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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
Maria Juliana dos Santos Oliveira
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: um estudo na Igreja Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN.
PAU DOS FERROS – RN 2015
Maria Juliana dos Santos Oliveira
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: um estudo na Igreja Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN.
Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em administração.
Professor Orientador: Wellington Ferreira de Melo
Área: Organização, Sistemas e Métodos
PAU DOS FERROS - RN 2015
COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
_____________________________________________________________________ Aluna: Maria Juliana dos Santos Oliveira
_____________________________________________________________________ Professor Orientador: Wellington Ferreira de Melo
_____________________________________________________________________ Supervisor de Estágio: Israel Caldas Sobrinho
_____________________________________________________________________ Coordenador de Estágio Supervisionado: Wellington Ferreira de Melo
Maria Juliana dos Santos Oliveira
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: um estudo na Igreja Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN.
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
BACHARELA EM ADMINISTRAÇÃO
e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área: Organização, Sistemas e Métodos.
Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.
BANCA EXAMINADORA
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Prof. Mestre Wellington Ferreira de Melo
Orientador – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Prof.ª Mestre Sandra de S. Paiva Holanda
Examinador(a) – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Prof.ª Mestre Diana Maria C. de Sá
Examinador(a) – UERN
Dedico este trabalho ao autor e consumador da
minha fé o Senhor Jesus Cristo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, minha fonte de inspiração maior e que me faz ver e vencer o
impossível, à ele pois a honra e glória eternamente. Agradeço aos meus pais Manoel Joaquim e Maria
José, minha irmã Juciana Santos e meu cunhado Paulo que sempre acreditaram no meu potencial e a
cada dificuldade, traziam de maneira simples e cheia de amor, palavras de fé e esperança. Sou grata a
Whalisson, pelo seu carinho, força e amor o qual me proporcionou nas últimas etapas desta pesquisa.
Amo vocês!
Agradeço aos meus amigos, Fernanda Priscila e Eufrásio Júnior por todos os momentos bons
vividos ao longo dessa trajetória, pelas risadas, pela irmandade e por sempre me impulsionarem e
acreditarem em mim. Sou grata à Deus pela vida de vocês.
Agradeço ainda ao meu orientador o professor Mestre Wellington Ferreira de Melo que não
mediu esforços para repassar conhecimento e vencermos essa batalha. À você professor o meu muito
obrigada! Por fim, agradeço ao pastor Israel Caldas que prontamente contribui com a realização desta
pesquisa, que Deus te abençoe pastor!
RESUMO
A Administração teve ao longo de sua história influências de diversas vertentes, a própria Igreja Católica influenciou seus estudos. A partir da Teoria Estruturalista novas formas organizacionais passaram a ser estudadas pela Administração, incluindo nesse rol as entidades religiosas e igrejas. Através da estrutura de uma organização é possível conhecer um pouco mais a fundo sobre uma determinada instituição. Diante disso, o objetivo deste trabalho de pesquisa é analisar as características da estrutura organizacional da Igreja evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN e discutir os processos de delegação, centralização e descentralização. Para nortear o estudo foram estabelecidos três objetivos específicos, o primeiro deles busca identificar qual a estrutura organizacional da Igreja e o tipo de departamentalização adotada, o segundo procura transcrever organogramas, funcionogramas e fluxogramas, se existentes na instituição, e por fim, o terceiro objetivo específico visa discutir os processos de delegação, centralização e descentralização verificados. Para ser possível a realização da pesquisa que se enquadra como exploratória e descritiva, primeiramente foram consultadas as teorias existentes e posteriormente aplicado na Igreja objeto de estudo questionários e entrevistas com os líderes departamentais da organização, sendo desta maneira, utilizada uma amostra por julgamento, representada pelos 6 líderes departamentais da instituição pesquisada. Para análise dos dados obtidos foi utilizado o método de análise de conteúdo. Através da aplicação dos questionários, entrevistas e observação, foi possível detectar uma organização que apresenta uma estrutura burocrática, onde há a decorrência de procedimentos formais e legais, apresentando ainda suas atividades organizadas em 6 departamentos funcionais que cooperam entre si para o andamento do trabalho, e estão voltados cada um para um determinado público da Igreja. Além disso, viu-se que apesar da tentativa de descentralização da autoridade e responsabilidade, a Igreja conta com um processo de tomada de decisão centralizado no líder maior da organização. Palavras-Chave: Organização religiosa, administração, estrutura, centralização, departamentalização.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Siglas
TGA – Teoria Geral da Administração
OS&M – Organização, Sistemas e Métodos
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 1 – As Organizações como sistemas abertos..............................................................................32
Figura 2 – Departamentos da Igreja........................................................................................................59
Figura 3 – Sugestões e Recomendações...............................................................................................83
Quadros
Quadro 1 - Pastores da Igreja Evangélica Assembleia de Deus – Pau dos Ferros................................15
Quadro 2 – Organizações.......................................................................................................................36
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da estrutura informal................................................................44
Quadro 4 – Tipos de departamentalização.............................................................................................46
Quadro 5 – Analisando o questionário....................................................................................................58
Quadro 6 – Resultados...........................................................................................................................58
Quadro 7 – Função básica do departamento..........................................................................................63
Quadro 8 – Atividades básicas................................................................................................................65
Quadro 9 – Atividade de planejamento...................................................................................................66
Quadro 10 – Atividades coordenadas com outros departamentos.........................................................67
Quadro 11 - Atividades executadas somente pelo líder..........................................................................68
Quadro 12 – Atividades de Controle e execução....................................................................................69
Quadro 13 – Tomada de decisão............................................................................................................70
Quadro 14 - Consulta na realização de tarefas......................................................................................72
Quadro 15 - Subordinados com função de liderança.............................................................................73
Quadro 16 – Centralização e descentralização.......................................................................................75
Fotografias
Fotografia 1 - Primeiro templo da Assembleia de Deus em Pau dos Ferros .........................................15
Fotografia 2 – Sede da Assembleia de Deus - Pau dos Ferros após reforma.......................................16
Fotografia 3 - Culto dominical ................................................................................................................19
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................12
1.1 Caracterização da organização......................................................................................................12
1.1.1 Historia............................................................................................................................................13
1.1.2 Origem ...........................................................................................................................................14
1.1.3 Administração Geral........................................................................................................................17
1.1.4 Gestão de Pessoas.........................................................................................................................18
1.1.5 Comunicação e Cultura ..................................................................................................................19
1.2 Situação problemática.....................................................................................................................19
1.3 Objetivos...........................................................................................................................................21
1.3.1 Geral...............................................................................................................................................21
1.3.2 Específicos......................................................................................................................................21
1.4 Justificativa......................................................................................................................................21
2. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................................................23
2.1 Fundamentos conceituais..............................................................................................................23
2.1.1 Conceitos básicos da Administração..............................................................................................23
2.1.2 Origens e consolidação da Administração..................................................................................25
2.2 Escolas e teorias da administração...............................................................................................26
2.2.1 Escola Clássica...........................................................................................................................26
2.2.1.1 Teoria da Administração Científica.............................................................................................26
2.2.1.2 Teoria do Processo Administrativo.............................................................................................27
2.2.2 Escola Burocrata.........................................................................................................................27
2.2.3 Escola Humanística....................................................................................................................28
2.2.3.1 Teoria das Relações Humanas....................................................................................................28
2.2.3.2 Teoria Comportamentalista..........................................................................................................29
2.2.3.3 Teoria Estruturalista.....................................................................................................................29
2.2.3.4 Teoria do desenvolvimento organizacional..................................................................................30
2.2.4 Escola Sistêmica.............................................................................................................................31
2.2.4.1 Teoria de Sistemas......................................................................................................................31
2.2.5 Escola Contingencial .....................................................................................................................32
2.2.5.1 Teoria da Administração por Objetivos........................................................................................33
2.2.5.2 Teoria da Contingência................................................................................................................33
2.3 Organização e métodos ..................................................................................................................34
2.3.1 Definição – Organização, sistemas, métodos................................................................................34
2.3.2 A Função de Organização, sistemas e métodos............................................................................35
2.4 As organizações ..............................................................................................................................36
2.4.1 Evolução das organizações............................................................................................................37
2.4.1.1 Organização tradicional, moderna e contemporânea..................................................................37
2.5 Organizações religiosas..................................................................................................................38
2.6 Estrutura organizacional.................................................................................................................39
2.6.1 Estrutura Formal..........................................................................................................................39
2.6.2 Componentes da Estrutura formal..................................................................................................40
2.6.3 Condicionantes da estrutura organizacional...............................................................................40
2.6.4 Níveis de influência da estrutura organizacional.............................................................................41
2.6.5 Tipos básicos de estruturas organizacionais..................................................................................41
2.6.5.1 Estrutura Linear...........................................................................................................................42
2.6.5.2 Estrutura Funcional.....................................................................................................................42
2.6.5.3 Estrutura Linda-assessoria..........................................................................................................42
2.6.6 Estrutura Informal............................................................................................................................43
2.7 Os tipos de estrutura segundo mintzberg.....................................................................................44
2.8 Tipos de departamentalização........................................................................................................46
2.9 Tipos de representação da estrutura ............................................................................................47
2.9.1 Organograma..................................................................................................................................48
2.9.2 Funcionograma ..............................................................................................................................48
2.9.3 Fluxograma.....................................................................................................................................49
2.10 Centralização, descentralização e delegação.............................................................................49
2. 10.1 Conceitos Básicos.......................................................................................................................49
2.10. 2 Organizações Centralizadas e descentralizadas.........................................................................51
2.10.3 Centralização – Vantagens e Desvantagens...............................................................................51
2.10.4 Descentralização – Vantagens e desvantagens...........................................................................52
2.10.5 Delegação.....................................................................................................................................53
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................................................54
3.1 Tipo de pesquisa..............................................................................................................................54
3.2 Universo e amostra..........................................................................................................................55
3.3 Coleta de dados...............................................................................................................................56
3.4 Tratamento dos dados.....................................................................................................................57
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................................................................59
4.1 Estrutura Organizacional e Departamentalização........................................................................59
4.1.2 Vantagens – Desvantagens e características organizacional........................................................62
4.2 Representações gráficas da Igreja................................................................................................74
4.3 Processos de Centralização e Descentralização da Igreja..........................................................74
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES.....................................................................81
5.1 Conclusões......................................................................................................................................81
5.2 Sugestões........................................................................................................................................83
5.3 Recomendações .............................................................................................................................84
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................85
APÊNDICES............................................................................................................................................89
12
1 INTRODUÇÃO
Estudar a estrutura de uma organização e identificar seus níveis de centralização e
descentralização permitem ao pesquisador conhecer mais de perto o objeto de estudo, levando-o a
entender de maneira precisa como essa determinada organização pensa e comportar-se frente aos
seus desafios diários.
Conhecer a estrutura é compreender como a organização tem alocado seus recursos, sendo
possível identificar se a organização pesquisada promove a disseminação do poder pelos seus níveis
hierárquicos ou se ela ainda se encontra moldada às primeiras práticas administravas de centralização
da autoridade.
Para tanto, este trabalho em seus primeiros capítulos procura fazer um breve relato da Igreja
Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN, identificando em seguida os objetivos e
justificativa de realização da pesquisa.
O referencial teórico inicia-se com a recapitulação das teorias administrativas, definição da
área de Organização, Sistemas e Métodos, seguindo para explanação do que são organizações,
Estrutura Organizacional, e os métodos de representação dessas estruturas, sendo ainda definido por
meio de conceitos e explicações o que são organizações centralizadas e descentralizadas.
O terceiro capítulo do trabalho apresenta a metodologia do estudo, onde passa-se a conhecer
quais os métodos utilizados para consecução dos objetivos propostos. No quarto capítulo, há o debate
entre teoria e prática, sendo possível enxergar os resultados da pesquisa ligados ou em confronto com
as assertivas de diversos autores da área. No quinto e último tópico, são apresentadas as conclusões
deste trabalho, juntamente com as sugestões necessárias à serem aplicadas na Igreja, bem como, as
recomendações para trabalhos futuros.
1.1 Caracterização da organização
A Igreja Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros, apresenta-se como filial de uma
das maiores igrejas protestantes-pentecostais do país – As Assembleias de Deus – que há 104 anos
tem se organizado e desenvolvido em solo brasileiro. Chegando a cidade de Pau dos Ferros no ano de
1934, teve como primeira liderança eclesiástica o pastor José Batista de Oliveira.
13
1.1.1 História
Sua origem pode-se dizer, começou junto com os patriarcas Hebreus Abraão, Isaque e Jacó,
passando pela peregrinação de quarentas anos no deserto, percorrendo juntamente com os hebreus, a
época de juízes, reis, profetas e sacerdotes, até chegar ao ponto que de fato marca a história do
cristianismo – o nascimento do Cristo Jesus – consequentemente, dar-se-ia o primeiro passo, mesmo
que indiretamente, para posteriormente o surgimento da referida organização.
Com seus sermões, Jesus, reuniu seguidores, capacitou uma equipe de doze, e estabeleceu o
‘objetivo do ide’. Mas foi após a ascensão de Cristo que um momento marcaria para sempre a história e
propagação da ‘nova fé’, como descreve o autor do Livro de Atos, o doutor. Lucas, à partir da
experiência sobrenatural de 120 homens1 o movimento pentecostal começa a ser disseminado.
“A igreja de Cristo iniciou sua história com um movimento de caráter mundial, no dia de
pentecoste2, no fim da primavera de 30, cinquenta dias após a ressurreição do Senhor Jesus, e dez
dias depois de sua ascensão ao céu (HURLBUT,2002, p 20).”
Mas, para que o cristianismo fosse propagado e pregado fora dos limites de Jerusalém, foi
necessário o surgimento das perseguições, estas impulsionaram os apóstolos e demais seguidores a
testemunhar aos povos de diferentes nações e culturas3.
Na verdade, o iniciou da construção dos alicerces para o desenvolvimento das organizações
religiosas cristã foi marcado por uma era de dores, açoites e perseguições, por isso, Hurlbut (2002)
menciona que esta época é conhecida como “a era sombria” devido as grandes perseguições que
assolavam a igreja. As reuniões eram marcadas pela solidariedade, o comunismo dos bens o partir do
pão, e a igualdade entre todos, fatos estes, que feriam os princípios do estado totalitário de Roma e de
seus imperadores4.
No entanto, no século IV sobe ao poder um imperador que adotaria à sua religião o
cristianismo. Constantino traz a religião para junto do Estado, ambos andando lado a lado. A
perseguição é agora substituída pela grandeza, surgindo então a Igreja Católica. Assim, a perseguição
no IV século durou até 313 D.C, ano em que Constantino lança o edito que faz cessar todos os
propósitos de destruir os cristãos (HURLBUT, 2002).
1 Cf. Livro de Atos dos Apóstolos, Capítulo 2. 2 Significa “quinquagésimo”, pois cai no quinquagésimo dia após a Páscoa. Era uma festa de celebração pela colheita e também se celebrava os primeiros frutos porque o seu propósito era dedicar as primícias da colheita do trigo ao Senhor. O Espirito Santo foi derramado no dia de Pentecostes, por isso, as igrejas que creem nessa doutrina são denominadas de Pentecostais. 3 Cf. O livro histórico de Atos dos Apóstolos capítulo 8 e versículos 1 ao 4. “naquele dia levantou-se grande perseguição contra a igreja em Jerusalém (...) os que foram dispersos iam por toda parte pregando a palavra”. (BÍBLIA DA MULHER, 2009, p. 1737) 4 Cf. livro de Atos dos Apóstolos, capítulo 2 e versículo 42.
14
Em um intervalo de mais de dez séculos a Igreja Católica já havia se consolidado como uma
das principais organizações do mundo, mas o inesperável acontece. A partir da leitura escondida da
bíblia, Martim Lutero desenvolve noventa e cinco teses que vão de encontro a soberania daquela
instituição, e ás fixando a porta da igreja, dá-se início a reforma protestante:
A data exata fixada pelos historiadores como início da grande reforma foi registrada como 31 de outubro de 1517. Na manhã desse dia, Martinho Lutero afixou na porta da Catedral de Wittenberg um pergaminho que continha noventa e cinco teses ou declarações, quase todas relacionadas com a venda de indulgências (HURLBUT, 2002, p. 177-178).
A partir daquele momento o cristianismo não seria mais representado por apenas uma
instituição. Na verdade, agora, estava divido entre “Católicos e Protestantes”, ambos com o mesmo
princípio de fé, mas com culturas teológicas e doutrinárias opostas.
Assim, como Instituição Cristã, a história da Igreja Evangélica Assembleia de Deus está
intimamente ligada, a história judaica, católica e posteriormente à reforma, esta última lhe dando a
possibilidade de fundação.
1.1.2 Origem
Em 19 de novembro de 1910, chegam ao Brasil - mais precisamente em Belém do Pará - dois
missionários suecos que dariam início a construção efetiva das Assembleias de Deus:
[...] os suecos Gunnar Vingren e Daniel Berg desembarcaram em Belém/Pará, vindos dos EUA. Eles traziam consigo a revelação específica de Deus para uma grande obra evangelística a ser iniciada naquele Estado. A atuação desses missionários deu origem à "Missão de Fé Apostólica", primeiro nome dado à igreja, em 1911. [...], em 11 de janeiro de 1918, a nova igreja era oficialmente registrada com o nome "Assembleia de Deus” (IADERN, 2015).
Mas foi apenas em 02 de dezembro de 1934 que a Igreja Evangélica Assembleia de Deus
chegou a Pau dos Ferros, através dos pastores José de Alencar, José Batista de Oliveira e Luiz
Chaves, que motivados a testemunhar sobre o evangelho passaram a realizar semanalmente cultos em
diversas residências da cidade.
Em 23 de fevereiro de 1947 tomou posse o primeiro pastor oficial da Igreja na cidade de Pau
dos Ferros, e a partir daquele mesmo ano é construído o primeiro templo da instituição na Rua 13 de
maio – fotografia 1.
15
Fotografia 1 - Primeiro templo da Assembleia de Deus em Pau dos Ferros.
Fonte: Arquivo da Igreja.
Em 1961 o pastor Josias Tomaz de Oliveira começa a construção de um novo templo para
sede da Igreja; agora, na Rua Quintino Bocaiuva, local esse que permanece como endereço da sede
até a presente data.
Quadro 1 - Pastores da Igreja Evangélica Assembleia de Deus – Pau dos Ferros
Pastores da Igreja Evangélica Assembleia de Deus – Pau dos Ferros
Período Nomes
1940-1947 1. José Batista de Oliveira
1947-1955 2. Artur Lisboa Barreto
1955-1959 3. Manoel Gomes Crispim
1959-1960 4. João Vieira
1960-1964 5. Josias Tomaz de Oliveira
1964-1967 6. João Fernandes Praxedes
1967-1974 7. Jessuir Lisboa Barreto
1974-1975 8. João Sobrinho
16
1975-1977 9. Francisco Ribeiro da silva
1977-1979 10. Djeso Gomes de França
1979 11. Edson Oliveira dos Santos
1979 - 19... 12. Antônio Marrocos
- 13. José Hermínio Pereira
- 14. Severino Gomes
198. - 1999 15. Jurandir Xavier Barreto
1999-2012 16. Alfredo Luís de Melo
2012-2015 17. Israel Caldas Sobrinho.
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Como apresentado no Quadro 1 a Igreja já contou com 17 líderes eclesiásticos desde sua
fundação, estando hoje a frente dos trabalhos o Pr. Israel Caldas Sobrinho que tomou posse da obra
em 2012. Este teve a difícil incumbência de substituir o Pr. Alfredo Luís de Melo que presidiu a Igreja
de 1999 a 2012, o mesmo desenvolveu uma liderança carismática durante os seus treze anos de
administração e teve a árdua missão de reerguer e reformar o templo local e unificar o trabalho.
Fotografia 2 – Sede da Assembleia de Deus – Pau dos Ferros após Reforma
Fonte: Blog O Assembleiano.
17
Hoje, à frente da obra, o Pr. Israel Caldas procura desenvolver uma administração participativa
e voltada principalmente para a expansão do trabalho local.
1.1.3 Administração geral
Apresentando uma missão implícita e estabelecida bem antes de sua fundação, embora do
conhecimento de todos, “ide por todo o mundo e pregai o evangelho a toda criatura” 5 demonstra uma
das peculiaridades desta organização que centraliza sua missão em uma ordem estabelecida há mais
de dois mil anos.
A sua visão de futuro está alinhada a missão, e ousadamente objetivam alcançar a todas as
pessoas com a pregação do evangelho. No entanto, esta é uma visão global de todas as Assembleias
de Deus do país, cuja a Igreja de Pau dos Ferros apresenta-se como filial. Localmente, o objetivo da
igreja está no crescimento da obra nesse campo – construções de novos templos, melhoria de suas
instalações e abertura de novas congregações.
Assim como toda organização, a mesma apresenta valores que respaldam, ou que devem
respaldar a conduta de seus membros. Princípios éticos, que velam pela verdade, pelo que é correto, e
pela justiça, estabelecidos não por homens ou por uma grande liderança administrativa da igreja, mas
deixados ao longo dos sessenta e seis livros bíblicos e relembrados diariamente. Muitos escritos pelo
Apóstolo Paulo; Por exemplo. Mansidão, temperança, benignidade, fidelidade e o amor, são alguns dos
frutos que compõem a árvore de valores desta instituição.
Marcada ainda por objetivos intangíveis e na grande maioria das vezes imensuráveis, pois
como instituição religiosa o seu principal ‘serviço’ - a fé – não pode ser quantificável.
Quando se fala em planejamento, inicialmente este não era realizado, mas à medida que a
igreja tomava corpo, a sua necessidade torna-se evidente. Logo, para que trabalhos, projetos, eventos
e outras decisões sejam tomadas, essas passam por um planejamento prévio, desenvolvidos pelas
lideranças competentes, que deliberam sobre o assunto daquele momento. Pelo seu modelo
congregacional, há um líder maior, que tem autoridade sob os demais, mas não decide sozinho, e
juntamente com a sua diretoria e ministério decidem e planejam os rumos administrativos da
organização.
5 Passagem do Evangelho de Marcos, capítulo 16 e versículo 13. Após a ressurreição está foi uma das ordenanças de
Jesus aos seus discípulos.
18
Em relação à administração financeira, a igreja não preocupa-se em questões de lucratividade.
No entanto, não pode trabalhar além de seus rendimentos, pois ao fim de cada ano é preparado um
relatório a ser apresentado as lideranças maiores onde contém a origem e a aplicação de todos as
receitas da organização.
1.1.4 Gestão de Pessoas
Por se caracterizar como uma organização religiosa, a sua administração não pode ser
avaliada por resultados de desempenho comuns, isso porque, a sua finalidade não é a lucratividade,
mas a propagação de fé. Portanto, é “o nível espiritual” 6 (Informação Verbal) de cada igreja o principal
indicador de desempenho. Este indicador está associado à conduta, amor pela obra, desenvolvimento
e crescimento dos trabalhos.
O nível espiritual é ainda o indicador preponderante no processo de escolha de novos líderes,
e mais uma vez a Bíblia disponibiliza informação para os métodos e critérios de seleção de novos
líderes que sonham com o pastorado, por exemplo. Desta maneira, àquele que deseja desenvolver
atividades e ser investido de responsabilidade e autoridade para desempenhar sua função, deve
apresentar – segundo o manual de fé – uma conduta ilibada, e um chamado, ou seja, uma motivação,
um vínculo real e de amor com o papel que será desempenhado, haja vista, a igreja não trabalha com
funcionários, não há remuneração e férias, mas trabalha com pessoas que voluntariamente se doam
para a realização da obra.
À medida que as competências em cada membro são percebidas passa-se a ter um
acompanhamento mais de perto, onde gradativamente este membro recebe atribuições,
responsabilidades e ensinamentos.
A Bíblia apresenta-se ainda como o ‘código de ética’ da Assembleia de Deus em Pau dos
Ferros, sendo do alcance de todos os membros e ensinada através de reuniões como cultos de
doutrinas, escola bíblica dominical e discipulado7, esta vem desenhar o “caminho que se deve andar”
dos líderes, pastores e colaboradores da instituição.
6 Informação concedida pelo Pastor presidente da Igreja Evangélica Assembleia de Deus – Pau dos Ferros. 7 Aulas de conteúdo bíblico doutrinário e de acompanhamento dos novos convertidos a fé evangélica.
19
1.1.5 Comunicação e Cultura
Pelo modelo congregacional, o principal mecanismo de comunicação desta organização são os
cultos realizados de segunda à domingo, tanto na Igreja sede de Pau dos Ferros, bem como nas
demais congregações da cidade.
É através dos cultos que a cultura é mantida e ensinada para os novos membros da fé
evangélica, e ainda permite o convívio e a criação de vínculo entre os fiéis. No entanto, se tratando de
questões administrativas, a organização adota reuniões periódicas com os líderes departamentais e
dirigentes de congregações.
Fotografia 3 - Culto dominical
Fonte: Arquivo Pessoal.
No que se refere ao público alvo de uma instituição como a Assembleia de Deus, encontra-se
um grande desafio, pois diferentemente de uma organização privada – uma empresa – que tem o perfil
de seu cliente definido e que irá trabalhar somente com aquele segmento ou perfil, com a igreja, o
desafio é ainda maior, pois o seu público é toda humanidade, não há distinção, pois, a sua própria
missão estabelece isso “ide por todo o mundo e pregai o evangelho a toda criatura”. Desta maneira, as
estratégias utilizadas para se comunicar com o seu público estão ligadas a fundação histórica da igreja
– o trabalho missionário - realização de evangelizações locais, transculturais e cultos evangelísticos.
1.2 Situação problemática
A Administração desde que tornou-se ciência, a partir dos trabalhos realizados pelo pioneiro
Frederick Taylor, tem estudado as organizações, inicialmente focando seus estudos nas fábricas,
20
procurando compreender todos os processos que levam uma empresa à tão sonhada eficiência e a
racionalização do trabalho.
Para chegar ao que hoje conhecemos desta ciência, muitas variáveis a influenciaram. A
história registra contribuições das organizações militares, e até da Igreja Católica, esta última, por meio
de sua estrutura organizacional, ofereceu subsídios para a estruturação de diversas organizações ao
redor do mundo.
À medida que a Administração evoluía como ciência muitas temáticas foram abordados e
desenvolvidas. A Administração Clássica estudou os tempos e os movimentos, assim como os
princípios administrativos. A Escola Humanística deteve-se na importância do fator psicológico e
pesquisou a influência dos grupos informais nas organizações. Com a teoria Burocrática, foi
determinado que a medida que uma organização cresce é necessário padronizá-la para garantir
processos éticos de trabalho. Outras contribuições revelaram que às organizações estão inseridas em
uma ambiente incerto, e por isso deve-se levar em conta as contingências do ambiente para a tomada
de decisão, e ainda que uma empresa é muito mais que uma organização estática e rígida, é um
sistema dinâmico, interativo e complexo.
A evolução das pesquisas e teorias comprovou que a Administração não se aplica apenas às
fábricas ou às empresas com fins lucrativos. Antes, é possível aplicar as funções do processo
administrativo às mais diversas formas organizacionais, incluindo, neste rol, a administração
eclesiástica e o consequente gerenciamento de instituições religiosas e de suas unidades, que assim
como as demais organizações precisam adaptar-se às demandas do ambiente – interno e externo – e
alocar recursos de maneira racional e não mais subjetiva e intuitiva.
Estudar a estrutura de uma organização – contemplando as bases formais e informais –
permite conhecer o seu modo de planejar, organizar, dirigir e controlar, consciente de que as lacunas
deixadas por uma são preenchidas pela outra, haja vista, uma organização ser composta por estas
duas faces, a estrutura formal e a estrutura informal. Saber organizar ou reorganizar recursos e
distribuir ou redistribuir funções é um desafio, pois a consecução dos objetivos também está
intimamente ligada à estrutura organizacional.
Valendo-se do aporte teórico oferecido pelas pesquisas na área de Organização, Sistemas e
Métodos – ou Teoria das Organizações – considerando que este estudo mira atender ao Estágio
Curricular Obrigatório do Curso de Administração da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte
(UERN), busca-se desenvolver um estudo que permita a construção de uma ponte entre teoria e
prática, evidenciando a aplicação da Administração na organização da estrutura administrativa da
Igreja Assembleia de Deus de Pau dos Ferros-RN.
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Há 81 anos em solo Pauferrense, a referida instituição que iniciou seus trabalhos em um
pequeno templo, hoje conta com mais de 300 membros, seis departamentos e apresenta-se como sede
do campo eclesiástico do Alto Oeste Potiguar, este formado por nove igrejas.
Diante deste contexto, a pesquisa pergunta Qual a estrutura organizacional da Igreja
Assembleia de Deus de Pau dos Ferros-RN e como incidem os processos de delegação,
centralização ou descentralização?
1.3 Objetivos
Nesta seção é estabelecido o objetivo geral da pesquisa, juntamente com os objetivos
específicos que nortearam o estudo na Igreja Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN.
1.3.1 Geral
Analisar as características da estrutura organizacional e discutir os processos de delegação,
centralização ou descentralização da Igreja Assembleia de Deus de Pau dos Ferros-RN;
1.3.2 Específicos
Identificar qual a estrutura organizacional e descrever o tipo de departamentalização adotado;
Transcrever organogramas, funcionogramas e fluxogramas, se existentes;
Discutir os processos de delegação, centralização ou descentralização verificados;
1.4 Justificativa
As organizações são constituídas de pessoas e para pessoas, vistas inicialmente como
econômicas e mecanizadas e hoje como organizações sociais. É nas organizações que as pessoas
buscam satisfazer suas necessidades, das mais simples e básicas as mais complexas de realização e
até mesmo espirituais. Neste cenário figuram as instituições religiosas.
A temática organizações e métodos foi escolhida pela familiaridade da pesquisadora com a
teoria das organizações e com a instituição objeto de análise. O propósito de realizar uma pesquisa
que possibilite benefícios mútuos – aluno/organização/academia – nasceu da inquietação própria de
todo pesquisador, sobretudo pela convivência na organização e pela prática de evangelização
sedimentada ao longo de dezenove anos de serviço voluntário.
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Deste modo, a pesquisa na Igreja Evangélica Assembleia de Deus de Pau dos Ferros-RN
mostra-se relevante por permitir a análise de temas estudados ao longo do curso de Administração,
principalmente aqueles referentes a área de sistemas, organização e métodos. Uma vez atendendo
aos requisitos do estágio supervisionado obrigatório e do trabalho de conclusão de curso, o estudo
também constitui-se em elo entre ‘saber - aprendizado – prática’ e ainda como contribuição direta a
uma organização de suma importância para a formação cidadã, moral e ética da pesquisadora. Tendo
em vista, que através dos resultados da pesquisa será possível identificar, e, posteriormente,
aperfeiçoar às práticas administrativas de gestão e organização realizadas pela Igreja objeto de estudo.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico apresenta-se como a parte da pesquise que visa promover um
levantamento literário acerca do tema em estudo. Gil (2002) demonstra que o referencial teórico deve
esclarecer a pesquisa e ainda fundamentá-la através das contribuições de investigadores e autores
anteriores.
2.1 Fundamentos conceituais
Tamanha importância das organizações para a sociedade viu-se a necessidade de elaboração
de estudos para compreendê-las e aperfeiçoá-las à realidade de cada época, diante disso, a Teoria
Geral da Administração, as Escolas, a Administração e o profissional administrador surgiram e
desenvolveram-se para dar o alicerce que faltava às organizações e suas complexidades.
2.1.1 Conceitos básicos da Administração
Para melhor compreender determinado tema precisa-se entender primeiramente o seu
significado, quais as principais ideias que o representam ou o caracterizam. O dicionário Aurélio (2015)
descreve a palavra “Conceito” como sede de concepções, opinião, ideias, juízo que se faz de alguém
ou de algo. Assim, estudar os principais conceitos de termos como Teoria Geral da Administração,
Administração, Organização e administrador, permitirá ter as primeiras concepções e a construção da
base que dará apoio ao desenvolvimento do tema central.
Oliveira (2012) conceitua que as organizações são instituições legalmente constituídas, com a
finalidade de oferecer produtos e serviços, não apenas para os consumidores, mas para o mercado em
geral e para outras organizações. No entanto, Kwasnicka (2005), vai além, ao demonstrar que
organizações podem ser aquelas que apresentam um arranjo formal, mas também aquelas que são
formadas por um único indivíduo que monta um negócio.
Chiavenato (2004) acrescenta que as organizações são constituídas de pessoas e por recursos
não humanos, sendo heterogenias e diversificas, podem ser lucrativas, não-lucrativas, governamentais
e não governamentais, precisam da administração e do seu profissional para sobreviverem ao mercado
e as suas demandas.
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Desta maneira, a Administração traz a possibilidade de promover o desenvolvimento contínuo
das organizações de maneira eficiente, eficaz e efetiva.
Administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação – e a direção dos recursos das organizações para resultados esperados, com a minimização dos conflitos pessoais (OLIVEIRA, 2012, p. 8).
Através da Administração as organizações podem ser estruturadas, os recursos alocados de
maneira eficiente e os resultados atingidos pelas pessoas que a compõem.
Drucker (2001, p. 20) aponta a administração como “órgão da sociedade especificamente
encarregado de transformar os recursos em produção, isto é, que tem a responsabilidade de promover
o progresso (...)”.
Decenzo e Robbins (2004, p. 6) definem administração como o “processo de fazer com que as
coisas sejam executadas, com eficácia e eficiência” e Maximiano (2011, p. 5) acrescenta que a
“Administração é um processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.
Todos os benefícios que a Administração trouxe para as organizações, conceitos e o que dela
se pode conhecer só foi possível graças aos estudos que se desenvolveram ao longo dos anos e a
Teoria Geral da Administração que promoveu estudos e pesquisas que iam de encontro com a
realidade e o ambiente de cada época.
Tratando-se da Teoria Geral da Administração (TGA), Oliveira (2012, p. 8) a conceitua como:
Conjunto de princípios e conhecimentos disseminados e comuns à pratica administrativa quanto às atividades de planejamento, organização – estruturação -, direção, avaliação e de melhor interação entre os profissionais envolvido, proporcionando otimização dos resultados das organizações.
Assim, a TGA oferece subsídio para o administrador das organizações saber comportar-se
perante as diversas situações que emergem no ambiente e como bem cita Chiavenato (2004) é ela a
responsável pelo estudo da Administração das organizações, levando em consideração fatores como:
tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Tratando-se do profissional que transforma a teoria em prática, o administrador, segundo
Kwasnicka (2005) é o responsável pelo uso adequado do conhecimento adquirido e dos valores
pessoais para assim lidar com os recursos que compõem a organização e atingir o almejado sucesso.
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2.1.2 Origens e consolidação da Administração
Desde eras pré-históricas o homem tem buscado suprir suas necessidades, a descoberta do
fogo, a invenção da roda, e posteriormente a formação das primeiras civilizações representam os
primeiros passos do que hoje entendemos por Administração. Isso porque, “o exercício da
Administração sempre fez parte da história das civilizações (SILVA, 2009, p. 8)”.
Diante disso, Oliveira (2012) e Maximiano (2012) mostram que há mais de 2.000 anos a.C. na
Mesopotâmia, mais precisamente na civilização da Suméria, podia ser percebido práticas
administrativas como o estabelecimento de funcionários, dirigentes e o controle de atividades.
Estes expõem ainda as contribuições de povos antigos como os egípcios, chineses, gregos e
romanos que contribuíram respectivamente com princípios como de planejamento, assessoria,
métodos científicos e modelos organizacionais.
Chiavenato (2011) e Maximiano (2012) acrescentam as contribuições do povo hebreu que
promoveram por volta de 1500 a. C. a aplicação da estrutura, hierarquia e princípio escalar.
Além das civilizações, a administração recebeu forte influência das forças armadas da Igreja
Católica e filósofos, mas, foi a Revolução Industrial que preparou, de fato, o cenário para o
desenvolvimento da Administração.
[...] a Revolução Industrial sublevou o sistema de produção e de trabalho, em meados do século 18, com dois grandes fatos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A partir daí ocorrem várias mudanças no ambiente tecnológico, econômico, político e social, levando ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as complexas organizações (SILVA, 2009, p. 9).
Diante de uma nova realidade, onde o processo artesanal foi substituído por grandes
indústrias, operários, longas jornadas de trabalho, produção em massa, padronização, sindicatos,
greves, outras pressões e novos desafios, cria-se a necessidade de um estudo científico que
trouxesse, de fato, respostas pra tamanha complexidade e desenvolvesse um estudo sistemático sobre
um novo objeto de pesquisa: as organizações.
A partir de então, surgem estudos que dariam respaldo para a gestão de empresas e demais
organizações. No século XX o movimento conhecido como Administração Científica, e a figura de
Frderick Taylor trás o estudo científico para dentro das fábricas, e assim, a Teoria Administrativa passa-
se a desenvolver-se, onde a cada época, novos estudos e Escolas surgiram para explicar e propor
métodos, práticas e conteúdo que consolidaram a administração.
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2.2 Escolas e teorias da administração
A Teoria Geral da Administração está sustentada por diversas escolas de administração, estas
escolas é a concretização de técnicas e conhecimentos inerentes a um conjunto de estudos
administrativos homogêneos (OLIVEIRA, 2012).
Cada teoria apresenta aspectos relevantes para todo administrador, dando direção aos
gestores, demonstrando padrões que vieram dar respostas às circunstâncias críticas de cada década e
ajudar os gestores de cada instituição à organizá-las e estrutura-las de maneira coerente à realidade
organizacional. Diante disso, Chiavenato (2011) expõe que cada uma dessas teorias ensinam o
administrador a discernir o que é importante, ajudando ainda a guiar suas ações nas mais variadas
situações, funcionado, desta maneira, como um modelo que marca o norte para cada situação
específica.
A seguir será desenvolvido um breve relato sobre as principais teorias que influenciaram no
decorrer dos anos as diversas áreas administrativas, bem como a área de Organização, sistemas e
métodos.
2.2.1 Escola Clássica
A Escola Clássica surgiu para trazer respostas às necessidades das empresas do início do século
XX, esta escola divide-se em Teoria da Administração Científica e Teoria do Processo Administrativo
ou Teoria Clássica da Administração.
Entre as principais razões para seu surgimento, Oliveira (2012) aponta:
Aumento da complexidade da administração das organizações,
Rápido crescimento da economia,
Organizações que se encontravam administrativamente desordenadas,
Busca de maior eficiência na utilização dos recursos organizacionais.
2.2.1.1 Teoria da Administração Científica
A teoria da Administração Científica surgiu através dos estudos do engenheiro - considerado
por muitos “pai da administração” – Frederick Taylor. Seus estudos estabeleceram métodos produtivos
para promover a redução de custos, através da especialização e divisão do trabalho, além disso,
estabeleceu rotinas de trabalho, métodos científicos para realização das tarefas, seleção e treinamento
dos trabalhadores, contribuindo ainda para estruturação dos objetivos (OLIVERA, 2012).
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Cruz (2009) acrescenta que Taylor foi sem dúvida o maior contribuinte, para área de
Organizações, sistema e método, pois, a sua preocupação fundamental estava ligada a racionalização
do trabalho, eficiência produtiva e estabelecimento de métodos e rotinas de trabalho.
Além disso, Maximiano (2012) evidencia outra contribuição de Taylor, ao citar a seriedade que
este deu a função do planejamento, tal a sua importância, Taylor propõe para as organizações da
época um departamento exclusivo para o planejamento, deslocando essa atividade do chão de fábrica
para um lugar mais elevado na pirâmide.
2.2.1.2 Teoria do Processo Administrativo
A Teoria do processo administrativo ou Teoria Clássica da Administração surgiu,
principalmente, através dos estudos de Henry Fayol:
Em 1916 surgia na França, (...) a Teoria Clássica da administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente (CHIAVENATO. 2011 p. 77).
Foi graças aos seus estudos, como bem salienta Cruz (2009) que a administração foi dividida
em cinco funções básicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Desta maneira, Fayol
deu o primeiro passo na idealização dessas funções que hoje conhecemos como planejamento,
organização, direção e controle.
Segundo Oliveira (2012), as principais contribuições desta teoria foram o estabelecimento das
funções da administração que as organizações devem desempenhar, além disso, o autor acresce a
identificação das responsabilidades básicas dos executivos das organizações, bem como o
estabelecimento de princípios de administração que as organizações devem respeitar.
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2.2.2 Escola Burocrata
A Escola Burocrática é composta pela Teoria da Burocracia, desenvolvida principalmente por
Max Weber. Esta teoria buscava estudar os aspectos formais das organizações, dando ênfase ainda a
padronização e especialização do trabalho.
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Oliveira (2012) cita que as principais contribuições desta teoria foram a definição dos níveis de
autoridade decisória, análise da estrutura, estudo dos procedimentos formais, descrição de cargos,
regulamentos, especialização das atividades, padronização e centralização.
O enfoque estava na “normatização” onde busca-se um padrão comportamental que todos
deveriam seguir. “Na burocracia, o comportamento sempre é regulamentado de forma explícita (...)
todos são iguais perante a lei (MAXIMIANO, 2012, p 69)”.
Grandes foram às contribuições desta escola, no entanto, a mesma apresenta suas
desvantagens devido, principalmente, ao que se chama “disfunção da burocracia” provocando como
mencionado por Oliveira (2012) e Maximiano (2012) um excesso de regras e normas.
2.2.3 Escola Humanística
Do enfoque à organização formal e da excessiva padronização, chegasse a Escola que trataria
de aspectos humanos, sociais e psicológicos - A Escola Humanística – que segundo Oliveira (2012)
divide-se em: Teorias das Relações Humanas, Teoria Comportamentalista, Teoria Estruturalista e por
último, Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
2.2.3.1 Teoria das Relações Humanas
Os estudos desta teoria surgiram através do trabalho realizado por Elton Mayo, que através de
sua pesquisa constatou que o trabalhador é influenciado por questões psicológicas, além disso, passa-
se a estudar a importância dos grupos informais que compõem as organizações.
Corroborando com este pensamento Chiavenato (2011, p 106 - 107) explica:
Na prática, essa teoria surgiu com a Experiência de Hawthorne8. A experiência (...) marca, ao longo de sua duração, o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na Administração, deslocando a preocupação colocada na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas. As conclusões da Experiência de Hawthorne incluíram novas variáveis (...): a integração social e o comportamento dos empregados, necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sansões não materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal (...).
Assim, o que se constata é que a partir deste momento um novo paradigma passa a fazer parte
das Teorias Administrativas, agora, as pessoas passam a ter ‘maior destaque’ e palavras como
8 Bairro que residia a fábrica objeto de pesquisa de Elton Mayo.
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motivação e liderança um maior uso no meio empresarial. Por isso, Oliveira (2012) sugere que as
maiores ferramentas decorrentes da Teoria das Relações Humanas são aquelas ligadas às questões
de liderança, comunicação e criatividade, citando ainda a motivação como um dos fatores de influência
organizacional.
2.2.3.2 Teoria Comportamentalista
Compondo a Escola Humanística, a Teoria Comportamentalista vem promover o estudo de
aspectos ligados ao comportamento dos colaboradores da organização, os fatores de influência e
motivação, por exemplo.
Oliveira (2012) apresenta Hebert Alexander Simon como o principal idealizador desta teoria,
sem esquecer, claro, os estudos e contribuições de Kurt Lewin sobre a dinâmica dos grupos e as
contribuições de Maslow que trata dos níveis de motivação do indivíduo representados através de uma
pirâmide composta de fatores de influência que vão desde fisiológicos aos de Auto realização.
O que se percebe é que a Teoria Comportamentalista buscava promover um estudo entre
satisfação-motivação-comportamento-produtividade. Por isso, a pirâmide das necessidades de Maslow,
apresenta-se como um referencial a ser analisado por toda organização que queira promover a
eficiência organizacional ligada a satisfação pessoal.
A Teoria Comportamentalista trouxe inúmeras contribuições para prática administrativa,
deixando para as organizações cinco instrumentos que auxiliam em sua administração, são eles: o
estudo das necessidades humanas e do nível de motivação, o clima organizacional, o estilo
administrativo, a psicologia organizacional e a dinâmica de grupos. No entanto, a teoria ainda recebe
algumas críticas por sua falta de aprofundamento em alguns estudos. (OLIVEIRA, 2012)
2.2.3.3 Teoria Estruturalista
Após inúmeros estudos realizados no interior de uma fábrica chega-se a década em que as
pesquisas se expandiram para outras formas organizacionais. Deste modo, Andrade e Amboni (2011, p
101) acrescentam que “a abordagem estruturalista ampliou o campo de análise da organização (...). Os
estruturalistas consideraram, também, as igrejas, os partidos políticos, as empresas industriais e os
prestadores de serviços” como organizações que merecem estudo e devem ser abordadas pela
administração e suas teorias.
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Apresentando seus estudos voltados para questões da estrutura formal e informal e níveis
organizacionais, por exemplo, Amitai Werner Etzioni é apresentado por Oliveira (2012) como o principal
idealizador dessa teoria.
A Teoria estruturalista apresenta características relevantes para compreensão organizacional,
por isso, Andrade e Amboni (2011) preocupa-se em expor algumas delas, sendo possível compreender
que a partir do movimento estruturalista o indivíduo que trabalha na organização passa a ser concebido
como ‘homem organizacional’ que para ser motivado em seu trabalho necessita de incentivos mistos.
Além disso, através dos estudos desta teoria amplia-se os conhecimentos sobre estrutura formal,
informal, grupos informais e suas relações dentro e fora da organização, os diferentes níveis
organizacionais e a interação organização-ambiente.
2.2.3.4 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional, Abordagem do desenvolvimento organizacional
ou simplesmente DO – desenvolvimento organizacional teve seu surgimento, segundo Caravantes
(1998) por volta da década de 1960 e veio como resposta para as profundas mudanças daquele
período. No entanto, Oliveira (2012) apresenta a origem do termo e dos primeiros estudos sobre o
tema, algumas décadas antes, apresentado o ano de 1945 e Chard Beckard como percussor da
temática neste respectivo ano.
Caravantes (1998) e Oliveira (2012) concordam ao citar que o desenvolvimento organizacional
é um processo ligado às mudanças organizacionais. Tratando-se da finalidade, Caravantes entende
que esta se preocupa em mudar crenças, valores e a própria estrutura organizacional para assim
adaptar-se as mudanças do ambiente. Já Oliveira entende que a finalidade do desenvolvimento
organizacional é a otimização dos processos de solução dos problemas.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional apresenta como principais contribuições para a
prática administrativa o aperfeiçoamento do conhecimento das pessoas que trabalham nas
organizações, o conhecimento do resultado das mudanças sobre as pessoas, permitindo ainda
conhecer as causas das resistências às mudanças, além disso, a teoria permitiu entender a
importância do agente de mudança e da valorização da qualidade nos relacionamentos entre os
membros que compõe a organização (OLIVEIRA, 2012).
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2.2.4 Escola Sistêmica
Com o intuito de estudar todo o contexto organizacional, suas partes, elementos e o seu
ambiente a Teoria Geral dos Sistemas ou Teoria dos Sistemas traz para administração a união de
diversos estudos e uma nova maneira de entender e analisar o cotidiano das organizações.
2.2.4.1 Teoria de Sistemas
A teoria dos Sistemas teve como principal incentivador e idealizador o biólogo Bertalanffy:
O biólogo alemão Bertalanffy elaborou por volta da década de 1950 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas exclusivos de cada ciência. Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ele se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e das necessidades de sua integração. (...) A compreensão do sistema apenas ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas a interdependências de suas partes. (ANDRADE; AMBONI, 2011, p 108 -109)
A partir de seus estudos, as organizações passaram a ser percebidas como um sistema aberto,
ou seja, “composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de uma
objetivo” (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p 147).
Como sistema aberto, as organizações influenciam através de seus produtos ou serviços
(saídas) ao mesmo tempo em que recebem influência, suporte e “alimento” (entradas).
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Figura 1 – As Organizações como sistemas abertos.
Fonte: (ANDRADE; AMBONI, 2011, p 112)
O que se percebe através da Figura 1, é que através desta teoria, o processo organizacional
passou a ser visualizado de maneira cíclica e em uma contínua integração do ambiente interno com o
ambiente externo, em um processo de entradas, saídas e retroalimentação.
Essa teoria, segundo Oliveira (2012) permitiu uma maior facilidade para se estabelecer os
objetivos organizacionais graças a determinação de cada elemento que compõem o sistema. Além
disso, proporciona uma análise estruturada da organização, dos seus subsistemas e do seu
relacionamento com o ambiente organizacional.
2.2.5 Escola Contingencial
A escola Contingencial surgiu, como descreve Oliveira (2012) devido à necessidade das
organizações se adaptarem a cada situação que surge no ambiente. O autor cita que esta escola é
formada pela Teoria da Administração por objetivos e Teoria da Contingência.
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2.2.5.1 Teoria da Administração por Objetivos.
A Teoria da Administração por Objetivos traz ao topo dos debates a importância do
direcionamento das pessoas. Os colaboradores da organização precisam saber qual o caminho que
devem percorrer, e são os objetivos a bussola para o principal capital das empresas. Por isso, Drucker
(2001) salienta que todo administrador precisa de objetivos claros. Estes objetivos precisam
estabelecer quais são as contribuições requeridas do administrador e de sua equipe para que as
demais unidades atinjam os seus próprios objetivos.
Diante disso, Peter Drucker formula uma série de debates sobre o tema, por isso, Oliveira
(2012) o aponta com o principal idealizador dessa teoria, o qual formulou o conceito da administração
por objetivos – APO – onde propõe o estabelecimento dos objetivos de maneira individual, conjunta e
negociada entre todos.
Entre as principais contribuições da APO, Oliveira (2012) cita o vantajoso processo de
negociação para se estabelecer os objetivos, proporcionando assim, a redução no número de conflitos
internos e a concretização de uma estrutura organizacional eficaz e dinâmica.
2.2.5.2 Teoria da Contingência
A Teoria Contingencial surge para estudar as possibilidades do ambiente e demonstrar que as
organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico, interativo, cheio de nuances muitas vezes
imprevisível.
Marques e Oda (2008) salientam que a abordagem contingencial traz para o administrador uma
série de instruções para estes aprender a gerir as organizações em meio a imprevisibilidade do
mercado, e ainda, saber portar-se em meio as incertezas e dúvidas do ambiente organizacional.
A teoria da contingencia recebeu influência de diversos autores e até mesmo da Escola
Sistêmica, mas Oliveira (2012) vem apontar Joan Woodward como principal idealizadora.
Nessa abordagem cada situação deve ser vista como singular jamais generalizada ou tratada
de maneira genérica, desta maneira, Oliveira (2012) acrescenta que os administradores contingenciais
devem ter em mente que cada situação é única, por isso, para lidar com essas variáveis estes devem
procurar prever as incertezas futuras.
Através das pesquisas da Teoria Contingencial foi possível perceber que a estrutura
organizacional esta intimamente ligada as necessidades do seu ambiente, colaborando com essa
afirmação Oliveira (2012) cita que a abordagem contingencial preocupou-se em identificar a influência
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das variáveis externas e internas sob a estrutura, e Chiavenato (2011) acrescenta que tanto o
funcionamento como a estrutura organizacional irá depender da interface do ambiente externo.
Assim, como algumas teorias haviam proposto, a Teoria Contingencial demonstra que não
existe uma maneira exclusiva e absoluta para melhor organizar uma empresa, pois é o estudo dos
fatores externos e internos à organização que irá condicionar o desenho organizacional.
2.3 Organização e métodos
Considerada por muitos autores como uma área clássica da administração, a área de
organização e métodos sofreu influência desde os primeiros estudos de Taylor até às modernas escola
e teorias que unidas trouxeram para a área metódica de estruturação a visão holística dos sistemas.
Curto Júnior (2011) salienta que inicialmente a área preocupava-se apenas com questões de “como
fazer”, e vista como uma simples análise administrativa.
No entanto, na atualidade ela é considerada uma das funções especializadas e responsável
pela modelagem das organizações e tem como objetivo a renovação organizacional (CURY, 2009).
Cruz (2013, p 51) acrescenta que a Organização e métodos é a área que promove o “estudo das
organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que
venham a integrá-las de forma sistêmica”.
Para Roldan (2010, p 15) a OS&M9 apresenta-se como “uma atividade administrativa voltada
para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos, Recursos Materiais, e
Recursos Tecnológicos, através de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e
instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa”.
2.3.1 Definição – Organização, sistemas, métodos.
Sabendo que esta importante área da administração é formada por três elementos, nada
melhor que defini-los pra assegurar a devida compreensão.
Tratando da Organização, Cruz (2013, p. 50) a define como uma “associação ou instituição
com os objetivos definidos”.
Cury (2009) ao tratar sobre o assunto utiliza a definição de outros autores demonstrando que
tradicionalmente organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Utilizando o
9 Organização, sistemas e métodos.
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pensamento de Steve, Cury cita que a organização pode ainda ser definida como “conjunto de pessoas
que, sistematicamente e conscientemente, combinam seus esforços individuais para a concretização
de uma tarefa comum” (CURY, 2009, p. 116).
Oliveira (2013, p, 63) ao falar sobre a organização da empresa a define como “ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”.
Discorrendo sobre o método, Marques e Oda (2012) salientam que este se caracteriza como a
busca na economia de esforços, através da simplificação do trabalho e aumento da produtividade.
Oliveira (2013, p. 264) define o método como “os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos
pelos quais as operações administrativas individuais e/ ou unidades organizacionais são executadas”.
Por fim, os sistemas são definidos como a “disposição das partes ou dos elementos de um
todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada (CRUZ, 2013, p. 50)”.
Acrescentado o conceito de Marques e Oda (2012, p. 19) os sistemas podem ser entendidos ainda
como um “conjunto de elementos independentes que interagem entre si e têm um objetivo comum”.
2.3.2 A Função de Organização, sistemas e métodos
Atualmente, como demonstra os diversos estudos e livros da área, a função de OS&M
preocupa-se com questões que vão desde a elaboração de manuais, fluxogramas e organogramas à
questões de cultura organizacional e empoderamento dos colaboradores.
No entanto, os primeiros passos da área estavam restritos aos estudos da Administração
Científica que tratavam dos métodos de realização da tarefa, por exemplo.
Roldan (2010) demonstra que a partir dos anos setenta os estudos na área avançaram, e
passaram a dar uma maior ênfase as questões estratégicas, o autor menciona ainda, que inicialmente
a área era conhecida apenas como organização e métodos, mas com o tempo a palavra ‘sistemas’ foi
somada, isso devido a preocupação atual com o ambiente em que a organização opera, as tecnologias,
o comportamento, entendendo que toda organização é, sem dúvida, um sistema aberto.
O autor ainda acrescenta que o analista da área estuda cinco vertentes principais:
A estrutural;
As pessoas;
Os relacionamentos interpessoais ou relações grupais;
A alta administração; e
Os processos.
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Diante do exposto, dar-se-á o relato sobre organização e estrutura, por serem essas, vertentes
de responsabilidade da área de OS&M e ainda compor o objetivo da pesquisa.
2.4 As organizações
As organizações fazem parte do cotidiano de todo cidadão, e é delas que adquirem-se
produtos e serviços e ainda é tirado o sustento. As organizações assumiram importância sem
precedentes na sociedade e na vida das pessoas, influenciando e sendo influenciada pelo meio, a
ponto da era moderna poder ser chamada de sociedade organizacional, além disso, é através das
organizações que cada cidadão adquiri os meios necessários para garantir a sua subsistência
(MAXIMIANO, 2011, grifo nosso).
As organizações são instituições nas quais podem ser com ou sem fins lucrativos, que se
desenvolvem através da união de pessoas e para pessoas. Apresentando os mais variados tamanhos,
existem aquelas conhecidas como multinacionais, mas também existem outras denominadas como
mercearias. Estas são pequenas e simples, aquelas complexas e poderosas.
Kwasnicka (2005) cita que existem organizações de transformação, e as que nascem para ser
assistencialistas, existem ainda, organizações temporais e permanentes.
Quadro 2 - Organizações
Organizações de transformação Organizações de assistência
Bancos,
Fábricas,
Hospitais,
Comércio em geral.
ONGs;
Igrejas;
Fundações.
Fonte: Kwasnicka (2005) – produção própria.
Como demonstra o Quadro 2 os modelos de organizações são infinitos, englobando desde
fábricas à igrejas.
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2.4.1 Evolução das organizações
As mudanças no ambiente também promoveram mudanças nas organizações, deste modo, a
cada época as organizações têm apresentado características da “maneira de ser” do ambiente que às
circunda. Primeiramente as organizações apresentavam uma visão mecanicista, mas, aos poucos essa
linha de pensamento evoluiu, chegando hoje aos modelos orgânicos.
As organizações com bases mecanicistas são aquelas segundo Maximiano (2009) apud Prevé
(2012, p.19) que “mantém acentuada estrutura burocrática, divisão de trabalho, decisões centralizadas
e hierarquia definida, caracterizando-se pelo cunho altamente formal”. O autor acrescenta que as
organizações orgânicas são aquelas descentralizadas, que apresentam uma estrutura flexível e um
ambiente dinâmico e que apoia-se na comunicação.
Cury (2009) demonstra que essa evolução de pensamento é resultado da busca organizacional
por um padrão de efetividade e cita que as evoluções das organizações passaram por três modelos
básicos, são eles:
Tradicional,
Moderno e;
Contemporâneo
2.4.1.1 Organização Tradicional, Moderna e Contemporânea.
As organizações tradicionais são aqueles que mais demonstram as ideias dos primeiros
estudos administrativos. Ou seja, são organizações que apresentam uma estrutura hierarquizada
simples, centralizadora e burocrática.
Cury (2009) salienta que as organizações tradicionais focalizam na análise das atividades,
apresentando um ambiente autoritário, que segundo o autor, se justifica pelo fato desse tipo de
organização seguir os parâmetros de organização mais antigas e tradicionais, como por exemplo, as
organizações militares e da Igreja. Além disso, apresenta uma visão mecanicista e uma tomada de
decisão profundamente individualizada e centralizada na chefia.
As organizações modernas foram resultado de teorias como Relações Humanas, da percepção
de fatores motivacionais que afetam a produtividade, da necessidade da cooperação interna e do papel
fundamental desempenhado pelo líder, por isso, considerada resultado de uma revolução ideológica
(CURY, 2009).
38
O autor acrescenta ainda que essas organizações tem como foco o comportamento humano,
apresentam um ambiente consultivo, sendo que o processo de decisão emerge de um processo
decisório que baseia-se em maior participação das pessoas.
As organizações contemporâneas são aquelas que têm como base de sua organização os
princípios descobertos no interior de empresas japonesas, a ênfase dessas organizações está voltada
para o cliente e o não cliente que a empresa passa a buscar. Com um ambiente participativo que
enfatiza os processos através de uma visão holística e um processo de tomada de decisão em grupo
(CURY, 2009).
2.5 organizações Religiosas
As igrejas e instituições religiosas são caracterizadas como organizações sem fins lucrativos e
que pertencem ao terceiro setor, Chiavenato (2007) explica que as organizações do terceiro setor são
aquelas que envolvem, por exemplo, atividades culturais, sociais e filantrópicas.
Esse tipo de organização sempre esteve presente na vida em sociedade, no entanto, agora
apresenta características que mais lhe aproxima das do mundo corporativo, tendo em vista, que
precisam preocupar-se com questões que vão desde assuntos doutrinários à planejamento, estrutura,
entre outros. Alves Junior et al (2009, p. 2) acresce que “as entidades cristãs (...) mostram sinais de
incorporação de práticas administrativas, à medida que se veem “obrigadas” a adaptar-se aos novos
paradigmas da sociedade”. Drucker (2001) explica ainda que esse tipo de organização tem entendido
que necessitam de administração até mais do que as empresas, exatamente porque lhes falta a
disciplina imposta pela linha de resultados.
Sendo as organizações entendidas como um agrupamento de pessoas com os mesmos
objetivos (HEILBORN; LACOMBE, 2008) as organizações religiosas são representadas pelo
agrupamento de pessoas que confessam uma mesma fé e desenvolvem um trabalho voluntário.
Drucker (2009) explica que anteriormente as organizações que faziam parte do terceiro setor
acreditavam, que por não remunerar seus colaboradores, não podiam exigir nada deles, no entanto, o
autor demonstra que esse paradigma tem mudado, isso porque, esses voluntários devem ficar mais
satisfeitos, tendo assim a transição do voluntário amador para o voluntário bem integrado e treinado.
Além do trabalho social e voluntário as organizações religiosas estão voltadas, principalmente,
para os quesitos que levam o homem a satisfazer suas necessidades espirituais, sendo muitas delas
formada por um número significativo de fieis e colaboradores.
39
2.6 Estrutura Organizacional
Segundo o dicionário Aurélio (2015) a palavra estrutura significa a maneira pelo qual as partes
de um todo estão arranjadas. Trazendo para a administração, esse todo é representado pelas
empresas, entidades, igrejas. As partes são as unidades organizacionais – departamentos e setores -
que devem estar organizadas e dispostas de maneira tal que permite a eficiência e eficácia
organizacional.
Ao tratar do conceito de Estrutura organizacional Oliveira (2013, p. 69) explica que esta é o
“instrumento administrativa resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas”. O autor acrescenta que nessa estrutura ainda está incluído o
estabelecimento dos níveis de decisão e a sua finalidade é o alcance dos objetivos pré-estabelecidos.
Para Mintzberg (2009, p. 12) a estrutura de uma organização é definida como a “soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas”.
Cury (2009) expõe que se analisada a palavra estrutura isoladamente, esta pode referir-se ao
arranjo físico da empresa e até aos elementos de trabalho. Mas, tratando-se da área de OS&M, a
estrutura compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa, ou seja, todo o
seu organismo.
Marques e Oda (2012, p.71) acrescem e relatam que “elaborar uma estrutura organizacional é
estabelecer um conjunto de responsabilidades, processos de comunicação, autoridade e outros das
diversas unidades que compõem uma instituição”.
Através de uma estrutura organizacional adequada e bem planejada as instituições e empresas
podem estabelecer um melhor ambiente de trabalho e o alcance de objetivos. Oliveira (2013)
demonstra que a estrutura promove a identificação de tarefas, organização das funções e
responsabilidades, podendo ainda gerar condições motivadoras para execução do trabalho.
2.6.1 Estrutura Formal
A estrutura que nasce de maneira racionalizada é a que chama-se de estrutura formal,
conceituada por Oliveira (2013, p. 65) como “aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma10”.
10 “Representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional” (OLIVEIRA, 2013, p. 101).
40
As estruturas formais foram criadas para garantir às empresas a possibilidade de dividir e
executar as funções administrativas, sendo através desta que é estabelecido as relações de hierarquia
e comando (CRUZ, 2013).
2.6.2 Componentes da Estrutura Formal
Peter Drucker (1962) apud Marques e Oda (2012) e Oliveira (2013) apontam que a estrutura
formal de uma organização é composta de três componentes. Os elementos também chamados de
sistemas são denominados de sistema de responsabilidade; sistema de autoridade e sistema de
comunicação.
O sistema de responsabilidade é conceituado por Marques e Oda (2012) como o sistema que
promove a distribuição das obrigações, Oliveira (2013) acrescenta que ele é resultado da alocação das
atividades. Ambos os autores demonstram que o sistema de responsabilidade é constituído por:
departamentalização, linha e assessoria e descrição das atividades (especialização do trabalho).
O segundo componente da estrutura é o sistema de autoridade, esse sistema é resultado da
distribuição do poder e é constituído pela amplitude administrativa ou de controle, níveis hierárquicos,
delegação e centralização ou descentralização do poder. Por último, é apresentado na estrutura o
sistema de comunicações que é resultado da interação entre as unidades da organização, sendo
constituído por aspectos que se preocupa, por exemplo, com o que, como, e pra quem comunicar
(OLIVEIRA, 2013).
2.6.3 Condicionantes da Estrutura Organizacional
Existem quatro fatores que condicionam a estrutura de uma organização, por isso, devem ser
observados e oferecido a devida importância a cada um deles.
O primeiro condicionante é o fator humano. Oliveira (2013) demonstra que são as pessoas que
realizam o trabalho e é através de seus esforços que os objetivos organizacionais podem ser atingidos,
por isso, o autor acrescenta que no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se
levar em conta o desempenho e os conhecimentos dos colaboradores.
O ambiente externo tem grande influência sobre a organização e nem sempre pode ser
controlado por ela, por isso, Oliveira (2013) explica que a organização deve analisar o processo de
relacionamento com o ambiente externo. O terceiro condicionante explanado pelo autor é o fator
objetivos, estratégias e políticas, haja vista, se estes estiverem bem definidos a estrutura será mais fácil
41
de ser organizada. A tecnologia é o quarto e último fator condicionante, devendo ser considerada para
assegurar que a estruturação da organização apresenta-se o mais atual e apropriada possível.
2.6.4 Níveis de influência da Estrutura Organizacional
Hierarquicamente “as organizações podem ser estruturadas em três grandes níveis”
(MARQUES E ODA, 2012), os quais são denominados de estratégico, tático e operacional.
O nível estratégico de influência corresponde ao topo da pirâmide hierárquica das
organizações. É nesse nível que se elabora o planejamento estratégico das empresas, ou seja, onde
se estabelece o rumo a se seguido por cada organização (Oliveira, 2013). Assim, é um nível que
preocupa-se com o planejamento de longo prazo, que pensa no futuro e visualiza a organização como
um todo (MARQUES E ODA, 2012), estando incumbido de assegurar que a organização cumpra sua
missão de maneira eficaz, e ainda atenda as necessidades do alto escalão organizacional
(MINTZBERG, 2009).
O segundo nível da pirâmide organizacional é o chamado nível tático ou gerencial. Oliveira
(2013, p. 88) acresce que o planejamento nesse nível “tem por finalidade otimizar determinada área de
resultado, e não a empresa inteira”, desta maneira, o que se percebe é que o nível tático está focado
nos departamentos e unidades que apresentam características comuns. O nível tático é o último nível,
e está ligado às ocupações e o dia a dia organizacional, por isso, entende-se que é o nível de influência
no qual ocorre as operações e focaliza às tarefas estando voltado ao curto prazo (MARQUES E ODA,
2012).
2.6.5 Tipos básicos de Estruturas Organizacionais
Com as mudanças ambientais e a evolução da teoria administrativas muitas estruturas
organizacionais foram estudadas e “testadas” ao longo dos anos, existindo modelos tradicionais de
estrutura à modelos modernos e contemporâneos, como por exemplo, as estruturas em rede e virtuais.
No entanto, será dada ênfase as estruturas organizacionais de Linha, funcional e Linha-assessoria, as
quais são denominadas por Cruz (2009) como os tipos básicos de estruturas e por Cury (2009) como
os modelos tradicionais de se organizar uma empresa ou entidade.
42
2.6.5.1 Estrutura Linear
As estruturas do tipo linear, segundo Chiavenato (2004) representam o tipo mais simples e
antigo de organizações, o autor cita que sua origem remota as organizações dos antigos exércitos e a
própria organização eclesiástica dos tempos medievais.
Chiavenato (2004) e Cury (2009) demonstram que uma das principais características da
estrutura linear é o fato da autoridade única que o chefe detém. Além disso, Cury acrescenta que nesse
modelo organizacional as ordens seguem pela via hierárquica, onde cada empregado recebe ordens de
um chefe imediato. O autor ratifica que as estruturas lineares são de simples aplicação, permite
decisões rápidas e baixo custo para sua manutenção. No entanto, entre as desvantagens, a estrutura
linear provoca sobrecarga de trabalho e direção (Cury, 2009; Cruz, 2009).
2.6.5.2 Estrutura Funcional
Na estrutura funcional as instituições são representadas como um conjunto de funções (CRUZ,
2009) que apresenta como principal característica a especialização do trabalho. Cury (2009) salienta
que este tipo de estrutura está baseado na técnica da supervisão funcional, com forte utilização do
trabalho especializado.
Nesse tipo de organização a autoridade do indivíduo está ligada a sua especialização e
conhecimento, existe predominância da subordinação múltipla, linhas diretas de comunicação entre os
órgãos e delegação de decisões às unidades (CHIAVENATO, 2007).
Entre as vantagens dessa estrutura Cury (2009) cita a possibilidade de melhoria salarial,
promoção do trabalho em equipe, e Chiavenato (2007) acrescenta a possibilidade da comunicação
direta sem intermediários.
2.6.5.3 Estrutura Linda-Assessoria
As organizações com esse tipo de estrutura apresentam o que de melhor pode existir nas
organizações dos tipos citados à cima (CRUZ, 2013). A estrutura linha-assessoria, ou linha – staff
segue as características básicas da estrutura linear, mas, apresenta os órgãos de staff como
diferencial. Esses órgãos têm como principal função o aconselhamento aos gerentes (CURY, 2009).
O órgão de staff presta serviços de assessoria e aconselhamento técnico, influenciando
indiretamente o trabalho dos executivos de linha. (CHIAVENATO, 2007). No entanto, é importante
43
ressaltar que os órgãos de assessoria não detém autoridade, haja vista, como bem menciona Cury
(2009, p. 231) estes exercem somente “autoridade de ideias” a última palavra e as decisões estão sob
a responsabilidade dos gestores organizacionais.
2.6.6 Estrutura Informal
Foram analisados acima aspectos importantes da estrutura organizacional, no entanto, esta
não é formada apenas por uma estrutura racional, pré-planejada e que está exposta em um
organograma, mas também é composta por uma estrutura informal que “surge naturalmente, da
interação social dos profissionais de uma empresa” (OLIVEIRA, 2013, p. 65).
Oliveira (2013, p. 65) define a estrutura informal como uma “rede de relações sociais e
pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal”. O autor acrescenta que esse tipo
de estrutura nasce espontaneamente a partir do momento que as pessoas se reúnem e passam a
conviver.
Chiavenato (2011) explica que esse tipo de estrutura concretiza-se nos usos e costumes
sociais, sendo traduzido por meio de atitudes baseadas nas opiniões e nos sentimentos, sendo que
esta estrutura, diferente da formal, não procede da lógica ou racionalidade, estando ligada a emoção e
sentimentos.
Diante disso, o que se percebe é que a estrutura informal, como bem cita Cruz (2009, p. 61)
sempre existiu, mas, apesar de sempre fazer parte do cotidiano organizacional, não é bem vista nem
quista, isso porque, “continua causando muitos transtornos por terem muita influência no dia-a-dia de
qualquer organização”. Tal assertiva explica-se no fato da estrutura formal nem sempre está alinhada
aos interesses da organização formal.
No entanto, “independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que
a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta; ou seja, enquanto houver
pessoas nas empresas, haverá grupos informais” (OLIVEIRA, 2013, p. 66). O autor ainda expõe que
esses grupos informais nascem com pelo menos três finalidades básicas, a primeira é a de satisfação
dos desejos de seus membros, buscando perpetuar a sua cultura. A segunda finalidade dos grupos
informais é a comunicação, com o intuito de atender as necessidades de conservar seus membros
informados. A terceira função citada pelo autor é o controle social, onde o comportamento dos
membros é influenciado e regulado pelo grupo.
Oliveira (2013) ainda atesta que para muitos executivos e líderes os grupos informais são
considerados nocivos para o trabalho; no entanto, o mesmo explica que, se os interesses dos
44
participantes do grupo estiverem integrados aos da organização, isso passa a ser uma força para os
resultados da instituição.
Além disso, é interessante notar, que diferentemente da estrutura formal, que será a mesma
para toda organização, a estrutura informal pode apresentar várias formas e quantidades, o que é
explicado por Oliveira (2013) ao citar que dentro da estrutura formalizada podem ser percebidas muitas
estruturas informais, pois estas existem em todos os níveis e tendem a ser composta por um número
reduzido de pessoas.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da estrutura informal
VANTAGENS DESVANTAGENS
Proporciona rapidez no processo
decisório;
Reduz distorções existentes na
estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação dos
chefes;
Motiva e integra as pessoas da
empresa.
Provoca desconhecimento da
realidade empresarial pelas chefias;
Dificuldade de controle;
Possibilidade de atritos entre as
pessoas.
Fonte: Rebouças de Oliveira (2013) – Produção própria.
2.7 Os tipos de Estrutura segundo Mintzberg
Mintzberg discorre sobre cinco modelos ou design nas quais as organizações podem
estruturar-se, denominadas pelo autor, como: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia
Profissional, Forma divisionalizada e Adhocracia.
A Estrutura Simples é aquela que apresenta pouca elaboração, ou seja, utiliza-se de pouca
ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio e apresenta uma divisão do trabalho não rigorosa.
Além disso, há pouco planejamento, quase nenhuma formalização. Na estrutura simples, a supervisão
é direta, apresentando ainda um design centralizado, onde as decisões encontram-se concentradas
nas mãos de um indivíduo, típico de organizações jovens e pequenas. Uma grande vantagem dessa
estrutura encontra-se no fato de permitir uma definição clara e do conhecimento de todos de sua
45
missão, no entanto, esse modelo de estrutura limita e restringe a participação das pessoas que
compõem a organização (MINTZBERG, 2009).
A Burocracia Mecanizada é o segundo modelo apresentado pelo autor. Mintzberg (2009)
explica que Diferentemente do primeiro modelo apresentado, este apresenta forte formalização, tarefas
rotineiras, padronizadas e especialização do trabalho. A comunicação nessa estrutura é altamente
formal, disseminada através de regulamentos e normas, aqui, a centralização é relativa. Além disso, o
agrupamento das atividades segue o funcional. A tecnoestrutura11 e a regulamentação rigorosa do
trabalho são procedimentos indispensáveis dessa estrutura. Além disso, o autor acresce que a
Burocracia Mecanizada apresenta forte “obsessão” pelo controle das pessoas e do trabalho.
O terceiro modelo apresentado é denominado Burocracia Profissional:
A Burocracia Profissional baseia-se na coordenação da padronização das habilidades e em seus parâmetros de design associados, o treinamento e a doutrinação. Contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o núcleo operacional e, depois, concede-lhes considerável controle sobre seu próprio trabalho. Na verdade o trabalho é altamente especializado na dimensão horizontal, mas ampliado na vertical. [...] Enquanto a Burocracia Mecanizada baseia-se na autoridade de natureza hierárquica – o poder do cargo -, a Burocracia Profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional – o poder do conhecimento especializado (expertise) (MINTZBERG, 2009, p. 213 e 215).
O quarto modelo denominado de Forma Divisionalizada é utilizada mais pela indústria, onde as
unidades são agrupadas de acordo com o mercado que atende. Diferente dos outros modelos, o autor
explica que esta não representa uma estrutura completa, mas é uma estrutura que deve estar
sobreposta a outras. O autor cita que o principal mecanismo de coordenação nesse modelo é a
padronização dos outputs, ou seja, das saídas, aqui a linha intermediária ganha destaque.
A Adhocracia é apresenta como a quinta, última e inovadora configuração de Mintzberg. Esta
se apresenta como uma organização extremamente orgânica e pouca formalização. A especialização
do trabalho se dá de maneira horizontalizada, há treinamento, os especialistas são agrupados em
pequenas equipes de projetos multidisciplinares, envolvendo ainda grupos formados por gerentes de
linha, especialistas operacionais e assessores. É um tipo de estrutura na qual as comunicação se dá de
maneira flexível e informalmente, apresentando como principal mecanismo o ajustamento mútuo
(MINTZBERG, 2009).
11 “Todas as decisões são tomadas pela ‘inteligência’ da empresa, que é formado por aqueles que trazem conhecimentos especializados, que não se limitam ao grupo restrito de diretores. A tecnoestrutura inclui desde os componentes da presidência e da Diretoria até ocupantes de outros cargos (KON, 1999, p. 75).”
46
2.8 Tipos de departamentalização
Para melhorar o desempenho de uma organização é necessário dividi-la em “subunidades
menores” (BATEMAN E SNELL, p. 275, 2009) processo esse denominado de departamentalização. A
esse processo Oliveira (2013, p. 101) conceitua como “agrupamento, de acordo com um critério
específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros,
tecnológicos, materiais e equipamentos- em unidades organizacionais”.
Ainda tratando do assunto Marques e Oda (2012, p. 73) corroboram com o pensamento de
Oliveira ao citar que esse processo de agrupamento é através de critérios de homogeneidade
acrescentando que os “tipos de departamentalização são as formas pelas quais se distribui os
componentes da organização”.
Para Vasconcellos (1986) apud Perrotti e Vasconcellos (2004) a departamentalização é o
processo que permite o agrupamento das unidades em unidades maiores, sendo que o organograma
apresenta-se como o principal produto desse processo.
Entre as formas de agrupamento organizacional, Oliveira (2013) cita que existe pelo menos dez
tipos básicos, sendo eles: departamentalização por quantidade; por turno; funcional; territorial; por
produtos ou serviços; por processos; por projeto; matricial e pôr fim a departamentalização mista.
Quadro 4 – Tipos de departamentalização
Departamentalização Definição
Por Quantidade
Agrupamento de certo número de pessoas não diferenciáveis, sob às
ordens de um superior.
Funcional
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Possibilitando a especialização em cada área ou departamento.
Territorial
Departamentalização utilizada por empresas territorialmente dispersas.
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que realizam em
determinada região devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de
um executivo.
Por Cliente
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
47
Por processo
Agrupamento das atividades de acordo com as etapas de um
determinado processo.
Por Projeto
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. Um projeto
é um trabalho, datas de início e fim, em que são alocados e
administrados os recursos. Terminado o projeto, o pessoal é designado a
outro departamento.
Matricial
É a utilização de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a
mesma pessoa. Sendo geralmente à fusão entre a estrutura matricial e
por projetos.
Mista
É utilização simultânea de vários tipos de estruturas, permitindo que cada
empresa se adapte a sua realidade.
Fonte: Oliveira (2013). Produção própria.
Além dos modelos de departamentalização citados, Cruz (2009) ainda discorre sobre dois tipos
diferentes, denominados pelo autor de departamentalização por contingência ambiental e
departamentalização por tempo.
A departamentalização por contingência ambiental, segundo o autor, é criada para atender a
uma demanda específica e depois desativada. Já a departamentalização por Tempo é aquele utilizada
somente no nível de produção agrupando os trabalhadores por turno.
2.9 Tipos de representação da estrutura
Para melhor compreender a estrutura de uma organização, muitas vezes, é preciso enxergá-la
de maneira precisa, para tanto, surgiram técnicas que permitem aos gestores de empresas e demais
organizações “esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando seu
entendimento geral por todos os envolvidos (OLIVEIRA, p 259, 2009)”.
Assim, as estruturas organizacionais podem ser descritas através de gráficos, como o
organograma, funcionograma e fluxograma (MAQUES; ODA, 2012).
48
2.9.1 Organograma
É uma das técnicas mais conhecidas e que representa o desenho organizacional. Cury (2009)
menciona que o organograma é conceituado como a representação gráfica que resume a estrutura de
uma organização, o autor acresce que existem vários tipos de organogramas, sendo alguns mais
simples e outros complexos e sofisticados.
Marques e Oda (2012) chamam o organograma de representação gráfica que apresenta a
estrutura organizacional juntamente com a sua departamentalização e Heilborn e Lacombe (2008)
citam que o organograma é uma maneira simples de representar a estrutura, onde especifica seus
níveis hierárquicos, órgãos, além de expressar suas principais relações formais, além disso, nos
modelos mais sofisticados, “o organograma pode representar o nome do dirigente do órgão, o efetivo
de pessoal do órgão; e o tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente (CURY, p 219, 2009).”
Heilborn e Lacombe (2008) ao discorrerem sobre o tema, apresentam algumas vantagens e
desvantagens que podem ser percebidas pela sua utilização. As principal vantagem mencionadas
pelos autores está no fato que ele facilita a identificação das deficiências presentes na estrutura, sendo
que através do desenho fica possível sua constatação, induzindo assim, a aplicação das correções
necessárias. Como desvantagem é percebida que “a divulgação da estrutura organizacional por meio
de organogramas pode, portanto, favorecer a inflexibilidade, dificultando a alteração da estrutura
(HEILBORN; LACOMBE, p 115, 2008).”
2.9.2 Funcionograma
Através deste gráfico é possível fazer um reconhecimento de todas as funções que compõem
cada departamento. Cury (2009) conceitua o Funcionograma como um gráfico organizacional de uso
exclusivo dos representantes de cada unidade, e explica que a principal finalidade desse gráfico é
promover o detalhamento das tarefas que compõem uma determinada função.
Assim, o funcionograma é adotado como um gráfico que pode complementar o organograma.
Cury (2009) acrescenta que que o funcionograma permite um maior entendimento do trabalho,
possibilitando uma distribuição de carga de trabalho justa entre os subordinados, o gráfico ainda
possibilita a racionalização dos processos, a análise da distribuição do trabalho e padronização de
atividades.
49
2.9.3 Fluxograma
O fluxograma é o gráfico que trata, assim como o próprio nome diz, do fluxo dos processos. Ou
seja, quais os caminhos percorridos para que uma determinada atividade aconteça dentro da estrutura
organizacional. Cury (2009, p 340) explica que “o fluxograma é um gráfico universal, que apresenta o
fluxo ou sequencia normal de qualquer trabalho, produto ou documento”.
Oliveira (2009) acrescenta que o fluxograma tem como objetivo padronizar métodos e
procedimentos administrativos, permitindo maior rapidez na exposição desses métodos, além disso, o
autor menciona que os fluxogramas promove uma maior facilidade de leitura e entendimento das
atividades à serem realizadas, facilitando ainda a localização e assimilação dos aspectos que são mais
relevantes
2.10 Centralização, Descentralização e Delegação.
O nível de centralização e descentralização de uma organização está intimamente ligado a
gestão e liderança organizacional. Existem organizações que apresentam uma estrutura altamente
centralizadora, mas também existem aqueles, que apresentam autonomia, delegação do poder e
descentralização nas decisões.
2.10.1 Conceitos Básicos
A centralização pode ser definida de várias maneiras, mas quase todas irá direcionar seu
conceito para o nível de distribuição de poder (HALL, 2004). Segundo Souza (1982) apud Perroti e
Vasconcellos (2004, p. 22) “diz respeito a distribuição de poder na organização, no que se refere ao
processo de tomada de decisões, e à parcela de influência que detém nesse processo cada um dos
indivíduos que a compõe.” Esta afirmativa demostra que quanto maior a concentração de poder na
cúpula organizacional, maior será o grau de centralização da empresa.
Corroborando com o exposto, Oliveira (2013, p. 200) conceitua a centralização como a “maior
concentração de poder decisório na alta administração de uma empresa”. Isso evidencia que em uma
organização centralizada o número de tomadores de decisão é menor, ou seja, existem “poucas
cabeças decisivas”. Hall (2004) explica que o elemento mais evidente da centralização é direito de
tomar decisões
50
Ainda sobre centralização, Marques e Oda (2012, p. 64) entende que a mesma “refere-se aos
níveis hierárquicos que tem autoridade para tomar decisão”. Por isso, assim como os demais autores
citados, estes concordam ao dizer que a centralização existe na medida em que as decisões estão
concentradas no nível mais alto da estrutura organizacional.
Chiavenato (2011) explica que as organizações centralizadas priorizam as relações da cadeia
de comando, por isso, os indivíduos do topo da hierarquia são os que detêm um alto grau de
autoridade.
No entanto, Hall (2004) salienta que a centralização não está atrelada apenas a questão de
quem toma decisões. Assim, mesmo que pessoas de níveis inferiores possam tomar decisões, mas se
estas se caracterizem como decisões programadas, então, ainda se tratará de uma organização
centralizada.
O inverso da centralização é a descentralização, tema esse muito abordado pelos estudiosos
contemporâneos, por isso, Motta e Bresser-Pereira (2003) citam que a descentralização encontra-se na
moda.
Oliveira (2013, p 201) conceitua a descentralização como “a menor concentração do poder
decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis
hierárquicos”. Deste modo, gestores de níveis mais baixos da hierarquia organizacional passam a
tomar decisões importantes (BATEMAN; SNELL, 2009).
Sisk (1969) apud Vasconcellos (1979) utiliza o termo delegação para conceituar a
descentralização, citando que a descentralização, nada mais é, do que a delegação de autoridade para
os indivíduos que se encontram em posições inferiores. Por isso, como bem explica Chiavenato (2011)
a descentralização permite que as decisões sejam “pulverizadas” por toda organização.
A descentralização pode ser vertical e horizontal, verticalmente está ligado ao poder formal da
organização, e o quanto desse poder é delegado para baixo. Já a descentralização horizontal é
representada pela dispersão de poder decisório fora das linhas hierárquicas da empresa, ou seja, o
grau de autoridade recebido pelos “não-gerentes” (MINTZBERG, 2007).
É importante ressaltar que não existem organizações puramente centralizadas ou
descentralizadas, sendo que, toda organização pode ser, até certo ponto, centralizada, da mesma
forma que descentralizada. O que ocorre na verdade, é que existem organizações que apresentam um
maior ou menor grau de centralização ou descentralização (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).
51
2.10.2 Organizações Centralizadas e Descentralizadas
A tomada de decisão das organizações é uma das principais chaves para designar se uma
organização apresenta maior grau de centralização ou descentralização, sendo os administradores a
figura de cada empresa que desenha esse processo – centralizando ou descentralizando.
Motta e Bresser-Pereira (2004) salientam que para detectar esse grau é preciso analisar, por
exemplo, se todas as decisões forem tomadas pela cúpula organizacional, e apenas pequenas
decisões rotineiras fiquem a cargo dos administradores de nível médio, sendo que esses ainda
recebem forte supervisão, tem-se, segundo os autores citados uma organização centralizada.
No entanto, se os gestores de níveis inferiores possuem certo grau de autonomia, na organização
há práticas de delegação e é permitido iniciativa e não a mera aplicação de decisões superiores, então,
essa organização, é descentralizada (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).
2.10.3 Centralização – Vantagens e Desvantagens
Chiavento (2011) cita que a centralização permite que as decisões da organização sejam
tomadas por pessoas que apresentam uma visão global da empresa, além disso, alega que os
tomadores de decisão são indivíduos mais preparados e treinados, ou, como explica Motta e Bresser-
Pereira (2004) a centralização permite que as decisões sejam tomadas por pessoas que apresentam
mais capacidade. Na teoria, os gestores do topo da hierarquia devem ser aqueles que apresentam
mais aptidões e um conhecimento geral da organização.
Ainda como vantagens da centralização Chiavenato (2011) expõe que as decisões nesse tipo
de organização serão mais adequadas aos objetivos globais, permitindo ainda a eliminação de esforços
duplicados.
Motta e Bresser-Pereira (2004) acrescentam que a centralização permite a uniformidade de
normas e diretrizes e Oliveira (2012) acresce, além da já citada pelos dois autores, a uniformidade dos
processos técnicos e administrativos.
Facilidade de coordenação é outra vantagem da centralização explanada pelos autores Motta e
Bresser-Pereira (2004), pois é o administrador da cúpula que mantém às rédeas da organização.
Explicam ainda que a centralização promove um melhor aperfeiçoamento dos especialistas.
Por fim, Oliveira (2013) cita que a centralização permite um menor número de níveis
hierárquicos, melhor uso dos recursos, maior uniformidade nos processos e decisões mais rápidas.
52
No entanto, a centralização também apresenta inúmeras restrições e desvantagens, para
explica-las Chiavenato (2011) expõe quatro desvantagens. A primeira citada pelo autor está na
distância do tomador decisão de onde os fatos acontecem, pois, como explicado à cima, as decisões
são tomadas pelo indivíduo do topo da hierarquia que tem que decidir por questões que nem sempre
estão sob “os seus olhos”, fato esse agravado devido o pouco contato dos tomadores de decisão com
as pessoas envolvidas nas situações que demandam suas decisões, sendo essa a segunda
desvantagem provocada pela centralização.
O autor ainda cita a demora das comunicações ao longo da cadeia escalar12 e as distorções
que podem ocorrer na comunicação dessas organizações, sendo estas a terceira e quarta
desvantagem explica por Chiavenato (2011).
2.10.4 Descentralização – Vantagens e Desvantagens
Com uma maior liberação de poder decisório pela organização, a descentralização permite que
as organizações desfrutem de inúmeras vantagens por ela produzidas. Oliveira (2013) ao decorrer
sobre o tema explica que a descentralização permite “desafogar” a alta administração, dando a esta um
maior tempo para outras atividades. Isso ocorre, como expõe Chiavenato (2011) devido a possibilidade
das decisões serem tomadas pelos gerentes que estão mais próximos de cada situação.
Com as decisões sendo tomadas ao longo da organização passa a existir a possibilidade de
maior desenvolvimento, motivação e participação das pessoas (OLIVEIRA, 2013). Corroborando com o
exposto Bateman e Snell (2009) citam que a descentralização colabora com o aprendizado dos
funcionários, dando a estes a oportunidade de aprender mais sobre o negócio que fazem parte.
Além disso, Motta e Bresser-Pereira (2004) explicam que a descentralização contribui para a
elevação do moral da organização a medida que permite que o funcionário tenha um relacionamento
face a face com o seu supervisor, outro ponto, é a possibilidade de independência, gerando nos
gestores a sensação de “senhores do seu destino”, podendo assim, tomar ás decisões pertinentes ao
seu trabalho.
Oliveira (2013, p. 202) salienta que a descentralização é importante para as organizações, pois
promove a “diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa” e Chiavenato
(2011) ainda discorre sobre a vantagem da diminuição de papelório e ganho de tempo.
12 Também conhecida como cadeia de comando “é a cadeia de superiores que se estende de autoridade máxima aos cargos mais inferiores” (QUINN, ROBERT; 2012).
53
Assim como Chiavenato, Bateman e Snell (2009, p. 273) expõem a importância da otimização
do tempo, e ressaltam que a descentralização “leva a decisões melhores e mais rápidas”.
Entre as desvantagens Chiavenato (2011) e Oliveira (2013) expõe que a descentralização
provoca perda de uniformidade e padronização, por isso, Oliveira (2013) cita a maior necessidade de
controle e coordenação.
Além disso, a descentralização exige maiores gastos no processo de seleção e treinamento
dos administradores médios, que se não bem treinados podem defender e dar mais relevância aos
objetivos departamentais em detrimento dos empresariais (CHIAVENATO, 2011).
Oliveira (2013) ainda discorre sobre a desvantagem da duplicação de esforços para realizar
determinada atividade e a maior ineficiência na utilização dos recursos.
2.10.5 Delegação
O processo de delegação é entendido por Oliveira (2013, p. 193) como a “transferência de
determinado nível de autoridade de um chefe para o seu subordinado, criando o correspondente
compromisso pela execução da tarefa delegada”.
Bateman e Snell (2009, p. 268) de maneira mais simples definem delegação como a
“atribuição de responsabilidades novas ou adicionais a um subordinado”.
Desta maneira, entende-se que o colaborador passa a ter a responsabilidade de
desempenhar uma determinada tarefa, ao mesmo tempo em que recebe a autoridade, ou seja, o poder
para desempenhá-la (BATEMAN; SNELL, 2009).
O processo de delegação traz inúmeras vantagens para as organizações, Vasconcellos
(1972) apud Oliveira (2013) cita que a delegação permite coordenar trabalhos mais complexos,
aumenta a produtividade da equipe de trabalho e ainda colabora com o melhor aproveitamento dos
recursos. Além disso, a delegação torna as atividades dos colaboradores mais importante, dando a
esses a possibilidade de desenvolver competências (BATEMAN; SNELL, 2009).
54
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
É a metodologia que desenha para o pesquisador os caminhos que se devem percorrer até a
chegada do objetivo e solução do problema proposto. Segundo Demo (1983, p 8) apud Gressler (2004,
p 43) “a metodologia trata das formas de se fazer ciência, cuida dos procedimentos, das ferramentas,
dos caminhos.” Assim, a metodologia proporciona ao pesquisador entender e levantar o melhor método
a ser aplicado na geração de um novo conhecimento ou aperfeiçoamento do mesmo.
3.1 Tipo de Pesquisa
As pesquisas são classificadas, segundo Gil (2009), levando em consideração os seus
objetivos gerais e assim são classificadas pelo autor em três grandes grupos: exploratórias, descritivas
e explicativas.
Vergara (2005) ao tratar da classificação das pesquisas as dividem em dois grupos maiores;
segundo o autor as pesquisas terão sua classificação quanto aos fins e os meios. Quanto aos fins as
pesquisas podem ser: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada, intervencionista.
Quando se fala dos meios de investigação, estas podem ser: pesquisa de campo, pesquisa de
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo
de caso.
Tratando-se deste trabalho de pesquisa, quanto aos fins, o mesmo enquadra-se como
exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil (2009) surge para descobrir ou aprimorar
um conhecimento, por isso Vergara (2005) acrescenta que ela é realizada em uma área que existe
pouco conhecimento. Ambos os autores concordam ao afirmar que este tipo de pesquisa pode levar ao
surgimento de hipóteses.
Ainda tratando-se da finalidade da pesquisa, esta também se enquadra como descritiva, e
como o próprio nome já diz, seu objetivo é descrever ou expor as características de uma determinada
população ou de um determinado fenômeno (GIL, 2009; VERGARA,2005).
Por se tratar de uma pesquisa realizada fora dos limites da universidade ou de um laboratório,
quanto aos meios, a pesquisa assume a característica de uma pesquisa de campo, que como bem
explana Vergara (2005) esse tipo de pesquisa ocorre no local do fenômeno estudado. Não limitando-se
apenas ao campo, este trabalho fundamenta-se ainda em “informações e dados extraídos de livros de
55
leitura corrente, revistas impressas e virtuais (REIS, 2008, p 52-53). Portanto, também é chamada de
pesquisa bibliográfica.
Tratando-se da abordagem da pesquisa, e analisando os métodos a serem utilizados por esta,
a mesma exibe uma abordagem do tipo qualitativa. Para explicá-la, Flick (2009) diz que esse tipo de
pesquise chegou a idade ‘adulta’, tendo agora sua própria identidade, por isso, não deve ser vista
apenas como uma “pesquisa não quantitativa”, o autor acrescenta que esse tipo de pesquisa busca
entender e descrever fenômenos sociais de diversas maneiras diferentes. Por isso, Crewell (2010)
acrescenta que as pesquisas qualitativas são pesquisas interpretativas. As pesquisas qualitativas,
segundo Vieira e Zouain (2006) tem sido bastante utilizadas para análise da estrutura organizacional.
No entanto, não se limitando apenas ao método qualitativo, a pesquisa utilizará ainda o método
racional e lógico dos números, ou seja, apresenta-se ainda como quantitativa. Sendo assim, Fonseca
(2002) compreende a pesquisa quantitativa como aquela que centra-se na objetividade e que recorre a
linguagem matemática para melhor explicar um determinado fenômeno. Corroborando com Fonseca,
Matias-Pereira (2007) explica que através do método quantitativo às informações e opiniões passam a
ser anunciadas numericamente.
Tratando das principais diferenças entre ambos os métodos Bauer e Gaskell (2012)
mencionam que a pesquisa qualitativa é aquela que tem seus dados expressos em textos, analisados
através da interpretação, enquanto que a pesquisa quantitativa apresenta os dados através de
números, analisando-os por meio da estatística.
3.2 Universo e Amostra
Vergara (2005) e Gil (2008) definem o universo de uma pesquisa como sendo formado por
todos os elementos que façam parte do objeto de pesquisa e que apresentam determinadas
características. O universo ou população desta pesquisa é formado por todos os membros da Igreja
Evangélica Assembleia de Deus de Pau dos Ferros, desta feita, a população é representada por um
número que equivale a 330 membros e congregados.
Mas realizar uma pesquisa com toda uma população nem sempre é viável, por isso, é que faz-
se necessário o levantamento de uma representação do universo pesquisado. A amostra, segundo Gil
(2008, p 90) é um “subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se
estimam as características desse universo”.
A amostragem a ser utilizada no decorrer desta pesquisa será através do método não
probalístico, denominado, por Gil (2008) e Vergara (2005) de Amostragem por Tipicidade, Malhotra
56
(2010) e Gressler (2004) a denominam como Amostragem por julgamento. Todos os autores citados
concordam que este tipo de amostragem é selecionada pelo pesquisador que julga, através de
informações disponíveis e da própria convivência, ser ela representativa da população. Gressler (2004,
p 144) acrescenta que “o pesquisador, intencionalmente, toma para a amostra, elementos que
apresentam características desejadas por ele”.
Assim, para alcançar os objetivos estabelecidos, a amostra será composta pelos colaboradores
que se encontram empoderados de autoridade e responsabilidade, exercendo como função a liderança
dos departamentos que compõem a estrutura da instituição. Por isso, a amostra deste trabalho de
pesquisa é representada por 6 líderes departamentais.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados, segundo Lakatos e Marconi (2003) é a parte da pesquisa em que se aplica
os instrumentos elaborados e as técnicas selecionadas. Muitas são as técnicas que podem ser
utilizadas pelo pesquisador para coletar os dados necessários para concretização do seu trabalho de
pesquisa. Creswell (2010) menciona que os passos para se coletar os dados da pesquisa incluem
primeiramente o estabelecimento de limites para o estudo, onde a coleta das informações poderá ser
por meio da observação, entrevistas ou de documentos, por exemplo.
Vieira e Zouain (2006) acrescentam que “entrevistas, grupos focais, questionários, observação
simples e participante constituem as técnicas de coleta de dados mais difundidas em trabalhos (...) no
âmbito da pesquisa qualitativa”.
Assim, nesta pesquisa, a coleta dos dados se dará nos dias 20 a 31 de abril, através da
aplicação de entrevistas e questionários com todos os líderes departamentais da organização. Gil
(2008, p. 109) conceitua a entrevista como “a técnica em que o investigador se apresenta frente a
frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam a
investigação.” Creswell (2010) acrescenta que as entrevistas qualitativas são geralmente formadas por
questão não estruturadas e abertas.
Ao método de questionário, Gil (2009, p. 121) conceitua como “técnica de investigação
composta por um conjunto de questões que são submetidas à pessoa com o propósito de obter
informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas ...”.
O questionário apresentará perguntas estruturadas. Santos (2012) salienta que essa técnica de
coleta se caracteriza por conter um conjunto de itens bem ordenados e apresentados, o autor
57
acrescenta que as perguntas fechadas ou escalonadas proporciona ao respondente uma maior
facilidade e comodidade.
3.4 Tratamento dos dados
Os dados obtidos através da aplicação das entrevistas e questionários precisam passar pelo
processo de tratamento que os transformem em informações pertinentes à solução do problema
levantado. É nesta etapa que o pesquisador deverá “extrair sentido dos dados” (Creswell, 2010, p.
216). O método selecionado para o tratamento das informações em seu “estado bruto” será o de
análise de conteúdo, Patton (1998) apud Vieira e Zouain (2005, p. 99) “define análise de conteúdo
como um processo de identificação, codificação e categorização de dados primários em informações”.
Bardin (1994) apud Vieira e Zouain (2005) comenta que a análise de conteúdo é um método
formado por um conjunto de técnicas de análise das comunicações. Através das técnicas desse
método o pesquisador terá a oportunidade de ir além à interpretação dos dados, buscando, como
demonstra os autores citados a cima, entender o significado das informações e ordená-los.
Para melhor compreensão, Moraes (1999), acrescenta que a análise de conteúdo é um método
de pesquisa usado para expor e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos que
podem ser originários da comunicação verbal ou não verbal. Severino (2007) acrescenta que esse tipo
de tratamento de dados analisa as informações originárias da linguagem escrita, oral, de imagens e até
mesmo de gestos.
Gil (2008) discorre sobre o tema, e relata que a análise de conteúdo é desenvolvida em três
fases, a primeira delas é a pré-análise, esta fase é de organização dos dados; a segunda fase é
denominada como ‘exploração do material’ nesta etapa ocorre à codificação do material. A última fase
é chamada de ‘tratamento de dados’ e é fase que busca apresentar as informações através de
quadros, diagramas e figuras, permitindo o confronto dessas informações com outras já existentes,
sendo possível desenvolver generalizações.
Assim, com o conteúdo das informações em mãos, Severino (2007, p. 121) salienta que o
pesquisador terá que “compreender criticamente o sentido manifesto ou oculto das comunicações”, ou
seja, interpretar as informações adquiridas e através da análise dos dados transpor o que lhe é
manifesto, articulando as informações com o contexto psicossocial e até mesmo cultural (MORAES,
1999).
58
Além do já citado, será utilizado, para tratar os dados dos questionários o método matemático
definido por Oliveira (2013) que compreende na soma, subtração e multiplicação das respostas como
demonstra a tabela a baixo.
Quadro 5 – Analisando o questionário
Respostas SIM > NÃO
Soma-se a quantidade de respostas SIM e NÃO. Se
o número de SIM for maior que a quantidade de
respostas não, significa que o responde é
centralizador.
Respostas SIM < NÃO
Se o número de respostas sim for inferior aos de
respostas não, diminui um pelo outro, multiplicando-
se o resultado por cinco.
Fonte: Oliveira (2013)
A partir do resultado obtido pela última multiplicação será possível identificar se os
supervisores de cada departamento são fracos, bons ou excelentes.
Quadro 6 - Resultados
Resultados de 10 a 30 Supervisor fraco
Resultados de 40 a 70 Supervisor Bom
Resultado de 80 a 100 Supervisor Excelente,
Fonte: Oliveira (2013).
Assim, analisando os resultados a cima será possível identificar se há centralização –
supervisores fracos – ou descentralização – supervisores bons ou excelentes.
59
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Após a coleta de dados, chega-se ao momento da avaliação dos resultados coletados.
Tachizawa e Mendes (2006, p 87) citam que esse tópico refere-se a “avaliação circunstanciada, na qual
estabelecem relações, deduções e generalizações. Refere-se aos aspectos práticos coletados ou
observados na realidade.” Esta seção visa responder os objetivos propostos pelo trabalho, estando,
dessa maneira, estruturada em três tópicos, sendo que o primeiro tem a finalidade de responder o
primeiro objetivo, o segundo tópico desta seção visa responder o segundo objetivo do trabalho e o
último tópico responde o terceiro objetivo estabelecido.
4.1 Estrutura Organizacional e Departamentalização
Para que uma organização possa trabalhar de maneira eficiente deve procurar organizar e
dividir o seu trabalho em unidades menores, o todo passa a estar estruturado em partes que ajudam a
organização a caminhar em busca dos resultados estabelecidos. Dubrin (2001) explica que a esse
processo de subdivisão é denominado de departamentalização. Para tanto, o líder maior da
Assembleia de Deus em Pau dos Ferros - RN explica como está dividida a Igreja e cita que:
A Igreja Assembleia de Deus aqui em Pau dos Ferros está dividida em cinco departamentos. Temos o departamento Infantil, de jovens, o departamento Feminino, o de Missões e por último o departamento da Escola Bíblica dominical.
Oliveira (2013) explica que o trabalho de uma organização pode ser agrupado segundo critérios
de homogeneidade. E é dessa maneira, que a Igreja evangélica Assembleia de Deus em Pau dos
Ferros - RN procura orientar-se, conforme apresentado a seguir:
Figura 2 – Departamentos da Igreja
Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.
Dep. Jovens Dep. Escola Bíblica
Dep. Missões Dep. Feminino Dep. Infantil
Pastor
60
Como se percebe, a Igreja pode ser entendida como um sistema, pois como exemplificado por
Oliveira (2013) as organizações são formadas por partes que interagem entre si e são
interdependentes. Cada parte desse todo deve estar ciente da responsabilidade que lhe foi
estabelecida. Ou seja, as funções e objetivos de cada departamento devem estar harmoniosamente
estabelecidos, de tal maneira que conduzam a Igreja àquilo que ela está proposta. Dubrin (2001, p.
132) cita que “a melhor maneira de departamentalização é aquela que proporciona a melhor chance de
consecução dos objetivos da organização”.
Ao analisar a Figura 2, que esboça a estrutura física da Igreja e de suas unidades, é
constatado que a mesma apresenta uma departamentalização do tipo funcional. Oliveira (2013)
menciona que essa departamentalização preocupa-se em agrupar as atividades de acordo com as
funções da instituição e Heilborn e Lacombe (2008) citam que esse tipo de departamentalização coloca
no mesmo órgão todas as atividades afins.
Ao estudar a organização pesquisada, percebe-se que a departamentalização funcional ocorre
pela prestação de serviços em cada departamento. As funções voltadas para a juventude da Igreja
estão alocadas no departamento de jovens. O segundo departamento, o infantil, por exemplo, direciona
suas funções e trabalho, primeiramente, às crianças da Igreja, e, em segundo, às da comunidade. O
departamento feminino, aloca funções voltadas para mulheres e famílias da Igreja, e o departamento
da Escola Bíblica, têm sob sua responsabilidade as atividades voltadas para o ensino da Bíblia.
Assim, verifica-se que a Igreja Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN conta com uma
estrutura funcional, haja vista, como bem salienta Oliveira (2013) a estrutura de uma organização é
resultado do tipo de departamentalização adotado.
Vale salientar, que ao observar a organização objeto de estudo, nota-se algumas
características – mesmo que de maneira suave - das organizações denominadas por Mintzberg (2009,
Grifo nosso) de Burocracia Mecanizada. Esse autor explica que as organizações desse tipo
apesentam tarefas rotineiras, formalização, especialização do trabalho e certo grau de centralização.
Desta feita, observando a Igreja pesquisada, é possível perceber a presença da padronização e das
tarefas rotineiras na liturgia dos seus cultos, a formalização está presente nos seus manuais que detém
os usos e costumes das Igrejas Assembleias de Deus no Brasil, no processo de consagração de
ministros e a centralização é encontrada na figura do pastor da Igreja, o qual detém o ‘poder’ para a
tomada de decisão da organização. Além disso, a Burocracia Mecanizada é caracterizada pela
departamentalização funcional, a qual é percebida na Igreja estudada.
Neste ponto, vale citar o que diz Merton (1966) apud Motta e Vasconcelos (2013), ao enfatizar
que as organizações que se prendem excessivamente às regras gera um fenômeno chamado por ele
61
de “personalidade burocrática”, segundo o autor esse fenômeno cria nas pessoas um sentimento de
segurança, reduzindo assim as incertezas. Quando analisado alguns aspectos da instituição é possível
notar esse apego a algumas práticas racionais, como por exemplo, o processo burocrático para
consagração de membros ao ministério, ou a utilização das ‘cartas de apresentação’13 utilizadas pelos
membros e ministros da Igreja no momento que se deslocam à congregações de outras localidades.
No entanto, se vê que, de fato a organização ainda apresenta outras semelhanças com o que o
autor chama de Estrutura Simples, pois a sua organização conta com uma supervisão direta, onde
todos os membros da instituição conhecem a missão da Igreja, por vezes já mencionada no trabalho.
Assim, diz-se que, é possível notar na Igreja características que hora se remete ao que Mintzberg
(2009) denomina de Estrutura Simples e hora nota-se algumas semelhanças com a Estrutura por ele
chamada de Burocracia Mecanizada. Todavia, mesmo apresentando características que remete-nos a
Estrutura Simples, o que predomina na organização objeto de estudo é o modelo Burocrático, pois com
o crescimento da Igreja, aos poucos os processos racionais e lógicos foram inseridos na administração
da mesma.
Weber (1967) apud Motta e Vasconcelos (2013) demonstra que as organizações burocráticas
apresentam algumas características específicas, entre as quais, cita que os membros de uma
organização que detém estrutura burocrática têm seus direitos e deveres delimitados por regras e
regulamentos e essas regras são aplicadas a todos os membros do sistema de acordo com o seu
cargo ou função. Diante disso, é possível perceber semelhanças com a organização objeto de estudo,
pois na mesma há a existência de um estatuto geral que delimita regras para todos os membros das
Assembleias de Deus, principalmente aqueles que almejam cargos ao longo da hierarquia da
organização.
Existe ainda uma hierarquia definida que legaliza a autoridade do pastor, presbíteros e
diáconos, por exemplo. Além disso, a ascensão na carreira também é estabelecido por regras, deste
modo, para que um membro chegue um dia a categoria de pastor, ele tem que percorrer algumas
funções ao longo da estrutura hierárquica, começando assim pelo cargo de auxiliar, passando pelo
diaconato, presbitério, evangelista e por fim, pastor. Mas para que essas ascensões sejam possíveis
são analisados critérios pré-estabelecidos pela organização.
13 Documento emitido pela administração das Igrejas Evangélicas que acompanham os membros nos momentos que eles visitam outras igrejas e congregações. As cartas tem um modelo padrão e devem ser utilizadas como documento comprovatório que aquela pessoa que está sendo recebida de fato pertence à Igreja e se as mesmas possuem algum cargo no seu ministério de origem.
62
4.1.2 Vantagens – Desvantagens e características organizacional
Todos os tipos de estruturas organizacionais trazem consigo vantagens e desvantagens.
Assim, as estruturas burocráticas e a própria departamentalização funcional acarretam na Igreja essas
duas percepções, entre as desvantagens citadas por esse tipo de organização, é possível identificar
uma delas pela fala do pastor local da Assembleia de Deus em Pau dos Ferros/RN:
Com o tempo foi criado os grupos, departamentos dentro da igreja, e isso muitas vezes cria uma divisão, individualidade.
Se considerada essa explicação para o mundo coorporativo, percebe-se, que o pastor da
Igreja em Pau dos Ferros/RN queixa-se do que é conhecido como a desvantagem causada pela
especialização, onde “cada chefe funcional estabelece que sua função é a mais importante da empresa
(OLIVEIRA, 2013, p. 106)”. Isso demonstra que assim como ocorre nas empresas, na organização
estudada não é diferente, muitas vezes, a divisão do trabalho em unidades provoca nas pessoas um
sentimento parcial, não olhando para o todo, passam a ver sua unidade, função ou departamento com
mais importância e em posição superior as demais.
Por isso, o líder da Igreja objeto de estudo é enfático em dizer que:
Todos os departamentos são importantes, mas a igreja é mais que isso, é o todo, não ‘igrejinhas’ que buscam cada qual os seus interesses.
Além disso, as mencionadas “igrejinhas” podem ser percebidas como o clássico temor de
muitos líderes ao longo dos anos - os grupos informais – que nascem dessa interação provocada pela
departamentalização e por esse contato contínuo.
Ao citar de maneira concisa que a Igreja é o todo e não grupos com seus próprios interesses,
remete-nos a desvantagem provocada por toda estrutura informal, que é a oposição de interesses, pois
nem sempre os objetivos dos grupos informais serão os mesmos da organização. Corroborando com o
exposto Heilborn e Lacombe (2008) e Chiavenato (2011) explicam que as pessoas tem suas atitudes
ligadas as emoções e não apenas aos procedimentos formais e racionais da organização. Desta
maneira, é possível realizar um elo de pensamento entre o que já foi mencionado e os “efeitos
primários e secundários da burocracia” explicados por Gouldner e citado por Motta e Vasconcelos
(2013). O autor salienta que o sistema burocrático promove, entre suas desvantagens, o que ele chama
de efeitos primários, que é a divergência dos interesses do indivíduo com os interesses formais da
63
organização. Além disso, o autor acresce que devido esse problema surge o segundo efeito, que é a
necessidade de controle, o que pode assim, promover conflitos internos.
No entanto, a estrutura não apresenta apenas desvantagens, é possível perceber vantagens. A
principal delas está na divisão da “sobrecarga do trabalho”, o que é possível graças aos esforços de
cada unidade da Igreja. Oliveira (2013) cita que entre as principais vantagens percebidas nas
organizações que adotam esse tipo de departamentalização, está no fato que cada departamento
orienta seus esforços para uma atividade específica (OLIVEIRA, 2013). Assim, o pastor da instituição
pesquisada detém o apoio de uma gama de esforços especializados e racionais que o ajudam na
administração da Igreja.
O Pastor conclui que “a principal missão da Igreja é o “Ide e pregai” 14já estabelecidos bem
antes da fundação da instituição, pois este imperativo consta nas linhas das sagradas escrituras, livro
esse que alicerça a fé evangélica e a cultura da organização.
Além do já citado, o reverendo discorre ainda sobre o tema e cita que: “A Igreja precisa manter
e cuidar daqueles que já foram ganhos para Cristo.”
Sendo assim, conforme declara o pastor da Igreja, “o objetivo da organização é atrair,
selecionar e reter fieis ou seguidores para o Cristo”. O que na verdade faz parte do proposito de muitas
organizações, independentemente de sua natureza ou finalidade principal. Pois, sem pessoas, não há
organizações.
Diante disso, para melhor caracterizar a organização, pergunta-se aos líderes de cada
departamento quais as principais funções da unidade organizacional que lideram. Sendo que, as
primeiras colunas dos quadros representam as perguntas feitas aos líderes de cada unidade e as
colunas seguintes apontam as respostas de cada um deles.
Quadro 7 – Função básica do departamento
Perguntas aos líderes
departamentais Respostas
Líder do
departamento 1
O departamento de Missão tem como função básica a propagação
do evangelho de Cristo para todas as pessoas da terra para que
venham conhecer à Cristo.
Líder do
departamento 2.
Transmitir o ensino bíblico genuíno à igreja, adequando a linguagem
usada à característica principal do aluno, seja criança, jovem ou
14 Passagem do Evangelho de Marcos. Capítulo 16, Versículo 15. Bíblia de Estudo: Aplicação Pessoal. CPAD, 2013.
64
Qual a
Função básica
do
departamento?
adulto (faixa etária), homem ou mulher (gênero), novo convertido ou
obreiro (experiência no assunto).
Líder do
departamento 3.
Acho que a função básica é de contribuir na área do evangelismo e
na formação de jovens que manejem bem a palavra e a doutrina da
fé.
Líder do
departamento 4. Ensinar a criança no caminho em que deve andar.
Líder do
departamento 5.
Acho que esse departamento contribui diretamente com o
desenvolvimento da Igreja, pois está voltado principalmente para
ajuda familiar, a própria assistência social, acredito que até mesmo
o lado afetivo.
Fonte: dados da pesquisa, 2015.
Constata-se, de acordo com o Quadro 7, que as funções dos departamentos estão interligadas,
e em consonância com o Pastor Presidente, dos cincos respondentes, quatro citam a função do ensino
e evangelismo em suas falas. Corroborando ainda com o que foi explicado por cada líder, o Pastor da
instituição objeto de estudo comenta que o motivo de existência das unidades da Igreja é justamente
esse, sendo que todos os departamentos devem estar voltados para esse trabalho de evangelização e
propagação da fé.
Ou seja, é possível inferir desse pensamento da Igreja em Pau dos Ferros que a organização
objeto de estudo tem em sua gestão a noção de um sistema nos moldes do que afirma Oliveira (2008,
p 6), “um conjunto de partes que (...) formam um todo unitário”.
No entanto, é percebida em algumas falas a falta de certeza. Dos cinco líderes departamentais,
dois começam suas explicações acompanhadas do verbo “achar”, o que pode indicar um problema,
pois a dúvida sobre aquilo que se deve desempenhar pode ocasionar em esforços que vão à contra
mão dos objetivos gerais ou mesmo limitar e inibir o trabalho desses líderes. Com isso, constata-se
falhas no processo de comunicação – pois é esta ferramenta que auxilia na propagação das
informações, diminuindo assim, as dúvidas existentes.
A comunicação é um dos componentes da estrutura organizacional, e apresenta grande
importância para as organizações e entidades, possibilitando a integração e equilíbrio entre os
departamentos e ajudando a organização a atingir seus objetivos (PIMENTA, 2010).
65
Quadro 8 – Atividades básicas
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
Quais são as atividades
básicas?
Líder do
departamento
1
Realizar o culto de Missões todo mês, divulgar os trabalhos
realizados pelo estado no campo missionário e levantar ofertas
para os missionários que estão além das fronteiras,
desenvolvendo missões transculturais.
Líder do
departamento
2.
Dirigir a Escola Bíblica Dominical (EBD); Verificar o andamento
das classes, vidando o bom desenvolvimento do ensino; Garantir
as condições mínimas necessárias – físicas e de pessoal – para o
desenvolvimento do ensino; Planejar atividades extras como
capacitações, festividades, atividades desenvolvidas com outros
departamentos; Participar da aula para os professores.
Líder do
departamento
3.
Direção de Culto de jovens, realização de congressos e outros
trabalhos e eventos que proporcionem o crescimento espiritual
dos jovens.
Líder do
departamento
4.
Planejar, orientar, coordenar e desenvolver trabalhos que ajudem
no desenvolver espiritual dos jovens.
Líder do
departamento
5.
Dirigir o culto mensal de senhoras, realizar festividades como
congressos femininos, desenvolver trabalhos de oração, como os
Círculos de oração de senhoras.
Fonte: Dados da pesquisa,2015.
Muitas das atividades citadas por cada departamento estão ligadas à fala do Pastor da Igreja
sobre “desenvolver o crescimento espiritual dos membros”, cada departamento desenvolve um trabalho
voltado para uma parte do universo da Igreja. O que se percebe é que todos os setores tem como
atividade básica a direção de algum tipo de trabalho, onde os membros se reúnem para o seu
momento de adoração, cada trabalho com sua própria finalidade.
Deste modo, é possível perceber a vantagem promovida pela departamentalização funcional
denominada por Heilborn e Lacombe (2008, p 386, Grifo nosso) de “Coordenação dentro da
função”. Os autores explicam que todas as atividades de determinada função ficam subordinadas ao
seu principal líder. É o que ocorre na Igreja, todos os serviços, atividades e funções relacionadas, por
exemplo, a direção de cultos, eventos, estudos e aconselhamentos para as mulheres da Igreja estão
alocadas no Departamento Feminino sob a responsabilidade da sua Líder.
66
Quadro 9 – Atividade de planejamento
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
É realizado
planejamento?
Líder do
departamento
1
Na verdade não há uma atividade específica de planejamento.
Líder do
departamento
2.
SIM. É necessário o planejamento para levantamento das
necessidades com antecedência e assim definir a logística de
recebimento e distribuição do material da Escola Bíblica e as
maneiras de providenciar os pagamentos desse material
adquirido.
Líder do
departamento
3.
Sim, planejamos em reuniões anuais, para o bom andamento do
trabalho.
Líder do
departamento
4.
Temos um planejamento anual, onde, junto com outros membros
do departamento discutimos propostas para desenvolver o nosso
calendário anual, além de constantes reuniões realizadas ao
longo do ano.
Líder do
departamento
5.
O nosso planejamento é realizado através de uma reunião anual
onde decidimos as ações e atividades que devem ser realizadas
ao longo do ano.
Fonte: dados da pesquisa,2015.
Corroborando com a explicação do Pr. Presidente da Assembleia de Deus em Pau dos Ferros -
RN o planejamento é desenvolvido através de reuniões, onde decide-se sobre as principais atividades
a serem desenvolvidas no ano. Nesse momento, deve existir comunicação entre as unidades, que
planejam o calendário de eventos de suas unidades em consonância com os outros setores da Igreja,
para que desta maneira, nenhum trabalho seja prejudicado.
No entanto, constata-se que esse planejamento é realizado, em sua maioria das vezes, em
uma única reunião geral, sendo que o departamento de missões, não realiza e não soube descrever
nenhuma atividade de planejamento, o que representa um fator grave para uma organização que tem
como principal objetivo o desenvolvimento do trabalho missionário e propagação da fé evangélica.
Diz-se indicador preocupante porque é o planejamento a ferramenta que ajuda aos gestores e
líderes a montarem suas estratégias para atingir objetivos e estabelecer esforços coordenados
67
(ROBBINS, 2004), sem ele, o líder passa a desenvolver suas atividades sem um rumo pré-
estabelecido, assim, todo caminho pôde parecer viável “como disse o Gato para Alice: ‘o caminho que
você deve tomar depende bastante de onde você quer chegar’” (ROBBINS, 2004, p. 55).
Constata-se ainda, que muitas vezes os outros departamentos acabam tomando para si essa
responsabilidade de evangelismo e o departamento de missões, que em tese é estabelecido
principalmente para o progresso desse trabalho, acaba centrando suas forças unicamente na direção
do culto de temática missionária. Devido esse fato, o departamento de missões perde sua identidade, e
sua razão de existir. Fato esse que poderia ser amenizado com a prática do planejamento integrado de
suas ações às outras unidades da Igreja. Assim, ele passaria a ser um departamento de apoio e
suporte a todas os departamentos da organização.
Quadro 10 – Atividades coordenadas com outros departamentos
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
Atividades coordenados
juntos aos outros
departamentos?
Líder do
departamento
1
O departamento de missões sempre está em parceria com o de
jovens que nos ajuda no desenvolvimento dos cultos de missões
com peças teatrais e jograis.
Líder do
departamento
2.
Festividades e capacitações. Geralmente a implementação de
melhorias conta com outros departamentos.
Líder do
departamento
3.
Congressos, festividades para conseguir recursos, projetos
sociais.
Líder do
departamento
4.
Na realização de eventos como os congressos Infantis.
Líder do
departamento
5.
Sempre precisamos da ajuda de outros departamentos para na
realização de eventos ou mesmo nos trabalhos do dia a dia.
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A cooperação é um fator importante em toda organização. Embora a departamentalização
dívida a organização em unidades menores, estas sempre devem estar integradas. Diante disso,
Fullmann (2012) explica a importância da integração entre as unidades, toda organização, seja
pequena ou grande, necessita estar integrada para obter bons resultados.
68
Constata-se através das declarações dos líderes de cada unidade que as atividades
relacionadas à realização de eventos e trabalhos na Igreja sempre requer a ajuda dos demais,
principalmente, por ser atividades que necessitam do auxílio de um maior número de pessoas
envolvidas e dispostas a cooperarem na organização dos mesmos. Isso porque, os trabalhos
desenvolvidos em uma organização religiosa são caracterizados pela voluntariedade, e nem sempre há
“mão de obra” suficiente e disposta em um único departamento, o que requer, dessa maneira, o apoio
de outras pessoas e unidades da organização.
O pastor da Igreja local explica que em todos os trabalhos desenvolvidos deve haver
coordenação e ajuda entre os departamentos. Corroborando com a sua fala o líder do departamento
cinco, acrescenta que “Por mais que a Igreja esteja dividida em unidades, ela é muito mais do que isso,
a Igreja é o todo.”
Nesse prisma, Fullmann (2012) acrescenta que devemos ver a organização como uma grande
equipe, ou seja, o foco não é à cada parte, cada unidade, o foco, segundo o autor, deve ser a
integração, o todo.
Além da integração no momento de realização de determinadas atividades, já foi mencionado a
necessidade de cooperação e integração para elaboração do planejamento anual de cada unidade da
Igreja, que como mencionando pelo pastor presidente da Igreja Assembleia de Deus em Pau dos
Ferros-RN, nenhum trabalho pode prejudicar outro.
No entanto, apesar da integração percebida, principalmente para realização e organização de
eventos na Igreja, em alguns momentos percebe-se a falta dessa integração, principalmente quando
analisado a situação do departamento de missões, que poderia enriquecer o seu trabalho ao coordenar
desde o planejamento das atividades de evangelismo juntamente com as outras unidades da Igreja.
Quadro 11 - Atividades executadas somente pelo líder
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
Atividades executadas
somente pelo líder?
Líder do
departamento
1
Arrecadação de ofertas mensais direcionadas aos missionários
além das fronteiras da nossa cidade e região.
Líder do
departamento
2.
Direção da EBD e ministração da aula para os professores.
Líder do
departamento
Coordenação e a organização de entrada de dinheiro para ser
empregado nos trabalhos voltados para crianças.
69
3.
Líder do
departamento
4.
Direção de cultos, reunião com a direção da igreja, palestras com
os jovens.
Líder do
departamento
5.
Aconselhamentos, escolha de datas de eventos e trabalhos à
serem realizados.
Fonte: dados da pesquisa, 2015.
Os líderes departamentais demonstram através de suas falas que há atividades que somente
eles podem desenvolver. Aquelas que exigem maior autonomia e autoridade emanadas pelo cargo que
já ocupam. Apesar disso, quando compara-se as respostas com o questionário 2 – ver Quadro 16,
Centralização e Descentralização, pág. 76, percebe-se que quando existe necessidade dos mesmos se
ausentarem da organização, às atividades por eles executadas não são suspensas, ou seja, outras
pessoas passam a executá-las. Salvo a do pastor da Igreja, que pela função que está sob sua
responsabilidade existe momentos que, ausentando-se da Igreja, determinadas atividades por ele
executadas permanecem aguardando seu retorno.
Pode-se dessa maneira, entender e até comparar a instituição estudada com um ‘lar’ onde na
ausência dos pais os filhos resolvem as questões mais fáceis e esperam que os pais solucionem os
complexos. Corroborando com o exposto, o próprio pastor expõe em uma das suas falas que o papel
de um pastor lembra de um pai ou de uma mãe, que exige muita responsabilidade e atenção.
Quadro 12 – Atividades de Controle e execução
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
Existem padrões e
indicadores de
desempenho?
Líder do
departamento
1
O desempenho do trabalho é avaliado em consonância com o
pastor da Igreja que avalia a dedicação e a fidelidade para
contribuir com a obra. Para melhor nosso desempenho
desenvolvemos seminários com temática missionária.
Líder do
departamento
2.
Avaliamos os relatórios e cadernetas de cada classe, quando
constatado mau desempenho conversamos com as pessoas.
Líder do
departamento
Avaliamos no dia a dia o comprometimento, pontualidade e amor.
Para correção realizamos reuniões.
70
3.
Líder do
departamento
4.
Observamos a satisfação dos jovens e do nosso pastor, o
crescimento do departamento, ou seja, novos membros e o nível
espiritual dos envolvidos. Quando necessário, realizamos
reuniões para melhor um mau desempenho detectado.
Líder do
departamento
5.
Essa atividade é realizada constantemente, sempre observando a
disponibilidade, compromisso e amor de cada pessoa e quando
há necessidade conversamos em particular ou com o grupo para
melhorarmos em alguma questão que ficou a desejar.
Fonte: dados da pesquisa.
Na organização não existe um controle coercitivo, embora, é notória a preocupação de cada
membro e líder em estar sempre em contato com o seu superior, o que pode ser uma forma de
resguardá-los de possíveis queixas oriundas de outros membros da organização. O controle e
avaliação em cada departamento é realizado por cada líder que, no dia a dia, observam a conduta e
voluntariedade de seus membros.
Como visto, os aspectos que são observados para realização do controle e avaliação são mais
subjetivos e até mesmo abstratos, amor, fidelidade e comprometimento são alguns dos indicadores
observados, apenas um departamento utiliza-se de aspectos objetivos e físicos – relatórios e
cadernetas de classe.
Quadro 13 – Tomada de decisão.
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
Como é a realizada a
Tomada de decisão?
Líder do
departamento
1
As decisões sempre são tomadas entre um consenso entre a
minha pessoa com o pastor da Igreja. Existem momentos em que
fico sabendo da decisão após ela ser tomada, quando, por
exemplo, ouve a mudança no dia de realização do culto de
missões.
Líder do
departamento
2.
Todas as decisões tomadas são consultadas previamente ao meu
superior (pastor). Há situações no departamento que outras
pessoas podem tomar decisões, mas essas são decisões práticas
de alguma atividade a ser realizada durante a aula.
Líder do
departamento
Há momentos que tomo decisões finais, quando por exemplo
decidimos sobre mudança de função de alguma pessoa, escolha
71
3. de datas para reuniões. Na maioria das vezes as decisões são
tomadas em concordância com o pastor da Igreja.
Líder do
departamento
4.
Algumas vezes tomo a decisão final, principalmente na questão do
investimento das arrecadações financeiras e de temas de
congressos infantis. Mas sempre me preocupo de todas as
minhas decisões serem autorizadas pelo pastor da Igreja.
Líder do
departamento
5.
Todas as minhas decisões são tomadas através da consulta e
combinadas com o Pastor da Igreja.
Fonte: dados da pesquisa
O processo de tomada de decisão está intimamente ligado com o líder maior da Igreja em Pau
dos Ferros-RN, embora todos os departamentos tenham seus líderes, percebe-se que estes sempre se
reportam a ele para a tomada de alguma decisão, ou até mesmo para execução de suas tarefas
diárias. Apesar de dois líderes mencionarem exemplos em que tomam decisões final, o próprio pastor
da organização em oposição às declarações dos mesmos, salienta que todas ás decisões que são
tomadas na Igreja, devem ser por ele avaliadas e orientadas previamente. Ponto esse reforçado pelos
líderes departamentais que ao continuarem em suas explanações demonstram, em oposição ao que foi
falado, que todas as decisões são antes levadas à ele.
Na verdade, o que percebe é que os líderes dos departamentos confundem à execução do seu
trabalho cotidiano com essa tomada de decisão final, eles tem alguma autonomia para decidirem, mas
sempre relacionado a questões operacionais. Dessa maneira, constata-se que as decisões que estes
podem tomar são aquelas denominadas por Heilborn e Lacombe (2009) de decisões programadas, ou
seja, decisões rotineiras, que não apresentam complexidade, como por exemplo a escolha de quem irá
louvar no culto de jovens ou senhoras.
A decisão que estes tomam pode ser caracterizada como uma decisão em conjunto,
participativa, mas a decisão final sempre acaba sendo do pastor da Igreja e não dos departamentos.
Percebe-se dessa maneira, que a Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN, demonstra
uma processo de tomada de decisão concentrado no topo de sua pirâmide hierárquica. Bateman e
Snell (2012) demonstram que uma organização centralizada se configura através de suas decisões
importantes, pois todas são tomadas no topo da hierarquia.
Nota-se que há uma tentativa de delegação, mas que de fato não ocorre, pois a
descentralização deve distribuir o poder de tomada de decisões importantes para os níveis inferiores
(BATEMAN; SNELL, 2012) no entanto, a autoridade permanece centralizada na figura do Pastor da
72
Igreja. Assim, é possível perceber na organização que a distribuição de responsabilidade não acontece
nas mesmas proporções da distribuição de autoridade.
Além da tomada de decisão, nota-se que os líderes e demais membros sempre se reportam ao
pastor, não somente no momento da tomada de decisão, mas até mesmo para execução de suas
atividades, como demonstra o Quadro 14, que dos cinco líderes, três se reportam constantemente, seja
para consulta ou prestação de contas.
Além disso, todos os líderes demostram que o seu superior imediato é o pastor da
organização, por isso, há necessidade de comunicação e orientação constante.
Quadro 14 - Consulta na realização de tarefas
Consulta o superior antes realizar sua tarefa
2 líderes
departamentais
Nas Tarefas mais importantes
3 líderes
departamentais
Em todas as tarefas
Prestação de contas ao superior
2 líderes
departamentais
Nas Tarefas mais importantes
3 líderes
departamentais
Em todas as tarefas
Consulta o superior antes realizar sua tarefa
2 líderes
departamentais
Nas Tarefas mais importantes
3 líderes
departamentais
Em todas as tarefas
Fonte: dados da pesquisa, 2015.
O Quadro 14 reforça que a organização pesquisada tem tentado realizar o processo de
delegação. No entanto, ele ocorre de maneira parcial. Bateman e Snell (2012) salientam que a pessoa
que fica encarregada de uma tarefa deve dispor de tempo, recursos e autoridade suficiente para
realizá-la com sucesso.
Dos cinco líderes departamentais, três apresentam a necessidade de reportar-se
constantemente ao seu superior, tais atitudes podem provocar demora na realização de algumas
tarefas. Bateman e Snell (2012) identificam uma delegação ineficaz, como aquela que reduz o que o
73
gestor pode entregar e realizar. Pois, quanto menor a autonomia maior será a demora na realização da
tarefa.
No entanto, o que se vê é a busca, por parte de cada líder, em alinhar as expectativas do
pastor da Igreja com o trabalho por eles realizados. Fato esse motivado, pela facilidade de acesso que
os mesmo possuem em comunicar-se com o seu superior.
Quadro 15 - Subordinados com função de liderança
Perguntas aos líderes departamentais Respostas
Subordinados com
função de liderança?
Líder do
departamento
1
Não tenho.
Líder do
departamento
2.
Tenho vários, pois o departamento sob minha responsabilidade
conta com mais de dez professores, e eles desempenha essa
função à frente de seus alunos.
Líder do
departamento
3.
Tenho 5 subordinados que também executam essa função que é
o vice presidente as juventude e as regentes do conjunto de
jovens.
Líder do
departamento
4.
As regentes do conjunto de crianças e também aquelas que
desempenham função de professoras da escola bíblica infantil.
Líder do
departamento
5.
No departamento tem algumas pessoas com essa função, como a
regente do conjunto de senhoras e dirigentes de círculos de
oração.
Fonte: dados da pesquisa,2015.
O Quadro 15 mostra que dos cinco departamentos, com exceção do de missões, contam em
sua estrutura com outros colaboradores que também desenvolvem alguma atividade de liderança, entre
as funções citadas, encontram-se as regentes dos conjuntos, professoras e vices presidentes de
departamentos. Todos subordinados ao líder do departamento ao qual fazem parte e ao pastor da
igreja. Em algumas situações, tais colaboradores podem resolver algumas questões a eles pertinentes
com o seu próprio líder, mas não há impedimentos de procurar pessoalmente o pastor da organização
para outros esclarecimentos desejáveis.
74
4.2 Representações gráficas da Igreja
Através da pesquisa, notou-se que a Igreja evangélica Assembleia de Deus em Pau dos
Ferros-RN não apresenta nenhum tipo de documentos que a represente graficamente.
Sabe-se que através dos gráficos de representação da estrutura e de seus processos, a
organização tem a possibilidade de detectar possíveis falhas, atividades duplicadas entre outras
deficiências que podem ser visualizadas e estudadas a partir desses desenhos. Corroborando com o
exposto os autores Hilborn e Lacombe (2008) mencionam que ao se utilizar o organograma, por
exemplo, será mais fácil a percepção das deficiências para assim aplicar suas correções.
Com isso, a Igreja deixa de utilizar técnicas que a auxiliariam no processo de organização de
sua estrutura, e a levaria a uma visão geral e simplificada do seu todo organizacional. No entanto, é
possível verificar que a não utilização dessas técnicas podem ser explicadas pela falta de
conhecimento das mesmas, bem como, a ausência de profissionais internos para desenvolver esse
trabalho.
4.3 Processos de Centralização e Descentralização
No Quadro 16 abaixo será possível identificar as respostas de cada líder departamental,
inclusive do pastor da organização representado pelo líder 6. Todos foram submetidos a perguntas
relacionadas a questões que permite verificar se eles são líderes centralizadores ou
descentralizadores.
Ao final, Soma-se a quantidade de respostas SIM e NÃO. Se o número de SIM for maior que a
quantidade de respostas NÃO, significa, segundo Oliveira (2013) que o responde é centralizador.
Se o número de respostas SIM for inferior aos de respostas NÂO, diminui um pelo outro,
multiplicando-se o resultado por cinco. Oliveira (2013) explica que resultados de 10 a 30 o supervisor é
fraco e centralizador, resultados de 40 a 70 o supervisor é visto como bom e permite o processo de
delegação, os resultados de 80 a 100 o supervisor é excelente e promove a delegação e descentraliza
tarefas e autoridade.
75
Quadro 16 – Centralização e descentralização
Perguntas Líder 1 Líder 2 Líder 3 Líder 4 Líder 5 Líder 6
Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não
a) Você trabalha
mais tempo do
que seus
subordinados ou
fora do horário
das reuniões da
Igreja?
X
X
X
X
X
X
b) Despreza a
opinião de seus
subordinados e
não lhes pergunta
quais são suas
ideias sobre
problemas que
ocorrem nas
funções deles?
X
X
X
X
X
X
c) Você precisa
levar trabalho
relacionado a
Igreja para casa
periodicamente?
X
X
X
X
X
X
d) É, com
frequência,
interrompido
pelos membros
que lhes são
subordinados em
busca de
conselhos ou
decisões?
X
X
X
X
X
X
e) Precisando
76
ausentar-se da
organização, você
mantem em
suspenso certas
tarefas
aguardando sua
volta ao posto?
X
X
X
X
X
X
f) Você preocupa-
se mais com
detalhes, em vez
de planejar e
supervisionar?
-
X
X
X
X
X
X
g) Você emprega
parte do tempo
fazendo tarefas
de atribuições de
outras pessoas?
X
X
X
X
X
X
h) Seus auxiliares
pensam que não
devem, eles
mesmos, decidir a
respeito do
trabalho da
unidade, mas
deixar a solução
dos problemas
por sua conta?
X
X
X
X
X
X
i) Mesmo
havendo alguém
capaz de
executar a tarefa
com perfeição,
você insiste em
fazê-la?
X
X
X
X
X
X
j) Você é daquele
tipo de pessoa
77
que gosta de
meter a colher em
tudo o que se
passa dentro da
Igreja?
X X X X X X
k) É muito
escrupuloso no
que diz respeito a
detalhes?
X
X
X
X
X
X
l) Esconde de
seus auxiliares
alguns detalhes
para dar a ideia
de ser
insubstituível?
X
X
X
X
X
X
m) Reluta em
admitir que você
necessita de
auxílio para o
desempenho de
suas tarefas?
X
X
X
X
X
X
n) É comum você
não ter tempo
para encontros,
decisões, ou
reuniões de
interesse de seu
cargo?
X
X
X
X
X
X
o) Você receia
passar a seus
subordinados
tarefas em que os
detalhes são
muito
importantes,
temendo pelos
X
X
X
X
X
X
78
resultados?
p) Quando você
delega atribuições
a outros membros
da instituição,
fiscaliza
insistentemente o
trabalho que
delegou?
X
X
X
X
X
X
q) Tem trabalho
acumulado?
X X X X X X
r) você acredita
que um líder deve
trabalhar muito
para justificar a
posição que tem?
X
X
X
X
X
X
s) gosta de
parecer que tem
muito trabalho?
X
X
X
X
X
X
t) sempre tem que
se contatar com
muitas pessoas
para resolver
questões que
estão sob sua
responsabilidade?
X
X
X
X
X
X
Total de ‘Sins’ e
‘Nãos’
06 14 04 16 05 15 04 16 05 15 07 13
Calculo
Não - Sim x 5
40
60
50
60
50
30
Resultado
Supervisor
Bom
Supervisor
Bom
Supervisor
Bom
Supervisor
Bom
Supervisor
Bom
Centralizador
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
79
Após a aplicação do cálculo das respostas SIM e NÃO e avaliando o resultado do quadro 16, é
possível perceber que: o líder 01, 02, 03, 04 e 05 são percebidos como “bons supervisores”, ou seja,
descentralizadores. Isso indica que os mesmos apresentam facilidade de delegar e promovem em seus
departamentos processos descentralizados. Ao comparar com as respostas do sexto líder (pastor da
Igreja), é notório a diferença no resultado, sendo que para Oliveira (2013), esse resultado representa
um supervisor que pouco delega funções e é centralizador.
Na verdade, o que já havia sido constatado, foi reafirmado com o Quadro 16, a Igreja
Evangélica Assembleia de Deus em Pau dos Ferros-RN, demonstra um certo grau de descentralização
operacional, mas quando se fala em tomada de decisão, resolução de problemas, planejamento e
decisões finais estas passam a estar centralizadas na figura do pastor da Igreja. Este tem sob sua
responsabilidade as questões mais difíceis e importantes de serem resolvidas, questões básicas estão
à cargo dos líderes de cada departamento, que mesmo assim, muitas vezes ainda reportam-se ao seu
superior para resolvê-las. As decisões que requerem tratamento especial, denominadas de não
programas e aquelas que tem forte impacto a longo prazo e que são difíceis de serem desfeitas
(HEILBORN; LABOMBE, 2008) são tomadas somente com o aval e revisão do pastor da organização
objeto de estudo.
Esse modelo de organização apresenta características provenientes de um conselho bíblico,
geradas no deserto há milhares de anos e que perdura até os dias atuais. O conselho de Jetro a
Moisés (BÍBLIA DA MULHER, 2009, p 131) tratava de dividir todo o povo de Israel em grupos, sob cada
grupo escolher líderes que resolveriam causas simples, mas causas importantes e complexas ainda
estariam sob a responsabilidade de Moisés.
Tendo suas bases na Bíblia Sagrada, livro esse que alicerça a fé e cultura da organização, os
líderes da Igreja, preocupam-se em manter vivo os mesmos costumes aprendidos com os antigos.
Como visto o conselho dado a Moises no deserto, expresso no livro de Êxodo, capitulo 18 e versículos
21 e 22, ainda perduram até hoje. No entanto, por se tratar de um número bem menor aos que
encontravam-se no deserto com Moisés, vemos que os líderes departamentais da Igreja preocupam-se
em constantemente serem orientados pelo seu superior.
A centralização na figura do pastor, como demonstrado através do resultado das respostas da
última coluna do Quadro 16, ainda é exposta por uma das falas do líder, o mesmo cita que:
O papel do pastor é um papel muito amplo, um pastor na Igreja é um faz tudo. O ele deve ser pastor, mas também é amigo, ele é médico, advogado, psicólogo, ele é consultor, é carpinteiro, ele é tudo dentro da igreja e as pessoas esperam isso de um pastor, elas depositam nele expectativas e esperam serem atendidas em tudo.
80
Assim, o que se percebe é que a própria organização, ao longo dos anos, têm depositado na
figura do pastor da Igreja grandes exigências e fortes responsabilidade, fato esse que pode explicar o
resultado demonstrado no Quadro 17, onde se vê o pastor local como um supervisor centralizador. Pois
quanto maior a responsabilidade de um líder maior deverá ser o seu grau de autoridade. Esse fato
deve ainda explicar a dificuldade que a Igreja apresenta para realizar a delegação de maneira eficaz,
pois como notado, há distribuição de responsabilidade, sendo que a delegação de autoridade não
ocorre nas mesmas proporções. Provavelmente, o pastor local, tamanha a expectativa que recai sobre
ele por parte da congregação, procura acompanhar de perto todas as decisões, participando sempre
ativamente desse processo. Além disso, os líderes de cada unidade, acreditam na importância das
decisões serem tomadas ou verificadas pelo líder maior da Igreja. Assim, os próprios membros da
organização promovem e disseminam uma cultura baseada na autoridade do “pastor local sob suas
ovelhas”.
Diante de tudo o que foi exposto e ao promover o diálogo com os próprios líderes, é possível
identificar na Igreja, o que Motta e Vasconcelos (2013) citam como elementos formais e informais da
cultura de uma organização. Ou seja, formalmente se vê uma cultura organizacional que acredita
promover a delegação de autoridade e responsabilidade no momento em que divide seu trabalho e
tarefas entre os departamento e líderes, no entanto, o que se constata à fundo, ainda são
características de organizações que tem sua administração focada na centralização, sendo
disseminadas, mesmo que sem perceber, pela própria congregação.
81
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Nesta seção será apresentado as considerações finais deste trabalho de pesquisa, onde será
realizada uma breve retomada dos assuntos abordados, juntamente com os resultados conquistados
através do estudo. O tópico seguinte é destinado à exposição de algumas sugestões que podem ser
aplicadas a organização objeto de estudo.
5.1 Conclusões
Por meio deste trabalho foi possível realizar um breve relato dos conceitos básicos da
Administração. Estudou-se acerca dos seus primórdios e teorias até a chegada dos estudos voltados
para a área de Organização, Sistemas e Métodos, incluindo a conceituação de aspectos devidamente
importantes para toda organização. Desta maneira, tratou-se de explanar sobre o que é uma estrutura
organizacional e seus tipos básicos existentes, explica-se ainda sobre os tipos de departamentalização,
sendo possível conhecer mais um pouco do que são organizações centralizadoras e descentralizadas.
Nota-se com o estudo que a Administração não é uma área restrita apenas às empresas. Pelo
contrário, seus estudos e aplicações podem ser encontrados nas mais diversas formas organizacionais,
sendo desta feita, influenciada por elas ao mesmo tempo que às influenciam através de seus novos
estudos e temáticas.
Deste modo, graças a pesquisa foi possível perceber numa organização religiosa a presença
de conceitos estudados por graduandos em Administração. Por meio desse estudo foi possível notar
uma organização que tem alicerçado suas práticas, normas, e cultura na Bíblia, livro esse sagrado para
Igreja pesquisada. E por se tratar de uma organização religiosa a Igreja Evangélica Assembleia de
Deus em Pau dos Ferros-RN apresenta características que a distingue das empresas, o que torna a
sua administração ainda mais complexa, pois, embora influenciada pelos estudos contemporâneos,
apresenta finalidades opostas e ao tratar de questões que envolve a fé de seus membros, encontram-
se entre a racionalidade e a espiritualidade, sendo que essa última dimensão em nada pode ser tratada
de maneira lógica e previsível.
Assim, o que se nota é que essa organização que a cada dia apresenta significativo
crescimento, é nela gerado a necessidade do aporte e conhecimento da área administrativa para
organizar os seus recursos e pessoas de maneira consciente e efetiva, evitando, deste modo, a
paralisação do seu crescimento, que pode ser causado pelo acúmulo de funções, e pelo
82
“engarrafamento” de decisões que a levaria a estagnação. Todavia, apesar da busca pela efetividade
através da padronização, racionalidade e estruturação, a Igreja não pode perder a sua essência, por
isso, se vê constantemente o uso de ferramentas, que por não serem explicadas pela lógica das
empresas, podem ser nomeadas de “questões espirituais”.
Assim sendo, percebe-se na Igreja Evangélica Assembleia de Deus de Pau dos Ferros-RN, um
elo entre o racional da administração com a irracionalidade da fé. Vê-se que para um líder subir na
hierarquia da organização pesquisada são consideradas questões racionais como sua especialização
na função, preenchimento de relatórios que tornam e visam padronizar esse processo, todavia, se nota
no mesmo processo de ascensão hierárquica outras questões que transcendem a lógica e a ciência da
Administração, sendo utilizados e observados por essa organização quesitos como oração, a “chamada
para o ministério” e a “confirmação de Deus”.
Apesar de todas as peculiaridades percebidas e que são promovidas graças ao seus lado
religioso não se pode negar a aplicação e a constatação de elementos estudados ao longo do curso.
Assim, por meio da pesquisa foi possível detectar na Igreja seu tipo de estrutura e
departamentalização, aplicando ainda conceitos que nos faz entender na prática o que são
organizações de fato centralizadas, descentralizadas e que promovem processos de delegação de
autoridade e responsabilidade.
Com isso, conclui-se através dos dados levantados pelo trabalho que a Igreja Evangélica
Assembleia de Deus de Pau dos Ferros-RN conta com uma estrutura que se assemelha com as
organizações burocráticas, que procura padronizar processos e racionalizá-los ao longo de seus níveis
hierárquicos.
Além disso, contatou-se na organização a necessidade de alocar as funções, tarefas e
trabalhos da instituição em departamentos que ajudam o Pastor local a desenvolver o trabalho na
Igreja. Assim, é percebido na organização objeto de estudo uma departamentalização do tipo funcional,
que por vezes, acompanha às organizações tidas como burocráticas.
Sabe-se que a alocação dos recursos em unidades provoca nas organizações a temível e de
difícil controle estrutura informal, que também está presente na Igreja, e denominada internamente de
“igrejinhas” que trazem consigo seus próprios interesses à contramão da instituição pesquisada.
Deste modo, percebe-se através da estrutura levantada vantagens e desvantagens por ela
desencadeada. Uma vantagem notada é a própria especialização e aperfeiçoamento dos serviços
realizados por cada departamento, além disso, a carga do trabalho do líder maior da Igreja local e de
sua responsabilidade passa a estar dividida ao longo da estrutura.
83
Cada líder departamental detém a autoridade inerente a função que desenvolve, no entanto,
todas as decisões finais devem ser tomadas unicamente pelo pastor da Igreja. Isso nos mostra, uma
organização que por mais que tente desenvolver práticas de delegação, ainda não tem conseguido
com êxito, configurando-se como uma organização centralizada na figura de seu pastor que
supervisiona constantemente os trabalhos realizados na organização.
Todavia, vale salientar que a cultura organizacional, fortalecida pelos membros da Igreja e as
altas expectativas recaídas na figura do pastor local promovem e sustentam o grau de centralização
percebido na organização estudada, que caminha - sobretudo pelo crescimento paulatino - para um
processo de consolidação de delegação de autoridade.
5.2 Sugestões
Diante de tudo que foi estudo, percebe-se que a Igreja evangélica Assembleia de Deus em Pau
dos Ferros-RN, poderia desenvolver através de palestras, cursos e outras fontes educacionais,
competências gerencias nos seus líderes. Assim, o conhecimento religioso somado às novas
habilidades adquiridas, resultariam em líderes com uma maior visão organizacional e com maior
preparo para enfrentar os desafios administrativos da Igreja, o que possivelmente os levariam a
desenvolver o trabalho com maior segurança, diminuindo assim, as consultas constantes ao seu
superior.
Figura 3 – Sugestões e Recomendações
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
84
Vê-se ainda a necessidade de promover para os líderes departamentais da organização uma
maior e real autonomia, gerando dessa maneira, incentivos, que podem desencadear em uma maior
motivação, além de desobstruir o processo de tomada de decisão da organização objeto de estudo.
5.3 Recomendações
Sabendo ainda que as estruturas organizacionais não são estáticas, mas podem ser
modificadas pela influência do ambiente, com isso, é possível realizar novos estudos na organização, e
assim, verificar as transformações da sua maneira de organizar seus processos e pessoas, sendo
possível ainda, levantar as causas das possíveis alterações.
Além disso, é possível realizar estudos na organização voltados para a área administrativa de
gestão de pessoas. E assim conhecer a gama de cargos existentes ao longo da Igreja, bem como,
verificar as peculiaridades do processo de recrutamento, seleção e ascensão dos membros na
organização.
85
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista aplicado ao Pastor da Igreja. Adaptado de Oliveira (2013)
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN CAMPUS AVANÇADO PROFA. MARIA ELISA DE ALBUQUERQUE MAIA – CAMEAM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CAD ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
ENTREVISTA
Essa entrevista faz parte do trabalho de conclusão de curso, e tem como finalidade identificar o tipo e as características da estrutura organizacional da Igreja Evangélica Assembleia de Deus
em Pau dos Ferros/RN.
__________________________________________________________________________________
1. Quais os departamentos existentes na Igreja?
2. Qual a principal função da Igreja e como os departamentos podem ajudar a atingi-la?
3. Quais as principais funções desempenhadas pelos departamentos da Igreja?
4. Há planejamento? Como é feito?
5. Existem atividades relacionadas à explicação e capacitação dos membros que estão à frente das
unidades da Igreja ou que desempenham alguma função?
6. É desenvolvido atividades para o desenvolvimento das qualificações desses membros?
7. Quais os critérios para realização de promoção, alocação e seleção e dispensa de pessoal?
8. Quais os trabalhos realizados pelo senhor que mais requer a participação das outras unidades da
Igreja?
9. Que atividades realizadas considera como de motivação das pessoas que compõem a estrutura da
Igreja?
10. Quais as atividades que só podem ser executadas pelo senhor?
11. Quais os critérios e padrões para avaliar o desempenho dos trabalhos realizados pelos membros?
12. Quais as atividades de correção são realizadas quando for constatado um mau desempenho?
13. Na tomada de decisão existe a participação dos líderes departamentais?
14. Os Líderes devem consulta-lo periodicamente sempre antes de realizar alguma tarefa ou tomar
alguma decisão?
15. Cite o que, além do já mencionado, julgar de interesse para o entendimento das suas funções e
responsabilidades à frente da Igreja, inclusive as dificuldades que sente no desempenho de seu
cargo e sugestões para o seu desenvolvimento.
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APÊNDICE B - Questionário para levantamento de estrutura organizacional. Adaptado de Oliveira (2013)
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN CAMPUS AVANÇADO PROFA. MARIA ELISA DE ALBUQUERQUE MAIA – CAMEAM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CAD ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
ENTREVISTA
Essa entrevista faz parte do trabalho de conclusão de curso, e tem como finalidade identificar o tipo e as características da estrutura organizacional da Igreja Evangélica Assembleia de Deus
em Pau dos Ferros/RN. _______________________________________________________________________________
1) Descreva, em sua opinião, qual a função básica do seu departamento em termos de contribuição
da mesma aos objetivos da unidade maior a que ela pertence?
2) Liste abaixo quais as atividades de competência do departamento sob sua responsabilidade.
3) Existem atividades de planejamento? Descreva-a
4) Quais os critérios para realização de promoção, alocação e seleção e dispensa de pessoal?
5) Que trabalhos em sua unidade exige coordenação com outros departamentos da Igreja?
6) Que atividades é executada por você e não por seus subordinados?
7) Existem padrões e indicadores de desempenho? Quais são eles?
8) Como é realizado a tomada de decisão? Existe autonomia para se tomar decisões finais?
9) Indique o nome e o cargo de seu superior _______________________________________
10) Assinale com X a alternativa que, normalmente, ocorre no desempenho de sua função.
a) Você consulta seu superior antes de realizar suas tarefas:
( ) todas as tarefas
( ) tarefas mais importantes
( ) quase nenhuma
b) Você presta contas ao seu superior após realizar alguma tarefa:
( ) todas as tarefas
( ) tarefas mais importantes
( ) quase nenhuma
92
c) Você executa suas tarefas sem antes consultar seu superior e nem lhe presta conta
depois:
( ) todas as tarefas
( ) tarefas mais importantes
( ) quase nenhuma
11) Relacione as pessoas que estão sob sua supervisão e também exercem função de liderança,
indicando, para cada uma delas, o cargo que ocupa, a principal função, o número de subordinados.
12) Cite o que, além do já mencionado, julgar de interesse para o entendimento das funções e
responsabilidades de seu departamento, inclusive as dificuldades que sente no desempenho de seu
cargo e sugestões para o seu desenvolvimento.
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APÊNDICE C - Questionário para levantamento do nível de centralização e descentralização. Adaptado
de Oliveira (2013).
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN CAMPUS AVANÇADO PROFA. MARIA ELISA DE ALBUQUERQUE MAIA – CAMEAM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CAD ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
QUESTIONÁRIO
Esse questionário faz parte do trabalho de conclusão de curso, e tem como finalidade
identificar se a organização objeto de estudo caracteriza-se como centralizada ou descentralizada.
__________________________________________________________________________________
a) Você trabalha mais tempo do que seus subordinados ou fora do horário das reuniões da Igreja?
( ) Sim ( ) Não
b) Despreza a opinião de seus subordinados e não lhes pergunta quais são suas ideias sobre problemas que ocorrem nas funções deles?
( ) Sim ( ) Não
c) Você precisa levar trabalho relacionado a Igreja para casa periodicamente?
( ) Sim ( ) Não
d) É, com frequência, interrompido pelos membros que lhes são subordinados em busca de conselhos ou decisões?
( ) Sim ( ) Não
e) Precisando ausentar-se da organização, você mantem em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto?
( ) Sim ( ) Não
f) Você preocupa-se mais com detalhes, em vez de planejar e supervisionar?
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( ) Sim ( ) Não g) Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atribuições de outras pessoas?
( ) Sim ( ) Não
h) Seus auxiliares pensam que não devem, eles mesmos, decidir a respeito do trabalho da unidade, mas deixar a solução dos problemas por sua conta?
( ) Sim ( ) Não
i) Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você insiste em fazê-la?
( ) Sim ( ) Não
j) Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a colher em tudo o que se passa dentro da Igreja?
( ) Sim ( ) Não
k) É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes?
( ) Sim ( ) Não
I) Esconde de seus auxiliares alguns detalhes para dar a ideia de ser insubstituível?
( ) Sim ( ) Não
m) Reluta em admitir que você necessita de auxílio para o desempenho de suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não
n) É comum você não ter tempo para encontros, decisões, ou reuniões de interesse de seu cargo? ( ) Sim ( ) Não o) Você receia passar a seus subordinados tarefas em que os detalhes são muito importantes, temendo pelos resultados? ( ) Sim ( ) Não p) Quando você delega atribuições a outros membros da instituição, fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou? ( ) Sim ( ) Não
