UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE INGENIERIA. …produccion-uc.bc.uc.edu.ve/documentos/trabajos/23001E28.pdf · UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE INGENIERIA. ... Grafico III.19

UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE INGENIERIA.

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL.

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

DE LA EMPRESA PALMA PRODUCTS INTERNACIONAL C.A

Autores: Yamelys Cabalet C.I. 14.161.707 Luis Infante C.I. 14.870.350

VALENCIA, OCTUBRE DE 2006

1



PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

DE LA EMPRESA PALMA PRODUCTS INTERNACIONAL C.A

Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de

Carabobo para optar al título de Ingeniero Industrial.

Autores: Yamelys Cabalet C.I. 14.161.707 Luis Infante C.I. 14.870.350

VALENCIA, OCTUBRE DE 2006.

2



CERTIFICADO DE APROBACION.

Nosotros los abajo firmantes, Miembros del Jurado, designados por el

Consejo de Escuela para evaluar el Trabajo Especial de Grado titulado

“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA DE LA EMPRESA PALMA PRODUCTS INTERNACIONAL C.A ”, realizado

por los Brs. Yamelys Cabalet, C.I. 14.161.707, y Luis Infante, C.I. 14.870.350; hacemos constar que hemos revisado y aprobado dicho trabajo.

Firma:

_____________________

Prof. Eduardo Vargas.

Tutor.

________________________ _______________________

Prof. Hermes Carmona. Prof. Yeicy Bermúdez.

Jurado. Jurado.

3



PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

DE LA EMPRESA PALMA PRODUCTS INTERNACIONAL C.A AUTORES: Yamelys Cabalet C.I. 14.161.707 Luis Infante C.I.14.870.350

TUTOR:

ING. Eduardo Vargas AÑO: 2006

RESUMEN La presente investigación se refiere a un Sistema de Control y Administración del Almacén de Materia Prima de la Empresa Palma Product Internationals; dicho estudio se basó en la búsqueda de aquellos factores causantes del manejo inapropiado del almacén. Luego se seleccionaron aquellas causas raíces mas importantes de acuerdo a su incidencia en el problema señalado y estas son: Desactualización de los máximos y puntos de reorden de las materias primas, un Nuevo Sistema de Control, Entrenamiento del Personal sobre las Actividades del almacén, Una oficina para el almacenista y la Reevaluación de los Incentivos de la empresa. Basados en dichos factores causantes se plantearon cinco (5) propuestas enfocadas cada una al mejoramiento de la administración del almacén, y estas fueron :Implementación de nuevas políticas de inventarios para determinar los máximos y puntos de reorden de los materiales a través de una simulación, seleccionando aquella política con menor costo y un adecuado nivel de servicio, el diseño de un programa de control que permita un mejor manejo de las materias primas, un programa de entrenamiento al personal sobre actividades del almacén, la construcción de una oficina para el almacenista con el fin de aumentar la eficiencia en horas de trabajo del mismo y la reevaluación del programa de incentivos para los empleados con el fin de aumentar la motivación del personal y por ende su eficiencia en sus actividades. Los costos generados por las propuestas fueron de 1.630.000 Bs. y un ahorro de 3.911.659,79 Bs. /mes con un tiempo de recuperación de la inversión de 15 días. Palabras clave: control, inventario, simulación, cliente.

4

INDICE GENERAL

Pagina.

Introducción 1

Capitulo I. Generalidades de la empresa

I.1. Reseña Histórica de la Empresa 4

I.1.1 Reseña Histórica de la Empresa 4

I.1.2 Aspectos Generales de la Empresa 5

I.1.3 Productos que se elaboran 8

I.1.4 Misión 9

I.1.5 Visión 10

I.1.6 Objetivos de la Empresa 10

I.1.7 Demanda 10

I.1.8 Oferta 11

I.1.9 Comercialización 11

I.1.10 Proceso de Planificación 11

I.1,11 Descripción General de las Áreas 12

I.2 Planteamiento del Problema 14

I.2.1 Problema 14

I.2.2 Objetivo de la Investigación 17

I.2.2.1 Objetivo General 17

I.2.2.2 Objetivos Específicos 17

I.2.3 Justificación de la Investigación 17

I.2.4 Alcance de la Investigación 18

I.2.5 Limitaciones 19

Capitulo II. Marco Teórico y Marco Metodológico

II.1 Marco Teórico 21

II.1.2 Antecedentes de la investigación 21

II.2 Bases Teóricas 24

5

II.2.1 La Gestión de Almacenes 24

II.2.2 Principios Básicos del Almacén 26

II.2.3 Los Inventarios 27

II.2.4 La Demanda 29

II.2.5 Sistema Justo a Tiempo 29

II.2.6 Simulación de Procesos con el Software Arena V-5.0 31

II.2.6.1 Módulos Generales 31

II.3 Marco Metodológico 39

II.3.1 Tipo de Investigación 39

II.3.2 Fuentes y Técnicas de Recolección de Información 40

II.3.3 Técnicas de Procesamientos y Análisis de la Información 41

II.3.4 Fases de la Investigación 41

Capitulo III. Análisis y Descripción de la Situación Actual

Descripción de la Situación Actual 44

III.1 Almacén de Materia Prima 45

III.1.1 Control de las Materias Primas 53

III.1.2 Despacho de Materia Prima 53

III.1.3 Mano de Obra 54

III.1.4 Pedido de Materia Prima 54

III.1.5 Recepción de Materia Prima 55

III.1.6 Maquinaria y Equipo 56

Análisis de la Situación Actual

III.2 Análisis del Despacho de Materias Primas 59

III.3 Análisis de la Mano de Obra 63

III.4 Análisis de Pedido de Materia Prima 66

III.5 Análisis de Recepción de Materiales 67

Capitulo I V. Propuesta de Mejoras

IV.1 Propuesta N° 1. Implementación de Políticas de Inventario para 79

la Actualización de los Máximos y Puntos de Reorden de la Materia Prima.

6

IV.2 Propuesta N°2. Establecer un Nuevo Sistema de Control. 84

IV.3 Propuesta N° 3. Diseño de Entrenamiento de Personal sobre 89

Actividades del Almacén de Materia Prima.

IV.4 Propuesta N°4. Construcción de una oficina para el Almacenista. 93

IV.5 Propuesta N°5. Diseño de un Programa de Incentivos. 95

IV.6 Factibilidad de las Propuestas Planteadas 96

IV.6.1 Costos Asociados a las Propuestas Planteadas 96

IV.6.1.1 Costos de Mano de Obra. 96

IV.6.1.2 Costos de Adquisición. 97

IV.6.1.3 Ahorro de la Propuesta Planteada. 97

IV.6.1.4 Tiempo de Recuperación de la Inversión. 99

Conclusiones 101

Recomendaciones 104

Bibliografía 106

Anexos. 109

7

INDICE DE FIGURAS Pagina.

Figura I.1 Plano General de la empresa 10

Figura I.2 Estructura Organizacional de la Empresa 11

Figura III.1 Almacén de Materia Prima 49

Figura III.2 Ubicación de las Materias Primas dentro del Almacén

Según su Incompatibilidad 56

Figura III.14 Diagrama Causa-Efecto 69

Figura IV.10 Ciclo del Entrenamiento 90

INDICE DE GRAFICOS Pagina.

Grafico III.2 Porcentaje de las Materias Primas a Estudiar 50

Grafico III.4 Ingresos de los Productos Vendidos a 52

Grafico III.19 Diagrama de Pareto 77

INDICE DE TABLAS Pagina.

Tabla III.15 Puntuaciones Ponderadas a Cada Causa 71

Tabla III.16 Puntuaciones de Cada Área a Cada Factor 74

Tabla III.17 Ponderaciones Totales de Cada Causa 75

Tabla III.18 Resultados de las Ponderaciones a Cada Causa 76

Tabla IV.6 Políticas de Inventario Obtenidas 82

Tabla IV.7 Costos de Mano de Obra 97

Tabla IV.8 Ahorros Actuales 99

8

INDICE DE CUADROS Pagina.

Cuadro III.3 Ingresos de los Productos Vendidos 51

Cuadro III.5 Cantidad de Materias Primas Codificadas 53

Cuadro III.6 Desactualización del Inventario de Materia Prima 60

Cuadro III.7 Desabastecimiento de Material 61

Cuadro III.8 Retraso en Alimentación del Sistema Computarizado

al inicio de cada Mes 62

Cuadro III.9 Falta de Motivación 63

Cuadro III.10 Condiciones Inapropiadas de Trabajo 64

Cuadro III.11 Retraso del Almacenista en el Cumplimiento de sus

Funciones 65

Cuadro III.12 Retrasos con la Llegada del Pedido de los Materiales

al Almacén 66

Cuadro III.13 Retrasos en la Revisión de los Materiales 67

Cuadro IV.8 Características del Sistema 85

Cuadro IV.9 Subsistemas que Conforman un Sistema 87

Cuadro IV.12 Materiales Requeridos para la Construcción de

una Oficina 94

9

INTRODUCCIÓN

El actual mundo de la globalización y el mercado cambiante ha obligado a las

empresas a elevar su capacidad de adaptación ya que hoy en día esto

significa una ventaja competitiva para las mismas. Estas transformaciones

han sido un paso obligado por la creciente demanda masiva de artículos para

un consumidor cada vez más exigente en la calidad y en el precio de lo que

compra; por lo que las empresas requieren desarrollar diferentes actividades

de control en las mercancías y servicios que se producen.

Es de hacer notar, que el control interno sobre los inventarios es importante,

ya que son el aparato circulatorio de una empresa, y además, proporcionan

la flexibilidad requerida para establecer las políticas de operación, que es de

donde parten las actividades de una empresa. Se establece claramente la

necesidad de mantener un control apropiado y una planificación detallada y

minuciosa en el momento de establecer un adecuado sistema para el control

del inventario.

En tal sentido, el control de inventario requiere ejecutarse con mayor

precisión garantizando, de esta manera, el funcionamiento y productividad de

las empresas; permitiendo registrar con exactitud todos los productos con los

que se cuentan, lo que proporciona una alta resolución de problemas a las

empresas, contribuyendo al logro de objetivos fijados dentro de éstas.

A pesar de esto, existen industrias y comercios que en la actualidad llevan el

control de inventario inadecuado, situación que crea una serie de problemas

en la ejecución de sus procesos como retrasos en las entregas, falta de

precisión, descontrol en el manejo de la mercancía, dificultad en la

preparación de secuencias de material en el almacén, entre otros.

10

Por consiguiente, surgió el interés de realizar una investigación con el

propósito de proponer un sistema de gestión para la administración y control

del inventario de materia prima de la empresa Palma Products Internacional

C.A. El proyecto está estructurado en cuatro (4) capítulos, los cuales se

describen a continuación:

• Capítulo I. Generalidades de la Empresa, además se plantea y formula el

problema de investigación, el objetivo general y los objetivos específicos, la

justificación, alcance y limitaciones.

• Capítulo II. Marco Teórico y Metodológico, referido a los antecedentes de la

investigación, las bases teóricas, tipo de investigación, las fuentes y técnicas

de recolección y análisis de la información, así como las fases de la

investigación.

• Capítulo III. Descripción y Situación Actual de la Empresa, en el que se

describe las áreas y analizan las actividades relacionadas con la temática.

• Capítulo IV. Planteamiento de las Propuesta, comprendido por el

planteamiento de las mejoras y su justificación económica.

11

CAPÍTULO I.

Generalidades de la Empresa.

12

CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA.

I.1.1- RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA.

Palma Products Internacional C.A es una empresa que se encarga de la

fabricación y despacho de una gran gama de productos químicos tales como:

Desinfectantes, desodorantes, desgrasadores, insecticidas, tratamientos de

aguas, lubricantes, anticorrosivos, ácidos, bactericidas, entre otros.

Toda la producción de la empresa esta destinada a dos grandes compañías

que son Dewitt C.A y Chem Cres C.A, las cuales se encargan de todo lo

referente a la venta de los productos, y Palma Products a la elaboración y al

despacho de los mismos.

Se encuentra establecida en el mercado Venezolano desde 1972, con el

nombre de Chem Cres C.A , y desde Mayo de 1992 cambia de nombre a

Palma Products Internacional C.A,.

La empresa ha incursionado en sectores tan complejos como el petróleo y

farmacéutico, la misma se encuentra actualmente en plena etapa de

expansión tratando de ganar una mayor participación en el mercado, ya que

el mismo es altamente exigente, a la raíz de esto se plantea la necesidad de

construir un edificio administrativo, dos tanques y un piso para el área de los

mismos, lo que permitirá a la empresa mayores beneficios de las

potencialidades que posee, logrando así niveles de producción que

satisfagan la actual cartera de clientes al igual que los venideros,

manteniendo los principios de calidad y excelencia en la prestación de

servicios al cliente.

13

I.1.2- ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.

I.1.2.1- Ubicación.

Se encuentra ubicada exactamente en la Zona Industrial Sur Av. Domingo

Olavaria Galpón 34-A, Valencia Estado Carabobo.

I.1.2.2- Duración y Domicilio Legal.

Tendrá una duración de 50 años, y su domicilio legal se fijó en la ciudad de

Valencia, Estado Carabobo.

I.1.2.3- Plano General de la Empresa. En la figura I.1- se puede

apreciar el plano general de la empresa con sus diferentes áreas

I.1.2.4- Estructura Organizativa. En la figura I.2- se muestra los

cargos existentes en la empresa y el orden de mando de los mismos. I.1.2.5- Infraestructura de la Empresa.

• Área del Terreno: 8.300 m2. y un área de Construcción: 2.200 m2.

I.1.2.6 Capacidad de la Empresa.

• Capacidad Instalada. La capacidad máxima instalada de la planta actualmente es para la

elaboración de 1.643.328 Lts. Anualmente, distribuidos entre los diferentes

productos que se elaboran.

14

Planta de Tratamiento Mantenimient

1 Almacén de Envases y Suministros

1

Área de

Almacén Productos Terminado

2

Almacén Producto

s T i d4

Almacén Muestras

4

Producción y Envasado(Planta 5

Oficina BañOficinaTableros

Electrónico

Almacén de Materias Primas

1

Oficina Planta Alta

Laboratorio Planta Baja

8

Oficina

Oficina

8 9

Aerosole

7Administració

6Recepció

6Bañ Bañ

Comedor

3

Oficina

3 Área de Despach

1

Figura I.1 Plano General de la Empresa.

Fuente: Palma Products International (2006).

15

Una Sola Persona Cubre ambos puestos Personal Contratado a Tiempo Determinado Personal Contratado por las Comercializadoras

Junta Directiva

Gerencia de Operaciones

Aseguramiento de la Calidad

Gerencia de Logística de Operaciones

Gerencia Técnica Control de Calidad

Analistas de Materia

Prima

Jefe de Almacén de PT y Trafico y

Despacho

Jefe de Producción

Jefe Compras y Almacén

AdministradorContador

Analista de Cuentas

Asistente Administración

facturación

Coordinador Recursos Humanos

Almacenista Material de Empaque

Almacenista Materia Prima

Analistas de

producto

Operador Planta de

Tratamiento

Asistente de

Producció

Supervisor de

Formulación

Supervisor de

Envasado

Operador de

Aerosoles

Ayudantes de

Producción

Ayudante de

Mantenim.

Supervisor de

Mantenim.

Analista de Pedidos

Operario de Montacargas

Ayudante de Almacén

Vigilancia

Asesor en Seguridad

Figura I.2 Estructura Organizativa de la Empresa.

Fuente: La Empresa (2006).

16

• Capacidad Utilizada.

El nivel de operatividad de la empresa esta por el orden del 60% de su

capacidad instalada, según datos suministrados por la empresa.

I.1.3- PRODUCTOS QUE SE ELABORAN.

Palma Products cuenta con 150 productos especializados para cubrir

diferentes áreas tanto a nivel industrial como domestico, entre ellos tenemos: (Ver Figura I.3)

• Detergentes.

• Concentrados.

• Desengrasantes industriales.

• Champú para carro.

• Lubricantes.

• Anticorrosivos.

• Tratamientos de Agua.

• Limpiador Multiuso

• Desodorantes.

• Insecticidas

• Ácidos y Bactericidas

17

Figura I.3. Productos que elabora la empresa.

Fuente: Los Autores (2006).

Palma Products Internationals, C.A, en su lucha por mantenerse como una

de las principales empresas lideres en la elaboración de productos para el

mantenimiento industrial esta hacia la ruta de la excelencia en la fabricación

a través de sus procesos de gestión de la calidad con la adquisición de

nuevas tecnologías que permitan estar en la vanguardia del mercado

satisfaciendo las necesidades de los consumidores, cuya exigencias

fomentan que día a día el producto sea cada vez de mejor calidad.

I.1.4- MISIÓN. Ofrecer el servicio en la manufactura de productos químicos de

mantenimiento industrial, contando con un recurso humano calificado y una

gestión operativa integral para garantizar la calidad de los productos,

considerando tiempos óptimos de elaboración, entrega a tiempo y un costo

competitivo dentro de un mercado de seguridad y responsabilidad ambiental.

18

I.1.5- VISIÓN. Llegar a ser una empresa de clase mundial y líder en la manufactura de

productos químicos de mantenimiento industrial e institucional.

I.1.6- OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

• Medir y analizar datos de los procesos para garantizar su control.

• Identificar y cumplir las necesidades, exigencias y requerimientos del cliente

dentro de nuestras posibilidades.

• Garantizar el conocimiento y uso de los productos, así como las herramientas

apropiadas para cubrir las necesidades del mercado y la empresa.

• Desarrollar al personal de acuerdo a las competencias.

• Ser una empresa capaz de alcanzar retos con una estructura dinámica que

promueva inversiones con potenciales de desarrollo y rentabilidad.

• Cultivar un ambiente donde todos sus trabajadores sean capacitados y

motivados a desarrollar sus mas altos potenciales de productividad y

creatividad, para que, quienes laboren en ella mantengan un compromiso de

lealtad y orgullo, alcanzando así, una alta satisfacción de trabajo y una

mejora al sistema de gestión de la calidad.

I.1.7- DEMANDA. Los principales demandantes de este producto son las industrias como

SIDOR y del sector petrolero como PDVSA.

La demanda de los bienes producidos por Palma Products Internationals C.A,

dependerá de la demanda que se tenga en la región de bienes de esta

19

naturaleza. Para ello es importante resaltar la gran posibilidad que ella

posee, e incluso para la demanda insatisfecha, debido a que en primer lugar

ofrece productos de calidad y en segundo lugar a los precios competitivos

con los cuales se producen los bienes.

I.1.8- OFERTA. Esta empresa presenta una competencia directa muy escasa, siendo las más

representativas Nationals Chem Search C.A. ubicada en Maracay,

Venezolana de Químicos C.A. ubicada en Valencia y Cerhfield C.A. ubicada

en Maracay, las demás empresas no son consideradas como competencia

directa ya que son empresas de muy bajo nivel operativo por lo que su

producción no cubre toda la demanda.

Actualmente la empresa se encuentra ubicada en primer lugar, con una

participación del 28% en el mercado a nivel nacional, según datos

suministrados por la empresa.

I.1.9- COMERCIALIZACIÓN.

1. Canales de distribución. La empresa comercializa los productos de

manera directa a través de Chem Cres C.A y Dewitt C.A.

2. Condiciones de venta. La empresa da crédito a 30 días

I.1.10- PROCESO DE PLANIFICACION. El proceso de planificación de la producción se realiza diariamente en horas

de la mañana con una reunión en la cual asisten el jefe de tráfico y

20

despacho, el gerente de operaciones, el jefe de materiales y compras, el jefe

de producción y el coordinador de aseguramiento de la calidad, basándose

en una orden de ventas realizadas por las compañías de Chem Cres y Dewitt

situadas en Caracas y emitida al departamento de tráfico y despacho de la

empresa en horas de la tarde, en la cual se encuentran todos los productos

vendidos y la prioridad de fabricación según las necesidades del cliente.

El jefe de tráfico y despacho revisa el depósito de productos terminados para

verificar la existencia de los productos solicitados, de no poseerlo, genera

necesidades de almacén.

Las necesidades de almacén pasan a ser vales de producción los cuales son

enviados uno para el almacén de materia prima y otro para formulación y

una vez elaborado el producto terminado es llevado a control de calidad para

verificar que este dentro de especificaciones y finalmente es remitido al

almacén de producto terminado.

I.1.11- DESCRIPCION GENERAL DE LAS ÁREAS. El proceso general de la empresa se describe a continuación:

• Recepción de materia prima :

1. Revisar el estado de la mercancía.

2. Comparar las cantidades de materiales que recibe contra los documentos.

3. Codificar materias primas.

21

• Área de producción:

1. Control de calidad materia prima.

2. Revisión de tanques.

3. Prelavado de tanques.

4. Selección de materias primas / forma cuantitativa.

5. Carga de materia prima.

6. Elaboración.

7. Control de calidad.

• Llenado de tanques:

1. Revisión de los envases.

2. Llenado de envases.

3. Control de calidad.

4. Cierre del envase.

5. Etiquetado.

• Almacén:

1. Colocar tapa de seguridad.

2. Revisar paletas.

3. Empaletar.

4. Cargar monta carga.

5. Almacenar.

6.

22

I.2- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

I.2.1- Problema. Los mercados cada vez se vuelven más exigentes, motivo por el cual las

empresas tratan de ser más competitivas, eficaces a un menor costo, para

ello deben mejorar sus procesos productivos. En tal sentido, el acelerado

ritmo de vida que llevan la industria y el comercio hoy día, así como a su

crecimiento, almacenamiento, control y gestión de materiales y productos

requieren moverse al compás que los avances de la tecnología administrativa

moderna y las técnicas más perfeccionadas de producción imponen.

Por consiguiente, los procesos de planificar, implementar y controlar el

eficiente flujo y almacenamiento de materiales e información de origen a

punto de consumo, para satisfacer las necesidades de los clientes; requieren

del estudio y aplicación de las técnicas para la gestión de almacenes, con el

propósito de lograr economías potenciales y aumentar las utilidades de las

empresas. Esta perspectiva, García (2004), comenta que: “permite objetar la

idea de que un almacén es un mal necesario cuya función principal es la de

agregar gastos y disminuir utilidades” (p. 15). Hoy día, se piensa de una

manera científica al integrar sus funciones a las de ventas, compras, control

de inventarios, producción y distribución.

Particularmente, los inventarios cumplen un rol equilibrador en la cadena de

suministros formada cuando ocurre el abastecimiento, la fabricación y

distribución.

23

En la búsqueda en tratar de eliminar uno de los problemas históricos como

es la demora, a lo largo del siglo se han observado a los inventarios como

pequeños tanques permitiendo la separación de los procesos, para así

facilitar la respuesta y control de los mismos, logrando de esta manera tener

una visión segmentada de la organización. Esta nueva perspectiva permitió

que en los años setenta surgieran técnicas (MRP, DRP Y ERP) que fueran

en búsqueda de armonizar los procesos al integrar la planificación de la

producción con la de los inventarios, sin embargo surgen inconvenientes

debido a que estas técnicas no se adaptan fácilmente a los entornos

cambiantes.

Surge entonces en los años ochenta bajo esa misma visión el justo a tiempo

(JIT), respuesta rápida (Quick response), cuya finalidad es facilitar una

adecuada respuesta al cliente haciendo los procesos mas flexibles.

Desde el punto de vista financiero los inventarios implican costos por tener

existencias de materiales, almacenamiento y gestión de inventarios, por lo

cual las tres preguntas que rigen a un sistema de inventario son las

siguientes: ¿Qué?, ¿Cuánto? y ¿Cuándo? pedir, y en base a estos

establecer las políticas de inventarios necesarias.

Según estudios realizados por Esqueda (1996), comenta lo siguiente: “Los

inventarios en Venezuela representan un 54% de los costos de producción”

(p.228), para que las empresas puedan adaptarse a los mercados globales

deben aplicar óptimas técnicas que proporciona la logística y aprovechar

todo el potencial tanto de ubicación marítima, aérea con que cuenta el país,

así como el desarrollo de otros canales no tradicionales como el Internet y

aplicaciones de tecnologías.

24

Actualmente en la empresa Palma Products Internacional C.A existe una

diferencia entre lo que hay en el almacén (físico) y lo que dice el programa

Saint, que utiliza esta compañía para controlar los mismos. La toma física del

inventario se realiza anualmente, momento en que la producción es menor,

de manera que pueda cerrarse el almacén mientras se toman los datos, en el

último realizado en julio de 2005, se detectaron pérdidas de 180 millones de

bolívares, monto que no se supo justificar dentro del costo del producto.

Cabe destacar que la empresa trabaja con un sistema de producción sobre

pedido, dichos pedidos lo realizan dos compañías que son Dewitt y Chem

Cres, que se encargan de todo lo referente a las ventas, mientras que a

Palma Products sólo le corresponde la elaboración y distribución de los

productos.

En 1970 aproximadamente, la empresa no trabajaba contra pedido, por lo

que tenía un nivel de producción diferente al actual y en base a los mismos

se establecieron políticas de inventarios y basados en dichas políticas se

calcularon los niveles de máximos y puntos de reorden de las materias

primas.

Actualmente la situación de la compañía ha cambiado, ya que trabaja contra

pedido lo que significa un cambio en las políticas y en los niveles de máximos

y puntos de reorden y no se ha realizado los estudios adecuados para

actualizarlos, trayendo como consecuencia un alto costo de almacenamiento.

De lo anteriormente expuesto se formula lo siguiente:

¿Que modelo de gestión será apropiado diseñar para la administración y

control del inventario de materia prima de la empresa Palma Products

Internacional C.A?

25

I.2.2 Objetivos de la Investigación.

I.2.2.1 Objetivo General.

Diseñar una propuesta de gestión que permita la eficiencia en la

administración y control de los inventarios en la empresa Palma Products

Internacional C.A

I.2.2.2 Objetivos Específicos.

1. Diagnosticar la situación actual del inventario de materia prima en la empresa

Palma Products Internacional C.A.

2. Analizar el comportamiento de la demanda y de los tiempos de entrega.

3. Establecer políticas de inventarios que permita un mayor control y

administración del inventario.

4. Proponer un modelo de gestión que permita la eficiencia en la administración

y control del inventario de materia prima en la empresa Palma Products

Internacional C.A.

I.2.3- Justificación de la Investigación.

Las empresas hoy en día tienen que mejorar continuamente sus procesos

buscando una mejor forma de trabajar para lograr óptimos resultados, para

así competir en el mercado global que prevalece en la actualidad. En este

sentido ver un sistema productivo de manera amplia, es importante para la

administración y control de los inventarios de materia prima para lograr

disminuir sus costos y satisfacer las necesidades de los clientes.

26

Actualmente en la empresa no cuenta con cálculos de stock actualizados de

máximos y mínimos, se observan diferencias a la hora de revisar los

inventarios entre lo que dice el programa administrativo Saint y lo que

realmente está en existencia en el almacén, traduciéndose en pérdidas

millonarias para la empresa no pudiendo justificarla.

Es por ello, que diseñar una propuesta de gestión para lograr el eficaz control

y administración de los inventarios es vital para la empresa, ya que se

pondría fin a la problemática presente, actualizando los niveles de máximos y

mínimos, búsqueda de indicadores financieros para monitorearlo, no sólo en

el presente sino en el futuro, disminución de los costos relacionados con el

almacén logrando su justificación, estableciendo medidas y procedimientos

para disminuir pérdidas de material, flexibilizar la empresa a los cambios

actuales.

Por otra parte, esta investigación servirá como base teórica para el desarrollo

de nuevas ideas sobre el sistema de gestión de inventario que debe tener las

empresas para adaptarse rápidamente a los mercados.

I. 2.4- Alcance de la Investigación.

Este estudio se realizo en el almacén de Materia Prima de la empresa Palma

Products Internacional C.A y éste maneja 140 materiales lo cual significa una

gran gama de los mismos. Se estudiaron los máximos y puntos de reorden

de las 32 materias primas existentes, y excepto aquellas materias primas a

las que no se tuvieron acceso por órdenes de la empresa.

27

Este estudio trata sobre la aplicación de una sistema de gestión para la

administración y control de los inventarios de materia prima en la empresa

Palma Products Internacional C.A., mediante el cual se obtuvo información a

tiempo real a la hora de hacer la planificación de la producción; lo que le

permitirá a la empresa mayor utilidad, conocimientos precisos sobre los

costos relacionados a los inventarios, mayor poder de adaptarse a los

cambios por la naturaleza de la planificación de producción que se lleva a

cabo en la empresa, mayor poder para satisfacción al cliente, mejor control

administrativo, financiero y además sirve de bases para otras

investigaciones.

I.2.5- Limitaciones.

Para el desarrollo de la investigación se presentan las siguientes

limitaciones:

• El tiempo, ya que se cuenta con 5 meses aproximadamente, debido a que la

empresa necesita propuestas de mejoras lo antes posible sobre los

problemas antes mencionados.

• Falta de información documentada por parte de la empresa.

28

CAPÌTULO II. Marco Teórico y Marco

Metodológico.

29

CAPÍTULO II. II.1- MARCO TEÓRICO.

Según Martínez (1998), el Marco Teórico “pretende precisar y determinar las

ideas que ordenan el proceso de investigación. Constituye un cuerpo de

conceptos generales, lógicamente interconectados, y con marcada referencia

empírica” (p. 69). En este sentido, se presentan los antecedentes de la

investigación y las bases teóricas relacionados con la problemática

abordada. II.1.2- Antecedentes de la Investigación. En este apartado se hace un recuento de investigaciones similares o

conexas que permiten obtener una visión más precisa acerca de los objetivos

planteados. Según Ramírez (2004), los antecedentes de la investigación

permiten “dar al lector toda la información posible acerca de las

investigaciones que se han realizado tanto a nivel nacional como

internacional, sobre el problema que se pretende investigar” (p. 61).

De esta forma, se presentan una serie de trabajos realizados acerca de

sistemas de administración y modelos de gestión para mejorar el control de

inventarios en distintas empresas, así como técnicas de mejora continua

como lo son: Gestión de Almacenes, Inventario de Materia Prima y Sistemas

de Justo a Tiempo, entre otras, que sirven de guía para la realización del

presente Trabajo Especial de Grado.

30

En este sentido, resulta significativo reseñar la investigación de Reyes y

Villarroel (2004), proponen el diseño de un sistema de administración de

inventarios en el almacén general de Smurfit Cartón de Venezuela, división

unión grafica, estableciendo políticas de inventarios y un sistema de logística

para la organización del almacén. Se aplicaron cálculos estimados de

consumo y costos promedios de los repuestos estudiados, para el

comportamiento de las variables involucradas utilizaron métodos

estadísticos.

Las políticas planteadas para el efectivo control de los inventarios fueron

(s,S) y de modelos ingenuos (tr,s,S), se aplico la filosofía de las 5s para el

desarrollo del sistema logístico. En la presente investigación servirá de base

para orientar los aspectos necesarios a considerar en un sistema de gestión

en vías de mejorar la administración y control del inventario de materia prima

de la empresa Palma Products Internacional C.A.

Por su parte, Abi Karam y Wan (2004), realizó una propuesta de políticas de

inventario para una serie de repuestos y materiales clasificados como

críticos, para su desarrollo, se utilizaron métodos estadísticos con el fin de

obtener el comportamiento de la demanda y el tiempo de entrega, luego a

través de la simulación conseguir la demanda en el tiempo de entrega.

Con las políticas planteadas la empresa puede clasificar las existencias en

función de su cantidad y costo, así como la emisión de órdenes de compra

por las cantidades óptimas a su debido tiempo. Estas políticas mencionadas,

se analizaron como guía en la presente investigación para ubicar el material

en el almacén de materia prima de la empresa Palma Products

Internacional, con la finalidad de lograr un mejor control del inventario

31

Asimismo, Araujo y Urbina (2004), en este trabajo se evalúa el impacto

ocasionado por la implantación del nuevo sistema de logística de material

importado “free flow” en la empresa automotriz DaimlerChrysler de

Venezuela, se proponen una serie de mejoras que permiten adaptarlo de la

manera más eficiente al proceso de ensamble de la empresa.

Las herramientas utilizadas para el registro y análisis de la información

fueron hojas de tiempo de trabajos estandarizados, el diagrama de recorrido,

plano de distribución en planta del almacén principal y cámaras fotográficas.

Este trabajo servirá de guía sobre qué aspectos desde el punto de vista

logístico deben considerarse a la hora de incorporar un nuevo material al

almacén de la empresa Palma Products Internacional C.A.

En el mismo orden investigativo, Parra y Gómez (2003), proponen un

Modelo de Gestión con enfoque logístico para empresas que prestan

servicios técnicos. En primera instancia se han estudiado empresas de

servicios técnicos automotrices. Para llegar a la concepción del modelo se

propuso un sistema de variables que permite caracterizar los sistemas de

servicios técnicos con la utilización de expertos, lográndose un análisis

morfológico, único en su tipo hasta el momento, para posteriormente

establecer tipologías de prestación de Servicios Técnicos Automotrices, lo

cual permite estudiar más a fondo este tipo de sistema productivo.

Con todos estos elementos y una minuciosa revisión bibliográfica, los autores

determinaron la propuesta del modelo. En este trabajo se tomó como

referencia el modelo de gestión propuesto, para las mejoras a la gestión del

almacén de materia prima de la empresa seleccionada como caso de

estudio.

32

Igualmente, Terán (2001), plantea mejorar la calidad de servicio al cliente

para la empresa HenKel venezolana en su división de adhesivos comerciales

estudiándolo bajo un proceso logístico. A través del estudio se analizó la

elaboración de pronósticos, aportando modelos objetivos que permitan

aumentar la confiabilidad de los mismos. Con el análisis de inventario se

diseñan herramientas que permiten elaborar una planificación de compras en

cantidades propicias para cubrir las necesidades y requerimientos del

negocio y que proporcionen calidad de servicios a sus clientes. Por medio de

este trabajo se estudió el proceso logístico por el que pasa un material con

vías de mejorar al sistema productivo de la empresa Palma Products

Internacional C.A.

II.2- BASES TEORICAS. De acuerdo con Martinez (1998), las bases teóricas constituyen “el postulado

organizado que permite enunciar con propiedad las variables e hipótesis

cuyo comportamiento deseamos analizar” (p. 70). En atención a esto,

seguidamente se presentan algunos elementos teóricos relacionados con la

gestión de almacenes, inventario de materia prima y sistemas justo a tiempo.

II.2.1- La Gestión de Almacenes. Un almacén es un espacio físico donde se acumulan las materias primas,

productos semielaborados, productos acabados u otros elementos a la

espera de su utilización en el proceso productivo o de su entrega al cliente.

Al respecto, Ferrero (2003), explica que las empresas necesitan acumular

mercancías durante un período de tiempo:

33

• Evidentemente no es posible predecir con total certeza la demanda de

mercado, ni adaptar la producción automáticamente a sus variaciones a un

costo razonable, ni asegurar que no habrá ningún problema con los

suministros. Por ello la empresa mantiene una serie de inventarios en los

diferentes almacenes para evitar alteraciones en el ritmo de producción o no

poder satisfacer las necesidades de los clientes.

• En algunas ocasiones la empresa realiza compras de gran volumen para

obtener descuento en el precio lo cual obliga a llenar los almacenes.

• Existen determinados productos que por sus características necesitan un

tiempo de maduración previo a su consumo.

La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes

depende de varios factores, tales como el tamaño y plan de organización de

la compañía, el grado de centralización deseado, la variedad de productos

fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura

y de la programación de la producción. No obstante, como lo señala García

(2004), para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son

comunes a todo tipo de almacenes:

1. Recepción de materiales en el almacén.

2. Registro de entradas y salidas del almacén.

3. Almacenamiento de materiales.

4. Mantenimiento de materiales y del almacén.

5. Despacho de materiales.

6. Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios

y de contabilidad.

34

II.2.2- Principios básicos del almacén.

Los siguientes principios según García Cantu (2004), son básicos para todo

tipo de almacén:

1. “La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén.

2. El personal de cada almacén debe ser asignados a funciones especializadas,

hasta donde sea posible, de recepción, almacenamiento, registro, despacho

y de ayuda en el control de inventarios.

3. Debe existir una sola puerta, o bien una entrada y otra de salida, y ambas

bajo control.

4. Hay que llevar un registro al día y control interno de entradas y salidas.

5. Es necesario informar a control de inventarios y a contabilidad de los

movimientos diarios de entrada y salida del almacén y a programación y

control de producción de las existencias.

6. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre

común y conocido de compras, control de inventarios y producción.

7. La información debe estar codificada cuando sea posible.

8. Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e

identificación en pasillos, estantes y espacios marcados con una

nomenclatura que facilite la colocación en su lugar y la localización cuando

haya de buscarse.

9. Los inventarios físicos deben hacerse por personal ajeno al almacén

10. Toda operación de entrada o de salida del almacén requiere la

documentación autorizada según un sistema establecido.

11. La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esta

asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia.

35

12. Los materiales almacenados deberán obtenerse fácilmente cuando se

necesiten.

13. La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible

14. La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.

15. El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento

propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones

de operación.” (p.18-19)

II.2.3- Los Inventarios.

En investigaciones tomadas de Díaz (1999), señala que: “los inventarios o

stocks son la cantidad de bienes que una empresa mantiene en existencia

en un momento dado” (p. 3).

Los inventarios pueden ser de los siguientes tipos: materia prima o insumos,

materia semielaborada o productos en proceso, productos terminados y

materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos.

De acuerdo a su naturaleza, las empresas harán más énfasis en algunos de

estos inventarios. Por ejemplo, una distribuidora sólo tendrá inventarios de

productos terminados; mientras que un fabricante de cerveza que posea

unos veinte artículos de materia prima tendrá más de diez mil tipos diferentes

de piezas y repuestos.

La gestión de los inventarios implica dos costos básicos:

1. Costos de penalización por inexistencia de los materiales. Estos costos son

proporcionales a la producción o a las ventas perdidas por inexistencia del

material. Frecuentemente, no es cuantificable si la carencia del material

36

produce problemas de seguridad o pérdida de imagen, como es el caso de

compañías de servicio en las que se produce una degradación de

disponibilidad o seguridad como consecuencia de la falta del material. Así por

ejemplo, una hora de parada por carencia de un repuesto en una planta de

laminación siderúrgica de tamaño mediano puede representar más de diez

mil dólares en ventas perdidas, sin considerar la pérdida de confianza de los

clientes que no reciben el pedido a tiempo.

2. Costos de almacenamiento y de gestión de inventarios, que representan

costos tanto en capital inmovilizado como en costos de gestión física y

administrativa de estos inventarios.

Cabe destacar que los inventarios de proceso o de distribución, también

llamados inventarios de tubería o de pipe-line, son las materias primas, en

proceso o terminadas, que están siendo convertidas o transportadas en el

proceso productivo. Algunos ejemplos son: barras de acero en laminación,

cerveza en maduración y productos terminados transportados en camiones

rumbo a sus usuarios finales. Son producto, fundamentalmente, del diseño

del sistema productivo y de la red de comercialización o logística.

De acuerdo con Hodson (1996), el inventario de materia prima representa

toda aquella materia prima sin procesar, las cuales necesitan una mayor

elaboración o transformación para convertirlos en parte de un producto final.

Algunos ejemplos son los materiales procesados para uso general como:

acero, madera o sustancias químicas y similares.

37

II.2.4 La Demanda.

De acuerdo con Díaz (1999), “el concepto de demanda es similar al de

consumo, pero a diferencia de éste, se refiere a la cantidad de unidades

solicitadas y no a las despachadas” (p. 15).

Si existe suficiente inventario, el consumo es igual a la demanda, ya que

cada unidad solicitada es despachada. Si se presenta una ruptura de

inventario y durante ese período se requieren materiales, la demanda será

superior al consumo. En este caso, puede ocurrir que el cliente decida retirar

la demanda (caso común en el comercio) o que el cliente solicite que la

demanda no satisfecha le sea atendida al ocurrir la próxima recepción.

Normalmente, se prefiere calcular los inventarios de seguridad usando la

demanda en lugar del consumo, bajo el principio de que la demanda

representa las necesidades reales de los usuarios.

II.2.5- Sistema Justo a Tiempo. De acuerdo con Hodson (1996), lo describe como: “un proceso para lograr

mejoras continuas por medio de la eliminación sistemática del desperdicio y

de la variabilidad. Abarca no solo técnicas de control de producción, sino

también, los programas de control de calidad total, la capacitación de los

empleados y las iniciativas involucradas” (p.36).

38

El sistema de producción Justo a Tiempo tiene como fin primordial aumentar

el beneficio por medio de la reducción de costos, así como otros objetivos

orientados en:

• Control cuantitativo, al permitir la adaptación, en cantidad y variedad, a las

fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda.

• Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso únicamente

proporciona al proceso siguiente unidades en buen estado.

• Respeto a la dimensión humana en cuanto el sistema utiliza recursos

humanos para alcanzar sus objetivos de costos.

De acuerdo con Domingos Machuca y otros (1994) expresan que: “para

hacer eficiente el sistema de producción se puede aplicar la teoría de los

cinco ceros como son:

• Cero defectos: los defectos causan excesos de costos e irregularidades que

acaban traduciéndose en stocks.

• Cero averías: las averías proporcionan retrasos y paradas en la producción.

• Cero stocks: en toda cadena logística.

• Cero plazos: para dar un servicio adecuado al cliente y evitar que se

acumulen stocks en algún tramo del conducto logístico.

• Cero papeles se refiere a la importancia en la rapidez y calidad de la

información para poder reaccionar en cualquier momento.”(p.32).

39

II.2.6- Simulación de procesos con el software ARENA V5.0: El software Arena contiene distintos tipos de módulos para el modelado de

sistemas; dichos módulos relacionan entre sí la información que proporciona

la persona que crea el modelo.

Arena es un software que permite la simulación de procesos de manufactura,

los cuales generalmente poseen una entrada y una salida. Para esto, el

software Arena contiene módulos que se interconectan entre sí formando

rutas por las cuales fluye la información. Para comprender el software es

importante aclarar algunos conceptos; por esta razón, a continuación se

explican algunos de los elementos más utilizados en el modelo.

II.2.6.1- Módulos generales:

Entidades (Entitys):

Las entidades pueden ser cosas, personas, productos u objetos que entran,

son procesados y salen del sistema. En este módulo de datos se definen los

varios tipos de entidades y sus dibujos iniciales de una simulación. Se

pueden asignar distintos costos como los costos iniciales de la información,

el costo de espera de una entidad, etc.

Las aplicaciones típicas son:

Artículos que son producidos o ensamblados (las piezas, productos).

Documentos (formatos, correos electrónicos, faxes, informes).

Gente que se mueve en un modelo (los clientes, los trabajadores).

40

Asignar (Assign)

Este módulo se utiliza para asignar nuevos valores a las variables,

cualidades a las entidades, tipos de entidades, imágenes a las entidades, u

otras variables al sistema. Las asignaciones múltiples se pueden hacer con

un solo módulo Assign.

Es importante mencionar que estos módulos pueden generar atributos,

variables, dibujos, etc.

• Atributos (Attributes): Los atributos son características que se asocian a las

entidades y continúan con ellas a través del sistema. Los atributos se

conocen también como variables locales.

• Variables (Variables): Una variable es una pieza de información que define

el estado del sistema. No son estáticas por lo cual pueden producir

alteraciones en el transcurso de la simulación. Las variables se conocen

también como variables globales.

Las aplicaciones típicas de este modulo son:

Agregar un dibujo específico, valor o nombre a una entidad.

Agregar un sistema de secuencias a una entidad.

Generar una variable que modifique el sistema en un momento

determinado.

41

Recursos (Resources).

Este módulo de datos define los recursos en el sistema de la simulación,

incluyendo costo de la información y la disponibilidad del recurso. Los

recursos pueden tener una capacidad fija, que no varíe sobre el

funcionamiento de simulación, o pueden funcionar basados en un horario.

Las fallas y los estados del recurso también se pueden especificar en este

módulo.


Equipos (maquinaria, línea, caja registrador).

Gente (administrativa, vendedores, operadores).

Horarios (Schedule).

Este módulo de datos se puede utilizar conjuntamente con el módulo de

Resource para definir un horario de funcionamiento de un recurso o con el

módulo de Create para definir un horario de llegadas. Además, un horario

puede ser utilizado y referido el factor retraso basado en el tiempo de la

simulación.


Horario típico del trabajo, incluyendo descenso.

Para los patrones de la interrupción del personal.

Para el volumen de clientes que llegan a la tienda.

42

Sistemas (Set).

Este módulo de datos define varios tipos de sistemas, incluyendo recurso,

tipo de entidades, tipos de secuencias, etc. Los sistemas del recurso se

pueden utilizar en los módulos Process.


Máquinas que pueden realizar las mismas operaciones en la fabricación.

Supervisores, vendedores de comprobación en tienda.

Vendedores de un envío, recepcionistas de la oficina.

II.2.6.2- MÓDULOS DE PROCESOS:

Crear (Create)

Este módulo se conoce como el punto de partida para las entidades en un

modelo de la simulación. Las entidades se crean usando un horario, o se

basan en un tiempo entre llegadas. Las entidades, entonces, salen del

módulo para comenzar a ser procesadas a través del sistema. El tipo de

entidad se especifica en este módulo.


En el comienzo de una producción de partes en una línea.

Llegada de documentos (orden, cheque) en un proceso de negocios.

Llegada de clientes a un proceso de servicios (tienda al por menor,

restaurante, información de escritorio).

43

• Proceso (Process)

Este módulo se conoce como el método de proceso principal en la

simulación. Las opciones para agarrar y lanzar restricciones al recurso están

disponibles. Además, existe la opción para utilizar un sub-modelo. En el

módulo del proceso se asigna el tiempo de proceso a la entidad y se puede

considerar para ser de valor añadido, no-valor añadido, transferencia,

espera, u otra.


Máquina que trabaja una parte.

Servir a un cliente.

Decisión (Decide)

Este módulo permite procedimientos de toma de decisión en el sistema.

Incluye opciones para tomar las decisiones basadas en una o más

condiciones (si es blanco o negro por ejemplo) o basada en una o más

probabilidades (el 75% verdad; el 25% falso).

Las condiciones se pueden basar en los valores de la cualidad (atributos,

prioridad), los valores variables (número asignado), el tipo de la entidad, o

una expresión (cola del proceso).

44

Existen dos salidas del módulo Decide, un punto de la salida para las

entidades de la condición verdadera y otra para las entidades de la condición

falsa, esto sucede cuando es bidireccional.

Cuando se especifica la probabilidad o la condición de N-maneras, los puntos

múltiples de la salida se demuestran para cada condición o probabilidad y

una sola salida que especifica lo falso.


Envían una pieza dañada para reparación.

Aceptada Vs. rechazados en cheques recibidos.

Enviar a clientes de prioridad a un proceso dedicado a ellos.

Agrupa (Batch)

Este módulo se conoce como el mecanismo que agrupa dentro del modelo

de la simulación. Los Batch pueden estar agrupados permanentemente o

temporalmente.

Los Batch temporales se deben separar más adelante usando el módulo

Separate. Los Batch pueden hacerse con cualquier número especificado de

entidades que entran o se pueden unir basándose en una cualidad. Las

entidades que llegan el módulo Batch se colocan en una cola hasta que el

número requerido de entidades se ha acumulado. Una vez que esté

acumulada, se crea una entidad representativa nueva.

45


Recoger un número de piezas antes de comenzar a procesar.

Volver a juntar copias previamente separadas.

Separador (Separate)

Este módulo puede ser utilizado para copiar una entidad entrante en

entidades múltiples, o dividir una entidad previamente juntada por un batch.

Cuando se divide el Batch existente, la entidad representativa temporal que

fue formada se separa y se recuperan las entidades originales que formaron

el grupo. Las entidades salen de forma secuencial del módulo, en el mismo

orden en el cual fueron agregados originalmente al Batch.

Al duplicar entidades, el número especificado de copias se hace y se envía

fuera del módulo, la entidad original también sale del módulo.


Enviar entidades individuales para representar las cajas quitadas de

un Container.

Separar un sistema previamente hecho por lotes de documentos.

46

• Grabar (Record)

Este módulo se utiliza para recoger estadísticas en el modelo de la

simulación. El tiempo entre las salidas a través del módulo, la estadística de

la entidad (tiempo, costo, etc.), las observaciones generales, y la estadística

del intervalo (de un cierto grupo fecha/hora al tiempo actual de la simulación)

son estadísticas que se pueden capturar con este módulo. También está

disponible un tipo de conteo estadístico.


Recoger el número de los trabajos terminados cada hora.

Cuántas órdenes han sido realizadas más tarde de lo debido.

Cola (Queue).

Este módulo de datos se puede utilizar para cambiar la regla de ranking para

una cola especificada. La regla de ranking por defecto para todas las colas

es: primero en entrar, primero en salir (FIFO), salvo especificación de lo

contrario en este módulo. Hay un campo adicional que permite que la cola

sea definida como compartida.


Trabajo en espera de un recurso en un módulo de proceso.

47

Salida (Dispose)

Este módulo se conoce como el punto final para las entidades en el modelo

de la simulación. Las estadísticas de la entidad pueden ser registradas antes

de que se disponga la entidad.


Partes dejan el modelo.

Término de los clientes del proceso.

II.3- MARCO METODOLÓGICO.

II.3.1- Tipo de Investigación. La presente investigación estuvo enmarcada dentro de la modalidad de

denominada proyecto factible. En el Manual de Trabajos de Grado de

Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador UPEL (2006), define al proyecto factible como “la

elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable a un problema

de tipo práctico, para satisfacer necesidades de una institución o grupo

social” (p. 16).

La propuesta se corresponde con una investigación de campo de carácter

descriptivo, según Arias (1997), define la investigación de campo “es el

análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos, explicar

sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o

predecir su ocurrencia” (p. 5).

48

Por su naturaleza descriptiva, tuvo como propósito dar a conocer una

información, un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer estructuras

o comportamientos, en este sentido Tamayo (1997), afirma que: “la

investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hechos y su

característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta”

(p.54)

En tal sentido, el diseño de un sistema de gestión que permita la eficiencia y

control en la administración del inventario en la empresa Palma Products

Internacional C.A, responde a una necesidad detectada y descrita tal cual fue

percibida en el lugar de los acontecimientos.

II.3.2- Fuentes y Técnicas de Recolección de Información.

Las fuentes utilizadas para la recolección de la información fueron primarias y

secundarias. Dentro de las fuentes primarias a utilizar se tiene la observación

directa al personal que labora en la empresa y a los procesos que se realizan

en la misma, se aplicaron entrevistas no estructuradas para la recopilación

de la información, así como discusiones grupales determinadas por

reuniones de carácter formal e informal para obtener información de la

situación actual y diferentes puntos de vista sobre la problemática existente.

Las fuentes de información secundarias están conformadas por información

procesada de libros y de investigaciones de tesis, manuales, revistas

especializadas, proyectos y paginas de Internet mediante el cual se extraerá

toda la información pertinente al tema a investigación.

49

II.3.3- Técnicas de Procesamiento y Análisis de la Información. El procesamiento y análisis de la información se realizó en base a la

recolección de los datos obtenidos en la empresa Palma Products

Internacional C.A. en relación a la gestión de almacenes y el control de

inventario de materia prima; de esta manera, se implementaron técnicas para

presentar toda la información pertinente con el fin de observar más clara la

situación planteada y responder satisfactoriamente las preguntas formuladas

en el trabajo de investigación.

Tomando como base la información encontrada a través del marco teórico,

se trataron estadísticamente los datos para las respectivas propuestas, cuyos

resultados se obtuvieron principalmente de forma manual y por el uso de

computadoras.

II.3.4- Fases de la Investigación. Fase I: Revisión del Material Bibliográfico.

En esta fase se seleccionó todo el material necesario para el desarrollo de la

investigación como libros, trabajos ya realizados, revistas, información de

Internet, que tienen que ver con aspectos relacionados con la gestión y

gerencias de inventarios, entre otros, procediendo al análisis de todo el

fundamento teórico.

Fase II: Diagnóstico de la Situación Actual. Para el desarrollo de esta fase se realizaron contactos directos con la

empresa a través de las visitas, la observación directa a los procesos,

50

preguntas a todas las personas involucradas con entrevistas, cuestionarios y

asesorías necesarias. Cabe destacar que en esta fase también involucró la

realización de la simulación para obtener las políticas de inventario.

Fase III: Análisis. A través de los datos obtenidos de la situación actual se procedió al análisis

específico de los productos que tienen mayor demanda, distribución y

localización, flujo del material desde su llegada hasta su despacho, gestión

del almacén, detectando las fortalezas y debilidades para así generar las

alternativas de solución.

Fase IV: Diseño y Evaluación. En esta fase se seleccionó la mejor alternativa en base al estudio realizado y

se evaluó con respecto a su verificación económica en base a un estudio de

costos que para poder sustentar su factibilidad y posterior implemento por

parte de la empresa.

51

CAPÍTULO III DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN ACTUAL.

52

CAPÍTULO III.

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL. Palma Products International C.A. es una empresa que fabrica contra

pedido, como se mencionó anteriormente. Diariamente en horas de la tarde

el Departamento de Ventas de Caracas envía a la empresa vía fax, una lista

de los productos vendidos. La lista contiene los destinos de los productos,

los cuales están ordenados según la prioridad del cliente. En base a esta

prioridad, se planifica la producción diaria mediante una reunión realizada

en las primeras horas de la mañana.

La empresa mantiene cierta reserva de los artículos que mas se solicitan,

(aproximadamente 7) como producto en proceso, listos para envasarlos y

despacharlos, en el momento de su demanda.

El almacén de productos terminados igualmente maneja cierto stock,

alrededor de 2 de cada uno de los 16 productos finales diferentes en

presentaciones de: tambores de 208 Lts., envases de (½ , 1 y 4) Lts.,

Aerosoles de (440 y 500) cc. entre otros que son los que mas se demandan,

lo que seria un total de 32 artículos disponibles para su venta.

A continuación se describe el Almacén de materia prima, y para conocer de

manera explicita y detallada el proceso del mismo, se dividió en seis etapas

las cuales se explicaran posteriormente por separado.

53

III.1- ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS Este almacén (Ver Figura III.1) maneja una amplia cantidad de materias primas

tanto Nacionales como Importadas, las cuales suman alrededor de

cientocuarenta (140) materiales.

Figura III. 1 Almacén de Materia Prima.

En lo que respecta a las materias primas hay que hacer hincapié que la

empresa aprobó solo el estudio de los productos terminados que más se

demandan o venden los cuales representan 14 productos finales y para la

elaboración de los mismos, se requieren 32 materias primas.

La investigación se basará solo en esas 32 materias primas ya que las

mismas representan el 23 % como se muestra en el Grafico III.2.

54

Grafico III.2. Porcentaje de Materias Primas a Estudia.

77%

23%

Materias Primas a Estudiar

Materias Primas Restantes

Fuente: Los Autores (2006)

El siguiente Cuadro III.3 muestra los productos más vendidos semanalmente

con su respectiva presentación, igualmente la demanda en litros y su precio

unitario.

Posteriormente se muestran en el Grafico III.4 los ingresos devengados por

la empresa semanalmente por los productos mas vendidos.

55

Cuadro III.3 Ingresos de los productos vendidos.

PRODUCTO

PRESENTACIÓN

(Lts)

PRECIO UNIT.

( Bs/Lts)

DEMANDA (Lts/Sem).

TOTAL

(Bs/Sem).

Chempride Paila de 18,9 10813,650 413 4.466.037,77

Formula 158 Tambor 208 1671,259 676 1.129.771,5

Fiesta

Aroma Floral

Tambor 208

1692,307

3078

5.208.923,07

Chemtem L Tambor 208 4653,846 400 1.861.538,46

Chem Super

Wash

Tambor 208

4062,5

736

2.990.000

Red

Degreaser

Tambor 208 2929,807 3722 10.904.744,23

Formula 300 Tambor 208 11.057.692 1287 14.231.250

Super Solve Tambor 208 8653,846 1989 17.212.500

Junter Tambor 208 4086,538 652 2.664.423.07

Biorange

Safe 20

Tambor 208

12019,230

360

4.326.923,07

Chem Corex Tambor 208 8173,076 360 2.942.307,69

Chem Plus L Tambor 208 3653,846 250 913.461,53

Formula 125 Paila de 18,9 23809,523 392 9.333.333,33

Aroma Floral

lavanda

Paila de 18,9 16507,936 360 5.942.857,14

Fuente: La empresa (2006).

56

Gráficamente se puede apreciar que el porcentaje de los 14 productos más

vendidos semanalmente y en los cuales se basará el estudio, generan una

ganancia del 70% aproximadamente de todos los productos que produce la

empresa como se muestra en el grafico III.4:

Grafico III.4 Ingresos de los productos vendidos.


Cabe destacar que por motivos de seguridad de la empresa cada uno de los

materiales están codificados como se muestra a continuación: (Ver Cuadro III.5)

70%

30%

Ingresos de los Productos mas VendidosIngresos de los productos restantes

57

Cuadro III.5. Cantidad de Materiales Codificados

1. 001X 2. 002X 3. 003X 4. 004X 5. 005X 6. 006X 7. 007X 8. 008X

9. 009X 10. 0010X

11. 0011X

12. 0012X

13. 0013X

14. 0014X

15. 0015X

16. 0016X

17. 0017X 18. 0018X 19. 0019X 20. 0020X 21. 0021X 22. 0022X 23. 0023X 24. 0024X

25. 0025X 26. 0026X 27. 0027X 28. 0028X 29. 0029X 30. 0030X 31. 0031X 32. 0032X

Fuente: Los autores (2006).

Estas materias primas vienen en estado líquido y sólido (polvos), en

presentaciones de:

- Sólido : Las materias primas son recibidas en :

1-.Sacos de 25 Kg.

58

2-. Tambores de 208 Kg.

3-. En envases de 22.7 Kg.

- Líquido: Las materias primas son

recibidas en pailas (cuñetes) de

20 Kg.

59

Las mismas están ubicadas dentro del almacén según su incompatibilidad,

(Ver Figura III.2) y están divididas de la siguiente manera:

No Inflamable.

Inflamable.

Ácidos.

Solventes.

Solventes Colorados.

Solución Amoniacal. Amonio.

Colorante.

Concentrado de Aerosol y Crema.

Sales Inorgánicas.

Formol.

Otros polvos.

1

No Inflamable

Inflamable

Ácido

Solventes Clorados

Solución Amoniacal.

Amonio

Colorante

Concentrados de Aerosol y Crema

Sales Inorgánicas

Sales Orgánica

Otros Polvos

Área del Almacenista

Formol

14-A

SECCIÓN 13

SECCIÓN 17

SECCIÓN 22

SECCIÓN 21

S.20 SALIDA

DE

ENTRADA

S. 23A

SECCIÓN 18

SECCIÓN 19

S.20A

SECCIÓN 4

SECCIÓN 5

SECCIÓN 3 SECCIÓN 2 SECCIÓN 1

SECCIÓN 6

SECCIÓN 7

SECCIÓN 5

SECCIÓN 9 SECCIÓN 8 SECCIÓN 10

SECCIÓN 11

S.16B S.16A

SECCIÓN 15

15- A

SECCIÓN 14

12-A

SECCIÓN 12

PASILLO B

PASILLO A

PAS I LLO

C

LEYENDA Figura III.2 Plano General y Ubicación de las materias primas en el almacén según su incompatibilidad.

Fuente: Palma Products International (2002) MEDIDAS

- Ancho19,91 mts - Largo 17,58 mts. - Sin Escala.

53

La misma cuenta con un área de 350 m2 distribuidos de la siguiente manera:

6,8644 m2 ( 1,961%) para el área de trabajo del almacenista .

130,418 m2 ( 37,262%) para la distribución de los pasillos.

187,72 m2 (60,776%) para la colocación de los materiales en los

racks (Ver Figura III.2).

El control de los materiales es llevado manualmente y a través del sistema

Saint por el almacenista y el área de Producción respectivamente.

III.1.1 CONTROL DE LAS MATERIAS PRIMAS. Cada uno de los materiales que existen en el almacén se manejan por lote,

es decir, al momento de la entrada de cualquier materia prima se crea un

numero de lote, dicho numero se forma de acuerdo a la fecha de llegada de

cada material, el mes y año, y paralelamente se le coloca un formato de

control, en el cual estará el numero de lote creado y el mismo esta ubicado

en la parte superior de las diferentes presentaciones (tambor, paila, sacos,

envases), dentro de un protector plástico transparente. Se coloca un formato

por cada lote creado de materia prima. (Ver Anexo III.3)

III.1.2 DESPACHO DE MATERIAS PRIMAS.

El departamento de Producción emite una solicitud de material (es)

(Vale de consumo) al almacén de materia prima. Dicho vale de consumo

contiene el producto a elaborar en forma codificada y las cantidades

necesarias de materiales.

54

Una vez recibida la solicitud de materias primas, se procede al envío de

dichos materiales al área de Producción de acuerdo a su prioridad y al ser

devueltos los mismos el almacenista procede a pesarlos y a llenar el Formato

de Control, indicando peso final y discrepancias; y luego se colocan en su

respectivo lugar.

III.1.3 MANO DE OBRA. Existe una persona (almacenista) que labora en el almacén en un área de

trabajo 6.864 m2 entre sus funciones se mencionan:

1. Recibir y almacenar las materias primas.

2. Suministrar las materias primas a Producción, llenando el formato de

Control de Materia Prima, en el cual indica: fecha, peso inicial, peso final

y discrepancias.

3. Almacenar las materias primas en la sección correspondiente, según

instructivo de Seguridad Industrial.

4. Clasificar, recibir y registrar diariamente la materia prima devuelta por

producción.

5. Mantener ordenado el almacén de Materia Prima.

6. Cargar el sistema Saint con todas las entradas de materia prima.

7. Realizar otras actividades consonas con el cargo.

III.1.4 PEDIDO DE LAS MATERIAS PRIMAS. El proceso de pedido de los materiales se describe a continuación:

El almacenista de manera informal va anotando en un cuaderno la(s)

materia(s) prima(s) que en ese día llegan a su mínimo y en horas de la tarde

55

procede a realizar la requisición de compra correspondiente y luego se lo

suministra a su jefe (Jefe de Materiales y Compras).

Este a su vez, de acuerdo a las especificaciones y cantidades de lo que se

desee, solicita las cotizaciones a sus diferentes proveedores. Una vez

recibidas por lo menos dos ofertas se realiza un análisis del precio unitario y

finalmente se emite una orden de compra al proveedor seleccionado. Cabe

destacar que antes de enviar la orden de compra al proveedor escogido,

debe ser aprobada y firmada por el Gerente en aproximadamente 4 horas.

III.1.5 RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS. La empresa realiza el siguiente proceso para la recepción de materiales:

1. Revisión de las Materias Primas:

El almacenista chequea que el número de lote del proveedor coincida con el

pedido del material, y que las cantidades sean las mismas.

2. Creación de una Orden de Recepción de Materia Prima:

En esta etapa el almacenista procede a realizar una orden de recepción de

los materiales en la cual indicará la cantidad de materia prima, fecha de

entrega, hora y proveedor; luego dicha orden la presenta a Control de

Calidad.(Ver anexo III.4).

3. Verificación de las Condiciones de las Materias Primas:

Control de Calidad chequea que las Materias Primas entregadas cumplan

con sus especificaciones o que estén dentro de sus parámetros; en caso de

estarlo se emite la requisición al almacenista con el sello de Aprobado, de lo

contrario tendrá un sello de Rechazado.

56

4. Proceso de Pesado, Colocación de Etiquetas y Ubicación en el

Almacén:

En esta etapa el almacenista procede a pesar las materias primas y llenar el

Formato de Control para indicar el peso inicial. Luego el almacenista procede

basándose en un manual de la empresa (Ver Anexo III.5) el cual indica la

ubicación de las mismas dependiendo de sus características, coloca la

etiqueta y el color correspondiente.

III.1.6 MAQUINARIAS Y EQUIPOS.

Para el funcionamiento del almacén se requieren ciertos equipos y

maquinarias, los cuales mencionamos a continuación:

• MONTACARGAS. Se utiliza para el traslado y almacenamiento

de las materias Primas. Sus

características son:

Marca: TOYOTA.

Modelo: 6FGU15.

Capacidad Máxima: 5000 Kg.

Utiliza gas y gasolina

Unidad de Medida: Kilogramos.

57

• BALANZA ELECTRÓNICA.

Utilizada para el pesado de los materiales en

el momento de su recepción o despacho. Sus

características son las siguientes:

Marca: AND

Modelo: AD-4321.

Capacidad máxima 2000 Kg.

Unidad de medida: Kg.

• COMPUTADORA. Empleado para llevar el control de las

materias primas, a través del Sistema Saint.

Las características son:

Marca: IBM. Modelo: Pentium III.

58

• PALETAS. Las materias primas son colocadas encimas

de ellas para ser trasladadas con el

montacargas. Sus características son:

Miden (1, 20 m *1, 20 m).

De 2 vías.

Elaboradas de Madera

• RACK (ESTANTES). Son utilizados para colocar todas las materias

primas. Las características son:

Miden (3.65 m * 2.87 m * 1 m).

Fabricadas de Hierro.

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.embaspain.ca/boletin/20050112/images2/embalajes.jpg&imgrefurl=http://www.embaspain.ca/boletin/20050112/canada.es.htm&h=56&w=76&sz=2&hl=es&start=22&tbnid=Hubngl40Q9DngM:&tbnh=53&tbnw=72&prev=/images%3Fq%3Dpaletas%2Bde%2Bmadera%26start%3D20%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN

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59

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

Para la búsqueda de la causa raíz de los problemas observados en el almacén, que ocasionan el inadecuado

manejo del inventario de materia prima y que a su vez generan perdidas económicas a la empresa, se empleó la Técnica del Árbol del Porqué, también conocida como la Técnica de los Porqués para determinar la causa real de los problemas planteados y luego plasmarlos en un diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado), la cual es una

técnica gráfica ampliamente utilizada para apreciar claramente el problema y los posibles factores que lo ocasionan.

Una vez conocidas las causas, se utilizó el Método de Comparación por Puntos para seleccionar las más influyentes de la problemática planteada y posteriormente representar las mismas en un diagrama de Pareto para

poder estudiar el 80% de las causas que los provocan. El estudio se efectuó analizando individualmente los problemas presentes en el Despacho de Materias Primas, Mano de Obra, Pedido de Materiales y Recepción de

Materias Primas por influir éstos en el inadecuado manejo del inventario.

III.2 Análisis del Despacho de Materias Primas.

Para el análisis del Despacho de Materias Primas se emplearon una serie de preguntas (Técnica de los Porqués) a cada problema hallado en el mismo que incida en el inadecuado manejo del inventario, los cuales se exponen a

continuación: Desactualización del Inventario de Físico de los Materiales (Ver Cuadro III.6).

Desabastecimiento de Materiales. (Ver Cuadro III.7).

Retrasos en Alimentación del Sistema Computarizado al Inicio de cada Mes. (Ver Cuadro III.8).

Cuadro III.6- Desactualización del Inventario de Físico de los Materiales.

Desactualización del Inventario Físico de los Materiales

No se pesan diariamente

No son devueltas por producción después de ser utilizadas

¿Por qué?

¿Por qué??

Son empleadas varias veces por semana.

¿Por qué??

¿Por qué?

Son usados los mismos en la elaboración de diferentes productos

Causa Raíz

60


Cuadro III.7 Desabastecimiento de Materiales.

D b t i i t d M t i l

Falta de los mismos

Los puntos de reorden fueron modificados sin el estudio

No se tomaron en cuenta los movimientos de los materiales en los últimos años

Se excedieron los puntos de reorden de los materiales

¿Por qué??

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué??

Desactualización de los Máximos y Puntos de Reorden de las Materias

61


Cuadro III.8 Retrasos en Alimentación del Sistema Computarizado al Inicio

de cada Mes.

Retrasos en Alimentación del Sistema Computarizado al Inicio de cada Mes.

No se puede alimentar el Sistema hasta que no se cierre el mes

El Sistema trabaja de esa manera y se tarda 15 días aproximadamente Administración en realizarse dicho cierre.

No lo permite el Sistema Saint

¿Por qué?

¿Por qué??

¿Por qué??

¿Por qué?

Administración tarda ese tiempo en trámites tributarios y toda la parte contable y el Sistema no permite alimentarlo

hasta que no se realice el cierre el mes.

Falta de un Nuevo Sistema de Control.

62


III.3 Análisis de la Mano de Obra. Este analisis se basó en los siguientes problemas:

Falta de Motivación. (Ver Cuadro III.9).

Condiciones Inapropiadas de Trabajo.( Ver Cuadro III.10).

Retrasos del Almacenista en el Cumplimientos de Funciones. (Ver Cuadro III.11).

Cuadro III.9 Falta de Motivación.

Falta de Motivación.

No les gusta a los empleados los estímulos e incentivos impartidos por la empresa

¿Por qué?

¿Por qué??

Reevaluación de los incentivos por

No es lo que en realidad desean.

No cuenta la empresa con el presupuesto necesarios actualmente

¿Por qué?

Falta de Motivación.

No les gusta a los empleados los estímulos e incentivos impartidos por la empresa

¿Por qué?

¿Por qué??

63


Cuadro III.10 Condiciones inapropiadas de Trabajo.

No posee la temperatura adecuada el área de trabajo, los equipos tales como la computadora, impresora y

artículos de oficina se encuentran desprotegidos del polvo, no existe iluminación cerca, al igual que están

expuestos a enfermedades.

¿Por qué??

¿Por qué?

No posee la temperatura adecuada el área de trabajo, los equipos tales como la computadora, impresora y

artículos de oficina se encuentran desprotegidos del polvo, no existe iluminación cerca, al igual que están

expuestos a enfermedades.

Condiciones Inapropiadas de Trabajo.

¿Por qué?

Falta de una Oficina para el almacenista

No posee un lugar de trabajo adecuado

No es un área de trabajo cerrada lo que provoca que estén expuestos al polvo, al humo del

montacargas, al ruido y a la inhalación de los olores producidos por la cercanía al área de Producción

¿Por qué??

¿Por qué?

64

Fuente: Los Autores (2006). Cuadro III.11 Retrasos del Almacenista en el Cumplimiento de sus

Funciones.


Falta de Presupuesto

¿Por qué??

Falta de personal.

Retrasos del Almacenista en el Cumplimientos de Funciones.

No tiene suficiente tiempo

La asignación de nuevas obligaciones y solo existe una sola persona para controlar el almacén

¿Por qué??

¿Por qué?

65

III.4 Análisis del Pedido de Materia Prima. Se consideró en este proceso el siguiente problema:

Retrasos con la Llegada del Pedido de los Materiales al Almacén. (Ver Cuadro III.12).

Cuadro III.12 Retrasos con la Llegada del Pedido de los Materiales al Almacén.

Retrasos con la Llegada del Pedido de los Materiales al Almacén.

Problemas con los proveedores.

¿Por qué?

¿Por qué??

La empresa vende a crédito de 30 días y ocurren retrasos a veces en dichos pagos, por lo que la

compañía no puede cancelar a tiempo.

No cancelan sus deudas con los mismos a tiempo.

¿Por qué??

Falta de mayor Liquidez de la Empresa.

66


III.5 Análisis de la Recepción de Materiales. Retrasos en la Revisión de los Materiales. (Ver Cuadro III.13).

Cuadro III.13 Retrasos en la Revisión de los Materiales.

Falta de personal capacitado sobre actividades del almacén.

Nadie está entrenado para suplantarlo.

¿Por qué?

La empresa prefiere esperar la llegada del almacenista.

¿Por qué??

Retrasos en la Revisión de los Materiales.

No existe nadie que pueda realizar dicha revisión una vez que el almacenista falta al trabajo.

¿Por qué??

67

Fuente: Los Autores (2006). Luego de analizar los problemas basados en la Técnica de los Porqués se

citan las causas más importantes que inciden en el inadecuado manejo del

almacén de materias primas las cuales son (Ver Cuadro III.14) :

1. Incumplimiento del Procedimiento de Entrega de Materiales por parte

de Producción.

2. Desactualización de los Máximos y Puntos de reorden de las Materias

Primas.

3. Falta de un Nuevo Sistema de Control.

4. Reevaluación de Incentivos por parte de la Empresa.

5. Falta de una Oficina para el almacenista.

6. Falta de Personal.

7. Falta de mayor Liquidez de la Empresa.

8. Falta de Personal Capacitado.

68

Figura III.14 Diagrama Causa – Efecto de los factores mas importantes en el manejo inadecuado del almacén.

Proceso del Despacho de Materias Primas.

Proceso de Pedido de Materia Prima.

Proceso de la Mano de Obra.

Proceso de Recepción de Materiales.

Incumplimiento del

Procedimiento de

Entrega de materiales por

Producción.

Falta de un Nuevo Sistema de Control

Reevaluación de Incentivos por parte de la Empresa

Falta de una Oficina para

el almacenista.

Falta de Personal

Falta de mayor Liquidez de la Empresa

Falta de Personal Capacitado.

Inadecuado Manejo Del

Inventario

Desactualización de losMáximos y Puntos de

Reorden de las Materias Primas.


69

Se empleó para el presente análisis el método de comparación por puntos

para obtener una selección de las causas más influyentes encontradas

anteriormente en el problema planteado. Para ello, se llevó a cabo lo

siguiente:

1. Asignación de Puntuaciones de acuerdo a su importancia o incidencia en el problema.

Se colocó una puntuación de escala de 0 – 10 a cada factor hallado de

acuerdo a su influencia en el inadecuado manejo del almacén de materias

primas. (Ver Tabla III.15).

Tabla III.15 Puntaciones Ponderadas a cada causa.

FACTORES

PUNTOS

Desactualización de los Máximos y Puntos de Reorden de las materias primas.

9

Nuevo Sistema de Control.

8

Entrenamiento del Personal sobre Actividades del Almacén. 7

Una Oficina para el Almacenista.

6

Incentivos de la Empresa

5

Mayor Liquidez de la Empresa.

4

Falta de Personal.

3

Incumplimiento del Procedimiento de Entrega de materias primas por Producción.

2


70

El orden en la asignación de los puntos a cada factor se efectúo de acuerdo

a su importancia en el inapropiado manejo del almacén de la siguiente

manera:

• Desactualización de los Máximos y Puntos de Reorden de las materias primas. Es importante para cualquiera empresa mantener

un stock adecuado o necesario de manera de cumplir con las

necesidades de demanda sin caer en excesos ni escasez. • Sistema de Control. Un eficaz sistema de control que se encargue

de todos los movimientos de las materias primas es esencial para una

buena administración de los almacenes.

• Entrenamiento del personal en Actividades relacionadas con el Almacén. Es necesario en toda empresa contar con un personal

capacitado con todas las herramientas necesarias en el momento que

se requiera. Flippo (1970), expresa lo siguiente: “El entrenamiento es

el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para

el desarrollo de determinado cargo o trabajo”. (p.236)

• Un lugar de Trabajo Adecuado. Es importante tener un lugar de

trabajo apropiado para poder cumplir de la mejor manera con las

obligaciones impartidas por la empresa. Howthorne dice que:

“Mejores condiciones de trabajo conducen a unos mejores resultados

en la eficiencia de las horas de trabajo del empleado”

• Incentivos de una Empresa. Un personal que recibe incentivos que

lo motiven lograran que este trabaje más a gusto y de la mejor

manera. Chiavenato (2001), comenta que: “El equilibrio

71

organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a sus

empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir

contribuyendo para la empresa.” (p. 118)

• Liquidez de una Empresa. Para cualquiera empresa contar con un

buen capital de dinero es imprescindible para un buen funcionamiento

de la misma.

• Mano de Obra. El personal necesario en un lugar de trabajo logrará

un buen desempeño de las actividades.

• Cumplimientos de los Procedimientos. El cumplimiento de todos

los procedimientos es necesario para el desempeño de las

obligaciones.

2. Asignación de Puntuaciones a los factores de acuerdo al juicio de cada área

involucrada con el almacén.

Se realizó una encuesta de escala comprendida entre 0 – 100 puntos a 6 (seis) personas distribuidas en cada área o sector implicados directamente con el almacén de materias primas.

Cada persona asignó un puntaje según su influencia con el problema planteado a juicio propio, luego se realizó la sumatoria de todo el puntaje obtenido. (Ver Tabla III.16).

Tabla III.16 Puntuaciones de cada área a cada factor.

72

FACTORES

PUNTOS


ΣX1 : 580


ΣX2 : 558

Entrenamiento del Personal sobre Actividades del Almacén. ΣX3 : 512 Una Oficina para el Almacenista.

ΣX5 : 497

Incentivos de la Empresa ΣX6 : 436


ΣX7 :411

Falta de Personal.

ΣX8 : 395

Incumplimiento del Procedimiento de Entrega de materias primas por Producción.

ΣX9 : 313


Luego con dicha sumatoria de cada factor ponderado se procedió a

multiplicarla con el puntaje asignado anteriormente a cada factor, para

obtener un total de puntuaciones ponderadas de cada causa raíz; el

resultado se muestra en la Tabla III.17.

73

Tabla III.17 Tabla de Ponderaciones Totales de cada causa.


El resultado de las ponderaciones realizadas a cada factor que incide en el inadecuado manejo del inventario se

muestra en la Tabla III.18.

FACTORES

PONDERACIÓN

PUNTOS

TOTAL

Desactualización de los Máximos y Puntos de Reorden de las materias

primas.

9

ΣX1 : 580 9*ΣX1


8

ΣX2 : 558 8*ΣX2

Entrenamiento del Personal sobre Actividades del Almacén.

7

ΣX3 : 512 7*ΣX3


6

ΣX5 : 497 6*ΣX5


5

ΣX6 : 436 5*ΣX6


4

ΣX7 :411 4*ΣX7

Falta de Personal.

3

ΣX8 : 395 3*ΣX8

Incumplimiento del Procedimiento de Entrega de materias primas por

Producción.

2

ΣX9 : 395 2*ΣX9

74

Tabla III.18 Tabla de Resultados de las Ponderaciones a cada causa.


Finalmente se plasmó la información obtenida en un diagrama de pareto para conseguir el 80% de las causas más

importantes del problema mencionado. (Ver Gráfico III.19).

Por medio del diagrama de pareto se demuestran que las causas mas

importantes son las siguientes:

1. Desactualización de los Máximos y Puntos de Reorden de las

materias primas.

2. Nuevo Sistema de Control.

3. Entrenamiento del Personal sobre Actividades del Almacén.

4. Una Oficina para el Almacenista.

5. Incentivos de la empresa.

FACTORES

TOTALES

PORCENTAJE

(%)


5220

23,851


4464

20,397

Entrenamiento del Personal sobre Actividades del Almacén.

3584

16,376


2982

13,625


2180

9,961


1644

7,511

Falta de Personal.

1185

5,414

Incumplimiento del Procedimiento de Entrega de materias primas por

Producción.

626

2,860

75

Gráfico III.19. Diagrama de Pareto de los Factores Causantes del

Desabastecimiento de Materiales.

44,248

23,851

10097,13591,721

84,21

74,249

60,624

0

5000

10000

15000

20000

1 2 3 4 5 6 7 8

Causas

Punt

aje

0

20

40

60

80

100

Porc

enta

je d

e la

s ca

usas


Causas: 1. Desactualización de los máximos y puntos de reorden de las

materias primas.

2. Nuevo Sistema de Control.

3. Entrenamiento del personal sobre actividades del almacén.

4. Una oficina para el almacenista.

5. Incentivos de la empresa.

6. Mayor liquidez de la empresa.

7. Falta de personal.

8. Incumplimiento del procedimiento de materiales por producción.

76

CAPÍTULO IV.

PROPUESTAS DE

MEJORAS.

77

CAPÍTULO IV. PROPUESTAS DE MEJORAS.

Este capítulo tratará acerca del planteamiento de mejoras al manejo inadecuado del almacén de materias primas

basadas en las causas importantes o influyentes encontradas en el capitulo anterior, cuando se aplicó la técnica de los Porqués a cada problema hallado en el almacén y así encontrar los factores que inciden al problema

mencionado, con el fin de eliminarlas o reducirlas y conseguir la mejora el mismo.

Se presentarán cinco (5) propuestas a cada una de las causas raíces analizadas, ya que las mismas suman mas del 80% de los factores que inciden en el problema del almacén, enfocadas cada una de ellas a procurar la solución

del problema.

Cada una de estas propuestas se describe a continuación.

IV.1 PROPUESTA N°1. Implementación de políticas de inventarios para actualización de los máximos y puntos de reorden de las materias primas. Para que la empresa pueda enviar el producto final al usuario es necesario

que toda la materia prima se encuentre al momento de formular el producto,

es por ello que se plantea establecer políticas de inventarios acordes con las

necesidades actuales de demanda y del nivel de servicio con que la empresa

está dispuesta a ofrecer para garantizar la producción final encontrando los

materiales para el momento en que son requeridos.

La demanda de productos no es deterministica al igual que el consumo de

materiales, por esta razón no se conoce con exactitud su valor, por tanto, no

es posible adoptar para el establecimiento de políticas de inventarios los

modelos teóricos comúnmente usados, tampoco se adoptan los sistemas

MRP de demanda dependiente por que la empresa trabaja contra pedido, es

78

decir, no realiza una programación de la producción anticipada si no justo

después que ocurre la solicitud.

Es por tal motivo que se utiliza como herramienta la simulación, ya que

permite investigar mediante experimentos situaciones reales existentes, para

así tomar decisiones de acuerdo a la realidad simulada.

Para utilizar esta herramienta se hizo uso del programa arena 5.0 cuyos

pasos para su desarrollo se describe a continuación:

1. Recolección de la información : La empresa suministro toda la data

referente a la llegada de pedidos de cada producto terminado así como la

proporción de materia prima utilizada debidamente codificada por

protección a los datos de la empresa desde agosto 2005 hasta agosto de

2006, cuya información fue necesaria para determinar expresiones

estadísticas que se adapten a los datos de tiempos entre llegada de

pedidos y las cantidades de materia prima requerida por cada producto,

en el anexo IV.1 se muestra toda la información inicial necesaria para

alimentar al programa y así encontrar las expresiones probabilísticas

correspondientes.

2. Elaboración del modelo de simulación: A través del programa de

simulación Arena 5.0 se construyó un esquema que simula el

comportamiento no exacto pero si aproximado de la realidad, a partir de

la entrada de datos iniciales con la cual se modela el proceso de

consumo y reposición para cada materia prima dándole un orden lógico

de acuerdo a suposiciones tomadas de la situación real. En el anexo IV.2

se explican estas consideraciones y en cuanto al esquema y sus

elementos se puede observar el anexo IV.3.

79

3. Operación del modelo: Una vez que se añade al esquema la

información inicial como tiempos de procesos, costos aproximados,

comportamientos probabilísticos, tomados de la realidad a través de la

empresa y ajustándolos a los recursos del programa, se da paso a la

operación del modelo con lo cual se realizan varios experimentos para

verificar que lo reflejado por el modelo sea lo que realmente ocurre.

Se estableció como parámetro la longitud de replicación igual a

doscientos cuarenta (240) días lo que equivale a un (1) año, con cinco (5)

días la cual representa una (1) semana.

4. Análisis de los resultados de simulación: Se analizan a través de los

resultados obtenidos en la corrida del modelo con lo cual se determina la

mejor alternativa, observando el comportamiento de la variable critica

considerada, como se muestra en el anexo IV.4 .

5. Criterio de selección: Una vez obtenidos los resultados para seleccionar

la mejor alternativa se observa como variable critica el costo total mínimo

esperado, con un nivel de servicio apropiado durante cada período, a

medida que se le suministran al modelo los valores de entrada (Q optimo,

punto de reorden, costos etc.) y después de abarcar distintos escenarios

que pudiera presentarse en el sistema real, se obtiene la política óptima a

proponer para cada materia prima ver anexo IV.5.

6. En la tabla IV.6 que se presenta a continuación los resultados obtenidos

que se proponen como política de inventario para las materias primas

utilizadas por la empresa, cabe destacar que la revisión debe hacerse

continuamente para garantizar que la orden se realice en momento

indicado.

80

Tabla IV.6 Políticas de inventario obtenidas.

Producto Costo (Bs/año)

Nivel de servicio (Ns)

Q optima Punto de Reorden

001X 1932740,48 0,665 390,9 70002X 4190748,59 0,729 624 450003X 30840040,6 0,64 7904 4160004X 1801506,75 0,75 308,7 100005X 443236,52 0,915 97,8 20006X 798813,453 0,99 226,9 60007X 17169863 0,923 3120 2080008X 59457,635 0,99 3120 208009X 2006323,71 0,655 208 500010X 42513,8925 0,99 1040 500011X 2875145,91 0,794 434,9 3000012X 655609,213 0,815 104 300013X 1098316,75 0,801 208 600014X 605437,684 0,9 122,9 200015X 2190735,05 0,833 453,8 1500016X 1524899,46 0,874 268 1000017X 1524899,46 0,874 268 1000018X 1645017,69 0,89 208 1000019X 822066,738 0,846 141,9 40

Producto

Costo (Bs/año)

Nivel de servicio (Ns)

Q optima

Punto de Reorden

0020X 560072,982 0,832 141,9 18 0021X 9106524,32 0,727 2496 1800 0022X 1334173,42 0,875 208 100

(Continua en la siguiente)

81

0023X 951092,878 0,85 78,9 30 0024X 1471830,4 0,99 580 30 0025X 2332462,82 0,81 245,8 200 0026X 1253336,18 0,65 208 50 0027X 2229569,08 0,855 372 150 0028X 6821036,45 0,99 1474,9 300 0029X 1141905,3 0,87 164 80 0030X 3983334,87 0,953 520 500 0031X 6287741,66 0,782 800 1040 0032X 2251623,85 0,738 372 200

Fuente: los autores (2006).

Debido a que los datos de demanda suministrados al modelo corresponden

al año pasado, se supone que tendrá el mismo comportamiento para el año

en curso hasta julio del año siguiente.

Al programa se le suministro la expresión de costo total como puede

observarse en el anexo IV.7.

Para determinar la mejor política se evaluó el costo total mínimo con un cierto

nivel de servicio deseado con el fin de disminuir las unidades que pudieran

caer en escasez.

IV.2 PROPUESTA N°2.- Establecer un Nuevo sistema de Control.

El análisis llevado a cabo anteriormente para diagnosticar la causa raíz en el proceso de despacho de materiales evidenció, el retraso en la alimentación del sistema con todas las entradas y descargas de los materiales debido a

que el sistema Saint, no permite actualizarlo diariamente hasta no realizarse el cierre del mes, y para Administración realizar dicho cierre le toma aproximadamente 18 días , provocando una desactualización del inventario de las

materias primas ya que no se conoce con claridad durante ese tiempo la cantidad de materiales existentes en el almacén.

Igualmente el sistema Saint no permite conocer la cantidad actual diaria de materias primas ya que todos los

consumos realizados son restados de la cantidad de materiales del mes anterior al final de cada mes, entre otras cosas, que se harán mención a lo largo de este capítulo.

82

Un sistema según (1996) es: ”cualquier conjunto interdependiente y correlacionado que satisfaga un propósito, es decir, que desempeñe una funcion, mediante la transformación de entradas en salidas, al tiempo que logra o intenta

lograr una o mas metas u objetivos” (p.10.3); el sistema en estudio, representa el Control de las Materias Primas del almacén.

Un sistema esta conformado por subsistemas los cuales según Martínez (2005) “representan un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor y que posee sus

propias características” (p.70). Todo sistema debe poseer lo siguiente: (Ver Cuadro IV.8).

Cuadro IV.8 Características de un Sistema.

Fuente: Manual del Ingeniero (1996).

Entradas: Gente, cosas, información para iniciar el proceso.

Proceso: Operaciones unitarias, pasos y flujos para convertir las entradas en salidas.

Salidas: Resultados deseables e indeseables del proceso (logros, propósito).

Los subsistemas que conforman al sistema son los mencionan y se explican a continuación: (Ver Cuadro IV.9).

1. Subsistema N°1. El almacén de materiales.

Entradas :

Entrada de materiales.

Proveedor.

Nombre de la materia prima.

Código.

Lote.

Máximo de la materia prima.

Punto de reorden.

Proceso. Procesamiento de datos de entrada.

Salidas. Cantidad actual disponible por :

Materia Prima.

Proveedor.

Lote.

2. Subsistema N°2. Producción.

ENTRADAS SALIDAS

PROCESO

83

Entradas:

Componentes y cantidades de las materias primas para elaboración de cada producto

terminado.

Cantidad a producir de productos terminados (vale de consumo).

Suministro de los materiales requeridos para dicha elaboración.

Proceso. Descargas de los materiales utilizados.

Salidas. Cantidad actual de las materias primas luego de ajustes por entrada / salida de las mismas.

3. Subsistema N°3. Administración.

Entradas :

Cantidades utilizadas de materiales durante el mes. Costos por materia prima (compra). Impuestos sobre al renta (ISLR).

Proceso. Ajustes de datos.

Salidas. Cantidad disponible de materia prima para el mes siguiente.

Cuadro IV.9 Subsistemas que conforman al Sistema.


Las interrelaciones de los subsistemas vienen dadas de la siguiente manera:

1) Entre los subsistemas Almacén de materiales y Producción.

SISTEMA

Subsistemas

84

Falta o escasez de materias primas afecta la elaboración de los productos y por ende la entrega del

mismo al cliente en el tiempo establecido.

Errores producidos al momento de las descargas por Producción afectan la cantidad actual de los

materiales manejada por el almacén.

Errores de pesaje al momento de entregas de las materias primas afectarán el inventario físico de las

mismas.

2) Entre los subsistemas Almacén de materias y Administración.

Errores en la cantidad actual de materias primas afectará cierre del mes.

Obtener información al momento de recibir una orden de Venta de Caracas, si podrá elaborarse o no

dicho producto, es decir, si se cuenta con los materiales necesarios.

3) Entre los subsistemas entre Producción y Administración.

Permitir al momento de recibir una orden de Venta de Caracas conocer si puede elaborarse el producto o

no, es decir, si se cuenta con la disponibilidad de los tanques de producción para producir dicho producto.

Obtener información en línea, es decir, que no requiera de cierres mensuales que permita trabajar

paralelamente Producción y Administración.

IV.3 PROPUESTA N°3. Diseño de entrenamiento del personal sobre actividades del almacén de materias primas.

Analizando el proceso de la mano de obra del almacén se evidenció que uno de los factores causantes del

problema mencionado, es la ausencia de un personal entrenado acerca de las actividades del almacén, es decir, que esté capacitado para cuando sea necesario o cuando la empresa lo requiera. Esta propuesta consiste en el

diseño paso a paso de como debe ser el entrenamiento del personal acerca de las actividades del almacén de materiales.

Según la National Industrial Conference Board el propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de

la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. El ciclo del entrenamiento es el siguiente ( Ver figura

IV.10) :

Figura IV.10 Ciclo del Entrenamiento. Entrada Proceso Salida

Retroalimentación

Necesidades De

Entrenamiento

Programación Del

Entrenamiento

Ejecución Del

Entrenamient

Evaluación De los

Resultados

85

Fuente: Idalberto Chiavenato (2001).

1. Inventario de las necesidades de entrenamiento: Se pudo detectar

mediante la observación directa atrasos en la recepción de materias primas

provocando acumulación de los mismos en la entrada del almacén,

igualmente demoras en la alimentación del sistema con dichas entradas

causando desactualización de los materiales debido a la falta de una

persona que pueda encargarse de las actividades del mismo, una vez que

el almacenista no pueda ejecutar las tareas por diferentes motivos tales

como : enfermedad, ausencia , vacaciones, etc. o cuando la empresa lo

requiera.

2. Programación del entrenamiento: Los elementos principales de un

programa de entrenamiento pueden expresarse como : (ver anexo IV.11)

• A quién debe entrenarse. En está etapa la empresa debe seleccionar

la(s) persona(s) que debería(n) conocer sobre las actividades del

almacén, tomando en cuenta para dicha selección las habilidades,

conocimientos, actitudes y comportamientos, y las características de

personalidad para el desempeño del cargo, que en este caso seria

encargarse del almacén de materiales.

• Quién debe entrenar: La empresa debe escoger quien será el entrenador

o instructor capacitado para dictar el entrenamiento, el cual podría ser

personal de la misma empresa o contratar a personas de afuera.

86

• Acerca de qué entrenar: El contenido del entrenamiento debe ser aquel

que proporcione los conocimientos necesarios para el manejo y buen

funcionamiento del almacén.

• Donde entrenar: Selección del lugar donde se efectuará el de

entrenamiento.

• Cómo entrenar: Elección sobre el método de enseñanza para la

transmisión de estos conocimientos, es decir, recursos audiovisuales,

equipos y herramientas, manuales y materiales necesarios.

• Cuándo entrenar: Época del entrenamiento y horario.

• Cuánto entrenar: Duración del adiestramiento.

3. Ejecución del entrenamiento: La ejecución del entrenamiento depende de

los siguientes factores:

• Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

empresa: La decisión de establecer programas de entrenamiento

depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados y

debe ser la solución a la necesidad diagnosticada, como seria la ausencia

de personal entrenado en las actividades del almacén.

• Calidad del material de entrenamiento presentado: El material de

enseñanza debe ser planeado y con los recursos necesarios para el

entendimiento de lo que se quiere transmitir.

87

• Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: Es necesario la

participación de todo el personal posible así como jefes y supervisores y

además de un costo debe considerarse una inversión que capitalizará

dividendos a mediano y largo plazo.

• Calidad y preparación de los instructores: El éxito del entrenamiento

dependerá del interés y esfuerzo de los instructores y por ello debe ser

muy importante la selección de los mismos.

• Calidad de los aprendices: La calidad de los aprendices influye de

manera sustancial en los resultados del programa y esté depende de la

selección adecuada del personal a entrenar en función de la forma y el

contenido del entrenamiento.

4. Evaluación de los resultados: Es la etapa final del entrenamiento y para

conocer el alcance de los conocimientos adquiridos se aplicará una prueba

de selección.

La evaluación de la eficacia del programa puede hacerse de la siguiente

manera:

• Reducción de los retrasos al momento de la recepción de los

materiales y alimentación del computador con dichas entradas.

• Aumento en la eficiencia

• Disminución del ausentismo.

• Elevación de los conocimientos del personal.

• Reducción del ciclo de la producción.

• Aumento de las habilidades del personal.

88

IV.4 PROPUESTAS N°4. Construcción de una oficina para el almacenista.

El estudio realizado en el proceso de mano de obra generó que una de las

causas raíces en este proceso fue la falta de una oficina para el almacenista,

con el fin de tener un lugar apropiado de trabajo con la finalidad de aumentar

la eficiencia en las horas de trabajo del almacenista, ya que en un lugar

propicio el empleado trabaja mejor.

Esta propuesta se basa en la construcción de una oficina para el almacenista

evitando la presencia de polvo en los equipos, igualmente mejorar sus

condiciones de trabajo como son: iluminación, ruido y condiciones

atmosféricas.

Para ello se realizaron una serie de cotizaciones en el mercado hasta

obtener los mejores precios de los materiales necesarios para la fabricación

de la oficina, igualmente consultando con personas especializadas para

conocer la duración de dicha construcción.

Esta oficina estará ubicada en el lugar de trabajo actual del almacenista, se

seleccionó esta área ya que es la única disponible dentro del almacén la

cual consta de un área de 6,8644 m2.

Los materiales requeridos para la elaboración de la oficina son:(Ver

CuadroIV.12)

89

Cuadro IV.12 Materiales requeridos para la construcción de la oficina.

CANT.

DESCRIPCIÓN PRECIO

UNIT.(Bs)

TOTAL

8 Laminas yeso elpreca 4’ x 8’ x 3’/8’’ 24.122.81 192.982.46

10 Paral 2-1/2’’ x 2.49 grueso 8.333.33 83.333.33

6 Riel 2-1/2’’ x 3.05 grueso 8.771.93 52.631.58

1 Cuñete elpreca fácil * lijado T / B 48.245.61 48.245.61

1 Cinta 75 ml P/ Uniones 10.526.32 10.526.32

500 Tornillos 1 x 6 P/ Lamina 61.40 30.701.75

100 Tornillo 7/16’’ x 6’’ P / Metal 52.63 5.263.16

100 Puntilla ¾’’ x 5/16’’ 87.72 8.771.93

1 Marco de hierro derecho 0.80x2.10x2 43.859.65 43.859.65

1 Puerta virola 0.79x2.08x4cm madera 65.789.65 65.789.47

1 Cerradura gater/cajá 008S/ S econom. 25.263.16 25.263.16

1 Lámpara especulante Elec. 2’’ x 32’’ Sup. 175.438.6 175.438.60

2 Natural principal aluminio 3, 66 8.771.93 17.543.86

5 Natural secundaria aluminio 1,21 3.508.77 17.543.86

2 Natural ángulo aluminio 3,66 mts. 7.017.54 14.035.09

4 Lamina cielo yeso natural 0,61m x 1,2 m 10.087.72 40.350.88

100 Clavos P / Cielo acero liso ¾’’ P/CI 43.86 4.385.96

50 Remache 1 /8 cielo rasos (4 –3) 61.40 3.070.18

1 Alambre P / Cielo calibre 18 rollos 3.070.18 3.070.18

1 Aire acondicionado 400000 400000

90

Fuente: Aluvenca (2006).

La nueva área de trabajo para el almacenista por ser un espacio cerrado permitirá un mejor desenvolvimiento en sus actividades laborales debido a que se disminuye el ruido ocasionado por el montacargas, al igual que el humo

emanado por el mismo, el calor dentro del almacén y los olores inhalados por la cercanía de Producción se eliminarán.

La distribución actual y la propuesta se ilustran en los cuadros IV.13 e IV.14 respectivamente.

IV. 5 PROPUESTA N°5. Diseño de un Programa de Incentivos.

Toda empresa comercial ya sea grande o pequeña debe contar con una política empresarial que contemple un programa de incentivos para los empleados.

Esta propuesta modificara el diseño del programa de incentivos de la empresa procurando la aproximación de los

objetivos de cada empleado con los propósitos de la compañía y en la medida en que se logre esa aproximación, se ha de hablar de eficiencia; ya que si la eficiencia económica es alcanzar el objetivo a un mínimo gasto de recursos, entonces el mínimo gasto de horas – hombre en este caso, se logra cuando los empleados están comprometidos

con los objetivos de la empresa.

Para dicha modificación, se realizó una reunión con los empleados del área

de producción y envasado al igual que con el almacenista para conocer sus

expectativas y lo que opinan de los actuales incentivos de la compañía.

Se compiló toda está información y basados en la misma, se evidenció que

los incentivos que más motivarían a los empleados serian: (Ver Anexo IV.15).

Hay que hacer hincapié en lo que respecta al aumento salarial en el punto del 10% por evaluación, es decir, que se

aplique dicha evaluación de la manera más honesta y acorde con la realidad según el desempeño laboral del empleado evitando así desacuerdos o desmotivación en los mismos.

Con cada una de las propuestas planteadas se espera lograr mejorar bien sea disminuyendo o eliminando cada una

de las causas raíces, y así por ende el mejoramiento del manejo del almacén de materias primas.

IV.6 FACTIBILIDAD DE LAS PROPUESTAS PLANTEADAS.

La realización de todo proyecto debe contar con un estudio de factibilidad lo

cual representa una de las partes más importantes, ya que se conocerá si

podrá obtenerse los objetivos deseados. La factibilidad se refiere a la

disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos

planteados, es más de tipo cuantitativo.

91

IV.6.1 COSTOS ASOCIADOS A LAS PROPUESTAS PLANTEADAS. IV.6.1.1 Costo de mano de obra. Los costos por mano de obra para la

construcción de la oficina para el almacenista, se muestran a continuación en

la tabla IV.7.

Tabla IV.7 Costo de mano de obra.

Fuente: Aluvenca (2006).

El tiempo de elaboración de dicha oficina es de dos (2) días

aproximadamente lo que seria un total de 250.000 Bs., los mismos están

sujetos a aumentos de acuerdo a la inflación del país.

IV.6.1.2 Costo de adquisición. Para la construcción de la oficina se

requieren una serie de materiales, cada uno de los cuales mencionados

anteriormente en la propuesta N°4 de este capitulo y los cuales representan

un costo total de 1.360.000 Bs.

Igualmente existen costos por adquisición por el material de apoyo (hojas,

guías, formatos) para el entrenamiento del personal sobre actividades de la

empresa y representan 20.000 Bs, para un total de 5 personas.

Estos costos están sujetos a aumentos dependiendo de la situación actual

del país.

IV.6.1.3 Ahorro de las propuestas planteadas.

Concepto Bs. / Día.

Albañil 125.000

92

De acuerdo a información suministrada por la empresa el programa Saint nos

da la información del inventario promedio que se obtuvo desde agosto 2005

hasta agosto 2006 sobre las materias primas analizadas en la búsqueda de

evaluar el impacto económico de la propuesta se hace este análisis

calculando el ahorro que tiene la implantación de la nueva política en función

de los costos de poseer el inventario. Para la implantación de las nuevas

políticas no se necesita ninguna inversión solo se propone iniciarla con el

punto de reorden y cuando se vaya a realizar el pedido se realiza con la

cantidad Q planteada.

Tabla IV.8 Ahorros actuales y Ahorros propuestos.

Prod.

Invent. promedio

Actual (unid)

Invent. promedio Propuesto

(unid)

Costo actual

Bs./año

Costo

propuesto Bs./año

Ahorro Bs./año

001X 594.189 201,924 3263238,45 1108950,45 2154288 002X 856.12 669,072 4602899,22 3597242,19 1005657,03 003X 4225.6 5285,322 21551541,2 26956369,5 -5404828,27 004X 150.56 147,53 855161,227 837951,221 17210,0061 005X 70.9 63,286 326023,157 291011,305 35011,8521 006X 185.64 155,094 865002,575 722671,35 142331,225 007X 256.9 2278,316 15154995,5 13440198 1714797,47 008X 1765 1775,132 8390006,93 8438169,84 -48162,9179 009X 254.96 122,702 3019222,3 1453030,34 1566191,96 0010X 658.9 550,604 3267768,95 2730682,44 537086,518 0011X 439.2 414,268 2152144,12 2029973,68 122170,44 0012X 104 57,586 506655,24 280540,852 226114,388 0013X 260 148,61 1280460,48 731881,661 548578,819

93

0014X 90.56 71,678 517500,846 409600,548 107900,298 0015X 458 305,228 2329610,13 1552537,64 777072,486 0016X 301.5 201,884 1654712,92 1107993,58 546719,345 0017X 169.3 133,406 841195,357 662850,016 178345,34 0018X 180,6 161,516 1896529,51 1696123,25 200406,252 0019X 104 78,52 592862,213 447610,971 145251,242 0020X 65,3 61,2 327764,208 307184,832 20579,376 0021X 155,5 2240,94 7500447,02 11201633,9 -3701186,93 0022X 204,6 181,732 1039266,52 923108,421 116158,097 0023X 80 57,36 602601,6 432065,347 170536,253 0024X 250,6 218,454 1310523,18 1142414,32 168108,851 0025X 98,6 66,642 523606,82 353896,61 169710,211 0026X 150,9 250,644 886426,438 1472349,03 -585922,588 0027X 620,6 930,81 2908725,51 4362666,45 -1453940,93

Prod.

Invent. promedio

Actual (unid)

Invent. promedio Propuesto

(unid)

Costo actual

Bs./año

Costo

propuesto Bs./año

Ahorro Bs./año

0029X 250 140,07 1216337,1 681489,35 534847,75 0030X 789,9 613,15 3949852,19 3069520,75 880331,442 0031X 1456 1126,37 6750869,8 5222511,82 1528357,98 0032X 523 331,446 2460658,93 1559417,9 901241,035


El análisis dio como resultado un ahorro de 3.911.659,79 Bs/mes.

IV.6.1.4 Tiempo de Recuperación de la Inversión. (T.R.I.). Según el Manual de Ingenieros (1996) dice que: “La recuperación de la

inversión es el numero de periodos que se requieren para que los beneficios


94

acumulativos igualen los costos acumulativos” (p.9.17), y se calcula de la

siguiente manera:

T.R.I. = Costo total de las propuestas. Ahorros netos.

T.R.I. = ___1.630.000 Bs______ 3.911.659,79 Bs / mes; T.R.I. = 0,416 < 0,5 (15 días).

La recuperación de la inversión será en 15 días aproximadamente, lo que

quiere decir, que una vez transcurridos ese tiempo la empresa comenzara a

obtener una ganancia de 3.911.659,79 Bs / mes. Con cada una de las propuestas planteadas se lograra mejorar la

administración del almacén de materias primas, debido a que las mismas,

están enfocadas a solucionar los principales factores causantes problema

mencionado.

95

CONCLUSIONES.

Por medio de está investigación se realizaron una series de propuestas

enfocadas cada una de ellas a mejorar el manejo del almacén de materias

primas de la empresa llevando a cabo ciertos pasos para lograr el objetivo, el

cual es el buen funcionamiento de todas las actividades del almacén de

materiales.

Inicialmente se procedió a ejecutar un análisis de la situación actual para

conocer los problemas existentes en el área, posteriormente se hallaron las

causas raíces a cada uno de los problemas encontrados las cuales son:

• Incumplimiento del procedimiento de Entrega de materiales por parte de

Producción.

• Desactualización de los Máximos y Puntos de Reorden de las materias

primas.

• Un nuevo Sistema de Control.

96

• Reevaluación de los Incentivos de la empresa.

• Ausencia de una oficina para el Almacenista.

• Falta de Personal.

• Falta de mayor Liquidez de la empresa.

• Falta de Personal Capacitado.

Luego se realizó una selección de cada uno de los factores hallados de

acuerdo a su importancia o incidencia en el problema mencionado los cuales

son los siguientes:

1. Desactualización de los máximos y puntos de reorden de las

materias primas.

2. Un nuevo sistema de control.

3. Ausencia de personal capacitado sobre actividades del almacén.

4. Falta de una oficina para el almacenista.

5. Reevaluación de los incentivos de la empresa.

Se plantearon unas series de propuestas a cada uno de los factores

mencionados anteriormente basadas en el mejoramiento del almacén, y

estas fueron:

97

1. Actualización de los máximos y mínimos de las 32 materias primas

en estudio y así obtener la cantidad necesaria de los mismo, sin

recurrir a excesos, ni escasez.

2. Diseño de un nuevo Sistema de Control, que permita a la empresa

conocer con exactitud la cantidad actualizada de materiales

existentes dentro del almacén y estar al tanto al momento de

elaborar un producto, si se puede producir o no.

3. Diseño de un Programa de Entrenamiento para el personal sobre

actividades del almacén permitiendo así cuando sea necesario,

contar con un personal multifuncional, evitando retrasos en las

actividades.

4. Construcción de una oficina para el almacenista, logrando el

mejoramiento de sus actividades labores ya que tendrá un lugar de

trabajo apropiado.

5. Reevaluación del Programa de Incentivos para los empleados, para

lograr la motivación de los mismos y lograr mejorar la eficiencia de

cada trabajador.

De cada una de las propuestas planteadas de obtuvieron unos costos de

1.630.000 Bs, generando una ganancia de 3.911.659,79 Bs/ mes.

Se espera que con la implementación de cada una de las propuestas se

logre nuestro objetivo como fue la mejora al manejo inadecuado del almacén

de materias primas.

98

RECOMENDACIONES. Se presentan a continuación algunas sugerencias las cuales complementarán junto con las propuestas planteadas

un adecuado manejo del almacén, y estas serian:

• Implantar el sistema Profit Plus ya que el mismo se ajusta a las

necesidades de la empresa.

• Para la implementación de dicho sistema se requiere :

Computador Pentium IV 1.2 MHZ o superior.

512 MB de memória RAM o superior.

Monitor SVGA color.

Espacio libre en disco duro : 1 GB.

Microsoft Windows 98, NT Workstation 4.0 o Windows 2000

Profesional o Windows XP Profesional Instalado.

Microsoft SQL Sever 2000 con service Pack 3, con manejador de

base de datos en el servidor.

99

• Impartir cursos de capacitación al personal que va a utilizar el sistema

Profit Plus para un mejor manejo del mismo.

• Establecer las políticas de inventario planteadas en las propuestas a

todas las materias primas que maneja el almacén, para establecer

nuevos máximos y puntos de reorden de los mismos.

• Realizar un estudio a las materias primas restantes para conocer si existe

obsolescencia de las mismas.

• Pagar un salario acorde con el trabajo que desempeña el empleado

dentro de la empresa, es decir, que si el trabajador realiza el trabajo de 3

personas, se le pague en base a dichos trabajos.

• Colocar balanzas iguales en las áreas de Producción y en el almacén de

materias primas, para evitar discrepancias o diferencias al momento del

pesaje de los materiales.

• Chequear que sean pesadas todas las materias primas al momento de su

llegada, para verificar que lleguen con el peso y cantidad específico.

• Llevar un control de las diferencias halladas entre Producción y el

almacén al momento del pesaje de las materias primas, es decir, conocer

con certeza que causó dichas discrepancias para poder así, ser

justificadas.

• Implementar esta investigación sobre las mejoras del almacén lo antes

posible, para evitar posibles cambios en los costos y rentabilidad de las

mismos.

100

BIBLIOGRAFIA.

• Abi Karam y Wan (2004). Propuesta de un Sistema de Políticas de

Inventario (Caso: ALBECA, Almacén de Repuestos). Valencia:

Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.

• Araujo y Urbina (2004). Mejoras al Sistema Logístico de Material

Importado en el Almacén de una Empresa Automotriz. Valencia:

Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.

• Arias, F. (1997). El Proyecto de Investigación. Guía para su

Elaboración. Caracas, Venezuela: Episteme.

• Díaz, A. (1999). Gerencia de Inventarios. Caracas: Ediciones IESA.

• Domínguez, M y otros (1994). Dirección de operaciones: aspectos

101

tácticos y operativos en la producción de servicios. Madrid: Ediciones

McGraw-Hill.

• Esqueda, P. y otros (1996). Competitividad de los proveedores de

PDVSA. Papel de trabajo IESA.

• García, A. (2004). Almacenes. Planeación, Organización y Control.

México: Editorial Trillas.

• Hodson, W. (1996). Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II. Cuarta

edición. México: McGraw-Hill.

• Parra y Gómez (2003). Propuesta de un Modelo de Gestión con

Enfoque Logístico para el Sistema de Servicios Técnicos. Cuba:

Universidad de Matanzas.

• Ramírez, T. (2004). Cómo Realizar un Proyecto de Investigación.

Caracas, Venezuela: Editorial Panapo, C.A.

• Tamayo y Tamayo, M (1997). El Proceso de la Investigación Científica.

Tercera Edición. México, DF: Editorial Limusa.

• Terán (2001). Evaluación del Proceso Logístico, de Planificación y de

Control de Inventarios. Universidad Simón Bolívar.

102

• Universidad Nacional Abierta (1998). Técnicas de Documentación e

Investigación. Caracas: Publicaciones de la UNA.

• Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006). Manual de

Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales.

Caracas, Venezuela: FEDUPEL.

• Villarroel (2004). Diseño de un Sistema de Administración de

Inventarios (Caso Smurfit Cartón de Venezuela, Almacén General).

Valencia: Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.

• Flippo (1970). Princípios de Administração de Pessoal. San Paulo.

• Chiavenato, I. (2001). Administrassem de Recursos Humanos. Quinta

Edicion. Los Angeles, Califórnia.

• Universidad Nacional Abierta UNA (2005).Introducción a la Ingeniería

de Sistemas.Caracas, Venezuela.

103

ANEXOS

111

Anexo III.3 Formato de Control de materias primas.

CONTROL DE MATERIA PRIMA

LOTE DEL MATERIAL______________

CODIGO DEL PRODUCTO_________________

STOCK MINIMO ____________ STOCK MAXIMO___________

Fuente: Palma Products International (2006).

FECHA ORDEN DE PROD. C/SOLIC. TOTAL DIF. OBS.

112

Anexo III.4 Formato de Recepción de materias primas.

Recepción de materias primas.

Figura N°9

Fuente: Palma Products International (2006)

PALMA PRODUCTS INTERNATIONAL C.A RECEPCIÓN DE MATERIALES E INSUMOS ENTRADA / RECEPCIÓN

NUMERO: ________________

FECHA: ________________

GUIA / FACTURA: ________________

PROVEEDOR:______________________________________________

BODEGA:

LN CODIGO DESCRPCION O/C RECIBIDO LOTE RECIBIDO: APROBADO: JEFE MATERIALES. CONTROL DE CALIDAD

113

Anexo III.5 Manual de materiales .

ETIQUETAS DE SEGURIDAD.

UBICACIÓN EN EL ALMACÉN.

Combustible Irritante 3 B Combustible 3 B Combustible 7 Inflamable Irritante 3 A Inflamable Irritante Tóxico 3 A Irritante 21 A Irritante Combustible 3 B Irritante Inflamable 3 B Irritante Inflamable 3 B Irritante Inflamable 3 B Tóxico Corrosivo 13 Tóxico Corrosivo 13 Tóxico 13 Corrosivo 14 A Corrosivo Inflamable 13 Corrosivo 13 Corrosivo 13 Irritante 6 Tóxico Corrosivo 6 Irritante 14 Irritante 4 Irritante 2 B Irritante 23 Corrosivo 21 A Tóxico 12 Tóxico 16 Irritante 11 Tóxico Irritante 11 Corrosivo Tóxico 10 Estable No Reactivo 09 Irritante Corrosivo 21 A Irritante Corrosivo 15 Combustible No Inflamable 5 Corrosivo Tóxico 7 Irritante Corrosivo 18

Fuente: La empresa (2004).

114

ANEXO VI.1 ANALISIS DE DATOS DE VARIABLES CONSIDERADAS PARA EL ESTUDIO. Consumo de materia prima 1

Distribution Summary

Distribution: Empirical

Expression: CONT or DISC (0.000, 0.999,

0.500, 127.999,

0.654, 255.000,

0.885, 382.000,

0.923, 509.001,

0.923, 636.001)

Data Summary

Number of Data Points = 26

Min Data Value = 1

Max Data Value = 636

Sample Mean = 179

Sample Std Dev = 187

Histogram Summary

Histogram Range = 0.999 to 636

Number of Intervals = 5

115

Consumo de materia prima 2


Distribution: Weibull

Expression: -0.001 + WEIB(45.2, 0.416)

Square Error: 0.104127

Kolmogorov-Smirnov Test

Test Statistic = 0.247

Corresponding p-value > 0.15

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 91.8


Histogram Summary

Histogram Range = -0.001 to 356


116





0.389, 5718.856,

0.870, 11056.714,

0.963, 16394.571,

0.963, 21732.429,

0.981, 27070.286,

0.981, 32408.144,

0.981, 37746.001)

Data Summary


Min Data Value = 381

Max Data Value = 3.77e+004

Sample Mean = 7.37e+003

Sample Std Dev = 5.98e+003

Histogram Summary

Histogram Range = 381 to 3.77e+004


117




Expression: CONT or DISC (0.000, -0.001,

0.741, 214.571,

0.907, 429.142,

0.963, 643.714,

0.963, 858.286,

0.963, 1072.858,

0.981, 1287.429,

0.981, 1502.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 147


Histogram Summary

Histogram Range = -0.001 to 1.5e+003


118



Distribution: Gamma

Expression: -0.5 + GAMM(3.75, 2.1)


Chi Square Test

Number of intervals = 7

Degrees of freedom = 4


Corresponding p-value = 0.127

Data Summary


Min Data Value = 0

Max Data Value = 51

Sample Mean = 7.37

Sample Std Dev = 7.19

Histogram Summary

Histogram Range = -0.5 to 51.5


119





0.537, 37.856,

0.907, 73.714,

0.981, 109.571,

0.981, 145.429,

0.981, 181.286,

0.981, 217.144,

0.981, 253.001)

Data Summary


Min Data Value = 2


Sample Mean = 41.1


Histogram Summary

Histogram Range = 2 to 253


120





0.364, 1621.571,

0.709, 3243.142,

0.800, 4864.714,

0.927, 6486.286,

0.945, 8107.858,

0.982, 9729.429,

0.982, 11351.001)

Data Summary


Min Data Value = 0




Histogram Summary



121





0.520, 85.285,

0.560, 170.571,

0.760, 255.857,

0.900, 341.143,

0.920, 426.429,

0.940, 511.715,

0.940, 597.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 146


Histogram Summary



122





0.535, 59.333,

0.651, 118.666,

0.860, 178.000,

0.930, 237.334,

0.930, 296.667,

0.930, 356.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 85.7


Histogram Summary



123





0.122, 0.500,

0.327, 1.500,

0.490, 9.500,

0.551, 28.500,

0.551, 29.500,

0.551, 30.500,

0.551, 31.500,

0.653, 32.500,

0.694, 38.500,

0.694, 39.500,

0.735, 40.500,

0.755, 41.500,

0.755, 42.500,

0.755, 43.500,

0.776, 44.500,

124

0.816, 45.500,

0.816, 46.500,

0.837, 47.500,

0.857, 48.500,

0.878, 49.500)

Data Summary


Min Data Value = 0

Max Data Value = 98

Sample Mean = 24.5


Histogram Summary



125



Distribution: Exponential

Expression: 6 + EXPO(167)


Chi Square Test








126

Data Summary


Min Data Value = 6


Sample Mean = 173


Histogram Summary



127



Expression: 0.5 + EXPO(14.8)


Chi Square Test





Data Summary


Min Data Value = 1

Max Data Value = 76

Sample Mean = 15.3


Histogram Summary

Histogram Range = 0.5 to 76.5


128




Expression: 0.999 + EXPO(35.7)


Chi Square Test








129

Data Summary


Min Data Value = 1


Sample Mean = 36.7


Histogram Summary



130





0.200, 2.500,

0.267, 3.500,

0.267, 4.500,

0.333, 5.500,

0.400, 6.500,

0.600, 7.500,

0.667, 11.500,

0.667, 12.500,

0.733, 13.500,

0.733, 14.500,

0.800, 15.500,

0.867, 20.500,

0.867, 21.500,

0.867, 22.500,

0.867, 23.500,

131

0.867, 24.500,

0.867, 25.500,

0.867, 26.500)

Data Summary


Min Data Value = 2

Max Data Value = 29

Sample Mean = 10.3


Histogram Summary

Histogram Range = 1.5 to 29.5


132





0.745, 175.999,

0.941, 352.000,

0.980, 528.000,

0.980, 704.000,

0.980, 880.000,

0.980, 1056.001,

0.980, 1232.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 125


Histogram Summary



133





0.592, 64.999,

0.816, 130.000,

0.816, 195.000,

0.918, 260.000,

0.959, 325.000,

0.980, 390.001,

0.980, 455.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 76.7


Histogram Summary



134





0.592, 64.999,

0.816, 130.000,

0.816, 195.000,

0.918, 260.000,

0.959, 325.000,

0.980, 390.001,

0.980, 455.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 76.7


Histogram Summary



135





0.962, 148.428,

0.981, 294.857,

0.981, 441.286,

0.981, 587.714,

0.981, 734.143,

0.981, 880.572,

0.981, 1027.001)

Data Summary


Min Data Value = 2


Sample Mean = 75.3


Histogram Summary



136





0.113, 0.500,

0.226, 1.500,

0.358, 5.500,

0.415, 6.500,

0.453, 7.500,

0.472, 8.500,

0.491, 9.500,

0.491, 10.500,

0.585, 11.500,

0.698, 22.500,

0.717, 23.500,

0.792, 41.500,

0.792, 42.500,

0.792, 43.500,

137

0.830, 44.500,

0.830, 45.500,

0.906, 52.500,

0.925, 57.500,

0.943, 58.500,

0.981, 89.500)

Data Summary


Min Data Value = 0

Max Data Value = 89

Sample Mean = 19.5


Histogram Summary



138





0.113, 0.500,

0.226, 1.500,

0.415, 6.500,

0.453, 7.500,

0.472, 8.500,

0.472, 9.500,

0.491, 10.500,

0.660, 21.500,

0.698, 22.500,

0.717, 23.500,

0.755, 38.500,

0.792, 39.500,

0.792, 40.500,

0.792, 41.500,

0.792, 42.500,

139

0.792, 43.500,

0.887, 50.500,

0.906, 51.500,

0.906, 52.500,

0.925, 53.500,

0.981, 68.500,

0.981, 69.500)

Data Summary


Min Data Value = 0

Max Data Value = 89

Sample Mean = 19.4


Histogram Summary



140





0.604, 1146.571,

0.717, 2293.142,

0.755, 3439.714,

0.887, 4586.286,

0.943, 5732.858,

0.981, 6879.429,

0.981, 8026.001)

Data Summary


Min Data Value = 0




Histogram Summary



141





0.778, 63.714,

0.889, 127.428,

0.944, 191.143,

0.944, 254.857,

0.963, 318.572,

0.963, 382.286,

0.963, 446.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 54.1


Histogram Summary



142





0.778, 31.856,

0.889, 63.714,

0.944, 95.571,

0.944, 127.429,

0.963, 159.286,

0.963, 191.144,

0.963, 223.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 27.1


Histogram Summary



143





0.778, 19.714,

0.889, 39.428,

0.944, 59.143,

0.944, 78.857,

0.963, 98.572,

0.963, 118.286,

0.963, 138.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 16.8


Histogram Summary



144





0.981, 303.571,

0.981, 607.142,

0.981, 910.714,

0.981, 1214.286,

0.981, 1517.858,

0.981, 1821.429,

0.981, 2125.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 103


Histogram Summary



145





0.980, 134.285,

0.980, 268.571,

0.980, 402.857,

0.980, 537.143,

0.980, 671.429,

0.980, 805.715,

0.980, 940.001)

Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 46.6


Histogram Summary



146



Distribution: Uniform

Expression: UNIF(72, 240)





Data Summary


Min Data Value = 72


Sample Mean = 154


Histogram Summary



147




Expression: 2 + EXPO(105)


Chi Square Test








Data Summary


Min Data Value = 2


Sample Mean = 107


Histogram Summary



148




Expression: 0.999 + EXPO(38)


Chi Square Test








Data Summary


Min Data Value = 1


Sample Mean = 39


Histogram Summary



149



Expression: -0.001 + EXPO(237)


Chi Square Test








Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 237


Histogram Summary



150



Distribution: Weibull

Expression: 25 + WEIB(136, 0.531)





Data Summary


Min Data Value = 25


Sample Mean = 245


Histogram Summary



151




Expression: -0.001 + EXPO(126)


Chi Square Test








Data Summary


Min Data Value = 0


Sample Mean = 126


Histogram Summary



152

Anexo IV.2 Supuestos adoptados para la realización de los modelos.

Luego de recolectar y organizar los datos, se fijaron los siguientes

supuestos

• La reposición del inventario de materias primas se realiza de manera

inmediata, es decir, las cantidades ordenadas llegan todas al mismo

tiempo al almacén, por lo que la tasa de reposición es infinita.

• La simulación se inicia con un valor de inventario en mano igual a la

cantidad por orden realizada, por lo que al número de órdenes que resulte

de la simulación se le suma uno correspondiente al hecho de iniciar con

ese nivel de inventario.

• Se realizo para este estudio una longitud de replicación igual a 240 días

(días hábiles al año), con 5 días a la semana (días laborables).

• El tiempo de entrega de la materia prima por parte de los proveedores, se

optó por llegar a un acuerdo con el personal de compras en los tiempos

mínimos, máximos y moda, y de esta manera crear una distribución

triangular.

111

Anexo IV.3 Modelo de Simulación para las Materias Primas.

Inicio del mesdemandadaCantidad

Se incurre en escasez?True

Fals eNo hay escasez

Hay escasez

Se ordena?True

False

Fin

Se ordenaentrega

Tiempo deorden?

Hay escasez al llegar laTrue

Fals e de inventarioNo hubo quiebra

escasezCiclos sin

escasez?Se repone toda la

True

Fals e

escasezSe repuso toda la

toda la escasezNo se repuso No de ciclos

No de ordenes

0

0

00

0

0

0

0

0

0

0

7 8

1

3

5

4

9

2

126

1514

10

1

13

11

16Fuente: Los Autores (2006) 150

112

Anexo IV.3 Esquema y explicación del modelo de simulación

1. DIAGRAMA DEL MODELO DE SIMULACION:

El propósito de realizar este modelo es evaluar los costos de posesión y de

ordenamientos generados en un año de actividades de almacenamiento de

materias primas con el fin de evaluar el impacto de las propuestas sugeridas

en el sistema y permitir la selección del mejor escenario.

• Modulo 1: create (Inicio de la semana). Se genera cada semana.

• Modulo 2: assign (Cantidad demandada). Se determina la cantidad

demandada de materias primas, la cantidad ordenada y el punto de

reorden.

• Modulo 3: decide (Se incurre en escasez?). Se verifica si se incurre en

escasez en la semana comprobando si la demanda semanal es superior al

inventario en mano. Si es afirmativo la entidad pasara al modulo 4, si no

pasara al modulo 5.

• Modulo 4: assign (Hay escasez). Se determina el valor de la escasez,

inventario total y el inventario en mano toma valor cero cuando suceda.

• Modulo 5: assign (No hay escasez). Se determina el valor del inventario

total e inventario en mano disminuyendo a ambos la demanda semanal.

• Modelo 6: decide (Se ordena?). Se verifica si el inventario total es mayor al

punto de reorden. Si es afirmativo la entidad pasara al modulo 7, si no

pasara al modulo 8.

• Modulo 7: record (No de ordenes). Se cuentan las órdenes realizadas.

113

• Modulo 8: assign (Se ordena). Se le adiciona el número de cantidad

ordenada al inventario total.

• Modulo 9: process (Tiempo de entrega). La entidad espera por la entrega

de la materia prima del proveedor).

• Modulo 10: decide (Hay escasez al llegar la orden?). Se verifica si la

escasez es mayor a 0. Si es afirmativo la entidad pasara al modulo 11, si

no pasara al modulo 14.

• Modulo 11: decide (Se repone toda la escasez?). Se verifica si la cantidad

ordenada es mayor o igual a la escasez. Si es afirmativo la entidad pasara

al modulo 12, si no pasara al modulo 13.

• Modulo 12: assign (Se repuso toda la escasez). Se determina el inventario

en mano restándole a la cantidad demandada la escasez, y la escasez

toma valor cero cuando esto suceda.

• Modulo 13: assign (No se repuso toda la escasez). Se determina la

escasez restándole la cantidad ordenada.

• Modulo 14: assign (No hubo quiebra de inventario). Se determina el

inventario en mano adicionándole la cantidad ordenada.

• Modulo 15: record (Ciclos sin escasez). Se cuentan los ciclos en los que no

se incurrió en escasez.

• Modulo 16: record (No de ciclos). Se cuentan todos los ciclos que se

generaron durante la simulación.

114

• Modulo 17: dispose (llamado fin). Representa el final del proceso. Se utiliza

para registrar datos estadísticos de las entidades y para destruir las

mismas.

Anexo IV.4 Análisis de los resultados de la simulación para cada materia prima Resultados:

Materia prima 1

costo total Ns Q pto reord

1932740,48 0,665 390,9 70

1945604,74 0,63 390,9 30

2054633,97 0,65 390,9 100

1684810,26 0,2 450,6 30

1655421 0,02 312 30

Materia prima 2


5465328,51 0,5675 1040 450

6399885,78 0,552 1040 600

6547085,91 0,72 1456 450

5680569,88 0,621 1040 500

4190748,59 0,729 624 450

4837786,08 0,616 520 450

115

Materia prima 3


33037329,4 0,774 8320 4160

30840040,6 0,64 7904 4160

44996854 0,2675 5200 4160

34109342,8 0,6525 9360 4160

27927122,3 0,5225 7904 3120

34435982 0,82 7904 5200

Materia prima 4


1867815,97 0,702 368,7 100

1752837,64 0,42 368,7 50

2183309,77 0,85 368,7 150

2228133,89 0,8885 428,8 100

1801506,75 0,75 308,7 100

1774619,59 0,58 208 100

Materia prima 5


603725,514 0,99 97,8 50

443236,52 0,915 97,8 20

447217,11 0,8875 60 20

533259,557 0,99 157,8 20

116

Materia prima 6


798813,453 0,99 226,9 60

897688,314 0,6232 226,9 30

1190212,1 0,99 226,9 90

1034869,09 0,9575 208 60

1028715,86 0,9575 245,9 60

Materia prima 7

Costo total Ns Q pto reord

10968230,8 0,58875 2080 1200

13432832 0,62 3120 1200

17169863 0,923 3120 2080

18358691,7 0,91166667 3744 2080

19608526,7 0,93733333 2496 2080

Materia prima 8


408482,38 0,99 416 208

408495,005 0,99 312 208

327163,925 0,99 520 208

205563,505 0,99 1040 208

59457,635 0,99 3120 208

61711,9433 0,99 4160 208

117

Materia prima 9


2006323,71 0,655 208 50

2468744,31 0,46125 312 50

2021426,78 0,61325 104 50

Materia prima 10


217630,975 0,99 164 50

326170,155 0,99 104 50

42513,8925 0,99 1040 50

58310,555 0,99 2080 50

Materia prima 11


2875145,91 0,794 434,9 300

3309437,81 0,9 647,9 300

2941239,1 0,7105 494,9 300

2918043,24 0,85 416 300

14848164,6 0,69 434,9 250

3149684,35 0,76 434,9 350

118

Materia prima 12


681799,233 0,95 141,8 30

655609,213 0,815 104 30

664055,96 0,635 78,9 30

700335,025 0,815 104 50

547886,005 0,5 104 10

Materia prima 13


1123624,28 0,864 104 60

1098316,75 0,801 208 60

1240729,21 0,88 312 60

974304,758 0,4525 208 30

1271799,54 0,9 208 90

Materia prima 14


700833,804 0,99 122,9 50

776633,372 0,99 104 50

838813,18 0,99 141,8 50

605437,684 0,9 122,9 20

542997,92 0,29 122,9 10

119

Materia prima 15


2057165,01 0,777 349,8 150

2190735,05 0,833 453,8 150

2351330,59 0,767 557,8 150

2668486,99 0,86 453,8 250

Materia prima 16


1524899,46 0,874 268 100

1578346,87 0,875 208 100

1675537,39 0,89 328 100

1795649,07 0,9 268 150

1287367,79 0,625 268 50

Materia prima 17


893878,454 0,93 226,9 100

869051,82 0,9 208 100

759478,596 0,936 164 100

1524899,46 0,874 268 100

537629,683 0,58 104 90

120

Materia prima 18


1681628,62 0,896 268 100

1971319,15 0,95 416 100

1517596,5 0,59 268 70

1645017,69 0,89 208 100

1719256,31 0,82 182,9 100

Materia prima 19


822066,738 0,846 141,9 40

846116,287 0,86 104 40

902950,7 0,75 201,9 40

900587,25 0,9 141,9 50

Materia prima 20


560072,982 0,832 141,9 18

520027,25 0,625 104 18

551534,9 0,65 160,9 18

489694,23 0,33 141,9 14

58522,9 0,832 141,9 20

121

Materia prima 21


14099637,2 0,773 3120 1800

16895340,3 0,7 4160 1800

9106524,32 0,727 2496 1800

14442471 0,843 2496 2200

12269193 0,67 2080 1800

Materia prima 22


1342553 0,92 226,9 100

1436586,92 0,93 286,9 100

1334173,42 0,875 208 100

1400660,67 0,9 104 100

1124714,29 0,59 208 50

Materia prima 23


974320,256 0,804 104 30

998271,438 0,76 164 30

951092,878 0,85 78,9 30

1059497,64 0,795 60 30

Materia prima 24


1471830,4 0,99 580 30

1013928,22 0,667 416 30

1535114 0,99 598,9 30

122

Materia prima 25


2405136,11 0,9278 312 200

2388226,37 0,865 268 200

2332462,82 0,81 245,8 200

2408980,52 0,83 226,9 200

2200383,11 0,67 245,8 150

Materia prima 26


1253336,18 0,65 208 50

1700928,07 0,445 104 50

1337518,63 0,605 312 50

1460711,77 0,78 208 80

Materia prima 27


2030086,49 0,67 372 100

2229569,08 0,855 372 150

2305352,65 0,835 312 150

2427448,2 0,9 432 150

123

Materia prima 28


6821036,45 0,99 1474,9 300

7464047,38 0,99 1248 300

8030412,93 0,75 1742,9 300

Materia prima 29


1252030,37 0,95 204 100

1240106,42 0,91 164 100

1283800,39 0,91 122,9 100

1141905,3 0,87 164 80

1039002,81 0,71 164 50

Materia prima 30


4281269,7 0,83 624 500

4082173,02 0,83 580 500

3983334,87 0,953 520 500

4049423,42 0,75 476 500

3709234,32 0,86 520 450

124

Materia prima 31


6287741,66 0,782 800 1040

6328062,33 0,732 800 832

7447246,29 0,692 800 1456

5727913,1 0,602 600 1040

Materia prima 32


2251623,85 0,738 372 200

2303352,39 0,748 416 200

2246553,11 0,59 312 200

125

Anexo IV.5 Información referente a la estimación de costos y criterio para seleccionar la mejor alternativa ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE INVENTARIOS

Costos de ordenamientos (cord)

Los costos de ordenamientos para las materias primas comprenden:

1. Costo del personal involucrado por tramitación de la orden

2. Costo por comunicaciones

3. Costos por papelería

4. Costo por equipos utilizados

5. Costo por utilización de implementos en control de calidad

6. Costos por realizar pedidos internacionales

La descripción del proceso de pedido establecido por la empresa, desde la

solicitud del material hasta la llegada del mismo a la planta se presenta a

continuación:

El operario del almacén de materiales realiza una revisión de unidades ante

cada vale de producción, si observa que hay faltante de alguna materia prima

genera una requisición de compras que debe ser firmada por la gerencia. El

gerente general luego de analizar y evaluar la necesidad de almacenamiento

ordena al jefe de compras a realizar la negociación, quien después de

evaluar al mejor proveedor en cuanto a política y precio del producto realiza

la transacción dejando sus respectivas constancias, si el proveedor es

nacional la compra se realiza directamente pero si es internacional se

proceda a través de una empresa comercializadora.

Debido a que el 80% de los proveedores se encuentran en el estado

126

Carabobo el material llega a la empresa entre uno y siete días, una vez que

se encuentra la materia prima en la planta se coloca en un área de espera

mientras el analista de control de calidad realiza sus pruebas respectivas en

cuanto a consistencia y concentración colocando una etiqueta (aprobado,

rechazado o revisión) de acuerdo al estado en que se encuentra el material.

Cuando es aprobada la materia prima el operario realiza se pesaje para su

posterior traslado al almacén luego alimenta al programa Saint con la

cantidad de unidades suministradas.

Todo este proceso de ordenamiento genera los siguientes costos estimados:

Costo del personal involucrado por tramitación de orden: estos costos

están representados por todos aquellos gastos del personal involucrado

cuando se realiza una compra de materia prima. Después de realizar un

análisis de dichos costos la siguiente tabla contiene los resultados obtenidos.

Tabla IV.5.1 Costo del Personal por Tramitación de la Orden Empleados Tiempo

promedio

(hr)

Costos

(Bs./hr)

Costos

(Bs./ord)

Almacenista 4 2774 11096

Gerente general 0.5 7000 3500

Jefe de Compras 0.5 4400 2200

Vigilante 0.4 2684 1073

Analista 2 3375 6750

Fuente: los autores Subtotal (1) 24619

127

Costo por comunicaciones: representado por todas vías en que se procede

a realizar las comunicaciones a la hora de realizar una orden

Tabla IV.5.2 Costo por Comunicaciones Envío de Correos Electrónicos Unidad Costos

(Bs./Unid) Costos (Bs./Orden)

Externo 2 140 280 Subtotal por Envío de Correo Electrónico 280

Llamadas Telefónicas Tiempo Empleado (min.)

Costos (Bs./min.)

Costos (Bs./Orden)

Locales 3 68 204 Nacionales 4 180 720 Fax 1 700 700 Subtotal por Servicios de Telefonía 1624 Fuente: los autores Subtotal (2) 1904

Costo de papelería: este costo esta representado por un block donde se

llevan las requisiciones de material

Tabla IV.5.3 Costo de papelería Descripción unidad Costo

(Bs./unid)

Costo

(Bs./ord)

Gasto de block 5 200 1000

Fuente: los autores Subtotal (3) 1000

128

Costo por equipos utilizados: esta formado por todos los gastos

involucrados cuando se utiliza un equipo en el proceso de ordenar

Tabla IV.5.4 Costo por equipos utilizados Equipo Tiempo promedio

(hr)

Costo

(Bs./hr)

Costo

(Bs./ord)

Montacargas 1 1635 1635

Balanza 0.5 1945 972

Fuente: los autores Subtotal (4)

2608

Costo por utilización de implementos en control de calidad: cuado el

analista de control de calidad realiza pruebas incurre en ciertos gastos de

implementos reflejados en la siguiente tabla

Tabla IV.5.5 Costo por implementos Implemento unidad Costo

(Bs./ord)

Envase 350 cc 1 19000

Otros gastos - 5000

Fuente: los autores Subtotal(5) 24000

Costo por compras internacionales: cabe destacar que la empresa no

realiza directamente la compra de material al extranjero si no a través de un

outsorsing.

129

Tabla IV.5.6 Costo por compras internacionales Forma de envío Costo (Bs./ord)

Aéreo 1024316

Barco 988316

Fuente: los autores

A través de la sumatoria de todos los costos determinados anteriormente se

obtiene en la siguiente tabla los costos de ordenamiento por cada ítem.

Tabla IV.5.7 Costo de ordenamiento por ítem

Materia prima Bs/orden

001 54316

002 54316

003 54316

004 54316

005 54316

006 54316

007 54316

008 54316

009 54316

0010 54316

0011 54316

0012 54316

0013 54316

0014 54316

0015 54316

0016 54316


130

Materia prima Bs/orden

0017 54316

0018 54316

0019 54316

0020 54316

0021 54316

0022 54316

0023 54316

0024 54316

0026 988316

0027 54316

0028 54316

0029 54316

0030 1024316

0031 54316

0032 54316


Costos de posesión (cp) Estos costos están integrados por los siguientes elementos:

Costo de oportunidad : Para el cálculo del costo de oportunidad se

tomó en cuenta el interés del valor de la “tasa de interés” pasiva

actual, que corresponde al 10.74% trimestral en el Banco de

Venezuela

(Continuación)

131

Costo de Seguro: El monto anual que se cancela por la póliza de

seguro para los activos del almacén corresponden al 3% del monto

total de capital con lo cual es 10.500.000 Bs./año con respecto al

monto mensual 875000 Bs./mes

Gasto de riesgo : Este monto corresponde al pago realizado por la

empresa por motivo de permisos en cuanto al manejo de sustancias

peligrosas al DARFA y CICPC el cual asciende a 2.600.000 Bs./año

Mantenimiento de equipos: los equipos involucrados en este costo son

el montacargas cuyo costo mensual es 200.000 Bs. Y la balanza cuyo

monto asciende a 1.840.000 Bs. Cada tres meses

Servicios : Estos elementos están integrados por el pago de luz,

teléfono, Internet el monto aproximado es de 96.419 Bs./mes

Sueldo: Cuyo principal aporte es el pago al único operario en el

almacén de materia prima 490.034 Bs./mes.

Mantenimiento de equipos contra incendio: la empresa realiza un pago

de 87000 Bs./mes para el mantenimiento de estos equipos en el área

del almacén hay 2 extintores de un total de 10 en toda la planta

Vigilancia : Este costo esta conformado por el gasto de vigilancia en

que incurre el almacén en el pago al vigilante y el mantenimiento del

cerco eléctrico

Depreciaciones: se toma en cuenta la depreciación en línea recta del

montacargas, la balanza y oficina

132

En el siguiente cuadro se muestra los costos de posesión estimados

Tabla IV.5.8

Costo de posesión (h)

Descripción Bs./mes

Costo de oportunidad 12.530.000

Seguro 875000

Gasto de riesgo 216.666

Mantenimiento de equipos 813.000

Servicios 96.419

Sueldo 490.034

Mantenimiento equipo contra incendio 17.400

Vigilancia 14.300

Depreciaciones 56.333

Total 14.496.152


133

En la siguiente tabla se muestran los costos de posesión por cada ítem

Tabla IV.5.9 Costo de posesión (h + I*C)

Descripción H (Bs./unid*mes)

Costo (i*c) (Bs./unid*mes)

(h+i*c) (Bs./unid*mes)

001X 371.11 80,55 174,827 002X 371.11 70,92875 165,20575 003X 371.11 47,90935 142,18635 004X 371.11 96,2125 190,4895 005X 371.11 6,086 100,363 006X 371.11 11,1875 105,4645 007X 371.11 114,4884 208,7654 008X 371.11 19,01875 113,29575 009X 371.11 609,71875 703,99575 0010X 371.11 36,1759 130,4529 0011X 371.11 31,2355 125,5125 0012X 371.11 28,86375 123,14075 0013X 371.11 33,294 127,571 0014X 371.11 99,0944 193,3714 0015X 371.11 46,76375 141,04075 0016X 371.11 80,2457 174,5227 0017X 371.11 36,9456 131,2226 0018X 371.11 497,9959 592,2729 0019X 371.11 97,93985 192,21685 0020X 371.11 41,17 135,447 0021X 371.11 39,44265 133,71965

(Continua en la Siguiente)

134

Descripción H (Bs./unid*mes)

Costo (i*c) (Bs./unid*mes)

(h+i*c) (Bs./unid*mes)

0022X 371.11 46,182 140,459 0023X 371.11 250,6 344,877 0024X 371.11 4,833 99,11 0025X 371.11 58,68515 152,96215 0026X 371.11 65,4245 159,7015 0027X 371.11 112,412 206,689 0028X 371.11 13,46975 107,74675 0029X 371.11 28,3357 122,6127 0030X 371.11 40,06915 134,34615 0031X 371.11 9,2722 103,5492


Costo de compra (c) Esta representado por el costo de cado material (litros), que se adquiere al

proveedor. Este costo fue obtenido por el departamento de administración

para el año 2006

(Continuación)

135

Tabla IV.5.10 Costo de compras

Materia prima (lt)

Costo (bs/l)

001X 9000

002X 7925

003X 5353

004X 10750

005X 680

006X 1250

007X 12792

008X 2125

009X 68125

0010X 4042

0011X 3490

0012X 3225

0013X 3720

0014X 11072

0015X 5225

0016X 8966

0017X 4128

0018X 55642

0019X 10943

0020X 4600

0021X 4407

0022X 5160

0023X 28000

0024X 540

(Continua en la Siguiente)

(Continuación)

136

Materia prima (lt) Costo (bs/l)

0025X 6557

0026X 7310

0027X 12560

0028X 1505

0029X 3166

0030X 4477

0031X 1036

0032X 1672

Luego de describir brevemente toda la información referida a los costos

estimados en el sistema de inventario se puede observar a continuación la

función del costo total para un determinado instante de tiempo cualquiera:

Ct = N * Cord + Cp * Inv promedio + C * D

Para determinar el cálculo de costo total anual presentado en la propuesta se

supuso un valor de demanda igual a la del año 2005-2006, el costo de

posesión con el inventario promedio se llevo a sus unidades

correspondientes para obtener su valor en días que contiene un año, para el

análisis el costo de compra por ser una variable independiente del sistema no

se tomo en cuenta.

IV.11 Programa de Entrenamiento.

137


(Continuación)

PROGRAMA TÉCNICO DE ENTRENAMIENTO

TITULO: PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO SOBRE LAS

ACTIVIDADES DEL ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS.

PG:

1/3

OBJETIVO

Capacitar al personal sobre las actividades del almacén y aplicar dichos conocimientos cuando así lo requiera la empresa evitando retrasos en el cronograma.

ALCANCE

Este programa está destinado al personal del almacén de material de empaque, el área de Producción y áreas afines.

PROCEDIMIENTO

1. Selección del personal.

2. El entrenamiento tendrá lugar en la sala de

Gerencia de la empresa.

3. El Adiestramiento será dictado por el Jefe de

Compras y Almacén, La Gerencia de Logística

de Operaciones, el encargado del almacén

(almacenista) o personal contratado por la

empresa (outsoursing).

4. Evaluación de los resultados a través de

pruebas cortas para conocer el alcance de los

conocimientos adquiridos.

138




PG:

2/3

CONTENIDO

DEL ENTRENAMIENTO

Parte I: Aspectos Generales. • Empresa. Quienes son. Objetivos. Misión. Visión.

• Definiciones sobre:

Inventario. Tipos. Costos Asociados.

Demanda.

Oferta.

Existencia.

Inventario de Seguridad.

Nivel de Servicios.

Máximos y Mínimos de las Materias Primas.

Sistema FIFO.

Duración: 2 horas.

Método a Emplear: ayuda Audiovisual (Video Beam).

Parte II: Manejo del Almacén.

• Sistema Saint. Características. Funcionamiento.

• Recepción de Materia Prima. Como se realiza.

Llenado de formato.

• Manual de la ubicación de los materiales y etiquetas

correspondientes. Funcionamiento. (Continua en la siguiente)

(Continuación)

139




PG:

3/3

CONTENIDO

DEL ENTRENAMIENTO

• Formato de Control. Funcionamiento.

Características.

• Vale de Consumo. Funcionamiento y

Características.

• Orden de Compra. Funcionamiento y

Características.

Duración: 4 horas.

Método a Emplear: Material de Apoyo (guías y

formatos)

Parte III: Evaluación de los Resultados.

• Realizar una prueba al final del entrenamiento para

conocer el alcance de los conocimientos adquiridos

Duración: 2 horas.

Método a Emplear: Prueba escrita.


Anexo IV.15 Programa de Incentivos.

140

PROGRAMA TÉCNICO DE INCENTIVOS

TITULO: PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL

DE LA EMPRESA

PG:

1/2

OBJETIVO

Alinear los objetivos individuales de los empleados con los de la empresa logrando la eficiencia de la compañía.

ALCANCE

Este programa involucra a todo el personal de la empresa.

PROGRAMA DE INCENTIVOS

1. Justo Salario. Se refiere a un salario acorde con la labor realizada

por el empleado en la empresa, equilibrado a lo

largo de la escala de poder.

2. Reconocimiento por la labor cumplida. Todo empleado de una empresa debe ser reconocido

por su trabajo y labor dentro de la misma, para ello se

recomienda:

Incentivos por antigüedad : Se basa en realizar

un reconocimiento dependiendo del tiempo o

años de trabajo de cada empleado dentro de la

empresa, y dicho reconocimiento podría ser

cada 5 años. (ver anexo IV.16) (Continua en la siguiente)

141

PROGRAMA TÉCNICO DE INCENTIVOS

TITULO: PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

PG:

2/2

PROGRAMA

DE

INCENTIVOS

3. Aumento Salarial. La empresa en su contrato colectivo conviene en conceder un aumento anual del 20% asignado de la siguiente manera: diez por ciento (10%) fijo y el restante diez por ciento (10%) será otorgado previa evaluación (ver anexo IV.17). Dicha evaluación debe ser realizada por su supervisor inmediato conjuntamente con el Gerente de la Planta. 4. Estimulo a la Productividad y Cooperación.

La empresa conviene crear un fondo de premiación de 121.000 Bs. Trimestrales con un incremento del 10% anual y será dividido entre aquellos trabajadores cuya asistencia, productividad y capacidad de cooperación haya sido optima en el desempeño de su trabajo.

5. Estimulo a la Puntualidad y a la Asistencia La empresa conviene en conceder como estimulo a los empleados que hayan cumplido con el horario convenido en el trabajo y sin faltar ni un solo día a sus labores por ningún tipo de causa o circunstancia durante el lapso de 1 año una premiación de 121.000 Bs. Anuales con un incremento del 10%.


(Continuación)

142

Fecha de Evaluación: _____________ Nombre del Evaluador: ______________________

Nombre del Evaluado: ______________________ Cargo del Evaluado: ________________

PRIMERA PARTE PUNTUACIÓN

CARACTERISTICA

DEFICIENTE

REGULAR

SATISFACTORIO

MUY BUENO

TOTAL

CALIDAD

15 pts.

CALIDAD DE TRABAJO DEFICIENTE

CALIDAD DE TRABAJO REGULAR

CONFORME A LAS NORMAS

BUEN TRABAJO, RAPIDO Y EFICIENTE

1,5 3 4,5 6 7, 5 9 10,5 12 13,5 15

CANTIDAD 15 pts.

A VECES ALCANZA EL TRABAJO REQUERIDO

SOLO PRODUCE LA CANTIDAD DE

TRABAJO REQUERIDO

REALIZA Y PRODUCE MAS DE LO

ESTABLECIDO

ACTIVIDADES SUPERIORES A LAS ESTABLECIDAS

1,5 3 4,5 6 7, 5 9 10,5 12 13,5 15

COMPORTAMIENTO 15 pts.

CONSTANTES INCONVENIENTES CON

LOS COMPAÑEROS

RELACIONES LLEVADERAS CON

ALGO DE CONFLICTO

BUENAS RELACIONES EXCELENTES RELACIONES CON SU JEFE Y COMPAÑEROS

1,5 3 4,5 6 7, 5 9 10,5 12 13,5 15 INICIATIVA

COLABORACIÓN 10 PTS.

ES RENUENTE A COLABORAR Y A

RESOLVER SITUACIONES

SE LE DEBE INDICAR QUE SITUACIONES

RESOLVER

RESUELVE TRABAJOS CON ACIERTO. COLABORADOR

APORTA MEJORAS AL SISTEMA. MUY COLABORADOR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CUMPLIMIENTO DE

NORMAS 10 PTS

CONSTANTEMENTE SE LE LLAMA LA ATENCIÓN POR INCUMPLIMIENTO

POCAS VECES SE LE LLAMA LA ATENCIÓN

POR INCUMPLIMIENTO

CUMPLE CON LAS NORMAS

CUMPLE CON ESMERO LAS NORMAS DE LA EMPRESA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ASISTENCIA 10 pts.

FALTA MUCHO. NO JUSTIFICA CON

ANTERIORIDAD SU FALTA

REGULARMENTE LLEGA TARDE. PIDE PERMISOS

CONSTANTEMENTE

FALTA MUY POCO Y MUY POCAS VECES

LLEGA TARDE

MUY BUENA. SOLO FALTA EN OCASIONES JUSTIFICADAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

APARIENCIA PERSONAL 10 PTS.

A VECES FALLA EN SU PRESENTACIÓN

PERSONAL

PRESENTACIÓN PERSONAL REGULAR

PRESENTACIÓN PERSONAL BUENA

PULCRITUD Y ESMERO EN SU APARIENCIA PERSONAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CUARTA PARTE PUNTUACION TABLA FACTOR AUMENTO

SEGUNDA PARTE CARACTERISTICA PUNTUACION TOTAL

PRIMARIA

SECUNDARIA

BACHILLERATO

TECNICO

SUPERIOR

GRADO DE INSTRUCCIÓN

1

2

3

4

5

1 Año

2 – 3 Años

4 – 5 Años

6 – 8 Años

+9 Años

ANTIGÜEDAD

1

2

3

4

5

1 Año

2 – 3 Años

4 – 5 Años

6 – 8 Años

+9 Años

EXPERIENCIA

1

2

3

4

5

TERCERA PARTE Observaciones:

PALMA PRODUCTS INTERNATIONAL. C.A. DEPTO. RECURSOS HUMANOS

PLANILLA DE EVALUACIÓN ANUAL DE TRABAJADORES

Anexo IV.17. Planilla de Evaluación

143

PORCENTAJE

FACTOR

de 00 pts. a 09 pts. FACTOR 10 de 10 pts. a 19 pts. FACTOR 10 de 20 pts. a 29 pts. FACTOR 10 de 30 pts. a 39 pts. FACTOR 10 de 40 pts. a 49 pts.FACTOR 10 de 50 pts. a 59 pts. FACTOR 10 de 60 pts. a 69 pts. FACTOR 10 de 70 pts. a 79 pts. FACTOR 10 de 80 pts. a 89 pts. FACTOR 10 de 90 pts. a 99 pts. FACTOR 10

Observaciones:

Cuadro IV.17 Incentivos de la empresa.

TIEMPO (Años) RECONOCIMIENTO

5 Un Botón de Oro.

10 Una Placa y un Anillo de Oro.

15 Una Placa y un Reloj.

20 Una Placa y Viaje.

Fuente : Los autores (2006).

Jefe Inmediato: Cedula: Firma:

Recursos Humanos: Cedula: Firma:

Gerente General: Cedula: Firma:

Trabajador: Cedula: Firma:

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