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UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE COSTOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES PARA EJECUTAR PROYECTOS EN LA EMPRESA DE
CONSTRUCCIÓN TREO
Trabajo presentado para optar al grado
de Especialista
Por: OSCAR PARRA FRACACHAN
Tutor: Mgs. YELITZA VEGA
Barquisimeto, 2009
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE COSTOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES PARA EJECUTAR PROYECTOS EN
LA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN TREO
Autor: Oscar Parra Fracachan
Tutor: Prof. Yelitza Vega
RESUMEN
El propósito del estudio fue diseñar un sistema de gestión de costos basado en actividades para ejecutar los proyectos de la empresa de construcción TREO. La investigación se fundamentó en los criterios de Kaplan y Cooper (1998), Santandreu. y Santandreu (1998) y Hansen y Mowen, (1996). La metodología fue de tipo descriptiva, aplicada, estudio de proyecto apoyado en una investigación de campo, no experimental y transeccional. La población estuvo conformada por la empresa de construcción TREO. Para la recolección de datos se aplicó un cuestionario constituido por 57 ítems y se utilizó la técnica del censo. Los resultados se analizaron a través de estadísticas descriptivas (frecuencias absolutas y relativas con sus respectivas medias, para cada dimensión), llegando a la conclusión de que existe un desconocimiento muy marcado en los procesos de gerencia de proyectos y ausencia en la aplicación de métodos de sistemas de gestión de costos. Por otra parte, no existen mecanismos para evaluar los problemas dificultando así la toma de decisiones ante imprevistos, aunado a la ausencia de una base de datos empresarial para el estudio de indicadores de gestión de costos, por lo que se recomendó diseñar un modelo de gestión de costos basado en actividades y la aplicación inmediata del mismo, permitiendo hacer comparaciones al respecto. Palabras Clave: gestión, costos abc, gerencia de proyectos, empresas de la construcción.
INDICE
PÁG.
RESUMEN CURRICULAR
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO
I EL PROBLEMA 5
Planteamiento del Problema 5
Objetivos 8
General 8
Específicos 8
Justificación e Importancia 9
Alcance y Limitaciones 10
CAPITULO
II MARCO TEÓRICO 12
Antecedentes 12
Bases Teóricas 17
Gestión de Costos 19
Metodología de Costeo Basado en Actividad 20
Costeo Basado en Actividad 20
Gestión Basada en Actividades 21
Presupuesto Basado Actividades 22
Producto 23
Recursos 23
Directo 23
Indirecto 23
Actividades 24
Actividades Repetitivas. 26
Actividades No Repetitivas. 26
Actividades Primarias 26
Actividades Secundarias 26
Objeto de Costo 27
Inductor de Actividad 27
Inductor de Costos 27
Imputación de Costos 29
Gerencia de Proyectos 29
Qué es un Proyecto 29
Qué es la Gerencia de Proyectos 30
Ciclo de Vida del Proyecto 32
Procesos de Gerencia de Proyectos 38
Áreas en la Gerencia de Proyectos 45
Operacionalización de Variables 58
CAPITULO
III MARCO METODOLÓGICO 62
Tipo de Investigación 62
Fases del Estudio 63
Fase 1: Diagnóstica 63
Población y Muestra 64
Diseño del Procedimiento 64
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos 66
Técnicas de Análisis de los Datos 66
CAPITULO
IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 67
Procesos de gerencia de Proyectos 68
Procesos de Construcción 72
Sistemas de Costeo 73
Toma de Decisiones
CAPITULO
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO 77
Conclusiones 77
Recomendaciones 82
CAPITULO
VI PROPUESTA DEL DISEÑO 87
Justificación 87
Objetivo General 88
Objetivos Específicos 88
Descripción de la propuesta 88
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES 93
BIBLIOGRAFÍA 105
ANEXOS 108
INTRODUCCIÓN
La Gerencia de Costos tiene su origen a finales del siglo pasado cuyo fundamento
se refiere exclusivamente al control de gestión industrial, con la finalidad de aumentar
la productividad empresarial; para ello se realizaron estudios de tiempo y movimiento
de la mano de obra directa, a fin de incrementar la eficiencia del trabajador, y el
control de las materias primas para disminuir el desperdicio de los materiales; pues,
los materiales y la mano de obra eran los principales componentes de la estructura de
costos de los productos y por tanto los elementos a controlar, los cuales representaban
entre un 80% a un 90%, los costos indirectos de fabricación constituían el porcentaje
restante, y para cuya asignación se usaba generalmente como base el costo de los
materiales directos, el costo de la mano de obra directa o el costo primo según
Rodríguez y González (1996:37).
Hoy en día las organizaciones se desenvuelven en un mundo caracterizado por las
rápidas y profundas transformaciones, demandadas por las presiones competitivas; la
automatización de avanzada, la depreciación y el mantenimiento de la tecnología, lo
cual ha conllevado a considerar los costos indirectos de fabricación a un rango muy
importante, Rodríguez (1999).
Igualmente, el mundo es cada día más complejo y competitivo, y esto ha obligado
a los empresarios a tomar recursos especializados con el fin de reducir costos,
conquistar mercado, incrementar la calidad de sus productos o servicios y asegurar el
cumplimiento de sus metas, según afirma Velez (2003).
En este sentido, las empresas de construcción en Venezuela, están enfrentando
retos sin precedentes, según lo expresa la Cámara de la Construcción del Estado Zulia
CCZ-LUZ (2004), en su resumen de actividades, donde se expresa: incertidumbre en
el panorama económico, aumento en el costo de labor bajo un nuevo orden social,
aumento en el precio de materiales - equipos y mercados restringidos, definidos por
poca demanda de trabajo y elevada oferta por parte de otras empresas dispuestas a
realizar el trabajo a un costo menor. Esta situación obliga a estas empresas de
construcción a emplear la gerencia de costos, buscando las medidas que le permita
sobrevivir ante este panorama adverso; apoyada en una serie de herramientas,
técnicas y métodos con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas implícitas en
los proyectos; en los términos de costo, tiempo y calidad acordados con sus clientes,
según afirmaciones de Palacios (2000).
En otro orden de ideas, la gerencia estratégica de costos se fundamenta en una
combinación equilibrada del análisis de la cadena de valor, del posicionamiento
estratégico y de las causales de costo; sin embargo autores como Mallo y Merlo
(1995), Hansen y Mowen (1996), Lorino (1993), consideran, además de las
anteriores, el análisis de los costos de la calidad, las medidas no financieras de
rendimiento, el costeo basado en actividades, el costo meta, la producción y las
compras justo a tiempo, siendo el costeo basado en actividad de gran importancia en
este trabajo.
Por otra parte, la gerencia de proyectos como disciplina está constituida por un
conjunto de técnicas y métodos muy amplio y versátil, con diferentes niveles e
intensidades de aplicación; a lo largo de los procesos de iniciación, planificación,
ejecución, control y cierre de proyectos, Lewis (1999). Para tal efecto, las empresas
de construcción funcionan, de manera formal o informal, por proyectos; otorgando
responsabilidad y poder matricialmente a la gerencia de cada uno de ellos, Kerzner
(1997). Es decir, en estas organizaciones existe una pequeña estructura funcional
donde se concentran sus políticas y lineamientos, y otra estructura, que sólo aparece
cuando existen proyectos, que se encargan de ejecutar las actividades para
administrar y llevar a cabo los mismos. Esta situación ofrece un escenario para
ensayar herramientas de gestión; que faciliten la toma de decisión y la administración
apropiada de recursos.
Durante el desarrollo de este trabajo, se analizará la factibilidad de uso del Costeo
Basado en Actividades, CBA con el objeto de incrementar la visibilidad de las
actividades realizadas dentro de la gerencia de proyectos para una obra (proyecto) en
particular, por efecto de su ordenamiento y costeo, así como también la detección de
actividades superfluas y repetitivas. Esto permitirá centrarse en la gestión de
actividades; a través del incremento de la eficacia de las que aportan valor, y la
identificación y ulterior reducción de las que no hacen ningún aporte.
Para facilitar la revisión de las actividades disponibles en la gerencia de
proyectos, se considerará el esquema propuesto por una organización mundial
llamada Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI según términos anglosajones, cuya
base conceptual y metodológica queda definida por la intersección de cinco (5)
grupos de procesos gerenciales, nueve (9) áreas del conocimiento de la gerencia de
proyectos y el ciclo de vida de los proyectos, según PMI (2004).
Este estudio se realiza siguiendo la metodología para un proyecto factible,
basándose en diferentes fuentes bibliográficas, revisadas para el desarrollo de la
misma y está estructurada mediante la realización de cuatro (4) capítulos, los cuales
se describen a continuación. En el capítulo I, titulado el problema que contiene el
planteamiento del problema, el objetivo general y específicos, la justificación e
importancia y el alcance con sus limitaciones.
Seguidamente el capítulo II denominado marco teórico, donde se desarrolla los
antecedentes, las bases teóricas en el que se muestran los aspectos conceptuales de la
gerencia de proyectos y del método de costeo basado en actividad y por último la
operacionalización de la variable. En capítulo III, marco metodológico incluye la
naturaleza del estudio, las fases del desarrollo de la investigación, así mismo las fases
del diagnóstico la cual contiene el universo y muestra, procedimientos, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, resultados, conclusiones del diagnósticos,
recomendaciones y finalmente la fase de factibilidad.
Posteriormente el capitulo IV, referido a la propuesta del estudio donde se
desarrolla la justificación, los objetivos (generales y específicos) y la descripción de
la propuesta. Finalizando con el capitulo V, donde se dan las conclusiones y
recomendaciones para la propuesta del estudio de factibilidad. Con esto se propone
un modelo de gerencia de costo basado en el uso eficiente de las actividades,
susceptible de ser usado por las empresas de construcción, en el marco de la gerencia
de proyectos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
En el siguiente capitulo se plantea la problemática objeto de estudio, así como el
desarrollo de los objetivos de investigación que son la guía de estudio para tal
investigación. Posteriormente, se describe la justificación del problema dando sus
aportes prácticos, teóricos, prácticos y metodológicos. Finalmente se presenta el
alcance y limitaciones del estudio en cuanto al tiempo y espacio.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El ambiente competitivo de hoy, la volatilidad de nuestro entorno económico y las
expectativas sociales sobre estas empresas (las de construcción), les obliga a
responder rápidamente a producir servicios (o productos) de alta calidad y bajo costos
para ser exitosos en este ambiente. Roztocki, Porter, Thomas y LaScola (2004)
aseguran que este escenario se cumple para todas las empresas. Para tomar las
decisiones los gerentes de estas empresas de construcción cuentan con sistemas
tradicionales de costeo donde los costos indirectos tienen poca relevancia,
distorsionando así el costo final de los productos y las estrategias de toma de decisión
Kaplan y Cooper (1998).
Venezuela no escapa de ésta situación, muchas empresas de construcción no
poseen una visión clara de los costos de los servicios y productos que generan, por
tanto no tienen un sistema de control efectivo de los mismos a lo largo de sus
procesos productivos. A su vez, estas compañías poseen un inmenso potencial de
mejoramiento de su desempeño según Gunasekaran, Marri y Grieve (1999), que no
está siendo aprovechado por ellas debido al desconocimiento de herramientas de
información novedosas como el costeo basado en actividades. Es importante
mencionar que estas empresas han consolidado y normalizados procesos de
construcción de valía que ha permitido a la sociedad venezolana contar con
infraestructura de una alta calidad, según la Cámara de la Construcción del Estado
Zulia en su resumen de actividades del año 2004.
Aunado a la situación, el sector construcción, en un intento de controlar el costo en
sus procesos productivos, han convertido la gerencia de proyectos en un gran sistema
de aplicaciones, herramientas especializadas y administración de datos que conllevan
a un enorme número de actividades, Palacios, (2000). La elevada exposición al riesgo
al que se ven sometidas estas empresas de construcción, han contribuido en la
aplicación descomedida de actividades de planificación y control sobre los proyectos
Velez, (2003), desconociendo cuanto cuesta aplicarlas, para que sirven exactamente y
como estas actividades son consumidas por los productos ya sean parciales ó finales.
Sobre la base de las ideas expuestas, la empresa TREO, cuyo nombre corresponde
a un seudónimo, posee lineamientos, políticas y técnicas claras para la construcción,
pero no posee un mapa económico de las operaciones en base a las referidas
actividades de planificación y control de los proyectos u obras que acometen. Esta
situación conlleva a un uso inconsciente de los recursos implícitos en la
administración de los proyectos, y a su vez, a un esquema de activación de
herramientas especializadas que no se corresponden con los requerimientos reales de
los proyectos incrementando severamente los costos indirectos.
Así mismo, el uso excesivo de herramientas, métodos y técnicas pudiera terminar
socavando la eficiencia y efectividad del proyecto que se ejecuta, de hecho; puede
desvirtuar los resultados. La Gerencia de Proyecto ha logrado acuñar métodos de alto
valor analítico, pero a su vez, de alto costo en términos de recursos y tiempo, y aun
cuando existen reglas para su aplicación; estas se encuentran apartadas de criterios de
carácter económico.
Llama la atención, la empresa de construcción TREO no ha logrado establecer un
catalogo de actividades relacionado con la planificación, control y ejecución de obras
o proyectos; insertado en un sistema de administración que permita conocer, con
cierto grado de certeza interrogantes como que actividades se ejecutan, cuando
ejecutarlas, en que proporciones deben realizarse y como ellas impactan el producto
final en términos de costo y calidad. De continuar tal situación se notará la
imposibilidad de atender las solicitudes de los clientes en los lapsos establecidos,
dando como resultado el cierre de algunas empresas del sector.
Esta situación le da paso a la evaluación de la utilidad del costeo basado en
actividad (C.B.A.), en este ámbito, pues construido de forma adecuada proporciona
las respuestas a tales interrogantes, según Kaplan y Cooper, (1998); más aun cuando
los recursos que pretenden enfocarse en este trabajo son de carácter indirecto (costos
indirectos).
Con el método de costeo basado en actividad se establecerá un procedimiento para
una gestión eficiente y eficaz de los costos, a través de las actividades, permitiendo a
esta empresa de construcción alcanzar sus resultados previstos con menos exigencias
de recursos y respondiendo a los cuestionamientos que afectan sus niveles de
eficiencia, tales como:
1. ¿Que actividades puede realizar esta organización para la administración y
ejecución de proyectos?
2. ¿Cuales de estas actividades deben realizarse para cada proyecto en
particular?
3. ¿Cuando deben realizarse estas actividades?
4. ¿Con cual intensidad, precisión y como deben ser ejecutadas estas
actividades?
5. ¿Cuáles recursos son requeridos para ejecutar los proyectos?
6. ¿Cuánto cuesta realizar tales actividades?
7. ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y
clientes?
Otro elemento que señala la importancia de esta aplicación es la diversidad de esta
función (la de administración y ejecución de proyectos) en estas organizaciones, pues,
los proyectos son de naturaleza variable en cuanto a tipo y volumetría Kerzner,
(1997), toda vez que un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un
único producto, servicio ó resultado PMI, (2004). Por ende, una empresa de
construcción que ejecuta muchos proyectos, genera muchos obras que difieren entre
si en sus principales características; obras que, por lo general, son personalizadas y se
realizan en pequeñas y grandes proporciones.
La especificidad de cada proyecto u obra, en la fase de planificación, conlleva a la
creación de una matriz de riesgos diferente, donde la relación entre la probabilidad de
equivocación, y el sobre costo que puede causar la equivocación una vez
materializada; debería indicar el conjunto de herramientas de administración del
proyecto que deben emplearse para reducir tales riesgos. Hilar el uso de cada
herramienta, su efecto en el sistema de ejecución y el efecto sobre los costos totales
del proyecto continúa siendo un secreto en muchas organizaciones. He aquí la
justificación, pues este trabajo mostrará la factibilidad de uso del costeo basado en
actividad/gestión basado en actividad en organizaciones del sector construcción que
tienen como basamento operacional la gerencia de proyectos. Es importante
mencionar que muchas empresas tienen sistemas de costos que engloban las
aplicaciones de Gerencia de Proyectos en un solo rubro contable (y operacional), y
esto no ha permitido el uso eficiente de los recursos, que finalmente son consumidos
por estas actividades de altísimo valor analítico.
OBJETIVOS
GENERAL
Diseñar un sistema de gestión de costos basado en actividades para ejecutar los
proyectos de la empresa de construcción TREO.
ESPECÍFICOS
1. Describir el proceso de gestión de ejecución de proyectos de la empresa de
construcción TREO.
2. Caracterizar el sistema de costeo que emplea la empresa TREO.
3. Describir la gestión de costos en los proyectos para la toma de decisiones en la
empresa TREO.
4. Identificar las actividades (y sus respectivos inductores) empleadas en los
procesos de construcción y de gerencia de los proyectos que ejecuta la empresa
TREO.
5. Identificar los recursos (y sus inductores) usados por la empresa TREO para
ejecutar los proyectos.
6. Diseñar un sistema de gestión de costos basado en actividades para gerenciar
proyectos en la empresa de construcción TREO.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La idea de abordar el tema diseñar un sistema de gestión de costos basado en
actividades para ejecuta proyectos, nace de la necesidad de mejorar y optimizar los
procesos inherentes de la empresa objeto de estudio, siendo una de las áreas que
presenta mayores problemas en las empresas del sector construcción; en particular,
las ubicadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Los resultados de dicho estudio servirán de apoyo a la alta gerencia de la empresa
analizada, para tomar acciones en cuanto a las posibles debilidades presentes en la s
actividades para ejecutar proyectos, para así reforzar sus fortalezas de cara al
mejoramiento continuo en pro de las organizaciones y de los clientes. De esta manera,
la investigación busca efectuar una minuciosa revisión de las fuentes bibliografiítas
con el propósito de obtener información para darle mayor profundidad a las ideas
expuestas, confrontado autores y llegando a una propuesta de diseño de un sistema de
gestión de costos.
En cuanto a la utilidad metodológica de la investigación, en el estudio se aplicará
técnicas e instrumentos metodológicos acordes con los objetivos de la investigación,
a fin de analizar la instrumentación del diseño de gestión de costos basados en
actividades para ejecutar proyectos en la empresa de construcción TREO. Desde el
punto de vista social la investigación se justifica, considerando los resultados de la
misma, se podrá construir un estímulo tanto para las empresas objeto de estudio como
otras organizaciones, con el fin de mejorar el manejo de sus procesos, contribuyendo
al incremento de la ejecución de obras que satisfagan las necesidades.
Igualmente, la investigación permitirá formular conclusiones y recomendaciones
con la finalidad de contribuir al mejoramiento de los sistemas de gestión de costos,
ayudando a implementar mejoras significativas en los procesos de planificación,
organización, dirección y control dentro de las empresas dedicadas al sector
construcción. De igual forma, este trabajo servirá para que la empresa TREO mejore
su desempeño a través de una eficiente gestión de costos, haciendo uso racional de los
recursos necesarios para realizar sus proyectos redundando así en beneficios sociales.
En adición, este trabajo representará un aporte para las próximas investigaciones
relacionadas con el este importante tema.
ALCANCE Y DELIMITACIONES
El alcance del trabajo está circunscrito a la aplicación del CBA; con miras a
diseñar un sistema de gestión de costos basado en las actividades para la
planificación, control y ejecución de un proyecto, dentro de la empresa de
construcción TREO, con la ayuda de datos que se obtuvieron a partir de la ejecución
de un proyecto, que permita obtener información oportuna, fiel y precisa para que la
función gerencia de proyectos pueda mejorar su eficiencia, reducir ó racionalizar sus
actividades y, obviamente, reducir el consumo de recursos.
La investigación permite diseñar un sistema de gestión de costos basado en
actividades para ejecutar los proyectos de la empresa de construcción TREO, a través
de la descripción del proceso de gestión de ejecución de proyectos, la caracterización
del sistema de costeo que emplea la empresa antes mencionada, la descripción de la
gestión de costos en los proyectos para la toma de decisiones, identificar las
actividades y sus respectivos inductores empleados en los procesos de construcción y
de gerencia, identificar los recursos y sus inductores usados por la empresa estudiada
para ejecutar los proyectos.
Para precisar los límites del problema planteado y hacer una formulación lógica y
adecuada de este, se hizo necesaria la evaluación de los siguientes factores:
1. Viabilidad: Al verificar la posibilidad de conseguir fuentes de datos para el
desarrollo del trabajo, se corroboró la disponibilidad de fuentes primarias, a través del
involucramiento del ejecutor del proyecto en la evaluación, y como parte activa en el
suministro de la información del proyecto usado en este trabajo, así como también
secundaria, pues existe documentación adicional que puede contribuir al desarrollo
del mismo. No obstante, es bueno aclarar que la viabilidad pende sobre la integridad
de la información producida y recabada durante la ejecución del trabajo casi
exclusivamente, por lo que la facilidad de aplicación de la herramienta variara en
función al detalle que esta provea.
2. Lugar y fechas: La obra que sirve de marco es el “PROYECTO DE
PAVIMENTACIÓN Y REACONDICIONAMIENTO DE LA CARRETERA “N”
EN CIUDAD OJEDA, MUNICIPIO LAGUNILLAS, ESTADO ZULIA”, ejecutada
en el año 2.008, por una empresa cuyo nombre se mantendrá en el anonimato a través
de un seudónimo (empresa TREO). Sin embargo, las características de la empresa
serán enunciadas más adelante. Es pertinente aclarar que este trabajo y sus resultados
pueden ser correlacionados con otros eventos circunscritos en el estado Zulia y será
desarrollado durante el período del 2008.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Para la elaboración de este capítulo, se revisaron y analizaron documentos
contentivos de estudios que directa o indirectamente, están relacionados con el
problema de la investigación planteada. Así mismo, se desarrollan además las bases
teóricas que explican el proceso, finalmente se detalla el cuadro de
operacionalización de la variable.
ANTECEDENTES
Emblemsvåg (2004), en su trabajo de investigación publicado y titulado “Activity-
Based Costing and Economic Profit: Why, What, and How. Cost Management”,
18(4), 38-46, en el cual se describió la interrelación entre los sistemas de costeo
basados en actividad y los beneficios económicos, puesto que estos últimos se
estiman al extraer de las ganancias los costos y gastos operacionales.
En este trabajo, los costos y gastos operacionales y los costos de capital se
asignaron a los objetos de costos con la ayuda de los inductores de recursos y
actividades descritos en la metodología CBA (costeo basado en actividad) en una
empresa particular, lo que permitió identificar que muchos objetos de costos
arrojaban perdidas, brindando información a los responsables de la estrategia de
precios de los productos. El proceso de determinación de los beneficios económicos
de manera tradicional no fue capaz determinar esta situación pero la adecuada
combinación con el costeo basado en actividades si reveló esta situación.
Las empresas de construcción tienen diferentes productos con comportamientos de
costos diferentes, que pudieran estar arrojando bajos beneficios, inclusos perdidas,
que los sistemas de costeo tradicional y la estimación de los beneficios económicos
en base a esos sistemas de costos pueden estar enmascarando esta indeseable
situación empresarial.
El autor concluye que la inclusión del método CBA en las empresas que basan sus
resultados en los beneficios económicos devela información que puede ayudarle a
fortalecer su estrategia en la cadena de valor, pues permite identificar el
comportamiento del costo desde la adquisición de la materia prima hasta el producto
final y brinda información básica para el establecimiento de precios de los diferentes
productos. Este trabajo demuestra la importancia que tiene la aplicación del método
CBA en empresas del sector construcción; las cuales actualmente cuentan con
procesos tradicionales de la contabilidad para determinar sus beneficios que
desconocen el efecto operacional asociado al costo, constituyendo así un genuino
antecedente.
Esta investigación sirvió de guía para investigar y desarrollar varios puntos en el
marco teórico del presente estudio, debido a que aborda la variable gestión de costos
desarrollando su definición, la fue descrita con amplitud en la bibliografía empleada.
Aportó además, información para el diseño del instrumento más apropiado para el
tipo de investigación a desarrollar y para el cual se tomó en cuenta alternativas de
selección; así como su respectivo tratamiento estadístico.
Por otra parte, Neumann, Gerlach, Moldauer, Finch, Olson (2004), en su estudio
sobre “Cost Management Using ABC for IT Activities and Services”, publicado en la
revista Management Accounting Quarterly. En el que se realza la importancia de los
costos ABC para precisar las actividades de valor en la Gerencia de Proyectos de
Tecnología, toda vez que éste ámbito, el de la tecnología, posee procesos (que
incluyen actividades) de altos costos.
El estudio descrito aporta a la presente investigación en el área metodológica
siendo un estudio descriptivo que utiliza como método de recolección de datos la
encuesta y las conclusiones alcanzadas en este trabajo también constituyen una base
importante para esta tesis de grado, ya que en ellas se realza la posibilidad de gestión
de actividades, con la información producida por la aplicación de costos ABC.
De igual forma, Roztocki, Porter, Thomas y LaScola (2004), presentaron un
estudio titulado “AProcedure for Smooth Implementation of Activity-Based Costing
in Small Companies”. Publicado en la revista Engineering Management Journal,
16(4), 19-27, donde se describió un método sencillo para implementar el método
CBA en compañías pequeñas que poseen sistemas tradicionales de costeo. La
justificación de este trabajo descansa en que este tipo de empresas o compañías
(pequeñas) enfrentan un crecimiento de la competencia lo que las obliga a reaccionar
rápidamente y producir servicios y/o productos de alta calidad y a bajos costos para
ser exitosos en este nuevo ambiente.
Para estas empresas pequeñas contar con un mejor nivel de información de costos
es primordial pero cambiarse del sistema tradicional al método CBA siempre ha sido
complejo y muy costoso. Debido a esto el autor propone un procedimiento que puede
activarse con sistemas de información poco sofisticados, con sistemas de recolección
de datos poco complejos y con programas y maquinas computacionales normales y
conocidos. El proceso estuvo constituido por 8 pasos y dos de ellos fueron de carácter
primordial. El detalle de los pasos fue el siguiente:
1. Obtener categorías de costos/gastos, el cual puede tomarse del sistema de
costeo tradicional vigente en la empresa.
2. Identificar las actividades principales.
3. Definir una matriz de dependencia entre las actividades y los costos/gastos
(recursos). Esta matriz es clave para conocer cuales son las actividades que
constituyen el overhead de la empresa.
4. Asignar proporciones entre los recursos (costos/gastos) y las actividades en el
cuerpo de la matriz definida en el punto anterior.
5. Obtener el valor monetario de las actividades en la matriz anterior.
6. Definir una segunda matriz que contenga la relación de dependencia entre los
productos y las actividades. Esta matriz también ayuda a entender como se
confecciona un producto y como los costos indirectos se alojan en el mismo.
7. Asignar proporciones entre los productos y las actividades en la segunda
matriz.
8. Obtener el valor monetario de los productos.
El autor concluye que este método es de fácil aplicación debido a la baja
sofisticación de los insumos requeridos y que puede considerarse un paso intermedio
en el proceso de implantación total del método CBA en las pequeñas empresas. En
adición las matrices que deben definirse en esta metodología de implantación brinda
información operacional de cómo los costos indirectos afectan los productos a través
del nivel de actividad que consumen.
Esta investigación es de vital importancia para este estudio, debido a que propone
una metodología que se debe aplicar a las empresas en función del método CBA que
las mismas deberán tener para la ejecución óptima de los programas. Así mismo, las
bases teóricas servirán de apoyo en la presente investigación por su buena
condensación de las teorías acerca de la variable en cuestión.
Kinsella, (2002), investigó sobre “Activity-based costing: Does it warrant
inclusion in A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide” publicado en el Management Journal, ABI/INFORM Global pg. 49, en el que
el autor señala la existencia de diferencias entre los estimados de costos antes de
iniciar los proyectos u obras y los resultados finales. La justificación de este trabajo
descansa en la importancia que tienen los estimados de costos de las obras, pues de
ello se desprende el cálculo de las expectativas económicas que tienen los ejecutores
de los proyectos. Las utilidades de los proyectos constituyen el factor crítico para
seleccionarlos (a los proyectos que se ejecutaran a partir de una cartera o portafolio, y
la forma de estimación está dando resultados muy desviados de los resultados
económicos reales.
El uso de los costos basados en actividades, está dando estimaciones iniciales que
finalmente presentan mejor correlación con los resultados definitivos, proveyendo a
los gerentes de proyectos mejores herramientas e información en la toma de
decisiones. El autor concluye, que aun cuando la gerencia de proyectos, como
disciplina, solicita la aplicación de principios de contabilidad generalmente
aceptados; tal como el costeo por absorción, es posible la aplicación de costos ABC,
no solo debido a que los resultados de las estimaciones se asemejan más a los
resultados finales, sino porque provee de un sistema de gestión de costos a los
ejecutores del proyecto.
El aporte que esta investigación deja al presente estudio, tiene que ver con la
aplicación de los costos ABC, cual sirvió de guía para la construcción del
instrumento, para su interpretación y posterior aplicación en esta investigación.
Otra investigación elaborada por Fayek (2001), en su trabajo titulado “Activity-
based job costing for integrating estimating, scheduling, and cost control. Cost
Engineering”, 43(8), 23-32, en el que se describió la aplicación del costeo basado en
actividad para integrar las funciones de estimación, cronograma, control de costo del
trabajo en empresas medianas de construcción comercial e industrial.
En este trabajo, el autor mostró la alta correlación que tiene el método de
desagregación del alcance del proyecto, ampliamente usado en la industria de la
construcción Work Breakdown Structure W.B.S. y su aplicación en el método de
control de costos del trabajo ejecutado, con el marco de referencia producido por los
sistemas de costeo basados en actividad.
Es preciso mencionar que este trabajo aseguró que un efectivo monitoreo del
progreso de un proyecto de construcción requiere la integración de la estimación de
costos (desarrollada antes de iniciar el proyecto), el cronograma del proyecto y las
funciones de costeo del trabajo que se está ejecutando. Las estimaciones de costos
originales constituyen la base del sistema de control de costos del proyecto y su
retroalimentación garantiza estimaciones futuras más precisas.
En la aplicación del costeo basado en actividades, a la luz de este trabajo, se utiliza
como elemento de diseño del diccionario de actividades la estructura desagregada del
trabajo o WBS por sus siglas en ingles; sobre la cual se articula el resto del sistema de
costeo (inductores y recursos), demostrando así la compatibilidad entre los procesos
de administración o gerencia de proyectos el sistema de costeo propuesto, lo que
apuntala considerablemente el trabajo especial de grado objeto de esta revisión.
Revisado el estudio antes descrito, la base teórica sirvió de apoyo a la presente
investigación, la cual trató aspectos como los métodos de control de costos y la forma
como éstos influyen en toda las empresas.
Para finalizar, el trabajo de investigación propuesto por Gunasekaran, Marri y
Grieve (1999), titulado “Justification and implementation of activity based costing in
small and medium-sized enterprises”. Publicado en la revista Logistics Information
Management, 12(5), 386-394, donde se describió, partiendo del potencial de
mejoramiento que pueden tener las pequeñas y medianas industrias (PyMI), la
justificación de implementar el método de CBA en este tipo de empresas. Los autores
fundamentan esta justificación en 5 elementos básicos denominados el mercado, la
estrategia, la tecnología, las personas y la organización.
Los autores seleccionaron estos elementos a partir de las características de las
PyMI’s, pues son muy particulares en cuanto a los siguientes aspectos: La labor es la
porción más importante en la estructura de costos del servicio/producto, Tienen
mayor capacidad de innovación y cambio que las grandes empresas, tienen reacción
inmediata ante las amenazas del entorno y posee un eficiente e informal sistema de
comunicación interno. Así mismo, los autores mostraron un procedimiento para la
aplicación del método CBA en PyMI’s dándole a este trabajo especial de grado una
referencia valida para ejecutar el alcance propuesto.
El aporte de esta investigación radica en el desarrollo del método CBA adicionado
a los indicadores: mercado, estrategia, tecnología, personas; nutriendo de esta manera
el marco teórico de información relevante que sirvió de referencia para la presente
investigación.
BASES TEÓRICAS
En este punto se contemplan los conceptos básicos que permiten conocer los 2
ámbitos en los que se basó este trabajo, a saber; gestión de costos, costeo basado en
actividades C.B.A. y gerencia de proyectos.
Gestión
Ivancevich (2004), define la gestión como un proceso que se da por un grupo de
personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos con la finalidad
de lograr resultados de alta calidad que cualquier otro individuo trabajando en forma
aislada no podría lograr.
Según Uribe (2001, citado en Romero 2006), la gestión es el manejo estratégico
de la organización. Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y
tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistemática de la
organización, información, creatividad e innovación.
Para Mora (2003), existen dos niveles de la gestión: el lineal o tradicional donde
es sinónimo de administración: por gestión se entiende el conjunto de diligencias que
se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado.
Por su parte, Velásquez (2004), concibe la gestión, como un proceso
administrativo, donde los administradores tienen que tomar en cuenta, cuatro
conceptos funcionales, que son planeación, organización, dirección y control.
Describe estas funciones como gerenciales y hace hincapiés de no confundirlas
con las funciones organizacionales, conocidas como Recursos Humanos (Personal),
Ventas, Finanzas y Producción u Operaciones, para ello ilustra en un cuadro cada una
de estas funciones y como sé interactúan indicando que un buen Gerente bien sea de
Recursos Humanos, de Ventas, de Finanzas o de Operaciones debe desempeñar las
cuatro funciones gerenciales.
Las definiciones sobre gestión, planteadas por los autores señalados
anteriormente, guardan estrecha relación, al coincidir en cuanto a las posibilidades
reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin
determinado. Puede asumirse, como la disposición y organización de los recursos de
un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Es el proceso mediante el
cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización.
Gestión de Costos
Para la Asociación Española de Contabilidad, A.E.C.A. (No. 23), las empresas se
ven abocadas a adoptar decisiones que afectan a su posición competitiva y a su
rentabilidad a largo plazo. La planificación y la adopción de decisiones requieren,
entre otras informaciones, una información de costos más amplia que la
proporcionada por el costo de los productos. La información de costos relacionada
con; los clientes, los proveedores y los costos asociados a los diferentes diseños de
productos, es necesaria para respaldar los objetivos de gestión estratégica.
Así mismo, se indica que la gestión de costos supone un análisis de los costos que
se inscribe en un contexto a más a largo plazo, y donde los elementos estratégicos se
hacen más visibles, explícitos y formales. Los aspectos relacionados con los costos
sirven para formular las estrategias punteras a fin de alcanzar una ventaja competitiva
sostenible. Tener un conocimiento preciso de la estructura de costos de una empresa
puede constituir una ocasión formidable para determinar cómo alcanzar una ventaja
competitiva duradera.
En este sentido, los costos deben gestionarse conforme a criterios estratégicos; por
ello se entiende por gestión de costos la obtención, análisis y optimización de los
costos de las actividades de la empresa, de forma coherente con las estrategias de la
misma, particularmente en lo relativo al nivel y tendencia en el consumo de sus
recursos. En vista de esto, debe destacarse lo siguiente:
• Dado que el éxito en los negocios es, fundamentalmente, una medida relativa,
un elemento clave de esta definición es que los costos se consideren en su aspecto
relativo, más que su aspecto absoluto, lo cual marca una diferencia respecto al énfasis
histórico de la gestión de costos.
• Los costos deben ser coherentes con las estrategias.
• La gestión de costos debe facilitar la planificación, el desarrollo, la
implantación y el seguimiento de la estrategia del negocio.
Costeo Basado en Actividades
Según Santandreu y Santandreu (1998), hasta no hace mucho tiempo, era
frecuente y habitual que los costos de la materia prima y la mano de obra directa,
representaran entre un 70 % y un 80 % del costo total del producto. El criterio de
imputar proporcionalmente sobre esa masa tan importante los costos indirectos, ha
venido siendo una regla aceptada. Más recientemente, la aparición e implantación de
procesos automáticos de producción, la robotización, entre otros, han provocado que
el costo de la mano de obra directa pierda peso en el conjunto de Costos.
Simultáneamente, los Costos indirectos han pasado a ostentar mayor peso específico,
que puede representar en algunos casos hasta un 55 % ó un 60 % de los Costos
totales.
El método de costeo basado en actividad, viene a proponer, según Kaplan y
Cooper (1998), una solución alternativa en el tratamiento de los costos indirectos, y
de forma subyacente conlleva a pensar en una nueva forma, en la que se contemplan
de forma básica el análisis de las actividades, su utilidad y sobre todo, su costo.
Ahora bien, en el ánimo de ensamblar este trabajo en un sistema conceptual para
el método de costeo propuesto, que servirá de base para el diseño del sistema de
gestión de costos en la empresa de construcción TREO; a continuación se describen
los conceptos asociado más importantes:
COSTEO BASADO EN ACTIVIDAD, C.B.A.
Kaplan y Cooper (1998), aseguran que el sistema de costeo acumula primeramente
los costos para cada una de las actividades realizadas por una organización y luego
asigna las actividades a los productos o servicios; lo cual permite estimar su costo
debido a la proporción de la actividad causada o consumida), cuyo objetivo es vigilar
la aplicación de los Costos indirectos en cualquier otro objeto de costos.
Ahora bien, muchos autores muestran el concepto de costeo basado en actividades
incluyendo elementos estratégicos más complejos. A continuación se presentan 2
conceptos:
Santandreu y Santandreu (1998) sostienen que los productos o servicios no
consumen costos, sino actividades, y las actividades son las que realmente consumen
recursos. Incluso especifican que los costos son la expresión cuantificada de los
recursos consumidos por las actividades. En base a todo ello, este sistema puede
expresarse en 3 aspectos fundamentales:
• La gestión de costos se deberá centrar, principalmente en las actividades que
lo originan. La gestión óptima de las actividades producirá la reducción de los costos
que de ellas se derivan.
• El establecimiento de una relación causa/efecto entre las actividades y los
productos ó servicios. De ello se deriva que a mayor consumo de actividades
corresponde la imputación de mayores costos y viceversa.
• Mayor objetividad en la asignación de los costos. Si se conoce el costo de
cada actividad, la imputación al producto ó servicio será en función de las actividades
que haya producido ó consumido.
La observancia de estos principios propiciará sobre todo el conocimiento y
profundización de las actividades que se desarrollan en la empresa.
Por su parte, Kaplan y Cooper (1998), aseguran que un sistema de costeo basado
en actividad, adecuadamente construido, proporciona las respuestas apropiadas a las
siguientes preguntas: (a) ¿Qué actividades se realizan en esta organización?, (b)
¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, (c) ¿Por qué necesita la organización realizar
estas actividades y procesos empresariales? y (d) ¿Qué parte ó cantidad de cada
actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Debido a esto un modelo
CBA es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base
a las actividades.
Gestión Basada en Actividades
Kaplan y Cooper (1998), afirman que el sistema de gestión se basa en un análisis y
evaluación de las actividades que se realizan en una empresa u organización, y que
tiende a conseguir una racionalización y simplificación de las mismas, así como a una
eliminación de aquellas que resultan superfluas, todo ello de cara a conseguir una
mejora en los costos y en el nivel de calidad y de competitividad por parte de la
empresa. Se apoya en el sistema de costos basado en las actividades como una fuente
importante de información.
En consistencia con esto, Player y Lacerda (2001) afirma que la administración ó
gestión basada en actividades se define como una disciplina que se enfoca en la
administración de las actividades, como la ruta para mejorar el valor recibido por el
cliente y el beneficio logrado al proporcionar valor. El sistema de gestión basado en
actividades incluye el análisis de los inductores de costos, el análisis de actividades y
la medición del desempeño, y utiliza el CBA como su mayor fuente de datos.
En términos simples, continúan los autores antes citados, el CBA se usa para
contesta la pregunta, ¿Cuánto cuestan las cosas?, mientras que el sistema de gestión
de costos basados en actividad, empleando un enfoque de procesos, se ocupa de los
factores que hacen que los costos ocurran. Usando datos de CBA la GBA se enfoca
en como redirigir y mejorar el uso de los recursos, con el fin de aumentar el valor
creado para los clientes y otros grupos interesados.
Presupuesto Basado en Actividades
Para Kaplan y Cooper (1998), el programa o plan presupuestario de actividades
que se encuentra basado en las actividades desarrolladas por la empresa. Estará
basado en el análisis de las actividades y configurará un programa de desarrollo
futuro de tareas, actividades y consiguientemente procesos tendentes a una
comprensión total de la organización basada en el análisis de las actividades; ello con
el fin de lograr una mayor eficiencia en el desarrollo de las mismas por medio de la
mejora continua y la eliminación de aquellas que no generan valor añadido.
Producto
Según Kaplan y Cooper (1998), cualquier bien o servicio que una empresa ofrece
a la venta. Ejemplo: servicios odontológicos, médicos, seguros, préstamos bancarios,
componentes para automóviles, construcciones, servicios de consultoría, producción
y distribución de gasolina, películas, juegos de mesa, libros, así como también
cualquier otro bien o servicio generador de ingresos.
Recursos
Según los mismo autores citados anteriormente, los recursos son definidos como
aquellos factores de producción que permiten la ejecución de una actividad
específica. Ejemplos: materiales, mano de obra, tecnología, maquinaria y equipo,
suministros, sistemas de información, seguros, Activos fijos productivos (planta,
muebles y enseres, vehículos), repuestos, terrenos, capacidad administrativa y de
ventas, entre otros. Como se puede observar la clasificación tradicional de materiales
directos, mano de obra directa y CIF para un sistema de costos CBA pierde su
validez. Los costos de los recursos se pueden clasificar en directos e indirectos, pero
con respecto a cada actividad:
• Directo
Aquel plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma
económicamente viable (medible). Ejemplo: si la actividad de inspeccionar
determinados materiales requiere 2 horas de MO y cada hora cuesta $3.000, a esta
actividad se le deben asignar $6.000. Los costos directos tales como materiales y
mano de obra se pueden asignar en forma directa al objeto de costo.
• Indirecto
Aquel que es común a varias actividades por lo cual es difícil de identificar con
una actividad específica y medir el costo imputable a cada una en forma individual.
Ejemplo: espacio, tecnología, suministros, servicios públicos, seguros, impuestos, etc.
Para asignar los costos indirectos a las diferentes actividades se deben seleccionar los
inductores de costo más apropiados analizando la causalidad existente entre recurso y
actividad.
Actividades
Para el diccionario de la lengua Española administrado por la Real Lengua
Española (2008), se encontraron varias definiciones de actividades, todas en el marco
del costeo basado, cuyo enunciado muestra lo siguiente:
(Del lat. activĭtas, -ātis).
1. f. Facultad de obrar.
2. f. Diligencia, eficacia.
3. f. Prontitud en el obrar.
4. f. Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.
(Se omitieron otros significados que no guardan relación con este trabajo).
El resto de los significados encontrados, que se encuentran íntimamente
relacionados con el CBA, que se muestran a continuación, se encuentran altamente
correlacionados con las descripciones enunciadas en el referido diccionario. El resto
de las definiciones son:
• Según Santandreu y Santandreu (1998), actividad es la realización de una
acción ó conjunto de acciones y tareas coordinadas y dirigidas a añadir valor, es
decir, a poder incrementar el valor de un producto ó servicio.
• Es todo evento o transacción que opera como promotor o causante de costo, es
decir, que actúa como factor generador de la incurrencia de costos en una empresa.
• Es toda labor que implique acción.
• Es toda acción que consume recursos.
• Es el conjunto de tareas utilizadas para producir algo.
• Es la subdivisión de un proceso que tiene las siguientes características ó
elementos:
Tiene un activador
Evento exterior a la actividad que dispara la ejecución de la actividad. Ejemplo:
recibir un pedido (evento) obliga a entrar en acción (actividad) que genera un proceso
productivo (productos o servicios).
Tiene una salida
La acción implica producir algo (un producto, una orden, una factura, una nómina,
un cheque, un certificado, una negociación, etc.) para un cliente interno o externo.
Consume ciertos recursos
Estos pueden ser mano de obra, máquinas, información, infraestructura, capital,
espacio, instalaciones, tecnología, entre otros. Es decir, los factores de producción
empleados para realizar la actividad.
• Son un conjunto interrelacionado de operaciones o tareas propias de una
empresa que a su vez constituyen una cadena de valor que conforman los procesos,
los cuales utilizan unos recursos y los transforman para obtener un producto o
servicio. Esta declaración lleva incursa una definición de proceso, que más adelante,
en el marco metodológico, será usado en la descripción del catalogo de procesos y
actividades en la gerencia de proyectos.
Como complemento de la definición de actividades, a continuación se muestra una
clasificación de las mismas, lo cual permitirá un mejor uso y aplicación de la
metodología de costeo basado en actividad. La clasificación es la siguiente:
Actividades Repetitivas
Son aquellas que realiza la organización sobre una base continua, estas se
componen de una entrada, una salida y un procedimiento. Tales actividades
representan un área definida de contabilidad.
Actividades No repetitivas
Son aquellas que ocurre una vez específicamente para proyecto únicos y que con
frecuencia afectan a varios departamentos.
Actividades Primarias o Fundamentales
Es aquella que contribuye directamente a la misión de un departamento o unidad
organizativa, como por ejemplo; diseñar o modificar representa actividades primarias
de un departamento de ingeniería. Este tipo de actividad se caracteriza por que su
salida es utilizada fuera de la organización o por otra unidad dentro de la
organización.
Actividad Secundaria o Discrecionales
Es aquella que apoya las actividades primarias de la organización. Son actividades
de carácter general que se convierten en recursos que son consumidos por actividades
primarias.
Objeto de Costo
Para Kaplan y Cooper (1998), todo elemento para lo que se requiere una medición
independiente de su costo. Esto es equivalente a decir que si los usuarios de la
información contable necesitan conocer el costo de algo, ese algo constituye un
objeto de costo. Ejemplos de objeto de costo son el costo de un producto, el costo de
un servicio, el costo de la actividad, de un departamento o el costo de cualquier factor
aplicado al proceso productivo. Pero también lo serán el costo directo de un producto,
el costo variable de un departamento o el costo de oportunidad de los capitales
propios.
Inductor de Actividad
Según Kaplan y Cooper (1998), el elemento o factor que determina el surgimiento
de una actividad y que influye de forma significativa en la ejecución de la misma.
Constituye así la causa, más que el síntoma o manifestación de una actividad. Según
influya sobre la variable costo, calidad, o plazo de realización de una actividad,
afectará a los inductores de costos, inductores de calidad, o inductores de plazos,
respectivamente.
Inductor de Costos
Según los autores ya señalados, se considera al evento que genera la aparición de
costos, y que permite la asignación de los mismos conforme a un elemento que los
moviliza. Difiere de la clave de distribución, por cuánto esta última es un concepto
más arbitrario que distribuye los costos indirectos en función de conceptos de tipo
genérico (como horas-hombre, u horas-máquina). Las características más resaltantes
de estos inductores son; (a) fáciles de medir y observar, (b) representativos de las
funciones habituales que realiza la empresa y (c) pueden poner de manifiesto la
relación de causalidad existentes entre los costos, actividades y productos (ó
servicios). Santandreu y Santandreu (1998) asegura que un inductor de costos
equivale a un centro de actividades que a su vez está integrado como algo que forma
parte del proceso de producción. Este centro de actividades debe recoger
separadamente el costo de las actividades que se realizan en el mismo. El mejor
inductor de costos de una actividad es el causante de la misma. A estas afirmaciones
puede adicionarse lo descrito por Kaplan y Cooper (1998), quienes enuncian que los
inductores son de 3 tipos. Estos son:
Inductores de Transacciones
Son aquellos que cuentan la frecuencia con que se realizan una actividad, así como
el número de ajustes, recibos y productos sujetos a transacciones. Los inductores de
transacción pueden utilizarse cuando todos los resultados requieren esencialmente las
mismas demandas de la actividad.
Inductores de Duración
Kaplan y Cooper (1998) aseguran que los inductores se definen como aquellos que
representan la cantidad de tiempo necesaria para realizar una actividad. Los
inductores de duración deberían utilizarse cuando existen variaciones significativas
en la cantidad de actividad requerida para productos diferentes. La utilización de un
inductor de transacción como el número de ajuste, tendrá un costo excesivo en cuanto
a los recursos requeridos para ajustar un producto sencillo, y tendrá un costo
excesivamente bajo en los recursos requeridos para los productos complejos.
Inductores de Intensidad
Los mismos autores refieren a éstos inductores como un cargo directo de los
recursos utilizados cada vez que se realiza una actividad.
Imputación de Costos
Kaplan y Cooper (1998) consideran a la imputación de costos como el proceso por
el cual se asignan los Costos indirectos -previamente localizados en centros de
actividad- a los objetivos finales de Costos (productos, trabajos, o servicios).
Qué es un Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único (PMBOK, 2004). Temporal significa que cada proyecto
tiene un comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los
objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o
no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el
proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración;
muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un
proyecto es limitada, según establece el PMBOK (2004).
Los proyectos no son esfuerzos continuos (PMBOK, 2004) . Además, temporal no
es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. La
mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por
ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se
espera que perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden
tener impactos sociales, económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran
mucho más que los propios proyectos. La naturaleza temporal de los proyectos puede
aplicarse también a otros aspectos de la empresa:
• La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de
los proyectos tienen un período limitado para producir sus productos o servicios.
• El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura después
del proyecto: un equipo creado con el único fin de llevar a cabo el proyecto lo
desarrollará y luego se disolverá, y los miembros del equipo serán reasignados una
vez que concluya el proyecto.
Productos, servicios o resultados únicos significa que un proyecto crea productos
entregables únicos (PMBOK, 2004). Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente.
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un
proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un
proyecto (PMBOK, 2004). Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios
de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente
diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.
En cuanto a su elaboración, esta es de orden gradual, la cual es una característica de
los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración
gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por
ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del
proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables.
La Gerencia de Proyectos
Según Kerzner (1997) una gerencia de proyectos exitosa puede ser definida por el
logro de sus objetivos bajo el costo, el tiempo y con lo términos de calidad acordados
con el cliente. Sin embargo, asegura el mismo autor, que en los últimos años el éxito
de la Gerencia de Proyecto ha quedado supeditado a la aceptación del cliente y al uso
eficiente y efectivo de los recursos. Para esto ultimo es necesario definir un protocolo
de acciones, un catalogo de actividades, en un marco estructurado, el cual se describe
a continuación.
La Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos
del proyecto (PMBOK, 2004). La gerencia de proyectos se logra mediante la
aplicación e integración de los procesos de gerencia de proyectos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El gerente del proyecto es la
persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (PMBOK, 2004). Según
Kerzner (1997) una gerencia de proyectos exitosa puede ser definida por el logro de
sus objetivos bajo el costo, el tiempo y con lo términos de calidad acordados con el
cliente. Sin embargo, asegura Kerzner (1997), que en los últimos años el éxito de la
Gerencia de Proyecto ha quedado supeditado a la aceptación del cliente y al uso
eficiente y efectivo de los recursos. Para esto ultimo es necesario definir un protocolo
de acciones, un catalogo de actividades, en un marco estructurado. La dirección de un
proyecto incluye:
• Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y Costos.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes
y expectativas de los diferentes interesados.
Los gerentes de proyecto a menudo hablan de una triple restricción, alcance,
tiempos y costos del proyecto, a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un
proyecto (PMBOK, 2004). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de
estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o
resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto.
La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve
afectado por lo menos otro de los factores.
Los gerentes de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la
incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si
ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho
proyecto. El equipo de gerencia del proyecto tiene una responsabilidad profesional
ante sus interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público. Es
importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gerencia de proyectos
son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el
proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un
equipo de gerencia del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo
puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle.
El término gerencia de proyectos se usa a veces para describir un enfoque de la
organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas
operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que también se
denomina gerencia por proyectos, (PMBOK, 2004). Una organización que adopta
este enfoque define sus actividades como proyectos de una manera que sea coherente
con la definición de proyecto proporcionada en el punto anterior. Ha habido una
tendencia en los últimos años a gestionar más actividades de más áreas de aplicación
utilizando gerencia de proyectos. Más organizaciones están utilizando “gerencia por
proyectos”. Esto no quiere decir que todas las operaciones puedan o deban
organizarse en proyectos. La adopción de gerencia por proyectos también está
relacionada con la adopción de una cultura de la organización que esté próxima a la
cultura de gerencia de proyectos, (PMBOK, 2004).
Ciclo de Vida del Proyecto
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más
amplio que el atribuible al propio proyecto (PMBOK, 2004). El equipo de gerencia
del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las
fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y técnicas que se ajusten
adecuadamente al proyecto. En este punto se describen algunos aspectos clave del
contexto de la gerencia de proyectos.
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden
dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de
la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida
del proyecto, (PMBOK, 2004). Muchas organizaciones identifican un conjunto de
ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.
Entre las características más relevantes está que el ciclo de vida del proyecto
define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Por ejemplo, cuando
una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder,
frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el
proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del
proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase
del proyecto o como un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de
dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos
esfuerzos como un proyecto por separado. Las fases del ciclo de vida de un proyecto
no son lo mismo que los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, descritos en
detalle más adelante.
La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto
generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de
transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan
para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el
trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes
de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables. Esta práctica de superponer fases, que
normalmente se realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicación de la
técnica de compresión del cronograma denominada ejecución rápida. No existe una
única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los
proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de
dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto del
equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la industria a menudo conducen a usar
un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se
debe realizar el trabajo del arquitecto?).
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se
revisa, verifica y valida cada producto entregable.
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente
requiere que los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de
diseño).
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir
formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control.
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
características comunes:
• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están
definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de
componentes técnicos.
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo
en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusión. La Figura II-1 ilustra este patrón.
Figura II-1. Costo del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, tomado del PMBOK, 2004
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir
con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con
éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es
más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. La
Figura II-2 ilustra este hecho. Una de las principales causas de este fenómeno es que
el costo de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida
que avanza el proyecto.
Figura II-2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo
Fuente: PMBOK, 2004
Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares
y requieren productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida son idénticos,
(PMBOK, 2004). Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve
o más. En una misma área de aplicación pueden darse variaciones significativas. El
ciclo de vida del desarrollo de software de una organización puede tener una única
fase de diseño, mientras que otro puede tener fases separadas para el diseño
arquitectónico y el detallado.
Los subproyectos también pueden tener distintos ciclos de vida de proyectos,
según el PMBOK, (2004). Por ejemplo, una empresa de arquitectura contratada para
diseñar un nuevo edificio de oficinas participa primero en la fase de definición del
propietario, mientras hace el diseño, y luego en la fase de implementación del
propietario, mientras da soporte al esfuerzo de construcción. El proyecto de diseño
del arquitecto, sin embargo, tendrá su propia serie de fases, desde el desarrollo
conceptual, pasando por la definición e implementación, hasta llegar a la conclusión.
El arquitecto puede, inclusive, tratar el diseño de los edificios y el soporte a la
construcción como proyectos separados, cada uno con su propio conjunto de fases.
La conclusión y la aprobación de uno o más productos entregables caracterizan a
una fase del proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede
medir y verificar, tal como una especificación, un informe del estudio de viabilidad,
un documento de diseño detallado o un prototipo de trabajo. Algunos productos
entregables pueden corresponder al mismo proceso de gerencia de proyectos,
mientras que otros son los productos finales o componentes de los productos finales
para los cuales se creó el proyecto. Los productos entregables, y en consecuencia las
fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado para asegurar el
adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el
objetivo del proyecto.
En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en
función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja.
Cada subfase se alinea con uno o más productos entregables específicos para el
seguimiento y control. La mayoría de estos productos entregables de las subfases
están relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las fases
normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las subfases:
requisitos, diseño, construcción, prueba, puesta en marcha, rotación, entre otros,
según corresponda. Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisión
del trabajo logrado y los productos entregables, a fin de determinar la aceptación,
tanto si aún se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.
Con frecuencia, la dirección lleva a cabo una revisión para tomar una decisión a
fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por
ejemplo, cuando el director del proyecto elige la ejecución rápida como curso de
acción. Otro ejemplo es cuando una compañía de tecnología de la información elige
un ciclo de vida iterativo donde más de una fase del proyecto puede avanzar de forma
simultánea. Los requisitos de un módulo se pueden recopilar y analizar antes de que
el módulo sea diseñado y construido. Mientras se lleva a cabo el análisis de un
módulo, se puede comenzar a recopilar los requisitos de otro módulo de forma
paralela.
Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisión de iniciar alguna otra
fase. Por ejemplo, el proyecto está completo o se considera que el riesgo es
demasiado alto para permitir la continuidad del proyecto.
La conclusión formal de la fase no incluye la autorización de la fase posterior.
Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida,
dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciación, que especifique lo que
está permitido y lo que se espera para dicha fase, como se muestra en la Figura II-3.
Se puede realizar una revisión al final de cada fase con el objetivo explicito de
obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior. En
ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisión. Las
revisiones al final de cada fase son también conocidas como: salidas de fase, entradas
a la fase o puntos de cancelación.
Figura II-3. Secuencia de fases típica en un ciclo de vida del proyecto, tomado
del PMBOK, 2004
Procesos de Gerencia de Proyectos
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de procesos de la
dirección o gerencia de proyectos (también conocidos como grupos de procesos) que
sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto.
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados.
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la
dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas prácticas para la
mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos procesos se aplican
globalmente y en todos los grupos industriales. Buenas prácticas significa que existe
un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de
dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de
proyectos.
Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los procesos descritos
deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El director del
proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es responsable de
determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada
proceso, para cualquier proyecto dado.
En realidad, se aconseja a los gerentes de proyectos y a sus equipos que
consideren cuidadosamente abordar cada proceso, y las entradas y salidas que los
componen. Los gerentes de proyectos y sus equipos deberían usar este capítulo como
una guía de alto nivel para los procesos que deben considerar al gestionar sus
proyectos. Este esfuerzo se conoce como adaptación. Un proceso es un conjunto de
acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un
conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del
proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de gerencia de proyectos, que
por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:
• Los procesos de la gerencia de proyectos comunes a la mayoría de los
proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a
cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Estos procesos interactúan entre sí de
formas complejas que no pueden explicarse completamente en un documento o con
gráficos. Sin embargo, en la Figura II-4 se muestra un ejemplo de las interacciones
entre los Grupos de Procesos. Los procesos también pueden interactuar en relación
con el alcance, el costo, el cronograma del proyecto, etc., que se denominan Áreas de
Conocimiento, y se describen más adelante.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de
vida del proyecto (discutido en el punto anterior) y varían según el área de aplicación.
Los procesos de la gerencia de proyectos y los procesos orientados al producto se
superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el
alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear el
producto especificado.
Figura II-4. Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos, tomado de PMBOK (2004)
Nota: No se muestran todas las interacciones entre procesos ni todo el flujo de datos entre los Grupos de Procesos.
La gerencia de proyectos es una tarea integradora, afirman en el PMBOK (2004),
la integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de
productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de
facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que
se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. Es posible que
un proyecto grande y complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias
veces para definir y satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un
acuerdo acerca de las salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de
los procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados.
Por ejemplo, un cambio en el alcance casi siempre afectará al costo del proyecto,
pero dicho cambio puede o no afectar a la motivación del equipo o a la calidad del
producto. Las concesiones específicas de rendimiento pueden variar de un proyecto a
otro, y de una organización a otra. El éxito de una dirección de proyectos incluye la
gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los requisitos
del patrocinador, el cliente y los demás interesados.
Esta norma describe la naturaleza de los procesos de gerencia de proyectos en
términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos
procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la
Gerencia de Proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación, los cuales Definen y autorizan el proyecto o
una fase del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación, con los que se define y refina los
objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución, que integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, los cuales sirven para medir y
supervisar regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del
plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando
sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre, con los cuales se formaliza la aceptación del
producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de
proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición de
Shewhart, modificada por Deming, en el Manual de la ASQ, páginas 13–14,
American Society for Quality, 1999). Este ciclo está vinculado por los resultados; es
decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra. Vea la
Figura II-5.
Figura II-5. El Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar tomado del PMBOK (2004)
La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es más compleja que el ciclo
básico planificar-hacer-revisar-actuar (ver la Figura II-6). Sin embargo, el ciclo
mejorado puede aplicarse a las interrelaciones dentro de un mismo Grupo de Procesos
y entre Grupos de Procesos. El Grupo de Procesos de Planificación corresponde al
componente “planificar” del ciclo planificar-hacer revisar- actuar. El Grupo de
Procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el Grupo de Procesos
de Seguimiento y Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además,
como la gerencia de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de
Iniciación comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La
naturaleza integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros Grupos de
Procesos.
Figura II-6. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos al
ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar, tomado del PMBOK, (2004)
Existen cinco Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos, según PMBOK,
(2004) requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen
dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada
proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la
industria. Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los
componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los procesos que los
componen también pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y
entre los Grupos de Procesos, tal como puede apreciarse en la siguiente figura (figura
II-7)
Figura II-7. Los Grupos de Procesos interactúan en un proyecto
Fuente: PMBOK, (2004)
Áreas en la Gerencia de Proyectos
En esta sección se muestran las Áreas de Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos, la cual organiza los 44 procesos, y sus actividades, incursos en los Grupos
de Procesos ya descritos; en nueve Áreas, según se describe en la figura II-8 obtenida
del PMBOK, (2004).
Figura II-8 Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección ó
Gerencia de Proyectos, fuente: PMBOK, (2004)
A saber las 9 áreas son:
Gestión de la Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades
necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de
Gerencia de Proyectos, (PMBOK, 2004). En el contexto de la gerencia de proyectos,
la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y
acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo
tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados
y gestionar las expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto
incluyen:
• Desarrollar el acta de constitución del proyecto: desarrolla el acta de
constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto.
• Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar: desarrolla el
enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance
a alto nivel.
• Desarrollar el plan de gestión del proyecto: documenta las acciones necesarias
para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto.
• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: ejecuta el trabajo definido en el
plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el
enunciado del alcance del proyecto.
• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: supervisa y controla los
procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de
cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
• Control Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba
los cambios y controla los cambios en los productos entregables y en los activos de
los procesos de la organización.
• Cerrar Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos
del proyecto para cerrar formalmente el proyecto.
Gestión del Alcance del Proyecto
La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto con éxito, PMBOK (2004). La Gestión del Alcance del
Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no
está incluido en el proyecto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto
incluyen:
• Planificación del Alcance: crea un plan de gestión del alcance del proyecto
que documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y
cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo (EDT).
• Definición del Alcance: desarrolla un enunciado detallado del alcance del
proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.
• Crear EDT: subdivide los principales productos entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
• Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos entregables
completados del proyecto.
• Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto.
Gestión del Tiempo del Proyecto.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo, PMBOK (2004). Los procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto incluyen:
• Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
• Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta
las dependencias entre las actividades del cronograma.
• Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
• Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos
laborables que se necesitarán para completar actividades individuales del
cronograma.
• Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.
• Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.
Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos para que el
proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado, PMBOK (2004).
Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto incluyen:
• Estimación de Costos: desarrolla una aproximación de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
• Preparación del Presupuesto de Costos: suma los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de
costo.
• Control de Costos: ejerce influencia sobre los factores que crean variaciones
del costo y controla los cambios en el presupuesto del proyecto.
Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la
organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades que motivaron su creación, (PMBOK, 2004). Implementa el sistema de
gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas
de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda.
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen:
• Planificación de Calidad: identifica qué normas de calidad son relevantes para
el proyecto y determina cómo satisfacerlas.
• Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las actividades planificadas y
sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos.
• Realizar Control de Calidad: supervisa los resultados específicos del proyecto,
para determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identifica modos
de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto, PMBOK (2004). El equipo del proyecto
está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades
para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la asignación de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la
planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los
miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y
fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo
del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los
miembros del equipo del proyecto pueden denominarse “personal del proyecto”. Los
procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen:
• Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta los roles del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y también crea el plan de
gestión de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos necesarios
para completar el proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la interacción
de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
• Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del rendimiento de los
miembros del equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas y coordina
cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación
y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto, PMBOK
(2004). Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan
los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios para que
las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una
cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los
interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el
proyecto deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su
conjunto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluyen:
• Planificación de las Comunicaciones: determina las necesidades de
información y comunicación de los interesados en el proyecto.
• Distribución de la Información: hace que la información necesaria esté
disponible para las personas interesadas en el proyecto en el momento oportuno.
• Informar el Rendimiento: recopila y distribuye información sobre el
rendimiento, incluido el informe de estado de la situación, la medición del avance y
las proyecciones.
• Gestionar a los Interesados: gestiona las comunicaciones a fin de satisfacer los
requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la
planificación de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a
los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto, PMBOK (2004).
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad
y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos
adversos para los objetivos del proyecto. Los procesos de Gestión de los Riesgos del
Proyecto incluyen:
• Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
• Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus características.
• Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su
impacto.
• Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los
riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
• Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos, ejecuta
planes de respuesta a los riesgos y evalúa su efectividad durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto
para realizar el trabajo, PMBOK (2004). Este capítulo presenta dos perspectivas de
adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, el
servicio o los resultados bajo un contrato. La Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios
necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros
autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
también implica administrar todos los contratos emitidos por una organización
externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante
(el vendedor), y administrar las obligaciones contractuales que corresponden al
equipo del proyecto en virtud del contrato. Los procesos de Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluyen:
• Planificar las Compras y Adquisiciones: determina qué comprar o adquirir, y
cuándo y cómo hacerlo.
• Planificar la Contratación: documenta los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identifica los posibles vendedores.
• Solicitar Respuestas de Vendedores: obtiene información, presupuestos,
licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda.
• Selección de Vendedores: revisa ofertas, selecciona entre posibles vendedores
y negocia un contrato por escrito con un vendedor.
• Administración del Contrato: gestiona el contrato y la relación entre el
comprador y el vendedor, revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un
vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una
base para relaciones futuras con el vendedor, gestiona cambios relacionados con el
contrato y, cuando corresponda, gestiona la relación contractual con el comprador
externo del proyecto.
• Cierre del Contrato: completa y aprueba cada contrato, incluida la resolución
de cualquier tema abierto, y cierra cada contrato.
La Tabla II-1 refleja la correspondencia de los 44 procesos de gerencia de
proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos y las nueve
Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos. Cada uno de los procesos de
gerencia de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se
lleva a cabo la mayor parte de la actividad.
Tabla II-1. Correspondencia de los Procesos de GP a los Grupos de Procesos de
Gerencia de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento, tomada del PMBOK, (2004).
Toma de Decisiones
Para Robbins y Decenzo (2002), la toma de decisiones es un proceso que consta
de una serie de pasos que sirven para atender una discrepancia entre el estado
presente de una situación y la condición que se desea, bien sea de forma individual o
grupal.
Toda persona que toma una decisión imprime una serie de características
personales que las distinguen de otras, es por ello que se habla de cuatro estilos de
toma de decisiones, entre los que están:
(1). El directivo que considera la poca tolerancia a la ambigüedad y prefiere tomar
decisiones rápidas en el corto plazo,
(2). El analítico referido a una gran tolerancia a la ambigüedad, prefiriendo tomar
decisiones como resultado de tener información suficiente y analizado varias
alternativas,
(3). El conceptual que representa al sujeto que suele tener una perspectiva muy
amplia y que analiza muchas alternativas, enfocándose en el largo plazo y buscan
soluciones creativas y el
(4). El conductual que refleja a las personas que razonan de manera intuitiva, trabajan
en equipo, son abiertas a sugerencias y atienden las necesidades de los que los
rodean.
Según Bateman y Snell (2005) y Robbins y Decenzo (2002), coinciden en que
el proceso de la toma de decisiones pasa por seis etapas:
La Identificación y Diagnóstico del Problema, en donde se debe reconocer que
el problema existe y debe ser solucionado. Por lo general el supervisor diferencia las
discrepancias entre el estado actual (la forma como están las cosas) y el estado
deseado (la forma como deberían estar las cosas).
En la organización puede detectarse el problema comparando el desempeño
laboral actual con el desempeño pasado, con el comportamiento actual de otros
departamentos o empresas y el desempeño futuro.
Según Gibson, Ivancevich y Donnely (2001), identificar el problema puede ser
impedido por tres factores:
(1). Problemas preceptúales; el suceso puede ser distorsionado en su significado real
o ignorado en su totalidad por el sujeto.
(2). Definiendo problemas en Términos de Soluciones; analizando la causa real del
problema y
(3). Identificando los síntomas de los problemas.
La Generación de soluciones alternativas, se refiere a considerar las soluciones
alternativas en base a experiencias pasadas, las cuales ya han sido creadas o diseñadas
para el momento dado. Cuando se buscan soluciones fáciles se utilizan ideas que han
observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han
enfrentado a problemas similares.
Por otra parte, las soluciones a la medida se diseñan para problemas específicos,
combinando ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas, si este
planteamiento falla en la entrega de soluciones o resultados aceptables, debe iniciarse
la tarea más difícil de idear una solución única.
Para decisiones importantes e irreversibles deben desarrollarse soluciones a la
medida, puesto que es más probable sean de mayor calidad.
Evaluación de alternativas, aborda los diversos tipos de consecuencias que los
gerentes deben considerar, intentando de este modo predecir los efectos sobre la
medida tomadas para la solución de los problemas, en consecuencia las decisiones
establecen precedentes y se debe determinar si serán o no, una ayuda para el futuro.
En ocasiones, quienes toman decisiones pueden establecer previsiones a un
futuro incierto en donde algunos escenarios parecerán más posibles que otros,
apuntando de esta manera a la necesidad de una preparación para existir planes de
contingencia.
Por lo general, la implementación de una alternativa constituye un bien para un
objetivo pero puede representar una dificultad para otro, constituyendo así una
situación donde dos objetivos no pueden ser alcanzados a la par.
Por otra parte, un objetivo organizacional puede también estar a la expensa del
entorno en el cual se maneja, de este modo, si el objetivo de la empresa entra en
conflicto con la sociedad, los valores de los que toman las decisiones influencian
fuertemente en la alternativa seleccionada.
La Implementación de la decisión, tiene el propósito de alcanzar los objetivos
para la cual fue tomada, hay casos en que una buena decisión sea afectada por una
mala implementación. En este sentido, la implementación puede ser más importante
que la selección de la alternativa.
Y finalmente la evaluación de la decisión, tiene que ver con los resultados
presentes son comparados con los resultados planificados, y los cambios deben
realizarse en caso de existir desviaciones, dichos cambios deben ser realizados con
relación a la solución escogida, en su implementación, o en el objetivo original si se
considera no alcanzable.
La evaluación de una decisión implica si funciona en su implementación debe
continuarse y tal vez debe aplicarse en otra área de la organización, por el contrario si
la decisión es inadecuada, el proceso vuelve al principio, para buscar mayor
información, nuevas sugerencias y un planteamiento que intente eliminar los errores
que se cometieron en la primera ocasión.
En ese orden de ideas, la implementación pudo ser mal aplicada, en otros casos
el monitoreo fue inadecuado, a esto se le suma las barreras para la toma de
decisiones.
Luego de analizar el contenido de las diferentes etapas en la toma de decisiones,
se puede comentar que las mismas son importantes en su estudio por que mediante el
empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración, ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. La Toma de
Decisiones, se considera un problema y se busca llegar a una conclusión válida,
significa de ésta manera el estudio de todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.
Para Robbins y Decenzo (2002), las decisiones individuales y grupales poseen
ciertas características que hacen de cada una necesaria al momento de ejecutar una
decisión, en tal sentido, los grupos casi siempre necesitan mayor disponibilidad de
tiempo para llegar a una solución, la individual no es así., cuando los miembros de un
grupo no están perfectamente equilibrados, quizás también domine la minoría.
Pero las decisiones de grupo proporcionan información más precia y completa
que las individuales, generando mayor numero de alternativas al momento de
enfrentar una eventualidad. Existen mecanismos que pueden mejorar la toma de
decisiones grupales como las lluvias de ideas, técnicas de grupo, haciendo uso del
Internet, etc.
Esto lleva a la reflexión de que las decisiones en grupo proporcionan
información mas completa. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y
perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa
solo.
Igualmente, los grupos también generan más alternativas. Debido a que los
grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más
alternativas que un individuo por separado. Esto resulta más evidente cuando los
miembros del grupo representan diferentes especialidades. Además, la decisión en
grupo incrementa la aceptación de solución. Muchas decisiones fracasan después de
que se toma la decisión final porque la gente no acepta la solución.
Sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que
contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que
acepten la decisión y que estimulen a otros para aceptarla. El proceso de toma de
decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, de ahí que las
decisiones tomadas en grupos puedan percibirse y ser más legítimas que las
decisiones tomadas por una persona.
Operacionalización de la Variable
En este trabajo es necesario definir y establecer las variables que regularán y
permitirán medir el desempeño del análisis y diseño propuesto, las cuales se
encuentran contenidas en los ámbitos; Gerencia de Proyectos y Gestión de Costos a
través del costeo basado en actividades, toda vez que estos sistemas, en este trabajo,
funcionan anidados. Esto quiere decir, que el sistema Gerencia de Proyectos, sus
procesos y sus actividades servirán de marco para la aplicación del método de costeo
basado en actividades.
El siguiente cuadro (Cuadro II-1) muestra las variables, considerando su
definición y operacionalización, posteriormente serán usadas para verificar el alcance
de las metas propuestas. El detalle es el siguiente:
La figura II-9 muestra el arreglo de estas variables, conjuntamente con una
aproximación del alcance de cada una de ellas. En la figura II-4, mostrada en este
mismo capitulo, puede apreciarse una aproximación de las transacciones susceptibles
de ser incorporadas en este arreglo de variables.
Figura II-9 Arreglo de Variables en la Gerencia de Proyectos
Fuente: Elaboración propia
En el ámbito del método del costeo basado en actividades se declaran los
siguientes elementos, los cuales coadyuvan la operacionalización de las variables de
la gerencia de proyectos antes descritas. Estos elementos, que fungen en este trabajo
como indicadores, son:
• Inductores de recursos
Estos factores permitirán medir el consumo de recursos por parte de las
actividades.
• Inductores de actividad
Estos factores permitirán medir el consumo de actividades por parte de los objetos
de costos.
• Costos de las actividades
Este indicador permitirá, a través de la acumulación de cantidades de actividades
consumidas por cada objeto de coste (parcial ó total); la determinación del coste del
proyecto.
• Centros de actividad
Este indicador permitirá acumular la cantidad de actividad que se concentran en
las diferentes localizaciones de la estructura organizativa que ejecutó el proyecto en
cuestión, con lo cual se pretende alimentar las dimensiones departamentales y
organizacionales de las variables propuestas.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodológico constituye uno de los elementos más importantes del
proyecto de investigación, en él se contempla la información referida a la naturaleza
y fases del estudio, la fase del diagnóstico, así como la población y muestra. Por otra
parte, se describe la técnica e instrumento de recolección de datos, resultados,
conclusiones del diagnóstico, recomendaciones y por último la fase de factibilidad
referido al diseño de un sistema de gestión de costos basado en actividades para la
ejecución de proyectos.
NATURALEZA DEL ESTUDIO
Sobre la base de los objetivos planteados en esta investigación y el nivel de
profundidad con el que se abordó la variable objeto de estudio, se considera que la
investigación es de tipo descriptiva. Según Méndez, (2007. p. 231), “los estudios
descriptivos identifican características del universo en estudio, se señalan formas de
conducta y actitudes y se establecen comportamientos concretos de los individuos”.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 102), comentan: "los
estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren".
Además, como se deseaba medir variables en empresas, es necesario indicar que
tipos de empresas son, ya que para Hernández y otros (2006), en estudios descriptivos
es necesario que el investigador especifique quienes deben estar incluidos en la
medición, o qué contexto, hecho, ambiente, comunidad o equivalente habrá de
describirse.
En el presente trabajo se utilizó un diseño de investigación no experimental, por
cuanto se centra en el diseño de un sistema de gestión de costos basado en actividades
para ejecutar proyectos en una empresa de construcción, describiendo y analizando
sus características sin manipular a la variable. Así mismo, dentro de los diseños no
experimentales, se clasificó como diseño transeccional descriptivo en donde se indaga
entre grupos la variable objeto de estudio en un momento establecido.
En este sentido para Hernández y otros (2006, p. 210), “los estudios
transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia de las
modalidades o niveles de una o más variables de una población”.
Se considera el presente trabajo como un estudio de proyecto apoyado en una
investigación de campo ya que estas son aquellas en las que la recopilación de la
información, análisis, comprobación, aplicación practica, métodos y conocimientos
utilizados para obtener las conclusiones ya que se establece la oportunidad de
describir, interpretar y entender la problemática en la gestión de costos de una
empresa, con la intención de proponer, a través de métodos o enfoques de
investigación conocidos como el costeo basado en actividades, un sistema de gestión
de costos más eficiente.
Según el Manual para la Elaboración del Trabajo Conducente a Grado Académico
de Especialización, Maestría y Doctorado UCLA (2002, p.63) “se entenderá por
estudios de proyectos una proposición sustentada en un modelo viable para resolver
un problema práctico planteado… y pueden referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnología, métodos y procesos”.
FASES DEL ESTUDIO
Fase Diagnóstica
En esta fase se pretende identificar la naturaleza específica de una situación
mediante la observación de sus signos, eventos y señales características, de forma tal,
que nos permita establecer los criterios definitivos para diseñar el modelo de
administración propuesto.
Población y Muestra
Para Hurtado (2000, p. 152), “la población está constituida por el conjunto de
seres en los cuales se va a estudiar el evento, y que además comparten como
características comunes, los criterios de inclusión”.
La población según Parra (2003, p. 15), “es el conjunto integrado por todas las
mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación”.
En este orden de ideas, la población de estudio de la presente investigación estuvo
formada por la empresa de construcción TREO ubicada en el Municipio Maracaibo
del estado Zulia, la cual posee características de interés para el autor.
Dentro de este marco, si bien se habla de población se debe hacer referencia de la
muestra, entendiendo como muestra, tal y como lo propone Parra (2003), como
aquella porción de la población de la cual estudiaran las características de interés. No
se hablará de muestra sino de censo ya que los elementos que constituyen la
población no son numerosos y son manejables para el investigador.
Cabe destacar que la población se tipificó como finita, ya que según Hurtado
(2000, p. 153), “una población finita es aquella que todos sus integrantes son
conocidos y pueden ser identificados y listados por el investigador en su totalidad”.
Así mismo, la población se cataloga como accesible, por cuanto hace factible
desplegar la investigación sobre la totalidad de la población. En este sentido, se aplicó
un censo poblacional, según Parra (2003, p. 16), “es posible estudiar cada uno de los
elementos que componen la población cuando ésta es pequeña”.
Sobre las bases de las ideas expuestas, la presente investigación seleccionará
como unidad de análisis a los responsables de la gestión de costos desde un nivel
gerencial de cada una de los departamentos que conforman la empresa, ya que son
ellos los que están en capacidad de dar respuesta a las interrogantes con las cuales se
persiguen obtener los resultados esperados de esta investigación.
Procedimiento
El presente estudio se desarrolló bajo los siguientes aspectos:
1. Se seleccionó el tema de estudio: “Diseño de un sistema de gestión de costos
basado en actividades para ejecutar proyectos en la empresa de construcción TREO”.
2. Se identificaron de las circunstancias del problema objeto de estudio y
formulación de los objetivos de la investigación en función de los aspectos que se
deseaban conocer acerca de la gestión de costos.
3. Se realizó búsqueda y selección de información documental para la
conformación del marco teórico de la investigación, así como investigaciones previas
o antecedentes sobre variable en estudio “Gestión de Costos”, los cuales permitieron
obtener aportes diversos para la orientación de la presente investigación.
4. Se identificó la variable, con sus dimensiones, subdimensiones e indicadores
para proceder a la operacionalización de la misma, cuyo detalle puede apreciarse en
el anexo I.
5. Se formuló el enfoque metodológico de la investigación: considerando la
naturaleza y fases del estudio, fase del diagnóstico, población y muestra,
procedimiento, técnicas e instrumento de recolección de datos, resultados,
conclusiones del diagnóstico, recomendaciones y la fase de factibilidad.
6. Se elaboró el instrumento de recolección de datos, cuyo detalle puede apreciarse
en el anexo II.
7. Desarrollo del plan de recolección de datos, mediante la realización de un
trabajo de campo, el cual consiste en la aplicación del instrumento en la población
seleccionada.
8. Análisis de los datos: mediante tratamiento estadístico para obtener frecuencias
y porcentajes, con sus respectivas medias, a fin de generar el correspondiente análisis
de la información obtenida.
9. Discusión de las propuestas de los distintos autores con los datos resultantes del
instrumento de recolección de datos analizados, a fin de dar cumplimiento a los
objetivos de la investigación.
10. Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
11. Reseña de referencias bibliográficas y anexos.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
De acuerdo con Hernández y otros (2006), luego de haber definido el diseño de la
investigación y su respectiva muestra, el paso a seguir es la recolección de los datos
de interés sobre las variables objeto de estudio, para lo cual se desarrollará un
instrumento con el fin de aplicarlo y obtener las observaciones requeridas para
preparar el registro y análisis de los resultados.
Por otra parte, las principales técnicas de recolección de datos que se pueden
utilizar, según Hurtado (2000), son la observación, la encuesta, la entrevista, la
revisión documental y las sesiones en profundidad.
Para la recolección de los datos que sirve de base para la interpretación de los
resultados de la investigación se utiliza el cuestionario que es uno de los instrumentos
de la técnica de encuesta, según Bavaresco (2006, p. 100), el cuestionario “es el
instrumento que más contiene los detalles de la población que se investiga tales
como: variables, dimensiones e indicadores”.
Así mismo, el diseño de la forma de las preguntas es cerrada, en donde cuyas
respuestas han sido predefinidas y el sujeto debe elegir comúnmente entre dos
opciones, “si”, “no” y “no sabe”. En tal sentido, el cuestionario (Ver Anexo 1) consta
de cincuenta y siete (57) ítems con opción a respuestas cerradas solicitándole al
encuestado que seleccione sólo una alternativa de respuesta.
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Como seguimiento de esta actividad, se dan a conocer los resultados obtenidos,
producto de la investigación realizada. La presentación del mismo se muestra en
tablas por dimensiones con sus respectivos indicadores, a través de valores
porcentuales. Así mismo, se calcularon los promedios (medias), de los ítems en cada
dimensión para la medición de la variable gestión de costos. Después de diseñar las
tablas contentivas de información producto del procesamiento estadístico, el
investigador procedió a analizar las tendencias de mayor relevancia.
A continuación, se presenta el análisis y discusión de los resultados, producto de
la recolección de información y procesamiento de la misma, obtenida a través de la
aplicación del cuestionario a la población en estudio.
En lo referente a la dimensión procesos de gerencia de proyectos, con sus
respectivas subdimensiones: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre de
proyectos (ver tabla 1). Un porcentaje significativo de la población 100 % respondió
afirmativamente el ítem “La empresa tiene formalizada su misión y visión”, por otra
parte, un 87,5 % respondió negativamente el ítem “La empresa tiene establecidos sus
objetivos”, a diferencia de un 12,5 % que respondió afirmativamente.
En cuanto al ítem “Se han tratado de reducir los costos a lo largo de la ejecución
de una obra / proyecto”, un 100 % de los encuestados respondió si. Respecto al ítem
“El mapa de actividades transfuncional y transdepartamental permite comprender el
vínculo ente funciones y departamentos”, el 100 % respondió no. En torno al ítem
“Existen normas para el control de todas las operaciones realizadas en los procesos de
construcción”, un 100 % respondió afirmativamente.
De acuerdo al ítem “Se realizan con los competidores acuerdos sobre precio y
plazos de entrega”, un 100 % de los entrevistados negaron tal situación, igualmente,
un 100 % respondió negativamente al ítem “La información generada por los
departamentos se usa como herramienta para la gestión futura”. Así mismo, el 100 %
de los encuestados dijeron no al ítem “Los reportes no financieros informan sobre
obras/proyectos” y finalmente el 100 % de la población no admitió que “Se usan
indicadores para analizar la gerencia de proyectos”.
Llama la atención que las tendencias de las medias en cuanto a la dimensión
procesos de gerencia de proyectos, un 54,30 % de los encuestados respondieron
negativamente a los ítems propuestos, a diferencia de un 45,70 % que afirmaron tales
reactivos.
Dimensión: Procesos de gerencia de Proyectos.
Subdimensiones: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre de
Proyectos.
Tabla 1
fa fr fa fr fa fr fa fr
1. ¿La empresa es reconocida en obras de ingenieria? 8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
2. ¿La empresa tiene formalizada su Misión, Visión? 8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
3. ¿La empresa tiene establecidos sus objetivos? 1 12,50 7 87,50 0 0,00 8 100,00
4. ¿Considera usted que las decisiones y estrategiastomadas por la empresa van en función de susobjetivos?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
5. ¿La empresa tiene mecanismos de control degestión?
3 37,50 5 62,50 0 0,00 8 100,00
6. ¿La empresa lleva un control diario de las obrasque ejecuta?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
7. ¿Se han tratado de reducir los costos a lo largo dela ejecución de una obra/proyecto?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
8. ¿La empresa tiene establecido un estándar deproducción/ejecución de obras?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
9. En cuanto a los tipos de obras se tiene un estándarde rentabilidad esperada
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
10. En cuanto a los tipos de obras se ha determinadocuáles son rentables y cuáles no
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
11. ¿El mapa de actividades transfuncional ytransdepartamental permite reunir a los empleados dediferentes unidades en el mismo proceso?
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
12. ¿El mapa de actividades transfuncional ytransdepartamental permite comprender vinculo entrefunciones y departamentos?
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
13. ¿Existen normas para el control de todas lasoperaciones realizadas en los procesos deconstrucción?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
NO SABEITEMS
SI NO TOTAL
Fuente: Parra (2009)
Continuación…Tabla 1 14. ¿Los obras/proyectos que ofrece la empresa sediferencian de los de sus competidores?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
15. ¿La empresa es reconocida en el mercado? 8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
16. Se realizan con los competidores acuerdos sobreprecios y plazos de entrega
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
17. Se realizan con los competidores acuerdos sobremateriales y equipamiento
3 37,50 5 62,50 0 0,00 8 100,00
18. Se realizan con los competidores acuerdos sobreobras complementarias
6 75,00 2 25,00 0 0,00 8 100,00
19. Se realizan con los competidores acuerdos sobrealianzas
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
20. La información generada por los departamentosse usa como herramienta para la gestión futura
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
21. La información generada por los departamentosforma parte del proceso presupuestario
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
22. La información generada por los departamentospermite clasificar las actividades
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
23. La información generada por los departamentosidentifica proyectos, servicios y clientes
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
24. Los reportes no financieros informan sobreObras/Proyectos
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
25. Los reportes no financieros informan sobreactividades con valor añadido
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
26. Los reportes no financieros informan sobredevoluciones
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
27. Los reportes no financieros informan sobredesperdicios
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
28. Los reportes no financieros informan sobreprocesos
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
29. Los reportes no financieros informan sobreentrega puntual
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
30. Los reportes no financieros informan sobrecalidad
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
31. ¿Se usan herramientas de gerencia de proyectos? 0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
32. ¿ Se usan indicadores para analizar la gerenciade proyectos?
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
TOTAL 117 1462,50 139 1737,50 0 0,00 256 3200,00
MEDIA 3.66 45,70 4,34 54,30 0 0,00 8,00 100,00 Fuente: Parra (2009)
Tales resultados difieren con lo expuesto por AECA (No. 23), la planificación y la
adopción de decisiones requieren, entre otras informaciones, una información de
costos más amplia que la proporcionada por el costo de los productos. La información
de costos relacionada con; los clientes, los proveedores y los costos asociados a los
diferentes diseños de productos, es necesaria para respaldar los objetivos de gestión
estratégica.
La gestión de costos supone un análisis de los costos que se inscribe en un
contexto a más a largo plazo, y donde los elementos estratégicos se hacen más
visibles, explícitos y formales. Los aspectos relacionados con los costos sirven para
formular las estrategias punteras a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
Tener un conocimiento preciso de la estructura de costos de una empresa puede
constituir una ocasión formidable para determinar cómo alcanzar una ventaja
competitiva duradera.
En este sentido, los costos deben gestionarse conforme a criterios estratégicos; por
ello se entiende por gestión de costos la obtención, análisis y optimización de los
costos de las actividades de la empresa, de forma coherente con las estrategias de la
misma, particularmente en lo relativo al nivel y tendencia en el consumo de sus
recursos.
Para el PMBOK (2004), los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente.
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un
proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad.
Los gerentes de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la
incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si
ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho
proyecto. El equipo de gerencia del proyecto tiene una responsabilidad profesional
ante sus interesados, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público. Es
importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gerencia de proyectos
son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el
proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un
equipo de gerencia del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo
puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle.
En el contexto de la gerencia de proyectos, la integración incluye características de
unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales
para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los
requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. Los procesos
de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrolla el acta de
constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto.
• Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrolla el
enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance
a alto nivel.
• Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documenta las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en
un plan de gestión del proyecto.
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecuta el trabajo definido en el
plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el
enunciado del alcance del proyecto.
• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisa y controla los
procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de
cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
• Control Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba
los cambios y controla los cambios en los productos entregables y en los activos de
los procesos de la organización.
• Cerrar Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los Grupos de
Procesos del Proyecto para cerrar formalmente el proyecto.
Por su parte, Kerzner (1997), indica que una gerencia de proyectos exitosa puede
ser definida por el logro de sus objetivos bajo el costo, el tiempo y con los términos
de calidad acordados con el cliente. Sin embargo, asegura el mismo autor, que en los
últimos años el éxito de la gerencia de proyecto ha quedado supeditado a la
aceptación del cliente y al uso eficiente y efectivo de los recursos. Para esto último es
necesario definir un protocolo de acciones, un catalogo de actividades, en un marco
estructurado, el cual se describe a continuación.
En cuanto a la dimensión procesos de construcción y sus respectivas
subdimensiones: obras/proyectos, materiales, equipos, mano de obra y técnicas de
construcción (ver tabla 2). Un 100 % respondió afirmativamente el ítem “La empresa
cuenta con la maquinaria de punta para llevar a cabo las construcciones que se
propone”.
Así mismo un 100 % afirmó el ítem “En cuanto al desarrollo del objeto del
negocio se ha entrado en las operaciones en mejoras de la calidad”. Con respecto al
ítem “en cuanto al desarrollo del objeto del negocio se controlan de manera
independiente los costos de producción”, un 100 % negó tal proceso.
Como se evidencia en la tabla, las tendencias de la media respecto a la dimensión
procesos de construcción, un 80 % de la población refirió que si se dan los procesos
detallados en los ítems y un 20 % de los entrevistados lo negó.
Dimensión: Procesos de Construcción.
Subdimensiones: Obras/Proyectos, Materiales, Equipos, Mano de Obra y
Técnicas de Construcción.
Tabla 2
fa fr fa fr fa fr fa fr
33. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negociose han intentado mejoras en los procesos de apoyo?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
34. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negociose han centrado las operaciones en mejoras de lacalidad?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
35. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negociose han realizado actividades de Prevención?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
36. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negociose controlan de manera independiente los costos deproducción?
0 100,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
NO SABESI NOITEMS
TOTAL
Fuente: Parra (2009)
Continuación…Tabla 2
37. ¿La empresa cuenta con la maquinaria de puntapara llevar a cabo las construcciones que se propone?
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
TOTAL 32 500,00 8 100,00 0 0,00 40 500,00
MEDIA 6,40 100,00 1,60 20,00 0 0,00 8,00 100,00 Fuente: Parra (2009)
Lo anteriormente expuesto coincide con lo indicado por Santandreu y Santandreu
(1998), quienes argumentan que hasta no hace mucho tiempo, era frecuente y habitual
que los costos de la materia prima y la mano de obra directa, representaran entre un
70 % y un 80 % del costo total del producto. El criterio de imputar proporcionalmente
sobre esa masa tan importante los costos indirectos, ha venido siendo una regla
aceptada. Más recientemente, la aparición e implantación de procesos automáticos de
producción, la robotización, entre otros, han provocado que el costo de la mano de
obra directa pierda peso en el conjunto de Costos. Simultáneamente, los Costos
indirectos han pasado a ostentar mayor peso específico, que puede representar en
algunos casos hasta un 55 % ó un 60 % de los Costos totales.
Respecto a la dimensión sistema de costeo y sus subdimensiones: sistemas de
información de costos, y sistemas de acumulación de costos (ver tabla 3). Un 87, 5 %
respondió no al ítem “La empresa utiliza sistemas de costos” y un 12,5 negó usar tal
procedimiento. Por otra parte, un 75 % de los entrevistados respondió no saber en
cuanto al ítem “La aplicación del sistema de costos contribuye a identificar procesos
ineficaces”, mientras que un 25 % negó tal aplicación.
En torno al ítem “El método de inventario utilizado por la empresa es el
periódico”, un 87, 5 % de los cuestionados respondió no saber y un 12, 5 % de los
trabajadores negaron la utilización del tal método. Similarmente, un 87,5 % dijo no
saber respecto al ítem “El método de inventario utilizado por la empresa es el
continuo”, mientras un 12, 5 % respondió afirmativamente.
Para tal efecto, las tendencias de la media en cuanto a los ítems propuestos en la
dimensión sistemas de costeo dan un 49 % de la población no saber de los sistemas
de costos, un 40 % respondió no y un 11 % afirmó la aplicación de tales sistemas.
Dimensión: Sistemas de Costeo
Subdimensiones: Sistemas de Información de Costos y Sistemas de Acumulación
de Costos
Tabla 3
fa fr fa fr fa fr fa fr38. La información generada por los departamentospara las decisiones estratégicas y mejoras operativases precisa
3 37,50 5 62,50 0 0,00 8 100,00
39. La información generada por los departamentospara las decisiones estratégicas y mejoras operativases oportuna
1 12,50 7 87,50 0 0,00 8 100,00
40. La información generada por los departamentospara las decisiones estratégicas y mejoras operativases suficiente
1 12,50 7 87,50 0 0,00 8 100,00
41. La información generada por los departamentospara las decisiones estratégicas y mejoras operativases confiable.
2 25,00 6 75,00 0 0,00 8 100,00
42. La información generada por los departamentospara las decisiones estratégicas y mejoras operativases relevante.
1 12,50 7 87,50 0 0,00 8 100,00
43. La información generada por los departamentospara las decisiones estratégicas y mejoras operativases periódica
1 12,50 7 87,50 0 0,00 8 100,00
44. ¿La empresa utiliza sistemas de costos? 0 0,00 1 12,50 7 87,50 8 100,00
45. ¿La aplicación del sistema de costo contribuye aidentificar procesos ineficaces?
0 0,00 2 25,00 6 75,00 8 100,00
46. Se asignan al producto el costo de las actividadesde ajuste
0 0,00 1 12,50 7 87,50 8 100,00
47. Se asignan al producto el costo de las actividadesde compras.
1 12,50 0 0,00 7 87,50 8 100,00
48. Se asignan al producto el costo de las actividadesde calidad.
0 0,00 1 12,50 7 87,50 8 100,00
49. Se asignan al producto el costo de las actividadesde gestión de materiales.
1 12,50 0 0,00 7 87,50 8 100,00
50. El método de inventario utilizado por laempresa es el periódico
0 0,00 1 12,50 7 87,50 8 100,00
51. El método de inventario utilizado por laempresa es el continuo
1 12,50 0 0,00 7 87,50 8 100,00
TOTAL 12 150,00 45 562,50 55 687,50 112 1400,00
MEDIA 1 11 3 40 4 49 8 100
ITEMSSI NO NO SABE TOTAL
Fuente: Parra (2009)
Tales resultados son contrario a lo citado por Kaplan y Cooper (1998),
refiriéndose al método de costeo basado en actividades como una solución alternativa
en el tratamiento de los costos indirectos, y de forma subyacente conlleva a pensar en
una nueva forma, en la que se contemplan de forma básica el análisis de las
actividades, su utilidad y sobre todo, su costo.
Para los mismos autores, un sistema de costeo basado en actividad
adecuadamente construido, proporciona las respuestas apropiadas a las siguientes
preguntas: (a) ¿Qué actividades se realizan en esta organización?, (b) ¿Cuánto cuesta
realizar las actividades?, (c) ¿Por qué necesita la organización realizar estas
actividades y procesos empresariales? y (d) ¿Qué parte ó cantidad de cada actividad
requieren los productos, servicios y clientes?. Debido a esto un modelo CBA es un
mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las
actividades.
Finalmente la dimensión toma de decisiones y sus subdimensiones: fijación de
precios, reducción de costos e informes de costos, (ver tabla 4). Un 100 % de los
encuestados informó negativamente el ítem “Las decisiones son tomadas por todo el
personal de la organización luego de un exhaustivo estudio acerca del problema a
tratar.”. Así mismo, un 100 % negó el ítem “La estrategia utilizada por la empresa
para mantenerse en el mercado ha sido bajo costo (líder en precios)”. Por último un
75 % respondió negativamente el ítem “Se han invertido recursos en mejoras”, a
diferencia de un 25 % que afirmó tal reactivo.
En ese sentido, las tendencias de la medias con respecto a la dimensión toma de
decisiones, un 79 % de la población negó los ítems planteados, mientras que un 21 %
respondió afirmativamente.
Dimensión: Toma de Decisiones
Subdimensiones: Fijación de Precios, reducción de Costos e Informe de Costos.
Tabla 4
fa fr fa fr fa fr fa fr52. La información sobre las actividades y suscostos ha permitido tomar decisiones para lamejora de actividades.
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
53. La información sobre las actividades y suscostos ha permitido cambios en los procesosoperativos.
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
54. La información sobre las actividades y suscostos ha permitido eliminar actividades sinvalor añadido.
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
55. La estrategia utilizada por la empresa paramantenerse en el mercado ha sido bajo costo(lider en precios)
0 0,00 8 100,00 0 0,00 8 100,00
56. La estrategia utilizada por la empresa paramantenerse en el mercado ha sido costodiferenciado (lider en calidad).
8 100,00 0 0,00 0 0,00 8 100,00
57. ¿Se han invertido recursos en mejoras? 2 25,00 6 75,00 0 0,00 8 100,00
TOTAL 10 125 38 475 0 0 48 600
MEDIA 2 21 6 79 0 0 8 100
ITEMSSI NO NO SABE TOTAL
Fuente: Parra (2009)
Estos resultados se diferencian de lo expuesto por, Robbins y Decenzo (2002),
cuando señalan que la toma de decisiones es un proceso que consta de una serie de
pasos que sirven para atender una discrepancia entre el estado presente de una
situación y la condición que se desea, bien sea de forma individual o grupal.
Las decisiones individuales y grupales poseen ciertas características que hacen
de cada una necesaria al momento de ejecutar una decisión, en tal sentido, los grupos
casi siempre necesitan mayor disponibilidad de tiempo para llegar a una solución, la
individual no es así., cuando los miembros de un grupo no están perfectamente
equilibrados, quizás también domine la minoría.
Pero las decisiones de grupo proporcionan información más precia y completa
que las individuales, generando mayor numero de alternativas al momento de
enfrentar una eventualidad.
Según Gibson, Ivancevich y Donnely (2001), en ocasiones, quienes toman
decisiones pueden establecer previsiones a un futuro incierto en donde algunos
escenarios parecerán más posibles que otros, apuntando de esta manera a la
necesidad de una preparación para existir planes de contingencia.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO
Conclusiones del Diagnóstico
Como resultado de la investigación, considerando los objetivos específicos
propuestos, se tiene con el primer objetivo referido a “Describir el proceso de gestión
de ejecución de proyectos de la empresa de construcción TREO”.
Se evidenció, un porcentaje significativo de la población encuestada, un
desconocimiento en la gerencia de proyectos, llama la atención que la empresa no
tiene establecido sus objetivos. De igual manera, no se considera reducir los costos a
lo largo de la ejecución de las obras / proyectos, el mapa de actividades tranfuncional
y trandepartamental no permite comprender el vínculo existente entre funciones y
departamentos. Igualmente, el personal no reportó normas para el control de todas las
operaciones realizadas en los procesos de construcción. Hay ausencia en acuerdos
entre competidores sobre precios y plazos de entrega.
Por otra parte, la información generada por los departamentos no se usa como
herramienta para la gestión futura, los reportes no financieros desestiman las obras /
proyectos y no se disponen de indicadores para analizar la gerencia de proyectos.
Con respecto al segundo objetivo, referido a “Caracterizar el sistema de costro que
emplea la empresa TREO”. Una porción significativa de la población comunicó los
siguientes elementos presentes en tales empresas:
• La información generada por los departamentos para las decisiones
estratégicas no es precisa.
• Hay desconocimiento en el personal que labora en la empresa sobre el uso
sistemas de costos.
• No se identifican los procesos ineficaces.
• Se desconoce qué método de inventario es utilizado (periódico o continuo).
En torno al tercer objetivo, “Describir la gestión de costos en los proyectos para la
toma de decisiones en la empresa TREO”, todos los entrevistados negaron que las
decisiones sean tomadas por todo el personal de la organización luego de un
exhaustivo estudio acerca del problema a tratar. Así mismo, no se consideran
estrategia utilizada por la empresa para mantenerse en el mercado el cual ha sido bajo
costo (líder en precios). Por último, en la constructora TREO no se han invertido
recursos en mejoras.
De acuerdo al cuarto objetivo, orientado a “Identificar las actividades (y sus
respectivos inductores) empleadas en los procesos de construcción y de gerencia de
los proyectos que ejecuta la empresa TREO”.
La empresa no presentó registro alguno de las actividades que acomete para
ejecutar o apoyar los proyectos, por lo que fue necesario investigar algunos aspectos
organizacionales. En esta investigación nos concentramos en las gerencias
funcionales de la empresa y se identificó un nivel primario y muy relevante de
actividades que describen el comportamiento de los recursos indirectos de la referida
empresa. En el Capitulo VI de este trabajo se muestra el nivel de actividad de la
empresa seleccionado para verificar si el modelo de gestión basado en actividad
permite a los Directores de la misma coordinar y organizar los recursos para apoyar
sus objetivos.
Debido a la naturaleza de este trabajo, el referido nivel de actividad se ha
considerado representativo y suficiente para demostrar la factibilidad de uso de la
herramienta denominada Costos Basados en Actividad.
En cuanto a los inductores capaces de representar una medida cuantitativa de este
nivel de actividad se aclara que no fueron hallados registros de ninguna clase, por lo
cual se debió fijar inductores cuyas unidades de medición son más fáciles de estimar
a partir de hechos meramente operacionales. Un ejemplo de ello lo constituye la
captura de información en la actividad de control de proyectos en la que no se
encontró registros formales de la actividad.
En la (tabla 5) puede apreciarse las actividades, primarias, que se realizan en la
gerencia de administración, así como también sus respectivos inductores de costos,
los cuales son capaces de contar la frecuencia en la que ocurre transacciones propias
de cada actividad.
Tabla 5. – Actividades primarias e inductores de la Gerencia de Administración
de la Empresa TREO
Fuente: Parra (2009) La (tabla 6) muestra el detalle de las actividades más relevantes en la gerencia de
ingeniería, así como también sus respectivos inductores de costos. Es preciso
mencionar que ante la falta de registros acerca de las actividades específicas que se
realizan en el diseño de ingeniería se optó por usar las horas hombres empleadas en el
proceso
Tabla 6. – Actividades primarias e inductores de la Gerencia de Ingeniería de la
Empresa TREO
Fuente: Parra (2009)
Se puede observar en la (tabla 7) las actividades más significativas de la gerencia
de proyectos en las que quedan contenidas la mayor cantidad de funciones que están
englobadas en los procesos de inicio, ejecución, control y cierre de los proyectos.
Asimismo puede verse los respectivos inductores de costos que, para la mayoría de
los casos, fue necesario usar las horas hombres como medida cuantitativa de la
actividad. Esto ultimo debido a la falta de registros confiables.
Tabla 7. – Actividades primarias e inductores de la Gerencia de Proyectos de la
Empresa TREO
Fuente: Parra (2009)
En cuanto a los inductores es bueno precisar, nuevamente, que debido a la falta de
registros confiables, en algunos casos fue necesario sustituir el inductor al momento
de costear los proyectos. Los factores usados para sustituir algunos inductores se
muestran en las (tablas 8 y 9), a continuación y en ellas puede verse algunas
proporciones calculadas a partir del monto en bolívares de los contratos, de las horas
hombres directas en cada proyecto o de las horas maquinas usadas en cada proyecto.
En algunos casos si fue posible usar el inductor que originalmente se identificó (p. e.
Envíos recibidos, envíos entregados, ordenes de compras, entre otros).
Tabla 8. – Actividades y cantidades en relación a la compra de materiales por proyectos en la empresa TREO.
Fuente: Parra (2009)
Tabla 9. – Características de los proyectos que ejecuta la Empresa TREO
Fuente: Parra (2009) Con referencia al quinto objetivo dirigido a “Identificar los recursos (y sus
inductores) usados por la empresa TREO para ejecutar los proyectos”.
Como parte del proceso para identificar los recursos, contablemente indirectos,
que la empresa TREO utiliza para ejecutar los proyectos fue necesario seleccionar un
periodo, el cual se estableció como el año 2008. En adición se encontró que la
empresa no cuenta con centros de costos confiables que permitieran rastreas estos
recursos por área de trabajo, por función o por gerencia, entorpeciendo este análisis.
Sin embargo, se halló los costos indirectos incurridos a los largo del año 2008 con un
nivel de desagregación bastante aceptable.
La desagregación de los costos indirectos recoge los elementos básicos del costo
con mucha fiabilidad y esto se muestra en la (tabla 10).
Tabla 10. – Costos indirectos del año 2008 de la Empresa TREO
Fuente: Parra (2009)
En cuanto a los inductores de costos fue necesario analizar la data disponible para
ello; por lo que se llegó a la conclusión de establecer medidas físicas para tratar de
trasladar los costos indirectos expresados en la (tabla 10) a las actividades discutidas
en el punto anterior. Nuevamente la falta de registros y datos en la empresa TREO no
permitió establecer inductores más especializados y más representativos que los
propuestos (véase la tabla 06); sin embargo, se aclara, que debido a la naturaleza
exploratoria del trabajo se considera este detalle suficiente.
Finalmente el último objetivo contemplado a “Diseñar un sistema de gestión de
costos basado en actividades para gerenciar proyectos en la empresa de construcción
TREO”, estará desarrollado en la fase de de la propuesta del estudio.
Recomendaciones del Diagnóstico
Con el propósito de describir el proceso de gestión de ejecución de proyectos de la
empresa de construcción TREO. Se recomienda reforzar los objetivos
organizacionales entre el personal que labora en la empresa, por medio de cursos de
inducción y redacción de tales objetivos en lugares estratégicos en la empresa de
modo que puedan ser vistos por todos los trabajadores. Por otra parte, se sugiere
prever la cantidad de materiales que se necesitan para la ejecución de la obra. Un
exceso de materiales, además de ser caro, es origen de un mayor volumen de residuos
sobrantes de ejecución. También es necesario prever el acopio de los materiales fuera
de zonas de tránsito de la obra, de forma que permanezcan bien embalados y
protegidos hasta el momento de su utilización, con el fin de evitar residuos
procedentes de la rotura de piezas.
De igual forma, se deben identificar cada una de las fases de las obras, incluyendo
la descripción de actividades, identificación de recursos, valoración de los mismos,
presupuesto, planificación y eventual reconsideración de los objetivos.
Además de hacer cumplir las normas y órdenes dictadas en la obra, también deben
cumplirse todas aquellas condiciones técnicas que forman parte del contrato de
suministro y ejecución de los trabajos y que se han redactado expresamente para la
mejora de la gestión de los costos.
De igual manera, se recomienda un control de calidad y vigilancia de la ejecución
de obras e instalaciones (control de materiales y maquinarias y equipos de trabajo;
control de ejecución; actualización plan de control de calidad; pruebas de
funcionamiento y puesta en marcha). Informes (de inspección; de ejecución; de
pruebas; resumen seguimiento mensual; de aviso por anomalías o desviaciones; del
estudio y plan o planes de seguridad y salud en la obra, de la implantación de medidas
correctoras de impacto ambiental; control cuantitativo de la obra; redacción de
modificados y complementarios; emisión del informe final de obra).
Con respecto al segundo objetivo, dirigido a caracterizar el sistema de costo que
emplea la empresa TREO. Se recomienda, para el sistema de costos basado en
actividades es imprescindible que la empresa cuente con manuales administrativos
establecidos de tal manera que el sistema de costos no solamente sea aplicado en área
de construcción sino también a nivel de toda la organización.
Este sistema será una base para que la empresa pueda efectuar un mejoramiento
continuo, es decir que a partir de aquí se puede estudiar cuáles actividades agregan
valor, cuáles son las más costosas, cuáles puedo mejorar o reducir, etc. Esta premisa
exige una gestión de las actividades que oriente y apoye continuamente la búsqueda
de la mejora en todas las áreas del negocio.
Por otra parte, es necesario revisar periódicamente cada una de las actividades
para mejorarlas continuamente y lograr así una eficiencia y efectividad en el proceso
productivo de la empresa. Con el nuevo sistema se mejora y reduce los errores en
cuanto a los cálculos de los costos de fabricación, lo que permitirá tomar una decisión
acertada
Así mismo, se sugiere a la empresa implantar el sistema de costos basado en
actividades, ya que proporcionara beneficios estratégicos a la empresa como conocer
los costos de proyectos más exactos y analizar la eficiencia de las actividades de alto
costos.
En cuanto al tercer objetivo, orientado a describir la gestión de costos en los
proyectos para la toma de decisiones en la empresa TREO, se recomienda reforzar la
integración entre todos los departamentos o áreas que pertenezcan a la empresa, con
el propósito de crear las estrategias pertinentes a posibles eventualidades y tomar en
conjunto decisiones a favor de la organización. Desarrollando talleres de creación de
ideas para el personal en el proceso de toma de decisiones, estimulando entre los
directivos la participación en tales programas.
Como seguimiento de esta actividad, de acuerdo al cuarto objetivo llevado a
identificar las actividades (y sus respectivos inductores) empleadas en los procesos de
construcción y de gerencia de los proyectos que ejecuta la empresa TREO. Se
sugiere, el diseño de un cuadro de mando integral. Esta herramienta, a diferencia de
las tradicionales que son usadas para las mediciones de las organizaciones, hace
énfasis en la “estrategia” como pilar fundamental en el marco de la cual se establecen
los inductores de actuación, y los indicadores que posibilitarán la medición del logro
de los objetivos fijados. Una de las principales contribuciones del Cuadro de Mando
Integral es la identificación de las relaciones causa-efecto a partir de los resultados
obtenidos y la comunicación de la estrategia de la organización a todos sus
estamentos, direccionando las políticas hacia los sectores más relevantes de la misma
o hacia aquellos puntos que las mediciones definan como emergentes.
En relación al cuarto objetivo orientado a identificar los recursos (y sus
inductores) usados por la empresa TREO para ejecutar los proyectos. Se sugiere, la
misma aplicación que el punto anterior, ya que un cuadro de mando integral puede
contribuir a medir y registrar las variables de consumo de recursos sistemáticamente a
través de las diferentes perspectivas, sobre todo la perspectiva de los accionistas.
Fase de Factibilidad
Esta fase, llamada Estudio de Factibilidad, representa la unidad más importante
del trabajo, pues en ella se mide la posibilidad de aplicación del modelo a diseñar en
este estudio.
En esta fase se demostrará la correlación entre los resultados de la ejecución del
proyecto (de la muestra) y la sensación de control que ofrezcan los efectos del
sistema de gestión que se instalará en términos de costos totales. Posteriormente, se
evaluará la correlación de estos resultados con las necesidades universo que contiene
a la población objeto de este trabajo. Es decir, la pertinencia del sistema se
demostrará a través de la dimensión económica en la que se verá involucrada las
actividades seleccionadas, su impacto en la producción y la sensación de control que
ofrezca a los directores de la empresa de construcción TREO, lo cual apunta a que la
relación costo/beneficios será usada intensamente .
El Diseño de Propuesta parte de la aplicación del procedimiento descrito en la fase
1 de este capítulo; cuyos resultados permitirá el diseño conceptual del modelo de
gestión de costos. Este paso se considera crítico, debido a que en él se incluye los
requerimientos de información (en términos de precisión y cantidad) del sistema; lo
cual está asociado de forma directa con la factibilidad de uso del sistema propuesto en
este trabajo.
Seguidamente, se implantará el sistema a través de una corrida de datos con el
objeto de calibrar los resultados. Esto permitirá hacer ajustes al sistema, a través de la
manipulación de los inductores (tanto los de recursos, como los de actividad); de
forma que se pueda validar el modelo con la interpretación y análisis de los resultados
finales (para ese momento se convertirán en datos nuevos acerca de la ejecución del
proyecto seleccionado como muestra de este trabajo).
CAPITULO VI
PROPUESTA DEL DISEÑO
La finalidad de este capítulo es presentar los aspectos relacionados con la
propuesta del estudio, desarrollando la justificación del mismo, con sus respectivos
objetivos (general y específicos) y finalmente la descripción de la misma en función
al costeo de la empresa objeto del estudio.
JUSTIFICACIÓN
La empresa de construcción TREO no ha logrado establecer un catalogo de
actividades relacionado con la planificación, control y ejecución de obras o
proyectos; insertado en un sistema de administración que permita conocer, con cierto
grado de certeza interrogantes como que actividades se ejecutan, cuando ejecutarlas,
en que proporciones deben realizarse y como ellas impactan el producto final en
términos de costo. Esta situación le da paso a la evaluación de la utilidad del costeo
basado en actividad en este ámbito, pues construido de forma adecuada proporciona
las respuestas a tales interrogantes, según Kaplan y Cooper, (1998); más aun cuando
los recursos que pretenden enfocarse en este trabajo son de carácter indirecto (costos
indirectos).
Para tal efecto, este trabajo servirá para que la empresa TREO mejore su
desempeño a través de una eficiente gestión de costos, haciendo uso racional de los
recursos necesarios para realizar sus proyectos redundando así en beneficios sociales.
Si bien es cierto, los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad
de solicitar investigaciones especiales sobre los costos para conocer las causas de las
variaciones de los mismos. Este método se desarrollará para asignar costos,
corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos
finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separación de costos
fijos y variables, permitiendo a la gerencia tomar decisiones racionales entre
alternativas económicas.
Uno de los beneficios de utilizar el método CBA es asignar a cada producto los
costos de todas las actividades que son usadas en su proceso productivo; y si se
separan adecuadamente los costos fijos y variables, la gerencia podrá aplicar las
técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la
capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción
que se encuentran dentro de su campo de decisiones.
OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo gerencial - y no un modelo contable - basado en el costo de
las actividades en la constructora TREO.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Establecer un modelo de información confiable para soportar decisiones
estratégicas.
• Mostrar un modelo de conexión entre las áreas de Producción y Contabilidad
de la empresa, promoviendo el trabajo en equipo.
• Identificar y precisar cada actividad y su costo.
• Establecer un modelo de asignación de recursos a las actividades y su vez un
modelo de asignación de actividades a los objetos de costos (en este caso los
proyectos).
DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
La propuesta es un sistema que permite identificar las actividades que ejecuta la
empresa de construcciones TREO para realizar los diferentes proyectos que enfrentan
a lo largo de un periodo determinado, conjuntamente con sus costos.
Aunque el procedimiento para cargar el sistema de costos basado en actividad
demanda una depuración y definición de la secuencia de actividades de la empresa;
para este caso, la propuesta sólo muestra el primer nivel de actividades de la empresa,
debido a que solo se pretende verificar como el sistema de costos basado en actividad
explica el comportamiento de los costos indirectos al momento de ejecutar proyectos
de construcción.
Así mismo, se revisó el sistema de costos indirectos y se encontró los factores que
permiten establecer la relación existente entre las actividades y los costos indirectos.
Estos elementos, conocidos como inductores de recursos, mostrados en la propuesta,
se obtuvieron estudiando la poca información operacional que la empresa TREO ha
logrado reunir; sin embargo se ha considerado suficientes para las metas que esta
propuesta se ha trazado.
Por otra parte, se fijaron los proyectos de construcción que la empresa ejecuta
como los objetos de costos. Esto se debe a que los procesos de costeo de los
proyectos que esta empresa ejecuta engloban los costos indirectos de producción en
un solo elemento de la estructura de costo del proyecto, el cual se conoce como
gastos administrativos, que por lo general, se relaciona a través de un porcentaje
sobre el total de los costos directos de producción.
Por ultimo, en esta propuesta se muestran los inductores de costos que permiten
relacionar a las actividades con los objetos de costos, es decir, con los proyectos; los
cuales se extrajeron del exiguo inventario de información operacional que esta
empresa mantiene.
Estos elementos se conjugaron, como se describe a continuación, logrando
distribuir los costos indirectos de forma proporcional sobre los objetos de costos. En
detalle, la propuesta incluye una visión de la estructura organizativa donde se anidan
las actividades. El nivel de actividades exhibido en esta propuesta es primario y estos
reciben la proporción de costos indirectos en función de los inductores de recursos.
Una vez conocido el costo de las actividades se calcula, con la ayuda de los
inductores de costos la cantidad de estas que son consumidas por los proyectos,
logrando así determinar la cantidad de costos indirectos que cada proyecto consume.
En resumen, en esta propuesta puede apreciarse:
• Estructura organizativa
• Diccionario de actividades (nivel primario)
• Inductores de recursos (costos indirectos a las actividades)
• Objeto de costo (los proyectos)
• Inductores de Costos (actividad a los proyectos)
En la (tabla VI.1) puede verse en la primera columna la estructura organizativa de
la empresa TREO, conjuntamente con las actividades que se ejecutan en cada una de
las Gerencia y Departamentos de la misma. Nótese que la Gerencia de Mantenimiento
no fue considerada debido a que el proceso de costeo de proyectos de la empresa
TREO este presupuesto de gasto obtiene sus recursos a través de la tarifa de los
equipos. Es bueno aclarar que existe un nivel de actividad por encima de estas
gerencias que por su naturaleza fueron tratados de manera diferente, cuyos cálculos se
muestran mas adelante (este nivel de actividad esta representado por la Dirección
General y los Servicios de Informática y su tratamiento está contenido en las tablas
VI.6, VI.7, VI.8 y VI.9).
La segunda columna de la (tabla VI.1) se puede apreciar los inductores de costos
que permiten cuantificar la cantidad de actividad que consumen los objetos de costos
(es decir, los proyectos).
Las siguientes columnas de la (tabla VI.1) muestran una descripción de los
inductores de recursos que se usaran para calcular la contribución de cada una de las
cuentas de costos indirectos sobre las diferentes actividades planteadas en la primera
columna de esta tabla. Un mejor detalle de estas cuentas de costos indirectos puede
verse en la (tabla VI.2).
La (tabla VI.3) presenta las cantidades de los inductores de recursos que
permitirán distribuir los costos indirectos sobre las diferentes actividades. En la
misma tabla puede verse, a través de la primera columna, el nivel de actividad
seleccionado para representar el modelo de gestión de costos en la empresa TREO.
En la (tabla VI.4) se calcula las proporciones de los inductores de recursos en base
a los datos contenidos en la (tabla VI.3). El modo de cálculo es una simple división
entre el valor de cada variable y su suma (por ejemplo; el aporte de labor + beneficios
a Gestión de Compras es 2,7 personas asignadas entre 84 personas asignadas, es decir
0,033). Estas proporciones son multiplicadas por sus correspondientes valores de
costos indirectos contenidos en la (tabla VI.2) con la finalidad de obtener la
distribución de los costos indirectos por actividad (tabla VI.5).
La (tabla VI.5) contiene los costos indirectos (en Bolívares) aportados por cada
cuenta, distribuidos por actividad. Las actividades de Dirección General y la de
Servicios de Informática tuvieron un tratamiento diferente puesto que la primera de
ellas se llevó al periodo y la segunda se distribuyó de forma independiente a cada
actividad. Véase la (tabla VI.6) en la que puede leerse la cantidad de recursos que se
consideraron para distribuir los costos indirectos en estas 2 importantes actividades.
La (tabla VI.7) muestra las proporciones de costos indirectos que consumen la
Dirección General y los Servicios de Informáticos, necesarios para calcular los costos
indirectos (en Bolívares) que estas actividades consumen. Este último detalle aparece
en la (tabla VI.8), pues allí puede verse el consumo de costos indirectos (en
Bolívares) por las actividades provenientes de cada una de las cuentas que aparecen
en la (tabla VI.2). La (tabla VI.9) resume los costos indirectos totales (en Bolívares)
por actividad y muestra en la segunda columna la cantidad de sus respectivos
inductores de costos.
La (tabla VI.10) resume los costos indirectos (en Bolívares) por actividad
conjuntamente con su respectivo factor de costos que permite transferir tales costos a
los proyectos (objeto de costos de este trabajo). La primera columna muestra las
actividades primarias que se ejecutan en la empresa de construcción TREO, así como
también la gerencia donde se encuentran incluidas. La segunda y tercera columna
muestran el inductor de costo y su respectiva cantidad. La cuarta columna muestra el
subtotal de costos indirectos (en Bolívares) calculados en la (tabla VI.5) por
actividad. La quinta columna presenta el subtotal (en Bolívares) de los costos
indirectos producidos por los Servicios Informáticos calculados en la (tabla VI.9). El
costo indirecto (en Bolívares) de estos servicios informáticos se distribuyeron a las
actividades tomando el valor total de la tabla VI.9 para Servicios Informáticos,
dividirlos entre el número de transacciones en la misma tabla, para luego multiplicar
este factor por las transacciones de cada actividad, cuyo detalle puede apreciarse en la
tercera columna de la (tabla VI.3). En la sexta columna de la tabla (VI.10) se presenta
el total de costos indirectos (en Bolívares) para cada actividad y en la séptima
columna se muestra el valor del inductor de costos que se produce al dividir la
columna TOTAL entre la cantidad de inductor (tercera columna de esta tabla). Este
último factor permite transferir el costo indirecto a cada proyecto.
En la (tabla VI.12) puede verse las cantidades de actividad (cantidades del
inductor) por proyectos (para los 7 proyectos activos en el 2008) que permitieron
determinar la cantidad de costos indirectos que consumen cada proyecto. Las cuatro
primeras columnas muestran las actividades, el inductor de costos utilizado para cada
actividad, la cantidad de cada inductor y el factor (el valor del inductor) que se
calculo en la (tabla VI.10). Las columnas a continuación contienen la cantidad de
actividad que consumió cada proyecto activo; sin embargo se aclara que en algunos
casos, ante la ausencia total de información operacional, se optó por usar
proporciones diferentes al inductor con la intención de probar la factibilidad de uso de
la herramienta en cuestión (costos basados en actividad). El detalle es el siguiente: i)
todas las actividades de compras y la actividad de realizar valuaciones por proyecto
pudieron costearse con el uso de su inductor, ii) Para el resto de las actividades se
usaron proporciones basadas en el tamaño de los diferentes proyectos, según puede
apreciarse en la (tabla VI.11). A continuación una lista que muestra las actividades
que usaron estas proporciones:
Cuentas por Cobrar (CxC) se costeo basado en el monto del contrato de los
proyectos.
Cuentas por Pagar (CxP) se costeo basado en el monto del contrato de los
proyectos.
Captación de RR HH se costeo basado en el número de horas hombres de los
proyectos.
Desarrollo de RR HH se costeo basado en el número de horas hombres de los
proyectos.
Nómina de RR HH se costeo basado en el número de horas hombres de los
proyectos.
Administración de RR HH se costeo basado en el número de horas hombres de
los proyectos.
Preparación de Ofertas en Ingeniería se costeo basado en Monto del contrato de
los proyectos.
Diseño en Ingeniería se costeo basado en Monto del contrato de los proyectos.
Captura Información en Control de Proyectos se costeo basado en Monto del
contrato de los proyectos.
Procesamiento en Control de Proyectos se costeo basado en la Duración de los
proyectos.
La actividad de Seguimiento de los clientes y la actividad de Cierre en
Administración de Contrato se costearon basado en el monto de contrato de los
proyectos, así como también todas las actividades inscritas en Proyectos
(Planificación, Ejecución y Control).
En la (tabla VI.11) puede verse el detalle de cálculo de estas proporciones.
La (tabla VI.13) presenta, en base a la (tabla VI.12), los costos indirectos
consumidos por cada proyecto, a partir del consumo de actividades, las cuales habían
sido costeadas previamente.
Las (tablas VI.14 y VI.15) muestran los resultados del proceso de distribuir los
costos indirectos sobre los objetos de costos, así como también el costo de las
actividades más relevantes. Estos datos son ampliamente discutidos en las
conclusiones y recomendaciones.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones En cuanto a los procesos de Gerencia de Proyectos En torno de los procesos de inicio de los proyectos en la empresa TREO, en la
mayoría de los casos, estos se inician debido a los requerimientos de los clientes que
han sido seleccionados como estratégicos, considerando sus características
operacionales. Es por ello, que la mayoría de sus proyectos tienen documentado el
inicio con el llamado a concursar en procesos de licitación o con la adjudicación de
trabajos especiales enmarcados fundamentalmente en la industria petrolera (todos sus
proyectos son de naturaleza industrial y/o ambiental).
La empresa tiene un fuerte posicionamiento en proyectos de carácter ambiental
en la industria petrolera, ya que desde el año 1994 ha ejecutado más de 80 proyectos,
bajo el formato de la adjudicación directa debido a que sus clientes han considerado
sus capacidades operacionales mejor que la de sus competidores. La empresa
manifestó su desaprobación para mostrar documentos probatorios a este respecto.
Por otra parte, la dirección estratégica y su planificación aunque existentes son
exiguas ya que no impactan el sistema de toma de decisión en ningún ámbito de la
empresa. En entrevistas no estructuradas con gerentes, se evidenció, hace poco se
realizó una compra importante de equipos cuya decisión se tomó en base a que se
conoce bien el alcance operacional de la empresa y sus deficiencias. En esencia, esta
decisión está en correspondencia con el objetivo de afianzar la tarea que se hace; sin
embargo no se observó la existencia y utilización de los aspectos y objetivos
estratégicos.
En otro orden de ideas, el grupo de procesos de planificación se apreció escasos
métodos para establecer el plan operativo y curso de acción de cada uno de los
proyectos que generalmente parte de la información que brinda el grupo de procesos
de Iniciación de los proyectos. El proceso anterior genera un informe denominado
“LIBRO EJECUTOR” que contiene todos los elementos para preparar el programa de
trabajo. Sin embargo, se observó que algunos aspectos no son incluidos en los planes
de trabajos o programas de trabajo; tales como, los sistemas de comunicación,
organización y de riesgo.
En cuanto a los recursos a consumir, sólo se apreció el ordenamiento en los
programas de trabajo de los recursos de carácter contable DIRECTO más relevantes,
pues los recursos INDIRECTOS no son considerados; a pesar que estos se ubican en
el sistema de costo alrededor de un 21 %.
De los supuestos anteriores, se puede decir que los procesos de planificación en
la empresa TREO son llevados con cierto grado de formalidad debido a la existencia
de métodos de planificación elementales para describir el curso de acción de los
proyectos y los recursos que este puede consumir para cumplir con sus objetivos. Sin
embargo, se identificó una desconexión generalizada de este grupo de procesos con el
resto de la organización siendo los más importantes la comunicación y
retroalimentación con el sistema financiero y administrativo de la empresa.
En relación al grupo de procesos de ejecución, la empresa objeto de estudio ha
desarrollado procedimientos de trabajos que garantizan productos de alta calidad; sin
embargo, estos procedimientos operacionales no están asentados en la memoria
técnica y tecnológica de la empresa. Es decir, todo el sistema de producción, para los
proyectos ambientales y de dragado, se ejecutan por la experiencia de los operadores
y supervisores que han permanecido con la empresa por más de 18 años.
Los procedimientos de aseguramiento de la calidad se ejecutan a solicitud de los
clientes y no responde a demandas propias de la empresa. En este sentido, la
verificación del alcance se hace basada en la experiencia de los supervisores e
ingenieros más aventajados de la organización.
Con respecto, al grupo de procesos de control de proyectos, se apreció una débil
presencia de métodos para medir el grado de avance de los mismos, así como
también, la medición de los recursos que estos consumen. El sistema de control de
tiempo y de costos está basado en los elementos que se describen y establecen en el
proceso de costeo de los proyectos y es básicamente una comparación entre lo
estimado y lo real.
Como parte de este sistema la empresa usa el método conocido con el nombre de
Valor Ganado en el que se instrumentan 3 indicadores, a saber; el costo
presupuestado de trabajo planeado, el costo presupuestado del trabajo ejecutado y el
costo real (medido a través de los pagos reales en los que la empresa incurre para
ejecutar el proyecto). La diferencia entre el costo presupuestado del trabajo planeado
y el costo presupuestado del trabajo ejecutado devela el grado progreso físico del
proyecto con relación al plan original. La diferencia entre el costo presupuestado del
trabajo ejecutado y el costo real muestra la eficiencia económica (la rentabilidad) del
proyecto.
Otro elemento importante de los procesos de Gerencia de Proyectos de la empresa
TREO es que no pudieron reunirse los datos para valorar los indicadores propuestos
en la Operacionalización de las Variables de este trabajo. El siguiente cuadro muestra
en detalle esta situación.
SUBDIMENSIONES INDICADORES VALOR
Iniciación de proyectos
No. Proyectos intentados (licitados) No. Proyectos iniciados (ejecutados) Bolívares Licitados Bolívares Licitados ganados No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
41 proyectos intentados 5 proyectos ganados No se conoce el dato 61.254 millones Bs. No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato
Planificación de proyectos
No. elementos planificados Tiempo de planificación No. actividades aplicadas No. herramientas especializadas utilizadas. No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato 1 herramienta No se conoce el dato No se conoce el dato 10.138 HH’s No se conoce el dato
Ejecución de proyectos
% Avance físico Bolívares ejecutados No. ensayos ejecutados No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
No se conoce el dato 61.254 millones Bs. No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato 19.642 HH’s No se conoce el dato
Control de proyectos
No. actividades aplicadas No. herramientas especializadas utilizadas. No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato 14.362 HH’s No se conoce el dato
Cierre de proyectos
No. Proyectos cerrados No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
3 No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato No se conoce el dato
En cuanto a los recursos empresariales. La empresa cuenta con una flota de equipos y maquinaria bastante cuantiosa
para ejecutar sus actividades. En detalle, se tienen alrededor de 600 unidades, de las
cuales 380 son maquinarias de construcción (básicamente son equipos de
movimientos de tierra), 84 son camiones con diferentes aplicaciones (low boys,
vacuum, bateas, tolvas, entre otros). El resto, unas 136 unidades son vehículos
livianos (camiones 350, camionetas y carros). El 90% del presupuesto para
mantenimiento y reparación de estas unidades proviene directamente de los
proyectos, pues esta unidad ha impuesto una tarifa de uso por día a cada unidad que
se suministra a los proyectos. Esta tarifa está constituida por una porción,
denominada posesión, que permite adquirir el equipo de nuevo una vez agotada su
vida útil, y por otra que permite obtener los recursos para operar y mantener el
equipo. En el sistema de costeo de los proyectos este elemento es considerado dentro
del sistema de costos directos.
Respecto a la labor, la empresa cuenta con un personal de 83 personas
(especializadas y semi-especializadas) en el nivel corporativo, 111 personas en la
gerencia de mantenimiento y unas 250 personas en las unidades que ejecutan los
proyectos. Estas últimas se obtienen, en su mayoría, de las organizaciones sindicales
y sociales que se encuentran cerca de los diferentes centros de trabajo que la empresa
tiene. El esquema que permite relacionar a la empresa (el patrono) con los
trabajadores son los contratos colectivos de labor, apareciendo con más frecuencia el
contrato colectivo petrolero.
Las instalaciones empresariales están constituidas por un centro de operaciones
que cuenta con más de 15.000 metros cuadrados en las que resaltan las actividades de
mantenimiento de equipos. Así mismo, cuentan con una oficina administrativa y
comercial que ocupan unos 1.750 metros cuadrados.
Otro elemento importante de los procesos de Construcción de la empresa TREO es
que no pudieron reunirse los datos para valorar los indicadores propuestos en la
Operacionalización de las Variables de este trabajo. El siguiente cuadro muestra en
detalle esta situación.
SUBDIMENSIONES INDICADORES VALOR
Obras/proyectos
% de obras de Vialidad (obras viales/total obras)*100 % de obras de Edificaciones (obras edif/total obras)*100 % de obras de Sanitarias (obras sanitarias/total obras)*100 % de obras de Industriales (obras industriales/total obras)*100
28 % 0 % 0 % 72 %
Materiales
Tipo de materiales utilizados Criterios para la selección Inspección Almacenamiento
Ya fue descrito Precios Ejecutado por el cliente Se usa del proveedor
Equipos Tipo de equipamiento Mantenimiento Almacenamiento
Ya fue descrito Ya fue descrito Ya fue descrito
Mano de obra Nivel educativo Sistema de remuneración
Bajo Petrolero y Construcción
Técnicas de construcción
Transporte de materiales Colocación/aplicación de materiales Métodos especializados Uso de normas especializadas
Muy variable Muy variable Muy variable Muy variable
En cuanto a los procesos de Costeo de la empresa TREO. El primer elemento ha destacarse es que la empresa TREO Construcciones,
sistemáticamente, no almacena ningún tipo de información en relación a sus
operaciones (corporativas y en los proyectos) y sus respectivos costos, complicando
seriamente el análisis de esta variable. Sin embargo, se encontró un sistema de costeo
para los proyectos que resulta muy común en este ambiente. Este sistema de costeo,
conocido con el nombre de Análisis de Precio Unitario (A.P.U.), está basado en el
balance que debe existir entre el tiempo, el material, la mano de obra y el
equipamiento.
Este método de análisis de los costos es aproximado debido a que es improbable
que los procesos constructivos en los que participa la empresa sean iguales. En
adición, la empresa considera condiciones promedios de consumos, insumo y
desperdicios, lo cual permite asegurar que la evaluación monetaria del costo no es
matemáticamente exacta.
De igual forma, se observó que estos estimados de costos son de carácter
específicos y no genéricos, pues la empresa los integra en base a sus conocimientos
periféricos de tiempo, lugar y secuencia de eventos. Además, se pudo apreciar que el
proceso de costeo es altamente dinámico, pues el mejoramiento constante de
materiales, equipos, procesos constructivos, técnicas de planeación, organización,
dirección, control, incrementos de costos de adquisiciones, perfeccionamiento de
sistemas impositivos, de prestaciones sociales, etc., le obliga a realizar
actualizaciones constantes de los análisis de costos.
En el proceso de costeo de la empresa TREO se identificó el uso de un factor
denominado RENDIMIENTO, el cual se considera clave en la determinación del
costo/precio de los proyectos que se ejecutan. Igualmente, se considera el costo de los
materiales que se usan directamente en la tarea como parte del sistema de costos
directos de los proyectos. Los materiales de naturaleza indirectas se relacionan a
través de un factor de aplicación conocido con el nombre de porcentaje de gastos
administrativos. El costo de los equipos se considera directo y se relacionan a través
de un factor de uso por día que está basado en la depreciación física y contable del
mismo. Como ya se indicó esta tarifa recoge el costo de posesión y el de
mantenimiento de los equipos. El costo de la mano de obra directa se carga basado en
los acuerdos contenidos en los contratos colectivos de los trabajadores organizados
aplicables a cada proyecto.
Con relación al costeo, la conclusión más importante la constituye el tratamiento
que se le da a los costos indirectos, debido a que toda la carga administrativa
generada por el corporativo se traslada al proyecto a través de un porcentaje, el cual
es casi siempre fijo debido a un estándar que la mayoría de los clientes imponen. El
nivel gerencial de esta empresa asegura que este porcentaje, que por lo general está en
el 15%, no recoge los verdaderos costos indirectos de la empresa.
En cuanto a los sistemas de información de costos, se constató que la empresa
usa como base la información que está registrada en las licitaciones anteriores. En
algunos casos se invita a los ejecutores a mesas de trabajo para hacer ajuste de los
rendimientos de trabajo que históricamente se han usado; sin embargo se observó una
severa desconexión entre los procesos operativos y los sistemas de base de datos para
costear.
Los procesos de toma de decisión están férreamente sujetos a la experiencia y
habilidades del presidente de la empresa y los supervisores que acuñan mayor
cantidad de años, en el caso operacional. En el caso administrativo la toma de
decisión gravita exclusivamente alrededor de la presidencia y sus asesores (de tipo
externos). No se apreciaron sistemas inteligentes, empresariales, que faciliten la toma
de decisión; simplemente está sujeta a la intuición de su propietario y presidente, la
cual, se pudo evidenciar, es oportuna y precisa.
Otro elemento importante de los sistemas de costeo de la empresa TREO es que
no pudieron reunirse los datos para valorar los indicadores propuestos en la
Operacionalización de las Variables de este trabajo. El siguiente cuadro muestra en
detalle esta situación.
SUBDIMENSIONES INDICADORES VALOR
Sistema de información de costos
Grado de adaptación a las características de la empresa Grado de integración con otros subsistemas de información Características de la información generada
No se tiene sistema de información No se tiene sistema de información No se tiene sistema de información
Sistema de acumulación de costos
Método de valuación de la materia prima Base de asignación de los costos indirectos Concentración de los costos Método de costeo Tratamiento de los costos fijos Estructura de costos
No se realiza 16 % sobre los costos directos de los proyectos. No se realiza No se realiza No se conoce No se conoce
Fijación de precios Método de fijación de precios
Análisis de precios unitarios para los trabajos a ejecutar (Costos Directos), se le suma 16% de los Costos Directos y se suma un 11% de utilidad sobre CD+CI. Esto representa el PRECIO.
Reducción de costos
Cambios en los proyectos/obras Cambios en la mano de obra Cambios en el proceso de construcción
Ninguno Ninguno Ninguno
Informes de costos
Tipos de informes Periodicidad de los informes Clasificación de costos Formulación de indicadores
Ninguno Ninguno Ninguno Ninguno
En cuanto a la propuesta del sistema de costeo basado en actividad. La factibilidad de implantación de un sistema de costos basado en las
actividades, para la empresa TREO está signada en gran parte, al nivel de
información disponible acerca de la dinámica empresarial. El nivel de detalle y
registro de las tareas que se acometen y los recursos que se consumen, es realmente
limitado. Esta situación obligó a establecer factores de conversión basados en la jerga
de esta empresa debido a que la memoria técnica de sus actividades es exigua. Esta
estrategia nos permitió avanzar en la aplicación de los cuatro pasos esenciales y
secuenciales del método en cuestión.
Los centros de costos para el periodo de evaluación no se encontraban activos en
su mayoría; y los pocos que registraron movimientos se encontraron totalmente
desactualizados. Para obtener el costo indirecto tuvo que tomarse el total del periodo
(año 2008), el cual mostró una desagregación, que para efectos de este trabajo, se
consideró aceptable. La Tabla VI.2 del Capitulo VI muestra el costos indirecto
causado en el 2008 en la empresa TREO.
Llama la atención, que la empresa no guarda registro de la secuencia de
actividades que acomete en ninguna de sus áreas, departamentos o gerencias. Sólo
con la ayuda de la jerga empresarial, como ya se dijo, se pudo construir un
diccionario de actividades que recoge de manera primaria toda la dinámica de la
empresa. La Tabla VI.1 del Capítulo VI, puede verse las actividades, primarias, que
se fijaron para representar la dinámica empresarial de TREO.
La falta de información también dificultó la selección de los factores más
representativos del comportamiento de los costos y las actividades, puesto que se
intentó instalar inductores que guarden relación física con las tareas y los costos
indirectos, pero que a su vez coincidan con los registros de datos que la empresa
precariamente guarda. La Tabla VI.2 del Capitulo VI muestra los inductores que
fueron seleccionados para trasegar el costo a las actividades y en la Tabla VI.1 del
Capitulo VI puede apreciarse los inductores que permitieron trasegar las cantidades
de actividades a los proyectos. La Tabla VI.11 del Capitulo VI exhibe las cantidades
de actividad que consumen los proyectos, así como también otras dimensiones de los
proyectos para sustituir a algunos inductores que no tuvieron registros en el periodo
de evaluación (año 2008).
En cuanto a los resultados La incidencia de los costos indirectos sobre los costos totales de los proyectos es
del 21 % en promedio, según puede apreciarse en la Tabla VI.14 del Capitulo VI.
Esto demuestra que la empresa perdió alrededor de 6 puntos porcentuales sobre la
estimación que se realiza en los procesos de costeo, puesto que este valor se estima (y
se cobra al cliente) en un 15% de los costos directos del proyecto.
De igual forma, se apreció una variación importante de este factor cuando se
calculó, gracias a la ayuda del sistema de costos basado en actividad, por proyectos,
cuyos resultados se expresan en la Tabla VI.14 del Capitulo VI. El detalle es el
siguiente:
• En los casos que el proyecto presentó montos de contrato bajos, este factor
alcanzó valores de hasta 37 %.
• En el caso de los proyectos cuyos montos de contratos son altos, este factor se
ubicó en valores cercanos al 13 %.
• El silogismo enmarcado en los dos puntos anteriores demuestra la viabilidad
de la herramienta y fiabilidad de los datos que se usaron para ensamblar el sistema
que trasiega los costos indirectos en las actividades y ulteriormente las actividades a
los proyectos.
• De igual manera, se infirió que la empresa instala una capacidad de trabajo
acorde con el tamaño de los proyectos. En algunos casos (cuando el monto del
contrato del proyecto es pequeño, la capacidad instalada resulta mayor a la capacidad
utilizada. En otros casos, cuando el proyecto presenta un monto mayor, la capacidad
instalada (de naturaleza indirecta) es aprovechada más intensivamente.
En cuanto al aporte que hacen las gerencias, en términos de costos indirectos, la
Tabla VI.15 del Capitulo VI muestra que del total de tales costos un 46,5 %
representan el esfuerzo de la Gerencia de Proyectos, lo cual representa un valor muy
cercano al 9 % en relación al monto total de los contratos de los proyectos. Esto se
debe a que la empresa ha colocado una fuerza laboral importante para planificar,
ejecutar y controlar los proyectos. Entre tanto, la Gerencia que menos participación
tuvo, en términos de costos indirectos, en los proyectos fue Ingeniería con un valor
del 8,9 % o un 1,7 % sobre el costo promedio de los proyectos.
Finalmente, la distribución de los costos indirectos por actividad, a continuación,
se comentan los resultados para las actividades encerradas en la disciplina de gerencia
de proyectos dentro de la empresa TREO. Según la Tabla VI.15 del Capitulo VI los
procesos de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos
arrojaron los siguientes resultados:
• Los cincos grupos de procesos para la Gerencia de Proyectos (INICIO,
PLANIFICACIÓN, EJECUCION, CONTROL y CIERRE) representan casi el 50 %
del esfuerzo que la empresa TREO tiene en el nivel corporativo, y a su vez representa
el 10,5 % del costo promedio de los proyectos.
• El grupo de procesos de Ejecución tiene un peso del 20,3 % en el total de
costos indirectos. De los 5 grupos de procesos es el que mayor participación.
• El grupo de procesos con menor participación es el Inicio con el 5,5 %. Los
grupos de procesos de Planificación y Control sumaron el 11,8 % de los costos
indirectos.
Otro elemento importante de los sistemas de costeo de la empresa TREO es que
no pudieron reunirse los datos para valorar los indicadores propuestos en la
Operacionalización de las Variables de este trabajo. El siguiente cuadro muestra en
detalle esta situación.
SUBDIMENSIONES INDICADORES VALOR
Centros de Costos Número y nombre de los departamentos
No existen los centros de costos, se tuvo que realizar un ejercicio para contabilizar los costos indirectos del ano 2008.
Actividades Por departamento
No se tiene un listado de actividades depurado. Se realizó un esfuerzo para identificar el nivel primario de actividad para poder correr la herramienta (Costos CBA).
Recursos Directos e Indirectos
Fue necesario realizar una revisión de la organización y de las operaciones para identificar los recursos consumidos en el periodo.
Inductores De actividad y de recursos
Fue necesario realizar una revisión de la organización y de las operaciones para identificar los inductores de costos y de recursos.
Recomendaciones A la luz de los resultados del sistema de costos basados en actividad y probada su
factibilidad como sistema de gestión empresarial en la empresa TREO, se sugiere lo
siguiente:
Implantar un sistema de información que recoja el nivel de actividad de cada
departamento, conjuntamente con un arreglo de unidades de medición que permitan
dimensionar el esfuerzo que se hace por cada función empresarial.
Implantar y mantener actualizado un sistema de centros de costos que facilite y
fortalezca el traspaso de los costos indirectos a las actividades. Así mismo, se
recomienda desagregar a un mejor nivel de detalle los elementos de cuentas de
manera que permita un mejor nivel de control sobre los gastos.
En base a un mejor nivel de información, implantar el sistema de costos basado
en actividades para soportar las decisiones estratégicas de la empresa, fundamentado
en una comprensión de la estructura de áreas y niveles de responsabilidad de la
organización.
Una vez identificada la capacidad instalada de la empresa (en el nivel
corporativo) y su composición en cuanto actividades; debe hacerse los ajustes
pertinentes para cotejarla con la capacidad utilizada, en aras de reducir los seis (6)
puntos porcentuales que se encuentran por encima del 15 % que está establecido en
los estimados de costos para la carga administrativa de los proyectos.
A propósito del 50 % de los costos indirectos totales absorbidos por los cinco (5)
grupos de procesos de la disciplina de gerencia de proyectos, según los resultados
exhibidos en la Tabla VI.15 del Capitulo VI, se recomienda hacer una revisión
exhaustiva en cuanto a los métodos, técnicas y habilidades que se están usando en la
ejecución de las actividades que están dentro de los referidos paquetes, puesto que en
la revisión que se realizó a la disciplina de gerencia de proyectos en la empresa
TREO se identificaron deficiencias. Es decir, existen pocos métodos fiables de
trabajo en materia de Gerencia de Proyectos y sin embargo este grupo de actividades
está consumiendo buena parte de los recursos empresariales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VARIABLE GENERAL SUBVARIABLE
OBJETIVO ESPECIFICO DIMENSIONES INDICADOR INSTRUMENTO FUENTE DE
INFORMACION ITEMS G
EST
ION
DE
CO
STO
S
Proc
esos
de
gere
ncia
de
proy
ecto
s
1 y
4
Inic
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ón d
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to
No. Proyectos intentados (licitados) No. Proyectos iniciados (ejecutados) Bolívares Licitados Bolívares Licitados ganados No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento
de Licitaciones
------------------ Gerentes
Del 1 al 6 Del
14 al 20 23, 55 y 56
Plan
ifica
ción
de
proy
ecto
s
No. elementos planificados Tiempo de planificación No. actividades aplicadas No. herramientas especializadas utilizadas. No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento
de Control Proyectos
------------------ Gerentes
5, 6, 8, 21, 22, 24, 29, 31 y 32
Ejec
ució
n de
pro
yect
os
% Avance físico Bolívares ejecutados No. ensayos ejecutados No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento de Ejecución
Proyectos ------------------
Gerentes
Del 5 al 8 Del
11 al 13 20, 21, 31, 33
y del 33 al 37
Con
trol d
e pr
oyec
tos
No. actividades aplicadas No. herramientas especializadas utilizadas. No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costos por actividad
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento
de Control Proyectos
------------------ Gerentes
6, 9, 10, 22 Del
24 al 30 32 Del
38 al 43
52 y 53
Cierre de proyectos
No. Proyectos cerrados No. Documentos preparados No. Documentos aprobados No. HH aplicadas Costo por actividad
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento
de Admón Contratos
------------------ Gerentes
6, 9, 10, 22 Del
24 al 30 32 Del
38 al 43
52 y 53
Cuadro II-1. Operacionalización de las Variables
GE
STIO
N D
E C
OST
OS
Proc
esos
de
cons
trucc
ión
4 y
5 Obras/
proyectos
% obras Vialidad (o viales/total obras)*100 % obras Edificaciones (o edif/total obra)*100 % obras Sanitarias (o sanit/total obra)*100 % obras Industriales (o indust/total obra)*100
OBSERVACIÓN DIRECTA
Registros departamento
de Licitaciones
Materiales
Tipo de materiales utilizados Criterios para la selección Inspección Almacenamiento
OBSERVACIÓN DIRECTA
Registros departamento de Ejecución
Proyectos
Equipos Tipo de equipamiento Mantenimiento Almacenamiento
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento
de Mantenimiento ------------------
Gerentes
37
Mano de obra
Nivel educativo Sistema de remuneración
OBSERVACIÓN DIRECTA
Registros departamento de Recursos
Humanos
Técnicas de construcción
Transporte de materiales Colocación/aplicación de materiales Métodos especializados Uso de normas especializadas
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento de Ejecución
Proyectos ------------------
Gerentes
8, 13, 33, 34, 53 y
57
Sist
ema
de
Cos
teo
2
Sistema de información
de costos
Grado de adaptación a las características de la empresa Grado de integración con otros subsistemas de información Características de la información generada
CUESTIONARIO Gerentes
Del 44 al 49
Sistema de acumulación
de costos
Método de valuación de la materia prima Base de asignación de los costos indirectos Concentración de los costos Método de costeo Tratamiento de los costos fijos Estructura de costos
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento
de Contabilidad
------------------ Gerentes
50, 51
Tom
a de
dec
isio
nes
3 Fijación de
precios Método de fijación de precios CUESTIONARIO Gerentes
10, 36, 52, 56
Reducción de costos
Cambios en los proyectos/obras Cambios en la mano de obra Cambios en el proceso de construcción
CUESTIONARIO Gerentes
36 Del 52 al 54 Del 56 al 57
Informes de costos
Tipos de informes Periodicidad de los informes Clasificación de costos Formulación de indicadores
OBSERVACIÓN DIRECTA
------------------ CUESTIONARIO
Registros departamento de CDP/ADC ------------------
Gerentes
Del 24 al 30
Cuadro II-1. Operacionalización de las Variables (continuación)
Dis
eño
SC -
AB
C
6
Centros de Costos
Número y nombre de los departamentos
OBSERVACIÓN DIRECTA
Actividades Por departamento OBSERVACIÓN DIRECTA
Recursos Directos e Indirectos OBSERVACIÓN DIRECTA
Inductores De actividad y de recursos
OBSERVACIÓN DIRECTA
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE COSTOS
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES PARA EJECUTAR PROYECTOS EN LA EMPRESA DE
CONSTRUCCIÓN TREO
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION
Por: OSCAR PARRA FRACACHAN
Barquisimeto, 2008
INSTRUMENTO ESTIMADOR DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA EJECUTAR PROYECTOS EN LA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN TREO
Estimado Encuestado: Reciba un cordial saludo a continuación le presento un cuestionario de preguntas con alternativas de respuestas cuya finalidad es recabar información acerca del comportamiento de la variable diseño de un sistema de gestión de costos basado en actividades para ejecutar proyectos en la empresa de construcción TREO. Esta información será utilizada con fines estadísticos para la investigación. De la sinceridad de sus respuestas dependerá la confiabilidad de este trabajo. No es necesario su identificación y se garantiza la confidencialidad del mismo ante cualquier duda por favor no dude en preguntar. Gracias por su colaboración.
Atentamente,
Ing. Oscar Parra Fracachan
ITEMS SI NO NO SABE
1. ¿La empresa es reconocida en obras de ingeniería?
2. ¿La empresa tiene formalizada su Misión, Visión?
3. ¿La empresa tiene establecidos sus objetivos?
4. ¿Considera usted que las decisiones y estrategias tomadas por la empresa van en función de sus objetivos?
5. ¿La empresa tiene mecanismos de control de gestión?
6. ¿La empresa lleva un control diario de las obras que ejecuta? 7. ¿Se han tratado de reducir los costos a lo largo de la ejecución de una obra/proyecto? 8. ¿La empresa tiene establecido un estándar de producción/ejecución de obras?
9. En cuanto a los tipos de obras se tiene un estándar de rentabilidad esperada
10. En cuanto a los tipos de obras se ha determinado cuáles son rentables y cuáles no
11. ¿El mapa de actividades transfuncional y transdepartamental permite reunir a los empleados de diferentes unidades en el mismo proceso? 12. ¿El mapa de actividades transfuncional y transdepartamental permite comprender vinculo entre funciones y departamentos? 13. ¿Existen normas para el control de todas las operaciones realizadas en los procesos de construcción? 14. ¿Los obras/proyectos que ofrece la empresa se diferencian de los de sus competidores?
ITEMS SI NO NO
SABE 15. ¿La empresa es reconocida en el mercado? 16. Se realizan con los competidores acuerdos sobre precios y plazos de entrega 17. Se realizan con los competidores acuerdos sobre materiales y equipamiento 18. Se realizan con los competidores acuerdos sobre obras complementarias
19. Se realizan con los competidores acuerdos sobre alianzas 20. La información generada por los departamentos se usa como herramienta para la gestión futura 21. La información generada por los departamentos forma parte del proceso presupuestario 22. La información generada por los departamentos permite clasificar las actividades 23. La información generada por los departamentos identifica proyectos, servicios y clientes 24. Los reportes no financieros informan sobre Obras/Proyectos 25. Los reportes no financieros informan sobre actividades con valor añadido 26. Los reportes no financieros informan sobre devoluciones 27. Los reportes no financieros informan sobre desperdicios
28. Los reportes no financieros informan sobre procesos 29. Los reportes no financieros informan sobre entrega puntual
30. Los reportes no financieros informan sobre calidad
ITEMS SI NO NO
SABE
31. ¿Se usan herramientas de gerencia de proyectos? 32. ¿ Se usan indicadores para analizar la gerencia de proyectos? 33. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negocio se han intentado mejoras en los procesos de apoyo? 34. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negocio se han centrado las operaciones en mejoras de la calidad?
35. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negocio se han realizado actividades de Prevención? 36. ¿En cuanto al desarrollo del objeto del negocio se controlan de manera independiente los costos de producción? 37. ¿La empresa cuenta con la maquinaria de punta para llevar a cabo las construcciones que se propone? 38. La información generada por los departamentos para las decisiones estratégicas y mejoras operativas es precisa 39. La información generada por los departamentos para las decisiones estratégicas y mejoras operativas es oportuna 40. La información generada por los departamentos para las decisiones estratégicas y mejoras operativas es suficiente 41. La información generada por los departamentos para las decisiones estratégicas y mejoras operativas es confiable. 42. La información generada por los departamentos para las decisiones estratégicas y mejoras operativas es relevante. 43. La información generada por los departamentos para las decisiones estratégicas y mejoras operativas es periódica
44. ¿La empresa utiliza sistemas de costos?
45. ¿La aplicación del sistema de costo contribuye a identificar procesos ineficaces?
ITEMS SI NO NO
SABE
46. Se asignan al producto el costo de las actividades de ajuste. 47. Se asignan al producto el costo de las actividades de compras. 48. Se asignan al producto el costo de las actividades de calidad. 49. Se asignan al producto el costo de las actividades de gestión de materiales.
50. El método de inventario utilizado por la empresa es el periódico 51. El método de inventario utilizado por la empresa es el continuo 52. La información sobre las actividades y sus costos ha permitido tomar decisiones para la mejora de actividades. 53. La información sobre las actividades y sus costos ha permitido cambios en los procesos operativos. 54. La información sobre las actividades y sus costos ha permitido eliminar actividades sin valor añadido. 55. La estrategia utilizada por la empresa para mantenerse en el mercado ha sido bajo costo (líder en precios) 56. La estrategia utilizada por la empresa para mantenerse en el mercado ha sido costo diferenciado (líder en calidad). 57. ¿Se han invertido recursos en mejoras?
