İş Hayatında MotivasyonYazarı Dr. üzeyir GarihHayat Yayınları: 96Önder Girişimciler Dizisi: 7üzeyir Garih Kitaplığı: 4Dizi Editörü Nejat SezikBu dizide yer alan kitaplar yazarın daha önce Alarko Eğitim ve Kültür Vakfı tarafından Deneyimlerim (5 Cilt) ve İş Hayatımdan Kesitler adıyla çıkmış olan eserlerinin konularına göre tasnif edilerek yayına hazırlanmış şeklidir.) 2000, Hayat Yayıncılık İletişim Eğitim Hizmetleri ve Tic. Ltd. Şti.Tüm yayın hakları anlaşmalı olarak Hayat Yayınları'na aittir. Kaynak gösterilerek alıntı yapılabilir; izinsiz çoğaltılamaz, basılamaz.ISBN: 975-8243-98-5Baskı Yeri & Tarihi : İstanbul, 2006Yayma Hazırlayan : Rahime Demir - Nejat Sezik Dizgi ve İç Düzen : Burhan Maden Düzeltme : Rahime Demir Kapak Tasarımı : Ali Cengiz Baskı & Cilt : Bilge MatbaacılıkYılanlı Ayazma Sokak No: 8 Örme İş Merkezi Kat: 1 (Kale İş Merkezi Karşısı)Davutpaşa, Zeytinburnu-İstanbulHAYAT YAYINCILIK, İLETİŞİM, EĞİTİM HİZMETLERİ VE TİC. LTD. ŞTİ. Yılanlı Ayazma Sokak No: 8 Örme İş Merkezi Kat: 1 (Kale İş Merkezi Karşısı)34010 Davutpaşa, Zeytinburnu-İstanbul Tel: 0 212 483 15 16 Fax: 0 212 483 30 55http://www.hayatyayinlari.com.tr e-mail: hayat@hayatyayinlari.com.trKurumsal ve Kişisel Gelişim Kitapları Online Satış Hizmetleri ve Danışmanlık İçin www.kitapmarket.comÜzeyir Garih (1929-2001)1929'da İstanbul'da doğdu. 1951 yılında İ.T.Ü.'den Makine Yüksek Mühendisi olarak mezun oldu. 1954 yılına kadar Carrier Corp. Türkiye Şubesi'nde Tesisat Mühendisliği görevini sürdürerek bu konuda ihtisas sahibi oldu. 1954 yılında İshak Alaton'un teklifi ile iki kiplik Alarko Kollektif Şirketi'nin eş ortağı olarak faaliyete başladı. O tarihten beri gün geçtikçe gelişen ve bir holding hüviyetini kazanan Alarko Şirketler Topluluğu'nda İshak Alaton'la birlikte başkanlık görevini aralıksız olarak sürdürmüştür.Alarko'daki görevlerinin dışında Üzeyir Garih TÜSİAD, DEİK, MESS, Lody Vakfı, Sisav, Rotary, Lions, Propeller, İstanbul Sanayi Odası Meclisi, Turizm Yatırımcıları Derneği, AIESEC ve benzeri yerli-yabancı birçok vakıf ve derneklerin yönetim ve danışma kurullarında faal bir rol oynamış ve Türk Belçika DEİK ile TOKYAD (Toplu Konut Yapımcıları) Derneği'nin başkanlığınıyürütmüştür.Özellikle yönetim, organizasyon ve ekonomi ile ilgili yazılan Turkish Daily Neıus ve Akşam gazetelerinde haftalık ve ayrıca Babıali dergisinde aylık periyotlarla yayınlamış olan Üzeyir Garih'in önde gelen hobisi, gençlerin eğitimi ile uğraşmak olmuştur. Yönetim İlkeleri, Yönetim Teknikleri, Globalleşme Sürecinde Türkiye, İş Hayatında Motivasyon, Pazarlama-Tanıtım-Halkla İlişkiler, Ekonomik Sorunlara Çözüm Önerileri, Türkiye Sorunlarına Çözüm Önerileri, İş Hayatımdan Kesitler ve Gençlere Tavsiyeler adlı kitapların yazarıdır.Aynı zamanda Yeditepe Üniversitesi MBA programında organizasyon konusunda ders vermiştir.1984 yılında İ.T.Ü.'den Fahri Doktor unvanı ile taltif edilmiş ve 1990yılında Filipinler Cumhuriyeti İstanbul Fahri Başkonsolosu görevini yürütmüştür.İngilizce, Fransızca ve İspanyolca bilen Üzeyir Garih 25 Ağustos 2001 tarihinde vefat etmiştir.İçindekiler1. BÖLÜM"BİZ" ANLAYIŞIYönetim ve Çalışanlar Arasında Kişilik Sorunu............... 9Ekip Çalışması! Evet Ama Nasıl....................................... 12Başarıyı Paylaşma ......... 15Paylaşabilmek ........ 17

2. BÖLÜMKİŞUKÖRÖM İLİŞKİLERİÜst Ast İlişkilerinde Harmoni ......... 21Ast-Üst Diyalogunda Açık Yüreklilik............................... 24Patronunuz ve İş Arkadaşınızı Değerlendirme.................. 26Kişi Çıkarı, Kurum Çıkarı .......... 28Şirket-Kişi Çıkar Çatışması .......... 30Serbest Pazar Ekonomisinde Yönetici-Çalışan İlişkileri... 33Kurumlarda Entelektüel Sosyal Denge.............................. 36İnsanları Çalıştırma Sanatı ......... 38Elemanlardan Yararlanma ......... 41Kurumlarda İş Basitleştirme .......... 443. BÖLÜMDIŞA YANSIYAN İÇ: DAVRANIŞLARÇalışanların Davranışları ........... 49Davranışlar .......... 54Davranışlar ve Önemi ............ 56Ödüllendirmede ve Cezalandırmada Davranışlar............. 594. BÖLÜMKURUMSAL VERİMLİLİK Kurumlarda Verimliliği ArtırmadaOtonomi Motivasyonu ........... 65Paraya Dönüştürülmemesi Gerekli Motivasyonlar............ 69Kurumlarda Randıman ve Prodüktivite............................ 71Kurumlarda Verimi Artırma.............................................. 74Beşerî Kaynakta Motivasyon Araştırması......................... 77Çalışma Hayatında "Master Plan" Motivasyonu.............. 81Çalışmalarda Verim .......... 84Kurumlarda Birlik ve Güven............................................. 865. BÖLÜMHİYERARŞİK ZİNCİRHiyerarşi ve Önemi ........... 91Hiyerarşide Denge ........... 94Büyüyen Kurumlarda Dengeler.......................................... 96Motivasyonda Denge ........... 98Bir Birimi Sağlığa Kavuşturmada Motivasyon.................. 101Terfi Motivasyonu, Terfi Etme ve Ettirmede Denge......... 104Terfi Daima Pozisyon Pozisyon ve Masa Değiştirmek Değildir .......... 107Terfi Etirmede Yönetim Dilemması................................... 1106. BÖLÜMDENEYİMLERİN REHBERLİĞİİş Hayatında Ahlak .............. 115Kalite, Sevgi ve Ahlâka Dair .......... 119Olumlu Psikoloji ve Dinamizm......................................... 121Stressiz Yönetime Doğru ........... 124İşadamı ve Tatil ......... 128Zenginleşme ve Motivasyon Kaybı .......... 130Emekli Deneyimlerinden Yararlanma ........ 133Yöneticiye Rehber Deneyimler ........ 1381 . BÖLÜMBiz" AnlayışıYönetim ve Çalışanlar Arasında Kişilik SorunuMemleketimizde gelişen eğitim düzeyi insanlarımızın kişiliklerini de hergün geliştiriyor.İnsanlarımız artık beden ve kol güçleri kadar ve belki de ondan fazla beyin güçleri ile çalışmayı yeğliyorlar. Söyleneni aynen uygulamak yerine kendi düşüncelerinin ortaya koyduğu fikirlerden yararlanılmasını istiyorlar. Gelişen kişilikleri bunu gerektiriyor.insanoğlu beyin yapısı itibariyle fikir üretmeye yöneliktir. Fikir, bilgi hammaddesinin, beyin gücü ile yoğrulması sonucu üretilirse büyük yarar sağlar.

İçinde yaşadığımız bilgi çağında, her birey, hergün artan iletişim kaynakları aracılığıyla bilgisini bilinçli veya bilinçsiz geliştirmekte, bu nedenle yararı daha büyük olabilecek fikirler üretmektedir.Birey yararlı fikir ürettiğinin farkına vardığı andan itiba-ren, bu üretimden faydalanılması ile motive olur.Daha on yıl öncesine kadar ülkemizde, çalışanlarımız, neyi nasıl ne zaman yapılacağının detaylı tanımı ile mutlu olurlardı. Başlarındaki direkt yöneticilerinden bu tür bir yol gösterimini dilerler ve beklerlerdi.Çoğu kez ilkokul mezunu bir şoför o günlerde gideceği adresin verilmesiyle yetinmez, bu adresin tanımını, hangi yoldan gidilmesinin doğru olacağını patronundan bekler, arabasını¦W:S£a10 îş Hayatında Motivasyon"Biz" Anlayışı1 1kullanırken patronundan gelen ikazlara kulak asar hatta onları bekler durumda idiler.Ya bugün öyle mi? Hayır!Sorumluluğu PaylaşmaTürkiye'de çok şey değişmiştir. Tepeden emir bekleme yerine onay bekleyerek sorumluluğunu bir oranda paylaşma arzusunun oluşturduğu yeni bir evre başlamış ve yakın zamanda hükmünü sürdürme çabasına girişmiştir.Basit ve herkesin gözönünde getirebileceği şoför örneğini tekrar ele alırsak, bugün kişilik kazanmış bu eleman kişiliğini göstermek durumunda olup, yararını da kanıtlama arzusu içindedir:Kendisine, gidilecek adresleri veya hatta kurum isimlerini ve zamansal bir program vermek yeterli olmaktadır.Hangi yoldan gidileceğinin, hangi zamanda hareket edileceğinin kararını kendi vermek, gereğinde bu kararları üstüne onaylatmak ve yolda giderken kullanım ikazlarının olmamasını arzu etmektedir. Kol ve ba-Bugün çalışma hayatımızda cakları kadar yani bedensel insan öğesinin en yüksek gücü ile olduğu kadar zihinselçalışmasıyla da yararlı olmak, onu motive etmektedir.! ugün çalışma hayatımızda & insan öğesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıştır, insanı verimli çalıştırmak ancak onu en iyi şekilde motive etmekle mümkündür.Gün geçtikçe insanlarımız "Garcia'ya -Mektubu Ulaştıran Adam" kişiliğine bürünmek istemektedirler.Bugün çalışma hayatımızda insan öğesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıştır.İnsanı verimli çalıştırmak ancak onu en iyi şekilde motive etmekle mümkündür.Motivasyonun bir unsuru olan "Fikirden Yararlanma" öğesini ihmal etmeme gereğine inanmaktayım. Toplantı bu motivasyonu gerçekleştirecek en önemli hususlardan biridir.Maalesef ülkemizde kurumlarımızda toplantı terbiyesi henüz yerleşmemiş durumdadır.Gündemli periyodik toplantılarla, başkanın toplantıya katılan kişilerin her birine söz verip fikir üretmesini istemesi, bu fikir uygulansın veya uygulanmasın, fikir üreticisini motive eder.Hele toplantı zaptında katılımcıların isimlerine yer verilmesi ve fikirlerinin açıklanması ayrı ve ek bir motivasyon nedenidir."Biz" Anlayışı1 3Ekip Çalışması! Evet Ama Nasıl?Son yıllarda sıkça dile getirilen bir yönetim sloganı var: Ekip çalışması. Evet ama nasıl?Herkes bunu söylüyor. Bir türlü olmuyor! Olmuyor da neden?Değerli dostlarımdan biri bana sitem etti.Ekip çalışmasının gerekliliğini herkes her fırsatta vurguluyor.Hür teşebbüste olduğu kadar bürokraside, askerî harekatta ve özellikle kişisel olmayan sporlarda hep aynı slogan rağbettedir.

Otoriter bir koç veya teknik direktörün yönettiği bir spor takımı ekip çalışması için son zamanlarda en revaçta olan başarılı bir örnektir.Bununla birlikte kurumlarda her şeye karşın bu tür bir eğilime rastlamakta zorluk çekiyoruz.Geçenlerde konuyu sosyal psikolog bir dostumla müzakere etme gereğini duydum.Kurumlarda Ekip ÇalışmasıFutbolda olagelen ekip çalışması acaba kurumlar içinde neden oluşamıyor?Bir benzetme yapmak gerekiyorsa futbolda golcü elemana uygun pas vermeye çalışan orta oyuncuların mevcudiyetine mukabil teknokratik veya bürokratik sistemde bu tür paslar veya sonuca ulaştırıcı bilgiler neden iletilmiyor?Sosyal psikolog dostum nedenini gayet basit bir şekilde ortaya koyuyor.Futbol oyununda takıma başarı notunu veren seyirci veya seyircinin hislerine tercüman olan spor yazarlarıdır.Pasçı oyuncunun, pas vermeyip topu sürmesi halinde tribünlerden gelecek protesto ve tepkilerle puan kaybedeceği aşikardır.İnsanoğlu doğası itibarıyla bencil ve hırslıdır. En iyi puanı toplamak yani golü kendi atmak ister.En azından yaptığı hizmetin görülmesini ve takdir edilmesini diler.Takımda temayüz etme, öne çıkma arzusu duyar.Bürokrasi ve teknokraside ise çalışanlarda takdir edilmeme korkusu mevcuttur. Özellikle kendileri ile eşit düzeyde gördükleri kişilerle yarıştadırlar. Bu yarışta önde görünmeyi kurumlarının zararı pahasına arzu eder-Yönetici için; o işte başarıya ulaşmasında rol alacak bü-ler.tün eşdüzey arkadaşlarını toplayıp rolleri paylaştırmak, her bir arkadaşının rolünün gereğini getirdiğini alenen incelemek, herkesin başarıdaki payını alenen tanımak ve rolü ne olursa olsun, iyi bir performans göstereni alkışlayabilmek, ekip çalışmasından başarı elde etmenin en önemli yollarından bindir.İyi bir pas karşılığı kıymetli bir bilgiyi yan ilişkide bulundukları bir mesai arkadaşlarına iletirken, o arkadaşlarının kendilerini gölgedebırakacağı kuşkusunu duyarlar. Gerekli pası vermediklerinde tribünlerden izlenme bahis konusu olamayacağını düşünerek bu konuda kritik edileceklerini akıllarına getirmezler. Sonuçta gol olmaz, başka bir deyimle başarıya ulaşılmaz. ,Bunun çaresi ne olabilir diye düşünmeliyiz.14 İş Hayatında MotivasyonEkip Çalışmasında Rol PaylaştırmaKanımca çare, tribün seyircisi veya spor yazarı rolünü oynayacak tepe yöneticinin, bir işi başarıya ulaştırmak için, sık sık yapacağı toplantılardır.Bu toplantılarda yönetici için; o işte başarıya ulaşmasında rol alacak bütün eşdüzey arkadaşlarını toplayıp rolleri paylaştırmak, her bir arkadaşının rolünün gereğini getirdiğini alenen incelemek, herkesin başarıdaki payını alenen tanımak ve rolü ne olursa olsun, iyi bir performans göstereni alkışlayabilmek, ekip çalışmasından başarı elde etmenin en önemli yollarından biridir.Katkısının takdir edileceğinden emin olan kişi, ekipteki yerini tereddütsüz doldurmaya bakacaktır. Bu takdirin yalnız yöneticisinin kafasında değil, tüm kurumda yaygınlaştırılması gereklidir.Yönetici de ekibinden başarılı sonuç alabilmek için bu duyguyu oluşturma zorunluluğundadır.Başarıyı PaylaşmaPaylaşma çoğu insanın istemediği, hatta çoğu kez kabul etmediği bir nitelik.Doğuştan haris ve bencil olan insanoğlu için birincil kavga, yaşam ve dolayısıyla beslenme-barınma mücadelesidir. Burada kaba olarak beslenme-barınma denen olay, modern hayatta, çağdaş yaşamın gerektirdiği, dayanıksız veya dayanıklı tüketim mallarına sahip olma şeklinde vurgulanabilir.Bu gereksinmelerini yerine getirebilmiş insanoğlu için ikincil ve en önemli uğraş, güç kavgasıdır.Özellikle siyasî hayatta açıkça göze çarpan bu mücadele pratik iş hayatında aynı karakteri belli eder.İnsanın psikolojik programı saldırganlık, savunma, bencillik ve hırs esasına dayandığı ölçüde, kendisinde paylaşma duygusu genelde bir oranda körleşmiş durumdadır.

Güç mücadelesinde, işinde ve yaptıklarında başarı önde gelen bir öğedir.Başarı insanı çevresindeki kamuoyunda güçlü kılar. Bu gücü de kolay kolay terketmek istemez: Başarıyı paylaşmak kısa vadede gücü paylaşmak anlamına geleceğinden başlangıçta fert buna razı olmamaktadır.Gücün Tek Kişide MerkezleşmesiAncak başarının tek kişide merkezleşmesi, bu başarıda katkısı olanları zaman içinde küstürür.İşbirliği, yerini ilgisizliğe veya güç kavgasına terkeder. İşbirliğinden yoksun ve güç için devamlı uğraş veren ekip baş-16 îş Hayatında Motivasyonkanının da zaman içinde başarılı olması zorlaşır, çok kez de olanaksız hale gelir.Belirli bir başarı düzeyine gelip de kişiliğini bir dereceye kadar kanıtlamış olan kişilerin güçleri elde tutabilmeleri, başarıyı çevresindekilerle paylaşabilmelerine bağlıdır.Bir ölçüde, ferdin çevresine egemen olması, gücünü koru- yabilmesi, ancak başarıyı pay-laşabilmesi ile mümkündür.Paylaşmada, çevresindekilerin kendisi ile olabilecek güç mücadelesi asgariye iner. Etrafındakiler, başarıyı paylaşma güvencesi dolayısıyla işbirliğine daha yatkın olurlar. Yükü hep birlikte çekerken, haklarını alacaklarından emin olarak azami gayreti sarfederler.Özellikle belirli bir üst yönetim düzeyine ulaşmış kişilerin, gayret ederek, başarılarını ekiplerine bir ölçüde maletmeleri-nin, kendi çıkarları doğrultusunda olacağını, gereksiz güç mücadelesini bir ölçüde önleyebileceklerini, ekip içinde işbirliğini körükleyeceklerini ve başarıları kadar mevkilerini pekiştireceklerini hatırlatmak isterim.! elirli bir başarı düzeyine ge-Mip de kişiliğini bir dereceye kadar kanıtlamış olan kişilerin güçleri elde tutabilmeleri, başarıyı çevresindekilerle paylaşabilmelerine bağlıdır. Bir ölçüde, ferdin çevresine egemen olması, gücünü koruyabilmesi, ancak başarıyı payiaşabilmesi ile mümkündür.PaylaşabilmekPaylaşma fikrini yeter derecede benimsememiş olan kişilerin çalıştıkları kuruma olduğu kadar kendilerine de zarar verdiklerine hep tanık oldum.Paylaşma deyince geniş anlamda; yetkinin, sorumluluğun, başarının, gelirin, işin, karar vermenin paylaşılması anlaşılmalıdır.Artık globalleşen dünyada güçlü bilgi akışı firmaları birbirlerine yaklaştırmaktadır.Batı dünyasına bir göz attığımızda büyük projelerin, tek firma tarafından yapılabilseler dahi, dev firmaların bir araya gelerek kurdukları konsorsiyum veya teşebbüs ortaklıkları tarafından ele alındıklarını görmekteyiz.Türkiyemiz'de ise firmalar, özellikle yurt dışındaki büyük projelerde işleri diğer firmalar ile yapmaktan kaçınmakta. "Tümü benim olsun" derken birçok işleri de kaçırmaktadırlar.Son zamanlarda bazı büyük projeler için büyük firmalarımızın bir araya gelme isteklerinin belirgin bir şekilde ortaya çıkması sevindiricidir.Kurumların içinde ise günümüzde başarının ekip çalışmasına bağlı olduğu bilinen bir gerçektir.Başarıyı Tek Kişiye MaletmeAncak durum böyle olmakla birlikte, ekip içerisindeki veya başındaki bazı kişilerin, iyi bir propaganda ile tüm işin onurunun kendilerine maletme meylinde oldukları görülmektedir.

18 Hayatında MotivasyonBu tür hareket, ekibin diğer üyelerinin moralini bozmakta, motivasyonlarını sınırlamaktadır. Ekip mensuplarının haklarının yendiğini zannederek zaman zaman depresyona dahi girdikleri görülmektedir. Artık kurumlarda "Ben" yerine "Biz" sözcüğünün daha geçerli olduğunun bilincine erme zamanı gelmiştir."Ben" "Ben" diyenlerin bu söylenenin etkisiyle kamuoyunda parladıklarma çok rastladım.Ancak bu parlama saman

Artık kurumlarda "Ben" yerine "Biz" sözcüğünün daha geçerli olduğunun bilincine erme zamanı gelmiştir. "Ben" "Ben" diyenlerin bu söylenenin etkisiyle kamuoyunda parladık-alevinden farksız olmuş ve kısa sürede sönmüştür.Kişisel propagandası ile öne çıkan kişilere dıştan gelen övgüler, onları kendi bakışlarında dahi aşırı değerlenmelerine neden olmakta, çalıştıkları kurumca değerlendirilmedikleri kanısına kapılarak verimli işlerini kaybetmekte ve çoğu kez yeni işlerinde hüsrana uğramaktadırlar."Paylaşma" olgusunun başarının anahtarlarından biri olduğu unutulmamalıdır.larına çok rastladım. Ancak bu parlama saman alevinden farksız olmuş ve kısa sürede sönmüştür.2. BÖLÜMKişi-Kurum İlişkileri:5^jMVÜst-Ast İlişkilerinde HarmoniKurumları başarıya götüren en önemli öğe, üst-ast ilişkilerinde iyi ve anlayışa dayanan bir ahenktir.40 yılı aşkın meslek hayatımda ast-üst ilişkilerinde çok farklı davranışlara tanık oldum. Bu ilişkileri inceleme fırsatını buldum. Gerek astların gerekse üstlerin bu davranışlarının nedenlerini, kişiler üzerindeki etkilerini araştırdım.Yöneticinin yönettiği bölümün yaptığı işlerde ne kadar bilgisi olursa olsun, emri altındakilerin yapmaları gerekli işleri ne kadar iyi bilirse bilsin, iyi sonuç almada en önemli rolün, üst-ast ilişkilerinin bir ahengi sonucu olduğunu hep deneyimlerimle gördüm.Üst ancak astlarından beklediği sonucu alabildiği sürece başarılı olur.İşi analiz edebilmesi ve bu analiz sonucu her cüzünü fiilen en iyi şekilde yapabilmesi başarısı için kesinlikle yeter bir koşul değildir.Astların da işleri en iyi şekilde yapabilmeleri için de kanımca gerekli olan asgari koşullar vardır.Deneyimlerime göre bunlar arasında en önemli olanlarını sıralayayım.Astların Başarısı İçin Gerekli Şartlar- Üst'ün kapısı astlarının her tür müracaatına daima açık olmalıdır.- Ast'ın müracaatı veya istekleri üste ne kadar ters gelirse gelsin, üst, astın görüşlerini dikkatle dinlemeli veya en azından dinler görünmeli, menfî görüşü varsa bunu konuşmanın sonun-2 2 İş Hayatında MotivasyonKİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 2 3i* *i st ancak astlarından bekle-'diği sonucu alabildiği sürece başarılı olur. İşi analiz edebilmesi ve bu analiz sonucu her cüzünü fiilen en iyi şekilde yapabilmesi başarısı için kesinlikle yeter bir koşul değildir.da belirtmekten mümkün mertebe kaçınmalıdır. Astına bir düşünce payı ayıracağını belirterek, onu memnun etmeli ve kararını bir süre sonra belirtmelidir. Aslında bu sürenin, arasıra üstün fikrini değiştirebildiğine de çok kere tanık oldum.- İki astı arasında bir konudaU" st ancak astlarından bekle- anlaşmazlık olduğu takdirde, diği sonucu alabildiği süre- üst, astların her birini ayrı ayrı dinlemeli, arkasından ikisinin de birlikte kendi önünde tartışmalarına olanak vermelidir. Bu tartışmada uygun ve fakat tuzağa düşürücü olmayan sorular sormak suretiyle anlaşamamış iki kişiyi bir anlaşma zeminine doğru itmelidir.İkisinin karşısında birini haklı görmek, diğerini demotive edecektir. Bu bakımdan üçlü toplantı sonucunda bir anlaşma vukuu bulmaz ise, iki kişinin tekrar kendi aralarında tartışmalarına olanak sağlayacak bir üslupla, karar safhasını, yerine göre saat veya gün mertebesinde ertelemeli, bu arada haksız gördüğü kişiyi tek başına çağırarak yönlendirmeye çalışmalıdır. Sonuçta bir tarafın rencide olması mutlaka kurumun zararına olacaktır.- Astları ile görüşürken, üst kendi düzeyinde olduğu kadar, üstündeki veya altındaki kişilere dolaylı menfî mesajlar ulaştırmaktan kaçınmalıdır. Gördüğü hataları direkt ilgisine bildirmelidir. Birçok kurumda, kişilerin, koridorlarda

dahi başkaları hakkında menfî görüş belirtmelerinin; herkesin ve özellikle kurumun ve hatta kendilerinin zararına sonuçlar doğurduğunu hep müşahade ettim.- Tökezleyen astını kapana kıstırma yerine yardımcı olarak başarıya ulaşmasını sağlamak, iyi bir yöntemdir.- Ve nihayet ben yerine, biz ruhunu aşılayarak, her başarıyı veya başarısızlığı tüm ekibe maletmek, en doğru yol olacaktır.Genelde yöneticiler yukarıda sıraladığım hususları çok iyi bilmekle beraber, yapıları ve karakterleri gereği bunları uygulayamazlar.Alaycı, istiskal edici, astlarına ince zekası ile pusu kurup onları müşkül mevkiye sokan yöneticilerin başarılı olduklarına pek rastlamadım.Siz değerli okuyucularıma önerim, karakteriniz ne olursa olsun yukarıdaki hususlara riayet için kendinizi eğitmeniz ve zorlamanızdır.KİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 2 5Ast-Üst Diyalogunda Açık YüreklilikKurumlarda astlarla üstler arasında açık yürekliliğe dayanan bir diyalogun bulunmamasının anlaşmazlıklara yol açtığını ve sonuçta işin genel gidişinde bir olumsuzluk oluşturduğunu iş hayatında hep gözlemişimdir.Her insan tabiatı gereği, sorumluluk ve bu sorumluluğu yüklenebilmek için uygun yetkiler ister.Egemen olma, işini baştan sona kadar tek başına yürütme, insan doğasının gerek ihtiyaç duyduğu güçlü olma duygusunu tatmin eder.İnsanın belirli bir gelir düzeyine ve hayat standardına eriştikten sonra verdiği kavga, genelde güç kavgasıdır.Güç kavgası aile içinden başlayarak, her türlü kurumda ve hatta devlet yönetiminde hep görülen olağan bir durumdur. Belirli düzeydeki insanın en önemli motivasyonlarından biri, gücü elde etme ve ettikten sonra en iyi şekilde kullandığını kanıtlayacak başarıya ulaşabilmektedir. İnsanlar genellikle de bu başarıyı pek paylaşmak istemezler, bunun da doğal karşılanması gerekir.Sorunları Müzakere Yolu İle AşmaKurumlarda üstlerin başarısı aslında astlarının başarılarının doğal bir sonucudur.Çoğu kez üstler belki de farkına varmayarak ve istememelerine rağmen yetkiyi astları ile paylaşma eylemine girerler.Ast, durumu çok kez üstü ile tartışacak yerde, üstün karıştığı işi sahiplenmeme ve oluruna bırakma yolunu seçer. İş bir oranda ortada kalır. Üst işin yeterince izlenmediğini görerek daha fazla karışır. Sonuçta kurum zarar görür.Konunun bir olay sebebiyle başkalarının önünde ortaya konmasında iki tarafı da yaralayabilecek açık tartışmalara yol açılabilir.Bu gibi durumlara meydan vermemek için, her iki tarafın da huzurlu çalışabilmesini te-minen gerek ast gerekse üstün, rahat bir ortamda, varsa R sistemlerini açıkça karşılıklı olarak ortaya koymaları en doğru harekettir. İki tarafın sorunu müzakere ederek, sağ-elirli düzeydeki insanın en önemli motivasyonlarındanbiri, gücü elde etme ve ettikten sonra en iyi şekilde kullandığını kanıtlayacak başarıya ulaşabilmektedir. İnsanlar genellikle de bu başarıyı pek paylaşmak istemezler, bunun da doğal karşılanması gerekir.duyulu oldukları ölçüde soruna çözüm bulacakları kesindir.Şunu unutmamalı ki, problem gizli kaldıkça çözüm olanaksız olacaktır.Fikirlerin gelişmesi ve gerçek çözümün bulunması, çoğu kez ekip içinde ikili diyaloglarla kolaylaşır.KîŞt-KURUM İLİŞKİLERİ 27Patronunuzu ve İş Arkadaşlarınızı DeğerlendirmeBiriminizin şefini veya ABD deyimiyle patronunu değerlendirmek, neticeyi kendisine bildirmek, son derecede yararlı sonuçlar doğurur.Bunun için biriminizin değer yargıları, iş arkadaşlarınız ve patronunuz ile birlikte aşağıdaki şekilde oluşturulabilir:Kişi değerlendirmesinde, mevkiine göre; bilgi, deneyim, cesaret, risk alma, insiyatif kullanma, insiyatif kullandırma, delege etme, yaratıcılık, içte ve dışta insanlarla ilişkiler, çalışkanlık, hedefe ulaşma, zeka, erdem, uyum sağlama, fikir üretme, takipçilik, iş dağıtma, sentez, denetim, organizasyon, adalet, ikna kabiliyeti, giyim kuşam, zamanını iyi kullanma, dinleme, anlama,

fikirlere kulak verme gibi 20 ilâ 25 özellik tanımlayarak, birim çalışanları olarak her bir özelliğe 1 ilâ 10 arasında bir önem katsayısı üzerinde uzlaşmaya varılabilir.Bir listeye bu özellikler alt alta sıralanarak herbirinin önem katsayısı yanma yazılabilir.Birim mensupları, patronlarına her bir özellik için 1 ilâ 10 arasında bir not verip bu notu önem katsayısı ile çarparak, patronun her bir özelliğinin ağırlık notunu saptar ve bu ağırlık sonuçlarını toplarsa patronun birim mensubu nezdindeki değeri ortaya çıkar.Birim mensuplarının her bir özellik için verdikleri ağırlık notlarının ortalamalarının toplamı, patronun genel notu olur.Bu toparlama işi birimin bir mensubu tarafından dürüstçe yapılmalı fakat değerlendirmeyi yapanların verdikleri listeler-de deşifre olmamaları için gerekli önlem alınmalıdır. Sonuçlar, üç aylık periyodlarla patrona verildiği taktirde, patronun eksiklerini tamamlamaya çalışacağı beklenmelidir.Bu oyun periyodik olarak her bir birim çalışanı tarafından birimdeki diğer arkadaşlarını değerleme için de oynanabilir. Her bir çalışan, değerinin değişimlerini görerek kendini mutlaka geliştirecektir.Bu sistem biraz daha geliştirilerek bir bilgisayar programına aktarılabilir. "Internet"in bulunduğu her birimde not verme işlemi her an yapılabilir ve her bir kişi değerini ani olarak aynen borsada olduğu gibi ekranda görebilir.Burada esas, kimlerin kimler için değerleme yapabileceklerini ve kimlerin diğerim görebileceklerini "password"lerle ayarlayabilmektir.KİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 2 9Kişi Çıkarı, Kurum Çıkarıİnsan denen bu olağanüstü yaratık, yaradılışı gereği maddî olanaklara sahip olma hırsı ve arzusu yanında onore edilmek ve bulunduğu sosyal ortamda ün ve şeref kazanmak ister.Maddî gereksinmeler yeterli oranda karşılandıktan sonra, ' beklenen, ego tatminidir. IEgo, mevki ve unvanla bir ölçüye kadar tatmin edebilir.Ancak, insanoğlu için en önemli tatmin üstündekilerin önüne geçmek, onlara hükmedebilmektir.İnsan yaradılışı, kendisini yorulmaz bir yarışçı durumuna getirmektedir.Mevkii ne olursa olsun, maddî geliri biraz daha az olsa bile, manevî üstünlük, maddî gereksinmelerini yerine getirmiş olan kişiler için yenilmesi çok zor olan bir duygu şeklini alır.Doğuştan hırslı olan insan için paylaşmasını bilmek erişilmesi çok zor olan bir olgunluk işaretidir.Nitekim tarih; kral, kağan veya sultan olabilmek için, ve-liahtı yok edip yerini alabilmek için, büyük uğraşlara girmiş ve cinayete kadar gidebilmiş prenslerin öyküleri ile doludur.Prenslik niye yeterli olamamış ki? Bunun mantıkla açıklanması oldukça zordur.Bir üstünü, bilgisi, görgüsü, deneyimi, becerisi ile dahi olsa aşmaya ve gölgelemeye çalışmak, aslında üstün antipatisini uyandırır.Astının üstün görünümünü gölgelemek üzere, üst tarafından ortaya konan davranışların kurumun ana çıkarlarını zedelediğini hep gördüm.Akıllı bir ast, değerini üstünün gururunu okşayarak, onun güvenini kazanarak, yeteneğinin meyvelerini ortak bir kazanım şeklinde ortaya koyma durumundadır.Akıllı bir üst ise gereksinim duyduğu bir astının değerini gölgelemeden başarıyı onunla paylaşabilen kişidir.Şunu unutmamalı ki insan ne kadar becerikli olursa olsun önemli ve büyük bir işi tek başına başlayıp sonuçlan-dıramaz.Başarı, bir ekibin her bir elemanın kendine düşeni faz-Akıllı bir ast, değerini üstünün gururunu okşayarak, onun güvenini kazanarak, yeteneğinin meyvelerini ortak bir kazanım şeklinde ortaya koyma durumundadır. Akıllı bir üst ise gereksinim duyduğu bir astının değerini gölgelemeden başarıyı onunla paylaşabilen kişidir.lasıyla yaptığı çalışmanın sonucudur ve tüm çalışanlarca paylaşılması gerekli bir olgudur.

Şirket-Kişi Çıkar ÇatışmasıŞirketler ticarî ve iktisadî kurumlardır.Ürettikleri mal veya hizmet ne olursa olsun şirketlerin esas hedefleri kârdır.Yönetim kurullarının ana görevleri şirketin misyonunu, rakamsal hedeflerini, bu hedeflere ulaşması için öngördükleri politikaları vazetmek, işi yürütecek genel müdürü tayin etmek ve işlerin vazetmiş oldukları yukarıda sözü edilen ilkelere uygun olarak yapıldıklarını denetlemek, aksaklıklar varsa nedenlerini tespit ettirip önlem alınmasını sağlamaktır.Tabiidir ki işin esas yürütücüsü genel müdür başkanlığındaki bir yürütme kurulu olacaktır.Yürütücü başkanın yönettiği kurul, hedeflerin ve programların gerçekleşmelerinin sorumlu organıdır.Bu organın hedeflerine ulaşması için muayyen sistemlerle motive edilmesi şarttır.Yürütmede mevcut kişilerin başarısızlık sonucu işlerini kaybetme tehlikesi, mutlaka işlerini en iyi şekilde yapmaya çalışmaları için önemli bir etkendir.Ancak kanımca korku ve endişenin dışında motivasyonların da bulunması şarttır.İşini başarmış ve bunun sonucunda üstleri kadar astlarının da takdir ve saygınlığını kazanmış olmak mutlaka olumlu bir motivasyondur.Parasal gelirlerin sınırlı olduğu eski Sovyetler Cumhuriye-ti'nde stakanovizm olarak tabir edilen, övgü sözleri ve şilt madalya gibi araçlarla ödüllendirilmek de gözden ırak tutulmayacak bir motivasyondur.^H KİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 3 1^H Sovyetler Birliği'nde çalışma yolu ile kalkınma yıllarında |^*Stakanov adında bir işçinin, tüm arkadaşlarına kıyasla çok yüksek verimle çalışması sonucu kendisi için atılan övgü dolu söylevler, arkadaşlarında gıpta uyandırmış ve müesseselerde başarı karşılığı övgü ve rozet dağıtımı, verimi oldukça yükselmiştir.Ancak en önemli motivasyon, maddî gelir artışıdır.Motivasyonda Maddî Gelir Artışıİnsan yaşam düzeyinin gelişmesi maddî gelirin tabii bir türevidir.İhtiyaçların ve hayat standardının bir üst limiti olmadığına göre, gelir ihtiyacının da maksimumu olmayacağı açık-tır.Bu bakımdan en önemliıotivasyonun da yürütücülerjiçin maddî gelir olacağı açık-tır.¦ htiyaçların ve hayat standardı-I nın bir üst limiti olmadığına göre, gelir ihtiyacının da maksimumu olmayacağı açıktır. Bu bakımdan en önemli motivasyonun da yürütücüler için maddî gelir olacağı açıktır.Hedef kâr olduğuna göre ana motivasyon önceden saplanan bir formül ile yürütücü skibin her bir üyesine kârdan îir pay vermektir.Ancak burada dikkat edilmesi gerekli çok önemli bir hu-|sus vardır.İlk kez şirketin kârlılığı ile yürütücünün geliri çelişkili olabilir. Başka bir deyimle bir yıl ileride neması gelebilecek huluslar için şirket adına yapılacak yatırım veya masraflar veya 3azı kârların ertesi yıla aktarılması, o yıl şirketin kârını ve do-layısı ile yürütücünün gelirini düşürücü nitelikte olabilir. Bu durumda yürütücü o yıl kendi çıkarını koruma arzusu ile kurumunun ileri yıllardaki muhtemel gelir artışını gözardı edebilir.3 2 İş Hayatında MotivasyonBöyle durumların meydana gelmesini önlemek prim anahtarını elinde bulunduran yönetim kurulu üyesine aittir.Burada bu zat, yürütücü ile yakın temasla ihtiyaçlarını tespit ederek, şirketin zarar görmesini önleyecek tedbirleri düşürmek ve almak mecburiyetindedir.Serbest Pazar Ekonomisinde Yönetici-Çalışan İlişkileriZaman zaman toplu görüşmelerinin gerginlikle devam ettiği işçi-işveren sendikalarının, mensuplarının haklarını korumak için mücadele ettikleri gözönüne

alınarak, serbest pazar ekonomisinde yönetici-çahşan ilişkilerini objektif bir gözle analiz etmekte yarar görmekteyim.Dikkat edildiyse işçi-işveren yerine yönetici-çahşan terimlerini kullanmayı tercih etmiş bulunuyorum.Kurumlaşma evresine girmiş bulunan iş hayatımızda işve-ren-patron devrinin kapandığı ve yerini işveren-yöneticiye terkettiği açıkça görülmektedir.Bakkaliyeden süpermarkete, atölyeden fabrikaya geçişte, "patron" veya hisse sahibi, yönlendiren, onaylayan rolüne bürünerek, yönetim kurullarında yer almakta; yönetim, tüm yetki ve sorumlulukları ile profesyonel yönetici tarafından yürütülmektedir.Bu yöneticiler sorumluluklarını taşıdıkları müesseselerin amaçlarını gerçekleştirmenin "meydan okuma" (challenge) savaşını yüklenmiş durumda kimselerdir.Motivasyonda Kâr PayıYöneticiler makam ve mevkilerinin gerektirdiği normal maaş gelirinin yanısıra çağdaş kuruluşlarda, kuruluşlara kazandırdıkları kârın bir payı ile de motive edilmektedirler.Serbest pazar ekonomisinde, rekabet savaşı veren kuruluşların tek ve ana amaçları kârdır ve kâr olmalıdır. Burada saklanacak, gocunulacak, çekinilecek bir taraf olmadığına inanmaktayım.

3 4 İş Hayatında MotivasyonKİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 3 5

Sermaye ile emeğin getirişi olan kârın bu iki öğe arasında hakça bölüştürülmesi yöneticinin ana amaçlarından biri olmalıdır.Kârın bölüşümünde dengenin sağlanamaması halinde taraflar demotive olur, işletmede randıman ve prodüktive düşer.Yatırdığı paranın beklediği karşılığını alamayan sermayedar, yatırım yapmaktan kaçınır.Yatırımını yenileyemeyen gerek sanayi gerekse hizmet sektörü, çağın gerisinde kalmış araç-gereç veya metotlarla çalışma mecburiyetinde kalır. Bu durumda prodüktivitesi düşer, rekabet gücü azalır, kârı yok olur. Zararı artar, istihdamı azaltmaya, yönünü değiştirmeye ve çok kere kapanmaya kadar gider. Bu durum sermayedarın olduğu kadar çalışanın da aleyhine olur. Kuruluşlar kapanır, işsizlik artar.Kurumların kârlarının azalması, özellikle borsanın etkili olduğu, sermayenin tabana yayıldığı ülkelerde çalışanı kat kat fazla zarara sokar.Çalışan birikimlerini yöneltti-Yöneticiler makam ve mevki- ği hisse senedi piyasasında bu lerinin gerektirdiği normal senetlerin değer kaybı dolayısı Kmaaş gelirinin yamsıra çağdaş ile zarara uğradığı gibi, zararlı : kuruluşlarda, kuruluşlara ka- müesseselerin küçülme ve ka-.zand.rd.klan kârm bir pay. ile panmaları karşısında işini kay-, de motive edilmektedirler. betmenin tehdidi altına girer.Müessese kârının hakça vedengeli bir şekilde dağıtılmaması sonucu çalışanın zarar görmesi, çalışanı demotive eder. Prodüktivite aynı kalmakla beraber randıman düşüşü maliyetleri artırır, kârları azaltır. Aynı kısır döngü çalışanın, çalıştıranın, yöneticinin, sermayedarın felaketini hazırlar.Hakça Dağıtım DengesiBu hakça dağıtımın dengesi acaba nasıl olmalıdır? Tabana yayılmış olsun veya olmasın sermaye veya pay sahipleri, hisse senetlerine paralarını yatırırken bir risk almaktadırlar.Başka bir deyimle normalin üzerinde bir kâr ümidi ile, paralarını kaybetme korkusu olmayan, garantili devlet tahvilleri yerine getirişi güvence altına alınmamış hisse senetlerine yatırmaktadırlar. Bunu yaparken paydaşı olacakları kurumun yönetiminin becerisine inanmaktadırlar, güvenmektedirler. Bu beceri aslında devlet tahvilinin faizini aşacak bir kâr elde etme becerisi olsa gerek.Bu bakımdan sermaye net gelirinin devlet tahvili getirişinin üzerinde olması ve geleceği de güvence altına alabilmek üzere kuruluşun yenileme ve prodüktiviteyi artırıcı yatırım yapmaya uygun olması gerekir.

Çalışanın ise ülke koşullarının elverdiği hayat standardını her yıl arttıracak bir gelire sahip olması dengeyi sağlamak üzere gerek bir şarttır.Batı ülkelerinde küçük ve orta boydaki sanayii korumak, bu tip müesseselerde sermayeyi hak ettiği gelirden yoksun kılmamak ve olası haksız grev tehditlerini ortadan kaldırmak üzere sendikal yasalarda bazı yöntemlere yer verilmiştir.İşveren yönetici grubunun önerdiği ücreti kabul etmeyerek greve giden kuruluşlarda greve giden işçi grev süresince herhangi bir başka müessesede serbestçe çalışabileceği gibi, lokavt ilan etmiş kuruluş önerdiği ücreti aşmayacak bir ücretle grev süresince muvakkat işçi çalıştırma hakkına sahip olabilir.Bu durumda ücret piyasası kendiliğinden kurularak denge noktasını bulabileceği gibi, az işçi çalıştıran yüksek yatırım yapmış müesseselerin sermaye getirilerinin haksız yere durdurulması önlenmiş olur.Sermayedar-yönetici-çalışan üçlüsünün çıkarlarına olacak böyle bir yöntemin sendikal yasalara dahil edilmesi için işçi-işveren sendikaları ile devlet üçlüsünün çaba sarfetmeleri gereğine inanmaktayım.Kurumlarda Entelektüel Sosyal DengeFertler eğitim düzeyleri geliştikçe söyleneni yapmaktan ve körü körüne verilen emirleri uygulamaktan katiyen hoşlanmazlar. Eğitim düzeyi düşük kişiler ise bunun tam aksine, emirleri uygulamaktan memnun olurlar.Düşünme, fikir üretme onlar için bir külfettir. Nitekim İkinci Dünya Savaşından sonra, tüketim açlığı çeken dünyamızda savaş yılları dolayısıyla eğitim düzeyleri düşük kalmış işçiler, fabrikalarda çalışırken söyleneni aynen yapmaktan hoş-lanmışlardır. Ayrıca düzelen ekonomik durumlarından yararlanarak çocuklarını daha iyi bir gelecek için daha yüksek düzeyli bir şekilde eğitmeye çalışmışlar ve başarılı olmuşlardır.1950'lerin sonlarında ve 1960'larda dünyada görülen işçi hareketleri ve üniversite eylemlerinin asıl nedenlerini araştıran sosyal psikologlar bu olguları, eğitim düzeyi gelişen insanların söyleneni yapmak, verilen emirleri yerine getirmek yerine kendi fikir ve düşüncelerini egemen kılabilme isteğine bağlamaktadırlar.Modern İş Hayatında Hizmet Sektörü IModern iş hayatında hizmet sektörü egemen olmaktadır. Batı ülkelerinde çalışanların yüzde 90'ı mekanik şekilde çalışma yerine şahsiyetlerini ortaya koyan bir kurum içi veya dışı hizmet işinde çalışmaktadırlar.Bir fabrikanın yönetim, proje, araştırma, pazarlama, satış geliştirme, dizayn, lojistik, muhasebe, planlama, finans, halk-KİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 3 7la ilişkiler, insan kaynakları ve benzeri departmanları aslında hizmet departmanları olup, buralarda çalışanların sayısı üretim bantlarında çalışanlara göre oldukça fazladır.Hizmette insan en önemli faktör olup, insanın yüksek randımanla çalışması hedefe ulaşmayı kolaylaştırır.Modern ve eğitimli insan kendi fikirlerinin katılımını ister. Aslında fikirler düşünceleri, düşünceler davranışları, davranışlar alışkanlıkları, alışkanlıklar yeni huyları, yeni huylar da yazgıyı değiştirir.Bu bakımdan modern yönetimde, otonom yönetim ve merkezî denetim sisteminin kullanımı bireylerin inisiyatif sahibi olmalarını sağlar.Bu sistem kişiye kadar indirgenerek, herkesin bir üstünün kararını vermesi ve verdiği kararı bir üstüne onaylatması esas olmalıdır.Üst1 ün "Bunu yap" emri yerine "Ne yapacaksın?" sorusunu sorması, ast1 in sorum-Modern iş hayatında hizmet sektörü egemen olmaktadır. Batı ülkelerinde çalışanların yüzde 9O'ı mekanik şekilde çalışma yerine şahsiyetlerini ortaya koyan bir kurum içi veya dışı hizmet işinde çalışmaktadır-lar.luluk duygusu, üretkenlik ve inisiyatif huylarını geliştirir.Ast kendisine ve fikirlerine değer verildiğini anlar, motive olur, gayreti ve dolayısıyla randımanı artar, kurum içi entelektüel sosyal denge oluşur.İnsanları Çalıştırma Sanatı

Gelişen dünyamızda insanlar gittikçe standart işlerden uzaklaşma eğilimi göstermektedirler.Başka bir deyimle insanlar mavi yakalı işlerden beyaz yakalı işlere kayma, koldan çok kafa ile çalışma arzusunu açıkça ortaya koymaktadırlar.Esasen çalışanlar gelirlerini artırma ve gelişen dünya şartlarının sunduğu tüm olanaklardan yararlanma isteğini sergiliyorlar.El ve kol kuvveti ile yapılacak işlerde bu imkan gün geçtikçe azalmaktadır. Mavi yakalıların yerini robotlar hızla almaktadırlar.Emek yoğun sanayi, her gün daha fakir ülkelere terkedil-mektedir.Özellikle emek yoğun tekstil endüstrisi fakir Doğu ve Afrika ülkelerine kaymakta, Batı ise moda üretmekte, mevcut olmayan modelleri ihtiyacı olmayan insanlara artan bir hızla satmaktadır.İnsanoğlu makinayı çalıştırmaktan çok, kol kuvveti ve standart ilkel bilgi isteyen makinalar yerine, kendi kendine çalışır aygıtların konsepsiyonunu yapmaya yönlenmektedir.İşçi sınıfı tabir edilen kesim, ülkeler geliştikçe yok olmakta veya anlam değiştirmektedir.Geçmiş yakın yıllarda yoğun ve ağır emek isteyen, madencilik, demir çelik sanayi ve benzeri işlerde bilgisayarlarla kumanda edilen ekipmanlar insan emeğinin yerini almıştır.KİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 3 9Gelişmiş ülkelerde nüfusun ancak % 5'i mekanize tarımda çalışırken, % 30'u otomasyona geçmiş sanayide bilgi ile ve düşünerek makinayı çalıştırma anlamına gelmekte olan sanayi işçiliğinde, % 65'i ise hizmet sektöründe çalışmaktadır.Servis SektörüServis sektörü derken, mühendislik, araştırma, geliştirme, eğitim, tıp, bilim üretimi, finans mühendisliği, bankacılık, prodüktivite ve randıman artırma, iletişim, medya, bilgi- ^-»eçmiş yakın yıllarda yoğun sayar, tamir bakım ve benzeri VJve ağır emek isteyen, ma-kol yerine beyin gücünün ön- dencilik, demir çelik sanayi ve de olduğu işler kastedilmek- benzeri işlerde bilgisayarlarla tecjjr kumanda edilen ekipmanlar in-„ . , . 1.1.. san emeğinin yerini almıştır.Bu işlerin hiçbiri standart değildir. Başlama, bitme,randıman, prodüktivite gibi önceden tespit edilecek ölçütler yoktur.Sonuç; düşünce, ilham ve beyin gücüne dayanmaktadır. Bir otomobil montaj bandında bir iplik veya konfeksiyon ma-kinası başında çalışan kişinin günde yapacağı iş bellidir. İşini zamanında ve istenen kalitede yapma yolunda yönlendirilir ve aldıkları sonuçlar ölçülebilir.Oysaki standartlaşmamış işlerde kişilerin daha iyi çalışmaları, iyi motive edilmelerine bağlıdır. Motivasyon yöneticiler için bir eğitim konusu olmanın yanısıra bir karakter meselesidir.Servis sektöründe çalışan kişiler para kadar çalışma ve başarılarının amirleri tarafından anlaşılması ve açık veya kapalı ortamlarda bunun övgü vesilesi olması ile büyük ölçüde motive olurlar.4 0 İş Hayatında Motivasyonli~>'?.uI)Motivasyon UnsurlarıAstı ile konuşup bilgi sahibi olduktan sonra özel veya ale-ni teşvik edici övgü sözleri, cesaret verme, sırt sıvazlama çok önemli motivasyon unsurlarıdır. Bu tür davranışlar astları kamçılar; daha büyük arzu ve iştiyakla çalışmalarını sağlar.Miktarı düşük de olsa verilecek arızî primler, konuyu yozlaştırmamak şartı ile çok faydalı olur, bunun miktar ve veriliş şeklini tayin yöneticinin dirayetine kalmıştır.Mizaçları itibari ile personeline soğuk davranan, alaycı ve devamlı tenkitçi, teşvik unsurunu az kullanan yöneticilerin ekipleri tarafından sevilmeleri ve onun göstereceği yönde arzu ve iştiyakla koşmaları beklenmemelidir.Soğuk karakterli yöneticilere önerim, ekipleri ile biraz daha fazla kaynaşarak onları maddî veya manevî ödüllerle teşvik etmeleridir.

Bu yöntemle daha iyi sonuçlar alacakları kesindir.Elemanlardan Yararlanmaİş hayatında özellikle büyük kurumlarda kıymetli eleman arama, bulma ve çalıştırma isteği daima canlıdır.Özellikle, kurumlar küçükten büyüğe doğru gelişirken da-ıa profesyonel bir yönetime gereksinim duyarlar. Bu aşamada cıymetli eleman arayışına girişirler. ABD'de ünlü üniversitelerden mezun olmuş ya da oralarda master veya doktora yap-ıış, dış ülkelerin büyük şirketlerinde birkaç yıl çalışarak referans kazanmış genç adamları şu veya bu şekilde saptayıp, pnemli paralarla çalıştırırlar.Büyümekte, gelişmekte olan bu tür kurumların patronları, îrtık işi profesyonel yetenekli ellere bırakma zamanının gel-ıiş olduğuna inanarak bu yeni kadrolarla şirketlerinin daha [yiye gideceklerine inanarak gönül rahatlığı ile bir rehavete girerler.Ancak işler çok kere bekledikleri şekilde gelişmez. Daha |yiye gideceğini düşündükleri işleri, aksamaya başlar.Bunun sonucunda çok kere patronlar yanlış bir seçim yapmış oldukları, özgeçmişleri çok parlak görünen bu gençlerin bilgi ve deneyimlerinin yeterli olmadığı ve atandıkları makam ve mevkilerini dolduramadıkları neticesine varırlar.İş hayatım boyunca şirketleri büyümekte olan patronların Şöyle iyi, böyle referanstı parlak geleceği olan gençlerden övgü ile bahsederek bunları çalıştırdıklarını, toplantılarda, sosyal olaylarda dostlarına gururla ve yüksek sesle söylediklerine hep rastladım.Çok kez de aynı kişilerin bir süre sonra aynı ortamlarda, Yanıldıklarını, bu gençlerin yeter deneyimli olmamaları nede-4 2 îş Hayatında MotivasyonKİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 43niyle işleri sarpa sardırdıklarını ve mevcut sözleşmeleri gereğince onları çalıştırmaya devam etme zorunluluğunda olduklarını, bunların haram yiyici pozisyonunda bulunduklarını yayarak şikayet ettiklerine de çok kere tanık oldum.Hatta bir kısmının, bu gençlerin kendiliklerinden ayrılmış olmaları nedeniyle memnuniyetlerini açıkça belirttiklerine de tanık oldum.Bu gençlerle ilgili olarak verilen kötü referanslar birçok kez bu yetenekli gençle-Sş hayatım boyunca şirketleri I büyümekte olan patronların şöyle iyi, böyle referanslı parlak geleceği olan gençlerden övgü ile bahsederek bunları çalıştır-diklarını, toplantılarda, sosyal olaylarda dostlarına gururla ve yüksek sesle söylediklerine hep rastladım.rin geleceklerindeki mavi aydınlık ufukları da karartmış-tır.Birçok kurumlarda yaptığım gözlemler, bu işin aslının görüldüğü gibi olmadığını ortaya koymuştur.Genç Yöneticilerin BaşarısızlığıBaşarısızlığı genelde iki ana nedene bağlayabildim.Birincisi ve en önemlisi gençlerin birinci aşamada, yeni atandıkları kurumun kimliği ve kültürü hakkında bir oryan-tasyon yapılmadan ve ayrıca çok belirgin bir iş tanımını karşı-lıklı görüşme ile saptamadan belirli bir mevki veya makama getirilmeleridir. Patron çok kere yetki ve sorumluluk verdiğine inanmakta, çalıştırılan kişi ise bu ikisini özümseyememek-te ve çelişkileri patrona anlatamamaktadır.İkincisi ise yeni alman kişiye yetki devrinin şeklen verilmiş olmasına rağmen, üst düzeydeki yöneticinin devamlı olarak işlere karışmasıdır.Bu durumda kağıt üzerinde yetkili görünen kişi her faaliyetinde işine karışılmakta, buna mukabil sorumluluğu yüklenmiş görünmektedir.Bu, direksiyona oturtulan bir şoföre gaza ve frene basma olanağının verilmeyişine eşdeğer görünmektedir. Bir kaza vukuunda şoför suçlanmakta, her şeyin doğru gitmesi halinde, şeref, gaz ve freni elinde bulundurana ait olmaktadır.Gerek genç ve parlak eleman çalıştırmaya yönelen yönetici ve patronlara, gerekse çalıştırılan genç elemanlara, başarıya ulaşabilmeleri için önerim, iki taraflı olarak üzerinde uzla-şılacak bir iş tanımının özellikle yetki, sorumluluk ve

varıla-;ak hedefler bakımından ortak saptanması ve işe başlayan kişiye makamına oturmadan önce şirket kültürünü ve kimliğini jözümseyebileceği bir oryantasyon programının uygulanması-iır.

KİŞİ-KURUM İLİŞKİLERİ 4 5Kurumlarda İş BasitleştirmeHür teşebbüs olsun, kamu kuruluşları olsun, vakıf ya da dernekler olsun veya devlet daireleri olsun bütün kurumların işlerinin yürütülmesinde ana öğe insandır. Özellikle yetişmiş, deneyimli ve eğitimli insandır.Oysaki özellikle ülkemizde yetişmiş, deneyimli ve eğitimli insanı bulmak zor, bulunsa da çok pahalıdır. Ayrıca bu hasletlere sahip insanların uzun süre muhafaza etmek ve bunu temin için motive etmek eğitim düzeyi düşük olan ülkemizde çok zordur.Eğitilmiş, deneyimli ve yetenekli kişiler hızlı terfi beklerler. Maddî ve manevî gelişme beklerler. Bu insanları uzun süre aynı işte çalıştırmak oldukça güçtür.Verilen işi geliştirip kendileriKurumların ana amaçlarından de o işe tam uyum sağladıkla-biri işleri basitleştirerek rı anda tatminsizlikle karşıla-bunların çok bilgili becerikli de- şırlar. İşleri onlara basit gel-neyimli, eğitimli olmayan stan- meye başlar. Meydan okuyu-jdart orta kademe insanlar tara- cu nitelikte yeni işler peşinde>dan yapılabilmesini sağlamak- ko§mak ^^ Çoğu ke2 y£,ni bir işin yeni meydan okuyucu olması, ilginç olması,hoşlarına gitmesi veya unvanı yönünden daha itibarlı olmasımaddî gelirin de önüne geçer.Bu bakımdan kurumların ana amaçlarından biri; işleri basitleştirerek bunların çok bilgili, becerikli, deneyimli, eğitimli olmayan standart orta kademe insanlar tarafından yapılabilmesini sağlamaktadır. }! tadır.Değerleri Yerli Yerine KoymaBunun başka bir anlamı formül keşfi yerine mevcut bir formülde değerleri yerli yerine koyup basit cebirsel veya aritmetik işlemlerle sonuca ulaşmaktır.Formül geliştirme ve keşfetme büyük bir bilgi, deneyim ve zeka kıvraklığı ister. Formülde harflerin yerine rakamları koyup dört aritmetik işlemle sonuca ulaşma basit ve rutindir.Bu basit ve rutin işleri yapacak elemanlar kolay bulunur, nispeten ucuz ve işlerinden bıkmayacak, o işleri uzun süre için yapacak kişilerdir.Burada anahtar, işleri formüle edebilmektir. Formül ihdas etmek ayrıca hırslı insanlar için ilginç bir iştir.Bunu yapmak kanımca zannedildiğinden de kolaydır.Görüşümüze göre, bir departmanın başındaki yöneticinin başarılı olmak, işleri kaliteli yapmak ve ucuza maletmek üzere ilk teşebbüsü biriminde yapılan işleri sıralamak ve bu işlerin yapılış şekillerini tespit etmektir. Bunu takiben bu yapılan işlerle ilgili standart formüller geliştirilmektedir.İşin sonuca ulaşması için gerekli tüm bilgileri tespit edip bunların formüllerde yerlerinin bulunması işleri rutin hale getirir.İş mektuplarını dahi rutin hale getirip formülleme mümkündür.Aynı yöntem mühendislik hesaplarından teftiş raporlarına, maliyet muhasebesinden banka muamelatına, iş programlarına kadar genelleştirilebilir.Bunun sonucu organigramlarda düşünenler ve tatbikatçılar ayırımı ortaya çıkar.Aranan insan spesifikasyonları büyük ölçüde basitleşir, organizasyonda düşünenler azalır, uygulayanlar çoğalır, personel masrafları düşer, iş kalitesi yükselir, yanlış yapma imkanları sağlama" formülleri sayesinde hemen hemen yok olur.4 6 İş Hayatında MotivasyonDepartman yöneticisi organigrammı basitleştirir, iş tarifleri orta eğitim düzeyindeki hatta deneyimsiz kişiler tarafından yapılabilecek nitelik kazanır.Orta kademelerden itibaren tümü yöneticilerin bu yönteme başvurmaları başarılarını artıracaktır.

3. BÖLÜMDışa Yansıyan Îç:DavranışlarÇalışanların DavranışlarıBu kurumda çalışan kişiler, kişiliklerini davranışları ile [irtirler.Davranışlar alışkanlıkları, bu da huyları ve karakteri orta-a çıkarır.Kurumda, yönetimin ele-anlarını çalıştırırken karak-rakterlerini analiz ederek veya ettirerek onlardan en iyi şekilde yararlanması uygun olur.Kurumda, yönetimin elemanlarını çalıştırırken ka-terlerini analiz ederek veya ettirerek onlardan en iyi şekilde yararlanması uygun olur.İnsanın kendi davranışlarını analiz ederek bunları gayretle değiştirmesi imkan dahilindedir.Uzun yıllardan beri süregelen iş hayatımda bu başarılı değişmelere çok rastladığımı da belirtmek isterim.Bu değişim, genç yaşlarda nispeten daha çok görülebilmektedir.Bu analizi bir psikolog veya psikiyatrist hekim gözü ile yapmayacağımı, ancak pratiğin verdiği gözlemin sonucu olabileceğini belirtmek isterim.Aşırı Çalışkan TiplerBu kişilere Amerikan literatüründe Worko olic adı verilmektedir. İşsiz kaldıkları zaman mutsuz olurlar. Ancak genelde çok işleri olmasından yakınırlar. Bu yakınmada biraz gurur ve böbürlenme yatar.Kendilerine yüklenen işleri delege edip dağıtacaklarına herşeyi kendileri yapmayı düşünürler ve isterler. Bilinçaltla-5 0 İş Hayatında MotivasyonDışa Yansıyan İç: Davranışlar 5 1¦ '%¦<«§£:.rında kendileri tarafından yapıldığında işlerin daha iyi olacağına inanırlar. Bu kişilerin etrafında olanlar, tenkide uğrama korkusu ile tüm işleri bu kişilerden geçirirler. Kapılarının önü karar veya fikir almak için sıra bekleyen astları ile dolar. Bu kişilerin yüklenebileceğini kestiren eş düzeydeki arkadaşları veya üstleri de, kendi yapabilecekleri işleri bu tiplere yüklemeyi yeğlerler.Bir kurumda özellikle orta düzeylerde aşırıya kaçmamak şartı ile bu tür arkadaşlara mutlaka gereksinim vardır.Üst kademelere yükseldikçe bu tür kişiler şirketin geleceği için problem oluşturabilirler. Delegasyon arzuları az olduğu, hataları da genelde kabul etmediklerinden altlarında kaliteli astların barınmaları ve yetişmeleri zor olur.İşte Tam Hakim TiplerBu kişiler genelde kendi bilgi ve kabiliyetlerine güvenen, yarının endişesini duymayan, genellikle "koşum tutan" tiplerdir.Her görevi fazla direnmeden kabul ederler ve o görevin gereğini yaparlar. Bu kişiler çıkarlarını şirket çıkarları ile paralel şekle sokmakta ustadırlar.Çalıştıkları kurumlarda onları çok sevmeyen kişiler varsa da onlara saygı duyanlar çoğunluktadır.Bu tür kişiler genelde yarı worko olic tiplerdir.Çalışmaktan çekinmezler, fakat delegasyona inanırlar. Etraflarındaki kişilere bilgi ve deneyimlerini aktarmaktan kaçınmazlar.Pek şikayet ettiklerine rastlanmaz. Bir konuda memnun olmadıkları takdirde konuyu direkt veya dolaylı, tercihen gerekli diplomatik terimleri kullanarak şikayetlerini korkusuzca dile getirerek çözüm önerirler. Çok ısrarcı olmamakla beraber istekleri yerine getirilmediği takdirde kurumu terk etmeyi ciddi şekilde düşünürler ve terk ederler.Bu karakterde olan kişilerin worko olic tiplerle olacak işbirlikleri genelde kurumu başarıya götürür.Bu tür kişilerin kurum içinde belirli şahsî hedefleri vardır ve bu hedeflere ulaşmak için bir planları mevcuttur. Ancak bu planları kimseye açıklamazlar.

Kurum içinde hedeflerine ulaşmada bir engel çıktığı takdirde durumu hiç belli etmezler. Planlarını yenilerler. Akıllı, temkinli ve zeki olmalarına rağmen bu tür kişilere uzun vadede güvenilmez.Bu kurumda zeka ve kabiliyetleri dolayısıyla bu kişilere uıtlaka gereksinim vardır. Ancak bunlara tam güvenilmeyeceğim yönetim bilmelidir.Kurumların kimlikleri, üst düzeyin kabul gördüğü karak-jterlere göre şekillenir.Kurumlarda worko olic, işlerine hakim korkusuz ve cüret-car, içinden pazarlıklı, fikir üretici, organizatör, lider tabiatlı, ^tatükocu veya yenilikçi, ferdiyetçi veya ekip ruhlu hatta yıkı-:ı tiplere rastlanır.Üst yönetimin en önemli görevi, çalışanların davranışlarını analiz edip, en dengeli sentezi ortaya koyabilmektir.Kurumlarda üst yönetim tarafından makbul görünen dav-mışlara sahip olan kişiler zamanla yönetime hakim olurlar. 3u hakimiyet kurumun karakterini ve kimliğini oluşturur.- Worko olic, h— İşlerine tam hakim, art düşüncesiz, korkusuz,içinden pazarlıklıtüpleri gözlemlerime göre tarife uğraştım. [Diğer farklı tipleri gözlerimizin önüne getirmeye çalışalım.JFikir Üretici KişilerBu tür kişiler genelde kurumlara büyük hamleler yaptırsa-5 2 İş Hayatında Motivasyonlar da, bu hakları çok kere açıkça teslim edilmez. Bu tür kişilerin disiplin dışı hareketleri olsa da, pek çalışkan olmasalar da, ortaya attıkları ilginç fikirler, kurumda çalışan arkadaşları tarafından geliştirilir. Üst yönetimin bu kişileri kanatları altına alması, daima kurumun yararına olmuştur.OrganizatörlerBu kişiler komplike problemleri basitleştirme ve çözme hasletlerine sahiptirler. Genelde işleri iyi analiz ederler. Kimin neyi, ne zaman yapması gerektiğini tespit ederler. Özellikle küçük müesseselerin büyümesinde önemli rol oynarlar. Üst yönetimin bu tür kişileri iyi kullanması, yerine göre yatay ve dikey görev vermesi büyüme arzusunda olan kurumlar için geçerlidir.LiderlerBu kişilerin karizması vardır. Sempatiktirler, belagatları iyidir. İnandırıcıdırlar. Kurumda çalışanları peşlerinden sürükleme hasletine sahiptirler. Yönetim bilgileri yeterli olduğu ve bir yönetim uzmanının görüşlerine devamlı başvurdukları takdirde kurum için çok yararlı olabilirler.Statükocular ve YenilikçilerBir kurumda bu karakterlere sahip kişiler düşman kardeşler gibidir. Yenilikçiler arabanın gazı, statükocular ise freni gibidirler. Her kurumda bunların iyi bir dengesinin teessüsü şarttır.Yenilikçiler risk alırken, statükocular çok sağlamcı olurlar. Ancak risk almadan maddî manevî hızlı gelişmenin mümkün olmayacağı unutulmamalıdır.Dışa Yansıyan İç-. Davranışlar 5 3Ferdiyetçiler ve EkipçilerBu iki zıt karaktere kurumlarda çok rastlanır. Ferdiyetçiler liktatörlüğe özenirler. Herşeyi en iyi bildiklerine ve yaptıklarına inanırlar. Kendilerine güvenleri fazladır. Her işi kendileri yapmaya çalışırlar. Delegasyonu sevmezler. Masalarının üstü evrakla kaplıdır. Çalışkandırlar ancak, her işi yapamadıklarm-ian işleri çok çalışmalarına rağmen aksar ve gecikir.Ekipçiler ise bunun aksine işi analiz edip bölmeyi ve sentezle sonuca varmayı yeğlerler. Aşırı çalışmalarına gerek kal-laz. Ferdiyetçilerin bu bakımdan tenkitlerine maruz kalırlar.Bir kurumda zamanla ferdiyetçilerin er geç kurum yararı-|na olmadıkları gözlenmiştir.İntibakı KaybedenlerGerek yaşlan, gerekse birikimleri yönünden büyüyen ma-Isalarının gereksinmelerini karşılayamaz duruma gelen arka-jdaşlara her kurumda rastlanır.Üst yönetimin görevi, bu kişileri onore edip pasif duruma getirmek veya madden tatmin edip kurumdan ayrılmalarını sağlamaktır.Karakterlerini genel hatları ile anlatmaya çalıştığım tiple-I rin dışında insanlara çok rastlanır.

Ancak her kurumda her tür insana gereksinme vardır. Maddî veya manevî çıkarlar uğruna kurumlarını bilerek veya bilmeyerek, içten yıkmaya çalışanlara da rastlanır. Ancak bu tiplerin bir aşı gibi kuruma bazı muafiyetler kazandırdıkları, kurum üst yönetimini önlem almaya ittikleri unutulmamalıdaÜst yönetimin en önemli görevi, çalışanların davranışlarını yakından inceleyip, şirket çıkarlarına en uygun dengeyi tespit ve onu sağlamaktır.Dışa Yansıyan iç-. Davranışlar 5 5

'M'Davranışlarrek.İnsanların davranışları karakterlerinin bir türevi olsa ge-İnsanm programı aynen bir bilgisayar programı niteliğinitaşır.Karakter çoğu kez kalıtımsaldır. İnsanın kromozomlarında mevcuttur. Esasen bildiğiniz gibi insan biyolojik bilgisayar şeklinde düşünülebilir.Programı tümden değiştirmek çok zor, hatta olanaksızdır. Ancak karakterin bir göstergesi olan davranışlar eğitim ile değiştirilemez ise de bir oranda düzenlenebilir.Çok cimri bir kimseyi kısa bir sürede eğitimle çok cömert bir insan haline getiremeyeceğimiz gibi, çok hiddetli bir kişiyi sakin bir kimse durumuna getirmek de hiç kolay değildir.Ancak eğitim insanda mantıksal bir düşünce sistematiği doğurur. Bu sistematik insanları yapay bir şekilde de olsa karakterleri ile bağdaşmayan ve fakat kendi çıkarlarına olabilecek davranışlara doğru sürükler.Özellikle iş hayatında başarının koşullarından biri, belki de en önemlisi kişinin kurumu içindeki ve dışındaki insanlarla olan ilişkilerini geliştirmesidir.İlişkiyi geliştirmek dostluk kurmaktan ve dolayısıyla muhatabı ile olabilecek ortak çıkarları ortaya koyup onları benimsetmekten geçer.Anadolumuzda çok kullanılan bir deyimden hareketle "Kişinin nabzına göre şerbet vermek" ilişkileri, kullanılacak en geçerli yöntemdir.rI^Hhşki kurulacak kimselerin nelerden hoşlandıklarını tespitiBPedip, onları söz, yazı veya davranışlarla sunmak dostlukları pe-!| kiştirir.' Muhatabınızın çıkarları-nı iyice tespit ederek veya ettirerek o çıkarlar doğrultusunda davranışlarını yönlendirmek dostlukları ilerletir.Belirli üst mevkilerde bulunan kimselerin bu konuda sosyal psikolog bir danışmanla işbirliği yapmaları ilişkileri ;eliştirilmek istenen kimse-llerle olan davranışların yönlendirilmesinde önemli bir rol oynar.Kişilerin ilişkilerini geliştirebilmeleri için mantıksal dü-|ünce sistemlerini harekete geçirerek, karakterlerine uysun ymasm işlerinin gerektirdiği davranışları bir aktörün oynadı-ı rol gibi sergilemeleri beklenir.Mevkiinin adamı, o mevkiin gerektirdiği davranışları en iyi şekilde bir rol alarak oynayabilen kişidir.¦ ş hayatında başarının koşulta-¦ rından biri, belki de en önemlisi kişinin kurumu içindeki ve dışındaki insanlarla olan ilişkilerini geliştirmesidir. İlişkiyi geliştirmek dostluk kurmaktan ve: dolayısıyla muhatabı ile olabilecek ortak çıkarları ortaya koyup onları benimsetmekten geçer.

', r

Davranışlar ve ÖnemiYönetilen iş değil, kaynaklardır. Bunların içinde beşerî kaynaklar çok önemli bir yer tutar.

Beşerî kaynakların kullanımında insan davranışlarının hangi hallerde nasıl oluşacağını ve muhtelif etkilere göre gelecek tepkilerin ne olabileceklerini önceden kestirmenin çok önemli olduğunu belirtmek isteriz.Bu aynen bir kılıç oyununda veya teniste paradlara benzetilebilir.Bu bakımdan eskrim veya tenisin el ve kol kadar, beyinle oynanması gerektiğini söylemeden geçemeyeceğiz.İnsan davranışlarında ortak noktalar mevcut olduğu gibi, her insana göre değişebilecek davranışlar olagelmektedir.Bu davranışları takribi de olsa önceden kestirebilmek insan kaynakları yönetiminde son derece önemlidir.Bir yönetici veya işadamı müessesesi içinde veya dışında, insanlarla devamlı temas ve iletişim halindedir.İşini geliştirebilmesinde işadamının bu temaslar sonucu karşı tarafın davranışlarını tespit edebilmesi, kendi davranışlarını bunlara önceden veya sonradan uyarlayabilmesi önemli bir rol oynar.Yönetici işadamı devamlı olarak yeni simalarla karşılaştığı gibi, aynı kişilerle daha da sık temastadır.Bu bakımdan yönetici işadamının belleğine bu insanların isim, görünüm, kişilik ve psikolojik durumlarını devamlı yüklemesi icabeder.Dışa Yansıyan İç: Davranışlar 5 7Kişi, olay ve şeyleri belleğimizde muhafaza edebilmenin yanısıra bunlardan yararlanmayı bilmenin, yönetici işadamı için büyük bir avantaj sağlayacağı kesindir.Bu bakımdan insanları belleğimize işlerken, özel tepki ve davranışlarını da sezmeye ve belleğimize kaydetmeye dikkat etmeliyiz.Eskrim veya güreşte başarılı olabilmek için hasmın standart hamle ve oyunlarının yanısıra kişi karakter ve becerisine uygun, özel hamle ve oyunlarını dikkatle tespit ve belleğimize kaydetmekte yarar vardır.Tamamen aynı şekilde I özellikle işimiz dolayısı ile ilintili olduğumuz müessese içi ve dış ilişkilerde, standart davranışlarının yanısıra, özel tepki ve davranışlarının tes-Yönetici işadamı devamlı olarak yeni simalarla karşılaştığı gibi, aynı kişilerle daha da sık temastadır. Bu bakımdan yönetici işadamının belleğine bu insanların isim, görünüm, kişilik ve psikolojik durumlarını devamlı yüklemesi icabeder.biti ve belleğimize işlenmesi karşı tarafa handikap verir.Bu bakımdan iş adamı menfaatleri yönünden, ilintili olduğu kişilerle görüşürken bunları adeta bir sosyo-psikolo-jik sınava tabi tutmalıdır.İnsanları Tanıma Yöntemleriİlk görüşmelerde, az konuşarak çok dinleyerek ve destekleyici sorular sorarak kişinin iç dünyasını, psikolojik tandans-larını mutlaka anlamaya çalışmak gerekir. Ne yaptığını, övünebileceği başarıları anlatma ve dinleme arzusu, sabrı, dikkati, meyil ve iptilaları, hayran olduğu olay ve kimseler, sevdiği sportif, kültürel, entelektüel ve işi ile ilgili hususlar, ustaca sorulan sorularla öğrenilmeye çalışılmalıdır.Genelde ve standart olarak herkesin muayyen ölçüde, saygınlık, sözüne kulak verme, fikirlerini benimseme, görüşlerine5 8 İş Hayatında Motivasyoniştirak, bilgi edinme, ve önemlisi dış görünümü kadar, fizik ve entelektüel kişiliğine övgü gibi hususlardan hoşlandığını öngörmemiz ve kendi davranışlarımızı buna göre ayarlamayı sistematik hale getirmemiz gerekecektir.Bunun yanısıra kişiler hatırlanmış olmaktan haz ve mutluluk duyarlar.Tanışmada Avantaj SağlamaBu bakımdan ilintili olabileceğimiz kişilerin isimleri ile kendilerine ait ve önem verdiklerini sezdiğimiz bir hususiyetlerini belleğimize işlememiz faydalı olacaktır.İlk görüşte kişiye ismi ile hitap edip önem verdiği özelliğini hatırladığımızı belirterek söze başlamak, ilk hamlede bize bir avantaj getirecektir.Belirgin fiziksel ve entelektüel hususiyetlerini överek konuşmaya girişirken puan kazanacağımız açıktır.Fikirlerini sorarak dikkatle dinler gibi görünmek, mutabakat beyan etmek, hafif bir hayranlık ifade etmek ve eğer başka bir fikriniz varsa onu kendi fikrinin

bir devamı imiş gibi ortaya koymak mücadelede bizleri galip duruma getirecektir. İnsan psikolojisini bilmek ve bunun gerektirdiği davranışlarda bulunmak, karşısındakinin davranışlarını tahmin edip parad-ları hazırlamak ve uygulamak bir yöneticinin başlıca hasletleri olsa gerek.Bu hasletler doğuştan olabilirse de kendi kendini eğitme sureti ile refleksel karakter niteliğini de alabilir.En önemli sorun, karşı tarafın davranışlarını hızla ve isa-betli bir şekilde tahmin etmeye çalışırken, kendi davranışlarını ona göre zamanında ayarlayabilmektir.Bu sistematik, kendi kendine kolaylıkla uygulanacak bir basit eğitimle alışkanlık, hatta huy haline ve en sonunda da bir başarı yazgısına dönüşebilir.Ödüllendirme ve Cezalandırmada DavranışlarMüesseselerin yönetiminde ödüllendirme kadar cezalandırma da birer motivasyon unsurudur."Hırs" insanlara özgü doğal bir karakter unsuru olup, bireyin benzerlerini ve hatta kendini aşması olayını meydana getirir.Hırs rekabet ortamında belirgin olur, sevilir. İnsan, hırsını tatmin ettiği oranda motive olur.Ödüllendirme bir anlamda "hırs"m tatminini, cezalandırma ise şekline göre hırs arzusunun bilenmesini doğuran davranışlardır.Çalışma çevresi aynı zamanda insanların psikolojik programlarını yürürlüğe koydukları sosyal bir ortamdır.Bu ortamda iyi sonuçlar alabilmek ancak motivasyonla mümkün olur.Ödüllendirme şeklinde motivasyon, ödüle hak kazanma koşullarının önceden belirtilmesi sureti ile yapılabileceği gibi, öngörülmeyen bir başarının beklenmedik bir anda mükafatlandırılması sureti ile de yapılabilir.Müsabakaya benzeyen koşullar, ancak kazanma şansı yüksek olanları harekete geçirir. Motive edilen zümre nispeten dar olur. Önemli görevlerin yapılmasında veya önemli sonuç beklentilerinde bu tür ödüllendirmeye başvurmak genelde iyi sonuçlar verebilir.Ödüllendirme bir anlamda "hırs"ın tatminini, cezalandırma ise şekline göre hırs arzusunun bilenmesini doğuran davranışlardır.il6 0 iş Hayatında Motivasyonrİl,1Bu tür yarışmaların mutlaka eşit güçte kişiler arasında yapılması esastır.Aynı İş ve Pozisyonda ÖdüllendirmeEn motive edici ödüllendirme şekli, kendi işinde ve pozisyonunda en başarılı olanları tesbit şeklidir.Burada işte devam, müesseseye bağlılık, iyi ilişkiler, emirleri eksiksiz ve zamanında yerine getirme, müessese ile identi-fiye olma, hedeflerine zamanında ulaşma gibi kriterlerin gözö-nünde bulundurulacağı belirtilmelidir.Bu tür ödüllendirmede şirket hiyerarşisindeki mevki kesinlikle gözönünde bulundurulmamalıdır.Bir düz işçi ile bir genel müdürün aynı tür ödülü alabilmesi, alt ve orta kademelerde önemli bir motivasyon sağlar.Ödüllendirmede madalya, plaket veya sertifika gibi manevî ödüllerin yanısıra parasal ödüller ve terfi çok önemli motivasyon unsurlarıdır.Parasal ödüllerin nadir olduğu Doğu ülkelerinde "Stakha-novizm" diye adlandırılan "kişiyi alenen övme" ödülünün de oldukça motive edici olduğu gözden ırak tutulmamalıdır.Kârdan pay veya başka bir deyimle prim de çok önemli bir motivasyondur.Açık ÖdüllendirmeÖdüllendirmenin aleni ve tüm müessese mensupları huzurunda yapılması sureti ile daha efektif olacağı düşünülebilir. Genelde de bu böyledir.Bununla birlikte ödül bekleyen ve almayanların da demo-tive olacaklarını ileri sürmek pek yanlış olmayacaktır.

Bu sebeple müesseseye yararlı olan ve bu nedenle demoti' ve olabilecek kişilerin bir ileriki devrede biraz iltimas veya hoşgörü ile ödüllendirilmeleri düşünülmelidir.Dışa Yansıyan İç-. Davranışlar 61Bu bakımdan ödüllendirmeye esas olacak puanların bu maksatla teşkil edilecek bir heyetin üyeleri tarafından başkana "gizli olarak" bildirilmesi ödüllendirmeyi anonim kılacağı gibi, başkana dengeleme fırsatını da vermiş olacaktır.Prim dışındaki parasal ödüllendirme aleni yapılabilir. Ancak prim niteliğindeki parasal ödüllendirmenin genelde kâra bağlı bir formülle hesaplanması ve primi verenle alanın dışındaki kimseler için gizli tutulması esastır. Prim miktarlarının açıklanmasının yaratacağı kıskançlıkların bir demotivasyon unsuru olacağı unutulmamalıdır. Bu bakımdan prim miktarlarının açıklanmasının men edilmesi ve açıklayanların müesseseden uzaklaştırılmalarından çekinilmemelidir.Cezaların GizliliğiCezalandırma ise mutlaka gizli yapılmalıdır.Cezalandırılacak kişiye direkt amiri tarafından kapalı bir odada söylenecek her haklı acı söz, motivasyonu bileyici nitelikte olur. Kişi hakiki başarısızlıklarının ve aksaklıklarının teke tek dört göz arasında söylenmesinden alınmaz. Bir amirin bu tür hiddetli hitapları arada bir gereklidir.Ceza, bir yokuşu tırmanan bir arabaya koşulu atlara şaklatılan bir kırbaç gibi cesaret verici, ivme artırıcı olur.Hiddetli hitap sonunda hatanın tekrarını önleyecek birkaç cesaret verici söz de gereklidir.Tekrarlanan cezanın affı caiz olmadığı gibi, haksız olarak bir kurbanlık koçun aranıp cezalandırılması müessese içinde adalet mefhumunun varlığını zayıflatır. İyi bir yönetimin her-Şeyden önce adil bir yönetim olması gerektiği unutulmamalıdır.Hiddet çalışanları zannedildiği kadar rahatsız etmez. Hatta hiddet zaman zaman otoritenin ifadesi olarak amirde aranırda.6 2 İş Hayatında MotivasyonHer insanın kendinde üstün hasletler bulunduğunu zannetmesi doğaldır.Hakir görmek, affedilemeyecek bir husustur.Bu bakımdan aleni cezalandırma tamamen demotivasyon öğesi niteliğindedir ve bundan sakınmak gerekir.Ancak tüm müesseseye şamil hatalarda durumu alenen sözlü veya yazılı olarak açıklayarak, herkesin otokontrolle kendine düşen payı kendi kendine alması düşünülmelidir.Ödüllendirme ve cezalandırma dengeli ve adil olduğu, uygun zaman ve zeminde yapıldığı sürece bir motivasyon öğesi-dir.4. BÖLÜMKurumsal Verimlilik

Kurumlarda Verimliliği Artırmada Otonomi MotivasyonuBir yöneticinin kurumunda yapması gerekli en önemli işlevlerden biri verimliği artırmaktır. Verimlilik; birim zamanda elde edilen ortalama üretimin ideal üretime veya başka deyimlerle "üretimsel olanak"lara veya "prodüktivite"ye oranıdır.Verimliği artırmada en önemli öğe motivasyondur."Motivasyon" çalışan kişilerin mevcut koşullarda işlerini daha kaliteli ve daha hızlı yapmaları için tanınan ek haklar veya verilen ödünler olarak tarif edilebilir.Bu hak veya ödünlerin başında geleni ise genelde "para" dır.Tüm hak ve ödünleri "para"ya dönüştürmenin mümkün olduğunu söyleyen "Endüstri Psikologları" vardır. Düşük gelirli kesimde"Motivasyon" çalışan kişilerin mevcut koşullarda iş-lerini daha kaliteli ve daha hızlı yapmaları için tanınan ek haklar veya verilen ödünler olarak tarif edilebilir. Bu hak veya ödünlerin başında geleni ise genelde "para"dır.gerçekte de bu böyledir.

Ancak gelir seviyesi yükseldikçe veya gelir düzeyinin nisbeten daha yüksek olduğu emekçi kesiminde tüm motivasyonları paraya indirgemek as-hnda çok pahalıya mal olacağı gibi beklenen sonucu vermediği de çoğu kez gözlenmiştir.6 6 îş Hayatında MotivasyonKurumsal Verimlilik67Paraya Çevrilebilecek MotivasyonlarModern iş dünyasında çalışanların gereksinmelerinin sınırı yok gibidir. Maddî gereksinimlerin hemen hepsi "para" ile satın alınabilir.Ancak çalışanın çalışması sonucu kazandığı para ile "en çok hoşuna gidecek bir şeye" sahip olma yerine, belki de çevresinin baskısı ile "en çok ihtiyaç duyması gereken bir şeye" sahip olma zorunda kaldığı ve mecburen o tarafa yöneldiği görülür.Bir örnek vermek gerekiyorsa eşiyle Uzak Doğu'da bir hafta geçirmeyi düşleyen ve geliriyle nisbeten rahat bir hayat sürebilen bir müdüre böyle bir tatilin karşılığı olabilecek bir primin tahakkuku halinde, bu primi düşlediği seyahatte sarfede-bilme olasılığı pek fazla olmasa gerek.Bu prim, eşinin ve belki de çocuklarının ve yakın çevresinin baskısı ile, araba değiştirme, mobilya yenileme, çocuklarla güneyde bir tatil, kızının çeyizine hazırlık, yaşamı boyunca ek gelir getirecek küçük bir menkul yatırım ve benzeri daha öncelikli telakki edilebilecek sarflar için kullanılacaktır.Bu parasal prim mutlaka kendisini çok memnun edecektir. Ancak bu paranın yerine kendisine eşi ile Uzak Doğu'da tatille kombine bir seminere katılma zorunluluğu verilirse, düşlerinin gerçekleşebilmesi nedeniyle motivasyonu mutlaka çok daha yüksek olacaktır.Güç Sahibi Olma Motivasyonuİnsanların paraya çevrilebilecek motivasyonlarının yanışı-ra, paraya çevrilmesi pek zor olan "güç sahibi olma" motivasyonu muayyen bir gelir seviyesinin üzerinde çok ağırlık kazanır.Cinayet nedenlerini inceleyen kriminolojistler "delilik"in dışında genelde cinayetlerin aşk, seks, para ve çoğu zaman güç sahibi olmak için işlendiklerini ortaya koymuşlardır.Şirketlerde ve tüm iktisadi kurumlarda "güç" yönetime, paraya, insanlara hükmetmekle, makam ve unvan sahibi olmakla elde edilir.Muayyen bir gelir seviyesine erişmiş kişilerde motivasyon "para"dan fazla "güç" sahibi olmada yatar.Federatif yönetim, bireylere "güç" kazandırıcı bir yönetim şeklidir.Merkezî yönetimlerde "güç" merkezdeki çok küçük bir zümrenin elindedir. Unvanlar, makamlar, karar ve onay yetkileri, finansal güç, kurum ne kadar büyük olursa olsun bir avuç insanın elinde toplanmıştır.Gücün PaylaşılmasıGerek federal devletlerde, gerekse "Chapter" veya "Cha-pitre" olarak tanımlanan "Bölge Başkanlığı"nı haiz derneklerde, gerekse yavru şirketleri doğurmuş ve onları kendi şemsiyesi altında toplayan holding şirketlerde güç, unvan ve makamlar, her bir bölümün yönetim organları arasında eşit şekilde bölünmüş görünümdedir.Kollar küçük veya büyük olsun her birinin otonom yönetim başkan ve kurulları tepe yöneticileri, bölüm başkanları mevcuttur.Bunlar birimlerinin gelir ve giderlerini en uygun ve gerekli şekilde dengeleyebilmek üzere "güç"lerini kullanırlar. Kart-vizitlerindeki unvanlar saygındır. Ayrıca birimlerinin maddî ve beşerî kaynaklarına vesayet altında değil denetim altında hükmedilme hakkına sahiptirler."Para"nm yanında "güç" insanlara verilebilecek en önem-li motivasyon olduğuna göre bu tür motivasyonun yukarıdan a§ağıya doğru zincirleme şeklinde layıkı ile verildiği kurumlarda verimliliğin artması mukadderdir.

'*:h I

6 8 iş Hayatında MotivasyonSonuç olarak;

- En arzulu en iyi ve en verimli çalışan insan motive insandır.- "Para"nm yanısıra en mühim motivasyon olan "güç"ün devredilmesi ve denetimi ancak federatif otonom organizasyonlarla mümkündür.- Her tüşebbüs veya devlet kurumlarının katı merkeziyetçilikten arınarak ihtisasları ve hedefleri belirgin özerk, otonom yönetimli birimlere ayrılmaları bu kurumlarda çalışanların ve dolayısı ile bu kurumların üretim verimliliğini arttıracak, geliştirecek, çalışanlarını mutlu kılacaktır.Paraya Dönüştürülmemesi Gerekli MotivasyonlarBundan önceki bölümlerde çalışanları, çalıştıkları kurumlara bağlayan en önemli öğenin motivasyon olduğunu ve bunların mühim bir kısmının paraya indirgenebileceğini belirtmiştik.Bazı motivasyonların paraya indirgenmesi nisbeten kolaydır. Bazılarının dönüşümü hayli pahalı olur. Bazılarının dönüştürme teşebbüsü ise orta vadede sonuç vermez.Yetki ve sorumluluğun yanısıra "güç" motivasyonunu paraya dönüştürmeye çalışmak genelde kısa sürede akim kalır.Mevkiinden yetki sorumluluk ve "güç"ünden memnun olmayan kişiyi, gelirini artırmak suretiyle bir süre için müessesede tutmak belki mümkün olabilir.Özellikle gelir seviyesi ortanın üzerinde olan kişilerde bu süreç kısa sürede etkisiz olur. Kişi yetki, sorumluluk ve gücü kendisine vermeyi vadedecek başka bir müesseseye yönelir. Genelde bunu önlemek de mümkün değildir.İhtiyaçların Paraya İndirgenememesiKabiliyet beceri, istidat ve yeteneklerinin öngördüğü mevkiyi ve onun gerektirdiği gücü kazandıracak nitelikte olmayan kişiye haketmediği yetki ve sorumlulukları vermektense, iyi de olsa, elemanın ayrılmasını kabullenmek tercih edilmelidir kanaatindeyiz.Yemek, dinlence, tatil, servis, konforlu ortam, eğitim ve benzeri bazı motivasyonları paraya dönüştürmek genelde mümkündür. Çoğu kez çalışanlar bu tür indirgemeleri memnuniyetle karşılarlar.70 İş Hayatında MotivasyonMüessese yöneticilerinin de personelin bu müsbet arzusunu görerek bu yola meylettikleri vakidir. Bazı özel hallerde geçerli olan bu tutumun genelde zararlı olduğu kesindir.Biraz daha fazla gelire sahip olma pahasına yiyeceğinden, istirahatinden feragat edecek kişinin randımanı eninde sonunda düşer. Bu bakımdan bu yola özel haller dışında başvurmak pek yararlı olmaz kanaatindeyiz.Çalışanların mesailerini fizyolojik olarak, verimli şekilde değerlendirmeleri için, bir standardın altında olmayacak bir gıdaya, çok yorucu olmayacak bir ev-işyeri ve ulaşım imkânına, fiziksel ve psikolojik rehabilitasyonu için asgari dinlence ve tatil imkanlarına sahip olmaları gerekir.Bunları pratikte para veya1 _Çalışanların mesailerini fizyolojik olarak, verimli şekilde değerlendirmeleri için, bir i standardın altında olmayacak ; bir gıdaya, çok yorucu olmaya-'• cak bir ev-işyeri ve ulaşım imkânına, fiziksel ve psikolojik rehabilitasyonu için asgari dinlence ve tatil imkanlarına sahip ol-maları gerekir.başka bir sübvansiyonla ikame imkânsıza yakındır.Bunlardan mahrum edilen kişinin veriminde düşüş ani değildir.Ancak zamanla asabiyet, halsizlik, demotivasyon ve sonucu verimsiz çalışma, mukadderdir.Özellikle üst kademe yöneticilerde şoför ve arızî evhizmetlerini halledecek eleman tahsisi paraya dönüştürüleme-yecek psikolojik rahatlık ve evinde huzur sağlayıcı avantajlar yöneticide verim yüksekliği meydana getirir.Sonuç olarak önerimiz, çalışanlar arasında bilimsel me-todlara motivasyonlarda ortak noktaları tespit ederek bunları vermek, özel haller dışında gereksinme niteliğinde olanlarını paraya dönüştürme teşebbüsüne girmemek, özel hallerde özel motivasyonlara yer vermektir.Kurumlarda Randıman ve Prodüktivite

Genelde yöneticilerin en önemli işlevlerinden biri kurumlarında mal veya hizmet üretimini artırırken, üretimin kalitesini yükseltmek, ancak buna karşın maliyetini düşürmektir.Bir kurumda bu işlevin yerine getirildiği oranda o kurumun rekabet gücü artar, kârları yükselir, yükselen kârlar aynı dala veya başka dallarda daha ucuz, kaliteli, fazla miktarda mal ve hizmet üretimine yatırılır. Bu yöntemle kurumlar gelişirken enflasyon aşağı çekilir, vergilerin mutlak değerleri yükselir ve bu döngü ülke ekonomisini çığ gibi müsbet yönde geliştirir, devleştirir.Hizmet ve mal üretimini artırırken kaliteyi iyileştirmek ve buna rağmen maliyetleri aşağı çekmek, o kurumda prodüktivite ve verimi artırmak sureti ile olur.Ülkemizde, akademik müesseselerde dahi prodüktivite ve verimlilik hususunda kavram kargaşaları mevcuttur. Eğitim kurumlarında terminoloji ne olursa olsun, bu kavram kargaşasına burada kendi ölçülerimizde bir çözüm getirmeye çalışacağız.Prodüktivite İle Verimliliğin Tanımlanması"Bilim tanımla başlar" özdeyişinden hareket ederek burada prodüktivite ve verimi tarif etmeye çalışacak ve ileriki düşüncelerimizi bu tanımlara uygun olarak geliştirmeye çalışacağız."Üretimsel olanak" veya "Prodüktivite" vazedilmiş çalışma koşullan çerçevesinde ve yapılacak işe tahsis edilmiş araç7 2 îş Hayatında MotivasyonKurumsal Verimlilik73II |**| retimse! olanak" veyakJ "Prodüktivite" vazedilmiş çalışma koşullan çerçevesinde ve yapılacak işe tahsis edilmiş araç ve gereçlerle hiçbir arıza ve duraklama olmaksızın, bu işte çalışan ve bu işe uygun şekilde eğitilmiş vasat emekçilerin durmadan, pürdikkat ve uygun beceri ile çalışmaları sonucu birim zamanda meydana gelecek mal ve hizmet üretim miktarı şeklinde tarif edilebilir.ve gereçlerle hiçbir arıza ve duraklama olmaksızın, bu işte çalışan ve bu işe uygun şekilde eğitilmiş vasat emekçilerin durmadan, pürdikkat ve uygun beceri ile çalışmaları sonucu birim zamanda meydana gelecek mal ve hizmet üretim miktarı şeklinde tarif edilebilir.Verim veya randıman ise birim zamanda elde edilen ortalama üretimin ideal üre-time veya başka bir deyimle"üretimsel olanak"a veya prodüktiviteye oranı olarak tanımlanabilir.Bunları bir misalle açıklamak gerekirse bir daktilo sekreter örneğini ele alabiliriz.Prodüktivite ÖrneğiMuayyen koşulları haiz bir büroda makinası başında çalışan eğitilmiş profesyonel vasat bir daktilo sekreterinin önüne gerekli masa, iskemle, makine, yazı kağıdı, karbon kağıdı, ataş, tipex, silgi benzeri araç ve gereçleri verdiğimizi ve bu daktilo sekreterinin "Başla" komutumuzla yazmaya başlayarak, durmadan kısa bir süre için yazı yazdığını düşünelim. Bu şartlarda yazılan yazının sözcük veya satır sayısını birim zamana örneğin saat1 e indirgediğimizi farzedelim. Misal olarak ortaya çıkan sonuç 5000 sözcük/saat ise, bu şartlarda yazı üretim prodüktivitemiz veya "üretimsel olanağımız" 5.000 sözcük/saat olarak saptanabilir.Aynı daktilo sekretere aynı şartlar altında bir günlük veya 8 saatlik çalışma süresince devamlı iş verildiğinde ortaya çı- üretimi saate irca ettiğimizde 3.500 sözcük/saat gibi bir sonuç bulmamız kanımızca şaşırtıcı olmaz.Günlük verim 3.500/5.000 veya % 70 olmuştur.Bunun nedeni; daktilo sekreterin zaman zaman kağıt almak için dolaba kadar gitmesi, arada bir, birkaç dakika için dinlenmesi, çay, kahve, sigara, makyaj, tuvalet, ziyaret, konuşma, tartışma özel problemler neden ile dalgınlık ve başka sebeplerden kaynaklanan normal iş yavaşlatan öğelerdir.Hedef hizmet ve/veya mal üretimini artırmak olduğuna göre, yönetici prodüktivite ve randımanı artırma çabalarına hızla girişmelidir.Prodüktiviteyi Artırma Yolları

Prodüktiviteyi artırmak için çalışma ortamının iyileştirilmesinin yanında, araç ve gereci geliştirmek ve iş yapacak "insan" ı en iyi şekilde eğitmek gerekir.Normal daktilo makinası yerine "Word Preccessor" tabir edilen ekranlı hafızalı, yazı tashihi kolay bilgisayarlı daktilo, çok çekmeceli kullanışlı bir yazı masası, ortopedik konforlu bir iskemle, aydınlık, havalandırılmış, klimatize edilmiş bir oda, aynı istidat, kabiliyet ve eğitim düzeyinde bir daktilo sekreterin prodüktivitesini artırır. Ayrıca bu daktilo sekreterin eğitimi nisbetinde "üretimsel olanaklar" veya prodüktivite artar.Randımanı artırmak veya başka bir deyimle boşa geçen zamanları azaltmak için ise en önemli öğe motivasyondur.Prodüktiviteyi artırmak ancak yatırımla olur. Randımanı artırmak ise sonuçta elde edilen ek maddî ve manevî nemayı bir oranda paylaşmakla olur.Yatırım, üretim öncesi bir sarf demektir.Motivasyon ise üretim sonrası bir maddî ve manevî sarf ilamına gelir.Kurumsal Verimlilik 7 5Kurumlarda Verimi ArtırmaGeçmiş bölümlerde şirketlerin de aynen fertler gibi mizaçları, karakterleri, davranışları, alışkanlıkları, huyları olduğunu belirtmiştim.Şirketlerin de bu nedenlerle birer kimlikleri oluşmaktadır. Bu kimlik, aslında şirket mensuplarının davranışlarının sonucu olarak ortaya çıkar.Bir kurum insanlardan oluşur. Kurumun gelişmesi o kurumda çalışan insanların verimliliklerinin doğal bir neticesidir.Kurumu meydana getiren bireyler, yaptıkları işi sevdikleri ölçüde, başarılı ve dolayısı ile mutlu olurlar. Bu bakımdan şirkette çalışan insanların kabiliyet ve eğilimleri yönünde olan işlerde çalışmaları onları motive eder.Geçenlerde bir toplantıda kurumlar arası mukayese ve kritiklere şahit oldum.Bazı arkadaşlarımız, katı emir yerine nazik rica, ceza yeri] ne ikna metodları ile çalışmanın yeter derecede verimi artn maya yetemeyeceğini; daha katı, daha emredici olmanın otc riteyi ve dolayısı ile verimi yükselteceğini ileri sürüyorlardı.Yıllar boyu, çalışan insanlarla bir arada olmanın bana verj miş olduğu deneyimlere dayanarak, yöneticilik ve bunun ya] nısıra liderliğin yalnız atama ile olmayacağını hep gözledim.Çalışanlara Güven Veren YöneticilerSözü dinlenen yöneticiler, tavır ve hareketlerinin yanmds bilgileri ile altındakilere güven yaratan kimselerdir.Kurumda çalışan elemanların ".... Bey mutlaka bu işi çö-zer" şeklinde deyimlerle güvenlerini ifade ettikleri takdirde ckişinin atama olmasa dahi informal lider konumuna girdiğini hep gözledim.İtimadın yanında korku tevlid eden, sesini yükselterek ezici duruma giren kimseler, bilgi derecesine göre saygı uyan-dırırlarsa da kurumda sevilmezler.Sevgi eksikliği o kişilerin başarısını gölgeler, karakterleri icabı hiddetli ve ezici gücü olan kimselere kurumlarda çok kez rastlanır.Bu kişilerin kurum içinde ve dışında olan davranışlarında farklılıklar var ise hiddet gösterisi etraftakileri daha da çok rencide eder.Dış âlemde hislerine hakim olabilecek, hiddetini yenebilecek, müşteriye karşı yumuşayabilecek bir kişinin kurum içindeki astlarına aynı şekilde davranamaması, kendini kontrol edememesi düşünülemez. Bu bakımdan dışa ve içe farklı şekilde davranan kişilere olan güven sarsılmasa da sempati ve sevgi azalır. Herkes köşesinde o kişiyi yerden yere vurabilmenin fırsatını kollar, o ümitle yaşar. Etrafında bu tür bir hal yaratmış bulunan bireyi en üstlere tırmandırmak oldukça zordur.Kurum Dışı İyi İlişkilerKurumun gelişmesi içte olduğu kadar dışta da iyi ilişkilerin kurulmasına bağlıdır.Kurum dışı iyi ilişkileri kurabilmek ayrı yetenekler gerektirir. Aşırı olmamak kaydıyla, övgü, davet, hediye, saygı genelde insanların en çok hoşlandıkları davranışlardır.İkram sempati yaratır. Elini gerektiğinde cebine atabilmek, almaktan daha çok verebilmek herkesin harcı değildir. °u tür davranışlar karşısındakine daima güven verir.

Kurum içinde yetki delegasyonu, inisiyatif verme, bilgi dışını kolaylaştırma, başarıya birlikte ulaşma imkanını verme Ve başarıyı paylaşabilme, bireye güven, sevgi ve saygınlık ka-zandırır.7 6 İş Hayatında MotivasyonTepeden emir, ceza, kurum içi terör, tekel olma durumunda müşteriyi küçük görme, ezme fazla bir yarar getirmeyecek, her birey cezalandırma fırsatını devamlı olarak kollayacaktır.Ancak "soft management" dediğimiz, sertlikten uzak yönetimde, düzen, disiplin ve sonuç almak esastır.Bu bakımdan kurum içinde sistematik ve denetim düzeninin, hataları bulucu, problemleri çözücü ve sonuca ulaştırıcı olması şarttır.Her fırsatta tekrarladığımız üzere yönetim prosedürlerini vazetmek, sistematik çalışmak için gerekse de yeter değildir. En büyük hüner bunlara işlerlik kazandırabilmektir.Oto denetim, vazedilen iş yapma usûllerinin periyodik kontrolü, raporlanması ve ilgiliye iletilmesi suretiyle gelişir.Hatalı hareketlerin raporlara aksettiğini gören kişi, bu hatalarını mutlaka düzeltmeye çalışacaktır.Bunun yanısıra kişilerin yeteneklerine uygun işlere koşulabilmeleri için, ins kaynakları departmanını bölüm yöneticileri ile birli te, çalışanların istidat ve k biliyetlerini devamlı ola gözlemleyip kaydetmeleri eğer kurumun herhangi baş] bir bölümünde aranan bj elemanın yetenekleri ve is"Soft management" dediğimiz, sertlikten uzak yönetimde, düzen, disiplin ve sonuç almak esastır. Bu bakımdan kurum içinde sistematik ve denetim düzeninin, hataları bulucu, problemleri çözücü ve sonuca ulaştırıcı olması şarttır.datları ile çakıştığı taktirde, ilgiliye yatay bir geçiş yaptırma o elemana yukarıya doğru düşey bir geçişle yükselmesini sag layacaktır.İş dünyasında gittikçe kafa ile çalışan beyaz yakalı manian, hangi kurum motive eder ve daha iyi verim sağlar^ o kurumun rekabet gücü artacak ve hızla yükselecektir.Beşerî Kaynakta Motivasyon AraştırmasıBundan önceki bölümlerde, güç ve paranın yanısıra başka motivasyonlarla insanların randımanlarının artabileceğini belirtmiştik.Özellikle de düşlediği bir aktiviteyi yerine getirebilecek bir paranın o kişiye prim veya başka şekilde verilmesi halinde çevrenin kendisini bu parayı daha zorunlu ihtiyaçları için kullanmaya zorlayacağını ve bu sebeple düşünü gerçekleştireme-mekten dolayı o kişinin gereği gibi motive edilemeyeceğini vurgulamıştık.Tüm motivasyonlar eninde sonunda paraya dönüştürülebilir. Ancak bu dönüştürme müesseselere nihayette genelde çok pahalıya mal olur.Bu bakımdan verimli bir insan kaynağına sahip olabilmek için müesseselerin devamlı olması gerekli reorganizasyonları süresince bilimsel testlerle aşağıda tarif etmeye çalışacağımız mantık silsilesi içinde bir araştırma ve etüdü yapmalarını öneririz.İnsan Kaynakları AraştırmasıHer müessesenin bir organigramı mutlaka mevcutsa da, yönetim çok kez o organigrama tamamen uymayabilir.Tercihan bir akademisyen grubuna, teorik organizasyonla Pratik işleyişi arasındaki farklar ortaya çıkarttırılmalıdır. Bu arklar genelde muayyen yetki ve sorumluluklarla yüklenen ^Silerin eğitim veya yaradılıştan gelen eğilimlerinin o yetki7 8 îş Hayatında Motivasyonve sorumluluklarının gerektirdiği karakterlere uygun olamayışlarından doğar.Organigramda öngörülen mevkilere oturtulacak kişilerin yapılmış iş tarifleri ile o kişilerin fiilen yapmakta oldukları iş-ler aynı akademisyen ekip tarafından tetkik ve mukayese edilmelidir.Bunun dışında tüm çalışanlar aynı ekip tarafından motivasyonları yönünden teste tabi tutulmalıdır. Başka bir deyimle işlerindeki motivasyonun beklentilerine uyup uymadığı saptanmalıdır.

Yetenek ve eğitimleri tekamül ettirilerek mevkilerine layık olabileceklere bu eğitim ve yetenek geliştirme imkanları mutlaka verilmelidir.Bu tür eğitimleri özümseyemeyecek olanlarla, yaradılış ve karakterleri yaptıkları işe uygun olmayanlar mevcut görevlerinden uzaklaştırılmalıdır. Eğer varsa müessese içinde eğitim, yetenek, yaradılış, karakter ve en önemlisi motivasyonlarına uygun mevkilere kaydırılmalıdır. Burada sözü edilen "işten ayırma" veya "kaydırma" eylemini gerçekleştiremeyecek yöneticilerin talihsiz olacakları kesindir.Basit bir misal vermek icabederse bir taahhüt müessesesi' nin İstanbul'daki bir şantiyesinde çok başarılı olmuş vasat İri' gilizce bilen bir şantiye şefini Anadolu vilayetlerimizden birinde yabancılarla birlikte yapılacak bir taahhüt işinin başına^ getirmeyi planladığımızı düşünelim.Yeni mevkii İngilizcesini geliştirmesini icabettiriyorsa kişiyi bir süre için İngiltere'de kursa gönderme pahasına Us; eğitimine tabi tutulmasından kaçınılmamalıdır.Bununla beraber o kişinin Anadolu'da bir süre için yerle! mesi ailevî durumunun huzurunu bozacak nitelikte ise, bu n< denle demotive olacak kişiden başarı beklemek hayal olacakı tır.Kurumsal Verimlilik79Aynı şekilde Ankara'da çalışan bir müdürün biricik oğlunun İstanbul'da üniversiteye girmesi sonucu, bu müdürün İstanbul'da bir göreve nakli onu son derece motive edecek ve belki de iki şehir arasındaki yaşam masraf farkının tümünü dahi istemeyecektir.Mevcut organizasyonlarda yapılacak bu uyarlamalar yeni işe alınacak elemanlar için evveliyetle yapılmalıdır.İş Tanımlarına Uygun Kişilerin Bulunmasıİş tarifi belirgin bir göreve talip olan adaylar arasında seçim yaparken, ilk olarak o tarife uygun kişinin teorik fiziksel, fizyolojik, entelektüel ve psikolojik profili ortaya çıkartılmalıdır.Adaylar bu profillere uyma derecelerine göre sınıflandırılmalıdır. İşin gerektirdiği profile uygun olduğu belirlenen kişiler arasında bir motivasyon testi mutlaka yapılmalıdır.Verilebilecek motivasyonlarla beklentiler arasında önemli farklar olduğu taktirde tüm profilleri ve yetenekleri öngörülen işe ne kadar uygun olursa olsun kişinin bu görevde uzun süre kalabileceğini düşünmek normal şartlarda hayal olur. Parasal kom-°ansasyonlar ise genelde çok pahalı ve kısa ömürlü olur.Motivasyonlar, paranın dışında, iş güvencesi, işin ilginçliği unvan, mevki, oda, araba, lojman, çevre, eğitim, dinlence, konfor, seyahat, sosyal yaşam, hızlı terfi ve benzeri olabilir.Kişinin kendi değer yargılarına göre bunları önem sırasına e dizmesi, motivasyonları hakkında yönetime kesin yakın fikirler verebilecektir.Motivasyonlar, paranın dışında, iş güvencesi, işin ilginçliği, unvan, mevki, oda, araba, lojman, çevre, eğitim, dinlence, konfor, seyahat, sosyal yaşam, hızlı terfi ve benzeri olabilir.8 0 İş Hayatında MotivasyonBunun dışında yöneticiler arada bir, personelleri ile ayrı ayrı rahat bir ortamda özel olarak görerek motivasyon dereceleri hakkında bir fikir edinmeli ve bunları imkan nispetinde geliştirmeye çalışmalılar. Olamadığı taktirde kişinin bir süre içinde yerini değiştirirken ona başka bir bölümde motivasyonlarına uygun bir iş aramaya gayret etmelidirler.Bu görüşmelerin mutlaka teke tek yapılması icabeder. Toplu görüşmelerde kişisel motivasyonların ortaya çıkması imkansız olup yönetim bu konuda yanıltılmış olacaktır.Demotive kişileri müesseseden uzaklaştırmak iyi bir yol değildir ve ancak huzur bozucu hallerde kullanılmalıdır.Çalışan kişi genelde iş güvencesi arar. Yarma güven, en önemli motivasyonlardan biridir. Rotasyon ne kadar motive edici bir öğe ise, eleman sirkülasyonu veya başka bir deyimle devamlı işe girme ve ayrılma o kadar demotive edicidir.

Yönetici, personeline gelişen iş koşullarına paralel olarak değişecek motivasyonları göz önünde bulundurarak beşerî kaynağından her bir bireyine bir master plan hazırlamakla yükümlüdür.Çalışma Hayatında "Master Plan" MotivasyonuAçıklansın veya açıklanmasın kişileri etkileyen en önem' li motivasyonlar arasında, parasal gelir, yarma güven ve güç sahibi olma hususlarının bulunduğu inkar edilemez gerçekler-dir.Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de yönettikleri beşerî kaynak olan "birey" leri bu yönde motive edebilmektir.Başka bir deyimle onlara bir zaman süresinde müessese içinde gelişebileceklerinin güvenini verebilme ve daha iyi bir gelirin yanısıra makam ve güç sahibi olabileceklerineYöneticilerin en önemli görevlerinden biri de yönettikleri beşerî kaynak olan "bireyleri bu yönde motive edebilmektir. Başka bir deyimle onlara bir zaman süresinde müessese içinde gelişebileceklerinin güvenini verebilme ve daha iyi bir gelirin yanısıra makam ve güç sahibi olabileceklerine inan-dırabilmektir.inandırabilmektir.Bunun en pratik şekli yöneticilerin gelişebilecek elemanları için bir hayat master planı çizmeleridir.Belkemiği KadrolarBütün müesseselerde işi zaman içinde götüren, lokomotif vazifesi gören "Belkemiği elemanlar" tabir ettiğimiz ve genelde personel sayısının yüzde onunu geçmeyen kadroların seçim ve ihdası gereklidir.8 2 İş Hayatında MotivasyonKurumsal Verimlilik 8 3Söz konusu belkemiği kadrolar iş yoğunluğuna göre artıp eksilen personelin içinde devamlı sabit kadro niteliğinde olanlardır.İş yoğunluğu ne olursa olsun yönetim bu kadroları kaçırmama ve muhafaza etme mecburiyetindedir.Yönetici bu kadrolara dahil olacak kişileri büyük bir dikkatle seçmeli ve smamalıdır. Bunun yanısıra bu kadroları devamlı eğitmek sureti ile bunlara yatırım yapmalıdır.Özel şekilde müessese ekol'üne veya başka bir deyimle kuruluşun gelenek ve göreneklerine göre büyük bir ihtimamla yetiştirilecek bu kadroların muhafazası, bunların iyi bir şekilde motive edilmelerine bağlıdır.Bu kadrolar zaman içinde iyi bir gelirin yanısıra üst kademelere yükselebileceklerine ve zamanla müessese içinde güçleneceklerine inandırılmalıdırlar.Bunun en güzel şekli yönetimin bu kişilerin her biri içini müessese içinde bir gelişim master planını ilgili eleman ile] müştereken hazırlamasıdır.Bunun için bahis konusu kadrolarda çalışan her bir kişi-| nin, fiziksel, fizyolojik, entelektüel ve psikolojik profili yönetici tarafından tesbit edilmelidir.Ayrıca elemanın istidat ve kabiliyetlerine göre müessese içinde varabileceği üst nokta ve bu noktaya erişme zamanıj saptanmalıdır. Bu noktaya erişebilmek için merhaleler tesbit; edilmeli ve bu merhalelere ulaşmak için kişinin entelektüel profilinde zaman içinde gerekecek değişiklikler ve bu değişik-j İlkleri gerçekleştirmek için yapılması lüzumlu eğitimin çeşill ve zamanlaması yapılmalıdır.Bunların ifası salt yönetim tarafından değil, yönetici-ilgi'j li eleman müşterek diyalogu ile olmalıdır.Eleman kendi master planının yöneticisi tarafından yapi'j lacağmı bilerek bu planın yapılım ve uygulanmasında aktif buj rol oynamalıdır.İnsana YatırımEleman kendini yeni bir göreve terfi için hazırlarken, kendi yerine mutlaka yeni bir kişiyi gayret ve ihtimamla yetiştir -1 melidir.Şunu unutmamak gerekir ki hayatta en önemli yatırım insana yapılan yatırımdır. İnsanın da işinden ayrılması ile bu ya-1 tırım boşa gidebilir.

Genelde gerçek işadamlarının yatırım yapmak için paradan çok "başı çekecek adam" arayışı içinde oldukları gözlenmiştir. En kıymetli eleman, terfi edeceği mevkii yaratabilen elemandır.Müessesenin gelişmesinin müessese içinde kişilerin gelişmesine bağlı olduğu unutulmamalıdır.Müessese içerisinde on yıllık gelişmesini görebilecek kişinin müesseseye bağlanacağı kesindir.Kişinin kuruluşuna yararı, kuruluş yararları ile kişisel yararlarının çakışması oranında yükselir.Bu çakışma kişinin istikbalinin zaman içinde müessese içinde parlak olduğunu görmesine bağlıdır.Özetle yöneticilere önerim, belkemiği kadrolarını tesbit edip, bunlarla yakın ilgi ve diyaloga girerek müessese içinde gelişme programlarını ilgili elemanlarıyla müştereken yapmaları ve bunları yılda bir kez revize etmeleridir.Kurumsal Verimlilik 8 5Çalışanlarda VerimKurum yöneticileri genellikle kurumlarında çalışanların verimsizliklerinden sitem ederler.Genel masrafların kabarması ile ilgili olarak üst yönetimden veya yönetim kurullarından gelen tenkitlere verdikleri yanıtlar genelde altlarında çalışanların verimsizliği etrafında düğümlenir.Gerçekten de öyledir.Verimsizliğin nedenleri çeşitlidir. Onları yaklaşık olarat aşağıdaki gibi sıralayibiliriz:- Karaktersel tembellik- Beceriksizlik- Aşırı iş güvencesi (Kovulma tehlikesinin bulunmaması]j- Psikolojik yetersizlik- İş tanımının belirsizliği- Yapılacak iş için bilgi yetersizliği- Yapılacak iş için karakter uyumsuzluğu- Amirlerin aşırı yumuşaklığı- Kurum içi sistemsizlik- Demotivasyon ve bunun getirdiği umursamazlık Kanımca yukarıda sayılan nedenlerin son üçünün dışında!olanlar, elemanın belirli bir işe verilmeden önce bir insan kayj nakları uzmanı ile birlikte kısım amirince yapılacak test ve mülakatlarla anlaşılabilir.Burada yapılacak işe uygun adam seçimi kanımca işir anahtarıdır ve çok önemlidir.MKâr ve Başarıyı PaylaşabilmeKurumda sistemlerin oturtulması üst yönetimin en önemli görevidir.Motivasyon ise mevcut sistem kadar direkt amir tarafından geliştirilmelidir.En önemli ve geçerli motivasyon, çalışan kişinin kendini patron gibi hissedebilmesini sağlayabilmektir.Yetki, sorumluluk, insiyatif kullanabilme ve en önemlisi kâr ile başarıyı paylaşabilme, insanları motive eden, heyecanlandıran, çalıştıran ve en önemlisi verimini arttıran en önemli öğelerdir.Bu bakımdan birçok yazımda dile getirdiğim ve modern yönetimin en etkin teknikleri meyanmda olan "Rightsizing" ve "Outsour-cing" yani kurum nüvesini daraltırken, kendilerine çalışan ve fakat yalnız kuruma hizmet eden kişilerle işbirliğine girişmek verimi artıracak en etkili yöntemdir.Şunu unutmamalı ki:- Başkasının parasını kendine sarfeden, en iyiyi en pahalıya alır.- Kendi parasını başkasına sarfeden, en ucuzu almaya bakar.- Kendi parasını kendine sarfeden, en iyiyi en ucuza almaya gayret eder.- Başkasının parasını daha başkasına sarfeden ise hiçbir Şeye bakmaz, adamsendeci olur.odern yönetimin en etkin teknikleri meyanmda olan "Rightsizing" ve "Outsourcing" yani kurum nüvesini daraltırken, kendilerine çalışan ve fakat yalnız kuruma

hizmet eden kişilerle işbirliğine girişmek verimi arttıracak en etkili yöntemdir.Kurumsal Verimlilik 8 7Kurumlarda Birlik ve GüvenBir kurumda en önemli öğe insandır. İnsanın da randımanlı çalışabilmesi için motive edilmesi şarttır.Çeşitli motivasyon türleri mevcuttur. Ücret, saygınlık, özel oda, özel sekreter, araba, seyahat, tatil, özel sigorta gibi birçok motivasyonların yanısıra çok önemli olanı, çalışılan kuruma duyulan güven ve kurum içindeki birlik, yardımlaşma, sevgi ve saygıdır.Buna birçok kurumlarda "Şirket Ruhu" adı verilmektedir.Bir kurumda güven, birlik,Bir kurumda güven, birlik, | sevgi ve saygı karakterlerinin sevgi ve saygı karakterleri- ; yerleştirilmesi kolay değildir.Bu karakter ancak yıllar sonra yerleşir. Bunun için yıllar içinde yönetimin bu konuda inançlı, tutarlı ve sabırlı davranması ve bunu her düzeyde belirgin bir şekilde ortaya koyması gerekir. I Bu maksatla her birimin yöneticisi, birimindeki bireyle' rin aynı zamanda eğiticisi ve gözeticisi olmalıdır.Yönetici, elemanlarının iş dışı yaşamları olan bireyler olduklarını unutmamalı ve işte olan sorunlarının çözümüne yar-dımcı olma gayretinin yanısıra iş dışı sosyal veya ailevî dertle-rine çözüm bulmada yardımcı olmalıdır.Soruna çözüm getirememe durumunda niçin çözüm getiremediğini açıklıkla belirterek çalışanlarını inandırmaya çalışmalıdır., ir kurumda güven, birlik, .fsevgi ve saygı karakterlerinin yerleştirilmesi kolay değildir. Bu karakter ancak yıllar sonra yerleşir. Bunun için yıllar . içinde yönetimin bu konuda inançlı, tutarlı ve sabırlı davran- i ması ve bunu her düzeyde be- ', lirgin bir şekilde ortaya koyma- * sı gerekir. »Yönetici şirketin bir yardım sandığı olmayacağı göz önün-|de bulundurularak, özellikle maddî yardım sandığı olanaksızlı-Iğını anlatmak için zaman ayırmalıdır.İlgi, çalışanı kuruma bağlayan en önemli ana öğedir. Yönetilenin iş değil, kaynaklar olduğu ve bunun için de | en önemlisinin insan kaynağı olduğu hatırlanmalıdır.Bu konuda kurumun insan kaynakları koordinatörünün her bir yönetici ile görüşerek, emrindekilere, gösterilmesi gerekli ilgi türleri ve gösteriliş şekli hakkında mutlaka bir işbaşı eğitimini gerçekleştirmelidir.Hiyerarşi ve ÖnemiBundan önceki bölümlerde muayyen bir gelir seviyesine ulaşmış kişilerin en önemli motivasyonlarından birinin hatta en önemlisinin "güç" olduğunu vurgulamıştık."Güç" göstergesi ise genelde mevki ve unvandır.Mevki ve unvanlar müteselsilen birbirlerine sorumlu basamaklar teşkil eder. Biribirine bağlı bu basamaklar hiyerarşiyi veya meratip silsilesini meydana getirir.Hiyerarşideki kişilerin emelleri, genelde bir üst basamağa geçmek veya başka bir deyimle terfi etmektir.Herkes terfi ve unvanla birlikte mevkiin gerektirdiği yetki ve sorumluluklara sahip olabilme arzusunu taşır.Mevkiin yetki ve sorumluluklarına sahip olamayan unvanlı kişilerin prestijleri ortamlarında kısa sürede söner. Belki unvanlı ancak "güç"süz birer kukladan farksız olurlar.Erken terfi bu durumu meydana getireceği gibi, gerek amir gerekse memur olarak bu tür zamansız terfilerden sakınma gereği vardır.Emir Komuta Zincirinin BozulmasıMevkiin icabettirdiği yetki ve sorumlulukları yüklenebilme yeteneklerine sahip olmalarına rağmen, üstten gelen emir kumanda sistemindeki by-pass hadiselerinden kaynaklanan nedenlerle kişilerin "güç"lerini yitirdikleri çoğu kez görülen bir vakıadır.

Gerek kamu gerekse özel sektörde işleri daha çabuk ve efektif bir şekilde çözebilme istek ve bahanesi ile "üst"lerin hi-Verarşi sırasını atlayarak, iki veya üç kademe altlarındaki kişi-9 2 İş Hayatında MotivasyonHiyerarşik Zincir 9 3

lerle direkt bir diyaloga girdikleri ve yukarıda sözü edilen by-pass olayını meydana getirdikleri sıkça görülen bir hadisedir.Böyle bir durumda iyi bir netice almak zannedilenin aksine çoğu kez imkansız hale gelir.Amir, direkt altındaki kişi yerine onu atlayarak bir akma talimat verdiği takdirde, emri alan kişi direkt üst amirine haber vererek veya vermeden bu emri yerine getirdiğinde direkt üst amiri ile arasının bozulduğu olağan hadiselerdendir.Aldığı emri direkt üstüne bildirdiğinde direkt üstünün bir sebepten talimatın yerine getirilmesini durdurması, emri alan kişiyi sıkıntıya sokar. Görevini yapmamış bir dedikoducu durumuna getirir.Emri verenin devre dışı bırakılan direkt astı, amirine bir husumet beslemeye başlar. Onu başarısız kılmaya çalışır.Talimatı alan manen ezilir. Eninde sonunda emir kumanda zincirinde bir bozukluk ve ahenksizlik başlar.Devreye sokulmayan aradaki amirin doğal tepkileri işin yapılımmı sekteye uğratır. En azından beklenen müsbet sonuç kesinlikle elde edilemez.Bu bakımdan üst amirlerin bu tür by-pass hadiselerinden kesinlikle sakınmaları gereklidir.Talimatların Verilme YöntemleriGenellikle detayların iletişim zincirinde kaybolmasından endişe duyabilecek amirin, talimatı direkt işi yapacak kişiye verme arzu ve istidadında olması gerektiği düşünülebilir. Bu taktirde talimatı verecek kişi, emrini, işi yapacak olana vara' na değin tüm hiyerarşik kademelere aynı anda, kısa bir top' lantıda vermesi en doğru yoldur.Buna imkan bulamadığı taktirde, amir, hiyerarşide arada' ki tüm kademelere yazılı veya sözlü olarak talimatı genel hat' lan ile izah etmeli ve işi yapacak kişinin kendisi ile görüşmeBgereğinin bu kişinin direkt amiri tarafından tebliğini sağlamalıdır.Talimatın yazılı olarak verilmesi halinde ise talimatın birer suretinin aradaki tüm kademelere iletilmesi şart olmalıdır.Üst amir hiyerarşiye bakmadan bilgi alma maksadı ile her kademe ile direkt ikili görüşmeler yapabilmeli ve hatta yapmalı, her türlü suali altındaki hiyerarşinin her kademesine so-rabilmesidir. Burada by-pass'ın yapılışını doğal ve gerekli karşılamak lazımdır. Ancak amirin by-pass'lı talimatlar vermekten kaçınması şarttır.Bilgi alma ile talimat vermeyi birbiri ile kesinlikle karıştırmamak lazımdır.Soru ve bilgi almada mubah hatta gerekli olan üstten alta baypas, talimat vermede son derecede sakıncalıdır.Direkt amiri haklı bir sebepten şikayet etme dışında alttan üste by-pass'lı diyalog, her zaman herkes ve müessese için genelde menfi sonuçlar doğurur.Bilgi vermede, fikir bilgi veya talimat istemede direkt amiri atlamak kimsenin hayrına bir hareket olmayacaktır.Bunun dışında üstten by-pass'lı cezalandırma ve ödüllendirme aynı şekilde ara kademelerde demotivasyon yaratır.Talimat vermede, ödüllendirme ve cezalandırmada hiyerarşiye sadakat tüm kademeleri motive eder.By-pass sistemi ile bilgi alma, hiyerarşi kademelerinde °tokontrol yaratır. Bu da dolaylı bir motivasyon öğesidir.ilgi vermede, fikir bilgi veya talimat istemede direkt amiri atlamak kimsenin hayrına bir hareket olmayacaktır. Bunun dışında üstten by-pass'lı cezalandırma ve ödüllendirme aynı şekilde ara kademelerde demotivasyon yaratır.HIyerarşik Zincir 9 5Hiyerarşide Denge

iÜBundan önceki bölümlerde motivasyonun en önemli unsurlarından birinin "güç" olduğunu belirtmiştik. Güç, görünümde hiyerarşideki mevkiyle genelde eşleşir.Bir organizasyonda eşit mevkide veya seviyede olan makamların eşit güçte oldukları, bu makamları işgal edenleri tanımayan büyük ekseriyet tarafından zımnen kabul edilir.Aynı seviyedeki mevkilerde bulunan kişiler kendi içlerinde aynı güçte ve aynı kabiliyette olmadıklarını çok iyi bilirler. Ancak bu hakikatin dışarıya sızmasını kesinlikle arzu etmezler.Görünürdeki güç dengesizliği kendilerini demotive eder.Bu kişiler bu farklılıkları bilmekle beraber, bunların içinden özellikle nisbeten güçsüz olanları, bu görünümün ortaya çıkmamasını temin için büyük mücadeleye girerler.Kendilerini güçlü görenler ise mesafeyi açma çabasına girişirler.Eşitler Arasında Birinci OlmaGörünümde hiyerarşide aynı düzeyde olan kişiler, eşitler arasında birinci olmak veya o görünümü sağlamak için doğal olarak rekabete girerler.Bu rekabetin şirkete zarar verici bir mücadeleye dönüşmedikçe yararlı olacağı söylenebilir.Zarar verici mücadele çoğu kez, aralarında büyük güç farklarının bulunduğu ve fakat aynı seviyede gösterilen kişiler arasında olur.Üst yönetimler, bu demotivasyonu önlemek için hiyerarşide aynı düzeyde görünen kişilere aynı unvanları vermenin yanısıra şekilcilikte de eşitlik sağlama durumundadırlar.Oda ebatları ve binalardaki yeri, mefruşat, sekreter, varsa araba tip ve markası veya şoför, kartvizit ve en önemlisi bordroda gözüken maaşta eşitlik bu kişilerin motivasyonunu ve lüzumsuz sürtüşmeleri önler.Gizli olarak eş düzeydeki herkese dağıtılacak farklı primler, gizli oldukça genelde kimseyi rahatsız etmez.Müesseseye çok önemli bir yarar getirebilecek bir işe birbirine yakın güçte ve eş seviyede iki rakip kişiyi birlikte koşturmak başarı şansını artırır, menfi mücadeleyi önler.Müessese içinde her kişinin rolü ve gücü mutlaka fısıltı gazetesi vasıtası ile bilinir.Bunun kamufle edilebildiğini zannedenler kesin yanılgı içindedirler.Köklü bir müessesede eninde sonunda herkes yerine oturur.Hak edilmeyen makamlara klikleşme sureti ile oturmaya ve orada kalmaya çalışmak uzun vadede daima hüsranla sonuçlanmıştır.Bu bakımdan üst yönetimin en çok dikkat etmesi gerekli nokta unvan ve mevki dağıtırken eş düzeydeki kişilerin kendi ihtisas dallarında eşit güç ve kabiliyette olmalarıdır.Görünümde hiyerarşide aynı düzeyde olan kişiler, eşitler arasında birinci olmak veya o görünümü sağlamak için doğal olarak rekabete girerler. Bu rekabetin şirkete zarar verici bir mücadeleye dönüşmedikçe yararlı olacağı söylenebilir.HtYERARŞlK ZtNCtR 9 7¦v~Büyüyen Kurumlarda DengelerKurumlar büyüdükçe yönetimlerinde önemsiz gibi görünen ve fakat sonuca ulaşmayı güçleştiren problemler çıkar.Bu problemler çok büyük oranda insanlar arası güç mücadelesinden doğar.Büyük kurumlarda çalışan insanların motivasyonları yönetim kademelerinde yukarıya doğru ilerlemek ve bunun maddî ve manevî hazzını tatmaktır.En kötü şartlarda kişi çalıştığı kurumda bir mevkisel gelişme sağlayamadığı takdirde kendisine eşit gördüğü kişilerle görünümde dahi olsa paralel mevkileri muhafaza etme mücadelesini sürdürür.Yöneticiler "boynuz kulağıEn kötü şartlarda kişi çalıştığı geçer" deyiminin kendileri kurumda bir mevkisel geliş- için geçerli olduğunu hiçbirzaman kabul etmezler.Bir süre önce kendilerine göre daha alt kademede bulunan kişilerin ne kadar kabili-

¦ n kötü şartlarda kişi çalıştığı.kurumda bir mevkisel gelişme sağlayamadığı takdirde kendisine eşit gördüğü kişilerle görünümde dahi olsa paralel mevkileri muhafaza etme mücadele--;sini sürdürür.yetli olurlarsa olsunlar kendidüzeylerine ulaşmalarını hele onları geçmelerini hazmedemezler.Askerî terfilerde sistem, görünümde ilgili ordu mensupla-rını tatmin eder şekilde işler.Zira hükmettikleri birlikler farklı nitelikte olmakla bir-likte akranlarda rütbeler genelde eşdüzeyde olacaklarından dışarıya karşı yansıyan bir demotivasyon pek bahis konusu olmaz.Kurumlarda ve özellikle hür teşebbüste unvan askerlikteki rütbeye bir anlamda tekabül eder.Çalışan kişilerde unvan ve unvanın temsil edildiği düzeyde, yukarıda izah etmeye çalıştığım konuda, bir denge sağlandığı takdirde problem bir oranda zahiren halledilmiş gibi görünür.Ancak insandaki hırs, kişinin bu şekilde tatmin olmasını engeller.Motivasyonda DengeBir kurumda en önemli öğenin "insan" olduğunu birçok kez vurgulamıştım.Ne kadar mütekâmil olursa olsun, araç gereç ve ekipmanları işletecek onlar da, verimli bir şekilde mal ve hizmet üretmelerini sağlayacaklar da yine insandır.Yüzyılımız bilgisayar kumandalı robotlar evresidir.Ancak robotları tasarlayacak, onların çalışmalarını sağlayacak, programlayacak, arızalarını giderecek, düzgün şekilde işletecek, denetleyecek gene insandır.Bir kurumun kimliği, karakteri, davranışları o kurumda çalışan insanların kimliklerinin, karakterlerinin ve davranışlarının matematiksel bir ortalaması değildir.Yıllar içinde özellikle tepe yönetiminin karakteri kurum kimliğine yansır. Kurumun gelenekleri, görenekleri oluşur. Kısacası kurum, davranışlarına yön veren bir kimliğe kavuşur. Bu kimliği ani bir ihtilalle geliştirmek kesinlikle mümkün değildir. Ancak zamanla geliştirmek ve bir uzunca geçiş sürecinde daha uygar ve gelişmiş bir kimliğe kavuşturma olanağı daima mevcuttur.Kurumun içinde farklı görüş, mizaç, karakter ve davranışta bulunan kimseler, kurum geleneklerine büyük oranda uyum sağlama zorunluluğundadırlar."Ben o okulda kopyayı yok edeceğim" diyen genç öğretmenlerin tüm zecrî önlemlere rağmen sonuç alamadıkları or' tadadır. Deneyim ve gözlemle bu olgu kanıtlanmıştır.Bununla birlikte iyi niyet, telkin ve gayretle zaman içinde okulda kopya arzusunu mat ettikleri de görülen olaylardandır-Hîyerarşik Zincir 9 9Sonuç olarak, bir kurumda yeni fikirler üretecek yeni elemanlara gereksinme olmasına karşın mevcut elemanları muhafaza etmek ve onları eğitimle geliştirmek bir kurumun ihtiyaç duyacağı en önemli olgudur.Kurumlarda Uzun Süreli ÇalışmaKurumda kıymetli elemanların uzun süre iş görmesi arzu edilir.Özellikle ülkemizde Batı Avrupa ve ABD'de olduğu gibi çalışanların kalifikasyon standartları ulusal veya uluslararası olmayıp, bu konuda her kurumun bir ekolü ve bir sistemi mevcuttur.Bu nedenle şirketlerarası uyum sağlama, çalışan elemanlar için oldukça müşküldür.Örneğin bir standart ambarlama prosedürünün bulunmadığı ülkemizde her kurum kendi ihtiyacına göre dizayn ettiğini zannettiği bir kart veya bilgisayar sistemi ile çalışır.Ambarcının kurumunu değiştirmesi, çalıştığı yer için bir kayıp; kendisi için bir yıpranmadır.İzaha çalıştığım, bir kurumda muayyen elemanların uzun süreli çalışmalarının kurum için olduğu kadar, bu elemanlar için de yararlı olacağıdır.Elemanların kurumda uzun süre çalışabilmeleri, onların motive edilebilmelerine bağlıdır.

Ancak motivasyonda elemanlar arası dengeyi bozucu nitelik var ise memnun edilen bir kişinin yanında olayı yadırgayan çalışanların sayılarının yüksekliği kurumu büyük oranda yıpratabilir.Motivasyonda Dengenin BozulmasıÖrneğin bazı kurumlar elemanlarına kurumun ürettiği ürünleri özel bir tenzilat veya kredi şartı ile vermeyi öngör-100 İş Hayatında Motivasyonı ir kurumda muayyen ele-^manların uzun süreli çalışmaları kurum için olduğu kadar, bu elemanlar için de yararlı olacağıdır. Elemanların kurumda uzun süre çalışabilmeleri, onların motive edilebilmelerine bağlıdır.mektedirler. Bu ürün, bir beyaz eşya, bir televizyon veya bir dayanıklı tüketim malı olabildiği gibi bir araba veya gayrimenkul de olabilir. Bunun esas sebebi kişiye o ürüne kavuşmada kolaylık sağlamaktadır.Bu ürüne gereksinme duyanı-j ir kurumda muayyen ele- kurum elemanlarının bir kıs-Dmanların uzun süreli çalış- mı, kurumca vazedilen koşullara uygun olarak hareket ederek ürüne sahip olurlar.Enflasyonist bir ekonomisi olan ülkemizde, bazı ürünlerin değeri hızla artmaktadır.Ürünü kullanmak üzere alan ve borcunu dahi tam olaraködeyememiş elemanların, ürün fiyat artışını lehlerine kullanarak, ürünü başkasına devrederek, az bir yatırımla önemli paralar kazanma gibi kurumun vazettiği hedef ve amaçlarla bağdaşmayan hareketlere giriştiklerine rastlanmaktadır.1960'ların ortalarında, fabrikamızda çalışan işçilerin evlerine gidip gelmelerini kolaylaştırmak üzere bisiklet almaları için verdiğimiz kredi, maalesef bisikletlerin işçilere daha iyi fiyatla satılması sonucunu doğurmuş, bu maksatla düzenlenen bisiklet parkı boş kalmış, bisiklet alamayan elemanlar demoti-ve olmuşlardır.Bu tür motivasyon vermeyi öneren kurumların sözü edilen dengeleri korumaya özen göstermedikleri taktirde, memnun olanların yanında demotive elemanların çokluğu hedefe ulaşmayı önleyecektir.Bir Birimi Sağlığa Kavuşturmada MotivasyonBazı kurumlarda veya bazı kurumların birimlerinin birinde veya birkaçında birimin kötüye gittiği rastlanan bir olaydır.Kötüye gidişin birçok nedeni olabilir.Döner sermaye yetersizliği, günü geçmiş köhne teknoloji kullanımı muvacehesinde yatırım imkansızlığı, pazarlamada sıkıntılar, şiddetli rekabet, demokrasinin getirdiği aşılması güç zorluklar, konjonktürde beklenmeyen değişiklikler, kurum içi çekişmeler, ürünün pazardaki yerini daha kaliteli ve iş görür diğer bir ürüne bırakması, tanıtım eksikliği, likidite sıkıntısı, genel masrafların hızla artışı gibi daha nice nedenler kolaylıkla sıralanabilir.Bunların tümüne kuşbakışı bakıldığında hepsinin temelinde yönetimde zafiyet yattığı görülür.Gerçekten de yukarıda sayılan tüm rahatsızlıkların uzun, kısa veya orta vadede bir yönetimle üstesinden gelinebilir.Yönetici hastalığa doğru teşhis koyduktan başka, tedavisini saptayan ve en önemlisi uygulayabilen insandır.Doğru teşhis, doğru tedaviyi saptamanın birinci adımıdır.Genelde bir kurumda ani bir zelzele veya su baskını, gibi olayların dışında kalan etkenler, vukubulmadan bir süre önce geleceklerini belli ederler.102 îş Hayatında MotivasyonÖnlemleri Acımasızca UygulamaBu belirlemenin hemen akabinde yönetimin gerekli önlemleri acımasız bir şekilde tespit ve uygulamaya koyması gerekir.Kifayetsiz döner sermayeyi yüksek faizli banka kredisi ile karşılamaya çalışmanın kendi kendini aldatma olduğunu bile bile bazı patronların bu yola bir mucize olabilir düşüncesi ile başvurmaları, affedilmez bir hatadır.Burada, küçülme, mevcudun bir kısmını devretme, ortaklığa gitme, hatta işi satma veya kapatma, ümitsiz bir borç girdabına girmekten evladır.Yöneticinin bunu bilmesi ve en önemlisi uygulayabilmesi gerekir.

Bilen bir yönetim uzman kuruluşuna teşhis ve tedavi için başvurularak yaptırımın bu işi yapabilecek karakterde bir kişiye havale ederek sorunu bu tür bir tandemle çözmeye çalışmak çıkar bir yoldur.Danışman-yönetici ikilisi birbirini güçlendiren, destekleyen, yanlışları asgariye indiren, sermayedarı rahatlatan, daha emin duruma sokan, tüm ilgililere güven sağlayan bir yönetim sistemidir.Genelde kötüye gitmekte olan bir işin başına bu tür bir ikilinin getirilmesi önerilir.Danışman umumiyetle sorumluluk taşımaz, dolayısı ile ay' rica motive edilmesi gerekmez.Yöneticinin MotivasyonuYönetici ise sorumludur ve motivasyona muhtaçtır.İyi gitmeyen bir işte zararın kâra dönüştürülmesi zaman İS' ter. İşin başına getirilen yöneticiye 1-2 yıl sonra eskinin tüm vebalinin yüklendiğine çok rastlamışımdır.HİYERARŞİK ZİNCİR 103İlerleyen zamanla eski zararların faiz terakümleri azalarak dahi devam etmesi sorumluluğu sermayedarlarca bir süre sonra yöneticiye yüklenir.Yönetici demotive olur. İşler tekrar kötüye gitmeye başlar.İşi borç ve zararla devralan yöneticiyi motive etmek şarttır.Bu nedenle işi devralışmda yöneticiye bir motivasyon formülü verilmesinde yarar vardır.Örneğin, işi aldığı esnada, fiktif olarak zararı ve dolayısı ile banka borçlarını sıfırlamaya ilaveten saptanacak uygun bir döner sermaye rakamı tespit edilir.|*şi borç ve zararla devralan yöneticiyi motive etmek şart-tır. Bu nedenle işi devralışmda yöneticiye bir motivasyon formülü verilmesinde yarar vardır.Bu fiktif sermaye yıl sonunda banka borçlanma faiz oranında artırılarak, çıkan pozitif rakamdan bilanço zararı düşürülerek bulunacak fiktif kâr üzerinden yönetici bir oranda ödüllendirilir.Veya muhtemel zararlar gelecek 2-3 yıl için saptanarak, bu zararlar onu aşacak aktif bir telafi kârı ile hayalî bir şekilde pozitife çevrilir ve yönetici bu hayalî pozitif kârın bir oranı ile ödüllendirilerek motive edilebilir.Yönetici geliştirdiği işi amirlerine veya hissedarlara rakamsal olarak gösterdiği ölçüde gerçek bir başarı elde etmiş olabilir.Terfi Motivasyonu, Terfi Etme ve Ettirmede DengeEn önemli motivasyonların para ve güç olduğundan söz etmiştik.Gücün aslında yetki ile, onun da unvanla belirlenmesi gerekir.Ancak çoğu kez şirketlerde devredilen yetkinin verilen unvanla bağdaşmadığı da görülür.Yetkisiz unvan kişiyi bir süre motive ederse de çevre bu durumun farkına hızla varır. Kişinin yetkisiz olduğu, şirket sınırlarını aşar. İşlerini halletmek isteyenler o kişiyi atlayıp by-pass'lar yapmaya başlarlar. Kişi kısa sürede motivasyonunu kaybeder.Yöneticilerin unvan ve makamın icabettireceği yetkiyi re-el olarak unvan ve makam sahibine delege etmeleri şarttır.Daha önce belirttiğimiz üzere yönetici iş yapmaktan fazla kaynakları yöneten ve özellikle altındaki personele iş yaptıran kişidir.Dolayısı ile bir yöneticinin başarısı yönettiği kişilerin iş yapma gücü ve verimleri ile doğru orantılıdır.Bu bakımdan yöneticinin, emrindeki beşerî kaynaktan en üstün randımanı alması gerekir. Bu da yöneticinin emrindeki' leri en iyi şekilde motive etmesine bağlıdır.Maddî gelirin yanısıra en önemli motivasyon genelde yetki, sorumluluk, saygınlık dolayısı ile terfi, unvan ve makamdır.HtYERARŞİK ZİNCİR 1 0 5Zamansız Unvan VermeÇoğu kere saygınlığın ve makamın maddî gelirin de önüne geçtiği olağan hususlardandır.Terfi ve dolayısı ile unvan genelde son derecede etkin bir motivasyondur.

Ancak gerekli tecrübe ve ^ ir yöneticinin başarısı yö-olgunluğa ulaşmamış kişilere Dnettiği kişilerin iş yapma gü-verilecek unvanın o kişilerin cü ve verimleri ile doğru oran-profesyonel hayatlarını kısa tılıdır. Bu bakımdan yöneticinin zamanda söndürebileceğini emrindeki beşeri kaynaktan en gözardı etmemek gerekir. üstün randımanı alması gerekir.Vaktinden önce verilen Bu da Xöneticinin emrindekileri i r- . ., i . . en iyi şekilde motive etmesineunvanlar, terfi ettirilen kışı- ' *lere delege edilen yetki ve sorumluluklarda boşluklar meydana getirir. Zamansız terfi etmiş kişi, bu yetki ve sorumlulukları kullanırken gaflar yapmaya mahkumdur. Bu gaflar, kişinin unvanı ne olursa olsun, şirketteki astlarının ve etrafındaki çalışanların saygısını azaltır. Bir süre sonra unvan sahibi kişi yerinde iğreti oturur, rahatsız ve mutsuz olur.Yönetimle arasında bir fikir ve görüş ayrılığı olduğuna kendini inandırır. Başka bir şirkette kendine uygun bir pozisyon aramaya başlar. Halihazırda çalıştığı şirket büyük, namlı ve başarılı ise, unvanı ve bu şirketteki geçmişi kendisine iyi bir referans olur.Aynı unvanla başka bir şirkette genellikle kolaylıkla bir iş bulur.Ancak unvana göre yetersiz nitelik yeni şirketinde kişiyi aynı ağır problemlerle karşı karşıya bırakır.Eşyanın tabiatı dolayısı ile unvanından feragat edemeyen kişi mütemadiyen ve gittikçe daralan periyodlarla yeni işler arar ve belki de bulur.106 İş Hayatında MotivasyonBu süre içinde tecrübe ve yetenekleri gelişmişse üçüncü işinde sebat edebilirse kendini kurtarır.Tecrübe ve olgunluğu unvanını gerektirdiğinin altında kalıyorsa mütemadiyen ortalama 12 ile 18 aylık aralarla kişi şirket değiştirir.Özgeçmişlerinde son 5-6 yılda 3-4 iş değiştirmiş kişilerde genellikle görülen ortak nokta, erken terfi etmiş olmanın getirdiği aksaklıklardır.Bu bakımdan yöneticilere önerimiz, elemanlarını unvanla motive etme düşüncesi ile terfileri ulufe gibi dağıtma yerine, gerekli tahsil tecrübe ve olgunluğa erişme noktasını dengeli olarak tesbit etmeleri ve makamlarla unvanları ona göre dağıtmalarıdır.Girişimci, atılımcı ve hırslı genç kardeşlerimize ise tavsiyemiz, iş hayatlarında emin ve sağlam adımlarla ilerlemeyi, çok hızlı yükselmeye yeğlemeleridir.Terfi Daima Pozisyon ve Masa Değiştirmek DeğildirÖzellikle büyük müesseselerde çalışan kişilerin en önemli motivasyonları genelde gelir ve mevkidir.Kişi, gelirinin artması ve terfi etmekle tatmin olur. Amirlerinin bu iki şekilde takdirleri kendisini amirine ve müessesesine daha çok bağlar, daha da yükselebileceğini hissettikçe bu amacını gerçekleştirmek için elinden geleni yapar.Paradaki artış çevre tarafından bilinmeyebilir. Birçok müessesede muayyen düzeyde bulunan kişilerin bordroda görünen gelirleri biribirleri ile kıskançlık veya haset doğurmayacak ve iç dengeleri zedelemeyecek şekilde ayarlanmaktadır.Ancak aynı düzeyde görünen kişilerin aslında aynı kabiliyette veya işlerinde aynı derecede başarılı oldukları söylenemez. Bu farklılığın alenen belirli gelirlerle açığa vurulması küçük farklılıklarda yarar, büyük farklılıklarda ise zarar tevlit eder. Bu duruma genellikle vakıf olan üst yönetim, farklılıkları kişilerin başarılarına, müesseseye bağlılıklarına, ileriye matuf başarı yatırımlarına ve sair meziyetlerine göre hesaben belirli bir formüle veya üst yönetimin takdirine göre "Prim" adı altında bir ek gelir olarak ayarlar. Kıskançlıkları önlemek için bu "Prim"in bir miktarının yönetim ile çalışan arasında gizli kalmasına özen gösterilir.Motivasyonda Çevre FaktörüGeliri çevresinin bilgisi dışında artan kişi ise genellikle gizlilik ilkesine bağlı kalır. Ancak çevresi nezdinde bu farklılığın bilinmemesi motivasyonunda bir burukluk öğesi olur.1 0 8 İş Hayatında Motivasyon

İnsan, yaradılışı ve doğası itibarı ile gösterişten hoşlanır. Her başarı etraf tarafından bilindiği oranda bir motivasyon unsuru olur.İnsanın görünümüne gösterdiği özen, takılar, giysiler, güzel döşenmiş evler, büyük arabalar genellikle başkalarının bilmesine, görmesine ve bu nedenle gösterenin kişiliğini ispatlamasına yardım eder.Kişisel bir antrenman sırasında kırılan bir rekor şahitsiz oldukça dar hudutlu bir haz verir.Gizli ödüllerin verdiği tatmin sınırlıdır. Oysaki mevki, makam ve bunun sonucu olarak unvan değişikliği herkesçe bilineceğine göre büyük bir tatmin ve motivasyon yaratır.Kişilerin daha küçük bir unvanla daha büyük, daha ilginç ve parasal geliri daha fazla olan bir işe aday olduklarına pek az rastlanır.Monako Prensi'nin Paris Valiliği'ni, Siirt Valisi'nin Beşiktaş Kaymakamlığı'nı kabul edebileceği maalesef düşünülememektir.Bu örnekler mevki, unvan ve dolayısı ile terfiin çalışan kişinin hayatındaki önemli rolünü ve bu nedenle motivasyonunu belirlemek için kanımca yeterlidirler.¦ nsanın görünümüne gösterdi-Iği özen, takılar, giysiler, güzel döşenmiş evler, büyük arabalar genellikle başkalarının bilmesine, görmesine ve bu nedenle gösterenin kişiliğini ispatlamasına yardım eder.İş Hacminin GenişletilmesiMüessesede yükselmek için takip edilmesi gerekli yolları özellikle genç kuşaklar için diğer kitaplarımızda detaylı olarak belirtmiş, izah etmiştik.Ancak müessesesinde varabileceği en üst makama ve mü' tekabil unvana erişmiş olan kimsenin motivasyonunu müesse-se değişiminde aradığına şahit oldum.HİYERARŞİK ZİNCİR 109Kanımca gereksiz olan bu hareketin yerine mevcut mevkiin iş hacmini ve dolayısı ile yetki ve sorumluluklarını genişletmek yoluna gidilmelidir.Bu durum kısa sürede etraf tarafından mutlaka bilinecektir. İşin genişlemesi, büro ve sair teçhizatın, kişinin emrindeki insan sayı ve/veya kalitesinin, makam odasının boyut ve dekorasyonunun gelişmesini doğuracak ve gözle görünür bu öğelerden etraf terfiin mutlaka farkına varacak, kişinin mevki ve makamı aynı olmakla birlikte saygınlığı ve muhtemelen geliri de artacaktır.Muayyen bir mevkiin iş hacmini geliştirme başka ve genelde daha küçük bir departmanı bünyeye alma ve bunun dışında reorganizasyon ve özellikle iyi bir planlama ile olur.Mevkiinin iş hacmini, yetki ve sorumluluk sınırlarını genişletebilecek kabiliyette olan kimselerin iyi bir planlama, ve ana noktaları vurgulayabilen bir raporlama ve gerekli diplomatik kulis faliyetleri ile hedeflerine varabileceklerine inanıyorum.Genişletme ve büyüme, birbirinden farklı karakterde işleri yapmaya çalışma anlamına gelmemelidir. Bu durum çoğu kez dengelerin bozulmasına ve başarısızlığa yol açabilir.Kendi ihtisas dalında gelişme daha sağlıklı olur. Kendi ihtisas dalındaki bünyedeki daha küçük birimleri içerme de sağlıklı olabilir. Şu şartla ki, içerilen birimin yöneticilerinin motivasyonları tehlikeye girmesin.Motivasyonu kırılan kişi amirinin gelişmesine belki hemen farkına varılmayan fakat en etkin ve güçlü frendir. Düşünerek, izleyerek, planlayarak, anlatarak, ikna ederek makamının iş hacmini her yönüyle büyütebilmek en başarılı görünen, saygın bir terfi şeklidir.Terfi Ettirmede Yönetimin DilemmasıKurumlarda en önemli öğenin "insan" olduğunu devamlı olarak belirtmeye çalışmaktayım.Mal veya hizmet üreten birimler otomasyon sistemlerinin oturtulması ile asgari miktarda insanla işletilmeye çalışılmaktadır.Bilgisayarlar, otomatik makine ve ekipmanlar ne kadar gelişmiş olurlarsa olsunlar gene de az da olsa onları işletecek insanlara mutlak gereksinme vardır.Yüzyılımızın en gelişmiş, en güvenli işletme sistemleri olan harika makinası belki de uçaklardır.Her çalışan elemanın yedekli olduğu, yolunu ve rotasını bünyesindeki bilgisayarlarla otomatik olarak bulan, tüm meteorolojik ve mekanik olası

olayları hesaba katacak şekilde ayarlanan bu harika makine gene de pilotlara ihtiyaç duymaktadır.1993 ve 1994 yıllarının son günlerinde ulusumuzu yasa boğan iki kazada da pilotaj hatalarının paylarının çok büyük olduğunu uzmanlar belirtmektedirler.İnsan ÖğesiYapay zeka ile donatılmış, "evet", "hayır" yerine ihtimalleri de hesaba katan en mütekamil son jenerasyon bilgisayarlar dahi mutlaka insan tarafından yönetilmektedir.İnsan öğesinin bu kadar önemli olduğu bir ortamda insanları çalıştırmanın, daha doğrusu en verimli bir şekilde çalıştırmanın gereği de ortadadır.HİYERARŞİK ZİNCİR 111Daima tekrarından bıkmadığım "yönetilen iş değil kaynaklardır. İş, uzmanlar tarafından yapılır. İnsan ve mal-para kaynakları yöneticiler tarafından yönetilir" deyimini burada tekrar hatırlatmak isterim.İnsanlar yapıları itibariyle biribirlerinden çok farklıdırlar.Bu insanların herbirinin, birbirine benzer gibi görünen, ortak paydaları olan, ancak karakterleri ve psikolojik kimlikleri birbirinden çok farklı olan, doktora tezlerine konu teşkil edecek nitelikte yaratıklar olduğu bilinmelidir.Bu kimlikleri karakterleri birbirlerinden bu kadar farklı insanlara prodüktif ve yüksek verimli iş yaptırabilmek ancak onları motive etmekle mümkündür.Parasal ve maddî motivasyonlarla doyuma erişen insanda, güç motivasyonuna ihtiyaç doğar.Alt kademelerde gelir artışı için süregelen mücadele özellikle büyük kurumlarda üst kademelerde bir güç kavgasına, bir sen-ben mücadelesine dönüşür.Aslında psikolojik programı, savunma-saldırganlık, hırs ve bencillik esasları üzerine kurulu insanlarda, güçlü olma arzu ve hedeflerine ulaşmaya matuf bu tür davranışları doğal karşılamak gerekir.Unvan DağıtımıBüyük kurumların organigramlarmda makam ve mevkileri temsil eden kutucuklara yerleşme mücadelesinde çoğu kez bilgili ve kabiliyetli gençler başarı gösterirler. Bu başarı, gençleri tatmin ve motive ederken, yıllardan beri o makam ve mevkilere yerleşmiş daha kıdemli kişilerde bir burukluk, bir demotivasyon başlar.Özellikle Batı ülkelerinde bu burukluk yeni unvanlar ihdas edilmek suretiyle çözülmeye çalışılmıştır. Bu büyük firmaların organigramlarmda "Senior Vice President" (Kıdemli'WJ112 İş Hayatında MotivasyonBaşkan Yardımcısı) gibi yapay izlenimini veren unvanlara rastlanır.Bu bir süre için kurumda bir rahatlık meydana getirir.Ust yönetime önerim, un-Parasal ve maddî motivasyon- van dağıtımında ne çok hasis tarla doyuma erişen insanda, ne de çok cömert davranıl-larla doyuma erişen insanda, güç motivasyonuna ihtiyaç doğar. Alt kademelerde gelir artışı için süregelen mücadele özellikle büyük kurumlarda üst kademelerde bir güç kavgasına, bir sen-ben mücadelesine dönüşür.mamasıdır.Her kademede kalmabile-cek alt ve üst zaman sınırları belirtilerek bu zamanların kısaltılmasına çalışılmamalıdır.Hak edilmemiş unvanlar kurum için hüsran doğurur.Zamanında ve yerinde verilmeyenler, kurumda yıpranmalara sebebiyet verebilir.6. BÖLÜMDeneyimlerin Rehberliğiİş Hayatında AhlakGenç İşadamları Derneği1 nin iş ahlakı ile ilgili bir çalış-ması yayınlanmıştı. Çok enteresan olan çalışmanın başlığı "İş Ahlakı ve Türkiye'de î§ Ahlakına Yönelik Tutumlar" şeklindeydi.Sözü geçen araştırmanın sonuçları işadamları arasında yapılmış bir ankete dayanıyordu.Bahis konusu araştırma basınımızda çok yankılanmıştı.

Her şeyden önce böyle bir araştırmaya gerek görülmesi, ülkemizin iş hayatının önemli gelişmelerin içinde olduğunu göstermektedir.Ayrıca bu araştırma sonuçlarının basınımızda geniş bir şekilde yankılanması kamuoyunun iş ahlakına olan duyarlılığının bir işareti, bir kanıtı olsa gerek.İş kalitesi bir ülkede iş dünyasının ahlakı oranında gelişir.Çalışmanın yayınlanmasından birkaç yıl önce Dünya Ekonomik Forum'u (WEC) tarafından düzenlenen geleneksel Davos Toplantısı'nda işlenen tema, iş ahlakı (Business Ethics) idi.Aradan bu kadar kısa bir zaman sonra aynı konunun ülkemizde de gündeme gelmesi ilginç olduğu kadar son derece olumlu ve önemli bir olaydır.İş ahlakını ve bunun için gerekli şartları incelemeden ve irdelemeden önce iş ahlakı kavramını tanımlamada büyük bir '^yarar görüyorum.İş Ahlakında Karşılıklı ÇıkarlarBu konuda sübjektif olmaktan çok objektif olmayı yeğlerim. Başka bir deyimle iş ahlakı tanımında çeşitli düşünür ve116 îş Hayatında Motivasyonyazarların yapmış oldukları tanımların bir sentezini yapmayı daha doğru bulurum.Bu senteze göre iş ahlakı veya iş hayatında ahlak karşılıklı çıkarların yeterli oranda dengelenmesi anlamına gelmektedir.Dünyadaki tüm insanlar bir iş yapıyor. Bu işe verdikleri emek karşılığında birtakım somut ve soyut çıkarlar elde ediyorlar. Başka bir deyimle tüm dünya insanları ürettikleri mal veya hizmetin alışverişi ile yaşamlarını sürdürüyorlar.Yaptıkları ve sattıkları mal veya hizmetin değerini tam olarak almayı istiyorlar. Aynı şekilde satın aldıkları mal ve hizmetin gerçek değerini vermeleri, o mal veya hizmetleri üretenleri sömürmemeleri gerekiyor. Sömürü düzeninden hak düzenine geçme ancak iş ahlakı ile mümkündür.Alman ve satılan mal ve hizmette bu mal veya hizmetin değerini tam olarak alıp verme dengesi iş hayatında ahlak veya iş ahlakını oluşturur.Bir zamanlar bu denge kanunlarla veya dinî emirlerle yerine getirilmeye çalışılmış ve kanımca oldukça iyi fakat yetersiz sonuçlar elde edilmiş, sömürü düzeni uzun yıllar devam etmiştir.İş ahlakında en önemli şart, kanımca insanın kendi kendine yani vicdanında duyduğu sorumluluktur.Her gerçek veya tüzel kişi bir mal veya hizmeti para ile devrederken doğal olarak bir çıkar sağlıyor. Aynı şekilde parayı sayıp, verip bu mal ve hizmeti alan gerçek veya tüzel kişi de bir çıkar veya yarar sağlayacaktır.Konu, bu karşılıklı çıkarların yeterli şekilde dengeli olmasıdır.TÜGİAD raporundan anlaşılacağı gibi Türkiye'de iş hayatında bu denge maalesef tam anlamı ile sağlanamamıştır. Ancak bunun nedenleri vardır.Deneyimlerin Rehberliği 117¦ ş ahlakında en önemli şart, ka-Inımca insanın kendi kendine yani vicdanında duyduğu sorumluluktur.Yerleşik İş AhlakıKanımca iş ahlakı demokrasi ve hukukun gelişmesinin bir türevi niteliğindedir.Türkiyemiz bugün bir kanun devletidir. Bir hukuk devletinin tüm nitelikleri ülkemizde hâlâ mevcut değildir.Tam bir hukuk devleti hüviyetini kazanmadıkça yerleşik bir iş ahlakını beklemek bence düştür.Örneğin TÜGİAD tarafından yapılan araştırmada iş ahlakına aykırı kabul edilen birçok olgu sıralanmış bulunmaktadır. Bu olguları meydana getiren davranışları analiz etmede büyük fayda vardır.Sözü geçen araştırmada vergi kaçırmak mutlaka iş ahlakına aykırı bir hareket olarak tanımlanmaktadır. Ve öyle olması gerekir.Ancak bunu meydana getiren karşı şart hareket ve davranışları da irdelemekte yarar görüyorum. O şart, verginin adaletli olması şartıdır. Vergi adil oldukça insanlar bunu ödeyebilmek için çabalar ve öder. Kendini bu konuda zorlar.Birkaç yıl önce emlak vergisi yasasında yapılan ve beyana dayanan reform emlak vergisini artırıcı bir rol oynamıştır. Emlak sahipleri vergilerini kendi ölçülerinde adil bir şekilde ödemeye çalışmışlar ve ödemişlerdir.Devlette ve Özel Sektörde İş Ahlakı Uygulamaları

Bir hukuk devletinde kuralların, davranışların ve yasaların adalete aykırı olması düşünülemez. Bir kanun devletinde118 îş Hayatında Motivasyonise rahatlıkla düşünülebilir. Kanımca hukuk devleti ile arasındaki fark buradan ileri gelmektedir.Adil olmayan bir vergi sisteminde bu konuda iş ahlakının yerleşmesi pek düşünülemez.Başka bir örnek vereyim.Devlet alacaklarına yüksek faiz uygulanırken borçlarını faizsiz sürdürmesinin tepkisi iş ahlakında bozukluktur.İstimlaklarda düşük ücretle istimlak ve bedel artışı davalarının sonucunda vatandaşın yaptırım gücü olmaması iş ahlakını olumsuz yönde etkiler.Şimdiye kadar hep fert ile devlet arasındaki ilişkilerden bahsettim.Fertler arası ilişkilerde de durum maalesef pek farklı değildir. Geçenlerde bir konuda bir kuruluşun başında bir yönetici, büyük zaman ve para sarfederek özel şekilde uzman olarak yetiştirdiği elemanları, başka rakip bir şirketin daha iyi ücretle iş ahlakına aykırı şekilde transfer ettiğinden yakmıyordu.Kanımca dostum, yetişmiş elemanına o uzmanlığın gerektirdiği maddî gelir ve manevî unvanı sağladıkça ve prensip anlaşmazlığına girmedikçe elemanını kaybetmeyecekti.Rakip şirket olağanüstü ödünlerle aldığı elemanı uzun süre bu şekilde çalıştıramayacağına göre orta vadede, eleman için hüsran olacaktır. Bu tür olaylar iş hayatında da çalışanların kulağına küpe olacak ve tekrarları otomatikman kendiliğinden önlenecektir. . 'iBu olguların başladığını ve ilerlediğini görmek bu konu4a gelecek için ümit vermektedir.TUGİAD'ın böyle bir konuyu deşmesi iş ahlakının pek yakında yerleşeceğinin müjdecisi bir olaydır.Kalite, Sevgi ve Ahlâka DairBir sorunun çözümü, genelde, sorunun iyi bir şekilde ortaya konması ile kabildir. İyi belirlenmiş ve anlatılmış bir problemin çözümü aslında kendi içinde mevcuttur.Problemlerin çoğunun iyi belirlenmemiş olmalarından dolayı çözümsüz kaldıklarına yaşamımda çok rastladım. "Bilim tanımla başlar" deyimi aslında tanımlanan her soruna çözüm bulunabileceğinin bir ifadesidir.Yaşamımda birçok kişinin aldıkları mal ve hizmette kalitesizlikten yakındıklarına hep rastladım. "Ne gibi bir kalite bekliyordunuz? Kaliteden maksadınız nedir?" diye sorduğumda bana pek yanıt veremediklerine tanık oldum. Halbuki "Beklenen gereksinimleri karşılayan her ürün ve hizmet kalitedir." tanımını ortaya koyduğumuzda kişi sunulan mal ve hizmetin hangi gereksinimini karşılayamadığını açıkça söyleyebilir ve kalitesizliğin nereden ileri geldiği anlaşılabilir.Aynı şekilde birine güven duymadığını söyleyen ve bunun nedenlerini bir türlü açıklayamayan bir kişiye, güven, "Kişi veya kurumun kendisine verilen bir görevi veya kendisinden beklenen bir hizmeti layıkıyla yerine getirebileceğine olan inanç" şeklinde tanımlandığı takdirde, güven duymadığı kişi veya kuruma olan güvensizliğinin nedenini kolaylıkla ortaya koyar ve çözümlerini bulmaya çalışır.Kişiye birini ne kadar sevdiğini sorduğumuzda sevginin ölçüsü tanımlanmadıkça kesin yanıt vermesi oldukça güçleşir.Oysa "Sevginin ölçüsü sevilen için yapılabilecek fedakarlıktır" şeklinde tanımlandığında kişi çok veya az sevdiğini ger-12 0 İş Hayatında Motivasyonçek anlamda kavrayabilir. Aynı şekilde birinin ahlakı hakkında belirsizliği ortadan kaldırmak, ahlakın tanımı ile mümkündür.Ahlak "Bir toplumun, örf, adet, gelenek ve göreneklerine göre iyi olarak addedilen davranış ve karakterlerin toplamı" şeklinde tanımlandığında, yaşlılığı dolayısıyla karlarda donmaya terkedilen bir Eskimo ailesinin yaşlısına yapılan bu hareketin, Eski-molar için ahlaksızlık olduğu söylenemez.Kişiye birini ne kadar sevdiğini sorduğumuzda sevginin ölçüsü tanımlanmadıkça kesin yanıt vermesi oldukça güçleşir. Oysa "Sevginin ölçüsü sevilen için

yapılabilecek fedakarlıktır" şeklinde tanımlandığında kişi çok veya az sevdiğin: gerçek anlamda kavrayabilir.Olumlu Psikoloji ve DinamizmHergün gazeteleri gözden geçiriyorum. Özellikle ekonomi sayfalarında bir kara haber tutkusu insana adeta bir rahatsızlık veriyor.Satırlar arasında enflasyonun şiddetle artmayışı sanki yadırganıyor gibi.Önemli bir bunalımın kehaneti doğru çıkmayınca, bu bu-nalımı bir iki ay ileriye atma ve oldurma isteği cümleler arasında hissediliyor.Durumun daha kötüye gitmeyişinden şikayet eder gibi görünen hava kanımca rahatsız edici. Bu hava hiç de ülke yararına olmuyor.İnsanlara kötü günlerin eşiğinde oldukları izlenimini vermek onlarda böyle bir beklenti yaratıyor.Vatandaşlarımız hep yakında patlayacak enflasyon psikozu içerisinde nefeslerini tutmuş bekliyorlar.Kanımca "şüyuu vukuundan beterdir" deyiminin gerçekçiliği kısmen de olsa bazı piyasalara psikolojik olarak yansıyor.Cumartesi günleri çarşı pazarı dolaşıp esnafın nabzını tutmak bende adeta bir hobi niteliğinde.Özellikle her sınıftan alıcıya hitabeden Ortaköy ve Beşiktaş çarşı-pazarlarınm durumu çok manidar.Çarşı-Pazar EkonomisiGerçekten de bu iki çarşı pazar bir yandan gecekondu mahalleleri ile dar gelirli vatandaşlar topluluğuna hitabederken,122 İş Hayatında Motivasyon(Uimartesi günleri çarşı pa-«zarı dolaşıp esnafın nabzını tutmak bende adeta bir hobi niteliğinde. Özellikle her sınıftan alıcıya hitabeden Ortaköy ve Beşiktaş çarşı-pazariarının durumu çok manidar.diğer yandan zengin mahallelerin sakinlerine de paralel bir hizmet veriyor.Bu çarşı-pazarlarda önemli paradokslarla karşılaşıyorum.Bir kozmetik ürünün fiyatının geçen 15 gün içinde birden yükselmesinin nedenlerini anlamak zor. Dövizde görünür artış yok gibi. Ücretler de yerinde sayıyor. Bir ayda yüzde elliye yaklaşan bir fiyat sıçramasının nedenini market sahibine soruyorum.Cevap vermekte güçlükCumartesi günleri çarşı pa- çekiyor, zan dolaşıp esnafın nabzını Gülerek "Zamma alıştıkya alışkanlığı bozmayalım!" diyor.Bunun yanısıra temizlik ürünlerinde, sabit gibi duran fiyatlara karşılık, "bir adet alana, ilaveten falan ürün bedava" benzeri müşterinin alım iştahını kabartacak ve aslında tenzilat ifade eden etkili kurnazlıklara rastlanıyor.Esnafa soruyorum. Cevap genelde "Allah bin bereket versin, bu güzel günleri aratmasın" şeklinde.Laleli'de ara sokaklardan Ramada Oteli'ne doğru yol alıyorum.Kocaman lacivert bir manav önlüğü takmış iri yarı bir vatandaş, gülümseyerek beni selamlıyor.15 yıl kadar önce yanımızda çalışmış bir tanıdık yüz.El sıkışıyoruz. Ne yaptığını soruyorum. Deri konfeksiyon işinde, Rus, Polonyalı, Çek, Macar, Romen, Azeri hatta İsveçlilere mal satıyor. Geniş önlüğüne bir anlam veremiyorum.Ceplerini göstererek "Kasamdır ağabey" diyor. Uç gözlü cebim var. Biri mark, biri dolar, ortadaki TL'dir diyerek, kağıt paraları avuçlayıp gösteriyor.Deneyimlerin Rehberliği123Bu piyasadaki ciroyu soruyorum."Bizde burada günde 10-12 milyon, Trabzon Karadeniz'de 2-3 milyon, Edirne'de yarım ila bir milyon dolar döner" diyor. Hesaplıyorum yılda 10 milyar dolara yakın kayıt dışı ihracat var. Ülke dövizinin doğurucusu aynı yoldan ithalat iki milyar doları aşmıyor.Bu gördüklerim moralimi yükseltiyor. Gazetelerimizin ekonomi yazarlarını bunları görerek iyimserliğe ve halkın moralini yükseltmeye davet ediyorum. Müsbet bir psikolojik etkinin yararlarını inkar mümkün değildir.

Sıkıntılar yok mudur? Elbette vardır.Ancak halkımızda bu dinamizm varken üstesinden geleceğimize gönülden inanıyorum.Deneyimlerin Rehberliği 125Ş»gStressiz Yönetime Doğru2. Dünya Savaşı'ndan sonra önce ABD'de bilahare tüm dünyada yönetim bir bilim olarak kabul edilmiş, özel ve kamu kurumlarının başına bu bilimi okumuş kişiler getirilmeye başlanmıştır.Artık tüm dünyada kuruluşlar, işletmeciler veya profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmekte, duruma göre işin gerektirdiği ihtisas dalında uzmanlaşma eğitiminin akabinde işletmecilik veya yöneticilik tahsili yapmış kişiler tercih edilmektedir.Bu yöneticilerin esas görevinin iş yapmaktan fazla, işi analiz ederek bir plan gereğince iş cüzlerini ilgili uzmanlara dağıtmak, her bir işin bitim programını tayin ederek, kalite ve zaman bakımından işin yapılışını devamlı denetlemek, sonuçların sentezini yapmak, kararlan onaylamak, tutuklukları gidermek ve öngörülen zaman içinde işin yapılmış olmasını sağla' yarak sonuca varmaktır.Burada kurumu bir dişli kutusuna benzetirsek; yönetici dişli kutusuna fikirleri ile sağladığı enerjiyi veren, her bir diş' linin uygun şekilde kaymadan yuvarlanmasını sağlayan, gıcırtıları elindeki bilgi, fikirler ve tecrübe yağdanlığı ile yağlayıp yok eden, dişlileri ıslah eden, icabında değiştiren ve sonuçta çıkış milinden öngörülen devirde öngörülen gücün sağlanma-smdan sorumlu olan kişidir.Yöneticinin gereğinde çok kısa sürelerle bir çarkın yerini alması düşünülebilirse de bunun devamlı olması sistemi tümü ile bozar.Yöneticinin gıcırtıları hakiki boyutları ile algılayarak gerekli yağlama önlemlerini alabilmesi şarttır. Amplifiye edilmişgıcırtılar, aşırı yağlama dolayısı ile arıza, ses yutucu yöntemlerle işitilmez duruma getirilenler ise dişlilerde aşınma kırılma meydana getirir.Bu bakımdan yöneticinin bu konularda çok müteyakkız davranması gerekmektir.Öngörülemeyen ProblemlerYukarıda mecazi anlamda dile getirilen gıcırtılar, yöneticiyi her an çoğu kez öngörülmeyen problemlerle karşı karşıya bırakır. Genelde bu tür nahoş sürprizler yöneticide strese sebep olur.İnsan denen mükemmel yaratık herşeye rağmen fizyolojik yaşamının reaksiyonlarını sosyal hayatına uyarlayamamış, adapte edememiştir.Öngörülmeyen sorunlar, beklenmeyen nahoş sürprizlerin insan üzerindeki psikolojik etkisi bünyede bio-kimyasal reaksiyonlar meydana getirmektedir. Göz bebekleri görünmeyen düşmanı görebilmek için büyümekte, daha güçlü olup savaşabilmek veya kaçabilmek için enerji üretecek şeker ve adrenalin kana boşalmakta, kan tansiyonu yükselmekte ve kalp atışları hızlanmakta, bedenî mücadele sonucu kan kaybının önlenmesi için kan vücut yüzeyinden içeri çekilmekte, nefes alışları oksidasyon sonucu enerji üretimi için sıklaşmakta, midedeki artıkların hızla hazmı için mideye asit büyük hız ve yoğunlukla boşalmakta, vücut statik elektrik üretmektedir.Oysaki karşıda fizikî bir düşman olmadığından, yaratılan enerji yitirilmekte, sözü edilen biokimyasal reaksiyonlar, kalp ve mide rahatsızlıklarının yanısıra bünye metabolizmasında tamiri zor zararlar doğurmaktadır.Bunun sonucu yöneticinin sağlığı bozulmakta, bozulan sağlık çalışma tempo ve verimini menfi yönde etkilemektedir.12 6 İş Hayatında MotivasyonZihinsel Güçle Stresi YenmeAcaba stresi meydana getiren olgular zihinsel güçle gide-rilmez mi? Bütün stres üreten olaylara rağmen 60 yaşının üzerinde zinde ve sağlıklı yöneticilere genellikle gelişmiş ülkelerde çok rastlanmaktadır. Halk dilinde reaksiyonları bünyesinde absorbe edebilen bu karakterdeki insanlara "soğukkanlı" denmektedir.Yöneticinin kendine ve çevresine karşı en önemli görevi sağlıklı olmaktır. Ancak sağlıklı yönetici sağlıklı düşünebilir ve sağlıklı kararlar vere-bilir.Bütün stres üreten olaylara rağmen 60 yaşının üzerinde zinde ve sağlıklı yöneticilere genellikle gelişmiş ülkelerde çok rastlanmaktadır. Halk dilinde

reaksiyonları bünyesinde absorbe edebiien bu karakterdeki insanlara "soğukkanlı" denmektedir.Doğası itibari ile "soğukkanlı" olmayan yönetici bu hasleti kazanabilir mi? Nasıl?Olaylar karşısında strese girmemek için çare hızlı çözüm, hızlı alternatif aramak ve bulmaktır.Yönetici yapılacak işi analiz ederken, mümkün olduğu kadar, çıkabilecek problemleri önceden saptamalı, bunlara alternatif çözümler düşünmeli, en kötü duruma karşı kafasında tedbiri hazır bulundurabilmelidir.İyi bir plancı olması gereken yöneticiye astlarının "öngörülmeyen" olarak tevcih ettikleri sorunun çözümü yöneticinin beyninde Önceden hazırdır.Fevkalade durumlarda yönetici öngörmediği nahoş bir sürprizle karşılaştığında kıvrak zekası ile hızla bir çözüm bula-bilirse stres daha menşeinde söndürülmüş olur.Bazı insanların zekası doğuştan fikir üretimi ve çözüm bul' maya yöneliktir. Bazıları farkında olmadan önceden kafalarında alternatif çözüm oluştururlar.Deneyimlerin Rehberliği127Doğuştan gelen soğukkanlılığın yanısıra, "Planlama ve çözüm arama-bulma" eğitimi ile "soğukkanlılık" sonradan dahi bir yetenek şeklinde oluşabilmektedir.Biraz gayret ve çalışma ile "soğukkanlılık" yeteneğini kazanacak yönetici stresten uzak, sağlıklı bir yaşam sürdürmeye adaydır.ı£İşadamı ve TatilBir çalışma yılının muayyen bir dönemde bazı işadamlarının tatil gereksinmesi duyarken bir kısmının hiç tatile çıkmadıkları gözlenmektedir.Tatil gerçekten bir ihtiyaç mıdır? Yıl boyunca zihnen devamlı çalışmış bir işadamı, enerjisini yenileme gereğini duyar.Ancak tatil enerjiyi yenileyen bir jeneratör rolü oynayabilir mi?İşadamı tatilde gerçekten tüm sorumluluk ve görevlerinden uzaklaşabilir mi?Bu uzaklaşma enerjisini tekrar toplaması için yeterli midir?Konuyu dilerseniz beraberce inceleyelim.Tatil aslında dinlenme anlamına gelir.Dinlenme ise insanın bir meşguliyetten daha çok sevdiği, tercih ettiği farklı bir meşguliyete geçişi şeklinde ifade edilebilir.Yeknesak bir işe sahip olmayan, yaptığı işten zevk duyan kişi, çalışması sırasında devamlı bir dinlenme içerisindedir.Çalışma-Dinlenme Dengesiİşini iyi organize etmiş olan bir işadamının tatil veya başka bir maksatla bir süre için işinden ayrı kalmasının işinde bir aksamaya neden olmaması icabeder.Ancak işini hobisi haline getirmiş olan bir iş adamı, işinin ona ihtiyaç duymasından çok kendisinin işinin tiryakisi olması nedeni ile işinden ayrı kalmayı istemeyebilir.Deneyimlerin Rehberliği129Tatif aslında dinlenme anlamına gelir. Dinlenme ise insanın bir meşguliyetten daha çok sevdiği, tercih ettiği farklı bir meşguliyete geçişi şeklinde ifade edilebilir.Diğer taraftan hayatın, bir işadamı için dahi hep çalışma olmadığı da kabul edilmelidir.Hayatın, çalışma ile eğlenmenin dengeli bir karması olması gerekmektedir.İşadamının işinin dışında bir aile hayatının olması da normaldir. Ev hayatında mutlu olmayan bir adamın iş hayatında çok başarılı olması beklenemez.Tatil aynı zamanda işadamının ailesine ve çocuklarına vakit ayırıp, onlarla daha iyi kaynaşması, çocuklarına yararlı telkinlerde bulunması, onları daha yakından tanıması ve karakterlerinin sağlam bir şekilde formasyonu içiniyi bir fırsattır. İşadamının bu fırsatı iyi değerlendirmesi gerekmektedir.İşadamı için en yararlı tatil, ailesi ile bir seyahatte, bir teknede, bir tatil köyünde eğlenirken, yeni iş ilişkileri kurabileceği bir tatildir.

En iyi işler, işadamları arasındaki iyi ilişkiler ve dostluklar sonucunda elde edilir.Genelde dostluklar işyerlerinin dışında doğar.İşadamının mümeyyiz bir vasfı eğlence ile iş ilişkilerini iyi kombine edebilmesi, tatili sırasında yeni ilişkiler kurması, bazılarını tazelemesi ve bunun için gerekiyorsa iş ilişkisini tazelemekte yarar gördüğü işadamı dostlarını aileleri ile birlikte bir tatil geçirmek için davet edebilmesidir.Bu tür tatillerde işadamının eşine de bazı görev ve sorumlulukların düştüğü ve bunları iyi yapması gerektiği unutulmamalıdır.İşadamı için ideal olan bu tür tatiller için her işadamının fırsat kollaması işlerinin daha iyi yürümesine neden olacaktır.Deneyimlerin Rehberliği1 3 1ÖFZenginleşme ve Motivasyon KaybıMüesseselerde yıllarını vermiş ve bunun karşılığını almış, olgun yaşa erişmiş kişilere çokça rastlanır.Bu kişilerin önemli bir kısmı maddî sıkıntılı bir eğitim devresinden sonra bir kuruma girerek özveri ile çalışmış ve adım adım kurumun üst düzeylerine kadar yükselmişlerdir.Hayatları boyunca para kadar, başarı ile motive olmuşlar, amirlerince takdir edilmişler ve çok kere başarılı primlerle ödüllendirilmişlerdir.Haklan olan bir servete kavuşmuşlar, çocuklarını iyi okullarda okutmak, kışlık yazlık evlere ve bunların içinde modern yaşamın gerektirdiği konfor ve cihazlara, hatta ailelerinde 2 araba ve tekneye de kavuşmuşlardır.Bunun yanısıra para biriktirebilmişler ve çalışmalarını gerektirmeyen yatırımlarla ek gelir sahibi olmuşlar ve varislerine bırakacak varlıklar edinmişlerdir.Altmış yaşlarına varmış bulunan bu tür kişilerin, emeklilik en doğal haklarıdır. Emekliliğin tadını çıkarmak, onlara ayrı bir mutluluk vermektedir. Emekliliklerinde birikimlerinin gelirleri onların rahat bir şekilde yaşamalarına olanak verdiği için maddî sıkıntılardan arınmış, aileleri ve torunlarıyla huzurlu bir hayat sürme aşamasına gelmişlerdir.Üretmekle Motive OlanlarBununla birlikte bu kişiler arasında üretmekle motive olanlara rastlanır.Bunlar bir yandan yaşamlarını mevcut birikimleri ile rahatça sürdürme olanağına sahip oldukları halde çalışmanın karşılığını görmekle motive olduklarından ve yaşamları boyunca çalışmaya alıştıklarından, emekli de olsalar, yürütücü görevde olmasa bile danışmanlık görevinde çalışmalarını sürdürürler. Çoğu kez de yeni çalışma alanları bulurlar, sosyal sorumluluklarını yerine getirmeye çalışırlar.Ancak emeklilik yaşlarına gelmemiş oldukları halde, elde ettikleri servetin rahatlığı ile çalışıp başarma azmini ve motivasyonunu kaybetmiş insanlara maalesef çok rastlanmaktadır.Bu insanlar çok kez ser-Emeklilik yaşlarına gelmemiş oldukları halde, elde ettikleri servetin rahatlığı ile çalışıp başarma azmini ve motivasyonunu kaybetmiş insanlara maalesef çok rastlanmaktadır.vetierinden yararlanmaya çalışırken, diğer yandan bu servetlerini çalıştıkları kurumun dışında yönetmeyi yeğlemektedirler.Artık motivasyonları işlerinde başarılı olmanın çok dışındadır.Çalıştıkları kurumlardaki üst mevki ve makamları onlar için bir saygınlık kazandırıcı kartvizitten öteye geçmemektedir.Motivasyonun Yön DeğiştirmesiArtık onlar için kurum içi disiplin önemini kaybetmiştir. Saatinde gelip gitmek, asıl işleri ile ilgilenmek, eski başarılı çalışmalarını sürdürmek, önemini kaybetmiştir.Onun yerine servetlerini artıracak kurum dışı borsada, hisse senetleri, tahvil veya gayrimenkul eğilimlerini izleyerek bazı avantajlar kazanmak ilk hedef ve motivasyonları olmuştur.Kurumda geçmiş yılları, mevkileri ve deneyimleri sebebiyle kurum içinde görünürde bir saygınlığa sahip olmakla birlik-

13 2 İş Hayatında Motivasyonte yarattıkları dengesizlik dolayısıyla gizli gizli eleştirilmektedirler.Kurum içindeki dengeleri bozmaktadırlar. Ancak çok kere görünürde, fazla bir negatif yankı olmadığından durumun farkında olmamaktadırlar.Yarattıkları dengesizlik astlarını da demotive etmektedir. Davranışları ile verdikleri kötü örnek kurumun gelişmesini önleyecek sınırlara dahi dayanabilmektedir. Bu nedenlerle alt düzeylerde de disiplinin yerini nemelazımcılık almaktadır. Düzgün çalışma arzularını kaybetmiş olduklarından alt düzeylerinin çalışmalarına yeterince sahip çıkmamaktadırlar.Kurumlarda böyle bir durumun devamı büyük yaralar açıcı niteliktedir. Yönetimin bu işe bir son verme zorunluluğu doğmaktadır.Bu kişilerin artık rehavetten kurtulmaları olanaksıza yakın ve zordur.Kurum içinde gerçekte saygınlıklarını kaybetmiş durumdadırlar.Bu nedenle iyi bir diyalog kurarak kurumla olan ilişkilerinin kesilmesi, kurumu sağlığa kavuşturacak en iyi çözümdür.Bu durumda olan zeki ve akıllı kişiler yönetimle anlaşıp istifa mekanizmasını harekete geçirerek, dengeli bir şekilde kurumdan ayrılmalı, kurumla olan iyi ilişkilerini kurum dışında korumaya çalışmalıdırlar.Büyük küçük her kurumda başarının ön şartı dengedir. Dirayetli yöneticiler dengeleri iyi ölçüp, tartıp, koruyarak, dengesizlikleri ortadan kaldırarak başarıya ulaşabilirler.Emekli Deneyimlerinden YararlanmaGerek hür teşebbüs üst saflarında gerekse devlet kurumlarında üst düzeylerde çalışmış, 60 ilâ 65 yaşlan arasında deneyimli, kültürlü, bilgili ve sağlıklı yüzlerce kişi her yıl "dinç emekliler" ordusuna katılmakta, işsiz kalmanın sıkıntısını çekmekte, sonuç olarak artık ne kendine ne de etrafına yararlı olamamanın stresi içinde hastalanma ve erken çöküp göçmektedir.Yıllarca (I.E.S.C.) (International Executive Service Corp.) teşkilatının Türkiye'deki yönetim komitesinde görev almış olduğumdan emeklilerden yararlanma, onların deneyimlerini iş hayatına kazandırırken, zindeliklerini koruma ve devam ettirme olanakları üzerine yazmayı öngördüm.Ülkemizde özel ve kamu kesiminde çalışmış ve belirli bir yaşa gelmiş üst düzey uzman ve yöneticileri emekli olmaktadır. Mutlaka herkesin çevresinde bu tür kişiler mevcuttur.Emekliliği gelmiş üst düzeyde görev yapmış başarılı kişilerin genelde hobilerinin işlerinde çalışma olduğu göze çarpmaktadır.İş hayatları boyunca işlerinden başka bir şeyi düşünmemişler, belki de bu nedenle mesleklerinde yükselmişlerdir. İnsan da bilindiği üzere adeta programı uğraşıya dayalı bir biyolojik bilgisayar gibidir.Emeklilik Sonrası YaşamÇalışmaktan başka bir hobisi olmayan bu kişilerin, emekli olunca programlarına göre hareket edememenin sıkıntısı13 4 iş Hayatında Motivasyoniçinde biyolojik metabolizmalarının bozulduğu ve bunun neticesinde moral çöküntüye, organik hastalıklara yakalandıkları ve hızla bu dünyadan göçtükleri gözlenmektedir.Çalışmanın dışında kendilerine bir hobi veya dinlence uğraşısı bulanlarda bir problem görülmemekle birlikte bu tür üst düzey emeklilerinin azınlıkta oldukları da bir gerçektir.Emeklilikten sonra yaşamlarını huzur içinde sürdürmeleri için bunların bir hobisi olması gerekiyor.Emeklilik yaşma yaklaşmış bulunan bu tür kişiler, çalıştıkça ve yaşlandıkça enerjilerinin adeta arttığını düşünürler. Kendilerini 30 yaşındaki kişilerle aşık atacak durumda görürler. Bunu kanıtlamak için de spor yaparak fiziksel güçlerinin yerinde olduğunu kan ıtlamaya çalışırlar.Oysa her şeye rağmen durum fiziksel ve doğal olarak böyle olamaz. Yaşlılar her ne kadar çok deneyim kazanmış-larsa da gençlerin bilgileri daha çağdaştır. Yürütücü görevlerde gençlerin daha atak ve başarılı olacakları, daha kolay risk alabilecekleri kanıtlanmış olgulardır.Emeklilik yaşına yaklaşmış bu-iunan bu tür kişiler, çalıştık-

ça ve yaşlandıkça enerjilerinin adeta arttığını düşünürler. Kendilerini 30 yaşındaki kişilerle aşık atacak durumda görürler. Bunu kanıtlamak için de spor yaparak fiziksel güçlerinin yerinde olduğunu kanıtlamaya çalışırlar. Oysa her şeye rağmen durum fiziksel ve doğal olarak böyle olamaz.İş hayatı da bir risk alma hasletidir. Gençlerin bilgisi ile yaşlıların deneyimi bir arayagelebilirse yani gençler yürütücü yaşlılar önerici olurlarsa iş hayatındaki engellerin aşılması mutlaka daha kolay olacaktır.Ancak emeklilik yaşına yaklaşan kişilerin, kendilerine, okuma, yazma, edebiyat, müzik, resim, koleksiyon, politika, eğitim, golf, bahçecilik ve benzeri sporlar, dernekçilik, seyahat ve buna yakın hobiler bulmaları ve kendilerini buna alıştır-maları gerekir.Deneyimlerin Rehberliği 135Tabii bütün bunları, ben, yaşamı için gelirini sağlamış durumda bulunan kişiler için söylüyorum.Bununla beraber, bu gerçeği bilmelerine karşın bunu yapmayan üst düzey emekli adayları çoğunluktadır. Gelirleri rahat yaşamlarını sağlamasına rağmen çalışmanın dışında hobileri olmaması, emeklilikleri önce psikolojik sonra da fizyolojik çöküntüye uğratmaktadır.Bu kişilerin bazı kurumlarda iş bulmaları çoğu kez mümkün değildir.Üst düzeyden emekli olmuş kişilerin bir kısmı mevkileri nedeniyle danışman veya yönetim kurulu üyeliği gibi görevler ararlar.Bürokrasiden 60 yaş ve yukarısında ayrılmış kişilerin hür teşebbüs kurumlarında uyum sağlamaları zordur. Ara sıra hatır için kendilerine böyle mevkiler verilir. Ancak uzun süreli olduğu enderdir.Tabii burada KiT'lerde dağıtılan yönetim veya danışma kurulu üyeliklerinden bahsetmiyorum. Bunlar her zaman politik etkilerden kaynaklanırlar ve uzun süreli de olmazlar.Hiçbir özel kurum da sistemine uymakta zorluk çeken bir kişiyi devamlı kullanmak istemez. Çalıştırsa bile bir müddet sonra problem olacağını bilir.Emeklilerin Deneyimlerinden Yararlanma YollarıBu emeklilerin bir yandan deneyimlerinden yararlanmak, diğer yandan hayatiyet ve zindeliklerini devam ettirmek için çözümü bunlara kısa süreli görevler verebilecek bir teşkilat kurmaktır.Bunun daha önce yapılmış dünyada örnekleri vardır. Amerika Birleşik Devletleri'nde ilk olarak 20-25 yıl kadar ön-International Executive Service Corp." (l.E.S.C.) ismi ilece13 6 îş Hayatında Motivasyonmerkezi New York'ta ABD'de kurumların üst düzeylerinden emekli olmuş kişiler tarafından kulüp şeklinde bir dernek kurulmuştur. Bunu takiben Fransa'da buna benzer ECTI ismi altında bir dernek kurulmuştur. Bunu İngilizler izlemiştir.Bu derneklerin ana gayesi bir taraftan üyelerinin profesyonel meşguliyet ve hayatiyetlerini devam ettirirken,Emeklilerin bir yandan deneyimlerinden yararlanmak, di-ğer yandan hayatiyet ve zindeliklerini devam ettirmek için çözüm, bunlara kısa süreli görevler verebilecek bir teşkilat kurmaktır.diğer taraftan gelişmekte olan ülkelerin kurumlarını bilgi ve deneyimlerinden yararlandırmaktır.Bu kuruma girmeyi öngören ve birkaç yıl sonra emeklilikleri gelmesi gerekli kişiler derneğe üye oluyorlar.Dernek başta bu üyelerin aidatları ve hayat sigortası poliçelerinin iskontosundan bir gelir sahibi oluyor.Uzmanlıklarından ve deneyimlerinden gelişmekte olan kurumları yararlandırmak, emeklilere hayatiyet kazandırır, onları zinde tutar.Üyeler özgeçmiş ve deneyimlerini içeren bilgileri derneğin bilgisayarına aktarıyorlar.Gelişmekte olan ülkelerde birer bölgesel temsilci tayin ediyor veya birer büro açıyor, daha da olmazsa arada bir pazarlama için birer üyeyi yollayıp, gelişmekte olan kurumlarla temasa geçiyorlar.

Kurumun problemlerini teşhis ve çözmede her uzmanlık dalında kısa süreli hizmet öneriyorlar.Ücret, emekli uzman ve eşi için yol, yemek ve otel masraflarını kapsıyor. Ayrıca bir ücret istenmiyor.Firmalar sürenin kısa (2-4 ay) ve ücretin düşük olması sebebi ile teklifi cazip görüyorlar.Gereksinmelerine cevap verebilecek kişilerin özgeçmişlerine bakarak birini seçip davet ediyorlar.1Deneyimlerin Rehberliği137Çoğu kez ödediklerinin çok üzerinde fayda sağlıyorlar.Biz geçmiş yıllar içinde çeşitli şirketlerimize 10'un üzerinde IESC ve ECTI'den emekli uzman getirdik.Ufkumuzu açtı, çok yararlı oldu. Kendileri de Türkiye'yi görmüş oldular.Hepsi çok ciddi, disiplinli ve düzgün çalıştılar. Çalışma saatlerimize ve usullerimize uydular. Spesifik problemlerimize çözüm aradılar ve buldular. Yararlı ve meşgul olma, saygı görme onlara hayatiyet ve zindelik kazandırdı.Deneyimli Uzman Emekliler DerneğiÜlkemizde böyle bir şirket kurulabilir, ancak birilerinin bu işe ön ayak olması gerekir.Doğu illerimizdeki resmî ve özel kurumlara hizmet verebilecekleri gibi gelişmekte olan, Pakistan, Afganistan ve Sovyetler'deki Türk kökenli cumhuriyetlere hizmet verebilirler.Tüm taraflar yararlanır. Müşterinin riski az olduğu için deneme isteği ve şansı yüksek olur.Kanımca ülkemizde "Deneyimli Uzman Emekliler Derneği" (D.U.E.D.) kurmanın zamanı gelmiştir.Kıymetli ağabeylerimizin deneyimlerinden yararlanırken ortalama yaşam yaşını artırmak kanımca hepimizin borcudur.Yöneticiye Rehber Deneyimlerinsanın ancak konuşarak, görüşerek, görerek, deneyerek, okuyarak, izleyerek, dertleşerek bilgisini geliştirmesi mümkün.Başkalarının deneyimlerinin sonucundan aldıkları yaraların, edindikleri dertlerin tekrarını önlemek imkan dahilinde.Dünyada insanların meydana getirdikleri her oluşum felsefe ile başlar. Felsefe düşünce ve fikrin bir şekle sokulmasıdır. Felsefe bilimin temelidir. Felsefeden bilim, bilimden teknik ve teknoloji, teknolojiden mal ve hizmet üretimi meydana gelir.Felsefe fikir üretiminden doğar. Deneyimle felsefenin doğruluğu pekleşir veya yanlışlığı ortaya çıkar.Doğru oldukları ortaya çıkan felsefelerin ifadesi ileride yanlışlıkları önleyecek en değerli yol göstericilerdir.Burada ben de okuduğum kitaplardan, izlediğim konuşmalardan yönetimde başarılı olmuş yönetim felsefesi ile ilgili olarak derlediğim bazı deyimleri sıralamak istiyorum.Deneyimlerden Deyimler- Modern yönetimde ekip çalışması esastır. Ancak ekibin son sözü söyleyecek bir başı olması da şarttır.- Ekip başının mümeyyiz vasfı sağduyu (aklıselim) sahibi olmasıdır.- Kurumlaşmanın, asgari bir bürokrasiye ve iş yapım prosedürlerinin yazılı şekle dökülmesine gereksinmesi vardır. Ancak kurallar yazılarak değil yapılarak uygulanır. Uygulanmayan kuralları geçersiz kılmak gerekir.- Kurum, mensuplarının birbirleri hakkında değil birbirleri ile konuşmaları ile güçlenir.Deneyimlerin Rehberliği1 39Yöneticinin ana görevi yönetici yetiştirmektir. Yerine adam yetiştirmeyen yüksele-rnez. Adam yetiştirmenin en pratik yolu, delegasyon, otonomi vermek ve kararları aldırıp onaylamaktır.- Kurumun büyümesi, büyüyebilen yöneticiler sayesinde mümkündür.

- Yöneticinin ana görevi yönetici yetiştirmektir. Yerine adam yetiştirmeyen yükselemez.- Adam yetiştirmenin en pratik yolu, delegasyon, otonomi vermek ve kararları aldırıp onaylamaktır.- Evrende yok olan tek şey zamandır. Zaman organizasyonu yönetici için önemli birgörevdir. İnsanları bekletmek zaman hırsızlığıdır. Kimsenin de buna hakkı yoktur.- Gelen bir mektup veya telefonu cevaplamak veya. cevaplatmak yöneticinin esas görevlerindendir.- Yüzyılımızda üretimin başlıca öğesi insandır. İnsanseçiminde işe almanın modern metodlarmı azami titizlikle uygulamak şarttır.- Her düzeyde devamlı eğitim, kurumun gelişmesinin ön şartlarmdandır.- Tüm çalışanlara eşit fırsat tanıma, çalışanlara karşı adil olma, yöneticiyi yüceltir.- İsraftan kaçının ancak gerekli masrafı yapmaktan kesinlikle çekinmeyin.- En kârlı iş dürüstlüktür. Dürüstlük eninde sonunda mutlaka mükafat görür.- Kurum bilgileri konusunda ketum olun. Dedikodudan kesinlikle kaçının.- Zamanında ve gereğinde dinlemeyi de konuşmayı da bilin. Bu konularda kendinizi eğitin. Hakim olmadığınız konularda konuşmayın.14 0 iş Hayatında Motivasyon- Kurum içi iş gelişimini devamlı raporlayıp dosyalan zenginleştirin. Rapor aynı zamanda bir durum muhakemesi-dir. Dosya tetkikinde olayların kronolojik takibini mümkün kılın.- Yapacağınız tüm işlerde mevcut yasalara riayet edin. Yasayı tartışmayın, kendiniz kişisel olarak yorumlamayın.- Rakiplerinizi insan olsun kurum olsun hiçbir zaman yermeyin. Onlardan iyi iseniz daha iyi olduğunuzu biraz sözle fakat çoğunlukla hareketlerinizle ve yapıtlarınızla kanıtlayın.- Çok çalışın. Çalıştırdığınız insanları işlerini seven insanlardan seçin. Çok çalışacaklardır.- Astlarınızı motive edin. Paranın tek motivasyon olduğu fikrinden uzaklasın.- Kurum içinde gerekli bilgilerin gerekli zamanda gerekli yere ulaşmasını sağlayın. Kurum içi iletişimi geliştirin.- Herkese kişisel ve kurumsal olarak yardımcı olun. Mükafatını er veya geç göreceksiniz.- İnsanları seviniz. Dost çevrenizi genişletiniz. Dostlukları çıkarınız için katiyyen kullanmayınız. Dostu ancak haklı davanızı uygun kişilere anlatabilmek için kullanınız.- Tenkit edilmekten çekinmeyiniz. Yapıcı tenkitleri serinkanlılıkla kabul ediniz.- Yapıcı tenkitlerinizi alenen yapmayınız. Teke tek yapılacak en ağır tenkit muhatabmızca hoş görülecektir.- Reorganizasyonu kurumun durmayan sürekli bir faaliyeti haline getiriniz.- Bilginizi devamlı ararınız. Yeni teknolojileri devamlı olarak kurumunuza uyarlayın ve uygulatın. Çağdaş olmaya gayret ediniz.Dile getirdiğim deyimleri hepinizin çok iyi bildiğini müdrikim. Ancak bilinenleri arada bir hatırlamanın yararlı olacağını düşündüm.yönt İmdNe İş Olsa Yaparım AbiLiderlik, Yönetim, TürkiyeIYaprak ÖzerTürkiye, tarihinin en büyük ekonomik krizini yaşıyor. Aslında buraya bir nokta koyup bu cümleyi bir, hatta iki kez okumanız gerekiyor.• En büyük kriz, çünkü bunun "ekonomik" olduğunu sanıyoruz. Hayır!• En büyük kriz; çünkü bu binlerce beyaz yakalının işsizkaldığı bir kriz.

• En büyük kriz; çünkü başarının, performansın sorgulandığı bir kriz.• En büyük kriz; çünkü cepte paranın tükendiği, umutların solduğu bir kriz.• En büyük kriz; çünkü sosyal ve psikolojik faturası, ekonomik bütçesinden daha büyük.. En büyük kriz; çünkü doktorun, mühendisin, bankacının, gazetecinin "ne iş olsa yaparım abi" demeye başladığı bir kriz.Türkiye bu krizi aşmak için, yeni istihdam alanları yaratmak; insanına sahip çıkmak zorunda.w HayatKişisel Gelişim Yönetim _____Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma / Dr.Ebru KarpuzoğluBeyaz Zambaklar Ülkesinde / Grigory PetrovTürkiye Geleceğini Arıyor Adı : insan / Yaprak ÖzerCesaret ve Fazilet Mücadelesi / John F. KennedyEn Büyük Benim / Yaprak ÖzerHayatta İlerle ve İlerlet / Prof. Herbert N. Cassonİçten Liderlik / Peter Urs Benderİnsan Kaynaklan Uzmanının El Kitabı / Mehmet Önerİnsan Kaynaklarında Yeni Açılımlar / Yaprak Özerİnsan Yönetme Sanatı / Prof. Herbert' N. Cassonİş Yaşamında Bütünsel Beyin / Ned HerrmannKriz ve Stres Ortamında Yönetim / Dr. Hasan TutarKüreselleşme Sürecinde İşletme Yön. / Dr. Hasan TutarLiderlik, Yönetim, Türkiye / Yaprak ÖzerPara Kazanma ve Kullanma Sanatı / Prof. Herbert N. CassonSatış Sanatı ve Pazarlama / Prof. Herbert N. CassonTKY'de Performans Ölçümü / Prof. Dr. Muhittin ŞimşekTKY ve Tarihteki Bir Uygulaması: Ahilik / Prof. Dr. Muhittin ŞimşekTicaretin Sırları / Prof. Herbert N. CassonYönetici Asistanlığı ve Sekreterliği / Birol VuralZirvedeki Şahin / Kemal ŞahinZorluklarla Mücadele / Prof. Herbert N. CassonKişisel Gelişim BaşarıAnlayarak Hızlı Okuma ve Öğrenme / Adil MavişBaşarıda Aile Faktörü / Tuncer ElmacıoğluBaşarının Sırlan / Dr. Alexis CarrelBaşarı Rehberi / Oğuz Saygın - Adil MavişBeyin Gücünü Geliştirme / Oğuz SaygınBilimsel Çalışma ve Başarı Teknikleri / Ali ÖzerginBilgeliğe Yöneliş / Dr. Zülfikar ÖzkanDeğişim Kuşağmdakiler / Nejat SezikDeğişim Rüzgarları / Oğuz SaygınDoğrucu Beden Dili / Ercan KaşıkçıDuygularla Güçlenmek / Stefan KonradFırsatı Yakalayın / Orison Swett MardenGeleceğin Meslekleri / Doç. Dr. Osman ÖzsoyGörevimiz Başarmak / Samuel SmilesHer İnsan Hükümdardır / Orison Swett MardenKendine Yardım / Samuel SmilesKişisel Gelişim Stratejileri / Oğuz SaygınKişisel Gelişim El Kitabı / Nejat SezikKişisel Gelişimin Sosyolojisi / Dr. Ergim YıldırımKocanızın Başaşansı Sizin Elinizde / Mrs. D. Carneige .LGS'ye Hazırlık Rehberi / Niyazi SanlıMutluluk ve Başarı Yolları / Dr. Zülfikar ÖzkanNegatif Limanlardan Pozitif Sulara / Oğuz SaygınÖğretmen Ajandası ve El Kitabı / Ali KaraçamÖğrenci Ajandası ve El Kitabı / Ali KaraçamOSS Benim Neyim / Hamza AydoğduÖSS Çalışma Kılavuzu / Adil MavişSınırsız Beyin Gücü / Nejat Sezik

Telkin ve Hipnozla Öğrenme Teknikleri / Adil MavişYarınlara Doğru / Dr. Alexis CarrelBilincin Gücü / Dr. Zülfikar ÖzkanModern Yönetim KitaplığıÜzeyir Garih KitaplığıYönetim İlkeleri / Dr. Üzeyir Garih Yönetim Teknikleri / Dr. Üzeyir Garih Globalleşme Sürecinde Türkiye / Dr. Üzeyir Garih İş Hayatında Motivasyon / Dr. Üzeyir Garih Pazarlama, Tanıtım, Halkla İlişkiler / Dr. Üzeyir Garih Ekonomik Sorunlara Çözüm Önerileri / Dr. Üzeyir Garih Türkiye Sorunlarına Çözüm Önerileri / Dr. Üzeyir Garih Gençlere Tavsiyeler / Dr. Üzeyir GarihTakımınızın Yeteneklerini Geliştirinİnsanları Motive Etme / Trevor Bentley Yaratıcılık / Trevor Bentley Zaman Yönetimi / Jane Allan Etkili Satış / Trevor Bentley Strateji Geliştirme / Susan Clayton Proje Yönetimi / Jean Harris İnsan Yetenekleri / Di Kamp Lider Yöneticilik / Tony Voss Yönetim / Susan ClaytonÇanta KitaplarAteş Altında Sakin Kalabilmek / Barbara J. Braham Yeni Yöneticinin El Kitabı / Brad Thompson Yönetim Sorunlarına Etkili Çözümler / Fred E. Jandt Sunuş Yapma / Robert B. Nelson - Jennifer Wallkk Çalışanlara Yetki Verme / Robert B. Nelson İş Hayatında Uzlaşma İlkeleri / Perer Economy Etkili Dinleme / Arthur K. RobertsonAtak Yöneticinin RehberiHedef Belirleme ve Sonuç Alma / VVi'fflam WadsworthEtkili Karar Verme / David F. FolinoEkip Kurma ve Yönetme / Joseph T. StraııbYetki Verme /Joseph T. StraubEtkili Sunuş / JeffOlsonOrganize Olma / Jeff OlsonMüşteri Odaklı Satış / Jack CullenMükemmel Adayı Seçme / Hardy CaldwellMaliyet Düşürme /JeffOlsonBaşarılı Sonuç İçin Yazmak / Dennis ChamhersLiderlik/ WalterJ. WadsworthMali Tabloları Anlama /Joseph T. StraubAile ve Çocuk Eğitim DizisiA'dan Z'ye Pozitif Disiplin / Jane Nelsen - Lynn LottAnne-Babaların En Çok Yaptığı 10 Hata / Kevin SteedeBabalık Coşkusu / Marcus Jacob GoldmanBir Anneye Mektuplar / Willhelm StekelÇocuğunuzu Keşfedin / Lav/rence WiiliamsÇocuğa Hayır Demek Çözüm Değil / Mark L. BrennerÇocuğun Başarısı Nasıl Sağlanır? / Tuncer AkmköprüÇocuk Kalbi / Edmondo De AmicsÇocuğum Okula Başlıyor / Bernard Ryan Jr.Çocuğunuzu Yanlış Eğitiyorsunuz / Christian G. SalzmannEv İşlerini Savaşa Dönüştürmeyin / Lynn Lott - Riki IntnerEtkin Eğitim / Doç. Dr. Osman ÖzsoyGenç Kız Psikolojisi / Tuncel AkmköprüHamileliğe Hazırlık Doğum ve Sonrası / HeyetRehber Anne-Babalar / Sandra Burt - Linda PerlisSınıfta Pozitif Disiplin / Jane Nelsen - H. Stepnen GlennÇocuklara Sınır Koymak / Cornelia NitschSinirlerinize Hakim Olun / Cornelia NitschPsikoloji DizisiBeden Yüz Yapısı ve Karakter / Tancer AkmköprüBireysel Psikoloji / Alfred Adlerİnsan Denen Meçhul / Dr. Alexis CarrelKarakterbüim ve İnsan Tanımada Testler / Tuncer AkmköprüKitleler Psikolojisi / Gustave Le BonKişisel Özgürlüğün Psikolojisi / VJilliam GlasserOlumlu Yaşama Sanatı / Harold ShermanRuh "İçimizdeki Biz" / Doç. Dr. Ramazan Özcankaya

Şahsiyet Analizi / Tuncel AkmköprüYazı ve Karakter / Tuncei AkmköprüBilgi Teknolojileri DizisiAccess / Osman GürkanAutoCAD 2002 / Osman GürkanExcel XP / Osman GüricanFront Page 2002 / Osman GürkanWord XP / Osman GürkanWindows XP / Osman GürkanBilgisayar Rehberi / Adem Özbay - Fikret Yetisenerİnternert Rehberi / Adem Özbay - Fikret YetisenerWindows Rehberi / Adem Özbay - /an Devrimİnterner Programları Rehberi / Fikret Yetisener -Adem ÖzbayMobil İletişim & WAP / Ömer Ertekin - Âdem ÖzbayYöneticinin Bilgisayar ve İnternet Rehberi / Ömer Ertekin - Adem Özbaye-Ticaret Rehberi / Adem Özbay - Jan DevrimWEB Tasarım Rehberi / Adem Özbay -Feridun ÖzdemirBilgisayar & İnternet Sözlüğü / Adem Özbay - Jan DevrimMozaik KitaplığıÇocuk Eğitimi El Kitabı / Sevda Saliboğlu DursunGelincik Sofrası / Saniye ÖztürkGeleceğinizi Okuyun / Mehmet Ali KerkütlüSevgi, Aşk, Mutlu Evlilik / Çiğdem - Özcan ÜnlüTürkçe Dualar / Mehmet Ah KerkütlüÖrneklerle Rüya Tabirleri / Mehmet Ali KerkütlüSağlıklı Beslenme / Doç. Dr. Sefa SaygılıYaşamı Kolaylaştıran Pratik Bilgiler / (Haz.) Yasemin Yenturiş hayatındamotivasyonBir kurumda en önemli unsur insandır. Kurumun verimli bir şekilde çalışabilmesi, insan unsurunun en etkin şekilde yönetilmesine ve kişisel verimliliklerinin artırılmasına bağlıdır. Kişisel verimliliğin artırılmasında ise motivasyon önem kazanmaktadır.Ücret, saygınlık, özel oda, özel sekreter, araba, seyahat, tatil, özel sigorta gibi motive edici unsurların yanında çok daha önemli olan; çalışılan kuruma duyulan güven ve kurum içindeki birlik-beraberlik, yardımlaşma ruhu, karşılıklı sevgi ve saygıdır. Buna birçok kurumda "şirket ruhu" adı verilmektedir. Bir kurumda, şirket ruhunun yerleştirilmesi kolay değildir.Bu ruhun yerleşmesi ancak yıllar içerisinde yönetimin inançlı, tutarlı ve sabırlı davranması, bu tavrı her düzeyde belirgin bir şekilde ortaya koyması ile mümkündür.Bu bakımdan her bir yönetici, kişilerin değer yargılarına, yaradılış özelliklerine ve karaktere göre motivasyonun değişken olduğunu göz önünde bulundurarak birimindeki bi- ,¦ reylerin aynı zamanda eğiticisi ve gözeticisi olmalıdır.