V GORENJU D.D. · priložnosti na različnih področjih, ki imajo večji potencial rasti kot naša osnovna dejavnost. V strukturi prihodkov od prodaje Skupine Gorenje dosega omenjena

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

Miha HRIBERŠEK

ZADOVOLJITEV KAKOVOSTI VRAT ZA

KONČNEGA KUPCA PO METODI ŠEST SIGMA

V GORENJU D.D.

Diplomsko delo

univerzitetnega študijskega programa

Strojništvo

Maribor, marec 2011

Fakulteta za strojništvo

ZADOVOLJITEV KAKOVOSTI VRAT ZA

KONČNEGA KUPCA PO METODI ŠEST SIGMA

V GORENJU D.D.

Diplomsko delo

Študent(ka): Miha HRIBERŠEK

Študijski program: Univerzitetni študijski program Strojništvo

Smer: Inţenirsko oblikovanje

Mentor: izr. prof. dr. Miran Ulbin

Somentor: doc. dr. Nataša Vujica Hercog

Maribor, marec 2011

- II -

- III -

I Z J A V A

Podpisani Miha HRIBERŠEK izjavljam, da:

je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom red. prof.

dr. Miran Ulbin in somentorstvom doc. dr. Nataša Vujica Hercog ;

predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet

Univerze v Mariboru.

Maribor, 9.3.2011 Podpis: ___________________________

- IV -

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Miran Ulbin in

somentorju doc. dr. Nataša Vujica Hercog za pomoč in

vodenje pri opravljanju diplomskega dela. Prav tako se

zahvaljujem zaposlenim v Gorenju ter zlasti Grabner

Mateju, ki je z budnim očesom spremljal izdelavo

naloge.

Posebna zahvala velja staršem, ki so me vedno

podpirali in od samega začetka verjeli vame. Hvala

vsem, ki ste kakor koli pripomogli k nazivu

univerzitetni diplomirani inženir strojništva.

- V -

ZADOVOLJITEV KAKOVOSTI VRAT ZA KONČNEGA KUPCA PO

METODI ŠEST SIGMA V GORENJU D.D.

Ključne besede: kakovost, Šest sigma, DMAIC, GAGE R&R, VOC-glas kupca, CTQ-

kritična mera za kakovost, poves vrat hladilnika, Gorenje.

UDK:

POVZETEK

Diplomsko delo predstavlja reševanje problema v podjetju Gorenje d.d. z metodo Šest sigma,

katere cilj je doseči nič manj kot popolnost. Rdeča nit diplomskega dela je nezadovoljen

kupec, ki v trgovini opazi hladilnik, ki ima povešena vrata. Poves vrat je dolgoročno gledano

vzrok za nastanek novih problemov z delovanjem hladilnika in s tem povezanih stroškov. S tem

postane poves vrat ključen problem za zagotavljanje kakovosti izdelka. V diplomskem delu je

predstavljen praktični projekt izboljšave kakovosti hladilniških vrat po metodi DMAIC.

Pridobljene izboljšave, poleg izboljšanja kakovosti vrat, prinašajo večjo funkcionalnost,

zadovoljstvo kupca in dvig ugleda blagovne znamke.

- VI -

QUALITY ASSURANCE OF THE DOOR FOR THE END USER USING

SIX SIGMA METHOD IN GORENJE D.D.

Key words: quality, Six Sigma, DMAIC, GAGE R&R, VOC-voice of customer CTQ-

cricital to quality, refrigerator door sag, Gorenje.

UDK:

ABSTRACT

The diploma work presents a problem solving in the company Gorenje d.d., using Six Sigma

method, which is aimed at achieving nothing less than perfection. The common thread of the

work is dissatisfied customer, who notices refrigerator in the shop with a sagging door. Door

sag, in the long term, is the cause of new problems with the operation of the refrigerator and

it is cause of additional costs. Door sag becomes a key issue to ensure product quality. This

work presents a practical project to improve the quality of refrigerator doors by DMAIC

method. Resulting improvements, in addition to improving the quality of the door, are also

greater functionality, increased customer satisfaction and brand reputation.

- VII -

Kazalo

1 UVOD ................................................................................................................................ 1

2 PREDSTAVITEV PODJETJA GORENJE D.D. .......................................................... 2

2.1 ZGODOVINA .................................................................................................................. 2

2.2 ORGANIZIRANOST SKUPINE GORENJE ........................................................................... 3

2.3 OSNOVNI PODATKI SKUPINE GORENJE .......................................................................... 4

2.4 BLAGOVNE ZNAMKE SKUPINE GORENJE ....................................................................... 5

2.5 GEOGRAFSKA PRISOTNOST PRODAJE SKUPINE GORENJE ............................................... 5

2.6 NAGRADE ZA OBLIKOVANJE, INOVATIVNOST IN BLAGOVNO ZNAMKO ........................... 6

2.7 PROIZVEDENI APARATI ZA DOM V LETU 2009 ................................................................ 7

2.8 VIZIJA, POSLANSTVO IN VREDNOTE SKUPINE GORENJE ................................................. 7

3 METODOLOGIJA ŠEST SIGMA ................................................................................. 9

3.1 DEFINICIJA .................................................................................................................. 10

3.2 ZGODOVINA ................................................................................................................ 11

3.3 OPIS METOD ................................................................................................................ 12

3.4 STATISTIKA IN DELOVANJE ......................................................................................... 26

3.5 KADRI IN INFRASTRUKTURA ....................................................................................... 29

3.6 ŠEST SIGMA V SVETU ................................................................................................... 31

4 OPIS DELOVANJA ŠEST SIGMA V GORENJE D.D. ............................................. 34

4.1 ŠEST SIGMA V GORENJU D.D. ...................................................................................... 34

4.2 POSTOPEK IZPELJAVE PROJEKTA ŠEST SIGMA V GORENJU ...................... 38

4.3 ZAČETEK PROJEKTA ŠEST SIGMA ................................................................................ 38

4.4 VPELJAVA CTQJA V PROIZVODNI SISTEM ................................................................... 39

4.5 ZBIRANJE PODATKOV .......................................................................................... 41

4.6 UPORABA MERITEV IN ANALIZIRANJE VREDNOSTI Z ................................. 43

5 REŠEVANJE PROBLEMA POVESA VRAT ............................................................. 46

5.1 IZVAJANJE MERITEV IN ANALIZA PODATKOV NA PRAKTIČNEM PRIMERU ..................... 46

5.2 FAZA D - DEFINIRANJE ................................................................................................ 47

5.3 FAZA M - MERJENJE .................................................................................................... 48

5.4 FAZA A - ANALIZIRANJE ............................................................................................. 61

- VIII -

5.5 FAZA I – IZBOLJŠANJE ................................................................................................. 68

5.6 FAZA C – KONTROLIRANJE .......................................................................................... 70

6 SKLEP ............................................................................................................................. 74

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV .................................................................................. 76

PRILOGE ................................................................................................................................ 78

Priloga 1: GAGE R&R ..................................................................................................... 78

Priloga 2: Merjenje CTQ-1 kot na ohišju hladilnika ........................................................ 79

Priloga 3: Merjenje CTQ-2 kot na ohišju hladilnika ........................................................ 80

Priloga 4: Meritve CTQ kot mesečno ............................................................................... 81

Priloga 5: Načrt ohišja hladilnika ..................................................................................... 83

- IX -

UPORABLJENE KRATICE

BB – črni pas (Black Belt)

CCR – kritične zahteve kupca (Critical Customer Requirement)

CTQ - kritična karakteristika za kakovost (Critical to Quality)

CTR - kritična tehnična zahteva (Critical Technical Requirement)

DMAIC – definiraj, meri, analiziraj, izboljšaj, kontroliraj (Define, Measure, Analayze,

Improve, Control)

dpmo – napak na milijon priložnosti (Defects per million opportunities)

FMEA - analiza napak in vzrokov (failure mode and effect analysis)

GB – zeleni pas (Green Belt)

GE – General Electric

HZA – hladilno zamrzovalni aparati

IPO – diagram vhodnih in izhodnih veličin (Input-Process-Output)

MBB – glavni črni pas (Master Black Belt)

PDCA – planiraj-naredi-preveri-ukrepaj (plan–do–check–act)

ppm – napak na milijon (parts per million)

SIPOC – dobavitelj-vhod-proces-izhod-kupec (Supplier-Input-Process-Output-Costumer)

SMED - metoda nižanja normiranih stroškov (Single Minute Exchange of Dies)

SP – spodnji

SWOT – analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats )

TCS – popolno zadovoljstvo strank (Total Customer Sadisfaction)

TQM - celovito obvladovanje kakovosti (Total Quality Management)

TRIZ - teorija inovativnega reševanja problemov (Theory of Inventive Problem Solving)

VOC – glas kupca glas kupca (Voice of the Costumer)

Z – sposobnost procesa

ZDA – Združene države Amerike

ZG – zgornji

- X -

ZLT - dolgoročna sposobnost procesa (sigma LT long term)

ZST- kratkoročna sposobnost procesa (sigma ST short term)

σ - standardni odmik procesa (sigma)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo Diplomsko delo

- 1 -

1 UVOD

Podjetje lahko na trgu preživi samo tako, da zadovoljuje potrebe svojih strank, zato mora

vsako podjetje, ki želi ostati ali utrditi svojo pozicijo na trgu prisluhniti željam/zahtevam

svojih kupcev. Prioritetni zahtevi kupca sta kakovost in zanesljivost izdelka oz. storitve.

Ključen dejavnik, ki bo podjetje postavil pred konkurenco, je visoka stopnja kakovosti

izdelka. S kakovostjo se poveča število zadovoljnih kupcev, podjetje pridobi ugled, poveča

proizvodnjo, znižajo se stroški, zmanjšajo se pretočni časi in povečajo se dohodki. Kakovost

izdelka, ki jo kupec opazi v trgovini, odraža skupni rezultat vseh zaposlenih v podjetju. V

današnjem svetu želijo kupci izdelke, ki so praktično brez napak. Takšno zahtevo si je za

osnovo postavila tudi metodologija Šest sigma. To je metoda, ki temelji na osnovah statistike,

njen namen je doseči nič manj kot popolnost pri vsakem posameznem procesu ali izdelku v

podjetju. Preden vpeljemo metodologijo Šest sigma v podjetje je nujno potrebno izšolati

potreben kader (zeleni pas, črni pas) in pridobiti popolno podporo vodstva za izpeljavo

projekta. Implementacija Šest sigme v podjetje prinaša ustrezen nivo kakovosti, ki bo

zadovoljil zahteve in želje današnjega kupca, ki pričakuje izdelke z zelo visoko stopnjo

kakovosti. Metoda Šest sigma povezuje tehnologijo, ljudi, poslovanje in optimizira njihovo

medsebojno delovanje. V podjetju Gorenje smo se prvič srečali s to metodo pri poslovanju z

General Electric. Kasneje smo metodo razširili čez celotno proizvodnjo in dodatno povečali

kakovost naših izdelkov.

Diplomska naloga zajema šest poglavij. Najprej vas bo seznanila s podjetjem Gorenje

d.d., nato pa sledi temeljiti opis metodologije Šest sigma. Od njene zgodovine, metod in

orodij, statističnega delovanja, kadrov Šest sigma ter njene razširjenosti po svetu. Naslednje

poglavje opisuje specifično delovanje Šest sigme v Gorenju. Nazadnje sledi praktičen primer

izvedbe izboljšave kakovosti vrat po metodi Šest sigma DMAIC. Cilj diplomske naloge je

sodelovati v projektu Šest sigma pri izboljšavi kakovosti vrat. Predvsem v fazah »meri in

analiziraj«, kjer z orodji Šest sigma statistično analiziramo pridobljene podatke in na osnovi

teh podatkov poiščemo rešitev za zadovoljitev kupčevih zahtev.


- 2 -

2 PREDSTAVITEV PODJETJA GORENJE D.D.

Skupina Gorenje spada med vodilne evropske izdelovalce aparatov za dom s šestdesetletno

zgodovino. S tehnološko dovršenimi, vrhunsko oblikovanimi in energetsko učinkovitimi

gospodinjskimi aparati izboljšujemo kakovost bivanja uporabnikov naših izdelkov v

sedemdesetih državah po svetu.

Poleg aparatov za dom svojo ponudbo dopolnjujemo z lastnim proizvodnim programom

kuhinjskega pohištva in kopalniške opreme ter s tem uporabnikom ponujamo celovito paleto

izdelkov za dom. V zadnjih letih pa svoje aktivnosti krepimo tudi v segmentih ekologije,

energetike in storitev, kjer uporabljamo svoja znanja in štiridesetletne izkušnje iz ekologije ter

prepoznane poslovne priložnosti na različnih področjih, ki imajo večji potencial rasti kot naša

osnovna dejavnost.

Mednarodno prodajno mrežo na vseh celinah širimo že skoraj pol stoletja in smo z več kot

devetdesetodstotnim deležem izvoza in prisotnostjo z več kot 70 državah na vseh celinah

najbolj mednarodno slovensko podjetje [18].

2.1 Zgodovina

Slika 2.1.1: Zgodovina Gorenje, d.d. [6]

VSE NAJBOLJŠE IZ GORENJA … ŢE 60 LET!


- 3 -

2.2 Organiziranost Skupine Gorenje

Znotraj Skupine Gorenje obstajajo tri glavne divizije, ki se nato razdelijo na večje število pod

divizij.

Divizija aparati za dom

Divizija Aparati za dom je najpomembnejša divizija Skupine Gorenje, saj ima v strukturi

prihodkov od prodaje skupine 78-odstotni delež. Znotraj omenjene divizije se ukvarjamo

predvsem s proizvodnjo in prodajo visoko inovativnih in v vrhunski dizajn usmerjenih

hladilno-zamrzovalnih, kuhalnih ter pralno sušilnih gospodinjskih aparatov. Poleg tega pa še z

dokupnim programom zabavne elektronike in malih gospodinjskih aparatov, proizvodnjo in

prodajo toplotno-ogrevalne tehnike, orodjarstvom, strojegradnjo ter proizvodnjo mehanskih

komponent. Izdelki omenjene divizije so dostopni v sedemdesetih državah, pri čemer sta

Vzhodna in Zahodna Evropa naša najpomembnejša trga [9].

Divizija notranja oprema

Divizija se ukvarja s proizvodnjo in prodajo kuhinjskega, kopalniškega pohištva, sanitarne

opreme in keramičnih ploščic. Izdelke ponujamo na trgih JV Evrope, kjer želimo v prihodnje

še okrepiti našo prisotnost. V omenjeni diviziji dosegamo približno štiri odstotke prihodkov

od prodaje Skupine Gorenje [9].

Divizija ekologija, energetika in storitve

Divizija ekologije, energetike in storitev ponuja storitve s področja trgovine, inženiringa,

zastopstev, gostinstva, turizma in upravljanja nepremičnin. Z aktivnostmi v omenjeni diviziji

izkoriščamo svoja znanja in štiridesetletne izkušnje iz ekologije ter prepoznane poslovne

priložnosti na različnih področjih, ki imajo večji potencial rasti kot naša osnovna dejavnost. V

strukturi prihodkov od prodaje Skupine Gorenje dosega omenjena divizija 18-odstotni delež.

Ključna storitev na področju ekologije je celovit servis ravnanja z odpadki, ki ga ponujamo

industrijskim podjetjem [9].


- 4 -

Slika 2.2.1: Skupina Gorenje – divizije [6]

2.3 Osnovni podatki Skupine Gorenje

Slika 2.3.1: Podatki Skupine Gorenje [6]

• APARATI ZA DOMTEMELJNA DEJAVNOST

• Krovna družba Gorenje, d.d., in 88 družb (66 v tujini) – 30.6.2010

SKUPINA GORENJE

• 90% prodajeIZVOZ

• 4%EVROPSKI TRŽNI DELEŽ

• 70. državah na vseh celinah, najbolj v EvropiPRISOTNI V

• 85%PRODAJA POD LASTNIMI BLAGOVNIMI ZNAMKAMI

• ZAPOSLENI: 10.907 (2009)

• KONSOLIDIRANI PRIHODKI OD PRODAJE: EUR 1,2mlrd (2009)

• 2,9 mio kosov lastne proizvodnje(2009)

KLJUČNI PODATKI

SKUPINA GORENJE - DIVIZIJE


- 5 -

2.4 Blagovne znamke Skupine Gorenje

Podjetje Gorenje, d.d. je na različnih trgih prisotno pod različnimi blagovnimi znamkami. Na

globalni ravni utrjujemo in povečujemo vrednost blagovne znamke Gorenje. Na določenih

lokalnih trgih pa se uveljavljajo blagovne znamke, ki so del skupine Gorenje.

Slika 2.4.1: Blagovne znamke skupine Gorenje [6]

2.5 Geografska prisotnost prodaje Skupine Gorenje

JUGO-VZHODNA EVROPA

• Gorenje – Vodilna blagovna znamka; 50%+ tržni delež; Odlična

prepoznavnost; Dober ugled

VZHODNA EVROPA

• Ena izmed vodilnih znamk

• Tržni delež 4% - 30%

ZAHODNA EVROPA

• Med top znamkami na skoraj vseh trgih

• NEMČIJA: 4% tržni delež; preko 75% pod lastno blagovno znamko

• SKANDINAVIJA: Danska tržni delež 10%

• AVSTRIJA: tržni delež preko 5%

• FRANCIJA: blagovni znamki Gorenje in Sidex

• NIZOZEMSKA: tržni delež blagovne znamke Atag, Pelgrim, Etna >30%

• BELGIJA: tržni delež blagovne znamke Atag 10%


- 6 -

Slika 2.5.1: Prisotnost prodaje skupine Gorenje po svetu [6]

2.6 Nagrade za oblikovanje, inovativnost in blagovno znamko

Slika 2.6.1: Nagrade skupine Gorenje [6]

NAGRADE ZA OBLIKOVANJE, INOVATIVNOST IN BLAGOVNO ZNAMKO

OBLIKOVANJE: • Nagrade BIO za dizajn, 1979, 1996, 2002, 2006,

2008 • DIDA - Delo Industrial Design Award, 1997

• Plus X AwardTM

, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010

• Red Dot Design Award, 2005, 2010 • The Designer Manufacturer's Award, 2006 • Zlata vez, 2006, 2008 • Observeur Design 08 nagrada publike, 2007 • Wallpaper izbor, 2008

NOVATIVNOST: • Nagrade GZS za inovacije, 2003, 2004, 2005,

2007, 2008, 2009, 2010 • Formatool medalja, 2005, 2007 • Najpodjetniška ideja Hevreka!06, 2006 • Get Connected Product of the Year Award, 2006,

2010 • Le Grand Prix de l'Innovation nominacija, 2007 • Podium de l'Innovation izbor, 2008 • Grüner Stecker nagrada, 2010

BLAGOVNA ZNAMKA: • Trend, 005 • Zgodba o uspehu,

2005 • Superbrands, 2006,

2007 • Trusted Brand, 2007,

2008, 2009, 2010 • Eurobrand, 2007, 2008,

2009 • China Home Style

Award, 2008

EU

60%

36% 4%


- 7 -

2.7 Proizvedeni aparati za dom v letu 2009

Slika 2.7.1: Proizvodnja aparatov za dom v številkah [6]

2.8 Vizija, poslanstvo in vrednote Skupine Gorenje

Vizija

Postati najbolj izviren, v trajnostni razvoj in oblikovanje usmerjen ustvarjalec izdelkov za

dom s prožnim prilagajanjem potrebam potrošnikov.

Poslanstvo

Ustvarjamo izvirne, tehnično dovršene, vrhunsko oblikovane, uporabnikom in okolju prijazne

izdelke za prijeten dom. Osredotočamo se na povečevanje zadovoljstva potrošnika in na

družbeno odgovoren način ustvarjamo vrednost za vse svoje deležnike. Z upoštevanjem

ključnih globalnih trendov in izzivov razvijamo hitro rastoča področja z nadpovprečnimi

donosi.

Vrednote

Pri uresničevanju vizije in poslanstva ter izvajanju strateških usmeritev upoštevamo vrednote,

združene v besedi POLKA: poštenost, odprtost, lojalnost, kreativnost in ambicioznost. Da bi

dosegli cilje iz novega strateškega načrta, smo obstoječim vrednotam dodali še odgovornost in

Mora Moravia

Valjevo

Ljubljana Stara Pazova

Velenje


- 8 -

učinkovitost. Poštenost - Pri svojem delovanju smo pošteni do sebe, sodelavcev, podjetja in

vseh deležnikov, sledimo visokim zakonskim in moralnim standardom ter visoke standarde

pričakujemo od svojih sodelavcev in poslovnih partnerjev. Odprtost - Odprti smo za nove

izzive, spremembe in drugačnost mišljenja. Poslujemo transparentno in ažurno obveščamo

javnost o vseh pomembnih dogodkih v naši skupini. Lojalnost - Ena naših najpomembnejših

konkurenčnih prednosti so motivirani sodelavci, zavezani uresničevanju ciljev Skupine

Gorenje. Kreativnost - Iščemo rešitve, s katerimi izboljšujemo kakovost poslovnih procesov

ter ustvarjamo izdelke in storitve za boljšo kakovost bivanja naših uporabnikov.

Ambicioznost - Dosežene cilje nadgrajujemo z novimi [9].


- 9 -

3 METODOLOGIJA ŠEST SIGMA

Je statistična metodologija ki se je sprva razvila v proizvodnem okolju z namenom zmanjšati

napake in okvare sestavnih delov do čim manjše vrednosti - z željo približati se vrednosti nič.

Ta zahteva je prišla iz družbenih produktov in storitev, ker so le ti sestavljeni iz 100, 1000 ali

več sestavnih delov in procesov kjer bi visoka vrednost napak povzročila porušitev celotnega

sistema.

Šest sigma se osredotoča na en cilj: izdelovati izdelke in storitve, katerih izgled in

kakovost se približujeta popolnosti.

Njeno glavno gonilo je eliminirati izgube in neučinkovitost, na ta način dostavljati

uporabnikom oz. kupcem tisto, kar pričakujejo ter s tem izboljšati uporabnikovo oz. kupčevo

zadovoljstvo.

Metodologija Šest sigma se je skozi čas razvila, sedaj jo uporabljajo proizvodna in

storitvena podjetja, ki želijo zmanjšati napake in stroške, povečati kvaliteto in

najpomembnejše, zadovoljiti kupčeve potrebe.

Šest sigma sledi strukturirani metodologiji v kateri ima vsak udeleženec natančno

določeno vlogo.

Šest sigma vsebuje paleto strategij, orodij in statističnih tehnik s katerimi poveča

donosnost, kvaliteto in zadovoljstvo kupcev.

Šest sigma – filozofija odličnosti:

Measure (meri)

Everything (vse)

That (kar)

Results (vpliva)

In (na)

Customer (uporabnikovo)

Satisfaction (zadovoljstvo).

Cilji Šest sigme:

Zvišanje zadovoljstva kupcev,

zmanjšanje napak (približati se ničli),

zmanjšanje variacije (glavni vzrok vseh problemov),

izboljšanje sposobnosti procesa,

izboljšanje kvalitete proizvodov,


- 10 -

povečati dobiček,

povečati uspešnost podjetja,

biti korak pred konkurenco,

preboj do večjega doprinosa v podjetju,

sposobni in obvladovani procesi.

3.1 Definicija

Šest sigma je filozofija in metodologija, ki je v podjetjih vedno bolj sprejeta (Linderman e

tal., 2003). Pojavila se je kot nadaljevanje oz. nadgradnja sistema celovito zagotavljanje

kakovosti (TQM), katerega glavni namen je izboljšanje kakovosti, dobave in zniževanje

stroškov. Čeprav so orodja in tehnike, ki se uporabljajo pri metodologiji Šest sigma podobne

ostalim pristopom menedžmenta kakovosti, je organizacijski vidik Šest sigme drugačen [22].

Različne definicije:

Je formalna metodologija za postopke merjenja, analiziranja, izboljšanja in nato

nadziranja. Statistični postopek zmanjšuje pojave napak od ravni 3 do ravni 6 ,

je pobuda kakovosti, da statistične meritve zaposlenih dosežejo 3,4 neustreznih

izdelkov na milijon izdelanih – navidezna izločitev napak,

je učinkovit način za ugotavljanje kje nastopajo največje potrebe in katere so

najšibkejše točke ter daje merljive pokazatelje ustrezne za analitično obdelavo,

je obširna metodologija na osnovah statistike, katere namera je doseči nič manj kot

popolnost v vsakem posameznem postopku in izdelku podjetja [16].

Različni scenariji pri vpeljavi Šest sigma v podjetje:

nič se ne spremeni,

izvede se primerjava stroškov med uvajanjem Šest sigma in dejanskimi stroški

kakovosti ter se ugotovi, da je investicija neupravičena,

naredi se nekaj – Šest sigma iniciativa - nastajajo ideje, nekaj malega se naredi zelo

hitro se vse skupaj opusti, brez ali z zelo malo vidnimi rezultati,

popolna vpeljava Šest sigma v celotno podjetje – zagotovljeni odlični rezultati.


- 11 -

Ko podjetje začne vpeljevati metodo Šest sigma v podjetje ga izboljševanje procesov sili v

disciplinirano delovanje. Ves postopek pa se mora začeti pri glasu kupca – VOC.

Spremembe v obnašanju zaposlenih se ne morejo uveljavljati na silo ampak je potrebno na

njih vplivati posredno skozi sistem meritev, obnašanje vodstva, zahteve kupca ter

prenašanjem pooblastil na time.

3.2 Zgodovina

Korenine metode Šest sigma segajo nazaj do Frederick Gauss (1777-1855), ki je uvedel

koncept normalne porazdelitve krivulje ali poimenovane po njem Gaussova krivulja. Šest

sigma je postala merilni standard\sistem za variacijo leta 1920, ko je Walter Stewhart pokazal

da vrednost 3 predstavlja točko kjer je potrebno proces izboljšati. Nato je sledilo obdobje ko

so se pojavili razni merilni sistemi kakovosti toda prve prave zasluge za poimenovanje

metode Šest sigma moramo pripisati Motorolinemu inženirju Billu Smithu. Šest sigma je

nato postala zaščitni znak Motorole.

Evolucija se je pričela leta 1970 ko je japonsko podjetje prevzelo Motorolino tovarno televizij

v ZDA. Japonci so uvedli drastične spremembe v delovanju tovarne. Pod japonskim

vodstvom je tovarna začela proizvajati televizije z 1/20 napak v primerjavi pod Motorolinim

vodstvom. Takrat se je Motorola zavedla da proizvaja izdelke z zelo slabo kvaliteto in je čas

da se uvedejo spremembe.

Bob Galvin Motorolin izvršni direktor si je leta 1981 zastavil cilj, da bodo izboljšali kvaliteto

in storitve za desetkrat. Sklenili so, da bodo uvedli nov sistem za merjenje sposobnosti

procesov in izdelkov. Do leta 1987 sta Mikel Harry in Bill Smith razvila metodo Šest sigma ,

prav to leto jo je Galvin uvedel v podjetje Motorola. Njena zahteva pa je bila doseči standard

3,4 dpmo. Ta novi standard Šest sigma je bilo potrebno uvesti na vsa področja v podjetju:

proizvodnja, administracija, prodaja, vodstvo, storitve… Nato so si zastavili cilj da dosežejo

stopnjo Šest sigma do leta 1992. To ideologijo so razširili skozi celotno podjetje do najbolj

oddaljenega delavca in dosegli spremembo v mišljenju zaposlenih, da s konstantnim

izboljševanjem izdelkov dosežejo TCS (total customer sadisfaction). Ostaja samo en cilj –

doseči stopnjo napak, ki je enaka nič v vsem kar počnemo. Šest sigma je pomagala Motoroli

realizirati spremembe po sistemu od spodaj navzgor. Podatki kažejo da je Motorola z metodo

Šest sigma privarčevala 17$ milijard od uvedbe leta 1986 do leta 2004.

Ko je Motorola prvič poročala o astronomskih prihrankih zaradi uvedbe Šest sigma se

je začelo veliko zanimanje drugih podjetij. Skozi čas se je Šest sigma razvila. Postala je več


- 12 -

kot samo sistem za zagotavljanje kvalitete ampak je prerasla v način poslovanja. Geoff

Tennant pravi, da je Šest sigma veliko stvari in bi bilo lažje našteti tiste stvari, kar Šest sigma

ni. Šest sigma si lahko predstavljamo kot: vizijo, filozofijo, simbol, metodo za merjenje, cilj,

metodologijo…

3.3 Opis metod

DMAIC (definiraj, meri, analiziraj, izboljšaj, kontroliraj)

DMAIC metoda je ena najbolj uporabljenih in priznanih metod za reševanje problemov

znotraj metodologije Šest sigma . DMAIC je kratica, ki medsebojno povezuje pet faz:

definiraj, meri, analiziraj, izboljšaj in kontroliraj. Metoda se osredotoča na doseganje znatnih

izboljšav na področju kakovosti (izmet, zadovoljstvo kupcev), hitrosti (pretočni čas ali takt

procesa) in stroškov na vseh področjih. Je sistematičen pristop in temelji na dejstvih ter

zagotavlja strogi okvir za projektno vodenje, ki je usmerjeno v doseganje rezultatov [21].

Faza definiraj - Define

V fazi definiraj se opiše proces ali izdelek, ki ga želimo izboljšati. Določijo se cilji projekta,

finančni prihranek, identificirajo se kupci in njihove potrebe, zahteve kupcev se prevedejo v

tehnični jezik, določi se tim za izvedbo projekta. Poiskati moramo vhodne in izhodne veličine,

ki jih bomo lahko merili in nato v fazi analiziranja dokažemo ali ovržemo njihov vpliv na

kakovost izdelka/procesa. Pripravimo grafični prikaz procesa in naredimo plan projekta.

Faza meri - Measure

Pred fazo analiziraj moramo pridobiti za to potrebne podatke. V tem koraku moramo izmeriti

oz. specificirati dejansko stanje procesa. Preden začnemo zbirati podatke in izvajati meritve

potrebujemo primerno usposobljen merilni sistem (gage R&R). Poiskati moramo možne

vzroke težav in raziskati njihov vpliv na proces. Temu sledi določitev merilnih mest v procesu

in število vzorcev za merjenje. V tej točki se izvedejo meritve in zbiranje podatkov.

Upoštevati je potrebno pravilo: Česar se ne da meriti, tega se ne more statistično izboljšati!


- 13 -

Faza analiziraj – Analize

V tej fazi določimo glavne vzroke za nastanek napak med vhodnimi in izhodnimi

spremenljivkami ter si pri tem pomagamo z raznimi statističnimi orodji. Poiščemo ključne

vhodne spremenljivke, ki imajo največji vpliv na izhod. Raziskati moramo soodvisnosti med

vhodnimi in izhodnimi karakteristikami, na osnovi tega nato definiramo optimalne nastavitve

za želeni izhod procesa. Prve tri faze metode DMAIC so med seboj zelo povezane zato jim je

potrebno nameniti veliko pozornosti, kajti v nasprotnem primeru prihaja do slabših rešitev in

le te so po navadi rezultat ugibanja ali poskušanja.

Faza izboljšaj – Improve

V tej fazi je zelo pomembna kreativnost tima Šest sigma in poznavalcev procesa kajti v tej

fazi je potrebno določiti ideje za izboljšanje procesa. Poznamo vse probleme, ki povzročajo

nezadovoljivo delovanje procesa. Na osnovi teh problemov izdelamo rešitve za izboljšanje

procesa. Po pridobitvi idej oz. rešitev je potrebno le-te s postopkom ocenitve tudi razvrstiti in

izbrati. Kriteriji se določijo na podlagi ciljev in vizij podjetja ter informacij, pridobljenih od

kupcev, delavcev, menedžerjev ali drugih zainteresiranih virov [21]. Izdela se načrt za

vpeljavo rešitve v proces vendar se ta še ne vpelje v proces kljub imenu faze. Rešitve je

smiselno najprej preizkusiti na manjšem vzorcu izdelkov in preveriti, če vpeljana rešitev ne

poruši kakšnega drugega procesa [13].

Faza kontroliraj - Kontroliraj

V tej fazi se izvedejo izboljšave, ki smo jih ugotovili v prejšnjih korakih ter se izvajajo

meritve, ki smo jih izvajali v fazi meritev. S primerjavo meritev dokažemo razliko, ki je bila

narejena po implementaciji sprememb v proces. Uvede se statistična kontrola procesa kjer

preverjamo variabilnost in stabilnost procesa. Izdelati je potrebno sistem, ki takoj prepozna

stanje procesa, ko le ta zaide izven specifikacij in nadzora, da lahko ustrezno ukrepamo

preden pride do neskladij. Na koncu se izdela dokumentacija projekta, ki se preda lastniku

procesa in se poiščejo se podobno procesi v podjetju kjer bi lahko uporabili pridobljene

rešitve.


- 14 -

Slika 3.3.1: DMAIC krog [19]

Orodja za definiranje

Faza definiranja je nedvomno najpomembnejši del življenjskega cikla projekta. Z njo

ustvarimo osnovne pogoje za naslednje korake izboljšanja procesa. Vodje projekta morajo

jasno določiti namen in področje projekta. Da bomo lahko izboljšali proces, ga moramo dobro

poznati. Izhodišče za izboljšavo procesa pa naj bodo uporabnikove želje in pričakovanja glede

kvalitete. Določiti moramo tudi predvideni časovni potek projekta in njegove stroške.

Preden se lotimo projekta DMAIC in njegove prve faze Definiraj:

So podatki dostopni oz. jih lahko dobimo ?

Vodstvo podpira izboljšavo procesa ?

Potrebujemo metodo DMAIC ali je rešitev poznana in potrebuje smo izvedbo ?

Je proces direktno povezan s končnimi lastnostmi izdelka, kot so donosnost,

zadovoljstvo kupca in zaposlenih ?


- 15 -

Vnaprej je potrebno določiti vloge in sredstva s tem se izognemo nerazumevanju v

prihodnosti. Določi se infrastruktura kot so vodilni črni pas - MBB, črni pas - BB, zeleni pas -

GB, vodstvo - Champion in lastniki procesov - Process Owner. Prav tako se jasno definirajo

njihove naloge v projektu, komunikacija med njimi in kako se bodo sprejemale odločitve.

Oceniti je potrebno kako dolgo bo projekt trajal in koliko ur tedensko bo moral posamezni

član tima posvetit projektu.

Ključno orodje pri koraku definiraj je projektni načrt (project charter). Osnovne

informacije, ki jih mora vsebovati so: namen, področje, vloge (infrastruktura), proračun,

pričakovani izdelek. Priporočeno je oceniti čas, ki bo porabljen za vsak korak posebej in

priskrbeti podatke in statistike, ki že obstajajo in so v povezavi s projektom. V točki definiraj

je potrebno čim boljše razumevanje delovanja procesa. V večini primerov je potrebno

izboljšati proces in ne ljudi, ki so vključeni v proces. Ugotoviti moramo kje so točke kjer

prihaja do problemov, kdo so dobavitelji in uporabniki/kupci ter kateri so glavni koraki

procesa. Za definiranje teh podatkov je zelo primerno orodje SIPOC. Ko razumemo delovanje

procesa bomo ugotovili, kaj povzroča njegovo slabo delovanje.

Izhodišče Šest sigma je glas kupcev – VOC. Pred izvedbo izboljšave se seznanimo s

pričakovanji in zahtevami kupcev predvsem o kvaliteti in zadovoljstvu. Zavedati se je

potrebno da kupec najbolj ve, kaj si želi in ne podjetje. Za pridobitev teh informacij

uporabimo: dosedanje pritožbe, ankete, ciljne skupine, intervjuje itd.. Ko imamo zbrane

potrebne podatke jih analiziramo s pomočjo orodij DMAIC. Cilj je poiskati vsaj eno kritično

zahtevo kupca – CTQ, ki jo lahko merimo in na osnovi nje izboljšamo proces [15].

Orodja za definiranje:

IPO diagram,

SIPOC diagram,

Flow diagram,

CTQ drevo,

Projektni načrt [3].


- 16 -

Ugotovili smo, da je začetni korak definiraj zelo pomemben. Problem nastane takrat, ko

želimo preveč pospešiti začetek projekta in ne ustvarimo dovolj trdnih temeljev za prihodnji

razvoj projekta. Za pogoj si moramo postaviti trdne temelje s pomočjo katerih bomo

nadaljevali projekt skozi fazo DMAIC. Z opisanimi orodji bomo našli osnovne zahteve za

izboljšanje procesa. Vsa ta orodja niso zahtevna za uporabo, so pa zato zelo pomembna pri

ustvarjanju dobrih temeljev.

CTQ drevo

Orodje ima širok spekter uporabe na področju Šest sigma opisuje ključne karakteristike

procesa. Kot primer lahko služi oblika izdelka ali lastnost storitve, ki je kritična v očeh

uporabnika. CTQ drevo pomaga ekipi pridobiti specifične zahteve izdelka/storitve na osnovi

splošnih potreb uporabnika.

Orodje je uporabno v fazi zbiranja podatkov (definiranje) za projekt, ki ga nameravamo

izboljšati. Ko skupina definira, kdo so njeni ciljni kupci, mora določiti njihove potrebe in

zahteve. Potreba/zahteva kupca je končni izdelek procesa.

Osnovni koraki:

identificiraj uporabnika\kupca,

definiraj potrebe kupca na ravni 1,

definiraj potrebe kupca na ravni 2,

definiraj potrebe kupca na ravni 3 če ima kupec posebne zahteve,

potrdi zahteve skupaj s uporabnikom kupcem (ena-ena intervju,

ankete…).


- 17 -

Slika 3.3.2: CTQ drevo [Miha]

CTQ je zelo preprosto orodje toda hkrati zelo učinkovito pri iskanju ključnih in detajlnih

zahtev kupcev. Splošno velja pravilo da je njegova uporaba zelo priporočena pri izpeljavi

projektov Šest sigma .

Orodja za merjenje

Cilj je pridobiti čim več informacij o trenutnem stanju procesa, da bi lahko čim boljše

razumeli, kako deluje ter kako dobro deluje. Orodja za merjenje so namenjena prav temu.

Osredotočiti se moramo na zbiranje podatkov, s katerimi opišemo problem. Odkriti moramo,

kateri dejavniki povzročajo problem (kako, kje, kdaj, v kakšnih okoliščinah) ali ga

povečujejo. Ekipa mora določiti, katere podatke je potrebno zbrati in jih pravilno* zbrati.

Potrebno je natančno določiti postopke merjenja in po potrebi uvesti usposabljanja merilcev.

Pri fazi definiraj smo določili CTQje, ki jih bomo sedaj merili, meritve CTQjev so pri tej fazi

ključnega pomena. Na strojih je potrebno opravljati meritve ob različnih časih, delovnih

skupinah in potrebno jih je izvajati določeno časovno obdobje. Poiskati bo treba starejše

podatke iz arhivov: zadovoljstvo kupca, čase menjav orodij na strojih, zmogljivost procesa,

razne meritve, itd. Ko so vse meritve opravljene, je potrebno dobljene rezultate prikazati v

obliki grafikonov, tabel, krivulj in diagramov skozi določeno časovno obdobje. Na ta način

Dobra kava v

kavarni

Temperatura Okus Postrežba

50 +/-3°C 10 +/- 1 mg 5 +/- 1 min

VOC

CTQ_1

CTQ_2


- 18 -

dobimo grafični prikaz delovanja procesa v različnih okoliščinah. Pokažejo se problemi, ki

povzročajo variacijo sistema.

Orodja za merjenje:

preglednice (Check Sheets),

histogrami (Histograms),

run chart (Run Charts),

scater diagram(Scatter Diagrams),

vzrok-posledica diagram (Cause and Effect Diagram),

Pareto diagram (Pareto Charts),

kontrolne karte (Control Charts),

diagram toka procesa (Flow process charts),

merjenje zmogljivosti procesa (Process Capability Measurement) [3].

Člani projekta morajo na koncu tega koraka-merjenje poznati proces, kako deluje, njegove

zmogljivosti in najti probleme znotraj procesa, ki so povezani s CTQji. Potrebno je imeti

zbrane podatke o trenutnem stanju procesa in podatke iz zgodovine, določiti cilj izboljšave in

oceniti, kako dobro se bo proces obnesel ob danih zahtevah projekta.

Pareto Diagrami

Ti diagrami so posebna oblika stolpčnih diagramov in prikazujejo probleme v procesu v

zaporedju od največjega do najmanjšega. Wilfred Pareto je bil italijanski ekonomist, ki je

opazil da je 80 % problemov povzročenih zaradi 20 % vzrokov. Imenovano 80/20 pravilo.

Pareto diagrame uporabljamo za določanje prioritetnih problemov, ki imajo največji vpliv na

kupčeve želje\potrebe. Tako nas usmerijo v tej smeri, da izboljšamo prioritetne probleme, ki

bodo v največji meri pripomogli k večjemu kupčevemu zadovoljstvu. Poznamo dve obliki

Paretovih diagramov. Prva oblika predstavlja stolpce vpadajočem zaporedju. Druga oblika pa

je poznana pod imenom ABC analiza kjer:so vzroki grafično prikazani na x osi, posledice pa

na y osi, 80% vzrokov ustreza x % posledic in so prikazani v A območju, od 80-96 % ustreza

y% posledic in so prikazani v B območju,ostale vrednosti pa so prikazane v C območju.


- 19 -

Slika 3.3.3: Pareto diagram (tesnjenje vrat) [4]

Osnovni koraki:

identificiraj glavni problem in njegove vzroke,

izberi standardno enoto za merjenje v določenem časovnem območju,

zberi podatke za vsak vzrok

grafično prikaži vzroke na x-osi in enoto za merjenje na y osi,

vzroki naj bodo urejeni v padajočem trendu iz leve proti desni,

analiziraj graf in določi ključne izboljšave.

Pareto diagrami so zelo uporabni predvsem pri določanju najbolj kritičnih problemov. Saj s

Pareto diagramom izluščimo ključni problem iz množice problemov, ki povzročajo

nezadovoljstvo pri kupcih. Imajo dve veliki prednosti: zelo enostavna uporaba in apliciranje v

podjetju. Pareto diagram se zelo priporoča pri vsakem projektu izboljšanja kakovosti.

Orodja za analizo

Projekt je definiran, sposobnost procesa je izmerjena in ugotovljena za veljavno. Cilj v koraku

0

10

20

30

40

50zvitost vrat

pozicija lukenj

zvitost ohišja

spodnji tečaj

zgornji tečaj

odprtost roba


- 20 -

analiziraj je najti izvor problemov, ki povzročajo slabše delovanje procesa in jih potrditi z

analizo podatkov. Vprašanji, na kateri poskuša korak analiziraj odgovoriti sta: zakaj se

problem pojavlja ter kaj je vzrok za nastanek problema. Ko smo našli izvore vzrokov jih

razporedimo in ocenimo od tistega, ki povzroča največjo škodo, do tistega z najmanj. Na

koncu faze »analiziraj« mora imeti projektna ekipa vsaj eno potrjeno hipotezo, ki se nanaša

na izvor vzroka, ki povzroča slabše delovanje procesa. Ko je enkrat to storjeno, se začnejo

iskati rešitve in izvedejo se ukrepi za izboljšanje procesa. Potrebno je poiskati vse možne

vzroke za variacijo procesa in jih razdeliti na posebne, ki povzročajo velik raztros in običajne

vzroke.

Orodja za analiziranje:

procesni zemljevid (Process Mapping),

regresijska analiza (Regression Analysis),

RU/CS analiza (RU/CS Analysis),

SWOT analiza (SWOT Analysis),

vzrok-posledica diagram (PESTLE Analaysis),

5 krat zakaj (The Five Whys),

med stopenjski diagram (Interrelationship Diagram),

celotna učinkovitost orodij/strojev (Overall Equiptment Effectivness),

TRIZ inovativno reševanje problemov (TRIZ: Innovative Problem Solving) [3].

TRIZ

TRIZ je Ruski akronim za ''Teorija Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch'' (Domiselno oz.

inovativno reševanje problemov). Razširi tradicionalne sistemske inženirske pristope in

opremi z sistematičnimi metodami za izražanje problemov.

Vse, kar opravlja neko funkcijo je tehnični sistem. Tak primer je recimo avto, ki ima

funkcijo da nas prevaža. Sestavljen pa je iz več podsistemov kot so: motor, krmilni


- 21 -

mehanizem, zavore… Vsak od teh pa je sam sebi tehnični sistem, saj prav tako opravlja

funkcijo. Tehnični sistemi so lahko zgrajeni iz najmanj dveh sestavnih delov ali pa so zgrajeni

iz velika števila sestavnih delov, ki so med seboj povezani in tvorijo kompleksno celoto. Ko

sistem povzroči neustrezno oz. škodljivo funkcijo, ga je potrebno izboljšati. Pri zelo

kompleksnem sistemu bi potrebovali zelo iznajdljivo in inovativno rešitev, ker je vse med

seboj povezano in odstranitev ali dodaja enega dela vpliva na ostale. Orodje TRIZ je

namenjeno prav temu - da nam pomaga najti to rešitev v kompleksnem tehničnem sistemu.

Ločimo dve vrsti problemov, s katerimi se ljudje srečujemo. Prvič tiste, katerih rešitve

poznamo in drugič tiste, katerih rešitve ne poznamo. Prvo skupino problemov večinoma lahko

rešimo s pomočjo knjig, priročnikov, tehniških zbornikov in ekspertov, ki poznajo področje

problema. Druga skupina problemov pa je tista, ki nima znanih rešitev in jih imenujemo

iznajdljivi (inventive) problemi in lahko vsebujejo protislovja. Metodi kot sta viharjenje

možganov in ''trial-and-error'' sta priporočeni za reševanje takšnih problemov. Boljši pristop

k reševanju takšnega problema pa si je izmislil Genrich S. Altshuller (1994) pod imenom

TRIZ.

Vsebuje naj naslednje pogoje:

bodimo sistematične (korak za korakom),

bodimo vodič, ki bomo širok nabor možnih rešitev usmerili do idealne rešitve,

bodimo ponavljajoči in zanesljivi ter se ne zanašajmo na psihološka orodja,

uporabljajmo inovativno znanje in ga ustvarjajmo,

Altshuller je definiral inovativni problem kot takšen, ki poleg rešitve prinese nov problem in

kasneje kategoriziral rešitve v pet nivojev:

rutinski problemi, ki jih rešimo z znanimi metodami. Brez inovativnosti. 32% rešitev

spada v to kategorijo,

manjše izboljšave na že obstoječih sistemih. Uporabimo metode ki obstajajo znotraj

določene panoge. Večinoma to pomeni vpeljavo določenih kompromisov. 45 %

rešitev spada v to skupino,

temeljne izboljšave na že obstoječih sistemih. Z metodami izven industrije. Uporaba

protislovij. 18% rešitev spada v to področje,

nova tehnologija, ki uporablja nove principe za izvedbo primarnih funkcij sistema.

Rešitve se naj iščejo bolj v znanosti(razvoju) kot pa v tehnologiji. 4 % rešitev spada v

to skupino,


- 22 -

redko znanstveno odkritje ali iznajdba novega sistema. 1 % rešitev spada v to skupino

[3].

Primeri:

povečanje moči motorja (pozitivno) potrebuje povečanje prostornine motorja

(negativno),

povečanje hitrosti letala, nameščen je novejši in močnejši motor, kar poveča maso

letala in krila ne zadostujejo več za polet. Povečava kril povzroči večji zračni upor

le ta pa manjšo hitrost letala.

TRIZ se uporablja v Rusiji za reševanje tehničnih problemov in razvoj novih patentov.

Uporabljajo ga zahodne države in Šest sigma kot eno izmed orodij za analizo.

Osnovni koraki:

opiši problem,

formuliraj problem,

poišči prejšnje rešene probleme,

poišči rešitve in jih izvedi na projektu.

TRIZ je zelo močno orodje za reševanje problemov, ki nas pripelje do novih idej in rešitev. A

je omejen na 39 karakteristik in 40 principov zaradi česar ga je težko prodati [3].

Orodja za izboljšavo

Pomembno je, da v tim vključimo ljudi, ki so zaposleni v procesu katerega bomo izboljšali.

Njihovo znanje igra pomembno vlogo pri iskanju izboljšave. Vse zbrane pri projektu moramo

izzvati, da poiščejo rešitev za izboljšavo procesa. Pomembno je, da razmišljamo kot otroci, saj

lahko z idejo, ki je nikakor ne bi mogli izvesti, najdemo povezavo do idealne rešitve. Idej prav

tako ne smemo ocenjevati in jih izločevati. Ljudje, ki delajo v procesu naj bodo tudi

vključeni pri odločitvah katere zadevajo izboljšavo procesa. Z njihovo pomočjo naj se ustvari

merilo za ocenjevanje predlaganih izboljšav. Merilo navadno vključuje: potreben čas za

izvedbo, stroške, težavnost izvedbe… Merila si med seboj niso enakovredna, zato jih je

potrebno razporediti v skladu s pomembnostjo. Cilj je določiti najbolj primerno rešitev na

podlagi objektivnih razlogov.

Načrtovanje izvedbe je stvar projektnega menedžmenta. Skupina mora narediti stroškovni

načrt in predvideti čas potreben za izvedbo, določiti vloge in obveznosti ter določiti in


- 23 -

nadzorovati zadolžitve. Skozi fazo izboljšave mora skupina nadzorovati proces in odreagirati

v primeru pojava novih problemov. Podatki se morajo pregledovati periodično, da se zagotovi

primerno zbiranje podatkov. Za nekatere projekte je primerno, da najprej izvedemo testno

serijo in zberemo podatke ter jih analiziramo preden celoten proces popolnoma spremenimo.

Testne serije lahko izvedemo samo v enem oddelku ali pa izvedemo spremembe za določen

čas. Ekipa s tem pridobi podatke kako se je odrezal spremenjeni proces in na osnovi tega

spremeni ali dodatno izboljša celotni proces. Na koncu faze »izboljšaj« skupina dokaže, da so

spremembe, ki smo jih uvedli v proces, odstranile napake in izboljšale CTQ zahteve. Proces je

sedaj izboljšan, naloga skupine pa je, da pripravi načrt za vzdrževanje tega procesa in se loti

novih izzivov.

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Metoda s katero zmanjšamo izgube oz. porabo časa v proizvodnem procesu, zlasti za

zamenjavo orodij. Temelji cilj je, da se čim hitreje in učinkovito spremenimo proizvodni

proces in z njim tudi končni izdelek. Spremembe naj bi se zgodile v času 10 minut.

To metodo je razvil Shigeo Shingo (JAP, 1985) in dokazal njeno učinkovitost v

proizvodnih procesih s tem, da je zmanjšal čas, ki je potreben za menjavo orodja. SMED je

najbolj široko uporabljen v proizvodnih linijah z namenom zmanjšanja nastavitvenega časa.

Orodje omogoča operaterjem, da sami analizirajo in poiščejo rešitev za zmanjšanje časov, ki

so potrebni za nastavitve procesa ter orodja in njihove menjave. V večini primerov se ti časi

zmanjšajo na vrednost, ki je pod 10 minut.

Osnovni koraki:

izmeri in preuči operacije procesa tako, da ločiš:

o notranje nastavitve (kadar je stroj ugasnjen),

o zunanje nastavitve (kadar je stroj v delovanju),

ukini operacije, ki ne dodajo vrednosti in poskušaj preoblikovati notranje nastavitve v

zunanje nastavitve,

poenostavi konstrukcijo stroja, veliko pozornost nameni

o polnjenju materiala oz. polizdelka v stroj,


- 24 -

o optimizaciji stroja tako da bo deloval nemoteno s polno učinkovitostjo,

enakomerni obremeni delavce na stroju\montažni liniji in zagotovi skupinsko delo,

minimiziraj število preizkusov in preverjanj (kontrol). Uporabi Poka-Yoke metodo za

zagotavljanje standardiziranega procesa.

Primer: Razvoj strelnega orožja

Ameriška revolucija se je začela v drugi polovici 18. stoletja, njen najbolj tipičen predstavnik

strelnega orožja pa je bila puška Mušketa. Njena pomanjkljivost je bil dolgi čas priprave za

ponovni strel. Dobro usposobljen vojak je izstrelil 3 do 4 naboje na minuto. Poglejmo si, kaj

vse je moral vojak postoriti, preden je lahko izstrelil naboj:

postaviti puško na tla tako da se je zadnji konec ležal na tleh, cev pa je bila

postavljena navpično navzgor,

z roko seči po rog v katerem je smodnik,

ga nasuti v cev in postaviti nazaj,

poiskati kroglo in jo potisniti v cev,

vzeti tlačno palico in potlačiti kroglo do dna cevi,

shraniti tlačno palico,

dvigniti mušketo,

nategniti udarno kladivce,

zopet poiskati smodnik in ga potrositi na mesto kamor bo udarilo kladivce,

pospraviti smodnik,

nameriti tarčo,

pritisniti na petelin,

upati da bo kladivce povzročilo iskrico in povzročilo vžig smodnika.

Orodje, ki je bilo ključno v vojnah, je bilo treba nujno izboljšati. Z napredovanjem

tehnologije in spremembo skoraj vseh notranjih procesov v zunanje, se je število potrebnih

opravil zelo zreduciralo.

Poglejmo si kaj mora danes narediti vojak da lahko strelja:

tulec nabojev potisne v puško,

ta tulec pritrdi,

nameri,


- 25 -

strelja.

Avtomatske pištole danes izstrelijo preko 1200 nabojev na minuto. Tako smo s pomočjo

metode SMED prišli na 40.000 % izboljšanje iz Muškete na današnje avtomatske puške.

Orodja za kontrolo

Glavni cilj faze »kontroliraj« je zagotavljanje pridobljenih izboljšav v prejšnjih korakih še

dolgo potem, ko se projekt zaključi, zato je potrebno uvesti standarde, dokumentirati

postopke, poskrbeti, da so vsi zaposleni ustrezno usposobljeni in redno pregledovati rezultate

projekta. Člani projekta morajo pripravit načrt za nadzorovanje in analiziranje procesa ter

pripraviti ustrezne ukrepe v primeru pojavljanja problemov. Zemljevid procesa, ki smo ga

naredili v fazi »izboljšaj«, je potrebno pregledovati in dopolnjevati, če so se izvedle kakšne

modifikacije. Če je v proces vključeno veliko število ljudi, je potrebno izdelati diagram

poteka (flowchart), iz katerega so razvidne vloge in zadolžitve posameznika ali skupine. Prav

tako je dobro, če izdelamo uporabniška navodila, ki opisujejo delovanje procesa in njegove

korake. Uporabniška navodila je potrebno izdelati takrat, ko je bilo na procesu izvedenih več

izboljšav in se zato precej razlikuje od originalnega. Pomemben del pri fazi »kontroliraj« je

izdelava načrta nadzorovanja novega procesa in predviden potek dejanj, če prihaja do

nepričakovanih rezultatov. Načrt nadzorovanja nam pove, kako je potrebno nadzorovati in

analizirati proces ter koga je potrebno obvestiti ob nastanku problemov in kako se bodo le-ti

reševali. Kontrolni načrt (Control chart) je potrebno posodabljati - tako lastnik procesa opazi

spremembe v delovanju procesa in vzroke, ki bi lahko povzročili poslabšanje delovanja

procesa. Ustvariti je potrebno načrt za stalno posodabljanje procedur. Posodabljanje naj

vključuje posodobitev procesnega načrta (process map) uporabniških navodil, obvestitev

zaposlenih o spremembah na procesu. Spremembe, ki se bodo pojavljale so: vloge zaposlenih,

spremembe v zahtevah kupcev (CTQ) in zamenjava tehnologije.

PDCA krog (Planiraj, Naredi, Preveri, Ukrepaj)

Kadar izvajamo kontrolo določenega procesa primerjamo dejanske rezultate procesa z

želenimi/zadanimi rezultati. Če so razlike med želenimi in dejanskimi vrednostmi prevelike

moramo prilagoditi delovanje sistema tako da se bo približal želenim vrednostim. Ob


- 26 -

zastavljenemu cilju konstantnega izboljševanja našega procesa je potrebno vpeljati v podjetje

orodje za kontrolo . Eno izmed teh orodij je PDCA krog.

Ugotovljeno je bilo, da je uporaba PDCA kroga bolj učinkovita kot metoda »naredi prav

prvič« – izdelava popolnih načrtov (Juran, 1999, p 41.3). Ob vpeljavi PDCA kroga v proces

se konstantno iščejo postopki\metode za izboljšanje le-tega.

Osnovni koraki:

P(načrtuj) faza: krog se začne s fazo načrtovanja

D (naredi) faza: naslednji korak je DO korak oziroma uvedbo novega procesa,

C (kontroliraj) faza: primerjava rezultatov po izboljšavi\uvedbi novega procesa z

želenimi\ciljnimi rezultati,

A (ukrepaj) faza: ta faza ima dva možna ukrepa

o če je bila sprememba uspešna je končni produkt v želenih tolerancah,

o če sprememba ni prinesla pozitivnega učinka proces PDCA zopet ponovimo,

da pridemo do želenih rezultatov,

korake moramo konstanto ponavljati in s tem poskrbeti da se krog nikoli ne ustavi saj

bomo na tak način konstantno izboljševali proces in njegove produkte.

PDCA je več kot samo orodje. Je koncept nenehnega izboljševanja, v kolikor ga vpeljemo v

kulturo podjetja. Najbolj pomemben del je faza A (ukrepaj), saj je potrebno po uspešno

vpeljani izboljšavi ponoviti ves krog in na ta način konstantno izboljševati procese. To orodje

postane zelo učinkovito, ko postane način dela v organizaciji.

3.4 Statistika in delovanje

Matematično, Šest sigma je utemeljena na statističnih zakonitostih normalne porazdelitve.

Vzemimo na primer nivo kakovosti 99,9 %. To je pravzaprav verjetnost, da bomo imeli 99,9

% dobrih izdelkov. Ali nam to zadošča? V naslednjih primerih je nazorno prikazano, kaj

lahko pomeni nivo kakovosti 99,9 % (podatki se nanašajo na ZDA):

2.000 izgubljenih poštnih pošiljk na uro,

nevarna uporaba vode iz vodovodnega omrežja 1 uro na mesec,

500 nepravilno izvedenih kirurških operacij na teden,

20.000 napačno predpisanih zdravil na leto,


- 27 -

brez električne energije, vode ali ogrevanja 8,6 ur na leto,

dva “predolga” ali “prekratka” pristanka letal na dan na glavnih svetovnih letališčih,

22.000 bančnih čekov, neopravičeno zavrnjenih vsako uro,

32.000 “ne odbitih” srčnih utripov po osebi na leto [20].

Matematični oz. statistični račun (za normalno porazdelitev prikazan na sliki 3.4.1), kaže, da

je verjetnost za nastanek slabih izdelkov pri 3 cca 2700 ppm-ov; dokler je pri 6 verjetnost

za nastanek slabih izdelkov le 0,002 ppm-a.

Slika 3.4.1: Porazdelitev centriranega procesa [20]

Preglednica 3.4.1: Lastnosti idealno centriranega procesa [Miha]

Nivo kakovosti Verjetnost dobrih

izdelkov (%)

Verjetnost slabih izdelkov

(ppm)

±1σ

68,27 317300

±2σ 95,45 45500

±3σ 99,73 2700

±4σ 99,9937 63

±5σ 99,999943 0,57

±6σ 99,9999998 0,002


- 28 -

Z nadaljnjo analizo krivulje normalne porazdelitve na preprost način lahko izračunamo število

ppm-ov za vsako stopnjo nivoja kakovosti s korakom 1 , kot je prikazano na preglednici

3.4.1. V proizvodni praksi noben proces ni popolnoma centriran (brez odstopanja), zato tudi

program Šest sigma v svojih pogledih, v času določanja nivoja kakovosti, upošteva običajne

premike srednje vrednosti opazovanega procesa oz. premike procesa v levo ali desno za

velikost ±1,5 . Če sedaj upoštevamo omenjeni premik aritmetične sredine podatkov za ±1,5

prihajamo do novega razmerja med določenimi mejami (oz. toleranco) in nivojem

kakovosti, tako kot je to prikazano na sliki 3.4.2.

Slika 3.4.2: Realna porazdelitev procesa [Miha]

Preglednica 3.4.2: Učinek premika procesa za ±1,5 σ na kakovost

Nivo kakovosti Verjetnost dobrih

izdelkov (%)

Verjetnost slabih izdelkov

(ppm)

±1σ

30,23 697700

±2σ 69,13 308700

±3σ 93,32 66810

±4σ 99,3790 6210

±5σ 99,97670 233

±6σ 99,999660 3,4


- 29 -

Če upoštevamo premik procesa za ± 1,5 , je možno razen prvotnega razmerja med nivoji

kakovosti in ppm-ov, vrisati dejansko razmerje, kot to prikazuje slika 3.4.3. Razvidno je, da 6

nivoju kakovosti po novem ustreza 3,4 ppm. Prikazani diagram je dober tudi za spremljanje

potrebnega izboljšanja od tri navzgor; pri tem je tudi razvidno, da je izboljšanje od tri na

štiri desetkratno, od pet na šest pa sedemdesetkratno. Za pričakovati je, da bo tem

odnosu verjetno proporcionalen tudi napor vložen v doseganje. Sigurno bo potreben dosti

večji napor za prehod iz pet na šest kot za premik nivoja kakovosti iz 3 na 4 [20].

Slika 3.4.3 : Razmerje med nivojem kakovosti in ppm-om [20]

3.5 Kadri in infrastruktura

Ključno vlogo pri uvajanju Šest sigma v podjetje imajo za ta namen posebej šolani kadri. Te

kadre mora na začetku izšolati zunanji sodelavec, ki ima najmanj status Črni pas. Kasneje ko

ima podjetje svoje Črne pasove pa le-ti prevzamejo šolanje kadra Šest sigma v podjetju. S

primerno infrastrukturo, ki jo uvedemo zagotovimo potrebne vire za izboljšanje učinkovitosti

in kakovosti. Infrastruktura Šest sigma nato zavestno uvaja kakovost med vse zaposlene pri

njihovem vsakdanjem delu.

Metodologijo Šest sigma predstavljajo naslednji kadri:

najvišji predstavniki vodstva in menedžmenta. Njihova naloga je pripraviti vizijo

kako vpeljati Šest sigma v podjetje in javno podpirati to vizijo,


- 30 -

lastniki postopkov in sistemov (vodstvo). Odgovorni so za uvajanje šest sigme skozi

celotno podjetje. Prav tako delujejo kot vodje Črnim pasom,

vodilni Črni pasovi so najbolj usposobljeni strokovnjaki s področja Šest sigma . So

vodje Šest sigma projektov in namenijo za to 100% svojega delovnega časa. Njihova

naloga je tudi biti mentor Črnim pasovom in Zelenim pasovom. Vodijo tudi

izobraževanja iz metodologije Šest sigma . Zagotavljati morajo konstanto delovanje

Šest sigma skozi celotno podjetje,

Črni pas, njihova glavna naloga je izvršba projektov Šest sigma . Odlično poznajo

orodja, tehnike in statistiko Šest sigma . Delujejo kot vodje timov in Zelenih pasov.

Določati morajo projekte Šest sigma v podjetju. Priporočljivo je da predstavljajo v

velikih podjetjih 1% zaposlenih,

Zeleni pasovi so zaposleni v podjetju, ki poleg svoje vsakodnevne službe opravljajo

še Šest sigma projekte (20% delovnega časa). Usposobljeni so za vodenje Šest sigma

projektov ter prav tako poznajo orodja in metode Šest sigma . Za Zeleni pas je

priporočljivo da se usposobijo vodje oddelkov in vodstvo samo. Priporočljivo je da

predstavljajo od 5 do 10 % zaposlenih,

Rumeni pas oz. člani tima so tisti ki sodelujejo pri projektih Šest sigma kot

poznavalci procesa. Poznajo delovanje procesa in prav tako njegove napake.

Priskrbijo potrebne podatke za statistično analizo. So realizatorji izboljšav.

Slika 3.5.1: Infrastruktura Šest sigma [19]


- 31 -

3.6 Šest sigma v svetu

Po uvedbi metodologije Šest sigma v Motoroli se je zvrstil prvi val vpeljave le te v številna

podjetja po svetu (Allied Signal, Texas Instruments, Ratheon in Polaroid). Šest sigma je zopet

dobila 'krila' , ko je to metodo uporabil Jach Welch v GE. Po uspešni implementaciji le te v

prej omenjenem podjetju, je sledil novi val vpeljave šest sigme. Velika in finančno močna

proizvodna podjetja, kot so Sony, Dupont, Dow, Bombardier, Ford, Coca-Cola, in GSK, so

sledile zgledu GE. Dosežki, ki so jih dosegla ta podjetja, so začeli privabljati storitvena

podjetja, kot so American Express, Lloyds TSB, Egg.com in Vodafone, da vpeljejo Šest

sigmo kot glavno poslovno filozofijo. Kasneje je uporabilo metodo Šest sigma zelo veliko

število podjetij, katerih tukaj ne bomo naštevali, saj bi bil seznam preobširen.

GE primer uspešne vpeljave Šest sigma

GE sodi v sam vrh svetovne elite podjetij. Zaposlenih ima preko 300.000 ljudi in njihovi

prihodki letno zrastejo za 10%. Pri doseganju tako dobrih rezultatov je nedvomno odigrala

veliko vlogo implementacija Šest sigme v podjetje. Mož, ki je vpeljal šest sigmo sredi 90ih v

GE in verjel v sistematično in statistično učinkovitost te metode, je bil Jack Welch.

Ugotovili so, da podjetje deluje na nivoju tri , kar jim letno povzroča stroške med 7 in

10 milijardami dolarjev v primerjavi z nivojem šest . Zadali so si štiri glavne vzroke za

uvedbo Šest sigme:

zmanjšanje stroškov,

izboljšati zadovoljstvo kupcev,

dobiti priznane iz Wall Streeta,

doseči sinergijo znotraj podjetja.


- 32 -

Slika 3.6.1: Podjetja, ki uporabljajo Šest sigma [1]

Projekt je stekel leta 1995 z začetnimi 200 projekti in zelo obsežnim izobraževanjem

zaposlenih o metodi Šest sigma . V naslednjih 2 letih so uspešno izvedli 9000 projektov ter

privarčevali 600 milijon dolarjev. Njihov program izboljšanja se je osredotočil na procese

znotraj podjetja in zahteve kupcev:

določiti zahteve in želje kupcev (CTQ),

poiskati napake v procesu, ki povzročijo nezadovoljstvo kupcev,

določiti česa je proces sposoben,

variacija,

ustvariti procese, ki so konstantni in predvidljivi,

ustreči zahtevam kupcev .


- 33 -

Slika 3.6.2: GE primerjava stroškov s prihodki [5]

GE Medical Systems je v prvem letu izvedel 200 uspešnih projektov Šest sigma . GE Capital

je investiral 6 milijonov dolarjev v štirih letih v 5% zaposlenih, ki so polni delovni čas delali

samo na projektih Šest sigma . Uspešno so izvedli 28.000 projektov. Pri GE Aircraft Engines

so zmanjšali čas potreben za pregled motorjev, za 65 dni. GE Plastics je povečala storilnost za

30% v samo 8 mescih. Wall Street je bil navdušen nad izboljšanjem, ki ga je dosegel GE z

uvedbo šest sigme in ga je nadgradil s rastjo delnic GE.


- 34 -

4 OPIS DELOVANJA ŠEST SIGMA V GORENJE D.D.

4.1 Šest sigma v Gorenju d.d.

Podjetje Gorenje je zelo kmalu po ustanovitvi prišlo do ugotovitve da morajo njegovi izdelki

imeti določeno stopnjo kakovosti (zaželeno tem višjo), sicer bodo izgubili zaupanje njihovih

kupcev – strank, zato je Gorenje postalo podjetje, ki ustvarja proizvode in storitve katerih

odlike so inovativnost, visoka kvaliteta in vrhunski dizajn. Te tri lastnosti Gorenju dolgoročno

zagotavljajo poslovno moč in ga postavljajo v svetovno merilo podjetij, ki so uspešna

priznana in kakovostna. Za doseganje želene kakovosti je v delovni proces vpeljalo razne

standarde in metode (SIST ISO 9001, FMEA, sistem stalnih izboljšav, 20 ključev, iskrice…)

kasneje tudi metodo Šest sigma . Za merjenje kakovosti so v Gorenju vzpostavili številne

instrumente nadzora kakovosti [12]:

vhodna kontrola kupljenih komponent,

kontrola CTQ dimenzij med izdelavo polizdelkov,

kontrola kakovosti parametrov med proizvodnjo,

100% kontrola varnostnih funkcij na vseh montažnih trakovih,

zaključni statistični prevzem po končani montaži,

simulacija delovanja aparatov v določenem obdobju (ang. »run-in«) in

trajnostni testi.

Osnovna načela kakovosti so [11]:

kakovost je gradnik prihodnosti in se odraža v vseh elementih našega delovanja

kupcem ponujamo kakovostne in okolju prijazne izdelke,

zadovoljstvo kupcev spremljamo, pri čemer ostajamo fleksibilni in usmerjeni k

nenehnemu izboljševanju,

s kupci in uporabniki negujemo odnose medsebojnega zaupanja in spoštovanja,

definirane procese vodimo ciljno in merimo njihovo učinkovitost,

s prenovo poslovnih procesov povečujemo konkurenčnost poslovnega sistema,

s sodobnimi metodami razvoja sledimo potrebam kupcev in gradimo konkurenčnost,

usposobljeni, motivirani in zvesti zaposleni so vir naše moči,


- 35 -

dobavitelji so naši partnerji, dobro sodelovanje z njimi je pomemben element za

izboljšanje kakovosti,

hitre in enostavne rešitve, ki zagotavljajo realizacijo ciljev na osnovi evidentiranih

priložnosti nam omogočajo rast,

zadovoljstvo uporabnikov skozi celotno obdobje uporabe izdelkov zagotavljamo z

integralnim sistemom servisiranja.

Gorenjski produkti imajo petletni garancijski rok. Garancijske prijave so osnova za

preverjanje kakovosti. Statistika prijav nam pokaže, kateri aparati so najbolj problematični. Te

aparate nato podrobno analiziramo in uvedemo potrebne ukrepe za izboljšanje kakovosti le

teh. Vse to poteka s tesnim sodelovanjem poslovnih enot, servisom in službo za zagotavljanje

kakovosti. Največji poudarek izdelkom je potrebno nameniti v razvojno-konstrukcijski stopnji

kajti, le-ta narekuje postopke izdelave in z njo povezane procese. V fazi razvoja novih

izdelkov, ki so podrejeni zahtevam kupcev, je potrebno preveriti veliko količino testov v

razvojnih laboratorijih. To nas privede do dejstva, da v fazi razvoja v veliki meri vplivamo na

končno kakovost izdelka. Z grobo oceno pridemo do 70 odstotnega vpliva.

Metodo Šest sigma smo v Gorenju prvič uvedli leta 2003. Povod za to je bil ameriški

kupec GE (General Electric), ki je od vseh dobaviteljev zahteval, da osvojijo metodologijo

Šest sigma . Omenjena metodologija je Gorenju v roku štirih let na 32 projektih doprinesla

prihranke v vrednosti 2.000.000 €, kar pomeni, da en projekt Šest sigma ustvari donos v

približni vrednosti 62.000 €.

Opis delovanja Šest sigma – timov v Gorenje d.d.

V Gorenju je vzpostavljen timski sistem reševanja različnih problemov na področju Šest

sigme. V vsakem programu deluje tim Šest sigma , ki je sestavljen iz predstavnikov treh

področij: Tehnologije, Razvoja in kakovosti. Tim vodijo predstavniki Tehnologije.

Glavne naloge Tima Šest sigma so: definiranje CTQ_N1 in CTQ_N2, analiziranje

meritev in zastavitev korektivnih aktivnosti za izboljšanje Z vrednosti v definiranih procesih.

Predstavnik Tehnologije definira CTQ kote na podlagi trenutnih sposobnosti procesov

obstoječih tehnologij. Razvoj jih preveri in potrdi z zapisom na načrtu izdelkov ali

polizdelkov. Vloga kakovosti je izvajanje meritev in skupaj s timom poiskati korektivne

aktivnosti za odstopajoče parametre. Kakovost na mesečni osnovi pripravi poročilo meritve,

katere tim Šest sigma analizira in preveri napredek na že izpeljanih aktivnostih in zastavi


- 36 -

morebitne nove. Na dva meseca je poročanje o napredku na Tehničnem nivoju, kjer so

prisotni tud direktorji programov.

Slika 4.1.1: Zapisnik tima Šest-sigma [7]

Primeri reševanja različnih problemov z uporabo metode DMAIC kroga

Težavnost problema je pogoj za izbor metodologije za izvajanje različnih delavnic v Gorenju.

Delavnice Šest sigma so uvrščene v zgornji nivo uporabe zahtevnih orodij in v Gorenju se za

to metodo odločijo v primeru če:

problem še nima znane rešitve;

problem ne sodi med nujne operativne naloge;

problem ni rešljiv s preprostejšimi in časovno krajšimi metodami (npr. delavnice 20

Ključev)


- 37 -

Slika 4.1.2: Nivo Šest sigma DMAIC delavnice [14]

Projekti izvedeni po metodi DMAIC se pregledajo po fazi fazi »definiraj« in po končni

delavnici stanja s strani vodij (CHAMPIONov) in določenih Črnih pasov za projekt. Projekte

spremljajo in jih v elektronski obliki vodijo na intranetni strani.

Slika 4.1.3: Spremljanje projekta v Gorenju [7]


- 38 -

4.2 POSTOPEK IZPELJAVE PROJEKTA ŠEST SIGMA V GORENJU

Stranke oziroma kupci so tisti, ki izdelek uporabljajo, zato je nujno potrebno da podjetje

upošteva njihove želje in zahteve. Takšne izdelke pa lahko zagotovimo samo z ustreznim

delovnim procesom. Filozofija metode Šest sigme se začne ravno pri kupcih, natančneje pri

njihovih potrebah. Nadalje prevede kupčeve zahteve v proizvodni 'jezik', s statističnimi orodji

poišče napake v procesih, napake odstrani iz sistema, izboljša procese izdelave produkta in s

tem izoblikuje kvaliteten končni izdelek, ki je v tolerančnem polju kupca. Stranka dobi željen

izdelek, ki ga je sama definirala, Gorenje izboljša proizvodne in poslovne procese, zmanjša

izgube, poveča kvaliteto in pridobi nove izkušnje.

Gorenje uporablja metodo DMAIC. Poiščejo (definirajo) se izdelki, ki jih je potrebno

izboljšati. Temu sledi faza merjenja kjer se zbirajo vsi potrebni podatki. Podatke je nato treba

analizirati s statističnimi orodji. Na osnovi analize se razvije rešitev za izboljšanje izdelka.

Spremembe je potrebno nato kontrolirati. V nadaljevanju pa skušati postopek še izboljšati in

tako doseči boljše in kakovostnejše rezultate, ki bodo zadovolji kupce.

4.3 Začetek projekta Šest sigma

Najprej določimo ekipo Šest sigma , ki nato izvede projekt. Ekipo Šest sigma morajo določati

po en član iz vodstva, razvoja, tehnologije, proizvodnje in kakovosti. Preden začnemo s

postopkom DMAIC, moramo raziskati trenutno situacijo v podjetju in definirati pričakovanja

kupcev. Slednje metoda Šest sigma opredeljuje kot VOC (Voice Of Customer). Ta

pričakovanja nato analiziramo in tako odkrijemo, katere so ključnega pomena in jih označimo

kot CCR (Critical Customer Requirement). Zahteve kupcev moramo nato prevesti v tehnični

jezik, za kar poskrbita oddelka tehnologije in razvoja. Ta dva oddelka nato v sodelovanju z

oddelkom kakovosti, prikažeta zahteve kupce s pomočjo CTQ (Critical to Quality) dreves.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojn

Documents

V GORENJU D.D. · priložnosti na različnih področjih, ki imajo večji potencial rasti kot naša osnovna dejavnost. V strukturi prihodkov od prodaje Skupine Gorenje dosega omenjena