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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Por: Fernanda Lins Guarachi Gama Peixoto
Orientador
Profº Mario Luiz
RIO DE JANEIRO 2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção de grau de especialista em Gestao Empresarial.
Por: Fernanda Lins Guarachi Gama Peixoto
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiro a Deus por ter me concedido a
benção de me permitir concluir esse curso, amigo sempre
presente, sem o qual nada teria feito.
Aos meus familiares, que sempre incentivaram
meus sonhos e estiveram sempre ao meu lado.
Aos meus colegas de classe pela amizade e
companheirismo que recebi.
DEDICATÓRIA
Dedico esse meu trabalho aos meus avós (Aida e
Appiacaz) por terem me ajudado em mais essa etapa, ao
meu esposo Michell pela paciência e amor inesgotáveis e
principalmente a razão do meu viver – minha filha
HELOISA – que por muitas vezes, mesmo cansada, foi as
aulas comigo e me acompanhou em todo esse trajeto.
RESUMO
O presente trabalho tenciona discutir a relação direta entre Liderança e Motivação,
que estão diretamente ligadas, pois o comportamento dos lideres, tem como
conseqüência o grau de desempenho dos colaboradores. Também tem como
objetivo apresentar e analisar o comportamento do líder das organizações que
pretendem sobreviver no mercado corporativo e; identificar as características e
funções indispensáveis ao novo perfil de líder que deve estar sempre pronto para
aprender e prosperar em meio a mudanças.
Apresentam-se também definições e teorias sobre o líder e a liderança onde são
mostradas as características que um líder deve possuir para se adaptar as
organizações do futuro e quais são as funções e responsabilidades que deve
exercer. Também é demonstrada a importância de criar motivações, gerar estímulos
e delegar tarefas visando um melhor desempenho da organização.
Palavras-Chaves: Líder, Liderança, Criar e Gerar Estímulos (Motivações)
METODOLOGIA
O tema estudado foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas, artigos
(internet) e revistas.
A pesquisa proposta é do tipo qualitativo e bibliográfico. Qualitativo, pois não
serão feitas coletas e analises de dados quantitativos e; bibliográficos, pois os dados
serão coletados de livros, artigos e sites em internet.
SUMARIO
PAGINAS
INTRODUCAO 8
CAPITULO I – A Liderança 9
1.1 – O conceito da liderança 9
1.2 – Tipos de Liderança 10
1.2.1 – Liderança Autocrática x Liderança Coercitiva 12
1.2.2 - Liderança Controladora x Liderança Democrática 13
1.2.3 - Liderança Orientadora x Liderança Liberal 13
1.3 – Características do Líder 14
1.3.1- Características que diferem gerentes e lideres 15
CAPITULO II – O mundo da Estratégia 16
2.1- Uma breve “visão” do mundo da estratégia 16
2.2 - Abordagem clássica no estudo da estratégia 16
2.3 - Outras abordagens no estudo da estratégia 23
CAPITULO III - MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 27
3.1- Motivação é Sinônimo de Liderança 27
3.2 - Liderança Situacional e Maturidade dos Liderados 28
3.2.1 - Componentes da Maturidade 29
3.3 - Estilos de Liderança 30
3.3.1 – Poder e suas bases 30
3.4 – Expectativas do Líder 31
CAPÍTULO IV - MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA 33
4.1- Motivação na Empresa: Uma questão Pessoal ou
Institucional?
35
4.2 – Qualidade necessita de liderança 36
CAPÍTULO V – VOCÊ É UM PROFISSIONAL DO FUTURO? 38
5.1- Gestão e Mudança da Cultura Organizacional 40
5.2- Quanto Você Se Considera Valorizado.... 41
CONCLUSÃO 43
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 45
8
INTRODUÇÃO
Desde as primeiras organizações sociais, o homem apresentava a
necessidade da figura do líder. Para se destacar como um bom líder o indivíduo tem
que possuir como uma de suas principais ferramentas a capacidade de motivar os
liderados. Não basta ter comando de voz, como em sistemas de gestão que
perduraram em modos de produção no passado, a liderança na contemporaneidade
exige muito mais que uma autoridade, mais a habilidade para motivar e verificar o
ser humano como um indivíduo multifacetado e único.
Liderança e motivação são ferramentas imprescindíveis no mercado atual. O
objetivo desta monografia visa tratar "A Importância da Liderança e da Motivação
nas Organizações". Para atingir este objetivo, no primeiro capitulo podemos
observar o conceito e os tipos de liderança, mostrando que diante de um mercado
tão competitivo, o ser humano necessita aprender a liderar em diversas situações
onde é necessário que os gerentes criem condições favoráveis de aprendizado,
ação e decisão para que as pessoas façam uso da autonomia e assumam
responsabilidades.
No segundo capitulo abordamos o mundo estratégia e os tipos de abordagem
no estudo da estratégia onde vemos que os autores apontam que a estratégia está
ligada a alocação de recursos existentes e que a estratégia seria o resultado do
reconhecimento de oportunidades e a conseqüente alocação desses recursos
existentes.
Já no terceiro e quarto capítulos comparamos a motivação x liderança e os
estilos de liderança alem de enfocarmos a motivação, as expectativas do líder e os
estilos de liderança.
Pra concluir o quinto capitulo enfatiza o profissional do futuro e que não há
fórmulas que garantam o sucesso, mas há diversos caminhos a serem seguidos.
Sem dúvida, para ser um profissional do futuro é preciso ser completo: espírito,
família, social, técnico e comportamental.
9
CAPITULO I
A LIDERANÇA
Com a Globalização e a entrada da humanidade na Era da Informação, a
competição e a concorrência entre as empresas elevaram-se a níveis jamais
imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior. Estes
fenômenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito sua
competitividade como condição de sobrevivência.
Diante de um mercado tão competitivo, o ser humano passa a se constituir no
mais importante recurso de uma organização. O importante agora, e daqui para
frente, é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar,
desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente às
relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para
atingirem aos objetivos organizacionais.
1.1 - O Conceito de Liderança
Um dos conceitos de liderança muito conhecido é verificado com a
capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos, como diz:
É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a
autoridade formal do comando. O teste de fogo do líder está em comandar pessoas
fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja,
quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35)
O que o autor quis dizer é que os líderes da "Era da Conectividade" precisam
derrubar paredes que delimitam o seu território de ação, mudar a mentalidade e
construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos
humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente
com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam.
10
A liderança sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard et al.
(1996. p. 39 e 47). O Empowerment são conceitos através do quais os gerentes
gradualmente, transferem às equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade
condições essenciais para um desempenho superior. O Empowerment não é dar
poder às pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do
poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivação que já têm.
Para que tais situações ocorram, é necessário que os gerentes criem
condições favoráveis de aprendizado, ação e decisão para que as pessoas possam
fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e
análise de dados e pela tomada de decisões o que, nas organizações tradicionais é
atribuição quase exclusiva dos gerentes.
O conceito de liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, da
mesma forma como na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a
liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que
distinguiram o líder dos seus seguidores. Essas características procuradas variavam
desde fatores físicos e constitucionais até habilidades, traços de personalidade,
história de vida etc.
Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que
determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas
tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos
humanos (consideração) e aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele
em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação) e
alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo).
1.2 - Tipos de Liderança
Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz
e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central: sua
importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas produtoras de
bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.
11
O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderança
empresarial precisa obter lealdade, alcançar comprometimento e merecer respeito.
Só assim poderá exercer atos influenciais que integrem os indivíduos ao redor de
objetivos comuns e ações coletivas.
De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem três tipos de
liderança, que são a liderança autocrática, liberal e democrática e estas possuem
algumas características:
Cronograma
de Trabalho
Liderança
Autocrática
Liderança
Democrática
Liderança
Liberal
Tomada de
Decisões
Apenas o líder decide e
fixa as diretrizes sem
qualquer participação do
grupo.
As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo que é
estimulado e assistido pelo
líder.
Total liberdade para a
tomada de decisões grupais
ou individuais, com
participação mínima do
líder.
Programação
dos
Trabalhos
O líder determina
providências pra a
execução das tarefas,
uma por vez, na medida
em que são necessárias e
de modo imprevisível pra
o grupo
O próprio grupo esboça
providências e técnicas para
atingir o alvo com o
aconselhamento técnico do
líder. As tarefas ganham
novos contornos com os
debates.
A participação do líder no
debate é limitada
apresentando apenas
alternativas ao grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informações desde
que solicitada.
Divisão do
Trabalho
O líder determina qual a
tarefa que cada um
deverá executar e qual
seu companheiro de
trabalho.
A divisão das tarefas fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus próprios
colegas.
Tanto a divisão das tarefas
quanto a escolha dos
colegas ficam por conta do
grupo. Com absoluta falta
de participação do líder.
Participação
do Líder
O líder pessoal e
dominador nos elogios e
nas críticas ao trabalho de
cada um.
O líder procura ser um
membro normal do grupo. É
objetivo e estimula com fatos,
elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar o curso
das coisas. Faz apenas
comentários quando
perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, 2005.
12
1.2.1 - Liderança Autocrática x Liderança Coercitiva
A Liderança autocrática (autocracia = governo de um só), nesta interpretação
pode ser chamada de Coercitiva (que exerce ou pode exercer), pois, baseia seus
atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de posição, que
depende da alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre
as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade, alienação,
despersonalização e reações lentas e estereotipadas aos atos influenciais.
São formas muito utilizadas para coagir os liderados: ameaças, punições e
pressões por parte do líder se multiplicam num esforço de vencer a barreira da
indiferença e da ausência de comportamento que caracteriza a atuação do liderado.
A coação, obrigatoriedade transforma as pessoas em máquinas ou coisas,
destituídas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficiência do trabalho,
escravo ou forçado, de pessoas esmagadas pelo temor das represálias morais.
Estes tipos de posturas podem acabar com a capacidade de produzir e gerar divisas
o que denota a queda do crescimento da empresa e que não é interesse e nem está
nas metas de nenhum negócio.
Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam
desnecessariamente os funcionários, impedindo o envolvimento e engajamento dps
mesmos na busca de soluções práticas para as questões da empresa. Os diferentes
tipos de poder utilizados pelo líder têm efeitos marcadamente diversos nos
subordinados (liderados).
Se tratando da liderança controladora, a energia despendida é menor e a
forma de controle é mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos.
Formas de controle encorajam a participação mínima, levam o funcionário a
cumprir regras e nada mais. Além disso, atender aos instrumentos de controle tende
a se tomar o objetivo dos subordinados, pois é assim que esses administram suas
próprias inseguranças e evitam sanções, controle encoraja o funcionário a atuar
13
segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com
os resultados e objetivos da organização.
1.2.2 - Liderança Controladora x Liderança Democrática
A Liderança Controladora de certa forma se assemelha com a Liderança
Democrática esboçada acima, logo, este estilo de liderança se apóia mais no poder
de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse
é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.
A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas
pessoas, a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de
que as pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a
necessidade de controlar suas atividades.
1.2.3 - Liderança Orientadora x Liderança Liberal
Liderança Orientadora é um estilo raramente abordado na literatura
especializada por possuir alguma conotação paternalista. Utiliza episodicamente o
poder da posição; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento
e de conexão. Ao contrário dos estilos coercitivos e controlador, a liderança
orientadora os expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente,
permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a
incentivas a sinergia organizacional.
Na liderança orientadora, a energia aplicada é menor do que nas anteriores,
sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados.
Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e
esclarecimentos periódicos.
14
1.3 - Características do Líder
Para o autor Chiavenato (2005) o líder moderno o qual ele denomina e
classifica como renovador e apresenta algumas características como líder que são:
• Focalização nos objetivos;
• Orientação para a ação;
• Auto-Confiança;
• Habilidades no relacionamento humano;
• Criatividade e Inovação;
• Flexibilidade;
• Tomada de Decisão;
• Padrões de Desempenho;
• Visão de Futuro.
As características que são citadas acima, ainda se complementam a algumas
outras posturas atribuídas a um líder do momento. São elas:
• Cabeça estratégica;
• Integridade, autenticidade;
• Atitudes positivas;
• Ousadia, capacidade de assumir riscos;
• Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
• Coerência.
Percebe-se que é muito fácil apontar as características de um líder. Todavia,
o complexo é desenvolvê-las com dinamismo dentro de empresas e/ou
organizações. Para isso é necessária uma sensibilidade para trabalhar
principalmente a motivação do grupo liderado, visando a excelência nos serviços.
15
1.3.1- CARACTERÍSTICAS QUE DIFEREM GERENTES E LÍDERES
GERENTES LIDERES
Administra Inova
É uma cópia É um original
Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas
Apoia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas Faz a coisa certa
Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD,
1997, p. 158.
16
CAPITULO II
O MUNDO DA ESTRATÉGIA
2.1- Uma breve “visão” do mundo da estratégia
Este capitulo traz de maneira resumida algumas das teorias mais importantes
que foram apresentadas nos pouco mais de 50 anos da disciplina da estratégia.
Começaremos o capítulo com a apresentação de algumas teorias importantes, com
especial foco para a abordagem clássica (WHITTINGTON, 1993), que é a mais
influente, especialmente no mundo dos negócios.
2.2 - Abordagem clássica no estudo da estratégia
Alfred Chandler foi um dos primeiros pesquisadores a abordar o tema da
estratégia com seu livro Strategy and Structure, que se utilizava da análise da
história dos negócios americanos para comentar sobre a estratégia. A preocupação
principal apresentada no livro é olhar as histórias de negócios bem sucedidos para
extrair idéias de como deve ser o processo de concepção estratégico. Chandler
(1982) entendia que a formulação estratégica era o trabalho de alguns dos
executivos da companhia, que decidiam essencialmente onde queriam levar a
companhia e como conseqüência disto alocavam os recursos necessários para a
empresa caminhar até este objetivo desejado. Chandler apresenta estratégia como
sendo o processo de definição de objetivos e de planos de ação:
"A estratégia pode ser definida como a determinação das metas básicas de longo prazo e objetivos de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a realização dessas metas.(CHANDLER, 1982. p. 13)”
Chandler (1982) aponta que a estratégia está ligada a alocação de recursos
existentes ou a adaptação e criação de novos recursos para atender as
necessidades específicas. A estratégia, mais especialmente o crescimento
estratégico seria o resultado do reconhecimento de oportunidades e a conseqüente
alocação de recursos existentes ou a criação de novos recursos para tirar proveito
dessas oportunidades.
17
O autor entende que aqueles executivos que definem a alocação dos
recursos são as pessoas centrais na organização. Para ele, embora estes
executivos possam muitas vezes não desempenhar o papel deles corretamente,
tudo está ligado a entender oportunidades e definir metas de longo prazo para, com
base nisto, tomar as decisões de alocação de recursos. Chandler (1982) diferencia
neste sentido os executivos entre entrepeneurs ou gerentes, sendo os primeiros
aqueles que decidem sobre a alocação de recursos e os gerentes aqueles que se
limitam a coordenar, avaliar e planejar dentro dos recursos alocados a eles.
Sobre o trabalho de Chandler (1982) é particularmente interessante observar:
1. O conceito da estratégia como definição de objetivos e um plano para
alcançá-los;
2. A estratégia como resultado da concepção de alguns líderes sobre a
direção que a empresa deve tomar; e
3. O conceito de que estrutura é produto, resultado da estratégia.
Selznick é outro autor importante que abordou o tema da estratégia, muito
embora sua preocupação de estudo fosse a liderança. Selznick (1972) defende a
existência da “personalidade” – caráter – da organização, de maneira semelhante à
personalidade do individuo, que a estimularia a abordar problemas e perseguir seus
objetivos de uma determinada maneira específica. Embora a personalidade seja
passível de alterações, ela garantiria uma certa constância de atuação da
organização frente às situações apresentadas e frente à perseguição dos seus
objetivos.
O tema principal de Selznick (1972) é a liderança dentro das organizações,
mas segundo ele, a definição da missão e do papel da organização seria o resultado
da transformação dos objetivos genéricos da organização em objetivos mais
específicos e concretizáveis.
Para ele, uma das principais falhas da liderança seria a sua incapacidade em
estabelecer personalidade para a organização.
18
“[...] o encargo de definir valores especiais e uma competência particular dentro da organização é a função primordial da liderança. (SELZNICK, 1972. p. 23)”
Selznick (1972) apresenta algumas funções básicas da liderança
organizacional, como:
1. Definir a missão e o papel da organização;
2. Estruturar a organização para concretizar estes objetivos;
3. Manter a fidelidade aos valores e missão da organização.
Selznick (1972) incorpora o conceito de uma personalidade, um caráter da
organização, que influencia na decisão dos caminhos a serem tomados pela
organização. No entanto, Selznick entende que o processo de formação deste
caráter, embora seja também fruto de componentes históricos e não planejados, é
essencialmente o resultado de um processo concebido pelos líderes e materializado
por meio das suas decisões e escolhas.
É importante destacar na visão destes autores que o processo de formulação
de estratégia é o resultado da concepção dos executivos da organização de como
esta deve se orientar e atuar frente às suas características e ao ambiente. Para eles,
a estratégia é essencialmente uma escolha. Podemos perceber nesta visão uma
abordagem da estratégia como algo que é concebido e depois orienta, direciona e
altera a organização, ainda que exista já aqui a inclusão de uma idéia de
compartilhamento.
Igor Ansoff (1979) é outro autor clássico na disciplina da estratégia. Ele
preocupa-se em apresentar um plano, um processo, para a formulação de uma
estratégia. Aponta também que a estratégia de uma organização é o produto de uma
série de decisões empresariais de determinado tipo e define que decisões
estratégicas são aquelas que atendem a problemas de alocação de recursos gerais
da organização e que definem a seleção dos conjuntos de produtos e mercados que
irão potencializar o retorno sobre o investimento da organização.
19
Em seu outro livro Estratégia Empresarial, Ansoff preocupa-se em apresentar
um processo para construir a estratégia da organização, com um processo de
decisões e avaliações que permite a empresa formular a sua estratégia, alem de um
conjunto de diretrizes que ajudam a organização a tomar as suas decisões para
alcançar os seus objetivos financeiros. Para ele a estratégia é, ou ao menos deveria
ser, o resultado final de uma série de atividades de planejamento.
Michael Porter é outro autor que se preocupa com o tema da estratégia.
Porter deu um novo passo na disciplina da estratégia ao dizer que a estratégia
competitiva é uma combinação das metas (fins) a que a organização se dedica, com
as políticas (meios) utilizadas pela organização para alcançá-las. Porter entende que
a estratégia é como o resultado de um processo que deve ser conduzido pelos
executivos da organização e preocupa-se em estruturar um caminho para conduzir e
orientar este processo.
O distanciamento de Porter, em relação aos outros autores já mencionados,
inicia-se no fato de que ele reduz o que para os outros seriam inúmeras
possibilidades de estratégias para apenas três estratégias genéricas. Deste modo,
enquanto os outros autores enxergavam a estratégia final com uma quantidade
teoricamente infinita de possibilidades, Porter aponta que as possibilidades, no
fundo, se agrupam em apenas três estratégias genéricas possíveis para uma
organização.
Ele concentra-se em estudar a organização dentro do seu ambiente, e ajudar
a definir uma posição onde a organização deve se colocar frente ao ambiente
existente lá fora. Deste modo, o primeiro passo, no processo de formulação de
Porter, é uma mecânica para ajudar o executivo a avaliar o ambiente em que a
organização atua. Ele insere a organização dentro do setor industrial que ela
compete e estabelece cinco forças como sendo as ações responsáveis por
determinar o nível de competitividade existente naquele setor.
As cinco forças que definem a competitividade são:
20
1. Ameaça de Novos Entrantes – a facilidade que outras organizações têm para
penetrar no setor e competir com as organizações já existentes.
2. Força dos Compradores – a capacidade que os clientes possuem de
pressionar o preço e as condições praticadas pela organização.
3. Força dos Fornecedores – a capacidade que os fornecedores têm de garantir
e pressionar condições interessantes para eles;
4. Ameaça de Substitutos – potencial para que os produtos ou serviços
oferecidos neste setor sejam substituídos ou obsoletados por outros.
5. Rivalidade da Indústria – a rivalidade existente entre as empresas á presentes
neste setor industrial. Porter aponta que a combinação destas cinco forças é
que estabeleceria a potencialidade de um determinado setor para a geração
de lucros e resultados interessantes para a organização.
Com base nesta análise das cinco forças, a organização deveria avaliar as
suas vantagens e fraquezas frente a cada um destes aspectos e desta maneira criar
ações de maneira a garantir uma posição defensável frente às cinco forças
competitivas. As possibilidades apresentadas por Porter para a organização criar
esta posição defensiva envolvem: a identificação de uma posição onde a
organização tem características fortes contra a concorrência, estratégias para
influenciar e limitar as forças competitivas, a antecipação e a exploração de
mudanças e uma estratégia de diversificação. Este é o ponto central para Porter.
Porter aponta que as empresas apresentam diversas maneiras de abordar
esta preocupação em criar uma posição defensável frente às forças competitivas
existentes. No entanto, Porter reduz estas diferentes estratégias a um grupo de
apenas três estratégicas genéricas, que incorporam todas as possibilidades. As
estratégias genéricas apresentadas são: a de liderança em custos, a de
diferenciação e a de foco que podem, segundo ele, ser utilizadas individualmente ou
em conjunto.
Porter detalha as possíveis estratégias genéricas e cria estruturas para
analisar as diferentes forças do mercado, acrescenta o conceito de vantagem
competitiva sustentável, que seria a habilidade de uma organização realizar algumas
atividades de maneira melhor que outras organizações, garantindo assim uma
21
proteção contra as forças competitivas. Porter justifica a existência dessas
vantagens por meio das diferenças existentes entre as cadeias de valores de
determinadas organizações. Em seu artigo de 1996 na Harvard Business Review,
What is Strategy?, Porter apresenta de maneira concisa a sua visão sobre o que é
estratégia:
1. Estratégia de liderança em custos seria concentrar os esforços da
organização para garantir que ela consiga oferecer o seu produto ou
serviço ao custo mais barato dentro do mercado, garantindo assim uma
proteção contra as forcas de competição principalmente entre rivais e
frente aos clientes e fornecedores;
2. Estratégia de diferenciação é a busca pela criação de um produto ou
serviço que seja percebido dentro da indústria como algo único e que,
portanto não pode ser comparado com os produtos oferecidos pelos rivais;
3. Estratégia de foco concentra-se em buscar atender de maneira mais
eficiente e eficaz a um determinado grupo de clientes, um determinado
mercado geográfico ou uma determinada linha de produtos.
Cadeia de valor é a representação das atividades que são executadas em
uma organização para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu
produto. Este artigo é particularmente interessante para compreendermos a visão de
Porter. Sua preocupação central é salientar o risco de se confundir estratégia com
eficiência operacional. Estratégia é posicionamento. Eficiência operacional é realizar
as mesmas atividades com um desempenho melhor do que os outros.
Segundo Porter (1996) posições estratégicas surgem de três fontes
diferentes:
1. Posicionamento baseado na variedade – focado na escolha de
variedades de produtos ou serviços;
2. Posicionamento baseado em necessidades – focado em atender as
necessidades de um grupo particular de clientes; e
22
3. Posicionamento baseado em acesso – focado em um segmento
específico de clientes que pode ser acessado de uma maneira diferente,
seja isto motivado por geografia ou escala.
Assim, existem diferentes posições possíveis e interessantes e isto envolve
escolhas (tradeoffs). Estas escolhas estão associadas a quais atividades escolher
fazer. Logo, estratégia é também fazer estas escolhas.
Porter (1996) aponta a importância da existência de ajuste (adaptação) entre
essas atividades. O ajuste pode ser de três tipos:
1. Consistência entre as atividades;
2. Atividades que se reforçam mutuamente; e
3. Otimização de esforços – além do reforço mútuo há troca de informações
e coordenação entre as atividades para reduzir redundância e
desperdício.
É importante destacarmos que Porter mantém uma abordagem prescritiva e
deliberada para a estratégia. Sobre a sua visão da estratégia é importante salientar:
1. A estratégia como o posicionamento da organização dentro de um
determinado ambiente;
2. A responsabilidade dos executivos em definir e manter a estratégia da
organização;
3. A estratégia como uma escolha do que fazer e do que não fazer;
4. A estratégia – posicionamento – como resultado de um conjunto de
atividades que garantem uma maneira particular da organização de
atender ao mercado; e
5. O processo analítico para se definir o posicionamento ideal para uma
organização.
Os autores apresentados, até agora, concentram-se em uma abordagem
clássica da estratégia, que estuda a disciplina essencialmente de uma maneira
descritiva. Eles apresentam como uma organização deve, ou deveria, construir a sua
23
estratégia. Nós nos dedicamos a apresentar de maneira detalhada estes autores,
pois esta abordagem é a principal abordagem da estratégia, seja no mundo dos
negócios seja no mundo acadêmico.
2.3 - Outras abordagens no estudo da estratégia
Além destas abordagens mais clássicas, existem outras diferentes
abordagens, que se preocupam em descrever como as estratégias acontecem e não
como elas deveriam acontecer – abordagens descritivas.
Uma abordagem descritiva da estratégia iniciou-se com o famoso artigo de
Charles Lindblom, The Science of Muddling Through, escrito em 1959. O tema de
Lindblom não era propriamente a estratégia. No entanto, o seu artigo foi amplamente
utilizado, sendo referência freqüente para aqueles que querem escrever sobre o
processo pelo qual as estratégias são construídas.
Segundo ele, para se resolver um problema poderíamos ter duas formas de
atacar. A primeira seria a racional, e envolveria definir todas as metas e os valores,
categorizá-los, identificar alternativas possíveis para se alcançar estas metas,
compará-las para identificar aquelas que apresentariam os melhores ganhos e
finalmente realizar a escolha final. A segunda forma seria a sua proposta de
sucessivas comparações, que frente ao mesmo problema, envolveria a
apresentação de algumas poucas alternativas possíveis, a comparação delas com
base em experiências passadas e a escolha da opção que parecia a melhor forma
combinada de atingir os objetivos e dos instrumentos para isto. Lindblom aponta que
a primeira opção é interessante, mas absolutamente restrita a problemas simples.
Na sua visão decisões complexas, acontecem por meio da segunda opção, embora
a literatura insistisse na primeira.
Embora, a abordagem de Lindblom (1959) seja claramente descritiva, o autor
defendeu em outro artigo, publicado vinte anos após o primeiro, o incrementalismo
também de maneira prescritiva Segundo o autor, o incrementalismo não apenas
apresenta como as organizações fazem estratégias, o incrementalismo é resposta
também para apresentar como as estratégias devem ser feitas. Melhorar o processo
24
de fazer estratégia não deve almejar sair do modelo incrementalista para algum
outro modelo, mas sim melhorar a maneira de se utilizar o incrementalismo.
Lindblom (1979) apontava a necessidade de se explorar de maneira mais
profunda as possibilidades de criar políticas fundamentadas numa combinação de:
1. Análise incrementalista – análise de algumas possíveis saídas de um
determinado status quo;
2. Política incrementalista – prática política de mudança por meio do
incrementalismo; e
3. Ajustes partidários mútuos – decisões políticas desfragmentadas e
descentralizadas de uma maneira em que os vários participantes
autônomos afetam-se mutuamente.
Outro autor que discorre sobre como as estratégias realmente são feitas e
não como elas deveriam ser feitas é Henry Mintzberg. Em 1978, no seu artigo
Patterns in Strategy Formation, o autor aponta que é incompleta uma definição de
estratégia clássica, que entenda como um plano: explícito, desenvolvido
conscientemente e propositadamente, criado antes das decisões a que se refere. O
autor propõe a expansão do conceito para se considerar também estratégia como
um padrão em um fluxo de decisões. Isto permite segundo o autor, considerar dois
lados do processo de formação da estratégia.
Mintzberg (1978) avalia sobre este conceito de padrão no fluxo de decisões, a
estratégia da Volkswagen entre 1920 e 1974 e a estratégia americana no Vietnã
entre 1950 e 1973. Mais à frente, em 1985, ele irá definir estratégia como um padrão
de ações, e não de decisões. como a interação entre um ambiente dinâmico e um
momentum burocrático, mediados pela liderança.
Em 1987, Mintzberg escreveu um outro artigo ampliando a definição de
estratégia como um plano e como um padrão. Este artigo, The Strategy Concept I:
Five Ps for Strategy mostra a sua opinião sobre a estratégia como um conceito
complexo que envolve várias definições para ser compreendido. Mintzberg (1987)
utiliza cinco diferentes definições para tentar explicar o conceito de estratégia.
25
Segundo o autor, uma boa tentativa para definir o conceito de estratégia envolveria
abordar as definições de estratégia como: um plano, uma manobra/truque (ploy), um
padrão, um posicionamento e uma perspectiva. O autor aponta que a estratégia
também pode ser entendida como um padrão em um fluxo de ações, é um
comportamento consistente, seja intencional ou não. Isto assume dizer que uma
estratégia somente pode ser reconhecida depois de um conjunto de ações e não
previamente a isto. Mintzberg (1987) aponta que se juntássemos estas duas
definições poderíamos separar uma estratégia que foi previamente concebida e
planejada, isto é estratégia intencionada – estratégia deliberada; e uma estratégia
que surgiu como um padrão não previamente estabelecido – estratégia emergente.
Destas duas, o que foi concretizado – seja proveniente de uma intenção ou não –
formaria a estratégia realizada. A quarta definição apresentada por Mintzberg (1987)
incorpora a visão de Michael Porter, estratégia como um posicionamento (PORTER,
1998). A estratégia é como um “nicho” em que a empresa se posiciona dentro de um
ambiente. Por fim, o autor apresenta a definição de estratégia como uma
perspectiva, isto é, a estratégia carrega uma maneira específica de entender o
mundo. Esta perspectiva não é individual, é uma perspectiva partilhada entre os
membros da organização.
Após estas definições Mintzberg (1987) explora algumas possíveis inter-
relações entre estas diferentes definições. A perspectiva pode influenciar como um
plano é construído para se alcançar uma posição, que acaba definindo em conjunto
um padrão de ações daquela organização. Ou um padrão, que incorpora a posição
existente, é formalizado num plano, isto tudo inserido dentro de uma perspectiva que
os molda.
Outra perspectiva importante na questão da estratégia é trazida por Pettigrew
(1977) que trata da questão do poder na formulação da estratégia. O autor corrobora
com a visão da estratégia como um processo não necessariamente deliberado.
Segundo ele, a estratégia está sendo formulada continuamente e não apenas em
alguns momentos específicos e por meio de um processo intencional.
Segundo o autor, o processo de formulação da estratégia está baseado em
um contexto, que inclui tempo, cultura organizacional, o ambiente em que ela está
26
inserida, as tarefas, a tecnologia e estrutura organizacional, e a liderança e sistemas
políticos internos da organização.
Pettigrew (1977) aponta que a estratégia é um processo político de tomada de
decisão, que inclui o debate sobre como os dilemas são escolhidos dentro da
organização e a escolha de quais alternativas devem ser adotadas para resolver
este dilema. Pettigrew (1977) analisa também como a questão do poder interfere no
processo para gerar demandas diferentes e fortalecer algumas destas demandas.
Por fim, o autor preocupa-se também em entender o papel da política, do poder
dentro da organização, na geração de sentido dentro desta.
Para Pettigrew (1977) abordar a estratégia sob este prisma do poder é
essencial, e a formação da estratégia é, portanto, resultado de um processo de
negociação existente na organização, onde o poder é utilizado para se fazerem
prevalecer certas visões e certas escolhas.
27
CAPITULO III
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um
grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. É um processo do
líder, do liderado e de variáveis situacionais (Bartlett & Ghoshal, 1997).
Se um líder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele não é
coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada um, para
saber como tratar cada um de seus colaboradores, porem, a dimensão primordial da
liderança é o respeito ao individuo. Tratar todos com respeito, percebendo as
diferenças individuais. Até mesmo as medidas mais desagradáveis podem e devem
ser feitas com respeito.
As pesquisas apóiam que todos os estilos básicos de um líder podem ser
eficazes ou ineficazes, dependendo da situação (Revista Decidir, 1995). Em estudos
independentes realizados por mais de dezesseis anos concluíram que tanto os
líderes diretivos (orientados para a tarefa/estrutura) como os não diretivos
(orientados para as relações/ pessoas) são bem sucedidos em certas condições
(Revista Decidir, 1995). Ou seja, situações diferentes de liderança exigem estilos
diferentes de lideres.
3.1- Motivação é Sinônimo de Liderança
Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar efeitos
negativos em seus colaboradores. Sendo assim, qualquer melhora por menor que
seja deverá ter um efeito positivo (Lopes, 1980).
Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será
considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas
nunca um líder (Bartlett & Goshal, 1997).
28
Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder,
entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma (Marcheti, 1997).
Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase
que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas (Marchetti, 1997).
Os incentivos à produtividade como aumento de salário, bônus e metas são
apenas, na melhor das hipóteses, motivadores em curto prazo (Pontes, 1996). Logo,
não substituem uma gerência eficaz, não são um modo decisivo de aumentar a
produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os operários
e supervisores.
Para Peters (1997), boas condições de trabalho não são motivadores, mas se
as condições não forem boas, poderá existir uma síndrome de "eles e nós", o que
seria um forte desmotivador.
Com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes precisam
de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover o
comprometimento. As políticas de recursos humanos devem se concentrar nos
assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus próprios futuros
e a colher recompensas por suas contribuições (Davis. & Newstron, 1992).
3.2 - Liderança Situacional e Maturidade dos Liderados
A Liderança situacional baseia-se na inter-relação entre a quantidade de
orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, e quantidade de
apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível
de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função
ou objetivo especifico (Revista Decidir, 1995).
Na liderança situacional, maturidade é a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas
variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa
específica a ser realizada (Revista Decidir, 1995).
29
A maturidade é uma questão de graduação e divide-se em capacidade e
vontade para realizar determinada tarefa. O estilo de liderança apropriado a cada
nível de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa e
comportamento de relacionamento (Davis &Newstron, 1992).
O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto que seja capaz
e estejam dispostos a desempenhar a tarefa. Esse desenvolvimento do liderado
deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.
3.2.1 - Componentes da Maturidade
Ao examinar os componentes da maturidade cumpre fazer alguns
comentários. Conforme as pesquisas de Bergamini (1997) as pessoas dominadas
pelo motivo de realização tem certas características em comum, entre as quais a
capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis, a preocupação com a
realização pessoal e não tanto com as recompensas de sucesso e o desejo do
feedback referente mais a tarefa que a atitude. Dessas características, a que mais
interessa em termos de maturidade relativa a tarefa é a capacidade de estabelecer
objetivos elevados mas atingíveis.
O conceito de maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de trabalho
(capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
• Maturidade de trabalho – Capacidade de executar a tarefa. Refere-se ao
conhecimento, a capacidade técnica e a experiência necessária para
executar certa(s) tarefa(s) sem a direção de outra pessoa.
• Maturidade psicológica – Refere-se a disposição ou motivação para fazer
alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmo e ao desempenho. A
pessoa com alta maturidade psicológica em determinada área julga que a
responsabilidade é importante e tem confiança em si mesma. Não precisa
de grande encorajamento para cumprir a tarefa.
30
Na liderança situacional, toda vez que o gerente reduzir o comportamento de
tarefa e a pessoa reagir bem, o gerente deverá imediatamente aumentar o
comportamento de relacionamento. Isto continua até o estilo do gerente se situar
entre "persuadir" e "compartilhar".
Nesse ponto o gerente deve fornecer reforços periódicos de modo que a
diminuição de apoio e direção não seja vista como punição. Quando o estilo de um
gerente passa para "delegar" o comportamento do subordinado é auto – reforçador e
as gratificações externas do gerente se tornam desnecessárias. Em resumo o ciclo
de desenvolvimento passa de um reforço contínuo para um reforço periódico e
finalmente para um auto reforço (Bergamini, 1997).
3.3 - Estilos de Liderança
Os estilos de liderança são 04 (quatro): determinar, persuadir, compartilhar e
delegar, o que significam:
.
• Determinar: Dá instruções especificas e supervisiona estritamente o
desempenho.
• Persuadir: Explica suas decisões e oferece oportunidade para
esclarecimento.
• Compartilhar: Troca idéias e ajuda na tomada de decisões.
• Delegar: Delega a responsabilidade das decisões e suas execuções.
3.3.1 – Poder e suas bases
Existem dezenas de definições de poder. Coda (1905) tentou por fim a essa
confusão terminológica definindo o poder como "potencial de influência". Portanto, o
poder é um recurso que pode ser utilizado ou não.
Parece existir uma relação direta entre o grau de maturidade dos indivíduos
ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o
cumprimento de metas. As bases do poder são:
31
• Poder de coerção – Baseado no medo de receber alguma punição.
• Poder de legitimidade-Posição formal exercido na hierarquia
organizacional.
• Poder de competência – Emana da qualificação, do conhecimento e da
experiência do indivíduo.
• Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio,
reconhecimento ou dinheiro.
• Poder de referência – Baseia-se nas características pessoais de um
indivíduo. Um líder com alto poder de referencia geralmente é estimado e
admirado por causa de sua personalidade.
• Poder de informação – baseia-se na posse ou acesso a informações
consideradas importantes pelos outros.
• Poder de conexão – Baseia-se nas conexões com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da organização (Rocha, 1993).
3.4 – Expectativas do Líder
As pesquisas científicas baseadas nas obras de Bergamini (1997); Pontes
(1996) e Coda (1905) revelam que:
• Uma característica exclusiva de gerentes superiores é a capacidade de
criar expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem.
• Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os
trata determina em grande parte seu progresso na carreira.
• Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de
forma inconsciente, convém refletir sobre nossos conceitos sobre os
outros.
• Mais freqüentemente do que parecem, os subordinados fazem aquilo que
julgam ser esperado deles.
32
O líder facilita o pleno desenvolvimento do potencial criativo de seus
liderados. Líderes praticam o "coaching" – acompanhamento para melhoria; dão
crédito ao grupo pelos acertos e se responsabilizam pelos erros (Pontes, 1996).
Os lideres possuem uma ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenções,
uma visão, uma estrutura de referencia. Transmitem um senso de comportamento
que atrai as pessoas. Eles conseguem inserir os outros em seu ponto de vista.
“Somos mais eficazes quando sabemos o que queremos”. (Pontes, 1996)
Para tornar os sonhos visíveis para os outros e alinhar as pessoas com esses
sonhos, os lideres precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicação e o
alinhamento caminham juntos. Os lideres tornam as idéias tangíveis e reais para os
outros, para que possam apoiá-las.
33
CAPÍTULO IV
MOTIVAÇÃO: UMA QUESTÃO DE ESTIMA
Constantemente as empresas têm contratado consultores com uma única
finalidade: motivar equipes. Tema que muitos deles evitam devido à complexidade
do mesmo. Porém, vários outros profissionais aceitam o convite das empresas,
acreditando serem capazes de motivar outras pessoas (Ribeiro, 1994).
Motivar não é tarefa fácil e diria, até mesmo, impossível caso a equipe não
coopere (Ribeiro, 1994). Acreditou-se, por muito tempo, que a motivação era algo
que vinha de fora para dentro. Isto quer dizer que, com um simples estímulo
(aumento de salário, cesta básica, prêmios, etc.) a equipe já estaria motivada.
Muitas empresas oferecem treinamentos com a intenção de motivar a equipe, o
assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco importa. No final, o
resultado é muito baixo e o preço... este é muito alto (Ribeiro, 1994).
Estímulos são importantes, pois eles relembram as pessoas de sua
importância, seus valores e sua existência, porém, não motivam (Ribeiro, 1994).
A motivação é interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve
buscar constantemente a capacidade de automotivar-se. O principal responsável
pela motivação não são os consultores e nem os gerentes, mas sim, o próprio
indivíduo (Ribeiro, 1994).
As empresas enfrentam muito o problema de falta de motivação
principalmente por não saberem selecionar bem sua equipe (Ribeiro, 1994). A
seleção é feita basicamente por técnicos que avaliam a parte profissional, de
habilidade. Ainda nos dias de hoje, próximos do ano 2000, nos deparamos com
empresas que não vêm importância na seleção feita através de jogos e testes, por
profissionais capazes de avaliar aspectos tênues da personalidade, que poderiam
ser considerados irrelevantes para um bom técnico, mas que são fatores
fundamentais que garantem o sucesso do indivíduo na empresa e nas equipes de
trabalho (Ribeiro, 1994).
34
Um dos fatores fundamentais a ser avaliado em um processo seletivo e a ser
desenvolvidos nas empresas é a auto-estima (Ribeiro, 1994).
O conceito de auto-estima foi muito bem resgatado pela inteligência
emocional. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que garantem a auto-
motivação. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para agradar a si
própria; acredita em seu potencial e, mesmo nas situações mais difíceis, sabe que
existem soluções possíveis (Ribeiro, 1994).
Pessoas com uma boa auto-estima acreditam que, mesmo que a tarefa a ser
desempenhada não seja agradável, elas poderão encontrar algum fator positivo;
acreditam que haverá alguma coisa a ser aprendida naquela situação. Por isso,
desempenham-na com vontade, dando o melhor de si (Ribeiro, 1994).
Pessoas com baixa-estima reclamam de tudo e não conseguem encontrar, na
própria personalidade, fatores que dêem forças para desempenhar um bom trabalho.
Não encontram motivos para se empenharem na tarefa. Para estas pessoas,
estímulos externos alegram e fazem com que elas se empenhem mais, mas por
pouco tempo. Pessoas de baixa-estima procuram a competição, tentam mostrar que
são melhores que os outros e se comparam constantemente com os colegas
(Ribeiro, 1994). A boa auto-estima já atua mais por cooperação, ou seja, existe uma
comparação consigo mesmo e as pessoas se empenham para desempenhar-se
melhor, procurando superar a si próprio.
A auto-estima é fundamental para a própria vida, mas poucas são as
empresas que oferecem cursos ou treinamentos sobre o tema. O RH muitas vezes é
extinto assim que a empresa passa por alguma dificuldade financeira, mostrando,
com isto, que as pessoas são colocadas em segundo plano.
Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das empresas é a
capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando a qualidade de vida e,
conseqüentemente, a produtividade.
35
4.1 – Motivação na Empresa Uma questão Pessoal ou Institucional?
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento
humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional
obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença,
produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente
(pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc.) (Blankstad, 1997).
A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações
das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta
estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. Então, cada vez mais surge a
necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão a procura de
pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas.
Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar
com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo moderno
globalizado (Kondo, 1994).
A grande sacada é apostar no potencial humano e as empresas estão
pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas
esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de
qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados (Carleial, 1997).
Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas
favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas
boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de suma
importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores
(Carleial, 1997).
É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia,
metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu
desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo é
aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e
estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento (através de
um salário compatível, planos de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um
36
reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor). Além
disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para
o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e
produtividade.
A eliminação de estressores também deve ser observada, tais como falta de
organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar
energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os
colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para
poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual
fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta de
sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas podem
agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida.
Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas
(Carleial, 1997).
4.2 – Qualidade necessita de Liderança
No dia-a-dia das organizações, a importância da qualidade já se tornou clara
para todos. Os que ainda querem competir sem esta condição precisam ter noção de
que com isso as suas empresas estão perdendo ou caminhando para perder
mercado e até mesmo encerrar suas atividades.
Porém, ainda existem dirigentes que “querem a qualidade”, mas adotam a
pior forma de conduzir a estruturação do sistema. Esses dirigentes são aqueles que
ficam divulgando a necessidade dos atributos na empresa com discursos
inflamados, determinando a colocação de faixas e cartazes, exortando a todos para
o comprometimento e ação pela melhoria e eles próprios não executam as ações
quotidianas. Eles ainda têm a coragem de reunir a equipe para reclamar da
inexistência de resultados, da situação de desvantagem da organização em relação
àquela concorrente que ganha mercado ou recebem a certificação de qualidade. E
dizem a eles que a culpa é da “absoluta incompetência de sua equipe”.
37
Se a qualidade não passar do discurso não vai fazer efeito. Sem o efetivo
envolvimento e liderança dos dirigentes não se consegue sucesso da implantação
na organização.
Entrando “para valer” na qualidade, o líder trará junto de si todo o corpo
funcional da organização e verá que ela não é apenas para se mostrar, é para se
praticar e envolver a todos, da ponta à base da pirâmide organizacional. E que seus
resultados não estão apenas no “se ver” um certificado de sistema da qualidade,
mas na racionalização e padronização de processos, na redução de custos, na
motivação e bem estar de seu pessoal, na melhoria da imagem organizacional, no
crescimento de vendas, no aumento da lucratividade e finalmente na consolidação e
perpetuação da organização.
38
CAPÍTULO V
VOCÊ É UM PROFISSIONAL DO FUTURO?
Na era agrícola a fonte do poder era a posse da terra. A mão de obra era
escrava, dependente e castrada dos seus direitos de questionar, ir e vir. Finalmente
alcançamos a sociedade industrial, que tem como fonte de poder as indústrias;
marcada fortemente pelo modelo gerencial centralizador e burocrata. Surgiram as
divisões e especializações do trabalho. Este era representado por rotinas físicas
extremamente operacionais e repetitivas. A mão de obra era eminentemente
operacional (Carleial, 1997).
Na nova economia a informação e o conhecimento são as fontes do poder. O
modelo gerencial é participativo, autogerenciado. O trabalho é de análises,
planejamento e criatividade. Ser um profissional do futuro, nesse cenário, é o grande
desafio e a grande oportunidade do mundo digital (Carleial, 1997).
Mas o que é ser um profissional do futuro? Apesar das inúmeras receitas do
mercado, a verdade é que não há fórmulas que garantam o sucesso. Há caminhos
que podem ser seguidos.
No entanto, o que encontrar ao fim de cada trilha, vai depender da essência
de cada um: vontade, perseverança, lealdade, ética, espiritualidade, conhecimento,
praticidade, criatividade e bom senso são um bom começo. Mas, isso não é tudo
(Carleial, 1997).
A conexão ao mundo digital é a expressão chave para designar o profissional
do futuro. Lidar bem com as ferramentas de comunicação através da "rede", saber
usá-las no benefício da empresa e de seu auto-desenvolvimento, significa estar à
frente da concorrência. As habilidades técnicas são básicas e não diferenciam
profissionais que estão em um mesmo patamar. Não preciso citá-las, não é mesmo?
Quem não as tem está em desvantagem. É a essência, a grande diferença (Carleial,
1997).
39
O profissional do futuro é um visionário. E a grande diferença entre
profissionais comuns e os visionários está na capacidade destes de enxergarem que
podem seguir além do horizonte e, a partir dessa visão, eles constroem o seu
caminho passo a passo, administrando as interferências, mudando a rota, mudando
de empresa, mudando de sonhos, mas sem nunca perder a essência do que um dia
vislumbraram e acreditaram (Bergamini, 1997).
Os visionários não desistem de seus ideais. Eles têm o bom senso para
redirecioná-los e para perceber aquilo que podem ou não mudar. Não dispersam
suas energias em lutas por causas irreais. Acreditam em uma ideal tanto quanto
acreditam em si mesmos. Não esperam que os motivem; encontram um sentido
especial em tudo que fazem. Eles enxergam oportunidades em situações adversas;
têm sorte e uma personalidade singular: nunca abaixam a cabeça, não nasceram
para serem comandados; assumem seus erros e com isso aprendem mais rápido
que os demais (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981).
O profissional do futuro agrega valores tangíveis, intangíveis e constrói uma
organização que aprende continuamente. Possui a sabedoria necessária para
comandar sem dominar, para ser respeitado sem, necessariamente, precisar ser
carismático. Ele incomoda porque estabelece padrões elevados de trabalho (Berger,
1986 e Guerreiro Ramos, 1981). Ele lidera porque consegue transmitir
conhecimento, emoção e valor a cada desafio. Ousadia é a marca do futuro desses
profissionais, que devem ter reflexos rápidos às situações, agindo como se a
empresa fosse sua. Eles não têm medo do desconhecido, do novo. Pelo contrário,
isso os instiga a ir além dos seus limites. A sua crença em si mesmo torna os seus
fardos mais leves. E por pensar e agir assim, o profissional do futuro vale ouro no
mercado onde atua (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). O profissional do futuro
tem ambição, ética e uma boa dose de espiritualidade. É a espiritualidade que lhe
traz a paz e a antevisão necessária para agir diante daquilo que não é perceptível a
todos. Através dela ele aprende a humanizar-se. Isso lhe traz a preocupação com a
causa humanitária onde convergem interesses do papel da empresa social e
ambiental, tornando a organização um instrumento maior, dentro do seu objetivo
máximo de lucratividade e remuneração aos sócios (Berger, 1986 e Guerreiro
Ramos, 1981).
40
O próximo século não será dominado pelos céticos. A crença e as obras pela
humanidade são marcas fundamentais para compor o profissional do futuro. Ele
valoriza e preserva a natureza, preocupa-se com o seu ambiente familiar e social,
além do profissional. Ele trabalha muito, mas não deixa de viver qualitativamente. E,
para ter qualidade de vida, é condição "sine qua non" melhorar o ambiente em que
vive (Berger, 1986; Guerreiro Ramos, 1981).
Sem dúvida, para ser um profissional do futuro é preciso ser completo:
espírito, família, social, técnico e comportamental. Se não tiver um dos aspectos,
faltar-lhe-á aquilo que o homem independente do seu "status quo" persegue desde o
início da humanidade: a sua felicidade (Berger, 1986; Guerreiro Ramos, 1981).
A essência do profissional do futuro não está na perfeição e sim na busca
insaciável por ela. Quebre a tensão, diminua o seu ritmo, preste atenção nas
sutilezas. Se sempre agir freneticamente, será mais um na multidão que percebe e
realiza apenas o óbvio. Cabe a você ir atrás das verdades que não lhe são ditas e
dos ideais que você acredita. O ser humano não tem limites e decididamente, ele é o
retrato daquilo que pensa e acredita ser (Claret, 1998).
5.1- Gestão e Mudança da Cultura Organizacional
É possível gerenciar e modificar uma cultura? Esta pergunta é
freqüentemente encontrada nos estudos da cultura organizacional, e sua resposta é
sim. Entretanto a mudança de uma cultura é extremamente difícil e muitas vezes
traumática. Como bem nos coloca Maquiavel: "nada é mais difícil do que realizar
mais perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao seu êxito, do que iniciar a
introdução de uma nova ordem de coisas, pois a inovação tem, como inimigos, todos
aqueles que prosperaram sob as condições antigas, e como defensores tíbios todos
aqueles que podem se dar bem nas novas condições" (Chauí, 1999).
Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de
mudanças. As crises, tanto provocadas por fatores externos (econômicos, políticos
etc.), como por fatores internos (aparecimento de novas lideranças etc.), podem
41
propiciar um momento mais adequado para a introdução de mudanças na
organização (Da Matta, 1984 ).
Vale ressaltar, que a evolução da cultura de um grupo pode servir a diferentes
propósitos em diferentes momentos. Quando um grupo esta se formando a cultura
opera como uma "liga". Em outras palavras, quando a organização é jovem a cultura
atua no sentido de manter a organização unida. A mudança de cultura na
organização jovem pode ser descrita como adaptações às necessidades internas e
externas que vão aparecendo (Chauí, 1999; Da Matta,1984).
Quando a organização atinge a meia-idade, a cultura pode ser gerida e
modificada, mas não sem levar em conta todas as fontes de instabilidade. A grande
organização diversificada contém, provavelmente, muitos grupos funcionais com
culturas próprias, algumas das quais podem estar em conflito com outras. Uma das
difíceis decisões estratégicas com que a gerência se defronta é se a organização
deve reforçar a diversidade para se manter flexível diante das turbulências
ambientais ou se deve criar uma cultura mais homogênea. Esta dificuldade é
particularmente maior quando a alta gerência desconhece as premissas culturais da
organização (Bergamini, 1997).
Finalmente, quando a organização atinge sua maturidade ou declínio, pode
haver necessidade de se alterar parte de sua cultura. Neste ponto, processos de
mudança são sempre dolorosos e provocam violenta resistência. Em casos
extremos, a mudança pode não ser possível se em primeiro lugar não forem
substituídas as numerosas pessoas que vão querer manter íntegro o todo da cultura
original.
5.2- Quanto Você Se Considera Valorizado....
De acordo com Chris Agyris, os objetivos de quem trabalham caminham
paralelamente com os objetivos da empresa (Claret, 1998; Revista Ser Humano,
1997). Ambos devem buscar a produtividade para atingir conforto e satisfação. Se
uma organização qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do da
empresa, das duas uma, ou a empresa esta política e organizacionalmente
42
desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador está desajustado ou
infeliz (Boss, 1997).
A chave da solução do problema motivacional de uma empresa esta no
diagnóstico de uma empresa e planejamento de medidas que possam ir ao encontro
das necessidades de quem trabalha, quer no nível de aspirações psicológicas, quer
no de necessidade de ordem física (Kondo, 1994).
A motivação está estreitamente voltada para o atendimento das necessidades
individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe ao administrador estar
consciente de sua função de motivar os subordinados para que a empresa possa
atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Cabe a ele também, se preocupar constantemente com o aspecto da
motivação preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatórios para que os
subordinados trabalhem motivados. Torna-se incômodo para o Administrador
quando ele é surpreendido por funcionários em situações de descontentamento, por
não ter planejado o seu sistema motivacional. A prática63da motivação corretiva,
nestas situações torna- se vulnerável o trabalho do Administrador, expondo-o a
situações por vezes não muito cômodas (Claret, 1998).
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CONCLUSÃO
Os aspectos apontados são as estratégias encontradas para exercer uma
liderança motivacional eficaz em uma empresa. Para manter uma sólida posição de
liderança, precisa-se entender que qualquer organização seja ela uma nação, cidade
ou empresa privada, recebe aceitação explícita ou implícita dos grupos que são
afetados por sua existência, ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança
quer sejam eles positivos ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que
se relacionam com ela.
Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança
eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que se tem como
diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a
sucumbir às expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo,
aprendizagem ou meta. Portanto, pode-se dizer que neste caso, a liderança é vista
como uma forma explícita de entendimento.
A aceitação implícita está veiculada ao fato de não se ter uma relação direta
com ela, pois tem-se aqui uma forma de liderança natural de grupos ou pessoas que
já trazem consigo esta característica, que, por conseguinte denominar-se de líderes.
A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem disseminado dentro
dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar às concepções da
organização, apenas o alto nível hierárquico, os altos escalões dentro da "pirâmide
organizacional".
O tema estratégia é muito amplo e o espaço para a pesquisa, especialmente
no Brasil, ainda pode ser mais bem ocupado. Futuras pesquisas podem ser
realizadas e a tentativa de quebrar a barreira metodológica para realizar a pesquisa
no ato, nos momentos de construção da estratégia, pode trazer frutos interessantes.
Isto nem sempre é fácil, também porque não é tão simples delimitar exatamente
quais são estes momentos. O nosso objetivo foi realizar uma primeira exploração do
tema. Isto envolve entender tanto o dia-a-dia por onde as estratégias são
construídas, quanto às definições e a importância da estratégia. Frente a estas
distintas visões, exploramos alguns aspectos que podem influenciar diferenças tanto
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no resultado das estratégias quanto do entendimento delas, inclusive porque os
resultados alteram o entendimento da estratégia.
Em geral executam um bom trabalho devido à satisfação interior que sentem
ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela competência também esperam um
trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se
impacientes caso o seu trabalho saia com um nível inferior. Sua preocupação com a
qualidade do trabalho é tão grande que a quantidade da produção e a importância
dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano.
Se uma organização qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes
do da empresa, das duas uma, ou a empresa esta política e organizacionalmente
desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador está desajustado ou
infeliz.
A chave da solução do problema motivacional das Empresas de um modo
geral está no seu diagnóstico e de um e planejamento de medidas que possam ir ao
encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nível de aspirações
psicológicas, quer no de necessidade de ordem física.
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