UvA-DARE is a service provided by the library of the University of Amsterdam (http://dare.uva.nl)

UvA-DARE (Digital Academic Repository)

De taal van verandering

van den Nieuwenhof, R.

Link to publication

Citation for published version (APA):van den Nieuwenhof, R. (2003). De taal van verandering. Eburon.

General rightsIt is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s),other than for strictly personal, individual use, unless the work is under an open content license (like Creative Commons).

Disclaimer/Complaints regulationsIf you believe that digital publication of certain material infringes any of your rights or (privacy) interests, please let the Library know, statingyour reasons. In case of a legitimate complaint, the Library will make the material inaccessible and/or remove it from the website. Please Askthe Library: https://uba.uva.nl/en/contact, or a letter to: Library of the University of Amsterdam, Secretariat, Singel 425, 1012 WP Amsterdam,The Netherlands. You will be contacted as soon as possible.

Download date: 22 Jan 2021

BIJLAGE N N

7,2.17,2.1 Vragenlijst

Veranderingsmodel l

Watt is voor u de waarde van het model als diagnosemodel? (0-10)

Toelichting: :

Watt is voor u de waarde van het model als leidraad voor organisatieverandering? (0-10)

Toelichting: :

Watt is voor u de waarde van het model als taal of communicatiemiddel met anderen? (0-10)

Toelichting: :

Watt is voor u de waarde van het model als probleemoplossingmodel (en keuze voor

interventies)?? (0-10)

Toelichting: :

Multiperspectief f

Hett begrip multiperspectief verwijst naar het hanteren van meer invalshoeken (perspectieven) om organisatieveranderingen te

belichten.. Daarvoor gebruiken we 3 perspectieven strategie (en markt), organisatie en mensen.

Zijnn dit nuttige perspectieven om organisatieverandering in beeld te brengen? (0-10)

Toelichting: :

Welkk perspectief heeft uw natuurlijke voorkeur (gebruikt u spontaan het meeste)?

Toelichting: :

Welkee perspectieven gebruikt u het minste?

Toelichting: :

Welkk perspectief heeft u de meeste nieuwe inzichten gegeven?

Toelichting: :

Organisatieontwerpp en -ontwikkeling

Hett begrip organisatieontwerp benadrukt de systeem-, plannings- en procedurekant van

strategieformulering,, organisatie-inrichting en verandering van de organisatiecultuur.

Heeftt u affiniteit met het begrip organisatieontwerp in dit traject? (0-10)

BIJLAGEN N

Toelichting: :

Hechtt u belang aan het begrip organisatieontwerp in dit traject? (0-10)

Toelichting: :

Iss het begrip organisatieontwerp voor u toepasbaar in dit traject? (0-10)

Toelichting: :

Hett begrip organisatieontwikkeling benadrukt de gedragskant van strategieformulering, organisatie-inrichting en

dee veranderujing van organisatiecultuur.

Heeftt u affiniteit met het begrip organisatieontwikkeling in dit traject? (0-10)

Toelichting: :

Hechtt u belang aan het begrip organisatieontwikkeling in dit traject? (0-10)

Toelichting: :

Iss het begrip organisatieontwikkeling voor u toepasbaar in dit traject? (0-10)

Toelichting: :

Stellingen n

Elkee denktrant van organisatieverandering heeft zijn eigen valkuil.

Zeerr mee eens Mee eens Neutraal Mee oneens Zeer mee oneens

Hett begrip productieve spanning legt deze valkuil bloot.

Zeerr mee eens Mee eens Neutraal Mee oneens Zeer mee oneens

Hett blootleggen van valkuilen is productief voor het zoeken naar verbeteringen in veranderingstrajecten.

Zeerr mee eens Mee eens Neutraal Mee oneens Zeer mee oneens

Evaluatie e

Watt vindt u (in 1 zin) zeer sterk aan het analysemodel als denkkader voor veranderingsprocessen?

Toelichting: :

Watt vindt u (in 1 zin) zwak aan het analysemodel als denkkader voor veranderingsprocessen?

Toelichting: :

Varia a

Zij nn er nog opmerkingen die u kwij t wilt?

BIJLAGE N N

7.3.7.3.77 Presentatie Verandermanagement DOB

Trendss en inzichten Veranderkunde

Planne dd Chang e (1940-1966)

oo accen t op social e vaardighede n

oo fasenmodel : unfreeze , change , freeze (Lewm )

oo incrementee l (actie-onderzoek , bottom-up , groepen , vertrouwen )

oo chang e agent : facilitato r

oo accent : veranderkundi g ('helpin g professional' )

Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg

Differentiati ee veranderstrategiee n (1965-1975)

oo machtsstrategie , overreding , heropvoeding , ruilstrategi e (Chin en Benne,1974 ) )

oo organisatiemodel : stuurgroepen , projectgroepen , werkgroepe n (Zaltman ,, 1973)

oo veranderingsbereidhei d als 'aanvaardingsvraagstuk ' (wat Is de best e verspreidingsstraiegie ,, object-subject )

oo accent : veranderkundi g (focu s individue n en groepen )

BIJLAGEN N

Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg)

Toenemend ee complexitei t organsatie-veranderkund e (1975-1985)

oo matche n van adviesaanpakke n voor specifiek e verandervraagstukke n (Mant,, 1978, Van de Bunt , 1978). Eerste 'rxitrtngeritie-rateneringer ï

oo Van 'aanvaardingsvraagstuk ' naar 'politie k model ' (rol van conflic t en machtt in veranderingsprocessen )

oo Organisati e als geheel (individu , groep , organisatie )

oo Excellence-onderzoe k (a.gv. toenemend e dynamiek )

oo Accert : opkomend e rd voer c<gariisadeku^ m

Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg

Toenemend ee dynamiek : discontinuïtei t (1985-1995)

oo Contingentiebenadering : no one best way (situationel e modellen ; Mintzberg ;; Galbraith) )

oo Integral e organisatie : strategie , processen , macht , management , etc

oo Open-eind e veranderingsprocesse n (voorspelbaarhei d gering , spontan ee processen )

oo Meerder e paralle l verlopend e processe n (in verschillend e fasen , onderling ee samenhan g en dynamiek )

oo Minde r prescriptief , meer analytisc h (keuzemodel )

454 4

BIJLAGEN N

Trendss en inzichten Veranderkunde (vervolg) Samengevat

Toenemendee ambiguïteit: multiperspectief (1995-2005)

oo Contingentie is {te} deterministisch

oo Accent verder naar analytische modellen en keuzeproces

oo Veranderingen zijn 'messy' (chaostheorie; Stacey)

oo Geen 'decision logic', geen bekende doelen (open einde)

oo Integrale benadering: aandacht voor dynamiek van terugkoppeling

oo Inbreng meerdere perspectieven (pluriformiteit)

oo Ruimte voor ontdekking door dialoog en co-creatie

oo Referentiekaders maken onderdeel uit van veranderingsproces

Veranderinge nn zijn :

beheersbaa r en mess y

resultaatgerich t en open eind

selectie f (gefocused ) en integraa l

rationee l en politie k

prescriptie f & analytisc h

kortduren d en langduren d

Complexee vraagstukken: ambiguïteit

Integraall management van complexe veranderingen n

Eenn dynamisch model

Omgaann met Ambiguïteit

Plannedd change

455 5

BIJLAGEN N

Organisatie:: integraal benaderen Paradigmata a

Ontwerpp ba na dering legt nadruk op :

systemen n

bedd ri jfsfuncties of prim, processen

economischee rationaliteit

top-down n

doei-rationaliteit t

Ontwikkelingsbenaderingg legt nadruk op :

mensen n

interactiess en sociale processen (+/-)

politiekk (macht) en irrationaliteit

bottom-u p p

pp roces-rati o n a I iteit

'systeem':: stappen leiden tot doel 'gedrag':: gras gaat niet harder groeien doorr er aan te trekken

BIJLAGEN N

Integraall Model

::SV¥OTT I [Organigram HRM, fc©, F 0 : 7Pö$i8a«efingg . I Primaire proces : Cómpefe^ie-yseenafjo-ptaorting.. T - , V , & i martagemerfl

HetHet Plan De Machine \ De Schooi

ontwikkell i Lerend vermogsn Magneticc put!

Politiekk systeem '. Motivatie, vitaliteit Samenwerfdng tektensehap

[[ Coördinatie aterdien n

Dynamiekk in verandering: planning Visiee Perspectief Fase Fase Fase Fase

I I i i

: :

11 c !

ss |

11 o |

H a y H H

11 % ^1 1

11 1 <nn 1

m m

II 1

JJ ^

1 1

Productievee spanning: kaders en fasen

VlSiS S

a a mmmm i i

i ss i | o || 1 Hll 1 1

, ,

Interacti ee en dynamiek

BIJLAGEN N

7.4.17.4.1 Programma Kick off Bijzondere Zaken

13.000 uurpresentatie

13.100 uurpresentatie

13.200 uurDuo's

13.400 uur Plenair

13.500 uurPlenair

14.000 uurGroepswerk

14.455 uurCheck

15.000 uurplenair

15.300 uurpresentatie

16.000 uurplenair

Welkom,, M. Wares

Managenn van effectieve veranderingen,

R.. van den Nieuwenhof

Watt willen we bereiken met het

veranderingstraject? ?

Watt zijn de belangrijkste onderwerpen?

-Lijstt met genoemde actiepunten

-Aanvullingen n

Prioriteringg van de onderwerpen

Uitwerkingg van elementen op hoofdlijnen

-Watt is de aanleiding?

-Watt is het resultaat?

-Wiee is de projectleider?

-Beginn en einddatum?

-Wiee is de opdrachtgever?

Ondersteuntt dit het doel van het

veranderingstraject? ?

Veranderorganisatie: :

-Watt is de rol van het management?

-Watt is de rol van de stuurgroep?

-Watt is de rol van de projectgroep/ABC?

Vaststellenn veranderorganisatie

Afspraken n

BIJLAGE N N

BijlageBijlage 7.4.2: Verbeteronderwerpen naar IN K-model

Inhoudelijkk zijn naar het INK model circa 30 onderwerpen benoemd voor het

veranderprogrammaa van de afdeling BZ. Hieruit diende het veranderteam een keuze te

maken. .

Positioneringg BZ extern, dmv uitwerking dienstverleningsconcept

Verdelingg taken en verantwoordelijkheden Sen+ en TM

Opzett Functionerings- en Beoordelingssystematiek (en training)

Opstellenn en uitvoeren beleid ziekteverzuim

Actualiserenn en toedelen formatieoverzicht

Verbeteringg overleg bestuurlijke en ambtelijke organisatie: netwerken en

relatiemanagement t

Herinrichtingg (vereenvoudiging) en beheersing primaire proces

Professionaliseringg BZ (organisatie en cultuur)

Strategischh opleidingsbeleid en competentieontwikkeling

Opzett heldere planning en control (marap en PMS)

Coachingg TM

Evenredigee werkbelasting

Strategischee visie op AM , inrichting van processen, afstemming om projectmanagement

Identificerenn knelpunten projectmanagement en verbeteropties, waaronder financiële

beheersing,, sturing van projecten, leiding geven aan professionals, inrichting

projectorganisatie,, effectieve informatie en overlegstructuur, kennismanagement in

projecten,, vormgeven gewenste projectcultuur.

Naderee uitwerking beleidsprioritering (MLT) en resource planning

MD-programmaa (in kader van duaal management)

Opzettenn flexibele en eenvoudige klantevaluatiesystematiek

Financiëlee beheersing (AVS, KSC, FRIS): communicatie (richting medewerkers) en

beheersing g

Afdelingsbegrotingg en beleidscyclus (Meerjarenplan -> KSC)

Effectiviteitt van het overleg: beleidsstaf, beheersstaf, wok.

Opzett communicatieplan (i.s.m. het stafbureau DMB)

Positioneringg cluster Statistiek

Verbeteringg secretariële ondersteuning

Monitorenn resultaten veranderteam

BIJLAGEN N

BijlageBijlage 7.4.3: Bijdrage van acties aan doelen

Dee samenhang is het programma is onder meer gecontroleerd door de bijdrage van de diverse

actiess aan de diverse doelen na te lopen.

Doelen : :

Actiee 1

Actiee 2

Actiee 3

Actiee 4

Actiee 5

Actiee 6

Actiee 7

Actiee 8

Actiee 9

Actiee 10

Actiee 11

Actiee 12

Actiee 13

Actiee 14

Totaal l

Positionerin g g

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

9 9

Focu ss in belei d d

X X

X X

X X

3 3

Organisati e e

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

7 7

Cultuu rr BZ

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

8 8

Beheersin g g

X X

X X

X X

X X

X X

X X

6 6

BIJLAGE N N

BijlageBijlage 7.4.4: Overzicht van projecten

Project t

Pl.0 0

P2.0 0

P3.0 0

P4.0 0

P5.0 0

P6.0 0

P7.0 0

P8.0 0

P 9 .0 0

P10.0 0

PII 1.0

P12.0 0

Projectt Omschrijvin g

Positioneringg afdeling BZ. .

Taakverdeling g management. .

Afdelingsbegrotingg en beleidscyclus s (meerjarenplann KSC.

Verbeteringg sturing

MARA P P

Inbedding g accountmanagementt in provincialee organisatie en daarbuiten. . Evenredige e werkbelasting. . Inventariseren. . Herinrichting g (vereenvoudiging)) en beheersingg primaire proces. .

Professionaliseringg BZ.

Opzet t communicatieplan. . Strategisch h opleidingsbeleidd en competentie e ontwikkeling. . Uitwerken n dienstverlenings--concept. .

Aanleiding g

Tee weinig herkenbaar in-/ extern. . Tee volgend.

Onvoldoendee management opFB. . Tee weinig aansturing. Ontbrekenn (permanent) inzicht t -- Onderbesteding -- Overschrijding -- Capaciteit. Hett MT . Verordeningg / ASU. Wiee stuurt wat? Onzekerheidd wie waarop aanspreken? ?

Opdrachtt PMB.

Accountmanagement t onvoldoendee ontwikkeld. Luktt afdeling niet gebieds-gerichtt beleid te realiseren. Wiee doet wat (capaciteit). Niett duidelijk.

Onduidelijkee rol FB taakverdeling. . 'cultuur'. .

Slechtt imago. Niett gestructureerd gedrag.

Internee eilanden structuur. Externn zie 1. Vervolgg van SAP. -AM-er// PL-er -Specialisten n -Etc. .

Zwakkee positie afdeling. Onduidelijkheidd over aanbod vann de afdeling (in/extern). Onbekendd maakt onbemind (in// extern).

Resultaat t

Vanzelfsprekendee partner: gevraagd bij strategischee dossiers (niet BZ terrein). Initiërendd in beleid. Agendaa zettend XXXX-beleid richting. Netwerkk m.n. rijk / private bedrijven. Facilitairr beheer op orde. Facilitairr beheer in control en cultuur = spelregelss gedefinieerd. B&VV -cyclus. Prestatiee en doelstellingen. Inn plannen in werkzaamheden.

Duidelijkheidd in verantwoordelijkheid/ Aanspreekbaarheid. . Minderr verlies energie door effectiviteitverhoging. . Inhoudd format gereed op 1-5 -2002 22 maal per jaar Marap. Relatiee met buitenwereld/ provincie. Visiee op rol.. Inrichting primair proces. Aantakkingg project organisatie. Oefenenn rollen. Planningg PMS. Jaargesprekken. . Werkplann & Inzicht Kwaliteitt van producten. Opp tijd leveren.

Goedd imago. Tevredenheidonderzoekk intern/ omgeving.

Communicatieplann i.s.m. het bureau dmb. Uitvoeringg plan Competentiebeschrijvingg rollen BZ Ontwikkelenn trainingstraject. Jaargesprekken. .

Helderheidd over producten afdeling. Versterkenn toegevoegde waarde en imago vann de afdeling. Gerichtt op externe contacten.

BIJLAGE N N

P13.0 0

PII 4.0

P6.0 0

P7.0 0

P8.0 0

P 9 .0 0

P l l .0 0

P12.0 0

P13.0 0

P14.0 0

Implementeren n functionerings-- en beoordelings--systematiek. .

Positioneringg cluster statistiek. .

Inbedding g accountmanage-mentt in provincialee organisatie en daarbuiten. .

Evenredige e werkbelasting. . Inventariseren. . Herinrichting g (vereenvoudiging)) en beheersingg primaire proces. . Professionaliseringg BZ.

Strategisch h opleidingsbeleidd en competentie e ontwikkeling. . Uitwerken n dienstverlenings--concept. .

Implementeren n functionerings-- en beoordelings--systematiek. .

Positioneringg cluster statistiek. .

Onduidelijkheidd mede-werkerss en management hoe instrumentt te gebruiken. Onvoldoendee inzicht in mogelijkee betekenis instrument. . Onduidelijkheidd positie tott nu toe. Verwaarlozing cluster.. Weinig interesse. Kunnenn niet laten zien wat zee kunnen. Accountmanagement t onvoldoendee ont-wikkeld. Luktt afdeling niet om gebiedsgerichte e beleidsvormingg voor elkaar te krijgen. . Wiee doet wat (capaciteit). Niett duidelijk.

Onduideüjkee rol FB taakverdeling. . 'cultuur'. .

Slechtt imago. Niett gestructureerd gedrag.

Vervolgg van SAP. -AM-er// PL-er -Specialisten n -Etc. . Zwakkee positie afdeling. Onduidelijkheidd over aanbod vann de afdeling (in/extern). Onbekendd maakt onbemind (in/extern). . Onduidelijkheidd mede-werkerss en management hoe instrumentt te gebruiken. Onvoldoendee inzicht in mogelijkee betekenis instrument. . Onduidelijkheidd positie tott nu toe. Verwaarlozing cluster.. Weinig interesse. Kunnenn niet laten zien wat zee kunnen.

Toekomstt gericht instrument inzetten. Werkendd instrumenten. Mogelijkhedenn en onmogelijkheden duidelijk. .

Inzichtt in bijdrage cluster statistiek. Kwaliteitt cluster volledig gebruikt. Motivatiee cluster leden verbeteren. Clusterr statistiek standaard input voor bezoekenn van GS leden. Relatiee met buitenwereld/ provincie. Visiee op rol. Inrichtingg primair proces. Aantakkingg project organisatie. Oefenenn rollen.

Planningg PMS. Jaargesprekken. . Werkplann & Inzicht Kwaliteitt van producten. Opp tijd leveren.

Goedd imago. Tevredenheidonderzoekk intern/ omgeving.

Competentiebeschrijvingg rollen BZ Ontwikkelenn trainingstraject. Jaargesprekken. .

Helderheidd over producten afdeling. Versterkenn toegevoegde waarde en imago vann de afdeling. Gerichtt op externe contacten.

Toekomstt gericht instrument inzetten. Werkendd instrumenten. Mogelijkhedenn en onmogelijkheden duidelijk. .

Inzichtt in bijdrage cluster statistiek. Kwaliteitt cluster volledig gebruikt. Motivatiee cluster leden verbeteren. Clusterr statistiek standaard input voor bezoekenn van GS leden.

BIJLAGEN N

BijlageBijlage 7.4.5 Werkconferentie: Rol van AM binnen BZ/PNG (draaiboek)

N a amm klant

O n d e r w e rp p

D a t umm sessie

Locatie e

Jann Adminraal

Sessiee A M - e rs

xxxxxx x

X X X X X

Stramien n

Tij d d

D a gl l 09.000 uur 09.155 uur

09.300 uur

10.000 uur

10.155 uur 11.000 uur 11.155 uur

12.155 uur 13.155 uur

14.155 uur

15.000 uur 15.155 uur

16.155 uur

16.000 uur

16.300 uur

Mediu m m

Presentatie e

BI I Stelling g

Presentatie e Admiraal l Discussie e Pauze e B2 2 Kaartvraag g Lunch h B3 3 KV V B4 4 Roepp vraag

Pauze e B5a/b b Groepswerk k

B6 6 Presentaties s B7 7

Afsluiting g

Onderwerp p

Ontvangst t Doel l Programma a Werkwijze e JeJe mag en kunt AM-ers (BZ) afrekenen opop een herkenbaar BZ-imago in de regio. Beleidskeuzess 2003

Hoee wordt BZ gezien (door partijen) in de regio? hett imago?)

(Watt is

Ambitie? ? Watt kan/doet een ideale Accountmanager? Watt is het hui

Dimensie e

digee profiel?

00 5 10

Issue e Oorza(a)k(en n Oplossingen n

Watt valt op?

Afspraken n

BIJLAGE N N

BijlageBijlage 7.4.6: Score AM-compententies

Dee scoring (in willekeurige volgorde) luidt als volgt:

Regiokennis: :

Netwerken n

Deskundigheid d

Provincialee vertegenwoordiging

Informeren n

Agendasetting g

Betrouwbaar r

(Doen)) uitvoeren

Politiekee rol

Hoofdzaken// bijzaken

7,5 5

6 6

7 7

8 8

6 6

5 5

7 7

4 4

7 7

4 4