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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSTGRADOS
“ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001 – 2008 EN LAS
ESTACIONES DE SERVICIO”
Para obtener el Grado de:
Magíster en Administración de Empresas
Mención: Contaduría Pública Internacional
Tesis de maestría presentada por
Ottón Fernando González Suárez
Tutor de tesis
Ing. Fabricio Echeverría B. MSIG
Diciembre 2015
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSTGRADOS
“ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001 – 2008 EN LAS
ESTACIONES DE SERVICIO.”
Para obtener el Grado de:
Magíster en Administración de Empresas
Mención: Contaduría Pública Internacional
Tesis de maestría presentada por
Ottón Fernando González Suárez
Miembros del Tribunal:
------------------------------ ------------------------------ ------------------------------
Miembro del Tribunal 1 Miembro del Tribunal 2 Miembro del Tribunal 3
Diciembre 2015
3
DECLARACIÓN
Yo, Ottón Fernando González Suárez declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado
o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita
a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada
por los editores, viola derechos reservados.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
(2015) Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Derechos Reservados del Autor
Ottón Fernando González Suárez
4
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por permitirme llegar a este
momento tan especial en mi vida, por darme fuerzas para seguir adelante y
no desmayar en el intento.
Para mis padres, pilar fundamental en mi vida, por su apoyo, comprensión,
consejos y ayuda; a ellos que me han dado todo lo que soy como persona,
mis valores y principios, mi carácter, empeño y coraje para seguir adelante.
A mis hermanos que siempre han estado junto a mí, brindándome su apoyo
incondicional.
A mi familia por compartir conmigo buenos y malos momentos.
A todos y cada uno de ellos porque sin ellos no hubiera logrado esta meta.
Ottón Fernando González Suárez
5
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por brindarme la fuerza para terminar este trabajo de
investigación.
A la insigne Universidad de Guayaquil, Facultad de Ciencias Administrativas,
departamento de posgrado, Mención Contaduría Pública Internacional, por
darme la oportunidad de seguir adelante en el desarrollo personal y
profesional.
A la Estación de Servicio “Villamil” y sus directivos por el apoyo para el logro
de esta tesis
A mis padres, por su paciencia y comprensión, por su bondad y sacrificio,
personas en las que me inspiro para el logro de mis objetivos.
A todas las personas que hicieron posible esta tesis.
Para todos ellos, mis sinceros y eternos agradecimientos.
Ottón Fernando González Suárez
6
RESUMEN
ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión de la calidad de cualquier empresa
destinada por visión a mantener alto estándares de servicio y calidad a sus clientes
y usuarios ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos
de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios.
Los clientes de consumo de gasolina, se inclinan por los proveedores que cuentan
con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa
seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC).
En este estudio se plantea establecer un enfoque basado en procesos a partir de la
cadena de valor en sus áreas operacionales y de apoyo, previo al diagnóstico
preliminar de los procesos que cuenta la empresa, sus responsables y la forma de
control de cada uno de ellos con la finalidad de evaluar si la ejecución de este
diseño contribuye a la eficacia de las operaciones del negocio.
Se recopilará información principal de los procesos del negocio y se analizarán las
diferentes situaciones que permitirán el planeamiento de un eficaz modelo de
gestión de calidad.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que
cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como
para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO,
siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su
cumplimiento.
7
ABSTRACT
ISO 9001: 2008 is based on Management System Quality ANY version designed for
viewing one maintain high standards of service and quality of its customers and
users and which is an international standard and focused on all Elements of Quality
Management with which a company must be have an effective system enabling it to
manage and improve the quality of their products or services.
Customers are inclined to suppliers with Accreditation Because of mode ensure you
have available the Company Selected Good Management System (QMS).
In this study were planted to establish UN approach based on processes from the
value chain in their operational areas and support Prior to the preliminary diagnosis
of the processes that the company, its officers and how to control each of They.
Home Information Business processes will be collected and the different situations
allow UN Planning Effective Quality Management Model are discussed.
The aim of the ISO is to reach a consensus UN RESPECT solutions that meet the
business requirements and social (for both clients and users). These standards are
being met on a voluntary basis and which ISO Being a nongovernmental entity, the
Authority has not enforce paragraph.
Palabras clave: gestión de calidad, estaciones de servicio, ISO 9001-2008
8
ÍNDICE GENERAL
DECLARACIÓN ..................................................................................................................................... 3
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................................. 5
RESUMEN ............................................................................................................................................ 6
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 7
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................. 8
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 12
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 14
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 15
CAPÍTULO 1 – EL PROBLEMA ............................................................................................................. 17
1.1. Antecedentes, contextos e interrogantes ......................................................................... 17
1.2. Planteamiento del Problema ............................................................................................ 18
1.3. Formulación y Sistematización del Problema ................................................................... 20
1.4. Objetivos de la investigación ............................................................................................. 20
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................................... 20
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................................. 21
1.5. Hipótesis ............................................................................................................................ 21
1.6. Justificación ....................................................................................................................... 21
1.6.1. Justificación teórica ................................................................................................... 21
1.6.2. Justificación metodológica ........................................................................................ 22
1.6.3. Justificación practica ................................................................................................. 23
CAPÍTULO 2 – MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 25
2.1. MARCO DE TEORICO ......................................................................................................... 25
2.1.1. Enfoque en el cliente ................................................................................................. 25
2.1.2. Liderazgo ................................................................................................................... 26
2.1.3. Participación del personal ......................................................................................... 28
2.1.4. Enfoque basado en procesos .................................................................................... 29
2.1.4.1. Proceso .............................................................................................................. 29
2.1.4.2. Mapa de Procesos ............................................................................................. 30
2.2. Enfoque del sistema para la gestión ................................................................................. 31
9
2.3. Mejora continua ................................................................................................................ 32
2.4. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ................................................... 33
2.5. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor .................................................. 33
2.6. Ciclo de la mejora continua ............................................................................................... 34
2.7. Análisis FODA .................................................................................................................... 35
2.8. Cadena de valor de Porter ................................................................................................ 36
2.9. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................... 37
2.10. Indicadores de gestión .................................................................................................. 38
2.11. El plan de gestión de calidad ......................................................................................... 39
2.12. Marco conceptual ......................................................................................................... 39
2.13. Criterios para establecer indicadores de gestión .......................................................... 39
2.13.1. Selección de indicadores de calidad .......................................................................... 40
2.13.2. Evaluación de indicadores de calidad ....................................................................... 41
2.13.3. Claves de la gestión de indicadores de calidad en la empresa. ................................ 42
2.13.4. Requisitos .................................................................................................................. 43
2.13.5. Requisitos generales ................................................................................................. 44
2.13.6. Documentación ......................................................................................................... 44
2.13.7. La alta dirección ........................................................................................................ 45
2.13.8. Gestión de los recursos ............................................................................................. 46
2.13.9. El producto ................................................................................................................ 47
2.13.10. Medición, análisis y mejora ....................................................................................... 47
2.14. Marco contextual ......................................................................................................... 48
CAPITULO 3 – ANALISIS DE LA SITUACION ....................................................................................... 50
3.1. Análisis de la situación ...................................................................................................... 50
3.2. Compañías del sector ........................................................................................................ 50
3.3. Economía nacional ............................................................................................................ 51
3.4. Sector comercial: ventas al retail ...................................................................................... 55
3.5. El desarrollo de los sistemas de gestión de calidad en el ecuador ................................... 57
CAPÍTULO 4 - METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 64
4.1. Método de Investigación ................................................................................................... 64
4.1.1. Descriptivo ................................................................................................................. 64
4.2. Sensibilización de aspectos estratégicos ........................................................................... 64
10
4.2.1. Misión ........................................................................................................................ 65
4.2.2. Visión ......................................................................................................................... 65
4.2.3. Política de calidad ...................................................................................................... 66
4.2.4. Objetivos de calidad .................................................................................................. 66
4.2.5. Inventario de procesos .............................................................................................. 67
4.2.6. Análisis Deductivo – Inductivo .................................................................................. 68
4.2.7. Relevantamiento de información y Fuente de Datos ............................................... 70
4.2.7.1. Cuantitativos ..................................................................................................... 71
4.2.7.2. Indicadores ........................................................................................................ 72
4.2.7.3. Observación ....................................................................................................... 73
4.2.7.4. Cualitativos ........................................................................................................ 75
4.2.7.5. Encuesta ............................................................................................................ 75
4.3. Análisis FODA .................................................................................................................... 75
4.4. Alcance de la auditoria para la obtención de evidencia ................................................... 77
4.5. Cuestionario - Evaluación inicial de conformidad con la norma ISO 9001:2008 .............. 78
4.5.1. Cumplimiento de requisitos para satisfacción al cliente. Demostración de la
hipótesis……………………………………………………………………………………………………………………………… 80
4.6. Demostración de la Hipótesis - Análisis de Satisfacción al Cliente ................................... 86
4.6.1. Calidad de Producto .................................................................................................. 86
4.6.2. Calidad del Servicio - Trato del Despachador ............................................................ 87
4.6.3. Tiempo de espera ...................................................................................................... 88
4.6.4. Cobro ......................................................................................................................... 89
4.6.5. Seguridad ................................................................................................................... 90
4.6.6. Calificación General del Servicio ............................................................................... 91
CAPÍTULO 5 - ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 92
5.1. Análisis de Resultados ....................................................................................................... 92
5.2. Análisis de Causa - Efecto .................................................................................................. 92
5.3. Diagrama de flujo Causa – Efecto ..................................................................................... 93
5.4. Demostración de la Hipótesis ........................................................................................... 94
5.5. Propuesta de Mejora ......................................................................................................... 95
5.5.1. Documentación del sistema de gestión de calidad - Manual de calidad .................. 95
5.5.2. Mapa de procesos ..................................................................................................... 96
11
5.5.3. Reingeniería de procesos .......................................................................................... 98
5.5.4. Indicadores de medición ......................................................................................... 101
5.5.5. Verificación .............................................................................................................. 105
5.5.6. Capacitación del personal ....................................................................................... 105
5.5.7. Auditorías internas del sistema de gestión de calidad. ........................................... 107
5.5.8. Seguimiento y mejora continua .............................................................................. 108
5.6. Propuesta de implementación ........................................................................................ 109
5.6.1. Cronograma del proyecto ....................................................................................... 109
5.6.2. Presupuesto del proyecto ....................................................................................... 110
5.7. Conclusiones.................................................................................................................... 112
5.8. Recomendaciones ........................................................................................................... 114
5.9. Resumen de las contribuciones ...................................................................................... 115
5.10. Investigación futura ..................................................................................................... 115
Bibliografía ...................................................................................................................................... 116
Anexos ............................................................................................................................................. 118
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Ilustración 1 Producto interno bruto PIB (tasas de variación, precios constantes de
2007) ............................................................................................................................ 52
Ilustración 2 VAB petrolero y no petrolero, contribuciones al crecimiento interanual
....................................................................................................................................... 53
Ilustración 3 Oferta y utilización de bienes y servicios, tercer trimestre2014 ........... 54
Ilustración 4 Valor agregado Bruto por actividad Económica, tercer trimestre 2014
....................................................................................................................................... 55
Ilustración 5 Cadenas de Autoservicio del Ecuador ............................................................ 56
Ilustración 6 Cadenas de Autoservicio Guayaquil ............................................................... 57
Ilustración 7 Producto Interno Bruto, PIB (Tasas de variación, precios constantes
2007) ............................................................................................................................ 58
Ilustración 8 VAB petrolero y no petrolero (Contribuciones al crecimiento inter-
anual (t/t-4) del PIB) ............................................................................................... 59
Ilustración 9 Oferta y utilización final de bienes y servicios, tercer trimestre de
2014 (Tasas de variación y contribuciones a la variación inter-anual
del PIB. Precios 2007) .......................................................................................... 60
Ilustración 10 Valor agregado bruto por actividad económica, tercer trimestre de
2014 (Tasas de variación y contribuciones inter-anual del PIB.
Precios de 2007) ..................................................................................................... 61
Ilustración 11 Producción diaria de petróleo fiscalizado ................................................... 62
Ilustración 12 Validación de existencias .................................................................................. 63
Ilustración 13 Misión de la empresa Petrolrios S.A ............................................................ 65
Ilustración 14 Visión de la empresa Petrolrios S.A............................................................... 65
Ilustración 15 Política de calidad de la empresa Petrolrios ............................................. 66
Ilustración 16 Objetivos de calidad de la empresa Petrolrios ......................................... 66
Ilustración 17 Aspectos estratégicos y operativos de la empresa ................................ 67
Ilustración 18 Mapa general de los procesos. ....................................................................... 74
Ilustración 19 Análisis FODA ....................................................................................................... 76
Ilustración 20 Diagnóstico Inicial cumplimiento ISO 9001:2008 ..................................... 79
Ilustración 21 Cumplimiento de Requisitos - clausula 4 ..................................................... 81
Ilustración 22 Cumplimiento de Requisitos - clausula 5 .................................................... 82
Ilustración 23 Cumplimiento de Requisitos - clausula 6 ..................................................... 83
Ilustración 24 Cumplimiento de Requisitos - clausula 7 .................................................... 85
Ilustración 25 Satisfacción al Cliente - Calidad del Producto ........................................... 86
Ilustración 26 Satisfacción al Cliente - Trato del Despachador ...................................... 87
Ilustración 27Satisfacción al Cliente - Tiempo de Espera ................................................. 88
Ilustración 28 Satisfacción al Cliente - Cobro ......................................................................... 89
Ilustración 29 Satisfacción al Cliente - Seguridad................................................................. 90
13
Ilustración 30 Satisfacción al Cliente - Calificación General del Servicio .................... 91
Ilustración 31 Causa Efecto - Satisfacción al Cliente .......................................................... 93
Ilustración 32 Organización personal de la empresa Petrolrios S.A ............................. 96
Ilustración 33 Mapa central de procesos Petrolrios S.A ..................................................... 97
Ilustración 34 Indicadores de medición - Satisfacción del cliente ................................ 101
Ilustración 35 Indicadores de medición - disponibilidad del producto ........................ 102
Ilustración 36 Indicadores de medición - Tiempos de espera....................................... 102
Ilustración 37 Indicadores de medición - Mejora continua .............................................. 103
Ilustración 38 Indicadores de medición - Producto no conforme ................................. 104
Ilustración 39 Indicadores de medición - Desempeño laboral ...................................... 104
Ilustración 40 Cronograma de capacitación del personal de Petrolríos respecto al
sistema de gestión de calidad ISO 9001 O.I., 2008 ................................ 106
Ilustración 41 Uso del conocimiento adquirido ..................................................................... 106
Ilustración 42 lineamientos de la norma ISO 19001 Directrices para la Auditoria de
Sistemas de Gestión de Calidad. ................................................................... 107
Ilustración 43 Resultados de la Auditoria Interna, metodología a implementar ..... 108
Ilustración 44 Resultados de la Auditoria Interna, metodología a implementar ..... 109
Ilustración 45 Cronograma del proyecto ............................................................................... 109
14
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 INVENTARIO DE PROCESOS ............................................................... 68
Tabla 2 Productos básicos que comercializa la empresa ..................................... 71
Tabla 3 Cargos según sus perfiles ....................................................................... 72
Tabla 4 Indicadores y cifras de la empresa .......................................................... 73
Tabla 5 Elaborado por: Evaluación inicial de conformidad con la norma ISO
9001:2008............................................................................................... 78
Tabla 6 Nivel de cumplimiento respecto a la Norma ISO 9001:2008 (clausulas no
tomadas en cuenta) ................................................................................ 80
Tabla 7 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 4 ............................. 81
Tabla 8 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 5 ............................. 82
Tabla 9 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 6 ............................. 83
Tabla 10 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 7 (1/3) .................... 84
Tabla 11 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 8 ............................ 85
Tabla 12 Encuesta Satisfacción al Cliente - Calidad del Producto ........................ 86
Tabla 13 Encuesta Satisfacción al Cliente - Trato del Despachador ..................... 87
Tabla 14 Encuesta Satisfacción al Cliente - Tiempo de Espera ............................ 88
Tabla 15 Encuesta Satisfacción al Cliente - Cobro ............................................... 89
Tabla 16 Encuesta Satisfacción al Cliente - Seguridad ......................................... 90
Tabla 17 Encuesta Satisfacción al Cliente - Calificación General del Servicio ...... 91
Tabla 18 Reingeniería de procesos ..................................................................... 100
Tabla 19 Presupuesto del proyecto ..................................................................... 110
15
INTRODUCCIÓN
El objetivo de esta investigación es hacer un análisis y diagnóstico de los procesos
actuales tanto del área operativa como de las áreas de apoyo, a definir una
metodología aceptable para diseñar un sistema de gestión de calidad ISO 9001 –
2008 en las estaciones de servicio consideradas como pymes.
Para tal fin se determinó organizar dicha investigación de la siguiente manera:
En el capítulo I se enfocara y estudiara cada definición y concepto que nos permita
entender rigurosamente las normas ISO 9001 – 2008, además se abordaran temas
de gestión de calidad, el desempeño del trabajador como tal en una empresa, entre
otros temas que nos permitan delimitar claramente la concepción de los que es
analizar y diagnosticar a una empresa bajo un sistema de gestión de calidad.
En el capítulo 2 haremos un análisis de la situación actual de la empresas que
prestan este servicio hidrocarburífero en el mundo y el país y como rigen sus
sistemas de gestión de calidad. También se estudiara brevemente como se ha
tomado en consideración la gestión de calidad en nuestro país.
En el capítulo 3 se analizara de lleno la situación de la empresa según las normas
de gestión de calidad haciendo un inventario a profundidad del cumplimiento de las
normas ISO de calidad, además de entrevistas al personal de la empresa
determinado a nivel laboral como manejan su labor día a día, todo esto con el fin
de establecer un nivel porcentual que tanto se ha llevado a cabo su cumplimiento.
En el capítulo 4 se establece las mejoras a implementar en la empresa una vez
hecho los análisis mencionados, determinar la visión y misión de la organización,
16
organizar capacitaciones a nivel de agenda, todo esto presentando un debido
presupuesto y cronograma acorde a las necesidades halladas.
Finalmente en el capítulo 5 se presentará la conclusiones y recomendaciones que
permitan a futuro que la empresa pueda prestar un mejor servicio al manejar
estándares de calidad emplazados en las normas ISO 9001 – 2008.
17
CAPÍTULO 1 – EL PROBLEMA
Antecedentes, contextos e interrogantes
Actualmente las organizaciones de las estaciones de servicio presentan
inconvenientes en cuanto a la manera en que llevan a cabo sus operaciones, lo cual
afecta el desenvolvimiento de las diversas tareas y funciones desplegadas por
estas, además de problemas de desperdicios y faltantes de combustible, lo que
provoca que como organización sean una de las más deficientes y de poca
satisfacción al cliente.
Por lo general en las estaciones de servicio, en el departamento contable, las tareas
no se distribuyen de manera eficiente y equitativa lo que causa funciones realizadas
de manera deficiente y por consiguiente desfases en la distribución de
responsabilidades.
El Ministerio de Turismo (Mintur) inspeccionó 693 estaciones de servicio para
verificar si los baños públicos cumplen con las normas de sanidad adecuadas para
los turistas nacionales o extranjeros, como parte de una campaña denominada
'Baños Limpios'. Solo en Pichincha, visitó 261 estaciones de servicio, de las cuales
10 se encuentran en proceso de sanción por no cumplir con la implementación del
equipamiento y elementos para limpieza. Todo esto entre el año 2014 y lo que va
del 2015. Por otro parte, 3 estaciones de servicio en Manabí, Loja y Esmeraldas ya
fueron sancionadas. Esta normativa obliga a los propietarios de las gasolineras al
pago de una multa de $ 1.000.
18
De acuerdo a datos proporcionados por la Agencia de Regulación y Control
Hidrocarburífera (ARCH), en el país hay 1.062 estaciones de servicio a escala
nacional. Se requiere que las estaciones de servicio cuenten con canaletas para
contención de combustible, sistemas apropiados contra incendios, trampas de
grasa. Muchas de ellas incumplen estas normas.
Además a esto debe sumársele la mala calidad que por el mal manejo de los
combustibles al momento de cargarlos a los carros cisternas y luego inyectarlo a las
cisternas de las estaciones, lo que genera daños en los automotores en sus
sistemas de inyección, motores, entre otros.
Al parecer las estaciones de servicio se limitan en su mayoría, hay que aclarar que
hay excepciones, a despachar combustible y generar ingresos sin establecer
mecanismos para implementar normas de calidad que procuren o estén orientadas
a mejorar el servicio que prestan al cliente ya sea tanto en los productos que ofertan
como en la calidad de los servicios en general que prestan tales como: baños
públicos, aire para neumáticos, agua, calidad de trato del personal al cliente, etc.
Planteamiento del Problema
Con el paso de los días, las empresas se enfrentan a un gran desafío que es
satisfacer a sus clientes, sin descuidar el control de sus procesos; por lo que
mantener un equilibrio en ambos horizontes se ha convertido en un gran reto.
19
Por lo general, muchas de las empresas nacen como pequeños negocios, luego
estos al pasar el tiempo, se sostienen y van desarrollando un crecimiento que
incrementa su valor de mercado conocido como Good Will, las relaciones con
clientes y de igual forma con los proveedores, algunas llegan a volverse
burocráticas, otras descuidan los procesos, considerando que estos nunca
cambiaron, por lo que no los actualizaron y como consecuencia descuidan la
adopción de herramientas que contribuyen a la estandarización de los mismos, con
la finalidad de siempre dar un valor agregado al cliente, como resultado en
evidencia, son los conocidos cuellos de botella, los infaltables apaga incendios y sin
dejar atrás la carencia del control, donde la alta gerencia no tiene mayor información
para basar sus toma de decisiones, y lo que se observa que los altos mandos se
dedican a resolver problemas del día a día, y se descuida lo más valioso que tiene
cada empresa, que es EL CLIENTE.
Por ello, se considera que una necesidad que tienen las empresas es de
estandarizar sus procesos, de tal manera que cumplan requisitos mínimos de
calidad; de tal manera que la organización tenga la capacidad de implementar
sistemas de gestión de calidad para ser cada vez, más competitivas.
Por ello, es importante enfatizar que, cada vez son más los obstáculos que existen
para lograr sobresalir, debido a eso, muchos sectores han optado por certificarse
en varios Sistemas de Gestión, puntualmente en el de ISO 9001, tomando así mayor
impulso y apertura hacia nuevos mercados.
20
Actualmente, alrededor de 241 empresas en nuestro país se encuentran dedicadas
a este servicio, pero solo algunas disponen de estos sistemas con el objetivo de
alargar su existencia y mejorar la eficacia y desenvolvimiento de las mismas en lo
posterior.
Formulación y Sistematización del Problema
Estas son algunas de las interrogantes que se responderán en el desarrollo de este
estudio:
¿Es posible la estandarización de procesos relacionados con el cliente en
una estación de servicios?
¿Es probable que los procesos sean controlados mediante indicadores?
¿Se puede establecer una propuesta de mejora que contribuya a la creación
de un modelo de gestión robusto dentro de la empresa?
¿Mejora la satisfacción del cliente con la aplicación de estándares de calidad
dentro de la empresa?
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Analizar el proceso operativo y de apoyo de una empresa de estación de servicios
y diagnosticar si es factible aplicar una metodología para diseñar un sistema de
gestión de calidad ISO 9001-2008 que contribuya a la satisfacción del cliente.
21
Objetivos Específicos
Identificar los procesos principales que conforman la cadena de valor.
Evaluar la satisfacción del cliente sin aplicar estándares de calidad.
Evaluar el cumplimiento de los requisitos mínimos requeridos para satisfacer
el sistema de gestión de calidad.
Evaluar la satisfacción del cliente aplicando estándares de calidad.
Hipótesis
Con este estudio se obtiene información relevante para definir si es posible
implementar estándares de calidad en los procesos de servicio al cliente contribuye
a su satisfacción.
Variable Independiente: Satisfacción del cliente
Variable dependiente: Implementación de estándares de calidad en los
procesos de servicio al cliente contribuye a su satisfacción.
Justificación
Justificación teórica
Para prestar un servicio que cubra las expectativas de los usuarios, es importante
que este sea realmente de calidad, por lo que hoy día en el mundo la calidad se ha
convertido en una necesidad ineludible, por esta razón, es importante basar los
Sistemas de Gestión de la Calidad en las normas ISO que son el reflejo de una
aprobación internacional de los estándares de calidad, por lo cual aumenta cada
vez más el número de organizaciones decididas a implementarlas. El SGC es un
22
conjunto de procedimientos que definan la mejor forma de realizar los productos y
que puedan ser verificados. Por ello este trabajo tiene como objetivo ofrecer una
metodología para implantar un sistema documentado que cumpla con los requisitos
de las normas ISO 9001:2008 y que pueda ser aplicada dentro de las estaciones de
servicio, ya que diariamente la demanda de los productos que ofrecen estas se
incrementa y la calidad del servicio y productos en el afán de vender ha disminuido.
Justificación metodológica
El método científico utilizado en este estudio es la investigación descriptiva, la cual
consiste en observar y luego describir el comportamiento de un sujeto de
investigación, sin influir en el mismo de ninguna manera. Este método servirá dentro
del estudio como punto de partida para observar a la empresa en relación a sus
procesos actuales, dando relevancia a los procesos de servicio al cliente.
También se empleará el método inductivo que obtiene conclusiones de manera
general a partir de premisas particulares.
Este método sirve para analizar la realidad de la empresa en relación a sus procesos
de servicio al cliente.
Para realizar un relevantamiento de información y efectuar una auditoria interna de
calidad para obtener un diagnóstico que permitirá obtener las evidencias necesarias
para demostrar la hipótesis, es decir se podrá determinar con la información
23
recopilada la factibilidad de implementar la metodología para el sistema de gestión
de calidad.
Se realizará la medición sistémica de indicadores implicando su razonabilidad.
Además mediante el análisis previo del mismo se puede realizar ciertas
validaciones. Los aspectos cuantitativos coinciden con el manejo de las
organizaciones usados comúnmente en la actualidad.
La técnica de la observación en el trabajo de implementación de un sistema de
gestión de calidad lejos de obedecer a un principio empírico, constituye una de las
fases mismas en el proceso estándar utilizado globalmente.
Si bien es cierto, una de las etapas básicas lo constituye el diagnóstico inicial de
conformidad con la normativa ISO 9001:2008 según lo planificado, no obstante
previo a este trabajo de mayor especialidad fue necesario recurrir a encuestas de
satisfacción del cliente.
Justificación practica
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad
insoslayable para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la
calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en
este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de implantarlo.
24
Por ello, este trabajo tiene como objetivo ofrecer una metodología para implementar
un sistema documental que cumpla con los requisitos de las normas ISO 9000:2000,
y pueda ser aplicada por los especialistas de calidad de cualquier organización
dedicada a el negocio de las estaciones de servicio para que puedan enfrentarse a
la compleja tarea de establecer un sistema de gestión de la calidad en este tipo de
organizaciones.
El principal problema actualmente es que la gerencia de operaciones de muchas
estaciones de servicio. En este caso Petrolrios S.A carece de un sistema de gestión
de la calidad, por lo que es imprescindible que esta gerencia cuente con una
estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los
procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que
asegure la satisfacción del cliente y la calidad del servicio. La no implementación
del sistema de gestión de la calidad a largo plazo para la Gerencia se haría más
difícil planear, controlar y mejorar aquellos elementos de que influyen en
satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados.
25
CAPÍTULO 2 – MARCO TEÓRICO
MARCO DE TEORICO
Para direccionar la implementación de sistemas de gestión de calidad se emplean
las normas ISO 9001 O. I., 2008 que son el instructivo normativo en todo lo referente
a este importante tema en las organizaciones, las mismas que se encuentran
sustentadas en los siguientes principios:
Enfoque en el cliente
El fin de toda organización comercial es satisfacer y comprender las necesidades
de sus clientes actuales y a futuro, siendo fin básico sobrepasar estos
requerimientos de dichos clientes. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos,
2008)
Dentro de este punto tenemos los siguientes beneficios:
El cliente se vuelve más fiel a su vendedor, lo cual determina mejores
relaciones comerciales entre las partes. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado
en procesos, 2008).
Se maneja con mayor eficacia los recursos con los que cuenta la
organización de manera que las demandas de los clientes queden
satisfechas. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008).
Existe un aumento de los ingresos y de la porción del mercado que ocupa la
organización. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008).
26
Al llevar el principio de enfoque al plano práctico se obtienen los siguientes
derivados:
Se evalúa al cliente a nivel de satisfacción de sus requerimientos para
proceder a futuro con estos resultados. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en
procesos, 2008)
Se debe informar a el total de la organización como el cliente ve a la empresa
y que espera de esta. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008)
Revisar que los objetivos de la organización se direccionen según las
necesidades y requerimientos del cliente. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado
en procesos, 2008)
Vislumbrar y estudiar las necesidades y proyecciones que tiene el cliente.
((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008)
Liderazgo
En toda organización son los líderes quienes deben promover la vinculación y
directrices de sus colaboradores, para lo cual se deberá creas un clima de
comunicación interno para poder involucrar a cada individuo con el fin de cumplir
los objetivos establecidos. ((ISO 9001) O. I., Sistemas de gestion de calidad-
Requisitos -Enfoque basado en procesos, 2008).
27
Este punto presenta los siguientes beneficios:
Cada actividad es ordenada, valorada además de ser implementada a
manera de comunidad en la organización. (Revista Lideres,El Comercio,
2013)
Los colaboradores deben entender los objetivos planteados y se los motivará
para cumplir las metas. (Revista Lideres,El Comercio, 2013)
De manera gradual se disminuirá la falta de comunicación entre los diferentes
niveles de la organización. (Revista Lideres,El Comercio, 2013)
Al practicar este punto se deriva lo siguiente:
Se establecerá valore tales como la transparencia y ética entre los diferentes
niveles de la organización. (Revista Lideres,El Comercio, 2013)
Establecer una visión del futuro de la empresa. (Revista Lideres,El Comercio,
2013)
Ofrecer a los colaboradores guías necesarias y capacitaciones para inculcar
valores éticos, además de incentivar el aporte de cada uno de ellos. (Revista
Lideres,El Comercio, 2013)
Crear un clima de confianza en las personas suprimiendo temores. (Revista
Lideres,El Comercio, 2013)
Considerar todas y cada una de las necesidades en los diferentes
departamentos de la organización, desde el gerencial hasta el gremial.
(Revista Lideres,El Comercio, 2013)
Incentivar y considerar cada aportación de cada colaborador. (Revista
Lideres,El Comercio, 2013)
28
Participación del personal
En las organizaciones la piedra angular para su buen funcionamiento es el completo
compromiso hacia sus obligaciones que mantenga el personal, de manera que se
exploten sus talentos para lograr las metas establecidas.
Este punto posee los siguientes beneficios:
Colaboradores prestos a colaborar con la mejora continua que se da en la
organización. (JAEN, 2012)
Búsqueda de objetivos vistas desde una perspectiva original e imaginativa.
Un personal comprometido con su ocupación. (JAEN, 2012)
Un personal participativo, motivado y comprometido con la organización.
(JAEN, 2012)
La puesta en práctica de este punto contribuye a:
Comunicación libre de sus experiencias y conocimientos.
Exposición de los problemas y asuntos que se dan en la organización.
Comprende cómo pueden aportar y contribuir a la organización.
Establecen por conocimiento los límites de su labor.
Crean una cultura de autoanálisis de su desempeño relacionándolos con sus
objetivos propios.
Aspira a mejorar sus conocimientos, sus experiencias y su manera de
colaborar con la organización.
Son proactivos, dan soluciones a los problemas sin ser requerido.
29
Enfoque basado en procesos
Para generar resultados positivos y eficaces se debe implementar cada actividad
de la organización mediante procesos que determinen el camino a seguir para
lograr metas. ((ISO 9001) O. I., Sistemas de gestion de calidad-Requisitos -
Enfoque basado en procesos, 2008)
Este punto presenta los siguientes beneficios:
Se identifican y se priorizan las oportunidades para mejorar.
Los rendimientos se vuelven mejores, más coherentes y predecibles.
Los costos bajan y los periodos se vuelven más cortos, gracias a un buen
manejo de los recursos.
La práctica de este punto se deriva lo siguiente:
Reconocer cada interfaz de las acciones principales en todos los ámbitos de
las funciones de la organización.
Delegar responsabilidad exacta a manera de control de las diversas
actividades.
Investigar y dar valor principal a las actividades básicas y primordiales.
Establecer sistemáticamente cada tarea indispensable para logar las metas.
2.1.4.1. Proceso
Toda empresa que quiera lograr su gestión de una forma eficaz debe determinar las
acciones que la llevaran a cumplir esos objetivos. Según las normas ((ISO 9001) O.
I., 2008, pág. iv) :
30
2.1.4.2. Mapa de Procesos
En las organizaciones los procesos se agrupan en los tres tipos a continuación:
1. Procesos clave: Proceso que tiene contacto directo con los clientes. Son si
procesos operativos para la obtención de un producto/servicio de tal forma que
el cliente puede determinar y apreciar la calidad del mismo (Ver ilustración 33,
pág. 97), lo cual viene determinado por el proceso desde la planificación hasta
su debida facturación. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008)
2. Procesos estratégicos: Evalúa las necesidades del consumidor que en si será
la sociedad, tales como: el mercado, consumos y accionistas. Ejemplos como:
factores económicos, recursos humanos, etc., que determinan este proceso.
((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008)
3. Procesos de apoyo: Es la provisión de materia prima, insumos, materiales e
incluso personas, con el fin de crear el valor agregado requerido por los clientes
(Ver ilustración 33). Ejemplo de esto: Compras, administración del presupuesto,
etc. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008)
“Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen
en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.”
31
Enfoque del sistema para la gestión
Una organización que quiera lograr sus metas y objetivos debe crear procesos
interrelacionados que identifiquen, gestionen y comprendan el sistema en el que se
basan. ((ISO 9001) O. I., Enfoque basado en procesos, 2008)
Beneficios primordiales de este pilar:
Se puede ahora centrar los esfuerzos en procesos imperantes o primordiales.
Crear seguridad respecto a los clientes de cómo ven la solidez y eficiencia
de la organización.
Se integran y se alinean los procesos que provocarían mejores resultados.
La práctica de este principio deriva en:
Comprende mejor la labor y responsabilidad indispensable de cada
colaborador para cumplir las metas que sean similares de manera que se
disminuyan las funciones cruzadas.
Construcción de un sistema para llegar a cumplir las metas de la organización
de una manera eficaz y eficiente.
Evaluar y medir constantemente el sistema para establecer una mejor
continua.
Determinar metas y precisas la forma en que se deben llevar a cabo varias
actividades dentro de un sistema.
Comprender la manera independiente en como también se deben dar los
procesos.
32
Mejora continua
Una organización debe tener como principales objetivos un sistema basado en la
mejora continua de la forma en cómo se desempeña contantemente. ((ISO 9001)
O. I., Sistemas de Gestion de Calidad-Requisitos-Medicion analisis y mejora, 2008)
Beneficios primordiales de este pilar:
Ser flexible en la reacción que se presente según las situaciones dadas.
Alinear las varias actividades mejoradas en los diferentes niveles como un
referente estratégico en la organización.
Se presentan ventajas al haber un aumento del desempeño derivado de una
mejorada organización.
Al practicar este principio se provoca lo a continuación anunciado:
Capacitación a los colaboradores de manera continua con métodos e
implementos acorde.
Se establece un fuerte enfoque de la organización direccionado por la
continua mejora de su rendimiento.
Determinar metas para direccionar, además de normas para guiar la mejora
constante.
Corroborar que los colaboradores tomen la mejora continua de los productos,
proceso y sistemas como una meta.
33
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Hay que basar en el estudio y análisis de datos informativos para tomar las
decisiones más eficaces. ((ISO 9001) O. I., Sistemas de Gestion de Calidad-
Requisitos-Medicion analisis y mejora, 2008)
Beneficios primordiales de este pilar:
Un aumento de la capacidad para revisar y aseverar o no aquellas decisiones
eficaces a través de la referencia a los registros dados.
Decisiones que han sido informadas.
Al practicar este principio se llega a lo siguiente:
Lograr que se den decisiones competentes las cuales estén determinadas
por acciones y análisis de los hechos, aleadas en la intuición y experiencia.
Lograr que datos e información sean factibles en la necesidad del personal,
analizándolos con métodos validados.
Corroborar que los datos sean confiables, fiables y matemáticos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización debe guardar independencia de sus proveedores, pero a la vez
tener la capacidad de promover un valor que aumente al incentivar una relación
exitosa mutua.
Beneficios importantes de este pilar:
Aumento de la capacidad generadores de incremento del valor mutuo.
Optimización de costos y recursos.
34
Manejabilidad y pericia para responder ante las demandas del mercado y los
requerimientos de la clientela.
El practicar este principio conlleva lo siguiente:
Seleccionar y reconocer proveedores.
Establecer actividades de mutuo desarrollo y mejora.
Manejo compartido de información y logros a futuro.
Consideraciones a largo plazo bajo ganancias acorto plazo.
Se establece una comunicación clara y determinada.
Ciclo de la mejora continua
Las empresas conocen al ciclo de mejora continua (PHVA) actualmente como base
en la estrategia de mejora continua. ((ISO 9001) O. I., Sistemas de Gestion de
Calidad-Requisitos-Medicion analisis y mejora, 2008)
1. Planificar: lograr que procesos y objetivos básicos para llegar a la meta estén
acorde con los requerimientos y políticas tanto del cliente y de la organización.
2. Hacer: emplear los procesos según lo dado por la planificación.
3. Verificar: hacer revisiones, mediciones de productos y procesos poniendo como
regla seguir las normas dadas, metas y requisitos del servicio o producto,
notificando de esto a la organización.
4. Actuar: tomar decisiones de manera que se consiga la mejora continua en cada
proceso y su rendimiento.
35
Implementar esta estrategia logrará que la organización se dirija hacia una mejor
integra de la competitividad de servicios y productos, aumentando continuamente
calidad, productividad a la vez reduciendo costos y precios. De tal forma que
aumente la participación en el mercado y las rentas que tenga la organización. ((ISO
9001) O. I., Sistemas de gestion de calidad-Requisitos-Recursos Humanos-
Infraestructura, 2008)
Análisis FODA
El FODA es un análisis estratégico que se determina según sus siglas en:
Fortalezas: es decir las capacidades de una organización para mantener un
buen nivel ante la competencia.
Oportunidades: Son aquellas ventajas que tiene la empresa según el
entorno en el que realiza sus actividades y lo que ya ha logrado.
Debilidades: Son componentes que son desfavorables en la organización
respecto a otras.
Amenazas: son aquellos motivos por los cuales la organización puede
decaer en su éxito como tal. ((ISO 9001) O. I., Sistemas de gestion de
calidad-Requisitos -Enfoque basado en procesos, 2008)
El Análisis FODA es una técnica útil para la comprensión de las fortalezas y
debilidades tanto en una organización como en cualquier tipo de empresa, situación
o emprendimiento, y para identificar tanto las oportunidades abiertas que estas
enfrentan y las amenazas que las pone en riesgo (Ver ilustración 19, pág. 76).
36
El FODA posee dos partes explicitas:
1. Una interna que es la que tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
empresa u organización, dichos aspecto son hasta cierto punto controlables.
2. Una parte externo que se trata de ver las oportunidades que el mercado ofrece
y aquellas amenazas que la organización deberá enfrentar.
Se deben aprovechar las oportunidades para de esta manera minimizar las
amenazas.
Cadena de valor de Porter
La idea de la cadena de valor se basa en la idea de procesos que se dan en las
organizaciones. La idea de ver un producto o servicio dado por una organización
así mismo como un sistema (compuesto por subsistemas) cada uno con los
insumos, los procesos de transformación y las salidas.
Las entradas, procesos de transformación, y salidas implican la adquisición y
consumo de recursos, dinero, mano de obra , materiales, equipos , edificios,
terrenos , administración y gestión.
¿Cómo se llevan a cabo actividades de la cadena de valor determina los costos y
afecta a las ganancias. Pues depende de las actividades a realizar, así como:
Logística - implican relaciones con los proveedores e incluyen todas las
actividades necesarias para recibir, almacenar y difundir los insumos.
Operaciones - son todas las actividades necesarias para transformar los
insumos en productos (productos y servicios).
Logística de salida - incluyen todas las actividades necesarias para recoger,
almacenar y distribuir el producto.
37
Marketing y Ventas – actividades que informan a los compradores acerca
de los productos y servicios, inducir a los compradores para comprarlos, y
facilitar su compra.
Servicio - incluye todas las actividades necesarias para mantener el
producto o servicio, trabajando con eficacia para el comprador después de
que se vende y entrega.
Cuadro de Mando Integral
Esta herramienta creada por Kaplan, Robert S. y David P. Norton en 1996, es un
sistema de planificación y gestión estratégica, muy empleado en los negocios y en
la industria, el gobierno y también en las organizaciones sin fines de lucro de todo
el mundo, logrando alinear en los negocios las actividades, visión de la empresa y
la estrategia empresarial. Así también logra mejorar las comunicaciones internas y
externas, y revisar el desempeño sistemático de toda la organización. (Kaplan,
Robert S. y David P. Norton, 1996.)
Esta herramienta logra transformar el plan estratégico de una organización en un
documento perfilado de manera exquisita, dando pautes en la forma como la
organización planea diariamente su base de mejoras. Proporciona también un
marco que además de ofrecer medidas de rendimiento logra ayudar también a los
planificadores identificando lo que hay que hacer y medir, permitiendo a los
ejecutivos concretar sus estrategias gerenciales. (Kaplan, Robert S. y David P.
Norton, 1996.)
38
Todo lo descrito se halla detallado en los artículos de los autores nombrados y que
han sido expuestos en varios libros. Se han reconocido las debilidades y las
falencias de los enfoques de gestión pasados, ya que el cuadro de mando integral
ofrece ideas claras de lo que la organización debe medir para equilibrar sus
perspectivas financieras.
Por lo tanto el cuadro de mando integral es un sistema de gestión que nos permite
medir los procesos de una empresa y aclarar su visión y estrategias para traducirlas
en eficiencia y bienestar. Otorga así mismo a la organización la capacidad de
retroalimentarse en relación a los procesos de negocios internos y resultado
externos, mejorando así continuamente su desempeño a nivel de estrategias y
resultados.
Si se logra implementarlo totalmente este se trasforma en el precursor de la
planificación estratégica del ejercicio académico en el mando neurálgico de una
organización. (Kaplan, Robert S. y David P. Norton, 1996.)
Indicadores de gestión
Los indicadores de gestión de calidad son medidas estadísticas que se basan cifras
o ratios que se utilizan como criterio para juzgar y evaluar el desempeño de una
organización, un sistema o un proceso. En si es uno de los pilares básicos de los
sistemas de mejora continua, por lo tanto requiere que cada empresa defina su
propia estrategia en función de sus características, complejidad y objetivos cuya
meta es establecer un eficiente sistema de gestión de calidad.
39
El plan de gestión de calidad
El plan de gestión de la calidad en la empresa es el punto de partida para determinar
y llevar a cabo: ((ISO 9001) O. I., Sistemas de gestion de calidad-Requisitos-
Recursos Humanos-Infraestructura, 2008)
Definición de indicadores de calidad.
Selección de indicadores de calidad.
Evaluación de indicadores de calidad.
Medios de comunicación del seguimiento.
Modo de aplicación de medidas correctoras y ajustes.
Marco conceptual
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie
de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los
objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su
correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar,
Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma
organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que
incurrir en costos excesivos para obtenerlo). (Kaplan, Robert S. y David P. Norton,
1996.).
Toda organización determina, recopila y analiza los datos necesarios para
establecer lo idóneo y la eficacia de los sistemas de gestión implementado para así
implementar las mejoras necesarias de forma continua.
40
Dichos pasos deben incluir datos que han sido generados como resultado del
proceso de seguimiento y mediciones de la eficacia de los sistemas implantados de
gestión de calidad en su total. Dicho análisis debe dar como resultado una
información clara y relativa a:
Características y tendencias de los procesos y productos, incluyendo las
oportunidades para acciones preventivas.
La conformidad con los requisitos del producto.
Puede aportar también información relativa a la satisfacción del cliente o la gestión
de proveedores. (Kaplan, Robert S. y David P. Norton, 1996.)
Selección de indicadores de calidad
Existen tres aspectos en tener en cuenta en el momento de seleccionar los
indicadores:
Feedback de expertos en la materia para determinar la calidad y aplicabilidad
de los indicadores de calidad seleccionados.
Análisis de resultados.
Establecimiento de su funcionalidad práctica, en base a pruebas de
interacción diaria aplicadas a las rutinas empresariales.
Una vez que se hayan seleccionado los indicadores de calidad definitivos, el plan
de gestión de calidad ha de prever su complicación en una herramienta que permita
a los usuarios conocer, de cada uno: definición, objetivo, frecuencia de medición,
41
fórmula de cálculo de métricas, propósito, ámbito de aplicación, área de aplicación
y fuentes de verificación.
Evaluación de indicadores de calidad
Mark Graham Brown, en 1996, afirmo que muchas empresas invierten miles de
horas recogiendo datos para después interpretarlos, pero, al final, la mayoría de
este tiempo se ha malgastado ya que los supuestos a analizar no eran relevantes,
o se han empleado técnicas poco adecuadas y, como resultado, se ha llegado a
una toma de decisiones errónea.
Para determinar cómo llevar a cabo la evaluación de indicadores de calidad, el plan
de gestión habrá de considerar:
Periocidad de mediciones para cada indicador o grupo de indicadores.
Personal encargado de la recogida de datos.
Recursos asignados a la tarea.
Una vez obtenidas las métricas, es conveniente apoyarse en alguna de las
herramientas de calidad más extendidas para facilitar su interpretación y registro:
Diagrama de causa – efecto.
Hoja de verificación.
Gráficos de control.
Histograma.
42
Diagrama de Pareto.
Diagrama de dispersión.
Estratificación.
Claves de la gestión de indicadores de calidad en la empresa.
Simplicidad - Menos recursos gastados en la implementación, la mejora de
la participación por lo tanto una adopción más rápida.
Orientación de negocios - Menos normas técnicas actuales, se centra en
los indicadores claves de rendimiento y objetivos específicos del negocio
Liderazgo: Mayor participación en el sistema de gestión por parte del equipo
de liderazgo asegurando que toda la organización estará motivada y
orientada hacia las Metas y Objetivos Organizaciones.
Perfecta integración - Integración dentro y en diferentes áreas de la
empresa, proporcionando transparencia y fomentando la responsabilidad
colectiva.
Gestión de Riesgos - Reduce el costo del fracaso (pérdida de cuentas, la
pérdida de clientes, etc.)
“ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización. “((ISO 9001) O.I., 2008, pág. 4).
La organización es preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y
aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de calidad.
43
La elección del sistema de gestión de calidad debe ser una determinación
estratégica de la organización.
Las normas ISO son aquellas que resaltan el uso y el diseño del sistema de gestión
de la calidad de una empresa que pueden ser influenciados por diversos factores
como sus productos, sus procesos, las necesidades cambiantes, tamaño del
entorno de la organización, los objetivos propios de cada empresa y estructura
organizacional. Los requisitos del sistema de gestión de calidad especificados en
esta norma son indispensables en la elaboración y producción de servicios,
productos y bienes en general.
Estas normas pueden ser empleadas por partes tanto externas como internas,
incluyendo organismos de certificación, para valorar la capacidad de la empresa,
para satisfacer las exigencias del cliente, además de la parte legal y reglamentaria
aplacables al producto y servicios que presta la organización.
Procura promover la toma de un enfoque basado en procesos de tal forma que el
cliente se sienta satisfecho cada vez más. ((ISO 9001) O. I., 2008, pág. vi)
Requisitos
Los requisitos en su totalidad son estandarizados, ya que se necesita que funcionen
de la manera más homogénea y practica para el total de las organizaciones
independiente de lo que produzcan o venda.
44
Cuando los requisitos no se pueden utilizar por motivos de la naturaleza de lo que
se vende u ofrece se puede tomar como un punto a eliminar. Esto solo se puede
dar siempre y cuando al eliminar este ítem no se altere la capacidad e integridad
de la organización para brindar productos o servicios que satisfagan los
requerimientos de la clientela de la mano de las necesidades legales.
Requisitos generales
La organización debe: ((ISO 9001) O. I., Sistemas de gestion de la calidad-
Requisitos-Prologo, 2008).
Realizar prácticas de la acciones a tomar para lograr las metas planificadas
y la continua mejora.
Establecer los principales procesos para el sistema que gestiona la calidad.
Revisar que exista suficiente implementos e información para logar la meta.
Logar que se cumpla el seguimiento y el estudio de todos los procesos.
Dejar establecida la interacción y secuencialidad de los procesos.
Documentación
La documentación debe tener:
Un manual de la calidad.
Los documentos y registros para el control y operación de los procesos.
Declaraciones documentadas de políticas y objetivos de la calidad.
Los procesos documentados y los registros requeridos por la ISO.
45
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad deben manejarse
fijando un procedimiento para analizar y actualizar los documentos cuando sea
requerido y aprobarlos nuevamente.
La alta dirección
Según ISO 9001:
Es así que la organización debe ser informada para que cumpla con los requisitos
en general, fijando políticas de calidad, verificando que se dispongan sus objetivos,
realizando la revisión del total de los procesos y revisar también los recursos de los
que se dispone para llegar así a las metas trazadas. ((ISO 9001) O. I., Sistemas de
gestion de calidad-Requisitos -Responsabilidad -Compromiso de la direccion,
2008).
De la misma manera la alta dirección debe comprobar que las obligaciones y
autoridades estén definidas y sean comunicadas dentro de la organización.
También se tiene que revisar el sistema de gestión de calidad de forma planificada
para acentuar una adecuación, conveniencia y eficacia mutua.
Dicha información dada a revisar debe considerar:
Los resultados de las auditorias.
El estado de las acciones correctivas y preventivas.
46
Los cambios que podrían alterar al sistema de gestión de calidad.
La retroalimentación del cliente.
El rendimiento de los procesos.
Las recomendaciones para la mejora continua.
Gestión de los recursos
De acuerdo con la Norma Internacional ((ISO 9001) O.I., 2008), se diferencian tres
recursos que deben ser correctamente gestionados por la empresa. Estos son:
ambiente de trabajo, la infraestructura y recursos humanos.
Según ((ISO 9001) O.I., 2008, pág. 7), el personal que practique trabajos de
conformidad, según se prestableció en los requisitos del producto, deben estar a la
altura del cargo que ejecutan con la debida educación, formación, experiencia y
habilidades acorde a la tarea que ejecutan.
La organización de determinar las competencias necesarias para el personal que
realiza los trabajos que atenten a la conformidad con los requisitos del producto y
de ser posible, debe brindar formación para obtener dichas competencias y valorar
luego la eficacia de las acciones tomadas.
Para cumplir las metas de calidad, la organización tiene que brindar y establecer
una correcta infraestructura. Según ((ISO 9001) O.I., 2008, pág. 7), esta
infraestructura refiere al lugar de trabajo con los implementos necesarios para
trabajar, como equipos o cualquier otro tipo de servicio.
47
Para finalizar, la organización tiene que gestionar un buen ambiente de trabajo.
El producto
La empresa debe realizar un cronograma de los procesos primordiales para la
fabricación del producto de acuerdo con el sistema de gestión de calidad, para lo
cual tiene que definir registros, objetivos de calidad, documentos, recursos y
requisitos del producto.
También se debe tomar en cuenta los requerimientos del cliente, requerimientos
legales, requisitos de productos específicos y cualquier tipo de requisito adicional
como garantía del servicio o acciones.
La organización no debe comprometerse con contratos o clientes sin previamente
haber realizado una búsqueda de los requisitos del producto y saber que los puede
satisfacer.
Se hace una planificación para gestionar el diseño y desarrollo de un producto y
observar que las interfaces de los diferentes grupos involucrados en el diseño estén
bien comunicadas.
Medición, análisis y mejora
Según ((ISO 9001) O. I., 2008, pág. 14) de la Norma Internacional, toda
organización deberá crear y usar procesos para medir, mejora, analizar y hacer
seguimiento.
48
Así mismo explica que la organización realizará la búsqueda de toda la información
que se relacione con las ideas que tiene el cliente, direccionado por la satisfacción
de sus requerimientos a través de la organización.
Dicha medición tiene que ser realizada por auditorías internas en intervalos
planificados. La empresa debe adaptar métodos particulares para la medición y
seguimiento de los procesos del sistema de gestión de calidad. Tales métodos
deben demostrar, mediantes análisis y acoplamiento, la capacidad de los procesos
para obtener los resultados deseados. En el caso que no se cumplieran, deben
generarse controles y acciones correctivas, según se estime conveniente.
La empresa debe aspirar siempre a una mejora constante y la eficacia del sistema
de gestión de calidad mediante la implementación de políticas de calidad, análisis
de datos, objetivos de calidad, acciones correctivas y preventivas, además de la
revisión realizada por la dirección y los resultados de las auditorias.
Marco contextual
La estación de Servicios Villamil fue creada por iniciativa de los socios de la
Cooperativa de Transportes Villamil el 15 de mayo del año 1996, es afiliada a la red
de comercializadora PETROLRIOS S.A., como distribuidora de combustibles para
atender al sector automotriz.
49
La estación de servicios está ubicada en una zona estratégica de alta afluencia de
vehículos Av. Paquisha y Sixto Chang Cansing, entrada al cantón Playas.
50
CAPITULO 3 – ANALISIS DE LA SITUACION
3.1. Análisis de la situación
Ahora se verán ejemplos que se encuentran ligados al problema analizado, los
cuales serán de ayuda para analizar la situación de mejor manera.
3.2. Compañías del sector
Masgas: Su misión es proveer más energía que impulsa al Ecuador, a través de
una red de distribución, comercializando productos derivados del petróleo y otras
líneas de negocio, enfocados en la satisfacción del cliente, entregando un servicio
de excelencia y calidad. (Valor de ganancia: 111.265.644,84 al año).
51
3.3. Economía nacional
Según el informe del ( Banco Central del Ecuador (BCE), 2014) se mencionan
textualmente los siguientes puntos:
“Durante el tercer trimestre de 2014 la economía creció en 3.4 %, comparada
con el período de 2013”.
“Los componentes del PIB que más aportaron al crecimiento económico entre
el tercer trimestre de 2014 y el tercer trimestre de 2013 fueron: el consumo
de los hogares; la inversión (formación bruta de capital fijo); y, las
exportaciones.”
“El valor agregado no petrolero creció en 4.0% entre el tercer trimestre de
2014 y el tercer trimestre de 2013, y contribuyó con 3.39 puntos porcentuales
al crecimiento total de la economía (3.4%).”
Según las cifras que arrojan las Cuentas Nacionales Trimestrales publicadas por el
Banco Central del Ecuador (BCE) en la ilustración 1, se produjo un alza del PIB en
la economía del País del 1.1 % dentro del tercer trimestre del 2013 al tercero del
2014.
52
Ilustración 1 Producto interno bruto PIB (tasas de variación, precios constantes de 2007)
Fuente: ( Banco Central del Ecuador (BCE), 2014))
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
En la ilustración 2 se logra observar que el crecimiento del PIB del 3.4% entre los
terceros trimestres del 2013 y 2014 se debe al rendimiento de la economía no
53
petrolera como comercio, construcción y manufactura, la misma que se incrementó
en un 4% contribuyendo con 3.39 puntos al incremento total, mientras que la
economía petrolera tuvo una contribución negativa de 0.18 puntos producto de las
suspensiones programadas del funcionamiento de la refinería Esmeraldas para su
repotenciación.
Ilustración 2 VAB petrolero y no petrolero, contribuciones al crecimiento interanual
Fuente: ( Banco Central del Ecuador (BCE), 2014)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
En la ilustración 3 se observa que los componentes que aportaron en mayor
magnitud al crecimiento económico del tercer trimestre de 2013 al del 2014 fueron
la formación bruta de capital fijo con 1.54 puntos, el gasto de consumo final de los
hogares con 2.68 puntos y por últimos las exportaciones tanto de bienes como de
servicios con 1.03 puntos porcentuales.
54
El consumo final de los hogares afianza aún más nuestra hipótesis en la iniciativa
de un proyecto sostenible de cadenas de autoservicios.
Ilustración 3 Oferta y utilización de bienes y servicios, tercer trimestre2014
( Banco Central del Ecuador (BCE), 2014) Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
En la ilustración 4 se determina que las actividades económicas que más aportaron
a incremento inter-anual del PIB fueron la manufactura, las actividades
profesionales técnicas y administrativas, comercio, petróleo o minas y construcción
con 0.35, 0.58, 0.45, 0.57, 0.90 puntos porcentuales respectivamente.
55
Ilustración 4 Valor agregado Bruto por actividad Económica, tercer trimestre 2014
Fuente: ( Banco Central del Ecuador (BCE), 2014) Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
3.4. Sector comercial: ventas al retail
Según la (Revista Lideres,El Comercio, 2013) nos muestra que “En el 2010, en el
país existían 321 autoservicios. Para este año ese número se incrementó a 390,
según datos del estudio Overview 2012 de IPSA Group.”
56
Xavier Ortega, analista de Advance Consultora, explica que luego de la crisis
bancaria (1999), el fenómeno del retail en Ecuador comenzó a despertar y que
además países como EE.UU., Chile y Brasil ya habían experimentado esta
tendencia.
Según el (INEC (Instituto Nacional Ecuatoriano de Censos ), 2010) se revelo que en
el país existía 396 mercados y autoservicios con un ingreso promedio anual de
4´347.121,00 dólares lo que ocupa una Población Económicamente Activa de
18.970.
Ilustración 5 Cadenas de Autoservicio del Ecuador
Fuente: Revista Lideres, El Comercio, 2013
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
57
Ilustración 6 Cadenas de Autoservicio Guayaquil
Fuente: Revista Lideres, El Comercio, 2013
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
3.5. El desarrollo de los sistemas de gestión de calidad en el ecuador
Actualmente existen los siguientes organismos de certificación de sistemas de
gestión de calidad:
1. PETROECUADOR
2. INEN
3. Corporación 3 D
4. BVQi Ecuador S.A.
58
5. Cotecna
6. Quality Resources INC.
7. ICONTEC
8. SGS del Ecuador S.A.
9. ISO CALIDAD
10. FEDEXPOR
11. Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total
De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por
el Banco Central del Ecuador (BCE), en el tercer trimestre de 2014 el Producto
Interno Bruto (PIB) de la economía ecuatoriana tuvo un crecimiento de 3.4%, con
relación al tercer trimestre de 2013 (Gráfico No.1); y, de 1.1% respecto al segundo
trimestre de 2014.
Ilustración 7 Producto Interno Bruto, PIB (Tasas de variación, precios constantes 2007)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE)
59
La ilustración anterior resalta el crecimiento del PIB del 14% entre el año 2014 y el
tercer trimestre del 2013, gracias a la economía no petrolera, entre ellas la
construcción, la manufactura, el comercio, etc., que han crecido en un 4.0% y
contribuyó con 3.39 puntos porcentuales de crecimiento general. Además la
economía basada en el petróleo contribuyó en un -0.18 puntos porcentuales
(ilustración 2), desempeño que se relaciona con las pausas en la programación de
las refinería de Esmeraldas para ser repotenciada.
Ilustración 8 VAB petrolero y no petrolero (Contribuciones al crecimiento inter-anual (t/t-4) del PIB)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE)
60
Por otro lado en la ilustración 8 es de notar que los componentes que contribuyeron
en mayor medida al crecimiento económico del tercer trimestre de 2014 respecto al
tercer trimestre de 2013 fueron el gasto de consumo final de los hogares con 2.68
puntos porcentuales, la formación bruta de capital fijo con 1.54 puntos porcentuales,
y las exportaciones de bienes y servicios con 1.03 puntos porcentuales (Ilustración
3).
Ilustración 9 Oferta y utilización final de bienes y servicios, tercer trimestre de 2014 (Tasas de variación y contribuciones a la variación inter-anual del PIB. Precios 2007)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE)
En la ilustración mostrada en la figura 9 están demostradas aquellas actividades
económicas que realzaron el crecimiento inter anual del PIB (3.4%), las cuales
61
fueron la construcción con 0.90 puntos porcentuales, actividades de orden
profesional, técnicas y de administración en un 0,58, el petróleo y minería en 0,57,
la actividad comercial en 0.45 y la manufactura en 0.35 puntos porcentuales.
Ilustración 10 Valor agregado bruto por actividad económica, tercer trimestre de 2014 (Tasas de variación y contribuciones inter-anual del PIB. Precios de 2007)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: Banco Central del Ecuador (BCE)
En la ilustración 10 es notable que el valor agregado bruto por actividad económica
en el tercer trimestre del año 2014 y variando en precios desde el año 2007
pertenecen a la actividades agrícolas y de pesca de camarón con un índice del 15.6
62
y la actividades con menos índice es la administración pública y defensa con – 0.2,
es decir tuvo una variación a la baja.
Ilustración 11 Producción diaria de petróleo fiscalizado
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero
63
Ilustración 12 Validación de existencias
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero
64
CAPÍTULO 4 - METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Método de InvestigaciónDescriptivo
La investigación descriptiva es considerada un método científico que consiste en
observar y luego describir el comportamiento de un sujeto de investigación, sin
influir sobre en el mismo de ninguna manera. (Shuttleworth, 2008)
Este método servirá dentro del estudio como el inicio, es decir, observar a la
empresa en relación a sus procesos actuales, dando relevancia a los procesos de
servicio al cliente.
4.2. Sensibilización de aspectos estratégicos
El iniciar el camino hacia la implementación de una norma de calidad orientada a
cumplir los requisitos del cliente, significa en primera instancia comprometer a los
líderes de la compañía tanto a la gerencia general como los mandos
departamentales y medios a formar parte de la iniciativa de la compañía y unir
esfuerzos para la consecución de los mismos.
65
4.2.1. Misión
Ilustración 13 Misión de la empresa Petrolrios S.A
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
4.2.2. Visión
Ilustración 14 Visión de la empresa Petrolrios S.A
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Mis
ion
• En PETROLRIOS S.A. entregamos a nuestros clientes un producto cimentado en solidas bases de
calidad e innovacion.
Vis
ion • Ser considerada a nivel regional como una
de las mejores estaciones de servicio yconstituirnos en la primera opción en redesde autoservicio a nivel del litoralecuatoriano.
66
4.2.3. Política de calidad
Ilustración 15 Política de calidad de la empresa Petrolrios
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
4.2.4. Objetivos de calidad
Ilustración 16 Objetivos de calidad de la empresa Petrolrios
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Po
litic
a d
e C
alid
ad • Somos una empresa orientada a comercializarproductos del sector hidrocarburifero para satisfacerlos requisitos de nuestros clientes. brindamos unservicio eficaz a traves de procesos que agregan valora la vez que trabajamos en la mejora continua connuestros proveedores y con los miembros de nuestraorganizacion.
Ob
jeti
vos
de
Cal
idad •Aumentar el nivel de satisfaccion de nuestros clientes mediante
nuestra atencion.
•Mejorar la disponibilidad en cantidad y tiempo de nuestrosproductos.
•Optimizar los tiempos de atencion evitando colas o cuello debotellas.
•Utilizar las herramientas tecnologicas para el mejoramientocontinuo de nuestros procesos.
•Reducir las no conformidades en la entrega del producto.
•Aumentar el nivel de desempeño del personal.
67
Al iniciar, se realiza una vista al panorama general de la empresa, donde se denota
que posee la cultura corporativa con características en común en las compañías
del mismo sector (Autoservicios – Gasolineras), bajo una visión jerárquica en la
administración. Por observación es posible determinar los siguientes aspectos.
Ilustración 17 Aspectos estratégicos y operativos de la empresa
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez Fuente: PETROLRIOS S.A
4.2.5. Inventario de procesos
Para conocer un panorama general previo al diseño del Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9001:2008 se realiza un inventario de los actuales procesos tal y como
la institución los plantea, indistinto de las incongruencias técnicas que presenten o
mejoras de fondo. Se debe entender que es justamente eso lo que el Sistema de
Gestión de Calidad viene a realizar.
• Cumplir plazos fijados, seguimiento, alcance y rendimiento de objetivos y metas planteados.
• Plantear ideas imnovadoras y creativas (Rifas, premios sorpresas, el mejor cliente, etc)
• Solucionar los problemas con buen criterio y acertadamente.
• Hacer participe al equipo de trabajo para lograr metas planteadas, con ideas claras, motivando alpersonal.
• Crear un ambiente de armonia y relaciones interpersonales del grupo de trabajo con sus superiores.
• Evaluar al personal para el buen desemvolvimiento en el puesto de trabajo.
Aspectos Estratégicos
• Dar a conocer los procesos y procedimientos para las tareas encomendadas en el grupo de trabajo
• Medir uso equipo y tiempo de trabajo asignado.
• Buen comportamiento y disponibilidad del empleado para realizar tareas encomendadas.
• Buen ambiente de trabajo entre empleados.
• Ejecucion de objetivas y metas planteadas.
• Iniciativa aporte de ideas nuevas de actividades en un puesto de trabajo.
Aspectos Operativos
68
Tabla 1 INVENTARIO DE PROCESOS
Numero División Área Proceso Descripcipn del Proceso Actores
1 Comercial VentasDespacho de
Combustible
Consiste en atender al cliente en despachar
según el tipo de gasolina que prefiera.Despachador / Cliente
2 Comercial VentasCuadre de Caja/
Cambio de Turno
Consiste en realizar el cierre de caja del
despachador al finalizar el turno.Supervisor / Despachador
3 Comercial OperativaTransporte de
Combustible
Transporte de combustible de Pascuales a
Playas, cumpliendo el horario que se le
impone, con las normas de seguridad vial e
industrial
Chofer autotanque /
Supervisor
4Administrativ
aAdministrativo
Cambio turno de
personal / Control de
existencia diaria de
producto
Cuadre de venta diarias por cada despachador
y manejo de compras diarias de producto
Administrador / Auxiliar
contable
5 Comercial Ventas Credito a ClientesVerificar saldo y el monto actual del cliente
para poder despachar el productoDespachador / Cliente
6 Comercial VentasCobro con tarjeta de
credito
Indicar que tarjetas de creditos son aceptadas
en la estacion de servicio y que islas ofrece
ese servicio
Despachador / Cliente
7 Administrativo Deposito bancarios
Solicitar los reportes diarios por turnos,
registra los valores a depositar detallados pr
turnos
Gerente / Administrador
8 Comercial VentasLimpieza de
instalaciones
Mantener l impia el area de playa e islas de
despacho Conserje / administrador
9 Comercial VentasMantenimiento de
instalaciones
Mantener en Buen estado los baños y los
dispensadores de agua/aire en buen estadoConserje / administrador
10 Comercial OperativoRecoleccion de
desechos
Clasificar las clases desechos que se origina
en la istalaciones (organicos, inorganicos y
peligrosos
Conserje / administrador
11 Administrativo
Registro de facturas de
compras y girar
cheques a proveedores
Regitar las facturas de compra de combustible
y de proveedores varios por compra de
producto
Auxiliar Contable /
Administradr
12 Administrativo Conciliacion BancariaIngreso de cheques, recibir estado de cuentas,
depositosContador / Administrador
13 Comercial VentasActualizacion de
Kardex de productos
Verificar y revisar el inventario fisico y
existente de productos en almacen (aditivos y
lubricantes
Contador / Administrador
14 Comercial OperativoSistema contra
incendio
Estar atento a cualquier evento inesperado
dentro de las instalacines de la estacion de
servicios (incendio)
Administrador /
Despachadr / Conserje
15 Comercial operativo Seguridad y control
Cumplimientos de normas de seguridad y
control de normativas vigentes en los
distintas areas del al estacion de servicis
Gerente / administrador
16 Comercial Operativo
Contro del
procedimiento de
facturacion y cobranza
Analisis y control de lo facturado por las
ventas realizadas en el turno de trabaj
Despachador /
Administrador
17 Comercial Operativo
Verificacion de cuadre
caja con valores
entregados
Supervisar valores cuadrado de cajas por
turno, sin existen novedades (faltantes), se le
cobra a cada despachador en el rol de sueldo
Despachador /
Administrador
18 Comercial Operativo Seguridad laboralNormas de seguridad par el porcedimiento
para descargar y receptar cmbustible
Despachador /
Administrador
19 Comercial Operativo Selección de personal
Criterios especificos para seleccinar personal
idoneo de acuerdo al puesto de trabaj en area
de la estacin de servicio
Administrador / Jefe de RR
HH
20 Comercial OperativoResolucion de
problemas
Solucionar y manejar problemas con el
personal de estacion de servicios (entre
despachadores o despachador/ cliente)
Despachador /
Administrador
21 Comercial Operativo Atencin a ClienteBuzon de sugerencias y reseccion de quejas en
atencin a clienteAdministrador / Cliente
22 Adminitrativo Pago de permisosTener al dia pago de impuesto permisos y trs
para obtener permisos de funcionamientAdministrador / gerente
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 1 se muestra el cargo de cada uno de los trabajadores de la empresa y
el rol que desempeña, sus funciones y los actores que interviene en los distintos
procesos implícitos en la actividad.
4.2.6. Análisis Deductivo – Inductivo
69
El método inductivo es un método científico que obtiene conclusiones de manera
general a partir de premisas particulares. Se trata del método de investigación
científica más utilizado, en el que se distinguen cuatro pasos importantes:
(Wordpress, 2008)
La observación de hechos;
La clasificación y el estudio de los hechos;
La derivación inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una
generalización;
La contrastación.
Este método sirve para realizar analizar la realidad de la empresa en relación a sus
procesos de servicio al cliente, en el que partiremos construyendo un breve estado
del arte de la empresa, donde se obtiene que la estación de Servicios Villamil fue
creada por iniciativa de los socios de la Cooperativa de Transportes Villamil el 15
de mayo del año 1996, es afiliada a la red de comercializadora PETROLRIOS S.A.,
como distribuidora de combustibles para atender al sector automotriz.
La estación de servicios está ubicada en una zona estratégica de alta afluencia de
vehículos Av. Paquisha y Sixto Chang Cansing, entrada al cantón Playas.
La visión de la Estación de Servicios es llegar a ser los primeros en servicio a nivel
de la provincia del Guayas, del perfil costanero y por qué no decirlo del país, con
productos y servicios de calidad, con tecnología de punta y buena atención al
cliente.
70
La misión ofrecer productos de calidad a precio justo y brindando un buen servicio
a los clientes.
4.2.7. Relevantamiento de información y Fuente de Datos
Para realizar un relevantamiento de información y efectuar una auditoria interna de
calidad para obtener un diagnóstico que permitirá obtener las evidencias necesarias
para demostrar la hipótesis, es decir se podrá determinar con la información
recopilada la factibilidad de implementar la metodología para el sistema de gestión
de calidad.
La fuente de datos será tomada de la empresa PetrolRios en sus procesos de
atención al cliente en relación al alcance establecido en este estudio.
Fuentes primarias
Alta Gerencia
Personal de las áreas de Servicio al Cliente
Personal relacionado a procesos de Recursos Humanos
Administración y áreas de Control
Cliente
Fuentes Secundarias
Observación de operativa en lugares de trabajo
71
4.2.7.1. Cuantitativos
Estos corresponden mayormente a la medición sistémica de indicadores implicando
su razonabilidad. Además mediante el análisis previo del mismo se puede realizar
ciertas validaciones. Los aspectos cuantitativos coinciden con el manejo de las
organizaciones usados comúnmente en la actualidad.
La empresa comercializa actualmente con 3 productos básicos del mercado
hidrocarburífero.
Tabla 2 Productos básicos que comercializa la empresa
PRODUCTO COSTO
UNITARIO PVP
VENTA PROMEDIO ANUAL (ULTIMOS TRES
AÑOS)
BASE IMPONIBLE
Gasolina Ecopaís $ 0.935714 $ 1,480 $ 1'140593,59 (sin IVA)
Gasolina Súper $ 1,767857 $ 1,980 $ 604548,92 (sin IVA)
Diésel $ 0.925893 $ 1,037 $ 1367331,65 (sin IVA) Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 2 que la venta promedio anual de los tres últimos años de los productos
de la empresa citada se destaca que le diésel tuvo mayor demanda en el mercado,
lo que por lo general se mantiene a lo largo de los años.
El giro de negocio de la compañía corresponde a la comercialización de
combustibles, lo hace mediante un sistema de estaciones de servicio. La estructura
organizacional ya se encuentra definida y no dista de las estructuras comúnmente
72
usadas en las compañías de la actualidad. Los cargos según sus perfiles se detallan
a continuación.
Tabla 3 Cargos según sus perfiles
ESTACION DE SERVICIOS VILLAMIL COLABORADORES
Gerente General 1
Contador 1
Auxiliar de Contabilidad 1
Administrador 1
Secretaria 1
Despachadores 7
Mensajería 1
Ayudante de servicios 1
Total general 14 Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 3 que la Estación de Servicio Villamil posee una planta laboral de 14
empleados con perfiles que varían desde el gerente, administrador y ayudante de
servicios.
4.2.7.2. Indicadores
Una evidencia importante como preparación a la implementación de un sistema de
gestión de calidad es la cultura organizacional de una organización respecto de la
medición de cifras. En la evaluación que se realiza, se pueden rescatar aspectos
como es el uso de un sistema de información financiera que te permite construir
indicadores de confianza y el uso de ratios de mucha aplicación para el giro.
73
Tabla 4 Indicadores y cifras de la empresa
BALANCE GENERAL 2012 2013 2014 Total General
ACTIVO 1,946,068.90 2,123,838.46 2,188,742.32 6,258,649.68
ACTIVO CORRIENTE 1,664,195.24 1,874,607.67 1,951,760.25 5,490,563.16
ACTIVO NO CORRIENTE 281,873.66 249,230.79 236,982.07 768,086.52
PASIVO -1,695,944.67 -1,847,560.35 -1,725,934.99 -5,269,440.01
PASIVO CORRIENTE -904,095.96 -990,023.64 -996,671.61 -2,890,791.21
PASIVO NO CORRIENTE -791,848.71 -857,536.71 -729,263.38 -2,378,648.80
PATRIMONIO -250,124.23 -276,278.11 -462,807.33 -989,209.67
Total General 250,124.23 276,278.11 462,807.33 989,209.67
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 4 se puede notar que desde el año 2012 la empresa pose indicadores
positivos que lo sitúan con un activo de USD $ 6, 258,649.6 y un total general de
USD $ 989,209.67.
Sin embargo no hay evidencia del uso de indicadores claves para el sistema de
gestión de calidad que se encuentren en uso actual. Por lo cual esto constituye uno
de los aspectos que se van a incluir en el diseño.
4.2.7.3. Observación
La observación científica es considerada el elemento central para el proceso
científico. Ya que consiste en la habilidad del científico es realizar una observación.
(Shuttleworth, 2008).
La técnica de la observación en el trabajo de implementación de un sistema de
gestión de calidad lejos de obedecer a un principio empírico, constituye una de las
fases mismas en el proceso estándar utilizado globalmente. Es de suma importancia
74
identificar procesos claves y secundarios y establecer las diferencias e interacciones
de los mismos en el mapa general de los procesos. (Shuttleworth, 2008)
Ilustración 18 Mapa general de los procesos.
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Además de cimentar una de las metodologías mundialmente conocidas y muy
relacionadas a nuestro trabajo, refiriéndonos al ciclo de mejora continua PHVA que
revisaremos en más de una etapa del diseño del SGC.
75
4.2.7.4. Cualitativos
Los aspectos cualitativos se destacan con los análisis tanto de la imagen corporativa
como de las cifras e indicadores que se han realizado. Las cualidades de la
compañía pueden ser visualizadas de forma más detallada en el análisis FODA.
4.2.7.5. Encuesta
Si bien es cierto, una de las etapas básicas lo constituye el diagnóstico inicial de
conformidad con la normativa ISO 9001:2008 según lo planificado, no obstante
previo a este trabajo de mayor especialidad fue necesario recurrir a encuestas de
satisfacción del cliente.
4.3. Análisis FODA
El análisis FODA refleja aspectos positivos como negativos analizados de forma
estratégica tanto para el interior de la empresa como para lo externo y menos
predecible. Estos análisis nos ofrecen una radiografía situacional de la compañía.
76
Ilustración 19 Análisis FODA
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
El análisis de la situación no solo comprende el entorno y la industria a la cual
corresponde nuestra organización. Aspectos macroeconómicos que serán tomados
en análisis complementarios ya que el criterio lo dispone el instituto que emite las
FORTALEZAS
•La estacion de servicio esta ubicada en una zona optima
•Cuenta con gran espacio exterior
•Continuidad en el stock de combustible
•Optima calidad del producto
•Incremento de sercicios adicionales (cambio de aceite, lavada de carros)
•Existe alianza estrategica con las cooperativas de transportes de pasajeros
•Los accionistas son socios de la Cooperativa de Transporte Villamil
DEBILIDADES
•No cuenta con el sistema de medicion de stock automatico, se lo hace manualmente
•Mantenimiento continuos de las instalaciones por el tamaño de la infraestructura
•No hay personal capacitado (despachador) en caso de que faltare o se enfermare un trabajador
•El administrador no cuenta un nivela academico adecuado (Bachiller)
•No existe capacitacion para casos fortuitos (Incendios, primeros auxilios)
•No existe un plan de mercadotecnia (seguimiento a clientes)
•Para tomar desiciones se comboca a asambleas
•No cuenta con el servicio de minimarket
OPORTUNIDADES
•El numero de gasolinera existenten en el sector no abastece la demanda
•Paso obligado de la flota intra cantonal hacia la ciudad de Guayaquil
•Vehiculos livianos utilizan servisios complemetarios (agua/aire, baños)
•Extension de desarrollo urbanistico (Construccion de proyectos habitacionales)
•Afluencia de vehiculos de entrada y salida a la poblacion
•Expansión de la infraestructura (aumentar un surtidor)AMENAZAS
•Perdida de clientes por alguna mala atencion por parte de despachador.
•Aumento de tasa de robos en las estaciones de servicios.
•Condiciones economicas de situacion actual.
•Costos de financiamiento en readecuacion de infraestructura.
77
normas ISO, para nuestro particular caso la 9001:2008 requisitos de calidad del
cliente.
Las mejores prácticas en la implementación en este tipo de industria si constituyen
un criterio que se recomienda tomar en cuenta en la fase de la estructuración de
diagramas de flujos e identificación de procedimientos e instructivos.
Todo sistema de gestión de calidad tiene delimitado un alcance, en este caso se
describe el siguiente para poder realizar el estudio de forma óptima y oportuna:
4.4. Alcance de la auditoria para la obtención de evidencia
En este alcance se excluye el diseño de productos (Cláusula 7.3 ISO 9001-2008) y
la maquinaria (Cláusula 7.6 ISO 9001-2008).
“Atención al cliente en la venta y cobro de combustible hasta el cierre de
caja por día”
La empresa cuenta con varios procesos (Ver Tabla 1) descritos en el inventario de
procesos.
En este estudio se diagnostican los siguientes macroprocesos
Procesos Gobernantes
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
78
4.5. Cuestionario - Evaluación inicial de conformidad con la norma ISO
9001:2008
Una vez que se ha procedido a aplicar el cuestionario a la empresa, se obtiene el
siguiente nivel de cumplimiento en relación a las cláusulas auditables del sistema
de gestión de calidad.
La fuente de datos se obtiene de las siguientes áreas e involucrados principales de
los procesos evaluados que tienen que ver de manera directa con el servicio y
satisfacción al cliente.
Alta Gerencia (1 )
Personal de las áreas de Servicio al Cliente (5)
Personal relacionado a procesos de Recursos Humanos (2)
Administración y áreas de Control(14)
Cliente (Muestra de 300 clientes)
Este análisis preliminar del cumplimiento de los lineamientos de la norma es uno
de los primeros pasos en ejecutarse, necesario para definir sobre qué base se
edificara el Sistema de Gestión de Calidad de la institución.
Tabla 5 Elaborado por: Evaluación inicial de conformidad con la norma ISO 9001:2008
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Clausula General Promedio de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 38.00%
5. Responsabilidad de la Direccion 43.75%
6. Gestion de los Recursos 37.50%
7. Realizacion del Producto 31.67%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
Total general 37.03%
79
Ilustración 20 Diagnóstico Inicial cumplimiento ISO 9001:2008
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 5, se observa una estricta valoración de la empresa en relación al
cumplimiento de los requisitos de la calidad, es decir, si la empresa tuviese un
sistema de gestión de calidad, ese sería su nivel de cumplimiento, por lo que no
sería apta para una certificación, sin embargo existen varios puntos a destacar,
como por ejemplo que la dirección si tiene interés en mejorar como organización,
ya que a simple vista su nivel de cumplimiento ante un sistema de gestión de calidad
es representativo, así mismo vemos que en el análisis preliminar de la situación
actual de la organización el cumplimiento de los lineamientos de calidad según la
norma ISO 9001:2008 alcanzan el 37.03% dando igual peso porcentual a cada
pregunta de calificación de los lineamientos de la norma.
80
En la evaluación detallada esta calificación podría subir máximo hasta 10 puntos
porcentuales. Sin embargo aún el cumplimiento de los lineamientos continúa
estando muy por debajo de lo necesario. En el siguiente cuadro podemos revisar en
detalle las clausulas provenientes de las generales destacando los pocos atributos
que en adelante dedicaremos a potenciar para poder alcanzar un razonable grado
de satisfacción con los lineamientos de la norma.
4.5.1. Cumplimiento de requisitos para satisfacción al cliente. Demostración
de la hipótesis
Tabla 6 Nivel de cumplimiento respecto a la Norma ISO 9001:2008 (clausulas no tomadas en cuenta)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Etiquetas de fila Suma de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 48.10%
4.1 Requisitos Generales ISO 9001:2008 16.88%
4.2 Requisitos de Documentación ISO 9001:2008 31.22%
5. Responsabilidad de la Direccion 29.54%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 0.00%
5.5.3 Comunicación interna 4.22%
5.6 Responsabilidad Gerencial 25.32%
6. Gestion de los Recursos 6.33%
6.2 4.4.1/2, 4.4.1/2 Recursos Humanos 6.33%
7. Realizacion del Producto 16.03%
7.1 Realización de Producto 10.97%
7.2 Procesos relacionados con el cliente. 0.00%
7.4 Compras 5.06%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
8.1 Generalidades 0.00%
Total general 100.00%
81
En la tabla 6 se puede notar que el sistema de gestión de calidad tuvo un promedio
porcentual de 48.10%, aunque el fin de esto que es tener mejoras no se ha dado
presentando un porcentaje nulo lo cual nos indica que la gestión no cumplió su
cometido.
Tabla 7 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 4
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 21 Cumplimiento de Requisitos - clausula 4
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Etiquetas de fila Suma de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 48.10%
4.1 Requisitos Generales ISO 9001:2008 16.88%
¿La organización cuenta con un SGC concebido como tal en sus procesos? 0.00%
¿Los procesos que la compañía ha definido cuentan con una clara interaccion? 0.00%
¿Los procesos que la compañía ha definido cuentan con una clara secuencia? Esto es una
definicion ordinal y logica mediante tecnicas de diagramas de flujos 8.44%
¿Qué metodos utilizan para monitorear, medir y analizar sus procesos? 4.22%
¿Qué metodos utilizan para revisar la efectividad de sus procesos? 4.22%
¿Se controlan los cambios en los procesos, politicas o procedimientos? Refiriendonos a la
documentacion, numero secuencial que indicque la version mas reciente y la fecha de
entrada en vigencia de la misma. 0.00%
4.2 Requisitos de Documentación ISO 9001:2008 31.22%
¿Cómo se definieron los procesos y procedimientos? 4.22%
¿Dónde estan disponibles los documentos oficiales para uso de los empleados? 1.69%
¿Existe un manual de calidad? 0.00%
¿Existe una politica de Calidad? 0.00%
¿Existen cargos y funciones? 8.44%
¿Existen instructivos de cargos y funciones? 0.00%
¿Exsten objetivos para la calidad? 8.44%
¿Los procesos y procedimientos cuentan con identificacion ? 0.00%
¿Los procesos y procedimientos de que manera se almacenan? 8.44%
5. Responsabilidad de la Direccion 29.54%
6. Gestion de los Recursos 6.33%
7. Realizacion del Producto 16.03%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
Total general 100.00%
82
En la tabla 7 es notable que el cumplimiento de los parámetros del sistema de
gestión y calidad no se ha llevado cabo ya que al ser medido y analizado en general
solo presenta un resultado del 48.10% lo cual nos indica que el para el cumplimiento
de las clausulas ISO 9001-2008 se debe realizar un análisis a la documentación.
Tabla 8 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 5
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 22 Cumplimiento de Requisitos - clausula 5
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez Fuente: PETROLRIOS S.A
Etiquetas de fila Suma de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 48.10%
5. Responsabilidad de la Direccion 29.54%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 0.00%
¿Existe un instructivo formal que defina las funciones de cada puesto? 0.00%
5.5.3 Comunicación interna 4.22%
¿Entre las funciones de este DEP/CARGO está reportar asegurarse la comunicación entre sus
diferentes niveles y funciones respecto a los procesos? 4.22%
5.6 Responsabilidad Gerencial 25.32%
¿La Direccion en su revision toma en cuenta: Desempeño de los procesos y del producto ? 8.44%
¿La Direccion en su revision toma en cuenta: Retroalimentación del cliente ? 0.00%
¿La Direccion proporciona los recursos para: Obtener la satisfacción del cliente ? 0.00%
¿La Direccion se comunica con el personal acerca de los requisitos del cliente? 8.44%
¿La Direccion se comunica con el personal acerca de los requisitos legales y regulatorios? 0.00%
¿La Revision de la direccion tiene por resultado aspectos como: Necesidades de recursos ? 8.44%
6. Gestion de los Recursos 6.33%
7. Realizacion del Producto 16.03%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
Total general 100.00%
83
En la tabla 8 es notable que el cumplimiento de los parámetros del sistema de
gestión y calidad a nivel de la planta administrativa de la empresa no se ha llevado
cabo ya que al ser medido y analizado en general presenta un resultado del 29.54%,
lo cual nos indica que el nivel de cumplimiento de las clausulas ISO 9001-2008 son
escasas en este requisito.
Tabla 9 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 6
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 23 Cumplimiento de Requisitos - clausula 6
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez Fuente: PETROLRIOS S.A
Etiquetas de fila Suma de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 48.10%
5. Responsabilidad de la Direccion 29.54%
6. Gestion de los Recursos 6.33%
6.2 4.4.1/2, 4.4.1/2 Recursos Humanos 6.33%
¿El dep de RRHH realiza acciones para potenciar al personal en aspectos como: Competencia, formación y toma de conciencia? 4.22%
¿El proceso actual de selección incluye las siguientes variables, y estas forman parte de los criterios en la contratacion final del profesional? 2.11%
7. Realizacion del Producto 16.03%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
Total general 100.00%
84
En la tabla 9 es notable que el cumplimiento de los parámetros del sistema de
gestión y calidad a nivel de recursos humanos ya que al ser medido y analizado en
general presenta un resultado casi nulo del 6.33% lo cual nos indica que el
cumplimiento de las clausulas ISO 9001-2008 son prácticamente inexistentes para
este ítem.
Tabla 10 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 7 (1/3)
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 10 es notable que el cumplimiento de los requisito mínimos para cumplir
con el sistema de gestión de calidad son del 10.97% lo cual nos indica que el
cumplimiento de las clausulas ISO 9001-2008 son prácticamente inexistentes para
estos ítems.
Etiquetas de fila Suma de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 48.10%
5. Responsabilidad de la Direccion 29.54%
6. Gestion de los Recursos 6.33%
7. Realizacion del Producto 16.03%
7.1 Realización de Producto 10.97%
¿Este proceso o su similar toma en cuenta los siguientes criterios de aceptacion? 2.53%
¿Este proceso o su similar, manteniene registros adecuados de dichos diseños y planificaciones? 0.00%
¿Este proceso o su similar, mantiene coherencia con otros procesos? 8.44%
7.2 Procesos relacionados con el cliente. 0.00%
¿Cómo se toma en cuenta las necesidades del cliente? 0.00%
7.4 Compras 5.06%
¿De que forma se evalua a los proveedores? 0.84%
¿De que forma se evalua la mercaderia comprada? 4.22%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
Total general 100.00%
85
Ilustración 24 Cumplimiento de Requisitos - clausula 7
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez Fuente: PETROLRIOS S.A
Tabla 11 Detalle de los resultados del cuestionario, clausula 8
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 11 es notable que el cumplimiento de los parámetros del sistema de
gestión y calidad para la cláusula 8 en la empresa no se ha llevado cabo ya que al
ser medido y analizado en general presenta un resultado casi nulo del 0.00% lo cual
nos indica que el cumplimiento de las clausulas ISO 9001-2008 son prácticamente
inexistentes para este ítem, por lo que se entiende que la empresa no hace
seguimiento ni mejora continua en sus procesos.
Etiquetas de fila Suma de Cumplimiento
4. Sistema de Gestion de Calidad 48.10%
5. Responsabilidad de la Direccion 29.54%
6. Gestion de los Recursos 6.33%
7. Realizacion del Producto 16.03%
8. Medicion, Analisis y mejora 0.00%
8.1 Generalidades 0.00%
¿En la actualidad posee algun tipo de medicion o cuadro de mando integral donde controle los indicadores, resultados y estado en la consecucion de objetivos? 0.00%
Total general 100.00%
86
4.6. Demostración de la Hipótesis - Análisis de Satisfacción al Cliente
Se realizó una encuesta de satisfacción al cliente, en la que se pretende evaluar en
primera instancia el proceso de atención sin un sistema de gestión de calidad, en la
que se obtienen los siguientes resultados:
4.6.1. Calidad de Producto
Se evaluó la calidad del producto y se obtiene la siguiente información.
Tabla 12 Encuesta Satisfacción al Cliente - Calidad del Producto
Calidad del Producto
Excelente 10%
Buena 75%
Regular 15%
Mala 0%
Total 100% Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 25 Satisfacción al Cliente - Calidad del Producto
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
87
Se obtiene en la gráfica que el 10% de los encuestados indica que el producto es
excelente, y un 75% indica que es bueno, por lo que se vuelve subjetivo, y se
pretende afirmar que esta percepción depende del nivel de servicio, por lo que
estima que con la implementación de estándares de calidad en el servicio al cliente
sean otros los resultados esperados.
4.6.2. Calidad del Servicio - Trato del Despachador
Tabla 13 Encuesta Satisfacción al Cliente - Trato del Despachador
Excelente 10%
Buena 75%
Regular 15%
Mala 0%
Total 100% Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 26 Satisfacción al Cliente - Trato del Despachador
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
88
Se observa en la ilustración 26 que el 75% de los clientes encuestados, opina que
la atención es buena, sin embargo si la empresa requiere aumentar su nivel de
satisfacción, debe evaluar esta variable e implementar acciones inmediatas.
4.6.3. Tiempo de espera
Tabla 14 Encuesta Satisfacción al Cliente - Tiempo de Espera
Ágil 10%
Normal 45%
Lento 45%
Total 100% Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 27Satisfacción al Cliente - Tiempo de Espera
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Se observa que el 45% de los clientes encuestados opina que el tiempo de espera
es normal, por lo que si el deseables el crecer el porcentaje de la categoría
89
excelente, se deben realizar ajustes en los procesos relacionados con el cliente que
corresponden al punto 7.2 de la norma ISO 9001:2008.
4.6.4. Cobro
Tabla 15 Encuesta Satisfacción al Cliente - Cobro
Excelente 20%
Buena 50%
Regular 30%
Mala 0%
Total 100% Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 28 Satisfacción al Cliente - Cobro
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Se observa en la ilustración 28 que el 50% de los clientes piensa que el cobro es
bueno, pero no excelente, en esta variable nos detuvimos a consultar a los clientes
el porqué de su calificación, y se obtiene que en ocasiones los despachadores no
cobran en tarjeta de crédito indicando que no hay sistema, y que no consultan
90
previamente la forma de pago, así mismo no todos los despachadores consultan si
se requiere con datos la factura o si es a nombre de consumidor final, lo que se
evidencia con el índice de facturas anuladas.
4.6.5. Seguridad
Tabla 16 Encuesta Satisfacción al Cliente - Seguridad
Excelente 5%
Buena 35%
Regular 60%
Mala 0%
Total 100% Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 29 Satisfacción al Cliente - Seguridad
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
El 60% de los encuestados opina que en cuanto a la seguridad es considerada como
regular, es decir no se percibe la seguridad como un valor agregado, sino que pasa
desapercibido ante los clientes.
91
4.6.6. Calificación General del Servicio
Tabla 17 Encuesta Satisfacción al Cliente - Calificación General del Servicio
Excelente 2%
Buena 33%
Regular 65%
Mala 0%
Total 100% Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Ilustración 30 Satisfacción al Cliente - Calificación General del Servicio
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Se obtiene que la calificación general del servicio sea un 33% buena, y 65% regular,
y tan solo el 2% opina que es excelente, por lo que la administración y la alta
gerencia deben tomar acciones inmediatas para incrementar los niveles de
satisfacción al cliente. En relación a la satisfacción de los clientes, la empresa no
cuenta con los mecanismos de control para medir su desempeño y tomar acciones
preventivas y/o correctivas para su mejora. Por lo que se considera que aumentando
su nivel de satisfacción al cliente tendrá no solo un valor agregado, sino que como
consecuencia el incremento en ventas.
92
CAPÍTULO 5 - ANÁLISIS DE RESULTADOS
5.1. Análisis de Resultados
Dentro del contexto de la investigación, en el capítulo anterior se obtiene el estatus
real de los procesos de la organización relacionados con la satisfacción al cliente,
sin embargo se destaca un bajo indicador en la encuesta de satisfacción al cliente,
por lo que se procede a un análisis exhaustivo utilizando las herramientas
administrativas para conocer las posibles causas.
5.2. Análisis de Causa - Efecto
Dentro del estudio, se obtiene que el 65% de los clientes califican que el servicio
que brinda la organización es regular, por lo que al aplicar el diagrama de causa
efecto (Ver ilustración 27) se obtiene en resumen las siguientes causas:
Desacato a Políticas
Falla en la comunicación Interna
Personal Desmotivado
Falta de Capacitación
Carencia de manuales de procedimientos
Ausencia de herramientas de capacitación
Indicadores de satisfacción al cliente
Deficiencia en procesos de selección
Clientes difíciles
Zona de ubicación de la gasolinera
93
5.3. Diagrama de flujo Causa – Efecto
Ilustración 31 Causa Efecto - Satisfacción al Cliente
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez Fuente: PETROLRIOS S.A
Bajo indicador de
Satisfacción al cliente
Mano de Obra
Métodos
Materiales
Medio Ambiente
Falta de Capacitación
Deficiencia en procesos de
Selección
Zona de Ubicación de la
gasolineraFalta de Conroles
Carencia de Manuales de Procedimientos
Ausencia de Herramientas de comunicación
Desacato a politicas
No hay indicadores de satisfacción al cliente
Falla en la comunicacióninterna
Personal Desmotivado
Clientes dificilesFalta de
controles
94
5.4. Demostración de la Hipótesis
Una vez realizado el trabajo, se puede demostrar la hipótesis, donde se estableció
que con este estudio se obtiene información relevante para definir si es posible
implementar estándares de calidad en los procesos de servicio al cliente contribuye
a la su satisfacción.
Donde sus variables son las siguientes:
Variable Independiente: Satisfacción del cliente
Variable dependiente: Implementación de estándares de calidad en los
procesos.
Analizando los resultados, se obtiene que el 10% de los clientes encuestados
indiquen que el producto es excelente, y un 75% indica que es bueno, con esta
información es posible establecer una percepción del cliente, lo que permite
establecer mejorar.
Así mismo, se obtiene que el 75% de los clientes encuestados, opina que la atención
es buena, con esta información, la empresa puede tomar la decisión de mantenerse
en ese nivel de satisfacción, o realizar estrategias que involucren cambios en el
proceso para lograr una calificación de muy bueno y/o excelente.
En cuanto a la satisfacción del servicio por tiempo de espera, se obtiene que el 45%
de los clientes encuestados opina que el tiempo de espera es normal, por lo que si
el deseables el crecer el porcentaje de la categoría a un nivel excelente, se deben
95
realizar ajustes en los procesos relacionados con el cliente que corresponden al
punto 7.2 de la norma de calidad ISO 9001.
En resumen, con la información recopilada, es posible el diseño de nuevos procesos
con estándares de calidad que permitan contribuir a una satisfacción del cliente.
5.5. Propuesta de Mejora
5.5.1. Documentación del sistema de gestión de calidad - Manual de calidad
El manual de calidad es un documento controlado por el sistema de gestión de
calidad, es un requisito indispensable en la cláusula de documentos del SGC y
obedece a los formatos establecidos por la compañía para controlarlos.
Sin embargo el contenido del mismo es aquel que se detalla de forma separada en
los primeros ítems de este capítulo. Un manual de calidad contiene los siguientes
aspectos:
a. Misión de la compañía
b. Visión de la compañía
c. Política de calidad
d. Objetivos de calidad
e. Organigrama
f. Funciones de cada cargo
g. Mapa general de macro procesos
h. Planificación de los procesos
i. Especificación de las interacciones entre los procesos
96
Todos estos aspectos serán presentados bajo el formato oficial de PETROLRIOS
S.A. mediante su SGC en la ubicación de anexos.
Ilustración 32 Organización personal de la empresa Petrolrios S.A
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la ilustración 32 se presenta un organigrama del personal de la empresa según
las diferentes instancias roles que ocupan en esta.
5.5.2. Mapa de procesos
Mediante herramientas de flujo diagramación de procesos hemos realizado el
levantamiento del macro proceso o mapa general de procesos del SGC de
PETROLRIOS S.A. El mismo que se detalla a continuación mediante la metodología
o visión del barco, la analogía de la misma plantea la especificación de procesos
OperacionalJefaturasGerencial
Gerente General
Supervisor
Despachador
Chofer Autotanque
ContadorAuxiliar
Contable
Jefe RRHH
Administrador Conserje
97
estratégicos en la parte superior, de procesos centrales en la mitad del mapa y
procesos de apoyo en la parte inferior del mapa. Como se muestra a continuación:
Ilustración 33 Mapa central de procesos Petrolrios S.A
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la ilustración 33 se muestra organizadamente un mapa central de proceso de la
empresa destacando los requisitos del cliente y la satisfacción de estos como eje
central del mismo.
La organización y el estudio de la cultura organizacional planteado por este proyecto
considera que existen aspectos que deben ser tomados en cuenta al contratar un
98
colaborador. Este debe sentirse en absoluta libertad de esforzarse y proponer sus
aspiraciones laborales para luego relacionar directamente las mismas aspiraciones
con sus objetivos laborales y de rendimiento.
Tomando como base esta propuesta los macro procesos planteados para
PETROLRIOS S.A. fueron los siguientes:
a. Planificación estratégica.
b. Evaluación de nuevos mercados objetivos.
Los procesos centrales que promueven directamente el SGC son los especificados
a continuación:
a. Planificación
b. Abastecimiento
c. Almacenamiento
d. Comercial
e. Despacho y distribución
f. Atención al cliente y Posventa
Los procesos de apoyo como se muestran en el mapa general de procesos no son
más que los procesos en los que participan los diferentes servidores de
PETROLRIOS S.A. pero que a su vez desde cada una de sus roles participa
activamente en el SGC del grupo.
5.5.3. Reingeniería de procesos
99
Previo a iniciar el levantamiento de la documentación del Sistema de Gestión de
Calidad de PETROLRIOS S.A. debemos realizar un análisis a sus procesos y
ejecutar una reingeniería de ser necesario ya que podemos correr el riesgo de
heredar a nuestro SGC ciertas actividades, procedimientos o procesos que no
agregan valor en el nuevo marco estructural.
A continuación detallamos las acciones ejecutas en esta fase:
A. Se definieron únicamente dos divisiones: Comercial y Apoyo a la Gestión
B. Los que antes se definían como procesos pasaran a llamarse
procedimientos. Los procesos obedecerán al Mapa de Procesos del SGC
C. Las áreas definidas a nivel de la compañía es: Ventas - Operaciones -
Finanzas – Administración
D. Se unifican actividades que no agregan valor separadas: Cuadre de Caja y
Cambio de Turno y Verificación de cuadre caja con valores entregados
E. Se direccionó esta actividad solo al control del inventario: “Control de
existencia diaria de producto.”
Luego de ejecutar estas acciones en más de un procedimiento nuestro inventario
quedaría de la siguiente forma.
100
Tabla 18 Reingeniería de procesos
REINGENIERIA DE PROCESOS AREAS
DIVISION - PROCESOS SGC - SUBPROCESOS SGS Administración Finanzas Operaciones Ventas Total general
Apoyo a la Gestión 7 5 1 13
Administracion 3 3
Limpieza de instalaciones 1 1
Mantenimiento de instalaciones 1 1
Pago de permisos 1 1
Almacenamiento 1 1
Control de existencia diaria de producto 1 1
Comercial 1 1
Contro del procedimiento de facturación y
cobranza 1 1
Contabilidad 2 2
Conciliación Bancaria 1 1
Registro de facturas de compras y girar cheques a
proveedores 1 1
Credito y Cobranza 2 2
Cobro con tarjeta de crédito 1 1
Crédito a Clientes 1 1
Seguridad e Higiene Industrial 1 1
Recolección de desechos 1 1
Talento Humano 2 2
Resolución de problemas 1 1
Selección de personal 1 1
Tesoreria 1 1
Deposito bancarios 1 1
Comercial 6 2 8
Abastecimiento 1 1
Transporte de Combustible 1 1
Almacenamiento 1 1
Actualización de Kardex de productos 1 1
Atencion al Cliente y Posventa 1 1
Atención a Cliente 1 1
Despacho y Distribucion 1 1
Despacho de Combustible 1 1
Seguridad e Higiene Industrial 3 3
Seguridad laboral 1 1
Seguridad y control 1 1
Sistema contra incendio 1 1
Tesoreria 1 1
Cuadre de Caja y Cambio de Turno 1 1
Total general 7 5 7 2 21 Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la tabla 18 se muestra la reingeniería de los procesos de la empresa Petrolríos
de manera que se preste un servicio eficiente dentro de los parámetros y normas
de calidad ISO 9001:2008 establecidas.
101
5.5.4. Indicadores de medición
Los indicadores que darán fe de la medición que se está realizando en el sistema
de gestión de calidad se muestran a continuación.
Ilustración 34 Indicadores de medición - Satisfacción del cliente
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la ilustración 34 se demuestra que la satisfacción del cliente depende de factores
tales como la comodidad de las instalaciones de la empresa, el trato del personal y
un valor agregado, cualquiera que sea este. Un cliente satisfecho es sinónimo de
hacer bien las cosas.
SATISFACCION DEL CLIENTE
SGC - PETROLRIOS S.A.
Valor Agregado
Comodidad de las
Instalaciones
Trato del personal
102
Ilustración 35 Indicadores de medición - disponibilidad del producto
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la ilustración 35 se demuestra que la disponibilidad del producto se puede ver
afectada por un stockout, back order y por una rotación deficiente del inventario del
producto, sumándole a esto un manejo inadecuado del combustible despachado,
así mismo como del que arriba en los camiones cisternas.
Ilustración 36 Indicadores de medición - Tiempos de espera
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
SGC - PETROLRIOS S.A.
ROTACION DE
INVENTARIO
BACK ORDER
STOCKOUT
TIEMPOS DE ESPERA
SGC - PETROLRIOS S.A.
Tiempos de
Respuesta
Cuellos de Botella
Tiempos en colas
103
En la ilustración 36 se demuestra que el tiempo de espera del consumidor se ve
afectado por los cuellos de botella en la llega a la gasolinera, tiempo en colas para
abastecerse y tiempo de respuesta del servidor.
Ilustración 37 Indicadores de medición - Mejora continua
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la ilustración 37 se demuestra que la mejora continua de la empresa debe ser
regida por un soporte tecnológico continua, un soporte logístico eficiente y mejores
implementadas donde se las requiera.
MEJORA CONTINUA
SGC - PETROLRIOS S.A.
Mejoras Implemen
tadas
Soporte Tecnologi
co
Soporte Logistico
104
Ilustración 38 Indicadores de medición - Producto no conforme
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
En la ilustración 38 se demuestra que un producto no conforme puede darse cuando
los reclamos dados no son atendidos con prontitud y de una manera ordena.
Ilustración 39 Indicadores de medición - Desempeño laboral
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
PRODUCTO NO CONFORME
SGC - PETROLRIOS S.A.
Reclamos Atendidos
Tiempo promedio de
Solucion
Tratamiento de PNC
DESEMPEÑO LABORAL
SGC - PETROLRIOS S.A.
Logro de Objetivos
Carrera Profesional
Rotacion de Personal
105
En la ilustración 39 se demuestra que el desempeño laboral eficiente y de calidad
se lleva a cabo con un personal profesional con metas establecidas y con horarios
rotativos que le peritan tener un adecuado descanso.
5.5.5. Verificación
En esta etapa una vez planteado el sistema de gestión de calidad vamos a planificar
una eminente implementación del mismo sin embargo aún queda un último paso
previo a la implementación que no se ha definido. La verificación constante del
sistema de gestión de calidad plantea varios pasos que no pueden ser obviados.
5.5.6. Capacitación del personal
La misma orientación de SGC en RRHH ya muestra una clara necesidad de la
capacitación, sin embargo en este caso nos vamos a referir a la capacitación
necesaria para la consecución y continuidad del SGC, la cual se presenta
gráficamente en la ilustración 23 a continuación. Nos referimos entonces a la
capacitación externa de implementadores y auditores del Sistema de Gestión de
Calidad ((ISO 9001) O. I., 2008) ya que los principales actores del SGC son los
mismos colaboradores de la PETROLRIOS S.A. A continuación presentamos un
cronograma razonable del mismo.
106
Ilustración 40 Cronograma de capacitación del personal de Petrolríos respecto al sistema de gestión de calidad ISO 9001 O.I., 2008
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
El objetivo pretende dejar claras bases en los colaboradores que eminentemente
serán los auditados en proceso de certificación.
Ilustración 41 Uso del conocimiento adquirido
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Capacitacion Externa ISO 9001:2008
Evaluacion de los conocimientos
teoricos
Practica piloto de Implementacion
Practica Piloto de Auditoria interna
Resultados y Certificaciones
Individuales
1. Conocimiento teorico de la Norma ISO
9001:2008
2. Uso del conocimiento teorico y aprendizaje de
mejores practicas de Implementacion.
3. Adecuar la construccion de
conocimiento de los pasos anteriores en
PETROLRIOS S.A..
107
5.5.7. Auditorías internas del sistema de gestión de calidad.
Una vez definido el SGC para PETROLRIOS S.A. levantados los procedimientos y
que cada uno de los servidores conscientes de sus responsabilidades y cuanto
impacto tienen sus funciones en el sistema de gestión de calidad del grupo. Se
buscara aplicar el mismo conocimiento adquirido en las capacitaciones acerca de la
norma para validar el funcionamiento del sistema, la razonabilidad del mismo, el
nivel de cumplimiento y el alcance.
En la ilustración 42 se plantea un esquema para la organización de los mismos. Si
deseamos tener más claridad acerca del proceso de evaluación es posible revisar
los lineamientos de la norma ISO 19001 Directrices para la Auditoria de Sistemas
de Gestión de Calidad.
Ilustración 42 lineamientos de la norma ISO 19001 Directrices para la Auditoria de Sistemas de Gestión de Calidad.
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Auditoria interna del
SGC -PETROLRIOS
S.A.
Seleccionar equipo
de auditores (Idoneos)
Realizar las listas
de Verificacio
n de acuerdo a la Norma
Planificar cronograma de Auditoria
Interna
Ejecucion de la Auditoria y revelacion de
resultados.
108
5.5.8. Seguimiento y mejora continua
Los ejercicios de Auditoria Interna al SGC no son únicamente con el fin de revelar
el nivel de cumplimiento del sistema con la norma sino de tomar inmediatas
acciones en caso de verificar no conformidades en algún proceso que amenace la
certificación de PETROLRIOS S.A. o la continuidad y eficiencia del SGC.
En la ilustración 43 se presenta el análisis y seguimiento de datos de la cláusula 8.
De la norma es de necesario uso en esta etapa. Para lo cual planteamos diversas
metodologías en el mismo.
Ilustración 43 Resultados de la Auditoria Interna, metodología a implementar
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
a. CONFORMIDADES
Constituyen los cumplimientos del SGC con la Norma ISO 9001:2008
b. OBSERVACIONES
Nos referimos a pequeños hallazgos de menor riesgo para el SGC, implican en
ocaciones oportunidad de mejora
c. NO CONFORMIDADES
Son no cumplimientos de la Norma ISO 9001:2008 que ameritan inmediata accion
correctiva y preventiva de ser el caso
d. NO CONFORMIDADES MAYORES
Son las principales causales de no certificacion. Tienen prioridad en la
correccion de No Conformidades
Resultados de la Auditoria Interna
109
Ilustración 44 Resultados de la Auditoria Interna, metodología a implementar
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
5.6. Propuesta de implementación
5.6.1. Cronograma del proyecto
Ilustración 45 Cronograma del proyecto
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
Herramientas de MejoraContinua
BrainStorm
Metodologia de los 5 Porque
Analisis del Flujo de Proceso
Herramientas de Analisis deDatos
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Analisis Estadistico Descriptivo
Diagrama de Cajas (Desv Tip)
Entrevista y revision de procesos actuales
Capacitaciones y socializacion del SGC Nuevos Procesos
Capacitaciones en Norma ISO 9001:2008
Auditoria Interna I
Capacitacion de Herramientas de Mejora Continua
Auditoria Interna II
Proceso de Certificacion
110
En la ilustración 45 se presenta el cronograma del proyecto desde las entrevistas y
revisión de los procesos actuales, pasando por la auditoria interna hasta llegar al
proceso de certificación que avala el cumplimiento de las normas.
5.6.2. Presupuesto del proyecto
El proyecto de implementación es el que realmente incurriría en el uso del
presupuesto para el grupo empresarial PETROLRIOS S.A. El levantamiento y
presentación del diseño no ha incurrido en mayores gastos, los mismos que se
detallan a continuación en la tabla 19.
Tabla 19 Presupuesto del proyecto
Elaborado por: Ottón Fernando González Suárez
Fuente: PETROLRIOS S.A
El uso de los equipos de computación en caso de considerar un desgaste, la forma
más razonable de calcularlo es la depreciación de 45 días en base al costo histórico
de los equipos que se usaron.
Cabe destacar como nota informativa que en la actualidad existen empresas que se
dedican al asesoramiento y consultoría de SGC y realizan un acompañamiento
hasta el momento de la auditoria que realiza la entidad autorizada para emitir
DETALLE MEDIDA COSTO
Mobilizacion 45 dias 135,00$
Alimentacion 45 dias 180,00$
Impresiones 700 hojas 70,00$
Uso de Internet 50 horas 25,00$
Empaste de Tesis 4 ejemplares 40,00$
450,00$
111
certificaciones en el Ecuador. Dichas consultorías están actualmente valoradas
entre 10.000,00 y 60.000,00 dólares más la solicitud a la certificadora de realizar
una Auditoria de Certificación es el presupuesto que PETROLRIOS S.A. necesitaría
para ejecutar la fase de implementación.
Evidentemente el costo de la consultoría disminuye considerablemente ya que
mediante el presente proyecto se está construyendo el Sistema de Gestión de
Calidad con alcance a los Procesos de Recurso Humano del grupo empresarial
PETROLRIOS S.A.
112
5.7. Conclusiones
1. El presente trabajo constituye el diseño de un Sistema de gestión de Calidad
con alcance a los procesos que administran el Recurso Humano del grupo
PETROLRIOS S.A., por lo tanto no contamos con los datos objeto de
medición que arrojaría el SGC luego de un tiempo de la implementación.
2. El alcance del Sistema de Gestión de Calidad de Recurso Humano de
PETROLRIOS S.A. ubicada en la ciudad de Guayaquil se limita a las
clausulas generales; (4) Sistema de Gestión de Calidad específicamente a
las sub clausulas (4.1) Requisitos Generales (4.2) Requisitos de
Documentación. (5) Responsabilidad de la Dirección específicamente las sub
clausulas (5.1) compromisos de la Dirección excepto el literal a (5.3) Política
de Calidad (5.4) Planificación (5.5) Responsabilidad, Autoridad y
Comunicación excepto el literal c del apartado (5.6) Revisión por la Dirección
excepto el literal b del apartado 5.6.3 (6) Gestión de los Recursos
específicamente las sub clausulas (6.1) Provisión de Recursos excepto el
literal b (6.2) Recursos Humanos y por último la cláusula (8) Medición,
Análisis y Mejora incluidas las sub clausulas (8.1) Generalidad exceptuando
el literal a (8.2) Seguimiento y Medición exceptuando el apartado (8.2.1)
(8.2.4) (8.3) literal a, b y d del apartado (8.4).
113
3. Luego del estudio y verificación actual del sistema organizacional de la
compañía es posible determinar confiablemente que actualmente en caso de
una Auditoria de Certificación el cumplimiento resultante ascendería no más
del 20% de las clausulas incluidas en el alcance.
4. Mediante un Sistema de Gestión de Calidad con alcance a los Procesos
orientados a administrar el Recurso Humano de PETROLRIOS S.A. es
posible afirmar con alto índice de confiabilidad el eminente mejoramiento de
los procesos, el ambiente de trabajo, la imagen corporativa y la rentabilidad
del grupo.
114
5.8. Recomendaciones
1. El presente trabajo es una propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad
con énfasis en el Recurso Humano del grupo empresarial PETROLRIOS S.A.
que fue diseñado en base al estudio de la estructura organizacional actual y
adecuando mejoras en los procesos en base a las buenas prácticas de
implementación. Sin la mayoría de indicadores objetos de medición según la
cláusula 8 de la Norma ISO 9001:2008 no cuentan con input necesario para
determinar de forma real el rendimiento del SGC. Recomendamos que en la
implementación se haga especial énfasis en la medición de datos necesarios
para sostener el SGC.
2. Los diferentes procesos y estructuras creadas para el SGC constituyen una
eficaz herramienta cuando la cantidad de trabajadores supera los 30, dado
que ese no es el caso de PETROLRIOS S.A. se recomienda calendarizar de
forma prudente la implementación de procesos nuevos ya que pueden ser
tomados como una molestia o se corre un alto riesgo en caso que el
colaborador no se sienta identificado con los mismos y considere que su uso
no es necesario.
3. Es recomendable que al momento de ser auditados por la entidad
certificadora, se evidencie que la administración de PETROLRIOS S.A.
consideró una primera fase de implementación ya que el Recurso Humano
constituye el aspecto más descuidado de la actual estructura organizacional.
115
Y que la implementación completa en la norma de Calidad ISO 9001:2008
está considerada como un objetivo a mediano plazo.
5.9. Resumen de las contribuciones
Con este trabajo, se contribuye a la mejora contínua de la empresa PetrolRios, ya
que la alta gerencia consideró la implementación del sistema de gestión de calidad
inicialmente a las áreas de servicio al cliente, con la finalidad de estandarizar los
procesos, incentivar al personal mediante constante capacitación, y de manera
significativa elevar la satisfacción del cliente. Así mismo la empresa reconoce a la
Universidad de Guayaquil y al programa de maestría como una unidad de formación
de excelencia ya que los conocimientos involucrados en este estudio son de basta
aplicación.
5.10. Investigación futura
Como investigación futura se plantea un estudio universal para las estaciones de
servicio tomando una muestra significativa de esta población y determinar en qué
porcentaje aumenta la satisfacción del cliente tanto interno y externo, en empresas
dado su tamaño, número de empleados, tipo de administración, numero de niveles
jerárquicos, índices de rotación, etc.
116
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118
Anexos Cuestionario
Pregunta Posibles Respuestas Respuestas Reales
Cumplimiento
¿La organización cuenta con un SGC concebido como tal
en sus procesos?
1. Si 2. No
1 100%
En caso de ser afirmativa la respuesta anterior ¿De qué manera determinaron los
procesos del SGC?
1. Mediante los lineamientos de la Norma ISO 9001:2008 2. En base a los procesos propios del giro del negocio 3. Mediante otra metodología de procesos.
3 50%
¿Los procesos que la compañía ha definido cuentan con una clara secuencia? Esto
es una definición ordinal y lógica mediante técnicas de
diagramas de flujos
1. Si 2. No
2 0%
¿Los procesos que la compañía ha definido cuentan
con una clara interacción? Esto es una clara
determinación de los input y output mediante técnicas de
diagramas de flujos
1. Si 2. No
2 0%
¿Qué métodos utilizan para revisar la efectividad de sus
procesos?
1. Se miden los resultados mediante indicadores 2. Se realizan revisiones planificadas por O&M u otra instancia aproximada. 3. Las revisiones y observaciones en caso de haberlas, las realiza el mismo ejecutor del proceso. 4. Se lo revisa por otro método. 5. No se lo revisa.
5 0%
¿Qué métodos utilizan para monitorear, medir y analizar
sus procesos?
1. Se miden los resultados mediante indicadores 2. Se realizan revisiones planificadas por O&M u otra instancia aproximada. 3. Las revisiones y observaciones en caso de haberlas, las realiza el mismo ejecutor del proceso. 4. Se lo revisa por otro método. 5. No se lo revisa.
5 0%
119
¿Se controlan los cambios en los procesos, políticas o
procedimientos? Refiriéndonos a la
documentación, numero secuencial que indique la versión más reciente y la
fecha de entrada en vigencia de la misma.
1. Si 2. No
2 0%
¿Actualmente mantienen operaciones de OutSourcing?
1. Si 2. No
2 0%
¿Cómo controlan sus operaciones de OutSourcing?
1. Con los mismos lineamientos de control de procesos internos. 2. Solo los controla el contacto interno. 3. No se controlan.
3 0%
¿Existe una política de Calidad?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Política de Calidad fue diseñada por la dirección
estratégica, acorde al giro del negocio?
1. Si 2. No
2 0%
¿Se incluyen en los objetivos lineamientos de S&SO?
1. Si 2. No
2 0%
¿Existen instructivos de cargos y funciones?
1. Si 2. No
2 0%
¿Qué peso proporcional tienen los objetivos relacionados con
los requisitos del cliente respecto del total?
1. Entre el 100% al 70% 2. Entre el 40% al 69% 3. Entre el 10% al 39% 4. Menos del 9%
4 5%
¿Existe un manual de calidad? 1. Si 2. No
2 0%
¿Los procesos y procedimientos cuentan con
identificación?
1. Si 2. No
2 0%
¿Los procesos y procedimientos de qué manera se almacenan?
1. Físico 2. Electrónico 3. Ambos 4. Ninguna
4 0%
¿Cuánto tiempo se retienen los registros originados de los procesos y procedimientos?
1. Más de 5 años 2. Entre 1 y 5 años 3. Menos de 1 año
3 30%
¿Existe un nivel de aprobación de documentos oficiales?
1. Si 2. No
2 0%
120
¿Existe segregación entre las acciones de revisión,
actualización y re-aprobación?
1. Si 2. No
2 0%
¿Dónde están disponibles los documentos oficiales para uso
de los empleados?
1. PC de cada uno mediante Carpetas compartidas en Servidores. 2. PC de cada uno mediante carpetas de los procesos (copia autorizada) 3. Red de Internet mediante Intranet corporativa. 4. Red de Internet mediante sitios Web 5. Documentos impresos de libre acceso. 6. No están disponibles para todos.
6 20%
¿Quién regula el uso de documentos externos?
1. Los procesos establecidos. 2. El ejecutor del proceso u contacto interno. 3. El dep. de O&M 4. No se regulan.
4 10%
¿Qué sucede con los documentos obsoletos?
1. Se destruyen o se retira de cualquier disponibilidad de la compañía. 2. Solo tienen acceso el personal de IT 3. Solo tienen acceso el personal de O&M 4. La opción 2 y 3 5. Están disponibles como referencia a manera de consulta controlada. 6. Están disponibles libremente para cualquier empleado de la compañía.
6 0%
¿La Dirección se comunica con el personal acerca de los
requisitos del cliente?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección se comunica con el personal acerca de los
requisitos legales y regulatorios?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección realiza revisiones del SGC o los
procesos?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección en su revisión toma en cuenta: Resultados
de auditorías?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección en su revisión toma en cuenta:
Retroalimentación del cliente?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección en su revisión toma en cuenta: Desempeño
de los procesos y del producto?
1. Si 2. No
2 0%
121
¿La Dirección en su revisión toma en cuenta: El estado de
las acciones correctivas y preventivas?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección en su revisión toma en cuenta: Acciones de seguimiento de las revisiones
anteriores. ?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección en su revisión toma en cuenta: Cambios que
pudieran afectar al SGC?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Revisión de la dirección tiene por resultado aspectos como: Mejora del sistema de administración de calidad y
sus procesos?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Revisión de la dirección tiene por resultado aspectos como: Mejora del producto relativo a los requisitos del
cliente?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Revisión de la dirección tiene por resultado aspectos
como: Necesidades de recursos?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección proporciona los recursos para: Implementar y
mejorar los procesos?
1. Si 2. No
2 0%
¿La Dirección proporciona los recursos para: Obtener la satisfacción del cliente?
1. Si 2. No
2 0%
0%
¿Existe un instructivo formal que defina las funciones de
cada puesto?
1. Si 2. No
2 0%
¿Este documento formal cuenta con firma de
aceptación del empleado?
1. Si 2. No
2 0%
¿Existe una persona o departamento de O&M o algún
cargo que incluya sus funciones?
1. Si 2. No
2 0%
¿Entre las funciones de este DEP/CARGO está reportar las
necesidades de mejora?
1. Si 2. No
2 0%
¿Entre las funciones de este DEP/CARGO está Promover
la conciencia sobre los requisitos del cliente en toda la
organización?
1. Si 2. No
2 0%
¿Entre las funciones de este DEP/CARGO está reportar asegurarse la comunicación entre sus diferentes niveles y
1. Si 2. No
2 0%
122
funciones respecto a los procesos?
¿El proceso actual de selección incluye las
siguientes variables, y estas forman parte de los criterios en la contratación final del
profesional?
1. Educación, Formación, Habilidades, Experiencia 2. Al menos 2 de la opción 1 3. Se procura cubrir la vacante lo antes posible disminuyendo la prioridad de estas variables.
3 10%
¿El nivel de exigencia en el perfil profesional de los cargos
que interactúan con los requisitos del cliente es mayor
que los demás?
1. Si 2. No
2 0%
¿El dep de RRHH realiza acciones para potenciar al
personal en aspectos como: Competencia, formación y
toma de conciencia?
1. Si 2. No
2 0%
¿La inversión en formación para el personal es asignada en base a la identificación de competencias y necesidades
de la compañía?
1. Si 2. No
2 0%
¿La efectividad de la inversión en formación es evaluada?
1. Si 2. No
2 0%
¿El dep de RRHH realiza acciones para: Asegurar que
el personal está consciente de la relevancia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de calidad?
1. Si 2. No
2 0%
¿Se mantienen registros de la educación, formación,
habilidades y experiencia?
1. Si 2. No
2 0%
¿La compañía mantiene un SSO o realiza auditorias
SART?
1. Si 2. No
2 0%
Si la respuesta a la pregunta 70 fue negativa ¿La compañía identifica riesgos de trabajo en
cuanto a aspectos ergonómicos?
1. Si 2. No
2 0%
Si la respuesta a la pregunta 70 fue negativa ¿La compañía identifica riesgos de trabajo en
cuanto a los externos de la compañía?
1. Si 2. No
2 0%
Si la respuesta a la pregunta 70 fue negativa ¿La compañía identifica riesgos de trabajo en
cuanto a la infraestructura y espacios físicos?
1. Si 2. No
2 0%
123
¿La compañía proporciona el Equipo, hardware y software
necesarios para el normal desempeño de las
actividades?
1. Si 2. No
2 0%
¿La compañía proporciona los Servicios de apoyo
(Transporte, comunicación y sistemas de información) necesarios para el normal
desempeño de las actividades?
1. Si 2. No
2 0%
¿La compañía cuenta con un proceso que planifique y
diseñe sus productos de venta y marcas antes de su
lanzamiento por primera vez?
1. Si 2. No, pero tiene uno muy similar 3. No lo tiene, ni alguno que lo reemplace
3 0%
¿Este proceso o su similar, mantiene coherencia con otros
procesos?
1. Si 2. No
2 0%
¿Este proceso o su similar, mantienen registros
adecuados de dichos diseños y planificaciones?
1. Si 2. No
2 0%
¿Este proceso o su similar, especifica los requerimientos
del nuevo producto?
1. Si 2. No
2 0%
¿Este proceso o su similar toman en cuenta los
siguientes criterios de aceptación?
1. Verificación, validación, seguimiento, medición, inspección y ensayo/prueba 2. Planificación, diseño, validación y ejecución 3. Obedece a las demandas inmediatas del mercado 4. Obedece a criterios particulares de los procesos de mercadeo.
4 30%
¿Este proceso o su similar, guarda los registros de la validación de los criterios
mencionados?
1. Si 2. No
2 0%
¿Cómo se toma en cuenta las necesidades del cliente?
1. Estudios de mercados 2. Encuestas a los clientes 3. Otro tipo de análisis 4. No se toman en cuenta
4 0%
¿Cómo se toma en cuenta las necesidades no especificadas
por el cliente?
1. Análisis de expertos 2. Sugerencias de Mercadeo 3. No obedece a un proceso
3 0%
¿Cómo se toma en cuenta los requisitos regulatorios y
legales?
1. Investigación de Mercadeo 2. Se consulta a expertos 3. No obedece a un proceso
3 20%
124
¿Para autorizar la producción del nuevo producto diseñado
que criterio prevalece?
1. Requerimientos del Cliente 2. Demanda del Mercado 3. Necesidades estratégicas de la compañía 4. Criterios particulares de la dirección
4 50%
¿Qué acción se realiza en caso de aparecer luego del
diseño un requisito adicional?
1. Se lo incluye en el diseño y éste se manda a segunda revisión. 2. Se lo ignora
2 0%
¿Luego del diseño alguna instancia independiente que
revise dicho diseño?
1. Si 2. No
2 0%
¿Luego del diseño alguna instancia independiente revisa los requisitos relacionados con
el producto?
1. Si 2. No
2 0%
¿Luego del diseño alguna instancia independiente revisa
que exista una solución en caso de diferencias entre
requisitos?
1. Si 2. No
2 0%
¿Luego del diseño alguna instancia independiente revisa la capacidad para cumplir con
los requisitos definidos?
1. Si 2. No
2 0%
¿Esta revisión guarda registros documentados?
1. Si 2. No
2 0%
¿Cuándo los requisitos del producto cambian se
documenta e informa a los involucrados?
1. Si 2. No
2 0%
¿De qué forma se evalúa la mercadería comprada?
1. Desde la planificación de la compra hasta su recepción. 2. Solo al momento de recibirla se maneja ciertos estándares. 3. No se la revisa, y en el proceso separamos la mercadería defectuosa. 4. Tenemos constantes problemas por mercadería en mal estado.
2 50%
¿De qué forma se evalúa a los proveedores?
1. Tomando en cuentas las variables de: cumplimiento de entrega, cumplimiento de requerimientos comunicados, precios y descuentos. 2. Primordialmente por los aspectos de Precio y descuentos. 3. No se los evalúa con exigencia por ser proveedores con los que se mantiene una larga relación comercial.
4 10%
125
4. No se tiene el hábito de evaluarlos.
¿Se han definido criterios de selección y reevaluación?
1. Si 2. No
2 0%
¿Con que frecuencia se re-evalúan?
1. Trimestralmente 2. Semestralmente 3. Anualmente 4. Mayor a un año 5. Nunca se los ha reevaluado desde la contratación
5 10%
¿Se mantiene registro de estos resultados?
1. Si 2. No
2 0%
¿Cuándo se realiza la compra de mercadería se especifican
los criterios de validación?
1. Si 2. No
2 0%
¿Cuándo se realiza la compra de mercadería se validan
requisitos para la calificación de personal?
1. Si 2. No
2 0%
¿En la actualidad posee algún tipo de medición o cuadro de
mando integral donde controle los indicadores, resultados y estado en la consecución de
objetivos?
1. Si 2. No
2 0%
