1. Uloga menadžera u razvoju i promjenama organizacije

2. Sadržaj organizacionih promjena3. Planiranje procesa promjena4. Proces organizacionih promjena5. Otpori promjenama6. Strategije za prevazilaženje otpora7. Procjena klime za promjene

1. Menadžeri kao agenti promjena (menadžeri se stalno suočavaju sa problemima i teškoćama promjena radi prilagođavanja preduzeća sredini)

2. Životni ciklus organizacije preduzećaFaza 1-rast kroz kreativnostFaza 2-rast kroz usmjeravanjeFaza 3-rast kroz delegiranjeFaza 4-rast kroz koordinacijuFaza 5-rast kroz saradnju

3. Teškoće u promjenama strukture organizacije (kako 1 ustaljenu organizaciju promijeniti tako da zaposleni tu promjenu ne prihvate kao nametnuto rješenje, nego da je usvoje kao obrazac ponašanja)

Upravljanje organizacionim promjenama je proces koji se sastoji iz skupa aktivnosti fokusiranih na planiranje i vođenje organizacionih promjena.

Planiranje organizacionih promjena je menadžerska aktivnost koja treba da odgovori na slijedeća pitanja:

1.Šta se mijenja (sadržaj promjene),2.Ko su nosioci promjena (agenti

promjena-menadžeri iz pred. ili konsultanti),

3.Kalendar i troškovi promjena (utvrđivanje rokova, sredstava i izvora finansiranja promjena).

Vođenje organizacionih promjena je aktivnost lidera organizacije koja treba da odgovori na slijedeća pitanja:

1. Kako uvesti promjenu (proces i program promjena), i

2. Kako početi sa promjenom (otpori, prevazilaženje otpora i stvaranje klime za promjene).

Promjeni podliježu slijedeće komponente organizacije:

1.Organizaciona struktura,2.Organizaciona kultura i klima, i3.Organizaciono ponašanje.

Promjene organizacione struktureModel organizacione strukture nastaje kao rezultat određenih konfiguracija organizacionih parametara:

1. Podjela rada,2. Distribucija autoriteta,3. Grupisanje poslova, i4. Koordinacija. Promjene organizacione kulture i klime

Org. kulturu kao sistem pretpostavki, vrijednosti i normi kreira lider organizacije, a zatim prihvataju i usvajaju kao obrazac ponašanja i ostali zaposleni. Org. klima, kao vladajući model međusobnih odnosa na individualnom, grupnom i organizacionom nivou, oblikuje se pod uticajem org.kulture i stila liderstva.

Pomjena ponašanja zaposlenihSa promjenom elemenata org. kulture i klime indirektno se utiče na promjenu ponašanja zaposlenih.

Upravljanje organizacionom promjenom je svojevrstan projektni zadatak, koji ima svoju strukturu, početak i kraj, nosioce, troškove i izvore finansiranja.

Posao na uvođenju organizacione promjene ne smije biti posao bez kraja. Menadžment mora utrditi plan promjena kojim se definiše početak, vremensko trajanje pojedinih koraka (faza) i završetak aktivnosti na uvođenju promjena. Neki teoretičari i konsultanti tvrde da se proces promjena nikad ne završava i da su preduzeća stalno u promjenama. Međutim, treba praviti razliku između svakodnevnih aktivnosti menadžmenta i planiranih aktivnosti prilagođavanja, kojima se uvode veće promjene, a koje ne mogu trajati u nedogled.

Levinov trostepeni model pokazuje slijedeće:

Proces promjena ima određeni rok,Svaki korak tog procesa podrazumijeva

određene svrsishodne aktivnosti,Svaki korak je važan,U svakom koraku se javljaju otpori, iUspjeh svakog koraka pojedinačno i procesa

u cjelini se zasniva na liderstvu.

Korak 1-odmrzavanje organizacije:1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promjene,2. Stvaranje vodeće koalicije,3. Oblikovanje vizije i strategije,i4. Komuniciranje vizije zaposlenima.

Korak 2-prelazak u novo stanje:1. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju,2. Ostvarivanje kratkoročnih uspjeha,i3. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i

pokretanje daljih promjena. Korak 3-zamrzavanje novog stanja

U procesu zamrzavanja novog stanja elementi nove kulture treba da se učvrste i postanu vladajući sistem vrijednosti, pretpostavki i normi.

Jedan od ozbiljnih problema koji se javljaju i procesu promjena organizacije jeste pojava otpora prema promjenama. U neku ruku to je pozitivna pojava, jer takvo ponašanje zaposlenih obezbjeđuje organizaciji određeni stepen stabilnosti i obazrivosti. Da toga nije organizacija bi mogla poprimiti karakteristike haosa.

Međutim, pojava otpora ima i lošu stranu, jer u uslovima očigledne potrebe za promjenama može produžiti krizno stanje u preduzeću sa ozbiljnim posljedicama. Otpor može biti implicitan, trenutan i odložen.

Implicitan otpor-top menadžment javno promoviše promjenu a zatim svojim ponašanjem ostaje na starom kursu, tako da dolazi do raskoraka između riječi i djela.

Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad, povećanju grešaka pri radu, opadanju produktivnosti itd.

Istovremeno odloženi otpor može biti zamagljen u odnosu na sam izvor otpora. Sama promjena može prouzrokovati minimalne posljedice koje će proći za kratko vrijeme ali može biti i suprotno.

Takodje možemo razlikovati individualni i organizacioni otpor.

Navike

Sigurnost

Ekonomski faktori

Strah od nepoznatog

Selektivno primanje inf.

INDIVIDUALNI OTPOR

Navike

Sigurnost

Ekonomski faktori

Strah od nepoznatog

Selektivno primanje inf.

INDIVIDUALNI OTPOR

Prijetnja postojećoj

alokaciji resursa

Prijetnja postojećim

odnosima moći Prijetnja

stručnjacima

Grupna inercija

Limitirani fokus promjene

Strukturna inercija

ORGANIZACIONI OTPOR

Prijetnja postojećoj

alokaciji resursa

Prijetnja postojećim

odnosima moći Prijetnja

stručnjacima

Grupna inercija

Limitirani fokus promjene

Strukturna inercija

ORGANIZACIONI OTPOR

1. Edukacija i informisanost,2. Participacija,3. Vještina i podrška,4. Pregovori,5. Manipulacija i kooptacija, i6. Prinuda.

Da li je agent promjena na dovoljno visokom nivou i da li ima dovoljno moći da se efikasno suprotstavi otporu?

Da li menadžment ima podršku zaposlenih za promjene i da li im je posvećen?

Da li menadžment ima jasnu viziju budućnosti i kako će se ona razlikovati od sadašnjosti?

Da li su mjere u ocjenjivanju napora objektivne i da li je sistem nagrađivanja dizajniran tako da te napore osnaži?

Da li su menadžeri spremni da žrtvuju svoje interese za dobrobit organizacije kao cjeline?

Da li mendžment pažljivo osmatra promjene i akcije koje preduzima konkurencija?

Da li je važnost kupaca i znanje o njihovim potrebama prihvaćeno od strane svih zaposlenih?

Da li su menadžeri i zaposleni nagrađeni zbog preuzimanja rizika i inovacija?

Da li je organizaciona struktura fleksibilna? Da li su komunikacioni kanali otvoreni u svim pravcima? Da li su zaposleni zadovoljni mendžmentom i imaju li

povjerenja u njega?