
Multiservicios Juan de la Cruz S.A.- Es la que provee de materiales para la limpieza
como guantes, lavas, pastilla tips, entre otros.
San Francisco.- Son los que proveen de todo lo relacionado con plásticos como
fundas, baldes, palas, dispensadores, entre otros.
IZFASEO.- Es una empresa que proveen de escobas, trapeadores, cepillo, entre
otros.
44
KIWI.- Es donde encontramos toda la maquinaria para el servicio.
Insumos Mary.- proveen todo los productos y herramientas para la limpieza como
cloros, desinfectantes, ambientales, jabón líquido, desengrasantes, entre otros.
Word Clean.- Proveen de insumos de limpieza como detergente, guantes, entre
otros.
Si exenten menos proveedores, mayor será su capacidad de negociación ya que al
no haber tanta oferta de insumos, estos imponen fácilmente su precio, es decir los
proveedores tendrán un poder de negociación favorable para llegar al comprador.
El poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen
de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan. Es importante tener
alianzas o buscar proveedores adecuados para la adquisición de insumos de limpieza, para
así lograr estabilidad en el servicio.
2.1.5.2 Clientes y su Poder de Negociación:
Cuando hay varios proveedores para el cliente es fácil cambiar de proveedor, los clientes
siempre buscan un servicio de calidad a un costo bajo. Dentro del escenario económico en
que actúa Servicios Centerklaar, los compradores tienen un poder de negociación alto,
debido a que los servicios que ofrecen la empresa que es de limpieza y mantenimiento son
muy similares, es decir no presenta diferencias sustanciales entre uy otros, como también
existe gran cantidad de empresas dedicadas a este mismo servicio, por lo que el poder de
negociación de los clientes representan una fuerza significativa en el mercado.
El cliente, y cómo distribuye su renta disponible, está en el eje de la distribución del
dinero entre unas empresas u otras, de la cifra de negocio de éstas. El cliente es quien
decide quiénes son los supervivientes del sistema, quién gana y quién pierde. Sólo las
empresas más eficientes, con menores costos por servicio, son las que son capaces de
mantenerse en el mercado a largo plazo, y todo porque gozan del apoyo de muchos
consumidores.
45
La limpieza es fundamental para cualquier espacio ya sea industrial, doméstico o
comercial. Es por esto que en Ecuador se observa una tendencia de las industrias de
contratar servicios de limpieza y servicios generales suministrados por empresas
complementarias, que proporcionan excelente calidad, disminución de costos y permiten
que la empresa contratante se concentre con su giro del negocio. La empresa ha trabajado
con los siguientes clientes:
Centro Cultural Metropolitano de Quito
GUTIS farmacéutica del Ecuador
Ex hogar Javier, Planificación territorial
Centros Municipales de Educación Inicial (CEMEI) Ipiales
Imprenta Municipal de Quito
CEMEI La Magdalena
CELEC EP
Administración Eloy Alfaro
Quito Turismo
2.1.5.3 Competencia
El análisis de la competencia no solo permite estar prevenidos ante los nuevos
movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino también
aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o
fortalezas, y tomar como referencia sus servicios o las estrategias que les estén
dando buenos resultados. (Porter, 1987)
La competencia es el verdadero motor de un gran número de actividades, es la que
impulsa y moviliza los recursos productivos a lograr las metas y objetivos propuestos. En
Quito la cantidad de empresas cuya actividad es la misma que la de Centerklaar son
numerosas, la oferta es grande y la demanda limitada por lo que en muy importante tomar
en cuenta este aspecto, las empresas identificadas como competencia directa son:
46
CLINER VIP Cia. Ltda.
JIMCORSERVI Cia. Ltda.
LIMPISUA Cia. Ltda.
Azulado Clean S.A.
DYMASEO S.A.
SERLIMEX Cia. Ltda.
Casa Limpia Cia. Ltda.
La creación de nuevas empresas de limpieza es abrumador ya que hay muchas facilidades
por tal motivo hay mucha competencia, ahora con el nuevo régimen que dan más beneficios
a las asociaciones ahora son un nuevo modo de competencia ya que se están formando estas
con el fin de aprovechar los beneficios que es estado da a las mismas. Esta situación da un
alto grado de rivalidad entre este sector.
2.1.5.4 Amenaza de productos sustitutivos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en
estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que
pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a
un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial,
pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden
sustituir al otro bien. Ventajosamente para Centerklaar no existen amenazas de servicios
sustitutos, lo que hace la diferencia del servicio es la calidad, sin embargo la empresa debe
enfocarse en la actualizaciones tecnológicas y en la maquinaria de punta para satisfacer
adecuadamente las necesidades de los clientes.
47
2.2 Micro Interno
Realizar un análisis interno es muy importante para la empresa ya que tiene como objetivo
conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus
fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades,
y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o
superar dichas debilidades.
2.2.1 Antecedentes
La empresa está legalmente constituida el 19 de marzo de 2014 en la ciudad de Quito y sus
operaciones están controladas por la Superintendencia de Compañías del Ecuador, del
Código de Comercio, a los convenios de las partes y las normas del Código Civil y las
tributarias por el Servicio de Rentas Internas (SRI).
La compañía está gobernada por la Junta General de Socios y administrada por el
Presidente y el Gerente General, este último ejercerá la representación legal de la Compañía
en todo acto judicial y extrajudicial. Servicios Centerklaar es una empresa que se dedica a
la prestación de Servicios Complementarios de Limpieza para oficinas, edificios, centros
comerciales, viviendas, entre otros. La limpieza es fundamental para cualquier espacio ya
sea público, industrial, doméstico o comercial. Es por esto que en el ecuador se observa una
tendencia del sector público y las industrias en contratar servicios de limpieza y servicios
generales suministrados por empresas complementarias, que proporcionan excelente
calidad, disminución de costos y permiten que la empresa contratante se concentre con su
giro del negocio.
Por otro lado, las instituciones públicas y la industria no es la única demandante que
existe para este tipo de servicio, los servicios de limpieza domésticos presentan alta
demanda, ya que en mayor parte, los hogares ecuatorianos cuentan con la mayoría de sus
miembros vinculados al mundo laboral, y no poseen tiempo para realizar las labores de
limpieza de su casa.
48
2.2.2 Capacidad
2.2.2.1 Capacidad Administrativa
La administración de cualquier tipo de organización, existen marcadas dos fases:
una estructural, en la que la mejor forma de obtenerlos uno o más fines deben ser
bien determinados, y otra operativa, en la que las actividades necesarias se llevan a
cabo todas para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. La
administración está compuesta de cuatro procesos: planificar, organizar, dirigir y
controlar, por ser una consecuente de otra y finalmente si se puede dirigir se puede
mejorar. (Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, 2004)
Tipos de indicadores En el contexto de orientación hacia lo s
La empresa no tiene definido un estudio de mercado, el mismo que es una herramienta que
se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades
lucrativas y sociales. Es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad, cuyo conocimiento ex
haustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas
correctamente.
a. Planificación
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo
una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de
planes para coordinar las actividades. Por lo que Centerklaar debe definir con claridad sus
objetivos y metas, con el fin de que todo el personal trabaje en conjunto con un mismo fin.
49
b. Organización
Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Centerklaar no tiene un organigrama definido, las decisiones se las toma en forma empírica
y por la experiencia de la empresa. Para la empresa la satisfacción de los clientes es la
reputación y renovación de contratos, el mismo que no tiene un seguimiento para medir la
calidad del servicio.
El organigrama es una herramienta informativa muy importante para las empresas,
ya que es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización.
La empresa no tiene definida su estructura organizativa, por lo cual se propone que
se implemente la misma con el fin de mejorar el funcionamiento y la prestación del servicio
de limpieza.
50
Gráfico 2-7. Organigrama de la empresa
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
c. Dirección
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
En este punto el gerente trata de que el ambiente de trabajo sea bueno y participativo que
todos demuestres sus habilidades y cumplan sus responsabilidades para estímulos y no
presiones.
Junta general de socios
Gerente General
Jefe Financiero
Contador
Jefe de Talento
Humano
Asistente de Talento
Humano
Auxiliares de Limpieza
51
d. Control
La empresa mantiene un control sobre sus activos mediante un acta de responsabilidad que
firma los trabajadores, en la cual se detallan todos los bienes que la empresa les facilita para
el desarrollo de sus actividades como son herramientas y maquinarias. El control es
eficiente en la empresa este sería una fortaleza.
2.2.2.2 Capacidad Financiera
Una empresa parte de la capacidad financiera, ya que es el primer paso y el cual indica si se
puede intervenir con nuestra oferta en el mercado, esta dice además que tanta capacidad
poseemos para invertir, para endeudarnos o para responder a eventualidades no ajenas al
objeto social. A través de su capacidad financiera, una empresa ejerce una buena
administración de sus recursos internos y externos; así mismo, con el buen manejo de
nuestros recursos creamos una seguridad financiera que permita la suficiente liquidez para
cumplir con las operaciones. Centerklaar es una empresa con un capital de USD $ 10.000; y
está obligado a llevar contabilidad, la debilidad de la misma es que no se aplicado
indicadores de gestión que permitan medir y evaluar el desempeño de la organización. Con
la información recopilada en la empresa vamos a diseñar cuadros que sirvan para realizar
un análisis comparativo y observar la evolución de la misma.
2.2.2.2.1 Estudio y Análisis de Estados Financieros
El presente estudio se realiza en base a la información de la Empresa Servicios Centerklaar
Cia. Ltda., del año 2015.
52
Tabla 2-1. Estado de Resultados Integral
SERVICIOS CENTERKLAAR CIA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014 - 2015
2014
2015
Ingresos operacionales
Venta de servicios 152.729,51
165.729,51
Otros ingresos 24,30
121,51
Total de ingresos 152.753,81
165.851,02
Gastos operacionales
Materiales utilizados 36.660,92
30.660,92
Sueldos y salarios 57.136,32
64.136,32
Beneficios sociales 13.855,50
7.989,03
Aporte a la seguridad social 10.667,80
17.413,27
Honorarios profesionales 3.898,20
2.222,20
Mantenimiento y reparaciones 2.146,09
3.032,31
Suministros y materiales 126,19
242,43
Seguros y reaseguros 1.225,49
304,94
Impuestos y contribuciones 56,26
72,04
Depreciaciones 603,47
1.958,87
Servicios públicos 86,43
115,18
Pagos por otros servicios 3.928,37
11.805,19
Gastos financieros 129,97
Total de gastos 130.521,01
139.952,70
Utilidad del ejercicio antes de participación trabajadores, impuestos y
reserva legal 22.232,80
25.898,32
15% Participación de trabajadores 3.334,92
3.884,75
Impuesto a la renta 4.157,53
4.842,99
Reserva legal 1474,04
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 13.266,31
17.170,58
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
53
Tabla 2-2. Balance General
SERVICIOS CENTERKLAAR CIA. LTDA.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014 - 2015
ACTIVO
2014
2015
ACTIVO CORRIENTE
Caja chica
300,00
300
Bancos
12.184,25
15.292,97
Cuentas por cobrar
10.258,78
24.913,93
Otras cuentas por cobrar
4.517,22
9.619,44
Activos por impuestos corrientes
3.904,34
6.093,00
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
31.164,59
56.219,34
ACTIVOS NO CORRIENTES
Muebles de oficina
571,42
1.090,50
Equipo de computación
1.258,74
3.833,87
Maquinaria
1.675,24
6.985,05
Depreciación activos fijos
-104,72
-947,06
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES
3.400,68
10.962,36
TOTAL ACTIVOS
34.565,27
67.181,70
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Proveedores
2.997,01
2.070,91
Obligaciones con administración tributaria
954,72
3.340,49
Con el IESS y beneficios
3.325,04
7.708,47
Otras obligaciones corrientes
2.548,15
12.624,94
TOTAL PASIVO CORRIENTES
9.824,92
25.744,81
PATRIMONIO
Capital
10.000,00
10.000,00
Reservas
1.474,04
1.000,00
Resultados acumulados
0,00
13.266,31
Resultados del ejercicio
13.266,31
17.170,58
TOTAL PATRIMONIO NETO
24.740,35
41.436,89
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
34.565,27
67.181,70
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
54
i. Ingresos - Ventas
Tabla 2-3. Ventas anuales
Periodo Anual Ventas Variación Absoluta Variación Relativa
2014 152.753,81 ------- -------
2015 165.851,02 13.097,21 8,57
Tasa de Crecimiento 8,57
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Como se puede observar en la Tabla 2-3. Ventas anuales, el comportamiento vertical en
valores absolutos de las ventas entre los últimos dos años comparativos tiene un
comportamiento es constante, debido a que se mantiene los clientes y se ha logrado un
crecimientos del 8.57%, para una mejor observación del comportamiento de crecimiento
descrito en las ventas se realizó el siguiente gráfico:
Gráfico 2-8. Ventas históricas
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
La tasa promedio de crecimiento anual equivale al 8.57% de ingresos, mientras los egresos
es de 7.23%, existiendo una brecha a favor de Centerklaar de 1.34%. La forma de calcular
la Tasa de Crecimiento Promedio Anual se da por la división de la cantidad final para la
cantidad inicial, todo esto elevado al número de periodos me1, que equivale al año base, el
resultado obtenido es fundamental para hacer estimaciones de los futuros ingresos.
145.000,00
150.000,00
155.000,00
160.000,00
165.000,00
170.000,00
VENTAS
AÑO 2014 152.753,81
AÑO 2015 165.851,02
En m
iles
de
USD
$
55
𝑇. 𝐶. 𝑃. 𝐴 = ⌈ √(165.851,02
152.753,81)
2−1
⌉ − 1 = 8,57
ii. Costos y gastos
Tabla 2-4. Costos y gastos anuales
Periodo Anual Costos y Gastos Variación Absoluta Variación Relativa
2014 130.521,01 ------- -------
2015 139.952,70 9.431,69 7,23
Tasa de Crecimiento 7,23
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
El comportamiento de los costos y gastos tiene una tendencia de crecimiento moderado con
relación al año 2014, es decir un crecimiento del 7.23%, esto se da porque la empresa
comienza a tener experiencia y capta más clientes y se vuelve competitiva.
Gráfico 2-9. Costos y gastos anuales históricos
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Mediante el gráfico de barras se puede visualizar de mejor manera la evolución de los
costos y gastos efectuados por la empresa objeto de estudio. Para calcular la tasa de
crecimiento promedio (T.C.P.) mencionado anteriormente se realizó mediante la siguiente
formula:
124.000,00
126.000,00
128.000,00
130.000,00
132.000,00
134.000,00
136.000,00
138.000,00
140.000,00
COSTOS Y GASTOS
AÑO 2014 130.521,01
AÑO 2015 139.952,70
56
𝑇. 𝐶. 𝑃. 𝐴 = ⌈ √(𝑃𝑥
𝑃0
)𝑛−1
⌉ − 1
𝑇. 𝐶. 𝑃. 𝐴 = ⌈ √(139.952,70
130.521,01)
2−1
⌉ − 1 = 7,23
iii. Utilidad
Tabla 2-5. Utilidad
Periodo Anual Ventas Netas Costos y Gastos Utilidad antes de
impuestos
% Utilidad sobre
ventas
2014 152.753,81 130.521,01 22.232,80 14,55
2015 165.851,02 139.952,70 25.898,32 15,62
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
La utilidad ha tenido un comportamiento creciente y en los dos años se refleja una
ganancia, y la utilidad en el 2014 represento un 14.55% del volumen de ventas y en el 2015
representa un 15.62%.
Gráfico 2-10. Relación ingreso - costos y gastos
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
152.753,81
130.521,01
165.851,02
139.952,70
Ventas Netas
Costos y Gastos
2014 2015
57
En el Gráfico 2-10. Relación ingreso - costos y gastos, como se observó la relación de los
ingresos y los egresos que Centerklaar ha generado en los dos últimos años, de manera
absoluta se puede notar que los ingresos son mayores a los egresos la diferencia de estas
dos corresponden a la utilidad obtenida en los periodos señalados.
2.2.2.2.2 Análisis Financiero
La interpretación de los datos financieros es vital e indispensable para cada una de las
actividades que se realizan dentro de la entidad, a través de esta los administradores
examinan el resultado de sus decisiones previas y se formulan nuevas posibilidades en
cuanto a las futuras decisiones a tomar, las cuales serán aquellas de las que se espera el
mejor desempeño para la empresa creando entonces las distintas políticas de uso de
recursos.
Y es por tal importancia que el análisis preciso y la interpretación de datos financieros
requieren de una intensa investigación la cual Informe con exactitud el estado de cada uno
sus componentes. El objetivo de la interpretación financiera es el de ayudar a los
administradores de una empresa a determinar si las decisiones tomadas previamente fueron
las más apropiadas, y de esta manera determinar el futuro de las inversiones y decisiones de
la organización.
El estado financiero es un reflejo de los movimientos económicos que ha realizado la
empresa durante cierto periodo, es un examen objetivo que se utiliza como punto de partida
para proporcionar las nuevas metas que competen a la empresa.
Impulsando a tomar ciertas decisiones sobre aspectos básicos como: ¿dónde obtener más
recursos? ¿En qué invertir?, ¿cuáles son los posibles beneficios de una u otra opción? , ¿Se
deben reinvertir las utilidades?
58
2.2.2.2.3 Ratios Financieros
Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o
cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su
capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder
desarrollar su objeto social.
2.2.2.2.3.1 Razones Relacionadas con el Capital de Trabajo Neto.
a. Capital de trabajo neto
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 56.219,34 − 25.744,81 = 30.474,53
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., cuenta con USD $ 30.474,53 para operar si se
pagan todas las deudas a corto plazo.
b. Capital de trabajo neto a activo total
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 30.474,53
67.181,70= 0,45
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., muestra un resultado del 0,45 lo que denota
que está sobre el nivel óptimo que es mayor a 0.
59
c. Rotación de capital de trabajo neto
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 =𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 =165.729,51
30.474,53= 5,44
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., tiene una rotación de capital de trabajo neto
de 5,44 lo que significa que la empresa es eficiente en 5.44 veces usando su capital de
trabajo en la generación de ventas.
2.2.2.2.3.2 Razones de Liquidez
Las razones de liquidez permiten identificar el grado o índice de liquidez con que cuenta
le empresa y para ello se utilizan los siguientes indicadores:
a. Razón corriente
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 56.219,34
25.744,81= 2,18
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., tiene una razón corriente de 2.18, es decir,
que por cada dólar que la empresa debe al corto plazo dispone de USD $. 2.18 para hacer
frente a dicha obligación. El rango de este índice es de 1 a 2, la Empresa tiene un valor
superior al rango, esto significa que tiene un exceso de inversión en activos corrientes ya
que la empresa acumula dinero y no está invirtiendo.
60
b. Razón de efectivo o liquidez inmediata
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 15.592,97
25.744,81= 0,61
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., posee USD $ 0.61 por cada dólar que debe a
corto plazo esto significa que no se puede cumplir con las deudas en forma inmediata.
2.2.2.2.3.3 Razones de Endeudamiento
a. Endeudamiento total (solidez)
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑥 100
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =25.744,81
67.181,70𝑥 100 = 38,32
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., por cada dólar que invierte en activos el
38,32% son de los acreedores.
b. Autonomía o autofinanciamiento (Endeudamiento interno)
𝐴𝑢𝑡𝑜𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑥 100
𝐴𝑢𝑡𝑜𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 41.436,89
67.181,70𝑥 100 = 61,67
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., tiene un autofinanciamiento de 61,67% lo que
significa que por cada dólar invertido en activos de la empresa USD $. 0,62 le pertenece a
los socios.
61
2.2.2.2.3.4 Razones de Apalancamiento o Estructura.
Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos
sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente.
a. Apalancamiento externo
𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒
𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 =25.744,81
41.436,89= 0,62
En este indicador no denota que los acreedores de la empresa financian en USD $. 0,62 por
cada dólar aportado por los socios.
b. Apalancamiento interno
𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 =𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 =41.436,89
25.744,81= 1,61
Los socios de la empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., aporta USD $ 1,61 por cada
dólar proveniente de fuentes externas.
2.2.2.2.3.5 Razones de Rentabilidad
Permite conocer la efectividad de la administración para convertir las ventas en utilidades;
el éxito o fracaso de la gerencia en el manejo de sus recursos físicos, humanos y el control
de los costos y gastos.
62
a. Rendimiento sobre el capital contable
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑥 100
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 =17.170,58
41.436,89𝑥100 = 41,44
La utilidad neta de la empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., corresponde al 41,44%
sobre el patrimonio.
b. Rendimiento sobre las ventas
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠𝑥100
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =17.170,58
165.851,02𝑥100 = 10,35
Este indicador mide la rentabilidad de las ventas netas en términos relativos es decir que la
empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., obtiene el 10,35% por cada dólar de venta neta.
c. Rendimiento sobre activo total
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑥100
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =17.170,58
67.181,70𝑥100 = 25,56
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., generó USD $ 0,26 de utilidad neta por cada
dólar invertido en activos.
63
2.2.3 Recursos
2.2.3.1 Recursos Tangibles
Servicios Centerklaar para desarrollar sus actividades arrienda una oficina ubicada en el
sector del Sur de Quito en calle Leonidas Dublas y Graciela Escudero, la empresa paga por
arriendo el valor de USD $ 200,00; no dispone de más bienes inmuebles. La empresa tiene
muebles de oficinas básicos que se detalla a continuación con los precios de las facturas de
adquisición.
Tabla 2-6. Muebles de oficina
Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total
Escritorio 1 $ 350,00 $ 350,00
Silla de capacitación 12 $ 7,80 $ 93,60
Silla de recepción 5 $ 36,78 $ 183,90
Archivador 1 $ 150,00 $ 150,00
Librero 1 $ 110,00 $ 110,00
Pizarrón 1 $ 78,00 $ 78,00
Mesa de reuniones 1 $ 125,00 $ 125,00
TOTAL 22 $ 857,58 $ 1.090,50
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
La empresa tiene como muebles de oficina un valor de USD $. 1.090,50; la inversión no es
considerable ya que es una empresa nueva y recién está posicionándose en el mercado del
servicio de la limpieza, pero no obstante en el futuro se quiere adquirir una oficina propia.
Tabla 2-7. Equipo de computación
Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total
Computadora portátil 2 $ 1.345,74 $ 2.691,48
Impresora 2 $ 479,84 $ 959,68
Scanner 1 $ 182,71 $ 182,71
TOTAL 5 $ 2.008,29 $ 3.833,87
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
64
La empresa cuenta con equipo de computación por un total de USD $. 3.833,87 y todos los
suministros y bienes necesarios para la atención a los clientes y trabajadores.
Tabla 2-8. Maquinaria
Detalle Cantidad Valor Unitario Valor Total
Abrillantadora Sea Ray de 17" 1 $ 1.498,00 $ 1.498,00
Abrillantadora saky 17" 1 $ 1.598,00 $ 1.598,00
Abrillantadora saky 17" 1 $ 1.598,00 $ 1.598,00
Aspiradora semi-industrial saky 1 $ 498,00 $ 498,00
Aspiradora industrial saky 1 $ 699,00 $ 699,00
Aspiradora Shop 1 $ 289,65 $ 289,65
Hidrolabadora 1 $ 514,75 $ 514,75
Aspiradora Shop 1 $ 289,65 $ 289,65
TOTAL 8 $ 6.985,05 $ 6.985,05
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
En cuanto a maquinaria la empresa invierte más por el servicio de limpieza que presta y
este rubro haciende a USD $. 6.985,05 los mismos que son necesarios para cumplir con el
servicio de calidad y mantener los contratos, es decir a los clientes.
2.2.3.2 Recursos Intangibles
Se conoce bien que el Talento Humano, es uno de los elementos intangibles de
suma importancia en las organizaciones, puesto que por medio de este se realizan
los procesos internos y externos, que se llevan a cabo en una empresa para que esta
funcione correctamente, y de la misma manera se logre estabilidad en la compañía.
(Chiavenato, Administracion de recursos humanos, 1.987)
Ya que en el contexto en el cual encontramos en la actualidad, la capacidad y competencia
organizacional son disposiciones que están vinculadas con la fuerza de trabajo, ya que
dependiendo de los resultados de estas, se verá el claro reflejo de cómo está siendo
apreciado y gestionado ese valor intangible, lo que le permitirá a la empresa tener
importancia frente a los clientes.
65
Por esta razón, la empresa Centerklaar procuran tener una visión evolutiva y
sustentable para fortalecer cada día ese valor intangible que es de vital trascendencia;
creando así políticas de responsabilidad social al interior de estas, además de invertir
tiempo y esfuerzo para fortificar la gerencia de los Recursos Humanos para responder a las
necesidades de los trabajadores. A continuación un detalle de los principales objetivos de la
gerencia de Recursos Humanos de Centerklaar:
Permite generar un ambiente laboral apropiado que propicie la productividad por
medio del compromiso y la motivación.
Posibilita identificar las necesidades de las personas para encaminar las metas y los
objetivos.
Facilita la capacitación y el desarrollo continuo de los empleados.
Favorece el diseño y la implementación de programas de bienestar para los
empleados.
Faculta al personal a resolver conflictos y a fortalecer las relaciones interpersonales
existentes.
Por eso, es importante decir que otros factores, que ayudarán al mejoramiento de ese valor
intangible son:
a. Comunicación: esta es de esencial importancia para que los empleados puedan ser
partícipes de los constantes cambios y procesos que vive la organización, y así, cada
miembro de esta pueda desarrollar su rol, que vaya más allá de cumplir solamente
con una labor o tarea.
b. Autonomía: esta consiste en motivar y dejar que ese personal que ha sido
reclutado, desarrolle sus capacidades y habilidades, para que puedan incrementar su
innovación.
66
c. Equilibrio: cuando una persona es contratada, esta espera que se le recompense por
su esfuerzo, de la misma manera es importante, que la empresa posea el
conocimiento de lo que este espera con respecto a dicho tema, para establecer un
equilibrio mutuo evaluado entre esas expectativas y el resultado de estas y del
trabajo del empleado.
2.3 Análisis FODA
El FODA en la empresa Centerklaar se encuentran expuestas a incertidumbres, realidades
complejas y cambiantes, las que debemos analizar con el propósito de desempeñarse en la
mejor manera en los difíciles escenarios.
Es importante al respecto el estudio de diagnóstico a través del análisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, ya que permite realizar una
aproximación a la coyuntura de la empresa, misma que influye positiva o negativamente en
la realidad organizacional, y en la forma en que refleja su posición competitiva en el
mercado.
Las fortalezas hay que potenciarlas y usarlas para eliminar las debilidades,
identificar las oportunidades para que la empresa esté preparada y pueda aprovechar,
detectar las amenazas a tiempo para que a través de una gestión proactiva se minimice el
impacto en la empresa.
67
Tabla 2-9. Matriz Externa
Macro entorno Oportunidades Amenazas Impacto
Factor Político
Estabilidad Política 5 5O
Incentivos que da el Estado a las asociaciones del EPS 5 5A
Aumentos de impuestos 3 3A
Factor Económico
Reducción de los índices de pobreza 1 1O
Instituciones financieras con una tasa activa alta 3 3A
Una tendencia del Producto Interno Bruto al alza 5 5O
O = Oportunidades A = Amenazas
Incidencia: 5 = Alto; 3 = Medio y 1 = Bajo
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Este cuadro sirve para medir el impacto de los principales factores macroeconómicos de la
Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., el mismo que facilitará en la toma de decisiones
minimizando las amenazas y maximizando las oportunidades.
Tabla 2-10. Matriz Externa
Microentorno Oportunidades Amenazas Impacto
Clientes
Numerosa cantidad de clientes en el mercado 5 5O
Proveedores
Contar con una cantidad considerables de proveedores 5 5O
Competencia
Falta de estudio de la competencia 3 5A
Aumento de nuevos actores económicos en el mercado 5 3A
O = Oportunidades; A = Amenazas
Incidencia: 5 = Alto, 3 = Medio y 1 = Bajo
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
68
Este cuadro sirve para medir el impacto de los principales factores microeconómicos de la
Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., el mismo que facilitará en la toma de decisiones,
controlando las amenazas y estas convertirlas en oportunidades.
Tabla 2-11. Matriz Interna
Capacidad Administrativa Fortalezas Debilidades Impacto
Investigación
No se realizan estudios de mercado, y no posee un plan de
marketing. 5 5D
Planificación
Carece de planificación estratégica 5 5D
Organización
Calidad y rapidez en el servicio 5 5F
Inexistencia de encuestas de satisfacción del cliente 3 3D
Dirección
Consenso en la toma de decisiones 3 3F
Capacidad Financiera Fortalezas Debilidades Impacto
No se realizan indicadores financieros con el fin de evaluar y
tomar decisiones correctamente
3 3D
Capacidad Del Talento Humano Fortalezas Debilidades Impacto
Los trabajadores de Servicios Centerklaar tienen experiencia en
su trabajo 3 3F
El personal tiene capacitaciones continuas 1 1F
Buen ambiente de trabajo 3 3F F = Fortalezas; D = Debilidades
Incidencia; 5 = Alto, 3 = Medio y 1 = Bajo
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Este cuadro sirve para cuantificar tanto las fortalezas como las debilidades con fin de
evaluar en qué puntos la empresa debe tomar acciones.
69
2.3.1 Elementos de la matriz FODA
a. Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otros. A
continuación se identifica las principales fortalezas de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Tabla 2-12. Identificación de las fortalezas
No. Fortalezas
F1 Calidad y rapidez en el servicio
F2 Los trabajadores de Servicios Centerklaar tienen experiencia en su trabajo
F3 El personal tiene capacitaciones continuas
F4 Buen ambiente de trabajo
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
En este cuadro se puede observar que la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., posee
cuatro fortalezas sin priorizar.
b. Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Tabla 2-13. Identificación de oportunidades
No. Oportunidades
O1 Reducción de los índices de pobreza
O2 Una tendencia del Producto Interno Bruto al alza
O3 Estabilidad Política
O4 Numerosa cantidad de clientes en el mercado
O5 Contar con una cantidad considerables de proveedores
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
70
En este cuadro se puede observar que existen cinco tipos de oportunidades que permitirán a
la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., la generación de estrategias para obtener
clientes potenciales.
c. Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, entre otros.
Tabla 2-14. Identificación de debilidades
No. Debilidades
D1 No se realizan estudios de mercado, y no posee un plan de marketing.
D2 Carece de planificación estratégica
D3 Inexistencia de encuestas de satisfacción del cliente
D4 No se realizan indicadores financieros con el fin de evaluar y tomar decisiones correctamente
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
En este cuadro se puede observar que son cuatro los puntos que tienen un bajo grado de
eficiencia por tal motivo la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., debe tomar
correctivos para logar los objetivos.
d. Amenazas
Son situaciones o hechos externa la empresa o institución y que pueden llegar a ser
negativos para la misma.
Tabla 2-15. Identificación de amenazas
No. Amenazas
A1 Instituciones financieras con una tasa activa alta
A2 Incentivos que da el Estado a las asociaciones del EPS
A3 Aumentos de impuestos
A4 Falta de estudio de la competencia
A5 Aumento de nuevos actores económicos en el mercado
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
71
Se puede observar que existen cinco tipos de amenazas el cual representa un peligro para la
empresa y deben ser considerados con el fin de reducir los riesgos.
2.3.2 Matriz de priorización
La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opciones
sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios. Hace posible, determinar
alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión el mismo que
ayuda a establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma
de decisiones. (Ansoff, 2.009)
La aplicación de la matriz de priorización conlleva un paso previo de determinación de las
opciones sobre las que decidir, así como de identificación de criterios y de valoración del
peso o ponderación que cada uno de ellos tendrá en la toma de decisiones.
Tabla 2-16. Matriz de priorización fortalezas
Factores F1 F2 F3 F4 Sumatoria Porcentaje Orden
Calidad y rapidez en el servicio 0,5 1 1 0,5 3 35% 1
Los trabajadores de Servicios Centerklaar
tienen experiencia en su trabajo 1 0,5 1 0 2,5 29% 2
El personal tiene capacitaciones continuas 1 0 0,5 0,5 2 24% 3
Buen ambiente de trabajo 0 0 0,5 0,5 1 12% 4
TOTAL 8,5 100% Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Las empresas indiferentemente a la actividad económica a las que se dediquen deben
preocuparse por su calidad y rapidez en sus productos y/o servicios. Como se puede
observar en el cuadro 2.14 la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., posee una gran
fortaleza en este punto que debe ser explotada.
72
Tabla 2-17. Matriz de priorización de oportunidades
Factores O1 O2 O3 O4 O5 Sumatoria Porcentaje Orden
Reducción de los índices de pobreza 0 0,5 0,5 0 0 1 9% 5
Una tendencia del Producto Interno
Bruto al alza 0,5 0,5 0,5 0,5 0 2 18% 3
Estabilidad Política 0,5 0,5 0,5 0 0 1,5 14% 4
Numerosa cantidad de clientes en el
mercado 0 0,5 0,5 1 1 3 27% 2
Contar con una cantidad considerables
de proveedores 0 1 0,5 1 1 3,5 32% 1
TOTAL 11 100%
Tabla 2-18. Matriz de priorización de amenazas
Factores A1 A2 A3 A4 A5 Sumatoria Porcentaje Orden
Instituciones financieras con una tasa
activa alta 0,5 0 0,5 0 0,5 1,5 19% 4
Incentivos que da el Estado a las
asociaciones del EPS 0 1 0 0 1 2 25% 2
Aumentos de impuestos 0,5 0 0 0 0,5 1 13% 3
Falta de estudio de la competencia 0 0 0 0,5 0 0,5 6% 5
Aumento de nuevos actores económicos
en el mercado 0 1 0,5 0,5 1 3 38% 1
TOTAL 8 100%
Tabla 2-19. Matriz de priorización de debilidades
Factores D1 D2 D3 D4 Sumatoria Porcentaje Orden
No se realizan estudios de mercado, y no
posee un plan de marketing. 0 0 0,5 0,5 1 17% 3
Carece de planificación estratégica 0 0,5 0 1 1,5 25% 2
Inexistencia de encuestas de satisfacción del
cliente 0,5 0 0 0 0,5 8% 4
No se realizan indicadores financieros con el
fin de evaluar y tomar decisiones
correctamente
0,5 1 0,5 1 3 50% 1
TOTAL 6 100%
Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Con la finalidad de mejorar la comprensión y visualización procedemos a priorizar los
datos del FODA, el mismo que queda de la siguiente manera:
73
Tabla 2-20. FODA Priorizado
Valor Fortalezas Valor Oportunidades
F1 Calidad y rapidez en el servicio O1 Contar con una cantidad considerables de
proveedores
F2 Los trabajadores de Servicios Centerklaar
tienen experiencia en su trabajo O2
Numerosa cantidad de clientes en el
mercado
F3 El personal tiene capacitaciones continuas O3 Una tendencia del Producto Interno Bruto al
alza
F4 Buen ambiente de trabajo O4 Estabilidad Política
F5 O5 Reducción de los índices de pobreza
Valor Debilidades Valor Amenazas
D1
No se realizan indicadores financieros con
el fin de evaluar y tomar decisiones
correctamente
A1 Aumento de nuevos actores económicos en
el mercado
D2 Carece de planificación estratégica A2 Incentivos que da el Estado a las
asociaciones del EPS
D3 No se realizan estudios de mercado, y no
posee un plan de marketing. A3 Aumentos de impuestos
D4 Inexistencia de encuestas de satisfacción del
cliente A4
Instituciones financieras con una tasa activa
alta
D5 A5 Falta de estudio de la competencia Fuente: Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
2.3.3 Cuantificación y Definición de Estrategias FODA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO)
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO)
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA)
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)
Observar los factores internos y externos, es la parte más difícil para desarrollar una matriz
FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una mejor serie de
adaptaciones.
74
2.3.3.1 Estrategias FO (Fortalezas vs Oportunidades).
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos.
Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades
Tabla 2-21. Matriz de acción de áreas ofensivas (FO)
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Co
nta
r co
n u
na
can
tid
ad
con
sid
erab
les
de
pro
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do
res
Nu
mer
osa
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ien
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en
el m
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al
alza
Est
abil
idad
Po
líti
ca
Red
ucc
ión
de
los
índ
ices
de
po
bre
za
TO
TA
L Ponderación:
Alta = 5
Media = 3
Baja = 1
FORTALEZAS
Calidad y rapidez en el servicio 3 5 5 3 1 17
Los trabajadores de Servicios Centerklaar
tienen experiencia en su trabajo 3 5 3 5 1 17
El personal tiene capacitaciones continuas 3 5 1 3 3 15
Buen ambiente de trabajo 3 5 1 1 1 11
TOTAL 12 20 10 12 6 60
75
Indicador Fortalezas / Oportunidades
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐹𝑂 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 ∑ 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧
(𝑝𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙𝑡𝑎 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠)
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐹𝑂 = 60
(5 × 4 × 5 )= 60%
La Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., aprovecha en un 60% sus fortalezas frente a
sus oportunidades, por lo que debe potenciar dichas fortalezas en un 40%. Aspectos
seleccionados de la matriz de acción de áreas ofensivas:
Calidad y rapidez en el servicio.
Los trabajadores de Servicios Centerklaar tienen experiencia en su trabajo.
El personal tiene capacitaciones continuas.
Numerosa cantidad de clientes en el mercado.
Contar con una cantidad considerables de proveedores.
Estabilidad Política.
Estrategias FO:
Implementar nuevas formas del servicio de limpieza para diversificar los mismos y
mejorar los ya existentes.
Desarrollar nuevas técnicas de motivación y capacitación con el fin de aumentar la
productividad del personal.
2.3.3.2 Estrategias DO (Debilidades vs Oportunidades).
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se
consideraron como oportunidades de mejoramiento.
76
Tabla 2-22. Matriz de acción de áreas de mejoramiento (do)
OP
OR
TU
NID
AD
ES
Co
nta
r co
n u
na
can
tid
ad
con
sid
erab
les
de
pro
vee
do
res
Nu
mer
osa
can
tid
ad d
e cl
ien
tes
en
el m
erca
do
Un
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enci
a d
el P
rod
uct
o I
nte
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Bru
to a
l al
za
Est
abil
idad
Po
líti
ca
Red
ucc
ión
de
los
índ
ices
de
po
bre
za
TO
TA
L Ponderación:
Alta = 5
Media = 3
Baja = 1
DEBILIDADES
No se realizan indicadores financieros con el fin de evaluar y tomar
decisiones correctamente 5 3 1 3 1 13
Carece de planificación estratégica 3 5 1 5 1 15
No se realizan estudios de mercado, y no posee un plan de
marketing. 5 5 1 3 1 15
Inexistencia de encuestas de satisfacción del cliente 1 5 1 1 1 9
TOTAL 14 18 4 12 4 52
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Indicador Debilidades / Oportunidades
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐷𝑂 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 ∑ 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧
(𝑝𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙𝑡𝑎 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠)
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐷𝑂 = 52
(5 × 4 × 5 )= 52%
Las debilidades de la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., limitan en un 52%,
mientras que el aprovechamiento de las oportunidades que el mercado presenta a la misma
es del 48%. Aspectos seleccionados de la matriz de acción de áreas de mejoramiento:
Carece de planificación estratégica.
No se realizan estudios de mercado, y no posee un plan de marketing.
No se realizan indicadores financieros con el fin de evaluar y tomar decisiones
correctamente.
77
Numerosa cantidad de clientes en el mercado.
Contar con una cantidad considerables de proveedores.
Estabilidad Política.
Estrategias DO:
Realizar un estudio de mercado que permita aprovechar la tendencia creciente de la
demanda por los servicios de limpieza.
Aplicar indicadores de gestión del CMI para evaluar el desempeño de la empresa,
permitiendo así la toma de decisiones acertadas y ser más competitivos en el
mercado.
2.3.3.3 Estrategias FA (Fortalezas vs Amenazas).
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas
generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo de manera permanente el
éxito de la empresa.
Tabla 2-23. Matriz de acción de áreas de respuesta (FA)
AM
EN
AZ
AS
Au
men
to d
e n
uev
os
acto
res
eco
nó
mic
os
en e
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ta
Fal
ta d
e es
tud
io d
e la
com
pet
enci
a
TO
TA
L Ponderación:
Alta = 5
Media = 3
Baja = 1
FORTALEZAS
Calidad y rapidez en el servicio 5 3 5 1 5 19
Los trabajadores de Servicios Centerklaar tienen
experiencia en su trabajo 5 3 1 1 3 13
El personal tiene capacitaciones continuas 3 5 1 1 3 13
Buen ambiente de trabajo 1 1 1 1 3 7
TOTAL 14 12 8 4 14 52
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
78
Indicador Fortalezas / Amenazas
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐹𝐴 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 ∑ 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧
(𝑝𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙𝑡𝑎 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠)
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐹𝐴 = 52
(5 × 4 × 5 )= 52%
La empresa reducirá el impacto en un 52% de las amenazas del mercado al utilizar sus
fortalezas. Aspectos seleccionados de la matriz de acción de áreas de respuesta:
Calidad y rapidez en el servicio.
Los trabajadores de Servicios Centerklaar tienen experiencia en su trabajo.
El personal tiene capacitaciones continuas.
Aumento de nuevos actores económicos en el mercado.
Incentivos que da el Estado a las asociaciones del EPS.
Falta de estudio de la competencia.
Estrategias FA:
Aprovechar los conocimientos, experiencia y capacitaciones que tiene el personal
para el mejoramiento continuo del servicio de limpieza con el fin enfrentar de mejor
manera a la competencia.
Aprovechar la calidad del servicio y precios competitivos para negociar con los
clientes.
2.3.3.4 Estrategias DA (Debilidades vs Amenazas).
En este grupo se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se
consideraron como amenazas para la empresa.
79
Tabla 2-24. Matriz de acción de áreas de defensivas (DA)
AM
EN
AZ
AS
Au
men
to d
e n
uev
os
acto
res
eco
nó
mic
os
en e
l m
erca
do
Ince
nti
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s qu
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Est
ado
a l
as
aso
ciac
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Au
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tasa
act
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alta
F
alta
de
estu
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de
la
com
pet
enci
a
TO
TA
L Ponderación:
Alta = 5
Media = 3
Baja = 1
DEBILIDADES
No se realizan indicadores financieros con el fin de evaluar y tomar
decisiones correctamente 3 3 5 5 1 17
Carece de planificación estratégica 5 3 5 5 5 23
No se realizan estudios de mercado, y no posee un plan de marketing. 5 5 1 1 5 17
Inexistencia de encuestas de satisfacción del cliente 1 1 3 1 1 7
TOTAL 14 12 14 12 12 64
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Indicador Debilidades / Amenazas
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐷𝐴 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 ∑ 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧
(𝑝𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙𝑡𝑎 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 × 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠)
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝐹𝐴 = 64
(5 × 4 × 5 )= 64%
Las debilidades y amenazas de la empresa afecta en un 64% en la gestión de la misma.
Aspectos seleccionados de la matriz de acción de las áreas defensivas:
Carece de planificación estratégica
No se realizan indicadores financieros con el fin de evaluar y tomar decisiones
correctamente
No se realizan estudios de mercado
Aumento de nuevos actores económicos en el mercado
Aumentos de impuestos
Incentivos que da el Estado a las asociaciones del EPS
80
Estrategias DA:
Competir en base a costos ofreciendo los servicios de limpieza al menor precio, con
el fin de bloquear y ganar mercado.
Definir los objetivos, metas, estrategias, políticas y procedimientos que se
desarrollarán en favor de la organización.
Crear un departamento de Marketing hasta el año 2016.
2.3.4 Matriz de relación FODA
Tabla 2-25. Formato de matriz de relación FODA
MATRIZ FODA FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)
OPORTINIDADES (O)
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Usar fortalezas para aprovechar
oportunidades
Minimizar debilidades
aprovechando oportunidades
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
Usar fortalezas para evitar o
reducir el impacto de las amenazas
Minimizar debilidades y evitar
amenazas
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
81
Tabla 2-26. Matriz FODA
MATRIZ FODA FORTALEZA (F) DEBILIDADES (D)
OPORTINIDADES (O)
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Implementar nuevas formas
del servicio de limpieza para
diversificar los mismos y
aumentar los clientes.
Desarrollar nuevas técnicas de
motivación y capacitación con
el fin de aumentar la
productividad del personal.
Realizar un estudio de mercado
que permita aprovechar la
tendencia creciente de la
demanda por los servicios de
limpieza.
Aplicar indicadores de gestión
del CMI para evaluar el
desempeño de la empresa,
permitiendo así la toma de
decisiones acertadas y ser más
competitivos en el mercado.
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
Elaborar un Plan de
capacitación integral de cómo
realizar el servicio de limpieza
de una forma técnica y
profesional.
Aprovechar la calidad del
servicio y precios competitivos
para negociar con los clientes
y aumentar los ingresos.
Elaboración de un cronograma
de actividades para controlar
tiempos en los procesos.
Competir en base a costos
ofreciendo los servicios de
limpieza al menor precio, con
el fin de bloquear y ganar
mercado.
Evaluar el grado de satisfacción
de clientes mediantes
encuestas, entrevistas y visitas.
Crear un departamento de
Marketing hasta el año 2016
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
82
CAPÍTULO III
3. 3. MODELO DE GESTION DEL CMI
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balance Scorecard (BSC),
es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de
forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos.
3.1 Filosofía de la Asociación
3.1.1 Misión
“La declaración de la misión es una declaración duradera sobre el propósito que distingue
a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa” (Fred,
R. David, 2003)
Gráfico 3-1. Misión
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Brindar un servicio de excelencia y con valor agregado, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes por encima de sus expectativas.
83
3.1.2 Visión
“Los gerentes y ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal
que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe
responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?”. (Fred, R. David, 2003).
Gráfico 3-2. Visión
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
3.1.3 Principios
El principio parte como una pauta a seguir, como consecuencia necesaria de conseguir o
lograr un determinado propósito, es aquello que define la conducta y toma lo mejor y que
es considerado lo correcto de un ser humano.
Tabla 3-1. Jerarquía de Principios
Principios Total Ponderación
Liderazgo 43 1
Emprender 41 2
Compromiso 39 3
Responsabilidad 37 4
Solidaridad 37 5
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Liderazgo.- Se denomina Liderazgo a la habilidad de motivar, comandar y conducir a las
personas de manera influyente a fin de trabajar para alcanzar un objetivo, además es aquel
que gestiona y promueve el desarrollo de un grupo.
Para el año 2020 ser la Empresa líder en el mercado de servicios de limpieza
en la Ciudad de Quito, manteniendo una excelente y muy prestigiosa planilla de
profesionales especialistas para realizar el servicio en forma seria y eficaz.
84
Emprender.- Se denomina emprender a una iniciativa que toma un riesgo con el objeto de
aprovechar las oportunidades, además de esto un emprendedor desarrolla ciertas
capacidades, flexibilidad, dinamismo, creatividad, empuje, entre otros., se debe estar en
condiciones de adaptarse a una realidad cambiante, el trabajo en equipo es el mejor camino
al impulsar un proyecto.
Compromiso.- El compromiso es una relación preestablecido entre los diferentes actores
involucrados como son la directiva, los socios, el gobierno, que posibilita el hecho de crear
relación y confianza mutua, partiendo de la idea, de cuál es el fin que se desea alcanzar con
un fin en común, por lo que es preponderante el hecho de un trabajo en conjunto para el
fortalecimiento empresarial.
Responsabilidad.- La responsabilidad se aplica diariamente, estableciendo buenas bases
para brindar un buen nivel de servicio hacia los clientes, buscando tener en cuenta las
exigencias de los mismos, para emplear de mejor manera sus capacidades y solventar
avances en la generación de valor agregado en el producto.
Solidaridad.- Se denomina a la colaboración mutua en la personas, como aquel
sentimiento que mantiene a las personas unidas en todo momento cuando se viven
experiencias difíciles de las que no resulta fácil salir.
3.1.4 Valores
El valor se entiende como la honradez absoluta que lleva al hombre a defender o
desarrollarse en su dignidad como individuo; este busca perfeccionar al hombre en
su voluntad, en su razón; es decir ir reconstruyéndose, reinventándose como
persona en relación a sus vivencias haciéndolo más humano, más participe del
sentido de ente en la sociedad en la que se desenvuelve actuando como sujeto activo
ante los valores morales. (Hellriegel Jackson, 2010)
85
Tabla 3-2. Jerarquía de Valores
Valores Total Ponderación
Lealtad 43 1
Respeto 41 2
Honestidad 39 3
Trabajo en Equipo 37 4
Equidad 37 5
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Lealtad.- Denota el sentido de fidelidad hacia un hecho constitutivo entre los grupos de
referencia para y con la empresa; como el acto más representativo a reforzar, es el de
fortalecer lazos entre los proveedores y clientes para fortificar la posesión de mercados
cautivos y acrecentar la posibilidades de sustento de producción y de venta, buscando
desregularizar las prácticas desleales de la competencia.
Respeto.- El respeto parte del nivel de consideración, y se establece por reciprocidad, por
lo cual dentro de la empresa se sugestiona en el respeto como marco de referencia hacia los
diferentes grupos de participantes en el proceso.
Honestidad.- El detalle de honestidad se caracteriza como uno de los valores más
representativos ya que propone el proyectar una imagen sólida y confiable por parte de la
empresa, dentro del manejo de actitudes e intenciones dentro del proceso productivo y de la
distribución, hacia los clientes, proveedores, familias vinculadas, permitiendo así demostrar
de una manera intachable el manejo de la empresa.
Trabajo en equipo.- Fomentar la integración a nivel interno, mediante el compañerismo
dentro de la empresa; se plantea como el inicio para la realización y concepción de buenos
y mejores resultados, ya que incentivando a los socios, directiva, fortaleciendo así lazos,
que permitan encaminar el desarrollo de la entidad hacia ventajas corporativas; es decir
impulsar la evolución de competitividad a nivel de empresa con referencia a la competencia
86
Busca promover los réditos económicos conjuntos, y preferencias fiscales que puedan
ocurrir del hecho de producir y generar beneficios sociales de forma directa e indirecta
hacia el entorno social vinculado con la empresa, lo cual deja sentado un precedente que
sirve de base para consolidarse hacia los consumidores y así diversificar mercados.
Equidad.- Se denomina a la igualdad que asegura a todas las personas sin importar las
diferencias culturales, sociales o de género.
3.2 Estrategias del CMI
La perspectiva financiera reúne la visión de los accionistas y midiendo el valor de
la empresa, respondiendo a la cuestión: ¿Qué indicadores se ajustan más hacia la
voluntad de la organización, para en realidad se conviertan en valor agregado? Esta
perspectiva aprecia el objetivo más relevantes de organizaciones con ánimo de
lucro, que es, precisamente, la maximización del valor para la sociedad donde se
encuentra involucrada.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado
o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave
de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de
mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la
competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos
para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En
el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de
productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas
dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por
el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.
87
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este
modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son
la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil
apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es
precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la
mejora y el desarrollo de los recursos.
Gráfico 3-3. Matriz Axiológica
Fuente: (Hellriegel Jackson, 2010)
Elaborado por: Daniel Pavón - Cristian Moposita
El diseño de la metodología se basó en los lineamientos del CMI donde se desarrollaron las
perspectivas, formulándose los objetivos e indicadores alineados con la visión y misión.
Esto le permite un equilibrio a corto y largo plazo entre los resultados deseados y las
iniciativas que permiten alcanzar dichos resultados.
La idea es construir estrategias equilibradas en todos los factores claves del éxito y poner
en funcionamiento procesos dinámicos, a continuación las estrategias divididas por cada
perspectiva.
88
Tabla 3-3. Estrategias por perspectiva de servicios CENTERKLAAR
Estrategias
Perspectiva
Financiera Cliente Procesos
internos
Aprendizaje y
crecimiento
Invertir en proyectos, obteniendo alianzas con
Instituciones Financieras. X
Competir en base a costos ofreciendo los
servicios de limpieza al menor precio, con el
fin de bloquear y ganar mercado.
X
Realizar un estudio de mercado que permita
aprovechar la tendencia creciente de la
demanda por los servicios de limpieza.
X
Plan de capacitación integral de cómo realizar
el servicio de limpieza de una forma técnica y
profesional.
X
Evaluar el grado de satisfacción de clientes
mediantes encuestas, entrevistas y visitas. X
Investigar, desarrollar e implementar nuevas
formas del servicio de limpieza para
diversificar los mismos y aumentar los
clientes.
X
Elaboración de un cronograma de actividades
para controlar tiempos en los procesos. X
Tener diversidad de proveedores para no
desabastecer de los insumos de limpieza. X
Proveer al trabajador todas las herramientas
necesarias para desarrollar sus actividades. X
Utilizar nuevas técnica de motivación y
capacitación con el fin de aumentar su
participación.
X
Crear un departamento de Marketing hasta el
año 2016 X
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
3.3 Políticas
3.3.1 Política de Administración de Cuentas por Pagar
La política tendrá como objetivo conseguir el máximo de financiamiento que no genere un
gasto por el uso del recurso para la empresa. Se proyecta un incremento proporcional al
crecimiento de las compras y con el criterio de mantener los porcentajes de años
89
precedentes. La gerencia general y financiera tendrá la responsabilidad de crear, coordinar
y controlar que las políticas de financiamiento y pagos para proveedores se cumplan; se
deben realizan en los plazos máximos establecidos; las políticas de crédito que manejan los
proveedores corresponden a los montos y tipo de producto que se adquiera.
El área administrativa serán los encargados de negociar con los proveedores los
términos de créditos y montos a manejarse en las compras o adquisición de productos o
servicios que se adquiera. La obtención de crédito con proveedores se fijara un parámetro
para los días de créditos que se aplicara a los proveedores, siendo el pago asignado según el
monto y la fecha entregan de la factura, se debe recordar toda inversión genera flujos, los
cuales son analizados en base a su valor actual.
3.3.2 Política de Calidad
La calidad se ha planteado desde el nacimiento de la sociedad como un factor clave y
prioritario en la estrategia de Centerklaar Cia. Ltda. La política de calidad de la empresa,
expresa además la firme convicción de lograr el más alto grado de satisfacción de sus
clientes, aportándoles la mejor calidad de servicio.
Todo esto es debido a que el objetivo permanente de Centerklaar Cia. Ltda.,
consiste en impulsar la cultura de mejora continua, el cual se desplegará a través de los
objetivos concretos que la dirección establecerá y revisará de manera periódica. De manera
concreta la Política de Calidad de Centerklaar Cia. Ltda., se define en:
Compromiso de todo el personal de la empresa se identifiquen con los objetivos,
misión, visión y políticas de la misma.
Los objetivos principales son la satisfacción del cliente y el logro de la mejora
continua en el desarrollo de las actividades de la empresa, así como para
proporcionar la mejora continua del propio Sistema de Calidad.
Centerklaar Cia. Ltda., entiende la calidad como adecuación al uso, plazos de
entrega y costos adecuados.
La dirección impulsara las mejoras necesarias para la consecución de los objetivos.
90
La calidad no es consecuencia sólo de los controles, sino de una correcta y
exhaustiva planificación, ejecución, auditoria interna y externa.
La calidad sólo puede interpretarse como un permanente cumplimiento con los
requisitos.
La calidad es susceptible de mejora continua. Los fallos deben utilizarse para
aprender y eliminar las fuentes o causas que los han generado. Gerencia se
compromete a comunicar e involucrar a todo el personal en la mejora continua del
sistema a través de un sistema eficaz de comunicación.
La gerencia general se compromete a cumplir con los requisitos legales y los dados
por el cliente para mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad.
La calidad exige la colaboración y participación de todos los niveles para ello la
información, comunicación y formación son indispensables.
Todo el personal debe aceptar el compromiso para mejorar la calidad dentro del
campo de su puesto de trabajo. Es parte de la política alentar la formación continua
en todo el personal para conseguir los objetivos.
Se mantendrá estudios de mercado continuamente (de forma semestral) para saber
los gustos del cliente.
3.3.3 Políticas de Cobro
Son procedimientos que cada organización sigue para realizar el cobro a su vencimiento de
las cuentas pendientes. La efectividad de las políticas de cobro en Servicios Centerklaar
Cia. Ltda., posee es medido parcialmente explorando el nivel de estimación de cuentas por
cobrar. Este nivel no depende solamente de las políticas de cobro sino también de la
política de créditos en la cual se basa la aprobación de cada una de ellas.
Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crédito de la empresa
Centerklaar Cia. Ltda., pueden tener efectos en su rentabilidad total. La organización no
solo se debe ocupar de los modelos de crédito a establecer, sino también de la utilización
correcta de estos modelos al tomar decisiones de crédito. Se deben desarrollar fuentes
91
adecuadas de información y métodos de análisis de crédito, cada uno de estos aspectos
mencionados son importantes para la administración exitosa de las cuentas.
3.3.4 Política de Ventas
Para que la empresa pueda lograr este crecimiento aplicara estrategias de ventas que
permitan alcanzar y mantener el nivel pronosticado, se debe controlar de forma adecuada
sus ventas mensuales tanto en calidad, precio y promociones del producto.
3.3.5 Políticas de Inventarios
Es responsabilidad del área administrativa que esté siempre limpia y que no haya
contaminación entre los productos que se manejan en la bodega.
Realizar la orden de requerimiento de los insumos con la mayor exactitud posible
para evitar desperdicios.
3.4 Priorización de los Objetivos Estratégicos
En este cuadro permite organizar y alinear los objetivos con las perspectivas de CMI de tal
forma que podamos visualizar de manera fácil cuantos objetivos estratégicos hay por cada
perspectiva.
92
Tabla 3-4. Objetivos por perspectiva de Servicios CENTERKLAAR
Objetivos
Perspectiva
Financiera Cliente Procesos
internos
Aprendizaje
y crecimiento
Modificar el índice de solidez de la empresa X
Controlar el nivel de endeudamiento X
Incrementar las ventas X
Asegurar que nuestro servicio cumpla con la
expectativa de calidad de nuestros clientes X
Mejorar la satisfacción de nuestros clientes X
Incrementar el listado de clientes X
Mejorar los procesos del servicio con el fin
de cumplir un contrato X
Mejora las distribución de los insumos de
limpieza a los Clientes X
Lograr un ambiente de trabajo seguro y libre
de accidentes X
Cumplir con los cronogramas de capacitación X
Crear un plan de Marketing para la empresa X
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
3.5 Mapa Estratégico
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el
CMI, cuya función principal es comunicar las estrategias a todo el personal que tiene que
ejecutarla. Por esta razón es necesario desarrollar el mapa estratégico aplicado a Servicios
Centerklaar.
93
Gráfico 3-4. Mapa estratégico de Servicios Centerklaar
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Mapa estratégico de Servicios Centerklaar
Alcanzar Rentabilidad y Crecimiento
Mejorar la Solidez de la
Empresa
Incrementar las Ventas
Reducir los Costos
Mejorar la Satisfacción del Cliente
Mejorar la Calidad del
Servicio
Investigar y desarrollar nuevas formas del servicio
Desarrollar un Plan de
Marketing
Diversificar los Servicios de
Limpieza
Mejorar los procesos técnicos operativos
Diversidad de proveedores
Elaborar un cronograma de actividades por tiempo
Mejorar la distribución de insumos
Lograr un ambiente de trabajo seguro y libre de accidentes
Cumplir con los cronogramas de
capacitación
Proveer todas las herramientas necesarias para
el desarrollo del trabajo
Utilizar nuevas técnicas de motivación y capacitación para
aumentar su participación
94
3.6 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
Se determinó que perspectivas e indicadores son adecuadas para la empresa y al mismo
tiempo se fijaron metas, ya que estas prestan significado a las mediciones porque permite
un punto de comparación.
3.6.1 Perspectiva Financiera
Con el fin de resumir en forma clara los objetivos, las estrategias, y dotar de herramientas
de control que servirán al Gerente de Servicios Centerklaar, se ha desarrollado los
siguientes indicadores:
i. Flujo de caja
Tabla 3-5. Indicador de Flujo de caja
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Flujo de Caja
Formula de Calculo Activo Corriente / Pasivo Corriente
Responsable Gerente Financiero
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 2.18
Meta año 5 2
Tendencia Rojo
Semáforo
Rojo X < 2.18
Amarillo 2.18 < = X < 2
Verde X > = 2
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Flujo de Caja en finanzas y en economía se entiende los flujos de entradas y salidas de caja
o efectivo, en un periodo dado. El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos
en un periodo determinado y por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez
de la empresa.
95
Y sirven para determinar problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente
poseer liquidez, una empresa puede tener problemas de efectivo aun siendo rentable. Por lo
tanto permite anticipar los saldos en dinero.
ii. Endeudamiento
Tabla 3-6. Indicador de endeudamiento
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Endeudamiento
Formula de Calculo Pasivo / Patrimonio
Responsable Gerente Financiero
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 2
Meta año 5 2.5
Tendencia Verde
Semáforo
Rojo X < 2
Amarillo 2 < = X < 2.5
Verde X > = 2.5
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Se produce cuando la empresa utiliza recursos de terceros obtenidos vía deuda para
financiar una actividad y aumentar la capacidad operativa de la misma. Para Centerklaar es
importante controlar el nivel de endeudamiento, ya que por el giro del negocio tiene
contratos con el Estado, el mismo que tiene algunos retrasos en el pago y por ende tiene
que endeudarse con terceros para cumplir sus obligaciones.
96
iii. Ventas
Tabla 3-7. Indicador de ventas
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Tasa de ingresos por concepto de ventas
Formula de Calculo 100*(Ventas 2 - Ventas 1 / Ventas 1 )
Responsable Gerente Financiero
Frecuencia de Medición Anual
Valor Base 7%
Meta año 5 35%
Tendencia Verde
Semáforo
Rojo X < 7%
Amarillo 7% < = X < 35%
Verde X > = 35%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
En este cuadro se puede verificar que el objetivo es incrementar al 7% anual, es decir que
hasta el año 5 es el 35%.
3.6.2 Perspectiva de Clientes
Uno de los elementos más críticos para que una empresa logre el éxito es sin duda sus
clientes, si no hay clientes no hay empresa, es por ello que se determinó los siguientes
indicadores:
97
i. Calidad de servicio
Tabla 3-8. Indicador de Calidad de servicio
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Calidad del Servicio
Formula de Calculo 100*(Reclamos resueltos / Total reclamos)
Responsable Gerente General
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 76%
Meta año 5 100%
Tendencia Verde
Semáforo
Rojo X < 76%
Amarillo 76% < = X < 100%
Verde X > = 100%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Si la cantidad total de reclamos se mantiene, mientras la cantidad de reclamos resueltos
aumenta hasta tener como resultado un 100%, aparentemente para muchos empresarios
sería lo ideal, ya que en este escenario se resolverían todos los reclamos.
Sin embargo el resolver el total de reclamos es bueno pero no es lo ideal, ya que detrás de
cada reclamo esta la insatisfacción de un cliente, por lo que es más importante bajar la
cantidad de reclamos hasta eliminarlos.
98
ii. Satisfacción del Cliente
Tabla 3-9. Indicador de Satisfacción del Cliente
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Satisfacción del Cliente
Formula de Calculo 100*(Clientes satisfechos / Total clientes)
Responsable Gerente General
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 85%
Meta año 5 100%
Tendencia verde
Semáforo
Rojo X < 85%
Amarillo 85% < = X < 100%
Verde X > = 100%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Centerklaar define como muy importante la satisfacción del cliente por lo que por medio de
encuestas a los clientes evaluamos el grado de satisfacción y fidelidad.
Y esto ayuda a saber si la empresa va por un buen camino o sino tomar los correctivos con
el fin de cumplir este objetivo.
99
iii. Crecimiento de Clientes
Tabla 3-10. Indicador de Crecimiento de Clientes
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Tasa de crecimiento de clientes
Formula de Calculo 100*(No. Clientes actuales -No. Clientes anteriores/
No. Clientes anteriores)
Responsable Gerente General
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 25%
Meta año 5 40%
Tendencia verde
Semáforo
Rojo X < 25%
Amarillo 25% < = X < 40%
Verde X > = 40%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
En este cuadro se puede observar como la empresa puede cumplir con el objetivo
estratégico de incrementar los clientes en un tiempo estipulado, con la responsabilidad del
Gerente, lo cual es consecuencia de aumentar el grado de competitividad de Centerklaar.
iv. Marketing
Tabla 3-11. Indicador de marketing
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Marketing
Formula de Calculo Creación del Departamento de Marketing
Responsable Gerente General
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base No existe el Departamento
Meta año 5 Crear el Departamento
Tendencia verde
Semáforo
Rojo No existe el departamento
Amarillo En proceso de creación
Verde Creación del departamento
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
100
La generación de nuevos departamentos aplicables para el desarrollo de la empresa supera
cualquier tipo de problema. La importancia de este departamento se determinó en el análisis
FODA, ya que si no tenemos una publicidad determinada, es difícil promocionar nuestros
servicios, posesionaren el mercado y hacernos conocer, con el fin de captar más clientes y
por ende aumenta nuestras ventas es decir aumentan nuestros ingresos.
3.6.3 Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva se identifican los procesos internos clave que posee la empresa,
reflejando una idea del funcionamiento y desarrollo de las actividades diarias en las cuales
se debe trabajar para lograr que los servicios se ajusten a las necesidades de los clientes y
obtener excelentes rendimientos financieros.
i. Cumplimiento del Contratos
Tabla 3-12. Indicador de Cumplimiento del Contratos
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Cumplimiento del Servicio
Formula de Calculo 100*(Contratos a tiempo / Total de contratos)
Responsable Gerente General
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 86%
Meta año 5 95%
Tendencia verde
Semáforo
Rojo X < 86%
Amarillo 86% < = X < 95%
Verde X > = 95%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
101
El diseñar y registrar todos los procesos, permite identificar aquellas actividades que son
críticas en el servicio de limpieza y a su vez eliminar las actividades innecesarias y esto con
lleva a reducción de tiempos en los procesos y mejora la calidad del servicio por ende hace
más competitivos.
ii. Eficacia en la Distribución
Tabla 3-13. Indicador de eficacia en la distribución
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Eficacia en la distribución
Formula de Calculo 100*(Insumos distribuidos / Total de insumos)
Responsable Gerente General
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 60%
Meta año 5 75%
Tendencia verde
Semáforo
Rojo X < 60%
Amarillo 60% < = X < 75%
Verde X > = 75%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Al ser una empresa de servicios de limpieza se vio la necesidad de controlar la eficacia en
la distribución de insumos de limpieza. Esto se definió como pilar del CMI ya que esto
influye en la satisfacción del Cliente y por ente la permanencia del mismo.
3.6.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva se enfoca en el desarrollo del recurso humano, la importancia de que los
empleados posean los conocimientos y habilidades necesarios para el cumplimiento del
servicio y como la administración de la empresa.
102
i. Índice de Seguridad
Tabla 3-14. Indicador de seguridad
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Índice de Seguridad
Formula de Calculo 100*(h perdidas por accidentes / Total de h)
Responsable Gerente de Talento Humano
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 1%
Meta año 5 0.25%
Tendencia rojo
Semáforo
Rojo X < 1%
Amarillo 0.25% < = X < 1%
Verde X > = 0.25%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
La seguridad prima en la empresa y se mide las horas perdidas por accidentes de nuestros
trabajadores vs el total de horas trabajadas, con esto se estima controlar nuestro servicio de
una forma responsable precautelando siempre a nuestros trabajadores.
ii. Capacitación
Tabla 3-15. Indicador de capacitación
Ficha del indicador
Nombre del Indicador Capacitación
Formula de Calculo No. de cursos dictados / Total de cursos planificados
Responsable Gerente de Talento Humano
Frecuencia de Medición Mensual
Valor Base 65%
Meta año 5 90%
Tendencia verde
Semáforo
Rojo X < 65%
Amarillo 90% < = X < 65%
Verde X > = 90%
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
103
Es una medición de cumplimiento de programas de capacitación es una base fundamental
para la calidad del servicio. El mundo empresarial actual exige a sus integrantes un alto
grado de competitividad, caso contrario no tendrán mucho tiempo de vida y es posible
desaparecer en el mercado.
3.7 Cuadro de Manto Integral
El CMI se maneja a nivel de gerencias y para las diferentes áreas, estos cuadros se han
colocado en forma física en la empresa con mensajes y definiciones para que todo el
personal tenga claro el alcance de los objetivos.
104
Tabla 3-16. Cuadro de Mando Integral de Medidas, Medios y Metas
Perspectiva Objetivos Estrategias Indicador Formula Meta
Financiera
Modificar el índice de solidez de la empresa
Invertir en proyectos, obteniendo alianzas con Instituciones Financieras.
Flujo de Caja Activo Corriente / Pas.
Corriente Tener un índice de liquidez de 2 hasta el año 5
Controlar el nivel de endeudamiento
Competir en base a costos ofreciendo los
servicios de limpieza al menor precio, con el
fin de bloquear y ganar mercado.
Endeudamiento Pasivo / Patrimonio Tener un endeudamiento no mayor de 2,5 hasta el año 5
Incrementar las ventas Realizar un estudio de mercado que permita aprovechar la tendencia creciente de la
demanda por los servicios de limpieza.
Tasa de ingresos por
concepto de ventas
100*(Ventas 2 - Ventas 1 /
Ventas 1 )
Aumentar las ventas a un 7% anual, es decir hasta el año 5 en
un total del 35%
Cliente
Asegurar que nuestro servicio
cumpla con la expectativa de
calidad de nuestros clientes
Plan de capacitación integral de cómo
realizar el servicio de limpieza de una forma
técnica y profesional.
Calidad del Servicio 100*(Reclamos resueltos /
Total reclamos
Resolver al 100% los reclamos y
disminuir al mínimo los mismos
Mejorar la satisfacción de
nuestros clientes
Evaluar el grado de satisfacción de clientes
mediantes encuestas, entrevistas y visitas.
Satisfacción del
Cliente
100*(Clientes satisfechos /
Total clientes
Lograr la satisfacción del
servicio a un 100%
Incrementar el listado de
clientes
Investigar, desarrollar e implementar nuevas formas del servicio de limpieza para
diversificar los mismos y aumentar los
clientes.
Tasa de crecimiento
de clientes
100*(No. Clientes actuales -
No. Clientes anteriores/ No. Clientes anteriores)
Aumentar un 40% de Clientes
Crear un plan de Marketing para la empresa
Crear un departamento de Marketing hasta el año 2016
Marketing Creación del Departamento de
Marketing Posesionar la publicidad de la empresa en el mercado
Procesos
internos
Mejorar los procesos del
servicio con el fin de cumplir
un contrato
Elaboración de un cronograma de
actividades para controlar tiempos en los
procesos.
Cumplimiento de contrato
100*(Contratos a tiempo / Total de contratos
Llegar a cumplir los contratos en un 95% a tiempo
Mejorar las distribución de los
insumos de limpieza a los
Clientes
Tener diversidad de proveedores para no
desabastecer de los insumos de limpieza.
Eficacia en la
distribución
100*(Insumos distribuidos /
Total de Insumos)
Distribuir los insumos en forma
eficaz en un 75%
Aprendizaje
y crecimiento
Lograr un ambiente de trabajo
seguro y libre de accidentes
Proveer al trabajador todas las herramientas
necesarias para desarrollar sus actividades. Índice de Seguridad
100*(h perdidas por
accidentes / Total de h)
Reducir los accidentes de los
trabajadores a un 0,25%
Cumplir con los cronogramas de capacitación
Utilizar nuevas técnica de motivación y
capacitación con el fin de aumentar su
participación.
Capacitación No. de cursos dictados / Total
de cursos planificados Lograr cumplir en un 90% de los cursos planificados
Fuente: Diagnóstico in situ a Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
10
4
105
CAPITULO IV
4. 4. EVALUACIÓN FINANCIERA
La interpretación de los datos financieros es vital e indispensable para cada una de las
actividades que se realizan dentro de la entidad, a través de esta los administradores
examinan el resultado de sus decisiones previas y se formulan nuevas posibilidades
en cuanto a las futuras decisiones a tomar, las cuales serán aquellas de las que se
espera el mejor desempeño para la empresa creando entonces las distintas políticas de
uso de recursos.
Y es por tal importancia que el análisis preciso y la interpretación de datos
financieros requieren de una intensa investigación la cual Informe con exactitud el
estado de cada uno sus componentes.
El objetivo de la interpretación financiera es el de ayudar a los administradores de
una empresa a determinar si las decisiones tomadas previamente fueron las más
apropiadas, y de esta manera determinar el futuro de las inversiones y decisiones de la
organización.
El estado financiero es un reflejo de los movimientos económicos que ha realizado la
empresa durante cierto periodo, es un examen objetivo que se utiliza como punto de
partida para proporcionar las nuevas metas que competen a la empresa.
Nos impulsa a tomar ciertas decisiones sobre aspectos básicos como: ¿dónde obtener
más recursos? ¿En qué invertir?, ¿cuáles son los posibles beneficios de una u otra
opción? , ¿Se deben reinvertir las utilidades?
4.1. Proyección de Ingresos y Egresos
Se realizaron las proyecciones financieras del estado de resultados, tomando como
base el año 2015, con el fin de pronosticar los resultados económicos-financieros
futuros de la empresa respecto a sus operaciones.
Los datos para elaborar la proyección fueron los siguientes:
106
Tabla 4-1. Datos para Proyecciones
Índices de escalamiento de precios y costos (%) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 3,38% 3,38% 3,38% 3,38% 3,38%
Gastos Administrativos 3,38% 3,38% 3,38% 3,38% 3,38%
Gastos Operativos 3,38% 3,38% 3,38% 3,38% 3,38% Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Por otra parte se detalla los rubros que conforman el estado de resultados del año
base.
4.1.1 Materiales
Son los insumos que la empresa utilizó en el año base para cumplir con el servicio de
limpieza.
Tabla 4-2. Materiales
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD PRECIO UNITARIO USD PRECIO TOTAL USD
DESINFECTANTE GL 240 $ 3,00 $ 720,00
AMBIENTAL GL 180 $ 4,20 $ 756,00
AROMATIZANTES EN PASTILLA UNIDAD 360 $ 0,62 $ 223,20
CLORO GL 300 $ 1,95 $ 585,00
CERA LÍQUIDA GL 144 $ 3,30 $ 475,20
PAPEL HIGIENICO PEQUEÑO UNIDAD 600 $ 0,25 $ 150,00
PAPEL TOALLA UNIDAD 3.648 $ 1,28 $ 4.669,44
PAPEL HIGIENICO JUMBO UNIDAD 3.648 $ 3,20 $ 11.673,60
DESENGRASANTE GL 132 $ 6,19 $ 817,08
ACEITE ROJO UNIDAD 540 $ 1,45 $ 783,00
DETERGENTE GR-500 168 $ 2,05 $ 344,40
LIMPIA VIDRIOS GL 120 $ 5,43 $ 651,60
JABON LIQUIDO GL 192 $ 4,90 $ 940,80
JABON MACHO UNIDAD 168 $ 0,67 $ 112,56
RASQUETEADOR No 4 UNIDAD 192 $ 0,80 $ 153,60
LIJAS UNIDAD 168 $ 0,35 $ 58,80
ESCOBA CERDA SUAVE UNIDAD 84 $ 1,95 $ 163,80
ESCOBA CERDA DURA UNIDAD 84 $ 1,95 $ 163,80
ESCOBA DE COCO UNIDAD 84 $ 1,75 $ 147,00
TRAPEADORES UNIDAD 84 $ 2,75 $ 231,00
ATRAPAPOLVOS UNIDAD 156 $ 1,75 $ 273,00
RECOGEDORES DE BASURA UNIDAD 63 $ 1,20 $ 75,60
BALDES PLASTICOS GLOBAL GLOBAL $ 15,20 $ 485,75
MANO DE OSO UNIDAD 63 $ 1,29 $ 81,27
CEPILLOS UNIDAD 63 $ 1,75 $ 110,25
SHAMPOO DE ALFOMBRAS GL 40 $ 12,00 $ 480,00
JABON DE TOCADOR UNIDAD 300 $ 1,00 $ 300,00
FRANELAS METROS 168 $ 0,99 $ 166,32
FUNDAS PLASTICAS (GRAD) UNIDAD 10.800 $ 0,10 $ 1.080,00
FUNDAS PLASTICAS (PEQ) UNIDAD 10.800 $ 0,09 $ 972,00
FUNDAS FLORALES ROLLO 2.040 $ 0,70 $ 1.428,00
ALCOHOL LITRO 160 $ 2,40 $ 384,00
ALCOHOL EN GEL UNIDAD 168 $ 2,63 $ 441,84
LAVA DE 500 UNIDAD 63 $ 1,10 $ 69,30
GUANTES PARES 63 $ 0,95 $ 59,85
POLVO DE BAÑOS (Ajax)) UNIDAD 63 $ 1,34 $ 84,42
VILEDAS UNIDAD 252 $ 0,12 $ 30,24
ATOMIZADORES UNIDAD 168 $ 1,40 $ 235,20
TRAPEADORES REDONDOS UNIDAD 84 $ 1,00 $ 84,00
TOTAL $ 30.660,92
107
4.1.2 Mano de Obra Administrativo y Operativo
En el siguiente cuadro se detalla el personal con el cual la empresa tiene para realizar sus actividades el año 2015.
Tabla 4-3. Talento Humano
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Tabla 4-4. Distribución de gastos
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
GASTO No. CONCEPTO R. MENSUAL T. MENSUAL TOTAL ANUAL APORTE IESS DÉCIMO XIII DÉCIMO XIV VACACIONES FONDOS DE RESER TOTAL ANUAL
GA 1 Gerente General 947,25 947,25 11.367,04 1.381,10 947,25 354,00 473,63 947,25 15.470,27
GA 1 Gerente Financiero 600,00 600,00 7.200,00 874,80 600,00 354,00 300,00 600,00 9.928,80
GA 1 Gerente de Talento Humano 550,00 550,00 6.600,00 801,90 550,00 354,00 275,00 550,00 9.130,90
GA 1 Asistente de Talento Humano 358,43 358,43 4.301,16 522,59 358,43 354,00 179,22 358,43 6.073,83
CO 7 Auxiliares de Limpieza 358,43 2.509,01 30.108,12 3.658,14 2.509,01 2.478,00 1.254,51 2.509,01 42.516,78
CO 1 Supervisor 380,00 380,00 4.560,00 554,04 380,00 354,00 190,00 380,00 6.418,04
TOTAL 3.194,11 5.344,69 64.136,32 7.792,56 5.344,69 4.248,00 2.672,35 5.344,69 89.538,62
CONCEPTO VALOR
Gastos de Administración 40.603,79
Costos de Operación 48.934,82
TOTAL 89.538,62
10
7
108
4.1.3 Otros Gastos
La empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. posee otros gastos que permite el buen
funcionamiento los mismos que se detalla a continuación:
Tabla 4-5. Otros Gastos
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Tabla 4-6. Distribución de Otros Gastos
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
4.1.4 Activos Fijos
Para el correcto funcionamiento de las actividades tanto operativas como
administrativas la empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. ha invertido en activos
fijos lo cual se detalla a continuación:
DESCRIPCIÓN MENSUAL ANUAL
UNIFORMES 50,00 600,00
ANDAMIOS 35,00 420,00
HERRAMIENTAS 708,29 8.499,44
GASOLINA 60,00 720,00
ENERGIA ELECTRICA 30,00 360,00
AGUA POTABLE 20,00 240,00
INTERNET 85,00 1.020,00
SEGUROS 379,45 4.553,35
TELEFONIA FIJA 60,00 720,00
SERVICIO DE RADIOS DE COMUNICACIÓN 25,00 300,00
ALICUOTA 20,00 240,00
TOTAL 1.472,73 17.672,80
CONCEPTO VALOR TOTAL
Costo de Operación 10.539,44
Gasto de Administración 7.133,35
TOTAL 17.672,80
109
Tabla 4-7. Activos Fijos
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Tabla 4-8. Distribución Activos Fijos
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
El tipo de depreciación utilizado es el de línea recta con valor residual el mismo que
se obtiene restando entre el costo del activo fijo y el valor residual para luego dividir
con la vida útil del activo fijo.
GAST
O No. DENOMINACION
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
VIDA
UTIL
VALOR
RESIDUAL
VALOR
DEPRECIACION
DEPRECIACION
ANUAL
GA 1 Escritorio 350,00 350,00 10 35,00 315,00 31,50
GA 12 Silla de capacitación 7,80 93,60 10 9,36 84,24 8,42
GA 5 Silla de recepción 36,78 183,90 10 18,39 165,51 16,55
GA 1 Archivador 150,00 150,00 10 15,00 135,00 13,50
GA 1 Librero 110,00 110,00 10 11,00 99,00 9,90
GA 1 Pizarrón 78,00 78,00 10 7,80 70,20 7,02
GA 1 Mesa de reuniones 125,00 125,00 10 12,50 112,50 11,25
GA 2 Computadora portatil 1.345,74 2.691,48 3 808,25 1.883,23 565,53
GA 2 Impresora 479,84 959,68 3 288,19 671,49 201,65
GA 1 Scanner 182,71 182,71 3 54,87 127,84 38,39
CO 1 Abrillantadora Sea Ray de 17" 1.498,00 1.498,00 10 149,80 1.348,20 134,82
CO 1 Abrillantadora saky 17" 1.598,00 1.598,00 10 159,80 1.438,20 143,82
CO 1 Abrillantadora saky 17" 1.598,00 1.598,00 10 159,80 1.438,20 143,82
CO 1 Aspiradora semi industrial saky 498,00 498,00 10 49,80 448,20 44,82
CO 1 Aspiradora industrial saky 699,00 699,00 10 69,90 629,10 62,91
CO 1 Aspiradora Shop 289,65 289,65 10 28,97 260,69 26,07
CO 1 Hidrolavadora 514,75 514,75 10 51,48 463,28 46,33
CO 1 Aspiradora Shop 289,65 289,65 10 28,97 260,69 26,07
TOTAL 9.850,92 11.909,42 1.958,87 9.950,55 1.532,37
CONCEPTO VALOR
TOTAL
VALOR
RESIDUAL
DEPRECIACION
ANUAL
Gasto de Administración 4.924,37 1.260,36 903,72
Costo de Operación 6.985,05 698,51 628,65
TOTAL 11.909,42 1.958,87 1.532,37
110
La información antes descrita, es necesaria para el cálculo de las depreciaciones, que
se calcularán, conforme a la NIC 16 que dicta que la depreciación es la distribución
sistemática del activo a lo largo de su vida útil y para ello existen diferentes métodos
de depreciación siendo la más utilizada para fines tributarios la línea recta.
Tabla 4-9. Detalle Porcentajes de Depreciación
Inmuebles (excepto terrenos), naves, aeronaves, barcazas y similares 5% anual.
Instalaciones, maquinarias, equipos y muebles 10% anual.
Vehículos, equipos de transporte y equipo caminero móvil 20% anual.
Equipos de cómputo y software 33% anual.
Fuente: (SRI, 2.016)
Con esta información procedemos a armar el estado de resultados proyectado
4.1.5 Estado de Resultados Proyectado
Tabla 4-10. Estado de Resultados Proyectado
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
DENOMINACIÓN AÑO BASE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por Ventas
165.729,51
171.331,17
177.122,16
183.108,89
189.297,97
195.696,24
Costo de Operación 90.113,69 93.135,92 96.260,31 99.490,30 102.829,46 106.281,49
Mano de Obra Directa e Indirecta 48.934,82 50.588,82 52.298,72 54.066,42 55.893,86 57.783,07
Materiales 30.660,92 31.697,26 32.768,63 33.876,21 35.021,22 36.204,94
Otros Costos 9.819,44 10.151,34 10.494,45 10.849,16 11.215,87 11.594,96
Depreciación Sector Operativo 698,51 698,51 698,51 698,51 698,51 698,51
UTILIDAD BRUTA 75.615,82 78.195,24 80.861,85 83.618,59 86.468,51 89.414,76
Gastos de Administración 49.717,51 51.355,36 52.243,00 53.993,44 55.803,04 57.673,82
Sueldo Administración 40.603,79 41.976,20 43.395,00 44.861,75 46.378,08 47.945,66
Otros Gastos de Administración 7.853,35 8.118,79 8.393,21 8.676,90 8.970,18 9.273,37
Depreciación Sector Administrativo 1.260,36 1.260,36 454,79 454,79 454,79 454,79
UTILIDAD NETA 25.898,32 26.839,89 28.618,85 29.625,15 30.665,47 31.740,94
Gastos Financieros - - - - - -
Utilidad Antes de Reparto Trabajadores 25.898,32 26.839,89 28.618,85 29.625,15 30.665,47 31.740,94
15% Trabajadores 3.884,75 4.025,98 4.292,83 4.443,77 4.599,82 4.761,14
Utilidad Antes de Impuestos 22.013,57 22.813,90 24.326,03 25.181,38 26.065,65 26.979,80
22% Impuesto a la Renta 4.842,99 5.019,06 5.351,73 5.539,90 5.734,44 5.935,56
UTILIDAD DEL EJERCICIO 17.170,58 17.794,84 18.974,30 19.641,48 20.331,20 21.044,24
111
4.2 Desarrollo del Proyecto de Implementación
De acuerdo al diagnóstico y análisis del FODA se determinó una de las principales
debilidades es no tener un plan de marketing y esto influye directo en el estudio del
mercado, ventas y por ende en los ingresos de la empresa.
Por tal motivo en la implementación del Cuadro de Mando Integral se analiza esta
debilidad y se determina como estrategia la creación de un Departamento de
Marketing.
Se pone en consideración a los socios y se da la explicación del porqué y el beneficio
de este proyecto, el mismo que incrementaría las ventas y a la par se incrementaría
los ingresos.
Con la aprobación de los socios se procede a implementar el departamento de
marketing.
4.2.1 Departamento de Marketing.
Debe demostrar una buena capacidad para reaccionar a tiempo y efectivamente a los
cambios del entorno del mercado y centrar la actividad de la empresa en el servicio a
las necesidades y deseos de los clientes.
4.2.2 Objetivo.
Dirigir la ejecución de procesos de mercadeo y comunicación de la empresa.
4.2.3 Principales Funciones del Departamento de Marketing.
Conocimiento exhaustivo del mercado, agentes que intervienen y afectan a la
empresa, tendencias y evolución.
Estudios de mercado: segmento, publico objetivo, competidores, proveedores y
distribuidores.
Análisis de la competencia: conocerlos y posicionarlos, conocer sus políticas de
precios y márgenes, comunicación, imagen de marca, promociones, sistemas de
fidelización.
112
Análisis del consumidor: establecer segmentación de mercado, definir el público
objetivo de la tienda, elaborar un perfil detallado del mismo.
Definición y diseño de imagen corporativa.
Definir el ciclo de vida de la imagen.
Diseñar los elementos y soportes de la imagen corporativa (cartelera, etiquetas,
rótulos, tarjetas de visita, catálogos, web, redes sociales…).
Preparación de elementos visuales necesarios para cualquier campaña de
promoción, comunicación o fidelización, en consonancia con el área de ventas.
4.2.4 Actividades
Son los pasos a ejecutar en las diferentes etapas del Proyecto o líneas de acción y que
se pueden medir en tiempo de ejecución, producto entregable y presupuesto.
En Servicios Centerklaar Cia. Ltda. se debe realizar las siguientes actividades:
Determinar el equipo necesario para la implantación del departamento.
Diseñar un perfil de contratación que cumpla con las exigencias del
Departamento de Marketing, establecer sueldos.
Diseño e implementación de manuales de funciones y de procedimientos.
4.2.5 Responsable
El responsable es el Gerente General de la empresa, quien se responsabiliza de la
ejecución del Proyecto y de la elaboración de reportes de avance, seguimiento y
control.
4.3 Plan Financiero del Proyecto
El desarrollo del plan financiero nos permite analizar la capacidad financiera de la
empresa, así como también se puede verificar si el proyecto de implementación del
departamento de marketing es viable o no.
113
4.3.1 Remuneraciones
Para la implementación del departamento de marketing se necesita una persona que
encabece dicho departamento, del mismo modo por el cumplimiento las funciones
antes mencionadas se le cancelará por remuneración lo siguiente:
Tabla 4-11. Remuneraciones del Proyecto
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
4.3.2 Capital de trabajo
Son aquellos recursos adicionales que requiere la empresa para poder operar con el
departamento de marketing durante tres meses, a continuación el siguiente detalle:
Tabla 4-12. Capital de Trabajo
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Detalle Gerente de
Ventas
Cantidad 1
Sueldo Anual $ 7.200,00
Total $ 7.200,00
Aporte Patronal $ 874,80
10mo 3er Sueldo anual $ 600,00
10mo 4to Sueldo anual $ 366,00
Vacaciones $ 300,00
Fondos de Reserva $ 600,00
Total Anual $ 9.940,80
DESCRIPCIÓN TRES MESES
MATERIALES 900,00
OTROS COSTOS Y GASTOS 450,00
REMUNERACIONES 2.485,20
TOTAL 3.835,20
114
4.3.3 Activos fijos
Son los nuevos activos fijos que la empresa debe adquirir para implementar el nuevo
departamento
Tabla 4-13. Activos Fijos del Proyecto
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
4.3.4 Requerimiento de Capital
En este rubro se determina el valor que la empresa requiere para implementar el
departamento de marketing y su forma de financiamiento para el mismo.
Para este proyecto los socios van a aportar con el 12% que corresponde al
USD.$.5.338,60, los mismos que generarán un interés de 9,50% y la diferencia se
financiarán mediante un préstamo bancario, como se puede indicar en los siguientes
cuadros.
Tabla 4-14. Requerimiento de Capital del Proyecto
GASTO No. DENOMINACION VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
VIDA
UTIL
VALOR
RESIDUAL
VALOR
DEPRECIACION
DEPRECIACION
ANUAL
GV 1 Escritorio
350,00
350,00 10 35,00 315,00 31,50
GV 1 Silla de escritorio
150,00
150,00 10 15,00 135,00 13,50
GV 2 Silla de recepción
36,78
73,56 10 7,36 66,20 6,62
GV 1 Archivador
150,00
150,00 10 15,00 135,00 13,50
GV 1 Vehículo
38.900,00
38.900,00 5 7.780,00 31.120,00 6.224,00
GV 1 Computadora
1.400,00
1.400,00 3 420,42 979,58 294,17
GV 1 Impresora
479,84
479,84 3 144,10 335,74 100,82
TOTAL
41.466,62
41.503,40 8.416,87 33.086,53 6.684,11
DESCRIPCIÓN VALOR PARTICIPACIÓN
%
ACTIVOS FIJOS $ 41.503,40 92%
ACTIVO CORRIENTE $ 3.835,20 8%
TOTAL $ 45.338,60 100%
115
Tabla 4-15. Distribución del Capital del Proyecto
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
4.3.4.1 Condiciones del préstamo bancario
Aquí se determina las formas en que se adquiere el préstamo, como son tasa de interés y
período de pago, como se puede observar en el siguiente detalle:
Tabla 4-16. Condiciones Financieras del Proyecto
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
En contexto
“Las amortizaciones son los abonos que se hacen para reducir el monto de dinero
que se solicitó inicialmente en un préstamo, deuda o crédito; es decir, siendo en una
expresión más general, un gasto que no representa una salida de efectivo o pago los
pagos que son amortizaciones no se usan para el pago de otros conceptos como los
intereses, únicamente para reducir el monto inicialmente solicitado en préstamo. De
forma, estos abonos de dinero se hacen periódicamente; sin embargo, al igual que
otras características de los créditos, pueden variar según el crédito ya sea este anual,
semestral, trimestral, o la más empleada, la mensual”. (Peumans, 2.013)
DESCRIPCIÓN VALOR PARTICIPACIÓN %
CRÉDITO BANCARIO $ 40.000,00 88%
APORTE DE SOCIOS $ 5.338,60 12%
TOTAL $ 45.338,60 100%
CONDICIONES FINANCIERAS
CAPITAL 40.000,00
INTERES 16,26%
PLAZO 3 años
PAGO CAP cuotas fijas
DIVIDENDOS mensuales
PAGO INTERES sobre saldos
116
Tabla 4-17. Tabla de Amortización del Proyecto
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
PERIODO
MENSUAL CAPITAL
CUOTAS
FIJAS DE
CAPITAL
PAGO DE
INTERESES
DIVIDENDO
MENSUALES
INTERES
ANUAL
1 40.000,00 1.111,11 542,00 1.653,11
2 38.888,89 1.111,11 526,94 1.638,06
3 37.777,78 1.111,11 511,89 1.623,00
4 36.666,67 1.111,11 496,83 1.607,94
5 35.555,56 1.111,11 481,78 1.592,89
6 34.444,44 1.111,11 466,72 1.577,83
7 33.333,33 1.111,11 451,67 1.562,78
8 32.222,22 1.111,11 436,61 1.547,72
9 31.111,11 1.111,11 421,56 1.532,67
10 30.000,00 1.111,11 406,50 1.517,61
11 28.888,89 1.111,11 391,44 1.502,56
12 27.777,78 1.111,11 376,39 1.487,50 5.510,33
13 26.666,67 1.111,11 361,33 1.472,44
14 25.555,56 1.111,11 346,28 1.457,39
15 24.444,44 1.111,11 331,22 1.442,33
16 23.333,33 1.111,11 316,17 1.427,28
17 22.222,22 1.111,11 301,11 1.412,22
18 21.111,11 1.111,11 286,06 1.397,17
19 20.000,00 1.111,11 271,00 1.382,11
20 18.888,89 1.111,11 255,94 1.367,06
21 17.777,78 1.111,11 240,89 1.352,00
22 16.666,67 1.111,11 225,83 1.336,94
23 15.555,56 1.111,11 210,78 1.321,89
24 14.444,44 1.111,11 195,72 1.306,83 3.342,33
25 13.333,33 1.111,11 180,67 1.291,78
26 12.222,22 1.111,11 165,61 1.276,72
27 11.111,11 1.111,11 150,56 1.261,67
28 10.000,00 1.111,11 135,50 1.246,61
29 8.888,89 1.111,11 120,44 1.231,56
30 7.777,78 1.111,11 105,39 1.216,50
31 6.666,67 1.111,11 90,33 1.201,44
32 5.555,56 1.111,11 75,28 1.186,39
33 4.444,44 1.111,11 60,22 1.171,33
34 3.333,33 1.111,11 45,17 1.156,28
35 2.222,22 1.111,11 30,11 1.141,22
36 1.111,11 1.111,11 15,06 1.126,17 1.174,33
TOTAL 40.000,00 10.027,00 50.027,00 10.027,00
117
4.3.5 Estado de Resultados Proyectados con la Implementación del Departamento de
Marketing.
Es el documento contable que corresponde al análisis o al detalle de las cifras y datos
provenientes del ejercicio económico de la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda.,
durante un período determinado. Este instrumento contable permite determinar la utilidad
neta del ejercicio económico de la empresa.
Tabla 4-18. Estado de Resultados Proyectado del Proyecto
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
DENOMINACIÓN AÑO BASE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por Ventas
165.729,51
177.330,58
189.743,72
203.025,78
217.237,58
232.444,21
Costo de Operación
90.113,69
93.135,92
96.260,30
99.490,29
102.829,46
106.281,48
Mano de Obra Directa e Indirecta
48.934,82
50.588,82
52.298,72
54.066,42
55.893,86 57.783,07
Materiales
30.660,92
31.697,26
32.768,63
33.876,21
35.021,22 36.204,94
Otros Costos
9.819,44
10.151,34
10.494,45
10.849,16
11.215,87 11.594,96
Depreciación Sector Operativo
698,51
698,51
698,51
698,51
698,51 698,51
UTILIDAD BRUTA
75.615,82
84.194,66
93.483,41
103.535,48
114.408,12
126.162,73
Gastos de Administración
49.717,51
51.355,36
52.243,00
53.993,44
55.803,04
57.673,82
Sueldo Administración
40.603,79
41.976,20
43.395,00
44.861,75
46.378,08 47.945,66
Otros Gastos de Administración
7.853,35
8.118,79
8.393,21
8.676,90
8.970,18 9.273,37
Depreciación Sector Administrativo
1.260,36
1.260,36
454,79
454,79
454,79 454,79
Gasto de Ventas
-
18.424,91
18.821,75
19.232,00
19.261,13 19.699,58
Sueldo Ventas
9.940,80
10.276,80
10.624,15
10.983,25 11.354,49
Otros Gastos de Ventas
1.800,00
1.860,84
1.923,74
1.988,76 2.055,98
Depreciación Sector Ventas
6.684,11
6.684,11
6.684,11
6.289,12 6.289,12
UTILIDAD NETA
25.898,32
14.414,39
22.418,66
30.310,04
39.343,95 48.789,33
Gastos Financieros
-
5.510,33
3.342,33
1.174,33 - -
Utilidad Antes de Reparto Trabajadores
25.898,32
8.904,05
19.076,33
29.135,71
39.343,95 48.789,33
15% Trabajadores
3.884,75
1.335,61
2.861,45
4.370,36
5.901,59 7.318,40
Utilidad Antes de Impuestos
22.013,57
7.568,44
16.214,88
24.765,35
33.442,36 41.470,93
22% Impuesto a la Renta
4.842,99
1.665,06
3.567,27
5.448,38
7.357,32 9.123,60
UTILIDAD DEL EJERCICIO
17.170,58
5.903,39
12.647,61
19.316,97
26.085,04 32.347,33
118
Para esta proyección se tomó en cuenta los siguientes aspectos:
Se incrementó las ventas en un 7% anual, tomando en cuenta los indicadores y
cuadro de mando de la perspectiva de clientes analizado en el capítulo III.
Los costos y gastos se incrementaron en 3,38% por efectos de inflación.
Las proyecciones financieras se realizan a precios corrientes, que considera las
variaciones de los factores en una economía dolarizada y que incorporan los efectos
de la inflación, son de notable utilidad para ofrecer un esquema real de la situación
financiera efectiva de la propuesta de inversión en cualquier periodo. (Sapag Chaín,
2007)
4.4. Evaluadores Financieros
4.4.1 Tasa Mínima Aceptable de Retorno (TMAR)
La TMAR es la tasa mínima de ganancia que el inversionista espera obtener. Esta tasa hace
referencia al índice inflacionario, al riesgo y al costo de oportunidad. Para obtener la
información se tomó en cuenta lo siguiente:
La tasa de interés es del 16,26% que cobra la Cooperativa de Ahorro y Crédito Alianza
del Valle por otorgar un crédito según las condiciones que requiere la empresa.
El 9,50% es el porcentaje de ganancia que los socios desean generar por el
financiamiento otorgado para cubrir con el capital de trabajo de tres meses.
La tasa de inflación y el riesgo país son valores obtenidos del Banco Central del
Ecuador.
La tasa de ponderación del financiamiento bancario y de los socios se calcula de la
siguiente manera:
Tabla 4-19. Tasa Ponderada
TASA PONDERADA
FINANCIAMIENTO MONTO TASA DE INTERÉS TASA PONDERADA
CRÉDITO BANCARIO 40.000,00 16,26% 6.504,00
ACCIONISTAS 5.338,60 9,50% 507,17
TOTAL 45.338,60 25,76% 7.011,17
TASA PONDERADA TOTAL 15,46%
16,26% EQUIVALE 63,12% 9,76%
9,50% EQUIVALE 36,88% 5,70%
119
Tabla 4-20. Tasa Mínima Aceptable de Retorno
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
4.4.2 Valor Actual Neto (VAN)
El valor actual neto es el método más utilizado para evaluar proyectos de inversión, algunos
lo conocen como valor presente neto con sus siglas VPN., permite traer a valor presente los
diferentes flujos de efectivo, un VAN positivo indica que la tasa interna de rendimiento
excede al mínimo requerido y constituye un factor que incide en la aprobación del
proyecto, caso contrario si el resultado es negativo, el proyecto automáticamente se debe
rechazar. La fórmula utilizada para calcular el VAN es:
𝑉𝐴𝑁 = (𝐼0) + 𝑉. 𝐹.1
(1 + 𝑖)1+
𝑉. 𝐹.2(1 + 𝑖)2
+ 𝑉. 𝐹.3
(1 + 𝑖)3+
𝑉. 𝐹.4(1 + 𝑖)4
+𝑉. 𝐹.5
(1 + 𝑖)5
𝑽𝑨𝑵 = (𝟒𝟓. 𝟑𝟑𝟖, 𝟔𝟎) + 𝟏𝟒. 𝟓𝟒𝟔, 𝟑𝟕
(𝟏 + 𝟎, 𝟐𝟑𝟐𝟔)𝟏 +𝟐𝟏. 𝟐𝟗𝟎, 𝟓𝟗
(𝟏 + 𝟎, 𝟐𝟑𝟐𝟔)𝟐 + 𝟐𝟕. 𝟗𝟓𝟗, 𝟗𝟓
(𝟏 + 𝟎, 𝟐𝟑𝟐𝟔)𝟑 + 𝟑𝟑. 𝟓𝟐𝟕, 𝟒𝟓
(𝟏 + 𝟎, 𝟐𝟑𝟐𝟔)𝟒
+𝟑𝟗. 𝟕𝟖𝟗, 𝟕𝟒
(𝟏 + 𝟎, 𝟐𝟑𝟐𝟔)𝟓
𝑽𝑨𝑵 = 𝟐𝟑. 𝟗𝟏𝟔, 𝟑𝟎
TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RETORNO
FINANCIAMIENTO TASA DE INTERÉS TASA PONDERADA
CRÉDITO BANCARIO 16,26% 9,76%
ACCIONISTAS 9,50% 5,70%
TASA PROMEDIO DE INFLACION 3,38%
TASA RIESGO PAÍS 4,42%
TMAR 23,26%
120
Tabla 4-21. Flujo de Fondos
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Si el Valor Actual Neto o Valor Presente es Neto es positivo, aunque sea USD $1,00
significa que se está en presencia de un buen negocio y que esas cantidades de dinero
futuras que se espera recibir compensan todas las inversiones, costos, incluida el costo
capital, en este caso el resultado muestra un valor remanente por encima de la inversión
siendo positivo lo cual significa que es una buena inversión y es viable.
4.4.3 Tasa Interna de Retorno
Es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo esperados de
un proyecto (Ingresos) con el desembolso total de la inversión, es decir, es la tasa de
descuento que obliga al valor actual neto de los flujos de efectivo esperados a igualar con
su costo inicial, en conclusión la TIR es la tasa con la cual el VAN de un proyecto es igual
a cero.
Dónde:
TIR =Tm + (TM-Tm) x VAN Tm
VAN Tm+VAN Tm
AÑOS INVERSION UTILIDADES DEPRECIACIONES FLUJO NETO VAN 23,26% VAN Tasa Mayor 43%
0 (45.338,60) (45.338,60) (45.338,60) (45.338,60)
1 5.903,39 8.642,98 14.546,37 11.801,37 10.172,28
2 12.647,61 8.642,98 21.290,59 14.013,39 10.411,55
3 19.316,97 8.642,98 27.959,95 14.930,35 9.561,55
4 26.085,04 7.442,42 33.527,45 14.524,86 8.017,82
5 32.347,33 7.442,42 39.789,74 13.984,93 6.654,12
TOTAL (45.338,60) 96.300,33 40.813,77 91.775,50 23.916,30 (521,26)
121
Es importante tomar en cuenta que para el cálculo de la TIR todos los valores son positivos.
La fórmula utilizada para calcular el VAN es:
Tabla 4-22. Detalle de la TIR del Proyecto
Tasa menor: 23,26%
Tasa Mayor: 43,00%
VAN x Tasa menor: $ 23.916,30
VAN x Tasa Mayor $ (521,26)
TIR: 42,58%
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
𝑻𝑰𝑹 = 𝑇𝑚𝑎𝑟 + (𝑇𝑀 − 𝑇𝑚) (𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑚
𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑚𝑎𝑟 − 𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑀)
𝑻𝑰𝑹 = 0,2326 + (0.43 − 0,2326) (23.916,30
23.916,30 − 521,26) = 0.4258
𝑻𝑰𝑹 = 42,58%
La TIR obtenida es mayor a la TMAR, es decir que el proyecto genera una rentabilidad
mayor a la rentabilidad mínima requerida, lo que vuelve interesante y aceptable al proyecto.
4.4.4 Período de Retorno de Recuperación de la Inversión
Es el periodo de tiempo en que se recupera en su totalidad la inversión realizada en base a
los flujos netos esperados que genera cada periodo dentro del horizonte del proyecto.
Mientras menor sea el tiempo de recuperación de la inversión, menor será el riesgo y mayor
será la liquidez.
122
Tabla 4-23. Período de Recuperación de la Inversión
AÑOS VAN TMAR PRI AÑOS MESES DIAS HORAS
0 (45.338,60)
1 11.801,37 (33.537,23)
2 14.013,39 (19.523,84)
3 14.930,35 (4.593,49) 3 3 22 14
4 14.524,86 9.931,37
5 13.984,93 23.916,30
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
El período de retorno de Recuperación según el Inversionista es de 3 años, 3 meses y 22
días.
4.4.5 Relación Costo Beneficio
Esta relación constituye un termómetro que permite medir el grado de conveniencia de un
proyecto. Es una herramienta que mide el rendimiento que generaría la ejecución de un
proyecto en relación a su inversión.
Tabla 4-24. Detalle de la Relación Costo Beneficio del Proyecto
BENEFICIO COSTO DEL PROYECTO RELACION COSTO BENEFICIO
69.254,90 45.338,60 1,53
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
Por cada dólar invertido por la empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda., tiene un beneficio
de USD $ 0,53, lo cual demuestra que el proyecto es viable y atractivo para los
inversionistas.
123
4.4.6. Cuadro de resumen de indicadores
Tabla 4-25. Cuadro Resumen
Del Proyecto
TMAR 23,26%
VAN USD $ 23.916,30
TIR 42,58%
PRRI 3 años, 3 meses y 22 días
R C/B USD $ 1,53
Fuente: Análisis de Servicios Centerklaar Cia. Ltda.
Elaborado por: Daniel Pavón / Cristian Moposita
124
CAPITULO V
5. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. aplicando la metodología del CMI,
implemento la elaboración y análisis FODA, con el fin de determinar las
debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas. Por el tipo de mercado y la
fuerte competencia que se da en este tipo de negocio, se desarrolló un mapa
estratégico tomando en cuenta las perspectivas financieras, clientes, procesos
internos y aprendizaje – crecimiento.
Los objetivos estratégicos se formularon de una forma detallada y se establecieron
indicadores que servirán de herramientas de medición para establecer un control de
cumplimiento. Se elaboraron cuadros de mando a nivel de cada perspectiva
diseñado de forma llamativa y dinámica, que permita al usuario la responsabilidad
del análisis de los indicadores y evaluar el proceso de mejora de la empresa. Esto
significa que la estrategia debe ser difundida y por ende aplicada por todos los
trabajadores de la misma.
Los indicadores brindan un punto de partida para poder medir, controlar y mejorar
los procesos, lo más importante es que estos indicadores deber ser revisados
periódicamente y cambiar si así lo amerite. El CMI proporcionará una utilidad de
uso interno para el mejoramiento de la administración del proyecto, además que se
convertirá en una fuente importante de información para la toma de decisiones,
permitiendo evaluar el desempeño de todas las áreas de la organización.
125
El análisis de la capacidad financiera de la empresa dio como resultado que durante
los años de vida, la empresa se ha mantenido en el mercado con un crecimiento
moderado reflejado en los Estados Financieros. La evaluación del proyecto
propuesto de implementar un departamento de Marketing, dejó como resultado la
viabilidad del proyecto en todos los indicadores utilizados como se expresó en la
evaluación económica y financiera.
126
5.2 Recomendaciones
Se recomienda a los miembros de la Empresa Servicios Centerklaar Cia. Ltda. la
implementación de la Planificación Estratégica propuesta, la cual comenzó
mediante el diagnóstico realizado estableciéndose las respectivas estrategias para el
alcance de los objetivos propuestos al mediano plazo.
Se debe nombrar una persona encargada de manejar el CMI, para evitar que existan
modificaciones o alteraciones en los indicadores. Además de realizar un control
constante de los procesos, buscando oportunidades de mejoras y desarrollar canales
de comunicación entre los distintos niveles de organización, para garantizar que
todos los trabajadores estén involucrados. Esta es una de las ventajas del CMI
porque es una forma efectiva de expresar la estrategia y visión de la empresa en
términos tangibles y de tener el apoyo de todos los niveles de organización. El éxito
final dependerá si los trabajadores se ven identificados con los objetivos
estratégicos de la empresa.
Se debe tomar en cuenta que el CMI es algo más que una herramienta para hacer
frente al presente, ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos
estratégicos y factores claves con los cuales la empresa quiere ser mejor que las
demás.
Los conocimientos es una de los principales pilares de la competitividad, el Gerente
General debe continuar y potenciar los programas de capacitación integral para sus
trabajadores.
La empresa debe desarrollar el proyecto de Implementación del Departamento de
Marketing en vista que está demostrada y justificada la realización de la misma.
127
BIBLIOGRAFIA
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Zuubier, P. (15 de 9 de 2.015). Desarrollo económica en América Latina. (P. Pérez,
Entrevistador)
129
ANEXOS
130
Anexo A. Registro Único de Contribuyentes (RUC)
131
Anexo B. Acta de constitución
132
133
134
135
136
137
138
139
Anexo C. Registro Único de Proveedores (RUP)
140
Anexo D. Permiso de funcionamiento ARCSA
.
