UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - uesc.br · À diretora da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, Anne Margareth Costa Marques, por permitir esse trabalho na instituição,

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC

CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO

A EFICIÊNCIA DAS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS NO GERENC IAMENTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EDUCACIONAL:

Estudo de Caso da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães em Itabuna

ILHÉUS – BAHIA 2008

CEILANA NOVAES DO NASCIMENTO



ILHÉUS – BAHIA 2008

Projeto de Estágio Supervisionado, apresentado ao Colegiado de Administração da Universidade Estadual de Santa Cruz – UESC, para obtenção do crédito da Disciplina Estágio Supervisionado II Área de concentração: Administração Orientador: Profª. Maria Josefina Vervloet Fontes.

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEI S – DCAC

COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Este Projeto de Estágio Supervisionado, elaborado pela acadêmica Ceilana Novaes

do Nascimento, foi acompanhado pela professora orientadora Maria Josefina

Vervloet Fontes, estando em condições de ser apresentado ao Colegiado de

Administração e posteriormente julgado pela Banca Examinadora.

____________________________________________ Profª Msc. Maria Josefina Vervloet Fontes

Encaminhado em:_____/_____/_____

Este Projeto de Estágio Supervisionado foi apresentado à Banca Examinadora, que lhe atribuiu a nota________, como último crédito, à aluna Ceilana Novaes do Nascimento, na Disciplina Estágio Supervisionado II.

BANCA EXAMINADORA

APROVADO EM:_____/_____/_____.

____________________________________________ Profª Msc. Maria Josefina Vervloet Fontes

Professora orientadora

____________________________________________ Profª Msc. Rozilton Sales Ribeiro

Professor da Disciplina/Membro da Banca

____________________________________________ Profº Newton Roberto Aranha Neto

Membro da Banca

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, família e amigos, por todo apoio e paciência, mas principalmente a Deus, que me deu forças para alcançar tão grande vitória.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, em primeiro lugar, pela força de buscar um novo horizonte;

Aos meus pais, que sempre tiveram paciência e estenderam as mãos quando

eu muitas vezes precisei;

Ao meu noivo, pela compreensão e amor sincero que tem me devotado;

Aos meus irmãos, Amanda, Betislaine e Damaceno, por compartilharmos

juntos as alegrias e tristezas dos momentos difíceis;

Aos meus colegas de faculdade, onde me encontrei com pessoas muito

especiais que se tornaram grandes amigos;

Aos meus parentes e amigos, sobrinhos e colegas de trabalho, que sonharam

comigo e me aconselharam por vezes.

À minha orientadora, Profª Maria Josefina Verloet Fontes, pela insistência na

perfeição desse trabalho, que me motivou buscar além dos meus limites;

À diretora da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, Anne Margareth

Costa Marques, por permitir esse trabalho na instituição, me disponibilizando todo o

material e informações necessárias.

À Cínthia Aparecida Carmo Moura, professora de Língua Portuguesa da

EEACM, que corrigiu esse projeto com seus preciosos conhecimentos na área.

Ao Profº Wilson Reis Monteiro, que me auxiliou nos cálculos estatísticos;

Aos Profº Rozilton Ribeiro, Newton Aranha, Aderbal Santos, Amarildo Morett,

Edmar Sodré, Joelson Matos, Manuel Carneiro, Marcos Vinicius, Elias Lins, Mayana

Brandão, e tantos outros que me orientaram, indicando-me o caminho do saber.

Só tenho mesmo que agradecer. Obrigada Deus, por tudo e pela rica

oportunidade que me foi dispensada.



RESUMO

O estudo apresenta uma análise das práticas administrativas da Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, focalizando nas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, objetivando melhorias à gestão e aos processos. A verificação foi feita a partir da coleta de dados em fontes secundárias, bibliografias e documentos específicos, bem como fontes primárias e na aplicação do questionário ao público alvo, ou seja, as pessoas que participam do processo educacional: pais, alunos, professores e colaboradores da instituição, fazendo um total de aproximadamente 80 pessoas representando a amostra. As práticas da EEACM, sob o ponto de vista da comunidade foram identificadas e avaliadas, do que se pode observar que, apesar de pertencerem a uma escola dependente dos recursos públicos, os segmentos pesquisados têm senso crítico, sabendo julgar as ações da direção, da escola e dos seus diversos departamentos. A comunidade expôs suas opiniões e deu algumas sugestões para a instituição investir, como aulas de balé, área de lazer e a melhora na iluminação e no atendimento, bem como nas aulas práticas e atividades extra-classe, quer dizer, falta questionar a comunidade sobre suas reais necessidades, identificando-as e trabalhando para reduzir essas distorções. Essas investigações podem ser visualizadas numa escola onde o PDE – Plano de Desenvolvimento da Educação está atualizado e em parceria com seu público-alvo, daí a importância do mesmo para as instituições educacionais.

Palavras-chave: planejar, organizar, dirigir, controlar.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – O Processo do Planejamento..................................................................19

Figura 02. Opinião sobre a visualização da prestação de contas na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................42

Figura 03 - O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos físicos). Município de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................................43

Figura 04 - O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos da gestão). Município de Itabuna, Ba, 2008..................................................................................44

Figura 05. Qual desses recursos seria prioridade na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008.....................................................................................................................44

Figura B1 – Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008................55

Figura B2 – Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008................55

Figura B3 – Terreno para construção da quadra poliesportiva..................................56

Figura B4 – Vista geral do terreno para construção da quadra poliesportiva............56

Figura B5 – Mutirão de Limpeza da EEACM. Município de Itabuna – Bahia, 2007...56

Figura B6 – Festa Junina da EEACM, 2007...............................................................56

Figura B7 - Finalistas do Festival de Música. Município de Itabuna - Bahia, 2008...57

Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentação na EEACM pelos seus 39 anos. Município de Itabuna - Bahia, 2008....................................................57

Figura B9 - A escola participa da Campanha Itabuna Contra a Dengue. Município de Itabuna-Bahia, 2008...................................................................................................58

Figura B10 - A EEACM no combate à Dengue. Município de Itabuna - Bahia, 2008............................................................................................................................58

LISTA DE TABELAS

Tabela 01. Distribuição dos segmentos e sexo dos entrevistados da EEACM, Município de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................35

Tabela 02. Faixa etária dos entrevistados. Município de Itabuna, Bahia, 2008.........36

Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quanto à visão e missão da EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008..............................................................37

Tabela 04. Opinião dos entrevistados quanto ao alcance das metas. Município de Itabuna, Bahia, 2008..................................................................................................37

Figura 05. Utilização de recursos pedagógicos no EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008................................................................................................................38

Tabela 06. A opinião dos entrevistados se a EEACM segue a Programação Escolar. Município de Itabuna, Bahia, 2008............................................................................39

Tabela 07. Opinião dos entrevistados se há um bom relacionamento entre a comunidade escolar da EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008........................40

Tabela 08. A preocupação da EEACM em promover o interesse do aluno. Município de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................................40

Tabela 09. A preocupação da EEACM em promover o crescimento da equipe. Município de Itabuna, Bahia, 2008.............................................................................41

Tabela 10. Opinião dos entrevistados quanto ao feedback dado pela direção em relação às solicitações na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008.........................41

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................09 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE............................10 1.1.1 Descrição da Organização ..............................................................................11 1.1.2 Histórico da Organização ...............................................................................11 1.1.3 Estrutura Organizacional ................................................................................13 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE..........................................13 1.3 LIMITES DO PROJETO.......................................................................................14 1.4 OBJETIVOS.........................................................................................................14 1.4.1 Geral .................................................................................................................14 1.4.2 Específicos .......................................................................................................14 1.5 JUSTIFICATIVA...................................................................................................14 2. REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................16 2.1 EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA......................................................16 2.2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS....................................................................18 2.2.1 Planejamento ...................................................................................................18 2.2.2 Organização .....................................................................................................19 2.2.3 Direção .............................................................................................................20 2.2.4 Controle ...........................................................................................................21 2.3 GESTÃO E PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS ...............22 2.4 O REGIMENTO ESCOLAR E SUA CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA GESTÃO.....................................................................................................................24 2.5 O PDE – PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO – E SUA CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA GESTÃO.........................................................25 2.6 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO NO BRASIL.............................................................27 2.6.1 Educação Brasileira do Período Colonial aos d ias atuais ..........................27 2.6.2 Educação na Bahia .........................................................................................30 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................31 3.1 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA.....................................................................31 3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO...........................................................32 3.3 AMOSTRA...........................................................................................................32 3.4 PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA – ATIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS.....................................................................................................33 3.5 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS......................................................33 3.5.1 Questionário ....................................................................................................34 3.5.2 Fotografias .......................................................................................................34 3.6 PLANO DE ANÁLISE (TRATAMENTO) DOS DADOS........................................34 4. RESULTADOS .......................................................................................................35 4.1 CARACTERÍSTICAS DOS ENTREVISTADOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGALHÃES............................................................................35 4.2 IDENTIFICAR AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NAS PRÁTICAS DA EEACM E O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE ESCOLAR..................................36 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...............................................................45 REFERÊNCIAS.........................................................................................................49 ANEXOS....................................................................................................................52

VIII

1. INTRODUÇÃO

Da educação pública no Brasil muito se tem falado sobre a falta da

qualidade e a distância entre os objetivos e a eficácia dos mesmos. Essa distorção

ao longo dos anos aponta para vários problemas. A gestão é um deles. Observa-se

que quem administra escolas são professores, pedagogos ou profissionais com

formação em outras áreas da educação, podendo apresentar dificuldades, por

exemplo, nas funções básicas da gestão como planejar, organizar, dirigir e controlar

recursos e pessoas.

A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães – EEACM, situada na cidade de

Itabuna-Ba, durante muitos anos passou desacreditada pela sua comunidade, pois

assim é a realidade das escolas públicas em todo o Brasil. A imprensa há anos vem

denunciando a falta de investimentos em projetos de melhoria na área educacional

no país.

No ano de 2006 a revista Nova Escola, segundo Bencini e Minami (2006),

divulgou uma matéria na qual alertava que, ou o Brasil entendia a educação como

prioridade ou estaria condenado ao subdesenvolvimento, e que o ideal de

investimento a ser utilizado na educação sobre o valor do PIB – Produto Interno

Bruto – seria 7%, ante os 4,3% investidos atualmente. Os autores apontaram que

existe a necessidade de políticas de longo prazo para formação adequada de

professores e também para o acompanhamento da atuação da gestão escolar.

Faltam investimentos para aquisição de equipamentos tecnológicos

adequados e programas de qualificação eficazes para os que operam no setor.

Como conseqüência pela falta de ações efetivas o país tem 14 milhões de crianças

e adolescentes menores de 17 anos fora da escola, de acordo com o IBGE –

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2008), que revelou novos índices da

Educação Brasileira em maio de 2008. Como os estudantes das escolas públicas

são maioria, um percentual de 83,6%, é imprescindível questionar as políticas da

educação.

Assim, a atual gestão da EEACM vem buscando novas propostas,

trabalhando para modificar a visão que a comunidade tem da escola e valorizando

seu próprio cliente que é o aluno. Tem-se tentado que os projetos e as idéias façam

à diferença entre a comunidade, já que cerca de 95% dos alunos moram no bairro e

em suas imediações, conforme mostra documento da própria escola, denominado

Cadastro Geral 2008, que contém informações dos alunos, tais como endereço,

telefone e nome dos pais, entre outros, auxiliando na tomada de decisão.

Para identificar as necessidades da atual gestão foram aplicados

questionários analisando a opinião dos pais, alunos, funcionários e professores, a

fim de que os resultados apontem em quais aspectos deve-se melhorar, e quais

estratégias devem ser adotadas para produzir os resultados esperados pela gestão

e pela comunidade.

Esta pesquisa, portanto visa contribuir para a inserção de ferramentas

administrativas na gestão escolar, interligadas com as funções de planejar,

organizar, direcionar e controlar, objetivando a eficácia organizacional, analisando os

processos e práticas administrativas adotadas, bem como formular propostas que

possam trazer resultados positivos à instituição.

1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE

A organização possui uma estrutura física antiga, embora tenha havido uma

reforma em 1996. Sua estrutura física compõe-se de cinco salas de aula, uma

secretaria, uma sala dos professores, a direção e três banheiros, para atender uma

média de 527 alunos. O ambiente em que a organização está inserida é a cidade de

Itabuna, município com aproximadamente 211.000 habitantes, conforme IBGE –

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2007).

Embora fique próximo ao centro da cidade, o bairro onde a instituição se

localiza dado às condições sócio-econômicas de seus moradores, agrega vários

jovens com diversos problemas sociais refletindo na vida econômica da comunidade.

São adolescentes e jovens vítimas de difíceis situações familiares, de violência,

drogas e prostituição entre outros, que buscam na escola um refúgio não só afetivo,

mas também ocupacional.

A escola tem tentado facilitar a informação e promover a disseminação de

valores morais e comportamentais que são essenciais para esse público através de

palestras e seminários, entre outros.

1.1.1 Descrição da Organização

A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, inscrita no CNPJ sob o nº

11.937.065/0001-00, é uma organização pública, de natureza educacional, sem fins

lucrativos, instituída por tempo indeterminado, com sede própria do Governo do

Estado na Rua São José, s/n, Bairro Mangabinha, cidade de Itabuna, Estado da

Bahia.

Com área construída de 449,78 m², segundo informações do SIMOV –

Sistema de Controle de Bens Imóveis (2008), é uma instituição de médio porte (501

a 1000 alunos) com 527 estudantes e 14 funcionários, entre direção, vice-direção,

administrativo e serviços gerais, além dos 26 professores que atendem ao alunado.

Trata-se de uma organização voltada para a educação, que busca a

comunicação com a comunidade quanto às ações, campanhas e eventos

desenvolvidos, através da conscientização da comunidade. A escola dispõe de

visão, missão e valores instituídos pela gestão anterior, que podem ser visualizados

pela comunidade por estarem afixados no pátio principal da escola e estão assim

descritos:

“A visão é ser reconhecida no município, pela qualidade dos seus serviços,

pelo trabalho organizado e integrado da nossa equipe, respeitando os docentes,

discentes, pais e comunidade, através de parceria voltada para o atendimento de

todos”.

“A missão é oferecer aos alunos um ensino de qualidade motivador,

assegurando sua permanência na escola, garantindo a eficiência do seu

desempenho e contando com a parceria da comunidade”.

“Os valores se caracterizam através da parceria entre docentes, discentes e

família, fundamental para o sucesso do processo ensino-aprendizagem; da

integração, fortalecendo a concretização dos seus ideais; no ensino de boa

qualidade, promovendo o reconhecimento da escola pela comunidade; e da

organização, oferecendo um trabalho que permita o feedback”.

1.1.2 Histórico da Organização

A Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães foi inaugurada em 1969,

durante a gestão do então Governador Luís Viana Filho (1967-1971).

Situada no bairro Mangabinha, na cidade de Itabuna, o Grupo Escolar Antonio

Carlos Magalhães como era conhecido, foi implantado para atender aos moradores

locais, iniciando suas atividades em 06 de maio de 1969 e tendo como gestor o

professor Almeida Chaves Amaral e Vice-diretora Carmem Rosa de Oliveira.

Contava com cinco salas de aula, número que permanece até hoje.

Inicialmente só havia o primário. A inserção do ginásio e segundo grau foram

somente em 1996, durante a reforma, que foi possível com recursos provenientes do

BIRD (Banco Interamericano de Desenvolvimento) e a instituição passou a funcionar

nos três turnos. Já existe a necessidade de se construir mais salas para atender ao

público noturno, para o qual há mais matrículas do que sua real capacidade física.

Há neste período atualmente 340 alunos matriculados, quando na verdade sua

capacidade é de 200.

Havia 265 alunos matriculados nas séries iniciais em 1969, ano em que

iniciou suas atividades e uma única turma de 5ª série. Hoje conta com 527 alunos,

com nível fundamental de 5ª a 8ª séries, nos turnos matutino e vespertino. No

noturno funciona o EJA – Educação de Jovens e Adultos, do 5º ao 3º ano. O

primário foi extinto quando da mudança para escola estadual.

No ano de 2000, a escola formalizou suas atividades com a instituição do

Regimento Escolar. Nele está contido a identificação da escola, sua natureza,

finalidades e objetivos, a estrutura organizacional e o seu funcionamento, as normas

de convivência e os direitos e deveres dos que fazem a comunidade escolar, bem

como seus processos, desde o Calendário Escolar, matrícula e transferência, até a

organização curricular. Entretanto desde a sua constituição, o referido documento

não foi atualizado.

A escola no biênio 2007/2008 desenvolveu várias ações e entre elas:

conseguiu doações de bolas junto a empresas; estimulou a arte encaminhando seus

alunos ao Centro de Cultura Adonias Filho para assistirem peças teatrais; promoveu

caminhadas no bairro conscientizando a comunidade quanto às ações realizadas;

efetuou gincanas, torneios de Futsal, e várias palestras sobre temas como Drogas e

Gravidez na Adolescência, visando à participação, iniciativa e integração e

contribuindo no fortalecimento positivo das relações interpessoais. Ainda adquiriu

equipamentos tecnológicos como televisão, DVD, som e microfones para a

realização de eventos e aulas diferentes da expositiva dialogada.

Existem ainda projetos esperando aprovação da Secretaria de Educação,

como a construção da quadra Poliesportiva, implantação do laboratório de

Informática, e reforma/ampliação das dependências da escola.

1.1.3 Estrutura Organizacional

Embora não possua organograma, a Escola Estadual Antonio Carlos

Magalhães, tem a seguinte estrutura organizacional:

A direção é responsável, assim como toda autoridade administrativa, pelas

decisões que permeiam os processos e os vices, que são dois, não apenas

substituem o diretor na sua ausência, mas também colaboram com o Diretor Geral

na administração e supervisão do órgão e desempenham funções que lhe são

confiadas. Os coordenadores, em número de dois, auxiliam e direcionam o corpo

docente e por fim, o pessoal administrativo, representado por quatro pessoas,

cuidando de toda parte burocrática da instituição.

1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

As organizações, sejam elas de qualquer natureza, buscam profissionais

hábeis e competentes e que exerçam influência entre seus subordinados num

possível processo de mudança organizacional. As instituições educacionais também

têm essa necessidade, pois o processo da educação só poderá ser avaliado pela

comunidade ou setores governamentais a longo prazo, ou seja, é preciso que além

das políticas, também haja os profissionais competentes para executá-las.

O gestor necessita, desse modo, ter consciência do seu papel, de pôr em

prática as funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar,

transformando o processo educacional com eficiência e eficácia. Estas exigências se

refletirão na educação, que poderá melhorar continuamente, tanto no desempenho

dos professores e dos setores da organização, como no cumprimento de objetivos

educacionais.

Entre outras palavras, isto vai significar melhora nos indicadores

acadêmicos, investimento em práticas efetivas em salas de aula, propiciando a

permanência dos alunos na escola e criando um ambiente participativo entre todos

os agentes da educação – pais, escola, gestores e comunidade. São atitudes que

fortalecem a gestão escolar e incentiva o investimento nas ações planejadas.

1.4 LIMITES DO PROJETO

Este trabalho limitou-se a avaliar a gestão pública na educação, tendo como

parâmetros o nível de satisfação dos alunos, pais, professores e funcionários da

Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães com relação ao trabalho da direção. Já

que 95% desse público residem no Bairro Mangabinha e em suas imediações, como

o Bananeira, no município de Itabuna, Bahia, a exploração do tema através da

pesquisa na própria comunidade indicará quais melhorias podem ser aplicadas à

busca de uma gestão eficiente.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Geral

Analisar as ferramentas administrativas que possam contribuir para a

melhoria da eficiência da gestão na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães.

1.5.2 Específicos

1. Identificar os processos administrativos utilizados;

2. Descrever o nível de satisfação dos educadores, colaboradores, alunos e pais

quanto à eficiência dos processos administrativos adotados;

3. Justificar a utilização de ferramentas administrativas visando melhorias para a

gestão e os processos.

1.6 JUSTIFICATIVA

As organizações educacionais sofrem dos mesmos problemas, como falta de

investimentos, elevados índices de repetência e evasão escolar, deficiência de

recursos materiais e humanos, professores mal remunerados, sem motivação e a

educação com elevadas taxas de analfabetismo.

No Brasil, segundo pesquisa do INEP – Instituto Nacional de Estudos e

Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, em 2003 havia 16 milhões de analfabetos

no país, sem considerar os chamados “analfabetos funcionais”, o que faria o número

saltar para além de 30 milhões. Na escola EEACM – Escola Estadual Antonio Carlos

Magalhães, objeto do estudo, só em 2007 os índices de desistência/evasão e

reprovação foram respectivamente 29% e 18%, conforme Atas de Resultados Finais

enviado à Direc 07 – Diretoria Regional de Educação, o que comprova a situação

crítica do sistema.

A EEACM, assim como toda organização educacional, lida com educadores,

que são profissionais e formadores de opinião. É necessário que a gestão una essas

convicções e idéias em torno de um objetivo comum, tendo como preocupação a

atualização contínua de suas atividades. O diretor escolar utilizando os princípios de

planejar, organizar, comandar e controlar conseguirá atingir seus objetivos,

buscando unir a eficácia com a eficiência, tanto na gestão do processo educacional,

como na dos processos administrativos.

Nesta perspectiva, o resultado da pesquisa poderá ter grande importância

para o setor educacional em Itabuna, vez que grande parcela dos gestores de

escolas públicas e particulares tem formação limitada na área administrativa. Os

poucos conhecimentos de práticas gerenciais, impedem a eficiência plena dos

resultados pretendidos e muitas vezes impossibilitam o andamento de atividades fins

que são necessárias para a qualidade do trabalho que se pretende alcançar.

Acredita-se que esse trabalho monográfico possa ser relevante para os

gestores educacionais, pelo incentivo à utilização dessas funções, visto que a

administração é um processo que exige o uso das habilidades de planejar, definindo

objetivos, atividades e recursos; organizar, distribuindo os recursos disponíveis e

delegando responsabilidades; dirigir, mobilizando e acionando recursos e pessoas; e

controlar, assegurando a realização dos objetivos e identificando a necessidade de

modificá-los.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA

Todas as atividades relacionadas à produção de bens ou prestação de

serviços devem ser construídas à luz do processo administrativo. Logo, devem ser

planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas pelas organizações. Elas são

constituídas de pessoas e recursos não-humanos, existindo uma relação de

interdependência entre elas, tornando a administração necessária. Seja a

organização lucrativa ou não, as funções administrativas são imprescindíveis à

existência, sobrevivência e sucesso das mesmas.

Segundo Chiavenato (2004), apesar dos progressos no conhecimento

humano, a ciência da Administração somente surgiu no despontar do início do

século XX. Nesse momento não é possível contextualizar as políticas da educação

brasileira às teorias administrativas, já que não existia um direcionamento, que só foi

aparecer com a contribuição de Frederick Taylor e Henry Fayol com a Administração

Científica. Ainda conforme o autor, o primeiro buscou a racionalização dos

processos no chão da fábrica dando ênfase às tarefas e o segundo preocupou-se

com a estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas. Surgia o

homus economicus, visão que se restringia a ver no operário um indivíduo limitado e

mesquinho e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do

tempo padrão. Esse, para Motta (2002) era um ser humano considerado previsível e

controlável, egoísta e utilitarista em seus propósitos e movido por incentivos

monetários.

Motta (2002) declara ainda que a Escola Clássica buscava a “melhor maneira”

do trabalho por meio de “Métodos Científicos” com o estudo de tempos e

movimentos, em que os padrões de produção eram estabelecidos pelos

administradores e engenheiros, cabendo aos operários apenas obedecer.

Já nos anos de 1927 a 1933, foi realizado o experimento em Howthorne com

a contribuição do psicólogo industrial Elton Mayo, que deu origem ao enfoque

comportamental, surgindo a teoria das Relações Humanas. As conclusões acerca

dessa teoria, podem ser verificadas no trecho a seguir:

A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho; O sistema social formado por grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração; A administração deve fortalecer as relações com o grupo, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados; O supervisor de primeira linha deveria ser não um controlador, mas um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho; O trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação seriam as conseqüências práticas dessa experiência (MAXIMIANO, 1995, p. 95).

O desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de

trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo

comportamento. Miller e Form, citados por Motta (2002) fornecem algumas

inferências que constituem o centro da Escola de Relações Humanas, tais como: o

trabalho é uma atividade grupal que deve ser planejada e construída para ser

positiva; os grupos informais dentro da fábrica exercem grande influência sobre os

hábitos no trabalho e as atitudes do trabalhador informal; as atitudes e eficiência

deste são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.

Identificava-se então o homem social, que precisa ser reconhecido, fazer

parte de um grupo e ser aceito pelo mesmo, quer se comunicar e é motivado pela

necessidade de estar junto, ou seja, ele reage como membro de um grupo social.

Motta (2002) corrobora:

“O homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas, é condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica e, em que pese às diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização”. (MOTTA , 2002, p. 62)

A Teoria dos Sistemas despontou a partir da década de 1960 com a

contribuição de alguns cientistas como Von Bertalanffy (MOTTA, 2002), que lança os

pressupostos e as orientações básicas de sua teoria, considerando as organizações

como sistemas abertos que se adaptam ao seu ambiente. Maximiano (1995) afirma

que as organizações devem ser focalizadas como conjunto de partes

interdependentes, que estão num processo de troca de energia e informações com

seu ambiente. É com essa abordagem que se consolidam os conceitos de eficiência

e eficácia. Para Chiavenato (2004), a eficiência busca melhorias através de soluções

técnicas e econômicas, enquanto a eficácia procura maximizar o rendimento à

organização através dessas mesmas soluções.

2.2 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Como afirma Fayol na obra de Maximiano (1995), as decisões do processo

administrativo envolvem quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. Para

a realização efetiva do processo, o gestor deverá planejar estrategicamente,

organizar-se, saber dirigir pessoas e processos e controlar os padrões de

desempenho, monitorando e comparando as variáveis, tomando sempre ações

corretivas para assegurar o alcance dos objetivos pretendidos. É um processo

cíclico, dinâmico e interativo. A seguir, cada uma das quatro funções será abordada.

2.2.1 Planejamento

O processo de planejamento, conforme Maximiano (1995) permite que a

organização tenha controle sobre seu próprio futuro e procura definir um caminho a

ser seguido, o que lhe trará três principais benefícios: a permanência das decisões

que ajuda a organização a por em prática seus objetivos e tornar-se menos

vulnerável às incertezas do futuro, o equilíbrio em relação aos problemas

encontrados e às decisões tomadas, e o melhor desempenho no sentido de as

pessoas terem consciência do que a organização espera delas e quais benefícios

essas ações podem ter.

Hampton (1990) afirma que o planejamento inclui a natureza fundamental da

organização, decidindo como ela deve ser posicionada e se desenvolver no seu

ambiente, e como tratar as ameaças e as oportunidades do ambiente. De acordo

com Maximiano (1995), “elaborar um planejamento requer estratégia, um conjunto

de meios que cada lado emprega para chegar aos seus objetivos, e envolve a

escolha da ação a ser posta em prática, considerando-se os recursos de que

dispõem”.

Em Planejamento Estratégico, a organização deverá pautar-se à analises

internas e externas do seu ambiente, avaliando os pontos fortes e fracos, bem como

as oportunidades e ameaças a fim de saber quais ações devem ser seguidas. Essa

análise é conhecida como Matriz Swot.

Conforme Figura 01, o processo de planejamento é a elaboração de planos

com quatro etapas: avaliação do contexto, definição de objetivos, definição dos

meios de execução e definição dos meios de controle.

2.2.2 Organização

Importante também é o processo de organização, que Maximiano (1995)

afirma ter como finalidade dividir uma tarefa em tarefas menores e atribuí-las a

indivíduos e grupos de indivíduos, de modo que cada um – grupo ou indivíduo –

tenha um compromisso específico que contribui para a realização de uma tarefa

menor. A habilidade de delegar tarefas e resolver problemas vale para qualquer

gestor em qualquer instituição, seja banco, escola ou igreja.

Para o alcance dos objetivos é preciso dividir as funções dos colaboradores.

Hampton (1990) completa dizendo que além de definir as funções é preciso

coordená-las. Essas funções organizacionais nas grandes ou médias empresas são

bastante especializadas, pois cada um cuida de tarefas menores; entretanto, numa

organização de pequeno porte, as tarefas se misturam, por isso a implementação do

Avaliação do

Contexto

Definição de

Objetivos

Meios e

Recursos

Meios de

Execução

Resultados

Esperados

Meios de

Controle

Figura 01. O Processo de Planejamento. Fonte: (MAXIMIANO, 1995, p. 180)

organograma é fundamental. Além das funções bem definidas, avaliar e explicar

claramente os cargos também é relevante para especificar as atribuições,

responsabilidades e tarefas de cada ocupante (MAXIMIANO 1995).

A tarefa de organizar completa-se com a implantação de procedimentos e manuais. Um manual é uma descrição por escrito da organização. Os manuais mais comumente utilizados contêm: a) O organograma da organização, que mostra a estrutura das divisões, departamentos e seções. b) As descrições dos cargos mais importantes. c) Os procedimentos e documentos mais importantes. No processo de organizar, pode ser necessário estabelecer primeiro certos procedimentos vitais, para mais tarde definir os cargos. (MAXIMIANO , 1995, p. 264)

Segundo o site Info Escola, Organograma é uma espécie de diagrama usado

para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente

a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

Assim como uma indústria ou uma farmácia, também as escolas devem

definir os papéis e as funções de cada colaborador. A Direção e Vice-Direção são

responsáveis pela elaboração, execução e controle das ações estratégicas; a

Secretaria responde pela organização e conservação de toda documentação da

Unidade Escolar; o administrativo, com seus formulários, planilhas, protocolos e

avisos, apóia ações como o Censo e o PDE, entre outros; e serviços gerais,

responsáveis pela manutenção física do prédio.

Uma vez identificadas as funções, a próxima etapa, como afirma Maximiano

(1995), “consiste em definir uma estrutura de trabalho, com seus departamentos e

cargos dentro desses departamentos”, ou seja, definir responsabilidades de acordo

com cada setor.

2.2.3 Direção

A direção constitui uma outra função administrativa. Segundo Chiavenato

(2004), definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas

andarem e acontecerem, quer dizer, acionar e dinamizar a empresa através das

pessoas, que são guiadas, treinadas, motivadas e comunicadas adequadamente

para alcançarem os resultados que delas se esperam.

A direção pode ser dada em três níveis distintos: A global é a direção propriamente dita, corresponde ao nível estratégico da empresa e é direcionada à empresa ou suas áreas; Ao nível departamental, abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência e corresponde ao nível tático; Ao nível operacional abrange cada grupo de pessoa ou tarefa. É a chamada supervisão e envolve o pessoal da base do organograma. (CHIAVENATO, 2004, p. 144)

A direção é a função que se refere às relações interpessoais dos

administradores com seus subordinados. As pessoas fazem parte das organizações

e não se deve ignorar essas relações, por isso os gestores devem influenciar toda

sua equipe para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os

objetivos da organização.

2.2.4 Controle

O controle é o último processo administrativo que acompanha e verifica se o

que foi planejado está sendo realizado, identificando sempre a necessidade de

alterar esses objetivos ou os recursos aplicados em sua execução. As escolas

utilizam vários manuais como o PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola - e o

Regimento Escolar, assim como formulários, planilhas, protocolos e etc., que são

necessários para esse controle. É parte integrante do planejamento e suas etapas

são:

Definição de resultados esperados : Identificação do objetivo e das formas de conseguir as informações sobre o andamento das atividades que buscam alcançá-lo; Mensuração : Uso das informações para medir as atividades que buscam alcançar esse objetivo; Avaliação : Comparação entre essa atividade real (desempenho observado) e o objetivo (desempenho esperado); Ação corretiva : algum tipo de ação que corrija ou reforce a atividade para assegurar a realização do objetivo, ou que mostre a necessidade de alterá-lo. (MAXIMIANO, 1995, p. 420)

Para Maximiano (1995), controlar é saber exatamente o ponto onde se quer

chegar e para isso os objetivos devem estar claros e precisos garantindo uma ação

correta e racional. A realização dessas propostas inclui, por exemplo, um clima de

bom relacionamento e cordialidade entre funcionários, o nível de qualidade no

serviço e de atendimento, o que vai ser feito, quando vai acontecer, quanto será

gasto e quem será o responsável. A comparação desses resultados requer a

habilidade de mensurar, que pode ser através da inspeção visual, questionários

aplicados, gráficos e mapas, relatórios de controle e os próprios sistemas de rede.

Os requisitos para o alcance da informação desejada são a precisão, a rapidez e a

objetividade.

O controle, segundo Hampton (1990) fecha o círculo do processo

administrativo, podendo-se afirmar que, quando executados com competência

podem contribuir à eficiência e eficácia organizacionais.

2.3 GESTÃO E PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS

As instituições, sejam elas produtoras de bens ou serviços, necessitam hoje,

cada vez mais, de gestores inovadores, que objetivem coordenar e manter as suas

atividades de forma harmoniosa e participativa, que tenham um planejamento

estratégico acompanhado para permitir ações corretivas. O alcance desses

propósitos é viável através do dirigente, que poderá ter uma gestão participativa,

associando-a com o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar

a organização.

De acordo com Maximiano (2005) administração participativa consiste em

compartilhar as decisões que afetam a empresa com funcionários, clientes,

fornecedores e outros, predominando a liderança, a disciplina e a autonomia,

analisando e considerando as idéias das pessoas que formam o grupo. Para isso, a

organização deve ter seus objetivos bem definidos, com a visão, missão e valores,

que devem estar conscientizados entre toda equipe, além de decidir sobre sua

organização enquanto definição de papéis, bem como a direção e o controle, através

dos quais se podem orientar as pessoas e avaliar seu desempenho.

Nessa perspectiva, entende-se que o líder deve possuir as habilidades de

planejar, organizar, dirigir, controlar, treinar, aconselhar e orientar pessoas.

Características essas que podem ser aprendidas e desenvolvidas e vai permitir ao

gestor uma comunicação eficaz com seus subordinados. Conforme Hunter (2004, p.

25) “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o

bem comum”. Para Hampton (1990) a liderança faz parte do processo gerencial e

refere-se a parte interpessoal de influência, “através do qual os gerentes

comunicam-se com subordinados sobre a realização do trabalho. O progresso é

facilitado quando a informação relevante sobre tecnologia, coordenação e motivação

é trocada”.

O gestor precisa estar constantemente informado sobre os aspectos político,

social e econômico que abrange o ambiente no qual a organização está inserida,

não só para estar preparado para qualquer mudança no contexto, mas também para

transmitir essa informação, intercambiá-la e processá-la com sucesso, sempre que

for preciso elaborar relatórios e memorandos de resultados. A gestão da informação

permite a quem dominá-la um diferencial competitivo que é essencial para a atuação

no mercado de trabalho.

Um bom gerenciamento significa também conhecer a cultura e o ambiente

onde a organização está inserida, a fim de que seus gestores possam mensurar e

analisar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças da

instituição. Quem entende e respeita os padrões de comportamento de um povo

ganha o respeito, a admiração e consequentemente a capacidade de influência

pessoal, conseguindo com isso a subordinação por livre e espontânea vontade, o

que se chama de autoridade.

Autoridade e poder se diferenciam. Enquanto a primeira é uma habilidade

aprendida, o poder é uma capacidade inerente a muitas pessoas. O poder,

consoante Hunter (2004, p. 26) é a “faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer

sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse

não fazer”.

O gerente competitivo é o que incentiva sua equipe, constrói relacionamentos,

desenvolve com eficácia a motivação entre ela, sabe elogiar um trabalho bem feito,

reconhece o esforço de seus subordinados e incita a inovação. Esta não é só para

quem pretende abrir um negócio, mas também para quem almeja ser um funcionário

diferente que modifica os processos, dá sugestões e abraça boas idéias, ou seja,

sabe ser empreendedor mesmo trabalhando para outros. Ele ainda busca atingir as

metas propostas pela organização, a fim de que os objetivos sejam alcançados.

Outras qualidades necessárias ao sucesso administrativo incluem

autoconfiança, capacidade de decisão, habilidade em delegar tarefas, flexibilidade,

julgamento empresarial e determinação.

Nas organizações educacionais existem vários processos a serem

considerados: em se falando de planejamento pode-se mensurar se a escola segue

o Calendário Escolar, ou faz o orçamento dos recursos previamente e se os

objetivos estão traçados, bem como as metas. Quanto à organização é preciso

saber quem realiza, por exemplo, a programação dos professores, o PDE (Plano de

Desenvolvimento da Educação), o Censo, o Regimento Escolar, os orçamentos ou a

organização dos eventos. Em relação à direção sabe-se que o diretor é responsável

por coordenar os esforços na execução das atividades, sejam elas rotineiras ou não,

fazendo uma boa comunicação, orientando e liderando a equipe. O controle permite

o acompanhamento das atividades: a escola tem atualizado o inventário, PDE,

Regimento Escolar, as cadernetas, os dados dos alunos? Têm feito corretamente

prestação de contas? A nível gerencial ainda existe a necessidade de explanar

sobre o Organograma, uma outra ferramenta utilizada que pode representar tanto as

relações hierárquicas dentro de uma empresa, como a distribuição dos setores ou as

unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

2.4 O REGIMENTO ESCOLAR E SUA CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA

GESTÃO.

Para falar de processos administrativos das Unidades Escolares faz-se

necessário citar a LDB (Lei das Diretrizes e Bases da Educação Nacional), Lei

Federal nº 9394/96 que conceitua o Regimento Escolar como um instrumento legal e

orientador das diretrizes técnico-pedagógicas, administrativas e disciplinares,

definindo a estrutura e o funcionamento das instituições escolares. Menezes e

Santos (2002) complementam:

A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) prevê que o regimento escolar deve disciplinar os seguintes assuntos: a quem cabe elaborar e executar a Proposta Pedagógica e quem tem autonomia para sua revisão; incumbência dos docentes; estudos de recuperação; reclassificação, considerando a normatização do sistema de ensino; dias letivos e carga horária anual equivalente; classificação; sistema de controle e de apuração de freqüência; expedição de documentos escolares; e jornada de trabalho escolar.

O Regimento Escolar reconhece as relações dos sujeitos envolvidos no

processo educativo. Através dele, a organização administrativa estabelece a

existência do Diretor e especifica suas respectivas competências e

responsabilidades, como por exemplo, executar o Calendário Escolar proposto pela

SEC, porém adaptado à Unidade Escolar, assim como proceder à programação e

distribuição da carga horária curricular do corpo docente, entre outras. O Vice-

Diretor substitui o diretor na sua ausência e/ou por impedimentos legais. Os gestores

têm como suporte os Órgãos Colegiados, a saber: o Colegiado Escolar, a Caixa

Escolar e o Conselho de Classe, cada um na sua área destinando a prestar

assessoramento técnico-pedagógico e administrativo às atividades da Unidade

Escolar.

Como afirma Menezes e Santos (2002) no Dicionário Interativo da Educação

Brasileira, o Colegiado Escolar é constituído por representantes de professores,

especialista em educação (Coordenador Pedagógico), funcionários, alunos, pais ou

responsáveis legais pelos alunos e um representante da comunidade. Tem como

finalidade ampliar os níveis de participação na análise dos projetos e acompanhar as

atividades técnico-pedagógicas e administrativo–financeiras, de forma a estabelecer

relações de compromisso, parceria e co-responsabilidade entre escola e

comunidade, visando a melhoria da qualidade de ensino.

Ainda segundo Menezes e Santos (2002) a Caixa Escolar é uma unidade

executora com personalidade jurídica de sociedade civil e direito privado, sem fins

lucrativos, representativa da comunidade escolar, não integrando a administração

pública. Seu princípio básico é a busca da promoção da autonomia pedagógica,

administrativa e financeira, com a participação da comunidade, visando à melhoria

da qualidade do ensino. Cabe a ela receber e administrar recursos transferidos por

órgãos federais e advindo da comunidade, de entidades privadas ou provenientes de

campanhas escolares, bem como fomentar as atividades pedagógicas da Unidade

Escolar.

2.5 O PDE – PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO – E SUA

CONTRIBUIÇÃO À EFICIÊNCIA DA GESTÃO.

O PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola, é uma ferramenta gerencial

que auxilia a escola a realizar melhor o seu trabalho, tomando decisões corretas e

fundamentais com foco no futuro e tem como obetivo, segundo o Ministério da

Educação, fortalecer a autonomia da gestão escolar a partir de um diagnóstico dos

desafios de cada escola e a partir da definição de um plano de gestão estratégica

para a melhoria dos resultados, com foco na aprendizagem dos alunos. Essa

iniciativa integra as ações do PDE e se efetivará por meio da parceria entre a União,

os Estados, o Distrito Federal e os Municípios (MEC, 2008).

Segundo Xavier (2003), o PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola -,

incentivará cada escola a tomar para si a responsabilidade do seu próprio

desenvolvimento. Um PDE bem elaborado e de acordo a realidade da escola é

aquele em que não visualiza apenas o ensino e a aprendizagem, mas também os

aspectos organizacionais com os quais interagem, enxergando a mesma como um

sistema com suas variáveis que precisam ser consideradas.

A sua execução deverá ser por um grupo de educadores, cada um com suas

contribuições e funções predefinidas para permitir o acompanhamento, que é um

ponto importante desse mecanismo. É um planejamento estratégico, que deverá

registrar a visão, missão e valores da Unidade Escolar, descrever o perfil e

funcionamento, as condições físicas e suas precariedades, os comparativos de

matrículas e aproveitamento dos alunos, bem como especifica suas forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças. Na obra do Ministério da Educação e Cultura

(MEC), assim se desenvolve o processo de elaboração do PDE (Plano de

Desenvolvimento da Escola).

O processo de elaboração do PDE é um primeiro passo que sinaliza que a escola deixou de ser burocrática, meramente cumpridora de normas. Sinaliza, também, que ela busca nova identidade, novo dinamismo, novo compromisso, que está próxima e a serviço dos alunos, dos pais e da comunidade, que está disposta a prestar contas de sua atuação. A elaboração do Plano de Desenvolvimento da Escola representa para a escola um momento de análise de seu desempenho, ou seja, de seus processos, de seus resultados, de suas relações internas e externas, de seus valores, de suas condições de funcionamento. A partir dessa análise ela se projeta, define aonde quer chegar, que estratégias adotar para alcançar seus objetivos e a que custo, que processos desenvolver, quem estará envolvido em cada etapa e como e a quem se prestará conta do que está sendo feito (MEC/FNDE/DIPRO/FUNDESCOLS, 2006, p. 10).

No PDE os problemas e suas prováveis causas são identificados, a fim de

encontrar para os mesmos uma solução possível de realização, por isso devem ser

estabelecidos claramente os objetivos pretendidos, as estratégias e as metas. As

organizações escolares devem ter a consciência de que essa ferramenta gerencial

lhe propiciará um sistema educacional eficiente e eficaz, melhorando a qualidade da

gestão e estabelecendo mecanismos de monitoramento e avaliação dos resultados.

2.6 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO NO BRASIL

2.6.1 Educação Brasileira do Período Colonial aos d ias atuais

Para qualificar melhor essa pesquisa faz-se necessário esclarecer sobre o

mais importante sujeito que compõe a educação, o educando. Segundo o site

Priberam1, aluno significa educando, discípulo, discente, aprendiz. É o indivíduo que

recebe formação de um professor para adquirir ou ampliar seus conhecimentos em

um determinado assunto. Deste modo, ele é o produto de todos os conteúdos e

conhecimentos que vão ser dispensados pelos mestres. Sejam eles de escolas

públicas ou privadas, são os chamados clientes que toda organização deve cativar e

atender necessidades.

Os alunos da escola pública estão submissos a todas as diretrizes e normas

impostas pelos órgãos reguladores. Estes indivíduos não compram livros e não

pagam mensalidades, mas sabem dizer sim, se a educação foi de qualidade.

Segundo Piletti (2002), durante o Período Colonial a única forma de educação

no Brasil foi através dos jesuítas com a Companhia de Jesus. Embora eles

pregassem a conversão do índio à fé católica, na verdade o objetivo dos

portugueses era conquistar suas terras para enriquecimento próprio. Nem que para

isso tivesse que utilizar a força, oprimindo os nativos e reduzindo a população

indígena, que de milhões em 1500, passou a apenas 750 mil, de acordo com o

último Censo do IBGE (2000). E o país pode até se orgulhar desse número, uma vez

que no Censo 1991, era de apenas 294 mil, ou 0,2% da população brasileira.

A Constituição de 1824, durante o Período Monárquico, deu o direito à

educação primária gratuita a todos os cidadãos; só que existiam poucos

estabelecimentos para a concretização dos objetivos daquela Lei, e esses acabaram

sendo freqüentados pelos jovens da classe dominante. A maior parte dos brasileiros

em idade escolar continuaram à margem dos discursos ilusórios que, ao longo dos

anos, foi dando a certeza da falta de aplicabilidade. Ao fim do império era uma

população de quase 14 milhões de habitantes com apenas 300 mil inscritos em

escolas primárias, o que correspondia a somente 15% da população brasileira.

1 Priberam é um dicionário on-line de Língua Portuguesa e gratuito. Possui mais de 15.000 verbetes e tem quinze anos de mercado. É visto com confiabilidade, visto que tem parceria com a Microsoft.

Segundo Piletti (2002), o período que se seguiu, o Republicano, foi mais um

como os outros, cheio de promessas e poucas, ou quase nenhuma aplicação

efetiva. A Constituição de 1934 em seu artigo 150 a, determina: “a) ensino primário

integral e gratuito e de freqüência obrigatória, extensivo aos adultos”; Infelizmente

mais uma lei ineficiente em que a educação é vista apenas como ponto de chegada,

o fim do objetivo sem o alcance do mesmo, é o costume das leis brasileiras de

modificar-se sem modificar a realidade, o que não deveria. A lei é um dispositivo

reconhecido e legal, é algo que se pode exigir por ser um direito conquistado.

Rui Barbosa, citado por Piletti (2002), já dizia que a produção de um país

cresceria na razão direta da educação popular e que um país seria incapaz de gerar

riqueza econômica se não partisse da educação, que é a mais fecunda de todas as

medidas financeiras. Lamentavelmente o que se viu nos anos de início à

democratização com a República, é que no Brasil não havia uma política nacional de

educação. Esta só foi construída após a revolução de 30 com a criação do Ministério

da Educação e das Secretarias de Educação dos Estados, quando realmente se

avançou o processo educacional brasileiro inserindo os seguintes princípios na

educação de 1º grau: direito à educação, liberdade de ensino e obrigação do Estado

e família.

No entanto havia a dualidade do ensino brasileiro: o ensino secundário e

superior como responsabilidade do sistema Federal e o ensino primário e

profissional sob a tutela dos Estados. Percebe-se que o governo federal dava ênfase

à educação elitista e não havia a preocupação em se formar mão-de-obra para as

empresas brasileiras, mesmo porque nesse momento o país ainda era

essencialmente rural. O governo federal se mantinha praticamente omisso em face

dos graves problemas educacionais e em quatro décadas de regime republicano

ainda não havia um sistema de organização escolar à altura das necessidades do

país.

Ainda nas palavras de Piletti (2002), no período da república populista (1945-

1964) foi discutida durante treze anos e promulgada a Lei das Diretrizes e Bases da

Educação em 1961, ante todas as anteriores que foram impostas. Esta lei, que

servia para todos os aspectos da educação, tinha como princípios a liberdade e a

solidariedade humana e foi inserida em sua estrutura cursos de pós-graduação e de

especialização, aperfeiçoamento e extensão. Na verdade a atual LDB

de dezembro de 1996 permanece com os mesmos princípios, porém acrescenta que

o educando deve ser preparado para o exercício da cidadania e sua qualificação

para o trabalho.

Difundiram-se métodos de alfabetização de adultos como o Paulo Freire que

consistia em adequar o processo educativo às características do meio; era o próprio

adulto que se educava com a orientação do “coordenador de debates”, mediante as

suas experiências de vida com outros que participavam das mesmas experiências.

Ainda assim não se conseguia unir o processo de educação com o seu objetivo.

Ao mesmo tempo que proclamamos o ensino médio como recurso para melhorar o nível de formação de nossa força de trabalho, admitimos a sua expansão por meio de escolas ineficientes, com programas livrescos, horários reduzidos e professores improvisados ou sobrecarregados, em virtude das expectativas que gera de determinar a passagem para as ocupações de tipo classe média que é o que realmente buscamos. (TEIXEIRA, 1962, p. 78)

Desde a Constituição da República de 1988, a educação pública e gratuita foi

garantida a todo e qualquer cidadão brasileiro, contudo na qualidade ainda está

muito aquém do que se espera.

O ensino superior continua sendo responsabilidade do Governo Federal, mas

com o passar dos anos as universidades particulares desenvolveram-se e ganharam

forças e hoje já comportam mais alunos do que as públicas. De acordo com a

Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) em 2006, o aumento de 15,3%

de universitários em instituições privadas correspondia a 75% em todo país.

Em 1998 foi lançado o ENEM – Exame Nacional do Ensino Médio, para

democratizar o acesso ao ensino superior. Discussões à parte, em sua primeira

versão havia um número de 152,2 mil inscritos e já em 2001 esse número subiu para

1,6 milhão de inscritos e em 2006 um recorde de 3,7 milhões de inscritos e 2,8

milhões de participantes. Embora seja aberto aos concluintes ou que já concluíram o

ensino médio seja qual for o ano, os alunos da rede pública são isentos da taxa de

inscrição, e o sucesso do ENEM não seria possível sem o apoio das Secretarias

Estaduais de Educação, das escolas de ensino médio e das Instituições de Ensino

Superior (IES).

Entre outras palavras, Piletti (2002) finaliza afirmando que após a

redemocratização no país nos anos 80 e a promulgação da Constituição Federal de

1988 e durante todo o período dos anos de 1990, o Brasil esteve repleto de reformas

educacionais, que englobaram estrutura curricular, financiamento da educação,

avaliação do desempenho e fluxo escolar e formação docente. Enfatizou a qualidade

com reformas e modernização de sistemas administrativos, dando um grande salto

para o desenvolvimento, porém ainda há muito por se realizar.

2.6.2 Educação na Bahia

A educação no Estado da Bahia assim como em todo o Brasil, também

começou com os jesuítas, sendo eles os únicos responsáveis por um saber

totalmente voltado para a cultura e religião européia. Após a expulsão dos jesuítas

em meados do séc. XVIII, a qualidade da educação no Estado e em todo o Brasil

tornou-se inferior e atrasada significando um longo tempo de desordem e falhas no

sistema. Até as proximidades da República, as poucas ações dos governantes eram

destinadas à classe dominante.

A partir de 1925, houve no Estado a Reforma Góes Calmon, influenciada

pelas idéias de Anísio Teixeira, citado por Piletti (2002). Essas orientaram grandes

mudanças na organização estadual, que além de abordar sobre a educação em si,

também versou sobre administração e fiscalização da educação, criando a Diretoria

Geral da Instrução e reformando o Conselho Superior de Ensino. Isso já foi uma

alavanca à melhoria da educação, porque houve a preocupação de formar

professores qualificados, fato que não ocorria desde a expulsão dos jesuítas. As

idéias de Anísio Teixeira marcaram profundamente a história da educação baiana e

moldaram o sistema de ensino e suas instituições.

Atualmente a administração da Bahia lançou o programa Educação de

Qualidade, no qual objetiva minimizar os problemas acumulados durante toda sua

história através de investimentos no sistema para garantir o aprendizado e a

qualidade no setor.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.2 QUANTO AO TIPO DE PESQUISA

Nos dias atuais faz-se necessário que a gestão das unidades escolares não

esteja simplesmente concentrada nas atividades pedagógicas; é bem mais que isso.

Exige bastante esforço e dedicação, pois a educação por si só é um setor carente de

efetividade, incentivos e preparo profissional. É importante acompanhar e mensurar

a gestão para se ter um horizonte concreto.

De acordo com a proposta do presente estudo, a pesquisa foi classificada

quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, ela será descritiva que, segundo Barros (1986), caracteriza-

se por propiciar ao pesquisador observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou

fenômenos sem manipulá-los, ficando claro a não interferência do mesmo. Será de

grande contribuição à Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, porque visa

descrever percepções, e sugestões de alunos, pais, professores e colaboradores.

Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e de campo.

Bibliográfica, porque para a fundamentação metodológica do trabalho será realizada

investigação sobre vários assuntos: desde a educação no Brasil e na Bahia, até as

habilidades do administrador em organizar, planejar, comandar e controlar pessoas

e organizações. A documental se caracteriza pela coleta de dados em documentos

diversos conservados na escola, como Regimento Escolar, Atas, cadernetas,

regulamentos, ofícios, fotografias e diários entre outros; e também a pesquisa in

loco, no formato de pesquisa de campo, onde a coleta de dados é realizada na área

objeto de estudo através de fontes estritamente primárias (VERGARA, 2007).

A coleta de dados em fontes secundárias, através da pesquisa bibliográfica e

documental visa buscar conhecimentos que venham a contribuir na formação das

estratégias para o alcance dos resultados pretendidos.

Quanto ao método, será utilizado o método indutivo, que segundo Barros

(1986) é o processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares

suficientemente constatados, pode-se fazer inferências de uma verdade geral ou

universo não contido, nas partes examinadas. Pretende-se assim, a partir dos dados

pesquisados, tirar conclusões sobre as ferramentas e ações que venham a

responder as demandas da escola.

3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO

A EEACM é uma organização que atende a uma grande comunidade do

bairro Mangabinha e suas imediações. Como ela completou 39 anos em 2008,

algumas gerações já passaram por ali e grande parte dos pais hoje, já foram

estudantes anos atrás, pessoas que certamente tem uma opinião fundamentada na

própria experiência.

O universo da pesquisa de campo, logo pode ser assim determinado: entre

colaboradores e professores totaliza 30 pessoas e entre alunos 530. Nos pais a

pesquisa será feita por acessibilidade. É importante verificar a percepção que cada

grupo tem da gestora atual e dos processos existentes na escola, pois a depender

da idade, do turno ou da participação dos pais, as opiniões podem se mostrar

bastante diversificadas.

Todos eles participam ativamente no processo e como um mesmo problema

pode ser visto sobre vários ângulos, tal pesquisa apontará os aspectos relevantes da

gestão, tanto os que estão de acordo com uma gestão de qualidade, quanto aos

aspectos que precisam de reestruturação.

3.3 AMOSTRA

Como afirma Crespo (1998), amostra é uma parte representativa da

população. Para Vergara (2007) “amostra ou população amostral é uma parte do

universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade”. Com

relação aos pais, o conjunto de elementos foi definido pelo critério de acessibilidade

(VERGARA, 2007), uma amostra não probabilística, no qual a população é

selecionada pela facilidade de acesso.

Quanto aos alunos, o critério foi a estratificada, amostra probabilística

baseada em métodos estatísticos. Foi preciso calcular o percentual de alunos que

seria utilizado por turno, organizados em 5 salas no turno matutino, 2 no vespertino

e 6 no noturno.

Em relação aos colaboradores nem todos responderam ao questionário. São

30 e apenas 20 participaram da pesquisa.

O nível de confiança, técnica utilizada para definir a probabilidade de acerto

que se espera de uma pesquisa em que foi calculada a amostra, foi de 85%, que

corresponde a 42 alunos e o erro amostral foi de 15%. Essas informações são

aplicadas à expressão matemática seguinte para obtenção da amostra necessária.

Em que,

n = tamanho final da amostra necessária.

no = tamanho inicial da amostra necessária, 44 pessoas (alunos).

N = tamanho da população, neste caso de 530 alunos;

e = erro amostral de 0,15

Portanto, após cálculos, a amostra final ficou definida em 42 pessoas para

responderem ao questionário, com um nível de confiança de 85%.

3.4 PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA – ATIVIDADES A SEREM

DESENVOLVIDAS

1. Coleta de dados na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães, junto aos

colaboradores e professores;

2. Coleta de dados junto aos pais e alunos;

3. Identificação das funções administrativas adotadas;

4. Identificação dos processos que envolvem a organização.

3.5 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS

Neste estudo foram utilizadas as seguintes técnicas de pesquisa para coletar

os dados:

no = 1 (e)²

n = N . no N + no

3.5.1 Questionário

Segundo Vergara (2007) o questionário caracteriza-se por uma série de

questões apresentadas ao respondente, por escrito e pode ser fechado ou aberto.

Para a coleta dos dados necessários ao projeto, foi utilizado esse instrumento de

coleta, o fechado, para que o respondente fizesse escolhas quanto às alternativas

apresentadas. Antes da entrevista foi explicada a cada grupo ou pessoa a

importância de sua colaboração, bem como o objetivo e a relevância da pesquisa.

3.5.2 Fotografias

As fotografias engrandecem o trabalho, mostrando visualmente a

organização estudada e sua estrutura, bem como diversos eventos realizados nos

anos 2007/2008, nos quais foram envolvidos toda a comunidade escolar. Tal

procedimento enriqueceu a pesquisa tornando suas informações mais autênticas.

3.6 PLANO DE ANÁLISE (TRATAMENTO) DOS DADOS

Para alcançar os resultados pretendidos utilizou-se no tratamento dos dados

coletados, o processo de Classificação, Codificação, Tabulação e Interpretação de

dados com o auxílio do programa Microsoft Excel. A Classificação permitiu dividir os

dados em partes, o que facilitou atender aos objetivos da pesquisa. A Codificação

permitiu transformar os dados em elementos quantificáveis e a Tabulação à

apresentação desses dados de forma clara para a utilização na Interpretação, onde

se pode demonstrar os resultados encontrados.

4. RESULTADOS

O questionário constituído por 14 questões, foi aplicado no período de 24 a

27 de outubro de 2008 e teve como objetivo, analisar a gestão da EEACM sob o

ponto de vista dos segmentos que compõem a comunidade escolar – alunos, pais,

educadores e colaboradores. A partir dos procedimentos metodológicos propostos,

após aplicação da pesquisa, concluiu-se que:

4.1 CARACTERÍSTICAS DOS ENTREVISTADOS DA ESCOLA ESTADUAL

ANTONIO CARLOS MAGALHÃES.

Os participantes da pesquisa quanto ao sexo, compõe um perfil de,

aproximadamente 52% masculino e 48% feminino sendo assim distribuídos: os

alunos, a amostra mais representativa por ser o receptor das políticas educacionais,

representam 60% dos entrevistados, seguido dos professores com 18%, os

funcionários com 12% e por fim os pais 9%. Estes foram entrevistados pelo critério

de acessibilidade, devido a dificuldade de encontrá-los (Tabela 01).

Embora na EEACM haja 30 colaboradores, entre professores e funcionários,

apenas 20 responderam ao questionário, vez que alguns não estavam presentes no

período da aplicação, enquanto outros estavam de licença, férias etc, e os

professores dão aulas em dias alternados.

Tabela 01. Distribuição dos segmentos e sexo dos en trevistados da EEACM, Município de Itabuna, Bahia, 2008.

Sexo Segmento

M % F % Total %

Alunos 27 40,91 13 19,70 40 60,61 Professores 3 4,55 9 13,64 12 18,18 Funcionários 2 3,03 6 9,09 8 12,12 Mãe ou Pai 2 3,03 4 6,06 6 9,09 Total 34 51,52 32 48,48 66 100,00

Fonte: Dados da pesquisa.

Em relação à faixa etária (Tabela 02) percebe-se que a maioria dos

entrevistados estão compreendidos entre as idades de 11 a 17 anos (33%), são

alunos dos turnos matutino e vespertino. As outras faixas começam a se diversificar

entre os segmentos, 18 a 24 anos (25%), de 25 a 31 (4%), de 32 a 37 (10%) e acima

de 38 anos (24%). Nesse contexto, pode-se afirmar que a maior parte dos

entrevistados são jovens com idade entre 11 e 24 anos, número bastante expressivo

para a pesquisa.

Tabela 02. Faixa etária dos entrevistados. Municípi o de Itabuna, Bahia, 2008.

Idade

Segmento 11 a 17 18 a 24 25 a 31 32 a 37

Acima de 38 anos

Não Informado

Total

Alunos 22 14 2 1 1 - 40 Funcionários - 1 - 2 5 - 8 Mãe ou Pai - - - 1 4 1 6 Professores - 2 1 3 6 - 12 Total 22 17 3 7 16 1 66 % 33,33 25,76 4,55 10,61 24,24 1,52 100

Fonte: Dados da pesquisa. 4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NAS PRÁTICAS DA

EEACM E O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE ESCOLAR

A partir dos dados levantados, foi observado que 51% disseram conhecer a

missão e visão da escola, enquanto 43% responderam não conhecê-las (Tabela 03),

havendo empate nas respostas dos alunos. Pode-se entender que, embora uma

parte da comunidade escolar conheça o seu objetivo, ainda há que se propagar para

esses 43%, considerando que “a missão indica o papel ou função que a organização

pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentrar-se”

(MAXIMIANO, 2000, p. 186).

Essas ferramentas já existentes na EEACM, provenientes de sua antiga

gestão, traduzem as necessidades do período, precisando, portanto de uma

reformulação que atenda aos anseios do público atual à construção participativa

entre os agentes da educação.

Tabela 03. Conhecimento da comunidade escolar quan to à visão e missão da EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

Você conhece a missão e a visão da escola? Segmento

Sim Não Não Respondeu Total Alunos 19 19 2 40 Funcionários 5 3 0 8 Mãe ou Pai 4 2 0 6 Professores 6 5 1 12 Total 34 29 3 66 % 51,52 43,94 4,55 100

Fonte: Dados da pesquisa. No que tange às metas, 62% dos entrevistados responderam que a EEACM

tem metas a alcançar, embora não saibam exatamente quais são. Outros 27% não

souberam dar essa informação e 7% disseram que a instituição não as tem (Tabela

04). Conforme Chiavenato (2004), “as metas são alvos a atingir em curto espaço de

tempo”, ou seja, as organizações precisam ter um rumo e saber onde quer chegar,

definindo prazos para alcançá-las e tornando essas informações disponíveis aos

colaboradores, os quais são participantes ativos do processo.

Tabela 04. Opinião dos entrevistados quanto ao alc ance das metas. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

A escola tem metas a serem alcançadas? Segmento

Sim Não Não Sei Não Respondeu Total Alunos 21 5 13 1 40 Funcionários 7 0 1 0 8 Mãe ou Pai 5 0 1 0 6 Professores 8 0 3 1 12 Total 41 5 18 2 66 % 62,12 7,58 27,27 3,03 100,00


Ainda com relação à função planejamento, ferramenta indispensável ao

gestor eficaz e enfatizada nesse trabalho, os dados vistos mostraram que os

professores utilizam recursos pedagógicos (jornais, revistas, internet, filmes e

romances) algumas vezes (28%), nunca (22%), poucas vezes (19%) e 10% não

sabem ou não responderam essa questão. Dos professores entrevistados 50% têm

acima de 38 anos e costumam dar aulas tradicionais, o que indica certa resistência a

esses recursos, é a questão de desconhecer ou não ter habilidade por exemplo, com

a internet. Os alunos por serem jovens com idade entre 11 e 24 anos tem

necessidade de aulas que incentivem sua criatividade e curiosidade. Do total 18%

consideraram que sempre são utilizados, representado na Tabela 05.

O planejamento, consoante Chiavenato (2004) evita o improviso e implementa

as ações necessárias para o alcance dos objetivos, visando melhorias para todos os

processos realizados na organização.

O gestor deve observar se os professores estão utilizando esses recursos, e,

sempre que possível, orientá-los quanto ao compromisso na preparação das aulas e

as propostas da educação e qual impacto esse planejamento terá no

desenvolvimento dos alunos.

Figura 05. Utilização de recursos pedagógicos no EE ACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

Os professores utilizam recursos pedagógicos (internet, jornais, revistas, romances e filmes, entre outros) em sala de aula? Segmento Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes Sempre

Total

Alunos 1 15 9 10 5 40 Funcionários 2 0 0 1 5 8 Mãe ou Pai 3 0 2 1 0 6 Professores 1 0 2 7 2 12 Total 7 15 13 19 12 66 % 10,61 22,73 19,70 28,79 18,18 100

Fonte: Dados da Pesquisa.

Na Tabela 06 é possível visualizar a opinião dos entrevistados se a EEACM

segue ou não a Programação Escolar, por exemplo, a data de início e fim de suas

atividades ou das unidades e os sábados letivos, bem como os eventos agendados

pela SEC (Secretaria de Educação) ou demais órgãos regulamentares. A

comunidade respondeu que sempre (42%), algumas vezes (26%), não sabe (18%),

poucas vezes (9%) e 4% disseram que a escola nunca segue o calendário, sendo

sempre mais expressiva a opinião dos alunos, por ser a maior amostra.

Pode-se perceber na leitura da tabela, que a comunidade está bem

informada sobre as operações da Unidade Escolar, porém ainda há uma parcela que

necessita ser comunicada com mais eficiência, a fim de que a escola possa atingir

seus objetivos, pois “o administrador, para dirigir seus subordinados, precisa

comunicar, liderar e motivar”. (CHIAVENATO, 2004, p. 144)

Tabela 06. A opinião dos entrevistados se a EEACM segue a Programação Escolar. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

A escola segue a Programação Escolar? Segmento

Não Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes Sempre Total



Para Chiavenato (2004), a função organização trabalha em prol do alcance

dos objetivos e dos planos elaborados, assim como o agrupamento lógico das

atividades de cada um, em que a autoridade é distribuída de maneira a evitar

conflitos e confusões.

Por sua vez, Maximiano (1997), afirma que a organização faz parte do

processo administrativo que “compreende as decisões sobre a divisão da

autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a divisão de recursos

a realizar as tarefas”.

Numa instituição escolar pública a estrutura é definida através de

concursos, por isso, nessa questão a divisão de cargos e departamentos, bem como

o sistema de autoridade e hierarquia formal não será objeto de estudo. A

organização do horário dos professores e funcionários, sim, que vai repercutir

diretamente na gestão da direção e na qualidade do trabalho direcionado aos

estudantes.

Assim, de modo geral, foi perguntado se existe organização no horário dos

professores e funcionários, e percebeu-se que 43% disseram sempre, 23% poucas

vezes, 18% algumas vezes, 8% nunca tem e 5% não souberam responder. Esses

dados evidenciam que no geral, a comunidade escolar, pais, alunos, professores e

funcionários, consideram que há organização entre os horários dos colaboradores.

Sobre a visualização dos horários dos professores 66% dos entrevistados,

consideram que sempre tem essa informação, enquanto 19% disseram algumas

vezes, 8% nunca, 5% não soube responder e apenas 2% afirmaram que poucas

vezes o horário está à vista. Essa informação é de suma importância à comunidade

porque direciona todos os envolvidos e fortalece a gestão.

Para avaliar a função direção foi necessário investigar as relações

interpessoais e questionar se existe um bom relacionamento entre toda a

comunidade escolar, direção, colaboradores, professores e pais e as respostas

foram 33% sempre, 24% algumas vezes e 16% não soube responder. Ainda nessa

questão, 13% responderam poucas vezes, ou seja, não consideram essas relações

eficazes e 12% nunca, conforme mostra a Tabela 07.

Tabela 07. Opinião dos entrevistados se há um bom r elacionamento entre a comunidade escolar da EEACM. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

Existe um bom relacionamento entre direção/funcionários/professores/ pais e alunos? Segmento




Outro aspecto importante é se a EEACM preocupa-se em promover o

interesse do aluno, informando e incentivando os mesmos a participarem ativamente

de suas ações. Os dados obtidos (Tabela 08) evidenciam que 51% responderam

sempre, indicando que a comunidade está motivada e interessada, 24% algumas

vezes, 15% poucas vezes, 6% nunca e 3% não soube responder. A idéia de

Chiavenato (2004), de que “os administradores procuram influenciar seus

subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar

os objetivos da organização” está bem visualizada nessa questão, pois promovendo

o interesse de seus alunos toda a comunidade vai ser influenciada, repercutindo de

forma positiva e modificando a visão que a mesma tem da unidade.

Tabela 08. A preocupação da EEACM em promover o int eresse do aluno. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

A escola preocupa-se em promover o interesse do aluno? Segmento Não

Sei Nunca Poucas Vezes Algumas Vezes Sempre Total



Quanto ao crescimento da equipe, 34% referiram-se sempre ter a

colaboração da direção, enquanto 19% afirmaram poucas vezes. Houve empate nos

percentuais que mostram algumas vezes, não soube responder e nunca, com 15%

cada um (Tabela 09). Os dados indicam que metade da população pesquisada

acredita no crescimento da equipe e outra parte acha que precisa direcionar melhor

os esforços da mesma.

Tabela 09. A preocupação da EEACM em promover o cre scimento da equipe. Município de Itabuna, Bahia, 2008.

A escola colabora com o crescimento da equipe? Segmento




Maximiano (2000), afirma que o controle “consiste em manter um sistema

dentro de um padrão de comportamento, com base em informações contínuas sobre

o próprio sistema e o padrão de comportamento”, que representa o critério de

avaliação. Foi perguntado aos entrevistados se a direção ouve e analisa pedidos e

reclamações, ao que 33% afirmaram sempre, 22% algumas vezes, 19% poucas

vezes, 9% não souberam responder e 15% disseram nunca. Isso evidencia no geral,

que a maior parte dos entrevistados acredita receber um feedback da direção (56%),

porém deve-se levar em pauta os outros 44%, que é uma fatia bastante considerável

da comunidade pesquisada (Tabela 10).

Tabela 10. Opinião dos entrevistados quanto ao fee dback dado pela direção em relação às solicitações na EEACM. Município de Itab una, Ba, 2008.

A direção ouve e analisa pedidos e reclamações? Segmento




Uma das ferramentas do controle é a informação sobre o desempenho da

organização, por isso foi questionada a prestação de contas da EEACM, que é uma

escola pública, na qual o recurso vem do Estado e é gerenciado pela direção. As

respostas apresentadas na Figura 02 informam que 33% não souberam responder,

enquanto 32% disseram sempre visualizarem a prestação, outros 21% disseram

nunca, 9% algumas vezes e 5% poucas vezes. Percebe-se com essas respostas

que há um desencontro de informações, pois a maioria não soube avaliar com

precisão essa questão.

33%

32%

21%

9% 5%

NÃO SEI SEMPRE NUNCA ALGUMAS VEZES POUCAS VEZES

Figura 02. Opinião sobre a visualização da prestação de contas na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008.


Apesar da vinculação ao governo, os entrevistados deram sua opinião sobre

os recursos que precisam ser aperfeiçoado na instituição. Conforme Maximiano

(2000), esses podem ser as pessoas, informação, conhecimento, espaço, tempo,

dinheiro e instalações, por isso a pesquisa versa sobre os aspectos físicos e de

gestão. A harmonia entre os objetivos, as decisões e os recursos impulsionam o

crescimento da organização.

Na Figura 03, com relação aos aspectos físicos os entrevistados

consideraram que as instalações físicas (24%) e o acervo da biblioteca (20%) são os

que mais precisam ser aperfeiçoados, enquanto a merenda teve 19% das opiniões.

Sobre o material didático, 14% acham que ele precisa melhorar, seguido da água

(11%), 6% não responderam e apenas 3% indicaram a limpeza diária. Segundo

Maximiano (2000), os recursos são meios que as organizações utilizam para

execução de suas atividades, políticas e procedimentos, quer dizer, sem os recursos

a probabilidade de os objetivos serem alcançados é mínima.

24%

20%

19%

14%

11%

6% 3% 3%

inst. f ísicas

acervo da biblioteca

merenda

material didático

água

não respondeu

limpeza diária

outros (iluminação, área de lazer, reforço escolar)

Figura 03. O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos físicos). Município de Itabuna, Ba, 2008.


A Figura 04 representa de forma bem explícita os aspectos que a gestão deve

focar para ser mais eficiente e eficaz, pois 26% responderam aulas práticas, 23%

atividades extra-classe, 19% atendimento ao aluno, 16% capacitação de docentes, e

8% coordenação do curso. Esses dados evidenciam que a comunidade tem

conhecimento sobre suas carências e esperam uma solução para as mesmas, pois

a precariedade dos recursos impede a realização efetiva do trabalho de qualquer

instituição.

Tentar assegurar e distribuir os recursos humanos e materiais são

necessários aos gestores líderes que consegue envolver as pessoas e fazê-las

receber suas idéias sem coerção. A direção de uma Unidade Escolar deve

acompanhar o trabalho dos professores, incentivando-os a trabalharem mais

entusiasticamente no desenvolvimento dos alunos com aulas práticas e de acordo a

realidade dos alunos, e fazer um trabalho de relações positivas com os pais, para

que os mesmos possam acompanhar seus filhos, diminuindo assim os pontos fracos

da EEACM.

26%

23%19%

16%

8%8% 0%

aulas práticas atividades extra-classe

atendimento ao aluno capacitação dos docentes

coordenação do curso não respondeu

outros

Figura 04. O que precisa ser aperfeiçoado na EEACM (Aspectos da gestão). Município de Itabuna, Ba, 2008.


Na Figura 05 a comunidade opinou sobre quais recursos deveriam ter mais

prioridade na EEACM quando na aplicação dos investimentos, ao que 34%

respondeu o laboratório de informática, 25% quadra esportiva, 17% biblioteca, 8%

não respondeu, 5% sala de vídeo e 3% auditório. Das pessoas entrevistadas 5

delas, que correspondem a 8% optaram por outros recursos como sala de leitura,

posto médico e aulas de balé. Todos esses recursos apontados nessa figura

inexistem na EEACM, sendo necessário melhor alocação dos recursos visando

atender as necessidades do seu público-alvo.

34%

25%

17%

8%5% 3% 8%

labinquadra esportivabibliotecanão respondeusala de vídeoauditóriooutros (sala de leitura, posto médico e balé)

Figura 05. Qual desses recursos seria prioridade na EEACM. Município de Itabuna, Ba, 2008. Fonte: Dados da pesquisa.

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Após aplicação da pesquisa pode-se constatar que a qualidade da gestão

está diretamente ligada ao conhecimento das necessidades do público-alvo. Os

resultados apresentados demonstram que, embora 51% dos entrevistados

conheçam a missão e visão da escola, 43% da comunidade da EEACM, na cidade

de Itabuna, não as conhecem, portanto, desconhecem com precisão o papel que a

escola desempenha na sociedade. Sendo assim, presume-se que também não

conheça seu objetivo, já que estão relacionados à função Planejamento.

Segundo Chiavenato (2004) “o planejamento é um processo que começa

com os objetivos e define os planos para alcançá-los”, desdobrando-se em políticas,

diretrizes, metas, programas, procedimentos, visão, missão etc. Sobre o

questionamento das metas as quais a EEACM tem, 62% dos entrevistados acham

que a escola trabalha com metas, porque, segundo eles, não há organização sem

elas. É necessário não só a divulgação, mas também a conscientização do

significado dessas palavras tão importantes para qualquer organização. É a

orientação para os funcionários e o esclarecimento à sociedade sobre o propósito da

organização.

A pesquisa demonstrou que deve haver um trabalho de direção e

coordenação quanto a incentivar os professores na utilização de recursos

pedagógicos. A EEACM possui TV com DVD, vídeos educativos, som com

microfone, dicionários, livros literários, revistas atualizadas e jornais diários entre

outros, podendo ser disponibilizados aos professores e, pela falta do uso, 22% dos

entrevistados disseram que os mesmos nunca utilizaram recursos pedagógicos.

Esse resultado tem importância substancial à educação por demonstrar a falta do

planejamento estratégico nas organizações educacionais, por isso a análise swot é

fundamental para avaliar os pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e

ameaças que permeiam o sistema educativo.

A comunidade tem consciência de que a EEACM segue o Calendário

Escolar e que a organização dos horários dos professores e funcionários está de

acordo com o estabelecido. O horário dos funcionários é padrão, determinado pela

SEC (Secretaria de Educação) e regulamentado pela DIREC 07 – Diretoria Regional

de Educação 07. O dos professores é organizado através da Programação e afixado

no mural da instituição, por isso 66% dos entrevistados afirmaram saber o horário

dos docentes. Nesse aspecto constatou-se que existe informação da escola para

sua comunidade, confirmando pontos fortes da escola.

Baseando-se na função direção, a das relações interpessoais, a pesquisa

identificou que 33% consideram que existe um bom relacionamento entre a

comunidade, mas 16% declararam não saber, enquanto 12% asseguraram nunca

ter. Considerando que a soma dos dois resulta em 28%, isso corresponde a um

terço da população pesquisada. O desenvolvimento da equipe também é um fator

que determina a motivação da mesma para a execução das ações propostas pela

organização.

Como a maior parte de todos os segmentos possui residência no próprio

bairro, recomenda-se à direção investir nos encontros de integração para criar um

melhor clima organizacional entre todos e criar sua própria cultura. Dessa forma a

EEACM poderá ter um diálogo maior com os pais, comprometendo-os com o

desenvolvimento de seu filho no processo e diminuindo gradativamente a visão

negativa que a comunidade tem da instituição.

O interesse do aluno é o que toda organização educacional pretende e

através da pesquisa verificou-se que a gestão se esforça em executar os processos

e o grupo está bastante motivado, resultado dos esforços da equipe. No entanto, a

direção deve buscar estratégias para que essa motivação seja constante e a

comunidade mude a visão que tem da instituição. O resultado dessa motivação

deverá ser mensurada ao fim do ano letivo com a aprovação da maioria dos alunos,

podendo dessa forma diminuir os altos índices de reprovação e abandono existentes

na EEACM.

O gestor deve sempre ouvir o que os outros tem a dizer para assimilar as

melhores idéias e fazer uma gestão de sucesso. A pesquisa informa que uma

parcela dos entrevistados acham que a direção não ouve pedidos e reclamações ou

o faz poucas vezes. Dar o feedback é uma ferramenta administrativa bastante

utilizada que informa a organização sobre o seu desempenho e prováveis correções,

portanto, a elaboração de estratégias com relação ao controle é fundamental.

Os recursos fazem parte do planejamento de uma instituição. Com eles é

possível o alcance dos objetivos, assim como o investimento nas pessoas,

equipamentos e instalações, alocando de acordo a necessidade do público-alvo.

Dessa forma é indispensável investir nas instalações físicas, no acervo da biblioteca

e na merenda, bem como laboratório de informática, quadra de esportes e salas de

aulas. As opiniões da comunidade também indicaram outras necessidades como

iluminação adequada, área de lazer e aulas de reforço escolar.

Um dos resultados mais relevantes à pesquisa foi, sem dúvida, a opinião da

comunidade sobre os aspectos da gestão, quando se evidenciou que 26% acham

que a EEACM deve oferecer mais aulas práticas aos seus alunos e 23% mais

atividades extra-classe. Direção e Coordenação precisam elaborar estratégias que

modifiquem essa realidade, bem como sobre o atendimento 19%, que influencia no

modo como a comunidade enxerga a organização. A capacitação de docentes foi

outro aspecto relevante. Da população pesquisada (16%) julga que a capacitação

dos gestores é um aspecto que precisa melhorar. Segundo recente pesquisa feita

pela Fundação Itaú Social o nível superior dos professores tem impacto bastante

positivo na educação, porém os cursos de educação continuada não tem impacto

positivo, pelo contrário, chegam a ter influência negativa. Nessa pesquisa o

economista da Universidade de São Paulo e do Ibmec São Paulo, Naércio Menezes,

diz que o problema está na qualidade e no tipo dos cursos oferecidos.

A pesquisa da Fundação afirma ainda que “o contexto familiar é responsável

por 70% do desempenho escolar de um estudante, restando à escola e suas

condições interferir, positiva ou negativamente, nos 30% restantes”. Esse percentual

confirma a falta de planejamento familiar e de estrutura de muitos lares brasileiros, já

que pode-se observar no comportamento de muitos alunos o descaso da família,

que “joga” toda responsabilidade da educação à escola.

No centro do processo educacional deve-se enxergar o aluno como cliente,

como o indivíduo receptor e avaliador de todas as ações implantadas e aplicáveis

pela organização, sendo a educação um serviço, no qual a qualidade desse

investimento só poderá ser mensurada à longo prazo. Ao PDE (Plano de

Desenvolvimento da Educação) deverá ser dada uma importância fundamental no

seu processo de elaboração, bem como a reformulação da visão, missão e valores,

que devem acompanhar as mudanças do ambiente. Através dele a EEACM fará

uma auto-avaliação de si mesma definindo sua visão estratégica e deverá elaborar o

plano de ação administrando suas carências financeiras.

Propõe-se a reformulação e utilização efetiva do Regimento Escolar da

unidade, outro aspecto substancial, pois ele especifica as condutas e procedimentos

que deverão ser adotados pela comunidade escolar para garantir a vida da escola,

respeitando as diferenças com tolerância e solidariedade e afirmando os direitos

humanos e sociais, semelhante a um código de conduta. Ele acaba mostrando

também se a estrutura dos colaboradores está mais vertical ou horizontal, já que ele

especifica as funções, direitos e deveres de cada componente do grupo.

É necessário na Escola Estadual Antonio Carlos Magalhães distribuir as

funções de acordo com os cargos de cada um, através da figura do organograma,

essencial para a eficiência da administração.

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OLIVEIRA , Romualdo Portella. A organização do trabalho como fundamento da Administração Escolar : Uma contribuição ao debate sobre a gestão democrática na escola . (Artigo) Disponível: http://www.crmariocovas.sp.gov.br/pdf/ideias_16_p114-124_c.pdf (acessado em 02 de abril de 2008).

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PIRES, Mônica de Moura. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ. Manual para elaboração de trabalhos técnico-científicos. 4. ed. rev. e ampl Ilhéus: Editus, 2006. 108p

PRÊMIO NACIONAL DE REFERÊNCIA EM GESTÃO ESCOLAR 2005: Escolas Referência Nacional em Gestão . Brasília, 2005

PILETTI, Nelson. História da educação no Brasil . 7. ed. 3.imp São Paulo: Atica, 2002. 183 p.

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SEB – Secretaria de Educação Básica. PDE – Escola. (Artigo). Disponível: http://portal.mec.gov.br/seb/index.php?option=content&task=view&id=946 (acessado em 09 de outubro de 2008).

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Tendências Demográficas - Uma análise dos indígenas com base nos resultados da amostra dos Censos Demográficos 1991 e 2000 v.16. (Livro). Disponível: http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_noticia=506 (acessado em 01 de abril de 2008).

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

VIANNA , Cláudia Pereira; UNBEHAUM , Sandra. O gênero nas Políticas Públicas de Educação no Brasil: 1988-2002. (Livro) Disponível: http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a05n121.pdf (acessado em 26 de junho de 2008).

XAVIER, Antônio Carlos da R. Criação e Fortalecimento da Capacidade Institucional dos Sistemas Educacionais . Brasília, DF, 2003.

ANEXOS

ANEXO A – QUESTIONÁRIO APLICADOS A PAIS, ALUNOS, PR OFESSORES E

FUNCIONÁRIOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGA LHÃES.

A finalidade deste questionário é avaliar a atual gestão da EEACM quanto à organização, planejamento, direção e controle, características indispensáveis aos gestores modernos. Idade: ( )11-17 anos ( )18-24 anos ( )25-31 anos ( )32-37 anos ( )Acima de 38 anos Sexo: ( ) F ( ) M Segmento: ( ) Professor ( ) Funcionário ( ) Pai/Mãe ( ) Aluno

QUESTIONÁRIO

1. A escola segue a Programação Escolar?

Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

2. Existe organização nos horários de professores e funcionários?

Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

3. Os horários dos professores estão à vista nos murais? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

4. Existe um bom relacionamento entre direção/funcionários/professores/pais e alunos? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

5. A escola preocupa-se em promover o interesse do aluno? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( )

Algumas vezes ( ) Sempre ( )

6. A escola colabora com o crescimento da equipe? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

7. É visível a prestação de contas da EEACM? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

8. A direção ouve e analisa pedidos e reclamações? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

9. Os professores utilizam recursos pedagógicos (internet, jornais, revistas, romances e filmes, entre outros) em sala de aula? Não sei ( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Sempre ( )

10. Você conhece a missão e a visão da escola? Sim ( ) Não ( )

11. A escola tem metas a serem alcançadas? Sim ( ) Não ( ) Não sei ( )

12. Qual desses recursos seria prioridade na escola? ( ) Biblioteca ( ) Quadra esportiva ( ) Sala de vídeo ( ) Auditório ( ) Laboratório de Informática ( ) Outros. Quais?________________________

13. Assinale 2 itens que precisam ser aperfeiçoados na Instituição (recursos físicos). ( ) Instalações Físicas ( ) Acervo da Biblioteca ( ) Material Didático ( ) Limpeza diária ( ) Merenda ( ) Água ( ) Outro. Qual?_________________________________________________

14. Assinale 2 itens que precisam ser aperfeiçoados na Instituição (aspectos da gestão). ( ) Atividades Extra-Classe ( ) Capacitação dos Docentes ( ) Atendimento ao Aluno ( ) Coordenação do Curso ( ) Aulas Práticas ( ) Outro. Qual? ________________________________________________

ANEXO B

FOTOS DA ESCOLA ESTADUAL ANTONIO CARLOS MAGALHÃES

Figura B1. Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008. Fonte: Arquivo da EEACM.

Figura B2. Vista externa da EEACM. Município de Itabuna-Bahia, 2008. Fonte: Arquivo da EEACM.

Figura B3 – Terreno para construção da quadra poliesportiva. Fonte: Arquivo da escola.

Figura B4 – Vista geral do terreno para construção da quadra poliesportiva. Fonte: Arquivo da escola.

Figura B5 – Mutirão de Limpeza da EEACM, 2007. Fonte: Arquivo da escola.

Figura B6 – Festa Junina da EEACM, 2007. Fonte: Arquivo da escola.

Figura B7 - Finalistas do Festival de Música. Município de Itabuna - Bahia, 2008. Fonte: Arquivo da EEACM.

Figura B8 - Instituto de Flauta Carlos Oliveira em apresentação na EEACM pelos seus 39 anos. Município de Itabuna - Bahia, 2008. Fonte: Arquivo da EEACM.

Figura B9 - A escola participa da Campanha “Itabuna Contra a Dengue”. Município de Itabuna-Bahia, 2008. Fonte: Arquivo da escola.

Figura B10 - A EEACM no combate à Dengue. Município de Itabuna - Bahia, 2008. Fonte: Arquivo da escola.

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