UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/14499/1/67779... · 2018. 3. 29. · 2.3.4.2 Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto / Espina de Pescado)36

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

CREACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN

PROCESOS APLICADO EN LA DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA

INSTITUCIÓN DE SERVICIOS DE CONTRATACIÓN DE

OBRAS (SECOB) EN LA CIUDAD DE QUITO

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

CAMPOVERDE HIDALGO KARINA DEL CARMEN

DIRECTOR: ING. MANTILLA ANDRÉS

Quito, Febrero 2016

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015

Reservados todos los derechos de reproducción

DECLARACIÓN

Yo KARINA DEL CARMEN CAMPOVERDE HIDALGO, declaro que el

trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente

presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he

consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de

Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional

vigente.

____________________________________

Karina del Carmen Campoverde Hidalgo

C.I. 1723358535

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Creación de un

modelo de gestión basado en procesos aplicados en la Dirección de

Administración de Recursos Humanos de la Institución de Servicios de

Contratación de Obras (SECOB) en la ciudad de Quito”, que, para aspirar

al título de Ingeniera Industrial y de Procesos fue desarrollado por Karina

Campoverde, bajo mi dirección y supervisión, en la facultad de ciencias de

la ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de

trabajos de titulación artículos 18 y 25.

________________________________

Ing. Andrés Mantilla

DIRECTOR DEL TRABAJO

C.I. 171712075-0

CARTA DE LA INSTITUCIÓN

DEDICATORIA

Al culminar esta importante etapa de mi vida y el esfuerzo realizado durante

tantos años, principalmente a Dios que me ha dado las fuerzas y ganas de

seguir adelante, gracias a ti mi Dios por darme paciencia y perseverancia.

A mis Padres por darme su incondicional apoyo, por su sacrificio y por estar

en cada logro de mi vida y que juntos seguiremos caminando por cada meta

que trace en mi vida, a ellos les dedico cada instante de mí y les debo todo

lo que soy en la vida.

A mis hermanos y cuñados por darme su apoyo y su voz de aliento de

manera incondicional, que han sido parte de mi vida y me han visto crecer

como persona y como una buena profesional, y que son el motor de mi

alegría cada instante y principalmente mis pequeños sobrinos que con sus

ocurrencias hacen que mi vida sea la mejor y que me sienta bendecida de la

familia que tengo.

AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi más sinceros agradecimiento a la Universidad

Tecnológica Equinoccial que me ha permitido a través de los años de

estudio de mi carrera ser una mejor persona, adquirir nuevos conocimientos

tanto en la vida personal como profesional.

Al Ing. Andrés Mantilla, mi Director de Tesis, por tenerme paciencia, ser

perseverante y guiarme en este proyecto ya que sin él no hubiera podido

terminarlo.

Finalmente agradezco la ayuda e incondicional apoyo de mi familia, de mis

amigos y amigas que se involucraron y me enseñaron a que las personas

siempre están en buenas y en las malas cuando desean ver superar a un

amigo sin importar cuantos tropiezos y caídas uno pueda tener.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN XVII

ABSTRACT XVIII

1. INTRODUCCIÓN 1

1.1 OBJETIVOS 2

1.1.1 OBJETIVO GENERAL 2

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

1.2 ALCANCE 2

2. FUNDAMENTO TEÓRICO 3

2.1 PROCESOS 3

2.1.1 ELEMENTOS DE UN PROCESO 3

2.1.1.1 Entradas 3

2.1.1.2 Subprocesos, Actividades u Operaciones 4

2.1.1.3 Salidas 4

2.1.1.4 Clientes 4

2.1.1.5 Sistema de monitoreo, control y evaluación 5

2.1.1.6 Responsables 5

2.1.2 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS 5

2.1.2.1 Procesos Estratégicos 6

2.1.2.2 Procesos Operativos 6

2.1.2.3 Procesos de Soporte 7

2.1.3 FACTORES DE UN PROCESO 8

2.1.3.1 Personas 8

2.1.3.2 Materiales 8

2.1.3.3 Recursos Físicos 8

ix

2.1.3.4 Métodos de Planificación del Proceso 8

2.1.3.5 Medio Ambiente 9

2.1.4 GESTIÓN POR PROCESOS 9

2.1.4.1 Definición 9

2.1.4.2 Características de la Gestión por Procesos. 11

2.1.4.2.1 Cultura de la Organización 11

2.1.4.2.2 La Orientación al Cliente 11

2.1.4.2.3 Nivel de Innovación del Proceso y su Flexibilidad 11

2.1.5 VENTAJAS DE INTEGRAR PROCESOS 12

2.1.6 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE

PROCESOS 12

2.1.6.1 Auditoria interna 12

2.1.6.2 Cuadro de Mando Integral 13

2.1.6.3 Ficha de Procesos 14

2.1.7 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS 16

2.1.7.1 Pasos para el Levantamiento de Procesos. 16

2.1.8 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS 17

2.1.8.1 Simbología 19

2.1.8.2 Tipos de Diagramas 20

2.2 INDICADORES 24

2.2.1 DEFINICIÓN 24

2.2.2 ÍNDICES DE CAPACIDAD DE PROCESOS 24

2.2.2.1 Definición 24

2.2.2.2 Tipos de Índices 24

2.2.2.2.1 Índice de Capacidad Potencial 24

2.2.2.2.2 Índice de Capacidad para la Especificación Inferior (CPI) e

Índice de Capacidad para la Especificación Superior (CPS) 25

2.2.2.2.3 Índice de Capacidad Real del Proceso (Cpk) 27

2.2.2.2.4 Índice de Centrado del Proceso (k) 28

2.2.2.2.5 Índice de Taguchi (Cpm) 29

2.3 MODELOS DE CALIDAD 29

x

2.3.1 EDWARDS DEMING 29

2.3.1.1 Definición de Calidad de Deming 30

2.3.1.2 Filosofía 30

2.3.1.3 La Reacción en Cadena Deming 30

2.3.1.4 El Ciclo Deming 31

2.3.1.5 Los 14 Puntos de Deming para lograr la Calidad 32

2.3.2 JOSEPH M. JURAN 32

2.3.2.1 Definición de Calidad de Juran 33

2.3.2.1 Los 10 pasos de Juran para la mejora en Calidad 33

2.3.2.2 Los 4 pasos de Juran para obtener Resultados 33

2.3.3 PHILIP B. CROSBY 34

2.3.3.1 Definición de Calidad de Crosby 34

2.3.3.2 Cero Defectos 34

2.3.3.3 Los 14 pasos basados en los Cuatros Principios Absolutos 35

2.3.4 ISHIKAWA 35

2.3.4.1 Definición de Calidad de Ishikawa 36

2.3.4.2 Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto / Espina de Pescado) 36

2.3.4.3 Pasos para la Construcción de un Diagrama de Ishikawa 36

2.3.4.4 Siete M de Ishikawa 37

2.3.5 SHIGEO SHINGO 38

2.3.5.1 Just in Time 39

2.3.5.1.1 Características principales de Just in Time 39

2.3.5.2 Poka Yoke 40

2.3.5.2.1 Niveles de prevención Poka-Yoke 41

2.3.5.3 Cinco S’s 42

2.3.5.4 Smed 42

2.3.6 MASAAKI IMAI 43

2.3.7 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 43

2.4 TALENTO HUMANO 44

2.4.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 45

3. METODOLOGÍA 43

xi

3.1 DEFINICIÓN DE FORMATO DE FICHA, CATÁLOGO Y MANUAL DE

PROCESOS 43

3.1.1 FICHA DE PROCESOS 43

3.1.2 CATÁLOGO DE PROCESOS 47

3.1.3 MANUAL DE PROCESOS 48

3.2 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS AGREGADORES DE VALOR 53

3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 55

3.4 MEJORAS DEL SUBPROCESO DE GESTIÓN DE RECLUTAMIENTO,

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN. 65

3.4.1 ANÁLISIS DE METODOLOGÍAS 66

3.4.2 MEJORAS 70

3.5 ANÁLISIS DE ENCUESTA 71

3.6.1 RESUMEN DE ENCUESTA 85

4. RESULTADO 87

4.1 RESULTADOS 87

4.1.1 INDICADORES 87

4.1.2 CARTAS DE CONTROL DEL PROCESO 91

4.1.2.1 Situación Inicial 91

4.1.2.1.1 Vinculación 91

4.1.2.1.2 Desvinculación 93

4.1.2.2 Situación Actual de Ingresos y Salidas 95

4.1.2.2.1 Ingresos o Vinculaciones 95

4.1.2.2.2 Salidas o Desvinculaciones 96

4.1.3 ÍNDICES DE PROCESOS 98

4.1.3.1 Situación Inicial 98

4.1.3.2 Situación Actual 98

4.1.4 Costo de la Institución 99

4.1.4.1 Análisis de Costos 100

xii

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 102

5.1 CONCLUSIÓN 102

5.2 RECOMENDACIONES 103

BIBLIOGRAFÍA 105

xiii

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1. Simbología de Diagrama de Flujos ................................................ 19

Tabla 2. Valores del Cp y su Interpretación ................................................. 25

Tabla 3. Índices Cp, Cpi, Cps ......................................................................... 26

Tabla 4. Matriz de Preferencias de Calificación .......................................... 54

Tabla 5. Matriz de Preferencias de Ponderaciones ..................................... 55

Tabla 6.Tabla para Calificación de Defectos Identificados .......................... 65

Tabla 7. Priorización de Defectos Identificados (80-20) .............................. 66

Tabla 8. Matriz Resumen de Encuesta ........................................................ 85

Tabla 9. Indicador de porcentaje de Rotación de Personal ......................... 88

Tabla 10. Indicador de Porcentaje de Rotación de Personal ....................... 89

Tabla 11. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios ................ 92

Tabla 12. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios ............ 93

Tabla 13. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios ................ 95

Tabla 14. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios ............ 96

Tabla 15. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Julio .................... 98

Tabla 16. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Septiembre ......... 99

Tabla 17. Matriz de Costos de Horas Suplementarias y Extraordinarias ... 100

Tabla 18. Análisis de Costos de Horas Extras (mes junio y octubre) ........ 101

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1. Definición de Proceso y sus Elementos ........................................ 3

Figura 2. Tipos de Procesos ........................................................................ 6

Figura 3. Ejemplo de Tipos de Procesos ..................................................... 7

Figura 4. Metodología PHVA o Deming/Sheward ...................................... 10

Figura 5. Descripción del Cuadro de Mando Integral ................................. 14

Figura 6. Ficha de Proceso ........................................................................ 15

Figura 7. Diagrama de Flujo ....................................................................... 18

Figura 8. Diagrama de Bloque ................................................................... 20

Figura 9. Diagrama de Despliegue ............................................................ 21

Figura 10. Diagrama de Flujo de Datos ..................................................... 22

Figura 11. Diagrama de Flujo de Red ........................................................ 22

Figura 12. Diagrama de Análisis ................................................................ 23

Figura 13. La reacción en cadena Deming ................................................ 30

Figura 14. Ciclo de Calidad Deming ........................................................... 31

Figura 15. Pilares de JIT ............................................................................ 40

Figura 16. Evolución de Calidad ................................................................ 44

Figura 17. Ficha de Información del Proceso ............................................. 44

Figura 18. Ficha del Diagrama de Flujo ..................................................... 45

Figura 19. Ficha de Descriptor ................................................................... 46

Figura 20. Formato de Catálogo ................................................................ 47

Figura 21.Factores de Importancia ............................................................ 53

Figura 22. Ponderación de Opciones ......................................................... 54

Figura 23. Ficha del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición ..... 57

Figura 24. Diagrama de Flujo Concurso de Méritos y Oposición (parte i) .. 58

Figura 25. Diagrama de Flujo Concurso de Méritos y Oposición (parte ii) . 59

Figura 26. Diagrama de Flujo Concurso de Méritos y Oposición (parte iii) 60

Figura 27. Ficha de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación . 61

Figura 28. Diagrama de Flujo de Gestión de Reclutamiento, Selección .... 62

xv

Figura 29. Ficha de Procesos del Subproceso de Libre Nombramiento. ... 63

Figura 30. Diagrama de Flujo del Subproceso de Libre Nombramiento ..... 64

Figura 31. Diagrama 80-20 ........................................................................ 67

Figura 32. Diagrama de Causa y Efecto. ................................................... 68

Figura 33. Definición de Problema, Meta y Alcance ................................... 70

Figura 34. Mejoras ..................................................................................... 71

Figura 35. Pregunta 1, Género ................................................................... 72

Figura 36. Pregunta 1, Edad ...................................................................... 73

Figura 37. Pregunta 2, Existencia Manuales .............................................. 74

Figura 38. Pregunta 3, Conocimiento Objetivos ......................................... 75

Figura 39. Pregunta 4, Procesos Medibles ................................................ 76

Figura 40. Pregunta 5, Conocimiento Proceso........................................... 77

Figura 41. Pregunta 6, Conocimiento Entradas y Salidas Proceso ............ 78

Figura 42. Pregunta 7, Procesos Estandarizados ...................................... 79

Figura 43. Pregunta 8, Indicadores y Control ............................................. 80

Figura 44. Pregunta 9, Levantamiento Procesos ....................................... 81

Figura 45. Pregunta 10, Necesidad de Formatos para Procesos............... 82

Figura 46. Pregunta 11, Beneficios Manual Procedimientos ...................... 83

Figura 47. Pregunta 12 Procesos Entendibles ........................................... 84

Figura 48. Consolidado de Resultados de Encuesta ................................. 86

Figura 49. Matriz de Indicadores Agregadores de Valor ............................ 87

Figura 50. Gráfico de Indicador de % Rotación de Personal corte Julio. .. 89

Figura 51. Indicador de % de rotación de Personal Corte Septiembre ...... 90

Figura 52. Cuadro de Análisis y Cartas de Control de Ingresos ................ 92

Figura 53. Control de Salidas o Desvinculación de los Funcionarios ......... 94

Figura 54. Carta de control de ingresos o vinculación de funcionarios. ..... 96

Figura 55. Carta de Control de Media de Salidas o Desvinculaciones . ..... 97

xvi

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

Anexo 1. Fichas de Procesos de la Dirección de Administración de Recursos

Humanos ................................................................................................... 107

Anexo 2. Actas de validación, de levantamiento y memorando de aprobación

................................................................................................................... 114

Anexo 3. Catálogo de procesos ................................................................ 135

Anexo 4. Manual de Procesos Reclutamiento y Selección ....................... 142

xvii

RESUMEN

Este trabajo se realizó en la institución de Servicios de Contratación de

Obras, la misma que se dedica a coordinar y ejecutar los procesos de

contratación de estudios, ejecución y control de obras de infraestructura que

requieran las instituciones de la administración pública central.

Este trabajo se basó en una gestión por procesos, la cual beneficia a la

institución al definir procesos, indicadores y formatos estandarizados que

permitan llevar un control y medición de procesos para obtener altos

estándares de calidad que aumenten la productividad del SECOB.

En la elaboración del documento se generaron formatos de fichas de

procesos, manuales y catálogo, los cuales se basaron en directrices emitidas

por la SNAP (Secretaria Nacional de Administración Pública), que es una

entidad de control de la administración del sector público. Se analizaron y

priorizaron los procesos agregadores de valor de la dirección de

administración de recursos humanos, con el fin de buscar mejoras rápidas;

además se implementó el círculo de mejora continua (PDCA) del subproceso

de gestión de reclutamiento, selección y contratación de personal, la cual

luego se medió en el indicador de rotación de personal.

Posteriormente, se realizó un estudio de los costos que se pueden reducir

con la estandarización de estos procesos, y nos dio como resultado la

reducción de horas extras de los funcionarios, lo cual ayudaría a la

institución a reducir sus costos operacionales.

Para finalizar, todo el estudio que se realizó permitirá aumentar la

productividad de la institución, que, con procesos establecidos, diseñados y

estandarizados agilitaran su gestión de forma eficiente y eficaz.

xviii

ABSTRACT

This work was been carried out at the “Servicio de Contratación de Obras”

institution, which is dedicated to coordinate and execute the procurement

processes of contracts, execution and control of infrastructure projects that

are required by the central public administration Institutions.

This work was based on a management by processes, which benefits to the

institution trough the definition of processes, indicators and standard formats

allowing to take a control and measurement of processes to obtain a high

quality standard that increase the productivity of SECOB.

In the elaboration of this document formats, files of processes, manuals and

catalogues were generated under guidelines provided by the SNAP

(Secretaría Nacional de la Administración Pública), which is an entity of

control for institutions of the public sector. Value adder processes from the

Human Resource Administration Direction were analyzed and prioritized to

acquired quick improvements, although the continues improvement circle

(PDCA) was implemented at the management recruitment, selection and

recruitment of personal sub process, which later was measured with the

personal rotation indicator.

Subsequently, was realized a study of the costs that could be reduced with

the standardization of these processes, and gave as result the reduction of

employee’s overtime, which would help the institution to reduce operational

costs.

Finally, the study that took place will allow to increase the productivity of the

institution, that, with established, designed and standardized processes will

improve the management of it efficiently and effectively.

1. INTRODUCCIÓN

1

1. INTRODUCCIÓN

El SECOB, es una institución del estado de servicios de contratación de

obras públicas con autonomía administrativa, operativa y financiera, que se

dedica a contratar los estudios, ejecución y fiscalización de obras de

infraestructura de la administración pública central e institucional y demás

entidades del sector público.

De manera específica la Dirección de Administración de Recursos Humanos,

era un área fundamental de la institución, la cual pretendió administrar y

potenciar el recurso humano, a través del desarrollo personal y profesional

de los servidores en concordancia con las políticas de gestión de cambio de

la cultura organizacional. Esta área consiste en la planificación,

organización, desarrollo, coordinación o control de técnicas, capaces de

promover el desempeño eficiente del personal de la institución.

Al ser una institución de reciente creación, se identificó la inexistencia de

lineamientos claros para su gestión como: procesos no definidos, actividades

no estandarizadas, indicadores de gestión no establecidos, falta de controles

para el cumplimiento de obligaciones y responsabilidades del personal de la

institución. en sí dicha institución no contaba con una estructura definida que

le permita desarrollar actividades encaminadas a impulsar, coordinar y

articular con todos los niveles de la organización, los elementos integrales

para la formulación de planes, programas y proyectos, así como la

ejecución, el seguimiento y el control de las diferentes actividades.

Por todas las razones antes mencionadas era necesario levantar, diseñar y

estandarizar los procesos de la dirección de administración de recursos

humanos, para posteriormente poderlos implementar y obtener los

mecanismos de seguimiento y controles adecuados para el buen

desempeño de las actividades dentro de la institución, lo cual ayudó para

mejor la administración de sus funcionarios.

2

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Crear un modelo de gestión basado en procesos aplicado en la dirección de

administración de recursos humanos de la empresa de servicios de

contrataciones de obras (SECOB) en la ciudad de Quito.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar la situación actual de la institución.

Realizar el análisis y levantamiento de las actividades de la dirección de

administración de recursos humanos.

Diseñar el levantamiento de procesos.

Crear indicadores de gestión para evaluar el desempeño de los procesos.

Realizar una encuesta para poder conocer la satisfacción de la

institución.

1.2 ALCANCE

El presente trabajo será aplicado en la Institución de Servicios de

Contratación de Obras (SECOB), en la Dirección de Administración de

Recursos Humanos. Se inició el trabajo de investigación enviando un

memorando en el cual comienza la comunicación de la realización del

levantamiento de todos los procesos, se ejecuta, se prioriza los procesos y

se realiza un análisis de dichos procesos.

3

2. FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1 PROCESOS

Son actividades interrelacionadas, secuenciales y orientadas a un mismo

objetivo, las cuales tienen entradas las mismas que se transforman o

agregan valor y se obtiene como resultado las salidas que se definen como

productos o servicios. La figura 1 se muestra lo que es proceso.

Figura 1. Definición de Proceso y sus Elementos

(Fernandez, 2010)

2.1.1 ELEMENTOS DE UN PROCESO

2.1.1.1 Entradas

Las entradas son aquellos que se recibe al inicio del proceso, se puede

comprender como información, insumos o materiales, servicios, documentos,

entre otros.

4

Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o

tareas del proceso. pueden ser tangibles o intangibles como por ejemplo:

recurso financiero, humano, espacio físico, energía, software y aplicaciones

informáticos, equipamiento, información cuantitativa o cualitativa, conceptos,

modelos de gestión, políticas, procedimiento, especificaciones del clientes

(requisitos), marco legal, servicios entre otros. En el caso de insumos es

todo un bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado).

2.1.1.2 Subprocesos, Actividades u Operaciones

Los subprocesos, actividades u operaciones es la parte operativa donde las

entradas se transforman en salidas. Son tareas de menor jerarquía y que

constituyen el desarrollo donde se agrega el valor al producto o servicio para

la satisfacción del cliente.

2.1.1.3 Salidas

Resultados del proceso entregables a otros procesos o a clientes. Son los

que son generadas por el proceso, pueden constituir entradas de un

siguiente proceso cuando el cliente es interno o constituir el producto final

cuando el cliente es externo. Pueden ser servicios consumados, bienes

materiales (bienes tangibles) o bienes no materiales (bienes intangibles).

2.1.1.4 Clientes

Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, áreas o

procesos clientes o usuarios. El término cliente denota a quien se atiende y

se trata de satisfacer, porque es el que se beneficia del servicio o bien que

tuvo su transformación. El cliente puede ser tanto interno como externo. Se

define al cliente interno aquellos procesos que son parte productiva de la

operación de la plante y el cliente externo son los consumidores.

5

2.1.1.5 Sistema de monitoreo, control y evaluación

Los subprocesos requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos

para:

Observar los puntos críticos de los procesos y tratar de medir el

desempeño para poder acoger alguna solución.

El monitoreo es importante, y en esto se puede obtener los indicadores

del proceso para poder tener un control en el desarrollo del producto o

servicio y conocer la satisfacción del cliente.

Controlar, corregir o suprimir las irregularidades.

Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicaciones.

Se necesita tomar medidas correctivas, esto ayuda a definir el control. en

donde corregir lo que ya está en marcha.

En conclusión después de monitorear (verificar y medir), controlar (ajustar,

corregir), se debe evaluar, esto quiere decir que extraer conclusiones

relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseño del

servicio.

2.1.1.6 Responsables

Los responsables de la ejecución del proceso, son las áreas o personas

responsables o ejecutoras del cumplimiento de cada una de las actividades

u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos

acordados para tal fin.

2.1.2 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

La clasificación de procesos que se define a continuación, se la realizó con

observando la estructura que se aplica en la mayoría de las organizaciones y

son los principales procesos.

6

2.1.2.1 Procesos Estratégicos

Son procesos que generan la estrategia de la organización con su entorno.

Se alinean a la misión, visión y valores, los cuales marcan directrices y

límites para el resto de los procesos.

Figura 2. Tipos de Procesos

(Gestión - Calidad Consulting, 2015)

2.1.2.2 Procesos Operativos

Son la razón de ser de la organización y que facilitan la consecución de la

misión. Se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente, aportándole valor o incidiendo directamente en su satisfacción.

Están involucrados directamente en la transformación para la realización del

producto o servicio que el cliente desea; por ejemplo procesos relacionados

con el cliente, diseño y desarrollo de productos, compras, producción y

prestación del servicio, preservación del producto, entre otros.

7

2.1.2.3 Procesos de Soporte

Son aquellos que facilitan el desarrollo de las actividades que integran los

procesos claves, y generan valor añadido al cliente interno. Su objetivo es

orientar los resultados del sistema de gestión y procurar los recursos

requeridos.

Se puede decir que los procesos de soporte son aquellos que el

funcionamiento de la organización, en esto se incluye la parte administrativa

y los que son invisibles a los clientes. (Gestión Empresarial, 2014).

Figura 3. Ejemplo de Tipos de Procesos

(Gestión - Calidad Consulting, 2015)

8

2.1.3 FACTORES DE UN PROCESO

2.1.3.1 Personas

Un responsable y los miembros del equipo de proceso, son todas aquellas

personas que son ejecutoras del proceso con los conocimientos, habilidades

y competencias adecuados.

2.1.3.2 Materiales

Materias primas o semielaboradas, información (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las características

adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por los

procesos de gestión de proveedores.

2.1.3.3 Recursos Físicos

Instalaciones, maquinaria, utensilios, hardware, software que han de estar

siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí se refiere al proceso de

gestión de proveedores de bienes de inversión y al proceso de

mantenimiento de la infraestructura.

2.1.3.4 Métodos de Planificación del Proceso

Método de trabajo, procedimiento, hoja de procesos, gama, instrucción

técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de

utilizar los recursos, quien hace, que, cuando y muy ocasionalmente el

cómo.

Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:

- Funcionamiento del proceso (medición o evaluación)

9

- Producto del proceso (medida de cumplimiento)

- La satisfacción del cliente (medida de satisfacción)

2.1.3.5 Medio Ambiente

Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo

que equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad

del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el

factor que lo ha originado es de gran importancia para orientar la acción de

mejora y hacer autentica la gestión de calidad.

2.1.4 GESTIÓN POR PROCESOS

2.1.4.1 Definición

La gestión o administración, implica realizar actividades para dirigir la

organización y lograr los objetivos y por esto es importante precisar cuáles

son estas actividades que permiten gestionar un proceso.

La “definición tradicional de la teoría clásica de la administración incluye las

actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control,

como las funciones primordiales del administrador, y de esto se puede inferir

que gestionar un proceso es a aplicación de estas actividades en el proceso”

(López F. , 2008).

La implementación y práctica de la gestión por procesos, se puede obtener

ventajas como:

Orientación hacia el cliente, la estrategia corporativa y los objeticos

estratégicos, así superando las barreras de las áreas.

Realización de una gestión continúa de los procesos que se

encuentran en la cadena de valor.

10

Establece prioridades para gestionar las mejoras que se planifiquen.

Incrementa la eficacia y la eficiencia para el mejoramiento de la

organización.

Facilidades de implementación de un sistema de gestión y la

potenciación del trabajo en equipo.

Otra perspectiva, muy difundida en los últimos años, es la gestión del

proceso haciendo uso de las actividades de la metodología de

Deming/Sheward con la aplicación del ciclo Planear, Hacer, Verificar y

Actuar (PHVA) como actividades de gestión que se muestra en la

Figura 4.

Figura 4.¡Error! Marcador no definido. Metodología PHVA o Deming/Sheward

(Mora Martínez, 2003)

11

El enfoque de gestión por procesos se puede definir como conducir o

administrar las actividades, interrelaciones y recursos de una organización

concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas,

y nace de la necesidad de hacer organizaciones más eficientes y eficaces, y

que tengan la capacidad de adaptarse al entorno cambiante, de ser flexibles,

de aprender y de crear valor.

2.1.4.2 Características de la Gestión por Procesos.

Estas características están dadas en la cultura de la organización, la

orientación al cliente y el nivel de innovación del proceso y su flexibilidad.

2.1.4.2.1 Cultura de la Organización

Es aquella forma en que enfrenta las situaciones y se da soluciones rápidas

a los problemas. Cada organización posee su estilo propio de ahí que

existan organizaciones más centralizadas, descansan casi totalmente en su

líder. Otras son jerarquizadas y muy dependientes sus niveles, unos de

otros. Existen aquellas con más orientación a las tareas y otras personas.

2.1.4.2.2 La Orientación al Cliente

Esta característica se toma en cuenta por aquellas organizaciones que

centran su atención en los clientes, dígase intermediarios, proveedores,

empleados, aseguradores, organismos del estado y por supuesto los clientes

finales. Se deben conocer sus necesidades y expectativas, que necesita y

como lo necesita.

2.1.4.2.3 Nivel de Innovación del Proceso y su Flexibilidad

La organización debe ser capaz de adaptarse a los cambios externos que se

presentan con frecuencia por lo que se necesita de un gran nivel de

12

innovación y flexibilidad para la reorganización de la actividad basándose en

procesos.

2.1.5 VENTAJAS DE INTEGRAR PROCESOS

- “La gestión por procesos permite una adecuada coordinación de todas

las actividades y los recursos de la organización con vistas a lograr los

objetivos propuestos.

- Al existir el enfoque de procesos facilita la optimización de los esfuerzos

en las metas propuestas, dada la secuencia que se sigue hasta la

consecución del objetivo, no sucede así cuando se trabaja por

departamentos sin tomar en cuenta la integralidad de la organización.

- La organización es concebida tanto en su horizontalidad como en su

verticalidad. El proceso es planificado de manera única con un propietario

único. Es muy importante como principio de descentralización, de la

eficiencia, eficacia y flexibilidad en la toma de decisiones. Las mejoras

que se generan en la organización son transfuncionales y generalizadas,

se dan en el proceso” (Bentacourt, 2010).

2.1.6 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE

PROCESOS

2.1.6.1 Auditoria interna

Se la puede definir como el “órgano asesor de la dirección que busca la

manera de dotar a la empresa de una mayor eficiencia mediante el

constante y progresivo perfeccionamiento de políticas, sistemas, métodos y

procedimiento de la empresa” (ISO, 2008).

La auditoría interna es un control interno, la cual la realizan personas

dependientes de la organización con un grado e independencia suficientes

para realizar el trabajo. Ejecutada dicha auditoría se informa a la dirección

13

de todos los resultados obtenidos y se trata de mejora en los puntos críticos

encontrados. La característica principal es la dependencia de la organización

y el destino de la información.

La auditoría interna es un control realizado por los empleados de una

empresa para garantizar que las operaciones se llevan a cabo de acuerdo

con la política general de la entidad, evaluando la eficacia y la eficiencia, y

proponiendo soluciones a problemas detectados.

La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos

planificados para determinar si el sistema de gestión de calidad:

Es conforme con las disposiciones planificadas con los requisitos del

sistema de gestión de calidad y los de la empresa.

Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el

estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los

resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el

alcance de la misma, su frecuencia y la metodología.

2.1.6.2 Cuadro de Mando Integral

El CMI es una herramienta que facilita la definición de la estrategia de la

organización para poder cumplir con la misión y los objetivos de la forma

más eficiente y eficaz. En el Cuadro de Mando Integral se enfoca e la

estrategia, misión, visión y objetivos de la organización.

14

Figura 5. Descripción del Cuadro de Mando Integral

(Guzman, 2003)

El CMI es un “instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de

la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la

estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la

estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas,

clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere

un proceso continuo de forma que la visión se haga explicita compartida y que todo

el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma, en la Figura 5

se puede observar detalladamente cómo funciona el cuadro de mando integral”

(Andrade, 2012).

2.1.6.3 Ficha de Procesos

Es una herramienta que se utiliza para la descripción del proceso que se va

a levantar, no se tiene una ficha normalizada depende de cada tipo de

organización y la información que desea obtener.

En la figura 6 nos indica un ejemplo de ficha, donde el objetivo es

homogenizar y sistematizar los procesos de una empresa.

15

Figura 6. Ficha de Proceso

(Fontalvo Herrera & Vergara, 2010)

La estructura de la ficha que define el proceso del sistema de calidad sería

similar a la siguiente:

Índice:

1. Objeto: Definir lo que se pretende conseguir, es el fin o el objeto, con la

realización del procesos.

2. Alcance: Es la explicación del inicio de las actividades, quien las realiza,

culminación y hasta donde es aplicado el proceso

3. Normativa aplicable: Enumerar los documentos legales (leyes,

reglamento, decretos, etc.) que afectan al desarrollo de las actividades

del proceso.

4. Descripción del proceso: Se pretende descomponer el proceso en las

diferentes actividades o tareas que lo componen, de forma que cualquier

persona pueda entender en que consiste y los diferentes pasos que se

dan de forma secuencial. De esta forma, cada uno de dichas actividades

se detallaran en los siguientes apartados, que recogen el nombre común

de la actividad, los responsables de realizarlas como se localizan

16

secuencialmente con respecto a otras actividades, las unidades que

intervienen o cualquier otro dato que pueda tener interés a la

comprensión del proceso.

4.1. Actividades: es la tarea que se describe detallada en esta podemos

encontrar actividades, responsables de realizarlas, conexiones con otras

áreas, unidades o secciones que intervienen.

5. Representación gráfica de las actividades que componen el proceso

(flujograma): Diagrama o representación gráfica de forma secuencial de

las tareas o actividades que comprenden los procesos. Puede haber

más de un flujograma por procesos dependiendo de la complejidad de

las tareas que intervienen, o de la cantidad de secciones, etc.

6. Inventario de documentos y formatos: Se enumerarán todos los

documentos que son generados en el proceso, también pueden incluirse

registros.

7. Indicadores: en este apartado se incluirán los indicadores del proceso,

es decir los parámetros de medición y el grado de cumplimiento de los

resultados finales de la realización de los procesos en relación con los

objetivos establecidos.

2.1.7 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

2.1.7.1 Pasos para el Levantamiento de Procesos.

1. “Se pregunta cuáles son los productos y/o servicios que genera la

unidad?

2. Elabora una lista con todos los productos y/o servicios de la unidad.

3. Prioriza los productos y/o servicios, escogiendo primeramente los

sustantivos (claves) tomando como criterio lo siguiente: cuales de estos

productos tiene un impacto directo al usuario.

17

4. Identificar el proceso, por medio de esta pregunta: que actividades son

necesarias desde la entrada de insumos y transformación para elaborar

este producto y/o servicio?

5. Conocer y estudiar el diagrama de flujo del proceso y lo relaciona con el

proceso en estudio y posteriormente lo clasifica según sea el caso.

6. Recolección del material del proceso en estudio. El encargado procede a

realizar el estudio de los procesos definidos en el apartado anterior

utilizando las siguientes herramientas:

- Investigación documental: se recopilan los documentos externos e

internos de la unidad e institución o toda aquella que se relación con

el proceso a definir.

- Encuestas o entrevistas estructuradas: se realizan encuestas o

entrevistas con la ayuda de un cuestionario con las preguntas

necesarias para obtener información del producto y/o servicios.

- Observación directa: para conocer con más detalle los productos y/o

servicios de la unidad de trabajo realice visitas y converse con los

funcionarios, o simplemente se hace un seguimiento del personal y

del proceso en estudio desde el inicio hasta el fin, analizando su

desarrollo.

7. Elaborar la ficha de proceso” (López S. , 2007).

2.1.8 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada

paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una

breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del

proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo

del proceso.

18

En la Figura 7 se muestra que el diagrama de flujo ofrece una descripción

visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación

secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y

su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las

ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos

del proceso, las operaciones de interdepartamentales, facilita también la

selección de indicadores de proceso (Niebel & Freivalds, 2009).

Figura 7. Diagrama de Flujo

(Juran, Medina, & Gozalbes Ballester, 2008)

19

2.1.8.1 Simbología

Para poder graficar los diagramas de flujo se debe tomar en cuenta y

conocer los siguientes símbolos que se muestran en la Tabla 1:

Tabla 1. Simbología de Diagrama de Flujos

SÍMBOLO SIGNIFICADO UTILIDAD

Inicio / fin

Indica el inicio y el final del diagrama de flujo y

esto es opcional.

Operación /

actividad

Símbolo de proceso, representa la realización

de una operación o actividad relativas a un

procedimiento.

Documento

Representa cualquier tipo de documento que

entra, se utilice, se genere o salga del

procedimiento

Datos Indica la salida y entrada de datos.

Almacenamiento /

archivo

Indica el deposito permanente de un

documento o información dentro de un archivo

Decisión

Indica un punto dentro del flujo en que son

posibles varios caminos alternativos o es una

toma de decisión que se debe realizar.

Líneas de flujo

Conecta los símbolos señalando el orden en

que se deben realizar las distintas

operaciones.

Conector

Conector dentro de página. Representa la

continuidad del diagrama dentro de la misma

página. Enlaza dos pasos no consecutivos en

una misma página.

Conector de

página

Representa la continuidad del diagrama en

otra página. Representa una conexión o

enlace con otra hoja diferente en la que

continua el diagrama de flujo.

(Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, 2009)

20

2.1.8.2 Tipos de Diagramas

Existen varias maneras de representar el proceso usando los diagramas por

lo que pueden ser de varios tipos.

- Diagramas de Bloque: emplea únicamente rectángulos y flechas

describiendo el proceso fraccionado en bloques. En la figura 8 se

muestra un ejemplo.

Figura 8. Diagrama de Bloque

(Dávila Zambrano, 2009)

21

- Diagramas de Despliegue: representa todas las acciones y tareas de las

diferentes unidades de la organización de manera lineal para la

realización de un proceso y puede contemplar la variable del tiempo.

Figura 9. Diagrama de Despliegue

(Summers, 2006)

Diagrama de Flujo de Datos: mediante símbolos específicos, líneas y flechas

representan el flujo completo de datos e información de una o dos unidades

de la organización. En la figura 10 se observa los símbolos del diagrama de

flujo de datos y un ejemplo.

22

Figura 10. Diagrama de Flujo de Datos

(Salazar, (2008). Art.: aprender a crear diagramas de flujo. Valencia)

- Diagrama de Red: representa las conexiones y los flujos de

abastecimientos entre los distintos componentes de una red.

Generalmente este tipo de diagrama se usa para los casos de las redes

informáticas y energéticas. En la Figura 11 se muestra un ejemplo de

diagrama de flujo de red.

Figura 11. Diagrama de Flujo de Red

(Fundibeq. 2010. Artículo: diagrama de flechas.)

23

- Diagrama de Análisis: se emplean para analizar la efectividad de un

proceso donde se registran todas las variables que se han producido

tales como, retrasos, costos, duración, etc. En la figura 12 se muestra un

ejemplo del diagrama de análisis (Bentacourt, 2010).

Figura 12. Diagrama de Análisis

(Orozco, 2007)

24

2.2 INDICADORES

2.2.1 DEFINICIÓN

Un indicador es un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso, los cuales son necesarios para poder mejorar. Lo

que se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede

gestionar. Los indicadores enseñan los puntos críticos del proceso y nos

ayudara a caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.

Un indicador es una medida cuantitativa del desempeño, y siempre debe

estar unido a la definición de objetivos a alcanzar. Es su comparación con

este objetivo lo que indica es si se está actuando de manera adecuada, y si

los procesos son efectivos y eficientes.

2.2.2 ÍNDICES DE CAPACIDAD DE PROCESOS

2.2.2.1 Definición

La capacidad o habilidad de un proceso se la realiza por conocer la amplitud

de la variabilidad natural del proceso en relación con sus especificaciones y

su ubicación respecto al valor nominal, para una característica de calidad

dada. Con esto se puede saber en qué medida cumple los requerimientos.

2.2.2.2 Tipos de Índices

2.2.2.2.1 Índice de Capacidad Potencial

Es un indicador de la capacidad potencial de un proceso que resulta de

comparar el ancho de las especificaciones o variación tolerada para la

variable de salida con la amplitud de la variación real del proceso.

Se lo define de la siguiente manera:

25

[1]

Dónde:

σ: Desviación estándar del proceso

ES: Especificaciones o límites superiores

EI: Especificaciones o límites inferiores

Tabla 2. Valores del Cp y su Interpretación

Valor del Índice

Cp

Clase o

Categoría de

Proceso

Decisión

(si el Proceso está centrado)

Cp ≥ 2 1 Se tiene la calidad Seis Sigma

Cp > 1.33 2 Adecuado

1 < Cp ≤ 1 3 Parcialmente adecuado, requiere de un control

estricto

0.67 < Cp ≤ 1 4 No adecuado para el trabajo. Un análisis del

proceso es necesario. Requiere modificaciones

serias para alcanzar una calidad satisfactoria

Cp ≤ 0.67 5 No adecuado para el trabajo. Requiere

modificaciones muy serias

Nota: Si el Cpk < Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendrá la clase de

proceso que se indica

(Gutiérrez Pulido, 2010)

2.2.2.2.2 Índice de Capacidad para la Especificación Inferior (CPI) e

Índice de Capacidad para la Especificación Superior (CPS)

Son índices que ayudan con la a tomar en cuenta el centrado del proceso,

por que incluyen la media del proceso y calculan la distancia de la media del

proceso a una de las especificaciones, que representa la variación tolerada

para el proceso de un solo lado de la media. A tal distancia se le divide entre

el 3σ porque solo se está tomando en cuenta la mitad de la variación natural

del proceso.

26

Para calcular los índices se utilizan las siguientes fórmulas:

y

[2] y [3]

En donde:

μ: Media del proceso

ES o EI: Especificación superior o inferior

σ: Desviación estándar

Para interpretar los índices unilaterales se puede usar la tabla 2 que señala

el porcentaje de producto o servicio que no cumple con especificaciones.

Tabla 3. Índices Cp, Cpi, Cps

Índices en términos de cantidad de piezas malas, bajo normalidad y proceso centrado en el

caso de doble especificación (Gutiérrez Pulido, 2010)

27

2.2.2.2.3 Índice de Capacidad Real del Proceso (Cpk)

Es un indicador de la capacidad real de un proceso que se puede ver como

un ajuste del índice Cp (índice de capacidad potencial) para tomar en cuenta

el centrado del proceso. El cual se lo calcula con los índices anteriores y se

toma el valor mínimo para obtener el Cpk, y tiene la siguiente formula:

[

]

[4]

El índice Cpk es igual al valor más pequeño de entre Cpi y Cps, el cual el

índice Cpk es igual al índice unilateral más pequeño, por lo que si el valor del

Cpk es satisfactorio (mayor que 1,25), eso indicara que el proceso en

realidad es capaz. Si Cpk <1, entonces el proceso no cumple por lo menos

con alguna de las especificaciones.

Para la interpretación del índice Cpk se tiene algunos elementos y son:

- “El índice Cpk siempre será menor o igual que el índice Cp, cuando sean

muy próximos, eso indicara que a media del proceso está muy cerca del

punto medio de las especificaciones, por lo que la capacidad potencial y

la real son similares.

- Si el valor del índice Cpk es mucho más pequeño que el Cp, esto indicara

que la media del proceso esta alejad del centro de las especificaciones.

- Cuando el valor del Cpk sea mayor que 1.25 en un proceso ya existente,

se considera que se tiene un proceso con capacidad satisfactoria.

Mientras que para procesos nuevos se pide un Cpk > 1.45.

- Es posible tener valores del Cpk iguales a cero o negativos, e indicaran que la

28

media del proceso está fuera de las especificaciones” (Gutiérrez Pulido, 2010)

2.2.2.2.4 Índice de Centrado del Proceso (k)

Es un índice de que tan centrada esta la distribución de un proceso con

respecto a las especificaciones de una característica de calidad dada. Se la

calcula de la siguiente formula:

( )

[5]

Dónde:

μ: Media del proceso

N: Valor de objetivo o nominal

ES: Especificación superior

EI: Especificación inferior

La interpretación que se puede obtener del índice k son las siguientes:

- Si el signo del valor de k es positivo, significa que la media del proceso

es mayor que el valor nominal, y será negativo cuando μ<n.

- Valores de k menores que 20% en términos absolutos se pueden

considerar aceptables, pero a medida que el valor absoluto de k sea más

grande que 20%, indica un proceso muy descentrado, lo que puede

contribuir de manera significativa a que la capacidad del proceso para

cumplir especificaciones sea baja.

- El valor nominal, n, es la calidad objetivo y optima, cualquier desviación

respecto a este valor lleva una disminución en la calidad. Por ello cuando

un proceso este descentrado de manera significativa, se deben hacer

29

esfuerzos serios para centrarlo, lo que regularmente es más fácil que

disminuir la variabilidad.

2.2.2.2.5 Índice de Taguchi (Cpm)

El índice de Taguchi Cpm, se enfoca que no solo se debe cumplir con

especificaciones, esto no nos define que buena calidad y la reducción de la

variabilidad. Según Taguchi debe estar orientada a reducir su variabilidad

alrededor del valor nominal n. El índice Cpm está definido de la siguiente

manera:

[6]

√ ( )

[7]

Dónde:

: Tau

: Desviación estándar

Μ: Media del proceso

N: Valor objetivo o nominal

2.3 MODELOS DE CALIDAD

2.3.1 EDWARDS DEMING

Nació en 1900, considerado el principal responsable del milagro japonés,

porque en 1950 fue invitado a Japón a dar una conferencia acerca del

control estadístico de calidad y si seguían la filosofía la calidad japonesa

sería la mejor del mundo en 5 años, con la predicción resulto incorrecta por

que en tan solo 4 años los japoneses lograron alcanzar esa meta.

30

2.3.1.1 Definición de Calidad de Deming

Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado

al mercado. Se enfoca a lo que el cliente desea y necesita, tratar de

satisfacer a su cliente completamente. La productividad tiene una mejora

cuando la variabilidad disminuye.

2.3.1.2 Filosofía

La metodología se centra en la mejora continua en la calidad de productos y

servicios para poder tener reducciones en incertidumbres y la existencia de

variabilidad de los procesos de diseño, manufactura y servicio.

2.3.1.3 La Reacción en Cadena Deming

Figura 13. La reacción en cadena Deming

(Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)

Mejorar la calidad

Reducir los costos como resultado de menos

reprocesos, errores y demoras y mejor uso del

Mejorar la productividad

Captación de mercado con mayor calidad y menor

precios..

Permanencia en el negocio

Generar más empleos.

31

2.3.1.4 El Ciclo Deming

Comprende:

Planear: Esto ayuda a la identificación de las mejores oportunidades, realizar

el análisis de los procesos y un plan, el cual sirva de guía para una mejora.

Hacer: Segundo paso del ciclo de Deming, el mismo es la ejecución del plan

para experimentar y tener contacto con el cliente de la satisfacción de los

requisitos.

Estudiar: Este paso es la verificación de los cambios planeados y los

resultados de las mejoras que se obtienen en el sistema.

Actuar: Después de ejecutar el plan, se pone en operación los nuevos

recursos, los cuales son mediantes objetivos compartidos y acciones

entrelazadas.

Figura 14. Ciclo de Calidad Deming

(Fontalvo Herrera & Vergara, 2010)

32

2.3.1.5 Los 14 Puntos de Deming para lograr la Calidad

Establezca constancia de propósito en el servicio.

Adopte la nueva filosofía

Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y

equipo que adquiere.

Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control

estadístico.

Constantemente y para siempre mejore el sistema

Reestructure el entrenamiento.

Mejore la supervisión.

Elimine el miedo

Elimine las barreras entre departamentos

Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente

a hacerlo mejor.

Elimine estándares que fijen cuotas

Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas estadísticas.

Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas

habilidades.

Cree una estructura administrativa que empuje todos los días los trece

puntos anteriores. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)

2.3.2 JOSEPH M. JURAN

Nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la

administración de la calidad y afirmaba que las cuestiones técnicas ya

habían sido cubiertas sin embargo, las compañías aun no sabían

cómo administrar la calidad, por lo que identifico e incluyo los

33

problemas de organización, comunicación y coordinación de

funciones.

2.3.2.1 Definición de Calidad de Juran

La calidad es la adecuación al uso, la cual está determinada por las

características de los productos o servicios que el cliente reconoce como

satisfacción de ellos.

2.3.2.1 Los 10 pasos de Juran para la mejora en Calidad

Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora.

Fije objetivos de la mejora.

Organice para lograr los objetivos.

Proporcione entrenamiento.

Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas

Reporte el progreso obtenido.

Dé reconocimiento.

Comunique con resultados.

Lleve cuenta de logros y fracasos.

Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los

sistemas y procesos normales de la compañía.

2.3.2.2 Los 4 pasos de Juran para obtener Resultados

“Establecer metas específicas.

Establecer planes para lograr las metas.

Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.

34

Establecer los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados”


2.3.3 PHILIP B. CROSBY

Nació en 1926, es conocido por “cero defectos”, creado cuando estuvo a

cargo de la fabricación de misiles.

2.3.3.1 Definición de Calidad de Crosby

La definición de la Calidad de Crosby, se basa principalmente en el

cumplimiento de los requerimientos, donde se enfoca en cero defectos y

tiene una filosofía de que un error que ha sido prevenido no necesita

reparación.

2.3.3.2 Cero Defectos

Es una filosofía que es adoptada para evitar los erros, los mismos sean

corregidos desde la fuente o inicio en lugar de buscar soluciones a defectos

vistos posteriormente.

Se enfoca a elevar las expectativas de la administración, motivar y

concientizar a los trabajadores por la calidad. Las empresas despilfarran

recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisión fuerte de implantación.

Cambio de cultura o del entorno de trabajo.

Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

35

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de desempeño es cero defectos.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

2.3.3.3 Los 14 pasos basados en los Cuatros Principios Absolutos

“Compromiso de la gerencia

Equipo de mejora de la calidad

Medición de la calidad

Costo de la evaluación de la calidad

Concientización de la calidad

Acciones correctivas

Establecer un comité específico para el programa de cero defectos.

Capacitación a los supervisores.

Día de cero defectos

Fijar metas

Estableciendo de la causa de errores

Reconocimiento

Consejos de calidad

Hacerlo todo de nuevo (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015).

2.3.4 ISHIKAWA

Nació en 1915, destaco las diferencias entre los estilos de administración

japoneses y americanos. Es el creador del diagrama causa – efecto también

36

conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.

2.3.4.1 Definición de Calidad de Ishikawa

La definición de calidad por Ishikawa es construida por el diseño y por cada

proceso. El control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto o servicios de altos estándares de calidad pero que

sea este sea a menor costo, el más útil y sobre todo que satisfaga al cliente.

2.3.4.2 Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto / Espina de Pescado)

Es una metodología grafica donde ensena la relación entre las

características de calidad y los factores que posible contribuyan a que exista.

Se relaciona con los efectos o causas potenciales del desarrollo de un

problema, en simples palabras son las causas principales para definir un

problema.

Ventajas:

Esta metodología sirve de aprendizaje de la empresa por que define la

situación actual o se conoce más sobre el proceso que se va a ejecutar.

En la diagramación de la espina de pescado, se plasma las diferentes

causas del problema del proceso.

La metodología demuestra el nivel de conocimiento técnico que ha

logrado sobre el proceso.

La principal ventaja de la metodología, da las posibles causas de un

problema y como se relacionan entre sí, y esto ayuda a la generación de

una solución eficaz y eficiente, la cual motiva que tenga altos estándares

de calidad.

2.3.4.3 Pasos para la Construcción de un Diagrama de Ishikawa

1. Definición de alcance y de diseño del problema o tema a analizar.

2. Definir las diferentes M’s que se utilizaran en el diseño del diagrama.

37

3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo

del diagrama elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.

4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el

diagrama.

5. Determinar cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.

6. Decidir por qué causas actuar

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o

corregirse (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015).

2.3.4.4 Siete M de Ishikawa

Los procesos productivos, son aquellos conjuntos de elementos, personas y

acciones que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier

índole y son los principales en agregar algún tipo de valor.

Es muy importante basarse en las 7 M del diagrama de Ishikawa porque son

los métodos que definen el principal problema en algún proceso.

Materia prima: se inicia un proceso con la obtención de materias primas,

dichas estas pueden ser productos, servicios, documentos, procesos, etc.

Se debe analizar la procedencia, el estado, la cantidad y/o la fecha de

fabricación o ingreso.

Mano de obra: es una de las M’s más importante, la cual desempeña un

trabajo cuantitativo o cualitativo de mano de obra especializada, la

misma que debe estar instruida y entrenada en las operaciones, como

también debe conocer cómo reaccionar ante una no conformidad y llevar

los registros correspondientes en la operación.

Método de trabajo: el método que se aplique para la elaboración de

cualquier proceso debe ser una forma pautada e indicada en las hojas de

operaciones, que lleve la repetitividad de acciones de manera de

asegurar la uniformidad en el resultado. Los métodos claramente son

38

indicadores de secuencias de acciones dentro de la operación y el

número de operarios involucrados que se tendría en el proceso.

Máquinas: la maquinarias es muy importante por son herramientas

específicas de las hojas de procesos. Para dar inicio a un proceso se

debe tener un chequeo rápido por parte del operario, el cual es una

verificación donde se observa que el equipo este operable y que no vaya

a existir problemas en el proceso.

Medio ambiente: es una m, que se practica últimamente y se ha

desarrollado principalmente por el cuidado del medio ambiente, la cual se

debe aplicar las 5’s para poder tener un clima agradable de orden,

limpieza del sector productivo, seguridad de los operadores, alta

colaboración y respeto mutuo.

Medición: se refiera todo tipo de medición que se hace en el proceso. En

la medición cuando se realiza una gestión ágil y moderna se puede

medir por parte de indicadores y con esto se puede hacer correcciones,

mejoras y tomar decisión que contribuirán o agregaran valor al proceso.

Managing: esta m se basa principalmente en el manejo y control de las

M’s anteriormente mencionadas. Dicha m se relaciona en la

comunicación horizontal de administradores, se apoyan mutuamente en

sus labores, comparten la experiencia que cada uno ha obtenido y

ayudan a la mejora del funcionamiento de la organización y tratar de

satisfacer al cliente interno y externo. (Gutiérrez Pulido, 2010).

2.3.5 SHIGEO SHINGO

Nació en 1909, es el filósofo que contribuyó con el desarrollo de la filosofía

just in time, inspección en la fuente y el Poka Yoke. La filosofía en la que se

basa que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se

debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del efecto.

39

2.3.5.1 Just in Time

Esta filosofía Just in Time, se la define como “justo a tiempo”, nos indica la

forma en que debería optimizarse un sistema de producción en reducción de

tiempos. Básicamente se trata de entregar materias primas o componentes a

la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que

son necesarios.

Esta filosofía se aplica realmente a la producción, es una ventaja competitiva

donde la capacidad de la organización entrega al mercado el producto o

servicio solicitado, el mismo que debe ser entregado en el menor tiempo y

con la cantidad necesaria, esto como consecuencia se evitará costes que no

producen valor añadido y se obtendrá precios más competitivos.

2.3.5.1.1 Características principales de Just in Time

Para la definición de las características del Just in Time, se obtiene

básicamente cuatros objetivos o pilares escenciales que ayudará para dar un

mejoramiento si se aplicara en cualquier organización para que esta será

eficiente y eficaz.

El primer objetivo pone en evidencia los problemas fundamentales de la

organización.

El segundo objetivo trata de eliminar los despilfarros existentes en la

organización.

El tercer objetivo busca la simplicidad dentro de la organización para que

se pueda tener una mejora.

El cuarto objetivo diseñar un sistema para identificar los principales

problemas existentes en las organizaciones.

40

Figura 15. Pilares de JIT


2.3.5.2 Poka Yoke

El sistema de Poka Yoke, consiste en la creación de elementos que detecten

los defectos o errores de producción y lo informen de mediato para

establecer la causa del problema y evitar que vuelva ocurrir, y esto se lo

logra inspeccionando en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Las funciones del sistema son:

Hacer la inspección al 100% de las partes producidas.

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción

correctiva.

El Poka Yoke está constituido por:

Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a

controlar y en función del cual se suelen clasificar.

Un sistema de alarma, puede ser visual o sonora en donde avisan al

trabajador de producirse el error para que se lo pueda solucionar.

41

2.3.5.2.1 Niveles de prevención Poka-Yoke

Nivel cero: se adquiere la menor información sobre las operaciones

estándares donde es entregada a los trabajadores.

Nivel uno: información de resultados de actividades de control para que

cada trabajador pueda observar claramente cuál es su desempeño y que

cumpla con las expectativas.

Nivel dos: en este nivel se publican los estándares y métodos para que

cada trabajador empiece a identificar las no conformidades, las mismas

que son determinadas cuando ocurren y buscar una solución para que

éstas sean corregidas.

Nivel tres: construir estándares directamente dentro de su lugar de

trabajo, se procese en realizar un estándar de su propio ambiente de

trabajo con sus materiales, equipos o espacio, en si en explicar cuál es la

manera correcta de hacer las cosas.

Nivel cuatro: es un nivel que ayuda a reducción de tiempos mediante la

verificación y velocidad para reaccionar. Es un sistema de alarmas

visibles a los trabajadores y por consecuencia se debe mejorar la

reacción de observar el defecto o anomalía.

Nivel cinco: prevención en la cual se trata de dar un control visual que da

tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalías. En este paso

se puede realizar la verificación donde se descubren las causas de las

anomalías y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia.

Nivel seis: a prueba de errores, donde el uso de una variedad de

dispositivos nos permitan verificar el 100% de los productos de manera

que estén diseñados a prueba de errores o fallas y se garantice que la

anomalía no se presente de nuevo el proceso (UTE 2015)

42

2.3.5.3 Cinco S’s

Las 5’s es una metodología, que básicamente se basa en el orden y limpieza

del lugar de trabajo. Se observa que al momento de estar organizado dicho

lugar se obtiene en el momento indicado, la cantidad de materias primas

indicadas y se encuentra las cosas necesarias para poder tener un trabajo

eficiente y eficaz en el tiempo exacto. Se determina las cinco S’s y estas son

las siguientes:

Seri: selección, la cual es distinguir lo que es necesario de lo que no lo

es.

Seiton: orden, nos ayuda conocer el lugar de cada cosa y que hay q

establecer indicadores de donde se va cada artículo y cuántos de ellos

van en dicho lugar.

Seiso: limpieza, nos ayuda a establecer métodos para mantener limpio el

lugar de trabajo.

Seiketsu: estandarización, tratar de establecer estándares y métodos que

sean fácil de seguir en el proceso.

Shitsuke: mantenimiento, se logra establecer mecanismos para hacerlo

un hábito. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)

2.3.5.4 Smed

El Smed, es una metodología que hace posible responder rápidamente a las

fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las

reducciones de tiempos y plazos.

Smed es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que

significa que los cambios de formato o herramienta necesarios se pueden

llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

La metodología de Smed desempeña los siguientes pasos para definir día

filosofía y se los nombra a continuación:

43

Observar y comprender el proceso de cambio.

Identificar y separar las operaciones internas y externas.

Convertir las operaciones internas en externas.

Refinar todos los aspectos de la preparación

Estandarizar el procedimiento para que se puede llevar a cabo la

reducción de tiempos. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)

2.3.6 MASAAKI IMAI

Masaaki Imai es el responsable de la filosofía de Kaizen, esto se define

como mejoramiento continuo para todos, es decir tanto como trabajadores y

administradores. Kaizen se basa principalmente en el conjunto de sistemas e

instrumentos tantos técnicos como gestiones destinadas a la mejora

continua, las cuales se las realiza mediante la estandarización de procesos y

la eliminación de todos los diversos tipos de desperdicios que se puede

encontrar.

Los sistemas que conforma el Kaizen son seis principales y se los define a

continuación:

Primer sistema es el de Control de calidad total / gerencia de calidad total

Segundo sistema es de producción justo a tiempo (Just in time).

Tercer sistema es el Mantenimiento productivo total

Cuarto sistema es el Despliegue de políticas

Quinto sistema es el de sugerencias

Sexto sistema es de actividades de grupos pequeños

2.3.7 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

En la figura 16 se muestra como se generó la evolucionando de las filosofías

de la calidad.

44

Figura 16. Evolución de Calidad


2.4 TALENTO HUMANO

El proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del

esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.

de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia

organización.

“La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,

desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el

desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización le

enseña del modo que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar

los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el

trabajo” (Díaz & Martinez, 2006).

45

2.4.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

“Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar

los objetivos organizacionales y aconsejar adecuadamente a otros

departamentos.

Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y

continua.

Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor

eficacia de estos, en todos los niveles de la organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación

para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos

individuales.

Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos

disponibles” (Díaz & Martinez, 2006)

3. METODOLOGÍA

43

3. METODOLOGÍA

Servicios de Contratación de Obras (SECOB), es una institución del sector

público, la cual se especializa en liderazgo, coordinación, ejecución y control

del proceso de contratación, construcción y fiscalización de obras de

infraestructura, para obtener obras de calidad para el estado.

Para comenzar el estudio del trabajo realizado, se necesitó definir los

formatos de la ficha y el catálogo de los procesos de la dirección de


3.1 DEFINICIÓN DE FORMATO DE FICHA, CATÁLOGO Y

MANUAL DE PROCESOS

3.1.1 FICHA DE PROCESOS

El SECOB al ser una cartera de estado, el cual se manejaba con directrices

emitidas por la institución reguladora SNAP, la misma que se pudo encontrar

en el registro oficial N° 895 publicada en la fecha 20 de febrero del 2013 y

adaptándolas con las necesidades institucionales.

Agrupando la normativa y las necesidades instituciones se pudo determinar

las herramientas necesarias para iniciar con el levantamiento de los

procesos las cuales son descritas a continuación:

En la ficha de procesos se tiene tres partes fundamentales, las cuales son:

La figura 17, es la ficha donde contiene toda la información general del

proceso o subproceso.

La figura 18, es la ficha en la que podemos encontrar el diagrama, la cual es

el orden de actividades que lleva cada uno de los procesos.

44

La figura 19, es la ficha descriptiva donde se puede identificar varios factores

los mismos que responden a: desarrollo de la actividad, tiempos estimados,

el actor que lo realiza, controles, base normativa e instructivos.

Figura 17. Ficha de Información del Proceso

(SECOB, Servicios de Contratación de Obras, 2015 )

NIVEL:

FECHA:

CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O

VERSIÓN: 1.0

MACROPORCESO

PROCESO

SUBPROCESO

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

FISICOS

TIPO DEL PROCESO TIPO DE CLIENTE Interno

RESPONSABLE DEL PROCESOPROCESO

DOCUMENTADONo - En proceso

LINEA BASETIEMPO DE

CLICLO (DIAS)30

PROCESO CERTIFICADOFECHA DE

CERTIFICACIÓNXX-XX-XXXX

Elaborado por:

Fecha:

LINEA BASE

META

RESPONSABLE DE MEDICIÓN

FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO GPR GPR

- -

Director/a de la Dirección Director/a de la Dirección

Trimestral Trimestral

Fecha: Fecha:

INDICADOR No. 1 INDICADOR No. 2

- -

Procesos Adjetivos

Director/a de Dirección

0 (según GPR)

NO

Revisado por: Aprobado por:

INDICADORES

DENOMINACIÓN FORMULA DE CÁLCULO

CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS

REGISTROSDENOMINACIÓN Código

RECURSOS

HUMANOS TECNOLÓGICOS

CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS)

ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO

DISPARADOR

PROVEEDORES ENTRADAS

FICHA DE PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO

45

Figura 18. Ficha del Diagrama de Flujo


Código:

Fecha:

Versión:

Fecha: Fecha: Fecha:00/01/1900

0PROCESO

Pág.2

SUBPROCESO

0

0

DIAGRAMA DE FLUJO

1.0

00/01/1900

Revisado por: Ing. Marco Insuasti Aprobado por:Elaborado por: Karina Campoverde

MANUAL DE PROCESOS Nivel:

00/01/1900

ACTIVIDADES

MACRO PROCESO

SIMBOLOGÍA BPMN

SECOB-CGAF-DTH-O

00/01/1900

SERVICIO DE CONTRATACION DE OBRAS

Actividad

46

Figura 19. Ficha de Descriptor


Nivel:

MACRO PROCESO Código:

PROCESO Fecha:

SUBPROCESO Versión:

Pág. 3

1

2

3

4

5

6

7

Fecha: Fecha: Fecha:

RESPONSABLECONTROL/ BASE NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

MANUAL DE PROCESOS

SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS

1.0

0

CARGO UNID. EJEC.

0

REGISTRO

CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES

Nº DESCRIPCIÓNACTIVIDAD OBSERVACIONES

SECOB-CGAF-DTH-O

00/01/19000

SECUENCIAL

Aprobado por:

00/01/1900 00/01/1900

Elaborado por: Revisado por:

00/01/1900

47

3.1.2 CATÁLOGO DE PROCESOS

Para definir el catálogo de los procesos de la Dirección de Administración de

Recursos Humanos basándose en la LOSEP y analizando los productos

establecidos en dicha ley, se obtuvo la propuesta del catálogo mencionado,

el mismo que fue sujeto a modificaciones de acuerdo a las necesidades del

dueño del proceso, en este caso al director.

El SECOB mantuvo un catálogo el cual con la definición de los formatos

existieron modificaciones y el mismo que cuando se terminó el levantamiento

se realizó los distintos cambios y se obtuvo como resultado el siguiente

formato de catálogo:

Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica

Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

Coord

inació

n /

Su

bd

irecció

n

Direcció

n

Macro

pro

ceso

Códig

o d

el P

rocesos

Nom

bre

de

l P

roceso

Códig

o d

el S

ubpro

cesos

Nom

bre

de

l S

ub

pro

ceso

Cate

gorí

a d

el P

roceso

Obje

tivo

Alc

ance

Dis

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dor

Pro

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l P

roceso

Nom

bre

de

l In

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Fórm

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Ind

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Dueñ

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el P

roceso

Info

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por

Fecha d

e Ú

ltim

a A

ctu

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ació

n

Marc

o L

ega

l

Figura 20. Formato de Catálogo


48

3.1.3 MANUAL DE PROCESOS

El manual se lo definió con directrices de la institución SNAP, la misma que

se pudo encontrar en el registro oficial N° 895 publicada en la fecha 20 de

febrero del 2013.

Dicha normativa da los lineamientos que se debió manejar en el manual y

analizando las necesidades institucionales se agrupan diferentes aspectos,

los cuales se generaron para poder tener un manual con altos estándares de

calidad y que sean claros y precisos para el entendimiento de los distintos

procesos que se realizan en la dirección de administración de recursos

humanos.

El manual que se realizó es del proceso de reclutamiento y selección para

este trabajo y se encuentra en el anexo 1. Se continuará realizando los

siguientes manuales de cada proceso de la Dirección de Administración de

Recursos Humanos. El formato del manual de procesos se lo definió con

toda la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad, la cual llegamos a un

acuerdo y el formato que se utilizará para los manuales de procesos de la

institución de servicios de contratación de obras será el siguiente:

49

COORDINACIÓN GENERAL DE

ADMINISTRATIVA FINANCIERA

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROCEDIMIENTO DE ………

VERSIÓN 1.0, REVISIÓN 1.0

© 2015 DIRECCIÓN DE SERVICIOS, PROCESOS Y CALIDAD – COORDINACIÓN GENERAL DE

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA SECOB

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

QUEDA RESERVADO EL DERECHO DE PROPIEDAD DE ESTE DOCUMENTO, CON LA FACULTAD DE

DISPONER DE ÉL, PUBLICARLO, TRADUCIRLO O AUTORIZAR SU TRADUCCIÓN.

NO SE PERMITE LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL DE ESTE DOCUMENTO, NI SU INCORPORACIÓN A

UN SISTEMA INFORMÁTICO, NI SU LOCACIÓN, NI SU TRANSMISIÓN EN CUALQUIER FORMA O POR

CUALQUIER MEDIO, SEA ÉSTE ESCRITO O ELECTRÓNICO, MECÁNICO, POR FOTOCOPIA, POR

GRABACIÓN U OTROS MÉTODOS, SIN EL PERMISO PREVIO Y ESCRITO DE LOS TITULARES DE LOS

DERECHOS Y DEL COPYRIGHT.

FOTOCOPIAR ES DELITO.

OTROS NOMBRES DE COMPAÑÍAS Y PRODUCTOS MENCIONADOS EN ESTE DOCUMENTO, PUEDEN SER

MARCAS COMERCIALES O MARCAS REGISTRADAS POR SUS RESPECTIVOS DUEÑOS.

50

(TITULO DEL PROCEDIMIENTO)

(NOMBRE DE LA COORDINACIÓN O SUBDIRECCIÓN A

LA QUE PERTENECE LA UNIDAD)

(NOMBRE DE LA UNIDAD QUE REALIZA EL

PROCEDIMIENTO)

INICIALES DE LA UNIDAD-

PRO-.01

Página 50 de 194

Versión

INFORMACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO

TÍTULO: PROCEDIMIENTO

RESUMEN Se muestra el formato que debe seguir un procedimiento

VERSIÓN 1.0

NOMBRE

ARCHIVO: CGPGE-DSPC-PRO-001

PLANTILLA: PROCEDIMIENTO: 1.0

AUTOR

PLANTILLA: DSPC – SECOB

VIGENTE DESDE: Marzo.2015

FIRMAS Y APROBACIONES

ELABORADO

POR:

Karina Campoverde

Analista de Procesos

FECHA: Marzo.2015 Firma:

REVISADO POR: Paúl Araujo

Director de Servicios, Procesos y Calidad


APROBADO POR:

Mayra Villacís

Coordinadora General de Planificación y

Gestión Estratégica


LISTA DE CAMBIOS

REVISIÓN FECHA AUTOR DESCRIPCIÓN

0.0.0 Marzo.2015 Karina Campoverde Creación del documento.

DECLARACIÓN DE LIBERACIÓN: Este documento, con la versión indicada es para uso institucional de la Coordinación

General de Planificación y Gestión Estratégica del Servicio de Contratación de Obras y está sujeto a los controles de

procedimientos de su emisor, la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad. Comentarios, sugerencias o preguntas

deberán ser direccionadas al emisor.

51

(TITULO DEL PROCEDIMIENTO)

(NOMBRE DE LA COORDINACIÓN O SUBDIRECCIÓN A

LA QUE PERTENECE LA UNIDAD)

(NOMBRE DE LA UNIDAD QUE REALIZA EL

PROCEDIMIENTO)

INICIALES DE LA UNIDAD-

PRO-.01

Página 51 de 194

Versión

ÍNDICE DE CONTENIDO



LISTA DE CAMBIOS

ÍNDICE DE CONTENIDO

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ÍNDICE DE TABLAS

OBJETIVO

ALCANCE

DEFINICIONES

GLOSARIO

NORMATIVA

DESARROLLO

RESPONSABLES

DIAGRAMA DE FLUJO

52

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ÍNDICE DE TABLAS

OBJETIVO

ALCANCE

DEFINICIONES

GLOSARIO

NORMATIVA (LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS)

RESPONSABLES

DIAGRAMA DE FLUJO

DESARROLLO

No. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

RESPONSABLE REGISTRO /

DOCUMENTO ASOCIADO CARGO

UNID.

EJEC.

INDICADORES

Indicador Nro. Nombre de indicador Fórmula

REGISTROS

Código Nombre del registro Unidad Responsable de

control

53

3.2 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS AGREGADORES DE

VALOR

La Dirección de Administración de Recursos Humanos de la institución

SECOB basándose con la normativa LOSEP, dio como resultado la creación

del catálogo de los procesos, el cual ayudó a identificar los procesos y

subprocesos.

Se realizó una matriz de preferencias, en donde se identificó los factores de

importancia, los mismos que se encuentran en la Figura 21, y las opciones

con su ponderación dada, los cuales se encuentran en la Figura 22. Con

esta información se puedo evaluar cuáles son los procesos prioritarios que

agregan valor a la Dirección para obtener un mejoramiento de calidad en la


Figura 21.Factores de Importancia

Calificación

1

2

3

4

5 Muy importante

Nada importante

Poco importante

Medio importante

Importante

Detalle

54

Figura 22. Ponderación de Opciones

Las siguientes tablas contienen los datos de campo:

Tabla 4. Matriz de Preferencias de Calificación

Ponderación Opciones

40%

Agregador de

valor

institucional

25%Prestigio

institucional

20%Interrelación

departamental

15% Conocimiento

15% Destrezas

55

Tabla 5. Matriz de Preferencias de Ponderaciones

Observando la Tabla 5, se tiene como resultado que los procesos de la

Dirección de Administración de Recursos Humanos que agregan valor a la

institución son los procesos de reclutamiento y selección de personal,

porque cuando se realiza una buena contratación del personal y adquiriendo

los mejores perfiles para las vacantes, se generar un mejor trabajo y se

obtiene mayor productividad. Formación y capacitación, porque en la

institución trata de aumentar la productividad en los funcionarios, mediante el

mejoramiento de sus competencias y evaluación de desempeño, para medir

la productividad y eficiencia de los funcionarios.

3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN

DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El levantamiento de procesos que se realizó en la institución de servicios de

contratación de obras, ayudó a observar la realidad de la situación actual de

56

dicha institución, para luego poder definir de la mejor manera los procesos

de la Dirección de Administración de Recursos Humanos.

El levantamiento constituyó un elemento clave de trabajo con altos

estándares de calidad para la institución, aparte de que se definió lo que se

hace, lo que se puede hacer, como se lo hace y tratar de realizar mejoras

rápidas.

En el levantamiento de los procesos de la Dirección de Administración de

Recursos Humanos se inició con la validación del supuesto catálogo de

procesos con el director.

Luego de haber realizado el trabajo de validación con el director, se envió un

memorando el cual indica el inicio del levantamiento de los procesos y se

agenda con las personas asignadas por el director para comenzar el

levantamiento.

Se realizó el levantamiento de los procesos con cada ejecutor y enseguida

se diagramó el proceso en software bizagi para luego elaborar la ficha de

procesos, la cual fue presentada para la revisión y validación por parte del

ejecutor y el director de administración de recursos humanos.

Como resultado del levantamiento, se obtuvo todas las fichas de procesos

en AS-IS, esto definió la situación actual de la institución y como se estaba

manejando la institución, para luego con esto se pueda priorizar los

procesos, realizar mejoras y automatizarlos.

A continuación se presentan las fichas del proceso de reclutamiento y

selección, el cual posee tres subprocesos que agregan valor a la institución

y son los siguientes, correspondiente a las Figuras 23 hasta la 30:

57

Figura 23. Ficha de Información Básica del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición

NIVEL:

FECHA: 18/09/2015

CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.4.1

VERSIÓN: 1.0

MACROPORCESO

PROCESO

SUBPROCESO

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

FISICOS

Implementos de oficina

Dirección Jurídica

Banco de preguntas técnicasBases del concurso Convocatoria Concurso en página web y cartera institucionalPostulaciones Apelación Acta de resultadosListado definitivo de méritoPruebasResultados de pruebasResultado de apelaciónListado de postulantes para entrevista Formularios de entrevistasLista definitiva de ganadores Documentos de respaldoActa de ganador Informe técnico Acción de personal




LINEA BASETIEMPO DE

CLICLO (DIAS)-



Elaborado por: Karina Campoverde

Fecha:18/09/2015

LINEA BASE

META


FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO

REG.O.4.1.23

Efectividad del proceso

(Número de veces que se ha declarado

desierto el proceso/ total de concursos

iniciado) x 100

REG.O.4.1.17REG.O.4.1.18REG.O.4.1.19REG.O.4.1.20REG.O.4.1.21REG.O.4.1.22

INDICADORES

REG.O.4.1.10REG.O.4.1.11REG.O.4.1.12REG.O.4.1.13

REG.O.4.1.15REG.O.4.1.16

REG.O.4.1.14

PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS)

Partidas legales

DENOMINACIÓN

Director/a de Administración de Recursos

Humanos

Dirección de Administración de Recursos Humanos

• Artículos 5, 16, 17, 65, 86, 87 de la Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6-oct-2010.

• Artículos 16, 17, 18, 19 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril

de 2011.

• Artículos 4, 5, 11, 12 y Ss. Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del

14-may-2012.

• Artículo 229, 231 CRE.

DENOMINACIÓN

Porcentaje de nombramientos definitivos

REG.O.4.1.06REG.O.4.1.07

El proceso de concurso de Méritos y Oposición tiene como finalidad, poder establecer los lineamientos generales en cuanto a las

diferentes fases del proceso que conlleva el concurso, asi como dar a conocer aspectos relevantes, para el cumplimiento de las

normas legales establecidad en la base a la Ley Orgánica de Servicio Público ( LOSEP), de la Institución de Servicios de Contratación de

Obras.

ENTRADAS

Requerimiento De Contratación.

Plan Anual Del Talento Humano.

Manual De Clasificación De Puestos.

REG.O.4.1.05

Tribunal de mérito y oposición/ Tribunal de apelaciones

MDT/ INM

CLIENTES

HUMANOS

REG.O.4.1.01

Programas informáticos

0 (según GPR)

REG.O.4.1.04Planificación y cronograma Solicitud de banco de preguntas

FORMULA DE CÁLCULO

Certificación presupuestaria. REG.O.4.1.03

REG.O.4.1.08REG.O.4.1.09

Certificación de no tener banco de elegiblesREG.O.4.1.02

Dirección Financiera

Código

Sistema INM



Las disposiciones de la normativa serán de aplicación obligatoria en la Institución de Servicios de Contratación de Obras , para

los puestos presupuestados de servidores, de acuerdo con el Distributivo de Personal.El proceso se da inicio con la identificación de

las vacantes y partidas presupuestarias que realiza la Dirección de Administración de Recrusos Humanos, y el cual culmina con el

ingreso del ganador del concurso de méritos y oposición.


DISPARADOR

Identificar vacante y partida presupuestaria.

TECNOLÓGICOS

Plataforma para pruebas

Hardware (computador)

Área requeriente

FICHA DE PROCESO


Reclutamiento y Selección

Concurso de Méritos y Oposición

RECURSOS

- Director de área/ Dirección Jurídica

- Dirección Financiera/ Tribunales

- Máxima Autoridad

Nombramiento definitivo: Nombramiento

definitivo a un puesto de trabajo del servicio

público una vez que se ha completado con éxito

todas las etapas del proceso de reclutamiento y

selección, mediante el concurso de méritos y

oposición.

PROVEEDORES

INDICADOR No. 1

Máxima Autoridad

REGISTROS

Quipux

Internet

Procesos Adjetivos

Revisado por: Ing. Israel Espinosa

Fecha:18/09/2015 Fecha:18/09/2015

(Número de vacantes postulados ganados/

Número total de vacantes) x100

GPR GPR


Humanos

100%

50%

Trimestral

NO

50%

100%


Humanos Trimestral

Aprobado por: Ing. David Nuñez

INDICADOR No. 2

58

Figura 24. Diagrama de Flujo del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición (parte i)

59

Figura 25. Diagrama de Flujo del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición (parte ii)

60

Figura 26. Diagrama de Flujo del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición (parte iii)

61

Figura 27. Ficha de Información Básica del Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del Personal

NIVEL:

FECHA: 02/09/2015


VERSIÓN: 1.0

MACROPORCESO

PROCESO

SUBPROCESO

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

FISICOS


Contrato y copias




LINEA BASETIEMPO DE

CLICLO (DIAS)-




Fecha:02/09/2015

LINEA BASE

META


FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO

DENOMINACIÓN

Porcentaje de Rotación de personal

N/A

INDICADORES

HUMANOS

N/A


Partida presupuestaria

DENOMINACIÓN


• Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.

• Normativa Sustantiva de la Norma del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal.

• Constitución de la República del Ecuador

• Código de trabajo

• Ley Orgánica del Servicio Público.


N/A

Servidor público

Pruebas

FORMULA DE CÁLCULO

El proceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del personal tiene como finalidad, poder establecer los

lineamientos generales en cuanto a las diferentes fases de la Gestión del proceso, con el fin de asegurar que el personal contratado y

partiendo de la identificación de las necesidades de las áreas, cumpla con los requisitos definidos en la descripción y perfil de puesto

correspondiente y evitar riesgos que pudieron afectar la calidad del servicio e incluso de la seguridad de la Institución de Servicios de

Contratación de Obras.

ENTRADAS

Solicitud de requerimiento de personal

REG.O.4.2.01

MDT/ funcionarios

Requerimiento de personal

CLIENTES

Código

Sistema MDT



Este proceso es aplicable a todos los candidatos interesados en incorporarse como personal a la Institución de Servicios de

Contratación de obras, se da inicio con la solicitud de requerimiento del personal, se culmina con la entrega del cotnrato y el archvo

de la documentación en ele expediente del servidor.


DISPARADOR


TECNOLÓGICOS

Plataforma de Bolsas de empleo


Dirección requirente

FICHA DE PROCESO



Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del personal

RECURSOS

- Servidor público

- Dirección de Administración de Recursos Humanos

-Dirección o área requirente

Ingreso del servidor Contrato de personal apto

para la vacante generada mediante la solicitud.

PROVEEDORES

INDICADOR No. 1

Coordinación Administrativa Financiera

REGISTROS

Quipux

Internet

Revisado por: Ing. Israel Espinosa

Fecha:02/09/2015 Fecha:02/09/2015

GPR GPR


Humanos

100%

50%


Humanos

0 (según GPR)

Trimestral

NO

50%

100%


Humanos Trimestral

Aprobado por: Ing. David Nuñez

INDICADOR No. 2

Procesos Adjetivos

x 100

62

Figura 28. Diagrama de Flujo del Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del Personal

63

Figura 29. Ficha de Procesos de Información Básica del Subproceso de Libre Nombramiento.

NIVEL:

FECHA: 08/10/2015


VERSIÓN: 1.0

MACROPORCESO

PROCESO

SUBPROCESO

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

FISICOS





LINEA BASETIEMPO DE

CLICLO (DIAS)-




Fecha:07/10/2015

LINEA BASE

META


FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO GPR GPR


Humanos

-

-

INDICADOR No. 2

50%

100%


Humanos Trimestral

INDICADOR No. 1

REGISTROS

Quipux

Internet

Procesos Adjetivos

INDICADORES

Fecha:07/10/2015 Fecha:08/10/2015

T de demora :Tfin (Fecha de firma de

acción de personal por la máxima

autoridad) -Tinicio ( Fecha de entrega de

solicitud de nombramiento por la máxima

autoridad)

FICHA DE PROCESO



Libre Nombramiento

RECURSOS

- Institución Nacional de Meritocracia

-Máxima Autoridad

Nombramiento de libre remoción: expedidos a

favor de personas que van a ocupar puestos de

dirección política, estratégica o administrativa en

las instituciones.

PROVEEDORES



El proceso se da inicio con la solicitud de libre nombramiento que lo realiza la Máxima Autoridad, la cual la Dirección de

Administración de Recursos Humanos realiza las actividades paralelamente y son entregar copia al funcionario, enviar a archivo y

nómina, esto se lo puede realizar en la Institución de Servicios de Contratación de Obras.


DISPARADOR

Solicitud de libre nombramiento.

TECNOLÓGICOS


Máxima Autoridad

REG.O.4.3.01

N/A Solicitud de libre nombramientoN/A

Código

Tiempo de demora del proceso

Aprobado por: Ing. David Núñez Revisado por: Ing. Jonathan Salinas


0 (según GPR)

N/A Acción de personal

FORMULA DE CÁLCULO

Informe técnico

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), para poder estandarizar y

definir el subproceso de libre nombramiento de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.

ENTRADASSolicitud De Contratación De Autoridad

Nominadora.

Plan Anual Del Talento Humano.

Manual De Clasificación De Puestos.- Funcionarios del SECOB

CLIENTES

HUMANOS

Trimestral


Documentos habilitantes

DENOMINACIÓN


Humanos


• Artículo 17 literal c); 81 inciso 1ero; 83 literal h); 85 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6-

oct-2010.

• Artículo 17 literal. c); 4 literal. a) inc. final y b); 5 inciso 1ro Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto

Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1-abr-2011.

• Artículo 4, inc. 2do; Disposición General 4ta 25 Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56.

Registro oficial 702 del 14-may-2012.

DENOMINACIÓN

NO

64

Figura 30. Diagrama de Flujo del Subproceso de Libre Nombramiento

65

3.4 MEJORAS DEL SUBPROCESO DE GESTIÓN DE

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.

Para realizar las mejoras se elaboró un análisis del principal problema que

tiene el subproceso de gestión de reclutamiento, selección y contratación de

personal. Todo este análisis se lo elaboró con la metodología del SPSS

(Paquete estadístico de ciencias sociales), la cual genero lo siguiente:

Se elaboró una matriz, en la cual nos indica la calificación de importancia de

los defectos identificados por parte de los dueños del subproceso y la

dirección de servicios, procesos y calidad y dio como resultado que el mayor

problema es la no existencia de procesos y formatos estandarizados para la

contratación y la existencia de alto porcentaje de rotación del personal.

En la Tabla 6 se muestra la calificación dada por el grupo nominal que se

asignó para poder llevar al desarrollo dicho análisis.

Tabla 6.Tabla para Calificación de Defectos Identificados

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

Problema Principal:Procesos no estandarizados, no cuentan con formatos y alto porcentaje de rotación de personal.

PersonaNo existe

transparencia en las

contrataciones.

No se cumple con los

Perfiles para las

vacantes disponibles

No cuentan con procesos y

formatos estandarizados y se

tiene alto porcentaje de

rotación de personal

No existe presupuesto

para contratar

Poca confiabilidad en la

selección de personal

Demora en la

contratación de personal

Kathya Mejía 3 5 5 5 3 4

Ma. Agusta Balarezo 3 3 5 4 3 3

Paúl Araujo 4 4 4 5 4 3

Karina Campoverde 5 4 5 5 4 4

David Núñez 4 4 4 4 3 4

Totales 19 20 23 23 17 18

66

3.4.1 ANÁLISIS DE METODOLOGÍAS

Con la ayuda de la herramienta del 80-20 se identificó las principales causas

del problema, y que se pueden dar solución para obtener una mejor calidad

en el subproceso de gestión de reclutamiento, selección y contratación de

personal, aspectos que se muestran en la Tabla 7 y Figura 31.

Tabla 7. Priorización de Defectos Identificados (80-20)

67

Figura 31. Diagrama 80-20

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6

DEFECTOS

% ACUMULADO

80-20

68

Figura 32. Diagrama de Causa y Efecto.

En algunos casos los postulantes son

recomendados.

El programa en el que se maneja los

datos es limitado y no permite

dinamismo para generar reportes

Se genera discusiones por causa

de postulantes recomendados

el sistema GPR mide los

movimientos de personal

No existen formatos estandarizados

para el proceso.

Diagrama de Pescado

Ambiente

MáquinaHombre

Material

Método

Medición

Procesos no estandarizados, no

cuentan con formatos y alto porcentaje de

rotación de personal.

Poca confiabilidad parala selección de personal

Es una herramienta que trata de solo cumplir.

Demora en el reclutamiento, seleccion y contratación de

No cuentan con check list para la selección de perfiles necesarios para las vacantes disponibles

Dificultar para definir los procesos

No se cuenta con una herramienta

Ambiente laboral no agradable.

69

Aplicando los principios de Pareto que se encuentran en la tabla 7 y en la

figura 31 y de Ishikawa que se puede observar en la figura 32, se pudo

establecer las causas principales del subproceso de gestión de

reclutamiento, selección y contratación de personal, priorizándolas con el

criterio 80-20 obtuvimos lo siguiente:

En un 19 % se debe a que no existe una estandarización de procesos y

formatos y existe una alta rotación de personal, las cuales ayudaran conocer

bien el proceso, a optimizar tiempo en la elaboración de formatos, en la

selección de personal tener un check list donde se pueda manejar lo que se

necesita para la vacante disponible y que la contratación que se realice, se

mantenga en la institución para así disminuir la rotación de personal.

También con un 19% se debe a que no existe presupuesto para contratar las

vacantes disponibles, y tratan de que otro funcionario realice las funciones

de dicha vacante.

En un 14% se encuentra la poca confiabilidad en la selección de postulantes,

porque en algunos casos la parte jerárquica contratan personas de su

confianza.

Con un 17% se identifica que los perfiles para las vacantes disponibles no

cumplen, por lo cual se debe tomar en cuenta que no debería ser solo por

puestos políticos, sino que sea una personal productiva y que realice su

trabajo de la mejor manera.

Con el 16% se determina que no existe transparencia en las contrataciones,

y concursos de méritos y oposición, esto se deberá manejar en mejores

condiciones, y cambio de cultura en todas las instituciones del sector

público.

Finalmente con el 15% determina que no se optimiza el tiempo para la

70

contratación de personal, porque se demora en el reclutamiento y

selección.

Con el análisis que se realizó se obtuvo el problema principal, la meta y el

alcance y se detallan a continuación en la Figura 33.

Figura 33. Definición de Problema, Meta y Alcance

3.4.2 MEJORAS

Se observó en todo el análisis que se realizó, que pueden existir mejoras a

corto plazo, y son beneficios para la institución SECOB, el cual debe generar

valor en sus recursos humanos, para poder tener altos estándares y que

sobresalga la institución.

• Procesos no estandarizados, no cuentan con formatos y alto porcentaje de rotación de personal.

Problema

• Mejorar el proceso de Gestión de reclutamiento, selección y la contratación del personal, para poder tener una mejor productividad en la institución.

Meta

• Desarrollar una metodología más estricta para la contratación de personal y optimización de tiempo.

Alcance

71

A continuación en la Figura 34 se detallas mejoras pequeñas que adopto la

institución.

Figura 34. Mejoras

3.5 ANÁLISIS DE ENCUESTA

Se realizó una encuesta la cual fue mediante un cuestionario a todos los

funcionarios de la dirección, la misma que generó información para medir la

satisfacción de los procesos levantados y se obtuvo la realidad de la

institución.

Reducir actividades y tiempos que no

agreguen valor al subproceso.

Establecer tiempos del Subprocesos

Confiabilidad en la selección de

personal.

Obtención de indicadores.

Cambio de cultura para que no existan solo recomendados.

Base de datos de postulantes

Estandarización de formatos para el

subproceso.

72

Pregunta N° 1

La pregunta uno definió la información básica de la persona encuestada.

Esto ayudó a obtener la siguiente información:

Figura 35. Pregunta 1, Género

Interpretación: en la dirección de administración de recursos humanos,

posee un 63% en personal femenino y un 37% en personal masculino.

Análisis: esto define que la mayoría del personal en dicha dirección es de

género femenino, pero depende mucho de la rotación del personal. Se

conoció la dirección como trabajaba con el personal que gozaba, esto ayudo

a observar que es suficiente los funcionarios que se encuentran para poder

realizar todos los procesos.

Género Frecuencia Porcentaje

Masculino 6 38%

Femenino 10 63%

38%

63%

Género

Masculino Femenino

73

Pregunta No. 1: Edades

Figura 36. Pregunta 1, Edad

Interpretación: se obtuvo que el 50%, es de las edades entre 20 y 30 años,

el 44% es de edades entre 31-40 años y el 6% es mayor a 41 años.

Análisis: con lo observado esto define que la institución posee más personal

joven que son edades entre los 20 y 30 años. Da como resultado que la

institución da más oportunidades a los jóvenes para que puedan adquirir

experiencia y se involucren laboralmente en el sector público.

Edad Frecuencia Porcentaje

20- 30 8 50%

31-40 7 44%

>41 1 6%

50% 44%

6%

Edades

20- 30 31-40 >41

74

Pregunta N° 2

Tiene usted conocimiento si existen manuales en la institución?

Opciones Frecuencia Porcentaje

Si 6 37,50%

No 10 62,50%

Figura 37. Pregunta 2, Existencia Manuales

Interpretación: los resultados que se obtuvieron con la encuesta son de que

el 63% no conoce de la existencia de manuales y el 37% tiene algún

conocimiento o se están manejando con algún manual o instructivo.

Análisis: esto nos demuestra que la gran mayoría de los funcionarios no

tiene el conocimiento de los manuales que tienen en su propia dirección,

existe una falta de comunicación y que debería conocer todos los manuales

existentes.

Si 38%

No 63%

Tiene usted conocimiento si existen manuales en la institución?

Si No

75

Pregunta N° 3

Conoce el objetivo de cada proceso que tiene a su cargo?

Figura 38. Pregunta 3, Conocimiento Objetivos

Interpretación: el 75% de los funcionarios conocen el objetivo de los

procesos que se encuentran a su cargo y el 25% no poseen dicho

conocimiento.

Análisis: esto demuestra que la mayoría tiene el conocimiento del proceso

que ejecuta, y la minoría no conoce por que puede ser que no se encuentren

dentro de sus funciones a realizar y los elaboran porque se los requiere.


Si 12 75,00%

No 4 25,00%

75%

25%

Conoce el objetivo de cada proceso que tiene a su cargo?

Si No

76

Pregunta N° 4

Cree usted que en los procesos que maneja son medibles?

Figura 39. Pregunta 4, Procesos Medibles

Interpretación: los funcionarios de la dirección, el cual el 87% indican que los

procesos de toda la dirección son medibles y el 13% comentan que no.

Análisis: la gran mayoría de funcionarios indican que si son medibles los

procesos que ellos manejan, para obtener un control y puedan operar de

mejor manera y puedan tener un alto estándar en los procesos.


Si 14 87,50%

No 2 12,50%

88%

13%

Cree usted que en los procesos que maneja son medibles?

Si No

77

Pregunta N° 5

Para ejecutar un proceso, usted posee las actividades que se debe seguir

para cumplirlo correctamente?

Figura 40. Pregunta 5, Conocimiento Proceso

Interpretación: el 62% de la dirección si conoce las actividades que se

ejecutan en el proceso que desempeña, pero el 38% no tiene dicho

conocimiento.

Análisis: esto nos da como resultado que más de la mitad del total de

funcionarios de la dirección conoce como realizar sus procesos pero ese

porcentaje menor va a tener problemas o no va ser eficiente porque no

tienen los conocimiento básicos y pueden tener pérdidas de tiempos para

realizar los procesos.


Si 10 62,50%

No 6 37,50%

63%

38%

Para ejecutar un proceso, usted posee las actividades que se debe seguir para cumplirlo correctamente?

Si No

78

Pregunta N° 6

Usted conoce claramente las entradas y productos de sus procesos

Figura 41. Pregunta 6, Conocimiento Entradas y Salidas Proceso

Interpretación: en la encuesta desarrollada se obtiene que el 44% del total

de funcionarios si conocen claramente de las entradas y productos de sus

procesos. El 37% dice que conocen parcialmente, es decir que de algunos

procesos sí y de otros no, y el 19% no tiene el conocimiento claro y preciso

de cuáles son sus entradas y productos.

Análisis: los resultados de esta pregunta demuestra que los funcionarios

conocen sus entradas y productos, pero es cantidad de funcionarios que

dicen que conocen parcialmente se debería dar una capacitación de los

procesos para que se envuelvan en sus funciones y que puedan realizarlo

sin complicaciones.


Si 7 43,75%

No 3 18,75%

Parcialmente 6 37,50%

44%

19%

37%

Usted conoce claramente las entradas y productos de sus procesos?

Si No Parcialmente

79

Pregunta N° 7

En la actualidad, cree usted que sus procesos están estandarizados?

Figura 42. Pregunta 7, Procesos Estandarizados

Interpretación: se tiene como resultado que el 69% del total de funcionarios

tienen la ideología que no tiene procesos estandarizados y el 31% dice que

si poseen de procesos estandarizados.

Análisis: el resultado de la encuesta indica que existe un problema con la

estandarización de procesos, por esta causa se realizaron los

levantamientos en toda la dirección para poder tener fichas de proceso para

que ellos conozcan y puedan elaborar como es el proceso que se encuentra

a su cargo.


Si 5 31,25%

No 11 68,75%

Si 31%

No 69%

En la actualidad, cree usted que sus procesos están estandarizados?

Si No

80

Pregunta N° 8

Los indicadores que se están definiendo en cada uno de los procesos,

ayudarían para un mejor control de la institución?

Figura 43. Pregunta 8, Indicadores y Control

Interpretación: el 87% del total de los funcionarios analizan que los

indicadores que se levantaron si ayudaran para un mejor control en la

institución y el 13% comentan que no ayuda al control.

Análisis: esto define que la mayoría piensa que si van ayudar a un mejor

control los indicadores que se levantaron para los diferentes procesos y para

que esto se pueda observar se debe llevar un control interno de dichos

indicadores y observar cuales fueron las mejoras.


Si 14 87,50%

No 2 12,50%

88%

13%

Los indicadores que se están definiendo en cada uno de los procesos, ayudarían para un mejor control de la

institución?

Si No

81

Pregunta N° 9

Cree usted que con el levantamiento de procesos satisface a todos?

Figura 44. Pregunta 9, Levantamiento Procesos

Interpretación: el 75% del total de los funcionarios creen que el

levantamiento que se realiza de los procesos si satisface a todos, y el 25%

opina que no.

Análisis: esta pregunta se relaciona con el levantamiento de procesos

realizado, el cual aporta mucho a la institución por que define la forma de

elaborar los procesos de la dirección de administración de recursos

humanos y trata de satisfacer las necesidades institucionales.


Si 12 75,00%

No 4 25,00%

75%

25%

Cree usted que con el levantamiento de procesos satisface a todos?

Si No

82

Pregunta N° 10

Usted cree que se necesita formatos definidos para los procesos?

Figura 45. Pregunta 10, Necesidad de Formatos para Procesos

Interpretación: el 87% cree que es muy necesario definir formatos para los

diferentes procesos y el 13% piensa que no, que con lo que poseen es

suficiente.

Análisis: la mayoría dice que con la creación de formatos en los procesos

ayudaría a que sea más eficiente el proceso y se realizaría menos

reprocesos en la realización para poder optimizar tiempo.


Si 14 87,50%

No 2 12,50%

88%

13%

Usted cree que se necesita formatos definidos para los procesos?

Si No

83

Pregunta N° 11

Considera usted que un manual de procesos beneficiaria para mejorar la

situación de la institución?

Figura 46. Pregunta 11, Beneficios Manual Procedimientos

Interpretación: la encuesta da como resultado que el 87% cree que un

manual de procesos beneficia a mejorar la situación de la institución y el

13% cree que no le generaría una mejora un manual.

Análisis: la mayoría de los funcionarios piensan que si agrega valor los

manuales de procesos, porque en ellos se puede encontrar la realización del

proceso y cuales son lineamiento o directrices que se debe seguir.


Si 14 87,50%

No 2 12,50%

88%

13%

Considera usted que un manual de procesos beneficiaria para mejorar la situación de la institución?

Si No

84

Pregunta N° 12

Cree que los procesos son entendibles para cualquier persona que ingrese a

la institución para que pueda cumplir con las funciones?

Figura 47. Pregunta 12 Procesos Entendibles

Interpretación: el 62% del total de los funcionarios creen que los procesos

son entendibles para cualquier persona que ingrese a la institución y el 38%

piensa diferente a ellos porque dicen que no existe algún documento o

inducción de las funciones que vaya a realizar.

Análisis: con esto podemos observar que no existe procesos estandarizados

y que se necesita un manual claro y entendible donde se definan de la

manera más fácil las actividades que se deben realizar en cada proceso,

para cuando ingrese cualquier funcionario pueda efectuar los procesos y

continuar con sus funciones.


Si 10 62,50%

No 6 37,50%

63%

38%

Cree que los procesos son entendibles para cualquier persona que ingrese a la institución para que pueda cumplir con las

funciones?

Si No

85

3.6.1 RESUMEN DE ENCUESTA

El resumen de la encuesta se muestra en la Tabla 8.

Tabla 8. Matriz Resumen de Encuesta

La Encuesta se desarrolló con el fin de conocer la situación actual y la

situación cuando se implementen los diferentes procesos en la Dirección.

Como se puedo observar en la Figura 48, en las preguntas que se realizaron

predomina el SÍ, esto generó como resultado que la generación e

implementación de procesos en la dirección va agregar valor para que se

puedan desempeñar de una mejor manera y tratar de optimizar tiempos.

Pregunta 2 37,50% 62,50% -

Pregunta 3 75,00% 25,00% -

Pregunta 4 87,50% 12,50% -

Pregunta 5 62,50% 37,50% -

Pregunta 6 43,75% 18,75% 37,50%

Pregunta 7 31,25% 68,75% -

Pregunta 8 87,50% 12,50% -

Pregunta 9 75,00% 25,00% -

Pregunta 10 87,50% 12,50% -

Pregunta 11 87,50% 12,50% -

Pregunta 12 62,50% 37,50% -

Pregunta Si No Parcialmente

86

Figura 48. Consolidado de Resultados de Encuesta

También demuestra que no todos tienen el mismo conocimiento de

manuales y procesos en la dirección, esto se podría mejorar proporcionando

una capacitación de los procesos que cada uno tiene a su cargo.

Como resultados se obtiene optimización de procesos, esto ayuda a la

mejora continua de los procesos o que exista un rediseño, también se

realiza un control de dichos procesos, esto beneficia que se ejecuten

monitoreos de los indicadores y que se pueda prevenir problemas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pre

gun

ta 2

Pre

gu

nta

3

Pre

gun

ta 4

Pre

gun

ta 5

Pre

gun

ta 6

Pre

gun

ta 7

Pre

gun

ta 8

Pre

gun

ta 9

Pre

gun

ta 1

0

Pre

gun

ta 1

1

Pre

gun

ta 1

2

CONSOLIDADO DE RESULTADOS DE ENCUESTA

Si

No

Parcialmente

4. RESULTADO

87

4.1 RESULTADOS

4.1.1 INDICADORES

Con la generación de fichas, manuales y catálogos de procesos, dio como

resultado procesos estandarizados, indicadores para medición y control de

los procesos y se pudo observar la situación inicial y la situación final.

Se elaboró indicadores de todos los procesos de la Dirección de

Administración de Recursos Humanos, para fines del trabajo de titulación se

realizó una matriz de los indicadores agregadores de valor a dicha dirección

que se muestran en la Figura 49.

Figura 49. Matriz de Indicadores Agregadores de Valor

N° Proceso Supbroceso Nombre de Indicador Formula de Calculo

Porcentaje de

nombramientos

definitivos

(Número de vacantes postulados

ganados/ Número total de

vacantes) x100


(Número de veces que se ha

declarado desierto el proceso/

total de concursos iniciado) x 100

Gestión de Reclutamiento,

Selección y Contratación del

personal

Porcentaje de Rotación

de personal

Libre NombramientoTiempo de demora del

proceso

T de demora :Tfin (Fecha de firma

de acción de personal por la

máxima autoridad) -Tinicio (

Fecha de entrega de solicitud de

nombramiento por la máxima

autoridad)

Gestión de Formación y

Capacitación

Porcentaje de

cumplimiento de Gestión

de Formación y

Capacitación

(Número de capacitaciones

ejecutadas al mes/Total de

capacitaciones planificadas en el

período) X 100

Inducción

Porcentaje de

inducciones

proporcionadas por la

institución

Número de ingresos nuevos al

mes/ Número total de

inducciones) x100

3Evaluación de

Desempeño

Planificación y ejecución de

Evaluación de Desempeño

Porcentaje promedio de

la evaluación de

desempeño

Porcentaje promedio de la

evaluación de desempeño de los

funcionarios pertenecientes a

cada dirección.

MATRIZ DE INDICADORES QUE AGREGAN VALOR A LA INSTITUCIÓN

Concurso de Méritos y

Oposición

Reclutamiento

y Selección 1

Formación y

Capacitación2

x 100

88

Con la matriz de preferencia de la tabla 5, se obtuvo que dichos procesos

mencionados en la figura 49, sean los que generan mayor valor a la

institución y se crea la matriz de indicadores que se quedará para medición y

control.

Se analizó los diferentes procesos de la dirección de administración de

recursos humanos, el cual se seleccionó reclutamiento y selección, el mismo

que tiene como indicador la rotación de personal.

El indicador que se desarrolla es de porcentaje de rotación de personal, el

mismo que se lo definió a continuación:

(

)

Se obtuvo la información de los ingresos y egresos del indicador y realizando

el análisis dio como resultado la siguiente información:

Situación Inicial

La tabla 9 muestra los datos obtenidos de la situación anterior:

Tabla 9. Indicador de porcentaje de Rotación de Personal

Mes Ingresos Egresos Sumatoria Porcentaje

Enero 22 26 48 4,6%

Febrero 16 15 31 3,0%

Marzo 26 46 72 6,9%

Abril 43 80 123 11,7%

Mayo 33 104 137 13,0%

Junio 40 45 85 8,1%

Julio 26 52 78 7,4%

Indicador de Porcentaje de rotación de personal

89

En la tabla 9, se puede observar que la información da como resultado que

el mes de mayo existió mayor rotación de personal, esto pudo ser por varios

motivos, pero lo que ocasionó mayor movimiento de personal fue el cambio

de administración de la institución y también la reducción de personal en

todas las instituciones del sector público por falta de presupuesto.

Figura 50. Gráfico de Indicador de Porcentaje de Rotación de Personal corte Julio.

Situación actual

Para poder tener resultados de la medición y control de los procesos,

del indicador de rotación de personal, se analizaron con la tabla 9 y

con la figura 50, los meses de agosto y septiembre para observar las

mejoras.

Tabla 10. Indicador de Porcentaje de Rotación de Personal

4,6%

3,0%

6,9%

11,7%

13,0%

8,1% 7,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

Enero

Feb

rero

Ma

rzo

Abril

Ma

yo

Junio

Julio

Porcentaje

90

Figura 51. Indicador de Porcentaje de rotación de Personal Corte Septiembre

Mes Ingresos Egresos Sumatoria Porcentaje

Enero 22 26 48 4,6%

Febrero 16 15 31 3,0%

Marzo 26 46 72 6,9%

Abril 43 80 123 11,7%

Mayo 33 104 137 13,0%

Junio 40 45 85 8,1%

Julio 26 52 78 7,4%

Agosto 79 70 149 14,2%

Septiembre 19 27 46 4,4%

Indicador de Porcentaje de rotación de personal

4,6%

3,0%

6,9%

11,7%

13,0%

8,1% 7,4%

14,2%

4,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

91

Los índices de rotación de personal para el mes de agosto se incrementó a

14,2%, pero este resultado es porque en ese mes se realizaron los concurso

de oposición y méritos, esto define que las personas tuvieron que

desvincularse de su partida presupuestaria, con el fin de vincularse

nuevamente pero con nombramiento definitivo. Esto conlleva a que se

reduzca el porcentaje de rotación de personal, como se puede observar en

el mes de septiembre que se disminuye a un 4,4%.

No existe un porcentaje exacto de rotación de personal en las instituciones

del sector público, pero la institución se maneja que el 20% deberían ser

contratos ocasionales y el 80% son nombramientos definitivos. La institución

inicio con los concursos de méritos y oposición para poder tener estabilidad

de personal, y que no exista fugas de conocimientos, con el fin de aumentar

la productividad.

4.1.2 CARTAS DE CONTROL DEL PROCESO

Se necesitó de las cartas de control para definir los límites superiores e

inferiores para poder calcular los índices de procesos, en dichas cartas se

pudo obtener información que ayudó al análisis del indicador y se adquirió

las siguientes gráficas:

4.1.2.1 Situación Inicial

4.1.2.1.1 Vinculación

El análisis de ingresos de los funcionarios para la situación inicial se puede

observar en la Tabla 11:

92

Tabla 11. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios

Figura 52. Cuadro de Análisis y Cartas de Control de Ingresos

La carta de control de ingresos que se muestra en la figura 52, ayudó a

obtener datos sobre la contratación que se realizó el primer semestre en la

MES OCURRENCIAS Muestra Indice LC LSC LIC Media

Enero 22 206 0,10679612 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Febrero 16 206 0,0776699 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Marzo 26 206 0,12621359 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Abril 43 206 0,20873786 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Mayo 33 206 0,16019417 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Junio 40 206 0,19417476 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Julio 26 206 0,12621359 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899

Total 206

Aprobado por:

Ing. Paúl Araujo

Revisión: 00

Cargo:

Analista de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

Cargo:

Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

ANÁLISIS DE INGRESOS DE FUNCIONARIOS

Elaborado por:

Karina Campoverde

Media = 0,128989669

Z = 1,96

Desv. Std. = 0,0234

LSC = 0,1748

LIC = 0,0832

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Indice

LSC

LIC

Media

93

institución, los cuales indicaron que los meses de febrero, abril y junio,

fueron meses altos de contratación, porque con el cambio de administración

se desvincularon funcionarios. Aquí se definieron los límites superiores e

inferiores de los ingresos y se obtuvieron los siguientes:

Límite superior de ingresos: 0,1748

Límite inferior ingresos: 0,0832

4.1.2.1.2 Desvinculación

El análisis de salidas de los funcionarios para la situación inicial se puede


Tabla 12. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios


Enero 26 368 0,07065217 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Febrero 15 368 0,04076087 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Marzo 46 368 0,125 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Abril 80 368 0,2173913 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Mayo 104 368 0,2826087 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Junio 45 368 0,12228261 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Julio 52 368 0,14130435 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989

Total 368

Aprobado por:

Ing. Paúl Araujo

Cargo:

Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

ANÁLISIS DE SALIDAS DE FUNCIONARIOS

Elaborado por:

Karina Campoverde Analista de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

Cargo:

Revisión: 00

Media = 0,099885357

Z = 1,96

Desv. Std. = 0,0156

LSC = 0,1305

LIC = 0,0692

94

Figura 53. Control de Salidas o Desvinculación de los Funcionarios

La carta de control de salidas definió las desvinculaciones de los

funcionarios del primer semestre en la institución. En esta carta se pudo

observar que desde finales del mes de marzo hasta el mes de junio existió

una fuerte salida de funcionarios, los motivos pueden ser por notificaciones o

por que el personal obtuvo mejores propuestas de trabajo.

Realizando un análisis se obtuvieron los siguientes límites en las cartas de

control:

Límite superior de salidas: 0,1305

Límite inferior salidas: 0,0692

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Indice LSC LIC Media

95

4.1.2.2 Situación Actual de Ingresos y Salidas

4.1.2.2.1 Ingresos o Vinculaciones

El análisis de ingresos de los funcionarios para la situación actual se puede


Tabla 13. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios


Enero 22 304 0,07236842 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Febrero 16 304 0,05263158 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Marzo 26 304 0,08552632 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Abril 43 304 0,14144737 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Mayo 33 304 0,10855263 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Junio 40 304 0,13157895 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Julio 26 304 0,08552632 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Agosto 79 304 0,25986842 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Septiembre 19 304 0,0625 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741

Total 304

Aprobado por: Cargo:

Ing. Paúl Araujo Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

ANÁLISIS DE INGRESOS DE FUNCIONARIOS Revisión: 00

Elaborado por: Cargo:


Media = 0,087407473

Z = 1,96

Desv. Std. = 0,0162

LSC = 0,1192

LIC = 0,0557

96

Figura 54. Carta de control de ingresos o vinculación de funcionarios.

4.1.2.2.2 Salidas o Desvinculaciones

El análisis de salidas de los funcionarios para la situación actual se puede


Tabla 14. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

Indice

LSC

LIC

Media


Enero 26 465 0,05591398 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Febrero 15 465 0,03225806 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Marzo 46 465 0,09892473 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Abril 80 465 0,17204301 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Mayo 104 465 0,22365591 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Junio 45 465 0,09677419 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Julio 52 465 0,11182796 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Agosto 70 465 0,15053763 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905Septiembre 27 465 0,05806452 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905

Total 465

Aprobado por: Cargo:

Ing. Paúl Araujo Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad

ANÁLISIS DE SALIDAS DE FUNCIONARIOS Revisión: 00

Elaborado por: Cargo:


Media = 0,079049057

Z = 1,96

Desv. Std. = 0,0125

LSC = 0,1036

LIC = 0,0545

97

Figura 55. Carta de Control de Media de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios.

Para conocer la situación actual de la institución se ha aumentado los meses

de agosto y septiembre, como se puede observar en la figura 55, la cual

como resultados se obtuvo cambios en las cartas de control tanto ingresos

como salidas.

Los cambios que se realizaron fueron que se aumentaron el número de

ocurrencias, se disminuyeron los límites superiores e inferiores, la desviación

estándar y la media. Esto conlleva a que se realicen cambios en las figuras

51 y 52, los cuales se pueden observar que los anteriores meses se

encuentren en los límites o que su grado de dispersión se reduzca.

Lo observado en las figuras 53 y 54, de las cartas de control es que el mes

de agosto, se encuentra fuera del límite superior, la misma que se sustenta

porque fueron los concursos de méritos y oposición, esto define que el

personal va a obtener nombramientos definitivos y podrá tener estabilidad en

el trabajo.

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

Indice

LSC

LIC

Media

98

Para el mes de septiembre y ya concluidos los concurso se obtiene como

resultado, que el índice se encuentra en el rango de los limites. Con esto se

puede concluir que se realiza una medición y control de los índices de

ingresos y egresos del personal. Se aclara que el análisis se realizó solo dos

meses en el cual se seguirá realizando el control y la medición para poder

seguir mejorando y que no existan dispersiones tan altas para poder tener

un estándar de los índices.

4.1.3 ÍNDICES DE PROCESOS

4.1.3.1 Situación Inicial

Las cartas de control ayudaron para poder realizar los índices de procesos,

las mismas que definieron los límites inferiores y superiores y se pudo

aplicar las fórmulas de dichos límites y se obtiene como resultado el

siguiente:

Tabla 15. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Julio

Los resultados que se definieron en la tabla 15 para analizar el índice de

capacidad del proceso (Cp) el cual con la tabla 2, se pudo concluir que el

índice no es adecuado para el trabajo, se necesita un análisis del proceso y

se requiere modificaciones serias para alcanzar una calidad satisfactoria.

4.1.3.2 Situación Actual

Los índices para los resultados de la situación actual se muestran en la tabla

16:

AÑO Detalle MediaDesviación

Estándar LSE LIE Cp Cps Cpi CPk

Ingresos 0,13 0,02 0,17476 0,08322 0,65 0,65 0,65 0,65

Egresos 0,10 0,02 0,13052 0,06925 0,65 0,65 0,65 0,652015

INDICES DE PROCESOS

99

Tabla 16. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Septiembre

La situación actual la cual se demuestra en la tabla anterior, en la

cual se generó un análisis de dos meses, con ello se obtiene que

todavía es necesario un análisis de procesos, con el fin de

posteriormente con el control y medición se pueda obtener mejores

resultados.

Realizando la gestión por procesos, la cual ayuda a la

estandarización, optimización de tiempos, control y medición se va

a obtener una mejor productividad y calidad, esto beneficiara a la

institución con el fin de que el personal que trabaja en ella se sienta

más seguro, confiable y que sienta que parte de ella con ambiente

laboral agradable y todo esto genera mayor productividad y

disminución en rotación de personal.

4.1.4 Costo de la Institución

Una de las conclusiones luego de haber realizo el trabajo, se tiene

que estandarizando procesos y adquiriendo formatos se reducirá el

número de horas extras que realizan los funcionarios.

En la tabla 17, se tiene un análisis del tiempo extra laborado, el

cual dependiendo del grado ocupacional el costo de horas

suplementarias que es el 25% más y las horas extraordinarias que

es el 100% más el costo de la hora.

AÑO Detalle MediaDesviación

Estándar LSE LIE Cp Cps Cpi CPk

Ingresos 0,09 0,016 0,11916 0,05566 0,65 0,65 0,65 0,65

Egresos 0,08 0,013 0,10357 0,05452 0,65 0,65 0,65 0,65

INDICES DE PROCESOS

2015

100

Tabla 17. Matriz de Costos de Horas Suplementarias y Extraordinarias

SECOB matriz posee 510 funcionarios con diferentes grados ocupacionales,

con esto se obtuvo que mensualmente se paga a los funcionarios un total de

613.091 dólares. Dependiendo de la carga laboral que tuviese los

funcionarios, se tiene que el costo total de las horas suplementarias de los

grados ocupacionales es de 7,23 dólares y costo total de las horas

extraordinarias de los grados ocupacionales es de 28,90 dólares.

4.1.4.1 Análisis de Costos

En la tabla 18, se realiza un análisis de los costos de horas extras, la cual

indica la reducción de costos de las horas suplementarias y extraordinarias.

Lo primero que se investigo es la planificación de horas suplementarias y

extraordinarias que envía cada dirección de SECOB matriz a la Dirección de

Administración de Recursos Humanos, y se tiene un promedio de 120 horas

suplementarias y 180 horas extraordinarias.

Luego de haber implementado la estandarización de procesos y en corto

tiempo de tres meses se pudo observar que las horas suplementarias se

disminuyeron un 25%, es decir que se realizan solo 90 y las horas

extraordinarias se disminuyeron un 33%, esto quiere decir que se redujeron

a 120 horas.

N° Grado Ocupacional Sueldo

Cantidad de

funcionarios de

SECOB Matriz

Total de

Pago

Costo de

hora

Costo deHora

suplementarias

(25%)

Costo de Hora

Extraordinarias

(100%)

Total de Horas

Suplementarias

Total de Horas

Extraordinarias

1 Servidor Público 7 (SP7) 1676 100 167600 6,98 1,75 6,98 8,73 13,97





6 Servidor Público de Apoyo 4(SPA4) 733 65 47645 3,05 0,76 3,05 3,82 6,11

510 613091 28,90 7,23 28,90 36,13 57,80Totales

101

El total de horas extras, que se obtuvo con el análisis del mes de junio es de

2456,60 dólares y el mes de octubre ya implementando los procesos y

formatos estandarizados se obtuvo un valor de 1697,88 dólares. Esto reflejo

que existió una disminución de horas extras y es de 758,62 dólares es decir

se redujo al 33% al valor anterior.

Tabla 18. Análisis de Costos de Horas Extras (mes junio y octubre)

Planificación de

Horas

Suplementarias

Planificación de

Extraordinarias

Planificación de

Horas

Suplementarias

Planificación de

Extraordinarias

1 Servidor Público 7 (SP7) 20 30 593,58$ 15 20 410,27$ 183,31$





6 Servidor Público de Apoyo 4(SPA4) 20 30 259,60$ 15 20 179,43$ 80,17$

120 180 2.456,50$ 90 120 1.697,88$ 758,62$

JUNIO OCTUBRE

Totales

Total de Horas

Extras

Total de

Horas

Extras

Total de

reducción de

Costo

Grado Ocupacional N°

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

102

5.1 CONCLUSIÓN

La metodología que se utilizó fue aplicable para la elaboración del manual para la

gestión de procesos en la dirección de administración de recursos humanos, porque

hizo posible que toda la institución pueda cubrir las necesidades organizativas internas

con la satisfacción de los clientes, y cada funcionario sea el verdadero motor de la

institución.

La implementación de gestión por procesos en la institución, permitió la vinculación e

interacción entre las actividades que se realizan dentro de ella, lo que ayudo a detectar

defectos internos, en consecuencia solucionarlos y aumentar la productividad y

calidad de la dirección.

La gestión basada por procesos, definió la estandarización en actividades, esto

beneficia a la institución debido a que ninguna persona sea indispensable. esto da

como resultado que si existe rotación de personal no se va a obtener ningún problema

y se continuara el proceso.

La rotación de personal es un indicador que realmente afecta a la institución, porque

esto produce una fuga de conocimientos e inversión en los funcionarios.

El sector público debe seguir las directrices de la SNAP (secretaria nacional de

administración pública), porque es una entidad de medición y control.

Los procesos estandarizados, generan una descripción a detalle y de manera más

clara y precisa para cualquier persona, las tareas que lleva a cabo la institución

producen un gran ahorro a la hora de capacitar al personal, sea por renovación de

puestos o traspaso de actividades.

La gestión por procesos contribuya de manera directa en la prestación eficiente y

eficaz de los servicios institucionales, ya que al conocer la interrelación que existe

entre los diferentes procesos e pueden identificar los más influyentes en la prestación

de los servicios y de esta manera poder realizar mejoras en dichos procesos.

Cada proceso de la dirección de administración de recursos humanos será sometido a

un control, medición y evaluación constante que permite determinar si se está

103

desempeñando sus actividades efectivamente y poder tomar acciones correctivas o

preventivas.

Al mantener un formato y codificación en los procesos y documentación que se genera

en cada uno de ellos, se previene la pérdida o fuga de información, reducción de

tiempo y además facilita la búsqueda de los mismos.

La gestión de procesos ayudará a la disminución de la duplicidad de funciones,

reducción de carga laboral y optimización de tiempo a los funcionarios de la institución

SECOB.

La estandarización de procesos que se realizó en la institución, se y elaborando un

análisis de costos, dio como resultado que si existe reducción de costos,

principalmente en horas extras.

5.2 RECOMENDACIONES

Los manuales se deberán realizar en todas las direcciones de la institución SECOB,

por cumplimiento de la SNAP y para implementar un sistema de calidad.

Según la naturaleza, el tamaño y la razón de ser de la institución, se tiene como

resultado la complejidad de los procesos, los cuales hay que nombrarlos, agruparlos y

designarlos a las personas que se encargaran de ellos, para no tener duplicidad de

funciones y evitar confusiones.

Posterior al levantamiento de procesos y una vez implementado la gestión por

proceso, se debe priorizar los procesos que agregan valor, para poder automatizar o

realizar mejora pequeñas, con el fin de aumentar la productividad de la institución.

La priorización de los procesos, da como resultados los procesos críticos en primer

lugar, esto se debe realizar control y evaluación, con el fin se pueda desempeñar el

cumplimiento de la razón de ser y altos estándares de calidad de la institución.

La implementación de los procesos se debe evaluar los productos con la finalidad de

conocer los aspectos relevantes para aplicar la mejora continua y con el transcurso del

tiempo se aplique de manera integral y progresiva.

104

Las mejoras que se realizará posterior al levantamiento de los procesos, deberán

aumentar la productividad de los funcionarios, ser más eficaces y eficientes.

105

BIBLIOGRAFÍA

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(http://app.ute.edu.ec/content/3253-236-1-1-6-17/sgc%203_1.pdf)

ANEXOS

107

Anexo 1. Fichas de Procesos de la Dirección de Administración de Recursos Humanos

(Se adjunta CD, Documentación de información de fichas de procesos de la DARH)

108

FICHA DE PROCESO

NIVEL: FECHA: 21/08/2015

CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.1.1 VERSIÓN: 1.0

MACROPORCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos PROCESO Planificación del Talento Humano SUBPROCESO Planificación Anual de Talento Humano.

OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Planificación anual de Talento Humanos.

ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO El proceso inicia desde la generación de disposición para la elaboración de Planificación de Talento Humano y concluye con el registro de la Planificación de Talento Humano en el sistema de registro y carga del

MDT, este proceso se encuentra regidos por la LOSEP para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

DISPARADOR Disposición para la elaboración de la Planificación anual de Talento Humano.

PROVEEDORES ENTRADAS CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

- Funcionarios del SECOB

REPORTE SIITH. Plan estratégico

Plan anual institucional

Plan anual de Políticas Públicas

Estatuto orgánico Catálogo de procesos Portafolio

de servicios

Manual de clasificación de puestos

Estructura orgánica

Presupuesto

Tipología Institucional.

CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS) CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA - Directores

- Beneficiarios ( Funcionarios)

- Máxima Autoridad

-Plan Anual de Talento Humano.- Directores

- Formulario de Análisis Ocupacional

- Políticas para implementación del Manual de

Puesto.

RECURSOS HUMANOS FISICOS TECNOLÓGICOS

Dirección de Administración de Recursos Humanos Implementos de oficina Hardware (computador) Dirección Financiera


Máxima Autoridad

Internet Coordinador General de Planificación y Gestión

Estrategica. Quipux Director o jefe de área.

CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS *Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro

Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).

*Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud

Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas.

*Norma Técnica Subsistema Planificación de Talento Humano y Acuerdo Ministerial Nro. MDT-2015-0086. REGISTROS

DENOMINACIÓN Código Memorando de disposición N/A Memorando de conformación N/A Memorando de delegados por la Coordinación de Planificación y Gestión Estrategica N/A Solicitud de Información de planificación de TTHH. N/A Memorando de delegados por la Dirección Financiera N/A Matriz de Planificación de Talento Humano PRO-MDT-PTH-01 FOR 14 EXT Informe técnico N/A Plantilla de Talento Humano PRO-MDT-PTH-01 FOR 06 EXT

INDICADORES DENOMINACIÓN FORMULA DE CÁLCULO

Porcentaje de cumplimiento del plan anual de TTHH % CPATH= ( Actividades ejecutadas/ Actividades

planificadas) x 100

TIPO DEL PROCESO

Procesos Adjetivos

TIPO DE CLIENTE

Interno

RESPONSABLE DEL PROCESO Director/a de Administración de Recursos

Humanos PROCESO

DOCUMENTADO No - En proceso LINEA BASE 0 (según GPR) TIEMPO DE

CLICLO (DIAS) - PROCESO CERTIFICADO NO FECHA DE

CERTIFICACIÓN XX-XX-XXXX Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha:21/08/2015 Fecha:21/08/2015


LINEA BASE - -

META - - RESPONSABLE DE MEDICIÓN Director/a de Administración de Recursos

Humanos Director/a de Administración de Recursos

Humanos FRECUENCIA DE CALCULO Trimestral Trimestral FUENTE PARA CALCULO GPR GPR

109

SERVICIO DE CONTRATACION DE

OBRAS

MANUAL DE PROCESOS

Nivel:

MACRO PROCESO


Código: SECOB-CGAF-DTH-O.1.1

PROCES

O Planificación del Talento Humano Fecha: 21/08/2015

SUBPROCESO Planificación Anual de Talento Humano. Versión: 1.0 DIAGRAMA DE

FLUJO Pág.2

ACTIVIDADES

SIMBOLOGÍA

BPMN Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015

110


MANUAL DE

PROCESOS Nivel: MACRO PROCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos Código: SECOB-CGAF-DTH-O.1.1

PROCESO Planificación del Talento

Humano Fecha: 21/08/2015 SUBPROCESO Planificación Anual de Talento Humano. Versión: 1.0

CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES Pág. 3

Nº ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

RESPONSABLE REGISTRO CONTROL/ BASE

NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

OBSERVACIONES SECUENCIAL CARG

O UNID. EJEC.

1 Generar disposición para

la elaboración de la

Planificación del Talento

Humano

La Dirección de Administración de Recursos

Humanos genera la disposición para la

elaboración de la Planificación de Talento

Humano.

1 día

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

Memorando para

de disposición.

LOSEP

2

2

Coordinar la

conformación del equipo

institucional


Humanos realiza la coordinación de la

conformación del equipo institucional.

1 día Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

Memorando para

de

conformación

LOSE

P

3

3

Designar delegados de

equipo institucional de

la Coordinación.

El Coordinador General de Planificación y

Gestión Estrategica designa delegados de

equipo institucional de la Coordinación.

1 día Coordinador

General de

Planificación y

Gestión

Estrategica

Coordinación

General de

Planificación y

Gestión

Estrategica

Memorando

de delegados

de la

Coordinación.

LOSE

P

4

4

Preparar

información

pertinente de la

Coordinación.

El Coordinador General de Planificación y

Gestión Estrategica prepara la información

necesaria y pertinente de la Coordinación.

1 día Coordinador

General de

Planificación y

Gestión

Estrategica

Coordinación

General de

Planificación y

Gestión

Estrategica

LOSE

P

7

5

Designar Delegados

del equipo institucional

de la Dirección

Financiera

La Dirección Financiera designa

delegados de equipo institucional de la

Dirección.

1 día

Director Financiero


Memorando de

delegados de la

Dirección

Financiero

LOSE

P

6

6

Preparar información

pertinente de la

Dirección Financiera. La Dirección Financiera prepara la

información necesaria y pertinente de la

Dirección.

1 día

Director Financiero


LOSE

P

7

7

Conformar equipo

institucional de

Planificación de

Talento Humano.


Humanos conformar el equipo de la

Institución de Planificación de Talento Humano.

4 horas Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSE

P

8

8

Revisar

información

proporcionada


Humanos revisa la información recopilada por

la Dirección Financiera y la Coordinación

General de Planificación y Gestión

Estrategica.

1 día

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSE

P

9

9

Solicitar información

de planificación a las

Direcciones.

La Dirección de Administración de

Recursos Humanos solicita información de

planificación a todas las Direcciones o jefes

de área.

1 día

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

Solicitud de

información de

planificación

de TTHH.

LOSE

P

10

10

LLenar y enviar

información de

Planificación de su área.

Directores o jefes de áreas realizan el llenado

de la información de planificación de su

área para entregar a la Dirección de

Administración de Recursos Humanos.

3 días

Directores o

jefes de

área.

SECO

B

Plantilla de Talento

Humano

LOSEP

11

11

Validar plantilla de

talento humano. La Dirección de Administración de Recursos

Humanos valida la plantilla de Talento Humano

que llenaron los Directores o jefes de áreas.

15 días Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSE

P

12

12

Se necesitan

modificaciones

?


Humanos determina si es necesario o no

realizar las modificaciones y realiza las

modificaciones necesarias de la Planificación

de talento humano.

5 días

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSE

P

Si:10 / No:13

13

Elaborar Planificación de

Talento Humano La Dirección de Administración de Recursos

Humanos elabora la planificación de Talento

Humano con toda la información entregada de

las direferentes direcciones.

1 día

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

Matriz de

Planificación de

Talento

Humano

LOSE

P

14

14

Elaborar informe del plan

consolidado de

Planificación de

talento Humano.


Humanos elabora el informe del plan

consolidado de Planificación de Talento

Humano.

1 día

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

Informe técnico

LOSEP

15

15

Recibir y revisar Plan

anual de TTHH Máxima Autoridad recibe , analiza y revisa el plan

Anual de TTHH.

2 días Máxima Autoridad

SECO

B

LOSEP

16

16

Aprueba la Planificación de

TTHH?

La máxima autoridad determina la aprobación

de la planificación de Talento Humano.

1 día Máxima Autoridad

SECO

B

LOSE

P

Si: 17 / No: 10

17

Registrar la planificación

de Talento Humano en el

sistema de registro y

carga del MDT.

La Dirección de Administración de

Recursos Humanos registra a la

planificación de TH en el sistema del

registro y carag del MDT.

1 día

Director/a de

Administración

de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSE

P

18

18

Fin

-

Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015

41 dias y 4 horas

111

FICHA DE PROCESO

NIVEL: FECHA: 21/08/2015

CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.2.1 VERSIÓN: 1.0

MACROPORCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos PROCESO Clasificación de puestos

SUBPROCESO Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos.

OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Elaboración del Manual de

Clasificación de Puestos.

ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO El proceso inicia desde la elaboración del cronograma y plan para la elaboración de manual de descripción, valoración y clasificación de puestos y llega hasta la Recepción de la Resolución de

aprobación de manual de descripción, valoración y clasificacióm de puestos de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

DISPARADOR Elaborar cronograma y Plan para la elaboración del Manual de Puestos

PROVEEDORES ENTRADAS CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA

- Funcionarios del SECOB

Estatuto orgánico

Catálogo de procesos Portafolio de servicios

Catálogo de competencias

Planificación de Talento Humano.

CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS) CÓDIGO PROCESO DE

REFERENCIA - Directores

- Beneficiarios ( Funcionarios)

- Máxima Autoridad/ MDT / Ministerio de Finanzas

Manual de clasificación de puestos: Documento que contiene la definición,

descripción y valoración de los puestos existente en una institución.

RECURSOS HUMANOS FISICOS TECNOLÓGICOS

Dirección de Administración de Recursos Humanos Implementos de oficina Hardware (computador) Ministerio de Finanzas


Máxima Autoridad

Internet MDT

Quipux CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS • Artículos 52 literales d), i); 61; Disposición Transitoria 6ta. Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294

del 6-oct-2010.

• Artículos 162, 163, 166, 172, 173, 174, 175 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial

Suplemento 418 del 1-abr-2011.

• Disposiciones Generales Segunda Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES

42. Registro oficial 103 del 14-sep-2005.

REGISTROS DENOMINACIÓN Código

Cronograma y plan de elaboración de Manual de Puestos N/A Manual de clasificación de puestos e índices ocupacionales N/A INDICADORES

DENOMINACIÓN FORMULA DE CÁLCULO Cumplimiento de cronograma para la elaboración del manual de Puestos. (Actividades ejecutadas a tiempo/ Total de actividades

planificadas) x 100

TIPO DEL PROCESO

Procesos Adjetivos

TIPO DE CLIENTE

Interno

RESPONSABLE DEL PROCESO Director/a de Administración de Recursos

Humanos PROCESO

DOCUMENTADO No - En proceso

LINEA BASE 0 (según GPR) TIEMPO DE

CLICLO (DIAS) -

PROCESO CERTIFICADO NO FECHA DE

CERTIFICACIÓN XX-XX-XXXX Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha:21/08/2015 Fecha:21/08/2015 Fecha:21/08/2015


LINEA BASE 50% -

META 100% -

RESPONSABLE DE MEDICIÓN Director/a de Administración de Recursos

Humanos Director/a de Administración de Recursos

Humanos FRECUENCIA DE CALCULO Trimestral Trimestral FUENTE PARA CALCULO GPR GPR

112

SERVICIO DE CONTRATACION DE

OBRAS

MANUAL DE PROCESOS

Nivel:

MACRO PROCESO


Código: SECOB-CGAF-DTH-O.2.1

PROCES

O Clasificación de

puestos Fecha: 21/08/2015

SUBPROCESO Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos. Versión: 1.0 DIAGRAMA DE

FLUJO Pág.2

ACTIVIDADES

SIMBOLOGÍA

BPMN


113


MANUAL DE PROCESOS

Nivel: MACRO PROCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos Código: SECOB-CGAF-DTH-O.2.1 PROCESO Clasificación de

puestos Fecha: 21/08/2015 SUBPROCESO Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos. Versión: 1.0

CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES

Pág. 3

Nº ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN

RESPONSABLE

REGISTRO CONTROL/ BASE NORMATIVA

/INSTRUCTIV

O

OBSERVACIONES

SECUENCIAL

CARGO UNID. EJEC.

1

Elaborar cronograma y

plan para la elaboración

del Manual de Puestos

Analista de Administración de Recursos

Humanos elabora el cronograma y el plan para

la elaboración del Manual de Puestos.

1 día

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Cronograma y

plan de

elaboración de

Manual de

Puestos

LOSNC

P

2

2

Recibir y revisar

cronograma y

plan

El Director/a de Administración de Recursos

Humanos recibe y revisa el cronograma y plan

para el Manual de Puestos.

1 día

Director/a de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

3

3

Aprueba?


Humanos determina la aprobación del

cronograma y el plan para el manual de puestos.

1 día

Director/a de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

Si:4 / No: 1

4

Difundir cronograma


Humanos difunde el cronograma para el manual

de puestos.

1 día

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

5

5

Analizar y definir puesto

de la Unidad Analista de Administración de Recursos

Humanos analiza y define el puesto de la

unidad.

5 días

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSNC

P

6

6

Definir perfiles y

descripción de

puestos


Humanos define perfiles y descripción de

puestos de las unidades.

2 días Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

Conjuntam

ente con

los

responsabl

es de cada

area

7

7

Escoger las

competencias técnicas y

conductales más óptimas

del Catálogo de

competencias


Humanos escoge las competencias técnicas y

conductales más óptimas del catálogo de

competencias que posee el MDT.

2 días

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSNC

P

8

8

Levantamiento de

puestos de la Unidad. Analista de Administración de Recursos

Humanos realiza el levantamiento de puestos de

la unidad.

1 mes

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSNC

P

9

9

Validar información con las

Direcciones.


Humanos valida la información que es

necesaria para la elaboración del manual de

clasificación de puesto con cada Director.

15 días

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos

LOSNC

P

10

10

Se realizan modificaciones?


Humanos determina las modificaciones

realizadas con cada director.

-

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

Si:8/ No:11

11

Realizar valoración y

clasificación de

puestos


Humanos realiza la valoración y clasificación de

puestos.

2 días

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

Conjunta

mente con

los

responsab

les de

cada area

11

12

Elaborar manual de

clasificación de puestos

e indices

ocupacionales


Humanos da inicio para la elaboración de

manual de clasificación de puestos e indices

ocupacionales.

3 días

Analista de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

Manual de

clasificación de

puestos e

indices

ocupacionales.

LOSNC

P

12

13

Recibir y revisar manual

de clasificación de

puestos e índice

ocupacional

Máxima Autoridad recibe y revisa el

manual de clasificación de puestos e índice

ocupacional.

1 día

Máxima Autoridad

SECO

B

LOSNCP

13

14

Se aprueba?

Máxima Autoridad determina la aprobación

del manual puestos e índice ocupacional.

1 día Máxima Autoridad

SECO

B

LOSNCP

Si:15 / No: 5

15

Enviar y solicitar

aprobación del

Manual

Máxima Autoridad envia y solicia la aprobación de

Manual al MDT.

1 día

Máxima Autoridad

SECO

B

LOSNCP

Manual

MDT

16

Recibir resolución y

manual de clasificación

de puestos.

Máxima Autoridad recibi la resolución y manual

de clasificación de puestos.

3 días Máxima Autoridad

SECO

B

Resolución

del

manual

LOSNC

P Resolución y Manual

MDT

17

Subproceso de

Implementación del

Manual de Clasificación

de Puestos.


Humanos realiza el subproceso de la

implementación del manual.

días Director/a de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración

de Recursos

Humanos

LOSNC

P

18

18

Fin

-


114

Anexo 2. Actas de validación, de levantamiento y memorando de aprobación

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

Anexo 3. Catálogo de procesos

COORDINACIÓN / SUBDIRECCIÓN

DIRECCIÓN MACROPROCESOCODIGO DEL PROCESOS

NOMBRE DEL PROCESO

CODIGO DEL SUBPROCESOS

NOMBRE DEL SUBPROCESO

CATEGORÍA DEL PROCESO

OBJETIVO ALCANCE DISPARADORPRODUCTO DEL

PROCESO NOMBRE DE INDICADOR

FÓRMULA DE CÁLCULO DE INDICADOR

DUEÑO DEL PROCESO

INFOMACIÓN PROPORCIONADA

POR

FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN

MARCO LEGAL

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.1

Planificación del Talento Humano

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.1.1Planificación Anual de Talento Humano.

Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Planificación anual de Talento Humanos.

El proceso inicia desde la generación de disposición para la elaboración de Planificación de Talento Humano y concluye con el registro de la Planificación de Talento Humano en el sistema de registro y carga del MDT, este proceso se encuentra regidos por la LOSEP para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Disposición para la elaboración de la

Planificación anual de Talento Humano.

Planificación de Recursos Humanos

Porcentaje de cumplimiento del plan anual de TTHH

% CPATH= ( Actividades ejecutadas/ Actividades

planificadas) x 100

Director/a de Administración de Recursos Humanos

Dennis Pozo 21/08/2015

*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas. *Norma Técnica Subsistema Planificación de Talento Humano y Acuerdo Ministerial Nro. MDT‐2015‐0086.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.2.1Elaboración del Manual

de Clasificación de Puestos.

Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos.

El proceso inicia desde la elaboración del cronograma y plan para la elaboración de manual de descripción, valoración y clasificación de puestos y llega hasta la Recepción de la Resolución de aprobación de manual de descripción, valoración y clasificacióm de puestos de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Elaborar cronograma y Plan para la

elaboración del Manual de Puestos

Manual de clasificación de puestos

Cumplimiento de cronograma para la elaboración del

manual de Puestos.

(Actividades ejecutadas a tiempo/ Total de actividades planificadas) x 100



• Artículos 52 literales d), i); 61; Disposición Transitoria 6ta. Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 162, 163, 166, 172, 173, 174, 175 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Disposiciones Generales Segunda Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES 42. Registro oficial 103 del 14‐sep‐2005.

Aprobación del proyecto de

implementación

Número de veces que se presenta el proyecto de su implementación

hasta su aprobación en el periodo.

Implementación del manual de clasificación de puestos.

% de implementación del manual =( Puestos implementados/ Total de puestos de manual) x 100

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.3.1Creación de Puestos de

Nombramiento Permanente

Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de la creación de Puestos de Nombramiento Permanente de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.

El proceso inicia desde la generación de necesidad de creación de puestos por los responsables de área y llega hasta la reforma al distributivo de puestos de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Generar la necesidad de creación de puestos.

Creación de puestos: Cuando se crean puestos en una institución, los mismos son ingresados

en el distributivo.

Tiempo de aprobación de

proyecto de creación de puestos

T=Tfin (Fecha de emisión de

resolución aprobada por el MDT )‐Tinicio (Fecha de envío de

solicitud de aprobación de

creación depuestos por la autoridad

nominadora al MDT).



Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010.Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.Norma Técnica Subsistema Planificación Recursos Humanos SENRES. Resolución de la SENRES 141. Registro oficial 187 del 13‐ene‐2006.Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES 42. Registro oficial 103 del 14‐sep‐2005.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.3.2 Supresión de Puestos Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de la Supresión de puestos de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.

El proceso inicia desde el proceso de revisión del seguimiento a desvinculación del Personal y llega hasta el subproceso de liquidación de haberes de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Planificación Anual de TTHH

Resolución de supresión de puestos: Documento legal donde consta la eliminación de una

partida presupuestaria.Supresión de puestos: Acto administrativo

motivado que consta en una acción de personal, por eliminación de una partida presupuestaria de puestos institucional.

Tiempo de aprobación de proyecto de

supresión de puestos

T=Tfin (Fecha de emisión de dictamen

de supresión de puestos aprobada por el MDT) ‐Tinicio (Fecha de solicitud de dictamen de

supresión de puestos por la autoridad

nominadora al MDT)


David Núñez 27/08/2015

• Artículos 60; 14 inc. 1; 23 lit. e); 47 lit. c); 58 n. 3; 89 lit. b); 119 n. 2; Dis. Gral. 1ra; 129 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 155‐159; 169; 161 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Artículos 6; 8; 15‐28 Norma Técnica Subsistema Planificación Recursos Humanos SENRES. Resolución de la SENRES 141. Registro oficial 187 del 13‐ene‐2006

Porcentaje de nombramientos definitivos

(Número de vacantes postulados ganados/ Número total de vacantes) x100


(Número de veces que se ha declarado desierto el proceso/ total de concursos iniciado) x 100

Coordina

ción

Gen

eral Adm

inistrativa Fina

nciera

Dire

cción de

Adm

inistración de

Recusos Hum

anos

Gestió

n de

la Adm

inistración de

Recursos Hum

anos

Elaborar plan de implementación del manual de puestos.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.2.2Implementación del Manual de Puestos.

Procesos Adjetivos

El proceso se da inicio con la elaboración del plan de implementación del manual de

clasificación de puestos y procese hasta la implementación de lista de asignación de clasificación de puestos en la Institución de

Servicios de Contratación de Obras.

El proceso se da inicio con la elaboración del plan de implementación del manual de

clasificación de puestos y procese hasta la implementación de lista de asignación de clasificación de puestos en la Institución de

Servicios de Contratación de Obras.

COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN DE SERVICIOS, PROCESOS Y CALIDAD

Optimización y Racionalización del Talento Humano.


Clasificación de Puestos




• Artículo 62 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículo 173 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Disposición General Segunda Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES 42. Registro oficial 103 del 14‐sep‐2005.

Implementación lista de asignación de

clasificación de puestos: Clasificación,

reclasificación de puestos, de acuerdo al manual de clasificación

de puestos.

• Artículos 5, 16, 17, 65, 86, 87 de la Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 16, 17, 18, 19 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011.• Artículos 4, 5, 11, 12 y Ss. Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14‐may‐2012.• Artículo 229, 231 CRE.

Las disposiciones de la normativa serán de aplicación obligatoria en la Institución de Servicios de Contratación de Obras , para los puestos presupuestados de servidores,

de acuerdo con el Distributivo de Personal.El proceso se da inicio con la identificación de las vacantes y partidas presupuestarias que realiza la Dirección de Administración de

Recrusos Humanos, y el cual culmina con el ingreso del ganador del concurso de méritos

y oposición.

Identificar vacante y partida presupuestaria.

Nombramiento definitivo:

Nombramiento definitivo a un puesto de trabajo del servicio público una

vez que se ha completado con éxito todas las etapas del

proceso de reclutamiento y

selección, mediante el concurso de méritos y

oposición.


Kathya MejíaSECOB‐CGAF‐DTH‐O.4.1Concurso de Méritos y

OposiciónProcesos Adjetivos

El proceso de concurso de Méritos y Oposición tiene como finalidad, poder

establecer los lineamientos generales en cuanto a las diferentes fases del proceso que conlleva el concurso, asi como dar a conocer aspectos relevantes, para el cumplimiento

de las normas legales establecidad en la base a la Ley Orgánica de Servicio Público ( LOSEP), de la Institución de Servicios de

Contratación de Obras.

18/09/2015

Anexo 3. Catálogo de procesos

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.4.2

Gestión de Reclutamiento, Selección y

Contratación del personal

Procesos Adjetivos

El proceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del personal tiene como finalidad, poder establecer los lineamientos generales en cuanto a las diferentes fases de la Gestión del proceso, con el fin de asegurar que el personal contratado y partiendo de la identificación de las necesidades de las áreas, cumpla con los requisitos definidos en la descripción y perfil de puesto correspondiente y evitar riesgos que pudieron afectar la calidad del servicio e incluso de la seguridad de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Este proceso es aplicable a todos los candidatos interesados en incorporarse como personal a la Institución de Servicios de Contratación de obras, se da inicio con la solicitud de requerimiento del personal, se culmina con la entrega del cotnrato y el archvo de la documentación en ele expediente del servidor.


Ingreso del servidor Contrato de personal apto para la vacante generada mediante la

solicitud.

Porcentaje de Rotación de personal


Kathya Mejía 02/09/2015

• Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.• Normativa Sustantiva de la Norma del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal. • Constitución de la República del Ecuador• Código de trabajo • Ley Orgánica del Servicio Público.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.4.3 Libre Nombramiento Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), para poder estandarizar y definir el subproceso de libre nombramiento de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.

El proceso se da inicio con la solicitud de libre nombramiento que lo realiza la Máxima Autoridad, la cual la Dirección de Administración de Recursos Humanos realiza las actividades paralelamente y son entregar copia al funcionario, enviar a archivo y nómina, esto se lo puede realizar en la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Solicitud de libre nombramiento.

Nombramiento de libre remoción: expedidos a favor de personas que van a ocupar puestos de

dirección política, estratégica o

administrativa en las instituciones.

Tiempo de demora del proceso

T de demora :Tfin (Fecha de firma de acción de personal por la máxima

autoridad) ‐Tinicio ( Fecha de entrega de

solicitud de nombramiento por la máxima autoridad)


Jonathan Salinas 08/10/2015

• Artículo 17 literal c); 81 inciso 1ero; 83 literal h); 85 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículo 17 literal. c); 4 literal. a) inc. final y b); 5 inciso 1ro Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Artículo 4, inc. 2do; Disposición General 4ta 25 Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14‐may‐2012.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.5.1 Gestión de Formación

y CapacitaciónProcesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), y proporcionar una guía de apoyo a la Dirección de Administración de Recursos Humanos del Subproceso de Gestión de Formación y Capacitación, que les permita ejecutar las acciones definidas en la misma, de manera detallada.

El proceso se da inicio con la existencia de la necesidad de capacitación para el personal realizado por la Dirección de Administración de Recursos Humanos con el fin de establecer la forma de planificar y ejecutar el plan de capacitación asi como tambien se detalla los instrumentos técnicos de apoyo para la implementación de la norma y finaliza con los certificados de aprobación y/o asistencia esto se lo realiza en la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Necesidad de capacitación al

personal.

Informe de Ejecución de Eventos

Listado de Prestadores de Servicios de

Capacitación Calificados/ Evaluación del Evento de Capacitación/ Tabulación

de Resultados

Porcentaje de cumplimiento de

Gestión de Formación y Capacitación

(Número de capacitaciones ejecutadas al mes/Total de capacitaciones

planificadas en el período) X 100


Natalia Pacheco 25/09/2015

Ley Orgánica del Servicio Público: Art. 69 ‐ 75, Art. 23, literal q ; y Art. 52, literal p. Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público: Art. 195 ‐ 214Acuerdo Ministerial No. MRL‐2014‐0108, de 14 de mayo de 2014, mediante el cual se expide la delegación a las UATH de las instituciones del sector público, la programación y coordinación del plan institucional de formación y capacitación, publicado en el Registro Oficial No. 252, de 23 de mayo de 2014Acuerdo Ministerial No. MRL‐2014‐0136, de 09 de julio de 2014, mediante el cual se emite la Norma Técnica del Subsistema de Formación y Capacitación, publicado en el Registro Oficial No. 296, de 24 de julio de 2014.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.5.2 Inducción Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), y proporcionar una guía de apoyo a la Dirección de Administración de Recursos Humanos del Subproceso de Inducción para que les permita ejecutar las acciones definidas en la misma, de manera detallada.

Este procedimiento es aplicable para la Institución de Servicio de Contratación de Obras y el proceso se da inicio con la realización del cronograma para la inducción realizado por la Dirección de Administración de Recursos Humanos con el fin de que el nuevo funcionario tenga el conocimiento básico de la institución y culmida con el registro de las inducciones en la matriz y archivar toda la documentación que se genera en el proceso.

Realizar cronograma de la Inducción.

Inducción: Acción por la cual se facilita la

vinculación de la persona que ingresa al servicio

público.

Porcentaje de inducciones

proporcionadas por la institución

Número de ingresos nuevos al mes/ Número total de inducciones) x100


Natalia Pacheco 25/09/2015

• Artículo 64, inciso tercero. Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 189; 143 inciso 9no; 179 y 232 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Art. 12 literal a, Norma Técnica del Subsistema de Formación y capacitación.


Evaluación de Desempeño


Planificación y ejecución de Evaluación de Desempeño

Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la Evaluación de desempeño de los funcionarios de la Institución de SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS.

El proceso inicia con la solicitud de la evaluación de desempeño por parte de la normativa de la LOSEP, y se concluye con el envio de resultados de evaluación de desempeño a la unidad de Control Técnico del MDT, esto se lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Solicitud de la evaluación de

desempeño por norma LOSEP

Personal evaluadoPorcentaje promedio de la evaluación de

desempeño

Porcentaje promedio de la evaluación de desempeño de los

funcionarios pertenecientes a cada dirección.



•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.1Planificación en Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)

Procesos Adjetivos

Brindar a los Servidores Públicos de la Institución, un plan de acción, como un instrumento técnico para el cumplimiento del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) tanto como en oficina y en obra.

El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del plan en Seguridad y Salud Ocupacional, de parte de la Dirección de Administración de Recursos Humanos de la Institución SECOB y llega hasta la generación del plan de Seguridad y Salud Ocupacional de la oficina como de las diferenes obras, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Solicitud de requerimiento del plan

de acción para Seguridad y Salud Ocupacional.

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)

Porcentaje de cumplimiento del

plan

(Número cumplidos mensuales/ Número total cumplidos totales. )x 100


Juan Carlos Valencia 03/09/2015

*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas, Reglamento de seguimiento del trabajo contra riesgos e instituciones de energía eléctrica.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.2Control de Factores de

Riesgos y control operacional

Procesos Adjetivos

Brindar a los Servidores Públicos de la Institución, un plan de acción, como un instrumento técnico para el cumplimiento del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) tanto como en oficina y en obra.

El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del plan en Seguridad y Salud Ocupacional, de parte de la Dirección de Administración de Recursos Humanos de la Institución SECOB y llega hasta la generación del plan de Seguridad y Salud Ocupacional de la oficina como de las diferenes obras, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Solicitud de requerimiento del plan

de acción para Seguridad y Salud Ocupacional.

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)

Porcentaje de cumplimiento del

plan

(Número cumplidos mensuales/ Número total cumplidos totales.)x 100





Formación y Capacitación


Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)



∑

x 100


Investigación de accidentes y enfermedades profesionales ocupacionales

Procesos Adjetivos

Verificar la causa del accidente y brindar seguridad a los Servidores Públicos de la Institución del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) tanto como en oficina y en obra.

El proceso inicia con la comunicación del funcionario hacia el analista de Seguridad y Salud Ocupacional hasta el informe de accidentes y enfermedades profesionales ocupacionales regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Comunicación del funcionario hacia el

analista de Seguridad y Salud Ocupacional

Informe de accidentes y enfermedades profesionales ocupacionales

Porcentajes de accidentes

(Número de accidentes

mensuales/Números total de

accidentes.)x 100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.4Auditoria Interna de Seguridad y Salud

Ocupacional Procesos Adjetivos

Verificar el cumplimiento de la normativa para los servidores públicos de Seguridad y Salud Ocupacional vigente en nuestro país.

El proceso inicia con la solicitud del plan de auditoria de Seguridad y Salud Ocupacional hasta la ejecución del Plan de auditoria de Seguridad y Salud regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Solicitar Plan de auditoria de Seguridad y Salud Ocupacional.

Plan de auditoria Porcentaje de Metas

de la Auditoria

(Número total de metas propuestas/ Número de metas cumplidas) x 100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.1Programación o

reprogramación de vacaciones

Procesos Adjetivos

Contar con un programa de vacaciones al personal de la Institución que establece la normativa y los pasos a seguir para el otrogamiento de vacaciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General.

El proceso inicia con la solicitud de elaboración de cronograma de vacaciones que requiere la Dirección de Administración de Recursos Humanos de las Direcciónes de la Institución SECOB y llega hasta la aprobación del cronograma de vacaciones, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Soliciud de elaboración de cronograma de

vacaciones

Ejecución del cronograma de vacaciones

Cumplimiento de programación de

vacaciones

(Número de objetivos cumplidos/ Número total de

Objetivos propios del plan ) x 100


Betty Andrango 30/06/2015

•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de

octubre de 2010).

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.2 Permisos Procesos Adjetivos

Otorgar al personal la autorización para ausentarse de las labores por diferentes justificativos que son derechos que le corresponde que establece la normativa , Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General.

El proceso inicia con la petición de permiso al jefe inmediato requiere el funcionario y llega hasta el registro del permiso en el sistema, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Petición de permiso al jefe inmediato

Permiso al funcionario Porcentaje de permisos

(Número de permisos

registrados/ Número total de funcionarios)

x 100



•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.3Comisión de Servicios sin Remuneración

Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la Comisión de Servicios sin remuneración del SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS.

El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del personal que realiza las unidades de la Institución SECOB u otras Instituciones para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta la notificación al servidor público mediante acción de personal, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Solicitud de requerimiento de

personal

Notificación al servidor público.

Porcentaje de trámites procesados

(Número de trámites atendidos/ Número total de trámites receptados) x 100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.4Comisión de Servicios con Remuneración

Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la Comisión de Servicios con remuneración del SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS.

El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del personal que realiza las unidades de la Institución SECOB u otras Instituciones para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y Dirección General la cual llega hasta la notificación al servidor público mediante acción de personal, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.

Solicitud de requerimiento de

personal

Notificación al servidor público y vinculación del

funcionario.

Porcentaje de trámites atendidos

(Número de trámite atendidos/ Número total de trámites receptados) x100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.5Traslado/Cambio Administrativo

Procesos AdjetivosSatisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal.

El proceso inicia con la solicitud de traslado/cambio administrativo que realiza el funcionario para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta la legalización de acción de personal o cambio en el distributivo, esto lo realiza cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Solicitud de traslado/cambio administrativo.

Legalización de acción de personal/ cambio en el

distributivo.

Tiempo del proceso de traslados/cambio

administrativo

T=T fin( Fecha que se firma la acción de personal) ‐T inicio

(Fecha que se solicita el cambio

administrativo)




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.6Traspaso a otra institución

Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto al traspaso a otra institución, que puede aplicar el funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso inicia con la solicitud de traspaso a otra institución que se realiza por parte de la Máxima Autoridad de la Institución requiriente y llega hasta la notificación a la Institución y al funcionario, se lo realiza en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Solicitud de cambio a la otra Institución

Notificación a la Institución y al Funcionario.

Porcentaje de funcionarios en otras

Instituciones

(Número de personas traspasadas a otras Instituciones/ Número total de

personas traspasadas. ) x 100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.7 Encargo o Subrogación Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto al Encargo o Subrogación que puede aplicar el funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso inicia con la disposición de encargo o subrogración que realiza por parte de la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta notificación al servidor público mediante acción de personal, se lo realiza en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Disposición de encargo o subrogación

Movimiento del funcionario como

encargado o subrogación

Porcentaje de encargos o subrogación

(Número de servidores

encargados o subrogación al mes / Número total de

servidores)




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.8Licencias con Remuneración

Procesos Adjetivos

Satisfacer las necesidades de los funcionarios y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las licencias con remuneración para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso se da inicio mediante la presentación de justificación del funcionario y culmina hasta el archivo de la licencia en el expediente del funcionario.

Presentar justificaciónAcción de personal por

licencia con remuneración

Porcentaje de funcionarios con licencias con Remuneración

(Número de funcionarios con licencias con remuneración

aprobadas / Número de trámites

receptados) x 100



•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.


Licencias sin remuneración para asuntos particulares, para cumplir con

servicio militar, para actuar en reemplazo temporal u ocasional de un dignatario electo por votación popular

Procesos Adjetivos

Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las licencias sin remuneración para asuntos particulares, para cumplir con servicio militar, para actuar en reemplazo temporal u ocasional de un dignatario electo por votación popular para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso se inicia con la solicitud de la licencia mediante memorando y culmina con la notificación de la acción de personal que realiza la dirección de administración de recursos humano para la institución de Servicios de Contratación de Obras.

Solicitud de licencia

Acción de personal para Licencias sin

remuneración para asuntos particulares,

para cumplir con servicio militar, para actuar en reemplazo temporal u

ocasional de un dignatario electo por votación popular

Porcentaje de funcionarios con licencias sin remuneración

(Número de funcionarios con licencias sin remuneración


receptados) x 100





Licencia sin remuneración para estudios regulares de postgrado, para actuar en reemplazo de un dignatario y para participar como

candidato en elección popular

Procesos Adjetivos

Satisfacer las necesidades de los funcionarios y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las Licencia sin remuneración para estudios regulares de postgrado, para actuar en reemplazo de un dignatario y para participar como candidato en elección popular para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso se inicia con la solicitud de la licencia mediante memorando y culmina con la notificación de aprobación de la licencia que realiza la dirección de administración de recursos humano para la institución de Servicios de Contratación de Obras.

Solicitud de licencia Licencia

Porcentaje de funcionarios con licencias sin remuneración

(Número de funcionarios con licencias sin remuneración


receptados) x 100



•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). •Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.11Permisos para atención Médica y Matriculación

de hijosProcesos Adjetivos

Satisfacer las necesidades personales de los funcionarios y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con los permisos para atención médita y matriculación de hijos.

El proceso se inicia con el llenado del formulario para permisos y culmina con el archivo del formulario y la justificación y esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Formulario de permisos Permiso para atención Médica y Matriculación

de hijos

Porcentaje de funcionarios con permisos para

atención Médica y Matriculación de

hijos

(Número de funcionarios con

permisos aprobadas / Número de

trámites receptados) x 100





Permisos para cuidado de familiares con

discapacidades severas o catastróficas, para estudios, para cuidado de recien nacido y para represetanción de una asociación laboral.

Procesos Adjetivos

Satisfacer las necesidades de los funcionario y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con los permisos para cuidado de familiares con discapacidades severas o catastróficas, para estudios, para cuidado de recien nacido y para represetanción de una asociación laboral.

El proceso se inicia con la solicitud del permiso mediante memorando y culmina con el archivo de la documentación al expediente del funcionario, esto puede aplicar cualquier funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Memorando de solicitud de permiso

Permiso Porcentaje de

funcionarios con permisos

(Número de funcionarios con

permisos aprobadas / Número de

trámites receptados) x 100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.13Cesación de funciones por remoción, art. 47

de la LOSEPProcesos Adjetivos

Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados las cesaciones de funciones por remoción.

El proceso inicia con la solicitud de finalización de la Relación Laboral que realiza el jefe inmediato del funcionario para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta los trámites de salidas ( Acta Entrega Recepción), esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Solicitud de finalización de la Relación Laboral

Trámite de salida (Acta Entrega Recepción)

Porcentaje de personas con cesación de funciones por remoción

(Número de funcionarios que han dejado la Institución en el mes / Número total de funcionarios que han dejado la Institución anual. ) x

100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.14Cesación de funciones

por renuncia Procesos Adjetivos

Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las cesaciones de funciones por renuncia.

El proceso inicia con presentación de documento dependiendo del caso si es renuncia del funcionario o solicitud de notificación para el funcionario y llega hasta la entrega del Acta Entrega Recepción por parte del funcionario, esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Renuncia o solicitud de notificación.

Trámite de salida (Acta Entrega Recepción)

Porcentaje de funcionarios notificados

(Número de funcionarios

notificados / Número total de funcionarios)

x 100


Natalia Fernandez 08/09/2015

•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010) y Código de trabajo.


Cesación por supresión, por acogerse a planes de retiro voluntario o

por muerte

Procesos Adjetivos

Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados las cesaciones por supresión, por acogerse a planes de retiro voluntario o por muerte.

El proceso inicia mediante la disposición de la cesación de funciones y culmina hasta la firma de acción de personal, esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Plan de retiro voluntario/ Partida de defunción/ Legalización de acción del personal

y notificación al funcionario.

Acción de personal Cesación por supresión, por acogerse a planes de retiro voluntario o por

muerte

Tiempo de ejecución del proceso de cesación por supresión, por

acogerse a planes de retiro voluntario o

por muerte

T=T fin ( Fecha de notificación al

servidor público)‐ T inicio( Fecha que se inicia la elaboración

de acción de personal)





Movimientos del Personal


Cesación por incapacidad absoluta o permanente , Cesación

por pérdida de derechos de ciudadanía.

Procesos Adjetivos

Establecer los lineamientos generales del subproceso de cesación por incapacidad absoluta o permanente; cesación por perdida de derechos de ciudadanía de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso inicia mediante la disposición de la cesación de funciones y culmina hasta la firma de acción de personal, esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Sentencia debidamente ejecutoriada

Acción de personal Cesación por

incapacidad absoluta o permanente , Cesación por pérdida de derechos

de ciudadanía.

Tiempo de ejecución del proceso de cesación por

Incapacidad absoluta o permanente,

Cesación por Pérdida de derechos de ciudadanía

T=T fin (Fecha de notificación al

servidor público) ‐ T inicio ( Fecha de

solicitud de trámite de cesación)



•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.17Cesación de funciones

por compra de renuncia

Procesos Adjetivos

Establecer los lineamientos generales del subproceso de cesación de funciones por compra de renuncia de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso inicia con un informe de optimización de Recursos Humanos o supresión de partidas y culmina hasta la notificación del funcionario para que se pueda continuar con el subproceso de liquidación de haberes , esto se lo puede realizar en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Estatuto

Notificación del funcionario por Cesación de funciones por compra

de renuncia

Porcentaje de funcionarios con Cesación de funciones por

compra de renuncia


aprobada la cesación / Número total de funcionarios con trámites de la cesación de funciones por

compra de renuncia) x100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.18Cesación por retiro de

jubilaciónProcesos Adjetivos

Establecer los lineamientos generales del subproceso de cesación por retiro por jubilación de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso inicia con la planificación de recursos humanos y se realiza un comunicado al funcionario y culmina hasta la notificación del funcionario para dar inicio al subproceso de liquidación de haberes, esto se lo puede realizar en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Planificación de recursos humanos

Notificación del funcionario por Cesación por retiro de jubilación

Porcentaje de funcionarios con Cesación por retiro

por jubilación


aprobada la cesación por retiro por

jubilación / Número total de funcionarios con trámites de la cesación por retiro por jubilación) x100




SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.1 Horas Extras Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) para poder cumplir con las necesidades y derechos con respecto a las Horas Extras de los funcionarios de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

El proceso inicia con la presentación de la planificación de Horas Extras que es requerida por la Coordinación General Administrativa Financiera y llega hasta el subproceso de Gestión de pago.

Planificación de Horas Extras

Memorando, rol,cur y Gestión de pago.

Porcentaje de Solicitudes atendidas

de horas extras

( Número de solicitudes

atendidas/ Número totale de solicitudes ingresadas) x 100


Daniel Toapanta 29/07/2015

Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano y Código de trabajo.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.2 Liquidación de haberes Procesos Adjetivos

Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la liquidación de haberes de los funcionarios de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Inicia con el recibimiento del Acta de recepción entrega para una verificación de documentos, hasta el envio del memorando de pago de la liquidación a la Dirección Financiera.

Acta de recepción entrega

Pago de la Liquidación de haberes al funcionario

Porcentaje de liquidación de

haberes realizadas


desvinculados/ Número de liquidaciones

ejecutadas ) x 100


Mario Parra 16/07/2015

Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano y Código de trabajo.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.3Actualización de Distributivo

Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Actualización de distributivo con el fin de que se encuentre actualizado permanentemente.

El proceso de actualización del distributivo inicia con la generación del distributivo actualizado y culmina con la actualización de dicho distributivo,esto debe ser actualizado permantente para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Generar distributivo

Reforma de Distributivo: Son procesos de racionalización y

optimización del talento humano que conlleven procesos de movimiento

de personal o supresiones de partidas.

Porcentaje de personal que ingresa

(Número personas ingresadas al mes / Número total de funcionarios en

distributivo ) x 100


Alejandra Perrazo 30/09/2015

• Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. •Código de Trabajo.• Ley de Seguridad Social IESS

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.4Pago de viáticos por

residenciaProcesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el

subproceso de Pago de viáticos por residencia con el fin de satisfacer y viabilizar el cálculo y pago de las compensaciones por residencia y transporte para los funcionarios y servidores públicos de la Institución de

Servicio de Contratación de Obras.

El proceso de pago de viáticos de residencia inicia la solicitud de autorización por parte

del funcionario y culmina con el registro en la matriz de beneficiarios por residecia, lo cual todo funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras puede realizar este

subproceso.

Solicitud de autorización de viáticos

Pago por viáticos de residencia: el funcionario realiza la solicitud para la

autorización para obtener viáticos por

residencia.

Porcentaje de personas ingresada para el pago de viáticos por residencia

(Número personas ingresadas para pago por residencias al

mes / Número total de funcionarios en distributivo ) x 100



• Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐

2010. • Resolución SENRES‐2008‐00147

• Reglamento de LOSEP

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.5Pago de la nómina de

remuneraciones mensuales

Procesos Adjetivos

Por cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Pago de la nómina de remuneraciones mensuales con el fin de satisfacer a los funcionarios y servidores públicos de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

El proceso de pago de la nómina de remuneraciones mensuales se da inicio cuando la dirección de administración de recursos humanos realiza la descarga del distributivo y culmina con la generación y envio del memorando y cur de pago para la dirección financiera, lo cual solo lo realiza de la Institución de Servicios de Contratación de Obras puede realizar este subproceso.

Descargar distributivo.Pago de Nómina de remuneración.

Porcentaje de pagos realizados.

(Número de funcionarios pagados / Número total de funcionarios en nómina ) x 100



• Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Código de Trabajo

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.10.1 Sumario Administrativo Procesos Adjetivos

Dar cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Sumario Administrativo con el fin de identificar la existencia o el cometimiento de una falta grave para proceder a la destitución del cargo.

El proceso de sumario administrativo inicia con la solicitud del proceso de destitución del funcionario por parte del jefe inmediato, y culmina con la resolución y notificación al MDT, la cual hace referencia la acción de personal donde es elaborada por cesación por funciones con destitución, esto puede ser realizado por parte jerarquica de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Solicitud de destitución al funcionario

‐ Notificación al MDT acción de personal de cesación de funciones

con destitución

Porcentaje de aprobación de

sumarios administrativos

(Número trámites aprobados / Número total de trámites ingresado ) x 100


Andrea Villavicencio 12/10/2015

• Artículo 44; Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. •Código de Trabajo.•Reglamento Interno General, Resolución N° SECOB‐DG‐2015‐027. • Art. 89 Reglamento General a ley Orgánica del Servidor Público.

Administración del Régimen de

Remuneración


SECOB‐CGAF‐DTH‐O.10.2 Sanción Procesos Adjetivos

Dar cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Sanciones con el fin de identificar las faltas leves del funcionario.

El proceso de Sanciones inicia con la solicitud de la aplicación del régimen disciplinario por parte del jefe inmediato, y culmina con la notificación al funcionario y el archivo de la sanción en el expediente, esto puede ser realizado principalment por el jefe inmediato o parte jerarquica de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Memorando de solicitud de régimen

disciplinario

‐ Notificación de sanción al funcionario

Porcentaje de funcionarios sancionados

(Número de sanciones ratificadas en un mes / Número total de sanciones ingresado ) x 100



•Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. •Código de Trabajo.• Reglamento interno de la Institución de Servicios de Contratación de Obras, Resolución N° SECOB‐DG‐2015‐027.

Aprobación del proyecto de reglamento

Número de veces que se presentó el proyecto hasta su aprobación por la Máxima Autoridad

Tiempo de elaboración del reglamento

T=T fin(Fecha de envío de reglamento

a la máxima autoridad) ‐T inicio (Fecha de inicio del

proyecto de reglamento)

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.11.1Plan anual de Bienestar

Social Procesos Adjetivos

Brindar a los servidores públicos de la institución bienestar en el área de calidad de vida laboral y en el área de protección y servicios sociales para lograr eficiencia y eficacia en su desempeño laboral y en su vida personal.

Inicia con el levantamiento de diagnóstico de las necesidades de Bienestar de los servidores públicos de la Institución SECOB, hasta el desarrollo del programa y su seguimiento e insistencia que va por parte de Bienestar Social para que se de cumplimiento al plan.

Petición del Director/a de Administración de Recursos Humanos

Plan anual de Bienestar Social

Porcentaje anual de casos de utilización de Bienestar Social

(Número total de casos de utilización de Bienestar Social/ Total de funcionarios

SECOB ) x 100


Paola Flores 23/07/2015

Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano.

SECOB‐CGAF‐DTH‐O.11.2Plan de Servicios de

SaludProcesos Adjetivos

Desarrollar un plan basado en mejorar la salud y el ambiente laboral de los funcionarios del Servicio de Contratación de Obras.

El proceso inicia con las necesidades que son requeridas por la Dirección de Administración de Recursos Humanos, esta es crear un plan de servicios de salud hasta la implementación en toda la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Petición de la Dirección de Administración de Recursos Humanos.

Plan de Servicios de Salud

‐ ‐ Director/a de

Administración de Recursos Humanos

Paola flores 23/07/2015


SECOB‐CGAF‐DTH‐O.11.3Seguimiento a

desvinculación del personal

Procesos Adjetivos

Conocer las causas principales y tratar de reducir la desvinculación del personal de la Institución de Servicios de Contratación de Obras con la finalidad de poder dar cumplimiento a los procesos y normas legales.

El proceso inicia con la solicitud de la Dirección de Administración de Recursos Humanos la cual se genera para conocer las causas de la desvinculación y llega hasta la toma de decisiones que la Dirección halla tomado en toda la Institución de Servicio de Contratación de Obras.

Solicitud de la Dirección de

Administración de Recursos Humanos.

Informe del Seguimiento de la desvinculación del

personal

Porcentaje de personas que

renuncian al mes

(Número de personas que

renuncian/ Númereo de personas

desvinculadas. ) x 100


Paola Flores 23/07/2015


Elaborar proyecto de Reglamento Interno de

recursos humano

El proceso inicia desde la elaboración del proyecto de reglamento interno de administración de recursos humano que lo realiza la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta la Difunsión del mismo publicado en el Registro Oficial de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.

Reglamento Interno: Documento donde se

regula las obligaciones y prohibiciones al cual debe sujetarse los funcionarios y

trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y continuidad en la

institución.

Administración del Régimen

Disciplinario


Bienestar Social SECOB‐CGAF‐DTH‐

O.11



• Artículo 52 literal. c) Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículo 79 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Artículo 7 literal. c) Norma Técnica de Diseño de Reglamentos de Gestión por Procesos SENRES. Resolución de la SENRES 46. Registro Oficial 251 de 17‐abr‐2006.


Elaboración del Reglamento Interno de

Administración de Recursos Humanos

Procesos Adjetivos

Cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Elaboración del Reglamento Interno de la Adminsitración de Recursos Humanos.

142

Anexo 4. Manual de Procesos Reclutamiento y Selección

143

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

PROCESO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Versión 1.0, Revisión 1.0

© 2016 Dirección de Servicios, Procesos y Calidad – Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica SECOB TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Queda reservado el derecho de propiedad de este documento, con la facultad de disponer de él, publicarlo, traducirlo o autorizar su traducción. No se permite la reproducción total o parcial de este documento, ni su incorporación a un sistema informático, ni su locación, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste escrito o electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y escrito de los titulares de los derechos y del copyright. FOTOCOPIAR ES DELITO. Otros nombres de compañías y productos mencionados en este documento, pueden ser marcas comerciales o marcas registradas por sus respectivos dueños.

144



ELABORADO POR: Karina Campoverde Analistas de Procesos

FECHA: 17..Octubre.2015

Firma:

REVISADO POR: Paúl Araujo Director de Servicios, Procesos y Calidad

FECHA: 17.Octubre.2015

Firma:

LISTA DE CAMBIOS

REVISIÓN AUTOR DESCRIPCIÓN

1.0.0 Karina Campoverde

Elaboración de Manual de Reclutamiento y Selección.

DECLARACIÓN DE LIBERACIÓN: Este documento, con la versión indicada es para uso institucional de la Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica del Servicio de Contratación de Obras y está sujeto a los controles de procedimientos de su emisor, la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad. Comentarios, sugerencias o preguntas deberán ser direccionadas al emisor.

TÍTULO: PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

SUBTÍTULO Manual de Reclutamiento y Selección

VERSIÓN 1.0

ARCHIVO:

PLANTILLA: MANUAL DE PROCESOS

AUTOR : DIRECCIÓN DE SERVICIOS, PROCESOS Y CALIDAD – SECOB

VIGENTE DESDE: 17.octubre.2015

145

TABLA DE CONTENIDO

INFORMACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO ............................................................ 144

FIRMAS Y APROBACIONES .............................................................................................. 144

LISTA DE CAMBIOS ............................................................................................................ 144

1.- OBJETIVOS ..................................................................................................................... 147

1.1 Objetivo general 147

1.2 Objetivos específicos 147

2.- ALCANCE ......................................................................................................................... 147

3.- RESPONSABLES ............................................................................................................ 147

4.- DEFINICIONES ............................................................................................................... 147

5.- GLOSARIO DE ABREVIATURAS ............................................................................... 149

6.- LINEAMIENTOS DEL PROCESO ................................................................................ 149

7. POLÍTICAS GENERALES .............................................................................................. 149

8.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................................................... 150

8.1 Subproceso de Concursos de Méritos y Oposición 150

8.1.1- Diagrama de Flujo del Subproceso ............................................................................................ 150

8.1.2 Flujo de Actividades y responsables ........................................................................................... 154

8.1.3 Controles del Proceso ................................................................................................................. 159

8.1.4 Mapa de Interrelación del proceso ............................................................................................ 160

8.1.5 Productos ................................................................................................................................... 160

8.1.6 Indicadores de Gestión del Subproceso ..................................................................................... 161

146

8.2 Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación 161


8.2.2 Flujo de actividades y responsables ........................................................................................... 163

8.2.3 Controles del Subproceso ........................................................................................................... 164

8.2.4 Mapa de Interrelación ................................................................................................................ 164

8.2.5 Productos ................................................................................................................................... 164


8.3 Subproceso de Libre nombramiento 165


8.3.2 Flujo de actividades y responsables ........................................................................................... 166

8.3.3 Controles del Subproceso ........................................................................................................... 167

8.3.4 Mapa de Interrelación ................................................................................................................ 167

8.3.5 Productos ................................................................................................................................... 167


147

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN

1.- Objetivos

1.1 Objetivo general

Poder establecer y perfeccionar las directrices generales al proceso

de Reclutamiento y Selección del personal.

1.2 Objetivos específicos

Definir responsabilidades y obligaciones a través de

procedimientos y documentación clara.

Definir lineamientos claros para la contratación del personal.

Cumplir con los requisitos de los perfiles, para que se tenga una

mejor calidad en el servicio.

2.- Alcance

El presente manual será utilizado en el Servicio de Contratación de

Obras para el proceso de Reclutamiento y Selección, el cual contiene

los subprocesos de Concurso de Méritos y Oposición, Gestión de

Reclutamiento, Selección y Contratación y Libre nombramiento.

3.- Responsables


Funcionarios

Ministerio de Trabajo


Direcciones Requirentes

Máxima Autoridad

Dirección Jurídica

Postulante

Tribunal de apelación

Instituto Nacional de Meritocracia

4.- Definiciones

148

Certificación

presupuestarias

Es un documento el cual se realiza para garantizar

que una institución cuente con los recursos

presupuestarios necesarios para realizar la

adquisición de un bien o servicio.

Plan anual de Talento

Humano

Es una planeación de la Gestión de Talento

Humano, el cual concreta en el pronóstico del

recurso humano para la institución y en el diseño

de un conjunto de objetivos, políticas,

procedimientos, normas y presupuestos.

Se suscita cuando hay la necesidad de la creación

de rubros nuevos no contemplados en el contrato

original y/o incrementos de rubros que ya no

pueden ser ejecutados en órdenes de cambio o de

trabajo. Este valor no podrá superar el 35% del

valor original del contrato de conformidad con los

artículos 85,86 y 87 de la LOSNCP.

Tribunal de apelación Es un conjunto de personas que se lo conforma

para la cuando existe alguna demanda de los

concursos de méritos y oposición.

Nombramiento definitivo Nombramiento definitivo a un puesto de trabajo del

servicio público una vez que se ha completado con

éxito todas las etapas del subproceso de Gestión

de reclutamiento, selección y contratación,

mediante el concurso de méritos y oposición.

Cartera Institucional Es un conjunto de la información de la institución.

Acción de personal Es un documento de la información del

funcionario, el cual exige un cumplimiento de

cualquier obligación contraída, puramente de la

persona.

Concurso desierto Es un concurso de méritos y oposición para definir

un nombramiento definitivo, esto se lo da cuando

149

existe una vacante, el cual dicho concurso se

detiene por algún motivo y no se puede concluir

con él.

Vacantes Es un cargo o empleo que no está ocupado por

nadie o es una partida por la cual se está

concursando para obtener el nombramiento.

definitivo.

Postulantes Son aspirantes interesados en aplicar a una o

varias de las vacantes publicadas en la

convocatoria. Nombramiento de libre

remoción.

Es el nombramiento expedido a favor de la persona

que va a ocupar algún puesto de dirección política,

estratégica o administrativa en las instituciones.

5.- Glosario de Abreviaturas

LOSEP: Ley Orgánica del Servicio Público

SECOB: Servicios de Contratación de Obras

MDT: Ministerio de Trabajo

INM: Instituto Nacional de Meritocracia

DARH Dirección de Administración de Recursos

Humanos

6.- Lineamientos del Proceso

La Dirección de Administración de Recursos Humanos debe manejar

las directrices establecidas por la institución SNAP para poder tener

una transparencia en los procesos de reclutamiento y selección.

7. Políticas Generales

El proceso de Reclutamiento y Selección requiere considerar los

siguientes puntos generales:

Transparencia en reclutamiento, selección y contratación

150

La Dirección de Administración de Recursos Humanos, debe realizar

el proceso de reclutamiento, selección y contratación con altos

estándares de transparencia para que no existan eventos que

detienen al proceso y no aportan a que sea eficiente.

Calidad en el proceso

La Dirección de Administración de Recursos Humanos debe definir

los subprocesos claros y precisos del proceso, para poder obtener

procesos de calidad y estandarizarlos, la cual esto conlleva que dicha

dirección pueda manejarlos manera correcta y puedan agregar valor a

la Institución.

Cumplimiento de directrices

La Dirección de Administración de Recursos Humanos, debe cumplir con ciertos lineamientos definidos por la Institución SNAP, el cual es un ente regulador para todo el sector público. Esto da como resultado diferentes acciones para el proceso de reclutamiento y selección las mismas que son definidas:

Definir las necesidades del personal en término de calidad, cantidad, a corto, mediano plazo, en función de los logros de los objetivos institucionales.

Todos los aspirantes a un puesto de trabajo, deberá someterse al proceso de reclutamiento y selección, y cumplir con las competencias y requisitos es decir cumplir con el perfil óptimo que está buscando la institución.

Las condiciones de raza, genero, discapacidades, afiliación política y religiosa del candidato no serna impedimentos para su participación en el proceso de reclutamiento y selección.

Contratación

La Dirección de Administración de Recursos Humanos debe legalizar

la contratación mediante el respectivo contrato individual de trabajo,

los cuales serán de plazo indefinido y se regirán por lo establecido en

la normativa. Se prohíbe la contratación de personas que tengan

lazos familiares con directivos o empleados de la institución, hasta el

cuarto grado de consanguinidad y el segundo grado de afinidad.

8.- Proceso de Reclutamiento y Selección

8.1 Subproceso de Concursos de Méritos y Oposición

8.1.1- Diagrama de Flujo del Subproceso

151

A continuación se presenta una visión general del proceso

152

153

154

8.1.2 Flujo de Actividades y responsables

A continuación el detalle de las actividades que componen el subproceso de Concursos de Méritos y Oposición:

1 5 días LOSEP 2

2 2 días LOSEP 3

3 2 días LOSEP 3

4 2 días LOSEP 3

5 3 días LOSEP 6

6 1 día LOSEP Si:7 / No: 5

7 2 días LOSEP 8

8 2 días LOSEP 9

9 5 días LOSEP 10

10 6 días LOSEP 11

Aprueba?Máxima autoridad determina la aprobación de la

planificación y cronograma del concurso a realizarse. Máxima Autoridad SECOB

Elaborar y enviar

planificación y cronograma

Dirección de Administración de Recursos Humanos elabora y

envia la planificación y cronograma del concurso de méritos

y oposición para que se de inicio a la aprobación.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Planificación y

cronograma

SECUENCIAL

SECOB

El director que posee la vacante en su dirección elabora las

pregunta del conocimiento técnico para continuar con el

proceso.

Dirección

requeriente

DESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE

NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Elaborar preguntas del

conocimiento técnico.

REGISTRO

Certificación de no

tener banco de

elegibles.

Partidas legales

Nº ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Certificación

presupuestaria

Certificar que las partidas se

encuentren legalmente

vacantes y no esten en litigio

Máxima Autoridad

OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Identificar vacantes y

partidad presupuestaria.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de Administración de Recursos Humanos emite

partidas presupuestarias, certificar que están legalmente

vacantes y que no se encuentran en litigio. Con este

certificado se asegura que los puestos sometidos a concursos

cuentan con el presupuesto necesario para ser ocupados.

Dirección de Administración de Recursos Humanos acuerdo

con la Planificación Anual del Talento Humano, se identifican

las vacantes que están sujetas a concurso, mismas que

deben contar con la partida presupuestaria correspondiente.

Para esto se debe tener de insumo el manual de clasificación

de puestos de la institución.

SECOBEmitir certificación de no

tener banco de elegibles

Dirección de Administración de Recursos Humanos emite

certificación de no tener banco de elegibles para que

continue el proceso.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos


identificadas las vacantes, se solicita la certificación

presupuestaria correspondiente.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Emitir certificación

presupuestaria

Banco de preguntas

técnicas

Solicitar banco de preguntas

del conocimiento técnico

La dirección de Administración de Recursos Humanos solicita

el bando de preguntas de conocimiento técnico al Director

del área donde existe la vacante.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Solicitud de banco

de preguntas

Conformar y posesionar

tribunal de Méritos y

Oposicióny Tribunal de

apelaciones

Dirección de Administración de Recursos Humanos realiza las

conformaciones y el posesionamiento de los tribunales de

mérito y oposición y el de apelaciones.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Estos tribunales

son formados por

personal

designados de la

institución.

Ingresar al sistema del INM


Dirección de Administración de Recursos Humanos ingresa al

sistema del INM la planificación y cronograma del concurso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

155

11 2 días LOSEP 13

12 1 día LOSEP 13

13 2 días LOSEP 14

14 2 días LOSEP 15

15 2 días LOSEP 16

16 1 día LOSEP Si: 17 / No: 18

17 1 día LOSEP 18

18 1 día LOSEP 20

19 1 día LOSEP 20

20 1 día LOSEP 21

SECUENCIALDESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE

NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

REGISTRONº ACTIVIDAD

RESPONSABLE


Escoger competencias

técnicas y conductales

La dirección de Administración de Recursos Humanos realiza

un análisis y escoge las competencias técnias y conductales

para el concurso de méritos y oposición.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Enviar preguntas de

conocimiento técnico al

sistema del INM

La dirección de Administración de Recursos Humanos envia

las preguntas de conocimiento técnico al sistema del INM

para la aprobación de dicho cuestionario.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Ingresar al sistema del INM


La dirección de Administración de Recursos Humanos ingresa

al sistema del INM la planificaci{on y cronograma del

concurso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Bases del concurso

Elaborar y cargar bases del

concurso al sistema de socio

empleo.

Dirección de Administración de Recursos Humanos elabora y

carga bases del concurso al sistema de socio empleo.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Revisar y verificar

postulaciones

La dirección de administración de recursos humanos revisa y

verifica las postulaciones para el concurso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Postulaciones

Recibir el Seguimiento y

control en etapas previas del

INM

Dirección de Administración de Recursos Humanos recibir el

seguimiento y control en las etapas previas del concurso del

INM.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

La Institución

Nacional de

Meritocracia es una

entidad que

controla y da

seguimiento a todo

el proceso de

Realizar modificaciones

La dirección de administración de recursos humanos realiza

las modificaciones necesarias para poder continuar con el

proceso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Existen observaciones?


determina si existen observaciones en las etapas del

concurso.

Realizar convocatoria en

página web socio empleo.

La dirección de administración de recursos humanos elabora

la convocatoria en la página web socio empleo.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Convocatoria

Publicar concurso en página

web y en cartelera

institucional.

La dirección de administración de recursos humanos publicar

concurso en la página web y en la cartelera institucional,

para obtener los postulantes.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Concurso en página

web y cartelera

institucional

156

21 1 día LOSEP Si: 23/ No: 22

22 1 día LOSEP 63

23 1 día LOSEP Si: 24 / No:

24 1 día LOSEP 25

25 1 día LOSEP Si: 27/ No: 26

26 1 día LOSEP 63

27 1 día LOSEP 28

28 1 día LOSEP Si: 29/ No:34

29 1 día LOSEP 34

30 1 día LOSEP 31

Consolidar y publicar

resultados del procedimiento

de verificación de

postulaciones.

La dirección de administración de recursos humanos

consolida y publica resultados del procedimiento de

verificación de postulaciones.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Recibir y enviar apelación

La dirección de administración de recursos humanos recibe

la apelación por parte del postulante y enviar la apelación al

tribunal de apelaciones.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Apelación

Existe apelación?


determina si existen apelaciones por parte de los

postulantes.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Transmitir verificaciones de

publicaciones.


transmite verificaciones de publicaciones

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Declarar desierto el concursoTribunal de Méritos y Oposición declara desierto al concurso

y se finaliza el proceso.

Tribunal de Mérito

y Oposición SECOB

Autoriza?

Tribunal de Méritos y Oposición determina la autorización

del continuación del concurso y envía contestación a la

UATH de la institución requirente.

Tribunal de Mérito

y Oposición SECOB

Analizar respuesta para toma

de la acción pertinente.

Tribunal de Méritos y Oposición analiza respuesta para la

toma de la acción pertinente.

Tribunal de Mérito

y Oposición SECOB

Hay al menos un postulante?La dirección de administración de recursos humanos

determina si existe al menos un postulante para el concurso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Declarar desierto el concurso

La dirección de administración de recursos humanos declara

desierto el concurso, es decir que el concurso no posee los

postulantes apropiados al requerimiento.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos


NORMATIVA

/INSTRUCTIVOREGISTRONº ACTIVIDAD

RESPONSABLE


Las postulaciones cumplen

con el perfil?


determina si las postulaciones cumplen o no con el perfil

requeriente.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

157

31 1 día LOSEP 32

32 1 día LOSEP 33

33 1 día LOSEP 34

34 1 día LOSEP 35

35 1 día LOSEP 36

36 1 día LOSEP 37

37 LOSEP 38

38 1 día LOSEP Si:339/ No: 43

39 1 día LOSEP 40

40 2 días LOSEP 41

Recibir apelación


la apelación por las pruebas técnicas por parte del

postulante.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Existen apelaciones por

pruebas técnicas ?


determina si existen apelaciones por las pruebas técnicas.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Publicar cronograma de toma

de pruebas psicológicas y

técnicas.

La dirección de administración de recursos humanos publica

el cronograma de toma de pruebas psicológicas y técnicas.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Realizar el listado definitivo

del mérito.


un listado definitivo del mérito.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Listado definitivo de

mérito

Recibir acta de resultados de

apelación.


el acta de resultados de la apelación y continua el proceso

del concurso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Enviar acta de resultados de

apelación

El tribunal de apelaciones luego de haber realizado el acta de

resultados de la apelación envia a la Dirección de

administración de recursos humanos para poder continuar

con el proceso.

Tribunal de

Apelaciones SECOB

Analizar apelaciones y

elaborar acta de resultados.

El tribunal de apelaciones analiza la apelación y elabora el

acta de resultados.

Tribunal de

Apelaciones SECOB Acta de resultados.

Recibir apelación

El tribunal de apelaciones recibe la apelación por parte de la

Dirección de administración de recursos humanos para

realizar las medidas pertinentes sobre la apelación.

Tribunal de

Apelaciones SECOB


NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

REGISTRONº ACTIVIDAD

RESPONSABLE


Recibir apelación y analizar

apelaciones y elaborar acta

de resultados.

El tribunal de apelaciones recibe la apelación por parte de la

Dirección de administración de recursos humanos para

realizar las medidas pertinentes sobre la apelación por las

pruebas técnicas.

Tribunal de

Apelaciones SECOB Acta de resultados

Tomar pruebas psicológicas y

técnicas

La dirección de administración de recursos humanos toma

las pruebas psicológicas y técnicas al funcionario que quiere

incorporarse a la institución.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

158

41 2 días LOSEP 42

42 2 días LOSEP 43

43 2 días LOSEP 44

44 2 días LOSEP Si:45 / No: 64

45 2 días LOSEP 45

46 2 días LOSEP 47

47 2 días LOSEP 48

48 2 días LOSEP 49

49 2 días LOSEP 50

50 2 días LOSEP 51Realizar la toma de acciones

afirmativas

La dirección de administración de recursos humanos realizar

la toma de acciones afirmativas. En esta etapa se realiza

varias preguntas adicionales.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Realizar la toma de entrevista


la toma de la entrevista a los 5 mejores postulantes para el

perfil requeriente.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Publicar listado definitivo de

entrevistas.

La dirección de administración de recursos humanos publicar

listado definitivo de las entrevistas a los postulantes.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Elaborar formularios de

entrevistas.


los formularios para las entrevista a los 5 mejores

puntuados.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Formularios de

entrevistas

Elaborar listado de

postulantes que pasan a

entrevista


un listado de los postulantes que hayan cumplido con los 70

puntos para continuar con el proceso de concurso y estas

personas pasan a la entrevista.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Listado de

postulantes para

entrevista

Elegir 5 mejores puntaciones

La dirección de administración de recursos humanos elige los

postulantes que pasan a la siguiente etapa, son aquellos que

hayan logrado los cinco puntajes más altos, mientras los

mismos se encuentren en una puntuación mayor a 70

puntos. También pasan aquellos postulantes que han

obtenido más de 70 puntos y que tengan acciones

afirmativas. El proceso finaliza para aquellos postulantes que

hayan obtenido menos de 70 puntos y que no se encuentren

entro los 5 mejores puntajes.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Califica el 70 puntos ?La dirección de administración de recursos humanos

determina la calificación mayor a 70 puntos del total.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Consolidar y publicar

resultados de la pruebas de

conocimiento técnico mas

apelación


consolida la información de los resultados de las

calificaciones de los postulantes y los resultados de las

apelaciones y los publica. Esta publicación de resultados

debe contener: el listado definitivo de los postulantes que

deberán presentarse a las pruebas psicométricas y

entrevistas y; fecha, hora y lugar en que se realizarán las

pruebas psicométricas u otros procedimientos para la

evaluación de competencias conductuales y las entrevistas.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Resultados de

pruebas

Recibir resultados de

apelación


resultados y acta de la apelación por pruebas técnicas.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Resultado de

apelación

Enviar acta de resultados de

apelación

El tribunal de apelaciones luego de haber realizado el análisis

y el acta envia a la Dirección de administración de recursos

humanos para poder continuar con el proceso.

Tribunal de

Apelaciones SECOB


NORMATIVA


RESPONSABLE


159

8.1.3 Controles del Proceso

Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP, Registro Oficial

Suplemento 294 del 6-Octubre del 2010, Art. 5, 16, 17, 65,86 y 87.

51 2 días LOSEP 52

52 2 días LOSEP 53

53 2 días LOSEP Si: 55 / No: 54

54 2 días LOSEP 52

55 2 días LOSEP 56

56 2 días LOSEP 57


58 2 días LOSEP 59

59 2 días LOSEP 60

60 2 días LOSEP 61


62 2 días LOSEP 63

63 2 días LOSEP 64

64


NORMATIVA


RESPONSABLE


Fin

Elaborar y publicar lista

definitiva de ganadores.


y publica la lista definitiva de ganadores de los postulantes.

Una vez analizado y verificar que el postulante es la perfil

que se necesita en el área requerida se da el nombre del

ganador.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Lista definitiva de

ganadores

Solicitar y recibir

documentos de respaldo del

perfil y revisar

La dirección de administración de recursos humanos solicita,

recibe y revisa documentos de respaldos del perfil.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Documentos de

respaldo.

Cumple con la

documentación?


determina si cumple con toda la documentación que se

necesita para el ingreso de la persona ganadora.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Eligir el segundo mejor

puntuado

La dirección de administración de recursos humanos elige el

segundo mejor postulante para que ingrese a la institución.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Emitir acta de ganadorLa dirección de administración de recursos humanos emite

el acta del postulante ganador.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Acta de ganador

Recibir acta de ganadorEl Tribunal de Méritos y Oposición recibe el acta del

postulante ganador.

Tribunal de Mérito

y Oposición SECOB

Aprueba el acta?El Tribunal de Méritos y Oposición determina la aprobación

del acta del ganador.

Tribunal de Mérito

y Oposición SECOB

Declarar desierto el concursoEl Tribunal de Méritos y Oposición declara desierto al

concurso y el proceso finaliza por completo.

Tribunal de Mérito

y Oposición SECOB

Realizar informe técnico del

concurso


el informe técnico sobre todo las etapas del concurso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Informe técnico

Enviar informe técnico y

acción de personal a Máxima

Autoridad

La dirección de administración de recursos humanos envia el

informe técnico del concurso a la Máxima Autoridad.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Aprueba el informe?Máxima autoridad determina la aprobación del informe

técnico del concurso. Máxima Autoridad SECOB

Autorizar la acción de

personalMáxima autoridad autoriza la acción de personal. Máxima Autoridad SECOB Acción del personal

Informar ingreso al ganador

del concurso.


informa al ganador del concurso el ingreso a la institución.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

160

Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público,

Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011, Art. 16,

17, 18 y 19.

Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección.

Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14-may-2012, Art.

4, 5, 11 y 12.

8.1.4 Mapa de Interrelación del proceso


Planifica el concurso de Méritos y Oposición


Verifica presupuesto para el concurso

Máxima Autoridad

Aprueba concurso

Director de área

Elabora preguntas de conocimiento.

Tribunal de méritos y oposición

Analiza y toma acciones pertinentes

Tribunal de apelaciones

Si existe apelación por los concursos

Postulante

Verifica aprobación de concurso o apela.

8.1.5 Productos

Producto Descripción

Nombramiento

definitivo

Nombramiento definitivo a un puesto

de trabajo del servicio público una vez

que se ha completado con éxito todas

las etapas del proceso de

reclutamiento y selección, mediante el

concurso de méritos y oposición.

161

8.1.6 Indicadores de Gestión del Subproceso

Los indicadores de gestión definidos para el proceso son los

siguientes:

N° Indicador Fórmula de Cálculo Responsable de Medición

Frecuencia de Medición

1 Porcentaje de nombramientos definitivos

(Número de vacantes

postulados ganados/ Número total de vacantes)

x100

Director (a) de Administración de Recursos Humanos

Trimestral

2 Efectividad del proceso

(Número de veces

que se ha

declarado desierto

el proceso/ total de

concursos

iniciado) x 100


Trimestral

8.2 Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y

Contratación



162

163

8.2.2 Flujo de actividades y responsables

A continuación el detalle de las actividades que componen el subproceso de

Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación.

1 1 día LOSEP 2

2 1 día LOSEP 3

3 1 día LOSEP 4

4 1 día LOSEP 5

5 1 día LOSEP 6

6 1 día LOSEP 7

7 1 día LOSEP 8

8 3 días LOSEP 9

9 1 día LOSEP 10

10 1 día LOSEP Si: 11 / No: 11

11 2 días LOSEP 12

12 2 días LOSEP 13

13 2 días LOSEP 14

14 1 día LOSEP

Contrato

ocasionales:15 /

Código de trabajo:

16

15 1 día LOSEP 17

16 2 días LOSEP 17

17 1 día LOSEP 18

18

Realizar entrevista al perfil

óptimo y realizar pruebas

Dirección de Administración de Recursos Humanos realiza la

entrevista al perfil óptimo y toma las pruebas respectivas.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Pruebas

SECUENCIAL

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos


determina si cumple con todos los requisitos el servidor

público. En el caso de no, existe un tiempo determinado de

3a 5 días para que entreguen los requisitos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

DESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE

NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

SECOB

Cumple con los requisitos?

Requerimiento de

personal

REGISTRO

Partida

presupuestaria

Analizar y seleccionar el perfil

óptimo.

SECOB

Nº ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.


Dirección requirente

Solicitar requerimiento de

personal. Dirección requirente

Dirección requirente solicita el requerimiento de personal

para su área.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Existe partida presupuestaria

?

Dirección de Administración de Recursos Humanos se

determina la existencia de la partida presupuestaria para

continuar el proceso.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Dirección de Administración de Recursos Humanos busca en

la bolsa de empleo y recibe las hojas de vida para el

requerimiento solicitado.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Buscar y recibir Hojas de vida

para perfil requirente.

Dirección de Administración de Recursos Humanos analiza y

selecciona el perfil más óptimo para el requerimiento.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

La Dirección requirente confirma la aprobación del

postulante por parte del área o dirección requirente

Entregar los requisitos para el

ingreso a la Institución.

El servidor público realiza la entrega de los requisitos para el

ingreso a la institución. Servidor público

Elaborar contrato para

servidor y realizar tres

ejemplares

La dirección de Administración de Recursos Humanos

elabora el contrato para el servidor y realiza tres copias.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Firmar contrato El servidor público revisa y firma el contrato. Servidor público Nueva contratación

SECOB

Solicitar requerimiento para

el ingreso del servidor

Dirección de Administración de Recursos Humanos solicita el

requerimiento de todos los documentos a la persona que va

a ingresar.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Entregar contrato a la

Coordinación Genenral

Administrativa Financiera y

Firmar contrato del servidor

La dirección de Administración de Recursos Humanos

entrega el contrato a la coordinación general administrativa

financiera para revisión y firma. Antes de esa actividad hubo

la revisión y firma por parte del Director de Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos y

Coordinador General

Administrativa

Financiera .

Coordinación

Administrativa

Financiera

Casos de contrato


determina cuales casos se tiene para los contratos. Esto

depende si el servidor ingrese con contratos ocasionales o

Código de trabajo.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Inscribir en el sistema del

MDT el contrato

La dirección de administración de recursos humanos, en el

caso de contratos por código de trabajo se realiza el registra

y se legaliza el contrato en el sistema del MDT.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Registrar contrato en base de

dato

Dirección de Administración de Recursos Humanos, en

elregistra el contrato en base de datos para tener un control

de los ingresos.

La dirección de administración de recursos humanos archiva

el contrato en el expediente del servidor, y las demas copias

se entregan a la Dirección Financiera y al servidor para

constancia de el.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Realizar entrevista técnica La Dirección requirente realiza la entrevista técnica a la

persona que tiene el perfil óptimo para el puesto vacante.Dirección requirente SECOB

Documentos para

ingreso.

Confirmar la aprobación del

postulante por parte del área

o Dirección requirente.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Nueva contratación

SECOB

Archivar y entregar copias.

Contrato y 3 copias

Fin

164

8.2.3 Controles del Subproceso

Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.

Normativa Sustantiva de la Norma del Subsistema de

Reclutamiento y Selección de Personal.

Constitución de la República del Ecuador.

Código de trabajo.

Ley Orgánica del Servicio Público.

8.2.4 Mapa de Interrelación

Dirección de Administración

de Recursos Humanos

Servidor Público

Entrega toda la

documentación para el

ingreso.

Dirección

Requirente

Cualquier Dirección

de la Institución

Máxima Autoridad

Aprueba el ingreso

de la persona

8.2.5 Productos


Contrato individual Ingreso del funcionario, se

realiza el Contrato individual,

el cual es apto para la

vacante generada mediante

la solicitud.



siguientes:



1

(

)x

100


Trimestral

165

8.3 Subproceso de Libre nombramiento



166

8.3.2 Flujo de actividades y responsables

A continuación el detalle de las actividades que componen el

subproceso de Libre Nombramiento

1 1 hora LOSEP 2

2 1 hora LOSEP 8

3 5 días LOSEP 4

4 1 día LOSEP 5

5 1 hora LOSEPSI: / No:6 / Si(

Personal INM):7

6 1 hora LOSEP fin

7 1 día LOSEP 8

8 1 hora LOSEP 9

9 1 día LOSEP 9

10 1 día LOSEP 11

11 1 día LOSEP 12

12 1 día LOSEP 13

13 1 hora LOSEP 14

14 1 día LOSEP 15

15 1 hora LOSEP 16

16 1 hora LOSEP 17

17 -Fin

Entregar copia al

funcionario


entregan la copia al funcionario del libre

nombramiento y se continua con la siguiente

actividad.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Ingresar al SIITHDirección de Administración de Recursos Humanos

ingresa al sistema de SIITH.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Enviar a archivo y a nómina


envia para archivo y a nómina para tener

constancia del libre nombramiento.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Recibir resultados Máxima autoridad recibi los resultados desde el

INM que es el ente que envia a los postulantes. Máxima Autoridad SECOB

Registrar acción de

personal


registra la acción del personal en su base de dato.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Firmar acción del persona

Máxima autoridad luego de revisar la acción del

personal, continua con la aprobación y la firma para

poder continuar el proceso.

Máxima Autoridad SECOB

Seleccionar mejor

postulante

Máxima Autoridad selecciona el mejor postulante

que es enviado por el Instituto Nacional de

Meritocracia.


Entrevista de terna

Máxima Autoridad en el caso de que se haya

requerido intervención del INM en el proceso de

selección, se recibe los resultados de la selección de

personal del INM y se realiza la entrevista

correspondiente.


El Instituto Nacional de

Meritocracia envia los

resultados del proceso de

selección por parte de ellos.

Realizar, enviar y validar

acción de personal


Humanos elabora, envia y valida la acción de

personal.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Acción de personal

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos


Humanos contacta a la persona que la máxima

autoridad dispuso directamente el nombramiento

de un puesto del nivel jerárquico superior, y solicita

los documentos habilitantes.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Contactar a la persona que

recibirá el nombramiento y

solicitar documentos

habilitantes

Informe técnico


Solicitar libre

nombramiento. Máxima Autoridad

Máxima Autoridad sumilla la disposición para

proceder con el nombramiento, puede suceder de

que la máxima autoridad no tenga designada una

persona para el puesto de libre nombramiento la

cual puede solicitar al Instituto Nacional de la

Meritocracia (INM), el reclutamiento del candidato.

Máxima Autoridad solicita nombramiento para un

puesto del nivel jerárquico superior.

SECOBEnviar solicitud

Máxima autoridad envia la solicitud de libre

nombramiento a la Institución Nacional de

Meritocracia.


Nº ACTIVIDADRESPONSABLE

Documentos

habilitantes

Sumillar disposición para

proceder con

nombramiento.

Máxima Autoridad

SECOB

Elaborar informe técnico

Solicitud de libre

nombramiento

REGISTRO SECUENCIAL

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos


Humanos elabora el informe técnico con respecto a

la entrevista o cumplimiento de todos los

documentos habilitantes.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

DESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE NORMATIVA

/INSTRUCTIVO

Cumple con los

documentos habilitantes?


Humanos determina si la persona realiza la entrega

de todos los documentos habilitantes para el

proceso.

Dirección de

Administración de

Recursos

Humanos.

Dirección de

Administración de

Recursos Humanos

Infomar que no procede ya

que incumple con

documentos habilitantes


Humanos informa que no procede por

incumplimiento de documentos habilitantes.


167

8.3.3 Controles del Subproceso

Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial

Suplemento 294 del 6-oct-2010. Artículo 17 literal c); 81 inciso

1ero; 83 literal h); 85.

Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.

Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1-abr-

2011, Artículo 17 literal. c); 4 literal. a) inc. final y b); 5 inciso 1ro

Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección.

Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14-may-2012,

Artículo 4, inc. 2do; Disposición General 4ta 25

8.3.4 Mapa de Interrelación

Dirección de Administración

de Recursos Humanos

Realizar trámites para el

nombramiento

Máxima Autoridad

Solicita el libre

nombramiento

Meritocrácia

Entrega resultados de la

terna asignada.

8.3.5 Productos


Nombramiento de libre

remoción

Nombramiento expedido a favor de

persona que va a ocupar el puesto de

dirección política, estratégica o

administrativa en la institución.

168



siguientes:



1 Tiempo de demora del proceso

T de demora :T fin (Fecha de firma de

acción de personal por la máxima autoridad) -Tinicio ( Fecha de

entrega de solicitud de nombramiento por la máxima autoridad)


Trimestral

Documents

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/14499/1/67779... · 2018. 3. 29. · 2.3.4.2 Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto / Espina de Pescado)36