Università degli studi di Bergamo di vita... · 2006-03-06 · mercato o coerente con un segmento dello stesso». Ciclo di vita della tecnologia . ... DELLA TECNOLOGIA DI PRODOTTO

UniversitUniversitàà degli studi di Bergamodegli studi di BergamoAnno accademico 2005 – 2006

Corso di laurea in ingegneria gestionale

Docente: Prof. Massimo Merlino

Ciclo di vita della tecnologiaCiclo di vita della tecnologia

Corso di laurea in ingegneria gestionale 2 Prof. Massimo Merlino

Rispetto alle diverse tipologie di innovazione che possono essererilevanti per individuare le fonti di minacce ed opportunità perl’impresa, un primo passaggio per la definizione del quadro diriferimento competitivo è legato allo sviluppo di un’analisidell’ambiente esterno che aiuti a coniugare la dimensione tecnicacon quella strategica.

Abernathy ed Utterback (1978) affrontano questo problemadefinendo un modello nel quale innovazioni di prodotto edinnovazioni di processo evolvono in maniera interdipendente,attraverso fasi distinte alle quali corrispondono differenze nellastruttura del settore e, conseguentemente, nella fonte di vantaggiocompetitivo.

Ciclo di vita della tecnologia


A fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate daun’intensa competizione per l’affermazione della soluzionetecnologica preferita dal mercato, fanno seguito fasi caratterizzatedalla fondamentale importanza del recupero di efficienza attraversointerventi sul processo, che consentano di ridurre i costi diproduzione.

Contemporaneamente cambia l’enfasi sull’allocazione delle risorse edelle aree tecnologiche critiche, che passano progressivamentedall’area del prodotto all’area del processo, con cambiamenti eprogetti sempre meno radicali e sempre più finalizzati ad unmiglioramento incrementale di soluzioni esistenti.



Nella costruzione del modello di riferimento, il processo produttivoviene definito come: il sistema degli impianti, della forza lavoro,della definizione dei compiti, delle materie prime e dei flussiinformativi utilizzati per la produzione di un bene o di un servizio.

Osservando l’evoluzione dei processi così definiti, è possibiledistinguere una traiettoria tipica di evoluzione e sviluppo nel tempoche può essere scomposta in tre stadi distinti e specifici:

CICLO DI SVILUPPODELLA TECNOLOGIA DI

PROCESSO

CICLO DI SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA DI

PROCESSO

STADIO NON-COORDINATOSTADIO NON-COORDINATO STADIO SEGMENTATOSTADIO SEGMENTATO STADIO SISTEMICOSTADIO SISTEMICO



Durante questo primo stadio del ciclo di sviluppo della tecnologia il processo è flessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo piùnon specifiche per le quali si utilizzano macchinari generici.L’obiettivo è quello di prepararsi a rispondere ad un mercato inrapida espansione, nel quale non sono ancora emerse tendenzeprecise, rendendo così necessario strutturare il processo perfacilitare l’introduzione rapida di cambiamenti e diminuire il rischiodi obsolescenza tecnologica legato all’incertezza nella definizionedegli standard nel settore. In questo stadio l’innovazione diprocesso è meno critica e ancora caratterizzata dalla scansione didiverse scelte tecniche da valutare in prospettiva rispetto allepotenzialità di espansione in stadi successivi.


STADIO NON-COORDINATOSTADIO NON-COORDINATO


A seguito dell’affermazione sul mercato di un disegno dominanteche definisce la combinazione di tecnologia di prodotto e diprocesso vincente in termini di quota e di varietà di segmenticoperti, il processo produttivo si trova in questo secondo stadio adover fronteggiare volumi crescenti con una forte riduzione nellavarietà di configurazioni richieste e una maggiore necessità diriduzione dei costi produzione. La criticità fondamentale sul frontedell’innovazione diventa la capacità di individuare soluzioni stabilisul lato della produzione, attraverso l’ottimizzazione del processosia nelle sue singole fasi, sia nel coordinamento complessivo.Questo comporta lo sviluppo o l’adozione di tecnologieinnovative in grado di spostare l’enfasi dalla flessibilità del cicloalla standardizzazione, preparandosi a impostare futuri sviluppi tesiall’aumento dell’efficienza interna.


STADIO SEGMENTATOSTADIO SEGMENTATO


Nel terzo ed ultimo stadio le caratteristiche distintive delletecnologie di processo sono legate ad un’estrema specializzazionedelle singole parti del processo, che diventa quindi molto rigido edautomatizzato. L’elevato costo di riattrezzaggio e di adattamentodegli impianti porta ad enfatizzare al massimo il valore distandardizzazione di processo e volumi, finalizzati allo sfruttamentodi economie di scala e di esperienza. Questa spinta verso unamaggiore efficienza produttiva sposta il baricentro dellacompetizione sul costo e si riflette in processi produttivi nei qualiaumenta progressivamente l’attenzione per il controllo di processo.In questo stadio l’innovazione di processo diventa per lo più ditipo incrementale e finalizzata all’introduzione di tanti piccolimiglioramenti in grado di moltiplicare l’effetto cumulato sul costo di produzione.


STADIO SISTEMICOSTADIO SISTEMICO


Il passaggio successivo nella costruzione del modello è la definizione di innovazione di prodotto, che diventa:

«ogni nuova tecnologia o combinazione di nuove tecnologieintrodotte commercialmente per soddisfare un bisogno espresso dalmercato o coerente con un segmento dello stesso».



Grazie a questa definizione, ed alla sua combinazione con quantoosservato sul lato della tecnologia di processo, è possibileanalizzare come mutano nel tempo le criticità sul lato del prodotto,spostandosi progressivamente dall’enfasi sulle prestazioni,all’enfasi sulla standardizzazione e i volumi.

Concentrando l’attenzione sulla tecnologia di prodotto è quindipossibile individuare tre diversi stadi corrispondenti a quelli legatialla tecnologia di processo:


PRODOTTO


PRODOTTO

MASSIMIZZAZIONEDELLE PRESTAZIONIMASSIMIZZAZIONEDELLE PRESTAZIONI

MASSIMIZZAZIONEDELLE VENDITE

MASSIMIZZAZIONEDELLE VENDITE

MINIMIZZAZIONE DEI COSTI

MINIMIZZAZIONE DEI COSTI



In questo primo stadio il mercato è ancora limitato e caratterizzatoda una grande varietà nella tipologia di preferenze espresserelativamente alle prestazioni richieste dal prodotto. Soprattuttoper i mercati legati a tecnologie avanzate, è evidente in questafase l’assenza di uno standard e la base di consumatori risultacaratterizzata per lo più dai cosiddetti early adopters, disposti apagare prezzi elevati e indifferenti rispetto all’indeterminatezzadelle evoluzioni successive del settore. La competizione è elevata e focalizzata all’affermazione di una combinazione di soluzioni legateal prodotto che consenta di beneficiare rapidamente di aumenti diquota di mercato associati a tassi di sviluppo elevati. La tecnologiadi processo si trova nello stadio “non coordinato” e risultapenalizzata in termini di allocazione di risorse interne finalizzateallo sviluppo di innovazione.


MASSIMIZZAZIONEDELLE PRESTAZIONIMASSIMIZZAZIONEDELLE PRESTAZIONI


E’ in questo secondo stadio che si manifestano gli effetti dellacompetizione sullo standard tecnologico e d’uso legato ai prodottoche ha caratterizzato lo stadio precedente e porta ad unconsolidamento della base competitiva, con un conseguentespostamento dell’attenzione sull’aumento dei volumi di vendita eduna contemporanea riduzione nel mix di prodotti/versioni diprodotto offerti. Alcune soluzioni diventano punti di riferimento stabili per gruppi diclienti già familiari con il prodotto offerto e progressivamente ingrado di sviluppare elevati livelli di fedeltà legati alla valorizzazionedella affidabilità e della stabilità tecnologica del prodotto stesso.


MASSIMIZZAZIONEDELLE VENDITE (1/2)MASSIMIZZAZIONE

DELLE VENDITE (1/2)


L’innovazione di prodotto tende a concentrarsi quindi sumiglioramenti incrementali lungo le principali dimensioni d’uso,facilmente percepibili, rapidamente valutabili e caratterizzati daelevati livelli di compatibilità con eventuali altri prodotticomplementari o con le conoscenze d’uso già in possesso delconsumatore.


MASSIMIZZAZIONEDELLE VENDITE (2/2)MASSIMIZZAZIONE

DELLE VENDITE (2/2)


Nel terzo ed ultimo stadio la varietà di prodotto è ridotta al minimo e la standardizzazione viene indirizzata verso la creazione di unadomanda sostanzialmente omogenea e sensibile principalmente alcosto del prodotto. La conseguente riduzione dei margini e la spinta verso più elevatilivelli di efficienza produttiva riducono sensibilmente gli incentiviall’allocazione di risorse ingenti sul fronte dell’innovazione diprodotto, dove i miglioramenti sono sempre di naturaincrementale, anche se progressivamente meno direttamentepercepibili da parte del consumatore.


MINIMIZZAZIONE DEI COSTI (1/2)



È in questo stadio, infatti, che diventano critici per il recupero diredditività interventi di redesign e semplificazione del prodottofinalizzati alla sostituzione di materie prime, alla riduzione dellacomponentistica, all’eliminazione di dimensioni d’uso pocopercepite o valorizzate dal consumatore, attraverso l’utilizzo distrumenti come l’analisi del valore e il Quality Function Deployment





Tas

so d

i ca

mbia

men

to t

ecnolo

gic

o

Innovazione di prodotto

Innovazione di processo

Area guidata dai bisogni

Area guidata dai bisogni

Area guidata dal ritmo

dell’output

Area guidata dal ritmo

dell’output

Area guidata dalla tecnologiaArea guidata

dalla tecnologia

Area guidata dai costi

Area guidata dai costi

Processo non coordinato Processo standardizzatoMax performance di prodotto Min costi di prodotto

Stadio di sviluppo del prodotto e del processo


L’utilizzo di questo modello di riferimento ci consente di effettuare duetipi di analisi relativamente alla struttura competitiva del settore diriferimento partendo dalle caratteristiche distintive delle tecnologie diprodotto e di processo.

Da un lato, infatti, è possibile analizzare l’impatto sullecaratteristiche della singola impresa dell’evoluzione delletecnologie di prodotto e processo nel settore considerato.

Dall’altro, è possibile analizzare l’evoluzione strategica dellediverse forze competitive nell’arco dell’intero ciclo di vita esviluppo delle tecnologie.



Variano, dunque, non solo la natura ed il tipo di innovazionetecnologica rilevante per il conseguimento di vantaggio competitivonelle diverse fasi, ma anche l’insieme delle opzioni strategichedisponibili a fronte dell’evoluzione della dimensione tecnologica.

La TAB. di seguito riportata evidenzia la rappresentazione del modellospecificamente definita per guidare il processo di individuazione dellearee di criticità strategica.



STADIO EVOLUTIVOSTADIO EVOLUTIVO

PROCESSO NON COORDINATO / MAX DELLE PRESTAZIONI

PROCESSOSEGMENTATO / MAX

DELLE VENDITE

PROCESSOSISTEMICO/ MIN

DEI COSTI

AREE DI AREE DI CRITICITACRITICITA’’

STIMOLIALL’INNOVAZIONE

INFORMAZIONECIRCA I BISOGNI

DEGLI UTILIZZATORI E INPUT TECNICI DAGLI STESSI

OPPORTUNITA’GENERATE

DALL’EVOLUZIONEDELLE COMPETENZE

INTERNE

PRESSIONE PER LA RIDUZIONE DEI

COSTI DI PRODUZIONE

TIPO PREDOMINANTE DI INNOVAZIONE

CAMBIAMENTIRADICALI NEL

PRODOTTO

AMPLIAMENTO E MIGLIORAMENTO

DELLECARATTERISTICHEFUNZIONALI DEL

PRODOTTO

MIGLIORAMENTICUMULATIVI DI

NATURAINCREMENTALE PER LO PIU’ INCENTRATI

SUL PROCESSO






DELLE VENDITE


DEI COSTI


TECNOLOGIA DI PRODOTTO

DIFFERENZIATA CON PREVALENZA DI

PERSONALIZZAZIONE

UNA STABILE ARCHITETTURA DI PRODOTTO CON

ALCUNE EVENTUALI VARIAZIONIMODULARI

GENERALMENTEINDIFFERENZIATA

TECNOLOGIA DI PROCESSO

FLESSIBILE MENO FLESSIBILE E PIU’ ORIENTATA AI

VOLUMI

RIGIDA






DELLE VENDITE


DEI COSTI


LOCALIZZAZIONEDEL CONTROLLO ORGANIZZATIVO

INFORMALE E DI TIPO IMPRENDITORIALE

ATTRAVERSORELAZIONI DI

COLLEGAMENTOGRUPPI E

STRUTTURE A PROGETTO

ENFASI SULLA STRUTTURA,

OBIETTIVI, RUOLI E PROCEDURE

FONTE DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO

CARATTERISTICHEDISTINTIVE DEL

PRODOTTO

VARIETA’ DELPRODOTTO

RIDUZIONE DEI COSTI DI

PRODUZIONE



Per garantirsi una redditività positiva in fasi iniziali dello sviluppodi tecnologia si dovranno privilegiare gli investimenti sul prodotto,stimolati attraverso una struttura organizzativa che promuovainiziative di tipo imprenditoriale interno e sia rapida nell’attivaresul mercato contatti diretti con gli utilizzatori per mapparel’evoluzione delle preferenze e non farsi cogliere impreparatidall’affermazione dello standard tecnologico o disegno dominante.

Una volta ridotta la varianza richiesta dal mercato, tuttavia, lospazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventanecessario concentrarsi su un miglioramento di specifichecaratteristiche funzionali nell’ambito di un’architettura bendefinita.

Una volta ridotta laUna volta ridotta la varianzavarianza richiesta dal mercato, tuttavia, lorichiesta dal mercato, tuttavia, lospazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventaspazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventanecessario concentrarsi su un miglioramento di specifichenecessario concentrarsi su un miglioramento di specifichecaratteristiche funzionali nellcaratteristiche funzionali nell’’ambito di unambito di un’’architettura benarchitettura bendefinita.definita.



L’aumento dei volumi si riflette nella riconsiderazione dellatecnologia di processo, attraverso interventi volti a favorire lastandardizzazione anche in questo ambito. Conseguentemente,anche la struttura interna deve essere adeguata a fronte di questimutamenti nelle fonti del vantaggio competitivo e nelle strategiedell’impresa.

Questo processo continua e si accentua nei suoi caratteri di rigiditàe formalizzazione nell’ultimo stadio del modello, definito comesistemico, dove la competizione opera fondamentalmente suicosti, richiedendo pertanto un ulteriore recupero di efficienzainterna.



I percorsi innovativi in ambito di prodotto vengono quindi circoscrittial recupero di margini, attraverso revisioni con interventi disostituzione materiali.

In ambito di processo, invece, diventa fondamentale laottimizzazione del ciclo ed anche l’individuazione di fonti per possibili miglioramenti incrementali di portata limitata se presisingolarmente, ma fondamentali per la riduzione dei costi diproduzione se presi cumulativamente.

L’enfasi dal punto di vista organizzativo viene spostata sulladefinizione precisa di una struttura articolata di ruoli eresponsabilità, identificando in maniera chiara obiettivi e procedure.

Seguendo la stessa logica è possibile individuare la tipologia di minacciaconcorrenziale proveniente dalle cinque possibili fonti individuate daPorter per mappare l’ambiente di riferimento. La TAB. seguente riportauna sintesi di alcune valutazioni in questo senso.






DELLE VENDITE


DEI COSTI


CONCORRENTI BASSA SUL PRODOTTO, ELEVATA SULLA DEFINIZIONE DELLO STANDARD

IN AUMENTO SUL PRODOTTO E

SOPRATTUTTO SUL PROCESSO

STABILESIA SUL PRODOTTO, CHE SUL

PROCESSO A SEGUITO DI PROCESSI DI

CONCENTRAZIONEOLIGOPOLISTICA

NUOVI ENTRANTI ELEVATA, A CAUSA DI INCERTEZZA TECNOLOGICA E DIFFICOLTA’ DI

SFRUTTAMENTO DI BARRIERE

ALL’ENTRATA

IN DIMINUZIONE, A CAUSA DI

STANDARDIZZAZIONEIN ATTO

BASSA SULLE VECCHIE

TECNOLOGIE,ELEVATA PER

L’INTRODUZION DI NUOVE TECNOLOGIE






DELLE VENDITE


DEI COSTI


PRODOTTISOSTITUTIVI

ELEVATA, MA DISTRIBUITA SU

UNA DOMANDA IN CRESCITA E

DIFFERENZIATA

IN DIMINUZIONE A SEGUITO

DELL’ACCETTAZIONEDELLO STANDARD

DAL MERCATO

RILEVANTE SU SPECIFICI SEGMENTI

E COME FONTE DI DISCONTINUITA’TECNOLOGICA

CLIENTI MAGGIORE POTERE NEGOZIALE

INDIVIDUALE E RILEVANZA

NELL’INDIRIZZODELLO SVILUPPO TECNOLOGICO

RILEVANTE CAPACITA’DI INFLUENZA DEL

PROCESSO DI DEFINIZIONE DELLO

STANDARD

ELEVATA CAPACITA’ DISWITCH A CAUSA

DELLASTANDARDIZZAZIONE

DEL PRODOTTO






DELLE VENDITE


DEI COSTI


FORNITORI BASSO POTERE CONTRATTUALE E

NONSPECIALIZZAZIONEPER LA MAGGIOR

PARTE DELLA COMPONENTISTICA

AUMENTO DELLA CRITICITA’ DELLA

DIFFERENZIAZIONEDEL PARCO FORNITURA

POLARIZZAZIONEDELLE FONTI DI

APPROVVIGIONAMENTO CRITICHE E

FRAMMENTAZIONEDELL’OFFERTA DI

COMPONENTISTICASTANDARD

ALTERNATIVESTRATEGICHE

FOCALIZZAZIONE SU NICCHIE BEN

DISTINTE,INVESTIMENTO IN

BENICOMPLEMENTARI,USO DI CLIENTI

PILOTA

FOCALIZZAZIONESULLA

DIFFERENZIAZIONE,DIFFUSIONE DELLA TECNOLOGIA PER

DEFINITIVAAFFERMAZIONE DELLO

STANDARD

FOCALIZZAZIONE SUL COSTO, ENFASI

SULL’AFFIDABILITA’ EDURATA DEL PRODOTTO



In particolare, per quanto riguarda la pressione concorrenzialepresente nel settore se ne apprezzano le differenze in termini siaquantitativi, sia di area principale di influenza. Nel primo stadio del ciclo di vita della tecnologia, infatti, la frammentazione dell’offerta e la dimensione relativa dei singoli competitori rappresentano fattoricritici nella prospettiva di definizione di standard di settore,piuttosto che di pressione concorrenziale sui prezzi.

Questo secondo aspetto, tuttavia, aumenta nelle fasi successive,fino a sedimentarsi potenzialmente nell’ultima fase dove l’emergeredi strutture oligopolistiche può allentare considerevolmente lapressione sui costi in cambio di una segmentazione rigida delmercato.

Concorrenza


Analogamente, la distribuzione del potere contrattuale tra l’offerta e la domanda lungo la dimensione verticale del settore va al di là disemplici valutazioni collegate all’evoluzione dei prezzi.

In proposito, dal lato dei clienti, questi diventano importanti comefonti di informazioni tecniche nelle fasi iniziali, per trasformarsiprogressivamente in gruppi di consumo indifferenziati, caratterizzatida un aumento nel livello di sensibilità al prezzo piuttosto che alleprestazioni del prodotto.

Investimenti specifici sulla base di consumo nelle fasi iniziali oltreche contribuire all’affinamento del prodotto, diventano ambiti diintervento critico anche per l’affermazione di standard diriferimento.

CLIENTE

FASIINIZIALI

FASIFINALI

SENSIBILITA’ AL PREZZO

SENSIBILITA’ ALLE PRESTAZIONI

Clienti


Un ragionamento simile è applicabile al caso dei fornitori, seppure in un’ottica ribaltata.

Mentre nelle fasi iniziali, infatti, può essere maggiore la tendenza ad approvvigionarsi presso fonti generiche che risultano pertanto pocoincentivate a sviluppare relazioni più stabili e finalizzate allo sviluppo congiunto di tecnologia, nelle fasi successive diventa importanteimpostare un’attività di segmentazione della fornitura per isolarepotenziali partner da coinvolgere sempre di più nellariconfigurazione del prodotto tipica dell’ultima fase del modello.

Allo stesso tempo è importante sottolineare il valore di scelte distandardizzazione nella componentistica fin dal principio comeopzione per limitare i rischi derivanti dall’affermazione di designdominanti sviluppati dalla concorrenza.

FORNITORE

FASIINIZIALI

FASIFINALI

PARTNERSHIP

APPROVVIGIONAMENTI OCCASIONALI

Fornitori


Dal lato dei nuovi entranti,

i tassi di sviluppo del mercato, l’elevata frammentazione dell’offertae la presenza di una base della domanda differenziata e inevoluzione

sono tutte caratteristiche che rendono particolarmente interessantel’inizio di attività nel settore.

Oltre a contribuire alla pressione per il controllo di risorsesignificative, i nuovi entranti possono configurarsi come attoripericolosi nella corsa per l’affermazione dello standard tecnologico,soprattutto se provenienti da settori correlati o derivanti daoperazioni di diversificazione attuate da soggetti dotati di maggioririsorse finanziarie, commerciali ed organizzative.

Nuovi entranti


Negli stadi successivi, tuttavia, quando l’enfasi della competizionetecnologica si sposta su traiettorie di tipo incrementale, si liberano risorse per aumentare investimenti specifici in barriere all’entratache possano aiutare a tutelarsi in questo senso.

Nuovi entranti


Diverso, invece, è lo scenario che si configura relativamente aiprodotti sostitutivi, che cominciano a diventare una minacciasempre più rilevante, quanto più la domanda diventa sensibile allavariabile prezzo.

Al contrario, nelle fasi iniziali, è difficile parlare realmente diprodotti sostitutivi, dal momento che non si è ancora configuratauna combinazione differenziale dal lato del prodotto e i clientiesprimono preferenze fortemente differenziate, con unaconseguente riduzione delle aree possibili di sovrapposizione diprodotti concorrenti.

Prodotti sostitutivi


Criticità del modello

L’analisi delle criticità strategiche della singola impresa rispetto allecaratteristiche evolutive delle tecnologie di prodotto e di processo e laconseguente analisi dell’ambiente competitivo di riferimento porta allanecessità di riflettere ulteriormente sulla base di risorse e competenzepossedute e sul loro allineamento con le condizioni di contesto.

Pur essendo estremamente utile per compiere un primo passo nell’analisidella variabile tecnologica, infatti, il modello discusso non consente di

scendere al livello della singola impresa se non in modo indiretto.

Pur essendo estremamente utile per compiere un primo passo nell’analisidella variabile tecnologica, infatti, il modello discusso non consente di

scendere al livello della singola impresa se non in modo indiretto.

Un’altra critica che viene inoltre solitamente avanzata al modello è legataalla natura eccessivamente deterministica del processo evolutivo, chesarebbe in realtà caratterizzato da andamenti meno regolari e spesso piùaccelerati nel tempo, nei quali non sempre è possibile individuarestandard definiti a seconda della prospettiva utilizzata (la singolatecnologia, il singolo prodotto, il componente caratteristico ecc.)

Un’altra critica che viene inoltre solitamente avanzata al modello è legataalla natura eccessivamente deterministica del processo evolutivo, chesarebbe in realtà caratterizzato da andamenti meno regolari e spesso piùaccelerati nel tempo, nei quali non sempre è possibile individuarestandard definiti a seconda della prospettiva utilizzata (la singolatecnologia, il singolo prodotto, il componente caratteristico ecc.)


Nonostante questi indubbi limiti, tuttavia, le idee discusse inprecedenza offrono numerosi spunti per un esercizio fruttuoso dianalisi del settore in una prospettiva longitudinale, ancorché distatica comparata, nella quale la dimensione tecnologica riveste unruolo centrale.

Il passo successivo è quindi quello di focalizzare maggiormentel’attenzione sulla singola impresa e sulle risorse e competenze daquesta controllate.

Criticità del modello


APPENDICE

Dim

ensi

one/

fatt

ura

to

TempoSTART UP ELEVATACRESCITA

MATURITA’

DECLINO

NECESSITA’ DICAMBIARE


Potere contrattuale dei fornitori: dimensione e concentrazione; costi di

switching

Potere contrattuale dei clienti: dimensione e concentrazione;

costi di switching

Minaccia di prodotti sostitutivi: propensione dei clienti nei

confronti dei prodotti sostitutivi; caratteristiche dell’andamento dei prezzi

Minaccia di nuove entrate: economie di scala, vantaggio

di costo assoluto; differenziazione di prodotto

Concorrenza a

livello di settore

APPENDICE

5 FORZE DI PORTER


APPENDICE

INNOVATORI5 %

PRIMIADOTTANTI

10 %

PRIMAMAGGIORANZA

34 %

SECONDAMAGGIORANZA

34 %

RITARDATARI17 %

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