UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

USPEŠNO OBVLADOVANJE ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

Kandidatka: Nevenka Kopinšek Študentka rednega študija Številka indeksa: 81551187 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Maribor, junij 2006

2

Predgovor Spreminjanje je najpogosteje prvi pogoj za uspešno delovanje organizacije v prihodnosti, vendar porablja zmožnosti organizacije, hkrati pa je tudi tvegano. Zato je naloga predvsem managementa, da strokovno in zavzeto oblikuje in izbira možne vsebine in poteke spreminjanja, ga dobro pripravlja in udejanja. Spremembam poslovnega okolja se mora sodobna organizacija nenehno prilagajati. Poslovno okolje sodobne organizacije označujejo nepredvidljivi poslovni dogodki in hitrejše spremembe, kot pa je sposobnost prilagajanja organizacije tem spremembam. To pa terja od organizacije spremenjeno obnašanje. Človek kot nosilec čedalje kompleksnejšega znanja in vrednot zaradi svojega lastnega razvoja, postaja pomemben dejavnik pri procesu spreminjanja organizacije. Prav tako je za uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb potrebno zagotoviti ustrezne pogoje tako na strani posameznika kot na strani organizacije. Organizacija mora vzpostaviti pogoje, v katerih bo posameznik pripravljen sprejeti tveganje. Spremembe morajo biti načrtovane in vodene, zanje pa je potrebno pridobiti čim širši krog ljudi. V današnjem spreminjajočem se okolju so za preživetje podjetja spremembe nujne. Ljudje oziroma zaposleni kot pomemben člen procesa spreminjanja morajo to razumeti, kajti drugače ovirajo proces spreminjanja. Zaposlenim je potrebno tudi razložiti kakšen je cilj spremembe. Temeljna naloga managementa je nedvomno obvladovanje organizacije in od njega se pričakuje nenehno spreminjanje sestavin politike. Temeljni dejavnik uspešnosti poslovanja sodobne organizacije je torej management, ki pa obsega proces planiranja ciljev, organiziranja virov in aktivnosti, upravljanja s človeškimi potenciali in materialnimi viri, potrebnimi za delovanje in učinkovito doseganje ciljev v hitro spreminjajočem se okolju. Sodobni management mora aktivno iskati možnosti in priložnosti, premišljeno tvegati, uvajati spremembe in izboljšave, računati na ljudi in ne na stvari, da bi zagotavljal uspešnost poslovanja organizacije. Managerji postajajo tako vodje, ki morajo misliti in delovati kot podjetniki. Upravljanje s človeškimi potenciali in njihovo vključevanje v upravljanje organizacije postaja najvažnejša funkcija managementa in strateška usmeritev sodobne organizacije. Seveda pa je vsaka sprememba povezana z določenim naporom zaposlenih in s tveganjem, kar je vzrok, da zaposleni spremembo vidijo kot grožnjo ter se skušajo zavarovati pred učinki spremembe. Zato je za uspešen proces uvajanja in obvladovanja organizacijskih sprememb ključnega pomena pravočasno prepoznavanje odporov proti spremembam in ustrezno odzivanje na le te. Odpor proti spremembam se bo vedno pojavljal in mora biti tudi pričakovan. Potrebno ga je čimbolj uspešno minimizirati in pomagati zaposlenim, da se z njim spopadejo. Spreminjanje je pač nepogrešljiva sestavina učinkovitega in uspešnega delovanja organizacije. Zato je odpore pomembno prepoznavati in ocenjevati kako močni so ter ugotoviti njihove vzroke. Spremembe povzročajo dejavniki v organizaciji, še več pa jih povzročajo dejavniki iz okolja. Organizacija se s spremembami in obvladovanjem le teh prilagaja novim razmeram v sebi in okolju. Dejstvo je, da se organizacijska kultura težko spreminja, ker je globoko zasidrana v človekovi podzavesti, vendar pa v organizaciji ni mogoče izvesti sprememb, če

3

se obenem ne spreminja tudi organizacijska kultura. Pri spreminjanju organizacijske kulture pa ima odločilno vlogo vodstvo oziroma mangement, čeprav sprememb ne more uvesti brez sodelovanja vseh članov organizacije. Kadar gre za uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb, predvsem za uspešno uvajanje novih vrednot in navad, ima osebni zgled managementa največji pomen. Ljudje opazujejo managerjev način vodenja, njegov odziv v kriznih razmerah, kako razporeja nagrade, kako komunicira z zunanjim in notranjim okoljem, kako izbira in odpušča sodelavce in podobno. S poslovno raziskavo sem torej skušala ugotovit kakšen je pomen organizacije in pomen obvladovanja organizacijskih sprememb, ki so neobhodno potrebne ter spoznavam, da ima management ključno vlogo pri obvladovanju sprememb. Dosežek spreminjanja organizacije pa naj bi bila drugačna in to ustreznejša, boljša organizacija podjetja. Management obvladuje organizacijo z odločanjem in uveljavljanjem odločitev, zato je odločanje temeljna naloga managerjev. Nedvomno pa je človeški dejavnik ključ do uspeha pri vodenju sprememb. Skrbno je treba izbrati projektne time in vodjo projekta. Vedno več podjetij pa najema zunanje svetovalce, zlasti v fazi izvajanja sprememb, kajti svetovalci prinesejo v podjetje zgled dinamičnosti in delovnih navad, potrebnih za uvajanje sprememb. Namen moje poslovne raziskave je torej spoznati pomen obvladovanja organizacijskih sprememb, organizacijske kulture in medsebojne soodvisnosti med organizacijsko kulturo in vodenjem. Pri vsem tem ima seveda najpomembnejšo vlogo management, seveda v sodelovanju z ostalimi zaposlenimi, ki so ključ vsake organizacije. Ob tej priložnosti bi se rada zahvalila mentorju prof. dr. Dušku Uršiču za strokovno pomoč, napotke in usmerjanje pri nastajanju mojega diplomskega dela, svojim staršem in najbližjim, ki so me vsa študijska leta motivirali, podpirali in mi vedno stali ob strani.

4

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 6 1.1Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .......................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................. 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave......................................................................... 7 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................ 8

2 ORGANIZACIJA PODJETJA ....................................................................................... 9

2.1 Opredelitev organizacije ........................................................................................... 9 2.2 Pomembnost organizacije ....................................................................................... 10 2.3 Splošne organizacijske značilnosti ......................................................................... 11 2.4 Sodobne organizacijske oblike ............................................................................... 12

3 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE PODJETJA ..................................................... 18

3.1 Pojmovanje sprememb............................................................................................ 18 3.2 Nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih sprememb ................... 18 3.3 Težišče organizacijskih sprememb ........................................................................ 20 3.4 Vrste organizacijskih sprememb............................................................................ 21

3.4.1 Spreminjanje organizacijskih procesov.............................................................. 22 3.4.2 Spreminjanje organizacijske strukture ............................................................... 23 3.4.3 Spreminjanje organizacijske kulture .................................................................. 24

3.5 Proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb ............................... 25 3.5.1 Proces obvladovanja transformacijskih sprememb............................................ 26 3.5.2 Proces obvladovanja transakcijskih sprememb ................................................. 27 3.5.3 Vidik kakovosti procesa obvladovanja organizacijskih sprememb .................... 29

3.6Vloga managementa pri organizacijskih spremembah......................................... 31

4 MANAGEMENTSKI VIDIK SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE............................................................................................................................................. 32

4.1 Opredelitev organizacijske kulture........................................................................ 32 4.2 Značilnosti in vloga organizacijske kulture .......................................................... 32 4.3 Proces spreminjanja organizacijske kulture......................................................... 35

4.3.1 Ugotavljanje obstoječe in zamišljanje želene kulture ........................................ 36 4.3.2 Težave pri spreminjanju organizacijske kulture................................................. 38 4.3.3 Vpliv organizacijske kulture na organizacijsko strukturo in spremembe .......... 39 4.3.4 Metode uvajanja kulturnih sprememb ................................................................ 39

4.4 Pomen obvladovanja kulturne raznolikosti .......................................................... 41 4.5 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost poslovanja podjetja in moč kulture42

5 MEDSEBOJNA SOODVISNOST ORGANIZACIJSKE KULTURE IN VODENJA............................................................................................................................................. 44

5.1 Vpliv organizacijske kulture na vodenje ............................................................... 44 5.2 Vpliv vodenja na spreminjanje organizacijske kulture ....................................... 49 5.3 Reakcije zaposlenih na prizadevanje vodij za spremembo organizacijske kulture ............................................................................................................................ 53 5.4 Konflikti in frustracije ter njihov vpliv na vodenje ............................................. 54

5

6 MANAGEMENT KOT OBVLADOVALEC SPREMEMB....................................... 56 6.1 Idealni obvladovalec organizacijskih sprememb.................................................. 56 6.2 Obvladovalec sprememb v slovenski praksi ......................................................... 57 6.3 Pogled stroke na obvladovanje sprememb............................................................ 58

7 SKLEP ............................................................................................................................. 61

8 POVZETEK.................................................................................................................... 63

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 66

SEZNAM TABEL………………………………………………………………………..69 SEZNAM SLIK…………………………………………………………………………..69

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Področje raziskovanja diplomskega dela se nanaša na področje organizacije, obvladovanja organizacijskih sprememb in na vlogo managementa pri spreminjanju organizacijske kulture ter organizacijskih spremembah. Vsaka organizacija je v neposrednem stiku z okoljem in to je tisti dejavnik na katerega ni mogoče vplivati. Se je pa treba na spremembe, ki se v tem okolju dogajajo odzivati in se jim prilagajati. Če se vodstvo na spremembe v okolju ne odzove s spremembo organizacije, v njej izbruhne kriza. Vsaka organizacija se mora torej okolja in posledic njegovega delovanja ne le zavedati, ampak jih mora tudi predvidevati in se jim prilagajati z ustreznimi spremembami. Zaradi sprememb morajo podjetja korenito spreminjati poslovni sistem in organizacijo, v mnogih podjetjih celo organizacijsko kulturo. Zato v diplomski nalogi izpostavljam problem ugotovitve kaj spremenit in kako to spremenit, da bodo ostala podjetja konkurenčna in zagotovila svoj obstoj na sodobnih trgih. To pomeni, da spremembe niso le učinkovito sredstvo za zagotavljanje konkurenčnih prednosti temveč tudi pogoj za obstoj podjetij. Zato moramo sistematično razvijati procese spreminjanja in jim nenehno slediti. Uvajanje sprememb je stalen proces in ne enkratno dejanje, za katerega sta ključna podpora organizacije dela znotraj podjetja ter izobraženi in usposobljeni zaposleni. Ljudi je potrebno pripraviti na kontinuirane spremembe in na to da dojamejo, da spremembe postajajo organizacijska prioriteta. Potrebno je najti sistematski način, kako se spopadati s stalnimi spremembami in se ne ukvarjati s posamično spremembo in iskati posebno strategijo, kako se ji zoperstaviti. Prav tako je pomembna tudi organizacijska kultura in njeno spreminjanje. Organizacijska kultura nastaja postopno, je stabilna in težko spremenljiva, zaradi tega je pogosto tudi ovira za spremembe. Dejstvo pa je, da kultura močno vpliva na izvedljivost strategij podjetja. In vendar jo vodilni pogosto pozabijo upoštevati, ko izbirajo način spreminjanja podjetja. Kultura precej določa kako uspešno bodo spremembe sploh izvedene. Veliko načrtovanih sprememb pa je neuspešnih prav zaradi različnega dojemanja vzrokov zanje med managementom in izvajalci. Management pogosto vidi spremembe kot priložnost za podjetje in lastno uveljavljanje, medtem ko jih mnogi zaposleni občutijo kot ogrožanje doseženega položaja. Sprememba pa ne more biti uspešna, dokler je ne podpre kritična količina zaposlenih. Zato je treba pred uvajanjem sprememb spoznati strukturo in ključne nosilce moči v podjetju, njihovo dejansko moč, namene ali odnos do sprememb, nevarnost posameznih odporov za uspeh sprememb in razviti svoje vire moči. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V diplomskem delu bom poskušala raziskati in pojasniti pomen organizacije, organizacijskih sprememb, uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb in spreminjanja organizacijske kulture ter pojasniti vlogo managementa pri tem. Poglobila se

7

bom tudi v soodvisnost organizacijske kulture in vodenja ter poskušala prikazati njun medsebojni vpliv. Namen diplomskega dela je torej, da celovito preučim pomen organizacije, organizacijskih sprememb in organizacijske kulture. V diplomskem delu bom predstavila najprej kaj sploh organizacija je, katere so organizacijske značilnosti podjetja, katere so osnovne organizacijske oblike ter vlogo managementa v sodobni organizaciji. Osnovni cilj mojega diplomskega dela pa je usmerjen k uspešnemu obvladovanju organizacijskih sprememb, predvsem organizacijske kulture. Opredelila bom pojem sprememb, pomen uvajanja sprememb, vrste organizacijskih sprememb, proces uspešnega obvladovanja sprememb, vidike kakovosti procesa obvladovanja teh sprememb ter vlogo managementa pri tem. Pojasnila bom tudi managementski vidik spreminjanja organizacijske kulture. Kaj sploh organizacijska kultura je, značilnosti in vlogo organizacijske kulture, proces spreminjanja kulture ter težave pri njenem spreminjanju, kakšen je pomen obvladovanja kulturne raznolikosti in kakšen je vpliv organizacijske kulture na uspešnost ter tudi kakšen je vpliv organizacijske kulture na organizacijsko strukturo in spremembe. Opredelila pa bom še medsebojno odvisnost organizacijske kulture in vodenja. Kakšen je vpliv vodenja na spreminjanje organizacijske kulture in obratno, kakšne so frustracije in konflikti ter njihov vpliv na vodenje ter kakšne so reakcije zaposlenih na prizadevanje vodij za spremembe. In pa na koncu še pojasnila vlogo managementa kot obvladovalca sprememb. Trdim lahko torej, da ima v vsaki organizaciji pri obvladovanju organizacijskih sprememb najpomembnejšo vlogo management. In tudi da ima poznavanje in pravočasno ukrepanje konkurenčno prednost, ki vodi do boljšega uspeha in položaja v današnjem okolju, ki je polno hitrih sprememb. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam lahko, da bo zavedanje pomembnosti organizacije in nujnost prilagajanja spremembam pripomoglo k bolj uspešnemu obvladovanju organizacijskih sprememb. V diplomskem delu sem se bolj osredotočila na nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih sprememb in na managementski vidik spreminjanja organizacijske kulture, na spreminjanje organizacijskih procesov, manj pa sem se osredotočila na spreminjanje organizacijske strukture. Čeprav uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb obsega tudi to. Spremembe se seveda začnejo in končajo pri kadrovanju, vendar sem se v diplomskem delu osredotočila predvsem na vlogo managementa pri tem. Poglobila pa sem se tudi v medsebojno odvisnost vodenja in organizacijske kulture. Predpostavljam, da je izpostavljena potreba po celoviti organizacijski preobrazbi splošen trend. V diplomskem delu bom prikazala torej predvsem obvladovanje organizacijskih sprememb na področju organizacijske kulture, manj pa obvladovanje poslovnih procesov in struktur. Opredelila bom nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih

8

sprememb, vrste organizacijskih sprememb, proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb, proces spreminjanja organizacijske kulture, pomen obvladovanja kulturne raznolikosti ter vlogo managementa pri tem. Obenem pa se ne bom toliko poglobila v proces spreminjanja organizacijskih procesov in struktur. Pri pisanju diplomskega dela izhajajo omejitve iz maloštevilnih knjig slovenskih avtorjev, ki obravnavajo uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb. Nadaljnja omejitev pri pisanju diplomskega dela je tudi v iskanju in izbiranju ustreznih načinov spreminjanja podjetij. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Glede na problematiko, namen in cilj dela, ki sem ga želela doseči, so bili uporabljeni naslednji metodološki pristopi. Osnovna vrsta ekonomske raziskave je poslovna raziskava, ker sem se v diplomskem delu osredotočila na pojmovanje in pomen organizacijskih sprememb ter uspešno obvladovanje le teh. Uporabila sem deskriptivni pristop z metodo deskripcije, to je z opisovanjem dejstev, procesov in pojavov, saj je diplomska naloga osredotočena predvsem na pojasnjevanje pomena organizacijskih sprememb, organizacijske kulture in vlogo managementa pri tem.

9

2 ORGANIZACIJA PODJETJA 2.1 Opredelitev organizacije Opredelitev organizacije je toliko kot je organizacijskih in managerskih šol, pristopov in pogledov, zato v organizacijski teoriji ni enotne opredelitve (Kovač 1999, 147). Lipovec (1987, 37) razlaga organizacijo s pomočjo uporabe besede »organizacija«, ki jo v vsakdanjem pogovornem jeziku in terminologiji srečujemo v trojnem pomenu. Prvi pomen nam služi za oznako splošnega pojma za podjetja, ustanove, urade, društva, za označevanje organizacije kot institucije. V drugem pomenu uporabljamo besedo organizacija v duhu tistega, kar organizacijo (institucijo ali združbo, podjetje) tvori, pri čemer uporabljamo še dodano besedo, na primer »organizacija podjetja«. V tretjem pomenu pa uporabljamo besedo za vzpostavljanje organizacije, v pomenu organiziranja. Za predmet diplomskega dela je najpomembnejša druga opredelitev besede organizacija. Splošna opredelitev besede organizacija povzeta po Lipovcu (1987, 35) se glasi: organizacija (kakršnekoli združbe) je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe. Po tej opredelitvi organizacija ni združba, marveč tisto kar drži člane združbe skupaj. Organizacija združbe predstavlja torej sestav razmerij med člani združbe. Razmerja med člani združbe so lahko formalne ali neformalne narave, obravnavati pa jih je mogoče statično ali dinamično. Po Lipovcu (1987, 35) statični vidik formalnega sestava razmerij med člani združbe predstavlja organizacijska struktura, dinamični vidik pa organizacijski procesi. Sestav neformalnih razmerij v statičnem smislu predstavljajo interesne in prijateljske skupine, v dinamičnem smislu pa se nanašajo na kulturo združbe. S sestavom razmerij med ljudmi lahko torej razumemo organizacijo tako v smislu organizacijskih struktur in organizacijskih procesov, kjer gre za formalni vidik organizacije, kot tudi v smislu združbe, kjer gre za neformalno organizacijo. V množici združb predstavljajo velik del podjetja (gospodarske družbe). Zakonitosti delovanja združb so istočasno tudi zakonitosti delovanja podjetij. V naraščajoči spremenljivosti in negotovosti okolja se podjetja soočajo s problemom uspešnega doseganja družbeno-ekonomsko določenega cilja delovanja. Pri tem pa se pojavi problem uspešnega spreminjanja in obvladovanja delovanja podjetja spremembam v okolju, za kar pa je potrebno razviti ustrezno organizacijo, ki to omogoča. Organizacijo podjetja razumemo kot sestav razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj, družbeno-ekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja (Lipovec 1987, 35). Situacijska teorija pa se ukvarja z značilnostmi omenjenih vidikov formalne in neformalne organizacije podjetja, ki naj bi zagotavljala učinkovito poslovanje in omogočala ustrezno stopnjo prilagodljivosti in inovativnosti. Teorija obravnava formalno in neformalno organizacijo in pravi, da ni ene same, najboljše organizacije, to je organizacijske strukture, organizacijskih procesov in organizacijske kulture (Rozman 2000, 27-28). Najustreznejša organizacija je namreč odvisna od situacije oziroma situacijskih spremenljivk. Če je organizacija v soglasju s situacijskimi spremenljivkami, bo podjetje uspešno. Zaradi spreminjanja organizacijskih spremenljivk pa prihaja do neusklajenosti in manjše

10

uspešnosti, zato je treba organizacijo prilagoditi tem spremenljivkam. Najbolj pogoste situacijske spremenljivke, ki v veliki meri določajo najustreznejšo organizacijo so okolje, tehnologija, velikost, cilji in strategije podjetja ter zaposleni v njem. Zaradi vse pogostejših sprememb okolje podjetja postaja najpomembnejša situacijska spremenljivka. Podjetje, ki želi zmanjšati stopnjo negotovosti okolja in s tem negotovost v svojem poslovanju, mora oblikovati takšno organizacijo (organizacijsko strukturo, procese in kulturo), ki bo usklajena z okoljem. 2.2 Pomembnost organizacije Za uspešno delovanje podjetij in drugih združb je ključnega pomena tudi in predvsem organizacija. Kljub pomembnosti je to področje v veliki meri še slabo in različno opredeljeno in zato tudi precej nerazvito. Zaradi tega na to področje posegajo strokovnjaki drugih področij in je nemalokrat mnenje organizacijske stroke premalo upoštevano. Ustrezna organizacija je eden najvplivnejših elementov v usmerjanju razvoja podjetja in s tem uspešnosti njegovega poslovanja. Biti mora dinamična in sposobna omogočiti izvajanje sprememb v podjetju, prilagojenih spremembam v okolju. Dobra organizacija mora torej podjetju zagotavljati skladnost delovanja interesov podjetja z interesi okolja, možnosti obvladovanja poslovnih procesov v skladu z zahtevami okolja na racionalen način, nemoteno oskrbo z vsemi potrebnimi produkcijskimi viri, sproščanje in polno izkoriščenost človekovih ustvarjalnih zmožnosti in sposobnosti ter razpoložljivih tehnologij podjetja, usklajenost različnih razmerij oziroma notranjo harmonijo podjetja. Na raven organiziranosti vsakega podjetja vpliva niz pomembnih dejavnikov, ki jih v praksi ni mogoče nikoli povsem obvladati. Zaradi tega je tudi stvarna raven organiziranosti vedno pod optimalno ravnjo, kar povzroča, da so doseženi rezultati vedno pod objektivno možnimi. Z vidika učinkovitosti in poslovne uspešnosti so bistvenega pomena razlike med možnimi in stvarno doseženimi poslovnimi rezultati. Čim višja je torej raven organiziranosti podjetja, tem boljše rezultate podjetje dosega, seveda v normalnih razmerah dela in poslovanja. Glede na navedeno obstajajo v vsakem podjetju možnosti za izboljšanje poslovnih rezultatov z izboljševanjem ravni organiziranosti. Intenzivno organizacijsko preoblikovanje podjetij je osnovna značilnost sedanjega obdobja (Kovač 2001, 83). Procesi spreminjanja, racionalizacije, zmanjševanja števila zaposlenih, predvsem pa procesi združevanja so – tudi v našem okolju – vsakdanji pojav. Sedanje obdobje lahko označimo kot obdobje hitrega notranjega prestrukturiranja gospodarstva, ki je bilo in je še vedno v podjetjih usmerjeno v doseganje večje učinkovitosti in s tem v utrjevanje konkurenčnega položaja. Zato ne preseneča pojav vedno novih organizacijskih predlogov, ki prinašajo bolj ali manj nova spoznanja o zakonitostih delovanja organizacije. Rozman (2000, 121) opredeljuje spreminjanje organizacije kot oddaljevanje podjetja in njene organizacije od obstoječega stanja k bolj želenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost podjetja. Spremembe v organizaciji so spremembe struktur, kulture in procesov. Spreminjanje pa ni nujno le zaradi ugotovljenih problemov, temveč tudi in predvsem zaradi sprememb v okolju.

11

2.3 Splošne organizacijske značilnosti Na oblikovanje strukture organizacije ima bistven vpliv stopnja negotovosti okolja. Burns in Stalker, začetnika situacijske teorije, sta na vzorcu podjetij proučevala povezavo med okoljem in organizacijo. Ugotovila sta, da je oblika organizacij, ki delujejo v stabilnem, gotovem okolju drugačna od tistih, ki delujejo v negotovem, hitro spreminjajočem se okolju. Razvila sta dva temeljna modela organiziranosti v odvisnosti od okolja, in sicer mehanistični in organski model (Robbins 1990, 210-211). Nobena organiziranost ni sama po sebi učinkovita ali neučinkovita. Na njeno učinkovitost ali neučinkovitost vpliva vrsta dejavnikov, od katerih je najvplivnejše okolje organizacije (Ivanko 2000, 443). Za izbiro ustrezne oblike organizacije je torej potrebno dobro poznati okolje, v katerem organizacija deluje. Burns in Stalker sta ugotovila, da stabilno okolje povzroči, da je organizacija polna pravil (močno formalizirana), z jasno hierarhijo, centralizacijo odločanja in s ciljem, usmerjenim v doseganje učinkovitosti. Takšno organizacijo sta poimenovala mehanistična oziroma mehanska organizacija. Za mehanistično organiziranost je značilna razdrobljenost nalog v vrsto specializiranih nalog. Vsak posameznik opravlja lastno nalogo kot nekaj ločenega od naloge, ki jo opravlja celotna organizacija. Delitev dela je podrobna in razmeroma stalna. Ljudem so dodeljene jasno in ozko določene delovne naloge. Posamezniki so veliki strokovnjaki na svojem ozkem delovnem področju, kjer imajo jasno opredeljene odgovornosti. Odločanje je centralizirano. Naloge, odgovornost in pristojnost so določene z ravnijo organizacije. Ljudje na nižjih hierarhičnih ravneh sledijo navodilom in ukazom od zgoraj. Specializacija in standardizacija omogočata zniževanje stroškov izobraževanja (Hellriegel et al. 1999, 362-363). Pri podjetjih delujočih v zelo spreminjajočem se in nestabilnem okolju, pa sta ugotovila veliko kršitev pravil, nejasnosti v opredelitvi avtoritete, decentralizacijo odločanja in usmerjenost v doseganje inovativnosti in prilagodljivosti. Podjetje s takšno organizacijo se odziva podobno kot živ organizem, zato sta jo poimenovala organska organizacija. Za organski model organiziranosti je značilno malo hierarhičnih ravni in decentralizirano odločanje. Takšen model organiziranosti terja iznajdljive ljudi, ki imajo veliko znanja in spretnosti za oblikovanje novih rešitev, ne glede na hierarhične ravni. Ravni v organskem modelu niso jasno določene. Za vsak problem se poskuša aktivirati strokovno najbolj ustrezne osebe. Standardizacije je malo. Zaposleni delujejo tudi zunaj svojih, razmeroma širokih delovnih področij. Ta organizacijska oblika vzpodbuja timsko delo in medsebojno komunikacijo, katerih rezultat je večji obseg novih idej. Zaradi decentralizacije in sodelovanja prihaja do hitrejših in bolj kakovostnih odločitev. Posamezniki in celotni oddelki se hitro in razmeroma uspešno odzivajo na spremembe v okolju (Hellriegel et al. 1999, 362-363). Mehanistična organiziranost je neprimerna za okolje hitrih in močnih sprememb. Ta oblika namreč deluje po ustaljenih pravilih, tako da v primeru nenadnih sprememb takšna organizacija zaide v težave ali celo propade. Do takšnih problemov ne pride v organski organiziranosti, v kateri delovna mesta niso natančno opredeljena in ob nepričakovani spremembi sprejemajo nove naloge vsi zaposleni.

12

Zaradi vse bolj spreminjajočega se okolja so modeli organiziranosti, ki so prilagojeni za stabilna okolja, vse manj uporabni. Mehanistična organiziranost zato podjetjem povzroča številne težave, tako da se morajo podjetja, ki želijo uspešno poslovati v prihodnosti, organizirati po načelih organske organiziranosti. Modeli takšne organiziranosti pa so vse oblike timske organiziranosti, funkcionalno timska projektna matrična organiziranost, trapezoidna organiziranost, virtualna organiziranost in procesna organiziranost (Ivanko 2000, 444). Nobena organizacija ni v celoti organska oziroma mehanska in večina podjetij ima organizacijo, ki je v določeni meri skupek obeh modelov (Robbins 1990, 211). 2.4 Sodobne organizacijske oblike Enega od ključnih izzivov v današnjih podjetjih predstavlja oblikovanje takšne organizacije podjetja, ki zagotavlja smotrno izvajanje procesa poslovanja, torej smotrno ustvarjanje uporabne vrednosti za kupce v razmerah visoke negotovosti. Za uspešno prilagoditev spremembam v današnjem negotovem in zapletenem okolju, morajo podjetja preoblikovati svojo organizacijsko obliko. Ta preoblikovanja pa potekajo predvsem v smeri oblikovanja razmerij, ki temeljijo na zaupanju (Mihelčič 2000, 15). Spreminjajoče se okolje vpliva na spremembo ključnih dejavnikov uspeha organizacij. Novi dejavniki uspeha organizacij pa narekujejo nove oblike organizacij in nov stil managementa. TABELA 1: PREMIK DEJAVNIKOV USPEHA STARIH IN NOVIH ORGANIZACIJ S PRIPADAJOČIMI KRITERIJI

STARI DEJAVNIKI USPEHA

NOVI DEJAVNIKI USPEHA

VELIKOST: večja kot je bila organizacija, lažje je proizvajala in ponujala proizvode; bila je finančno močnejša in je zato lažje pridobivala finančne vire.

HITROST: v vseh aktivnostih, ki jih organizacija izvaja; hitre storitve kupcem, hitro lansiranje novosti; zaradi togosti, večje organizacije težje sledijo hitrosti.

JASNOST VLOG: vsak zaposleni v organizaciji ima jasno določen položaj, opisane naloge in pripadajočo avtoriteto.

FLEKSIBILNOST: ljudje izvajajo več del in so naklonjeni učenju novih veščin.

SPECIALIZACIJA: z delitvijo dela so ustvarjene specialne funkcije in službe, v katerih se nahajajo specialisti za posamezne naloge.

INTEGRACIJA: grupiranje nalog, ozko horizontalno sodelovanje na vseh področjih, formiranje enotnih procesov z več timi.

KONTROLA: da bi vse to skupaj uspešno funkcioniralo, so vzpostavljeni razni formalni kontrolni mehanizmi.

INOVACIJA: kontinuirano iskanje novega, drugačnega, še nezamišljenega; zahteva se kreativnost, izobraženi ljudje, usposobljeni in pooblaščeni za delovanje in akcije brez posebnih kontrol.

Vir: Vila 2000, 65 Stara hierarhična organizacija je stereotip organizacij, delujočih v manj konkurenčnih časih. Zaposleni v nekdanjih organizacijah so imeli natančno predpisane delovne naloge v

13

podjetjih. Za uspeh podjetja je zadostovalo, da so čim bolje opravili svoje naloge. Boljša uigranost je pomenila večjo učinkovitost. Organizacije so imele hierarhijo zaposlenih in osrednjega pomena je bil nadzor od zgoraj. V današnjih, vedno bolj konkurenčnih, spreminjajočih se razmerah, ta oblika organizacije ni več primerna. (Jeraj 2001, 435-437). Poslanstvo, cilji in strategije sodobnih organizacij ne temeljijo več na specializaciji, temveč na različnih veščinah. Organizacije ne funkcionirajo na principih birokracije, hierarhije, temveč na podlagi demokracije. Vse manj pomembni sta koordinacija in kontrola, vse bolj pooblaščeni so uslužbenci. Delovna sila je vse bolj večstransko kvalificirana z več specialnostmi. Tehnologija je fleksibilna, stroji in naprave naj bi služili različnim namenom. Vse večji poudarek je dan timskemu delu, in sicer tako pri izvrševanju nalog kot pri nagrajevanju, ter zaupanju vodilnih do osebja (Vila 2000, 65-66). Navedeni dejavniki uspeha spreminjajo klasično opredelitev in podobo organizacije. Meje organizacij postajajo vse bolj nerazpoznavne. Vse hitrejše spremembe zahtevajo prenos pristojnosti odločanja iz enega mesta. Vse manj izstopajo notranja pravila in določila delovanja članov organizacije. Organizacija mora biti oblikovana tako, da je uporabna v praksi. Pri tem je pomembno oblikovanje horizontalnih mehanizmov koordiniranja, procesov odločanja in dela timov. Organizacije je potrebno oblikovati okoli njihovih osrednjih sposobnostih, ki so sposobnost skupinskega razmišljanja, sposobnost pritegovanja zaposlenih, sposobnost postati brezmejna organizacija, sposobnost samooblikovanja za hitre in stalne spremembe ter sposobnost obvladovanja hitrega učenja (Dimovski et al. 2002, 256).

• UČEČA SE ORGANIZACIJA Vedno bolj intenzivne spremembe v zunanjem okolju od podjetja zahtevajo vedno nove načine odzivanja na te spremembe, zaradi česar zaposleni potrebujejo vedno nova znanja in veščine. Pomen znanja za razvoj organizacij je vse večji. Znanje predstavlja za podjetja osnovo za izgradnjo konkurenčnih prednosti (Kovač 2001, 367). Stalno in organizirano učenje v podjetju je vir, ki prispeva k ustreznim spremembam vedenja posameznikov. Nenehne spremembe pa porajajo nove potrebe po organiziranem učenju (Možina 2002, 17). Koncept učeče se organizacije temelji na neprestanem pridobivanju, ustvarjanju in transformaciji znanja ob stalnem spreminjanju načina odzivanja in delovanja. Hitre spremembe v zunanjem okolju povzročajo, da znanje vedno hitreje zastareva, zaradi česar podjetje potrebuje vedno nova znanja, ki jih lahko pridobi tudi skozi nenehen lastni razvoj. S prenosom odgovornosti za učenje na posameznika se poveča tudi njegova motiviranost za lastni razvoj, ki omogoča hitrejšo rast skupine in višjo konkurenčno sposobnost podjetja. Ferjan (1999, 124) učenje v organizaciji opredeli kot proces, s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju in se jim prilagaja. Ker je okolje zelo turbolentno, se organizacija mora dostikrat odzvati zelo hitro. Uspešnejša je tista organizacija, ki se uči hitreje. Možina (2000, 468) učečo se organizacijo opredeli kot organizacijo, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje na svoje zaposlene in tako spreminjati svoje

14

vedenje oziroma dejavnost. Značilna je odprta in učinkovita komunikacijska mreža med vsemi, ki sodelujejo v poslovnem procesu. Pomembne sestavine učeče se organizacije so: jasna vizija, poslanstvo, opredeljeni cilji in strategija, organizacijska kultura, primerni viri, sprejemljivost za spremembe in usmerjenost k odličnosti. Prihodnost imajo le tiste učeče se organizacije, v katerih je temeljna vrednota doseganje postavljenih ciljev, v katerih moč temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Učeča se organizacija mora svojim obstoječim zmožnostim stalno odpirati tudi razvojne možnosti. Cilji posameznika se morajo prepletati in biti usklajeni s cilji organizacije v korist obeh. Pomembni so torej skupni cilji in celostni vidik razvoja zaposlenih, ki je vtkan v notranje in zunanje okolje organizacije. Za zagotavljanje konkurenčnosti in uspešnosti organizacij je torej pomembno stalno učenje vseh zaposlenih, zagotoviti je potrebno pridobivanje novega znanja v organizaciji in poslovnem okolju. V sodobnem podjetju postajata znanje in intelektualni kapital najpomembnejša temelja za pridobivanje konkurenčnih prednosti. V sodobnem dinamičnem svetu bodo najuspešnejša tista podjetja, ki bodo sposobna učinkovito ustvarjati, pridobivati, uporabljati in izkoriščati znanje (Možina 2000, 341). Zato številna podjetja zasledujejo koncept učeče se organizacije, saj le-te pospešujejo komunikacijo in sodelovanje, tako da je vsakdo vpet v identificiranje in reševanje problemov, kar organizaciji omogoča neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in povečevanje njenih zmožnosti. Taka organizacija temelji na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije in kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter na ta način nastanek idej kjerkoli v organizaciji tako, da je le-ta sposobna hitreje najti priložnosti in se spopadati s krizami. V učeči se organizaciji ima najvišjo vrednost reševanje problemov v nasprotju s tradicionalno organizacijo, ki je usmerjena k učinkovitosti. Tradicionalna, hierarhična struktura, ki razdvaja zaposlene, v učeči organizaciji ne velja več, temveč temelji na samousmerjajočih se timih. Zaposleni so deležni večjih pooblastil, imajo večjo moč, svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev. Učeča se organizacija je tista, kjer je vsak posameznik udeležen pri identificiranju in reševanju problemov, kar omogoča neprestane izboljšave in povečanje sposobnosti organizacije kot celote (Dimovski et al. 2002, 253-259). V učeči se organizaciji predstavljajo zaposleni enega najpomembnejših virov. Ključnega pomena pri zaposlenih je razvijanje sposobnosti pridobivanja in uporabe novih znanj. Izmenjava znanj znotraj podjetja omogoča ustvarjanje novega znanja oziroma njegovo nadgradnjo. S hitrim in učinkovitim pretokom znanja se povečuje prilagodljivost in odzivnost podjetja (Češnovar 2001, 417).

15

TABELA 2: RAZLIKE MED STARIM KONCEPTOM IZOBRAŽEVANJA IN UČEČO SE ORGANIZACIJO STARI MODEL NOVI MODEL – učeča se

organizacija UDELEŽENCI - izbrani uslužbenci - vse osebje VSEBINA - tehniška znanja, znanja o

managementu - multidisciplinarna znanja

POSTAVITEV - učilnica, razred - učeča se organizacija ČAS IZVEDBE - začetek zaposlitve - vseživljenjsko učenje RAZLOG - zagotoviti možnosti za

uspešno delo - zagotoviti kreativnost kot primerjalno prednost

Vir: Ferjan 1999, 125 Koncept učeče se organizacije temelji na tem, da znotraj organizacije obstaja sodelovalna kultura, ki omogoča sodelovanje med osebjem in timsko delo. To pomeni, da so enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo vsi zaposleni občutek medsebojne povezanosti. Sodelovalna kultura in občutek povezanosti sta pomembna zato, ker je pomemben element učenja osebja učenje drug od drugega (Ferjan 1999, 125). V dinamičnem in spreminjajočem se okolju postajajo inovacije in spremembe ključnega pomena za obstoječe in novo nastajajoče organizacije. Pripadnost daje zaposlenim občutek pomembnosti. Če ljudje čutijo pripadnost skupini, so pripravljeni vložiti večji napor k iskanju in reševanju problemov ter doseganju skupnih ciljev. Obstaja tudi manjša verjetnost, da bodo zapustili podjetje.

• MREŽNA ORGANIZACIJA Mrežna struktura pomeni, da organizacija več svojih glavnih aktivnosti odda v zunanje izvajanje ločenim izvajalcem. Na organizacijo lahko gledamo kot na manjše središče, obkroženo z mrežo zunanjih izvajalcev, ki so elektronsko povezani s centralo (Dimovski et al. 2002, 196). Medorganizacijske mreže lahko razvrščamo tudi po kriteriju trajnosti povezave. Osnovne značilnosti mrežnih povezav so decentralizacija, heterarhičnost, razpršenost moči in pristojnosti odločanja. V mrežni organizaciji je prav tako izpostavljenost problemom majhna. Težave v določenem delu mreže se nadomestijo oziroma izravnajo s pozitivnimi učinki v nekem drugem članu, tako da pogosto ni vpliva na celotno mrežno organizacijo. Vseeno pa se mora v vsaki mrežni povezavi oblikovati določen sistem medsebojnega usklajevanja, to je sistema managementa, ki izvaja procese usmerjanja razvoja in delovanja mreže. Potrebni sta dve vrsti aktivnosti, in sicer specifične aktivnosti, ki so povezane z oblikovanjem in vzdrževanjem mrežnih povezav ter aktivnosti povezane s klasičnimi nalogami menagementa kot so planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola. Zunanje izvajanje je sicer metoda za zmanjšanje kratkoročnih neposrednih stroškov, vendar lahko podjetja s pomočjo zunanjega izvajanja zmanjšajo tudi dolgoročne investicije sredstev in izboljšajo svoje ključne zmožnosti. Zunanje izvajanje lahko kupcu omogoči

16

večjo fleksibilnost. Prav tako se skrajša čas, ki je potreben za oblikovanje novega proizvoda, saj posamezni zunanji izvajalci delajo sočasno na različnih delih v sistemu. Z najemanjem zunanjih izvajalcev lahko podjetje tudi prenese tveganje in morebitne težave na zunanje izvajalce. Povezovanje med podjetji in zunanjimi izvajalci lahko spodbudi številne inovacije. Ena izmed slabosti zunanjega izvajanja pa je možnost izgube ključnih sposobnosti. Podjetje mora pri izbrani ključni možnosti poskrbeti, da na tem področju ohrani absolutno premoč. Ključno zmožnost je potrebno zavarovati in tako preprečiti tekmecem, da bi posamezne elemente prevzeli ali jih ponavljali. Slabost zunanjega izvajanja je tudi možnost izgube nadzora nad zunanjim izvajalcem. Za uspešno zunanje izvajanje je bistveno, da podjetja vzdržujejo tesne vezi in si medsebojno stalno izmenjujejo poročila. Potrebno je omeniti tudi težave, ki nastanejo zaradi skrivanja informacij, kar je lahko pomembna slabost zunanjega izvajanja. Bistven dejavnik uspeha zunanjega izvajanja je popolno zaupanje in predanost strank v poslu.

• VIRTUALNA ORGANIZACIJA Je ena izmed dinamičnih oblik mrežnih organizacijskih povezav, ki ima omejen čas trajanja. V tem primeru gre za ohlapno in začasno obliko mrežne organizacije (Mihelčič 2000, 17). Podjetje ni več materialna, temveč virtualna, navidezna enota. Ivanko (1999, 60) opredeli virtualno organizacijo kot začasno mrežo podjetij, od katerih ima vsak svoje kompetenčne sposobnosti in ki so se združila za izvajanje določene naloge, da bi izrabila nekatere hitro spremenljive položaje v svojem poslovnem okolju. Združitev organizacij je lahko začasna ali trajnejša, odvisno od cilja združevanja. Nekatere mrežne organizacijske povezave bodo razpadle takoj po opravljeni nalogi ali projektu, medtem ko bodo druge trajale zelo dolgo. Mihelčič (2000, 18) navaja, da je virtualna mrežna organizacija neprestano razvijajoča se mreža samostojnih podjetij, ki so medsebojno povezana z namenom delitve izkušenj, spretnosti, stroškov in dostopa do trgov vsakega sodelujočega podjetja. Virtualno organiziranost pa omogoča sodobna informatika. Virtualna organiziranost je še posebej primerna za podjetja, ki proizvajajo zapletene in zahtevne izdelke, ki se hitro spreminjajo, kjer so spremembe v tehnologijah hitre, kjer je hiter razvoj in nenehne inovacije (Ivanko 1999, 62). V primeru zahtevnih in zapletenih izdelkov, ki se hitro spreminjajo, je združevanje proizvajalcev, kupcev in dobaviteljev potreba. Potreba po tesnem medsebojnem sodelovanju daje virtualnemu združevanju čvrstost.

• PROCESNA ORGANIZACIJA Prvi razlog za procesno organizacijo je v bistvu zapleten prenos informacij po vertikali hierarhije, drugi pa veliki zastoji v prenašanju informacij, direktiv, dokumentacije in podobnega med funkcijami, oddelki in službami (Vila 2000, 150-153). Temeljna ideja sodobne organizacije je procesna organizacija. V tako pojmovani organizaciji je proces osnova organizacije. Vsi ljudje, ki delujejo v določenem procesu, so združeni tako, da lahko enostavno komunicirajo in koordinirajo svoj trud in neposredno ustvarjajo vrednost

17

za stranke. V procesni organizaciji struktura sledi procesom preko meja poslovnih funkcij. Namesto delitve podjetja na poslovne funkcije, se uveljavi delitev podjetja na poslovne procese, ki imajo svoje delne cilje in prinašajo vrednost za uporabnike. Posameznim procesom, ki so ključni pri ustvarjanju dodane vrednosti za kupce, se dodelijo sodelavci iz različnih poslovnih funkcij. Izid procesne organiziranosti je tudi posebna oblika strukture organiziranosti. Praviloma ima procesna organizacijska struktura tri ravni, in sicer višji management, vodje procesov in time znotraj procesov. Vsi udeleženci funkcionirajo kot enoten, neodvisen tim, ne glede na to, da pripadajo različnim funkcijam in oddelkom. Procesna organizacija zahteva drugačen stil vodenja. V tej organizaciji avtokratski management, ukazovanje in močan nadzor niso primerni. Ljudje v timih morajo postati pooblaščeni za izvrševanje akcij in za samostojno sprejemanje odločitev. Gre za novo kulturo, v kateri mora vodstvo podjetja zagotavljati delo samostojnih timov, ki prostovoljno prevzemajo pobudo in tveganje, povezano z njihovimi odločitvami. Naloga vodstva je v podjetje uvesti novo organizacijsko kulturo, kjer temelj poslovanja postajajo iniciativa, inovacija in tveganje. Kultura podjetja ceni odprtost, zaupanje in sodelovanje z osredotočanjem na neprestanem izboljševanju. (Dimovski et al. 2001, 201).

• VITKA ORGANIZACIJA

Vitke organizacije z namenom, da bi celovito sledile in nadzirale proizvodni proces, nadgrajujejo poslovni tok z najsodobnejšimi računalniškimi proizvodnimi tehnologijami, kar jim omogoča spremljanje in kontroliranje celotnega poslovnega postopka. Glavna značilnost, ki jo sodobna ekonomija vnaša v tehnologijo proizvodnje vitkih organizacij, je tako imenovana tehnologija množičnega, masovnega prilagajanja porabniku. Gre za novo usmeritev zadovoljevanja kupčevih oziroma naročnikovih potreb, ki porabniku omogoča, da v sicer množični proizvodnji dobi izdelke, ki popolnoma ustrezajo njegovim željam in potrebam. Izhodišče za oblikovanje vitke organizacije predstavlja zniževanje hierarhičnih ravni in poudarjanje procesnega vidika organizacije. Pri tem pa se prizadeva za večjo učinkovitost organizacije s pomočjo odpravljanja odvečnih hierarhičnih nivojev. Vitke organizacije temeljijo na vitkem razmišljanju managementa, katerega naloga je iskanje poti za odstranitev iz proizvodnega procesa vseh nepotrebnih poslovnih aktivnosti, ki v poslovnem procesu rušijo resurse in ne ustvarjajo dodane vrednosti, vse od oblikovanja do prodaje kupcu oziroma naročniku prilagojenega izdelka.

18

3 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE PODJETJA 3.1 Pojmovanje sprememb Spreminjanje je najpogosteje prvi pogoj za uspešno delovanje organizacije v prihodnosti, vendar porablja zmožnosti organizacije, hkrati pa je tudi tvegano. Zato je naloga predvsem managementa, da strokovno in zavzeto oblikuje in izbira možne vsebine in poteke spreminjanja, ga dobro pripravlja in udejanja (Tavčar 2002, 749). Izvajanje sprememb v organizaciji je zelo zahtevna in tvegana naloga, vendar če podjetje hoče preživeti, mora spremembe spodbujati. V tem obdobju hitrih sprememb bodo preživeli le usmerjevalci sprememb, ki v njih vidijo priložnost. Enega glavnih izzivov za podjetja tako predstavlja preoblikovanje v usmerjevalca sprememb, kar pa pomeni, da mora podjetje načrtovati metode iskanja in predvidevanja sprememb ter udejanjiti pravi način uvajanja sprememb (Drucker 2001, 76). Sprememba v podjetju je opredeljena kot preoblikovanje internih virov, sistemov in procesov dela kot prilagoditev organizacije na zahteve in spremembe v okolju (Vizjak 1994, 851). Rozman (2000, 121) definira spreminjanje kot oddaljevanje združbe in njene organizacije od obstoječega stanja k bolj zaželenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost združbe. Nujnost je torej odzivanje na vedno hitrejše spremembe v okolju, s katero se soočajo podjetja in posamezniki. Podjetje oziroma organizacija se mora neprestano spreminjati, da ohranja usklajenost s spreminjajočimi se zahtevami okolja. Uvajanje sprememb je stalen proces in ne enkratno dejanje, za katerega sta ključnega pomena podpora organizacije dela znotraj podjetja ter izobraženi in usposobljeni zaposleni. Ljudi je potrebno pripraviti na kontinuirane spremembe in na to, da dojamejo, da spremembe postajajo organizacijska prioriteta. Potrebno je poiskati ustrezen sistematski način, kako se spopadati s stalnimi spremembami in se ne ukvarjati s posamično spremembo in iskati posebno strategijo, kako se ji zoperstaviti (Vila 2000, 62). Proučevanje okolja je nujen pogoj, da se lahko podjetje ustrezno odzove na spremembe v okolju. Vsako podjetje se mora okolja in posledic njegovega delovanja ne le zavedati, ampak jih mora tudi predvidevati ter se jim prilagajati z ustreznimi spremembami. 3.2 Nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih sprememb Spremenjeno okolje in spremenjeni načini življenja ter dela zahtevajo spremenjene izdelke in storitve. Zahtevajo drugačno organizacijo, zato se postavlja problem spreminjanja organizacije. In zahtevajo tudi drugačen način razmišljanja. Pri tem se ne smemo več zadovoljiti s prevladujočimi oblikami današnjega dne, temveč z modeli dela in življenja, ki bodo veljali jutri. To pa pomeni, da se je potrebno pravočasno spremembam prilagajati in jih predvsem tudi izvajati. Spremembe so namreč del življenja, od sprememb smo odvisni, lahko pa jih tudi ustvarjamo. Procesi spreminjanja organizacije podjetja so vse krajši, saj se spremembe pojavljajo čedalje hitreje.

19

V procesu spreminjanja organizacije podjetja naj bi bile temeljne stopnje naslednje: stalnost oziroma red, sprememba, stalnost oziroma red na višji stopnji. Že v stopnji stalnosti bi morali razmišljati, kako obstoječe stanje izboljšati. V stopnji sprememb pa bi morali sodelavce prepričati o smiselnosti in koristnosti načrtovanih sprememb. Tavčar (2001, 113) ugotavlja, da podjetje dolgoročno ne preživi in ne more biti uspešno, če se ne spreminja. Obstoječe temeljne zmožnosti omogočajo podjetju uspešnost v sedanjih, ne pa tudi v prihodnjih menjalnih razmerjih z udeleženci. Zato je spreminjanje temeljna in nepogrešljiva značilnost vsakega podjetja. Obvladovanje sprememb na področju organizacije podjetja je zelo kompleksno, kar je posledica številnih sestavin organizacije in različnih interesov udeležencev. Danes so spremembe nekaj, s čimer je treba živeti oziroma spremembe so razvojna nujnost. V glavnem ljudje niso naklonjeni spremembam, ker pomenijo tveganje, vendar so v praksi podjetij prisotni tudi primeri prepogostega izvajanja sprememb oziroma primeri izvajanja sprememb, ko le-te sploh niso potrebne. Včasih je zelo preprosto ugotoviti kam želimo iti, zelo težko pa je tja priti. Zato je obvladovanje prehodnega stanja najtežji del obvladovanja sprememb. Ljudje se bojijo, da bodo spremembe, ki vedno pomenijo neko tveganje, poslabšale njihov položaj. Zato vodilni pogosto zavirajo spremembe. Prav ti pa predstavljajo tisti del zaposlenih v podjetju, ki mora pri uvajanju sprememb odigrati ključno vlogo. Vodstvo mora namreč zagotoviti učinkovite prehode od sedanjega do prihodnjega stanja. Bistveno je, da se sodelavci podjetja seznanijo z vizijo sprememb in da jo razumejo. Pomembno je torej sporočiti, kakšna sprememba se bo uvajala in zakaj je potrebna ter kako bo vplivala na zaposlene. Če je le mogoče, naj bi poudarjali kakšne bodo neposredne koristi spremembe. S tem bo v podjetju zagotovljeno ugodno ozračje. Organizacijske spremembe naj bi podpirala večina zaposlenih, kar je zagotovilo, da le-te ne bodo ostale zgolj na papirju. Izvedba organizacijskih sprememb lahko odstopa od zamisli, kajti dejanske okoliščine so lahko drugačne od tistih, ki smo si jih zamišljali. Možina (2000, 51) ugotavlja, da si je lahko zapomniti informacijo, da uvajanje sprememb v združbi naleti na odpor pri članih, da pa je mnogo zahtevnejše spoznati vzroke odpora in mehanizme njegovega delovanja. Uvajanje sprememb zahteva torej precej časa. Uvajanje obsežnih sprememb, kamor sodijo tudi spremembe organizacije, ni nikoli dogodek, ampak je vedno proces. Ker pa igra čas pri tem pomembno vlogo, je pomembno, da načrtujemo organizacijske spremembe v smislu razsežnosti in usmeritev in ne v smislu dokončnih vrednosti. Spremembe delovnih navad zahtevajo mnogo časa, še zlasti, če so te navade globoko v ljudeh, kar velja za večino zaposlenih v podjetjih. Vpliv tradicije na obnašanje vseh članov podjetja spada med pomembne dejavnike. Težava ni toliko v sprejemanju novih idej, kot je v opuščanju starih, čeprav je vsako podjetje specifično. K uspešnosti poslovanja podjetja sodi tudi nabor organizacijskih ciljev na naslednjih glavnih področjih: sodelovanje, odprtost, pripadnost, morala, inovativnost, prilagajanje, usmeritve, jasnost ciljev, stabilnost, nadzor, obvladovanje informacij.

20

3.3 Težišče organizacijskih sprememb Za uspešno obvladovanje in uvajanje organizacijskih sprememb so ključna zlasti naslednja področja (Možina 1992, 230-248): učinkovito komuniciranje, premagovanje zaskrbljenosti, prekvalifikacija, nove metode dela za delavce na ključnih položajih, prilagajanje in spodbujanje. Ljudje se ne zavzemajo za nekaj, česar ne razumejo. Čeprav je vodstvo prepričano, da so spremembe, ki jih predvideva, potrebne in zdrave, mu ne sme biti nikoli žal časa in napora za to, da razloži smotrnost in vzroke zamišljenih akcij. Pomemben element učinkovitega komuniciranja pri uvajanju organizacijskih sprememb so sprotne, povratne informacije in dajanje priznaj vsem, ki so bili dejavni s svojimi prispevki. Pričakovanje novega in neznanega lahko pri nekaterih ljudeh vzbudi nelagodnost in zaskrbljenost. Zato bi vodstvo moralo poskrbeti za pogosta posvetovanja vsaj v začetnih fazah uvajanja sprememb in poudariti, da bo vsakdo imel dovolj časa za uvajanje, preden se bodo od njega zahtevali polni učinki. Neki obseg zaskrbljenosti lahko koristi uvajanju sprememb, če le obstajajo zagotovila, da bodo težave odpravljene in če bodo zaposleni zaupali v poštenje in sposobnost vodstva. Ker je spreminjanje obnašanja pri odraslih zamudno in zapleteno, je priporočljivo da vodstvo, ki se loteva organizacijskih sprememb, uporabi kar največ kadrovskih in kontrolnih ukrepov, ki lahko pri tem pomagajo (spremenjena kadrovska politika pri sprejemanju, razporejanju in prerazporejanju zaposlenih, politika napredovanja in nagrajevanja, ki stimulira opuščanje starih delovnih navad in pridobivanje novih, merila za spremljanje uspešnosti izvajanja novih politik). Vsaka večja organizacijska sprememba pa zahteva, da mnogi ljudje spremenijo svoj način dela, ki jih bo spremljal zelo dolgo in osvojijo nov, še ne čisto jasen način. Taki ljudje bodo potrebovali pomoč pri osvajanju metod, po katerih bodo morali delati, potrebovali bodo nova znanja in nove izkušnje. Če ne bomo poskrbeli, da bodo vsi, ki bodo potrebovali novo znanje, imeli enake možnosti za usposabljanje, sprememb ne bo mogoče uspešno izpeljati. Vodstveni delavci se bodo s težavo odrekli oblasti nad drugimi in spremenili način svojega dela in odnosov do tistih, ki so bili prej njihovi podrejeni. Vseeno bodo morali pomagati novoimenovanim vodjem, ki bodo odslej nosili večjo odgovornost. Pri spreminjanju organizacije podjetij gre za odločitve z dolgoročnimi posledicami. Zato je pri procesu spreminjanja organizacije podjetij zelo pomembna pripravljalna faza, ki mora posredovati odgovore na vprašanja, kateri so ključni organizacijski problemi s katerimi se bomo ukvarjali. V pripravljalni fazi je zelo pomembno tudi podrobno pretehtati probleme in poiskati rešitve za obvladovanje prehodnega stanja med uvajanjem sprememb. Pomembno je tudi natančno opredeliti cilje spremenjene organizacije podjetja in oceniti pričakovane učinke sprememb. Zagotovo pa je eden najpomembnejših ciljev sodobno organiziranih in zato uspešnih podjetij postati učeče se podjetje, ki je sposobno izkoristiti najboljše izkušnje in znanje in kjer se zaposleni učijo drug od drugega. Učeča organizacija je namreč tista, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov. Zelo pomemben cilj nove organizacije podjetja je tudi oblikovanje takšne kulture, kjer so cilji zaposlenih usklajeni s cilji podjetja, kjer se vsak zaposleni dobro počuti in lahko v polnosti razvija svoje potenciale, kar se odraža v zadovoljstvu zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih se posledično

21

odraža tudi v uspešnosti podjetja, kot naslednjem cilju nove organizacije podjetja. Pomembni cilji nove organizacije podjetja so tudi cilji s področja zadovoljstva kupcev, poslovnih partnerjev in lastnikov. V prihodnjih letih bo pri uvajanju organizacijskih sprememb potrebno spreminjati predvsem našo miselnost, in sicer v naslednjih smereh (Uršič 2000, 32):

1. od klasično opredeljene organizacijske hierarhije proti sodobno zasnovanim, horizontalno in vertikalno povezanim delovnim skupinam

2. od poudarjanja posameznikovega statusnega položaja na različnih organizacijskih ravneh proti mreži potrebnih in po pomenu zaporedno opredeljenih nalog za realizacijo postavljenih ciljev

3. od predpisovanja, kaj naj kdo dela, proti uporabi sodobnih, projektno opredeljenih metod dela

4. od nadzora izvedbe dela, ki temelji na sankcioniranju, proti učečemu se podjetju, ki temelji na inoviranju in motiviranju

5. od vsiljevanja organizacijskih zasnov in rešitev od »zgoraj navzdol« proti spoznavanju in izkoriščanju prednosti realne stopnje razvoja organizacijske kulture

Najvišjemu vodji podjetja je lahko v veliko pomoč pri uvajanju organizacijskih sprememb strokovna skupina ljudi oziroma tim za uvajanje sprememb. To so ljudje, ki v resnici uvedejo spremembe. Tim za uvajanje sprememb naj bi bil sestavljen iz notranjih in zunanjih članov. Notranji člani dobro poznajo delovanje podjetja, kar je v prvi vrsti prednost, vendar tudi slabost. Slabost se kaže v tem, da notranji člani tima sploh ne mislijo, da je z organizacijo kaj narobe. Zato v večini primerov sami notranji sodelavci ne morejo izpeljati organizacijskih sprememb. Njihovi individualni pogledi so v večini primerov preozki, zato bi se najverjetneje zgodilo to, da bi organizacijo samo nekoliko prilagodili obstoječi in ne doprinesli skoraj nič k ustvarjanju boljših učinkov. Zunanji člani tima, ki niso zaposleni v podjetju, so lahko bolj nepristranski in lahko zato notranjim članom tima prikažejo drugačne (širše) vidike in koristi uvajanja sprememb. 3.4 Vrste organizacijskih sprememb Podjetje lahko za spreminjanje kot odziv na izzive okolja uporabi številne pristope. Vsak od njih je optimalen v drugačnih okoliščinah, na njegov izbor pa vplivajo mnogi dejavniki v notranjem in zunanjem okolju podjetja. Vendar pa je pogosto težko razlikovati med posameznimi vrstami sprememb, ker v določeni meri potekajo sočasno in so med seboj povezane, tako da jih je smiselno obravnavati v medsebojni povezavi in ne povsem ločeno od drugih. Rozman (2000, 125) navaja naslednje vrste sprememb v podjetju: spremembe v tehnologiji ali procesih, spremembe proizvodov, spremembe v organizaciji in strategijah ter spremembe ljudi. V zadnjem času so pogoste zlasti spremembe organizacije v podjetjih. Podjetja decentralizirajo proces odločanja, vse bolj prevladujejo vodoravne organizacijske strukture in timi ter zunanje izvajanje dejavnosti.

22

Spremembe v podjetju lahko ločimo glede na vsebino in na obseg spremembe. Glede na vsebino spremembe, ki pomeni vpliv, ki ga ima le-ta na delovanje podjetja, ločimo operativne in strateške spremembe. Strateške spremembe so korenite, ki dolgoročno vplivajo na obliko in usmeritev poslovanja podjetja. Operativne spremembe pa so omejene na optimiranje poslovnega sistema in rezultati teh sprememb so vidni v razmeroma kratkem času, ne povzročajo pa temeljnih preusmeritev. Glede na obseg spremembe, ki je določen s številom poslovnih dejavnosti, ki so vključene v proces spreminjanja pa ločimo delne in celovite spremembe. Prve so omejene na posamezne, ključne poslovne dejavnosti oziroma zajemajo le izbrana področja poslovanja. Celovite spremembe pa zajemajo celovit poslovni sistem. Spremembe v organizaciji poslovanja lahko glede na velikost in proces spreminjanja delimo tudi na evolucijske in revolucionarne. Medtem, ko evolucijske spremembe dopolnjujejo obstoječe stanje in težijo k večji učinkovitosti, torej delati več in bolje, je namen revolucionarnih sprememb delati drugače, delati nove stvari na povsem nov način (Rozman 2000, 130-131). Evolucijske spremembe pomenijo postopno spreminjanje in zadevajo ožje področje. Pomenijo stalno težnjo k izboljševanju in postopnemu prilagajanju strategije in strukture podjetja glede na spremembe v okolju z namenom, da bi se podjetje tem spremembam prilagodilo. Med tovrstne spremembe uvrščamo spremembe v družbeno-tehničnem sistemu in celovito obvladovanje kakovosti. Revolucionarne spremembe pa so hitre, dramatične ter zadevajo širše področje. Podjetje jih potrebuje zlasti tedaj, ko se mora hitro odzvati na velike in nepričakovane spremembe v okolju. Med revolucionarne spremembe štejemo prenovo poslovanja oziroma procesov (reinženiring), prenovo organizacije (prestrukturiranje) in inoviranje. 3.4.1 Spreminjanje organizacijskih procesov Organizacijski proces je po Kovaču (2001, 368) naslednja osnovna razsežnost organizacije. Reinženiring, preurejanje podjetja je nov prijem v organiziranju in vodenju poslovanja, ki pomeni začeti znova. Preurejanje zavrača stare nazive kot so oddelki, enote, skupine in podobno, ker te oblike organiziranosti niso več pomembne (Ivanko 2002, 429). Champy in Hammer (1995, 42) reinženiring opredeljujeta kot vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike izboljšave ključnih kazalcev učinkovitosti kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost. Staro organizacijo in njena načela je potrebno enostavno izbrisati, ukiniti in začeti znova. Ta definicija vsebuje štiri ključne besede:

1. TEMELJITO – vprašati se moramo, zakaj sploh delamo kar delamo, in zakaj to delamo na ta način;

2. KORENITO – potrebno je pozabiti na vse obstoječe strukture in postopke ter izumiti popolnoma nove načine;

3. DRAMATIČNO – to pomeni, da ne gre za obrobne ali postopne izboljšave, temveč za doseganje velikanskih preskokov;

4. PROCESNO – ta beseda je najpomembnejša in pomeni procesno usmerjenost in ne osredotočenost na naloge, ljudi in strukture.

23

Reinženiring se resnično začne s preoblikovanjem procesov, vendar se ne konča samo pri tem. Temeljne spremembe v okviru poslovnih procesov vplivajo na številne druge dele in vidike organizacije, ker so med seboj povezani. Champy in Hammer (1995, 88) navajata štiri točke v poslovnem sistemu, med katerimi obstajajo pomembne povezave. To so: poslovni procesi podjetja, dela in strukture, vodstvo podjetja in sistemi merjenja ter kultura. S spremembo poslovnih procesov se poleg dela spremenijo ljudje, ki to delo izvajajo, odnosi med zaposlenimi, njihove kariere, načini merjenja učinka in nagrajevanja, vloga managerjev in izvršnih delavcev. Pri preurejanju torej ne zadošča, da preoblikujemo samo procese. Vse štiri točke morajo biti skladne, sicer bo podjetje slabo zasnovano in bo imelo številne pomanjkljivosti. Bistvo reinženiringa je preusmeritev razmišljanja v procese, ki zaključeni oblikujejo novo vrednost, in ne faze teh procesov, ki so posledica delitve dela in klasične organizacije. Podjetja prehajajo od delitve k združevanju dela, od struktur k procesom ter od struktur s številnimi organizacijskimi ravnmi k tistim z malo organizacijskimi ravni. Delo prehaja od linijskega k timskemu tipu. Najpogosteje navedeni ključni faktorji uspeha za prenovo poslovnega procesa so (Jeraj 2001, 437-438):

1. HITROST – zelo hitro odzivanje na spremembe v vseh procesih poslovanja 2. DINAMIČNOST ELEMENTOV celotnega poslovnega sistema, predvsem ljudi,

tehnologije in vodilnega kadra 3. JASNA VIZIJA, CILJI IN STRATEGIJE 4. POPOLNA USMERJENOST H KUPCU, DOBAVITELJU 5. PROCESNA ORGANIZACIJA 6. SISTEMSKI PRISTOP – ne rešujemo parcialnih problemov, ampak želimo

celovito prenoviti poslovanje najpomembnejših procesov 7. TIMSKO DELO, ki naj preobrazi ljudi, da se zberejo okrog procesov in ne okrog

nalog ali oddelkov. 3.4.2 Spreminjanje organizacijske strukture Spreminjanje organizacijske strukture je eden ključnih orodij, ki jih managerji uporabljajo za prilagajanje organizacije spremembam v okolju oziroma za zniževanje stopnje negotovosti okolja (Robbins 1994, 206). Oblikovanje ustrezne organizacijske strukture je eden ključnih dejavnikov zagotavljanja prilagodljive organizacije. Ustrezna organizacijska struktura predstavlja urejenost, ubranost in stabilnost organizacije, medtem ko neustrezna struktura pomeni zavoro, ki preprečuje hitrejše prilagajanje podjetja zahtevam okolja. Organizacijska struktura mora biti dinamična, fleksibilna, ki bo zmožna hitrega prilagajanja in odzivanja na spremembe in spodbude v okolju ter bo omogočala pravočasno izrabo porajajočih se tržnih priložnosti. Fleksibilnost in stabilnost sta temeljna cilja oblikovanja organizacijske strukture sodobne organizacije (Ivanko 1999, 48). Na izbiro in uspešno rabo določene organizacijske strukture v določenem obsegu vpliva vrsta dejavnikov. Zato je potrebno pri oblikovanju strukture organiziranosti vsake organizacije proučiti njene zunanje in notranje vplivne dejavnike, pomembne za izbiro in učinkovito rabo njene strukture organiziranosti. Vse bolj se uveljavlja spoznanje, da je organizacijske strukture in postopke potrebno prilagajati znanju in sposobnostim ljudi.

24

Določena organizacijska struktura ustreza potrebam organizacije v določenem trenutku in ko se le-te spremenijo, se mora ustrezno spremeniti tudi organizacijska struktura oziroma oblika organizacije (Hellriegel et al. 1999, 378). Nobena organizacijska struktura namreč ne zagotavlja učinkovitosti v vsakem okolju. Organizacijsko strukturo je potrebno prilagoditi razmeram v organizacijskem okolju. Ne obstaja torej ena sama organizacijska oblika. Posamezna organizacijska struktura je namreč primerna za določene naloge v določenih razmerah ob določenem času. Namesto da bi iskali eno samo pravo organizacijsko obliko, se morajo managerji naučiti, kako iskati, razviti in preizkusiti organizacijsko obliko, ki je najustreznejša za opravljanje dane naloge. Sodobne organizacije se danes srečujejo z dilemo, kako spremeniti nejasno, kompleksno organizacijsko strukturo v sodobno, pregledno, ki bo temeljila na enostavnih organizacijskih razmerjih. Organizacijske strukture podjetij v prihodnosti bodo morale omogočiti podjetjem možnost stalnega obnavljanja in učenja, da se bodo sposobna spreminjati, prilagajati ter odzivati na zahteve okolja. Klasične organizacijske strukture, v katerih je delo specializirano, procesi pa razdrobljeni, zavirajo inovacije in ustvarjalnost v podjetju. Z razdrobljenimi procesi in specializiranimi deli podjetja, se ni mogoče odzvati na velike spremembe v zunanjem okolju, zato morajo organizacije prilagoditi organizacijske strukture novim razmeram v okolju. Nove strukture poudarjajo pomen učenja, hitrosti, fleksibilnosti, inovacij in integracij. Organizacije se spreminjajo v prožne, fleksibilne, decentralizirane strukture, ki poudarjajo horizontalno sodelovanje. Organizacijske strukture se morajo sploščiti. Temeljni preobrat novih organizacijskih struktur je premik iz vertiklane v horizontalno organizacijsko strukturo. V zadnjem času se je pokazalo, da so podjetja, ki imajo zasnovano svojo organiziranost na čelu timskega dela, nadpovprečno uspešna. Razlog je v dejstvu, da timsko zasnovana organiziranost omogoča največjo aktivno sodelovanje zaposlenih pri zniževanju stroškov, doseganju boljše kakovosti izdelkov in storitev, pri izvajanju stalnih izboljšav in doseganju večjega zadovoljstva kupcev. V timu vlada enotnost ciljev, občutek za skupnost, nesebičnost, samostojnost ob tesnem sodelovanju, iniciativa, aktivno in odprto komuniciranje, participativno odločanje, zaupanje, stalno učenje. Novejše organizacijske strukture spodbujajo razvijanje horizontalnih povezav in koordinacij vzdolž organizacije. Horizontalne komunikacije premagujejo ovire med oddelki in omogočajo usklajevanje med zaposlenimi. 3.4.3 Spreminjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura je po Kovaču (2001, 367-369) poleg strukture ter procesov, osnovna razsežnost vsake organizacije, torej predstavlja del spreminjanja organizacije podjetja. Kultura podjetja ima izjemno velik vpliv na stopnjo uspešnosti poslovanja podjetja. Prav zaradi tega jo je potrebno v podjetju natančno preučiti in ugotoviti ali je ustrezna. Ker v večini podjetij ni optimalna, jo je potrebno preoblikovati, pri čemer moramo vedeti, na kaj moramo vplivati, da dosežemo želene spremembe. Vplivamo lahko predvsem na vidne dele kulture, kot je vedenje zaposlenih, kar pa bo postopoma povzročilo

25

spremembo tudi v nevidnem delu kulture kot so simboli, vrednote in norme (Pirc 2001, 345). V praksi obstaja več tipov različnih kultur. Ne obstaja dobra ali slaba kultura podjetja. Vsak tip je primeren v drugačnih razmerah. Ni enega samega popolnega tipa kulture. Potrebno je pretehtati, kateri tip kulture trenutno najbolj ustreza potrebam in zahtevam organizacije. Ponavadi vsi zaposleni niso naklonjeni izbrani kulturi. Del zaposlenih se nagiba k eni, del k drugi kulturi. Skladnost kulture z željami zaposlenih povečuje njihovo pripadnost organizaciji (Hellriegel et. al 1999, 624). Osnovna naloga kulture podjetja je vloga katalizatorja, ki ustvarja motivacijo, da sodelavci med oblikovanjem in uresničevanjem svojih osebnih ciljev delujejo kot oblikovalci in uresničevalci ciljev podjetja. V organizacijah se lahko iz različnih vzrokov pojavi potreba po spremembi njene kulture. Zaradi velikih sprememb v okolju, kultura čez čas postane nefunkcionalna in zato se organizacija znajde v težavah ali celo na robu preživetja. Takrat postane kulturna sprememba neizogibna.Spreminjanje obstoječe kulture pa je lahko zelo težavno in včasih celo neuspešno, kajti zaposleni se kulture ne zavedajo. Preden se lotimo spreminjanja organizacijske kulture podjetja, se moramo torej zavedati ovir in dejavnikov vpliva na spremembo kulture podjetja. Te pa so:

• Visoki stroški. • Potreben čas – spreminjanje kulture je zelo počasno in dolgotrajno in ponavadi traja

od dve do pet let. Seveda pa se moramo zavedati, da se bomo v tem času srečali z mnogimi ovirami.

• Stopnja nujnosti potrebnih sprememb – tukaj se moramo vprašati kakšne so potrebe po spremembah, v kolikšnem obsegu bodo spremembe potekale, kakšna bo vloga vodij, kje lahko pričakujemo odpore.

• Ne(privlačnost) sprememb za večino zaposlenih – ljudje se že po naravi bojimo sprememb, zato če je le možno se jim izognemo ali se jim upremo. Razlogov za upiranje je več, in sicer: zaposleni so ponavadi premalo obveščeni o spremembah, bojijo se izgube delovnega mesta in ostalih neugodnih ekonomskih posledic, strah pred izgubo socialnega položaja v podjetju, strah pred neznanim ter strah pred spremembami v življenjskem ritmu posameznika.

• Moč obstoječe kulture – v podjetjih kjer obstaja močna organizacijska kultura, bomo zelo težko uvedli spremembe, ker so navade, norme in stališča zelo globoko ukoreninjeni med zaposlenimi in bi morali začeti s spremembami pri temeljnih predpostavkah, katere pa so nevidne in zelo težko ugotovljive.

3.5 Proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb Pri proučevanju uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb prepoznavamo dve bistveno različni skupini sprememb. Ena skupina so transakcijske oziroma postopne spremembe, druga skupina pa transformacijske oziroma radikalne spremembe, ki pa posledično zahtevata tudi bistveno različna pristopa obvladovanja sprememb. Vse organizacijske spremembe pa seveda niso enake. V osnovi lahko torej ločimo dve vrsti sprememb, in sicer revolucionarne oziroma transformacijske ter evolucijske oziroma

26

transakcijske spremembe, ki pa so lahko planirane ali spontane. Večina sprememb pa se tako v naravi in življenju kot tudi v organizacijskih sistemih dogaja v obliki nenehnega in postopnega spreminjanja. Transakcijske spremembe se dogajajo počasi, enakomerno ali z manjšimi nihanji intenzivnosti ter v daljšem časovnem obdobju. Oba procesa bom predstavila v nadaljevanju. Prav tako je za uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb potrebno zagotoviti ustrezne pogoje tako na strani posameznika kot na strani organizacije. Organizacija mora vzpostaviti pogoje, v katerih bo posameznik pripravljen sprejeti tveganje. Spremembe morajo biti načrtovane in vodene, zanje pa je potrebno pridobiti čim širši krog ljudi. V današnjem spreminjajočem se okolju so za preživetje podjetja spremembe nujne. Ljudje oziroma zaposleni, kot pomemben člen procesa spreminjanja, morajo to razumeti, kajti drugače ovirajo proces spreminjanja. Zaposlenim je potrebno tudi razložiti, kakšen je cilj spremembe. Pred začetkom procesa spreminjanja je potrebno najprej spoznati, da je sprememba potrebna, zaželena in izvedljiva. Da bi se sprememba uspešno izpeljala, je potrebno najprej ugotoviti potrebe po spremembah. Potrebno je torej ugotoviti, kje organizacija ni dovolj učinkovita in uspešna (Vila 2000, 115). Človek kot nosilec čedalje kompleksnejšega znanja in vrednot zaradi svojega lastnega razvoja, postaja pomemben dejavnik pri procesu spreminjanja organizacije. Spremembe lahko uvedemo le, če za to pridobimo zaposlene. Zato je za uspešno obvladovanje sprememb pomembno doseči med sodelavci prepričanost o koristnosti načrtovanih sprememb. Pri vsaki, tudi najmanjši spremembi, je potrebo izpeljati neko dodatno izobraževanje zaposlenih za delo z novimi metodami in uvedenimi tehnikami. Prav tako je potrebno ljudi motivirati in prepričati, ker tudi najmanjše spremembe lahko povzročijo odpore (Vila 2000, 196). Podjetja, ki imajo izobraževalne programe za svoje zaposlene, lažje dosegajo cilje, saj zaposleni bolj razumejo zahteve uvajanja sistema sprememb. Pri spremembah pa ni pomembno samo to, da so prave in dovolj hitre, temveč da se management organizacije zanje odloči v pravem trenutku. Sposobnost spreminjati se pravočasno in v pravo smer, predstavlja temeljni vir in kriterij uspešnosti in učinkovitosti v spreminjajočem se okolju. 3.5.1 Proces obvladovanja transformacijskih sprememb Pri obvladovanju transformacijskih sprememb moramo na podlagi predlaganih transformacijskih faktorjev upoštevati njihovo vseobsežnost, medsebojno večplastno odvisnost in časovno pogojenost z aktualnim trenutkom interakcije z okoljem. Zunanje okolje, ki predstavlja izhodišče in področje interakcije z organizacijo, moramo razumeti kot priložnost na podlagi objektivnega zaznavanja obnašanja kupcev, njihovega zadovoljstva, analize stanja organizacije na trgu, političnih okoliščin, vladnih regulativ, svetovnih finančnih in ekonomskih okoliščin, sprememb v tehnologiji kakor tudi množici

27

ostalih dejavnikov, ki jih pogosto upoštevamo glede na specifičnost področja del in pristopa k strateški analizi okolja. Prav tako so pri obvladovanju transformacijskega spreminjanja odločilno pomembni poslanstvo, vizija in strategija. Nato pa je v središče transformacijskih faktorjev postavljeno voditeljstvo, ki pa predstavlja manifestacijo obnašanja vodilnega osebja. Ko govorimo o voditeljstvu, govorimo o vizijah, spremembah, intuiciji, veščinah vplivanja, nagrajevanju sodelavcev preko razvoja, nudenju priložnosti za učenje novih veščin. Organizacijska kultura pa v tem modelu predstavlja naslednji faktor zbiranja vrednot, nazorov, norm, pravil vedenja in simbolov, ki so specifične za neko organizacijo. Predstavlja svoj način dela in obnašanja ter uteleša iz nje izhajajoča pravila in norme delovanja. Nastaja postopno, da se je naučiti, je prilagodljiva, neposredno neoprijemljiva. V stopnji svoje fleksibilnosti predstavlja zelo pomemben dejavnik pri obvladovanju organizacijskih sprememb. Individualni in organizacijski rezultati so specifično različni glede na vrsto, naravo in poslanstvo organizacijskega sistema. V procesu obvladovanja transformacijskih sprememb je odločilno pomembno voditeljstvo, saj teorija in praksa uspešno izvedenih korenitih sprememb dokazujeta, da so ravno uspešni voditelji najodločneje zaznamovali korenita izboljšanja organizacijskih rezultatov. SLIKA 1: TRANSFORMACIJSKI FAKTORJI OBVLADOVANJA ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

ZUNANJE OKOLJE

VODITELJSTVO

POSLANSTVO ORGANIZACIJSKA KULTURA STRATEGIJA

INDIVIDUALNI IN ORGANIZACIJSKI

REZULTATI

Vir: Burke 2002, 202

28

3.5.2 Proces obvladovanja transakcijskih sprememb Ta proces je osredotočen v vsakodnevno izvajanje nalog v procesih in predvsem v organizacijsko klimo in ne toliko v prihodnost in organizacijsko kulturo, kot je bilo to odločilno pri obvladovanju transformacijskih sprememb. Velik je poudarek na kakovostnem usmerjanju človekovih ustvarjalnih zmogljivosti in sistemu komuniciranja. To pa mora rezultirati v takšni stopnji motivacije, da bo doseženo nenehno izboljševanje dosežkov organizacije in osebni razvoj posameznika. Pri organizacijskih rezultatih moramo dosegati uravnoteženo zadovoljevanje pričakovanj vseh zainteresiranih, pri čemer pa se moramo osredotočiti predvsem v navdušenje kupcev. Struktura je pri tem modelu mišljena kot shema, opredelitev funkcioniranja organizacije, opredelitev temeljnih in podpornih procesov, odgovornosti, odločitvenih nivojev, komuniciranja in predvsem načina implementacije poslanstva, strategije in usmeritev. Praksa managementa se v tem kontekstu obravnava kot vsakodnevno delovanje vodilnega osebja za izvedbo strategije. V ospredju je način vedenja vodilnega osebja. Sistem predstavlja podporni mehanizem izvajalcem kakor tudi opredeljenost pravil in odgovornosti. Vključuje predvsem managerski informacijski sistem, sistem nagrajevanja, nadzora in planiranja, kakor tudi usmerjanja človeških virov. Klima organizacijske enote predstavlja kolektivno percepcijo zadovoljstva s poudarki na kakovosti vodenja, jasnosti komunikacij, na sistemu nagrajevanja in priznavanja, vključevanja v odločanje, upoštevanju vrednot, na podpiranju timskega dela in percepciji osebne kakovosti. Zahteve nalog in posameznikove sposobnosti, kjer gre za stopnjo skladnosti med zahtevami delovnega mesta, pravil in odgovornosti ter znanjem in sposobnostjo in kompetentnostjo posameznika pri delu, kar predstavlja enega od vhodov v motivacijski faktor. Individualne potrebe in vrednote – močno je poudarjena potreba po obogatitvi in razširitvi dela kakor tudi pooblaščanju. Pri tem kot ključni faktor nastopa izkazovanje zaupanja, za doseganje krepitve samopodobe ter potrebe po samopreseganju. Motivacija pa je v celotni transakcijski shemi najbolj izpostavljena in odločilna. Motivacija je ključni dejavnik uspeha, ki ga smatramo kot zmnožek in ne seštevek med znanjem, sposobnostmi in motivacijo. Tu ima pomembno vlogo tudi usklajenost organizacijskih ciljev z individualnimi potrebami, ki sproščajo motivacijo v smeri želenih usmeritev in uspeha. Individualni in organizacijski rezultati so pri tem modelu mišljeni isti kot pri transformacijskem, le da je tu še posebej poudarjena potreba po zagotavljanju osebnega razvoja posameznika.

29

SLIKA 2: TRANSAKCIJSKI FAKTORJI OBVLADOVANJA ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

PRAKSA

MANAGEMENTA SISTEM

(POLITIKE IN POSTOPKI)

STRUKTURE

KLIMA ORGANIZAC.

ENOTE

MOTIVACIJA

ZAHTEVE NALOG, POSAMEZNIKOVE

SPOSOBNOSTI

INDIVIDUALNE POTREBE IN VREDNOTE

INDIVIDUALNI IN ORGANIZACIJSKI

REZULTATI

Vir: Burke 2002, 202 3.5.3 Vidik kakovosti procesa obvladovanja organizacijskih sprememb Ob pojavu kateregakoli problema ali priložnosti si moramo poleg odgovora na vprašanje kaj spremeniti, istočasno oblikovati tudi odgovor na vprašanje kako to spremeniti. Pogostokrat je vzrok za neuspeh predvsem odsotnost ali pa neustreznost odgovora »kako«. Obvladovanje organizacijskih sprememb je kompleksno in zahteva uravnoteženo in poglobljeno poznavanje teorije organizacije, organizacijskega vedenja, organizacijskega razvoja, managementa kakovosti in strateškega managementa. Voditelji organizacijskih sprememb morajo biti nenehno in istočasno usmerjeni v naslednje štiri okvirne faze (Burke 2002, 247-270):

1. FAZA – PRIPRAVA NA IZVEDBO SPREMEMB

• samopregled voditeljstva s poudarkom na aspekt samozvestobe, motivacije in osebnih vrednot, saj obvladovanje sprememb zahteva od vodje jasnost, verodostojnost in prepričljivost pri preusmerjanju v želeno stanje organizacijske vizije.

30

• analiza zunanjega okolja, kjer poskuša vodilno osebje preko strateške analize pridobiti čim več relevantnih informacij iz turbulentnega okolja; ključno je razumevanje filozofije kupcev, pojava novih konkurentov ter predvsem pojav inovativnih nadomestkov za proizvode in storitve; za uspešno in učinkovito obvladovanje sprememb je bistvena sposobnost reakcije na spremembe v okolju, kjer je ključna sposobnost vizionarskega pogleda v okolju.

• Animiranje potrebe po spremembi, kar mora najvišje vodstvo jasno in razločno komunicirati, saj sodelavci ne bodo sprejeli spremembe, če za to ne bodo čutili potrebe; potrebna je vzpostavitev take organizacijske kulture, da bo vsak posameznik na svojem področju prepoznaval potrebo po spremembi.

• Zagotavljanje jasne vizije in usmeritev predstavlja zadnjo aktivnost pred izvedbo sprememb; brez opredelitve vizije, torej stanja, kje smo in kam želimo priti v prihodnosti, je izvedba spreminjanja obsojena na neuspeh.

2. FAZA – IZVEDBA ZAČETNIH SPREMEMB

• komuniciranje potreb po spremembi, ki mora biti obvezno izvedeno s strani najvišjega vodilnega managerja in to s toliko energije in s tako prepričljivostjo, da bo zagotovljena predanost celotnega osebja; to ni enkratno dejanje, saj je v želji po spreminjanju potrebno nenehno komuniciranje, z vsakim in z vsemi v organizaciji.

• zagotovitev uspešne izvedbe začetne aktivnosti, ki je odločilno pomembna, saj moramo s tem dokazati našo trdno odločenost, resnost in osredotočenost v spremenjeno stanje; uspešnost prvega koraka pomaga zmanjšati odpore in povečati zavezanost osebja k izvedbi spreminjanja; tu je pomembno čim širše vključevanje osebja, oblikovanje delovnih timov in ponovno poudarjanje vizije in potrebe po spremembi.

• Sprotno obvladovanje odporov do sprememb z vključevanjem sodelavcev v proces obvladovanja sprememb.

3. FAZA – IZVEDBA NADALJNIH SPREMEMB

• delovanje v smeri zmanjševanja nezadovoljstva, ki se vedno pojavi vsaj pri manjšem

delu sodelavcev, tako da mora voditelj sprememb znati empatično poslušati, biti provokativen in nenehno izražati potrpežljivost pri delu.

• naslednji pomemben dejavnik je doslednost vodilnega osebja, ki mora zagotavljati verodostojen zgled sodelavcem, ki bolj verjamejo obnašanju in zgledu vodje kot pa njegovim besedam.

• vztrajanje pri spreminjanju pomeni nenehno usmerjanje aktivnosti v smeri vizije; vodje morajo sodelavce nenehno vzpodbujati, izražati svojo energijo, privrženost spremembam ter iskati učinkovite poti nenehnega komuniciranja.

• nenehno ponavljanje pomena spreminjanja, torej poslanstva, vizije in novih vrednot kakor tudi dosedanjih dosežkov procesa sprememb; tu je ključna vzpostavitev neposrednega dialoga za skupno iskanje odgovorov na vprašanja.

4. FAZA – PODPORA SPREMEMBAM

• obvladovanje nepričakovanih posledic je nujno potrebno.

31

• zagotavljanje gonilne sile sprememb pomeni nenehne usmerjenosti v okolje z veliko pozornostjo v napovedovanje možnih sprememb, ki lahko postanejo naša priložnost.

• učinkovit izbor novih sodelavcev, ki mora rezultirati v novih idejah, saj s povečevanjem različnosti preprečujemo homogeniziranje organizacije in s tem približevanje stanja ravnotežja.

• doseganje ponovnega zagona novega spreminjanja, ki mora izhajati iz prvotnega procesa spreminjanja ter izkoristiti vztrajnostni moment, energijo, navdušenje, ustvarjalnost in pozornost sodelavcev.

3.6 Vloga managementa pri organizacijskih spremembah Temeljna naloga managementa je nedvomno obvladovanje organizacije in od njega pričakuje nenehno spreminjanje sestavin politike zaradi doseganja smotrov in zaradi snovanja novih temeljnih zmožnosti. Temeljni dejavnik uspešnosti poslovanja sodobne organizacije je torej management, ki pa obsega proces planiranja ciljev, organiziranja virov in aktivnosti, upravljanja s človeškimi potenciali in materialnimi viri, potrebnimi za delovanje in učinkovito doseganje ciljev hitro spreminjajočem se okolju. Spremembam poslovnega okolja se mora sodobna organizacija nenehno prilagajati. Poslovno okolje sodobne organizacije označujejo nepredvidljivi poslovni dogodki in hitrejše spremembe, kot pa je sposobnost prilagajanja organizacije tem spremembam. To pa terja od organizacije spremenjeno obnašanje, ki je bilo pred tem usmerjeno v pretekle izkušnje, v inovativno podjetniško obnašanje, ki mora biti usmerjeno v novosti, nekontinuiranost in večja tveganja. Informacije in znanje pa so instrumenti sodobnega managementa. Sodobni management mora aktivni iskati možnosti in priložnosti, premišljeno tvegati, uvajati spremembe in izboljšave, naslanjati se na ljudi in ne na stvari, da bi zagotavljal uspešnost poslovanja organizacije. Managerji postajajo tako vodje, ki morajo misliti in delovati kot podjetniki. Sposobnost organizacijskega prilagajanja spremenjenim zahtevam, ciljem in nalogam poslovanja, opredeljuje podjetniško vlogo sodobnega managementa. Zaposleni v organizaciji predstavljajo dinamično substanco organizacije. Upravljanje s človeškimi potenciali in njihovo vključevanje v upravljanje organizacije postaja najvažnejša funkcija managementa in strateška usmeritev sodobne organizacije. Hitro spreminjajoče se okolje prisiljuje sodobni management, da se mora odločiti za gibko prilagajanje in prilagodljivo obnašanje v svojem poslovnem in celotnem družbenem okolju. Osnovni kapital organizacije so motivirani zaposleni, izboljšanje komunikacij in njihovo medsebojno sodelovanje na vseh področjih pa je osnovni pogoj za doseganje uspešnosti poslovanja sodobne organizacije, saj v sodobnem svetu postajajo zaposleni vse bolj solastniki organizacij in hkrati tudi uporabniki njihovih storitev ali izdelkov. Uspešnost sodobne organizacije se ne meri samo z merili ekonomske učinkovitosti pri doseganju ciljev organizacije, pomembnejši postajajo kazalniki kakovostnega položaja na trgu, kot so pozitivni image in poslovni ugled, poslovni partnerji, število stalnih kupcev. Uspeh poslovanja pa je na prvem mestu odvisen od strokovnosti in sposobnosti managementa in njegove motiviranosti za učinkovito sodelovanje z vsemi udeleženci svoje organizacije.

32

4 MANAGEMENTSKI VIDIK SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE 4.1 Opredelitev organizacijske kulture V strokovni literaturi naletimo na več opredelitev organizacijske kulture. Rozman (2000, 134) opredeli organizacijsko kulturo kot celovit sistem norm, vrednot predstav, prepričanj in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja. Po Scheinu (Robey et al. 1994, 364) je kultura združbe, torej tudi podjetja, opredeljena kot vzorec temeljnih predpostavk in osnovnih prepričanj, ki jih je razvila določena skupina ljudi, ko se je pri svojem delu soočala s problemom prilagajanja okolju in medsebojnega usklajevanja razdeljenega dela. Vzorec se je izkazal za dobrega, veljavnega in vrednega, da ga sprejmejo tudi novi člani združbe oziroma podjetja. Rozman (2000, 134) opozarja na dve razsežnosti organizacijske kulture. Prva je časovni horizont spreminjanja organizacijske kulture. Številni strokovnjaki poudarjajo, da je proces nastajanja in spreminjanja organizacijske kulture zelo dolgotrajen proces. Druga razsežnost pa se nanaša na vplivno skupino, ki organizacijsko kulturo oblikuje in ima večji vpliv. Proces oblikovanja ustrezne kulture sestoji iz treh faz, in sicer analize, vrednotenja in oblikovanja kulture. Osnova analize sta prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture. Namen druge faze, faze vrednotenja, je primerjava obstoječe organizacijske kulture s predlagano ali obstoječo strategijo, pa tudi drugimi situacijskimi spremenljivkami in oblikovanje koncepta organizacijske kulture kot strateške sile. Tretja faza je vpeljava nove kulture podjetja, katere bistvo je utrditi organizacijsko kulturo, ki je skladna s strategijo podjetja in organizacijsko strukturo (Rozman 2000, 138). Ne glede na različnost definicij organizacijske kulture je vseeno mogoče povzeti nekatere skupne prvine le-teh. Organizacijska kultura je (Kavčič 1991, 132):

• sistem vrednot, prepričanj, temeljnih stališč in podobno, ki so značilni za določeno skupino ali organizacijo in jo ločujejo od drugih skupin in organizacij;

• enotna interpretativna shema, ki služi članom skupine ali organizacije za dojemanje, razlaganje in pojasnjevanje dogajanj v organizaciji in okolju;

• celota posebnih lastnosti skupine ali organizacije, ki jo razlikuje od drugih skupin in organizacij;

4.2 Značilnosti in vloga organizacijske kulture Organizacijska kultura ima nekaj osnovnih značilnosti in vlogo s pomočjo katere opravlja več funkcij v podjetju. Kot značilne lastnosti pojma organizacijske kulture je mogoče povzeti nekatere njene sestavine. Tako organizacijska kultura:

• uravnava obnašanje članov, • nastaja postopno,

33

• ni neposredno oprijemljiva Za organizacijsko kulturo je še značilno, da:

• je proizvod ljudi, • je v splošnem sprejeta, • se jo da naučiti, • je prilagodljiva, • je zavedna in nezavedna, • je dosežek in/ali proces.

Vsaka kultura opravlja v okviru združb več funkcij. Njihovo poznavanje je prav tako pomembno, če hočemo razumeti pomen organizacijske kulture združbe in vpliv na uspešnost poslovanja podjetja. Ena izmed njenih funkcij je povezana z zmanjševanjem strahu in napetosti, ki ju človek doživi, ko se sooča z negotovostjo in informacijsko preobremenjenostjo. Kulturo podjetja lahko v tem smislu razumemo kot »sito«, ki članom pomaga zaznavati in se osredotočati na pomembne dele njihovega okolja v organizaciji in izven nje. Druga funkcija kulture podjetja se nanaša na njeno vlogo določanja mej. S kulturo se namreč ustvarjajo razlike, ki ločijo eno organizacijo od druge. Podjetja se med seboj razlikujejo, saj je vsako podjetje zase na nek način edinstveno. Tretja funkcija je povezana z vzpostavljanjem občutka identitete pri članih organizacije, ker se le na ta način lahko izoblikuje dovolj močna kultura podjetja, tako da lahko govorimo o poistovetenju zaposlenih s kulturo podjetja. Kultura tudi pospešuje sodelovanje članov pri uresničevanju veliko širših interesov kot so njihovi osebni, zato je mogoče govoriti o pomembnosti te funkcije kulture podjetja. Med širše interese nedvomno spada skrb za večjo uspešnost poslovanja združbe. Njena naslednja funkcija je povečevanje stabilnosti družbenega sistema v organizaciji, saj s svojimi sestavinami (nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno) pripomore k poistovetenju zaposlenih s kulturo podjetja. Zadnja funkcija se nanaša na vlogo kulture kot usmerjevalnega in nadzornega mehanizma, s katerim se usmerja in oblikuje vedenje zaposlenih (Treven 2001, 85). Organizacijska kultura ima velik vpliv na uspešnost poslovanja podjetja. Proučevanje kulture in ustvarjanje takšne kulture, ki bo vodila k uspešnosti, če že ne k odličnosti podjetja, sta pomembni nalogi podjetij v današnjem hitro spreminjajočem se okolju (Rozman 2000, 138). Raziskave so pokazale, da na uspešnost organizacije bistveno vpliva jakost, moč kulture in ne toliko sama vrsta kulture. Značilnost močne kulture je njena široka sprejemljivost med člani združbe. Posamezniki vedo, kaj se od njih pričakuje ter kakšna je njihova naloga. Na drugi strani, v združbi s šibko kulturo posamezniki ne vedo kakšni so pričakovani načini obnašanja ter dela (Robbins 1990, 441-442). Vendar pa vpliv močne organizacijske kulture ni vedno pozitiven.

34

Temeljna značilnost sodobnih organizacij je močna organizacijska kultura, ki spodbuja spremembe in prilagajanje podjetja ter proces učenja. V mnogih uspešnih organizacijah predstavlja glavno nevarnost kultura, ki postane stalnica in se podjetja niso sposobna več prilagajati spremembam okolja. Kadar so organizacije uspešne, postanejo vrednote, ideje in prakse, ki so pripomogle k uspešnosti, institucionalizirane. Ko se okolje spremeni, te vrednote lahko postanejo ovira za prihodnji uspeh. Številne organizacije se oklepajo starih vrednot in vedenja, ki pa ne zagotavlja uspeha v spremenjenem okolju (Dimovski et.al 2002, 207). Toga in neprilagodljiva kultura je lahko največja notranja slabost organizacije, ki deluje v spremenljivem okolju (Tavčar 2000, 80). Sodobne, učeče se organizacije imajo močno in prilagodljivo organizacijsko kulturo. Kultura spodbuja odprtost, sodelovanje, brezmejnost, enakost, kontinuirane izboljšave in prevzemanje tveganja. Vedenje je fleksibilno, managerji so iniciatorji sprememb kadar so potrebne, tudi če prinašajo tveganje. Močne in zdrave kulture, kot so v učečih se organizacijah, pomagajo le-tem pri prilagajanju na zunanje okolje, medtem ko močne vendar škodljive kulture lahko spodbujajo organizacijo v napačno smer. V tabeli 3 so opredeljene temeljne vrednote in običajno obnašanje prilagodljive ter neprilagodljive organizacijske kulture. TABELA 3: OKOLJU PRILAGODLJIVA IN OKOLJU NEPRILAGODLJIVA ORGANIZACIJSKA KULTURA PRILAGODLJIVA

ORGANIZACIJSKA KULTURA

NEPRILAGODLJIVA ORGANIZACIJSKA

KULTURA TEMELJNE VREDNOTE

Managerji upoštevajo interese kupcev in zaposlenih. Visoko cenijo ljudi in procese, ki lahko izpeljejo koristne spremembe.

Managerji največ skrbijo za lastne interese, svoje neposredne delovne skupine ali produkte, povezane z njihovo delovno skupino. Cenijo napore za zmanjševanje tveganja, kajti ne spodbujajo prevzemanja tveganja in sprememb.

OBIČAJNO VEDENJE

Managerji posvečajo veliko pozornost vsem interesnim skupinam, predvsem kupcem. So iniciatorji sprememb, ki so potrebne za boljše zadovoljevanje potreb kupcev, četudi vključujejo določeno tveganje.

Manageji težijo k izoliranju in birokraciji. Posledica tega je, da ne spremenijo hitro svojih strategij, kar bi bilo potrebno pri prilagajanju ali izkoriščanju prednosti sprememb v okolju.

Vir: Dimovski, Penger, Škerlavaj 2002, 209 Prednosti kulture, usmerjene v sodelovanje in sprejemanje različnosti ter novega znanja so pozitiven odnos do znanja, večja odprtost in pripravljenost za poizvedovanje in učenje, manj prikrivanja znanja pred ostalimi, odprtost za sprejemanje sprememb in razvijanje

35

novih znanj. Kultura, ki ni naklonjena sodelovanju in novemu znanju, nasprotuje ciljem delovanja podjetja v negotovem okolju (prilagodljivosti in inovativnosti), saj predstavlja oviro za njihovo doseganje. V negotovem okolju je za uspešno delovanje podjetja nujna izgradnja kulture, naklonjena sodelovanju, razvijanju znanja in sprejemanju sprememb. Ustrezna kultura podjetja pomeni prednost podjetja pred tekmeci, kar je vzrok velikih vlaganj podjetij v razvijanje in oblikovanje kulture. V današnjem okolju nenehnih sprememb je za podjetje pomembno, da izbere tisto kulturo, ki podpira učenje, ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih, njihovo pripravljenost na tveganje in sprejemanje odgovornosti za neko dejanje, sodelovanje, sprejemanje različnosti in novega znanja, poleg tega pa mora opredeliti vrednote in pravila, s katerimi zaposlene ustrezno motivira. 4.3 Proces spreminjanja organizacijske kulture Pri spreminjanju organizacijske kulture se mora podjetje zavedati predvsem dveh njenih značilnosti. Spreminjanje kulture je zahteven in hkrati zelo dolgotrajen proces, saj se želeni rezultati pokažejo šele v daljšem časovnem obdobju. Potrebno je usklajeno uvajanje sprememb od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Proces spreminjanja kulture podjetja lahko razložimo kot spremembo kulture podjetja, ki gre od začetnega stanja, ko ima obstoječo kulturo združbe, do končnega stanja, v katerem si v podjetju prizadevajo doseči želeno kulturo podjetja. Gagliardi je spremembo kulture označil kot postopen proces, v katerem je uresničevanje nove strategije osnovano na vrednotah in prepričanjih, ki pa niso neposredno protislovne že obstoječim vrednotam, temveč so samo različne od njih. Nove vrednote bodo dobile podporo zaposlenih le v primeru, ko bo strategija, ki iz njih izhaja, imela uspeh. Strategija organizacije in nova kultura podjetja morata povečati organizacijske sposobnosti v soočanju s problemi prilagajanja na zunanje okolje in s problemi notranje integracije zaposlenih. (Mesner Andolšek 1995, 110). Pri procesu spreminjanja kulture združbe je pomembno tudi to, da se morajo zaposleni novega vedenja naučiti, biti pri tem podprti in motivirani. Najmočnejše silnice pri spreminjanju organizacijske kulture podjetja so: na kaj so pozorni ravnatelji in timi; kaj merijo in nadzirajo; način, na katerega se odzivajo ravnatelji v kritičnih trenutkih in organizacijskih krizah; katera so merila za dodelitev nagrad in statusa; organizacijski obredi, ceremonije in zgodbe. Torej pri ugotovljenem neskladju med strategijo in organizacijsko kulturo začnemo postopek spreminjanja organizacijske kulture, isti postopek pa sprožimo tudi v primeru šibke kulture. Modelov spreminjanja organizacijske kulture je več in se oblikujejo glede na posebne značilnosti podjetja in organizacije v njem. Enega prvih modelov spreminjanja je leta 1951 predlagal K. Lewin in ta model je postal osnova za nadaljnje modele. Vseboval je tri stopnje, in sicer odmrznitev starega kulturnega vzorca, premik – praktično uporabo novega in zamrznitev novega kulturnega vzorca. Vsi nadaljnji modeli se razlikujejo predvsem po številu faz oziroma korakov, ki jih vsebujejo, z vsebinskega vidika pa so si zelo podobni.

36

Tako Kotter v svojem modelu predlaga osem faz spreminjanja organizacijske kulture, in sicer (Ashkanasy et al. 2000, 289):

• ugotavljanje nujnosti sprememb, • imenovanje močne vodilne koalicije, • oblikovanje vizije, • spodbujanje ostalih zaposlenih, da pomagajo izoblikovati vizijo, • planiranje in zastavljanje dosega kratkoročnih ciljev, • uporaba novih dosežkov v praksi, • ureditev sistema, ki bo temeljil na novih pristopih.

Nekoliko krajšo verzijo modela spreminjanja organizacijske kulture nam v svojem delu predstavi Dooley (2003, 1-8). Njegov model ima 6 faz:

• ustvarjanje slike trenutne situacije, kjer je potrebno upoštevati kupce, zaposlene na ključnih položajih, tehnologijo, proces proizvodnje, zaposlene in podobno,

• novo definiranje vrednot, vizije, poslanstva in strategije podjetja, • sledijo aktivnosti, ki bodo začele spreminjati sestavine organizacijske kulture;

potrebno je ugotoviti kakšne vrednote in norme so trenutno prisotne v podjetju in če so le-te v skladu z želeno organizacijsko kulturo,

• vzporedno s spreminjanjem kulture potekajo tudi strukturne spremembe, • sledi faza uresničevanja zastavljenih programov, ki smo si jih zastavili, • v zadnji fazi sledi analiza uspešnosti sprememb in ugotavljanje, kaj je potrebno še

storiti. Povedano drugače, proces spreminjanja organizacijske kulture se začne z imenovanjem delovne skupine, katere naloga je določiti ključna področja razhajanja med strategijo in cilji ter organizacijsko kulturo. V naslednji fazi je potrebno izdelati osnove za oblikovanje organizacijske kulture, to pomeni: ponovna določitev vizije in strategije, sprotno komuniciranje z vsemi zaposlenimi v podjetju ter priprava managementa za simbolno vodenje. Sledi faza aktivnega oblikovanja organizacijske kulture, torej izdelava akcijskega načrta, ki se predstavi vodstvu podjetja. V zadnjem koraku pa delovna skupina izvaja predvsem kontrolo in spremlja potek uresničevanja akcijskega načrta, ki so ga predhodno zastavili. 4.3.1 Ugotavljanje obstoječe in zamišljanje želene kulture Zaradi hitro spreminjajočega se zunanjega okolja so tudi podjetja pod nenehnim pritiskom, da spremenijo svojo kulturo. Ta pa je največkrat zelo rigidna, saj ljudje in njegove organizacije stremijo k stabilnosti. Ena najtežjih nalog sodobnega ravnatelja je zato povezana s pravočasnim in primernim spreminjanjem kulture podjetja oziroma spreminjanjem vsebine ter obsega njenih lastnosti ob upoštevanju oziroma izkoriščanju tradicije, ko je to primerno. Zaradi te ugotovitve mora ravnatelj v svojih konkretnih okoliščinah oceniti stanje in ugotoviti, katera kultura podjetja je najbolj ustrezna. (Jaklič 1999, 318).

37

Kultura združbe lahko po določenem času postane tudi neustrezna. Ko se organizacija znajde v težavah in krizi preživetja, je kulturna sprememba neizogibna. Proces spreminjanja je zelo težavna naloga, kajti zaposleni se kulture ne zavedajo. Osnovna značilnost kulture pa je njena kolektivna narava, saj je kultura v temelju skupinski pojav (Mesner Andolšek 1995, 131). Nenehno izboljševanje in spreminjanje postaja glavni način preživetja v konkurenčnem boju podjetij. Spreminjanje je oddaljevanje združbe in njene organizacije od obstoječega stanja k bolj zaželenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost združbe. (Rozman 2000, 121). Kultura podjetja je relativno trden in opisni pojav, zato jo je težko spremeniti. Vendar pa velja, da v podjetju ni mogoče uvesti večjih sprememb, da se ne bi obenem spremenila kultura podjetja. Seveda pa je kultura podjetja spremenljiva. Ne gre več le za oblikovanje kulture podjetja, ampak za spremembo, ki poleg oblikovanja nove kulture zahteva predhodno odstranitev stare. Smisel analize in spremljanja kulture podjetja je v tem, da organizacija lahko ugotovi, kakšno kulturo ima in kakšno bi glede na situacijske spremenljivke (tehnologija v podjetju, okolje podjetja, velikost podjetja, cilji in strategije podjetja ter ljudje v podjetju, kakor tudi lastniki in ravnatelji podjetja ter nacionalna kultura) morala imeti. Pri analizi in spreminjanju kulture združbe ne gre samo za globalno preusmeritev organizacije. Želeno kulturo podjetja morajo sprejeti vsi deli v organizaciji, ker je le tako možno pričakovati ugodne rezultate. Še vedno pa ostaja dejstvo, da je za spreminjanje kulture podjetja potrebno pridobiti podporo in zaupanje vodilne skupine v podjetju, ki naj bi bila za zgled drugim zaposlenim, predvsem pri uvajanju nove kulture združbe. Prav danes se je ravnateljem bolj kot kdaj prej težje prilagoditi že obstoječi kulturi podjetja, v katerem se zaposlijo. Če ta kultura ne ustreza njihovim predstavam o delovanju podjetja in se ji zato ne morejo prilagoditi, so prisiljeni preprosto zapustiti podjetje, saj v takšnem podjetju ne morejo delovati. Spreminjanje obstoječe kulture pa je lahko težavno in včasih celo neuspešno. Možne ovire, ki preprečujejo uspešno spreminjanje kulture, so navadno pridobljene spretnosti, ljudje, odnosi med njimi in strukture, ki povezane skupaj delujejo v smeri ohranjanja tradicionalnega kulturnega vzorca. (Treven 2001, 96). Kljub velikim oviram in odporom proti spremembam, kateremu so ljudje najbolj izpostavljeni, je kulturo v daljšem časovnem obdobju mogoče tako upravljati kot tudi spreminjati. Poskus spreminjanja obstoječe kulture podjetja lahko poteka na več načinov. Pri tem navadno pomagajo preproste smernice, na primer razvijanje občutka za zgodovino organizacije, za njeno edinstvenost, spodbujanje občutka za pripadnost organizaciji in druge. Pri vsem tem je pomembno tudi to, da morajo organizacije, ki si prizadevajo spremeniti svojo kulturo, paziti da ne porušijo svojih temeljev in ne prevzamejo slepo kulture uspešnih ali celo izjemnih podjetij (Treven 2001, 96). Povzetek spreminjanja kulture združbe bi lahko bil, da se kulturo da spremeniti, vendar ne v prvi vrsti z izobraževanjem in treningi, še manj z vajami pod prisilo, ampak tako, da

38

pride do tako imenovane organizacijske preobrazbe ali spremembe v smislu spreminjanja organizacijske kulture podjetja. Ustrezna organizacija bo v določenem času oblikovala svojo, sebi lastno kulturo. 4.3.2 Težave pri spreminjanju organizacijske kulture Opravljene raziskave kažejo, da je kultura podjetja zelo individualna, saj imajo organizacije iste gospodarske panoge zelo različne kulture. Poleg tega, da je kultura organizacije individualna, kaže težnje po spreminjanju. Organizacije bodo v prihodnosti naravnane predvsem k inovativnosti in ciljni usmerjenosti. V prihodnje bo podpora posamezniku še vedno ostala, vendar bo podrejena kakemu cilju. Ravnateljstvo bo podpiralo samo tisto, kar bo uresničevalo organizacijsko strategijo. Takšen pristop pa bo nujen zaradi naraščajoče mednarodne konkurenčnosti. Kultura podjetja bo vedno težila h kakšnemu optimalnemu stanju, ki ga lahko doseže ter s pomočjo katerega bi imela velik vpliv na uspešnost poslovanja podjetja, saj so temelj sodobne uspešnosti ljudje oziroma spremenjen odnos do njih. Pri vsem tem je treba razumeti še odpore do kulturnih sprememb. Sem spadajo strah pred neznanim, obstoječe percepcije (zaznavanja) in navade, nezaupanje ter negotovosti med zaposlenimi, vznemirjanje družbenih odnosov v organizaciji, spremembe strukture moči in investiranih interesov, pa tudi pomanjkanje virov za spreminjanje in celo najrazličnejši medorganizacijski dogovori ter konsenz o želenem (Mesner Andolšek 1995, 146). Ko govorimo o kulturnih spremembah, ni treba da se spremeni celotno podjetje in vse oblike obstoječe kulture. Obstoječi elementi se lahko pojavijo v novi izvedbi in že lahko govorimo o kulturni spremembi. Po drugi strani je dobro ohraniti nekatere elemente stare kulture in s tem ohranjati tudi neke vrste povezanost s preteklostjo. Nove kulture se lahko oblikujejo na dva načina:

• Ustanovitelji oblikujejo kulturo podjetja, z novo strategijo in ideologijo sooblikujejo nove kulturne oblike, ki vplivajo na zaposlene. V tem primeru govorimo o nameravani ali premišljeni spremembi, pri kateri igra glavno vlogo vodstvo.

• Kultura in njene oblike se spontano pojavljajo v družbeni interakciji, ko se rešujejo problemi notranje povezanosti in zunanje prilagoditve ter se ohranjajo kot del skupnega mišljenja. Sooblikovalci kulture so vsi zaposleni (Mesner Andolšek 1995, 146).

Težave pri spreminjanju kulture podjetja bodo vedno aktualne v podjetjih, saj se sodobno okolje čedalje bolj spreminja, skladno z njim pa se mora spreminjati tudi kultura podjetja, to je navade zaposlenih, norme obnašanja, pravila in podobno.

39

4.3.3 Vpliv organizacijske kulture na organizacijsko strukturo in spremembe Kultura ima pomemben vpliv tudi na organizacijsko strukturo in spremembe, ki so potrebne. V nastali združbi je vsak človek povezan z razmerji mnogih ljudi, zato nastaja mreža ali sestav razmerij, ki se navadno imenuje organizacijska struktura. (Lipovec 1987, 60). Kulturne vrednote v posamezni družbi skupaj z religijo vplivajo na način upravljanja in strukturo podjetij. Kulture se na različne načine odzivajo na spremembe v okolju. Nekatere se prilagajajo počasneje ter se pogosto upirajo spremembam, ker cenijo lastno tradicionalno vedenje, druge sprejemajo spremembe hitreje, tretje kulture pa so nekje vmes, zato spremembe sočasno sprejemajo, se jim upirajo in se jih bojijo. (Treven 2001, 76). 4.3.4 Metode uvajanja kulturnih sprememb Razlog za spreminjanje organizacijske kulture največkrat tiči v uvajanju novih strategij. Pogosto se izkaže, da je sprememba kulture le posledica vpeljave novih metod dela, sistemov in struktur v organizacijah, novih ljudi in podobno. Da lahko spremenimo kulturo organizacije, je potrebno spremeniti določeno količino skupnih prepričanj, vrednot, stališč in najrazličnejših kolektivnih praks (navade, običaji, obredi, rutine), torej sestavin organizacijske kulture. Med najpogostejše načine, kako organizacije sprožajo spremembe, prištevamo (Mesner-Andolšek 1995, 139):

• Kadrovske spremembe Dotok novih ljudi na eni strani predstavlja največjo možnost uvajanja novih stališč, prepričanj in načinov obnašanja v organizaciji, še posebej, če gre za ljudi na ključnih položajih. Na drugi strani pa odhod posameznikov, ki se ne strinjajo z novimi načini in metodami dela, prav tako pomeni enega ključnih dejavnikov pospeševanja kulturnih sprememb. Kadrovanje, selekcija in presežki zaposlenih so zelo pomemben del procesa kulturnega spreminjanja. Spremembe v vodenju zato lahko s seboj prinesejo nove ideje in vizije prihodnosti, ki združene z močjo lahko delujejo kot glavni spodbujevalec kulturne spremembe.

• Poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih

Neposredna interakcija, komunikacija in participacija so odločilne pri oblikovanju in sporočanju novih kulturnih predpostavk. To lahko omogočimo zelo učinkovito:

- Z oblikovanjem vlog. Vodilni v podjetju naj bi igrali vloge, ki so pozitivne in vodijo k uspešni podobi in rezultatom. Pri tem bi jih zaposleni nehote opazovali, se identificirali in hkrati tudi nehote posnemali.

- S skupinsko pripadnostjo. Gre za skupinsko uvajanje sprememb, ki naj bi omogočila zaposlenim, da bi se čutili privrženi tem spremembam, s komunikacijami med zaposlenimi pa naj bi se participacija še povečala, hkrati pa bi

40

se s tem izboljšal tudi pretok informacij in s tem tudi nadzor nad njimi. Skupinsko reševanje problemov je tudi eden najboljših načinov za oblikovanje skupnih prepričanj in stališč.

- S formalno komunikacijo. Ko podjetja skušajo uvesti spremembe, se poslužujejo vseh vrst komunikacij, kot so oglasne deske, interni časopisi, sestanki z namenom spremeniti stališča in prepričanja zaposlenih.

- S svetovanjem. Če formalno komuniciranje ne dosega želenih rezultatov, se začnejo v podjetju posluževati razne oblike svetovanja. Svetovanja se uporabljajo predvsem v zelo kompleksnih okoliščinah, npr. ko mora podjetje pridobiti višjo stopnjo medsebojnega zaupanja oziroma, ko mora odpustiti določeno število delavcev. V takih okoliščinah bo imela formalna komunikacija prej negativni učinek in bo povzročala predvsem napetost, nezaupanje in negotovost.

- Z izobraževanjem. Pri uvajanju sprememb je zelo pomembno tudi izobraževanje vodstva, ki predstavlja le začetek na poti uspešnega uvajanja sprememb. Da bodo spremembe učinkovite, je potrebno izobraževati tudi vse ostale zaposlene na vseh ravneh. Z izobraževanjem ljudje namreč spremenijo svoja mnenja in prepričanja glede lastnih sposobnosti.

• Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij

Prestrukturiranje, spreminjanje sistemov nagrajevanja in uvajanje novih tehnologij so eni izmed najpogostejših vzrokov za začetek spreminjanja kulture podjetja.

- Prestrukturiranje – reorganizacija lahko predstavlja vzvod za kulturno spremembo, vendar ima omejen vpliv. Formalna struktura ne vpliva samo na delo in funkcionalno združevanje ljudi, ampak tudi na komunikacijsko mrežo. Samo strukturne spremembe niso posebno učinkovite pri uvajanju kulturnih sprememb, ker se struktura v podjetju kaže bolj kot posledica obstoječe kulture, ne pa kot njen vzrok.Vendar pa spremembe strukture vsekakor ne smemo izpustiti, ko želimo spremeniti kulturo organizacije.

- Sistem nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja – spreminjanje obstoječih sistemov ima močan vpliv na usmerjanje delovanja organizacij, zato so pomembni mehanizmi pri oblikovanju in sporočanju kulturnih predpostavk. So formalni mehanizmi in formalizirajo tisto, kar vodstvo sporoča s simbolnim vedenjem (npr. nagrajevanje pridnosti, samoiniciativnosti, tveganje,… ali kaznovanje netočnosti, površnosti,…). Management predstavlja vzor in sporoča kaj cenijo in kaj ne. S sistemi nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja postane kultura utelešena v sistemih in strukturah organizacije.

- Tehnološke spremembe – nove tehnologije lahko na zelo počasen in neopazen način spremenijo celotne kulture. Novo ravnanje, ki ga zahtevajo nove tehnologije, lahko povzroči tudi oblikovanje novih prepričanj, vrednot in temeljnih predpostavk.

• Podoba podjetja

Veliko podjetij želi s svojo novo zunanjo podobo vplivati in oblikovati pozitivna stališča tako pri kupcih in ostalih javnostih kot tudi pri zaposlenih. Namen vplivanja na zaposlene je poistovetenje z novo zunanjo podobo in ji tako postati bolj privrženi, s tem pa bi seveda tudi lažje sprejeli nove vrednote, ki jih razglaša podjetje. Vendar ne glede na težave se

41

moramo zavedati, da če se ne bi organizacije spreminjale in si ne bi prizadevale sistematično obvladovati teh sprememb, ne bi bile sposobne preživeti v prihodnosti. 4.4 Pomen obvladovanja kulturne raznolikosti V podjetjih v vse večji meri sodeluje raznolika delovna sila. Govorimo lahko o dveh vidikih diverzifikacije delovne sile, in sicer o demografski in kulturni. Demografska diverzifikacija odraža stopnjo različnosti karakterjev oziroma lastnosti delovne sile (npr. starost, spol, rasa, narodnost), medtem ko se kulturna diverzifikacija nanaša na različne vrste kultur in subkultur, ki jim posamezniki pripadajo (Hellriegel et al. 1999, 629-630). Povečevanje raznolikosti delovne sile ter spremenjen odnos do razlik, ki so bile v preteklosti zanemarjene, predstavljajo za sodobne organizacije pomemben izziv in priložnost. Organizacijsko kulturo podjetja je potrebno ustrezno prilagoditi spremenjenim razmeram. Uspešno obvladovanje kulturne raznolikosti v podjetju postaja eden ključnih delov premoženja podjetja. Zelo pomemben izziv za managerje je zavedanje, da ima kulturna diverzifikacija lahko veliko organizacijskih posledic. Na eni strani diverzifikacija povečuje timsko kreativno sposobnost reševanja problemov, na drugi strani pa se povečuje verjetnost konfliktov znotraj tima. Managerji morajo predvideti, da aktivnosti, ki zadevajo diverzifikacijo, nimajo samo pozitivnega vpliva in morajo natančno pretehtati, kakšnim stroškom se je podjetje pripravljeno izpostaviti za dosego določenega cilja (Hellriegel et al. 1999, 638). Vse večje obvladovanje raznolikosti delovne sile v današnjih podjetjih, je posledica spoznanja o možnih koristih diverzifikacije za uspešno poslovanje. Stopnja obvladovanja kulturne raznolikosti pa se med podjetji razlikuje. Uspešno obvladovanje kulturne raznolikosti je ključni element razvoja ustvarjalnosti in uspešnega ustvarjanja nove uporabne vrednosti (Robey in Sales 1994, 377-379). Z uspešnim obvladovanjem kulturne raznolikosti se v podjetju doseže pozitivna organizacijska kultura. Zaposleni čutijo pripadnost podjetju. Vsi so enako spoštovani in imajo enake možnosti, da izrazijo svoje poglede in odločitve, ne glede na to kateri kulturi oziroma subkulturi pripadajo. Primarnega pomena so sposobnosti in talenti zaposlenih. Kulturna raznolikost lahko pripomore tudi k višji ekonomski vrednosti podjetja. Z raznoliko delovno silo in pozitivno organizacijsko kulturo lahko podjetje razvije proizvode in storitve za nova tržišča in na ta način pritegne širši krog kupcev, boljše zadovolji potrebe že obstoječih kupcev in zniža stroške (Hellriegel et al. 1999, 631-633). Odgovornost managerjev za učinkovito upravljanje kulturne raznolikosti je stalen proces in ne enkratno dejanje. Prizadevanje za učinkovito obvladovanje kulturne raznolikosti je posledica dejstva, da podjetja želijo poslovati v skladu z zakoni in predpisi, ustvarjati pozitivno organizacijsko kulturo ter izkoristiti diverzifikacijo za povečanje ekonomske vrednosti. Uspešno obvladovanje kulturne raznolikosti vključuje oblikovanje močne organizacijske kulture, ki spoštuje kulturne razlike in zagotavlja, da so sposobnosti vseh zaposlenih izkoriščene maksimalno. Podjetja lahko z izvajanjem medkulturnega izobraževanja povečajo zavedanje zaposlenih o različnosti kultur ter na ta način izboljšajo komunikacijo znotraj podjetja (Hellriegel et al. 1999, 634-641).

42

4.5 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost poslovanja podjetja in moč kulture Dandanes se podjetja srečujejo z vedno hujšo konkurenco, zaradi česar iščejo vzroke za svoj uspeh ali neuspeh. Pojavlja se čedalje več raziskav s tega področja, vendar dognanja teh raziskav ne dajejo konkretnih oziroma natančnih odgovorov, ali kultura in njena moč vplivata na uspešnost ali ne, kajti kultura je zelo kompleksen pojem. Raziskave s tega področja so nas pripeljale do dveh sklepov (Možina et al. 1994, 196):

• da je vpliv kulture in njene moči na uspešnost podjetja odvisen od definicije kulture podjetja,

• da je vpliv kulture na uspešnost podjetja odvisen od razmer, v katerih podjetje deluje.

Vrhunsko uspešna podjetja temeljijo namreč na ljudeh, na zaupanju vanje, na decentralizaciji in avtonomiji. To pa je potrebno, če hočemo optimalno organizacijo podjetja oziroma da lahko govorimo o fleksibilni organizaciji. Takšna organiziranost je uresničljiva le s samoorganiziranjem, vodenje pa mora z ustvarjanjem ustrezne klime ustvariti razmere, v kakršnih bo to uresničljivo. In spet smo pri istem spoznanju, da so temelj za povečanje uspešnosti in učinkovitosti ljudje in njihova kultura. Moč kulture pravzaprav vpliva na obnašanje oziroma vedenje zaposlenih v podjetju, zato ima kultura velik vpliv na zadovoljstvo, učinkovitost in odsotnost z dela zaposlenih. Te značilnosti zaposlenih se potem izražajo v večji ali manjši uspešnosti poslovanja podjetja. Ljudje so pomemben dejavnik uspešnosti poslovanja, uspešnost poslovanja podjetja na sedanji stopnji gospodarjenja pa je v veliki meri odvisna od ravnateljstva. Kultura podjetja oziroma bolj podrobno njena moč ima lahko neposreden in posreden vpliv na uspešnost poslovanja posameznega podjetja. Neposreden vpliv moči kulture na uspešnost poslovanja je v primeru, če se čisti dobiček v obliki stopnje donosa podjetja po določenem času spremeni. Kar zadeva posreden vpliv moči kulture na uspešnost poslovanja pa gre za to, da predvsem močna kultura vpliva na zadovoljstvo pri delu, na motivacijo zaposlenih in prek tega na večjo uspešnost pri delu.

43

SLIKA 3: VPLIVI KULTURE PODJETJA NA ZADOVOLJSVO IN USPEŠNOST

Vir: Robbins 1989, 491 Kot je prikazano na sliki, lahko opišem tudi besedno. Kulturo podjetja zaznavajo zaposleni s pomočjo objektivnih dejavnikov (individualna pobuda, nadzor, vzorci komuniciranja, identiteta, podpora ravnateljstva, integracija oziroma povezanost), ki v končni fazi vplivajo na kulturo združbe ali osebnost, ta pa posledično potem vpliva na moč kulture ter hkrati na zadovoljstvo in uspešnost pri delu. S pomočjo slike lahko ugotovimo, da na kulturo združbe vpliva več dejavnikov, zaznanih kot kultura podjetja in da je predvsem moč kulture pomemben dejavnik, ki lahko doprinese k večji motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih, kar se kasneje odrazi na večji uspešnosti poslovanja podjetja. Na podlagi do sedaj napovedanega lahko pridemo do naslednjega sklepa. Večja kot je motiviranost za delo, večje bo zadovoljstvo pri delu ter boljše bo poslovanje podjetja, vse to pa posledično vpliva na večjo uspešnost poslovanja združbe.

Zaznani kot kultura podjetja

MOČNA ŠIBKA

zadovoljstvo

OBJEKTIVNI DEJAVNIKI

• Individualna

pobuda uspešnost • Podpora

ravnateljstva • Nadzor • Identiteta • Sistem

nagrajevanja • Vzorci

komuniciranja • Integracija • Ipd.

44

5 MEDSEBOJNA SOODVISNOST ORGANIZACIJSKE KULTURE IN VODENJA Vodstvo je osnovni vir prepričanj in vrednot, ki poganjajo skupino pri soočanju z njenimi zunanjimi in notranjimi problemi. Če to kar vodja predlaga, deluje enkrat in nato še večkrat zapored, postane nekaj, kar je bilo nekoč samo mnenje vodje, postopoma skupno mnenje. Posamezniki in skupina namreč težijo k stabilnosti in enopomenskosti. Ko jo dosežejo, je težko spremeniti temeljne predpostavke. Zato je spreminjanje organizacijske kulture podjetja v smislu spreminjanja temeljnih predpostavk težko in predvsem dolgotrajno ter zbija veliko strahu. Če pa je obstoj skupine ogrožen zaradi slabe prilagodljivosti njenih članov elementom njene kulture, je osnovna naloga vodstva, da ta problem prepozna in ga poskuša rešiti. Pri vplivanju vodij na oblikovanje, ohranjanje in spreminjanje organizacijske kulture podjetja imajo pogosto pomembno vlogo nekateri mehanizmi socialne interakcije, zlasti imitacija, identifikacija in sugestija, delno pa tudi simpatija in antipatija ter socialni pritisk. 5.1 Vpliv organizacijske kulture na vodenje Organizacijska kultura ima pomemben vpliv na miselnost in vse aktivnosti zaposlenih v podjetju, predvsem pa na vodje in njihova prizadevanja po povečevanju delovne učinkovitosti. Mesnerjeva (1995, 89) poudarja, da je organizacijska kultura difuzen pojav, ki prežema aktivnosti vseh članov podjetja tako, da ni podrejena neposredni kontroli katerekoli skupine ali posameznika v njem. Zato jo lahko razumemo predvsem kot določen način dela, ki je vgrajen v stališča, prepričanja in ravnanje zaposlenih. Vpliv kulture na vse zaposlene, vključno z vodilnimi delavci podjetja, se izraža predvsem prek nekaterih mehanizmov socialne interakcije in drugih sorodnih pojavov. Vpliv organizacijske kulture na vodenje se lahko kaže preko organizacijske klime, prek kohezivnosti skupine ali prek mehanizmov socialne interakcije (poistovetenje, simpatija in ampatija, socialni pritisk,…)

• VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA VODENJE PREK ORGANIZACIJSKE KLIME

V podjetjih je socialna klima tesno prepletena z njegovo organizacijsko kulturo. Nekateri oba pojma celo enačijo, ali pa pojmujejo klimo kot del kulture. Glede na to, da socialno klimo pogosto opredeljujemo kot stanje psihosocialnih odnosov med člani podjetja ter njihov odnos do skupine v celoti, je razumljivo, da lahko tako objektivni kot tudi subjektivni indikatorji socialne klime, prek svoje tesne prepletenosti z organizacijsko kulturo vplivajo na vodje. Še zlasti tedaj, ko ti želijo uvajati spremembo organizacijske kulture. Najpomembnejši objektivni kazalci (indikatorji) socialne klime, ki lahko vplivajo na vodenje so:

a) Napetosti in spopadi. Ti so izraz manjših ali večjih nasprotij v skupini. Oboji so lahko izraz nezmožnosti integracije posameznikov v obstoječo klimo in kulturo

45

podjetja, izražajo pa se lahko v obliki prepirov, obrekovanja, metanja polen pod noge in podobno. Vodje morajo napetosti in spopade ustrezno prepoznati, nadzorovati, čim bolje obvladovati in doseči vsaj minimalno stopnjo harmonizacije med zaposlenimi. V primerih, ko konfliktov ni moč zgladiti, dosežejo harmonizacijo odnosov s prerazporeditvijo zaposlenih na druga delovna mesta ali z njihovim odpuščanjem.

b) Osip članov in fluktuacija. Osip je pojav, pri katerem pripadniki neke skupine

zapuščajo le to, zato se njena velikost zmanjšuje. Fluktuacija pa je pojav, pri katerem se neprestano menjajo posamezniki, ki tvorijo skupino. V podjetjih je prevelika fluktuacija eden najboljših pokazateljev slabe socialne klime in organizacijske kulture. Upadanje članov ali njihovo hitro menjavanje lahko močno poveča obveznosti vodij, ki morajo stalno skrbeti za pridobivanje novih članov in njihovo uvajanje, namesto da bi svojo pozornost usmerili le v izboljševanje učinkovitosti podjetja. Pogosto morajo iskati vzroke za velik osip in fluktuacijo v sebi in spremeniti svoj vodstveni stil.

c) Pasivnost članov skupine. Ta se kaže v tem, da člani skupine zavračajo različne

naloge in funkcije. To se dogaja celo pri takih nalogah, za katere ponavadi obstaja precejšen interes (npr. za prevzem vodstvenega položaja), kar kaže, da so člani skupine izgubili interes za njeno aktivnost. To je lahko posledica pasivne kulture v podjetju, ki ni razvila zadostnih mehanizmov za spodbujanje samoiniciativnosti. Zato morajo vodje v takšnih primerih sprožiti vsako aktivnost posebej in usmeriti veliko energije v spodbujanje prevzemanja iniciative. Kar pa lahko pomeni celo nujnost spreminjanja obstoječe organizacijske kulture.

d) Oblikovanje podskupin in klik. Vsaka socialna skupina mora imeti večje ali manjše

število podskupin, da lahko normalno deluje. Te lahko tudi razvijejo svojevrstne subkulture. Dokler so te subkulture vsaj delno usklajene z globalno kulturo, lahko kompetentni vodje uspešno manevrirajo med njimi in jih usklajujejo. Problem pa nastane, če se neformalno oblikujejo klike v okviru skupine. Lahko razvijejo celo svojo kontrakulturo. V takih primerih so razlike v mišljenju med različnimi podskupinami takšne, da lahko ogrozijo normalno funkcioniranje celotne skupine. To nedvomno močno vpliva na vodstvo, ki mora hitro ukrepati in zgladiti konflikte.

Subjektivni kazalci socialne klime so tesno povezani z zaposlitveno identiteto oziroma z identifikacijo zaposlenih s podjetjem in njegovo organizacijsko kulturo ter z občutki solidarnosti, lojalnosti in podobno.

a) Občutek pripadnosti skupini. Ko govorimo o pripadnosti ljudi neki družbeni skupini, je zelo pomembno prepoznati način, na katerega se ta pripadnost izraža. Pripadnost je lahko prostovoljna, kar pomeni, da se posameznik zavestno priključi določeni skupini. Poznamo tudi prisilno in pa naključno pripadnost. Občutek pripadnosti podjetju in njegovi organizacijski kulturi močno vpliva na sprejemljivost.

b) Občutek lojalnosti. Ta predstavlja iskreno in globoko sprejemanje ciljev, nalog,

norm, vedenja in drugih značilnosti v podjetju. Z odhodom na primer prejšnjega

46

vodje in nastavitvijo novega, ki želi kulturo spremeniti, se lahko pojavi močna ambivalentnost do njegovih odločitev pri uslužbencih podjetja, ki so obstoječo kulturo integrirali v lastno notranjost. Nasprotno pa bo imelo vodenje, ki bo usmerjeno v utrjevanje obstoječe organizacijske kulture, močno podporo pri zaposlenih.

c) Občutek solidarnosti. Nanaša se na pripravljenost posameznika, da se odpove

nekaterim prednostim v korist drugih članov skupine. Pogost je predvsem med tistimi zaposlenimi, ki imajo podoben status in približno enako socialno moč v podjetju. Včasih podpira obstoječe vodstvene strukture, pogosto pa jim tudi nasprotuje, predvsem v primeru, ko zaradi spreminjanja organizacijske kulture in maksimiziranja učinkovitosti podjetja, vodje pričnejo odpuščati delavce.

d) Občutek kolektivne moči. Pojavi se takrat, ko ima skupina občutek, da je dovolj

močna za uresničevanje ciljev, ki si jih je zastavila. Na tem občutku temelji odpornost skupine na neuspehe in poraze. Kajti, če pride do izgube občutka kolektivne moči, pride tudi do izgube osebnega samozaupanja in drugih negativnih občutkov. Hkrati pa občutek kolektivne moči omogoča zaposlenim, da izvajajo socialni pritisk na vodje, ki želijo spreminjati njihove temeljne predpostavke. Te so namreč pripomogle k odpravljanju napetosti in krepitvi občutka kolektivne moči.

e) Angažiranost. Ta se lahko giblje od vsestranske in intenzivne angažiranosti do

vloge pasivnega opazovalca. Angažiranje je lahko tudi selektivno. Posameznik lahko v določenih aktivnostih sodeluje bolj, v drugih pa manj.

f) Zadovoljstvo s skupino. Prvi vidik je zadovoljstvo s pripadnostjo skupini, drugi pa

zadovoljstvo s cilji in aktivnostmi skupine. V primeru, da zaposleni niso zadovoljni s skupinskimi cilji, normami in vrednotami ter temeljnimi predpostavkami podjetja, bodo podprli prizadevanja vodstva za spreminjanje organizacijske kulture (kar se pogosto pojavlja zlasti pri novih uslužbencih podjetja, ki se še niso identificirali z obstoječo organizacijsko kulturo v njem), v nasprotnem primeru pa bodo ovirali težnje vodstva k spremembam.

• VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA VODENJE PREK KOHEZIVNOSTI

SKUPINE Kohezivnost skupine je pojav, ki ga povzročajo številni dejavniki in je kot značilnost skupine, ki ima določene posledice zanjo. Prek tesne povezanosti z organizacijsko kulturo podjetja lahko vpliva tudi na vodenje. Njen vpliv je očiten zlasti tedaj, ko poskušajo vodje spremeniti obstoječo organizacijsko kulturo, ki povečuje kohezivnost v podjetju, zato zaposleni relativno enotno nastopijo proti takim spremembam in ovirajo vodstvene strategije, ki naj bi pripomogle k spreminjanju temeljnih predpostavk. Člani kohezivnih skupin z močno organizacijsko kulturo so bolj zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, kot člani nekohezivnih skupin. Zato so razumljive tudi njihove pozitivne reakcije na prizadevanja vodij za utrjevanje obstoječe organizacijske strukture ter negativne reakcije na usmerjenost vodstva v njeno spreminjanje. V kohezivnejših skupinah

47

praviloma obstaja večja pripravljenost za sprejemanje skupinskih ciljev in povečevanje produktivnosti, vendar se to ne izraža v vseh situacijah. Če zaposleni menijo, da so postavljene delovne norme previsoke ali da so vodstvene strategije rušilno naravnane proti obstoječi organizacijski kulturi, se lahko skupina prav zaradi svoje kohezivnosti sistematično upira zviševanju produktivnosti in načrtovanim spremembam. Kohezivnost in akcijska učinkovitost sta tesno povezani tudi s socialno klimo. Dobra socialna klima povečuje kohezivnost in najpogosteje tudi delovno učinkovitost skupine, slaba pa ju zmanjšuje. Ugodna socialna klima vedno zagotavlja visoko stopnjo kohezivnosti, vendar ni vedno zadosten pogoj za visoko stopnjo delovne učinkovitosti.

• VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA VODENJE PREK MEHANIZMOV SOCIALNE INTERAKCIJE

Osnovni mehanizmi socialne interakcije, ki odsevajo močan vpliv skupine in njene kulture na njene člane in vodje so predvsem: poistovetenje (identifikacija), simpatija in antipatija, facilitacija in inhibicija ter socialni pritisk. Identifikacija zaposlenih v podjetju z njegovo organizacijsko kulturo temelji na prepričanju, da kultura vključuje vrsto njihovih skupnih stališč, prepričanj, vrednot in ciljev. Pojem individualne identitete vključuje prepričanja o lastnih sposobnostih ali lastnostih kot sta privlačnost in inteligentnost. Medtem ko je pojem družbene identitete tisti del samopodobe posameznikov, ki izhaja iz njihovega zavedanja lastnega članstva v družbeni skupini. Kovačeva (1998, 37) poudarja, da ljudje v medskupinskih situacijah težijo k precenjevanju lastne skupine in njene kulture v odnosu do drugih skupin in njihovih kultur. Poudarjanje podobnosti med pripadniki iste skupine in razlik med skupinami naj bi se izražalo v zaznavanju, vedenju in stališčih. Pozitivno ocenjevanje lastne skupine v medskupinski situaciji omogoča njenim članom pridobivanje in ohranjanje pozitivne družbene identitete ter povečanje samospoštovanja. Naklonjenost organizacijski kulturi lastnega podjetja motivirata odnos posameznikovega jaza do skupine, ki ji pripada, ter boj za doseganje pozitivne družbene identitete. Zato lahko posameznikovo potrebo po ohranjanju obstoječe organizacijske kulture pojmujemo kot posledico njegove potrebe po pozitivnem samovrednotenju. Njegova družbena identiteta je namreč odvisna od vrednosti skupine, ki ji pripada in njene organizacijske kulture, v odnosu do drugih skupin in njihovih kultur. Simpatija in antipatija sta skoraj enako pomembni za vplivanje organizacijske kulture na vodenje, kot za vplivanje vodij na organizacijsko kulturo. V primeru, da so zaposleni v podjetju simpatični svojemu novo zaposlenemu voditelju, jih bo raje poslušal ter pravilneje ovrednotil organizacijsko kulturo, ki se je utrdila med njimi. Skušal bo uvajati predvsem take spremembe, ki za zaposlene ne bodo preveč radikalne in ne bodo bistveno vplivale na njihovo dobro počutje v podjetju, kar pomeni, da bo poskušal čim manj izrazito spreminjati njihove temeljne vrednote in predpostavke. V nasprotnem primeru lahko povzroči odpor zaposlenih in bo organizacijska kultura podjetja, ki je zakoreninjena v njihovem nezavednem, močno ovirala uresničevanje njegovih idej.

48

Organizacijska kultura podjetja pa lahko na vodjo (prek hitro oblikovanih vzajemnih simpatij med vodjem in zaposlenimi) naredi tudi tako pozitiven vtis, da se bo sam osebnostno spremenil, predvsem v smislu spreminjanja svoje motivacije in vrednostnega sistema. Svoje cilje bo priredil ustaljenim vedenjskim vzorcem in nezavednim predpostavkam zaposlenih, ki so se v številnih preteklih situacijah izkazale kot uspešne in učinkovite. Prisotnost drugih članov skupine lahko vpliva na posameznikovo učinkovitost pri opravljanju določenih dejavnosti na dva načina: spodbujevalno, tj. jo olajšuje ali izboljšuje ali pa zaviralno, kar pomeni, da jo otežuje, slabša ali celo preprečuje. V prvem primeru govorimo o socialni facilitaciji, v drugem pa o socialni inhibiciji. Socialna facilitacija je najbolj očitna predvsem v dejavnostih, ki zahtevajo fizični napor. V teh primerih deluje prisotnost drugih ljudi stimulativno in pride do vzajemnega spodbujanja posameznikov, ki sodelujejo pri istem opravilu. Podobne učinke ima socialna podpora podrejenih vodenju, če deluje v skladu z ustaljeno organizacijsko kulturo podjetja ali jo še dodatno utrjuje. Socialna facilitacija se povezuje tudi z nekaterimi drugimi mehanizmi socialne interakcije, npr. s simpatijo ali z antipatijo. Podrejeni spodbujevalno vplivajo na vodstveni stil njihovega vodje in ga pozitivno ojačujejo, zlasti v primerih, ko večina občuti simpatijo oziroma naklonjenost do vodij. Socialna inhibicija se pojavi predvsem pri kompleksnih mentalnih nalogah, saj lahko prisotnost drugih privede do dekoncentracije vodij. V primerih, ko novi vodja ni vajen nastopanja pred večjim številom ljudi, se lahko pojavi celo trema. Najslabši je učinek njegovih vodstvenih strategij tedaj, ko vodja ve za negativno nastrojenost podrejenih do njegove osebnosti ali želje po spreminjanju njihove utrjene organizacijske kulture. Pojavljanje socialne facilitacije ali inhibicije v podjetju je močno odvisno od nekaterih psiholoških dejavnikov med katerimi je najpomembnejši delovanje emocij. Najpogostejše emocije, ki se pojavljajo v podjetju in tudi drugih življenjskih situacijah so: strah pred neuspehom, samospoštovanje in občutek lastne vrednosti ter zadovoljstvo po uspešno opravljeni nalogi. Emocije imajo vedno močan učinek na posameznika:

• Omogočijo lahko mobilizacijo njegove energije in tako povečanje delovne učinkovitosti, ali pa

• onemogočijo njegovo zbranost, tj. delujejo distraktivno in tako zmanjšajo delovno učinkovitost ali celo blokirajo dejavnost.

Socialni pritisk lahko zavzame različne oblike. Lahko gre za pritisk posameznika z višjim statusom v podjetju, na skupino s sredstvi prepričevanja ali s precej močnejšimi sredstvi nagrajevanja in prisile, lahko pa gre tudi za pritisk skupine na posameznika. Vsaka skupina v svojih aktivnostih uporablja določena sredstva in mehanizme skupinskega pritiska, saj brez tega ne more obstajati. Kritično je predvsem povečevanje negativnih oblik socialnega pritiska (npr. uporabljanje groženj in kazni), kar pomeni, da skupina ne more več delovati na podlagi spontanih interesov svojih članov. Na splošno velja, da so različni ljudje različno odporni na sredstva socialnega pritiska. Nekateri nikoli ne podležejo pritisku skupine, drugi mu vedno podležejo, nekateri pa mu podležejo le občasno (v odvisnosti od tega kako močan je pritisk). Vodje se načeloma bistveno manj nagibajo k temu, da podležejo pritisku podrejenih, vendar je včasih ta pritisk

49

tako močan (zlasti, če gre pri zaposlenih za krčevito oklepanje obstoječe organizacijske kulture podjetja, ki včasih meji že na iracionalno zagrizenost), tako da tudi vodje vsaj začasno popustijo in odstopijo od načrtovanih sprememb. V primeru, da ima posameznik v podjetju enak ali podoben status kot drugi zaposleni, je učinek socialnega pritiska bistveno močnejši in hitrejši, saj tak posameznik ne razpolaga z nobenimi sredstvi nagrajevanja in prisile in se zato podredi zahtevam skupine ali pa jo zapusti (npr. prosi za premestitev, odpove službo in podobno). Tudi vodje niso popolnoma imuni proti sredstvom socialnega pritiska njihovih podrejenih. Nekateri lahko pod vplivom močne in utrjene organizacijske kulture v podjetju odstopijo od svojih želja po spremembah in zamenjavi neučinkovitih elementov z učinkovitimi ter se podredijo obstoječemu stanju ali zamenjajo delovno mesto. To je zlasti značilno za nove, mlajše vodje, ki še nimajo bogatih izkušenj v socialni interakciji in so polni novih ustvarjalnih idej o morebitnih spremembah in izboljšavah v mentaliteti zaposlenih. Ob stiku z močnim socialnim pritiskom in izrazito zakoreninjeno podobo prejšnjega vodje, (očeta ustanovitelja obstoječe organizacijske kulture) ter stalnim poudarjanjem njegovih kvalitet med zaposlenimi, se lahko zlomijo in odstopijo od načrtovanih sprememb. V takih situacijah je organizacijska kultura zelo močno sredstvo socialnega pritiska, ki marsikatero željo po spremembah že vnaprej obsodi na neuspeh. Nekateri vodje, ki imajo dovolj razvite socialne spretnosti ter sposobnost za manevriranje in morebitno manipulacijo z ljudmi in organizacijsko kulturo podjetja, so se sposobni spopadati z direktnim ali indirektnim socialnim pritiskom skupine in njene organizacijske kulture, toda odpornost obstoječe organizacijske kulture lahko močno upočasni njihova prizadevanja po uvajanju sprememb. 5.2 Vpliv vodenja na spreminjanje organizacijske kulture Vodje, ki si prizadevajo, da bi njihovo podjetje postalo bolj učinkovito v soočanju z različnimi pritiski iz okolja, so včasih začudeni nad vztrajnostjo posameznikov in skupine, ker nadaljujejo z vedenjem, ki je neučinkovito in ki pogosto ogroža obstoj organizacije. Pri nalogah, ki vključujejo različne skupine, pa pogosto ugotovijo, da med njimi ni ustrezne komunikacije in da je stopnja konfliktnosti med njimi včasih presenetljivo visoka. Ko postane kultura nefunkcionalna, je prva naloga vodstva, da opazi funkcionalne in nefunkcionalne elemente obstoječe kulture ter sproži kulturni razvoj in spremembe v taki smeri, da lahko skupina preživi v spreminjajočem se okolju. Oblikovanje nove kulture je pogosto posledica spremembe organizacijskih ciljev, metod dela, sistemov in struktur v podjetju. Nove strategije namreč zahtevajo spremembo stališč, prepričanj in predpostavk zaposlenih, česar se vodilni v podjetju najpogosteje zavedo. Zlasti najvišje vodstvo ima tako odločilno vlogo pri spreminjanju organizacijske kulture. Zaposleni sicer lahko dajejo spodbude za organizacijske spremembe, vendar brez podpore vodstva ne morejo uspeti, saj to razpolaga z organizacijskimi mehanizmi za spremembe vedenjskih vzorcev. Clampitt (1991, 64-71) poudarja, da so vodstvu na razpolago naslednje metode za uvajanje sprememb:

50

• uporaba socializacijskega procesa, to je vključevanje novih članov, • uporaba simbolov za sporočanje novih vrednot, • povezovanje vrednot s specifičnim vedenjem, npr. s spremembami v naslavljanju,

oblačenju, vedenjskih vzorcev in podobno, • reševanje konfliktov med vrednotami in njihovo uravnoteženje, • finančna podpora uvedbe novih vrednot (npr. v obliki delnic podjetja), • lastno sodelovanje pri nastajanju novih vrednot oz. "prepričevanje z zgledom", • vgrajevanje varnostnih ventilov za sproščanje napetosti, ki omogočajo ohranjanje

vrednot. Med najpomembnejšimi postopki za spreminjanje organizacijske kulture so po Mesnerjevi (1995, 139-144):

• Kadrovske spremembe. Prihod novih ljudi v podjetje močno olajšuje spreminjanje prepričanj in stališč zaposlenih ter uvajanje novih stališč. Vodje, ki imajo dovolj pretanjen čut za zaznavanje potrebe po spremembah, bodo pravočasno zaznali, kdo najbolj zavira spremembe in podpira vztrajanje pri ustaljenih vedenjskih vzorcih ter ga bodo pravočasno nadomestili. Pogosto pa se tendenca po vztrajanju kaže prav pri ljudeh na najpomembnejših in najodgovornejših položajih, saj so prav ti ustvarjali obstoječo kulturo in ključno vlogo pri tem imajo najvišji voditelji. Tedaj je treba zamenjati prav njih. Spremembe v vodenju namreč lahko prinesejo s seboj nove ideje in vizije prihodnosti. Zato je treba kadrovske spremembe izvajati subtilno in tako zmanjšati tesnobo in negotovost med tistimi, ki ostajajo v podjetju, saj naj bi kulturne spremembe povečale občutek lojalnosti podjetju in identifikacijo z njim. Negotova, napeta in stresna situacija pa ga lahko celo zmanjša. Kadrovske spremembe so lahko tudi manj drastične in namesto odpuščanja temeljijo na reorganizaciji strukture zaposlenih in premeščanju posameznikov na druga delovna mesta, kjer bodo njihove izkušnje in vednosti bolj koristne in ne bodo zaviralno vplivale na spreminjanje organizacijske kulture v podjetju.

• Neposredno vplivanje na spremembe stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih. Pri oblikovanju novih kulturnih predpostavk in njihovem sporočanju je najpomembnejša neposredna interakcija med vodilnimi in podrejenimi člani podjetja, pri čemer igrajo največjo vlogo predvsem dajanje vzora zaposlenim, odkrita komunikacija in participacija zaposlenih pri skupinskem odločanju.

• Oblikovanje vlog in spreminjanje vedenja. Posamezniki, predvsem vodje pogosto

delujejo kot vzorniki, od katerih zaposleni prevzemajo zaželena stališča in načine delovanja. Ta proces temelji na dveh psiholoških mehanizmih: imitaciji in identifikaciji z modelom. Zaposleni najraje posnemajo tiste vedenjske vzorce, za katere menijo, da bodo vodili k uspehu in boljšemu nagrajevanju.

• Participacija. Uvajanje sprememb je uspešnejše, če temelji na participaticiji

zaposlenih pri sprejemanju odločitev, zato večina podjetij uporablja to strategijo, ki omogoča kolektivno vodenje in soodločanje pri reševanju organizacijskih problemov. Sem spadajo bolj ali manj formalizirani skupinski razgovori, skupinsko

51

dajanje napotkov, krožki kvalitete in podobno. Vsi ti postopki povečujejo identifikacijo s skupino in podjetjem, zavzetost zaposlenih pri reševanju skupnih problemov ter izboljšujejo komunikacijo. Skupinske metode so potencialno najboljši inštrument za oblikovanje skupnih prepričanj in stališč. Od njihove narave in vsebine pa je odvisno ali se bodo stališča spremenila ali ne. Pri tem so zelo pomembne sposobnosti vodij za usmerjanje skupinskega odločanja k zaželenim spremembam.

• Formalno komuniciranje. Pri formalnem komuniciranju, ki je namenjeno uvajanju

strateških sprememb v organizacijski kulturi, vodje uporabljajo vse vrste komunikacije in različne (pisne, računalniške, avdiovizualne) medije, da bi z njimi učinkovito spremenili stališča zaposlenih.

• Svetovanje. Notranje in zunanje svetovanje, ki spada med neformalne oblike

komuniciranja, je uporabno predvsem v primerih, ko formalna komunikacija ni dovolj učinkovita, zlasti tedaj, ko je treba doseči večjo stopnjo vzajemnega zaupanja med zaposlenimi in večjo identifikacijo s podjetjem. Izbira svetovanja kot ene možnih komunikacijskih strategij je seveda odvisna od odločitev vodstva. To mora imeti dovolj pretanjen čut za razumevanje dinamike v podjetju, da uspe ugotoviti, kdaj bo vpliv formalnega komuniciranja negativen (v smislu ustvarjanja napetosti in povzročanja negotovosti) ter ga je treba nadomestiti z bolj neformalnim, bolj osebnim pristopom.

• Izobraževanje zaposlenih je bistvena strategija za spreminjanje kulture. Vodstvo se

najpogosteje odloči za izobraževanje zaposlenih in s tem za posredno spreminjanje socialne interakcije in dinamike v podjetju tedaj, ko se ustaljena kultura izkaže kot preživeta in ne pripomore več k povečevanju učinkovitosti podjetja. Pogosto pa je izobraževanje vodstva še pomembnejše od izobraževanja podrejenih uslužbencev, saj ljudje s pridobivanjem novih znanj spremenijo tudi svoja prepričanja in stališča o lastnih potencialih in možnostih za njihovo realizacijo. Zato je treba izobraževanje stalno uvajati v vse ravni organizacijske strukture v podjetju.

• Spreminjanje sistemov, struktur in tehnologij. To poteka predvsem na tri načine: s

prestrukturiranjem, s spreminjanjem sistemov nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja ter z uvajanjem tehnoloških sprememb.

Reorganizacija podjetja je navadno odvisna od odločitev vodij za bolj smiselno prerazporeditev delovne sile. Sproži lahko tudi kulturno spremembo, vendar ne more biti nikdar edini razlog zanjo. Formalna struktura podjetja je namreč bolj posledica organizacijske kulture kot njen vzrok, toda posredno vpliva tudi na komunikacijo med člani podjetja in tako lahko pripomore k spreminjanju kulture ali pa ga otežuje. Spreminjanje sistemov nagrajevanja, nadzora financ in kadrovanja, ki poteka na pobudo vodij in je stalno pod njihovim nadzorom, lahko odločilno preusmeri delovanje podjetja in ima tudi pomembno vlogo pri spreminjanju organizacijske kulture. Uvajanje novih tehnologij, ki je navadno domena tehničnih direktorjev v podjetju, lahko počasi in prikrito pripelje tudi do spreminjanja organizacijske kulture. Odločitev

52

za uvajanje novih tehnoloških postopkov in spreminjanje delovanja kot posledica nove tehnologije v podjetju, vodi v oblikovanje novih prepričanj in vrednot, ki počasi preidejo v temeljne predpostavke zaposlenih.

• Spreminjanje zunanje podobe podjetja. Za to strategijo se vodstvo odloči pogosto

tudi iz propagandnih razlogov. Z njo želi vplivati na izboljšanje odziva kupcev, druge javnosti, pa tudi zaposlenih v smislu povečevanja njihove identifikacije s podjetjem in njihove lojalnosti. Spremenjena zunanja podoba podjetja lahko pripomore tudi k spreminjanju temeljnih predpostavk organizacijske kulture, vendar to ni nujno, saj so te globlje zakoreninjene in manj podvržene spremembam (vsaj v krajšem časovnem obdobju).

Vodje lahko odločilno vplivajo na večino zgoraj navedenih dejavnikov, vendar vsi niso enako pomembni. Večina avtorjev se strinja, da so nujno potrebni dejavniki za spreminjanje organizacijske kulture predvsem:

• Vidnost in očitnost kriterijev, ki merijo uspeh. Organizacijska kultura je namreč primarno namenjena prav povečevanju učinkovitosti podjetja. Podjetja z jasnimi kriteriji in merili uspeha hitreje uspejo določiti šibke točke v primerjavi s sorodnimi podjetji in hitreje prepoznajo globino in zakoreninjenost postavk, ki otežujejo učinkovitost in jih je treba spremeniti. Pri tem bi morali imeti odločilno vlogo vodje, ki naj bi imeli najboljši vpogled v strukturo podjetja in imajo tudi največjo referenčno moč, tako da lahko sprožijo odpravljanje pomanjkljivosti v organizacijski strukturi.

• Razporeditev moči v podjetju. Ta je odločilnega pomena za spreminjanje kulture,

saj sta prav moč in privrženost podjetju najpomembnejša dejavnika njenega spreminjanja. V primeru, da so vodje karizmatične, avtoritativne osebnosti, je nadaljnji potek dogodkov močno odvisen od njihove osebnosti, ugleda ter sposobnosti za ugotavljanje nujnosti sprememb in prepoznavanje vztrajnosti, s katero se bodo zaposleni upirali načrtovanim spremembam. Seveda pa so taki vodje tudi močan identifikacijski model, zato se bodo zaposleni najpogosteje prilagodili njihovim zahtevam in se identificirali z njimi. To pa je za spremembe v podjetju dobro le, če vodje uvidijo njihovo potrebnost in niso preveč emocionalno vezani na obstoječo kulturo in klimo.

• Nova organizacijska strategija, ki jo lahko uvajajo vodje na podlagi strateškega

pregleda in analize ciljev, vrednot in aktivnosti podjetja, pogosto pripelje do spreminjanja organizacijske kulture podjetja, saj pokaže na nujnost sprememb v stališčih, prepričanjih in vedenju. Tak način ustvarjanja novih kulturnih oblik imenujemo nameravano in premišljeno spreminjanje organizacijske kulture (Mesner-Andolšek, 1995 147) v nasprotju s spontanim pojavljanjem različnih kulturnih oblik v socialni interakciji.

V primeru, da vodje ne želijo izpeljati nujnih kulturnih sprememb ali pa niso dovolj sposobni za njihovo učinkovito izvedbo, je sprememba vodstva najpogostejša izhodiščna točka nadaljnjega organizacijskega razvoja. Zamenjava vodstva je nujna, če staro vodstvo sprememb ne uvede pravočasno, ali pa se jim celo upira. Kultura, ki se razvije v

53

določenem podjetju, je namreč v veliki meri odvisna od začetnega ravnanja vodstva. Novo vodstvo prinese s seboj nove ideje, drugačne izkušnje in drugačne vizije prihodnosti nadaljnjega razvoja podjetja, največkrat pa tudi drugačne kulturne predpostavke, zato se bolj energično zavzame za spreminjanje neučinkovitega dela obstoječe organizacijske kulture. Vodenje ima torej odločilen pomen za ustvarjanje in spreminjanje organizacijske kulture podjetja. Vodstvo v začetku pogosto celo vsili svoje predpostavke o tem, kaj bi bilo dobro in primerno. Toda vodje niso edini, ki ustvarjajo in spreminjajo kulturo. Kultura je rezultat kompleksnega procesa učenja skupine, na katerega samo delno vpliva vedenje vodij. 5.3 Reakcije zaposlenih na prizadevanje vodij za spremembo organizacijske kulture Glede na to, da je kultura podjetja namenjena predvsem zmanjševanju napetosti in strahu v skupini in predstavlja svojevrsten obrambni mehanizem na frustracijske situacije, lahko uvajanje sprememb in zavračanje naučenih in utrjenih vzorcev povzroči svojevrstno frustracijsko situacijo, ki jo skupine različno uspešno rešujejo. Njihove reakcije nanjo pa odločilno vplivajo na vodstvo, ki je iniciator in glavni spodbujevalec uvajanja sprememb. Vodenje, ki upošteva pomen kulture v podjetju, bo prav gotovo bolj uspešno (Mesner-Andolšek 1995, 65). Schein (1997, 15) celo poudarja, da sta kultura in vodenje dve strani istega kovanca. Vodje po Scheinu najprej ustvarjajo kulturo, kar je pomembno predvsem v času oblikovanja skupine oziroma organizacije, ko pa je kultura že oblikovana in se utrdi v podjetju, določa kriterije vodstvu in tako določa, kdo bo lahko in kdo ne bo mogel biti vodja. Bistvenega pomena za vodje je, da morajo razumeti kulturo, ki jo hočejo voditi in uporabljati za doseganje svojih ciljev, sicer bo kultura upravljala z njimi. Z razvojem podjetja postane kultura bolj vzrok kot posledica številnih dejanj. Vplivati začne na strategije, strukturo podjetja, postopke in načine vzajemnega delovanja ter postane močan dejavnik vplivanja na zaznavanje, mišljenje in delovanje zaposlenih ter tako determinira tudi vodstvo in vodenje. Zato lahko trdimo, da podjetje prek svoje organizacijske kulture oblikuje tudi vodstvo. V tem je viden največji paradoks organizacijske kulture: vodstvo ima v začetku oblikovanja kulture večji vpliv nanjo kot drugi zaposleni. Ko pa je kultura oblikovana in utrjena, določa tudi način vodenja (Mesner-Andolšek 1995, 102). Kultura deluje kot pomemben dejavnik zmanjševanja strahu in napetosti, zato se je bodo zaposleni oklepali tudi tedaj, ko bo postala nefunkcionalna v odnosu do okolja. Vodstvo, ki pozorno spremlja življenjski ciklus podjetja, bo hitro opazilo znamenja stagnacije in ugotovilo, da je to pravi trenutek za uvajanje sprememb. Vendar lahko pri tem naleti na hud odpor zaposlenih in od njegovih organizacijskih in širših socialnih spretnosti je odvisno, kako uspešno bo pristopilo k spreminjanju kulture. Če staro vodstvo sprememb ne uvede pravočasno, tj. če potrebe po spremembah ne zazna, ali pa je pri njihovem uvajanju neuspešno, se življenjski ciklus podjetja prevesi v fazo odmiranja. Tedaj je nujna zamenjava vodstva, sicer podjetje propade. Novi vodja pa mora biti pripravljen na soočanje s številnimi odpori, kajti zaposleni se vedno krčevito upirajo spremembam tistega, kar je v preteklosti pripomoglo k njihovi uspešnosti in psihičnemu blagostanju.

54

5.4 Konflikti in frustracije ter njihov vpliv na vodenje Frustracijska situacija je specifična povezava naravnih, socialnih in psihičnih dejavnikov, ki otežuje ali onemogoča zadovoljitev nekih intenzivnih želja ali potreb. V njej se lahko znajde posameznik ali celo socialna skupina. Različne socialne sile in mehanizmi, ki se povezujejo s socialno klimo in kulturo, lahko v določenih okoliščinah pripeljejo skupino v frustracijsko situacijo. Kako bo skupina reagirala, je odvisno od številnih dejavnikov, predvsem pa od njene frustracijske tolerance, tj. njene odpornosti na frustracijo. Če je ta odpornost dovolj velika, bo skupina brez posebnih težav premagala različne neugodne situacije. Če pa je majhna, lahko pripeljejo stalne frustracije do velikih težav za skupino in v skrajnem primeru do njenega uničenja kot socialnega organizma. Organizacijska kultura podjetja se pogosto razvije prav kot reakcija na občutja tesnobe in pogoste frustracijske situacije, zato je tudi njeno spreminjanje svojevrstna oblika frustracije. Vodje morajo reševati konflikte in preprečevati nastajanje frustracijskih situacij. K temu jih posredno sili že obstoječa organizacijska kultura v podjetju. Če so njihove reakcije nekonstruktivne oziroma so vodje konfliktne osebnosti, ki povzročajo številne frustracije pri zaposlenih in konflikte med njimi, bodo naleteli na močan odpor skupine in se bodo morali spopadati z njenimi nezavednimi predpostavkami, ki jih je pogosto zelo težko prepoznati in premagovati. Vodja mora prepoznati frustracijsko situacijo in nanjo reagirati. Skupino mora torej pripeljati do reorganizacije lastne aktivnosti, mobilizacije lastnih rezerv ali pa ji omogočiti maksimalno osebno podporo ali zunanjo pomoč. Podobno kot posameznik lahko tudi skupina v primeru, da ne more doseči svojih ciljev in je zato frustrirana, najprej poskuša reorganizirati lastno aktivnost. Ta proces v podjetjih pogosto ne poteka spontano, ampak ga sprožijo vodje, vendar ga pogosto spodbudi skupina sama s svojo neučinkovitostjo in nedekvatno organizacijsko kulturo. V skupinski situaciji se reorganizacija pogosto kaže v kadrovskih spremembah. V primeru, da stari vodje niso sposobni rešiti krizne situacije, je treba poiskati nove vodje, za katere je mogoče verjeti, da bodo uspešneje vodili podjetje. Pride lahko tudi do organizacijskih sprememb, do sprememb v disciplini, v sami tehniki dela in pa na vseh drugih področjih delovanja skupine. V mnogih primerih zaposleni niso zadovoljni samo z reorganizacijami v okviru svojih že obstoječih mehanizmov in struktur, temveč želijo narediti korak naprej in doseči večjo prizadevnost pri vodjih in podrejenih. Tako mobilizacijo notranjih rezerv pogosto spremljajo različne oblike skupinskega pritiska in so namenjene maksimalnemu angažiranju vseh notranjih moči skupine – delovnih, kadrovskih, materialnih, finančnih in drugih. Iskanje zunanje pomoči pa morajo izvesti vodilni v podjetju tedaj, ko zaposleni z reorganizacijo aktivnosti in mobilizacijo notranjih rezerv ne morejo rešiti svoje situacije. Izvori take pomoči so lahko že vnaprej predvideni in institucionalizirani. Položaj vodilnih pa je tedaj v krizi, saj zaposleni pričakujejo rešitve in iskanje pomoči prav od njega in nanj izvajajo tudi povečan pritisk. Poleg racionalnih in realističnih reakcij lahko skupine uporabljajo tudi različne psihosocialne obrambne mehanizme, da bi vsaj delno ublažile frustracijo, ki jo občutijo.

55

Najpogosteje uporabljeni obrambni mehanizmi so agresija, racionalizacija in projekcija, ki pa negativno vplivajo na socialno klimo in kulturo ter ne podpirajo vodstvenih strategij voditeljev in njegovih prizadevanj za izboljšanje situacije v podjetju. Agresija je najpogostejša neprilagojena reakcija na frustracijo. Lahko je neposredna, tj. usmerjena na realni izvor frustracije ali posredna oziroma usmerjena na objekte, posameznike ali skupine, ki niso realni izvor frustracije. Lahko je usmerjena tudi na lastno skupino (tj. na posameznike ali podskupine, ki jo tvorijo) ali izven nje. Posledice takih agresivnih reakcij so pogosto zelo resne, saj pripeljejo do neupravičenega nasilja ali diskriminacije velikega števila ljudi ali skupin znotraj ali izven določene frustrirane skupine. V takih situacijah imajo vodje najtežjo nalogo, saj je agresija lahko usmerjena tudi proti njim predvsem tedaj, ko želijo spreminjati neustrezno organizacijsko kulturo, ki je pripeljala do neuspeha. V podjetjih je agresija večinoma posredna in le redko pride do direktnih fizičnih obračunov. Racionalizacija – ta obrambni mehanizem se pojavlja na individualnem in kolektivnem nivoju in predstavlja poskus razumske utemeljitve lastnega neuspeha. Zaposleni v podjetju lahko racionalizirajo svojo slabo poslovno zavest in pomanjkljivo organizacijsko kulturo in zavračajo prepoznavanje povzročiteljev neuspeha, tj. slabe organizacije dela, slabe kadrovske politike, nezadostne delovne discipline in podobno. Vodje morajo take racionalizacijske strategije prepoznati in pravilno ukrepati proti njim, najpogosteje spremeniti organizacijsko kulturo, na kar se bodo zaposleni največkrat odzvali z odporom. Projekcija je obrambni mehanizem, ki ga pogosto uporabljajo različne družbene skupine in ima lahko nevzdržne posledice. Skupine lahko namreč lastno nesposobnost in odgovornost za neuspeh pripisujejo vodji in s tem dodatno povečujejo napetost v podjetju.

56

6 MANAGEMENT KOT OBVLADOVALEC SPREMEMB Obvladovalec sprememb je ena izmed mnogih in najpomembnejših karakteristik, ki jih mora imeti sodobni manager. Manager kot obvladovalec sprememb

• se s pozitivnim odnosom do sprememb in poznavanjem okolja stalno prilagaja,

• planira in uveljavlja spremembe za dolgoročno rast organizacije, pri tem pa

• s komunikacijo in spodbujanjem vključuje ljudi ter zmanjšuje odpor do sprememb. 6.1 Idealni obvladovalec organizacijskih sprememb Vrlina sodobnega managerja je nedvomno obvladovanje organizacijskih sprememb. Manager kot obvladovalec teh sprememb mora biti sposoben predvidevati razvoj dogodkov v prihodnosti, skladno z njimi opredeljevati cilje in pravočasno izbirati strategije ter organizacijo za doseganje ciljev. Hkrati mora postaviti prave ljudi na prava mesta, jim predati vsa potrebna pooblastila in v dobrem dialogu komunicirati s sodelavci ter jih motivirati za uspešno skupno delovanje. Ob doslednem upoštevanju etičnih načel tako s pomočjo karizme in zavestnim odprtim razmišljanjem ustvari pogoje za obvladovanje sprememb. To je en vidik. Drugi vidik pa se nanaša predvsem na dojemanje sprememb. Manager v vlogi obvladovalca sprememb je lahko uspešen le, če je tudi sam v sebi naklonjen spremembam. Obvladovanje ni le sprejemanje neizogibnega, temveč tudi lastno samoiniciativno spreminjanje stvari. Danes sploh ni več vprašanje, če se bo organizacija spreminjala, temveč zgolj kdaj in kako se bo spreminjala. Dober manager ta proces v mejah mogočega vodi sam in namerno gradi kulturo sprememb. Spodbujanje notranjega podjetništva in sledenje »utripu« ljudi v celotni organizaciji je nedvomno koristno. Vendar inovacije ter ideje zagotavljajo šele osnovo, manager pa je tisti, ki mora znati zagotoviti tudi dejansko vpeljavo sprememb. Spremembe so lahko planirane oziroma načrtovane ali neplanirane oziroma nenačrtovane. Uspešen manager se zaveda prednosti planiranih sprememb, ker le-te dajejo občutek delovanja po lastni volji, medtem ko neplanirane spremembe v ljudeh sprožajo občutke nemoči in izgube. Ljudje zelo pogosto spremembam niso naklonjeni, manager kot obvladovalec sprememb pa zna prav to oviro preseči. Odpor do sprememb izhaja predvsem iz ustaljenih in utečenih navad, ki so dotlej zagotavljale neko varnost, stabilnost in predvidljivost. In zaposleni pričakujejo, da bo tako tudi vnaprej. Problem pa je v tem, da bo prav nespremenjeno delovanje na dolgi rok botrovalo neuspehu. Manager zna pojasniti to z obilno mero zavzetega individualnega prepričevanja in osebne podpore. Vpeljevanje organizacijskih sprememb, brez temeljite priprave zaposlenih nanje ne uspe. Poleg navajenosti na trenutno delovanje, se ljudje spremembam upirajo tudi iz preprostega strahu pred (spremenjeno) prihodnostjo. Sprašujejo se, kako bo to vplivalo na plačo, na lastni položaj in ugled v organizaciji in podobno. Sklenejo, da je bolje, da stvari ostanejo

57

take kot so ter posledično zavestno ali podzavestno, odkrito ali prikrito rušijo dejansko uveljavitev sprememb. Manager lahko to pri res izjemno redkih ljudeh prepreči s prisilo, toda praviloma tak pristop povzroči le še večji odpor. Bistveno boljše je razvijanje zaupanja, vključevanje sodelavcev že v fazo priprave sprememb ter pritegnitev »mnenjskih voditeljev« k aktivni podpori. Temeljna naloga managerja prihodnosti je v tem, da sam služi kot model obnašanja ter odstranjuje ovire na poti sprememb – in predvsem investira čas v odprto komunikacijo. (Cimerman et al. 2003, 77-79). 6.2 Obvladovalec sprememb v slovenski praksi Ob kritičnem pogledu na slovenske managerje je moč reči, da v svoji vlogi obvladovalcev sprememb še ne dosegajo ravni, ki je neizogibno potrebna za napredek v današnjem konkurenčnem svetu. Organizacije, v katerih temu ni tako, so prepoznavne po svojih uspehih. Mnogo pa je tudi organizacij s posameznimi managerji, ki so tem nalogam sicer kos, vendar nekje v sistemu izgubijo moč oziroma priložnost za to, da bi lahko postali resnični agenti sprememb in pognali organizacijo na naslednjo razvojno stopnjo. Toda stvari vendarle niso črnoglede, saj je zaznati vedno večje zavedanje o potrebnosti obvladovanja in uvajanja sprememb. Eden izmed problemov obvladovanja organizacijskih sprememb je v tem, da se stvari po novem zacementirajo na neko, v danem trenutku potrebno stanje – zatem pa se zaspi. Managerji se torej želijo spremeniti tako, da se jim ne bi bilo več potrebno spreminjati. To pa žal ni več mogoče. S tem se izgubljajo prednosti, izkazane pred desetletjem in več, ob izjemno hitrem gospodarskem spreminjanju kot posledici sprememb ob osamosvajanju. Naravnanost na spremembe bi se morala izražati tudi v pripravi različnih strategij za doseganje ciljev, izhajajočih iz vizije organizacije. Posebej je opazen problem pomanjkanja alternativnih strategij, saj jih slovenski managerji praviloma ne pripravljajo. Managerji nimajo odgovorov na morebitne spremembe oziroma na vprašanja kot »Kaj pa če se zgodi…?« In ko se ta »če« uresniči, reagirajo ali z otrplostjo in majavim upanjem, da bodo problemi izginili sami od sebe ali pa s hitrimi, včasih slabo premišljenimi ukrepi, ki med zaposlenimi povzročajo zmedo in odpor. Managerji se vendarle dobro zavedajo nujnosti in potrebnosti spreminjanja. Verbalno tako spodbujajo dotične projekte in obnašanje. Toda sami se še vedno ne izpostavljajo kot modeli obnašanja in niso odločno na čelu sprememb. Distancirajo se od tega procesa in ga želijo videti pri drugih. Spreminjali bi vse sodelavce, a zase bi želeli ohraniti status quo oziroma bi se minimalno prilagodili. To se lahko začne že pri vrhnjem managementu. Kjer so stvari urejene, so tudi uspehi razvidni in obvladovanje sprememb poteka od najvišjega managementa navzdol skozi vso organizacijo. Zaposleni sami občutijo kaj se dogaja med managerji. Ko v njih ne vidijo ustrezne osebne zavzetosti za spremembe, se še bolj udobno namestijo v nadaljevanje obstoječega delovanja. Le redki (in dragoceni) sodelavci, ki sami pravijo: »Dovolj imamo anket, kdaj se bo na njihovi podlagi kaj zares spremenilo?«. Zgolj postavitev »fasade« ni dovolj, managerji morajo za spremembe garati. Seveda je najtežji prav zagon te miselnosti med ljudmi – ko pa enkrat steče, je vse lažje. Marsikje so dobri poznavalci in uspešni »motorji«

58

procesov sprememb službe, ki se ukvarjajo z razvojem človeških virov. Nemalokrat imajo najtežje delo pri prepričevanju najvišjega managementa v potrebnost zavzemanja za spremembe prav od vrha navzdol. Zaposleni se pač zgledujejo po modelih, svojih nadrejenih. Prav tako med managerji ni opaziti medgeneracijskega sodelovanja. Bogastvo različnosti ljudi izhaja tudi iz raznolikosti generacij. Med slovenskimi managerji pa se ob medsebojnem izključevanju namesto medsebojnega vključevanja postavlja vprašanje uspešnosti sprememb v managementu oziroma prehoda organizacij na mlajše vodstvene kadre, ki niso bili pravočasno in postopoma vpeti v vodenje. Managerji morajo tako precej več časa nameniti odprtemu komuniciranju, ki vključuje ljudi v celoten proces, jih motivira za podajanje idej ter sprejema in omogoča uresničevanje njihovih pobud. In ki spoštuje enakovrednost vsakogar in v dialogu znižuje ter odstranjuje ovire na poti sprememb. Managerji morajo v svoje organizacije preprosto vpeljati podjetniški duh. (Cimerman et al. 2003, 79-81). 6.3 Pogled stroke na obvladovanje sprememb Spremembe gospodarskega in političnega sistema v devetdesetih letih zahtevajo od organizacij drugačen poslovni pristop, saj so edina stalnica spremembe. V novejšem času se na področju managementa uveljavljajo nove smeri, kar avtorji različno imenujejo: management sprememb ali inovacijski management (Rozman et al. 1993, 70). Manager kot obvladovalec sprememb je v središču tega dogajanja. Hitrost prilagajanja spremembam postaja skupaj z inovativnostjo vedno pomembnejši dejavnik pri pridobivanju konkurenčnih prednosti in poslovne odličnosti, ki loči uspešne organizacije od neuspešnih. Trendi v poslovnem okolju zahtevajo prilagajanje organizacije okolju. Predvidevanje okolja je ocenjevanje prihodnjih zunanjih razmer poslovanja na podlagi sedanjih tendenc. S spremembami sta torej povezana negotovost in tveganje. Večja negotovost zahteva večji nadzor in manjši razpon kontrole (Dimovski 2000, 40). Večja kot je negotovost okolja, bolj mora biti podjetje prilagodljivo in hitreje se mora odzivati. Po nekaterih raziskavah je več kot dve tretjini poskusov uvajanja sprememb v podjetjih neuspešnih. Hitrost sprememb na trgu določa tudi spreminjanje ciljev, ki postajajo začasni, to pa potegne za sabo spremembe organizacije (Lipičnik 1998, 34). Organizacija kot celota je lahko uspešna le, če se spremembe uvajajo na nivoju celotne organizacije. Sistematično je potrebno opredeliti vizijo organizacije, določiti cilje in ugotoviti potrebna vprašanja za uresničevanje zastavljenega, kar zahteva stalno spreminjanje in prilagajanje ter vzpostavitev vrste podpornih sistemov. Pritisk na managerje narašča še posebno takrat, ko se pojavijo spremembe. Prenos določenega razmišljanja v izvajanje ustreznih aktivnosti pa ne poteka gladko. Ljudje preprosto marsikdaj ne delajo tega, za kar sicer verjamejo, da bi bilo potrebno delati. Če želi manager obvladati spremembe, mora delati na treh ravneh – ozaveščanju potrebe po spremembah (zavedanje ljudi), spremembah stališč (naravnanost na ljudi) in spremembah konkretnega delovanja (obnašanje ljudi). Vodenje sprememb zahteva ravnotežje med aktivnostmi na eni strani ter znanjem in kulturo podjetja na drugi strani. Uspešno vodenje sprememb zahteva ravnotežje med temi elementi. Spremembe terjajo pripravljenost managerja na vse možne okoliščine. Manager

59

mora seveda najprej poznati sam sebe in svoj odnos do sprememb, šele potem se lahko loti obvladovanja sprememb v svojem okolju. Napoved sprememb praviloma sproži v udeležencih odzive, ki si časovno sledijo takole:

• Zavračanje – še posebej v primeru možnih nenadnih in dramatičnih sprememb ljudje pričnejo videti staro »varno« stanje kot boljšo možnost.

• Obramba – ob pojavu konkretnih planov sprememb ljudje poskušajo na različne

načine zaščititi obstoječe stanje.

• Opustitev – ljudje počasi pričnejo opuščati pogled preteklosti in spoznavati, da je sprememba neizogibna.

• Prilagoditev – nastopi faza uvajanja sprememb, ki zahteva ogromno energije.

• Normalizacija – s to fazo so spremembe vpeljane in obravnavane kot novo

»normalno« stanje. Odpor do sprememb je izjemno pogost in izhaja iz splošnega strahu pred neznanim ter morebitnih izgub varnosti, statusa, vpliva, utečenih odnosov in podobno (O'Connor 1993, 116-119). Manager mora znati z dobro komunikacijo pojasniti sodelavcem, da je stabilnost brez sprememb varljiva in na dolgi rok tudi usodna. Dejstvo je, da spremembe na kratki rok pogosto prinesejo na prvi pogled slabše stanje, ker je pač potreben čas za osvojitev in vpeljavo novosti. Vendar pa je potrebno ljudem razložiti, da bo po določenem času (torej po tem vmesnem obdobju prehoda) stanje boljše, kot pa bi bilo brez sprememb (z nadaljevanjem trenutnega stanja). Različne strategije so lahko managerju v pomoč pri preseganju odporov do sprememb. Ko ljudje nimajo na voljo dovolj (pravih) informacij, je rešitev seveda v izobraževanju in komunikaciji. V primerih, ko manager tudi sam nima vseh potrebnih informacij in želi preseči odpor, sodelavce dobro vključi tako v proces planiranja kot uvajanja sprememb. V izjemnih primerih, ko je hitrost ključnega pomena in ima manager dovolj moči za uvedbo sprememb, lahko uporabi tudi določeno prisilo. Na dolgi rok pa mora izjemno paziti, da se ljudje zavedajo, da je vsak pristop uporabljen z namenom nadaljnjega uspešnega razvoja celotne organizacije. Manager kot obvladovalec sprememb mora zagotoviti dobro komunikacijo v procesu spreminjanja. Komunikacija mora biti intenzivna, odkrita in poštena, podprta z rednimi poročili o opravljenih aktivnostih in doseženih rezultatih. Najučinkovitejši posredovalci sporočil o spremembah so vrhnji managerji, najprimernejši način posredovanja pa so sestanki ali pogovori v okviru delovnih enot. Pojavljanje sprememb ni nobena novost sedanjega obdobja. Kar je novost pa je to, da so spremembe burnejše in hitrejše. Razvoj ni linearen in napovedljiv, kaos postaja naravno stanje. Včasih se je dalo zaradi relativne počasnosti sprememb vse predvideti in planirati in dati vsakomur svoje mesto, saj je bila prihodnost nekako predvidljiva – izkušnje enega rodu so veljale tudi za naslednjega in so omogočile nastanek »zdravega razuma«. Danes izkušnje, tradicija in zdrav razum pogosto ne veljajo več, včasih celo ovirajo razumevanje in napredek (Lipičnik 1998, 32-33). Želja po spremembi ni več želja, ampak nujnost, ki si

60

jo moramo želeti. Spremeniti se je potrebno še preden okoliščine prisilijo ljudi v nenaden in s tem slabše pripravljen proces uvajanja sprememb. Manager kot obvladovalec sprememb pa je človek, ki ima v tem vse hitrejšem procesu stalnih sprememb ključno vlogo in vpliv na to, ali bo organizacija ta proces razumela kot problem ali pa kot priložnost ter v njem obstala ali pa se uspešno razvila na višjo in uspešnejšo raven delovanja. MANAGEMENTSKI UKREPI PRI OBVLADOVANJU ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

• Managerji kot obvladovalci organizacijskih sprememb se morajo zavedati, da je treba stvari spreminjati na ravni konkretnih aktivnosti in vedenja. Ker pa osebni občutki, stališča in prepričanja vplivajo na človekovo obnašanje, mora najprej spremeniti razmišljanje, preden bi lahko spremenil način delovanja. Prenos določenega razmišljanja v spremenjeno vedenje pa ne poteka povsem gladko.

• Če želi torej manager obvladati spremembe, je treba delati na treh ravneh –

ozaveščanju potrebe po spremembah (zavedanje ljudi), spremembah stališč (naravnanost ljudi) in spremembah konkretnega delovanja (obnašanje ljudi).

• Managerji pa morajo seveda najprej poznati samega sebe in svoj odnos do

sprememb, šele potem se lahko lotijo obvladovanja sprememb pri svojih podrejenih. Odpor do sprememb je namreč izjemno pogost in izhaja iz splošnega strahu pred neznanim ter morebitno izgubo varnosti, statusa, vpliva, utečenih odnosov. Zato morajo managerji z dobrim komuniciranjem pojasniti sodelavcem, da je stabilnost brez sprememb varljiva in na dolgi rok tudi usodna.

• Dejstvo je, da spremembe prinesejo na prvi pogled slabše stanje, ker je pač

potreben čas za obvladanje in vpeljavo novosti. Vendar pa je treba v ljudeh vzbuditi zaupanje, da bo po določenem času stanje boljše, kot bi bilo brez sprememb.

• Managerju so pri preseganju odporov do sprememb v pomoč različne strategije. Ko

ljudje nimajo na voljo pravih informacij, je rešitev v izobraževanju in komuniciranju ter vključitvi sodelavcev v proces načrtovanja in uvajanja sprememb. K vsemu temu pa seveda sodi tudi podpora sodelavcem pri prilagajanju na nove okoliščine.

• Individualne spremembe so seveda potreben, ne pa tudi zadosten pogoj za uspeh.

Organizacija kot celota je lahko uspešna le, če se spremembe uvajajo na ravni celotne organizacije. Sistematično je treba opredeliti vizijo organizacije, določiti cilje in ugotoviti potrebne oblike vedenja za uresničevanje zastavljenega. Brez vzpostavitve ključnih podpornih sistemov tega ni mogoče doseči.

61

7 SKLEP Današnje okolje v katerem podjetja poslujejo je zelo kompleksno in turbulentno. Če želijo ostati konkurenčna, za podjetja ni dovolj, da se posvečajo samo tistemu kar počnejo sedaj, ampak se morajo posvečati tudi tistemu kar bodo počela jutri, da bodo tudi v prihodnje ostala konkurenčna. Podjetja morajo biti sposobna pravočasno prepoznati spremembe ter se jim ustrezno prilagoditi. Povečanje števila raznovrstnih tržnih priložnosti in možnosti ter seveda tudi nevarnosti, zahteva od podjetij veliko prilagodljivost in inovativnost ter visoko raven znanja. Hitre in vse bolj dramatične spremembe v okolju silijo podjetja k uvajanju ustreznih sprememb v svoje poslovanje in se na ta način prilagajajo spremenjenemu okolju. Velik del prilagajanja podjetja spremembam v okolju je povezan s spreminjanjem organizacije podjetja, ki je obsežen proces in vključuje spremembe v organizacijski strukturi, procesu in kulturi. S ciljem uspešne prilagoditve spremembam v okolju podjetja spreminjajo organizacijsko obliko. Podjetja vse bolj postajajo učeče se organizacije, v katerih je vsak posameznik vključen v proces prepoznavanja in reševanja problemov, kar omogoča neprestano izboljševanje in povečevanje sposobnosti podjetja. Podjetja postajajo vse bolj vitka, znotraj in med podjetji se oblikujejo različne vrste mrežnih povezav. Sodobna podjetja prevzemajo procesno obliko organizacije, katere bistvo so organizacijski procesi. Sodobne organizacijske strukture poudarjajo pomen učenja, hitrosti in fleksibilnosti. Strukture so vse bolj prožne, decentralizirane, sploščene in poudarjajo horizontalno sodelovanje. Hierarhija povsem ne izginja, vendar se njena stopnja le zmanjšuje in se ne odpravlja v celoti, kajti določena stopnja hierarhije je vendarle potrebna. Spreminjanje organizacijskih procesov poteka v smeri poudarjanja procesov in ne faz teh procesov, od delitve k združevanju dela ter k sploščevanju organizacije in timskem delu. Organizacijska kultura, ki spodbuja spremembe in prilagajanje podjetja, proces učenja in odprtost, sodelovanje in prevzemanje tveganja, je značilnost sodobnih podjetij. Uspešno obvladovanje kulturne raznolikosti predstavlja pomemben izziv za podjetja. V zadnjih desetletjih se poslovno okolje nenehno spreminja in z njim tudi obnašanje podjetij. Na poslovanje zelo vplivajo najrazličnejše silnice kot so globalizacija in z njo močna konkurenca, demografske spremembe in podobno. Za uspešno obvladovanje in uvajanje organizacijskih sprememb so ključna zlasti naslednja področja: učinkovito komuniciranje, premagovanje zaskrbljenosti, prekvalifikacija, nove metode dela za delavce na ključnih položajih, prilagajanje in spodbujanje. Pomen obvladovanja organizacijskih sprememb je velik, kar je tudi vzrok, da je potrebno zagotoviti čim bolj uspešen proces uvajanja sprememb v podjetju. Podjetja se pri uvajanju sprememb srečujejo z različnimi stopnjami odpora proti spremembam, ki jih je potrebno pravočasno prepoznati in poskušati čim bolj uspešno minimalizirati. Da bi premostili odpor proti spremembam, je potrebno komuniciranje in sodelovanje z vsemi zaposlenimi. Zaposleni morajo biti pravočasno obveščeni in ustrezno motivirani pri vseh spremembah.

62

Organizacijska kultura vpliva na uspešnost podjetja, zato je management podjetja zainteresiran, da izbere oziroma spremeni ter goji kulturo podjetja, ki povečuje njegovo uspešnost. Management podjetja mora vedeti kako kultura podjetja nastaja in se sčasoma tudi spreminja. Vodenje in kultura podjetja imata oziroma bosta morala imeti posebno mesto pri realizaciji dviga uspešnosti podjetij, kot tudi pri zagotavljanju trajnih konkurenčnih prednosti. Vodstvo s svojim načinom vodenja sooblikuje določeno kulturo. Stališča vodstva in njegova vizija imajo pomemben vpliv na sistem pomenov, predstav in prepričanj ter aktivnosti, ki prežemajo celotno podjetje. Vodstvo ima ključno vlogo v procesih oblikovanja kulturne identitete podjetja. Vodstvena pozicija in legitimna moč, ki se veže nanjo, omogočata vrsto prednosti pri oblikovanju kulture podjetja, možnosti za razvoj in oblikovanje sistema prepričanj, načinov vedenja in podobno. Med vodenjem in kulturo ter uspešnostjo podjetja nedvomno obstaja močna povezanost. Pojavljanje sprememb ni nobena novost sedanjega obdobja. Kar je novost pa je to, da so spremembe burnejše in hitrejše. Spremeniti se je potrebno še preden okoliščine prisilijo ljudi v nenaden in s tem slabše pripravljen proces uvajanja sprememb. Manager kot obvladovalec sprememb pa je človek, ki ima v tem vse hitrejšem procesu stalnih sprememb ključno vlogo in vpliv na to. Manager kot obvladovalec teh sprememb mora biti sposoben predvidevati razvoj dogodkov v prihodnosti, skladno z njimi opredeljevati cilje in pravočasno izbirati strategije ter organizacijo za doseganje ciljev.

63

8 POVZETEK Vsaka organizacija je v neposrednem stiku z okoljem in to je tisti dejavnik na katerega ni mogoče vplivati. Se je pa treba na spremembe, ki se v tem okolju dogajajo, odzivati in se jim prilagajati. Če se vodstvo na spremembe v okolju ne odzove s spremembo organizacije, v njej izbruhne kriza. Vsaka organizacija se mora torej okolja in posledic njegovega delovanja ne le zavedati, ampak jih mora tudi predvidevati in se jim prilagajati z ustreznimi spremembami. Zaradi sprememb morajo podjetja korenito spreminjati poslovni sistem in organizacijo, v mnogih podjetjih celo organizacijsko kulturo. Nujnost je torej odzivanje na vedno hitrejše spremembe v okolju, s katero se soočajo podjetja in posamezniki. Podjetje oziroma organizacija se mora neprestano spreminjati, da ohranja usklajenost s spreminjajočimi se zahtevami okolja. Uvajanje sprememb je stalen proces in ne enkratno dejanje, za katerega sta ključnega pomena podpora organizacije dela znotraj podjetja ter izobraženi in usposobljeni zaposleni. Za uspešno obvladovanje in uvajanje organizacijskih sprememb so ključna zlasti naslednja področja: učinkovito komuniciranje, premagovanje zaskrbljenosti, prekvalifikacija, nove metode dela za delavce na ključnih položajih, prilagajanje in spodbujanje. Sodobni management mora aktivno iskati možnosti in priložnosti, premišljeno tvegati, uvajati spremembe in izboljšave, računati na ljudi in ne na stvari, da bi zagotavljal uspešnost poslovanja organizacije. Temeljna značilnost sodobnih organizacij je močna organizacijska kultura, ki spodbuja spremembe in prilagajanje podjetja ter proces učenja. Toga in neprilagodljiva kultura je lahko največja notranja slabost organizacije, ki deluje v spremenljivem okolju. Sodobne, učeče se organizacije imajo močno in prilagodljivo organizacijsko kulturo. Kultura spodbuja odprtost, sodelovanje, brezmejnost, enakost, kontinuirane izboljšave in prevzemanje tveganja. Vrlina sodobnega managerja je nedvomno obvladovanje organizacijskih sprememb. Manager kot obvladovalec teh sprememb mora biti sposoben predvidevati razvoj dogodkov v prihodnosti, skladno z njimi opredeljevati cilje in pravočasno izbirati strategije ter organizacijo za doseganje ciljev. Hitrost prilagajanja spremembam postaja skupaj z inovativnostjo vedno pomembnejši dejavnik pri pridobivanju konkurenčnih prednosti in poslovne odličnosti, ki loči uspešne organizacije od neuspešnih. Trendi v poslovnem okolju zahtevajo prilagajanje organizacije okolju. Odpor do sprememb je izjemno pogost in izhaja iz splošnega strahu pred neznanim ter morebitnih izgub varnosti, statusa, vpliva, utečenih odnosov in podobno. Pojavljanje sprememb ni nobena novost sedanjega obdobja. Kar je novost pa je to, da so spremembe burnejše in hitrejše. Ključne besede:

• organizacija • obvladovanje organizacijskih sprememb • organizacijska kultura • vodenje • učeča se organizacija • managemet kot obvladovalec sprememb

64

8 SUMMARY Each enterprise is directly relation by its environment and that is the main factor on which we cannot influence directly. But we have to accompany and adapt ourselves to those changes continually. If the management doesn't respond to those changes in the environment, if it doesn't react with another change, the company could burst into crisis. Each company has to be aware of changes in the environment and it has to be ready and attentive to see its consequences and it has to predict them. So it could plan adequate changes should immediately. Companies radically change the sistem of business, managing board and the organization of the company. Many companies should change its culture of organization. It is very necessary to react on fast changes in the environment. Nowdays all the companies and individuals all over the world have to cope with this problem. Each company or working organization has to changhe its management all the time in order to prosper in the changeable environment. The introduction of the changes is permanent process not only the singular action. The organization of the work and educative workers in the company are the most important factors which influence the successful work of each company. If the company wants to be efficient in introducing new changes there are several conditions which have to be fulfilled: efficacious communication, defeating anxiety, retraining, new methods of work and education for workers on top working places, adapting and motivating. Up to date management has to seek new opportunities and possibilities actively and all the time. It has to risk deliberately, it has introduce new changes and improvements, count on its personnel not on other people or things. So the enterprise can become successfull and its business will increase. Modern companies involve the strong culture of organization which stimulates changes and the adaption of the company and its process of learning. Stiff and unadaptable culture can be the greatest mistake of the modern company which has to cope with changeable environment and the competition many other successfull companies. Modern and learning companies lead strong and adaptable culture of organization. The culture promotes openess, cooperation, equality, unlimitedness, continual improvements and taking over the risks. The modern manager has to control the changes in the organization. He has to be able to predict the business situation in the future, to plan the aims and choose strategies and organization on time. Managers have to adapt to the changes quickly, they have to find new innovations in order to reach competitive advantages and business outstanding. All these elements influence the successful enterprise. The trends in the business environment compels the adaption of the company to its environment. Many managers and their companies are still resisting the changes. It is the consequence of fear, unknown ways of risks, the loss of security, status, influence, the constant relationship among the workers in the company and so on. These changes have not appeared recently. They were topical many years ago. But nowdays changes are faster and more turbulent.

65

Key words:

• organization • mastery of organization changes • culture of organization • management • learning organization • management as a modifier of changes

66

LITERATURA IN VIRI Literatura

1. Ashkanasy, Neal M. et. al. 2000. Handbook of organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

2. Božnar, Mateja in Tomaž Kern. 2002. Vpliv informacijske tehnologije na organiziranost podjetja s poudarkom na procesih. Organizacija 35 (10), 659-663.

3. Bukovec, Boris. 2004. Proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb. Organizacija 37 (7), 423-430.

4. Burke, W.W. 2002. Organization Change: Theory and Practice, Foundations for organizational science. California: Thousand Oaks.

5. Champy, James in Michael Hammer. 1995. Preurejanje podjetja: Manifest revolucije v poslovanju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

6. Cimerman, Mitja in Sandi Jerman, editors. 2003. Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. Clampitt, Philip G. 1991. Comunicating for Mangerial Effectiveness. Newburry: Sage Publications.

8. Černetič, Metod in Polona Peček, editors. 2004. Kultura izobraževalne organizacije in njene vrednote. Organizacija 37 (9), 550-553.

9. Češnovar, Tone. 2001. Razširjenost koncepta učeče se organizacije v Sloveniji. Organizacija 34 (7), 415-421.

10. Češnovar, Tone. 2003. Samorasla kultura je nevarna reč. Manager 7,8, 48-51. 11. Dimovski, Vlado. 2000. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 12. Dimovski, Vlado in Sandra Penger, editors. 2002. Temelji organiziranja in

odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 13. Drucker, Peter F. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba. 14. Ferjan, Marko. 1999. Učeča se organizacija. Kranj: Moderna organizacija. 15. Hellriegel, Don in Susan E. Jackson, editors. 1999. Management. Cincinnati:

SouthWestern College Publishing. 16. Hofstede, Geerh. 1997. Cultures and Organizations – Software of the Mind. USA:

The McGraw-Hill Companies, Inc. 17. Ivanko, Štefan. 1999. Razvoj in spreminjanje organizacije. Portorož: Visoka

strokovna šola za podjetništvo. 18. Ivanko, Štefan. 2000. Zaton mehanistične organiziranosti. Organizacija 33 (7), 442-

444. 19. Ivanko, Štefan. 2001. Spreminjanje organiziranosti po poti organizacijskega

razvoja. Organizacija 34 (6), 361-365. 20. Ivanuša Bezjak, Mirjana. 1999. Organizacijska kultura ali kultura v podjetju.

Podjetnik 15 (2), 62-67. 21. Jaklič, Marko. 1999. Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 22. Jeraj, Miro. 2001. Model prenove poslovnih procesov. Organizacija 34 (7), 435-

441. 23. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije.

67

24. Kovač, Jure. 1999. Organizacijske strukture v kompleksnem in dinamičnem okolju. Kranj: Moderna organizacija.

25. Kovač, Jure. 2001. Organizacijske razsežnosti pri uvajanju koncepta ravnanja z znanjem. Organizacija 34 (6), 367-369.

26. Kovačev, Asja Nina. 1998. Socialna interakcija. Ljubljana: VŠZ. 27. Kralj, Janko. 2001. Obvladovanje sodobne organizacije (podjetja) z zasnovami

ustvarjalnosti: intuicija, znanje in modrost. Organizacija 34 (6), 336-337. 28. Lipičnik, Bogdan. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 29. Lipičnik, Bogdan in Drago Mežnar. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 30. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja. 31. Mesner Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 32. Mihelčič, Miran. 2000. Prihodnost, ki je tu: navidezna organizacija. Ljubljana:

Zveza ekonomistov Slovenije. 33. Mihelčič, Miran. 2001. Ali vemo, zakaj, kdaj in kako spremeniti organizacijo

združbe? Organizacija 34 (6), 374-376. 34. Mikeln, Peter. 2001. Razsežnosti managementa in spreminjanje organizacije.

Organizacija 34 (6), 370-373. 35. Moorhead,, Gregory in Ricky W. Griffin. Organizational behaviour – Managing

people and organizations. 2001. Boston: Houghton Mifflin Company. 36. Možina, Stane. 1992. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 37. Možina, Stane. 2000. Učeča se organizacija. Organizacija 33 (7), 468-471. 38. Možina, Stane. 2002. Učeča se organizacija – učeči se management. Radovljica:

Didakta. 39. O'Connor, A Carol. 1993. The Handbook for Organizational Change. UK:

MCGraw-Hill Book Company. 40. Pirc, Aleša Saša. 2001. Pomen ravnateljeve vloge pri oblikovanju ustrezne kulture

za ravnanje z znanjem. Organizacija 34 (6), 344-346. 41. Rant, Živa. 2002. Ljudje v procesni organizaciji. Organizacija 35 (5), 296-297. 42. Robbins, Stephen P. 1989. Organizational Behaviour. Englewood Cliffs: Prentice-

Hall. 43. Robbins, Stephen P. 1990. Organization Theory: Structure, Design and

Applications. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. 44. Robey, Daniel in Sales Carol A. 1994. Designing Organizations. Burr Ridge

(Illionoir): Irwin. 45. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 46. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 47. Schein, Edgar H. 1997. Organizational Culture and Leadership. San Francisco:

Jossey-Bass Publishers. 48. Tavčar, Mitja. 2000. Strateške razsežnosti managementa. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta. 49. Tavčar, Mitja. 2001. Management spreminjanja - skrajnosti ali razsežnosti.

Organizacija 34 (6), 380-382. 50. Tavčar, Mitja. 2002. Management spreminjanja. Radovljica: Didakta. 51. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.

68

52. Uršič, Duško in Aljoša Nikl. 2004. Učeča se organizacija. Maribor: Management forum.

53. Uršič, Duško. 2000. Organizacijske spremembe v podjetjih v Sloveniji. Organizacija 33 (7), 475-478.

54. Vila, Antun. 2000. Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Moderna organizacija.

55. Vizjak, Andrej. 1994. Spremembe v organizacijah. Radovljica: Didakta. 56. Vizjak, Andrej. 2003. Da organizacija ne postane birokracija. Manager 9, 52-54. 57. Vrčon Tratar, Nataša in Boris Snoj. 2002. Pomen organizacijske kulture za

uspešnost storitvenih organizacij. Akademija MM: Slovenska znanstvena revija 5 (9), 45-56.

Viri

1. Dooley, J. 2003. Cultural Aspects of systemic Change Management. [online]. Dostopno na: http://www.well.com./user/dooley/culture.pdf [25.11.2003].

2. (ZRC SAZU)-Znanstvenoraziskovalni center slovenske akademije znanosti in umetnosti. Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. Slovenska akademija znanosti in umetnosti. 1994. Slovar slovenskega knjižnega jezika.

69

SEZNAM TABEL stran TABELA 1: PREMIK DEJAVNIKOV USPEHA STARIH IN NOVIH 12 ORGANIZACIJ S PRIPADAJOČIMI KRITERIJI TABELA 2: RAZLIKE MED STARIM KONCEPTOM IZOBRAŽEVANJA IN 15 UČEČO SE ORGANIZACIJO TABELA 3: OKOLJU PRILAGODLJIVA IN OKOLJU NEPRILAGODLJIVA 34 ORGANIZACIJSKA KULTURA

SEZNAM SLIK SLIKA 1: TRANSFORMACIJSKI FAKTORJI OBVLADOVANJA 27 ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB SLIKA 2: TRANSAKCIJSKI FAKTORJI OBVLADOVANJA 29 ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB SLIKA 3: VPLIVI KULTURE PODJETJA NA ZADOVOLJSVO IN USPEŠNOST 43