(jedanaesto predavanje) - EFZG Implementacija... · Pretvorba strategije u akciju: ... Rotiranje menadžera i ključnih zaposlenika unutar različitih organizacijskih cjelina i jedinica

5.5.2014

1

Implementacija strategije (jedanaesto predavanje)

Ciljevi predavanja

• Objasniti mjesto i ulogu implementacije strategije u procesu strateškog menadžmenta

• Razmotriti odnos implementacije strategije i strateških promjena

• Predstaviti McKinseyev 7S model, matricu strateških inicijativa i matricu utjecaja strateških faktora na strateške inicijative

• Prikazati i detaljno analizirati elemente procesa implementacije strategije

• Razmotriti opcije i ishode organizacijskog restrukturiranja

• Prikazati koncept strateške fleksibilnosti

5.5.2014

2

Strateški menadžment

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Implementacija kao važna sastavnica logičke strukture dobre strategije

Dijagnoza situacije

Postavljanje smjernica djelovanja

Koherentna akcija


5.5.2014

3

Wheelen-Hungerov model strateškog menadžmenta


nerealizirana strategija

ostvarena strategija (obrazac akcija)

Problem implementacije strategije

strategija koju poduzeće zaista slijedi

strategija koja je, sama po sebi, slijedom nepovezanih aktivnosti iskrsnula vremenom ili strategija koja se radikalno preoblikovala nakon što je osmišljena

osmišljena strategija koju poduzeće u potpunosti uspješno

implementira

strategija koju poduzeće kani

provesti

© prof. dr. sc. Darko Tipurić Izvor: Mintzberg i Waters (1985)

5.5.2014

4

Oblikovanje nasuprot implementaciji strategije

• Oblikovanje strategije uključuje

prepoznavanje, identificiranje i

pozicioniranje snaga prije provedbe akcija.

• Formuliranje strategije usmjereno je na

efektivnost.

• Oblikovanje strategije primarno je misaoni

proces.

• Oblikovanje strategije traži od menadžera i

njihovih suradnika kreativnost, potencijal

za prepoznavanje ili kreiranje “velike

slike”, isto kao i dobre analitičke vještine i

intuiciju.

• Implementacija strategije podrazumijeva

upravljanje snagama tijekom poduzimanja

akcija.

• Implementacija strategije okrenuta je k

efikasnosti.

• Implementacija strategije primarno je

operativni proces.

• Implementacija strategije zahtijeva

posebne vještine motivacije i vođenja,

operativnu sposobnost i umijeće

pretvorbe planova u akcije.


Povezanost implementacije s drugim ključnim elementima strateškog procesa

STRATEŠKA ANALIZA

STRATEŠKO ODLUČIVANJE

Generiranje opcija

Procjena opcija

Odabir strategije

Okolina

Vrijednosti, očekivanja i

ciljevi

Resursi

Ljudski potencijali

Organizacijska struktura i

procesi

Planiranje resursa

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


5.5.2014

5

Implementacija kao formalni strateški proces


Pretvorba strategije u akciju: matrica strateških inicijativa


5.5.2014

6

Pretvorba strategije u akciju: matrica strateških inicijativa – primjer CO


Hitnost

promjena

Važnost promjena

Visoko

Visoko

Nisko

Nisko

Definirati strategiju privatizacije Croatia osiguranja d.d.Definirati strategiju privatizacije Croatia osiguranja d.d.

Razviti Croatia osiguranje d.d. kao financijsku instituciju pune financijske uslugeRazviti Croatia osiguranje d.d. kao financijsku instituciju pune financijske usluge

Optimiziranje organizacijske struktureOptimiziranje organizacijske strukture

Reorganizacija i redefiniranje politike i strukture ulaganjaReorganizacija i redefiniranje politike i strukture ulaganja

Strateški povezati Croatia osiguranje d.d. s bankom Strateški povezati Croatia osiguranje d.d. s bankom

Unaprijediti uslužni segmentUnaprijediti uslužni segment

Izdvajanje životnog osiguranja u zasebno društvo grupe Croatia osiguranje d.d.Izdvajanje životnog osiguranja u zasebno društvo grupe Croatia osiguranje d.d.

Regionalno širenje Croatia osiguranja d.d. kao financijske institucije

Unapređenje organizacijske kultureUnapređenje organizacijske kulture

Razvoj procesne orijentacijeRazvoj procesne orijentacije

Unapređenje tokova informacijaUnapređenje tokova informacija

Unaprijediti kanale prodaje osiguranjaUnaprijediti kanale prodaje osiguranja

Razvoj i distribucija grupa proizvodaRazvoj i distribucija grupa proizvoda

Pripremiti mjere za liberalizaciju AOPripremiti mjere za liberalizaciju AO

Razviti koncept privatnog osiguranja – bankarstva Razviti koncept privatnog osiguranja – bankarstva

Povećati profitabilnost osiguranjaPovećati profitabilnost osiguranja

Osnivanje odjela za strateški razvojOsnivanje odjela za strateški razvoj

Implementacija novog strateško-financijskog modela određivanja poslovnih ciljeva Implementacija novog strateško-financijskog modela određivanja poslovnih ciljeva

Unaprijediti rad odjela za upravljanje ljudskim potencijalimaUnaprijediti rad odjela za upravljanje ljudskim potencijalima

Unaprijediti sustav plaća i nagrađivanja zaposlenikaUnaprijediti sustav plaća i nagrađivanja zaposlenika

Uvesti sustav upravljanja odnosima s klijentimaUvesti sustav upravljanja odnosima s klijentima

Povećati profitabilnost ulaganja Povećati profitabilnost ulaganja

Unaprijediti upravljanje rizikom Unaprijediti upravljanje rizikom

Matrica utjecaja strateških faktora na strateške inicijative


SFAS i SWOT

5.5.2014

7

Razumijevanje implementacije: McKinseyev 7S model


strategija

umijeća zajedničke vrijednosti

osoblje sustavi stil struktura

stvari koje organizacija radi posebno dobro

mnijenje članova organizacije o tomu zašto organizacija postoji

ljudi u organizaciji tehnički sustavi koji se bave računovodstvom, osobljem, izvještavanjem i

obavljanjem posla

način na koji ljudi u organizaciji obavljaju

stvari (osobito vrhovni menadžment)

hijerarhija i grupiranje posla i zadataka u organizaciji Isto kao i projektni timovi,

radne skupine i odbori

Razumijevanje implementacije: McKinseyev 7S model

5.5.2014

8

http://pivotalthinking.wordpress.com/2011/06/02/turning-good-ideas-into-effective-action/

Mentalna mapa temeljena na McKinsey 7S modelu – implementacija strategije


Implementacija strategije: komponente organizacijskog sustava

5.5.2014

9

Implementacija strategije i procesi promjena


Implementacijske inačice: strateške promjene i organizacijsko učenje


5.5.2014

10

10%

50%

100%

Implementacija strategije: postotak uspješnosti i činitelji koji ju ometaju

Činitelji koji ometaju implementaciju strategije

• Organizacijski “imunološki sistem” (rezistencija prema promjenama)

• Velik broj složenih varijabli

• Međupovezanost elemenata koji utječu na promjene

• Potreba za promjenom “svega odjednom”

Planirana implementacija prema strateškom planu

Postotak implementacije iz menadžerske perspektive

Stvarna implementacija procijenjena iz perspektive vanjskih promatrača

Izvor: Alex Miller, Strategic Management prema 1000ventures.com © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Izvedbeni plan implementacije i

provedba strategije

1. Izgraditi sposobnu

organizaciju

2. Raspodijeliti resurse s ciljem

uspješne implementacije

strategije

3. Uvesti politike i postupke koji će

olakšati implementaciju

strategije

4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati u stalno poboljšavanje 5. Uvesti

informacijske i operacijske

sustave koji će zaposlenicima

omogućiti uspješno

obavljanje uloga

6. Izravno povezati nagrade

i kazne s implementacijom

strategije

7. Radno okruženje i

organizacijsku kulturu uskladiti s

strategijom

8. Postići predanost

vodstva procesu implementacije i

poboljšanja u provedbi strategije

Proces implementacije strategije


5.5.2014

11

1. Izgraditi sposobnu organizaciju

• stvoriti snažan menadžerski tim

• pridobiti i zadržati kvalitetne i talentirane zaposlenike

KADROVSKO OSPOSOBLJAVANJE

ORGANIZACIJE

• razviti kompetencije i sposobnosti primjerene strategiji

• Osnaživati, unapređivati i rekonfigurirati sposobnosti shodno promjenama vanjskih uvjeta i strategije

• obučiti i prekvalificirati zaposlene prema potrebama

IZGRAĐIVANJE ORGANIZICIJSKIH

SPOSOBNOSTI, KOMPETENCIJA I JAKOSTI

• oblikovati organizacijsku strukturu koja će omogućiti dobru provedbu strategije

• odlučiti o tome koliko ovlasti prepustiti menadžerima i osoblju na nižim organizacijskim razinama

USKLAĐIVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

S STRATEGIJOM


AKTIVNOSTI:

1) Ulaganje znatnoga napora na ispitivanje i procjenjivanje kandidata za radna mjesta u

poduzeću

2) Edukacija zaposlenika u različitim programima tijekom njihove karijere

3) Dodjeljivanje zahtjevnih, zanimljivih i izazovnih poslova i zadataka perspektivnim zaposlenicima

4) Rotiranje menadžera i ključnih zaposlenika unutar različitih organizacijskih cjelina i jedinica u poduzeću

5) Poticanje kreativnosti i inovativnosti svih zaposlenika

6) Stvaranje poticajnoga i ugodnoga radnog okružja

7) Zadržati zaposlenike koji imaju znatne potencijale i visoku radnu učinkovitost

8) Kontinuirano obrazovanje “prosječnih” zaposlenika kako bi se poboljšala njihova umijeća i podigla njihova radna produktivnost

U mnogim industrijama izgrađivanje baze talenata i intelektualnog kapitala je važnije od drugih elemenata u implementaciji strategije.



5.5.2014

12

• organizacija mora razvijati sposobnosti (istraživanja, tehnologije i specifična znanja; selekcija ljudi s potrebnim vještinama, spajanje napora i rezultata rada pojedinaca u kreiranju organizacijske sposobnosti)

• dosljedno i uspješno izvođenje aktivnosti na temelju sposobnosti rezultira, uz prihvatljiv rizik, nastankom nosivih kompetencija

• Nosive kompetencije i dinamične sposobnosti pretpostavka su održive konkurentske prednosti



Povezivanje strukture sa strategijom

• Postavljanje ciljeva i razvoj poslovnih politika ovise o postojećoj strukturi

• Struktura nameće način alokacije resursa i provedbu strateških inicijativa



5.5.2014

13

Pokazatelji neprikladnosti postojeće organizacijske strukture

• Postoji previše razina menadžmenta

• Previše sastanaka na kojima sudjeluje previše zaposlenih

• Previše vremena posvećuje se rješavanju sukoba između različitih organizacijskih jedinica i odjela

• Prevelik raspon kontrole

• Velik broj neostvarenih ciljeva

• Smanjivanje poslovne djelotvornosti i organizacijskih performancija

• Konkurencija ima bolja i efikasnija organizacijska rješenja

• Niski prihodi (i zarade) po zaposleniku (ili u odnosu na prosječan broj menadžera) u usporedbi s konkurencijom



ODLUČITI KOJE AKTIVNOSTI VRIJEDNOSNOG LANCA VRŠITI INTERNO, A KOJE POVJERITI VANJSKIM PARTNERIMA

STRATEŠKI KRITIČNE AKTIVNOSTI UČINITI TEMELJNIM DIJELOVIMA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

UTVRDITI STUPANJ OVLASTI I NEOVISNOSTI SVAKE POJEDINE JEDINICE I SVAKOG POJEDINOG ZAPOSLENIKA

OMOGUĆITI KOORDINACIJU ORGANIZACIJSKIH JEDINICA (IZMEĐU POJEDINIH DIJELOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE)

OSIGURATI ORGANIZACIJSKE PRETPOSTAVKE ZA SURADNJU S DOBAVLJAČIMA I STRATEŠKIM PAERTNERIMA

Organizacijska struktura treba biti usklađena sa zahtjevima


strategije



5.5.2014

14

Strateško preslagivanje organizacije: organizacijski dizajn poticanje korporativnog poduzetništva

jako velika

Neizvjesna

manja

nesrodna specijalne

poslovne jedinice

neovisne

poslovne jedinice

potpuni

spin-off

djelomična odjel za poslovanje s

novim proizvodom

divizija za

novi pothvat ugovaranje

jaka izravna

integracija

mikro odjel

za novi pothvat

“njegovanje“

i ugovaranje

strateška važnost o

pe

raci

jska

sro

dn

ost

1

2

3

4

5

6

7

8

9


Opcije restrukturiranja

• smanjenje veličine poduzeća u pogledu broja zaposlenih, broja odjela i hijerarhijskih razina, koje može ali i ne mora biti praćeno s promjenama u strukturi portfolija poslovnih jedinica poduzeća



Downsizing* Downscoping

*rightsizing, delayering

• smanjenje veličine poduzeća putem dezinvesticija i prodaje nekih poslovnih cjelina (i spin-off aktivnosti) koje nisu vezane uz osnovnu djelatnost (core business) poduzeća

• Downscoping ima pozitivniji utjecaj na performanse poduzeća od downsizinga

Reinženjering

• reorganizacija ili redizajniranje poslovnih procesa, radnih mjesta i drugih procesa radi povećanja troškovne učinkovitosti, kvalitete, usluge i brzine

• procesni menadžment, inoviranje procesa ili redizajniranje procesa

5.5.2014

15

Ishodi restrukturiranja


Izbor: centralizirano ili decentralizirano odlučivanje

CENTRALIZIRANE STRUKTURE

PREDNOSTI:

čvrsta kontrola s vrha

odgovornosti

NEDOSTATCI:

• produljuje vrijeme obavljanja zadataka, tzv. menadžerska birokracija

• ne potiče odgovornost među menadžerima nižih razina i zaposlenicima

• odvraća menadžere nižih razina i zaposlenike od poduzimanja ikakvih inicijativa

DECENTRALIZIRANE STRUKTURE

PREDNOSTI:

potiče odgovornost među menadžerima nižih razina i zaposlenicima

potiče veću motivaciju i uključenost zaposlenika

potiče kreativnost

smanjuje broj razina u hijerarhiji

NEDOSTATCI:

• opasnost od loših odluka na nižim razinama menadžmenta

• onemogućava koordinaciju organizacijskih jedinica i ostvarivanje strateške usklađenosti



5.5.2014

16

– jedna je od glavnih menadžerskih aktivnosti i preduvjet koji mora biti ispunjen u implementaciji strategije

– nerijetko je utemeljena na političkim ili menadžerskim preferencijama

• U procesu strateškog menadžmenta treba osigurati alokaciju resursa u skladu s prioritetima koji proizlaze iz strateških i godišnjih ciljeva.

2. Raspodjela sredstava (alokacija resursa)


Financijski Fizički

Ljudski Tehnološki

Vrste resursa

IZAZOVI:

- nedovoljno financiranje

- pretjerano financiranje

- promjena strategije – preraspodjela sredstava

Alokaciju kapitala i visinu operativnih proračuna svake organizacijske jedinice diktiraju zahtjevi financiranja koji su vezani uz strategiju. Nedovoljno financirane organizacijske jedinice ili aktivnosti ključne za strateški uspjeh mogu biti razlog neadekvatne implementacije i nepostizanja operativne izvrsnosti.



5.5.2014

17

Godišnji ciljevi - važna pretpostavka alokacije resursa -

Ciljevi na godišnjoj razini:

1. polazišna su točka za alokaciju resursa

2. primaran su mehanizam evaluacije menadžera

3. glavni su instrument praćenja napretka u ostvarenju dugoročnih ciljeva

4. temelj su za određivanje prioriteta organizacije, divizije i pojedinih odjela



3. Uvođenje politika i postupaka koji olakšavaju provedbu strategije

• Politike, postupci i pravila – detaljne smjernice, metode, procedure, pravila i

administrativne prakse uspostavljene da bi podupirale i poticale akcije usmjerene postavljenom cilju

– utvrđena ograničenja za akcije kojima se neko ponašanje nagrađuje ili sankcionira

– daju odgovor na pitanje koje akcije se mogu, a koje ne mogu poduzimati u smislu ostvarivanja organizacijskih ciljeva


5.5.2014

18

Uloge politika : smanjiti odstupanja u izvedbi, propisati (institucionalizirati) standarde postupaka, minimizirati otpor prema promjenama, potaknuti sinergiju

Politike institucionaliziraju prakse koje podupiru postizanje strateških ciljeva i operativne procedure s ciljem uređenja svakodnevnih aktivnosti u poslovanju na način koji vodi efikasnom izvršenju strategije.

Politike postavljaju ograničenja pojedinim akcijama, diskrecijskim odlukama i ponašanjima. Njihova svrha je komunicirati o tome što se očekuje, voditi aktivnosti povezane sa strategijom i ograničiti nepoželjne devijacije.



Uloge politika : smanjiti odstupanja u izvedbi, propisati (institucionalizirati) standarde postupaka, minimizirati otpor prema promjenama, potaknuti sinergiju

Politike povezuju akcije i ponašanja u organizaciji sa strategijom pritom minimizirajući divergenciju u odlučivanju i smanjuju potencijalne sukobe.

Politike pomažu u oblikovanju karakteristika radnog okruženja i inkorporiranju filozofije poduzeća u načinu na koji se posao obavlja, kako se odnosi menadžment prema zaposlenicima i na koji način se organizacijska uvjerenja i stavovi uklapaju u svakodnevno poslovanje (odnosno kako se podudaraju i slažu organizacijska kultura i strategije poduzeća).



5.5.2014

19

Neka područja u kojima se mogu razvijati i postavljati politike i pravila (1/2)

• Razvoj menadžerskih vještina kroz različite radionice i seminare

• Centralizacija ili decentralizacija obrazovnih i razvojnih programa

• Pribavljanje ljudskih potencijala (pomoću agencija za zapošljavanje, obrazovnih ustanova ili oglašavanjem)

• Načini promocije postojećih zaposlenika

• Promoviranje zaposlenika na temelju zasluga (ili po načelu senioriteta)

• Povezivanje kompenzacija vrhovnih menadžera sa dugoročnim i/ili godišnjim ciljevima

• Razvijanje sustava beneficija

• Izravni ili neizravni pregovori sa sindikatima

• Delegiranje ovlasti (za financijski značajna pitanja), ili razina centralizacije u odlučivanju

• Dopuštanje prekovremenog rada (u kojem opsegu) u okviru zakonskih mogućnosti



Neka područja u kojima se mogu razvijati i postavljati politike i pravila (2/2)

• Utvrđivanje i vođenje zaliha

• Suradnja s jednim (ili više) dobavljača

• Donošenje odluke o kupnji, zakupu ili unajmljivanju opreme za proizvodnju

• Koliki naglasak će biti na kontroli kvalitete

• Uspostavljanje jednog ili više standarda proizvodnje illi davanja usluga

• Poslovanje u jednoj, dvije ili tri smjene

• Obeshrabrivanje korištenja insajderskih informacija za vlastiti probitak

• Obeshrabrivanje aktivnosti poput spolnog uznemiravanja ili drugih štetnih radnji na radnom mjestu

• Obeshrabrivanje trgovanja po povlaštenim cijenama ili rada na crno



5.5.2014

20

4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati napore u stalnom poboljšavanju u svim područjima

Raditi benchmarking

radi identifikacije najboljih praksi u

izvršavanju aktivnosti

Usvojiti i implementirati najbolju praksu

koja koristi poduzeću

Nastaviti uspoređivati

rezultate aktivnosti s

najboljima u industriji

Poboljšavati operativnu izvrsnost u

izvođenju tih aktivnosti


5. Uvođenje informacijskih i operativnih sustava

Ukoliko poduzeću imaju sposobnosti s kojima se konkurenti ne mogu mjeriti, vrhunski sustavi podrške mogu postati temelj za konkurentsku prednost. Amazon.com

WalMart

FedEx

Informacijski sustavi bi trebali pokriti pet područja: 1) podatke o kupcima 2) podatke o operacijama 3) podatke o zaposlenicima 4) podatke o dobavljačima/partneru/suradnicima 5) podatke o financijskim rezultatima

Kontrola ovlaštenog

osoblja


5.5.2014

21

6. Povezivanje nagrada i poticaja s implementacijom strategije

MOTIVACIJSKE PRAKSE KOJE OLAKŠAVAJU PROVEDBU STRATEGIJE:

a) posebne menadžerske pogodnosti i beneficije zaposlenicima

b) promaknuća iznutra

c) vrednovanje i uvažavanje ideja i prijedloga zaposlenika

d) stvaranje radne atmosfere koja će se temeljiti na iskrenosti, pažnji i uzajamnome poštivanju između menadžmenta i zaposlenika

e) informiranje zaposlenih o financijskim rezultatima, strategiji, operativnim mjerilima, tržišnim uvjetima, djelovanju konkurenata…

f) Kvalitetno i poticajno radno okruženje

g) fleksibilnost u upravljanju ljudskim resursima

Ako govoriš o promjeni, a ne promijeniš sustav nagrađivanja i priznanja, ništa nisi promijenio. Paul Allaire, bivši CEO Xerox Corporation

PRAVI OMJER NAGRADA I KAZNI


Implementacija strategije?

5.5.2014

22


Ako želiš motivirati ljude da dobro obavljaju svoj posao, prvo im daj im dobar posao. Frederick Herzberg

• poticaji se trebaju temeljiti na ostvarivanju rezultata, a ne na izvršavanju zadataka

UPUTE ZA OBLIKOVANJE POTICAJNOG KOMPENZACIJSKOG SUSTAVA:

poticajne isplate moraju činiti važan, a ne sporedan dio ukupnoga kompenzacijskog sustava

poticajni se plan mora odnositi na sve zaposlenike, a ne samo na najviše menadžere

sustavom nagrađivanja mora se upravljati s iznimnom pažnjom i pravednošću

poticaji se moraju temeljiti na ostvarivanju ciljeva navedenih u strateškom planu

ciljevi (čije se ostvarenje očekuje od menadžera i zaposlenika) trebaju obuhvaćati ishode na koje oni mogu osobno utjecati

vrijeme od vrednovanja uspjeha do isplate nagrada ne smije biti predugo

koristiti se i nenovčanim nagradama, ne oslanjati se samo na novčane nagrade

apsolutno izbjegavati ograničavanje sustava (ne nagrađivati napore umjesto ostvarenih rezultata)

Dodatno o sustavu nagrađivanja….

1. Nužna je transparentnost sustava nagrađivanja prema svim interesno-utjecajnim skupinama

2. Proširenje vremenskog horizonta planiranja: rezultate koji se ostvaruju treba nagrađivati dugoročnim poticajima umjesto godišnjih bonusa i drugih kratkoročnih poticaja

3. Paket nagrada vrhovnim menadžerima treba biti rezultat stvarne uspješnosti poduzeća, a ne (trenutačne) cijene dionica

4. Povećanje pravednosti između zaposlenika i menadžera (ukidanjem raznih nepotrebnih povlastica i menadžerskih beneficija)



5.5.2014

23

7. Izgrađivanje organizacijske kulture koja potiče uspješnu implementaciju strategije

Strategija, struktura i kultura najveće su poluge za promjene u poduzeću. Kad bih morao odabrati dvije, odabrao bih strategiju i kulturu. (Wayne Leonard, CEO Energy)

Sposobnost organizacije da provede svoju strategiju ovisi (1) o njezinoj “tvrdoj” infrastrukturi – organizacijskoj strukturi i sustavima, te (2) o njezinoj “mekoj” infrastrukturi – organizacijskoj kulturi i normama. (Amar Bhide) © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Kulturalna mreža organizacije

Oblikovanje organizacijske kulture kao potpore strateškoj implementaciji (1/2)

1. Službene izjave o filozofiji i uvjerenjima poduzeća, načinu pribavljanja, selekcije i socijalizacije novih zaposlenika

2. Uređenje i izgled službenih prostora i zgrada

3. Uključivanje ključnih organizacijskih lidera kao coacheva, trenera i “role modela” u izgradnji mladih menadžera i drugih zaposlenika

4. Jasni kriteriji za nagrađivanje i napredovanja u poslu

5. Poticanje i izgradnja “legendi”, “mitova”, parabola i drugih priča o ključnim ljudima i važnim događajima za organizaciju



5.5.2014

24

Oblikovanje organizacijske kulture kao potpore strateškoj implementaciji (2/2)


6. Prepoznavanje onoga što je ključnim organizacijskim liderima važno, na što obraćaju posebnu pažnju, što mjere i što kontroliraju

7. Reakcije lidera na kritične događaje i krize u organizaciji

8. Način kako se dizajnira i strukturira organizacije

9. Organizacijski sustavi i procedure

10. Kriteriji bitni za pribavljanje, selekciju, napredovanje, umirovljenje ili pak kriteriji koji pojedince čine nepoželjnim



Kako kultura može poboljšati implementaciju strategije?

A. organizacijska kultura koja potiče akcije koje ide u prilog uspješnoj implementaciji strategije zaposlenim, pruža jasnu sliku glede poželjnih ponašanja i rezultata, ali i stvara znatan pritisak od strane kolega glede pridržavanja kulturno prihvatljivih normi

B. kultura koja sadrži vrijednosti i ponašanja koja olakšavaju implementaciju strategije, potiče snažnu predanost i identifikaciju osoblja s korporacijskom vizijom, ciljevima rada i strategijom

JAKE KULTURE VS. SLABE KULTURE © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

25

Sredstva i načini kojima se mijenja organizacijska kultura

• Pribavljanje ljudskih potencijala

• Trening zaposlenika

• Transferi

• Napredovanja

• Restrukturiranje

• Reinženjering

• Vođenje primjerom

• Nagrađivanje poželjnog ponašanja

• Mentoriranje

• Revidiranje izjava o viziji i/ili misiji

• Uređenje zgrada i prostora poduzeća

• Promjena sustava nagrađivanja

• Promjena politika, procedura i praksi u poduzeću



1. KORAK

• identificirati na strategiji temeljene odnosno neutemeljene dijelove postojeće kulture

2. KORAK

• jasno definirati željena nova ponašanja i ključne odlike “nove” kulture

3. KORAK

• otvoreno razgovarati o problemima postojeće kulture i objašnjavati zašto će nova ponašanja pospješiti rad poduzeća

4. KORAK

• vidljivim i agresivnim akcijama modificirati kulturu – stvarnim i simboličnim akcijama

MIJEN

JAN

JE PR

OB

LEMA

TIČN

E KU

LTUR

E



5.5.2014

26

8. Vodstvo procesa implementacije strategije

Loše vodstvo može uništiti i najbolju strategiju, vješta implementacija, čak i lošega plana, može dovesti do pobjede.

Vodstvo znači ostvariti, uz pomoć drugih, nešto što se ne bi ostvarilo da vi niste na to mjestu… Voditi znači biti sposoban pokrenuti ideje i vrijednosti koje će drugim ljudima dati energiju… Vođe stvaraju priču koja angažira druge ljude. (Noel Tichy)


Vodstvo i upravljanje sukobima

• Sukob: – Može nastati u neslaganju dviju ili više strana

(menadžera, organizacijskih jedinica i formalnih i neformalnih skupina u organizaciji) zbog različitih interesa ili vjerovanja da njihovi ciljevi ne mogu biti istovremeno zadovoljeni u procesu implementacije strategije

• Postavljanje ciljeva i alokacija resursa može dovesti do sukoba ako, između ostaloga, menadžeri u organizaciji imaju različita očekivanja ili različitu percepciju strateških i izvedbenih ciljeva.

• Alokacija u okviru implementacije strategije može se percipirati nepravednom i nametnutom; stvoriti pritisak i nerazumijevanje između menadžera u različitim organizacijskim cjelinama

• Kvalitetno vodstvo u procesu strateške implementacije je nužno potrebno i preduvjet je uspjeha



http://smallbusiness.chron.com/DM-Resize/photos.demandstudios.com/59/18/fotolia_2462920_XS.jpg?w=600&h=600&keep_ratio=1

5.5.2014

27

Neki krucijalni menadžerski izbori u procesu implementacije strategije

• Izbor između ostvarivanja profita u kratkom roku ili dugoročnog rasta

• Inzistiranje na ostvarivanju profitne marže ili tržišnog udjela

• Razvoj novog tržišta ili ulazak na postojeće tržište

• Otpuštanje radnika ili odlaganje takve odluke

• Preferiranje rasta nad stabilnošću ili obrnuto

• Veća ili manja spremnost na preuzimanje rizika i u kojoj mjeri

• Izbor između veće društvene odgovornosti ili (još veće) profitabilnosti

• Izbor između lokacijskog premještanja poslova (npr. tamo gdje je radna snaga jeftinija) ili zadržavanja postojećeg stanja, ali uz više troškove

• Spajanja i preuzimanja ili interni rast

• Downsizing, downscoping ili reinženjering

• Na koji način financirati strategiju: kreditima ili novim emisijama dionica



Menadžerski imperativi

1) Biti u tijeku s događajima, budno pratiti napredak, ulaziti u trag problemima te spoznavanje koje se prepreke nalaze na putu do uspješne implementacije.

2) Izvršiti konstruktivan pritisak na organizaciju da postigne dobre rezultate.

3) Zadržavanje fokusa organizacije na operativnoj izvrsnosti.

4) Voditi prema razvoju sposobnosti i ključnih kompetencija.

5) Iskazivati etički integritet i voditi inicijative društvene odgovornosti.

6) Primjenjivati korektivne postupke kako bi se poboljšala implementacija strategije te postigli željeni rezultati.

5.5.2014

28

Izvedbeni plan implementacije i

provedba strategije

1. Izgraditi sposobnu

organizaciju

2. Raspodijeliti resurse s ciljem


strategije

3. Uvesti politike i

postupke koji će olakšati

implementaciju strategije

4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati u stalno poboljšavanje

5. Uvesti informacijske i oper. sustave

koji će zaposlenicima

omogućiti uspješno

obavljanje uloga

6. Izravno povezati

nagrade i kazne s

implementacijom strategije

7. Radno okruženje i

organiz. kulturu uskladiti s

strategijom

8. Postići predanost

vodstva procesu implementacije

i poboljšanja impl. strategije

Proces implementacije strategije - zaključno

“Plan igre, pa i najbolje na svijetu, nikada nije nikoga blokirao ili porazio.” (Vince Lombardi)

Strateški neuspjeh je često uzrokovan slabom provedbom – ono što je trebalo ostvariti, nestalo je u pukotinama sustava.

Razlike u procesu implementacije strategije u VELIKIM i MALIM PODUZEĆIMA

Neka od menadžmentskih pitanja od važnosti za implementaciju strategije

• Postavljanje godišnjih ciljeva

• Uspostava jasnih poslovnih politika

• Alokacija resursa

• Promjena postojeće organizacijske strukture

• Strateško restrukturiranje i reinženjering

• Revidiranje sustava nagrađivanja i poticajnih planova

• Minimiziranje otpora prema promjenama

• Usklađivanje ponašanja menadžmenta sa osmišljenom strategijom

• Razvoj organizacijske kulture koja je podrška ostvarenju strategije

• Prilagodba proizvodnih i poslovnih procesa postavljenoj strategiji

• Razvoj djelotvorne funkcije ljudskih potencijala

• Napraviti downsizing, kontrakciju i drugo “organizacijsko čišćenje” ako je potrebno

• Povezivanje praćenja uspješnosti i nagrađivanja sa strategijom

5.5.2014

29

“3C” pravilo u implementaciji strategije

Približite i objasnite strategiju (Clarify) • Strategije su često formulirane na

način nerazumljiv srednjem menadžmentu i njima podređenim zaposlenicima.

• Zbog njezina nerazumijevanja, zaposlenici nisu u mogućnosti povezati svoju ulogu u poduzeću sa strategijom.

• Potrebno se pobrinuti da svaki zaposlenik razumije strategiju poduzeća i da zna koja je njegova uloga u strateškoj implementaciji.

Komunicirajte strategiju (Communicate) • Strategiju treba komunicirati često,

na jasan i razumljiv način.

• Samu bit strategije treba približiti zaposlenicima na svakoj organizacijskoj razini i to služeći se različitim komunikacijskim instrumentima.

Kaskadirajte strategiju (Cascade) • Ako strategiju definiramo kao ono

što treba učiniti, primjerena taktika je kako to učiniti.

• Za uspješnu implementaciju strategije, potrebno ju je kaskadirati prema razinama u organizaciji obuhvativši pritom praktičnu i taktičku razinu pojedinog radnog mjesta.

http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/keys-strategy-implementation-success-engagement-and-collaboration

Strateška fleksibilnost

mala

strukturalna fleksibilnost

strateška fleksibilnost

stabilno stanje

operacijska fleksibilnost

4

2

3

1

brzina

raznolikost i promjenjivost

mala velika

velika

5.5.2014

30

Strateška fleksibilnost

Ključni pojmovi i koncepti

• Implementacija kao formalni strateški proces

• McKinseyev 7S model • matrica strateških inicijativa • matrica utjecaja strateških

faktora na strateške inicijative • Implementacijske inačice • proces implementacije

strategije • “3C” pravilo u implementaciji

strategije • organizacijska struktura • poslovne politike i pravila • benchmarking

• downsizing • downscoping • reinženjering • Alokacija resursa • sustavi podrške implementaciji

strategije • kompenzacijski sustav • vodstvo procesa

implementacije • kulturalna mreža organizacije • organizacijska kultura • strateška fleksibilnost


5.5.2014

31

Evaluacija i kontrola strategije

(dvanaesto predavanje)

Ciljevi predavanja

• Istaknuti najvažnije probleme i zapreke u provedbi strategije

• Objasniti koncept strateške evaluacije

• Prikazati model provjere strateške kompatibilnosti

• Pokazati BSC sustav uravnoteženih ciljeva

• Objasniti model i vrste strateške kontrole

5.5.2014

32

Strateški menadžment


Wheelen-Hungerov model strateškog menadžmenta


5.5.2014

33

Strateška evaluacija


• Analiza poslovnih

aktivnosti

analiza stanja i

sposobnosti

• Analiza konkurenata

• SWOT analiza

• Analiza razlika

stvarnog i željenog

stanja

• Usklađivanje okoline i

sposobnosti

• Scenarijsko planiranje

• Misija i vizija

• Vrijednosti

• Glavni ciljevi

• Mjerenje uspješnosti

• Standardi uspješnosti

• Ključni pokazatelji

uspješnosti

• Praćenje provedbe -

Balanced Scorecard

• Povratna veza i

korektivne akcije

Gdje smo sada? Gdje želimo biti? Kako mjerimo? Kako napredujemo?

• Akcijski planovi

strateško

usmjerenje

strateško

usklađivanje

provedba

strategije

evaluacija

provedbe

Kako ostvariti cilj?

KONCEPCIJA STRATEGIJE PROVEDBA i EVALUACIJA STRATEGIJE

Strateška evaluacija


5.5.2014

34

9 od 10 poduzeća neuspješno je u ispunjenju svoje

strategije

Zapreke vizije

Samo 5% zaposlenika razumije strategiju

Zapreke menadžmenta

85% menadžerskih timova manje od

jednog sata mjesečno odvajaju za raspravu

o strategiji

Zapreke resursa

60% poduzeća budžetiranje ne

povezuju sa strategijom

Zapreke ljudskih resursa

Svega 25% menadžera ima nagradne poticaje

povezane sa strategijom

Izvor: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization” http://cpatrendlines.com/2010/11/20/the-four-big-barriers-to-strategy-execution/

Zapreke u provedbi strategije


Problemi i zapreke u provedbi strategije (1/2)

75% menadžerskih timova nema jasnu sliku o tome što njihovi potrošači zaista žele (tj. ono što bi se svidjelo ciljnom tržištu) (Kaplan & Norton, 2001).

20% poduzeća više od 16 tjedana priprema budžet, a mnoga to ne urade niti do početka fiskalne godine.

U 78% poduzeća budžet se uopće ne mijenja tokom fiskalne godine, čak niti ako se događaju znatne promjene u njihovom okruženju (Corporate strategic, 1999).

92% poduzeća ne izvještava o strateškim “lead” indikatorima (Corporate strategic, 1999).


5.5.2014

35

Samo 51% vrhovnih menadžera, 21% menadžera srednje razine i 7% zaposlenika svoje osobne ciljeve povezuju sa strategijom (Kaplan & Norton, 2001)

Unutar poduzeća se i do 25% strateških mjera i indikatora promijeni se unutar samo jedne godine (Kaplan & Norton, 2001).

Opipljiva računovodstvena vrijednost (book value) 1982. god. predstavljala je 62%, 1992. god. 38%, a 2000. god samo 10-15% tržišne vrijednosti poduzeća (Blair, 1995; Webber, 2000).

Stopa propasti strategija kreće se između 70 i 90% i to prvenstveno zbog nedovoljno dobre implementacije (Charan & Colvin, 1999; Keichel, 1982)

Problemi i zapreke u provedbi strategije (2/2)


Ključne točke provjere strateške kompatibilnosti

Strategija

organizacijska struktura

znanja i vještine

alokacija resursa politika

nagrađivanja

organizacijska kultura

U kojoj mjeri navedeni činitelji upotpunjuju, podupiru i odražavanju strategiju?


5.5.2014

36

Strateška evaluacija: mogući razlozi neuspješne implementacije strategije (1/2)

• Nedostatak koordinacije: Većina poduzeća doživljava neuspjeh pri izvršenju strategije zbog nedostatka koordinacije i usredotočenosti na izvršenje zadataka. Poduzeća trebaju biti disciplinirana u svojim nastojanjima da usklade sva područja strategije, poduzimaju aktivnosti, prate uspješnost i implementiraju promjene.

• Predanost menadžera: Za implementaciju strategije, važno je da se menadžeri vode vlastitim primjerom. Potpora zaposlenika izostati će ako primijete da nedostaje predanost menadžera u radu.

• Vještine i iskustvo: Mnogim višim menadžerima nedostaju vještine vodstva, strateškog planiranja ili komunikacijske vještine neophodne za efektivno implementiranje strategije.

• Neuspjeh u provedbi planiranog: Previše vremena u poduzeću posvećuje se rješavanjem hitnih situacija; manjak razumijevanja onemogućuje rad i praćenje uspješnosti na planiran način.

http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/keys-strategy-implementation-success-engagement-and-collaboration © prof. dr. sc. Darko Tipurić

• Budžetiranje i financijski resursi: U mnogim poduzećima nije razvijen plan ulaganja za novu strategiju.

• Komunikacija i razumijevanje: Česte su situacije kada viši menadžeri unatoč tome što sudjeluju u procesu kreiranja strategije samu strategiju ne razumiju. Kao što smo kazali, 95% zaposlenika ne razumije ili nisu upoznati sa strategijom poduzeća u kojem rade

• Nagrađivanje: Aktivnosti čije izvršenje se nadgleda i ocjenjuje obično se i dobro naprave, no aktivnosti koje se nagrađuju obično su urađene na bolji način (‘what gets measured, gets done and what gets remunerated, gets done even better’) –kod čak 70% menadžera srednje razine , po nekim podacima, ne postoji korelacija između uspješne implementacije strategije i nagrađivanja.

• Nedostatak vremena: Nakon formiranja nove strategije i plana akcija, za očekivati je da većina zaposlenika neće biti spremna uložiti dodatan napor u radu. Potrebno je znati na koji način prevladati takve prepreke.

• Pretjerani optimizam: Valjan izbor može biti i davanje prednosti kompetentnosti nad izvrsnošću. Stakeholdere ne treba obmanjivati ili demoralizirati pokušajem ostvarenja pretjerano ambicioznu strategiju.

http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/keys-strategy-implementation-success-engagement-and-collaboration

Strateška evaluacija: mogući razlozi neuspješne implementacije strategije (1/2)


5.5.2014

37

Projekt

Osnovna struktura BSC-a - podijeljen u 4 perspektive

Objective KPI Target Initiative




Financijska pers pektiva

Perspektiva

Kupac / Tržište

Perspektiva

Internih procesa

Perspektiva učenja

i razvoja

Vizija

CiljKljučna

mjera

uspjeha

Ciljna

veličinaProjekt

Cilj

Cilj

Cilj

Ključna

mjera

uspjeha

Ključna

mjera

uspjeha

Ključna

mjera

uspjeha

Ciljna

veličina

Ciljna

veličina

Ciljna

veličina

Projekt

Projekt

BSC je sustav povezanih i uravnoteženih ciljeva, mjera, pokazatelja i strateških projekata na svim razinama poduzeća, od vrha do pojedinaca u organizaciji, koji pomaže u realizaciji vizije i strategije poduzeća.

CILJObjectives

KLJUČNA MJERA USPJEHAKey Performance Indicators (KPI)

CILJNA VELIČINATargets

PROJEKTIStrategic Initiatives

Strateški ciljMjera (ili više njih) koja najbolje mjeri, opisuje ostvarenje cilja

Konkretna ciljna

veličina

Projekti koji su ključni za ostvarivanje strateških ciljeva

Balanced Scorecard Sustav uravnoteženih ciljeva


BSC i strateški proces

VRIJEDNOSTI

Što nam je bitno?

VIZIJA

Što želimo postati?

STRATEGIJA

Naš “plan igre”

STRATEŠKA MAPA

Definiranje i komuniciranje prioriteta i fokusa

BALANCED SCORECARD

Mjerenje performansi u odnosu na prioritete

INICIJATIVA I PLANIRANJE PROCESA

Upravljanje procesima i resursima za provođenje promjena

OSOBNI CILJEVI

Motiviranje zaposlenika

STRATEŠKI REZULTATI

Zadovoljni

DIONIČARI

Zadovoljni

KUPCI

Efikasni i efektivni

PROCESI

Motivirani

RADNICI

MISIJA Zašto postojimo?

Kaplan, R.S., Norton, D.(2001): The Strategy Fokused Organizatin, Harvard Business School Press, Boston, str. 73 © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

38

Kauzalna veza između BSC komponenti

Pokazatelji promjena (lead indicators)

Pokazatelji stanja (lag indicators)

Učenje, rast i razvoj

Poslovni procesi

Odnos s kupcima

Financijski uspjeh

Pro

mjen

e

Stanja

Obuka osoblja

Učinkovitija prodaja

Veći broj kupaca

Bolji fin. rezultat


Odnos glavnih komponenti BSC-a

STRATEGIJA I

CILJEVI

Ciljevi Mjere Veličine Akcije

FINANCIJSKI USPJEH

Mjereee Veličine Akcije

POSLOVNI PROCESI Ciljevi

Mjere Veličine Akcije Ciljevi

UČENJE RAST I RAZVOJ

ODNOS S KUPCIMA

Mjere Veličine Akcije Ciljevi

Kojim financijskim pokazateljima ćemo mjeriti uspješnost provedbe naše strategije?

Kako bismo ostvarili našu strategiju kakav odnos s kupcima trebamo njegovati?

Koje poslovne procese moramo usavršavati kako bismo najučinkovitije

zadovoljili kupce?

Koje nove pristupe poslovanju moramo razviti kako bismo ostvarili našu strategiju?


5.5.2014

39


Kvalitetan input za

odlučivanje

Prihvatljiv.usluga

Brzina reakcije

30h/godišnje

Ind.org.klime>4

Ind.zadovolj.djelat.>4

Br.prijedl.po zap. > 5

Ind.anket.odaziva>90%

Plan školovanja

Predloži_Profitiraj

MIS

Marketinški usmjer.

organizacija

Ulaganje u temeljna

znanja

Organizacijska klima

Sustav nagrađivanja

Participacija

Distrib.informacija

Komunikacija s

kupcima

Kreiranje tržišta

Educirani i razvojno

orijent.zaposlenici

Motivirajuća

org.klima

Kreiranje izazovne

radne okoline

Novi kupci

Zadržavanje postoje-

ćih kupaca

Partnerski odnos

s kupcem

"Stvaranje" oduševlj.

Kupca

Razvoj branda "AZ"

Tržišni udio 5%

Novi korisnici > 35%

Lojalni > 60%

Izgubljeni < 30%

Broj usluga/prijedl.

Indeks zadov.> 75%

Ind.rekl.usluge < 3%

Image indeks >65%

AutoZubak klub

Kritiziraj_Profitiraj

"Car Fleet Management"

izvrsnost radne

operativnosti

upravljanje zalihama

operativna efikasnost

novi proizvod/usluga

Kvalitetan i pouzdan

rad

Povećanje

koef.obrtaja zaliha

Smanjenje nekurent.

zaliha

Povećanje zadovolj.

kupaca

Primjena procedura

rada

Razvoj i istraživanje

Ind.kvalit.usluge<5%

KOZ>6

In.nek.zaliha max2%

Ind.dostupnosti

RD>60%

Koef.ispor.RD>95%

Ind.oper.efikas.>2%

Broj impl.usluga

Usklađivanje procedura

rada

prodaje/postprodaje

MIS

Strategija sponzorstva

i društvenog djelovanja

STRATEGIJA U FORMALNOM OBLIKU BALANCED SCORECARD PLAN AKTIVNOSTI

akvizicija i

zadržavanje

kompletno i

najbolje rješenje

image

NAZIV PROJEKTA/

AKTIVNOSTI

povećanje prihoda

diverzifikacija prihoda

troškovna efikasnost

upravljanje imovinom

Postojeći kupci

Nova tržišta

Leasing/fin. Centar

Osiguranje

Planiranje i upravlj.

troškovima

Vanjske usluge

Otklanjanje uskih

grla

Efikasnije "novo"

korištenje imovine

Prodaja 15%

Postprodaja 20%

Os, Vž, Pu, Sk

Iznos plasm./profit

Start/funkcionalnost

Tol.bud.=max.5%

Ušteda=min 10%

Upravljački sustav

Iskorišt.kapaciteta

Otvaranje novih poslovnih

jedinica

Financijski centar

Osiguranje

Navision

"SLIKA" STRATEGIJE

STRATEŠKA

PODRUČJA

STRATEŠKI

CILJEVI

MJERILO

USPJEŠNOSTI

rast i razvoj

troškovna

efikasnost

povećanje

prihoda

upravljanje

imovinomdiverzifikacija

prihoda

akvizicija i

zadržavanje

kupaca

kompletno i

najbolje rješenje

za kupce

kreiranje

pozitivnog

imagea

izvrsnost u

obavljanju

rad.oper.

razvoj

MIS-a uvođenje

novih

proiz. I usl.

efikasno

upravljanje

zalihama

unapređenje i

razvoj operat.

efikasnosti

izgradnja

market.

usmjerene

organizac.

Ulaganje u

temeljna

znanja

Organizac.

klima

Participac.

djelatnikaSustav

nagrađivanja

5.5.2014

40


Prevođenje

vizije

u strategiju

Komuniciranje

i povezivanje

Poslovno

planiranje

Feedback i

učenje BSC

• Strategija je referentna točka cijelog menadžmentskog procesa

• Zajednička vizija je temelj strateškog učenja

• Sustav povratnog informiranja koristi kako bi se provjerile postavke na kojim se temelji strategiji

• Timsko rješavanje problema

• Razvoj strategije je kontinuiran proces

• Ciljevi se usklađuju od vrha prema dnu

• Edukacija i otvorena komunikacija o strategiji temelj su osnaženja zaposlenika

• Nagrađivanje je vezano za strategiju

• Predlažu se i prihvaćaju izazovni ciljevi

• Strateški projekti se usklađuju sa strategijom

• Investicije se ocjenjuju u odnosu na strategiju

• Godišnji proračun je vezan za dugoročni strateški plan


5.5.2014

41

Strateško planiranje i strateška kontrola

Korporativna strategija

Poslovna strategija

Funkcijske strategije

KPI

Učinak

STRATEGIJA

INPUT OUTPUT

Resursi Rezultat Inicijative i programi

Revidiranje strategije

Testiranje hipoteza

Strateško učenje

Financiranje Izvještavanje

Budžet


Vrste strateške kontrole

• Kontrola strateških pretpostavki –usmjerena je na provjeru vrijede li postojeće strateške pretpostavke. Provjera pretpostavki radi se pomoću analize makro, mezo i mikro okoline

• Strateško nadgledanje – nadgledanje događaja u okruženju i unutar poduzeća koji mogu utjecati na provedbu strategije. Cilj je otkrivanje signala na temelju prikupljanja i analize podataka i informacija.

• Kontrola poremećaja – Naslonjena na prethodne dvije vrste kontrole, upotrebljava se prilikom iznenadnih i neočekivanih događaja i poremećaja zbog kojega je potrebno mijenjati strategiju.

• Implementacijska kontrola – provjera ključnih točaka je osnova kontrole (eng. milestones). Ključne točke su tip objektivno provjerljivih indikatora koji omogućavaju označavanje kratkoročnih i srednjoročnih ciljeva (najčešće aktivnosti) kojima se olakšava mjerenje rezultata tijekom čitavog projekta, a ne samo na kraju.

Schreyogg i Steinmann (1987) © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

42

Model procesa strateške kontrole

Izvor: Julian i Scifres (2002, str. 144) © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Proces strateške kontrole

Izvor: Parnell (2006, 270) © prof. dr. sc. Darko Tipurić

5.5.2014

43

Menadžerski kontrolni sustav



5.5.2014

44

Ključni pojmovi i koncepti

• Zapreke u provedbi strategije

• Strateška evaluacija

• Provjera strateške kompatibilnosti

• BSC (Balanced Scorecard)

• Strateška kontrola

• Vrste strateške kontrole

• Proces strateške kontrole

• Menadžerski kontrolni sustav

• Strateški audit

Documents

(jedanaesto predavanje) - EFZG Implementacija... · Pretvorba strategije u akciju: ... Rotiranje menadžera i ključnih zaposlenika unutar različitih organizacijskih cjelina i jedinica