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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACTULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION
ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA MAITRISE CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA MAITRISE CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA MAITRISE CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA MAITRISE
DE COUTSDE COUTSDE COUTSDE COUTS
Cas de la SOCOBISCas de la SOCOBISCas de la SOCOBISCas de la SOCOBIS
Présenté par : Monsieur RANDRIAMALALA Jean de Dieu
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique: Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie Enseignante-Chercheur au Département Gestion
Encadreur professionnel:
Madame RAVELOHARISON Tiana Directeur Administratif et financier de la SOCOBIS
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008/2009 Date de Soutenance : 07 AVRIL 2009
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
AVANT PROPOSAVANT PROPOSAVANT PROPOSAVANT PROPOS
A l’Université, pour pouvoir obtenir le diplôme de Maîtrise en
Gestion, en 4ème Année mémoire, les étudiants doivent effectuer un stage en
vue d’élaboration d’un mémoire. Les étudiants ont un choix entre un projet
et une étude de cas, mais le thème doit correspondre à leur option et au
stage effectué.
Nous, étant en 4ème Année mémoire en gestion, option Finances et
Comptabilité, nous aimerions aussi obtenir ce diplôme. Ainsi, ayant fait un
stage au sein de la Société Confisière et Biscuitière « SOCOBIS », nous
avons porté notre étude sur son cas et avons choisi comme thème
«Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts». Nous espérons que
cette étude apportera ce qu’il faut qu’elle apporte à ceux qui en sont
intéressés.
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTES DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIE TE ET SA
METHODE DE CALCUL DE COUTS
Chapitre I : Présentation de la société
Section 1 : Identité et historique
Section 2 : La structure de la société
Section 3 : Objectifs et activités
Chapitre 2 : Présentation générale de la méthode de la société
Section 1 : Les responsables du calcul
Section 2 : La méthode de la société
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT SELON L’ AP PROCHE
THEORIQUE
Chapitre I : Théorie générale de la maîtrise de coûts
Section 1 : Le coût et les catégories des coûts
Section 2 : Les méthodes de calcul de coûts
Section 3 : La maîtrise de coûts et ses avantages
Chapitre II : Analyse de la collecte des données au sein de la société
Section 1 : Détermination de prix de revient des matières et emballages
Section 2 : Elaboration de fiche de fabrication
Chapitre III : Analyse de mode de répartition des charges indirectes
Section 1 : Le traitement des charges
Section 2 : La répartition des charges indirectes
Section 3 : Diagnostics
Chapitre IV : Analyse de l’application de la méthode de calcul de coûts
Section 1 : La préparation des données
Section 2 : Détermination des coûts et valorisation des stocks
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS ET RESULTATS
ATTENDUS
Chapitre I : Propositions d’améliorations
Section 1 : Détermination du prix de revient ou coût d’acquisition
Section 2 : Etablissement de fiche de fabrication
Section 3 : La répartition des charges indirectes
Section 4 : Proposition d’amélioration sur l’application de la méthode
Chapitre II : L’interprétation du résultat et l’éta blissement de la prévision
Section 1 : Interprétation du résultat
Section 2 : Etablissement de la prévision
Chapitre II : Résultats attendus et impacts
Section 1 : Résultats attendus
Section 2 : Impacts
Section 3 : Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
REMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTSREMERCIEMENTS
Nous ne saurons commencer cet ouvrage sans rendre grâce au «Nous ne saurons commencer cet ouvrage sans rendre grâce au «Nous ne saurons commencer cet ouvrage sans rendre grâce au «Nous ne saurons commencer cet ouvrage sans rendre grâce au « Seigneur Tout Seigneur Tout Seigneur Tout Seigneur Tout
PuissantPuissantPuissantPuissant », pour sa bonté de nous avo», pour sa bonté de nous avo», pour sa bonté de nous avo», pour sa bonté de nous avoir donné la force de finir notre travail.ir donné la force de finir notre travail.ir donné la force de finir notre travail.ir donné la force de finir notre travail.
Nous adressons également nos respects et nos vifs remerciements àNous adressons également nos respects et nos vifs remerciements àNous adressons également nos respects et nos vifs remerciements àNous adressons également nos respects et nos vifs remerciements à : : : :
- Monsieur Le Président de l’UniversitéMonsieur Le Président de l’UniversitéMonsieur Le Président de l’UniversitéMonsieur Le Président de l’Université
- Monsieur RANOVONA Andiamaro, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, Monsieur RANOVONA Andiamaro, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, Monsieur RANOVONA Andiamaro, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, Monsieur RANOVONA Andiamaro, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie,
de Gestion et de Sociologie, Maîtde Gestion et de Sociologie, Maîtde Gestion et de Sociologie, Maîtde Gestion et de Sociologie, Maître de conférencere de conférencere de conférencere de conférence ;;;;
- Monsieur ANDIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef de Département de Monsieur ANDIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef de Département de Monsieur ANDIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef de Département de Monsieur ANDIAMASIMANANA Origène Olivier, Chef de Département de
Gestion, Maître de conférenceGestion, Maître de conférenceGestion, Maître de conférenceGestion, Maître de conférence ; ; ; ;
- Madame RAVALITERA Madame RAVALITERA Madame RAVALITERA Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’éFarasoa, Directeur du Centre d’éFarasoa, Directeur du Centre d’éFarasoa, Directeur du Centre d’études et de Recherche tudes et de Recherche tudes et de Recherche tudes et de Recherche
en Gestion «en Gestion «en Gestion «en Gestion « CERGCERGCERGCERG », Enseignante», Enseignante», Enseignante», Enseignante----ChercheurChercheurChercheurChercheur ;;;;
- Monsieur RAVELOSON SamMonsieur RAVELOSON SamMonsieur RAVELOSON SamMonsieur RAVELOSON Samuel, Président Directeur Général de la SOCOBIS, uel, Président Directeur Général de la SOCOBIS, uel, Président Directeur Général de la SOCOBIS, uel, Président Directeur Général de la SOCOBIS,
qui a bien voulu nous accepter dans la sociétéqui a bien voulu nous accepter dans la sociétéqui a bien voulu nous accepter dans la sociétéqui a bien voulu nous accepter dans la société ;;;;
- Madame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, EnseignanteMadame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, EnseignanteMadame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, EnseignanteMadame RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Enseignante----Chercheur , notre Chercheur , notre Chercheur , notre Chercheur , notre
encadreur, pour ses conseils et directives dans la préparation de cet encadreur, pour ses conseils et directives dans la préparation de cet encadreur, pour ses conseils et directives dans la préparation de cet encadreur, pour ses conseils et directives dans la préparation de cet
ouvrageouvrageouvrageouvrage ;;;;
- Madame RAVELOHMadame RAVELOHMadame RAVELOHMadame RAVELOHARISON Tiana, notre encadreur professionnel, pour son ARISON Tiana, notre encadreur professionnel, pour son ARISON Tiana, notre encadreur professionnel, pour son ARISON Tiana, notre encadreur professionnel, pour son
aimable encadrement et assistance durant notre recherche, malgré ses aimable encadrement et assistance durant notre recherche, malgré ses aimable encadrement et assistance durant notre recherche, malgré ses aimable encadrement et assistance durant notre recherche, malgré ses
lourdes responsabilitéslourdes responsabilitéslourdes responsabilitéslourdes responsabilités ;;;;
- Tous les professeurs et enseignants, pour leurs conseils et leur enseignement Tous les professeurs et enseignants, pour leurs conseils et leur enseignement Tous les professeurs et enseignants, pour leurs conseils et leur enseignement Tous les professeurs et enseignants, pour leurs conseils et leur enseignement
dont ils nous ont offertdont ils nous ont offertdont ils nous ont offertdont ils nous ont offert ;;;;
- ToToToTout le personnel de la SOCOBIS manifestant une très bonne collaboration et ut le personnel de la SOCOBIS manifestant une très bonne collaboration et ut le personnel de la SOCOBIS manifestant une très bonne collaboration et ut le personnel de la SOCOBIS manifestant une très bonne collaboration et
serviabilité exemplaireserviabilité exemplaireserviabilité exemplaireserviabilité exemplaire ;;;;
- Ma grandMa grandMa grandMa grand----mère, mon frère, ma sœur, toute la famille, pour leur soutient mère, mon frère, ma sœur, toute la famille, pour leur soutient mère, mon frère, ma sœur, toute la famille, pour leur soutient mère, mon frère, ma sœur, toute la famille, pour leur soutient
inestimable et leur assistance précieuseinestimable et leur assistance précieuseinestimable et leur assistance précieuseinestimable et leur assistance précieuse ; ; ; ;
- Mes collègues, mes amies,Mes collègues, mes amies,Mes collègues, mes amies,Mes collègues, mes amies, et tous ceux et tous ceux et tous ceux et tous ceux qui ont contribué à la réalisation de qui ont contribué à la réalisation de qui ont contribué à la réalisation de qui ont contribué à la réalisation de
ce mémoire, quelle qu’en soit la manière.ce mémoire, quelle qu’en soit la manière.ce mémoire, quelle qu’en soit la manière.ce mémoire, quelle qu’en soit la manière.
…,mais ce n’était pas tant votre intervention qui nous encourageait mais plutôt le fait …,mais ce n’était pas tant votre intervention qui nous encourageait mais plutôt le fait …,mais ce n’était pas tant votre intervention qui nous encourageait mais plutôt le fait …,mais ce n’était pas tant votre intervention qui nous encourageait mais plutôt le fait
de savoir que nous pourrions toujours compter sur vous. Mercide savoir que nous pourrions toujours compter sur vous. Mercide savoir que nous pourrions toujours compter sur vous. Mercide savoir que nous pourrions toujours compter sur vous. Merci !!!!
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
LISTE DES ABREVIATIONS
Abréviations alphabétiques
AU : Autres Charges
AUXIL : Auxiliaire
BL : Bon de Livraison
CAF : Coût Assurance et Frêt
CCU : Charge Commerciale Unitaire
CI : Consommation Intermédiaire
CPU : Coût de Production Unitaire
CR : Coût de Revient
CRU : Coût de Revient Unitaire
CUC : Coût Unitaire des Charges
CUCI : Coût Unitaire de Consommation Intermédiaire
CX° : Coût de Production
D.R.H : Direction des Ressources Humaines
DAF : Direction Administrative et financière
DCM : Direction Commerciale et Marketing
DEFAV : Défavorable
DGA : Direction Générale adjointe
DP : Direction de Production
DP : Direction de Production
E : Energie
ER : Entretien et Réparation
F : Fixe
FAV : Favorable
FOB : Free On Board
MITCS : Madagascar International Terminal Container Services MPE : Matière Première et Emballage
OT : Ordre de Transit
P : Personnel
PRD : Prix de Revient Définitifs
PRINCIP : Principal
PRP : Prix de Revient Prévisionnel
PU : Prix Unitaire
PUHT : Prix Unitaire Hors Taxe
QD : Quantité Distribuée
QP : Quantité Produite
QTE : Quantité
R&D : Recherche et Développement
SOCOBIS : Société Confisière et Biscuitière
T : Télécommunication
TC20 : Conteneur 20 pieds
TC40 : Conteneur 40 pieds
TOT : Total
V : Variable
VAR UNIT : Variation Unitaire
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Abréviations numériques
0 : Biscuit
1 : Bonbon
2 : Pastille
3 : Bubble gum
4 : Gaufrette
5 : Administration
6 : Commercial
7 : Commun
8 : Commun Masikara
9 : Commun Tanjombato
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
LISTES DES TABLEAUX
TABLEAUX DE LA DEUXIEME PARTIE PAGE
TABLEAU N°1 : TABLEAU DE PRODUCTION 43
TABLEAU N°2 : TABLEAU DE CLE DE REPARTITION 44
TABLEAU N°3 : TABLEAU DE REPARTITION PRIMAIRE 44
TABLEAU N°4 : TABLEAU DE REPARTITION SECONDAIRE 45
TABLEAU N°5 : TABLEAU DE COUT DE PRODUCTION 46
TABLEAU N°6 : TABLEAU DE VALORISATION DES STOCKS 46
TABLEAU N°7 : TABLEAU DE COUT DE REVIENT 46
TABLEAUX DE LATROISIEME PARTIE PAGE
TABLEAU N°1 : TARIF MITCS 49
TABLEAU N°2 : TARIF DES BANQUES 50
TABLEAU N°3 : TARFS DES COMPANIES MARITIMES 51
TABLEAU N°4 : FACTURE TRANSITAIRE 52
TABLEAU N°5 : TABLEAU DE DECOMPTE DE REVIENT 54
TABLEAU N°6 : TABLEAU DE COMPARAISON DE LA REALISATION ET PREVISION 56
TABLEAU N°7 : TABLEAU DE COMPARAISON DES PRIX DE REVIENT DEFINITIFS 57
TABLEAU N°8 : TABLEAU D’ANALYSE DE VARIATION 58
TABLEAU N°9 : TABLEAU DE COEFFICIENT 59
TABLEAU N°10 : TABLEAU DE CUMUL DES UNITES DE REPARTITION (VIDE) 64
TABLEAU N°11 : TABLEAU DE MONTANT DES CHARGES (OU REPATITION PRIMAIRE) 68
TABLEAU N°12 : TABLEAU DE CUMUL DES UNITES DE REPARTITION (REMPLI) 68
TABLEAU N°13 : TABLEAU DE CLE DE REPARTITION 69
TABLEAU N°14 : TABLEAU DE REPARTITION SECONDAIRE 70
TABLEAU N°15 : TABLEAU DES MONTANTS APRES REPARTITION 70
TABLEAU N°16 : TABLEAU DE COUT DE PRDUCTION 71
TABLEAU N°17 : TABLEAU DE BOARD DES ACTIVITES 74
TABLEAU N°18 : TABLEAU DE PREVISION DE COUTS DE PRODUCTION 75
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
FIGURES PAGE
Figure n°1 : Organigramme 6
Figure n°2 : Processus de fabrication pour les confiseries et les bubbles-gums 17
Figure n°3 : Processus de fabrication pour les pastilles 18
Figure n°4 : Processus de fabrication pour les gaufrettes 19
Figure n°5 : Processus de fabrication pour les biscuits, 20
Figure n°6 : Schéma de domaine d’évolution de prix 24
Figure n°7 : Processus de calcul 32
Figure n°8 : Schéma de répartition des charges indirectes 41
Figure n°9 : schéma de la démarche du calcul 66
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
INTRODUCTION
La concurrence était là, elle est encore là, et elle serait toujours là tant que nous
vivions dans une économie libérale. Au fil du temps, elle devient de plus en plus rude et rend
plus complexe l’environnement des entreprises déjà existantes.
Dans cet environnement concurrentiel, les entreprises risquent de trébucher et de
perdre l’équilibre. En plus, les contextes actuels (économique, sociale) ne permettent aux
entreprises d’avoir une bonne prospérité et de sécurité.
La baisse du pouvoir d’achat, la flambée du prix des matières locales et importées mettent en
jeu la vie des entreprises, surtout les entreprises industrielles.
Les concurrents gagnent de terrain et l’importation des produits concurrentiels est
aujourd’hui, au lieu de stimuler la compétition, parfois nuit les marchés des produits locaux.
Les produits importés sont souvent plus compétitifs par rapport aux produits locaux en
matière de prix. Toute fois, tous les produits peuvent être là où on veut qu’ils soient : c’est la
libéralisation. On ne peut pas en discuter.
Par conséquent, le marché de l’entreprise pourrait se décroître, alors que les marchés des
concurrents ne cessent pas d’évoluer et qui pourrait entraîner la disparition de l’entreprise si
elle ne prend pas des précautions.
La concurrence de plus en plus rude, les contraintes du marché plus pesantes, le
ralentissement économique difficile à supporter, l’entreprise ne peut rien y faire alors qu’ils
pourraient entraîner l’entreprise sur la pente du déclin, voir même la faillite.
Face à ces instabilités, les entreprises, plus précisément les chefs d’entreprises, prudents et
diligents devraient toujours trouver des solutions et des moyens pour s’en sortir, pour éviter
d’en subir les mauvaises conséquences.
L’entreprise ne doit pas se laisser dépasser par les concurrents et doit au moins essayer de
garder sa part de marché. Elle doit toujours améliorer ses performances en déployant toutes
ses ressources qu’elles soient financières, matérielles, ou humaines.
Le but, c’est de réduire les pressions concurrentielles subies par l’entreprise et d’augmenter
celles qu’elle exerce. En d’autre terme cumuler des avantages compétitifs.
-1-
------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Pour y arriver, beaucoup d’actions sont à mener. Plutôt stratégique, ces actions font
appel à des choix stratégiques et décisions stratégiques qui s’appuieraient sur les données et
les informations de l’entreprise.
Actuellement dans les pays en développement comme Madagascar, le marché n’attend qu’un
meilleur prix et le reste s’en suit. Donc pour être compétitif les entreprises doivent améliorer sa
compétitivité en matière de prix. Il faut non seulement que le prix soit à la portée des
consommateurs mais aussi il faut qu’il soit inférieur ou au moins égal au prix des concurrents
pour, au moins, garder la part de marché, mais tout en encaissant de profit pour pouvoir
survivre.
Pour y parvenir, les entreprises doivent maîtriser ses coûts. C’est un outil stratégique et
fondamental parmi tant d’autres.
La SOCOBIS, étant une grande société avec ses plusieurs activités et ses différentes
sortes de produits destinés aux consommateurs locaux ; subissant l’effet de la conjoncture
économique locale et internationale, nécessite qu’elle consolide sa protection et tient son marché.
Donc la SOCOBIS, pour faire face à ces concurrences et ces conjonctures, elle a besoin
d’améliorer la maîtrise de ses coûts.
Ainsi ayant fait un stage au sein de la dite société, cet ouvrage consiste à aider la société
à améliorer la maîtriser de ses coûts.Il contient trois parties. La SOCOBIS et sa méthode sont
exposées théoriquement à la première partie, dans laquelle le premier chapitre est axé sur la
présentation de la société et le deuxième chapitre présente généralement la méthode de la société.
La deuxième partie traitera l’analyse des méthodes de la société suivant l’approche théorique.
Elle contient quatre parties qui parlent respectivement de la théorie générale de la société ;
l’analyse de la collecte des données au sein de l’entreprise ; l’analyse de mode de répartition des
charges indirectes ; et l’analyse de l’application de méthodes de calcul de coûts. Des solutions et
des impacts sont proposés à la troisième partie. Les trois chapitres de cette dernière partie sont
consacrés successivement, aux propositions d’améliorations, à l’interprétation du résultat et
l’établissement de la prévision, aux résultats attendus et impacts.
-2-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
PREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIE :::: PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ET SSOCIETE ET SSOCIETE ET SSOCIETE ET SAAAA METHODE DE METHODE DE METHODE DE METHODE DE
CALCUL DECALCUL DECALCUL DECALCUL DE COUTSCOUTSCOUTSCOUTS
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Première Partie : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ET SA METHODE DE CALCUL DE COUTS.
Cette partie nous permet de refaire connaissance à la SOCOBIS elle même, et de faire une
présentation générale de la manière dont elle calcule ses coûts pour dégager des
informations en vue de la maîtrise de coûts.
Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
Ce chapitre comprend trois section :
- La première parlera de l’identité et l’historique de la SOCOBIS ;
- La deuxième montrera la structure de la société :
- Et la troisième partie décrira les objectifs et les activités de la société.
Section 1 : Identité et historique
1.1: Identité
La SOciété COnfisière et BIScuitière « SOCOBIS » est une personne morale ayant l’identité
suivante :
� Raison sociale : SOCOBIS (SOciété COnfisière et BIScuitière)
� Forme juridique : Société Anonyme « S.A »
� Siège sociale : Cité Masikara-Andravoahangy, Antananarivo 101-
Madagascar
� Capital : 224.640.000 Ariary
� Objet social : Fabrication et commercialisation de confiserie et de
biscuiterie
1.2. Historique
Fondée en 1965 par le bureau pour le développement de la promotion industrielle
(BDPI), " la SOCOBIS" a été initialement un groupement de petites unités destiné aux
artisans confiseurs et biscuitiers dans le cadre de l'installation du Centre Economique et
Technique de l'Artisanat ( C.E.T.A.).
-3-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Ce groupement a été mis en place grâce à un financement octroyé par la Société Nationale
d'Investissement (S.N.I) qui lui a permis de faire des acquisitions matérielles et techniques.
Des formations à la fabrication de biscuits et de confiseries ont été assurées jusqu'en 1970,
dans un premier temps, par des techniciens français. Elles ont pour but d'habituer les futurs
cadres malgaches aux processus de fabrication et à la gestion d'un tel groupement.
En 1967, la C.E.T.A est scindée en trois (03) unités distinctes qui ont assuré à partir de
cette date, des activités différentes. La société "artisanale" de fabrication de biscuits et de
confiseries prend alors le nom de SOCOBIS (Société de Confiseries et de Biscuiteries)
et s'est transformée, par la même occasion, en société anonyme avec un capital de 9 000 000
Ariary.
Les différentes unités provenant de la division de la C.E.T.A. ont été :
� L'E.M.I.C. Entreprise Malgache pour l'industrie de la chaussure
� Le C.E.T.A. pour la fabrication de meubles et des produits artisanaux
� SOCOBIS pour la fabrication des biscuits et de confiseries
En 1970 après le départ des formateurs français la société SOCOBIS a fait l'acquisition de
nouveaux matériels afin d'industrialiser sa production :
� Une chaîne de production de bonbons fourrés
� Une chaîne de production de sucettes
� Une chaîne de production de gaufrettes
Cet investissement reflète le caractère artisanal de l'entreprise dont le siège et l’usine se
trouvent à Andravoahangy, et a permis l'augmentation de la production des divers produits.
Au cours de cette même année, la production de pastilles Robin a pu débuter.
En 1978, la SOCOBIS avait transféré son unité de fabrication de biscuits, son
magasin de stockage à Tanjombato, le siège et l’unité de fabrication de confiserie étant
toujours à Andravoahangy.
En 1979, avec la vague de la nationalisation qu'a connue Madagascar, précédé par
l'instauration d'un régime socialiste, la SOCOBIS, comme plusieurs sociétés privées, a été
-4-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
nationalisée, elle a été transformée alors en Entreprise Socialiste au capital de 43 200 000
Ariary par l'arrêté N°3882/79 du 05 mai 1979 portant sur les entreprises socialistes.
La SOCOBIS, est redevenue une Société Anonyme avec un capital de MGA
224.640.000 Ariary, suite à la politique de privatisation adoptée par l'état en 1990.
Section 2 : La structure de la société
C’est la formation de la société par ses différentes entités.
2.1: Organigramme
L’organigramme est la représentation schématique de la structure de la société. Pour
permettre à la réalisation de ses objectifs, la SOCOBIS adopte la structure suivante :
-5-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
-6-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.2 : Description des entités
2.2.1: Le Conseil d'Administration
Le Conseil d’Administration a pour rôle de définir la politique générale, la stratégie, le
contrôle et la gestion de la SOCOBIS .Il est responsable des assemblées générales des
actionnaires
2.2.2 : Le Président –Directeur Général
Nommé par le conseil d'administration, le Président- Directeur Général est responsable de la
réalisation des objectifs et assure le fonctionnement global de l'entreprise.
2.2.3. :La Direction Générale Adjointe (D.G.A)
Nommé par le conseil d’administration sur proposition du Président –Directeur Général, le
Directeur Général Adjoint fixe avec celui-ci les objectifs à court, moyen et long terme de la
société.
Missions :
� Fixer avec le Président- Directeur Général la politique générale et les objectifs à
court, moyen et long terme de la société
� Etablir, contrôler le budget de la société
� Coordonner les stratégies et plan d’actions de la société
� Conseiller la Direction générale sur les décisions (stratégiques ou autres) à prendre
� Analyser toutes les informations recueillies et proposer des solutions
� Conseiller, aider les responsables opérationnels à atteindre les objectifs.
� Contrôler les activités de chaque Direction
Objectifs généraux :
Assurer l’efficacité (souci de rendement), l’efficience (souci d’objectifs) et la pertinence des
ressources obtenues et utilisées conformément aux objectifs fixés.
Taches et responsabilités :
� Fixer les objectifs de chaque Direction
� Faire établir les prévisions, stratégies et plan d’actions à toutes les Directions
� Coordonner les budgets suivants : vente, production, approvisionnement, distribution,
trésorerie, Ressources Humaines, techniques
� Veiller sur la cohérence des liaisons fonctionnelles inter Direction
-7-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Gérer et exploiter le système d’information à tous les niveaux de l’Entreprise
� Exploiter la Comptabilité Analytique d’exploitation
� Faire du contrôle interne à tous les niveaux de la société
� Lire, exploiter et signer les courriers externes et internes
� Veiller au contrôle qualité de la Société
� Gérer le Budget de sa Direction
� Former ou faire former son personnel
� Etudier l’utilité, la nécessité et l’opportunité de tout achat
� Etudier les offres fournisseurs avec la D.AP.
� Contrôler, valider les achats.
� Faire établir les statistiques / tableaux de bords à tous les niveaux hiérarchiques, via
les Directions Fonctionnelles.
� Contrôler les activités, analyser les performances de chaque Direction en fonction
des objectifs
� Rendre compte selon les périodes d’analyses à la Direction Générale par le biais des
différentes sources d’informations tels les tableaux de bords, statistiques, la
comptabilité analytique, etc.
� Tenir à jour toutes les informations susceptibles d’orienter les stratégies de la Société.
� Proposer à la Direction Générale des sanctions positives ou négatives.
2.2.4 :Direction des ressources humaines (D.R.H)
Missions :
� Rechercher la motivation du personnel
� Veiller au respect de la législation, du règlement intérieur, des procédures, ainsi qu’à
la fluidité de la circulation des courriers.
Objectifs généraux
� Assurer une Gestion en temps réel des ressources humaines
� Optimiser l’utilisation des ressources humaines dans le cadre de la réalisation des
objectifs.
� Consolider la paix, la sécurité et la tranquillité
Taches et responsabilités
� Le Directeur des Ressources Humaines est responsable entièrement du bon
fonctionnement, de la rentabilité de sa Direction.
� Etablir les prévisions, stratégies et plan d’actions des R.H
-8-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Planifier les congés en accord avec les Directions
� Gérer et étudier l’effectif du personnel de la Société : Formation, recrutement,
proposition de promotion interne, évolution des classifications, mutations.
� Notifier les Absentéismes, congés, avancements, jours fériés, etc.…
� Surveiller les billets d’OSTIE
� Gérer les relations avec les partenaires sociaux : OSTIE, CNAPS, INSPECTION DE
TRAVAIL et éventuellement les litiges au tribunal du travail.
� Gérer les relations avec les représentants du personnel
� Régler tout litige avec le personnel
� Faire respecter avec rigueur et sévérité la discipline par l’intermédiaire du Règlement
intérieur et les notes de services.
� Organiser la tenue d’un conseil de discipline
� Contrôler les charges relatives à la Gestion du personnel conformément aux objectifs
� Mettre en place et faire respecter avec rigueur les règles de l’hygiène et la Sécurité
� Effectuer des Contrôles et visites inopinées dans tous les locaux de la Société
� Etablir des rapports périodiques sur la Gestion du personnel (statistiques, tableaux de
bords, etc. ….)
� Etablir le bilan social de la Société.
� Organiser les œuvres sociales au profit du personnel
� Etablir les fiches de paie selon le calendrier de paiement
� Gérer les avances du 15 ou autres.
� Gérer le Budget de sa Direction
� Vérifier et valider les fiches de paie
� Gérer, proposer le calendrier de paiement des primes ou autres avantages sociaux.
� Assurer la circulation des courriers internes et externes
� Tenir et centraliser toutes les documentations et archives de la Société.
� Assurer la propreté du siège
� Assurer la sécurité du siège : filtrer si possible l’entrée des visiteurs.
� Elaborer et mettre en place les outils d’informations et d’analyse (tableaux de bords,
statistiques, ou autres) de performances de sa Direction
� Gérer le parc informatique de sa Direction
� Rédiger, faire le dispatching des comptes-rendus des réunions.
� Proposer et donner des sanctions positives ou négatives à ses subordonnées
� Représenter l’employeur à la Mutuelle de la SOCOBIS.
-9-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.2.5 : Direction administrative et financière
Missions :
� Gérer le patrimoine mobilier et immobilier de la Société
� Gérer et exploiter la Comptabilité Générale, la Gestion de la Trésorerie, les finances et
investissements
� Produire les Etats Financiers suivant le P.C.G 2005
Objectifs généraux:
� Veiller à l’équilibre financier
� Fournir un historique où toute opération en valeur est enregistrée
� Veiller à l’exactitude et à la transparence de l’information financière
� Optimiser les ressources financières de la Société. � Procurer à la Société les capitaux dont elle a besoin ou elle a besoin et au moindre
coût.
Taches et responsabilités :
� Le Directeur Administratif et Financier est entièrement responsable de l’exactitude de
l’information comptable, de l’équilibre financier de la Société.
� Etablir les prévisions, stratégies et plan d’actions de sa Direction
� Etablir les budgets de trésorerie (mensuels) et gérer le budget de sa Direction
� Enregistrer tous les flux financiers affectant le patrimoine de la Société
� Assurer toutes les relations comptables et financières avec les autres agents
économiques : clients, fournisseurs, administration, banque, etc. …
� Gérer, inventorier périodiquement les immobilisations de la Société
� Gérer les comptes Fournisseurs et Comptes clients
� Gérer le parc informatique de sa Direction
� Respecter les échéances de l’administration fiscale, assurances, etc.….
� Chercher tous les moyens de réduire toutes charges liées à l’administration, banques,
etc. …)
� Vérifier et contrôler avant paiement le respect des procédures : DA/BC, BR, etc.
� Etablir les états financiers selon les périodes exigées
� Etablir et interpréter les tableaux de bords et ratios.
� Faire une analyse financière selon les périodes exigées
� Elaborer et mettre en place les outils d’informations et d’analyse (tableaux de bords,
statistiques, ou autres) de performance de sa Direction.
-10-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Collaborer étroitement avec la Direction Générale sur la cohérence du budget, la
jonction entre la Comptabilité Générale et la Comptabilité Analytique.
� Proposer et donner des sanctions positives ou négatives à ses subordonnées
� Partager ses compétences
2.2.6 : Direction des approvisionnements
Missions :
Procurer à l’Entreprise toutes les fournitures dont elle a besoin au moment voulu (JUST IN
TIME) et à moindre coût.
Objectifs généraux :
� Assurer l’approvisionnement de la Société
� Assurer la rentabilité de l’approvisionnement et le coût de possession de stocks
� Gérer et optimiser la gestion des magasins de la Société
� Contrôler et optimiser les coûts d’achats des marchandises et prestations de service
� Participer à l’augmentation de la capacité de performance, du potentiel bénéficiaire,
ainsi que de la capacité concurrentielle de l’Entreprise.
� Garantir le coût final le plus bas possible de manière à contribuer à la capacité
concurrentielle de l’Entreprise
Taches et responsabilités :
� La D.A.P. est une Direction très importante de l’Entreprise compte tenu des volumes
d’achats qu’elle opère annuellement. Elle est entièrement responsable en cas de
rupture de stocks, d’erreurs d’écritures en cas d’inventaires de stocks.
� Etablir les prévisions, stratégies, plan d’actions de sa Direction
� Etablir des prévisions d’achats : Budgets, planning d’appro, délai de commande et de
livraisons conformément aux objectifs fixés
� Mettre au point, contrôler et adapter les principes et méthodes d’approvisionnement,
de gestion de stocks, etc.
� Etablir les contrats d’achats /demandes d’achats / bons de commandes suivant les
procédures.
� Contrôler et suivre les objectifs fixés
� Elaborer et mettre en place les outils d’informations et d’analyse (tableaux de bords,
statistiques, ou autres) de performances de sa Direction
-11-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Rechercher des Fournisseurs (locaux, étrangers) avec comme principe le Rapport
qualité prix.
� Analyser et coordonner les besoins
� Faire des appels d’offres, proposer à la Direction Générale le choix du Fournisseur
� Tenir à jour des fiches de renseignements des fournisseurs et prendre compte de leurs
prestations comme les retards de livraisons, les coûts, les bonus, etc.
� Solutionner tous problèmes avec les fournisseurs : cas d’avaries, produits de
mauvaises qualités, etc.
� Gérer toutes les opérations relatives à l’import/ export : Douane, transit, banques, etc.
� Demander, exiger aux fournisseurs les spécificités techniques (Information en matière
de normes) des marchandises achetées
� Gérer les relations avec les fournisseurs, les organismes administratifs, les prestataires
de services.
� Gérer les transferts de stocks, les prêts divers.
� Gérer le parc informatique de sa Direction
� Collaborer avec les Directeurs d’usines en matière de recherche et développement
� Signer obligatoirement toutes les demandes d’achats, les bons de commandes, les bons
de réceptions, ou autres liés à la D.AP et suivant les procédures
� Tenir à jours les fiches de stocks de chaque produit
� Assurer la gestion des stocks de MPE, Fournitures de Bureaux, Pièces de Rechanges
� Gérer les stocks : stocks mini, stocks d’alerte, toutes les informations
indispensables:note de colisage, factures, n° BL, etc.
� Gérer le Budget de sa Direction
� Etablir des bons de réceptions de chaque Marchandise
� Proposer des formations
� Proposer et donner des sanctions positives ou négatives à ses subordonnées
� Partager ses compétences
2.2.7 : Direction commerciale et marketing (D.C.M)
Missions :
� Définir, conduire la stratégie commerciale et Marketing, concourir au développement
de la clientèle.
� Déterminer et satisfaire les besoins des consommateurs
-12-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Objectifs généraux :
� Identification et satisfaction des besoins des consommateurs
� Accroissement de la part de marchés de la Société
� Développement du Chiffre d’affaires et des marges commerciales
Taches et responsabilités :
� La Direction Commerciale et Marketing est le centre de profit de la Société. Elle est
entièrement responsable de la croissance, de la performance de la Société sur le
marché.
� Faire une étude de marché (positionnement, concurrence, prix, test de goût, top of
mind, etc.)
� Etablir des prévisions : ventes, distribution, actions commerciales suivant les objectifs
fixés
� Etablir les stratégies, plans d’actions et tactiques
� Faire des rapports suivant les périodes exigées.
� Gérer le chiffre d’affaires en fonction des objectifs
� Contrôler les résultats par rapport aux objectifs
� Veiller à la présence des produits sur le marché
� Elaborer des tableaux de bords, statistiques, etc.
� Tenir à jour toutes les informations susceptibles de corriger les stratégies de la Société
� Tenir à jour les fiches de renseignements des clients
� Animer et motiver toute l’équipe commerciale
� Superviser les réseaux de ventes (Epiceries fines, Grossistes, etc.) et les circuits de
distribution
� Valider, signer les Bons de livraison, Factures, , Dons, Echantillons
� Valider, signer après accord de la Direction Générale tout contrat de sponsoring et de
participation.
� Valider et signer toutes les demandes d’achat de sa Direction
� Assurer toutes correspondances commerciales
� Gérer les dossiers de relances clients (impayés)
� Respecter et contrôler le budget de sa Direction
� Gérer le Magasin des produits finis, le Magasin.
� Tenir à jour les fiches de stocks
� Proposer et donner des sanctions positives ou négatives à ses subordonnées
� Gérer le parc informatique de sa Direction
-13-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.2.8 : Direction de la production (D.P)
Missions :
� Etude et mise au point technologiques de nouveaux produits ou procédés de
fabrication
� Suivi des normes de fabrication (Contrôle qualité)
� Contribuer à la compétitivité de l’Entreprise
� Gérer et coordonner les unités de fabrication : Biscuiterie, Confiserie, Pâtes
alimentaires,
Objectifs généraux :
� Optimisation de la gestion de production : qualité, coût, rendement, etc.
� Satisfaction des besoins de la DCM et du marché
� Améliorer la qualité des produits finis
Taches et responsabilités :
� Le Directeur de la Production est entièrement responsable du bon fonctionnement de
sa Direction ainsi que les résultats de ces activités
� Etablir les prévisions, stratégies et plans d’actions de sa Direction en fonction des
objectifs de la Société
� Etablir les prévisions en R&D : étude, analyse, essai de fabrication, etc.
� Etablir les plannings de fabrication
� Signer et valider chaque jour les besoins en MPE
� Agrégation des MPE
� Etablir une fiche technique de chaque produit (formule théorique)
� Mettre à jour les formules standards de fabrication avec le prix de revient
correspondant
� Aviser par écrit la Direction Générale en cas de rupture, pannes ou arrêt d’usine
� Contrôler les fiches de fabrication
� Gérer le personnel à affecter à la R&D : cas des essais de fabrication
� Proposer des innovations technologiques
� Etudier toutes les possibilités tendant à améliorer la production
� Contrôler les Demandes de mise en entrepôt fictif
� Contrôler la fabrication suivant les objectifs fixés
� Optimiser le personnel de sa Direction
� Veiller au respect de la discipline : Règlement intérieur, notes de services, etc.
-14-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Veiller au respect des procédures
� Veiller au respect du patrimoine de la Société
� Veiller au respect de la sécurité des unités de fabrication : vol, incendie,etc.
� Former ou faire former son personnel
� Proposer et donner des sanctions positives ou négatives à ses subordonnées
� Gérer le budget et le parc informatique de sa Direction
� Faire appliquer les règles d’hygiènes et de la sécurité
� Veiller au contrôle qualité
� Partager ses compétences
2.2.9 : Direction technique
Missions :
� Maintenir en bon état de fonctionnement l’ensemble les machines et matériels
� Etudes et conceptions de nouvelles installations
� Contrôler la qualité des produits
Objectifs généraux :
� Optimisation de la gestion des machines de productions : Eviter les pannes et arrêts
fréquents, améliorer le rendement, réduire les coûts de la maintenance, etc.
� Satisfaire les demandes de la DCM et de la DPRO
Taches et responsabilités
� Le Directeur Technique est responsable individuellement du bon fonctionnement des
machines et matériels de la Société
� Etablir les prévisions d’entretiens et maintenance préventive et systématique en
fonction des objectifs et le planning de fabrication
� Etudier, définir et appliquer les méthodes d’entretien : entretien préventif et entretiens
curatif
� Répertorier l’ensemble des machines, les inventorier et tenir des fiches
� Assurer la tenue de la documentation technique et historique des machines et
matériels
� Etablir les besoins de sa Direction (en R.H et en Fournitures, etc.)
� Identifier à temps toutes les anomalies possibles
� Réduire au maximum les coûts de la maintenance corrective
� Eviter les gaspillages (temps d’intervention, etc.)
-15-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Valider et signer les demandes d’achats des pièces de rechanges, pièces à
confectionner, prestations diverses
� Signer et valider les marchandises reçues pour sa Direction (Bon de réception, etc.)
� Répertorier, gérer et tenir une fiche de tous les outils ou instruments de travail de sa
Direction
� Vérifier et contrôler l’utilisation de outils
� Gérer le parc informatique de sa Direction
� Vérifier les consommations des machines, faire des analyses
� Assurer la réception des travaux sous traités
� Etablir par écrit et les ordres de travaux curatifs et/ ou préventifs
� Tenir une fiche de pannes ou arrêts, établir des statistiques et faire des analyses
� Aviser par écrit la Direction en cas de rupture ou arrêt d’usine
� Interlocuteur des experts en cas d’expertises des machines
� Assurer la cohérence entre l’intervention et la fabrication
� Assurer les réparations diverses dans les bureaux : fuites, pannes électriques, etc.
� Veiller au respect de la discipline : Règlement intérieur, notes de services ,etc.
� Veiller au respect de la sécurité des unités de la Fabrication
� Former ou faire former son personnel
� Proposer et donner des sanctions positives ou négatives à ses subordonnées
� Assurer le contrôle de qualité des produits
� Assurer toutes interventions jours et nuits
Partager ses compétences
2.3 : Processus de fabrication
Les types de produits ne disposent pas de même processus et de même ligne. Il y a donc
plusieurs processus selon les types de produits.
A l’usine à Masikara, s’occupant de la fabrication des confiseries, se trouvent :
- La chaîne de fabrication des confiseries ;
- La chaîne de fabrication des bubbles-gums;
- La Chaîne de fabrication de pastilles.
Les processus de fabrications de ces types de produits sont les suivants :
-16-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Figure n°2 : Processus de fabrication pour les confiseries et les bubbles-gums 1
1 Socobis, D.P
MISE EN SOLUTION
CUISSON
MIXING
EXTRUSION
FORMAGE
FORMAGE
ENVELOPPAGE
DECOUPAGE
CONDITIONNEMENT
ENVELOPPAGE
CONTRE TOUT
SUCETTE
KISS BUBBLE GUM
-17-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Figure n°3 : Processus de fabrication pour les pastilles 1
1 Socobis, D.P
MISE EN SOLUTION
CUISSON
MIXING
FORMAGE
DECOUPAGE
ENVELOPPAGE
CONDITIONNEMENT
PASTILLES
-18-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
A Tanjombato se trouve la fabrication des biscuits et des gaufrettes dont les processus de
fabrication se représentent ainsi :
Figure n°4 : Processus de fabrication pour les gaufrettes 1
1 Socobis, D.P
MELANGE PATES
CUISSON
TARTINAGE
TUNEL FRIGORIFIQUE
DECOUPAGE
ENVELLOPAGE
GAUFRETTES
-19-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Figure n°5 : Processus de fabrication pour les biscuits 1
1 Socobis, D.P
PETRISSAGE
LAMINAGE
DECOUPAGE
CUISSON
REFROIDISSEMENT
RAMASSAGE
ENVELOPPAGE
18 AU LAIT 18 AU BEURRE
GOLDY
FOOTY GOUTER
ENVELOPPAGE ENVELOPPAGE
-20-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 3 : Objectifs et acticités
3.1 : Objectifs
L’entreprise a des objectifs qu’elle souhaite atteindre dans lesquels l’entendu de la société est
le plus concernés. Ces objectifs sont plutôt à long terme :
- L’augmentation de la part de marché ;
- La multiplication des gammes de produits ;
- L’exportation des produits.
3.2 : Activités
La SOCOBIS, comme son nom l’indique, ses activités reposent sur la production de biscuits,
de bonbons, et récemment de pâtes alimentaires.
Ce chapitre nous a permis de connaître la SOCOBIS depuis son existence. Elle était la
première société agro-alimentaire à Madagascar. Elle a une forte expérience sur la production
des biscuits et des confiseries et elle vient également d’étendre ses activités en se lançant dans
la production des pâtes alimentaires. Malgré les conjonctures de toutes sortes, elle ne cesse
pas d’évoluer. Mais pour garder cette évolution, elle doit toujours veiller sur ses méthodes.
-21-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Chapitre II : PRESENTATION GENERALE DE LA METHODE D E
CALCUL LA SOCIETE
Ce chapitre présente brièvement la méthode et les responsables du calcul de la société.
Section 1 : Les responsables du calcul
La direction Générale adjointe se charge du calcul des différents coûts de l’entreprise,
sauf le coût d’acquisition qui est à la charge de la direction d’approvisionnements. Elle
travaille en collaboration avec les autres directions. La D.G.A ne fait que déterminer les coûts,
mais les informations, c’est-à-dire les différents chiffres nécessaires pour les calculs, sont
fournies par les autres directions comme la direction d’approvisionnements, la direction de
production, la direction commerciale, la direction administrative et financière.
Ces autres directions sont responsables des informations qu’ils fournissent à la D.G.A
pour ses calculs.
Mais, c’est la direction possède plus d’informations sur le coût analytique de la société
et en donne des explications en cas de besoins.
Section 2 : La méthode de la société
L’entreprise utilise la méthode de coûts complets. Elle inclut ainsi dans les coûts
toutes les charges quelles qu’elles soient. Elle utilise la méthode de coûts complets car son
objectif est de calculer les coûts de production pour pouvoir valoriser les stocks et les coûts de
revient pour pouvoir déterminer les marges bénéficiaires.
Avec la distinction des charges variables et fixes faite au moment de la comptabilisation, elle
arrive également à analyser les rentabilités en déterminant par exemple le seuil de rentabilité.
Dans sa méthode, l’entreprise détermine les coûts de production et les coûts de revient.
2.1 : Les étapes du calcul
Les étapes du calcul sont :
- Déterminer les prix de revient des matières et emballages achetés ;
- Elaborer la fiche de fabrication ;
- Cumuler les consommations intermédiaires ;
- Répartition des charges indirectes et calcul des coûts.
-22-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.2 : Les données du calcul des coûts (Annexe 1)
Les données, pour faire les calculs, proviennent des autres directions.
- Le prix de revient des achats
Les importations doivent faire l’objet d’un calcul parce qu’elles sont composées par
beaucoup de charges.
- La fiche de fabrication
Elle contient les éléments, en quantité et en valeurs, composant un lot de fabrication (les
matières et les emballages). Les valeurs sont le produit des consommations et leur coût
d’acquisition respectif qui n’est autre que leur prix de revient.
- Les charges
Ce sont les charges comptabilisées par le service comptable.
- La vente
C’est la production vendue par la société.
- L’unité de répartition (adopté par le responsable)
2.3 : Le moment du calcul
L’entreprise ne fait qu’un seul calcul qui se tient après la réalisation des activités c’est-à-dire
les coûts réels. Et le résultat est définitif.
Bref, la SOCOBIS a ses méthodes pour les calculs de ses différents coûts, pour
pouvoir dégager les informations dont elle a besoin. Comme la société évolue, elle doit
analyser ses méthodes et apporter une amélioration pour poursuivre cette évolution et
atteindre ses objectifs.
-23-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
DEUXIEME PARTIEDEUXIEME PARTIEDEUXIEME PARTIEDEUXIEME PARTIE :::: ANALYSE DE L’EXISTANT ANALYSE DE L’EXISTANT ANALYSE DE L’EXISTANT ANALYSE DE L’EXISTANT SELON L’APPROCHE SELON L’APPROCHE SELON L’APPROCHE SELON L’APPROCHE THEORIQUETHEORIQUETHEORIQUETHEORIQUE
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Deuxième Partie : ANALYSES DE L’EXISTANT SELON L’APROCHE THEORIQUE
Dans cette partie sont analysés les points principaux présentés dans la première partie
permettant d’aboutir au calcul, et la méthode de calculs adoptée par la société.
Cette méthode est celle des coûts complets consistant à déterminer le coût de production et
coût de revient des produits finis.
CHAPITRE I : THEORIE GENERALE DE LA MAITRISE DE COU TS
Pour permettre aux analyses, ce chapitre résume les théories nécessaires sur les coûts et les
catégories de coûts ; les méthodes de calcul et la maîtrise de coûts et ses avantages.
Section 1 : Le coût et les catégories de coûts
1.1 : Le coût
Avant d’aborder les différents types de coûts qui devraient être connus pour la maîtrise de
coûts, logiquement c’est le coût lui même et ses propriétés qui devraient tout d’abord être
définis .
1.1.1 : Définition
C’est une accumulation des charges qui peut concerner un produit ou un objet pour lequel, il
peut sembler utile de regrouper des charges.
Le coût est ainsi constitué par des charges. Cette dernière se définit comme la consommation
de ressources par l’entreprise.
Ce terme « coût » s’applique à l’intérieur de l’entreprise pour exprimer la valeur nominale
d’un bien ou d’un service, contrairement au prix qui s’applique plutôt aux relations de
l’entreprise avec le milieu extérieur et exprime une valeur vénale.
Figure n°6 : Schéma de domaine d’évolution de prix1
PRIX COUTS PRIX
Milieu extérieur Entreprise Milieu extérieur
1 Source propre
-24-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
1.1.2 :Propriétés
Le coût est caractérisé par les quatre propriétés suivantes :
- Somme des consommations de ressources par l’entreprise.
Sans consommations de ressources par l’entreprise, on ne parlera pas d’un coût. Mais pour
former un coût, il faut qu’il y ait plusieurs consommations. Les consommations pourraient
être financières, humaines, matérielles.
- Se mesure en chiffre
Un coût est toujours un chiffre. Même si les consommations ne sont pas financières, pour
qu’elles puissent être ou former un coût, il faut que ces consommations soient toujours
convertibles en chiffres.
- En vue d’un résultat ultérieur
Un coût consiste toujours un résultat à venir, raison pour laquelle elle s’applique
généralement au niveau des entreprises à but lucratif (entreprises dont la raison d’existence
est de réaliser de bénéfice).
- Volontaire
Le coût proprement dit, il résulte toujours des consommations volontaires à l’exemple du coût
de production, ce dont parle notre mémoire. Les restes sont des périphériques, en l’occurrence
le coût de la mauvaise gestion.
1.2 : Hiérarchisation des coûts
Dans une entreprise industrielle, les étapes de calcul de coûts suivent la hiérarchie suivante :
• Coûts d’acquisition
Le coût d’acquisition est constitué par l’ensemble des charges directes engagées jusqu’à
l’arrivé des marchandises dans leurs magasins de stockage.1
Ainsi pour les biens achetés, le coût d’acquisition est constitué par les différents éléments
suivants :
-25-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Eléments du coûts d’acquisition 1
+ Prix d’achat hors taxes déductibles
(net des rabais, remises, ristournes sur factures)
+ Taxes d’importation et les droits de douane
+ Commissions, frais de transit, frais de transport
+ Autres charges directes liées à l’achat
• Coût de production 1
Pour les biens produits par l’entité, le coût de production est constitué par les éléments
suivants :
Eléments du coût de production
+ Coûts d’acquisition des matières premières incorporées
et autres approvisionnements consommés
+ Charges directes de production
+ Quote-part des charges indirectes de production
• Coût de revient
Pour les produits vendus par l’entreprise, le coût de revient est constitué par les éléments
suivants :
Eléments du coût de revient
+ Coûts de production des produits vendus
+ Charges directes de distribution
+ Quote-part des charges indirectes de distribution
1 Guide annoté du PCG 2005Titre VIII, Chapitre 2, page 89
-26-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
1.3 : Catégories des coûts 1
1.3.1 : Coûts complets
L’incorporation des charges par nature (variables ; fixes ; directes ;indirectes) de la
comptabilité générale dans divers coûts se fait sans aucune distinction
1.3.2 : Coûts partiels
On distingue les coûts variables liés au volume de production ou de distribution et les coûts
fixes ou coûts de structure indépendante du volume de production ou de vente.
1.3.3 : Coûts réels
Appelés aussi coûts historiques, ces coûts sont calculés à partir des charges réelles, c'est-à-
dire les dépenses déjà effectuées. Ce sont des coûts comptables à posteriori, car il repose sur
des consommations connues.
1.3.4 : Coûts préétablis
Ces coûts sont calculés à partir des dépenses estimées pour une période à venir. Ce sont des
coûts de référence permettant, après comparaison avec les coûts réels, de dégager les
différences ou écart pour contrôler la gestion de l’entreprise. Selon son optique de calcul, ces
coûts préétablis appelés des coûts prévisionnels, coûts standard, des devis, des budgets des
charges.
Section 2 : Les méthodes de calcul de coûts
Il existe plusieurs méthodes de calcul de coûts, mais on ne cite ici que ceux dont on a besoin
pour atteindre l’objectif.
1 Envoi CNTMAD : COMPTABILITE ANALYTIQUE, E1-1G/3S, page 3 Section 3,
Classification
-27-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.1 : La méthode de coûts directs : Direct costing
2.1.1 : La méthode
Appelée également Méthode des coûts variables ou Méthode des coûts proportionnels,
cette méthode est basée sur la distinction entre les charges variables et les charges fixes.
Pour rendre les coûts comparatifs, la méthode élimine les charges fixes du calcul des coûts et
consiste à imputer seulement les charges variables correspondantes à chaque produit.
Il est donc possible de réaliser des analyses de rentabilité. La détermination de la marge sur
coûts variables par produit (chiffre d’affaires – coûts variables) peut en représenter des
mesures. Cette marge sur coûts variables (MCV) reflète la participation de chaque produit à la
couverture des charges fixes, évitant les effets de subventionnements observés sur la méthode
des coûts complets.
Cette méthode permettra de calculer un seuil de rentabilité représentant la quantité vendue
pour laquelle les charges fixes sont entièrement couvertes par la marge sur coûts variables.
Le seuil de rentabilité correspond au prix de vente au-dessous duquel l’entreprise ne doit
jamais descendre même en période de faible activité.
2.1.2 : Spécificité de la méthode
L’utilisation de cette méthode gagne en pertinence si la décomposition en coûts
variables et coûts fixes est fiable et que la part des coûts variables est importante.
Avec cette méthode, à cause des charges fixes non imputées pour éviter sa répartition
arbitraire, la valorisation des stocks ne se fait pas.
2.2 :La méthode de coûts complets
2.2.1 : La méthode
Cette méthode des coûts complets consiste à calculer les coûts de production des
produits (biens ou services) en répartissant les charges directes et indirectes de l'entreprise
(celles qui peuvent être affectées directement ou indirectement à un centre de répartition). Il
faut prendre garde d'exclure les frais de distribution qui ne sont pas du domaine de la
production. Ajouter les coûts hors production au coût de production permet de trouver le coût
de revient.
-28-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
La répartition des charges directes ne présente pas des difficultés, car elles peuvent
être imputées directement aux produits. Les charges indirectes se répartissent dans des centres
selon des clés de répartition. Ces clés appelées unité d'oeuvre, qui sont en fait des rapports au
produit, sont fixées plus ou moins arbitrairement. Il n'existe, en effet, pas de clefs pouvant être
utilisées dans tous les cas. Une clef fréquemment utilisée pour répartir les charges indirectes
des ateliers de production est l'heure de main-d'œuvre directe (HMOD). La somme des
charges réparties divisée par le nombre de produit permet de trouver le coût de production
unitaire qui sert directement comme valeur à utiliser pour les stocks.
La fixation de ces clés est le principal reproche fait à la méthode. En effet, elle suppose que
les charges indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le
cas lorsque les produits sont hétérogènes. Cette imprécision dans la méthode conduit à
imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d'un
autre produit, selon le principe des vases communicants. Selon le choix de la clé de
répartition, le résultat peut être parfois très différent et mener à des décisions erronées. Cette
imprécision est d'autant plus importante que la proportion des charges indirectes est très
grande.
2.2.2 : Spécificité de la méthode
L'utilisation de cette méthode gagne donc en pertinence lorsque le processus de
production est stable, le personnel est peu polyvalent, les produits sont standards , car la
répartition des charges indirectes devient plus pertinente.
La limite de la méthode des coûts complets est l'emploi massif de la répartition des charges
indirectes, qui aboutit à des effets de subventionnements masquant des différences de
profitabilité entre produits.
-29-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 3 : La maîtrise de coûts et ses avantages
3.1 : La maîtrise de coûts
La maîtrise des coûts est une aptitude ou technique à fournir des informations sur les coûts
engagés par l’entreprise concernant toutes ses activités réalisées ou les activités en cours et
éventuellement les activités projetées et à donner les raisons de toutes sortes de variations par
rapport à toutes les données dont dispose l’entreprise et qui pourraient servir de référence.
3.1.1 : Caractéristiques des informations 1
Par la maîtrise des coûts, on peut dégager les informations dont l’entreprise a besoin pour le
contrôle de gestion, pour définir sa stratégie. Finalement les informations devraient pouvoir
servir à la prise des décisions.
Ainsi par la maîtrise des coûts, les informations dégagées pourraient logiquement :
� Aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant pour les biens vendus par
l’entreprise.
� Aider à fixer la limite des baisses des prix.
� Déterminer quels sont les produits les plus profitables et quels sont ceux qui
créent un déficit.
� Contrôler les stocks.
� Définir la valeur des stocks.
� Tester l’efficience de différents processus.
� Tester l’efficience de différents départements.
� Détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages.
� Séparer les coûts de la sous-activité du coût productif.
3.2.2 : Objectifs de la maîtrise des coûts
� Constituer un système de mesure qui soit le plus neutre et plus objectif possible.
La détermination des coûts est un objectif principal, mais il faut garder à l’esprit
que la finalité est d’améliorer la gestion et non de calculer des coûts avec une
grande exactitude.
1 www.crefige.dauphine.fr/publish/bouquin/comptabilite_gestion.asp-3k-
-30-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
� Aider à la prise de décision. La maîtrise des coûts trouve là sa justification
fondamentale. Elle fournit des informations irremplaçables et constitue une
banque de données indispensables. En général il n’est ni possible, ni utile de
connaître l’intégralité des coûts associés à une décision donnée. Ce qui est
important c’est de pouvoir associer à chaque contexte décisionnel les coûts
pertinents qui vont éclairer le choix.
� Permettre le contrôle de gestion par les analyses possibles des résultats et en
faisant apparaître les éléments constitutifs et la décomposition par produit, par
branche ou par fonction. Etre au service de la gestion et devoir privilégier
l’optique prévisionnelle.
3.2 : Avantages
La maîtrise de coûts permet, à tout utilisateur ayant une connaissance raisonnable des
coûts et ayant une volonté d’étudier l’information d’une façon raisonnablement diligente,
d’avoir une information facilement compréhensible.
Elle permet également d’aboutir à la production d’informations reflétant une image fidèle de
l’entreprise. Elle permet aussi à une vision ensemble donnée de l’entité.
Les dirigeants, les organes d’administration internes, les fournisseurs des capitaux
(propriétaires, actionnaires, banques) qui ont besoin des informations sur la situation
l’entreprise en auront plus d’avantages.
En conclusion, il est primordial pour le chef d’entreprise d’évaluer, pour prendre des
décisions, les coûts avec lesquels il travaille et d’en comprendre les caractéristiques.
A cet effet, il faut qu’il puisse associer à chaque contexte décisionnel les coûts pertinents
c'est-à-dire ceux et uniquement ceux qui sont utiles pour une décisions particulières. Il est en
effet utile d’introduire dans les processus décisionnels des informations sans influences.
-31-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Chapitre II : ANALYSE DE LA COLLECTE DES DONNEES AU SEIN
DE LA SOCIETE
Cette analyse concerne la détermination de prix de revient des matières et emballages, et
l’élaboration de fiche de fabrication.
Cette analyse est très importante, mais avant de l’aborder pour avoir une vue d’ensemble,
voici d’abord le schéma de processus de calcul :
Figure n°7 : PROCESSUS DE CALCUL 1
1 Socobis, D.G.A
Détermination de coût d’acquisition : PRP ; PRD :
DIRECTION APPROVISIONNEMENT
Elaboration de fiche de fabrication : DIRECTION
PRODUCTION
Cumul des montants dans les fiches :
DIRECTION GENERALE ADJOINTE
Répartition, Calcul des coûts :
Production ; Revient : DIRECTION GENERALE
ADJOINTE
Ventes réalisées : DIRECTION
COMMERCIALE
Charges comptabilisées: Balance analytique :
D.A.F
-32-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 1 : Détermination du prix de revient des matières et emballages ou
coût d’acquisition
1.1 L’objectif
L’objectif est de connaître la valeur des matières, emballages, les pièces de rechanges à tout
moment.
Il permet également d’élaborer la fiche de fabrication.
Que le prix de revient prévisionnel ou définitif qui soit appliqué, la valorisation et la fiche de
fabrication sont toujours définitives.
1.2 : Le contenu
Le prix de revient est constitué par l’ensemble des charges directes constatées par
l’entreprise pour faire parvenir les matières ou les articles aux magasins de la société.
Pour la société, ce contenu n’est pas le même pour les importations et les achats locaux.
1.2.1 : Contenu de prix de revient des importations
• Prix des matières ou emballages (y compris le frêt et assurances c'est-à-dire prix
« Coût, assurance et fret » CAF).
Ce prix est pris dans la facture du fournisseur et elle est définitive en devise avant l’entrée
des achats en magasin. Mais le montant en ariary ne peut être définitif que quand le paiment
soit effectué avant l’entrée des marchandises pour en obtenir les pièces bancaires dans
lesquelles est montré le cours de change.
• Droits et taxes d’importation.
Ils sont fonction de la nature de la marchandise importée, exprimée à l’aide d’une
nomenclature douanière (annexe 4) qui détermine le taux. La facture de ces droits et taxes
parvient à la société avant l’entrée des marchandises. Elle est déjà définitive dans le revient
prévisionnel.
• Frais de services de transitaire
Ces frais sont généralement répartis en plusieurs factures qui n’arrivent pas en même temps à
la société. Elles ne parviennent pas avant l’entrée en magasin. A cet effet, elles sont pas
définitives dans le revient prévisionnel.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
• Surestaries et magasinages
Ils sont dus aux retards de dédouanement. Le montant varie suivant la durée de retards et le
cours car le tarif est en devise. Et les factures ne sont pas aussi arrivées avant l’arrivé des
marchandises en magasins.
• Transports
La facture de transport arrive toujours après l’arrivé des marchandises en magasins.
• Les frais bancaires
Les pièces bancaires arrivent toujours après paiements qui sont parfois en totalité ou
partiellement après l’entrée en magasin.
• Les autres frais (analyse des matières…).
• Frais de manutention (Main d’œuvre directe)
1.2.2 : Pour les achats locaux
• Prix des matières ou emballages
• Transports
• Manutentions
Le prix des matières ou emballages et le frais de transport sont compris dans une même
facture si les livraisons sont effectuées par les fournisseurs. Mais si l’entreprise fait
l’enlèvement des articles, le frais de transport n’existe plus.
1.3 : Le moment du calcul
1.3.1 : Prix de revient prévisionnel « PRP »
Le premier calcul de revient se fait avant l’arrivé de marchandises et le résultat s’appelle
« Prix de Revient Prévisionnel » (PRP), parce que les pièces justificatives des valeurs dans le
calcul ne sont pas exhaustives avant l’entrée de ces marchandises aux magasins comme les
factures de prestation de transitaire ; la facture de transport ; certaines pièces bancaires (avis
de débit et commissions) ; facture d’analyse ….
Pour trouver la valeur prévisionnelle des charges le calcul, l’entreprise se réfère aux
valeurs sur les revients précédents et fait une approximation.
Les stocks sont enregistrés avec un prix de revient prévisionnel.
-34-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
1.3.2 : Prix de revient définitif « PRD »
Le deuxième revient est calculé après l’entrée en magasin des marchandises et quand
les pièces justificatives sont complètes. On a donc le « Prix de Revient définitif » (PRD).
La direction approvisionnement récupère les pièces justificatives qui ne sont parvenues
qu’après l’entrée en magasin des marchandises auprès de la direction administrative et
financière
Le format de calcul est le même pour ces deux prix de revient.
1.4 : Le responsable du calcul
La direction approvisionnement prend en charge le calcul de revient de tous les achats de
l’entreprise. Elle assure également la transmission des résultats aux directions qui en a
besoin.
Le revient prévisionnel est utilisé pour établir la fiche de fabrication et pour calculer le coût
de production jusqu’à ce que le prix de revient définitif soit prêt. Le PRP sera donc remplacé
par le PRD, mais n’aura aucun effet rétroactif, c'est-à-dire que PRP n’intervient qu’aux restes
des matières ou emballages concernés non utilisés dans l’établissement de la fiche de
fabrication et du coût de production.
1.5 : Diagnostics
1.5.1 : Points forts
L’entreprise connaît la valeur de ses achats dès l’entrée en magasin.
Elle peut toujours établir la fiche de fabrication au moment voulu.
L’entreprise peut également connaître la valeur de stocks en magasins à tout moment.
1.5.2 : Points faibles
Se référer aux valeurs dans le revient précédent et en faire une approximation pour
calculer le revient prévisionnel rend le résultat du calcul incertain et pourrait rendre l’écart
plus important. Il s’agit généralement des valeurs dont les pièces justificatives
n’arrivent pas avant le calcul.
Le problème rencontré par l’entreprise est ce qu’elle doit toujours appliquer le revient
prévisionnel pour les mouvements de stocks parce que le revient définitif n’est pas possible
que longtemps après l’entrée et parfois même après l’épuisement de stocks.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
L’application du PRP pour valoriser les stocks et élaborer les fiches de fabrication pourrait
entraîner des résultats qui ne sont pas très fiables à cause de l’écart entre le PRP et le PRD.
Certains éléments comme les frais de magasinages et les surestaries ne figurent pas dans le
PRP alors qu’ils sont bien prévisibles au moment du calcul c'est-à-dire à l’entrée des
marchandises ou avant leurs utilisations. C’est aussi une cause de différence entre PRP et
PRD. Si les marchandises étaient atteintes par les magasinages et les surestaries, le montant
de ces derniers pourrait même représenter jusqu’à 10% du revient définitif selon ses durées.
Le responsable ne fait pas une analyse des écarts entre le PRP et PRD.
10% d’écart entre PRP et PRD pourrait entraîner une erreur avoisinante de 5% de coût de
production.
La difficulté sur le calcul de revient définitif repose sur la reconnaissance des pièces
qui doivent arriver mais qui ne sont pas encore parvenues avant le calcul.
Dans son calcul, l’entreprise ne fait pas une analyse des écart entre la prévision et la
réalisation alors que plusieurs raisons pourraient entraîner ces écart et la méconnaissance de
ces raisons pourrait induire à des mauvaises orientations.
Section 2 : Elaboration de fiche de fabrication
2.1 : L’objectif
L’objectif est de connaître les valeurs des éléments consommés pour un lot de fabrication et
de pouvoir calculer le coût de production et coût.
2.2 : Le contenu
La fiche de fabrication contient pour un lot de fabrication :
- Les matières premières utilisées en quantité et en valeur
- L’emballage (papiers) utilisé en quantité et valeur
- Le conditionnement (cartons) en quantité et en valeur
- Les déchets en quantité
Cette fiche dégage le coût d’achat des matières et emballages utilisés. Elle montre également
le rendement obtenu c’est-à-dire la quantité des produits obtenus par des quantités des
-36-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
matières et emballages utilisés (unité de mesure : carton pour les produits et pétrin pour les
matières).
2.3: Le moment d’élaboration
La fiche est élaborée après avoir pu terminer (fabriquer) un certain nombre de pétrin. Les prix
utilisés sont les prix de revient transmis par la direction approvisionnement. On garde toujours
le dernier prix jusqu’à ce qu’un nouveau soit arrivé.
2.4 : Le responsable de l’élaboration
L’élaboration de fiche de fabrication appartient à la direction de production. Cette direction la
transmet à la direction générale adjointe.
2.5 : Diagnostics
2.5.1 : Points forts
La fiche de fabrication facilite le calcul de coût de production car il suffit d’y ajouter les
charges indirectes qui sont à repartir selon le mode de répartition prédéfini. Son élaboration
est une étape impérative pour toute détermination des différents coûts. Elle montre sans faute
toutes les consommations relatives à la fabrication.
A partir de cette fiche, via à la marge, des conclusion peuvent être tirées.
2.5.2 : Points faibles
Dans la fiche, les déchets ne sont pas affichés en valeur mais seulement en quantité,
alors qu’ils représentent un paramètre de décisions sur le fait qu’ils peuvent mesurer la
performance des machines de fabrication utilisées.
La durée de fabrication ou de travail ne figure pas dans la fiche pourtant elle peut servir pour
dégager une information plus détaillée et pertinente, et d’une unité de répartition.
Les fiches de fabrications sont toujours définitives alors que tous les prix utilisés sont
prévisionnels. Et même si les prix réels sont disponibles, les fiches ne font plus l’objet d’une
correction ou rectification pourtant la différence entre les deux prix aura une influence sur les
résultats.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Bref, pour la formation de ces données, l’entreprise a sa méthode. Ces données sont
très importantes dans les calculs des coûts. La fiabilité de tous les résultats ultérieurement
dépend en partie de ces données comme le prix de revient, qui, selon les théories, correspond
au coût d’acquisition. L’établissement de ces données a également d’une maîtrise. Cette
analyse permettra d’apporter des améliorations dans troisième partie.
-38-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
CHAPITRE III : ANALYSE DE MODE DE REPARTITION DES
CHARGES INDIRECTES
Ce chapitre est axé sur le traitement des charges, la répartition des charges indirectes, et les
diagnostics.
Section 1 : Le traitement des charges
1.1 : Code analytique
Pour distinguer les charges (directes; administrations ; communs ; commun Tanjombato ;
commun Masikara ; fixes ; variables), la comptabilité emploie un code appelé « code
analytique ». Le premier chiffre après le numéro de compte indique l’imputation des charges
et le second chiffre indique leur nature (fixes ou variables).
Les premiers chiffres
0 BISCUITS 1 BONBONS 2 PASTILLES Sections 3 BUBBLES GUM Principales 4 GAUFRETTES 5 ADMINISTRATIONS 6 COMMMERCIAL 7 COMMUNS Sections auxiliaires 8 COMMUNS TANJOMBATO 9 COMMUNS MASIKARA
Les deuxièmes chiffres
0 NON INCORPORABLES 1 VARIABLES 2 FIXES
1.2 : Retraitement des charges
Les charges dans la fiche de fabrication sont comprises dans la balance de la comptabilité. Le
retraitement consiste donc à exclure ces charges, achat de matières et emballages, si non il y a
un double emploi. Les charges directes ne sont plus à repartir, elles sont à imputer
directement.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 2 : La répartition des charges indirectes
Pour trouver le coût de production et le coût de revient des produits vendus, toutes les charges
indirectes doivent être reparties et imputées aux produits fabriqués et aux produits vendus.
La fiabilité des résultats des activités ou la valorisation des produits de l’entreprise dépend de
cette répartition et de leur imputation. Cela implique une imputation des charges indirectes
juste pour que les activités ou les produits encaissent les charges qu’ils méritaient.
2.1 : Les charges à répartir
Ces charges à répartir concernent toutes les charges indirectes qu’elles soient fixes ou
variables comptabilisées par la direction administrative et financière. Ces charges distinguées
dans la balance sont fournies par cette direction par utilisation de code analytique au moment
de la comptabilisation. Ces charges indirectes sont distinguées comme suit :
• Charges administratives ;
• Charges commerciales ;
• Communs ou techniques communs : ils regroupent les charges indirectes qui
concernent à la fois la fabrication à l’usine Tanombato et à l’usine Masikara ;
• Communs Masikara : ils regroupent seulement les charges indirectes de fabrications
des produits à l’usine Masikara ;
• Communs Tanombato : ils regroupent seulement les charges indirectes de fabrications
des produits à l’usine Tanjombato.
Les charges directes sont directement affectées au coûts de produits concernés.
2.2 : L’unité de répartition
Pour répartir les charges indirectes, l’entreprise n’utilise qu’une seule unité de répartition pour
toutes ces charges sans distinction. Il s’agit de la quantité de produits fabriqués en
kilogramme. Ainsi le quote-part de chaque type de produit est proportionnel à sa quantité.
Mais les charges commerciales sont réparties en fonction des quantités vendues.
2.3 : Schéma de répartition
Les deux usines de la société se trouvent en deux lieux différents, ils contiennent chacune des
lignes de production différentes pour des types de produits différents.
Le schéma de répartition de ces charges se représente ainsi :
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Figure n°8 : SCHEMA DE REPARTITION DES CHARGES INDI RECTES 1
1 Socobis, DAF
COMMUNS
MASIKARA
COMMUNS
TANJOMBATO
BUBBLE
GUM
CONTRE
TOUT
ROBIN
BISCUITS
GAUFRETTES
CHARGES
ADMINISTRATIVES
TECHNIQUES
COMMUNS
CHARGES COMERCIALES
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 3: Diagnostics
3.1 : Points forts
Cette méthode permet de connaître les coûts de chaque produit.
Les charges sont réparties proportionnellement entre les produits fabriqués.
La répartition est bien très claire car la quantité de chaque type de produits fabriqués est bien
distinguée et aisément reconnaissable.
La répartition est également très facile avec une seule unité de répartition.
3.2 : Points faibles
L’unité de répartition est très générale et ne permet pas de donner le juste coût de
chaque produit étant donné que les différentes charges relatives à un produit ne dépendent pas
seulement de sa quantité. En plus, pour la société, deux produits différents de même quantité
(kilogramme) n’implique pas un même nombre de personnels et un même nombre d’heures
de travail.
L’application d’une seule unité conduit à imputer plus de charges indirectes sur un
produit et donc à alourdir son coût au profit d'un autre produit. Le choix de cette clé de
répartition, le résultat peut être parfois très différent et mener à des décisions approximatives.
Bref, la répartition des charges indirectes permet de savoir la part des charges
indirectes de chaque type de produits. C’est par la répartition des charges qu’on pourra
calculer le coût de production et le coût de revient de chaque produit. Cette analyse a permis
de savoir sur quels points il est nécessaire de porter une amélioration.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Chapitre IV : ANALYSE DE L’APPLICATION DE LA METHO DE DE
CALCUL DE COUTS
Ce chapitre contient deux sections. Elles sont la préparation de données ; la détermination des
coûts et la valorisation des stocks.
Section 1 : La préparation des données
La comptabilité générale, comme son nom l’indique, est très générale pour montrer les
détails des activités de l’entreprise. Ainsi, à part le résultat dégagé par la comptabilité
générale, la société, par le biais de la Direction Générale Adjointe en interaction avec celles
des approvisionnements ; administrative et financière ; de production, calcule le coût de
chaque activité pour obtenir des résultats plus explicites permettant à appuyer la stratégie de
l’entreprise. Dans la société, la section se subdivise en deux parties :
- La section auxiliaire comprend l’administration, communs, communs Tanjombato,
communs Masikara. Ils sont indirects.
- La section principale comprend les biscuits, bonbons, pastilles, bubbles gum et
gaufrettes. Les charges dans cette section sont directes.
2.1 : Détermination de clé répartition
Tableau n° 2 : TABLEAU DE PRODUCTION 1
DESIGNATION QUANTITÉS EN KGS SOUS TOTAL
BISCUITS 2 244 634,00 2 374 004,00 (2)
GAUFRETTES 129 370,00 BONBONS 255 487,00
639 721,00 (3) BUBBLES G. 330 974,00 PASTILLES 53 260,00 TOTAL 3 013 725,00 3 013 725,00
Ce tableau contient les quantités de production de chaque type de produits qui sont
nécessaires à la détermination de clé de répartition, parce que l’unité de répartition utilisée par
la société est la quantité des produits fabriqués.
1 Propre (2)Communs Tanjombato ; (3) Communs Masikara
-43-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n° 2 : TABLEAU DE CLE DE REPARTITION 1
DESIGNATION ADMINISTRATIONS COMMUNS COMMUNS
TANJOMBATO COMMUNS MASIKARA BISCUITS 37 74,48 94,55 0 GAUFRETTES 6 4,29 5,45 0 BONBONS 4 1,77 0 8,32 BUBBLES GUM 16 10,98 0 51,74 PASTILLES 18 8,48 0 39,94 TOTAL 81 100 100 100
Les chiffres dans ce tableau représentent les pourcentages des charges qui appartiendront à
chaque type de produits.
Les charges commerciales ne figure dans le tableau car elles sont réparties en fonction des
quantités produites.
Le total des charges administratives à répartir pour le coût de production ne représente que
81%, car le 29% est attribué à la distribution (6). Ce 29% est fixé selon une étude préétablie
par la société.
2.2 : La répartition
Dans la répartition primaire, les montants sont obtenus à partir de la balance générale
Tableau n°3 : TABLEAU DE REPARTITIION PRIMAIRE 1
DESIGNATIONS TOTAL DES CHARGES
0 BISCUITS 870 383 634,00
1 BONBONS 128 242 266,00
2 PASTILLES 12 441 562,00
3 BUBBLES GUM 82 901 297,00
4 GAUFRETTES 119 243 170,00
5 ADMINISTRATIONS 526 775 833,00
7 COMMUNS 619 459 540,00
8 COMMUNSTANJOMBATO 427 208 546,00
9 COMMUNS MASIKARA 194 570 592,00 1Propre
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°4 : TABLEA DE REPARTITION SECONDAIRE 1
0 : Biscuits ; 1 : bonbons ; 2 : pastilles ; 3 : bubbles gum ; 4 : gaufrettes ; 5 : administration ;
7 : communs ; 8 : communs Tanjombato ; communs Masikara
CHARGES 5 7 8 9 TOTAL 0 870 383 634 194 907 058 461 373 465 403 925 680 - 1 930 589 838 1 128 242 266 94 819 650 52 530 169 - 77 711 494 353 303 579 2 12 441 562 21 071 033 10 964 434 - 16 188 273 60 665 302 3 82 901 297 84 284 133 68 016 657 - 100 670 824 81 464 230 4 119 243 170 31 606 550 26 574 814 23 282 866 - 200 707 400 5 526 775 833 426 688 425 100 087 408 7 619 459 540 619 459 540 - 8 427 208 546 427 208 546 - 9 194 570 592 194 570 592 -
0 à 4 : SECTIONS PRINCIPALES (LES TYPES DES PRODUITS)
5 à 9 : SECTIONS AUXILIAIRES (LES CHARGES INDIRECTES) : Elles sont réparties entre les charges
indirectes. Mais pour les charges administratives « 5 », il reste encore 100 087 408. Ce chiffre
représente le quote part des charges de distribution, à répartir en fonction des quantités
vendues lors de la détermination de coût de revient.
Section 2 : La détermination des coûts et la valorisation des stocks
2.1 : La détermination de coût de production
Ce coût est obtenu par la somme de total de répartition secondaire et les consommations
intermédiaires.
TOTAL R.S : TOTAL DE REPARTITION SECONDAIRE
C.I : CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
C.X° : COUT DE PRODUCTION
C.P.U : COUT DE PRODUCTION UNITAIRE
C.U.C.I : COUT UNITAIRE DES CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
C.U.C : COUT UNITAIRE DES CHARGES
1Propre
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.2 : La valorisation des stocks
La valeur de stocks des produits finis est :
COÛT DE PRODUCTION UNITAIRE (C.P.U) x STOCK
Tableau n°6 : TABLEAU DE VALORISATION DES STOKS 1
DESIGNATION 0 1 2 3 4
STOCKS FINALS 1946 1500 3420 625 2321
C.P.U 2754 3994 3822 2409 4691
VALEUR DES STOKS 5 359 071 5 991 660 13 071 489 1 505 402 10 887 831
2.3 : La détermination de coûts de revient
C/LE : COMMERCIALE ; C.R : COUT DE REVIENT ; C.R.U : COUT DE REVIENT
UNITAIRE ; C.C.U : CHARGE COMMERCIALE UNITAIRE
Tableau n°7 : TABLEAU DE COUT DE REVIENT 1
DESIGNATION 0 1 2 3 4
QUANTITE VENDUE 2 220 125 215 462 54 123 375 015 108 923
C.X° 6 181 476 684 1 020 527 476 203 563 596 797 198 196 606 875 784
CHAERGES C/LE 436 535 717 42 365 569 10 642 024 73 737 939 21 417 163
C.R 6 618 012 401 1 062 893 045 214 205 620 870 936 135 628 292 947
C.R.U 2 981 4 933 3 958 2 322 5 768
C.C.U 197 197 197 197 197
Dans ce tableau, C.X° = QTE VENDUES x C.P.U
Les charges commerciales sont réparties en fonction des quantités vendues.
L’entreprise parvient toujours à calculer les parties variables et fixes, unitaires et totales de
tous les coûts, mais on ne les a pas distinguées dans ces tableaux.
Pour l’évaluation de toutes les sorties, l’entreprise utilise la méthode FIFO (First in First Out),
Dans ce cas, on suppose que les stocks initiaux étaient 0 (zéro).
DESIGNATION 0 1 2 3 4 TOTAL R.S 1 930 589 838 353 303 579 60 665 302 81 464 230 200 707 400 C.I 4 250 886 846 667 223 897 142 898 294 715 733 966 406 168 384 C.X° 6 181 476 684 1 020 527 476 203 563 596 797 198 196 606 875 784 PRODUCTION 2 244 634 255 487 53 260 330 974 129 370 C.P.U 2 754 3 994 3 822 2 409 4 691 C.U.C.I 1 894 2 612 2 683 2 163 3 140 C.U.C 860 1 383 1 139 246 1 551
-46-
Tableau de n°5 : TABLEAU DE COUT DE PRODUCTION 1
1 Socobis, DAF
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.4 : Diagnostic
Avec sa méthode , l’entreprise parvient atteindre à ses objectifs en matière de coûts, la
détermination de coût de production, coût de revient et la valorisation des stocks.
Avec l’analyse de rentabilité que l’entreprise fait, ses informations aident à :
- Déterminer les prix satisfaisants pour ses produits
- Fixer à la limite des baisses du prix.
Mais avec cette méthode, le résultat du calcul ne fait apparaître que les consommations
intermédiaires et les charges fixes, variables. On ne peut pas donc connaître les éléments
constitutifs de coûts. Cela rend les décisions très générales.
Avec les données qui circulent dans l’ entreprise et les méthodes dont l’entreprise
utilise pour calculer ses coûts, elle parvient toujours à fournir les informations indispensables
dans la société comme la valeur des stocks des matières premières ; la valeurs des stocks des
produits finis, le coût de revient des produits vendus. Mais pour pouvoir progresser ces
informations ne sont pas suffisantes. Il est toujours nécessaire d’interpréter les résultats et les
réalisations, de dégager des informations détaillées, pertinentes pouvant influencer les
décisions stratégiques de l’entreprise. Cela implique une amélioration sur la formation des
données et la méthode, en sont proposées des améliorations, dans la partie trois.
-47-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
TROISIEME PATROISIEME PATROISIEME PATROISIEME PARTIERTIERTIERTIE :::: PROPOSITIONS PROPOSITIONS PROPOSITIONS PROPOSITIONS
D’AMELIORATIONS ET D’AMELIORATIONS ET D’AMELIORATIONS ET D’AMELIORATIONS ET RESULTATS ATTENDUS RESULTATS ATTENDUS RESULTATS ATTENDUS RESULTATS ATTENDUS
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Troisième Partie : PROPOSITION D’AMELIORATIONS ET RESULTAT ATTENDUS
Ce dans cette troisième et dernière partie qu’on apporte des améliorations et de prévoir les
résultats
CHAPITRE I : PROPOSITION D’AMELIORATIONS
Dans ce chapitre, l’amélioration concerne la détermination de prix de revient des matières et
emballages, l’établissement de fiche de fabrication, et la répartition des charges indirectes.
Section 1 : Détermination du prix de revient (coût d’acquisition)
Améliorer le calcul de revient prévisionnel consiste à réduire l’écart entre la prévision
et la réalisation. La performance de la direction approvisionnement peut être mesurée sur la
valeur de cet écart ou la pourcentage de cet écart et les raisons de cet écart qui devraient
effectivement avoir des explications et qui seront nécessaires à la prise de décision.
La prévision est déjà nécessaire avant la confirmation de commande pour les cas suivants :
• Importation des nouvelles marchandises (matières, emballages, machines)
• Changement de la valeur (PRIX) d’une même marchandise de mêmes quantités.
• Changement important des quantités à importer (augmentation ou diminution)
• Changement de l’incoterm
Pour que les valeurs dans le revient soient fiables, et comparable dans le temps,
l’entreprise a besoin beaucoup plus d’informations autour des différentes charges qui figurent
dans le calcul pour éviter à se référer aux anciennes valeurs
Il faudra donc nécessairement :
- Collecter et réunir tous les tarifs de toutes les entités avec lesquelles l’entreprise
travaille pour ses importations.
- Convertir chaque tarif des prestataires par un tableau en fonction des besoins de
l’entreprise.
- Faire sortir une formule de montant habituellement facturé.
Ainsi pour déterminer les différents frais dans le prix de revient prévisionnel, on applique les
tarifs dans ces tableaux.
-48-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
1.1 : Tarifs selon les besoins pour calculer le prix de revient
P.U HT : Prix Unitaire Hors Taxe ; U.M : Unité Monétaire ; TC20 : Conteneur 20 pieds ;
TC40 : Conteneur 40 pieds
Tableau n°1 : TARIF MICTS1 "Madagascar International Container Terminal Services"
Ce tableau est converti et est obtenu selon les tarifs de cette entité et par
rapprochement des factures parvenues à l’entreprise. La facture de MICTS est souvent payée
par les transitaires mais le montant est refacturé par ces derniers à la société. Ainsi, ce tarif
converti permettra à l’entreprise de vérifier le montant refacturé par les transitaires et
d’établir une prévision plus proche de la réalité. Pour le cas de la SDV (transitaires), ce
montant fait partie du « total débours » dans sa facture.
Les valeurs prévisionnelles seraient donc en fonction de nombre des conteneurs qui
contiennent les marchandises importées par la société et il ne concerne que les conteneurs
pleins. Au moment de la prévision, les montants en devises devraient être convertis en ariary
(monnaie locale), ce qui pourrait causer une différence inévitable entre la prévision et la
réalisation mais qui pourrait être prouvée après avoir trouvé le montant définitif.
Annexe 2: facture MICTS, facture SDV, tarif SDV
1 MITCS 2 Débarquement conteneur plein + livraison conteneur plein + réception conteneur vide
INELUCTABLE P.U HT SOUS TOTAUX DESIGNATION PRESTATION TC 20 TC 40 TC 20 TC 40 U.M FRAIS DE DEBARQUMENT 2
DEBARQUEMENT
156,14 270,55 177,44 299,85 EUR REDEVANCE DE SURETE 8,50 8,50
DROIT DE PORT SUR LESMARCHANDISES 12,80 20,80 REDEVANCE FLUX MARITIME 25,00 50,00 25,00 50,00 USD IMPORT PLEINS TAXES COMMUNE URBAINE (REDEVANCE) 10 000 20 000
20 000 40 000 MGA REGION DROIT SUR CONTENEUR 10 000 20 000
EVENTUEL : MAGASINAGE PU.HT PERIODE NOMBRE DE JOURS TC 20 TC 40 U.M
Franchise 7 - - - 1 ère 18 6,29 12,58 EUR
2ème 15 13,95 27,90 EUR 3ème jusqu' enlèvement 27,91 55,81 EUR
TOATAL 48,15 96,29
-49-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n° 2 : TARIF1 DES BANQUES
BANQUE 1
MODE DE PAIEMENT NATURES DE COMISSIONS TAUX MINIMUM
OUVERTURE DE CREDIT DOCUMENTAIRES
« OCD »
DOMICILIATION 0,15% 0
OUVERTURE 0,56% 0
MANIPULATION 0,07% 0 CHANGE 0,22% 0
TOTAL/FORMULE FLAT 1,00% 0
REMISE LIBRE « RML »
DOMICILIATION 0,15% 2 000,00
CHANGE 0,50% 20 000,00
TRANSFERT 0,25% 15 000,00
SWIFT 10 000,00 10 000,00
FRAIS CORRES SI EN EUR 20/25 EUR 0
AUTRES 40 EUR 0
POTR DE LETTRE 300,00 0
TOTAL/FORMULE 0,90% + 20/25/40 EUR + 10 300 AR
REMISE DOCUMNTAIRE « RMD »
DOMICILIATION 0,15% 0
ENCAISSEMENT 0,43% 0
MANIPULATION 0,04% 0
CHANGE 0,18% 0
FRAIS DE PORT 10 000,00 -
TOTAL/FORMULE 0,80%+10 000
BANQUE 2
MODE DE PAIEMENT NATURE DE COMMISSIONS TAUX MINIMUM
OCD FLAT 1.1%
RML TRANSFERT 0,35%
RMD TRANSFERT 0,65%
1 Banques
-50-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°3 : TARIF1 DES COMPANIES MARITIMES
Les surestaries sont des charges éventuelles pour l’entreprise car le dédouanement
peut relativement se faire dans le délai de franchise.
Ce tableau ne concerne que les surestaries le conteneur standard sous lequel les marchandises
importées par la société sont habituellement conditionnées. Le tableau pourrait donc être
ajouté si l’importation se faisait par d’autres types de conteneur comme les conteneurs
spéciaux ou les reefer (types de conteneur).
A part ce tableau, les informations suivantes devront être connues pour pouvoir calculer
provisoirement le montent de surestaries :
• Date de débarquement du conteneur ;
• Date de retour de conteneur.
Les surestaries avant l’enlèvement de la marchandise sont appelées « OVERSTAYS ». 1Compagnies maritimes
COMPAGNIE 1 SURESTARIES
FRANCHISE:18 JOURS
PRIX JOURS TC 20 TC 40 U.M 1-7 8 16
USD 8-14 12 24 15-21 16 32 22-28 20 40 28+ 30 60
COMPAGNIE 2 SURESTARIES
FRANCHISES: 18 JOURS
PRIX JOURS TC 20 TC 40 U.M 1+ 5 10 EUR
FRAIS DE REMISE BAD
COMPANIE PRIX/TC20 U .M
COMPANIE 1 50 EUR
AUTRES 50 000 MGA
-51-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°4 : FACTURE1 TRANSITAIRE
Dans ces tableaux sont trouvés donc les montant qui devrait figurer dans la facture des
transitaires. La partie supérieure de tableau ne concerne que les frais de compagnie maritime
et celui de MICTS qui sont recopiés par les transitaires parce qu’ils les ont déjà payés. La
partie inférieure montre les frais de propre intervention des transitaires. Dans ce tableau, les
frais de prestations de la SDV sont pris comme exemple.
Tous les tableaux précédents ne concernent que les opérations habituelles de la société
avec les partenaires correspondants. Les valeurs dans les tableaux sont également les
valeurs/prix qui figurent très souvent dans les factures. D’autres montants ou valeurs qui
peuvent s’ajouter très rarement ou exceptionnellement dans des certaines factures ou avis de
débit et qui ne sont pas trouvées dans les tableaux mais ils sont clairement présentés dans les
tarifs offerts par les collaborateurs. Ils sont très facilement identifiables.
Les prix dans les tableaux devront être mis à jour à chaque nouveau tarif offert par les
partenaires. Un nouveau partenaire, un nouveau tableau.
1 Transitaire, SDV
DEDOUANEMENT CONTENEUR PLEIN 20 PIEDS (TC20)
DEBOURS MAGASINAGE MICTS X TC20 TVA
MONTANT CONSTAT 12 000,00 MGA X TC20 TVA
REFACTURE FRAIS DE REMISE BAD COMPANIE MARITIME TVA
OVERSTAYS COMPANIE MARITIME X TC20 TVA
DEBARQUEMENT 1XTC20 MICTS X TC20 TVA
DESINFECTON BIG 5 000,00 MGA X TC20 TVA
REDEVANCE/DROIT REGION MICTS X TC20 TVA
FRAIS DE DECLARATION 70 000,00 MGA FIXE -
FRAIS DIVERS 20 000,00 MGA FXE -
INTERVENTION FRAIS DE DOSSIER 25 000,00 MGA FIXE
PRESTATION CAUTON DV1 30 000,00 MGA FIXE
HAD 0,50% CAF ≥ 250 000.00 MGA
AVANCE DE FONDS 2,5% DEBOURS TTC MGA
-52-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Les tableaux sont faits pour faciliter les calculs des valeurs prévisionnelles des revients
et pour donner beaucoup plus des précisions sur ces valeurs. Ainsi, on applique les tarifs dans
les tableaux pour trouver les valeurs à prévoir.
Ils seraient également indispensables sur la comparaison de prévision et la réalité. Ils
permettent également de trouver les raisons des écarts.
Le tableau permet aussi de savoir toutes les factures ou avis de débit qui devraient
parvenir à la direction responsable parce que les valeurs prévisionnelles dans ce tableau
devraient avoir leurs pièces justificatives. Ainsi les valeurs dans le revient définitif seront
complètes et justifiées.
Le responsable n’a plus besoin d’aucune référence que ce tableau pour établir les
revients.
1.2 :Nouveau format de décompte
Le format de calcul de prix de revient doit être plus détaillé pour pouvoir trouver facilement
les écarts de chaque rubrique mais aussi les formules des valeurs obtenues pour pouvoir
apercevoir la cause des écarts.
Voici donc ce nouveau format. (un format complété en annexe 3).
TABLEAU DE DECOMPTE DE REVIENT
-53-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°5 : DECOMPTE DE REVIENT FOURNISSEUR PRODUIT MODE D'EXPEDITION BANQUE PAIEMENT TRANSITAIRE TRANSPORTEUR COMPANIE MARITIME ENTREE VALEUR COURS MONTANT % FOB 100 FRET ASSURANCES CAF COM° BANCAIRES TOTAL DOUANE "TAUX" GASY NET "TAUX" TOTAL TRANSIT MAGASINAGES DUREE SURESTARIES DUREE RESTE DU DEBOURS INTERVENTIONS TOTAL TRANSPORTS PRIX AUTRES FRAIS MANUTENTION PRIX INSTN PRIX EXPERTSE PRIX TOTAL COUT DE REVIENT PREVISONNEL OU DEFINITIF * QUANTITES COUT UNITAIRE DATE OBS *coefficient source propre
-54-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
1.3 : Analyse des écarts
La comparaison entre la prévision et la réalisation est nécessaire. Trouver les raisons de
différences de chaque rubrique permet non seulement d’améliorer les prévisions ultérieures
mais aussi de prendre de mesures. La comparaison entre les prix de revient définitifs est
également importante pour voir l’évolution des prix. La connaissance de cette évolution bien
analysée est nécessaire pour les choix stratégiques de l’entreprise.
Les choses suivantes seraient ainsi remises en question :
• Recherches des nouveaux fournisseurs (biens ou services/locaux ou étrangers) ;
• Recherches des nouvelles matières substitutives ;
• Changement des compositions d’un produit ;
• Renonciation à un produit ;
• Recherches des produits nouveaux ;
• Décision d’investissement (dotation des nouveaux matériels, des nouvelles
structures).
Un tableau de comparaison est donc à établir et à analyser pour chaque produit et à chaque
importation, entre le prix de revient prévisionnel et le prix de revient définitif et les définitifs
entre eux.
Plusieurs cas peuvent entraîner l’écart entre la prévision et la réalisation.
Pour la société SOCOBIS, le cours, le prix unitaire, le changement de tarif, les charges
imprévues, les durées pour les magasinages , les surestaries et éventuellement la quantité, sont
parmi les paramètres. Ces comparaisons permettent de savoir qui ont fait l’écart et combien
représentent-ils en pourcentage par rapport à l’écart total
Les tableaux suivants sont utilisables pour tous les produits :
-55-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°6 : TABLEAU DE COMPARAISON DE LA REALISTI ON ET PRÉVISION 1
FAV : DEFAVORABLE ; DEFAV : DEFAVORABLE
ECART : DEFINITIF-PREVISIONNEL
140% de l’écart total (-164 : global ; -6,83 : unitaire) est dû à l’écart sur la valeur CAF (-231 : global ; -6,83 : unitaire), ils sont défavorables.
1Propre
COURS GLOBAL UNITAIRE ECART
RUBRIQUES PREVISION REALISTION PREVISION DEFINITIF PREVISION DEFINITIF GLOBAL UNITAIRE % ANALYSE
CAF 2 500 2 475 23 100 22 869 962,50 952,88 -231 -9,63 140,85 FAV
COMMIS° BANCAIRES 2 500 2 475 150 148 6,25 6,17 -2 -0,08 1,22 FAV
DOUANE 1 143 1143 47,63 47,63 0 0 0
GASY NET 455 455 18,96 18,96 0 0 0
INTERVENTION 1 050 1100 43,75 45,83 50 2,08 -30,49 DEFAV
SURESTARIES 2 500 2 480 451 460 18,79 19,17 9 0,38 -5,49 DEFAV
MAGASINAGE 2 500 2 480 250 255 10,42 10,63 5 0,21 -3,05 DEFAV
RESTE DEBOURS 720 725 30,00 30,21 5 0,21 -3,05 DEFAV
TRASPORT 1 950 1 950 81,25 81,25 0 0 0
AUTRES CHARGES 20 20 0,83 0,83 0 0 0
TOTAL (COUT) 29 289 29 125 1 220,38 1 213,54 -164 -6,83 100 DEF
-56-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°7 : TABLEAU DE COMPARAISON DE PRIX DE REV IENT DEFINITIFS 1
OT : ORDRE DE TRANSIT (REFERENCE DE L’IMPORTATION)
VAR UNIT : VARIATION UNITAIRE
OT1 OT2 RUBRIQUES COURS PU COURS PU VAR UNIT % CAF 1 858 1836 1 630 2330 +21.41 COMMIS° BANCAIRES 13.3 13.40 00.00 DOUANE 91.18 114.6 +01.01 GASY NET 21.52 13.80 -00.33 INTERVENTION 19.6 14 -00.24 SURESTARIES 76.09 0 -03.30 MAGASINAGE 130.3 6.30 -05.37 RESTE DEBOURS 36.92 29.20 -00.33 TRASPORT 82.09 91.40 +00.40 AUTRES CHARGES 0 0 0 TOTAL (COUT) 2307 2612.7 +13.25
La colonne « variation » permet de reconnaître l’évolution en pourcentage d’un
revient définitif par rapport à celui de son précédent.
Formule de Variation Unitaire : PU2-PU1/TOT PU1
Commentaire : hausse de Prix de Revient Unitaire 13.15% (307.70) due à
l’augmentation (+) de certaines rubriques (ex : CAF a fait 21,41%) et à la diminution (-) des
autres (ex : MAGASINAGE a fait -5,37%).
P.U (PRIX UNITAIRE) = MONTANT/QUANTITE
Analyse approfondie de la variation
Pourquoi une rubrique a fait augmenter un tel pourcentage de prix unitaire ?
Cette analyse répond à cette question.
Ici on va prendre le CAF comme exemple car il a un pourcentage plus élevé.
Ce 21.41% pourrait être dû à cause du prix unitaire de la matière ou le cours ou l’assurance ou
les trois en même temps. A rappeler que C.A.F est égale à la somme de CFR et assurance.
Le tableau ci-dessous explique la variation n’est pas forcément due à une seule chose et il faut
savoir surtout quand l’écart est très élevé.
Il permet également de lire l’effet de variation de cours sur le revient unitaire.
1 Propre
-57-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°8 : TABLEAU D’ANALYSE DE VARIATION 1
R.U : REVIENT UNITAIRE
CFR U : COÛT ET FRET UNITAIRE
CAF U : COUT, ASSURANCE ET FRET UNITAIRE
ASS : ASSURANCE
CFR U (USD) COURS CFR U (AR) ASSURANCE (AR) CAF U (AR) %
NOUVEAU 1,422 1 630,00 2 317,86 12,38 2 330,24
ANCIEN 0,988 1 858,00 1 835,70 - 1 835,70
ECART 0,434 - 228,00 482,16 12,38 494,54
ANANYSE
ECART/CFR Le CFR U (en devise) a fait +35% du Revient Unitaire 806,37 35,0%
ECART/COURS Le Cours a fait -14% du Revient Unitaire - 324,22 -14,1%
ECART/ASS L'assurance a fait +0,5% du Revient Unitaire 12,38 0,5%
TOTAL En somme Le CAF a fait +21% du R.U 494,54 21,4%
C.U 2 307,00 100,0%
FORMULE D’ANALYSE DES ECARTS
ECART SUR CFR U (USD) : ECART x COURS ANCIEN
ECART SUR COURS : ECART x CFR U (DEVISE) NOUVEAU
1.4 : Le tableau de coefficient1
Ce coefficient est obtenu en faisant la moyenne arithmétique des coefficients des revients
définitifs pendant l’année précédente. Le coefficient en question est le coût de revient en
pourcentage dans le tableau de calcul de revient.
Pour un même produit, le coefficient est également différent pour une expédition aérienne et
maritime.
La formule systématique du prévisionnel est donc :
PRIX FOB × COEFFICIENT
1 Propre
-58-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
FOB : Free On Board
Le résultat est effectivement approximatif et théorique si bien que le calcul détaillé est
impératif pour pouvoir l’utiliser (établissement de fiche de fabrication)
Ainsi le tableau se présente comme suit :
Tableau n°9 : TABLEAU DE COEFFICIENT DE REVIENT
Source propre
Ex : Pour une matière importée durant l’année 2008 (FARINE)
1.4401 (144.01%) + 1.4647 (146.47%) + 1.5204 (152.04%) + 1.6135 (161.35%)
4
Prévision de gomme de base :
P.U : 1,40 €/kg FOB ; Cours prévisionnel :2 500
PRIX DE REVIENT UNITAIRE PREVISIONNEL : 1,40 x 1,17 x 2500 = 4 095 Ar / kg
ANNEE: 2009
COEFFICIENT PRODUITS MARITIME AERIEN
MATIERES PREMIERES Farine 1,51 Gomme base 1,17 Glucose 1,36 Sucre 1,43 Graisse végétale 1,31
EMBALLAGES CB/CL 1,19 Gouter 1,19 Bip 1,18 Kip au coco 1,18 Goldy 1,18
-59-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 2 : Etablissement de fiche de fabrication
2.1 : Les paramètres à ajouter dans la fiche de fabrication
Les éléments à ajouter dans cette fiche ne changent ni les valeurs ni le mode de calcul
appliqués. Ils ne sont nécessaires qu’à la répartition et imputation des charges. Il s’agit d’y
insérer les nombres des personnels qui ont travaillé directement pour le compte d’une fiche
de fabrication. Et les nombres des heures pendant lesquelles ils étaient occupés pour pouvoir
réaliser la même fiche.
Les procédures de fabrication de la société sont reparties en plusieurs étapes. A chaque étape
sont places des différents travailleurs qui travaillent simultanément.
Voici donc comment se présente ses informations dans la fiche :
Etapes Nombre de personnes « N » Durée de travail « D » N x D
1
2
3
4
TOTAL
Les personnes (directes) travaillent généralement avec la machine. Ainsi la durée de travail
correspond durée à celle de fonctionnement de la machine de chaque étape.
La dernière étape est la phase d’emballage.
2.2 : La détermination de la valeur des déchets
Les déchets figurent dans la fiche de fabrication en quantités mais pas en valeur alors qu’il
a une influence sur le résultat obtenu à partir de cette fiche (le rendement).
Pour améliorer la fiabilité des résultats dégagés à partir de cette fiche, la détermination de
la valeur de ces déchets est effectivement indispensable et à inclure dans le calcul qui
façonnera le résultat. Pour les déchets incorporables, Ils sont tous incorporés lors de la
fabrication suivante.
Même si la connaissance de la valeur des déchets non incorporables (balayures) ne
modifie pas le résultat, elle se révèle toujours très importante car elle permet de savoir la perte
-60-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
en valeur irrécupérable dont la reconnaissance de sa cause et de son importance remet en
question la stratégie.
Ces causes pourraient être :
� Au niveau de la qualité de la matière.
� Au niveau de la qualité de l’emballage.
� Au niveau de machines de fabrication (défaillance technique ou vétusté de la
machine)
Valeur des déchets pâtes
Il suffit de trouver le prix unitaire de pâte (pâtes de fabrication) de chaque fiche de
fabrication et de le multiplier par la quantité de déchets pour trouver sa valeur.
Valeur des matières utilisées
P.U PATES =
Quantité de pâtes obtenues (kgs)
Cette formule consiste à peser les pâtes obtenues à chaque pétrin.
Valeurs des déchets de produits
Valeur des matières utilisées
P.U =
Quantité de biscuits obtenus (kgs)*
* Poids de rendement (cartons obtenus) – Poids des emballages utilisés + Poids des déchets
biscuits
En insérant ces valeurs dans la fiche de fabrication, voici donc un nouveau montant qui
s’ajoute :
+ RETOUR PATES INCORPOREES
+ DECHETS DE PRODUITS INCORPOREES
- DECHETS PATES (RETOUR PATE) INCORPORABLES
- DECHETS DE PRODUITS INCORPORABLES
MONTANT
Le pourcentage des valeurs
La mise en évidence du pourcentage de chaque valeur qui se trouve dans la fiche est aussi
très importante pour connaître la contribution de chaque élément à la constitution du coût
pour pouvoir reconnaître aisément son importance et son évolution, ce qui aidera les
décideurs à former sa stratégie s’il en est question.
-61-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
SOCOBIS
OF N° : 246 BL N° : 246/246
CL Nbre Pétrin DATE 28/05/08
12
Quantité PU % Qtté Réelle Montant %
MATIEREMATIEREMATIEREMATIERE
FARINE PANIFIABLE 1 566,50 0,85 1 020,00 1 879 800,00 17,66
FARINE FANION VERT 1 589,98 0,85 2 040,00 3 815 952,00 35,84
FARINE - 0 - - -
SUCRE BLANC 881,07 1 912,00 803 535,84 7,55
SUCRE - 0 - - -
GRAISSE VEGETALE 1 890,32 1 480,00 907 353,60 8,52
HUILE DE BEURRE - 0 - - -
MALT 7 666,54 1 12,00 91 998,48 0,86
LAIT EN POUDRE BBA 2 277,60 0,87 73,08 191 318,40 1,80
LAIT EN POUDRE ECREME 7 930,90 0,87 - - -
SEL FIN 336,00 1 18,00 6 048,00 0,06
AMMONIAQUE 900,00 0 - 36 720,00 0,34
SOUDE 1 309,00 0 - 26 703,60 0,25
LECHITINE 3 850,00 1 7,20 27 720,00 0,26
PAS 3 400,00 0 - 24 480,00 0,23
AROME 25719 27 490,90 0 - 131 956,32 1,24
AROME 9958854 45 727,27 0 - 27 436,36 0,26
MB 1 895,00 0 - 13 644,00 0,13
AROME - - 0 - - -
TOTALTOTALTOTALTOTAL 5 194,20 5 194,20 5 194,20 5 194,20 4 562,28 4 562,28 4 562,28 4 562,28 7 984 666,60 7 984 666,60 7 984 666,60 7 984 666,60 74,99
DECHETSDECHETSDECHETSDECHETS
POUDRE BISCUITS INCORPORES 95,00 2 014,70 0,97 92,15 191 396,68 1,80
RETOUR PATE INCORPORE 40,00 1 537,23 0,75 30,00 61 489,10 0,58
DECHETS BISCUITS -114,00 2 014,70 0,97 -110,58 -229 675,80 -2,16
RETOUR PATE -51,00 1 537,23 0,75 -38,25 -78 398,73 -0,74
BALLAYURES BISCUITSBALLAYURES BISCUITSBALLAYURES BISCUITSBALLAYURES BISCUITS 2,00 2,00 2,00 2,00 2 014,70 2 014,70 2 014,70 2 014,70 0,970,970,970,97 1,94 1,94 1,94 1,94 4 029,40 4 029,40 4 029,40 4 029,40 0,04
BALLAYURES PATESBALLAYURES PATESBALLAYURES PATESBALLAYURES PATES 10,00 10,00 10,00 10,00 1 537,23 1 537,23 1 537,23 1 537,23 0,750,750,750,75 7,50 7,50 7,50 7,50 15 372,30 15 372,30 15 372,30 15 372,30 0,14
TOTALTOTALTOTALTOTAL ----55 188,75 55 188,75 55 188,75 55 188,75 -0,52
EMBALLAGEMBALLAGEMBALLAGEMBALLAGESESESES
PAPIER CL 93,80 18 093,32 1 697 153,42 15,94
CARTONS CB/CL/FOOTY 1 180,00 839,00 990 020,00 9,30
BANDE GOMMEE 14,00 2 178,31 30 496,34 0,29
DECHETS PAPIERDECHETS PAPIERDECHETS PAPIERDECHETS PAPIER 5,20 18 093,32 94 085,26 94 085,26 94 085,26 94 085,26 0,88
TOTALTOTALTOTALTOTAL 1 287,80 1 287,80 1 287,80 1 287,80 2 717 669,76 2 717 669,76 2 717 669,76 2 717 669,76 25,52
RENDEMENTRENDEMENTRENDEMENTRENDEMENT
NOMBRE DE CARTONS/40 1 180,00
CARTONS/PETRIN 98,33
POIDS TOTAL 5 251,00 5 251,00 5 251,00 5 251,00
TTTTOTAL GENERALOTAL GENERALOTAL GENERALOTAL GENERAL 10 647 147,61 10 647 147,61 10 647 147,61 10 647 147,61 100
COUT UNITAIRE /CARTON 9 023,01 9 023,01 9 023,01 9 023,01 59,18
COUT UNITAIRE /PAQUET 225,58 225,58 225,58 225,58
PRIX DE VENTE /CARTON 15 250,00 100
ETAPES NB PERS DUREE N x D MARGE 40,82
1 3 7 21
2 2 8 16
3333 4 8 32
4 5 8 40
TOATAL 14 31 109
-62-
Source : Socobis, DGA
FICHE DE FABRICATION
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Pour le souci de protéger la confidentialité des informations de la société, on a dû effacer les
quantités des matières dans ce tableau.
Section 3 : La répartition des charges indirectes
Pour avoir le juste coût de chaque produit, les charges indirectes devraient être reparties et
imputées en fonction de l’unité d’œuvre qui leur convient. La quantité de production ne
suffirait pas pour cette répartition parce que l’utilisation ou la consommation de certaines
charges dépendent de la durée de travail. Les charges directes, qui ne sont pas comprises dans
le revient ou dans la fiche de fabrication, ne sont qu’à imputer, elles n’ont pas besoin d’une
répartition.
3.1 : Les unités de répartition
Si auparavant il n’y avait qu’une seule unité de répartition, là sont proposées trois sortes
d’unité de répartition selon la nature des charges indirectes à repartir.
� Quantité distribuée : (Q.D)
Certaines charges sont considérées variables en fonction des quantités des produits vendus ou
distribués. Ces charges seront en effet reparties en fonction de ces quantités. Elles ont donc
comme unité de répartition les quantités distribuées.
Ex : Les charges de distribution
� Durée de travail (Durée)
Certaines charges varient suivant la durée du travail. Cette durée correspond au total de celle
qui est affichée dans la fiche de fabrication. Ainsi ces charges se repartiront en fonction de
cette durée. Leur unité de répartition sera donc la durée de travail.
Ex : Entretien et réparation des machines communes
� Nombre d’heures de travail actif des personnels (des usines)
Il s’agit du N x D dans la fiche de fabrication. Il est appliqué pour repartir les charges du
personnel. Ainsi en fonction de cette unité, les charges du personnel seront reparties.
� Quantité produite (Q.P)
Les charges indirectes qui ne sont pas reparties en fonction de l’un des unités précédentes
auront comme unité de répartition les quantités produites, c'est-à-dire qu’elles sont reparties
en fonctions des quantités produites.
Ex : Frais administratifs
-63-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
3.2 : Tableau de cumul des unités de répartition
Ce tableau peut être rempli progressivement suivant les données (à partir des fiches de
fabrication) parvenues à la direction responsable.
3.3 : Elargissement du code analytique
Pour pouvoir dégager plus d’informations et atteindre l’objectif de la maîtrise de coûts, il est
nécessaire d’élargir le code analytique. Il s’agit d’en rajouter des troisièmes chiffres pour
pouvoir reclasser les charges en 5 sortes dans la balance analytique :
Reclassement
0 Personnel 1 Télécommunication 2 Energies2 3 Entretiens et réparations2 4 Autres charges 5 Consommations intermédiaires
Ces troisièmes chiffres permettront de reconnaître ou tester l’efficacité et l’efficience des
ressources et des départements l’entreprise.
Le «personnel» se répartit en fonction de N x D.
La «télécommunication» et «les autres charges» se répartissent en fonction de Q.P.
Les «entretiens et réparations» et «énergies» se répartissent en fonction de la durée.
Les charges commerciales se répartissent en fonction des quantités vendues (distribuées).
Les consommations intermédiaires dans la balance sont globales parce que les quantités pour
chaque produit ne sont pas connues au moment de la comptabilisation. Elles comprennent les
achats des matières premières, emballages, et consommables (Carburants ; Gaz ; pièce) 1 Propre 2 Les consommables n’y sont pas compris (Carburants, Gaz ; Pièces de rechanges)
Tableau n°10 : TABLEAU DE CUMUL DES UNITES DE REPARTITION1
MONTANT(C.I) Q.P Q.D DUREE N x D BISCUITS GAUFRETTES SOUS -TOTAL (T/TO) BONBONS BUBBLES GUM PASTILLES SOUS -TOTAL (M/RA) TOATAL GENERAL
-64-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 4 : Proposition d’amélioration sur l’application de la méthode
Si l’objectif de la méthode de l’entreprise est de déterminer le coût complet des produits finis
pour pouvoir les valoriser, et analyser les résultats, en regroupant les éléments constitutifs en
deux (consommations intermédiaires et les charges) tout en mettant en évidence les parties
fixes et variables. Dans cette section en gardant ses procédures et ses objectifs, on exploitera
ses méthodes pour pouvoir dégager d’autres informations en détaillant les éléments
constitutifs de coûts. Cela consiste à diviser le coût en 6 (six) éléments :
• Frais de personnel ;
• Frais de télécommunications ;
• Frais d’énergies ;
• Frais d’entretiens et réparations ;
• Les autres charges ;
• Et les consommations intermédiaires,
tout en gardant la variabilité de chaque élément.
4.1: La Préparation des données
Pour atteindre l’objectif, voici les démarches à suivre:
• L’établissement du tableau de répartition primaire permettant de connaître les charges
de toutes les sections ;
• L’établissement du tableau de cumul des unités de répartition et des consommations
intermédiaires à partir des fiches de fabrication permettant de déterminer les clés de
répartition ;
• L’établissement du tableau de clé de répartition ;
• L’établissement du tableau de répartition secondaire dans lequel les charges de la
section auxiliaire sont réparties entre la section principale ;
• L’établissement du tableau après répartition secondaire qui cumule les charges de la
section principale dans la répartition primaire et secondaire
• L’établissement de tableau de coût de production
Schématiquement, cette démarche se présente comme suit :
-65-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Figure n°9 : SCHEMA DE LA DEMARCHE DU CALCUL 1
Balance
analytique
Fiche de
fabrication
Consommations
intermédiaires
Résultat par la méthode de la société
1 Propre
Frais de personnel
Frais de télécommunications
Frais d’énergies
Frais d’entretiens et réparations
Autres charges
Consommations intermédiaires
TABLEAU REPARTITION PRIMAIRE
TABLEAU DE CUMUL DES UNITE DE REPARTITION
TABLEAU DE CLE DE REPARTITION
REPARTITION SECONDAIRE
TABLEAU APRES REPARTITION SECONDAIRE
COUT DE PRODUCTION
Charges Consommations intermédiaires
-66-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Les valeurs dans tous les tableaux suivants sont en milliers et ces chiffres sont à titre
indicatif.
TABLEAU DE MONTANT DES CHARGES (OU REPARTITION PRIM AIRE)
Ce tableau permet de récapituler les charges dans toutes les sections, et leurs éléments
constitutifs. Ces chiffres sont obtenus à partir de la balance analytique fournie par la D.A.F.
Pour illustrer ce tableau voici d’abord un extrait de la balance qui concerne les gaufrettes
« 4 » et les communs « 7 »
P : PERSONNEL ; T : TELECOMUNICATION ; E : ENERGIE
E.R : ENTRETIENS ET REPARATION ; A.U : AUTRES CHARGES ; V : VARIABLES ;
F : FIXES
PRINCIP : PRINCIPALES (SECTIONS) ; AUXIL : AUXILIAIRES (SECTIONS)
0 : BISCUITS ; 1 : BONBONS ; 2 : PASTILLES ; 3 : BUBBLES GUM ; 4 : GAUFRETES
5 : ADMINISTRATION ; 6 : COMMERCIAL ; 7 : COMMUNS ;
8 : COMMUNS MASIKARA ; 9 : COMMUNS TANJOMBATO ; TOT : TOTAL
Pour illustrer le tableau, voici un extrait de la balance qui concerne les gaufrettes « 4 » et les
communs « 7 » :
Code Montant Code Montant
412 37 697 710 236 145
413 39 621 711 14 583
414 11 924 712 3 142
422 52 610 713 15 014
720 12 458
721 5 426
722 24 563
723 58 631
724 78 524
Le code en première position est celui de la section (0-9)
Le code en deuxième position est celui de la nature : 1 : V ; 2 : F
Le code en troisième position est celui du classement : 0:P ; 1:T ; 2:E ; 3:E.R ; 4:A.C
Les deux premiers codes sont des codes de la société, mais le dernier code a été proposé pour
pouvoir reclasser les charges.
Dans les tableaux de calculs l’énergie (E), les entretiens et réparations (E.R) comprennent les
non consommables (dans la balance) et consommables dont les consommations est fournies
par la D.G.A elle même et ils sont tous variables.
-67-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Extrait de consommables consommés (fourni par la D.G.A)
Consommables gaufrettes : Energies : 10 000 ; Entretiens et réparations : 20 000
Consommables communs : : 2 000 ; : 10 000
Tableau n°11 : TABLEAU DE MONTANT DES CHARGES 1
P T E E.R A.C V F V F V F V F V F P R I N C
0 522 230 261 114 87 038 1 64 121 51 297 12 824 2 9 953 2 488 3 62 176 20 725 4 47 697 1 52 610 59 6212 11 924 TOT 634 048 52 610 444 161 134 999
A U X I L
5 95 124 215 428 157 145 7 236 145 12 458 14 583 5 426 5 1423 24 563 25 0144 58 631 78 524 8 52 445 87 524 572 145 026 58 421 2 348 87 563 9 48 592 75 021 625 135 214 56 125 3 567 79 325 TOT 337 182 270 127 15 780 5 426 285 382 24 563 139 560 279 974 402 557
TOT 337 182 270 127 15 780 5 425 919 430 72 263 583 721 279 974 134 999 402 557 1 37 697 (412 dans la balance) + 10 000 (consommables) 2 39 621 (413 dans la balance) + 20 000 (consommables) 3 3 142 (712 dans la balance) + 2 000 (consommables) 4 15 014 (713 dans la balance) + 10 000 (consommables) AUXIL : Auxiliaire ; PRINCIP : Principal
Tableau n°12 : TABLEAU DE CUMUL DES UNITES DE REPARTITION 1
Ce tableau est nécessaire pour déterminer les clés de répartition, et ces chiffres sont obtenus
après le cumul de toutes les fiches de fabrication de chaque type de produit.
T/TO : TANJOMBATO ; M/RA : MASIKARA ; CI : CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
TABLEAU DE CUMUL DES UNITES DE REPARTITION
MONTANT (C.I) Q.P Q.D DUREE N x D BISCUITS 4 125 468 2250 2150 13 46 GAUFRETTES 212 568 130 135 1 3 SOUS-TOTAL (T/TO) 2380 2285 14 49 BONBONS 412 215 260 255 6 20 BUBBLES GUM 501 021 330 340 8 28 PASTILLES 101 256 55 50 2 8 SOUS-TOTAL (M/RA) 1 586 248 645 645 16 56 TOATAL GENERAL 6 365 917 3025 2930 30 105 Les consommations intermédiaires sont les matières premières et les emballages consommés.
-68-
1Propre
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°13 : TABLEAU DE CLE DE REPARTITION 1
Calculés à partir du tableau de cumul des unités de répartition, ces clés de répartition seront utilisées pour répartir, dans la répartition secondaire,
les charges de section auxiliaire entre la section principale.
Tableau n°13 ADMINISTRATION COMM COMMUNS COMMUNS T/TO COMMUNS M/RA
Q.P DUREE N x D Q.D Q.P DUREE N x D Q.P DUREE N x D Q.P DUREE N x D
0 74,38 43,33 43,81 73,38 74,38 43,33 43,81 94,54 92,86 93,88
1 8,59 20,00 19,05 8,70 8,59 20,00 19,05 40,31 37,50 35,71 2 1,82 6,67 7,61 1,71 1,82 6,67 7,61 8,53 12,50 14,29
3 10,91 26,67 26,67 11,60 10,91 26,67 26,67 51,16 50,00 50,00
4 4,30 3,33 2,86 4,61 4,30 3,33 2,86 5,46 7,14 6,12
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
TABLEAU DE REPARTITION SECONDAIRE
Les chiffres dans la section auxiliaire de ce tableau sont les opposés des ceux dans la section auxiliaire du tableau de répartition.
Les charges des sections auxiliaires sont réparties entre la section principale selon les clés de répartition, Personnel dans Personnel ; variables
dans variables dans variables ; fixes dans fixes, c’est la raison pour laquelle ces chiffres sont négatifs et qui s’annulent sur ceux dans la
répartition primaire. Donc les charges de la section auxiliaire sont nulles après cette répartition secondaire.
Les charges fixes, quelles qu’elles soient, sont réparties en fonction des nombres des sections qui les reçoivent. Donc les charges communes
« 7 » sont divisées par 3 (cinq), commun Tanjombato « 8 » par 2 (deux), commun Masikara « 9 » par 3 (trois).
Les frais de personnel se repartissent en fonction de NxD ; la télécommunication et les autres charges en fonction de quantités ; l’énergie, les
entretiens et réparation en fonction de la durée.
1 Propre
-69-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°14 : TABLEAU DE REPARTITION SECONDAIRE 1 P T E E.R A.C V F V F V F V F V F
A U X I L
5 -95 124 -215 428 -157 145 7 -236 145 -12 458 -14 583 -5 426 -5 142 -24 563 -25 014 -58 631 -78 524 8 -52 445 -87 524 -572 -145 026 -58 421 -2 348 -87 563 9 -48 592 -75 021 -625 -135 214 -56 125 -3 567 -79 325
TOTAL -337 182 -270 127 -15 780 -5 426 -285 382 -24 563 -139 560 -279 974 -402 557 P R I N C
0 152 690 65 278 11 388 1 085 136 899 4 913 65 088 55 986 90 915 1 62 338 46 523 1 505 1 085 51 733 4 913 26 049 56 001 73 576 2 24 915 46 523 318 1 085 17 245 4 913 8 684 56 001 73 576 3 87 276 46 523 1 911 1 085 68 978 4 913 34 733 56 001 73 576 4 9 964 65 278 658 1 085 10 526 4 913 5 005 55 986 90 915
TOTAL 337 182 270 127 15 780 5 426 285 382 24 563 139 560 279 974 402 557 Tableau n°15 : TABLEAU DES MONTANTS APRES REPARTITION SECONDARE 1 (Tableau 11 + tableau14) Ce tableau cumule les charges dans la répartition primaire et celles dans la répartition secondaire. Il donne le montant total définitif de chaque élément de la section principale.
P T E E.R A.C V F V F V F V F V F TOTAL
P R I N C
0 152 690 65 278 11 388 1 085 659 129 4 913 326 202 55 986 87 038 90 915 1 454 624 1 62 338 46 523 1 505 1 085 115 854 4 913 77 346 56 001 12 824 73 576 451 965 2 24 915 46 523 318 1 085 17 245 4 913 18 637 56 001 2 488 73 576 245 701 3 87 276 46 523 1 911 1 085 68 978 4 913 96 909 56 001 20 725 73 576 457 897 4 9 964 65 278 658 1 085 58 223 52 610 64 626 55 986 11 924 90 915 411 269
TOTAL 337 183 270 125 15 780 5 425 919 429 72 262 583 720 279 975 134 999 402 558 3 021 456
607 308 21 205 991 691 863 695 537 557 A U X I L
5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 propre
-70-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
4.2 : Calcul de coût de production
Tableau n°16 : TABLEAU DE COUT DE PRODUCTION 1
Dans ce tableau sont déterminés le montant de chaque élément ; le coût de production, totaux et unitaires, variables fixes sont calculés dans ce
tableau. Les consommations intermédiaires sont celles dans les fiches de fabrication et mais pas celles dans la balance analytique.
BISCUITS BONBONS PASTILLES BUBBLES GUM GAUFRETTES 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 TOTAL
TOTAL
PERSONNEL 152 690 65 278 62 338 46 523 24 915 46 523 87 276 46 523 9 964 65 278 607 308 TELECOM. 11 388 1 085 1 505 1 085 318 1 085 1 911 1 085 658 1 085 21 205 ENERGIES 659 129 4 913 115 854 4 913 17 245 4 913 68 978 4 913 58 223 52 610 991 691 ENTR. ET REP. 326 202 55 986 77 346 56 001 18 637 56 001 96 909 56 001 64 626 55 986 863 695 DIVERS 87 038 90 915 12 824 73 576 2 488 73 576 20 725 73 576 11 924 90 915 537 557 TOTAL DES 1 236 447 218 177 269 867 182 098 63 603 182 098 275 799 182 098 145 395 265 874 3 021 456 CHARGES 1 454 624 451 965 245 701 457 897 411 269 3 021 456 C.I 4 125 468 412 215 101 256 501 021 212 568 5 352 528 COUT 5 580 092 864 180 346 957 958 918 623 837 8 373 984
PRODUCTION 2 250 260 55 330 130 3 025
UNITAIRE
PERSONNEL 68 29 240 179 453 846 264 141 77 502 201 TELECOM. 5 0 6 4 6 20 6 3 5 8 7 ENERGIES 293 2 446 19 314 89 209 15 448 405 328 ENTR. ET REP. 145 25 297 215 339 1 018 294 170 497 431 286 DIVERS 39 40 49 283 45 1 338 63 223 92 699 178 TOTAL DES 550 97 1 038 700 1 156 3 311 836 552 1 118 2 045 999 CHARGES 646 1 738 4 467 1 388 3 164 999 C.I 1 834 1 585 1 841 1 518 1 635 1 769 COUT 2 480 3 324 6 308 2 906 4 799 2 768
1 Propre
-71-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Bref, on a une information plus détaillée. Les charges qui constituent le coût de
production sont plus détaillées. Elles sont réparties en 6 (six) éléments, s’ils n’étaient que
deux auparavant : consommations intermédiaires et charges. Ces six éléments sont connus en
totalité et en unité. Les charges indirectes sont réparties de plus proportionnelles grâce à
l’utilisation des autres unités de répartition Avec ces informations, on pourra aussi avoir une
prévision détaillée qui aidera à définir les actions à entreprendre.
-72-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
CHAPITRE II : L’INTERPRETATION DU RESULTAT ET L’ETA BLISSEMENT
DE LA PREVISION
Ce chapitre s’accentue sur l’interprétation du résultat et l’établissement de la prévision
Section 1 : Interprétation du résultat
Enfin, pour chaque type de produits, le coût est constitué par:
� Le personnel
� La télécommunication
� L’énergie
� Les entretiens et réparations
� Divers
� Consommations intermédiaires
La baisse de coûts de productions dépend de ces trois éléments. L’entreprise aura donc des
choix sur l’orientation de ces décisions.
L’efficience de départements responsables sera donc mesurée par la variation de coût
unitaire de ces éléments. Le test de l’efficience consiste effectivement à atteindre l’objectif
en matière de coût variable unitaire.
L’efficience des ressources humaines et matérielles est mesurée respectivement par le
« personnel » et « entretiens et réparations ». Plus les coûts variables unitaires augmentent,
moins ces ressources sont efficientes.
Plus les heures totales de travail effectif des travailleurs sur toutes les étapes sont
volumineuses (N x D), moins les processus sont efficients.
La détection des pertes, gaspillages, les chapardages reposent sur l’ « énergie » et la
« télécommunication ».
En élaborant un tableau de bord, on peut connaître facilement la part de chaque élément
constitutif en pourcentage sur lequel est basée l’interprétation. Ce tableau aidera le contrôleur
de gestion et les décideurs dans l’exercice de leur fonction. Elle permet de comparer le
pourcentage d’un élément des différents types de produits ou les éléments d’un produit entre
eux mêmes. C’est le tableau récapitulatif des activités de l’entreprise
-73-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Tableau n°17 : TABLEAU DE BORD DES ACTIVITES 1
Interprétation
Le coût global de toutes les activités de la société est constitué par :
• 63,92% de consommations intermédiaires
• 7,25% des charges de personnels
• 0,25% de frais de télécommunications
• 11,84% de frais d’énergies
• 10,31% de frais des entretiens et réparations
• 10,31 de frais divers
1Propre
DESIGNATIONS BISCUITS BONBONS PASTILLES BUBBLES GUM GAUFRETTES GLOBAL
MONTANT % MONTANT % MONTANT % MONTANT % MONTANT % MONTANT %
CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES 4 125 468 73,93 412 215 47,70 101 256 29,18 501 021 52,25 212 568 34,07 5 352 528 63,92
PERSONNEL 217 968 3,91 108 861 12,60 71 438 20,59 133 799 13,95 75 242 12,06 607 308 7,25
TELCOMMUNICATIONS 12 473 0,22 2 590 0,30 1 403 0,40 2 996 0,31 1 743 0,28 21 205 0,25
ENERGIES 664 042 11,90 120 767 13,97 22 158 6,39 73 891 7,71 110 833 17,77 991 691 11,84
ENTRETIENS ET REPARATIONS 382 188 6,85 133 347 15,43 74 638 21,51 152 910 15,95 120 612 19,33 863 695 10,31
DIVERS 177 953 3,19 86 400 10,00 76 064 21,92 94 301 9,83 102 839 16,48 537 557 6,42
TOTAL 5 580 092 100,00 864 180 100,00 346 957 100,00 958 918 100,00 623 837 100,00 8 373 984 100,00
-74-
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 2 : l’établissement de la prévision
L’établissement des prévisions est basé sur les réalisations précédentes.
Les prévisions dépendent également des quantités à produire et les objectifs fixés par
l’entreprise sans parler de la capacité de production et la capacité de consommation.
Dans cette prévision, les quantités prévisionnelles sont :
- Biscuits : 1500 kg
- Pastilles : 125 kg
- Gaufrettes : 260 kg
- Les autres restent les mêmes
L’objectif de l’entreprise est également de réduire :
- Les consommations intermédiaires de 10%
- Les entretiens et réparations de 15%
- Energies :10%
Compte tenu de données précédentes (tableau de coût de production), la prévision est la
suivante.
Tableau n°18 : TABLEAU DE PREVISION DE COUTS DE PRODUCTION
DESIGNATION BISUITS BONBONS PASTILLES BUBBLES GUM GAUFRETTES PRSONNEL 68 240 453 264 77 TELECOM. 5 6 6 6 5 ENERGIES 264 401 282 188 403 ENTR. ET REP. 123 253 288 250 423 DIVERS 39 49 45 63 92 C.I 1 650 1 427 1 657 1 366 1 472 COUT VARIABLE 2 149 2 376 2 731 2 137 2 471 COUT FIXE 145 700 1 457 552 1 023 COUT TOTAL 2 294 3 076 4 188 2 689 3 493 PRODUCTION 1 500 260 125 330 260 PRSONNEL 101 793 62 338 56 625 87 276 19 928 TELECOM. 7 592 1 505 723 1 911 1 316 ENERGIES 395 477 104 269 35 274 62 080 104 801 ENTR. ET REP. 184 848 65 744 36 003 82 373 109 864 DIVERS 58 025 12 824 5 655 20 725 23 848 C.I 2 475 281 370 994 207 115 450 919 382 622 COUT VARIABLE 3 223 017 617 673 341 394 705 284 642 380 COUT FIXE 218 177 182 098 182 098 182 098 265 874 COUT TOTAL 3 441 194 799 771 523 492 887 382 908 254 Source : propre
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ENERGIES : ENERGIES x 0,90
ENTRETIENS ET REPARATIONS : ENTRETIENS ET REPARATIONS x 0,85
C.I : CI x 0,90
LES COUTS FIXES TOTAUX NE CHANGENT PAS MAIS LES COUTS FIXES UNITAIRES CHANGENT.
En conclusion, les actions à entreprendre dépendent de cette prévision. Il ne faut pas
attendre que la prévision soit échue pour la comparer à la réalisation. Il est toujours
nécessaire de suivre progressivement les réalisations en comparant la partie réalisée et la
prévision qui pourrait la correspondre. Ce suivi est utile pour les contrôles des charges déjà
encaissées et l’efficacité de productions, qui pourraient entraîner une redéfinition de ces
actions.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
CHAPITRE III : RESULTAT ATTENDUS ET IMPACT
Section 1 : Résultats attendus
Nous pourrons espérer, après ces améliorations, les résultats suivants :
1.1 : Pertinence des informations
L’entreprise disposera les informations dont elle a besoin. Des informations qui peuvent
influencer les décisions économiques et stratégiques des décideurs en les aidant à évaluer des
événements passés, présents ou futurs ou en confirmant ou corrigeant leurs évaluations
passées. Les écarts diminueront et leurs raisons seront explicites. L’entreprise n’est pas
surprise par les réalisations, c’est-à-dire que les coûts engagés ont une propriété volontaire.
Le résultat analytique de chaque type de produits est très distinct et fiable.
1.2 : Comparabilité des informations
L’entreprise aura des informations comparables qui permettent à ses utilisateurs de faire de
comparaisons significatives dans le temps au niveau de l’entreprise dans l’espace au niveau
des concurrents.
1.3 : Reconnaissance de l’efficience
L’entreprise reconnaîtra facilement l’efficience de ses ressources, de ses départements, et les
processus.
Section 2 : Impacts
2.1 : Mise à jours des informations
Les informations doivent être établies au moment où les utilisateurs en ont besoins comme le
prix de revient qui doit être établi avant l’entrée en magasin pour permettre à la valorisation
de stocks ; la balance analytique mensuelle pour permettre au calcul de coûts de productions
mensuelles.
Les résultats obtenus par application des revients prévisionnels ne doivent être à titre définitifs
qu’après leur remplacement par les revients définitifs qui seraient impérativement calculés
dès que possible
Les écarts doivent être expliqués dès que le définitif est établi.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
2.2 : Informatisation des calculs
La rapidité de calculs sans omissions nécessite que tous les calculs soient informatisés et que
les résultats sortent automatiquement.
Section 3 : Recommandations
3.1 : L’utilisation permanente des méthodes
La cohérence et la comparabilité des informations au cours des périodes successives
impliquent une permanence dans l’application de ces méthodes. Ainsi ces méthodes doivent
être utilisées de manière permanente.
3.2 : Formation interne
Tous les responsables impliqués dans l’aboutissement de calculs devraient connaître comment
les autres font ses calculs pour qu’ils puissent satisfaire leurs besoins entre eux. Ainsi ils
doivent se former entre eux en expliquant chacun comment se font ses calculs et en donnant si
nécessaire des recommandations pour faciliter les tâches.
Ils s’agissent du responsable :
- du calcul de prix de revient ;
- du responsable de l’établissement de la fiche de fabrication ;
- de l’établissement de la balance analytique ;
- du calcul de coût de production.
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
CONCLUSION
Actuellement l’environnement externe de l’entreprise ne cesse pas d’évoluer.
Technologique, économique, social, politique, légal, il contraint les entreprises à s’y adapter.
A part les concurrences locales, la mondialisation qui tourne en faveur des pays industrialisés
ne fait que compliquer la bataille des entreprises, inquiète son avenir, et déstabilise son
marché. Pourtant, ni l’environnement, ni la mondialisation, les entreprises ne peuvent rien y
faire.
«Dans la vie, il n’y a pas de problèmes et d’obstacles ; il n’y a que des défis et des
épreuves». [Michel Bouthot] - Chemins parsemés d’immortelles pensées – 2j. En effet, pour
relever le défi, les entreprises doivent allouer au maximum toutes les ressources, tous les
moyens dont elles disposent et même les augmenter ou les améliorer. Matérielles,
financières, humaines, informationnelles, ces ressources ont chacune leur importance dans la
réussite de l’entreprise.
«Les gagnants seront ceux qui restructurent la manière dont l’information circule dans
leur entreprise.»[Bill Gates]. Au niveau de la SOCOBIS, pour demeurer toujours gagnant, on
a essayé d’apporter une amélioration sur les informations dont elle a besoin . Cette
amélioration a impliqué une amélioration sur la maîtrise des coûts de la société, coûts dès
l’entrée en magasin des intrants jusqu’à ce qu’ils soient devenus des produits finis et vendus.
Dans cet ouvrage, on n’a parlé que des coûts dont la maîtrise a besoin d’une amélioration.
Cette amélioration pourrait apporter de succès à l’entreprise.
Mais, «Le succès est un mauvais professeur. Il pousse les gens intelligents à croire
qu’ils sont infaillibles.» [Bill Gates]. Cette citation nous amène à dire que notre proposition
d’améliorations n’est pas parfaite ni suffisante. Par ailleurs, les améliorations ne concernent
pas seulement la maîtrise des coûts mais elles peuvent s’étendre sur tous les domaines dans
l’entreprise.
Ainsi nous incitons les autres étudiants à approfondir ses recherches pour permettre toujours à
améliorer les ressources informationnelles de l’entreprise par la maîtrise des autres outils.
Même apporter des propositions d’améliorations des autres ressources de l’entreprise,
pourquoi pas de notre pays pour une fierté nationale.
Mot Clés : Maitrise de cout ; Entreprise ; Source de stratégie
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-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES OUVRAGES
� BOUQUIN H. , COMPTABILITE DE GESTION , 4è EDITION,2006.
� CABINET FANARENANA, MISE EN PLACE DE LA
COMPTABILIE ANALYTIQUE AU SEIN DE LA SOCOBIS , 1987,
44 pages.
� CONSEIL SUPERIEUR DE LA COMPTABILITE (CSC), ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES ET FINANCIERS DE MADAGASCAR
(OECFM), INSTITUT NATIONAL DE LA STATISTIQUE (INSTAT),
GUIDE ANNOTE DU PCG 2005, 163 pages.
� COURBON J.C., SYSTEMES D’INFORMATION :
STRUCTURATION, MODELISATION, ET COMMUNICATION ,
InterEdition, 1993, 288 pages
� CROUTEAU – OUELLETTE – FELIX, COMPTABILITE DE
GESTION, Edition du Renouveau Pédagogique, 1977,611pages.
� RAULET, COMPTABILITE DE GESTION , Paris, 1993, Edition
Dunod, 109 Pages.
� ROUX, DOMINIQUE, SOULIE, DANIEL, GESTION, Paris, 1992,
TUS, 517 Pages.
COURS
� CNTEMAD, Cours COMPTABILITE ANALYTIQUE, 1G/3S.
� RANOROVOLOLONA Aimée Lucie, Cours de Comptabilité
Générale, Année universitaire 2002-2003, Faculté DEGS, Université
d’Antananarivo.
� RAZAFIMBELO Florent, Cours Comptabilité Analytique
d’Exploitation II (CAE II), Année universitaire 2003-2004, Faculté
DEGS, Université d’Antananarivo.
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
WEBOGRAPHIE
� http://ens.univ-
rennes1.fr/comptagest/etu_cas/coucomplets/cours_coucomplets.pdf
� http://fr.wikipedia.org/wiki/Comptabilit%C3%A9_analytique
� http://odlv.free.fr/documents/controle/cptgest/cours_couts.pdf
� http://www.aidecomptabilite.com/comptabilite-de-gestion/comptabilite-
de-gestion-19
� http://www.manager-go.com/comptabilite-analytique.htm
� www. crefige.dauphine.fr/publish/bouquin/comptabilite_gestion.3k
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ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE ANNEXE IANNEXE IANNEXE IANNEXE I : : : : DECOMPTE DE REVDECOMPTE DE REVDECOMPTE DE REVDECOMPTE DE REVIIIIEEEENTNTNTNT I I I I FICHE DE FABRICATION FICHE DE FABRICATION FICHE DE FABRICATION FICHE DE FABRICATION II II II II CHARGESCHARGESCHARGESCHARGES IIIIIIIIIIII ANNEXE IIANNEXE IIANNEXE IIANNEXE II : : : : TARIF DE LA SDVTARIF DE LA SDVTARIF DE LA SDVTARIF DE LA SDV IVIVIVIV FACTURE DE MITCSFACTURE DE MITCSFACTURE DE MITCSFACTURE DE MITCS VVVV FACTURE DE LA SDVFACTURE DE LA SDVFACTURE DE LA SDVFACTURE DE LA SDV VIVIVIVI FACTURE DE LAFACTURE DE LAFACTURE DE LAFACTURE DE LA SDV (SUITE) SDV (SUITE) SDV (SUITE) SDV (SUITE) VIIVIIVIIVII ANNEXEANNEXEANNEXEANNEXE IIIIIIIIIIII :::: DECOMPTE DE REVIENT SUR DECOMPTE DE REVIENT SUR DECOMPTE DE REVIENT SUR DECOMPTE DE REVIENT SUR LE FORMAT PROPOSELE FORMAT PROPOSELE FORMAT PROPOSELE FORMAT PROPOSE VIIIVIIIVIIIVIII ANNEXE IVANNEXE IVANNEXE IVANNEXE IV :::: NOMENCLATURE DOUANIERENOMENCLATURE DOUANIERENOMENCLATURE DOUANIERENOMENCLATURE DOUANIERE IXIXIXIX
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
ANNEXE IANNEXE IANNEXE IANNEXE I
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
DECOMPTE DE REVIENT
Tous les articles importés font l’objet d’un décompte de revient
I
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
FICHE DE FABRICATION
Pour le souci de garder l’information de la société, les quantités des matières ont été effacées
II
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
CHARGES (CHARGES SANS CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES)
III
DESIGNATION MONTANT
BISCUITS 870 383 634
BONBONS 128 242 266
PASTILLES 12 441 562
BUBBLES GUM 82 901 297
GAUFRETTES 119 243 170
ADMINISTRATION 526 775 833
COMMERCIAL 458 975 461
COMMUNS 619 459 540
COMMUNS MASIKARA 427 208 546
COMMUNS TANJOMBATO 194 570 592
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
ANNEXE IIANNEXE IIANNEXE IIANNEXE II
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
TARIF DE LA SDV
IV
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
FACTURE DE MITCS
V
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
FACTURE DE LA SDV
VI
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
FACTURE DE LA SDV (SUITE)
VII
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
ANNEXE IIIANNEXE IIIANNEXE IIIANNEXE III
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
DECOMPTE DE REVIENT SUR LE FORMAT PROPOSÉ DECONMPTE DE REVIENT
FOURNISSEUR OT 09/09
PRODUIT GOMME BASE
MODE D'EXPEDITION MARITIME
BANQUE BFV
PAIEMENT OCD
TRANSITAIRE SDV
TRANSPORTEUR SST
COMPANIE MARITIME MAERSK
ENTREE 06/03/08
VALEUR COURS MONTANT %
FOB 28 245,00 2 458,00 69 426 210,00 100,00
FRET 1 050,00 2 458,00 2 580 900,00 3,72
ASSURANCES - -
CAF 29 295,00 72 007 110,00 103,72
-
COM° BANCAIRES 1 694 218,00 2,44
-
TOTAL 1 694 218,00 2,44
DOUANE 5% 2 504,40 3 690 875,00 5,32
GASY NET 0,50% 2 504,40 369 087,57 0,53
TOTAL 4 059 962,57 5,85
TRANSIT MAGASINAGES 3 2 458,00 15 752,42 0,02
OVARSTAYS - - -
SURESTARIES - - -
RESTE DU DEBOURS 632 043,00 0,91
INTERVENTIONS 444 469,41 0,64
TOTAL 1 092 264,83 1,57
TRANSPORTS 1 950 000,00 1 950 000,00 2,81
-
AUTRES FRAIS MANUTENTION 1 20 160,00 0,03
INSTN -
EXPERTSE 10 000,00 0,01
TOTAL 30 160,00 0,04
-
COUT DE DE REVIENT PREVISONNEL OU DEFINITIF 80 833 715,40 116,43
QUANTITES 20 160,00 KGS
COUT UNITAIRE 4 009,61
DATE
OBS
Droit de douane, Gasy net, Commissions bancaires : Définitifs
COEFFICIENT : 1,1643
VIII
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
ANNEXE IVANNEXE IVANNEXE IVANNEXE IV
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
NOMENCLATURE DOUANIERE DES MATIÈRES PREMIERES GENERALEMENT IMPORTEES PAR LA SOCIETE
DESIGNATIONS DES PRODUITS TARIF N° DROITS DE DOUANES FARINE 1101.00 00 10 %
GOMME BASE 3824.90 99 5 %
GRAISSE 1516.20 00 5 %
SEMOULE DE BLE 1103.11 00 10 %
GLUCOSE 1702.30 10 5 %
SUCRE 1701.11 10 5 %
GRAISSE TEKERLEINE 1516.20 00 5 %
LACTOSERUM 0404.10 10 5 %
MTIERE GRASSE DE LAIT 0405.90 20 5 %
IX
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
TABLE DE MATIERES
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIE TE ET SA
METHODE DE CALCUL DE COUTS ................................................................................. 3
Chapitre I : Présentation de la société ........................................................................ 3
Section 1 : Identité et historique ........................................................................ 3
1.1 : Identité ........................................................................................................ 3
1.2 : Historique ................................................................................................... 3
Section 2 : La structure de la société ................................................................ 5
2.1 : Organigramme ............................................................................................ 5
2.2 : Description des entités ................................................................................. 7
2.3 : Processus de fabrication ........................................................................... 16
Section 3 : Objectifs et activités ....................................................................... 21
3.1 : Objectifs .................................................................................................... 21
3.2 : Activités .................................................................................................... 21
Chapitre 2 : Présentation générale de la méthode de la société ............................. 22
Section 1 : Les responsables du calcul ............................................................ 22
Section 2 : La méthode de la société ............................................................... 22
2.1 : Les étapes du calcul .................................................................................. 22
2.2 : Les données du calcul ............................................................................... 23
2.3 : Le moment du calcul ................................................................................ 23
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’EXISTANT SELON APPRO CHE
THEORIQUE ......................................................................................................................... 24
Chapitre I : Théorie générale de la maîtrise de coûts ............................................. 24
Section 1 : Le coût et les catégories des coûts ................................................ 24
1.1 : Le coût ...................................................................................................... 24
1.2 : Hiérarchisation des coûts .......................................................................... 25
1.2 : Catégories des coûts ................................................................................. 27
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 2 : Les méthodes de calcul de coûts…………………………………27
2.1 : La méthode de coûts directs ..................................................................... 28
2.2 : La méthode de coûts complets ................................................................. 28
Section 3 : La maîtrise de coûts et ses avantages ........................................... 30
3.1 : La maîtrise de coûts .................................................................................. 30
3.2 : Avantages ................................................................................................. 31
Chapitre II : Analyse de la collecte des données au sein de la société ................... 32
Section 1 : Détermination de prix de revient des matières et emballages ...... 33
1.1 : L’objectif .................................................................................................. 33
1.2 : Le contenu ................................................................................................ 33
1.3 : Le moment du calcul ................................................................................ 34
1.4 : Le responsable du calcul ........................................................................... 35
1.5 : Diagnostics ............................................................................................... 35
Section 2 : Elaboration de fiche de fabrication .............................................. 36
2.1 : L’objectif .................................................................................................. 36
2.2 : Le contenu ................................................................................................ 36
2.3 : Le moment de l’élaboration ...................................................................... 37
2.4 : Le responsable d’élaboration .................................................................... 37
2.5 : Diagnostics ............................................................................................... 37
Chapitre III : Analyse de mode de répartition des charges indirectes .................. 39
Section 1 : Le traitement des charges ............................................................. 39
1.1: Code analytique ......................................................................................... 39
1.2 : Retraitement des charges .......................................................................... 39
Section 2 : La répartition des charges indirectes ............................................ 40
2.1 : Les charges à répartir ............................................................................... 40
2.2 : L’unité de répartition ................................................................................ 40
2.3 : Schéma de répartition ............................................................................... 40
Section 3 : Diagnostics .................................................................................... 42
3.1 : Points forts ................................................................................................ 42
3.2 : Points faibles ............................................................................................. 42
Chapitre IV : Analyse de l’application de la méthode de calcul de coûts ............. 43
Section 1 : La préparation des données .......................................................... 43
2.1 : Détermination de clé de répartition ......................................................... 43
2.2 : La répartition ............................................................................................ 44
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 2 : Détermination des coûts et valorisation des stocks ................... 45
2.1 : La détermination de coûts de production ................................................. 45
2.2 : La valorisation des stocks ......................................................................... 46
2.3 : La détermination de coût de revient ......................................................... 46
2.4 : Diagnostics ............................................................................................... 47
TROISIEME PARTIE : PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS ET RESULTATS
ATTENDUS ............................................................................................................................ 48
Chapitre I : Propositions d’améliorations ............................................................... 48
Section 1 : Détermination du prix de revient ou coût d’acquisition .............. 48
1.1 : Tarifs selon les besoins pour calculer le prix de revient ........................... 49
1.2 : Nouveau format décompte ........................................................................ 53
1.3 : Analyse des écarts .................................................................................... 55
1.4 : Tableau de coefficient .............................................................................. 58
Section 2 : Etablissement de fiche de fabrication ........................................... 60
2.1 : Les paramètres à ajouter dans la fiche de fabrication ............................... 60
2.2 : Détermination de la valeur des déchets .................................................... 60
Section 3 : La répartition des charges indirectes ............................................ 63
3.1 : Les unités de répartition .......................................................................... 63
3.2 : Tableau de cumul des unités de répartition .............................................. 64
3.3 : Elargissement du code analytique ............................................................ 64
Section 4 : Propositions d’amélioration sur l’application de la méthode...... 65
4.1 : La préparation des données ...................................................................... 65
4.2 : Calcul de coût de production .................................................................... 71
Chapitre II : L’interprétation du résultat et l’éta blissement de la prévision ....... 73
Section 1 : Interprétation du résultat………………………………………..73
Section 2 : Etablissement de la prévision……………………………………75
Chapitre II : Résultats attendus et impacts ............................................................. 77
Section 1 : Résultats attendus .......................................................................... 77
1.1 : Pertinence des informations...................................................................... 77
1.2 : Comparabilité des informations ................................................................ 77
1.3 : Reconnaissance de l’efficience ................................................................. 77
Section 2 : Impacts ........................................................................................... 77
2.1 : Mise à jours des informations ................................................................... 78
2.2 : Informatisation des calculs ....................................................................... 78
-------------------------------------------- Contribution à l’amélioration de la maîtrise de coûts
Section 3 : Recommandations ......................................................................... 78
3.1 : L’utilisation permanente des méthodes .................................................... 78
3.2 : Formation interne ..................................................................................... 78
CONCLUSION ....................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES