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Universidad Dr. José Matías Delgado
Facultad de Economía, Empresa y Negocio
Seminario de Especialización Profesional
Monografía Especializada
Acciones Preventivas a través de la Gestión de
Riesgo
Presentado por:
Marco José Araniva Cubías
Elías Alberto Gil Chahín
Para optar al grado de:
Licenciatura en Economía y Empresa
Antiguo Cuscatlán, 15 de Abril de 2010
I
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1
Planteamiento del problema 1
Formulación del Problema 1
Objetivos 2
Alcance 3
CAPITULO 2
La Gestión de Riesgo. 4
Tipos de Riesgo. 4
Análisis de Riesgo. 5
CAPITULO 3
La Ruta de la Mejora Continua 7
Identificación de las fuentes de información 8
Revisión de la no conformidad potencial 8
Análisis de causa Raíz 8
Herramientas para el Análisis de Causas 9
Evaluación de las Acciones Preventivas potenciales 15
Ejecución de las Acciones preventivas 17
Registro de Resultados 17
Revisión de las Acciones Preventivas 18
CAPITULO 4
Análisis de modo y efecto de falla potencial (AMFE). 19
Características Principales 19
Etapas para el desarrollo del AMFE 20
Posibles problemas de interpretación 25
CAPITULO 5
Caso Practico 27
CONCLUSIONES 35
RECOMENDACIONES 36
BIBLIOGRAFÍA 37
INTRODUCCIÓN
El marco normativo de las acciones preventivas esta constituido por la ISO 9001 y la
ISO 9000; la primera comprende los requisitos que deben de cumplir los sistemas de
la calidad; Y la segunda, establece los Fundamentos y el vocabulario empleado en
la norma ISO 9001.
El Marco normativo de la Gestión de riesgos esta constituido por la ISO31000 que
contiene los principios y directrices para la Gestión de Riesgo y la ISO-CEI 73 que es
el vocabulario empleado en la Gestión de Riesgo.
Por lo que desde un enfoque normativo el tema podría formularse como sigue:
Los requisitos del apartado 8.5.3 de la ISO 9001 a través de las directrices de la ISO
31000
El marco conceptual de esta monografía se deriva de las definiciones contempladas
en la ISO 9000 y la ISO-CEI73 entre las que destacan:
Riesgo: Combinación de la probabilidad de un suceso y de su consecuencia. (ISO-
CEI 73)
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial (ISO 9000)
La definición de Riesgo y la de Acción preventiva, parecen independientes una de la
otra; sin embargo, la relación de estas, se esclarece a través del concepto de No
Conformidad Potencial, el cual, según la ISO 9000 se define como: “la posibilidad de
incumplimiento de un requisito”. De este modo el concepto de probabilidad, propio de
la definición de riesgo, se introduce en el marco de las acciones preventivas y se
esclarece la relación de las mismas; sin embargo, hay que destacar que según la
ISO 9001:2008 se deben tomar acciones preventivas para eliminar las causas de no
conformidades potenciales; es decir, situaciones negativas.
Lo anterior limita la concepción de riesgo contemplada en la ISO-CEI 73, en la que
no se hace distinción entre el potencial positivo o negativo del riesgo.
En la praxis la gestión del riesgo permite a las organizaciones públicas o privadas;
manejar de una manera estructurada la incertidumbre relativa a alguna amenaza
potencial, que pueda llegar a afectar a alguno de sus procesos o productos.
La gestión de riesgo hace uso de un proceso estructurado que pasa desde la
evaluación del riesgo, la elaboración de estrategias para manejarlo, el desarrollo de
herramientas para medirlo, hasta la implementación de medidas preventivas que
mitiguen el riesgo.
El análisis de modo y efecto de falla potencial (AMEF), es aplicado para la detección
y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier
clase de empresa, ya sea que se encuentre en operación o en fase de proyecto.
También es aplicable para sistemas administrativos y de servicio. En la presente
monografía se toma como ejemplo el proceso de licitación pública nacional, con el fin
de aplicar; de manera general, todos los pasos que se ven envueltos en el análisis de
fallas potenciales.
Así mismo, el mismo ejemplo es tomado para explicar de manera general el análisis
de causas; específicamente el diagrama causa-efecto, el cual ayuda a definir
posibles razones por las cuales podrán ocurrir no conformidades potenciales.
1
CAPITULO 1.
1.1. Planteamiento del Problema
Para la mayoría de instituciones o empresas en nuestro país, la utilización de medidas o acciones preventivas para la gestión de riesgos no tienen la importancia que se merecen; esto debido, a la generalización del uso de medidas correctivas que solamente están enfocadas en reparar fallos o no conformidades. Esta práctica común se debe a la falta de confianza o total desconocimiento de la existencia de métodos y herramientas que están desarrolladas para la minimización del riesgo y por ende, para la disminución de los fallos o no conformidades que se pudieran dar en un producto, servicio o proceso.
Es por esto que se vuelve necesario conocer más sobre el tema de la generación de acciones preventivas por medio de una metodología base y general, que sea capaz de aplicarse a un amplio rango de situaciones, y así poder mejorar la gestión de la calidad; ya sea en las instituciones o empresas, con el fin de proporcionar una herramienta para poder hacer más competitivas a las empresas o instituciones.
1.2. Formulación del Problema
¿Qué metodología; de manera general, puede utilizarse para plantear acciones preventivas a través de la gestión de riesgos en un sistema de gestión de calidad conforme a ISO 9001-2008?
¿Cuáles son los riesgos que puede afrontar un sistema de gestión de calidad a través de acciones preventivas?
¿Cuál seria una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales?
¿Cuáles pudieran ser las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua?
2
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General Establecer una metodología general para plantear Acciones Preventivas a
través de la Gestión de Riesgos en un sistema de gestión de calidad conforme a ISO 9001-2008.
1.3.2. Objetivos Específicos Identificar los riesgos que puede afrontar un sistema de gestión de calidad a
través de Acciones Preventivas.
Proponer una ruta de mejora continua que contribuya a resolver no conformidades potenciales.
Proponer las herramientas para afrontar las no conformidades potenciales dentro de un marco de mejora continua.
3
1.4. Alcance
El estudio tiene un alcance descriptivo y pretende proponer una metodología para establecer acciones preventivas conforme a la Gestión de Riesgos y su aplicación en los sistemas de gestión de calidad.
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CAPITULO 2.
2.1. La Gestión de Riesgo
Tradicionalmente se ha considerado el riesgo como la probabilidad de ocurrencia de un suceso no deseado.
Según la norma técnica colombiana 5254:2004 se define el riesgo como la posibilidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos. Se mide en términos de consecuencias y posibilidad de ocurrencia.
Se puede observar que la norma define este riesgo como algo que puede ser positivo o negativo; sin embargo, el numeral 8.5.3 de la NTC ISO 9001:2008 dice que se deben tomar acciones para eliminar causas de no conformidad potenciales. Es decir situaciones negativas.
Por lo anterior se advierte que el riesgo se refiere a cualquier circunstancia que pueda ocurrir en el futuro y que no se puede controlar por medio de acciones gerenciales, y que puede generar un efecto desfavorable en el sistema de gestión, si es que esta llega a ocurrir.
2.2. Tipos de Riesgos
Por su origen, una manera de clasificar al riesgo seria:
Legal: Se produce cuando se dejan de cumplir requisitos de ley previamente establecidos. Este puede generarse a su vez, por la entrada en vigencia de nuevos requisitos de ley.
Financiero: es el generado por el cumplimiento de políticas y objetivos financieros
Producto: Su nivel de ocurrencia e incidencia depende de la cantidad de características y especificaciones de cada producto; de tal manera, que mientras más especificaciones y características posea un producto, hay un mayor riesgo a que estas salgan mal, de no existir una buena gestión de riesgo.
Proceso: Es el generado por los recursos e insumos requeridos para la transformación o la prestación del servicio.
Tecnológico: Se da cuando no se toman en cuenta en su totalidad todos los recursos tecnológicos que se poseen y la competencia del personal para utilizarlo de la mejor manera.
Competencias: Su ocurrencia depende de las prácticas y políticas de los competidores, sin importar si estos son fuertes o débiles.
Cliente: Depende de la vinculación que se tenga con el cliente y empresa, y de la retroalimentación entre las partes.
5
2.3. Análisis del riesgo
El análisis del riesgo es el proceso con el que se calcula la probabilidad de que ocurran sucesos no deseados, y en el que se estiman los posibles efectos que puedan causar dichos sucesos en el producto o los procesos. La exposición al riesgo y sus efectos suele presentarse durante periodos planificados, como por ejemplo, los requeridos en la prestación del servicio y la fabricación del producto [ISO 31000, 2007:20].
Es indispensable que al momento de considerar los riesgos del sistema, se determine especialmente:
La naturaleza del mismo.
La facilidad de detección.
La exposición del agente (receptor) al efecto del riesgo.
La probabilidad de ocurrencia del suceso.
La severidad del impacto [Ríos, 2009:114].
Todo lo anterior, servirá para poder determinar o evaluar posibles acciones preventivas, las cuales ayudaran; dependiendo de su eficacia, a minimizar el impacto que se pueda llegar a generar en los procesos de todo el sistema de gestión.
Las acciones preventivas, se formulan para tratar al riesgo o la posible “no conformidad”; aunque esto no implica que la acción preventiva por si misma elimine al riesgo en su totalidad, solamente lo minimiza, ya que los factores externos fuera del control propio del sistema no lo permiten.
Según lo anterior, las acciones preventivas estarán enfocadas de acuerdo con lo especificado a continuación:
Mitigar el riesgo: asegurar que en caso de ocurrencia del riesgo, este no tenga un efecto tan grande en el sistema.
Transferir el riesgo: El manejo de un riesgo en específico puede ser eliminado totalmente al transferir la responsabilidad del manejo del mismo a un tercero.
Evitar el riesgo: significa que la condición que puede causar el problema es anticipada. Por ejemplo, los riesgos asociados a un proveedor son anticipados si se usan los productos o servicios de otro proveedor.
Vigilar el riesgo: es necesaria la realización de seguimientos permanentes para determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo con el paso del tiempo. Si con el paso del tiempo la probabilidad de que un riesgo determinado ocurra se incrementa, este tendrá que ser mitigado.
6
Dejarlo: esta acción solamente se vuelve una opción si es que previamente se ha determinado que el un tipo de riesgo tiene un impacto muy bajo y/o que la probabilidad de que este ocurra es demasiado baja. [Ídem:114].
Una manera eficaz para la evaluación de riesgos se basa en una buena evaluación e identificación de la fuente del riesgo y de la parte del proceso o producto que afectaría; además, es necesario identificar la dimensión del riesgo (probabilidad de que suceda, grado de exposición y el impacto), para luego formular medidas para tratar el riesgo.
Tratamiento o control del riesgo
Determinación de la dimensión del riesgo
Determinacion del agente expuesto (receptor)
Identificación de riesgos
Inicio
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CAPITULO 3.
3.1. La Ruta de la Mejora Continua en el Marco de las Acciones Preventivas
La mejora continua es una actividad recurrente que pretende aumentar la capacidad de las empresas para cumplir los requisitos de los clientes y de las otras partes interesadas.
La norma ISO 9000:2005 distingue tres tipos de acciones en el mejoramiento continuo de una organización:
Mejoramiento de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Acciones Correctivas: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Acciones Preventivas: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse una no conformidad la acción preventiva se toma para prevenir que suceda.
Una acción preventiva pretende protegerse en contra de situaciones indeseables para la organización; es decir, riesgos. La herramienta AMEF (Análisis de modo y efecto de falla potencial) propuesta en el siguiente capítulo, para identificar los riesgos y categorizarlos según su criticidad para la organización, es el punto de partida para desarrollar acciones preventivas.
El proceso, conocido como la ruta de la mejora, se aplica para el desarrollo de las Acciones Preventivas.
Fin
Revisar acciones tomadas
Registrar resultados
Ejecutar acciones preventivas
Evaluar acciones preventivas potenciales
Análisis de la causa raiz
Revisar no conformidad potencial
Identificar fuentes de información
Inicio
8
3.2 Identificación de las fuentes de información
Algunas fuentes de información relacionadas con los tipos de riesgo, podrían proporcionar información para determinar los riesgos.
TIPO DE RIESGO FUENTE DE INFORMACIÓN
LEGAL
nuevos requisitos de ley aplicables al negocio, desactualización de los mismo o desconocimiento de estos
FINANCIERO
disponibilidad o no de recursos económicos dentro de los procesos del sistema. Involucra también el manejo de los mismos.
PRODUCTO
Incumplimiento de requisitos. Características complejas o no definidas con claridad por el cliente.
PROCESO
disponibilidad o no de insumos, documentación, recursos, tiempo, material, maquinarias, equipos, etc.
TECNOLOGICO
que no se cuente con recursos informáticos (Hardware, Software y recurso humano competente)
COMPETENCIA mejores prácticas, productos innovadores, competencia desleal, precios, etc.
CLIENTE
Requisitos altos, poca claridad de las especificaciones, poca claridad de sus expectativas y necesidades. [Ríos, 2009:131]
3.3 Revisión de la no conformidad potencial
Una vez definidas las fuentes se define claramente la no conformidad potencial utilizando la siguiente expresión:
Datos + Hecho Real + Riesgo o situación indeseable = No conformidad potencial
3.4 Análisis de la Causa Raíz
Esto implica que se analice por qué podrán ocurrir las no conformidades. Para ello se puede aplicar una serie de técnicas que permiten identificar las causas más relevantes o causa raíz de los problemas. Algunas de ellas son:
Análisis de la causa raíz.
La tormenta de ideas
El diagrama causa – efecto
El diagrama Pareto
9
3.5 Herramientas para el Análisis de Causas
3.5.1 Análisis de Causa Raíz
Esta técnica consiste en plantear el problema o no conformidad y preguntarse tres veces por qué ocurre cada causa. En otras palabras, es la realización de una cadena en la que a cada causa que surja de un problema se le determina una causa, y así sucesivamente En algunas ocasiones podría ser necesario preguntarse varias veces hasta identificar la causa raíz del problema [Ídem:105].
Figura 2: Diagrama Análisis de Causa Raíz
Fuente: Elaboración Propia
Utilizando la herramienta de análisis de causas raíz se puede identificar la causa raíz
del problema de estudio
3.5.2 Tormentas de Ideas
Herramienta utilizada para generar una gran cantidad de ideas en un corto periodo de tiempo [Pérez,1999:84].
En la práctica de una Tormentas de Ideas se distinguen tres fases:
3.5.2.1 Definir el Tema
Se explica el tema que se va a analizar de tal modo que quede claro para todos los miembros del grupo de trabajo.
Por lo general suele ser útil que el tema se enuncie en forma de pregunta utilizando las interrogantes ¿Por qué? ¿Cómo? O ¿Qué?
Problema Porque
Porque Porque
Porque
Porque
Porque
Porque
Selección
Generar Ideas
Definir el Tema
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3.5.2.2 Generar Ideas
Se pide a los participantes que expongan el máximo de ideas relacionadas al tema de estudio.
No se permite en esta fase criticar las ideas de los demás ya que en un principio todas las ideas son validas.
3.5.2.3 Selección
En una etapa posterior, que puede realizar el mismo grupo o un grupo distinto, se realiza la evaluación de las ideas y se seleccionan las ideas que pueden ser de más útiles al tema de estudio.
La tormenta de Ideas no proporciona directamente las respuestas al problema de estudio el objeto de esta herramienta es conseguir una amplia lista de posibilidades que se utilizará como punto de partida en los análisis subsiguientes.
3.5.3 Diagrama causa-efecto
Herramienta utilizada para relacionar causas y efectos. Se puede utilizar para
estructurar resultados de una sesión de Tormenta de Ideas. De una forma inmediata
ordena las ideas de acuerdo a unas categorías predefinidas. El diagrama causa-
efecto se basa en tres supuestos:
Un efecto se compone de un número limitado de causas.
Cada causa se compone de causas secundarias.
Distinguir estas causas y sus causas secundarias es útil como primer paso
para analizar un problema.
Los Pasos para elaborar un diagrama causa-efecto son:
Analizar el diagrama
Identificar causas secundarias.
Identificar las Causas Principales.
Dibujar el Diagrama
Definir el Problema
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3.5.3.1 Definir el Problema
Se define el problema al grupo de trabajo.
3.5.3.2 Dibujar el Diagrama
Se dibuja un eje central y a la derecha de este se dibuja un rectángulo que contenga
el efecto a analizar.
Figura 3: Paso 1 del Diagrama Causa Efecto
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
3.5.3.3 Identificar las Causas Principales
Mediante una sesión de Tormenta de Ideas se determinan las categorías más
importantes para el problema de análisis. Algunas de las categorías más comunes y
que aplican en varios procesos son: Maquina, Mano de obra, Materiales, Métodos y
entorno.
Figura 4: Paso 2 del Diagrama Causa Efecto
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
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3.5.3.4 Identificar Causas Secundarias
Se identifican las posibles causas relacionadas a cada una de las categorías
establecidas y bajo cada una de las estas se Identifican niveles cada vez más
detallados de causas hasta llegar a la causa raíz del problema.
Dependiendo de las características del grupo de trabajo y del problema de análisis es
posible aplicar una tormenta de ideas para encontrar las posibles causas que estén
relacionadas a cada categoría.
Figura 5: Paso 3 del Diagrama Causa Efecto
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
3.5.3.5 Analizar el Diagrama
Por ultimo en esta fase se analizar la validez lógica del diagrama y se actúa sobre las
causas del problema.
3.5.3.6 Características del Diagrama Causa-Efecto
Entre las características del diagrama causa y efecto destacan:
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas en un
formato fácil de leer e interpretar.
Ayuda a encontrar todas las causas posibles de un problema.
Ayuda a determinar las causas raíz de un problema.
Identifica las áreas en donde no existe información suficiente para el análisis.
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3.5.3.7 Desventajas del Diagrama Causa-Efecto
La principal desventaja que presenta esta herramienta es la dificultad para abordar
problemas extremadamente complejos, donde se correlacionan muchas causas y
problemas.
3.5.4 Diagrama de Pareto
Herramienta cualitativa (en el área preventiva) utilizada para representar gráficamente los datos de un problema de tal manera que es posible identificar los aspectos más relevantes del mismo. [López, 1999:83]. Esta herramienta se basa en el principio de Pareto también conocido como la regla del 80-20 según la cual:
El 80% de un problema es ocasionado por el 20% de sus causas.
Al concentrarse en el 20% de las causas se puede atacar el 80% de un problema [Ídem:83].
Los pasos para la elaboración de esta herramienta son:
3.5.4.1 Identificar las Causas
Se elabora una lista de las causas que pueden estar incidiendo en el problema de análisis.
3.5.4.2 Valorar las Causas
Según el criterio de valoración, se asigna una cantidad a cada causa
3.5.4.3 Ordenar las Causas de Forma Decreciente
Se clasifican las causas del problema en términos de frecuencia de ocurrencia de mayor a menor.
Trazar el Grafico de los Valores Acumulados
Construir un Diagrama de Barras
Calcular los Porcentajes
Ordenar las Causas de Forma Decreciente
Valorar las Causas
Identificar las Causas
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3.5.4.4 Calcular los Porcentajes
Se obtiene el porcentaje relativo de cada una de las causas
Para hallar el porcentaje en importancia de cada dato en el total se calcula el porcentaje acumulado. Esto se hace sumando consecutivamente los porcentajes de cada causa y dividiendo cada valor acumulado por el total acumulado.
3.5.4.5 Construir un Diagrama de Barras
Se hace un diagrama de barras para los datos colocando las causas en el eje horizontal, la frecuencia de las causas en el eje vertical izquierdo y el porcentaje correspondiente en el eje vertical derecho.
Figura 6: Paso 1 Diagrama de Pareto
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
El trazo de las barras se hace respetando el orden decreciente de los factores.
Figura 7: Paso 2 Diagrama de Pareto
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
15
3.5.4.6 Trazar el Grafico de los Valores Acumulados
Los porcentajes acumulados se grafican sobre las barras verticales y nos permite determinar cuales son las causas que mas repercuten en el problema.
Figura 8: Paso 3 Diagrama de Pareto
Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
3.5.4.7 Analizar los Resultados
Por ultimo se estudian los resultados y se identifican las causas que inciden en
mayor medida en el problema.
3.5.4.8 Características Principales
Herramienta de fácil aplicación
Busca el máximo resultado atendiendo el mínimo de causas.
Orienta los esfuerzos de la organización en las causas que tienen un mayor
impacto en el problema de análisis
3.6 Evaluación de las Acciones Preventivas Potenciales.
Cuando ya se ha identificado la causa raíz de la no conformidad potencial o problema, surge la necesidad de formular las acciones preventivas necesarias para evitar que dicho problema o no conformidad ocurra. Las acciones preventivas a tomar deben ser, en lo posible:
Apropiadas a efecto de la no conformidad potencial.
Rentables para la organización.
Eficaces, eficientes y efectivas.
Con una buena relación Beneficio/Costo.
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Convenientes para el cliente y las partes interesadas [Ríos, 2009:132].
Una forma de definir claramente estas acciones, es mediante el empleo de las siguientes variables:
Tiempo involucrado
Costo a incurrir
Mano de Obra
Beneficio para la Institución [Ídem:132].
Tiempo involucrado: es el tiempo que emplearía la toma de la acción planteada
Clasificación Descripción Valor
Exagerado Intervalo de tiempo prolongado. La demora de la acción podría generar mayores impactos de la no conformidad potencial en el sistema de gestión.
5
Moderado No existe riesgo de sobrepasar el tiempo programado para la ejecución de la actividad.
3
Bajo Su solución involucra poco tiempo. 1
Costo a incurrir: es el estimativo de costo que podría generar la toma de la acción.
Clasificación Descripción Valor
Alto El costo es irracional y se sale de todo presupuesto establecido 5
Medio Son los valores programados o estimados dentro del presupuesto 3
Bajo Costo por debajo del presupuestado 1
Mano de Obra: Cantidad de personal, según su competencia, involucrada en la solución.
Clasificación Descripción Valor
Excesivo El personal que involucra es costoso, por la competencia requerida o por el número.
5
Moderado El personal requerido para la solución puede ser provisto por un tercero 3
Suficiente El personal que involucra es solo el requerido 1
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Beneficio para la Institución: Implica si la acción o solución planteada reporta beneficio para la organización.
Clasificación Descripción Valor
Alto Facilita la eliminación de las causas y el problema, apoya el desarrollo de los objetivos institucionales.
1
Medio Facilita la eliminación de las causas y el problema. 5
Bajo Facilita la eliminación del problema, pero no la causa. 3
Una vez definidos los factores, se evalúa cada una de las acciones propuestas de la siguiente manera:
La acción o solución mas apropiada será aquella donde la organización vea un mejor equilibrio entre estos factores, y el puntaje sea menor. Para este paso puede usarse un esquema como el siguiente:
Acción
preventiva
propuesta
Tiempo
involucrado
Costo por
Incurrir
Mano de
Obra
Beneficio
Institución Total
FACTORES DE INCIDENCIA
Según sea el caso, resulta más apropiado para la organización elaborar, implementar y evaluar un procedimiento determinado para identificar las necesidades de compra.
3.7 Ejecución de las Acciones preventivas
Esto implica definir un plan de acción para eliminar causas potenciales es decir:
No
conformidad
potencial
Causa raízAcción
preventiva
Fecha
inicioFecha final Responsable
Criterio de
Eficiencia
3.8 Registro de Resultados
Es necesario durante la etapa de implementación y seguimiento de las acciones preventivas, el registro continuo de los resultados de las mismas, es decir, de los avances tendientes a la eliminación de la causa del problema, e identificar tendencias que nos permitan determinar que el problema no pasará.
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No conformidad Acción preventivaNoviembre 1 de
2009
Noviembre 7
de 2009
Noviembre
10 de 2009
Noviembre
15 de 2009
¿Observación cerrada? Si X No
Resultados
3.9 Revisión de las Acciones Preventivas
Es necesario como último paso, la evaluación de la eficacia de las acciones tomadas, para determinar si las causas de las no conformidades potenciales han sido eliminadas. Las evaluaciones se realizan posterior a auditorias, revisiones de la dirección o comité de procesos, mediante actividades de seguimiento. Seria recomendable que de cada revisión se dejara un registro de la eficacia de la acción y de las posibles novedades presentadas; de igual forma, de mejoras de calidad o mejoras continuas que se determinen con el tiempo. Según sea el caso de análisis la eficacia de las acciones puede evidenciarse gráficamente y debe analizarse que no se hayan presentado los problemas de especificación.
19
CAPITULO 4.
4.1 Análisis de modo y efecto de falla potencial (AMEF)
La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejército de Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocida como el procedimiento militar MIL-P-1629, Titulado “Procedimiento para la Ejecución de un Modo de Falla, Efectos y Análisis de Criticidad”, el cual fue elaborado el 9 de noviembre de 1949; este se utilizaba para evaluar a los sistemas y poder determinar las repercusiones que tendrían las fallas en los equipos y sistemas, en el éxito de una misión y en la seguridad del personal o de los equipos.
En la actualidad el AMEF es aplicado para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que se encuentre en operación o en fase de proyecto. También es aplicable para sistemas administrativos y de servicio.
El método se puede definir como un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que estas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas [Ídem:123].
4.2 Características Principales
Carácter preventivo: Prever un posible fallo en productos, servicios o procesos da la oportunidad de actuar con antelación y preventivamente ante los posibles problemas.
Sistematización: Dado que el AMEF lleva una metodología bastante estructurada, permite que la mayoría de las posibilidades de fallo sean tomadas en cuenta.
Guía en la priorización: Esta metodología prioriza cuales son las acciones necesarias para anticiparse a los problemas y da los criterios para evitar que surjan conflictos entre las acciones tomadas y que evitar que estas tengan efectos contrapuestos.
Participación: Es necesario que todas las aéreas afectadas formen parte de la realización de un AMEF.
Aplicación: Se aplica en nuevos desarrollos, nuevos procesos o servicios, y nuevas condiciones de uso para productos existentes.
20
4.3 Etapas para el Desarrollo del AMEF
Figura 1: Diagrama de de flujo AMEF
Fuente: (Asociación Española para la Calidad, 2002:16)
21
4.3.1 Selección del Grupo de Trabajo
El equipo de trabajo tendrá que estar compuesto por personas que tengan un conocimiento amplio acerca del producto, servicio o proceso que será evaluado por medio del AMFE. Este equipo tendrá un coordinador, que necesariamente tiene que conocer acerca del AMFE y servirá de guía en el grupo de trabajo durante el proceso de realización.
4.3.2 Establecer el Tipo de AMEF a Realizar, su Objeto y Límites
En este paso se debe de dejar sumamente claro el producto o parte del producto, servicio o proceso que será el objeto de estudio, con lo que se estará marcando detalladamente el campo de aplicación del AMEF. Este no debe de ser amplio, y si en dado caso no se pudiera delimitar mas, será necesario subdividir la realización y evaluar la posibilidad de otros AMEF para cubrir todas las aéreas.
Es necesario que en este paso todos los integrantes del grupo de trabajo tengan un conocimiento claro y básico del objeto de estudio.
4.3.3 Aclarar las Prestaciones o Funciones del Producto o del Proceso Analizado.
Es necesario en este paso, de un conocimiento claro de las funciones del objeto de estudio para identificar las formas en que pudiera llegar a fallar (modos de fallo potenciales).
4.3.4 Determinar los Modos de Fallo Potenciales
Para cada función definida en el paso anterior, se deben de determinar claramente todos los posibles modos de fallo; en otras palabras, se debe determinar todas las causas posibles de que pueda haber errores o fallas en las funciones en estudio.
Para este paso se utilizaran datos que pueden obtenerse por medio de:
AMEF que se han realizado anteriormente para productos, servicios o procesos parecidos.
Estudios de fiabilidad
Datos y análisis sobre reclamaciones de clientes ya sean internos o externos. (entiéndase como cliente al usuario final o la siguiente operación o fase de un proceso determinado)
Conocimientos de expertos mediante la realización de tormentas de ideas o procesos lógicos de deducción.
22
También se debe tomar en cuenta que el uso de un producto o proceso; muchas veces, no es el especificado (uso previsto = uso real); y por lo tanto, se deberán de determinar los posibles modos de fallo (forma en que es posible que un producto, servicio o proceso falle) como consecuencia del uso indebido del uso del producto o proceso.
4.3.5 Determinar los Efectos Potenciales de Fallo
Para cada modo potencial de fallo es necesario establecer todas las posibles consecuencias que estos puedan implicar para el cliente externo o interno. Hay que tener en cuenta que para cada modo potencial de fallo pueden existir varios efectos potenciales.
A su vez, se vuelve necesario en esta etapa determinar todas las posibles causas para cada modo de fallo, sean estas directas o indirectas. Para este paso se vuelve necesario el uso de herramientas de análisis de relaciones de causalidad, como los Diagramas Causa-Efecto o Diagramas de Relaciones.
4.3.6. Determinar las causas potenciales de fallo
Para cada Modo de Fallo se debe identificar todas las posibles Causas directas o indirectas. Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilización de los Diagramas Causa-Efecto, Diagramas de Relaciones o cualquier otra herramienta de análisis de relaciones de causalidad.
4.3.7 Identificar sistemas de control actuales
En este paso se determinaran los controles diseñados para prevenir las posibles causas de fallos, ya sean directas o indirectas; o para detectar el modo de fallo resultante.
Esta información se obtiene del análisis de sistemas y procesos de control de productos, servicios o procesos; similares al objeto de estudio.
4.3.8 Determinar los Índices de Evaluación para Cada Modo de Fallo.
Para este paso existen tres índices de evaluación:
Índice de Gravedad (G)
Índice de Ocurrencia (O)
Índice de Detección (D)
23
4.3.8.1 Índice de Gravedad
Este índice evalúa la gravedad del efecto o consecuencia de que se produzca cualquier fallo para el cliente interno o externo. Esta evaluación se basa en una escala que va de 1 a 10, por medio de una Tabla de Gravedad, la cual es una función de la mayor o menor insatisfacción del cliente por la degradación de la función o las prestaciones del objeto de estudio.
Cada causa potencial correspondiente a un mismo efecto se evalúa con el mismo Índice de Gravedad. Cuando una misma causa contribuye a varios efectos distintos del mismo modo de fallo, se le asignara el Índice de Gravedad Mayor.
Tabla 1: Descripción de gravedad para un proceso
CRITERIO CLASIFICACION
Irrazonable esperar que el fallo produjese un efecto
perceptible en el rendimiento del producto o
servicio. Probablemente, el cliente no podra
detectar el fallo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Baja gravedad debido a la escasa importancia de las
consecuencias del fallo, que causarian en el cliente
Moderada gravedad del fallo que causaria al cliente
cierto descontento. Puede ocasionar retrabajos
Alta clasificacion de gravedad debido a la naturaleza
del fallo que causa en el cliente un alto grado de
Muy alta clasificacion de gravedad que origina total
insatisfaccion del cliente, o puede llegar a suponer
un riesgo para la seguridad o incumplimiento de la
normativa.
Fuente: (Asociación Española para la Calidad, 2002:20)
4.3.8.2 Índice de Ocurrencia
Este índice mide la probabilidad de que se produzca un modo de fallo por cada una de las causas potenciales en una escala de 1 al 10 en base a una Tabla de Ocurrencia. En esta evaluación se tomaran en cuenta todos los controles existentes que se utilizan para prevenir que se produzca la causa potencial del fallo.
24
Tabla 2: Descripción de ocurrencia de incidentes en procesos
CRITERIO CLASIFICACION PROBABILIDAD
Remota probabilidad de ocurrencia. Seria
irrazonable esperar que se produjera el fallo1 1/10.000
2 1/5.000
3 1/2.000
4 1/1.000
5 1/500
6 1/200
7 1/100
8 1/50
9 1/20
10 1/10
Baja probabilidad de ocurrencia.
Ocasionalmente podria reducirse un numero
Moderada probabilidad de ocurrencia.
Asociado a situaciones similares que hayan
tenido fallos esporadicos, pero no en grandes
Alta probabilidad de ocurrencia.Los fallos se
presentan con frecuencia.
Muy alta probabilidad de ocurrencia. Se
producira el callo casi con total seguridad.
Fuente: (Asociación Española para la Calidad, 2002:21)
4.3.8.3 Índice de Detección
Este índice evalúa, para cada causa, la probabilidad de detectarla y el modo de fallo resultante de dicha causa antes de que esta llegue al cliente, en una escala de 1 al 10, de acuerdo a una tabla de detección. Para determinar este índice se supondrá que la causa del fallo ha ocurrido y se evaluara la capacidad de los controles que ya existen para detectar la causa o el modo de fallo resultante.
Los tres índices son independientes y serán realizados por el mismo grupo de análisis para que se garantice su homogeneidad.
Tabla 3: Descripción de detección de incidentes en procesos
CRITERIO CLASIFICACION PROBABILIDAD
Remota probabilidad de que el defecto llegue
al cliente. Casi completa fiabilidad de los
controles
1 1/10.000
2 1/5.000
3 1/2.000
4 1/1.000
5 1/500
6 1/200
7 1/100
8 1/50
9 1/20
10 1/10
Baja probabilidad de que el defecto llegue al
cliente ya que, de producirse, seria detectado
Moderada probabilidad de que el producto o
servicio defectuoso llegue al cliente.
Alta probabilidad de que el producto o
servicio defectuoso llegue al cliente debido a
Muy alta probabilidad de que el producto o
servicio defectuoso llegue al cliente. Este esta
latente y no se manifestara en la fase de
fabricacion del producto.
Fuente: (Asociación Española para la Calidad, 2002:22)
25
4.3.9 Calcular para Cada Modo de Fallo Potencial los Números de Prioridad de Riesgo (NPR)
Para cada causa potencial, de cada uno de los modos de fallo potenciales, se calculara el número de prioridad de riesgo multiplicando los índices de gravedad, ocurrencia y detección correspondientes.
El valor resultante podrá oscilar entre 1 y 1000, correspondiendo a 1000 el mayor potencial de riesgo.
El resultado final de un AMEF es una lista de modos de fallo potenciales, sus efectos posibles y las causas que podrían contribuir a su aparición clasificados por unos índices que miden el impacto que tienen estos en el cliente, ya sea interno o externo.
4.3.10 Proponer Acciones Preventiva
Cuando los números de prioridad de riesgos (NPR) son altos, deberán determinarse Acciones preventivas para disminuirlos. Para esto se determinan los responsables y la fecha límite para implementar las acciones.
Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del resultado del AMFE pueden ser orientadas a:
Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de Fallo:
Reducir la probabilidad de Ocurrencia:
Aumentar la probabilidad de Detección.
En general las acciones preventivas deben tratar de eliminar las causas de los fallos potenciales en sus orígenes (Acción Correctora). En su defecto, se deben buscar medidas enfocadas a minimizar la gravedad del efecto de las causas (Acción contingente).
4.3.11 Revisar el AMEF
Es necesario realizar revisiones y evaluaciones periódicas del AMEF, por lo que se debe de establecer una fecha previamente para esto. En esta etapa se deberá de revisar los tres tipos de índice, recalculando los números de prioridad de riesgo (NPR), y así poder evaluar que tan eficaces han sido las acciones preventivas.
4.4. Posibles problemas de interpretación
Obtener conclusiones erróneas del AMEF puede ser causa de:
No haber identificado todas las funciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o usuario.
26
No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar latente la idea de que alguno no podrá darse nunca.
Realizar una identificación de Causas posibles superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que proporcionan relaciones de causalidad.
Un cálculo de los índices O y D basados en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos históricos de productos o procesos similares.
27
CAPITULO 5.
5.1. Caso Practico
Para ejemplificar la metodología propuesta se toma el caso del proceso de compras
de la Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (CEPA), específicamente el proceso de
una Licitación Pública.
CEPA es una institución de Derecho Público, con carácter autónomo y personalidad
jurídica, que tiene a su cargo todas las atribuciones que su ley le concede, la cual
depende del Ministerio de Obras Públicas (MOP).
En la actualidad CEPA es responsable de administrar las operaciones del Puerto de
Acajutla y de coordinar la construcción del nuevo Puerto de La Unión. Además,
administra los Ferrocarriles Nacionales de El Salvador (FENADESAL), que son
propiedad del Estado, y el Aeropuerto Internacional El Salvador.
Una Licitación Pública es una de las formas de contratación para proceder a la
celebración de los contratos regulados por la Ley de Adquisiciones y Contrataciones
de la Administración Pública (LACAP). Para proceder a la promoción de una
Licitación Pública, el monto de requisición deberá de ser superior al equivalente de
635 salarios mínimos urbanos.
La unidad encargada de llevar a cabo este tipo de procesos es la Unidad de
Adquisiciones y Contrataciones Institucionales (UACI), quien es responsable de la
descentralización operativa y de realizar todas las actividades relacionadas con la
gestión de adquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios. El proceso
general de una contratación por Licitación Pública es el siguiente:
1. Elaborar Requisición de Compra
2. Elaborar Especificaciones Técnicas
3. Elaborar de Bases de Licitación
4. Elaborar el Memo Justificativo de Promoción
5. Elaborar Punto de Acta de Promoción
6. Requerir y Publicar el Cartel
7. Vender las Bases
8. Crear la comisión evaluación de Ofertas
28
9. Etapa de Consultas, aclaraciones y adendas
10. Recibir y Aperturar Ofertas
11. Recibir Garantía de Mantenimiento de Ofertas
12. Evaluar Ofertas
a. Evaluación Financiera
b. Evaluación Técnica
c. Análisis Legal
d. Análisis Económico
13. Elaborar Acta de Evaluación de Ofertas
14. Elaborar Punto de Acta de Adjudicación
15. Notificar Adjudicación
16. Publicar Adjudicación
17. 5 Días Hábiles para Interponer Recurso de Revisión
18. Elaborar Contrato
19. Elaborar Orden de Inicio
20. Recibir Garantía de Cumplimiento de Contrato
21. Efectuar Pagos
22. Elaborar Acta de Recepción definitiva
23. Solicitar Garantía de Buena Obra
A continuación se detallara paso a paso el desarrollo de la metodología propuesta
para la elaboración de acciones preventivas para un proceso, a partir de la teoría
planteada anteriormente.
29
5.1.1. Selección del Grupo de Trabajo y Determinación del tipo de AMEF a utilizar.
Para el caso de estudio se requiere la participación del Jefe UACI, un técnico en licitaciones y un asesor del área legal. El objeto de análisis es el proceso de Licitación Pública detallado anteriormente; por lo tanto, se utilizara un AMEF de procesos.
5.1.2. Aclarar las Prestaciones o Funciones del Producto o del Proceso Analizado.
Proceso Funcion
LicitaciónAdquisiciones y contrataciones de obras, bienes y servicios
necesarios para el cumplimiento de los fines de la institución
5.1.2 Determinar los Modos de Fallo Potenciales
La no adquisición o contratación de obras, bienes y/o servicios.
Retraso en la adquisición o contratación de obras, bienes y/o
servicios.
Proceso Funcion Modo de fallo
Licitación
Adquisiciones y contrataciones de
obras, bienes y servicios necesarios
para el cumplimiento de los fines de la
institución
La adquisición o contratación de obras, bienes y servicios que no
cumplan los requisitos necesarios para la consecución de los
fines de la institución
5.1.3 Determinar los Efectos Potenciales de Fallo
La no adquisición o contratación
de obras, bienes y/o servicios.
Que la institución se quede sin
los insumos necesarios para
cumplir sus f ines.
Retraso en la adquisición o
contratación de obras, bienes
y/o servicios.
Que el proceso se detenga y
no se pueda contratar a
tiempo o adquirir lo requerido.
Proceso Funcion Modo de fallo Efecto de fallo
Licitación
Adquisiciones y
contrataciones de
obras, bienes y
servicios necesarios
para el cumplimiento de
los f ines de la
institución
La adquisición o contratación de
obras, bienes y servicios que no
cumplan los requisitos
necesarios para la consecución
de los f ines de la institución
Que los obras, bienes y/o
servicios; no cumplan con los
f ines por los cuales
pretendían ser adquiridos.
30
5.1.5. Determinar las causas potenciales de fallo
Para determinar las causas potenciales de fallo se hizo uso de la herramienta tormenta de ideas, a través de la cual se identificaron las causas detalladas en el siguiente cuadro:
La no adquisición o contratación
de obras, bienes y/o servicios.
Que la institución se
quede sin los insumos
necesarios para
cumplir sus fines.
Que el proceso
se declare
desierto
Retraso en la adquisición o
contratación de obras, bienes
y/o servicios.
Que el proceso se
detenga y no se pueda
contratar a tiempo o
adquirir lo requerido.
Que se
introduzca un
recurso de
revision
Proceso Funcion Modo de fallo Efecto de fallo Causa de fallo
Licitación
Adquisiciones y
contrataciones de
obras, bienes y
servicios necesarios
para el cumplimiento
de los fines de la
institución
La adquisición o contratación de
obras, bienes y servicios que no
cumplan los requisitos
necesarios para la consecución
de los fines de la institución
Que los obras, bienes
y/o servicios; no
cumplan con los fines
por los cuales
pretendían ser
adquiridos.
Fallo en la
elaboración de
las bases
5.1.5 Identificar sistemas de control actuales
La no adquisición
o contratación de
obras, bienes y/o
servicios.
Que la
institución se
quede sin los
insumos
necesarios
para cumplir
sus fines.
Que el
proceso se
declare
desierto
Etapa de
Aclaraciones
y Consultas; y
etapa de
adendas.
Retraso en la
adquisición o
contratación de
obras, bienes y/o
servicios.
Que el proceso
se detenga y
no se pueda
contratar a
tiempo o
adquirir lo
requerido.
Que se
introduzca un
recurso de
revision
Etapa de
aclaraciones
y consultas; y
etapa de
análisis de
ofertas.
Etapa de
Aclaraciones
y Consultas
Proceso Funcion Modo de fallo Efecto de fallo Causa de fallo Control
Licitación
Adquisiciones y
contrataciones
de obras,
bienes y
servicios
necesarios para
el cumplimiento
de los fines de
la institución
La adquisición o
contratación de
obras, bienes y
servicios que no
cumplan los
requisitos
necesarios para la
consecución de
los fines de la
institución
Que los obras,
bienes y/o
servicios; no
cumplan con
los fines por
los cuales
pretendían ser
adquiridos.
Fallo en la
elaboración
de las bases
31
5.1.7. Determinar los Índices de Evaluación para Cada Modo de Fallo.
Control G O D
La no
adquisición o
contratación
de obras,
bienes y/o
servicios.
Que la
institución se
quede sin los
insumos
necesarios
para cumplir
sus fines.
Que el
proceso se
declare
desierto
Etapa de
Aclaraciones
y Consultas;
y etapa de
adendas.
10 8 9
Retraso en la
adquisición o
contratación
de obras,
bienes y/o
servicios.
Que el
proceso se
detenga y no
se pueda
contratar a
tiempo o
adquirir lo
requerido.
Que se
introduzca un
recurso de
revision
Etapa de
aclaraciones
y consultas; y
etapa de
análisis de
ofertas.
5 5 9
Etapa de
Aclaraciones
y Consultas
7 9 4
FuncionProceso Modo de fallo
Efecto de
fallo
Causa de
fallo
Condiciones actuales
Licitación
Adquisicion
es y
contratacion
es de
obras,
bienes y
servicios
necesarios
para el
cumplimient
o de los
fines de la
institución
La
adquisición o
contratación
Que los
obras,
bienes y/o
Fallo en la
elaboración
de las bases
5.1.7 Calcular para Cada Modo de Fallo Potencial los Números de Prioridad de Riesgo (NPR)
Control G O D NPR
La no
adquisición o
contratación
de obras,
bienes y/o
servicios.
Que la
institución se
quede sin los
insumos
necesarios
para cumplir
sus fines.
Que el
proceso se
declare
desierto
Etapa de
Aclaraciones
y Consultas;
y etapa de
adendas.
10 8 9 720
Retraso en la
adquisición o
contratación
de obras,
bienes y/o
servicios.
Que el
proceso se
detenga y no
se pueda
contratar a
tiempo o
adquirir lo
requerido.
Que se
introduzca un
recurso de
revision
Etapa de
aclaraciones
y consultas; y
etapa de
análisis de
ofertas.
5 5 9 225
Condiciones actuales
Licitación
Adquisicione
s y
contratacione
s de obras,
bienes y
servicios
necesarios
para el
cumplimiento
de los fines
de la
institución
La
adquisición o
contratación
de obras,
Que los
obras,
bienes y/o
servicios; no
Fallo en la
elaboración
de las bases
FuncionProceso Modo de fallo
Efecto de
fallo
Causa de
fallo
Etapa de
Aclaraciones
y Consultas
7 9 4 252
32
5.1.9. Análisis de causas principales y secundarias.
El AMEF identifico como riesgo mas alto al modo de fallo potencial “que el proceso se declare desierto”, con un NPR de 720. En base esto se le dara seguimiento por medio de la herramienta de Causa-efecto, para identificar sus causas raíces y posteriormente proponer acciones preventivas.
Para el caso del diagrama Causa-Efecto, el modo de fallo potencial pasa a ser el efecto, con el fin de determinar o identificar las posibles causas principales, para posteriormente identificar para cada causa principal, las causas raíces.
En base a las causas principales identificadas en el paso anterior, se identifican
muchas causas raíces, y la que consideramos de mayor utilidad didáctica para dar
seguimiento al ejercicio, es la siguiente:
1. “La documentación presentada no cumple con lo exigido en las bases”
33
5.1.10. Evaluación de de las Acciones Preventivas Potenciales
Acción preventiva propuesta
Tiempo
involucrado
Costo por
Incurrir
Mano de
Obra
Beneficio
Institución Total
Capacitacion al personal
involucrado en la etapa de
consultas 3 3 3 1 10
Mejorar coordinacion entre el
departamento legal y compras en
la etapa de elaboracion de bases 1 1 1 1 4
FACTORES DE INCIDENCIA
La
documentacion
presentada no
cumple con lo
exigido en las
bases
34
5.1.11. Planificación de las Acciones preventivas
No
conformidad
potencial
Causa raízAcción
preventiva
Fecha
inicioFecha final Responsable
Criterio de
Eficiencia
La oferta no
cumple con
los
requisitos de
las bases
La
documenta
cion
presentada
no cumple
con lo
exigido en
las bases
Mejorar
coordinacion
entre el
departamento
legal y
compras en la
etapa de
elaboracion
de bases
01/11/2009 15/11/2009 Jefe de UACI
Que las
ofertas
cumplan los
requisitos
de las bases
5.1.12. Registro de Resultados
No conformidad Acción preventivaNoviembre 1 de
2009
Noviembre 7
de 2009
Noviembre
10 de 2009
Noviembre
15 de 2009
La oferta no
cumple con los
requisitos de las
bases
Mejorar
coordinacion entre
departamentos en
la etapa de
elaboracion de
bases
Reunion entre
tecnico en
licitaciones,
asesor legal y
Jefe de UACI
Elaboracion de
Bases a partir
de concenso
legal y
administrativo
Revision de
las bases
elaboradas
por los
involucrados
Presentaci
on de
bases
¿Observación cerrada? Si X No
Resultados
35
CONCLUSIONES
Los riesgos que puede afrontar un sistema de gestión de calidad son diversos, complejos y dinámicos; los cuales se clasifican en: legales, financieros, de producto, de proceso, tecnológicos, de competencia y riesgo de cliente. Todos de enorme importancia para considerarlos al momento de implementar acciones preventivas.
Para resolver “No Conformidades Potenciales”, dentro de un sistema de gestión de calidad, conforme a los requisitos establecidos en la ISO 9001-2008. Se propone una ruta de Mejora Continua, que se enmarca estructuralmente en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
La Planificación sirve para identificar los riesgos que puede afrontar el sistema, analizar las causas de la No Conformidad Potencial y plantear las acciones preventivas a implementar. En la etapa de Hacer, se desarrollan las Acciones Preventivas. En la etapa Verificación, se supervisa y audita las acciones preventivas para determinar si han sido eficaces; y por ultimo en la etapa de Actuar, se estandarizan o se replantean las acciones preventivas según sean los resultados.
Las herramientas propuestas para afrontar las no conformidades potenciales
en el marco de la mejora continua, se clasifican en dos categorías;
herramientas para la identificación del riesgo y herramientas para el análisis
de causa.
La herramienta de gestión de riesgo propuesta es la AMEF (Análisis de modo
y efecto de falla potencial); por ser un método sistemático de fácil aplicación
que garantiza que todos los fallos potencialmente concebibles sean
considerados y atendidos según su nivel de riesgo.
36
RECOMENDACIONES
Profundizar por medio de una investigación; la importancia que tiene la
utilización de medidas preventivas para la gestión del riesgo, para las
organizaciones públicas o privadas en nuestro país.
Realizar un análisis de costo-beneficio de este tipo de herramientas en una
organización, con el fin de determinar su eficiencia.
Aplicar toda la metodología de la elaboración de acciones preventivas en la
gestión de riegos, en una organización para evitar no conformidades en el
sistema de gestión de la calidad.
37
BIBLIOGRAFÍA
Organización Internacional para la Estandarización. (2000) ISO 9000 “Sistemas de
gestión de la calidad - Conceptos y vocabulario”
Organización Internacional para la Estandarización. (2008) ISO 9001 “Sistemas de
gestión de la calidad – Requisitos”
Organización Internacional para la Estandarización. (2000) ISO 9004 “Sistemas de
Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento”
Organización Internacional para la Estandarización. (2002) Guía ISO/CEI 73 “Gestión
de riesgos - Terminología - Líneas directrices para el uso en las normas”
Organización Internacional para la Estandarización. (2007) “Committee Draft of ISO
31000 “Risk management - Principles and guidelines on implementation”
Asociación Española para la Calidad. (2002) “Herramientas para la Calidad”. Primera
Edición. Q AEC. Madrid, España.
Ríos Giraldo, Ricardo (2009) “Seguimiento, Medición, Análisis y Mejora en los
Sistemas de Gestión”. Segunda Edición. INCOTEC International. Bogotá, Colombia.
Pérez López, Cesar (1999). “Control Estadístico de la Calidad, Teoría, Práctica y
Aplicaciones Informáticas”. Primera Edición. Ra-Ma Editorial. Madrid, España.
