Valderrama Beatriz - Motivacion Inteligente

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BEATRIZ VALDERRAMAPrólogo de Eduard Punset

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Motivación Inteligente presenta unplanteamiento revolucionario basado enla existencia de varios tipos de motorespara nuestros actos y cada uno de ellospuede ser adaptativo en determinadosámbitos.

Beatriz Valderrama en su modelo Ruedade Motivos incluye una clasificación delos factores que nos llevan a actuar yviene a cubrir un hueco existente en losmodelos psicológicos actuales tantoacadémicos como en los aplicados a lamotivación laboral.

Así este planteamiento se convierte enuna poderosa herramienta para lograrlos objetivos tanto personales como deequipo.

MOTIVACIÓNINTELIGENTE

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Beatriz Valderrama es Master en PsicologíaOrganizacional por la Universidad Complutense deMadrid y PDG (Programa de Dirección General) delIESE, Universidad de Navarra.

Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado eimplantado proyectos de Transformación Organizativay Desarrollo en numerosas entidades públicas yprivadas. Es especialista en proyectos de Gestión delCambio, Coaching de Equipo, Gestión porCompetencias y Programas de Desarrollo Directivo(creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión deconflictos, pensamiento sistémico, inteligenciaemocional…).

Colabora como docente, coach y mentora en escuelasde negocio como IESE o Instituto de Empresa yuniversidades como Complutense, Deusto, Politécnicade Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III.

Está certificada como Coach Profesional Senior porAECOP (Asociación Española de Coaching yConsultoría de Procesos) y EMCC (EuropeanMentoring and Coaching Council).

Es miembro fundador de AECOP, IAC (InternationalAssociation of Coaches) e IPPA (International PositivePsychology Association), así como miembro AEDIPE(Asociación Española de Dirección de Personas), COP(Colegio Oficial de Psicólogos) e ICF (InternationalCoach Federation).

Es autora de Desarrollo de competencias de mentoringy coaching en esta misma colección.

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Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cadapersona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en el mundo actual

es encontrar qué motiva a cada individuo para lograr el objetivo,ya sea personal o del equipo.

Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategiaspara impulsar cada uno de ellos.

“Esta obra está llena de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigorlógico y científico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la

motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temoresy alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos.”

Eduard Punset

ISBN 978-84-8322-669-8

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RECURSOS HUMANOS

MOTIVACIÓN INTELIGENTEEL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

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El impulso para lograr tus metas

BEATRIZ VALDERRAMA

PPrróóllooggoo ddeeEduard Punset

MOTIVAPRIME:Layout 1 6/5/10 11:17 Página III (Negro/Black plancha)

Motivación inteligente: el impulso para lograr tus metasBeatriz Valderrama

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución,comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titularesde propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de deli-to contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal).

DE ESTA EDICIÓN:© 2010, PEARSON EDUCACIÓN, S. A.Ribera del Loira, 2828042 Madrid (España)

ISBN: 978-84-8322-669-8Depósito Legal: M-

Editor: Jesús DomínguezDirector de producción: José A. ClaresTécnico de producción: Isabel Muñoz

Cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación, S. A.Composición: Ángel Gallardo Serv. Gráf., S. L.Impreso por: Closas-Orcoyen, S.L.

Nota sobre enlaces a páginas web ajenas: Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestiona-dos por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN, S. A. que se incluyen sólo con finalidad infor-mativa. PEARSON EDUCACIÓN, S. A. no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños yperjuicios derivados del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del man-tenimiento de las páginas web ajenas a PEARSON EDUCACIÓN, S. A. y del funcionamiento, acce-sibilidad o mantenimiento de los sitios web no gestionados por PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Lasreferencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación singarantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas.

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Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos

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A mis padres y a mis hijos: Violeta, Iris y Javier.

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1. Prólogo / XI1. Agradecimientos / XIII

11. Calentando motores / 1

11.1. Cinco historias ejemplares / 111.2. El fantasma en la máquina / 311.3. En la variedad está el gusto / 611.4. Todos estamos motivados / 811.5. Conoce tus motivos / 1111.6. Cinecoaching 1 / 22

12. Sentirse cerca / 25

12.1. Charlot, el sentimental / 2512.2. La búsqueda de cariño como motor vital / 2712.3. La necesidad de afecto: Bases biológicas / 2812.4. Sin confianza no hay apego / 3112.5. Fuenteovejuna: La unión hace la fuerza / 3512.6. Pensamiento grupal y dependencia / 3712.7. Cómo desarrollar apego seguro / 4112.8. Cinecoaching 2 / 42

13. Buscando la libertad / 45

13.1. Robinson Crusoe, el aventurero / 4513.2. Los que buscan independencia / 46

Contenido

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13.3. La autonomía vital: Bases biológicas y psicológicas / 4913.4. Cómo ser autosuficiente y no morir en el intento / 5113.5. Fomentar el individualismo: Ventajas y riesgos / 5413.6. Cinecoaching 3 / 58

14. La seducción del poder / 63

14.1. Napoleón, el emperador / 6314.2. El deseo de poder / 6614.3. ¿De dónde viene la necesidad de imponerse a los demás? / 6714.4. El matriarcado es un mito / 7214.5. Las caras del poder / 7314.6. Cómo sacar el líder que llevas dentro / 76

—Guía para desarrollar la capacidad de influencia / 7814.7 Cinecoaching 4 / 80

15. La aversión a la injusticia / 83

15.1. Ghandi, el revolucionario / 8315.2. Coopera que algo queda / 8815.3. El hombre en busca de apoyo mutuo / 9115.4. El dilema del prisionero / 9415.5. Buscando el bienestar común como motivación vital / 98

—Guía para desarrollar el motivo de cooperación / 98—Guía para desarrollar el trabajo en equipo / 100

15.6. Cinecoaching 5 / 103

16. La aversión al esfuerzo / 107

16.1. Epicuro, el despreocupado / 10716.2. El hedonismo como actitud vital / 10816.3. ¿Por qué hay personas que quieren, sobre todo, disfrutar? / 11116.4. Vicios y virtudes: Gozando de la vida / 11416.5. En busca de emociones positivas / 11716.6. Cinecoaching 6 / 120

17. El afán de superación / 123

17.1. Marie Curie, la incansable / 12317.2. Una apología del esfuerzo: El motivo de logro / 12417.3. Neurobiología y personalidad de los buscadores de éxito / 12717.4. Me gustan los retos: Lo positivo y lo negativo / 131

VIII Motivación inteligente

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17.5. Cómo estimular la motivación de logro en uno mismoy en los demás / 133—Guía para desarrollar motivación de logro / 133—Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo / 136


18. Los que van a lo seguro / 143

18.1. Kant, el metódico / 14318.2. El arte de no ponerse en peligro / 14518.3. La seguridad como meta: Bioquímica, neurología,

personalidad y evolución / 14618.4. Zonas de luz y agujeros oscuros: Los riesgos de no asumir

riesgos / 14818.5. El miedo también se aprende / 15118.6 . Proporcionar seguridad a uno mismo y a los que nos

rodean / 153—Guía para afrontar los miedos / 153—Guía para afrontar el miedo a los cambios / 154—Guía para implantar cambios en el entorno laboral / 156


19. La pasión por explorar / 161

19.1. Leonardo da Vinci, el curioso / 16119.2. La pasión por descubrir / 16419.3. ¿De dónde viene la curiosidad? / 16719.4. Hacia el infinito… y más allá / 16919.5. La curiosidad mató al gato / 17219.6. Avivando la sed de conocimiento y la creatividad / 174

—Guía para estimular el motivo de exploración / 174—Guía para estimular el motivo de exploración—y la creatividad en tu equipo / 176


10. Los que tienen los pies en tierra / 181

10.1. Sancho Panza, el pragmático / 18110.2. Poderoso caballero es don dinero / 18210.3. El instinto de posesión / 185

Contenido IX

MOTIVACONTE:Layout 1 6/5/10 11:18 Página IX (Negro/Black plancha)

10.4. Elogio del egoísmo / 18910.5. El dinero no da la felicidad / 19110.7. Cómo desarrollar un sano egoísmo / 19410.6. Cinecoaching 10 / 197

11. Los que sueñan con la Luna / 199

11.1. Don Quijote, el idealista / 19911.2. Hacer el bien sin mirar a quién / 20011.3. ¿Es el ser humano altruista? / 20411.4. ¿Qué nos aporta el motivo de contribución? / 20711.5. Auto-sacrificio. El síndrome del mártir / 20911.6. ¿Se puede estimular la bondad? / 21311.7. Cinecoaching 11 / 221

12. Guía para motivar al equipo / 223

12.1. Por qué no consigo motivar a mi equipo: Algunos mitossobre la motivación / 223

12.2. De su padre y de su madre: Diversidad / 22912.3. A cada motivo su incentivo: Motivos y factores de gestión

del talento / 23912.4. Dime cómo diriges y te diré quién eres / 24012.5. Una propuesta de clasificación cultural / 24212.6. Contrato psicológico, clima laboral y salario emocional / 244

Anexo 1. Relación con otros modelos anteriores / 249

Anexo 2. Características psicobiológicas/ 253

X Motivación inteligente

MOTIVACONTE:Layout 1 6/5/10 11:18 Página X (Negro/Black plancha)

Cuando visité al doctor Oliver Sacks en su casa de Nueva York, pudever que el famoso médico, químico y neurólogo cubría su cama conuna colcha de patchwork que lucía una inscripción: “Durmiendobajo los elementos”. Efectivamente, la colcha tenía bordada unaenorme tabla periódica.

La tabla de los elementos es una herramienta imprescindible quepermite organizar una inmensa cantidad de información química ypredecir las propiedades de los elementos. Pero no es sólo eso: suorden y simetría reflejan la estructura profunda de la materia, la ar-quitectura de los átomos que la constituyen.

La tabla periódica no es algo arbitrario, sino una representaciónreal de la organización de la materia. Si Colón no hubiera descubier-to América, alguien lo habría hecho tarde o temprano… porqueAmérica estaba allí. Del mismo modo, la estructura de la motivaciónhumana estaba ahí, generada por millones de años de evolución ysostenida por mecanismos neurofisiológicos, de naturaleza electro-química, esperando que la mirada curiosa, atenta y penetrante deBeatriz Valderrama viniera a desvelarla.

El químico ruso Dimitri Mendeleiev descubrió la organización dela tabla en 1869. Tenía veintiséis años cuando se obsesionó con la mi-sión de encontrar el orden oculto de los elementos químicos de lanaturaleza. Se dedicó a esta meta con fervor, empleando horas yhoras de esfuerzo y dedicación hasta el agotamiento. Para ello hacíauna y otra vez “solitarios químicos”, combinando más de cien cartas

Prólogo

Prologo:Layout 1 6/5/10 11:29 Página XI (Negro/Black plancha)

que había confeccionado con los nombres y las principales propie-dades de los elementos. Él mismo cuenta que, tras tres días con susnoches de esfuerzo sostenido, al amanecer del 16 de febrero se quedódormido y soñó “una tabla en la que todos los elementos encajabanen su lugar”. Al despertar, copió en sus notas la disposición de loselementos antes de que se borrasen de su mente. El resultado de su es-fuerzo e intuición fue de tal valía que fue capaz de dejar casillas va-cías, pronosticando la existencia de elementos que años más tarde seirían descubriendo.

No es el único de los descubrimientos científicos que ha contadocon la cooperación de revelaciones producidas durante el sueño, co-mo explico en mi recién publicado libro El viaje al poder de la menteal hablar de la intuición. También hablo en él de los últimosdescubrimientos sobre la función del sueño, a partir de las investiga-ciones sobre el sistema nervioso de la mosca del vinagre. Sabemosque ellas aprovechan el sueño para memorizar lo que han aprendidodurante el día. Su ADN es prácticamente igual que el nuestro y laforma en la que sueñan, también. Ellas y nosotros usamos el sueñopara fijar lo que aprendemos. La fase REM en concreto, nos sirve parareinterpretar, clasificar, valorar y almacenar en la memoria los acon-tecimientos vividos durante el día, y también para consolidar aso-ciaciones y dejar trabajar a la intuición.

Este libro, Motivación Inteligente, está lleno de intuiciones, inspi-ración y creatividad, además de rigor lógico y científico. Sé que Bea-triz ha investigado, reflexionado y trabajado con esfuerzo,dedicación y pasión para encontrar y describir, de forma sencilla yatractiva, la estructura de la motivación humana, lo que nos hacemovernos para huir de nuestros temores y alcanzar nuestros objeti-vos, sueños y deseos. Me pregunto si su Rueda de Motivos ha termi-nado cuadrando o girando en su mente durante el sueño. A mí gustaimaginármela así.

Eduard PUNSET

XII Motivación inteligente

Prologo:Layout 1 6/5/10 11:29 Página XII (Negro/Black plancha)

Agradezco de corazón a las personas que me han ayudado a que estelibro salga a la luz:

Ana Calles, profesora titular de la Facultad de Psicología de laUniversidad Complutense de Madrid, quien acogió positivamenteel modelo de motivos desde el principio y me ofreció la posibilidady el apoyo para validarlo científicamente.

Luis Muiño, psicólogo y escritor, por su cálido y prolongado es-tímulo, sus numerosas aportaciones documentales y las muchas horasde cine que le han permitido contribuir con los Cinecoaching queacompañan a cada capítulo.

José Luis Bueno, director de Davinchi, extraordinaria mezcla depsicólogo e informático, que ha desarrollado las versiones onlinedel cuestionario APM (Autoevaluación del Perfil Motivacional) paravalidar el modelo y del cuestionario EMA (Evaluación de Motivospara Autodesarrollo) que se incluye en el libro.

Eduard Punset, por hacerme el honor de prologar el libro.

Mis editores de Pearson por volver a confiar en mí para estesegundo libro.

Mis padres e hijos, que han soportado mi desatención en los últi-mos meses del año, incluidas las fiestas navideñas, mientras lo escribía.

Gracias

Agradecimientos

MOTIVAAGRA:Layout 1 6/5/10 11:19 Página XIII (Negro/Black plancha)

MOTIVAAGRA:Layout 1 6/5/10 11:19 Página XIV (Negro/Black plancha)

1.1.NCinco historias ejemplares

Parece que las ciudades tienen mil ojos y pocas manos para ayu-dar. En las grandes urbes, el ser humano se vuelve un mero espec-tador de las tragedias ajenas. El individualismo que reina en ellashace que sus habitantes pasen de largo ante personas tiradas en lacalle, asistan a tragedias sin pensar en intervenir o disfruten de subienestar ignorando a los que carecen de él. En enero de 2007, sinembargo, Wesley Autrey, un obrero de la construcción de NuevaYork, demostró que en las ciudades también hay solidaridad entredesconocidos. Autrey esperaba junto a sus hijos a que llegara elmetro cuando vio cómo un joven, víctima —como se supo des-pués— de un ataque de epilepsia, caía a las vías. A pesar del riesgo,no dudó en saltar a socorrerle. Es más: al ver que no podía subirloa tiempo al andén, decidió poner al muchacho bocabajo y prote-gerlo con su cuerpo. Autrey y el joven socorrido se salvaron mila-grosamente porque el tren se paró justo encima de ellos.

Por esas mismas fechas, el escritor Tom Hodgkinson hacíapequeños esfuerzos por promocionar su segundo libro: Cómo serlibre. Sus sacrificios a la hora de difundir su obra tenían que ser mí-nimos porque el autor había construido su nombre, su reputacióny su carrera a partir del disfrute vital. La abnegación no era lo suyo.Era el fundador de la revista The Idler (el vago) que se publicaba deforma bianual (no sacaba a la luz más números por no sufrir) que,como su nombre indica, estaba dedicada al arte de no hacer nada.

1Calentando motores

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Y es que la idea de Hodgkinson —cuyo primer libro tenía el explí-cito título de Elogio de la pereza— es devolver la dignidad a loshedonistas. Según este autor, las personas que disfrutan de las pe-queñas cosas de la vida y no se estresan para ganar mucho dinerou obtener fama son individuos sanos que forman parte de la varie-dad humana. Él es uno de ellos: actualmente se dedica a tocar elukelele y criar gallinas.

Alvin Straight también era un modesto granjero. Sin embargo, lapelícula Una historia verdadera le hizo famoso al contar su hazaña: elbuen hombre había recorrido cientos de kilómetros en su pequeñasegadora para ir a ver a su hermano que había enfermado. En 1994,el año de su épica epopeya, Alvin era un viudo de setenta y tres añosque vivía con su hija, aquejada de problemas de lenguaje. Además,tenía que preocuparse de su propia salud: acababa de pasar un tiem-po en el hospital por culpa de un enfisema y problemas de cadera.A pesar de ello, cuando le informaron de que su hermano (con el queno hablaba desde hacía diez años) había sufrido un derrame y quepodía quedarle poco tiempo de vida, no dudó en montarse en sutractor cortacésped e iniciar el camino hacia Wisconsin. No teníamucho dinero, no tenía carné de conducir y el inverosímil métodode transporte prometía crearle grandes problemas técnicos (comorealmente ocurrió). Pero Alvin consiguió recorrer aquella gran dis-tancia para hacer las paces con su hermano.

También se esforzó Tom Hadfield, aunque por razones distintas ya una edad mucho más temprana. Su objetivo era ganar muchodinero y para eso creó un portal de fútbol en Internet (Soccer.net)que vendió cuatro años después por más de 25 millones de euros. Laeclosión económica de la red hace que el de Hadfield no sea un casoaislado: fenómenos similares se han producido con otras empre-sas online. Lo que quizá le distingue sea la edad en la que consiguiósu fortuna: creó Soccer.net con 13 años, usando el ordenador de suspadres y la vendió con 17. Su único problema fue deletrear ciertaspalabras cuando negociaba por Internet por lo que pedía constante-mente a su madre que le ayudara. Pero eso no impidió que sus ad-versarios le reconozcan como un tiburón de los negocios: su granentrega al trabajo le convirtió en un rival muy competitivo. Dedicómucha energía a su trabajo y hoy en día este niño prodigio es un

2 Motivación inteligente


ejemplo para millones de jóvenes de todo el mundo que tratan deimitar su éxito.

El éxito del músico Billy Lee Tipton es más difícil de imitar. Antesde su muerte, en 1989, podría parecer que su labor vital no era dema-siado particular. Había vivido de tocar el piano —acompañando aalgunos de los grandes músicos de jazz de su época— se había casa-do tres veces y había tenido un hijo adoptivo. Pero esa vida sólo eraun poco especial: muchas personas han vivido circunstancias simi-lares. Sin embargo, cuando se hizo la autopsia de su cuerpo, salió ala luz la singularidad de este individuo. Porque su nombre real eraDorothy Tipton. “Billy Lee” era, en realidad, una mujer y se habíahecho pasar por hombre desde los 19 años, cuando comprobó quesólo así podría vivir la vida que quería. Gracias a vivir disfrazada todasu vida, había podido enamorarse y vivir en pareja con mujeres dedi-cándose a su gran pasión: el jazz. Esa gran motivación le llevó a viviruna vida cotidiana de ocultaciones y secretos. Y tuvo suficiente fuer-za como para tener éxito: ninguna de las mujeres ni de los músicoscon los que compartió su vida le delató jamás.

1.2.NEl fantasma en la máquina

Estas cinco historias aparecieron en los medios de comunicación enun ámbito concreto (el mundo anglosajón) y en un corto periodo detiempo (las dos últimas décadas). Son relatos similares en cierto sen-tido: en todos aparece una persona cuya fuerte motivación le empu-ja a hacer cosas sobresalientes. Sin embargo, el motor que mantieneel empuje de cada una de ellas es muy distinto y convierte alguno delos relatos en un motivo de asombro para todos nosotros. Muchoslectores de periódicos, cuando leyeron los casos de Wesley Autrey,Tom Hodgkinson, Alvin Straight, Tom Hadfield o Billy Lee Tipton,entendieron a sus protagonistas y se sintieron identificados con susobjetivos vitales. Pero otros reaccionaron con perplejidad: ”Yo nome hubiera tirado… y menos con mis hijos al lado”, “Hay que esfor-zarse, no solo disfrutar”, ”Qué forma más difícil de hacer las cosas”,”La infancia está para jugar, no para ganar dinero”, ”No se puedeengañar a los demás para conseguir los propios fines”…

1 � Calentando motores 3


Estos son algunos de los comentarios de incomprensión que seescuchan cuando se habla de estas historias. Y es que las motivacio-nes de los demás, las necesidades o los deseos que sirven para activarsus conductas, pueden resultar muy difíciles de entender. Por lo mis-mo, a los que nos rodean les puede costar comprender las nuestras.Sin embargo, ahí están. Estos acicates que nos llevan a dar lo mejorde nosotros mismos activándonos y dirigiéndonos hacia nuestroobjetivo son esenciales y están presentes en todos los seres huma-nos. Lo que ocurre es que cada cual tenemos los nuestros y no separecen a los de los que nos rodean.

¿Qué nos lleva a tener motivaciones tan diferentes? Para explicareste tema vamos a recurrir a un personaje clásico del tebeo español:Carpanta, el personaje creado por el dibujante José Escobar.

El nombre de nuestro protagonista procede de la voz coloquial“carpanta”, que significa1 “hambre violenta”. Y efectivamente:saciar su voraz apetito es el único objetivo de Carpanta en todas sushistorietas. Hay que tener en cuenta que el personaje nació enmedio de una oscura posguerra y era el reflejo de una generación quehabía pasado mucha hambre.

En sus historias, nuestro protagonista siempre encuentra algúnimpedimento que le impide satisfacer su hambre canina. Pero en sussueños consigue seguir todo el ciclo de una motivación sana que sepodría establecer como motor vital y factor para una buena saludmental (Figura 1.1).

Carpanta parte de una nneecceessiiddaadd fisiológica. Ésta crea un estadode excitación que impulsa al organismo a reducirla. De esta forma,nuestro protagonista siente un iimmppuullssoo psicológico: quiere recupe-rar su homeostasis, es decir, su estado interno de equilibrio. Se handisparado las alarmas que detectan la falta de alimento en su orga-nismo y él tiene ganas de acallarlas.

Entonces es cuando este pobre hombre sueña que descubre antesí un iinncceennttiivvoo. Su historia de aprendizaje le dice que ese muslo depollo disminuirá su hambre. La necesidad y el incentivo se han dado


1nDRAE.


juntos y Carpanta se siente poderosamente impulsado a darse elbanquete.

Así que nuestro protagonista —en sus sueños— pone en marchauna ccoonndduuccttaa:: devora el delicioso manjar. Está en el mundo oníricoy nada va a impedir la satisfacción de sus necesidades fisiológicas. Encuanto ha aparecido el incentivo, ha sabido qué tenía que hacer parallevárselo al estómago.

Por último, viene la ssaattiissffaacccciióónn. Estamos en el mundo de Mor-feo y todo ha salido perfecto: Carpanta se ha dado un banquete y esole convierte en un ser plenamente feliz. Desde luego, esto hace quedesee repetir la experiencia: en cuanto vuelva a tener hambre, vol-verá a aparecer ese orondo pollo y…

Este sería el ciclo ideal de la motivación. Pero como ya hemosadvertido, las historias en la vida real no son tan perfectas: nisiquiera en las tiras de Carpanta. A veces falla nuestro conocimien-to de los motivos: no somos conscientes del hambre que tenemoso no identificamos la sensación como hambre. En otras ocasiones,los incentivos no aparecen. O no son alcanzables, por lo que bajannuestras eexxppeeccttaattiivvaass, es decir, la esperanza de alcanzarlos y, porello, dejan de motivarnos. Puede suceder que los pasos que damospara alcanzar el incentivo no nos lleven al éxito. En ese caso se pro-duce la ffrruussttrraacciióónn. Incluso, a veces, ejecutamos los actos adecua-


Figura 1.1 El ciclo de la motivación. Beatriz Valderrama.


dos y alcanzamos nuestro objetivo, pero no nos produce la satis-facción que creíamos que alcanzaríamos.

Este libro trata de cómo encarar estos problemas. Pero, de mo -mento, nos vamos a conformar con tener definidos estos factoresque intervienen a la hora de formar una determinada motivación.Nuestro ejemplo ha sido el hambre, pero a lo largo del libro hablare-mos de cómo intervienen esas variables en todas las motivacionesposibles de los seres humanos.

1.3.NEn la variedad está el gusto

Los cuatro elementos del ciclo de motivación (necesidad, incentivo,conducta y satisfacción) concurren para hacer de nosotros seres conmotivaciones distintas, algo que, como especie, resulta muy adapta-tivo. La diversidad es necesaria porque la variabilidad es la materiaprima de la evolución. Para que la selección natural pueda actuarsobre un carácter, tiene que haber varias opciones. Ronald Fisher,uno de los fundadores de la genética de poblaciones, demostrómatemáticamente que cuantos más alelos existan para un gen, másprobabilidad hay de que uno de ellos se imponga al resto. Esto impli-ca que cuanta más variabilidad genética exista en una población,mayor será el ritmo de la evolución. Los seres humanos tenemos dis-tintas motivaciones porque eso nos permite adaptarnos mejor a lasdiversas circunstancias que afrontamos.

Por ejemplo, las personas a las que el riesgo físico les sirve de aci-cate funcionan muy bien en determinadas circunstancias y se con-vierten en esos ámbitos en las “triunfadoras” en la lucha por lasupervivencia. Podemos suponer que algo así ocurrió con el primermono que bajó de un árbol: su audacia acabó siendo recompensada.Y después, a lo largo de toda la historia de la humanidad, en perio-dos de guerra, en deportes de riesgo o en ciertas situaciones límites,los que se arriesgan son los que mejor se adaptan. En muchos cam-pos, el impulso hacia el peligro convierte a ciertas personas en triun-fadores.

Los Premios Darwin se conceden a una persona que muere o eli-mina su posibilidad de reproducirse haciendo un favor a la especie



humana, ya que ha demostrado con su comportamiento que la per-

petuación de sus genes sería una desgracia para la Humanidad. Estos

premios nos demuestran que, a veces, carecer de instinto de conser-

vación es poco adaptativo. Por ejemplo, uno de los “agraciados”

murió pegando patadas a una máquina de refrescos que no devolvía

el cambio y que acabó cayéndole encima. Otro fue víctima de su

gran motivación para volar: consiguió elevarse en el aire durante

más de dos kilómetros y medio con su coche —al que había incor-

porado un cohete de combustible sólido— aunque probablemente

no lo llegó a disfrutar porque quedó inconsciente antes de despegar

y morir despedazado durante el aterrizaje. Todos los ganadores de

premios Darwin han muerto por arriesgarse demasiado.

En ciertas ocasiones, la atracción hacia el peligro puede resultar

adaptativa. En otras circunstancias, puede resultar fatal. Y lo mismo

podemos decir de todos los demás tipos de motores vitales.

Sin embargo, hasta hace unos años, en las ciencias humanas los

investigadores parecían haber olvidado la importancia de la variabi-

lidad. La tendencia general era la normalización: se analizaba el

comportamiento general de los individuos y todo lo que estuviera

fuera de la regla era sospechoso de ser patológico. En áreas tan

importantes como la salud mental, la optimización de recursos

humanos o la educación se olvidaba que el ambiente cambia y lo

que en un momento puede resultar inadaptado adquiere valor evo-

lutivo tiempo después.

Además, si hay algún terreno en el que la variedad sea la caracte-

rística fundamental es el de la motivación. Las cinco historias con las

que empezábamos este capítulo demuestran que se pueden conse-

guir grandes logros partiendo de acicates absolutamente distintos. El

respeto por la variedad de objetivos vitales y la potenciación de la

energía que proporciona cada una de las motivaciones es una de las

novedades del enfoque que propongo a continuación. Este modelo,

que sintetiza los distintos mmoottiivvooss o motores que empujan al ser

humano a actuar, es un paso más en el camino que debe llevarnos a

entender la diversidad y actuar en función de ella.



1.4.NTodos estamos motivados

El nuevo modelo nació, de hecho, como un intento de conceptuali-zar algunos de los motores que ponen en marcha a las personas.

Si hacemos un recorrido por el capítulo de “Motivación” de losmanuales de Psicología más habituales nos encontramos con que elmodelo científico más reciente es el de Atkinson (1954) y McCle-lland (1962)2 que recogen las necesidades o motivos de afiliación,logro y poder. Y también ocurre lo mismo en los manuales de áreasen las que la motivación es un asunto primordial: por ejemplo,cuando se habla en los tratados de psicoterapia de “recuperar lamotivación de las personas depresivas” se aconsejan técnicas quecontribuyan a que los pacientes recuperen el impulso hacia la con-secución de objetivos relacionados con el logro o el control interno.

A muchos de los que trabajamos en estos temas nos surgían con-tinuamente preguntas: ¿Qué ocurre con el resto de causas de laconducta humana? ¿Son más importantes —o más dignas de ser po -tenciadas— unas motivaciones que otras? ¿Por qué, por ejemplo,la necesidad de independencia vital, la búsqueda de justicia o el dis-frute del placer sensorial son menos válidos como motores de nues-tros actos? Muchos actos que nos parecen positivos están inspiradospor motivos que no compartimos… ¿es funcional respetar sólo aaquellas personas que actúan con una motivación parecida a lanuestra?

Tras muchos años de trabajar en el desarrollo de profesionales ydirectivos, había observado un motivo importante que era pocotenido en cuenta y sin embargo me parecía que explicaba en muchasocasiones los buenos resultados: el motivo de contribución de laspersonas altruistas. También observé que en el motivo de logro sesolía incluir el deseo de hacer cosas nuevas y la apertura a nuevasexperiencias. Sin embargo, nos encontramos con personas que tie-nen gran necesidad de superar retos, pero no son creativas, a la vezque personas con gran deseo de novedad, pero poca persistenciapara realizar esfuerzos con el fin de alcanzar objetivos. Así, com-


2nMcClelland, D. C. (1989): Estudio de la motivación Humana, Madrid. Narcea.


prendí que el motivo al que llamé exploración tenía que ser distintodel motivo de logro. Había llegado a un modelo de cinco motivos.Como quería hacer un modelo completo y universal que supusieraun verdadero avance científico, y no un modelo personal a mi gus-to, hice una revisión exhaustiva de los modelos existentes. Encontrélos motivos de autonomía y seguridad. Me di cuenta de que eranopuestos a los de afiliación y exploración, por lo que me sumergí enun trabajo de investigación para encontrar los otros tres opuestos.De esta manera llegué a un modelo de diez posibles motivaciones delos seres humanos. En el Anexo 1 puede verse un cuadro con el so -porte científico del modelo, que está siendo validado junto con uncuestionario de medida en la Facultad de Psicología de la Universi-dad Complutense de Madrid. En la figura siguiente se muestra elmodelo en forma de rueda donde se representan los diez motivos.

A lo largo de este libro iremos definiendo estos diez motores vitales.Cada uno de los capítulos irá dedicado a uno de estos diez motivos: sehablará de cuáles son los factores bioquímicos que lo sustentan, qué


Figura 1.2 La Rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.


incentivos lo activan, cómo ayudarse a uno mismo (y a los demás) apotenciarlo, cuáles son los obstáculos a los que se enfrentan los que serigen por ese acicate y qué caminos recorren con más facilidad los quese sienten empujados por esa energía. En el Anexo 2 se incluye una sín-tesis de las características psicobiológicas de cada uno de los motivos.

Como ya he dicho, el modelo se basa en la variedad de la especiehumana. Cada uno de nosotros tiene un determinado nivel poten-cial y un nivel real en cada una de esas áreas. Además, hay moti-vaciones que, de alguna manera, son contrapuestas, como se puede veren este esquema:

Por ejemplo, cuanto más busquemos la autonomía más lejos esta-remos de la afiliación. Satisfacer nuestra necesidad de independen-cia (saber decir no, tomar las decisiones sin tener en cuenta lasexpectativas de los demás, defender nuestros intereses, etc.) nos haráser progresivamente más libres, pero nos alejará de las otras perso-nas. Al contrario: buscar el cariño de los demás nos ayudará a sentir


Figura 1.3 Motivos y “contramotivos”. Beatriz Valderrama, 2008.


que un grupo de personas nos acoge, pero también significará re -nunciar a cierto grado de autogobierno.

Por eso, para conocernos a nosotros mismos y a las personas a lasque queremos ayudar potenciando su motivación debemos empezarpor ir descubriendo cuáles son nuestros motores. A lo largo de estelibro, irás descubriendo que todos nos movemos por la vida con laayuda de propulsores principales (los que más energía nos propor-cionan) y motores auxiliares (que sólo se convierten en los impulso-res fundamentales cuando fallan los primeros). Vamos a empezar aidentificarlos.

1.5.NConoce tus motivosPara identificar en pocos minutos nuestro potencial de motivaciónen cada uno de los campos del modelo se incluye a continuación uncuestionario de autocorrección. Si deseas mayor comodidad y obte-ner feedback sobre tu perfil de motivos, puedes cumplimentarlo onli-ne en la siguiente dirección:

www.altacapacidad.com/motivacioninteligente.htm


Evaluación de Motivos para Autodesarrollo (EMA)© Beatriz Valderrama

En este inventario se presentan 18 preguntas relacionadas con aspectos

motivacionales. En cada pregunta se ofrecen 10 posibles alternativas o res-

puestas. La tarea consiste en ordenar estas alternativas del 1 al 10, en fun-

ción de tus preferencias, correspondiendo el 10 a la alternativa con la que

más te identificas, el 9 a la siguiente y así sucesivamente hasta otorgar un 1

a la que menos tiene que ver contigo.

No hay respuestas mejores ni peores.

Trata de ser sincero y evita dar una respuesta en función de cómo te

gustaría ser. El objetivo del cuestionario es conocerse mejor.

NO DEBEN REPETIRSE LOS NÚMEROS

Continúa



11. Lo que más me gusta en un trabajo Orden

a. Tener buenas relaciones con los demás

b. Coordinar o dirigir a otros

c. Alcanzar objetivos difíciles

d. Aprender o desarrollar nuevas capacidades

e. Ayudar a los clientes o compañeros

f. Tener autonomía e independencia de criterio

g. Colaborar con otros sin relaciones jerárquicas

h. Disfrutar con lo que hago y divertirme

i. Trabajar con orden y claridad

j. Ganar un buen sueldo

12. Lo que más me disgusta en un trabajo Orden

a. Los conflictos

b. Que no se haga lo que digo

c. La ineficiencia y pérdida de tiempo

d. Hacer siempre lo mismo

e. Hacer algo que contradice mis creenciasy principios

f. Tener que seguir las normas del grupo cuandono estoy de acuerdo

g. Las relaciones de poder

h. El esfuerzo sin recompensa

i. Los cambios en los métodos y procedimientos

j. Ganar poco o menos de lo que deseo

Continúa



13. Creo que podría ser un BUEN... Orden

a. Trabajador de equipo

b. Directivo

c. Especialista

d. Creativo

e. Formador

f. Profesional independiente

g. Profesional en red

h. Compañero

i. Funcionario

j. Vendedor

14. En igualdad de condiciones con mi trabajo actual, Ordenme cambiaría a otra empresa por:

a. Mejor ambiente de trabajo

b. Un cargo de más categoría

c. Nuevo reto profesional

d. Más estímulo intelectual

e. Fines sociales de la empresa

f. Mayor autonomía

g. Una organización más plana

h. Mayor conciliación (mejor horario, teletrabajo,…)

i. Más estabilidad en el empleo

j. Mayor retribución

Continúa



15. En mi epitafio me gustaría que pusiera Orden

a. Le quisieron mucho

b. Le siguieron muchos

c. Alcanzó todo lo que se propuso

d. Fue un gran descubridor

e. Mejoró el mundo

f. Vivió según su criterio

g. Lucho por la igualdad

h. Disfrutó todo lo que pudo

i. Hizo lo que debía

j. Acumuló una inmensa fortuna

16. Personaje con quien me identifico Orden

a. Charlot

b. Napoleón

c. Marie Curie

d. Leonardo da Vinci

e. Don Quijote

f. Robinson Crusoe

g. Gandhi

h. Epicuro

i. Kant (ordenado y metódico)

j. Sancho Panza

Continúa



17. Personaje que me gustaría ser Orden

a. Actor

b. Rey

c. Héroe

d. Inventor

e. Santo

f. Aventurero

g. Revolucionario

h. Vividor

i. Persona normal

j. Rico

18. Mi mejor cualidad es Orden

a. Simpatía

b. Influencia

c. Tesón

d. Creatividad

e. Lealtad

f. Independencia

g. Colaboración

h. Capacidad de disfrute

i. Orden

j. Pragmatismo

Continúa



19. Lo que menos me gusta de mí es que Orden

a. Dependo de la aprobación de los demás

b. Me gusta mandar

c. Asumo mucha carga de trabajo

d. Me disperso

e. Me creo responsable de la felicidad de los demás

f. No me integro fácilmente en grupos

g. No acepto estructuras jerárquicas

h. Evito los retos

i. Me dan miedo los cambios

j. Voy a lo mío

10. Lo que más me estresa es Orden

a. Los problemas de relación

b. Cuando se cuestiona mi autoridad

c. Los fallos en un proyecto

d. La rutina

e. Ver a la gente infeliz

f. El conformismo

g. Las luchas de poder

h. Realizar un esfuerzo sin recompensa inmediata

i. La incertidumbre ante los cambios

j. Los riesgos para mi situación

Continúa



11. No soporto Orden

a. Las peleas

b. La insubordinación

c. Dejar las cosas a medias

d. Las ideas preconcebidas

e. Ver sufrir a alguien

f. La presión del grupo

g. Las manifestaciones de poder

h. Las presiones para que trabaje más

i. Las improvisaciones

j. Que me quiten lo que es mío

12. Elegiría para trabajar a Orden

a. Un amigo

b. Alguien influyente

c. Un gran técnico

d. Un creativo

e. Un altruista volcado en los demás

f. Trabajo mejor solo

g. Una persona transparente y cooperativa

h. Alguien con quien me lo pase bien

i. Un metódico

j. Una persona de mi confianza

Continúa



13. Me cuesta más soportar a Orden

a. Los que van a su aire

b. Los que cuestionan mi autoridad

c. Los que no se esfuerzan

d. Los conformistas

e. Los egocéntricos

f. Los que “siguen al rebaño”

g. Los que disfrutan ejerciendo el poder

h. Los que presionan continuamente para hacer más

i. Los que no siguen las normas y procedimientosestablecidos

j. Los que se creen muy buenos

14. Me sentiría mal trabajando como Orden

a. Policía

b. Becario

c. Funcionario

d. Administrativo

e. Vendedor

f. Miembro de un equipo mediocre

g. Director General

h. “Explotado”

i. Autónomo

j. Asistente social

Continúa



15. Si me tocase la lotería Orden

a. Repartiría con familia y amigos

b. Construiría un imperio financiero

c. Seguiría trabajando en lo que me gusta

d. Emprendería diversos proyectos

e. Crearía una fundación con fines sociales

f. Crearía un negocio propio para garantizarmeun futuro independiente

g. Me dedicaría a proyectos de colaboración en redessociales

h. Me dedicaría a disfrutar de la vida

i. Invertiría en un plan de jubilación

j. Haría inversiones sólidas y rentables

16. Lo que más temo es Orden

a. Ser rechazado

b. Ser un don nadie

c. Fracasar

d. La rutina

e. La injusticia

f. El gregarismo

g. Los abusos de poder

h. Hacer sobreesfuerzos

i. Los cambios

j. Peligro físico

Continúa



17. A veces soy demasiado Orden

a. Dependiente

b. Tirano

c. Esforzado

d. Disperso

e. Mártir

f. Solitario

g. Poco competitivo

h. Vago

i. Temeroso

j. Egoísta

18. Lo que peor llevo en el trabajo es Orden

a. Tener que tomar decisiones impopulares

b. Tener que prestar servicio a alguien

c. No poder terminar las cosas con calidad y en plazo

d. No poder innovar en lo que hago

e. Ver que se cometen injusticias

f. Que me marquen de cerca lo que tengo que hacer

g. Que otro se atribuya el mérito de mi trabajo

h. Tener mucho trabajo

i. Tener que soportar muchos cambios

j. Que no me paguen lo que yo me merezco

Continúa



AUTOCORRECCIÓN:

Traslada tu puntuación a la tabla siguiente. Suma el número de puntosde cada fila y anótalo en la casilla gris. Luego divide cada una de las pun-tuaciones entre 18 (el número de preguntas) y obtendrás una puntuaciónde 1 a 10:

MI PERFIL MOTIVACIONAL:

Traslada tus puntuaciones al siguiente gráfico, teniendo en cuenta laclave de respuestas:

a. Afiliación

b. Poder

c. Logro

d. Exploración

e. Contribución

f. Autonomía

g. Cooperación

h. Hedonismo

i. Seguridad

j. Conservación

a

b

c

d

e

f

g

h

i

j

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 /18

Continúa


1.6.NCinecoaching 1

A lo largo de este primer capítulo, hemos presentado la idea de lagran variedad de motivaciones y la importancia de entender que loque mueve a los demás no tiene por qué ser aquello que a nosotrosnos sirve para impulsarnos.

Para desarrollar esta idea, te sugerimos el visionado activo de unapelícula: Smoking Room dirigida por J. D. Wallovits y Roger Gual. Enella se cuenta la historia de la filial española —de una empresa es ta-dounidense— en la que se impone la prohibición de fumar. Losdirectivos no prevén un lugar para que los fumadores puedan seguirhaciéndolo sin molestar a los demás, de modo que los empleados se


Figura 1.4 Gráfico del perfil motivacional.


ven obligados a salir a la calle o a la azotea del edificio. Ramírez, untrabajador, considera la situación injusta y lidera una campaña defirmas para conseguir una smoking room. Las reacciones de los demásempleados y de los directivos acaban llevando el asunto hasta unfinal insospechado.

Lo que te proponemos es que te conviertas en un “analista demotivos”. Mientras ves la película, trata de averiguar qué impele aactuar de una determinada manera a cada uno de los protagonistas.Verás que la empresa de la película (al igual que ocurre en la vidareal) presenta una gran variedad de motivaciones.

Por otra parte, el ejercicio te llevará a elaborar estrategias alterna-tivas a las que adoptan los trabajadores y directivos de esa empresa.Teniendo en cuenta las motivaciones que has detectado, ¿cómopodría el Director enfocar la reunión que tiene con Ramírez hacia elfinal de la película? ¿Por qué es tan desastrosa su presunción de queéste actúa por interés económico? ¿Qué tipo de motivación podríausar el resto de los empleados para conseguir que el protagonistaabandone su campaña de firmas?




2.1.NCharlot, el sentimental

Sir Charles Chaplin (1889-1977) fue un genial actor, director y pro-ductor de cine mudo y principios del sonoro y una de las figuras másimportantes de la historia del cine. Su personaje, Charlot, un vaga-bundo bondadoso y sentimental de caminar oscilante, se ha conver-tido en un icono universal.

Aquí le vemos en el cartel de la película El chico (1921), cuyatemática se centra en la importancia del afecto y el amor humano.

2Sentirse cerca

Figura 2.1 Detalle del cartel de la película El chico.


Para el personaje del niño se basó en su propia infancia pobre en lascalles y orfanatos de Londres. Entre ambos personajes se crea unarelación enternecedora que conmueve al espectador.

Charlie Chaplin seguía siendo un cómico fuera del cine. Una vezpidió en un restaurante un gran pescado a la plancha y se lo comiócon grandes aspavientos mientras se lamentaba por su pérdida, antelas carcajadas del resto de comensales. Aprovechaba todas las opor-tunidades para hacer el payaso.

Nunca te olvides de sonreír porque el día que no sonrías será un díaperdido.

A Chaplin le gustaba la gente casi tanto como él gustaba a supúblico. Sabía que para gustar y ser querido lo mejor es ser una fuen-te de disfrute para los demás.

Ríe y el mundo reirá contigo; llora y el mundo, dándote la espalda,te dejará llorar.

Su película Tiempos modernos (1936) soliviantó a los sectores másreaccionarios de Estados Unidos, que se enfurecieron aún más con Elgran dictador (1940), película que estuvo prohibida en España hasta1976. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, en EEUU se desatóuna “caza de brujas” hacia intelectuales y artistas sospechosos deideología comunista. Las ideas progresistas de Charlot y su rechazode los fascismos y dictaduras, lo pusieron en el punto de mira delComité de Actividades Antiamericanas, que lo persiguió utilizandoexcusas como la de haber intervenido en un acto sobre arte ruso enNueva York o la de haber escrito una carta a Pablo Picasso.

Por ello en 1953 se estableció en Suiza. De su vida allí nos ha que-dado una colección de vídeos caseros en los que se le ve jugando alos indios con sus hijos, como un niño más y haciendo diversas“charlotadas” esquiando o comiendo la sopa en familia.

Su filosofía vital se resume en el discurso final de Chaplin en elpapel de barbero hebreo en El gran dictador (1940):

Todos deberíamos querer ayudarnos, así son los seres humanos.Queremos vivir con la felicidad del otro, no con su angustia. No quere-mos odiarnos y despreciarnos.



2.2.NLa búsqueda de cariño como motor2.2.Nvital

El motivo de afiliación es un motor importante del comportamien-to humano.

Todos queremos que nos quieran y por eso intentamos, en mayoro menor medida, agradar a los demás. Hacemos grandes esfuerzospara establecer relaciones, para mantenerlas cuando nos proporcio-nan cariño y para recuperarlas cuando las perdemos.

Para algunas personas, de hecho, éste es uno de sus mayoresmotores vitales. Son individuos que buscan la aprobación de losdemás, que necesitan interactuar a menudo con otras personas y queencuentran seguridad en la aceptación en determinados gruposque para ellos son significativos. Y, sobre todo, son personas a las quesentirse parte de un colectivo les proporciona un sentido vital. Losvalores a los que dan más importancia son la armonía, la amistad yel afecto.

Por eso no es de extrañar que, ante preguntas del tipo “¿Qué senecesita para ser feliz?” o “¿Qué es lo que hace que tu vida tenga sen-tido”?, una gran cantidad de encuestados respondan, antes que nada,la relación satisfactoria e íntima con familiares, amigos o parejas1.

No siempre son personas simpáticas, sociables o extravertidas.Más bien les mueve el miedo al rechazo interpersonal, por lo quehacen lo posible por evitar la desaprobación, les preocupa mucho el“qué dirán” y buscan el contacto y apoyo de los demás como mediopara reducir su ansiedad. El aislamiento social, el miedo, el dolor, laansiedad y la vergüenza son los estímulos que disparan el motivo deafiliación.

El psicólogo Shachter2 demostró experimentalmente que las perso-nas tienden a agruparse con otras que están sometidas a una mismasituación dolorosa y comparten los mismos temores. Este fenómeno

2 � Sentirse cerca 27

1nBerscheid, E. (1985): “Interpersonal attraction” en G. Lindzey y E. Aronson (Eds.),The handbook of social psychology. New York: Random House (pág. 483).

2nSchachter, S. (1959). The psychology of affiliation, Stanford: Stanford University(Hay trad. cast., Buenos Aires: Paidós, 1966).


está en la base de los grupos de autoayuda de pacientes que sufren unadeterminada enfermedad. Hablar con otras personas que compartentus inquietudes y temores reduce la ansiedad, así como nos provee deejemplos de serenidad que podemos imitar.

Por otra parte, las personas con más necesidad de pertenencia sequieren más a sí mismas cuando se sienten queridas por las personasque respetan. El psicólogo Mark Leary, profesor de neurociencia dela Duke University, destaca que la autoestima de estos individuos es,en gran medida, producto de cómo se sienten valorados por losdemás. Por eso, según este investigador, gran parte de sus actos tie-nen como fin aumentar su inclusión social. Y ese esfuerzo por con-seguir la aceptación del prójimo hace que se mejoren a sí mismos:no sólo maquillan su apariencia externa para resultar agradables,también aumentan su potencial interno. Un ejemplo clásico de esteefecto de mejora al que puede llevar la necesidad de cumplir lasexpectativas de los que nos rodean es que las grandes marcas depor-tivas se obtienen ante estadios llenos, no en la soledad de los entre-namientos previos. Los atletas corren más y dan lo mejor de símismos por no decepcionar a los miles de seguidores que abarrotanun estadio.

2.3.NLa necesidad de afecto: Bases2.3.Nbiológicas

La necesidad de afiliación o pertenencia es una de las motivacionesbásicas del ser humano. Es una conducta adaptativa: durante miles ymiles de años, los vínculos sociales aumentaron la tasa de supervi-vencia. En condiciones duras, ser aceptado socialmente era indis-pensable para sobrevivir.

Hoy en día, esa necesidad ha disminuido. Vivimos en sociedadesprogresivamente individualistas en las que no es tan importantecontentar a la mayoría. Se puede ser más autónomo y no dependertanto de la opinión de los demás.

Pero seguimos buscando la aprobación externa y nuestra conductadepende en gran parte de las expectativas ajenas. Basta autoobservar-nos durante un día cualquiera para darnos cuenta de que la necesidad



de pertenencia colorea la mayoría de nuestros actos, pensamientos ysentimientos. Nos vestimos de forma similar a las personas que nosgustan, ocultamos muchas de las cosas que pensamos para no herira ciertas personas o para no caerles mal, autocontrolamos cierto tipode emociones (ira, envidia, codicia,…) y actuamos a veces en con-tra de nuestra ética personal por no resultar desagradables a aquellosque nos rodean. En mayor o menor medida, seguimos buscando laaprobación de los demás. Da la impresión de que nuestra naturalezanos impulsa a ello.

En el año 2004 se publicó una de esas investigaciones que, a pesarde su importancia, llamaba la atención por su aspecto lúdico. El pro-tagonista del estudio en cuestión era un ratoncito de la pradera, unMicrotus ochrogaster según la terminología científica. Un grupo deinvestigadores de la universidad de Emory, en Estados Unidos, afir-maban que este animalillo podía darnos algunas respuestas sobre elmecanismo biológico que lleva a algunas personas a desarrollar ape-go a su pareja.

La investigación partía de un dato curioso: menos del 5% de losmamíferos forman familias más o menos estables, compuestas depadres e hijos. Los ratones de la pradera están dentro de esa minoríade animales familiares. Los Microtus ochrogaster se “enamoran” de supareja, se quedan con ella toda la vida y dedican sus celosos esfuer-zos a conservarla mientras cuidan las crías en feliz armonía.

Pero estos bichos tan modositos, como suele ocurrir, tienen unosprimos cercanos que más bien tiran a golfos. Son los ratones de pan-tano, Microtus pennsylvanicus para los amigos (de la ciencia). Los depantano pertenecen a esa mayoría de animales que no habían teni-do una pareja estable en su vida. Hasta que llegaron los investigado-res de Emory.

Según el artículo que publicaron en la revista Nature, ellos teníanclaro que la “culpa” del comportamiento monógamo la tenía un neu-ropéptido llamado vasopresina. Los ratones de la pradera, los amoro-sos, tienen una gran cantidad de receptores de esa hormona. Loscientíficos decidieron implantársela a los ratones de pantano y los tra-viesos ratoncitos se volvieron tan familiares como sus primos.

¿Cómo funciona el citado péptido? Pues, según estos científicos,la hormona interviene en muchos momentos, pero esencialmente



durante las relaciones sexuales. Cuando los ratones copulan, la vaso-presina activa un centro de gratificación neuronal y eso hace que losanimales presten atención a con quién están copulando. La hipóte-sis de los investigadores plantea una especie de dicotomía: a los ra-tones familiares les importa más el ratón con el que están que elhecho de mantener relaciones sexuales. A los ratones promiscuos,sin embargo, les importa más el acto de copular que el compañero ocompañera de juegos.

La investigación, por supuesto, trascendía la cuestión de las rela-ciones sexuales. Lo que pretendían los científicos de la Universidadde Emory era desentrañar los mecanismos biológicos que nos llevana relacionarnos con los demás. ¿Por qué hay personas que dan, des-de su infancia, más importancia a la aprobación de los demás?, ¿porqué hay quién busca más el cariño de los que tiene alrededor y otrosa los que parece importarles muy poco?, ¿el autismo, por ejemplo, esun trastorno producido por algún desajuste bioquímico que lleva ano dar apenas importancia a las relaciones con el prójimo?

Los resultados de esta investigación avalan los estudios científicosque se han puesto a la tarea de desentrañar las bases neuroquímicas dela motivación de pertenencia3. En su mayoría, los investigadores seestán centrando en el papel que juegan dos neuropéptidos segregadosdesde la hipófisis: la citada vasopresina y la oxitocina.

El papel de esta última ha sido refrendado en muchos experi-mentos acerca de conductas afiliativas. El apego familiar, la sensa-ción de pertenencia a un determinado grupo o la tendencia acooperar con desconocidos son estimulados por este péptido. Unejemplo: las ratas blancas de laboratorio, que cuando no están emba-razadas ni lactando suelen evitar (e incluso comerse) a las crías aje-nas, desarrollan una conducta maternal al poco rato de inyectarlesoxitocina en los ventrículos cerebrales. Este neurotransmisor acti-va la liberación de progesterona. Schultheiss y sus colaboradoresde la Universidad de Michigan hicieron un curioso experimento


3nC. S. Carter, I. I. Lederhendler y B. Kirkpatrick (eds.) (1997): “The integrativeneurobiology of affiliation”, Annals of the New York Academy of Sciences, vol. 807.Nueva York.


en 20044. Expusieron a hombres y mujeres a visualizar escenas de LosPuentes de Madison, El Padrino y un documental del Amazonas. Des-pués de ver la primera de las películas, tanto hombres como mujeresmostraron un aumento en los niveles de progesterona en saliva.

El poder de la oxitocina se puede comprobar en el complejo cam-po de los negocios. Un experimento dirigido por Thomas Baum-gartner, psicólogo de la Universidad de Zurich y Ernst Fehr, delInstituto de Investigación Empírica en Economía de la misma uni-versidad, consistió en proponer a los participantes un juego de in-versión5. Los voluntarios recibían 53 euros cada uno y debían decidircuánto dinero prestaban a los que participaban como pedigüeños. Siestos devolvían el dinero, el inversor recibía también intereses. Si no,ocurría lo mismo que se supone que pasa en la vida real: el sujetoexperimental perdía el dinero.

Pues bien, el grupo de voluntarios que inhalaba oxitocina antes deponerse a jugar arriesgaba más: un 45% de ellos otorgaban el máximocrédito permitido, algo que sólo ocurría en 21% de los casos en los queno había aumentado el nivel de esa hormona. El resultado no es sor-prendente: como señalan los autores del estudio, “existían ya investi-gaciones que mostraban que en otros seres vivos la oxitocina aumentala cohesión del grupo, la permanencia de la pareja después del coitoy los lazos afectivos entre la madre y las crías”. Este experimentodemuestra que esta hormona aumenta también la tendencia a confiaren los demás y ayudarles en asuntos económicos, un tema que hastaahora parecía ajeno a la motivación de pertenencia. El experimentotambién pone sobre el tapete la que probablemente sea la gran cues-tión acerca de la necesidad del afecto de los demás: la confianza.

2.4.NSin confianza no hay apegoLas personas que necesitan sentirse cerca de los demás tienden a

confiar en los que les rodean, a entregarse contando con que las per-


4nO. C. Schultheiss et al. (2004): “Effects of affiliation and power motivationarousal on salivary progesterone and testosterone”, Hormones and Behavior, n.o 46,págs. 592-599.

5nRevista Nature, 2009.


sonas que se han beneficiado de sus esfuerzos les van a corresponder.Ésa es la virtud de su estrategia, pero también puede convertirse ensu punto débil.

El sociólogo alemán Niklas Luhmann propone que la confianza6

es la base de la construcción de lo social. Sin ella no podríamos levan-tarnos de la cama por la mañana, porque seríamos asaltados por un mie-do indeterminado que nos impediría hacerlo. Para atrevernos a formarparte de grupos, tenemos que encomendarnos en cierto modo a losdemás.

Creer en los demás es esencial para facilitar el intercambio social.Por ello estamos predispuestos biológicamente a confiar y creer en losotros. La circunvolución del cíngulo es la zona de la corteza cerebralque nos permite detectar el engaño. Cuando nos damos cuenta de quealguien nos quiere engañar, además del cíngulo se activa la amígdala,asignándole un valor negativo a la experiencia. Sentimos una emo-ción desagradable debido a la transgresión moral que percibimos.

Jaume Masip, profesor de Psicología de la Universidad de Sala-manca, en un artículo titulado “¿Se pilla antes a un mentiroso que aun cojo?”7, analiza la credulidad de los seres humanos ante las afir-maciones de los demás. Su conclusión es que pecamos de ingenuos.Según los experimentos que analiza en su artículo, con la mentirasomos mucho menos eficaces que con la verdad. Tendemos a dar porhecho que la otra persona es honesta y, por eso, cuando alguienactúa con franqueza solemos darnos cuenta. Si nos dicen la verdad,en un 60% de los casos lo sabemos. El problema lo tenemos cuan-do nos intentan “colar gato por liebre”: los seres humanos en gene-ral nos percatamos de que alguien nos miente únicamente en un50% de las ocasiones.

Pero como nos recuerda este investigador, esas cifras globalesvarían mucho según el colectivo del que se trate. Los policías, losjueces y otros profesionales acostumbrados a bregar con testimonios


6nLuhmann, N. (1968): La confianza. Barcelona, Anthropos.7nMasip, J. (2005): “¿Se pilla antes a un mentiroso que a un cojo? Sabiduría popular

frente a conocimiento científico sobre la detección no-verbal del engaño”. Papeles delPsicólogo, 26: 78-91. Disponible en: http://www.cop.es/papeles/vernumero.asp?id=1248


dudosos tienden a cometer el error contrario. Al igual que el DoctorHouse, suelen pensar que los demás siempre mienten. Gracias a esodetectan más falsedades. Pero también, por culpa de eso, piensan de-masiadas veces que alguien les está intentando engañar cuando, enrealidad, es absolutamente sincero.

La minimización de un error (desconfiar del otro en las ocasionesen que va a ser honesto) nos lleva a la maximización del contrario(confiar en demasiadas ocasiones y acabar pecando de ilusos). Yviceversa. En ciertas profesiones, compensa ganarse la estima de losdemás aunque se peque de iluso en ocasiones. En otras, es másimportante la detección de fraudes.

Paul Ekman, el gran experto en emociones universales, su expre-sión facial y la detección de mentiras, atribuye que no hemos desa-rrollado habilidades para reconocer mentiras al hecho de que estastuvieron muy poca relevancia en la evolución de la especie. Vivía-mos sin privacidad delante del resto de los miembros de la tribu opoblado, por lo que existían muy pocas oportunidades de mentir entemas de importancia. Además había una dependencia total de losdemás para cazar, defenderse, alimentarse y sobrevivir, lo que impli-ca la necesidad continua de colaborar y poder confiar en los demás.Quien incurriera en una mentira y fuera descubierta se expondríapor tanto a la expulsión y una muerte segura.

Robert S. Feldman, psicólogo de la Universidad de Massachusettsen 2002 instaló una cámara oculta en una habitación de estudiantes ygrabó las conversaciones con un desconocido. Llegó a la conclusiónde que el 60% de las personas mienten una vez cada diez minutos deconversación. Las mujeres y los hombres mintieron con la misma fre-cuencia, pero por motivos distintos: ellas mentían con más frecuenciapara conseguir que el visitante se sintiera mejor, mientras que loshombres mentían para mostrar una mejor imagen de sí mismos.

Estudios de neuroimagen funcional han mostrado que, al mentir,se activa el cíngulo y la corteza orbitofrontal, que inhiben la res-puesta verdadera. El neurólogo Facundo Manes, director del Institu-to de Neurología Cognitiva de Buenos Aires, explica que la mayoríade los autistas tienen incapacidad para mentir, debido a su déficit enTeoría de la Mente, esto es, la capacidad de entender que otras per-



sonas tienen sus propios pensamientos, creencias, sentimientos opuntos de vista. Los psicólogos Richard Byrne y Nadia Corp, de laUniversidad Saint Andrews, Escocia, encontraron que el tamaño delcórtex orbitofrontal de los primates estaba en relación con el gradode capacidad de engaño, concluyendo que comparten con el HomoSapiens la Teoría de la Mente. También se ha comprobado que los del-fines pueden engañar. Cuando los entrenadores les enseñaron a lim-piar la piscina, una hembra descubrió que si escondía varias piezas debasura debajo de una piedra y las llevaba de una en una al entrena-dor, recibía más premios que los demás. ¡Inteligentes animales!

Las investigaciones acerca de las diferencias individuales en loque respecta a la motivación de pertenencia se centran, también, enel origen de la tendencia a entregarse a los demás. Parece que hayindividuos más desconfiados y otros que tienen más fe en los demás.Y esto es algo que se mantiene a lo largo de sus vidas con relativaindependencia de sus experiencias vitales… ¿por qué?

Silvan Tomkins, psicólogo de la Universidad de Princeton, eti-quetó estos dos tipos de personalidad como “normativos” y “huma-nistas”.

Los primeros tienden a pensar que el resto de seres humanos sonpeligrosos y van a interferir negativamente en su devenir vital. Por esoautocontrolan casi siempre sus sentimientos: sienten que manifestar-los es peligroso porque los demás pueden utilizarlos en su contra.Cuando conocen a alguien, los normativos tienden a desconfiar de esapersona. Suelen creer que enfatizar el aspecto altruista de las relacioneses pura sensiblería. Estar en continua alerta es, según ellos, la actitudmás racional. Son individuos que nunca se fían y que tienen la mismacertidumbre que el escritor William Faulkner, que afirmaba que “sepuede confiar en las malas personas: no cambian jamás”.

En el otro extremo estarían los humanistas, que son personas quepiensan que los seres humanos son habitualmente honestos y van aresultar, casi siempre, positivos para su desarrollo. Creen, en conse-cuencia, que expresar emociones ayuda al bienestar y por eso sedejan llevar en muchas ocasiones por sus sentimientos. Son, ade-más, empáticos: se ponen en la piel de los demás y se preocupan porsus problemas porque creen que la mayoría de la gente se comporta



de forma semejante a ellos. En general, tienden a atribuir intencio-nes benévolas a los que tienen alrededor y por eso suelen tener unaactitud conciliadora en los conflictos.

Los científicos partidarios de la búsqueda de afecto como factorde personalidad argumentan que este rasgo parece ser muy estableen el tiempo y, que, incluso, es posible buscar su origen hereditario.John Loehlin, profesor de Psicología de la Universidad de Texas enAustin, calcula en un 50% el grado de herencia en este carácter.Otros autores afirman que sensaciones tan subjetivas como ésta pro-vienen siempre de una interacción entre influencias internas yexternas. Buscamos a los demás y confiamos en ellos en parte por-que “nos sale de dentro” hacerlo, pero también porque el ambienteque hemos elegido refuerza nuestras hipótesis previas.

William Ickes, psicólogo de la Universidad de Texas en Arlington,nos recuerda que diferentes personas eligen diferentes ambientes yque, además, la personalidad modela la manera de interpretar y reac-cionar ante diferentes acontecimientos. De este modo, nuestras ten-dencias previas se ven autorreforzadas. Eso hace que nuestra formade ver a las personas influya decisivamente en su manera de tratar-nos. Las personas sin motivación de pertenencia, por ejemplo, tien-den a elegir ambientes en los que la traición es habitual (“se rodeande tiburones”, según la expresión popular) y, además, tienden a pro-vocar el desapego de los demás por su forma de comportarse. A losmás “amorosos” les ocurre todo lo contrario: acaban modelandomicromundos a su medida con personas que les son fieles y respon-den habitualmente a su necesidad de afecto.

2.5.NFuenteovejuna: La unión hace la fuerza

La mayor parte de la humanidad está viviendo el paso de culturasmás colectivistas a una sociedad cada vez más individualista. Estefenómeno, que trae consigo valores positivos (más libertad y menorpresión de grupo) tiene también efectos negativos. Uno de ellos es laprogresiva demonización de los grupos.

Viendo la forma en que lo colectivo es tratado en las noticias o enlos análisis de la vida moderna, se diría que la causa de todos los



males es el lado comunal del ser humano. Cualquier grupo con lazosfuertes entre sus componentes es acusado de sectario, cualquierdiversión colectiva es sospechosa de asemejarse al “comportamientohooligan” y cualquier movimiento juvenil es calificado de tribu urba-na. Salirse del individualismo autosuficiente parece un síntoma sos-pechoso.

La socióloga Janja Lalich, profesora de la California State Univer-sity, ha intentado romper esa defenestración irracional de los gruposen su más reciente libro8. La polémica que ha creado al publicar susinvestigaciones es una muestra de lo difícil que resulta, en nuestrasociedad, defender la necesidad de pertenencia como una motiva-ción sana y adaptativa.

Lo curioso del asunto es que a Lalich no se la puede acusar dedesconocer el peligro que suponen los colectivos cerrados: estasocióloga es una de las autoras más importantes y citadas en el es-tudio de las sectas. Pero precisamente sus años de estudio de cam-po en este tema le llevan a afirmar que la constitución de gruposemocionalmente significativos no es necesariamente un procesonegativo.

Y es que según esta investigadora la inmensa mayoría de los gru-pos no se forman mediante engaño, privación de sueño, brutalidado control mental. La mayoría de los colectivos estudiados por Lalichpara su libro se basan en relaciones personales llenas de dedicacióny acuerdos mutuos entre miembros y líderes.

De hecho, según esta autora en Bounded Choice: True Believers AndCharismatic Cults, la entrada en la generalidad de asociaciones,gremios o grupos informales (familia, peñas, grupos de amigos,…) sehace siempre a través de una elección individual. Las personas for-man colectivos porque sienten que estos van a mejorar su vida. Losindividuos que deciden integrarse en un colectivo no tienen unaespecial problemática psicológica. Los seres humanos no nos em-parejamos, formamos grupos de amigos o unimos a clubs socialespara solucionar carencias individuales. Al contrario: según esta


8nJanja Lalich (2004): Bounded Choice: True Believers And Charismatic Cults, Uni-versity of California Press, Los Angeles.


socióloga, la inteligencia, el idealismo, la curiosidad y la fortalezapsicológica son en realidad prerrequisitos para convertirse en miem-bro de un colectivo.

Algunas de las ventajas de agradar a los demás han sido citadasaquí. En el mundo personal, los investigadores señalan las grandesventajas de una red de apoyo emocional (es decir, de personas quenos quieran) a la hora de salir de problemas tales como la depresión,las adicciones o los trastornos de ansiedad. Tener un colchón senti-mental nos hace más tolerantes a los fracasos: las crisis vitales se sol-ventan mejor en compañía de otros. Y, por supuesto, eleva nuestrotono emocional: uno de los factores más citados en las encuestassobre felicidad es el sentimiento de compañía. Las personas que sesienten queridas por otros individuos (la cantidad no cuenta: es unacuestión de calidad) están en mejores condiciones para alcanzar laplenitud vital.

También se han comprobado esos efectos positivos en el ámbitolaboral. Las personas con más motivación de pertenencia, por ejem-plo, funcionan muy bien en ámbitos en que el networking (estableci-miento de redes de contacto) es esencial. Se ha comprobado tambiénque los grupos de trabajo en los que existe un buen clima laboralafrontan retos con los que no se hubieran atrevido sus componentesde forma individual. El ser humano vence el miedo, sobre todo, engrupo.

2.6.NPensamiento grupal y dependencia

El hecho de que las diferencias respecto a la tendencia a entregarse alos demás permanezcan demuestra que, en ciertas situaciones, lanecesidad de afiliación es adaptativa y, sin embargo, en otrosmomentos nos puede crear grandes problemas. A partir de nuestranecesidad de fundirnos en un “nosotros” surgen las familias cariño-sas, las amistades fieles y el orgullo de pertenencia a un grupo. Perotambién la presión interna de grupo que lleva a las pandillas de ado-lescentes, las rivalidades étnicas y el nacionalismo fanático. Con ladespersonalización en un grupo, los individuos rehúyen la respon-sabilidad por sus actos irracionales y violentos.



Un fenómeno común en los grupos9 es lo que se ha dado en lla-mar “pensamiento grupal”, la presión a los miembros para queadopten puntos de vista uniformes, para mantenerse en el “caminoreal”, en lo que está bien visto, desoyendo las voces disonantes. Esun fenómeno opuesto al pensamiento de equipo.

Los estereotipos y prejuicios son otro obstáculo importante10. Lasideas y expectativas que nos hacemos de los otros influyen en lamanera cómo interpretamos lo que dicen o no dicen, impidiendola comunicación fluida y el pensamiento conjunto. Así se van crean-do grupos de exclusión a partir de un conjunto de creencias que vanconformando un pensamiento grupal limitado y poco productivo:“los antiguos, que no quieren cambiar; los técnicos, que sabenmucho, pero no quieren compartir el conocimiento; los innovado-res, que no aceptan las normas ni la voluntad del grupo; los que tra-bajan mucho, que no saben gestionar su tiempo, las mujeres, queson tan conflictivas, los introvertidos, que no saben comunicar...”.

La cohesión de los grupos impulsada por el motivo de afiliaciónconlleva la generación de prejuicios acerca de los individuos que nopertenecen a ellos. El Doctor Daniel Jácome Roca, neurólogo del Fran-klin Medical Center en Greenfield, Massachusetts, nos informa11

de que el prejuicio social, además de ser injusto e inmoral y fuente deconflictos, pobreza y problemas de salud, es también “un mecanismoinnato biológico evolutivo que nos ayuda a defendernos en forma efi-ciente y rápida de grupos enemigos”. El prejuicio social —continúa—“preserva la identidad y cohesión del grupo. También preserva cual-quier ventaja genética adquirida durante la evolución. El prejuicio ypor consiguiente la discriminación de otros, mantiene la biodiversi-dad y la psicodiversidad requerida para el progreso”.

Los estímulos visuales amenazantes, nos explica el profesor Jáco-me, desencadenan una actividad metabólica exagerada en la amígda-


19nBeatriz Valderrama. “¿Duermen las empresas el sueño de la razón?”, Training &Development, noviembre de 2005.

10nBeatriz Valderrama. “Coaching de Equipo: Transformación en el Comité deDirección”, Training & Development, julio de 2003.

11nDaniel Jácome Roca, “La neurobiología del prejuicio social.” en http://www.encolombia.com/medicina/academedicina/Academ29378/Artcientificoneurobiologiaprejuicio.htm (consultado en octubre de 2009).


la incluso cuando son tan breves que no se perciben conscientemen-te. Cuanta mayor es la similitud existente entre el estímulo y quien lopercibe, más fácil es que se tranquilice. Nos encontramos más a gus-to entre amigos, compañeros o familia. Los entendemos mejor ynos generan menos estrés, por lo general. Imitamos para identifi-carnos con otros, para crear vínculos, para apaciguar y para apaci-guarnos. La ansiedad interfiere con la observación, con la imitacióny el aprendizaje. Cuanto más temor, más interferencia con el apren-dizaje. Con el tiempo las personas ansiosas se convierten en pesi-mistas. Todo se torna peligroso, se vuelven muy sensibles al rechazoo desaprobación.

Tendemos a temer y evitar lo que no comprendemos. De aquínace el aislamiento y “la derrota social”. En Holanda se ha estudiadoque individuos jóvenes vulnerables (hasta el 30% de la población),desarrollan esquizofrenia cuando son abandonados por su grupo dereferencia, como sus compañeros de universidad. Como refiere elcitado profesor, “los factores de riesgo fueron: pertenecer a segundageneración de inmigrantes (la segunda generación se siente conderechos, al revés de sus padres que poseían una actitud sumisacuando llegaron al país adoptivo), uso de marihuana (THC), caren-cia de grupo de apoyo y carencia de familia próxima”.

Nuestra necesidad de los demás nos provee de cariño, pero aveces nos puede hundir en la esclavitud con respecto a las expectati-vas de los demás. Lo cual tiene dos inconvenientes seguros. Por unaparte, podemos acabar sumidos en una imposible lucha por agradara todo el mundo. Misión imposible, porque, como decía John Fitz-gerald Kennedy, “hagas lo que hagas, el 20% de las personas estaránen tu contra”.

Por otra parte, corremos el riesgo de anularnos a nosotros mismospara ser lo que los demás quieren que seamos. Esta posible pérdidade libertad individual es más evidente en los colectivos de fuertecohesión interna. Hoy en día, parece que todos tenemos claro queen esos grupos se obliga a los componentes a respetar muchas nor-mas para no quedarse fuera. Y también sabemos del papel que laauto-represión tiene en esos grupos: los miembros dejan de hacerciertas cosas para no desagradar a los demás.



Pero lo que quizás no nos demos cuenta es hasta qué punto elpeligro de anularnos para ganar el aprecio del prójimo puede estarpresente en ambientes mucho más individualistas.

En los últimos años, el profesor Nicholas Elmer de la LondonSchool of Economics lleva a cabo un estudio general de la “psicolo-gía de la reputación”. Según este investigador, el mundo modernocamina hacia un individualismo en el que las relaciones de confian-za no se pueden establecer —como en otros tiempos— basándose enla familia a la que pertenecen los individuos que tenemos alrededoro el grupo social del que provienen. El antiguo “¿y tú de quién eres?”ya no es suficiente para fiarse de alguien. Por eso, según Elmer, losseres humanos se han convertido en “estudiantes de reputación”que investigan asiduamente la de los otros y “promotores de reputa-ción” que intentan optimizar la propia. Según él, eso explica quetengamos tendencia a exagerar la coherencia de nuestra propia con-ducta —para convertirnos en “personas dignas de confianza”—y, sin embargo, tengamos muy claro que la forma de comportarse delos demás varía en función de las situaciones.

¿Y qué hacemos para gustar a los demás? La maniobra funda-mental es convertirnos en un prototipo del grupo en el que queremosgenerar confianza. Si buscamos que se fíen de nosotros determina-dos ejecutivos, vestimos de determinada manera y adquirimos uncoche específico. Pero si queremos resultar creíbles en un ambienteokupa, tenemos que cambiar nuestra forma de uniformarnos y cuidarla música que escuchamos delante de los demás. Los seres humanostendemos a confiar en (y, por tanto, a querer) aquellos que creemosque se parecen a nosotros. Y los indicios que usamos para detectaresa similitud (vestimenta, complementos, modo de vida,…) son de-cisivos. Por eso, en el mundo moderno, la tendencia a cumplir lasexpectativas de los demás puede llevar también a limitarnos excesi-vamente, eliminando los aspectos de nuestra personalidad que no seasemejan a nuestro grupo de referencia.

Las personas con alta necesidad de afiliación tienden a respondera los conflictos intentando, por todos los medios, aplacar al otro.Algo que llevan a cabo cuando en su vida se plantean conflictos ensu pareja, en su familia o en su grupo de trabajo. En todos estoscasos, las personas con motivación de pertenencia evitan defraudar



a los demás arriesgándose a tomar una decisión que optimice elbienestar colectivo… ¿cómo evitar el riesgo de anularse como indi-viduos?

2.7.NCómo desarrollar apego seguroBuena cosa es tener amigos, pero mala el tener necesidad de ellos.

Refranero español

En El arte de ser feliz12 Arthur Schopenhauer da algunos consejospara evitar lo que él denomina “la triste esclavitud de estar someti-dos a la opinión ajena”. La gratificación que da a ciertas personas labúsqueda del cariño de los demás no debe chocar contra el senti-miento de dignidad personal.

Por eso, según el filósofo, es importante relativizar tanto los elo-gios como las críticas. Schopenhauer nos recuerda que “la críticasuele estar más relacionada con el que la lanza que con el que la reci-be: a menudo, quien critica se confiesa”. Las expectativas que losdemás tienen acerca de nuestra conducta o nuestros sentimientos nodejan de ser egoístas. Los que nos rodean desean que hagamos lascosas de determinada forma o que nos sintamos de una determina-da manera porque eso favorecería sus intereses. Por ello tenemos querecordar que decepcionar sus expectativas es, a veces, necesario.

Pero eso no significa que perdamos el aprecio general (que es, alfinal, lo que buscamos cuando nos guiamos por la motivación de per-tenencia). Decepcionando a unos, agradamos siempre a otros. Por esoel filósofo recomienda “neutralizar la impresión de una ofensa pormedio de encuentros con aquellos que nos tienen en alta estima”.

Otro de los factores a tener en cuenta en relación con la necesi-dad de pertenencia es el cuidado de la autoestima. Hay mucha in-vestigación acerca de la mejora que supone para el autoconcepto elhecho de sentirse querido. Pero eso no nos puede llevar a una exce-siva sensación de dependencia de la opinión ajena. El equilibrio se


12nArthur Schopenhauer; El arte de ser feliz, Editorial Herder.


adquiere cuando nos rodeamos de personas que nos quieren y nosaceptan tal como somos. Es decir, cuando buscamos una autoestimaincondicional basada en el cariño de unas cuantas personas que nosquieren por lo que somos, no por lo que a ellos les gustaría que fué-ramos. Como ya hemos dicho a lo largo del capítulo es importanterecordar que no se trata de cantidad (no hace falta que nos aprecieun número grande de personas), sino más bien de calidad: tenemosque estar relativamente seguros de que somos valorados como per-sonas por alguien.

Otra variable importante a la hora de crecer con el cariño ajenoes nuestra capacidad para entender las críticas ajenas como algo es-pecífico, no como una censura global. Las personas que más apren-den a partir de aquellos a los que quieren tienen esa virtud: sabenseparar el reproche del cariño. Entienden que el que critica estárefiriéndose a un aspecto concreto que no cuestiona su forma deser general. Los que nos rodean pueden reprobar un comporta-miento nuestro y no por eso dejar de querernos. Al contrario: elcariño verdadero nos hace crecer como individuos y ayuda a opti-mizar nuestro potencial.

Para extraer esa energía que nos puede proporcionar el cariño delos demás es importante, eso sí, que no acabemos siendo “adictos alamor”. Tenemos que recordar, cuando intentemos ganarnos el apre-cio de alguien, que “queremos” gustarle, no lo “necesitamos”. Ladiferencia es radical: cuando sentimos que “debemos” agradar a losdemás la presión nos hace olvidar que eso es lo que “queremos”,pero si no ocurre, no pasa absolutamente nada. Entender nuestramotivación para la afiliación como una opción es, de hecho, el pri-mer paso para poder sacar partido a esta energía vital que nos pro-porcionan las personas que nos quieren.

2.8.NCinecoaching 2

La película australiana La prueba contaba la historia de Martín, unhombre ciego que vive convencido de que todos le mienten al decir-le cómo es el mundo. Vive obsesionado por un recuerdo de la infan-cia: su madre, agonizando por una enfermedad precoz, le relata al



niño lo que ve por la ventana. Un jardín, un sol radiante, un viejojardinero trabajando.

Martín, desconfiado, hace una fotografía del paisaje descrito porsu madre. Sabe que no podrá verla nunca, pero espera encontrar unapersona en la que confíe y que le cuente qué es lo que realmente hayallí. Años después aparece Andy...

Una vez visionada la película, te proponemos los siguientes ejer-cicios de reflexión:

� Andy se convierte en la única persona de la que el protagonistano duda. Y Martín le empieza a pedir que le cuente qué hay encada una de las fotografías que ha hecho a lo largo de su vida.Su amistad se afianza hasta que un pequeño incidente la poneen duda —Andy le miente un día al describirle una fotografíapara proteger a una persona— ¿Cómo relacionas los sentimien-tos del protagonista con lo hablado en el apartado 2.6 de laexcesiva dependencia de ciertas personas? ¿Puedes encontrarsituaciones parecidas en tu mundo personal o laboral?

� Martín decide hacer un esfuerzo emocional para volver aintentar confiar en Andy. Es decir, trata de entender que nece-sita el apego con alguien como motor vital porque no puedeseguir solo y desconfiando en todo el mundo. ¿Qué tácticasutiliza para fomentar su motivación de afiliación?

� ¿Cómo encuadrarías en este proceso la decisión de mostrarle aAndy la foto de la infancia?

� ¿Y la decisión de creerle o no creerle? ¿Cómo se puede relacio-nar con la teoría de Tomkins acerca de “humanistas” y “nor-mativos”?




3.1.NRobinson Crusoe, el aventurero

Daniel Defoe, escritor inglés, publicó en 1719 la novela RobinsonCrusoe, en la que relataba la historia de un joven que a los 18 añossintió un deseo irrefrenable de aventura que le llevó a huir de casa yembarcarse, desoyendo los consejos y prohibiciones de sus padres:

A mí nada me entusiasmaba tanto como el mar, y dominado poreste deseo, me negaba a acatar la voluntad, las órdenes, más bien, demi padre y a escuchar las súplicas y ruegos de mi madre y mis amigos.

Único superviviente en un naufragio, permaneció solo en unaisla 28 años durante los cuales exploró la isla, buscó alimento, cazó,construyó un refugio, cultivó, domesticó animales, estableció unhorario, llevó un calendario y escribió un diario. Salvó de los caní-bales a un indígena, al que llamó Viernes y adoptó como criado.Finalmente fue rescatado.

Robinson es el prototipo de personaje autosuficiente, que buscaautonomía, libertad e independencia. Scott O´Dell nos proporcionala versión femenina del personaje que construye su vida en soledaden su apasionante libro La isla de los delfines azules. Basado en unahistoria real, nos cuenta las aventuras de Karana, una muchachaindia que vivió 18 años sola en una isla de las costas de California.

Ambos personajes nos ofrecen un ejemplo de supervivencia físicay psicológica en soledad. Si el lector se siente identificado con esta

3Buscando la libertad


historia, posiblemente tenga un grado alto de motivo de autonomía.Si por el contrario, no se ve a sí mismo “disfrutando” del placer de lasoledad, es posible que tenga más alto el motivo de afiliación. Por loque a mí respecta, aunque me gusta la compañía y me encanta con-versar y reír con los amigos, recuerdo que cuando era pequeña, antesde dormirme, muchas noches fantaseaba con que era Robinson,construía mi cabaña, cultivaba o levantaba una cerca para protegerel sembrado, con la sola compañía de un loro y un caballo, éste demi cosecha. Más adelante pasé horas con mis hijas por las nochesconstruyendo historias sobre la isla de los delfines azules. Reconoz-co en ello este motivo poderoso de autonomía que me lleva a seguirmis propios criterios, desafiando en ocasiones la presión del grupo,las “recomendaciones” del jefe o las ideas preconcebidas. Amigo lec-tor, si te pasa lo mismo que a mí, tal vez podrías plantearte el auto-empleo o quizá es que ya lo estás disfrutando.

3.2.NLos que buscan independenciaJamás hallé compañero más sociable que la soledad.

Henry D. THOUREAU

Una de las modas culturales más curiosas que han existido a lo largode la historia de la humanidad fue el movimiento de los “excéntri-cos” ingleses. Los protagonistas de esta corriente de pensamientofueron considerados frívolos en su tiempo. Pero hoy en día sus actosy, sobre todo, su reivindicación de autonomía vital siguen vigentes:es fácil ver hasta qué punto las anécdotas que se contaban sobre sucomportamiento se han convertido en modelo de “héroes” tanmodernos como el Dr. House o Melvin Udall (el cascarrabias e inde-pendiente protagonista de Mejor imposible).

Esta forma de ver el mundo tuvo su apogeo en la Inglaterra delsiglo XIX. En aquella época, el movimiento excéntrico sirvió para jus-tificar que John Christie construyera un teatro en el que se escenifi-caban óperas para él solo y en el que solamente estaba permitidollevar traje de noche y calzado deportivo. Y también sirvió para quenadie se extrañara de que, en aquel lugar, los asistentes (a los que elanfitrión cambiaba de nombre cuando le apetecía) pudieran dejar



sus animales de compañía en una cafetería felino-canina construidapara la ocasión.

Las extrañas costumbres de este buen hombre son sólo un ejem-plo de lo que significó este movimiento que, a fin de cuentas, pre-tendió ser una apología de la libertad. Los excéntricos eran personasque habían decidido seguir su propio criterio sin tener en cuenta lasopiniones de los demás acerca de lo que “debe” o “no debe” hacer-se. Para librarse de la presión de las expectativas ajenas, escogieron elabsurdo y el humor como modo de lograr la autosuficiencia.

Otro ejemplo: cuando viajaba en tren, el decimocuarto barónBerners conseguía un departamento para él solito. El método erasencillo. Se encasquetaba un bonete negro y unas gafas oscuras einvitaba a la gente a que se sentara junto a él. Si alguno se atrevía ahacerlo a pesar de su aspecto, se liberaba pronto de él sacando ungran termómetro y tomándose la temperatura cada cinco minutoscon el acompañamiento de ruidosos suspiros.

Más ejemplos de los métodos utilizados por los seguidores de estemovimiento: otro famoso excéntrico, el quinto duque de Portland,un maniaco de la intimidad, se negaba a admitir en su dormitorioincluso a su médico. Obligaba siempre al galeno a ejercer su profe-sión haciéndole preguntas a través de un criado. Era su forma de sal-vaguardar un espacio personal en el que poder pensar sin dejarseinfluir por las opiniones de los demás.

Cuando se rescata a este movimiento histórico y se pone de relie-ve su vigencia en el mundo moderno, hay personas que rebaten suutilidad afirmando que aún hoy, la sociedad castiga a los rebeldesque buscan autonomía. Pero una reciente investigación, realizadapor un equipo de neuropsicólogos del Royal Edinburgh Hospital,desmiente esa dramática afirmación.

Según los criterios que se utilizaron en ese estudio, aunque untanto por ciento amplio de la población se guía por la búsqueda deautonomía, el grado extremo de esta motivación es relativamenteinfrecuente. En la cultura occidental, los investigadores calculan queuna persona de cada 10.000 puede considerarse “rara” y una de cada15.000 totalmente “excéntrica”.

3 � Buscando la libertad 47


Pues bien, a nivel psicológico, las conclusiones de su estudio con-tradicen la idea del sentido común acerca del sufrimiento de losindependientes. En la época del movimiento excéntrico, el escritorOliver Holmes afirmaba que “si un hombre está en una minoría deuno, lo encerramos bajo llave”. Sin embargo, la investigación britá-nica constató que, hoy en día, incluso los extravagantes gozan deuna salud estupenda. Por ejemplo: acuden al médico una vez cadanueve años de promedio, mientras que la población general lo hacedos veces por año. De hecho, su buena salud física proviene, segúnlos neurólogos citados, de “su insultante felicidad”. La investigaciónarroja un patrón de personalidad caracterizado por el inconformis-mo, la autosuficiencia y la obsesión por las aficiones. Y además, unalto grado de tolerancia a la frustración: son individuos que explo-ran nuevos caminos y no temen a los fracasos. “En cada campo, losexcéntricos aceptan cualquier reto, pero la calidad no es su lema,pueden ser geniales o nefastos” apunta el director de la investiga-ción. No parece importarles demasiado porque no están pendientesde satisfacer las expectativas ajenas.

El proyecto del Royal Edinburgh Hospital incluía una aproxima-ción a la vida de ciertos personajes históricos. La conclusión es quela motivación de independencia es positiva: muchos de los grandescreadores y descubridores de la historia entrarían, incluso, en la cate-goría de “extravagantes”. Son conocidos los casos de Benjamín Fran-klin, que se paseaba a menudo desnudo (“estoy tomando baños deaire”, dicen que argumentaba) u Oscar Wilde, que pidió champán ensu lecho de muerte para poder “morir por encima de sus posibilida-des”. Pero también entran en esa categoría, según este grupo de neu-rólogos, personajes de la talla de Galileo, Kepler, Darwin o AlbertEinstein.

El psiquiatra Ronald Laing afirmaba que las personas sanas actúanen función de su propia escala de valores, no guiados por las expec-tativas de los demás. Las personas que buscan la autosuficiencia lle-van (al igual que los miembros del movimiento excéntrico) esta ideaal límite. Como dice el refrán, son como “Juan Palomo, yo me lo gui-so y yo me lo como”. Son de los que piensan que “más vale estar soloquemal acompañado” y sospechan que los que les rodean quieren queactúen de una determinada manera para favorecer sus propios inte-



reses egoístas. La conclusión suele ser, en la mayoría de los casos, quelas personas con alta motivación de autonomía prefieren seguir supropio criterio y huyen de cualquier acuerdo grupal que asocien conel pensamiento gregario.

3.3.NLa autonomía vital: Bases biológicas3.3.Ny psicológicas

La búsqueda de la aprobación de los demás está, en parte, recom-pensada evolutivamente. En ciertas condiciones ambientales sobre-viven los que saben ser gregarios y buscar un grupo que les acoja. Dehecho, la tendencia a establecer vínculos sociales fue adaptativa enuna determinada época de la humanidad. Tener propensión a rela-cionarse aumentaba la tasa de supervivencia de nuestros antepasa-dos. Tanto el hecho de cuidar a los niños como el de cooperar dentrodel grupo fueron adaptativos: no somos los depredadores más fuer-tes ni más resistentes y, sin embargo, hemos tenido un gran éxitoevolutivo gracias a esa estrategia. Unirse sirvió para vencer.

Sin embargo, al cambiar las situaciones, la carrera evolutivapodrían empezar a ganarla aquellos que saben “buscarse la vida”. Laindividualista cultura actual euro-americana es un ejemplo de esto.En la vida privada, por ejemplo, el número de personas que prefie-ren no formar familia es cada vez más numeroso. Son individuos alos que no les compensan las concesiones (pérdida de independen-cia) que hay que hacer para pertenecer a un colectivo, incluso a unapareja —que no deja de ser un grupo formado por dos personas—.Un síntoma de este auge de los “jinetes solitarios” es el aumento delnúmero de singles. En los últimos treinta años la proporción ha cre-cido un 350%. En la actualidad, aproximadamente diez millonesde españoles (un 23% de la población) viven sin pareja. Y lo previsi-ble es que el número de personas que prefiere participar de formaautónoma en el juego de la vida aumente, ya que la media europease sitúa actualmente en un 30% de la población.

Incluso los mitos del mundo moderno se han hecho indepen-dientes. El barón rampante de Italo Calvino, viviendo toda su exis-tencia en ramas de árboles para relacionarse sólo con los que



quiere; los superhéroes condenados a la soledad por sus superpo-deres; Hannibal Lecter y otros psicópatas cinematográficos que noexperimentan emociones y por tanto no necesitan estar con nadieo el Dr. House —el médico al que no le gustan los pacientes, perosí las enfermedades— son ejemplos de héroes que anhelan la auto-suficiencia vital… ¿por qué son así estas personas?

El psicólogo Jonathan Check ha tratado de buscar factores comu-nes en ese grupo de personas que dicen preferir el aislamiento social.Según este investigador, no se trata de individuos con algún tipo depatología: su búsqueda de autonomía existencial no está asociada nia la depresión ni a la fobia social, dos trastornos que llevan al ais-lamiento, pero no a la soledad elegida, sino a la forzada. Por el con-trario, Cheek encuentra en estos individuos un rasgo de carácterperfectamente adaptativo: la necesidad de independencia de crite-rio. Y cree que es un rasgo de personalidad que se aprecia desdeniños: en su infancia, estas personas preferían ser libres aunque acambio tuvieran que responsabilizarse de sus errores.

Si esta hipótesis fuera cierta, la tendencia a guiarse por la motiva-ción de autonomía sería algo permanente en ciertos seres humanosy explicaría muchos rasgos de su carácter. Por eso, una parte de lainvestigación sobre este tema se dedica a averiguar si existen datosbioquímicos diferenciadores en las personas que buscan insistente-mente su autogestión vital. La testosterona tiene bastante que ver.Parece ser la hormona de la autoconfianza. La antropóloga HelenFisher1 entre otros hallazgos, cita las conclusiones de un estudio de1988 que mostró que las mujeres que trabajan en profesiones libera-les, técnicas y ejecutivas tienen mayor nivel de testosterona que lasempleadas de oficina, en ocupaciones de servicio y amas de casa.

Y, como hemos dicho, este rasgo de personalidad probablementesea cada vez más adaptativo. Si miramos hacia el futuro, hay científi-cos que afirman que la tendencia individualista puede ser la triunfa-dora. Sherry Turkle, autora de La vida en la pantalla: la construcción dela identidad en la era de Internet aboga por esa idea. Según esta psicó-loga, la Red ha permitido que aquellos que prefieren vivir aislados


1nHelen Fisher (2000): El primer sexo. Taurus. Madrid.


puedan fluir con el medio y estar adaptados socialmente. Y eso nosha hecho descubrir que los extremadamente independientes sonminoría, pero una minoría compuesta cada vez de más personas.

3.4.NCómo ser autosuficiente y no morir3.4.Nen el intento

El estudio anteriormente reseñado del Royal Edinburgh Hospitaldestacaba el posible valor adaptativo de la independencia. Es difícilpensar que la humanidad no necesita personajes como las renom-bradas figuras que citaban los autores de la investigación. Pero tam-bién es cierto que muchas de las ventajas evolutivas de este tipo deindividuos fueron problemáticas para su tiempo y lugar. Muchosde los ejemplos de personajes famosos de la investigación británicallegaron a sufrir penas de prisión por defender su independencia depensamiento. Lo que habría que saber es si sucede lo mismo en laactualidad.

Dustin Wood, profesor de Psicología de la Universidad de NorthCarolina opina lo contrario. Sus investigaciones, centradas en el desa-rrollo de la personalidad a lo largo de la historia, concluyen que escierto que hasta tiempos recientes la expresión de nuestros rasgosestuvo regulada por una especie de barómetro que nos indicaba cómoactuar “siguiendo al rebaño”. Como cantaba Paco Ibañez “A la genteno gusta que uno tenga su propia fe”.


“La mala reputación”. Georges Brassens(traducción de José Agustín Goytisolo)

En mi pueblo, sin pretensión,tengo mala reputación.

Haga lo que haga es igualtodo lo consideran mal.

Yo no pienso, pues, hacer ningún dañoqueriendo vivir fuera del rebaño.


De hecho, en las sociedades colectivistas sigue siendo así: esmucho más difícil encontrar personas que se salen de la nor-ma. En japonés, por ejemplo, no existe la palabra “excentricidad”.El único concepto que se le asemeja (haaji) es una combinaciónde vergüenza y culpabilidad que se asocia a comportamientos ex-traños.


No, a la gente no gusta queuno tenga su propia fe.

Todos, todos me miran mal,salvo los ciegos, es natural.

En la fiesta nacionalyo me quedo en la cama igual,

que la música militarnunca me supo levantar.

En el mundo, pues, no hay mayor pecadoque el de no seguir al abanderado.


Todos me muestran con el dedo,salvo los mancos, quiero y no puedo.

Si en la calle corre un ladróny a la zaga va un ricachónzancadilla pongo al señory aplastado el perseguidor.

Esto sí que sí, que será una latasiempre tengo yo que meter la pata.



Todos tras de mí a correr,salvo los cojos, es de creer.


Sin embargo, en la cultura euro-americana esta regulación hadejado de existir: lo normal es lo extraordinario. Se valora cada vezmás la individualidad, los rasgos sobresalientes y la autonomía depensamiento. De hecho, según el profesor Wood, el imaginario co-lectivo empieza a asociar la normalidad con la neurosis. A los que nopiensan por su cuenta se les tacha enseguida de rígidos y poco aven-tureros.

Pero eso sí, la presión sobre aquellos que se dejan llevar por lamotivación de independencia sigue existiendo. La diferencia es que,hoy en día, pueden acabar ganándose el respeto de los demás. Losestudios sobre influencia de las minorías realizados en París por Ser-ge Moscovici nos dan algunas claves de los factores necesarios paraque eso ocurra.

Las investigaciones de este psicólogo le llevan a afirmar que exis-ten dos condiciones esenciales para que una mayoría de personasacaben siendo convencidas por los elementos disidentes que pien-san de forma autónoma. Por una parte, la coherencia de la minoría,es decir, su capacidad de esgrimir argumentos ante la gran cantidadde críticas que recibirán por no estar de acuerdo con el sentir mayo-ritario. Ser independiente es, al principio, muy duro. La mayoríacomenzará por ridiculizar a los rebeldes. Pero, poco a poco, si el gru-po —o el individuo— de pensamiento autónomo se mantiene firmey no duda, acabará por conseguir que la mayoría empiece a cuestio-narse a sí misma. Lo primero que ocurrirá es que el individuo liberadose convertirá en el centro de atención. Eso le hará enzarzarse en con-tinuas polémicas esgrimiendo una gran cantidad de argumentos. Yesto acaba convirtiéndose en su arma: la postura respaldada por lamayor cantidad de argumentos es la que siempre acaba por vencer.Ser minoría le obliga a uno a ser más coherente y a defender mejorlos argumentos, lo cual acaba redundando en beneficio de las ideasde los que piensan de forma independiente y del grupo en el queestán encuadrados.

La otra característica necesaria en una minoría que quiere influiren el resto es la autoconfianza. Los autosuficientes que más aportanen el mundo laboral y personal apenas dudan y suelen resultar reso-lutivos. Eso es lo que al final genera dudas en los miembros de lamayoría acerca de sus propias ideas.



Hoy en día, en los equipos de trabajo y en la vida social, los indi-viduos de pensamiento independiente pueden aportar y ser valora-dos si cumplen esas dos condiciones.

3.5.NFomentar el individualismo: Ventajas3.5.Ny riesgos

Como se ha explicado, los Premios Darwin se conceden al individuoque se elimina del acervo genético pero tienen el requisito de la es-pectacularidad. Eso sí: imaginamos que el ganador no tiene con-ciencia de ser un estorbo. Seguramente nos hace el favor sin quererhacérnoslo... En uno de los ejemplos expuestos, uno de los agracia-dos (o desgraciados, según se vea) con el premio consiguió un coche depropulsión a chorro. La hazaña fue descubierta por la Patrulla de Ca-rreteras de Arizona que tropezó con un montón de metal derretidoempotrado en la ladera de un precipicio junto a una curva de la ca-rretera. Los restos se parecían a los de un accidente aéreo, pero teníanaspecto de automóvil. Y eso era lo misterioso, porque no se sabía quehubiera habido ningún accidente aéreo en la zona.

El misterio se resolvió cuando un laboratorio reconstruyó la his-toria. Parece ser que el conductor había conseguido de algunamanera un cohete de combustible sólido. Ávido de nuevas expe-riencias, condujo su coche al interior del desierto y encontró unlargo tramo recto. Allí enganchó el cohete a su coche, cogió velo-cidad y encendió el dispositivo de motor a reacción. Alcanzó el em-puje máximo en menos de 5 segundos: en ese momento el cochealcanzó los 560 km/h.

Desgraciadamente debió quedar inconsciente muy pronto, por loque no pudo saber que había quemado completamente los frenos yconseguido volar durante casi dos kilómetros y medio para acabardejando un cráter de un metro de profundidad en la roca.

La suya fue toda una experiencia. El tipo de situaciones en el quese pueden llegar a meter las personas empeñadas en llevar a cabo sussueños aunque todo el mundo les diga que son una locura. Es decir:el peligro que corren aquellos que están guiados por su anhelo deautonomía de pensamiento.



No hay mayor ejemplo histórico de motivación de indepen-dencia que lo que hizo el primer mono que se bajó de un árbol. Yes cierto que le debemos mucho… pero también es verdad queprobablemente muriera devorado. Actuar de forma autosuficien-te, como cualquier otra táctica vital, tiene sus ventajas e inconve-nientes.

En el terreno laboral, por ejemplo, parece cada vez más claro quela focalización en las propias competencias es adaptativa en unmundo cada vez más competitivo. Eso explicaría, por ejemplo, losdatos encontrados por Joshua Foster, profesor de Psicología de laUniversidad de South Alabama. Este investigador ha creado y estan-darizado un test (el NPI, Narcissistic Personality Inventory) que trata demedir hasta qué punto las personas viven su vida de una forma inde-pendiente. En los últimos resultados publicados las puntuacionesmás altas eran para los adolescentes actuales americanos. Y es desuponer que estamos ante una tendencia al alza, porque subieron unveinticinco por ciento desde principios de los noventa, fecha en queFoster comenzó sus estudios de campo. Este investigador nos recuer-da que el fomento de las mentalidades autogobernadas correlacionacon la revitalización de la economía estadounidense. Y quizás poreso Jim Collins, gurú de los negocios y profesor de la Stanford Busi-ness School, recomienda la selección para puestos ejecutivos de per-sonas con alta puntuación en el NPI. La razón es que, según Collins,“detrás de todo gran éxito económico actual se encuentra a una per-sona autosuficiente”.

¿Es adaptativo el riesgo en ocasiones? Uno de los grandes “miste-rios” de la historia del triunfo social es la cuestión de las sagas. Todosrecordamos familias que han destacado en determinados ámbitos dela vida. Los Strauss, los Kennedy o los Coppola podrían considerarseejemplos de éxito en diversas épocas y profesiones. Un estudio reali-zado en el año 2006 por el Instituto de Trabajo de la Universidad deBonn intentó analizar este fenómeno en el mundo de los negocios.Según estos investigadores, los padres arriesgados tienden a tenerhijos más preparados para asumir riesgos. Armin Falk, director delestudio, argumentaba que las personas con determinación buscan aotros individuos iguales para buscar pareja. De esa forma aumentanla probabilidad de tener hijos emprendedores con propensión a ser



resolutivos. Y esa confianza en ellos mismos y en las oportunidadesque se les presentan les da independencia de pensamiento y acabasiendo la clave de su éxito.

Lo que sugiere el estudio alemán es que el factor hereditario queexplica la continuidad de éxitos económicos en ciertas familias esla capacidad de arriesgarse. “Toda decisión económica entraña unriesgo, ya sea comprar acciones, construir una casa o empezar unacarrera universitaria”, afirma el profesor Falk. “Por otro lado, el éxi-to en un negocio tiene un importante componente de confianzaen los demás”. Por supuesto, la hipótesis tiene su reverso: las fami-lias que tienden al fracaso podrían estar trasmitiendo genética-mente la inseguridad y la falta de confianza de sus miembros enellos mismos.

Más allá de la transmisión genética parece que la educación de lospadres también resulta clave a la hora de transmitir a los hijos segu-ridad o inseguridad y, por tanto, influir en la capacidad de asumirriesgos futuros.

Edward Roberts, profesor de la MIT’s Sloan School, trata de expli-car en sus estudios por qué existe esa correlación entre éxito laboral yperfil arriesgado. Y llega a la conclusión de que las empresas actualesbuscan el desparpajo. En la economía actual, un acierto es muchomás importante que un fallo. Y los integrantes de la última genera-ción (a la que se denomina, irónicamente, “Generación Yo”) sonmuyeficaces porque no tienen miedo a cometer errores. No temen, porejemplo, desobedecer órdenes de los superiores. En su imaginario estáconvertir su empresa en el próximo Google, Amazon o E-Bay. Por esoafrontan los procesos de selección como una oportunidad para elegircompañía —no tienen en mente que la empresa les esté probando aellos—. Gracias a esa insolencia que les caracteriza, se arriesgan con-tinuamente. Y eso les hace equivocarse a menudo, pero a cambio,aciertan en ocasiones concretas que les hacen millonarios. Casoscomo los de Bill Gates, Jeff Bezos o Sergey Brin son paradigmáticos.

Sin embargo, Edward Roberts (al igual que otros economistas)pertenecen al grupo de los que no tienen claro que las ventajas indi-viduales de la osadía reviertan en la sociedad en la que viven estosejecutivos. En un reciente artículo se preguntaba hasta qué punto la



actual crisis económica no habría sido causada por los excesivos ries-gos asumidos por los atrevidos miembros de la “Generación Yo”. Lamotivación de independencia no siempre es buena para los que nosrodean. Y a veces, como en el ejemplo del adolescente “premiado”con un Darwin, tampoco es adaptativa para uno mismo.

Fritz Perls, el famoso psicoterapeuta, expresaba así el que podríaser el credo de las personas que se guían por la motivación de in-dependencia: “Yo hago lo mío, y usted hace lo suyo. No estoy eneste mundo para adaptarme a sus expectativas. Y usted no estáen este mundo para adaptarse a las mías. Usted es usted y yo soy yo.Y si por casualidad nos encontramos, será hermoso. De lo contra-rio, cada uno podrá seguir en paz su propio camino”. Las personasque creen en estas palabras pueden funcionar muy bien en losequipos de trabajo o en la sociedad en general cuando se limitan adefender sus derechos de autonomía vital y entienden que la liber-tad supone responsabilidad. Pero corren el riesgo de vulnerar, deforma consciente o inconsciente, los derechos de independenciade los demás. Por eso es importante que sepan dónde están loslímites de su independencia.


DERECHOS BÁSICOS DE INDEPENDENCIA

• Tienes derecho a pedir información sobre aquello que te conciernepara tomar tus propias decisiones.

• Tienes derecho a cometer errores (mientras seas responsable de ellos).

• Tienes derecho a tener tus propias necesidades y que sean tan impor-tantes como las de los demás.

• Tienes derecho a decidir qué cuentas y qué no cuentas.

• Tienes derecho a decidir si satisfaces las expectativas de otras perso-nas o si te comportas siguiendo tus intereses (mientras no violes losderechos de los demás).

• Tienes derecho a tener opiniones y expresarlas.

• Tienes derecho a experimentar y expresar tus propios sentimientos.


3.6.NCinecoaching 3

En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través del visionadode una película referida a un hecho histórico que simboliza la épocaen la que la motivación hacia la autonomía vital dejó de ser pocoadaptativa.

En el año 1996, Daniel Day Lewis y Winona Rider protagoniza-ron El Crisol, película en la que se recreaba la cruel persecución debrujas que tuvo lugar en la localidad de Salem. Justo por la época enque se rodaba la película, las personas que habían sido ahorcadas olapidadas como brujas en esa localidad fueron rehabilitadas por lasautoridades de Massachussets. Fueron necesarios tres siglos para quelos procesos puestos en marcha en Salem y el conflicto de mentali-dades que tuvo lugar llegaran a su fin.

La causa del surgimiento de los enfrentamientos parece clarapara los historiadores. En enero de 1692, la hija y la nieta del reve-rendo Samuel Parris —Elizabeth y Abigail— enfermaron en extra-ñas circunstancias que su doctor atribuyó a la brujería. Crónicas dela época señalan que la primera rompía a llorar sin motivo y lasegunda caminaba a cuatro patas y ladraba como un perro. Parale-lamente, la niña de 12 años Ann Putman relató que se habíaenfrentado con una bruja que la quería decapitar. Estos anteceden-tes llevaron a constituir en Salem un Tribunal Especial de Audito-ría y Casación, presidido por William Stoughton. El resultado delproceso fue una matanza: admitiendo “evidencias espectrales”, secondenó a 19 personas a la horca y a otra a la lapidación. Catorcede ellas eran mujeres.


• Tienes derecho a cambiar de opinión sin sentirte culpable.

• Tienes derecho a pedir lo que quieres (mientras te des cuenta de quela otra persona puede decir que no).

• Tienes derecho a hacer menos de lo que humanamente eres capaz dehacer porque no te interesa darlo todo.



� La película refleja el paso de una cultura colectivista a una socie-dad más individualista. ¿En qué notas que estamos ante unambiente de grupo en el que importa más lo que opinen losdemás que el propio criterio? ¿Cómo crees que se transmite lapresión del grupo para que las personas no piensen por su cuen-ta? ¿De forma externa —es decir, a base de coacciones—? ¿O,también de forma interna, trasmitiendo a los miembros delcolectivo que lo peor que les podría pasar es ser marginados?

� ¿Crees que en este pueblo las personas se ven a sí mismascomo algo independiente o piensas que su familia o su credoreligioso tienen más importancia a la hora de definirse a símismos que ninguna característica de personalidad propia?Con respecto a la toma de decisiones: ¿crees que existe in-dependencia de criterio? Por ejemplo, ¿los miembros de la co-munidad aceptan en matrimonio a quién deben o a quiénquieren?

� ¿Quién es la primera persona que se rebela contra la presión degrupo y trata de dejarse llevar por la motivación de indepen-dencia? (Fíjate en la escena en la que Abigail dice: “…Yo quie-ro a John Proctor que puso luz a mi corazón. Nome imaginabaesa falsedad de Salem. Esas mujeres cristianas y sus maridos deconveniencia…”).

� ¿Por qué fracasa esa búsqueda de la independencia de criteriode Abigail? (Recuerda lo que se habla en el apartado 3.5 acer-ca de la vulneración de los derechos de independencia de losdemás.)

� Por último, ¿cómo apreciamos en John Proctor las dos cuali-dades de las que se habla en el apartado 3.4, coherencia y auto-confianza?

Otra de las películas que nos ayuda a entender la importancia dela motivación de autonomía es Zelig, la película dirigida por WoodyAllen.



El protagonista de la película es un hombre sin personalidad. Ypor eso, a lo largo de la historia, este ser impersonal tiene que iradoptando la personalidad de aquellos a quien conoce y admira.Hasta ahí todo sería más o menos normal —todos imitamos algo deaquellas personas a las que queremos agradar—. Pero es que nuestropersonaje copia todo: gestos, frases, actitudes, opiniones...

Lo que Woody Allen crea en esta película es una especie de vam-piro de personalidades. El investigador Erik Erikson señala que haydos riesgos a la hora de forjar nuestra forma de ser. El primero es elde aquellas personas con poca motivación de independencia quecopian o aceptan la imposición de ciertos modelos. Son aquellosque, por ejemplo, siguieron a ciegas la profesión de sus padres ocopiaron todo un patrón de personalidad con sus formas de enten-der el mundo. El segundo problema que puede darse atañe a la iden-tidad negativa, la que resulta de negar y no construir. Zelig sería unmodelo exagerado del primer tipo de patrón.


� El director consigue llevar al paroxismo una vieja idea de laPsicología: la personalidad es algo indefinible pero necesario.De hecho, notamos su ausencia cuando alguien de nuestroalrededor actúa de una forma indefinida... o cuando, como enel caso de Zelig, se dedica a copiar la de los demás... ¿crees quela falta de sentido de independencia puede llevar a la carenciade personalidad? Sin llegar al extremo de Zelig, ¿conoces algúncaso a tu alrededor?

� Erich Fromm decía que la principal tarea del hombre en lavida es darse nacimiento a sí mismo, llegar a ser lo que poten-cialmente es… ¿crees que el miedo a defraudar las expectativasde los demás puede llegar a entorpecer ese impulso de auto-nomía? A la vista de lo que se cuenta en el apartado 3.2…¿crees que tiene sentido ese temor?

� Sin embargo, Zelig se siente incapaz de llevar a cabo ese pro-ceso de individuación… ¿cuál de las características de las quese habla en el apartado 3.3 crees que le falla?



� Si se carece completamente de motivación de autonomía (o siuno no se siente capaz de llevarla a cabo), ¿cómo afecta en lavida cotidiana?¿Qué problemas vitales trae la despersonaliza-ción que a veces hacen ciertas personas para adaptarse com-pletamente al gusto de los demás?

� ¿Y en los equipos de trabajo?¿Cuáles serían los riesgos de unapersona a la que le falta autoconfianza para tener pensamien-to individual y ponerlo en práctica con sus actos?




4.1.NNapoleón, el emperador

Napoleón Bonaparte (1769-1821) llegó a ser emperador de los fran-ceses. Personaje controvertido, se le considera tanto un gran geniomilitar como un dictador tirano y megalómano:

El día que mi madre muera sólo tendré inferiores.

Fue un brillante estratega que aplicó con inteligencia las tácticasmilitares existentes y desarrolló otras nuevas. Y también un agresivoguerrero y ambicioso conquistador:

La ambición jamás se detiene, ni siquiera en la cima de la grandeza.

Nos batimos más por nuestros intereses que por nuestros derechos.

Si quieres tener éxito, promete todo y no cumplas nada.

Su afición desde temprana edad a la lectura de la vida y hazañasde Alejandro Magno, Julio César y otros grandes conquistadores dela historia presagiaba su vocación:

Sólo habrá tranquilidad en Europa cuando haya un solo jefe, unsolo emperador que tenga por oficiales a los reyes y distribuya los rei-nos a sus capitanes.

4La seducción del poder


Tras su papel en la Revolución Francesa, que le dio fama y poderen el Directorio, emprendió agresivas guerras de conquista, prime-ro en Italia y luego en Egipto. Era un líder inspirador que sabía cómoganarse a sus soldados:

Denme más casacas para colgar medallas a mis hombres y tomaréel mundo.

Combinaba la camaradería con la tropa y el dominio de las artesde influencia. Antes de partir para la campaña de Italia arengó a lossoldados con estas palabras:

Soldados: estáis mal vestidos y mal alimentados. El gobierno osdebe mucho. Grandes provincias y ciudades serán vuestras. Allí halla-réis gloria y riqueza.

Era un maestro del espionaje y el engaño, lo que le llevó a ganarbatallas anticipándose a los movimientos de las tropas enemigas. Sejactaba de su visión privilegiada y su conocimiento de la condiciónhumana:

Se conoce mucho mejor el fondo del valle cuando se está en la cum-bre de las montañas.

Tras la masacre de Jaffa, en la que ordenó asesinar a bayonetazosa casi cinco mil turcos, dejó a sus tropas y volvió a Francia donde dioun golpe de estado el 18 de Brumario (9 de noviembre) de 1799.Redactó una nueva Constitución, consiguiendo ser nombrado Pri-mer Cónsul y más tarde Primer Cónsul Vitalicio. En teoría había trescónsules en el gobierno de la República, pero sólo él ejerció el poder,gracias al truco de empezar por orden alfabético. ¡No sabía nada!

Si quieres que algo se haga, encárgaselo a una persona; si quieresque algo no se haga, encárgaselo a un comité.

Napoleón inició una serie de apariciones públicas en las que sepresentó a sí mismo como salvador de la patria y tomó medidas eco-nómicas y de reconstrucción del país que aumentaron su populari-



dad. Además, firmó el Concordato de 1801 con el Papa Pío VII,poniendo fin al enfrentamiento existente con la Iglesia Católica des-de el comienzo de la Revolución. Con todo ello allanó el camino parallegar a autoproclamarse Emperador de Francia en la Catedral NotreDame de París en diciembre de 1804, ante la presencia del Papa.Napoleón se coronó a sí mismo y después ciñó la corona a Josefina.

El compositor alemán Ludwig van Beethoven, que admiraba a Na-poleón por simbolizar los ideales democráticos y republicanos de laRevolución Francesa, comenzó a componer en su honor la TerceraSinfonía, Heroica, pero se decepcionó con su autocoronación y le reti-ró la dedicatoria, añadiendo como subtítulo: Sinfonía heroica, com-puesta para festejar el recuerdo de un gran hombre.

También se autoproclamó Rey de Italia, situó a su hermano Jeró-nimo al frente del gobierno de Westfalia y nombró rey de Nápoles asu hermano mayor, José, hasta que lo sustituyó por su cuñado, Joa-quín Murat, para colocarlo en el trono de España. Repudió a Josefinaal no poder darle un heredero y contrajo nuevo matrimonio conMaría Luisa, hija de Francisco I de Austria. De este modo vinculaba sudinastía con la casa real más antigua de Europa, con la intención deque su hijo, al que dio el título de Rey de Roma, heredara el Imperio.

La campaña de Rusia supuso una pérdida de casi un millón desoldados entre ambos contendientes. Tras la ocupación de París porlos aliados en 1814 hubo de abdicar. En el tratado de Fontainebleaurenunció a la soberanía en Francia e Italia para él y su familia, y fueexiliado a la isla de Elba, cercana a la costa italiana, aunque pudoconservar el título de emperador. Escapó de la isla y consiguió el apo-yo del regimiento que Luis XVIII envió contra él, marchando haciaParís donde, aclamado por el pueblo, retomó el poder durante elperíodo de los Cien Días. Finalmente volvió a ser derrotado por lasfuerzas aliadas en la batalla de Waterloo y desterrado por los británi-cos a la isla de Santa Helena, donde murió en 1821.

Thomas Jefferson, tercer presidente de los Estados Unidos, lo des-cribió en estos términos:

El Atila de nuestro tiempo (...) ha causado la muerte de cinco o diezmillones de seres humanos, la devastación de otros países, la despo-

4 � La seducción del poder 65


blación del mío, el agotamiento de todos sus recursos, la destrucción desus libertades (...) Ha hecho todo esto para hacer más ilustres las atro-cidades perpetradas, para engalanarse a sí mismo y a su familia condiademas y cetros robados.

4.2.NEl deseo de poder

El motivo de poder es uno de los que más se ha estudiado, junto conlos de afiliación y logro. En este apartado nos dejaremos guiar por laexplicación del profesor Chóliz Montañés de la Universidad deValencia, en su excelente tratado de Psicología de los motivos sociales1.

Se define el motivo de poder como el interés por dominar y con-trolar el comportamiento de los demás. Responde al deseo de que elmundo se ajuste al propio plan y a la necesidad de tener impacto,control o influencia sobre otra persona, grupo o el mundo en gene-ral. El impacto permite iniciar y establecer el poder, el control ayudaa mantener el poder y la influencia permite extender o recuperar elpoder. Las personas con motivo alto de poder persiguen influencia ycontrol sobre los demás, popularidad, admiración y prestigio, ade-más de estatus y posición. Suelen buscar posiciones de responsabili-dad y liderazgo en grupos y organizaciones y eligen profesiones queles permitan ejercer influencia sobre los demás2.

El motivo de poder se manifiesta en conductas orientadas a:

� Convencer y persuadir.

� Controlar y dirigir.

� Lograr repercusión emocional o impacto sobre los demás.

� Buscar reputación y reconocimiento social.

� Exhibir y hacer ostentación de sus posesiones como indicado-res o símbolos de estatus (coches, tarjetas de crédito, despa-chos grandes, viviendas de lujo…).


1nChóliz (2004): Psicología de los motivos sociales. Consultado en diciembre de2009 en http://www.uv.es/~choliz.

2nWinter, D. G. (1973): The power motive, Free Press, N. Y.


Las personas con motivo de poder elevado utilizan las relacionesinterpersonales como instrumento para conseguir sus objetivos. Uti-lizan a los demás para obtener beneficio personal. Suelen haceralianzas de conveniencia, y deshacerlas cuando consideran que noobtienen el provecho esperado. Disfrutan compitiendo y ganando aotros. No soportan perder. Establecen relaciones interpersonales asi-métricas para ejercer control sobre la conducta de otros y utilizanprejuicios y estereotipos en la evaluación de los demás con el fin demantener y justificar el statu quo. En una relación de poder, la aten-ción siempre va dirigida al más poderoso, que se hace notar parapoder ejercer el control3.

En su búsqueda de prestigio y reconocimiento social, se rodeande admiradores, personas que les adulen y no les “hagan sombra”.Tienden a devaluar el éxito y competencia de los demás, especial-mente de las personas que tienen estatus elevado, porque los consi-deran una amenaza4.

Prefieren relacionarse con grupos que con individuos, lo que lesprocura más oportunidades de obtener reconocimiento. Tienden aejercer el liderazgo en los grupos. En las reuniones abordan los temasquemás les interesan, hablanmás tiempo que los demás,monopolizanla discusión e influyen en las decisiones del grupo para su propio pro-vecho personal. También evalúan más negativamente al resto de losparticipantes y son percibidos por los demás de forma negativa, siendoconsiderado su comportamiento como excesivamente agresivo5.

4.3.N¿De dónde viene la necesidad4.3.Nde imponerse a los demás?

Entre los animales de una especie, la estructura social más frecuentees la jerarquía, que establece un orden de dominación. Estas jerar-


3nFiske, S. Y. (1993): “Controlling other people: The impact of power on stereo-typing”, American Psychologist, n.o 48, pp. 621-628.

4nAssor, A. (1989): “The power motive as an influence on the evaluation of highand low status persons”, Journal of Research in Personality, n.o 23, pp. 55-69.

5nWinter, D. G. y Stewart, A. J. (1978): “Power motivation” en H. London y J. Ex-ner: Dimensions of personality. Wiley, N.Y.


quías de dominio se han estudiado ampliamente en peces, aves ymamíferos. Se establecen cuando la competencia por los recursosconduce a la agresión. Por ejemplo, se comprobó que los pollos man-tienen un orden estricto de picoteo. Se trata de una jerarquía lineal,en la que cada individuo domina a todos los individuos por debajo deél. La fuerza de un animal o su capacidad de acceso a los recursosdetermina su posición en este orden. En las jerarquías despóticas,sólo un individuo es dominante y su superioridad es reconocida y res-petada por los demás miembros del grupo.

Las relaciones de dominación requieren un pacto tácito entredominador y dominado. El primero acepta no matar o hacer daño alsegundo, siempre que éste no interfiera con su acceso privilegiado alos recursos o a su compañera sexual.

Las estructuras jerárquicas benefician a la supervivencia al reducirla probabilidad de luchas y lesiones entre los miembros de un grupocon material genético similar. También intensifican la supervivenciade los seres más fuertes, provocando la mejora genética de las espe-cies. Los machos con mayor estatus jerárquico tienen un comporta-miento territorial, desplazando a los de rango inferior del acceso alespacio y limitándoles las oportunidades de alimentación y aparea-miento. Así, los individuos con un estatus social más elevado tiendena tener mayor éxito reproductivo y más recursos para invertir en lasupervivencia de su descendencia. Por tanto, sirve como un factorpara el control de la población, asegurando recursos suficientes paralos individuos dominantes y previniendo la hambruna generalizada.

La dominación femenina es una estructura social muy infrecuen-te en los mamíferos. Sólo se ha observado consistentemente en lé-mures y hienas (me pregunto si ésta es la razón por la que tienentan mala fama…). Los machos adultos presentan comportamientosde sumisión a las hembras adultas en relación con la alimentación,el aseo y la prioridad del sitio para dormir.

En los primates, el rango se aprende por diversos medios comojuegos, luchas, cópula, gestos de amenaza como enseñar los dienteso mantener contacto visual directo. También se manifiesta en unaconducta muy frecuente como es el aseo: los animales subordinadostienden a acicalar a los dominantes.



Las jerarquías de liderazgo en primates están influidas tambiénpor complejas interacciones sociales entre los individuos en el grupoy requieren la capacidad de calcular el apoyo de los demás. Probable-mente la necesidad de mantener la posición social y el conocimien-to del rango puede haber constituido un impulso para la evoluciónde un cerebro más grande en los primates y los seres humanos. En lassociedades humanas las estructuras jerárquicas se pueden observaren la organización de la familia, tribus, política y en las organizacio-nes de trabajo, basadas en una cadena de mando.

El deseo de dominar e impresionar a los demás se relaciona conconductas agresivas en los varones, no así en las mujeres. El estímuloque dispara la activación del motivo de poder es la rivalidad. Cuandose satisface el motivo al ganar en una competición o dominando aotros, la persona experimenta la emoción de orgullo. Por el contrario,cuando se frustra la necesidad de poder, se experimenta ira o rabia.

McClelland encontró que las personas que inhiben la expresiónde su motivo de poder para mostrar conductas aceptables socialmen-te, manifiestan una actividad crónica del sistema nervioso simpático,con niveles altos de presión sanguínea y liberación sostenida de adre-nalina, lo que se traduce en que discuten más, se enfadan más, tien-den a participar en deportes competitivos y tienen más dificultadespara dormir de noche, pudiendo derivar en enfermedad física6.

Este “síndrome del motivo de poder” se corresponde con el pa-trón de conducta Tipo A, estudiado en relación con el estrés, en elque predomina la competitividad, hostilidad, ira e impulsividad.Estas personas, mayoritariamente hombres, tienden a percibir amena-zas en cualquier situación y sienten que deben atacar para resolverlas.La dificultad de expresar de forma adaptativa la ira está relaciona-da con la aparición de trastornos cardiovasculares. Los mecanismospsicológicos implicados son la frustración, ira y resentimiento pro-ducidos como consecuencia de la inhibición de poder7.


6nMcClelland, D. C. (1989): “Motivational factors in health and disease”, Ameri-can Psychologist, n.o 44, pp. 675-683.

7nFontana, A. F.; Rosenberg, E. L.; Marcus, J. L. y Kerns, R. D. (1987): “Type Abehavior pattern, inhibited power motivation, and activity inhibition”, Journal of Per-sonality and Social Psychology, n.o 52, pp. 177-183.


Richard Ebstein8, profesor de psicología de la Universidad deJerusalén, identificó el “gen del riesgo”, una variante del gen D4 queactúa reduciendo la expresión de la dopamina y su efecto placente-ro, lo que influye en la propensión de los portadores a tomar drogas,fumar o asumir riesgos físicos e involucrarse en actividades impulsi-vas para elevarla. Son buscadores de sensaciones fuertes. Postuló queesa variante del gen explicaría el comportamiento de los miembrosde la familia Kennedy, con sus desastrosas consecuencias.

La relación entre la agresividad y la testosterona ha sido clara-mente establecida. Los hombres tienen siete veces más cantidad deesta hormona y son, en promedio, veinte veces más agresivos que lasmujeres9.

Muchos estudios demuestran los efectos de esta hormona en lavoluntad de dominio masculina. En los seres humanos y animales,el nivel de testosterona correlaciona con el rango social del indivi-duo, disminuyendo el umbral para el comportamiento dominante yagresivo, especialmente cuando se desafía su estatus. Schultheissy sus colaboradores del HumanLab10, continuando las investigacio-nes de McClelland, demostraron que en los hombres el motivo depoder predice aumentos en testosterona ante la simple expectativade dominio y también como respuesta a derrotar a otra persona enuna tarea basada en velocidad. Por el contrario, después de unaderrota, el motivo de poder predice una disminución de los nivelesde testosterona en los hombres.

Oliver Schultheiss, Michelle Wirth y Steven Stanton11, profesoresde psicología de la Universidad de Michigan, hicieron un curioso


8nEbstein, et al (1996): “Dopamine D4 receptor (D4DR) exon III polymorphismassociated with the human personality trait of Novelty Seeking”, Nature Genetic,n.o 12, pp. 78-80.

9nCampbell, A. (1993): Out of control: Men, women and aggression. New York, BasicBooks.

10nSchultheiss, O. (1999): “Implicit Power Motivation Moderates Men’s Testos-terone Responses to Imagined and Real Dominance Success”, Hormones and Behavior,n.o 36, pp. 234-241.

11nSchultheiss, O., Wirth, M. y Stanton, S. (2004): “Effects of affiliation and po-wer motivation arousal on salivary progesterone and testosterone”. Hormones andBehavior. Volumen 46, n.o 5, pp. 592-599.


experimento. Pusieron a sesenta hombres y mujeres a ver treintaminutos de las películas Los puentes de Madison o El Padrino II. Quie-nes vieron la primera, tanto hombres como mujeres, aumentaronsu nivel de progesterona en saliva, concordando con la hipótesis delpapel de esta hormona en el motivo de afiliación. Por su parte, la tes-tosterona aumentó en los hombres que vieron El Padrino, no así enlas mujeres.

Steven Stanton y Oliver Schultheiss12, han encontrado reciente-mente que el estrógeno puede ser para las mujeres lo que la testos-terona es para los hombres: el combustible del poder. Para ellomidieron la necesidad de poder de las mujeres y, a continuación,evaluaron los niveles de estrógeno en la saliva tanto antes como des-pués de que entraran en una contienda competitiva. Descubrieronque las mujeres con mayor motivación de poder mostraban mayoresniveles de estrógeno y que éstos aumentaban cuando salían ganado-ras y disminuían si perdían. Además, este aumento podía aún serdetectado un día después de que terminara la contienda. En resu-men, según los autores: “En los hombres, la motivación de poder seasocia con el aumento de los niveles de testosterona, particularmen-te después de vencer en una contienda. En las mujeres, el estrógenoparece ser la hormona crítica del motivo de poder”. Para las mujeres,al igual que los hombres, el ansia de poder implica la liberación dehormonas sexuales.

También se han encontrado evidencias13 de los efectos de lafrustración del motivo de poder en hombres y mujeres sobre la libe-ración de cortisol, un marcador hormonal del estrés. Sólo los indivi-duos con alta motivación de poder responden a una derrota socialcon aumento de los niveles de cortisol.

Finalmente, en un estudio de 2009 aún sin publicar los investiga-dores del HumanLab expusieron a participantes altos o bajos en


12nStanton, S. y Schultheiss, O. (2007): “Basal and dynamic relationships betweenimplicit power motivation and estradiol in women”, Hormones and Behavior, n.o 52,pp. 571–580.

13nWirth, M., Welsh, K. y Schultheiss, O. (2006): Salivary cortisol changes inhumans after winning or losing a dominance contest depend on implicit power moti-vation. Hormones and Behavior, n.o 49, pp. 346-352.


motivación de poder a rostros agradables (expresiones de sorpresa),aversivos (rostros enojados) o neutrales. Los individuos con alto mo-tivo de poder respondieron conmás fuerza a los rostros enfadados, acti-vándose con más intensidad las regiones del cerebro que desempeñanun papel crítico en los procesos afectivos y motivacionales, tales comoel núcleo estriado, la corteza orbitofrontal y la amígdala. Esta última esmás grande y activa en los hombres que en las mujeres, lo que explicaque los varones son más susceptibles al estrés agudo.

4.4.NEl matriarcado es un mito

A pesar del tópico y los innumerables chistes sobre el dominio dela mujer en el hogar, Helen Fisher14 nos recuerda que el matriarcado


14nFisher, H. (2000): El primer sexo. Taurus. Madrid.

Ocurre una catástrofe mundial y millones de personas mueren. En el

cielo ante la llegada de tanta gente, es tanto el trabajo, que Dios forma filas

de hombres y mujeres. Pero como eran tantos, comienza a dividir las filas

y habla a todos los hombres:

Hagan dos filas, una para los hombres que dominaron a sus espo-

sas y otra para los que fueron dominados por ellas.

Cuando Dios vuelve se encuentra con una fila de kilómetros que corres-

ponde a los ‘dominados’ y un solo un hombre en la otra fila. Dios les dice:

No puedo creerlo, los hombres se creen mejores, controlan casi

todo en el mundo y aún así, todos son dominados por sus mujeres…

¡Aprended de este hombre! Cuéntales a todos, hijo, cómo conseguiste

dominar a tu mujer y ser el único en esta fila…

El hombre mira a todos, se encoge de hombros y responde:

No sé... Mi mujer me dijo que me pusiera aquí…


es un mito. El antropólogo Martin White investigó 93 culturas (decazadores, recolectores, pastores y agrarias) y descubrió que en todasellas los hombres eran quienes detentaban las posiciones de autori-dad. Incluso en culturas como la navaja, en la que las mujeres teníanpoder económico y social, los hombres tenían muchas más posibili-dades de alcanzar posiciones políticas relevantes.

Lynn Offermann y Cheryl Beil, del Departamento de Psicologíade la George Washington University15 demostraron que las mujereslíderes se orientan más hacia la motivación de logro que a la depoder, mostrando estilos menos competitivos que los varones. Con-ceden más importancia a contribuir a su comunidad y convertirse enuna autoridad en su campo, disfrutan con la satisfacción intrínsecade la tarea bien hecha y la habilidad para controlar la situación y,a diferencia de los hombres líderes, no muestran satisfacción por eldominio en sí.

4.5.NLas caras del poder

El motivo de poder se ha relacionado con la búsqueda y desempeñode puestos de responsabilidad tanto en empresas como en institu-ciones y organizaciones voluntarias. Las personas con niveles mode-radamente altos de poder pueden llegar a ser buenos líderes, siempreque pongan los objetivos de la organización por delante de su bene-ficio personal.

En otras ocasiones, la necesidad de poder no lleva consigo el éxitoprofesional, ni sensaciones agradables de victoria, sino que se asociacon problemas conductuales, bebida excesiva y fracaso académico.

La tendencia de las personas con alto motivo de poder a hacerque los demás se adhieran a sus planes, puede ser negativa para elfuncionamiento del grupo. Los grupos con líderes con alta motiva-ción de poder adoptan decisiones más pobres, debido a un menorintercambio de información y a que toman en consideración menosestrategias alternativas.


15nOffermann, L. R. y Beil, C. (1992): “Achievement styles of women leaders andtheir peers”. Psychology of Women, n.o Marzo, pp. 37-56.


Los jefes que detentan una posición elevada de poder pueden sermanipulados en sus valoraciones de las personas, dejándose influirpor su estatus o por estereotipos.

McClelland encontró que las personas con alta motivación depoder confiesan tener significativamente más impulsos violentosque las personas con bajo motivo de poder. Como la sociedad inhibelos actos de agresividad, el motivo de poder suele expresarse median-te impulsos agresivos. Cuando se consume alcohol, una de las mane-ras socialmente aceptada de liberarse de las inhibiciones impuestas,las personas con alta motivación de poder participan en mayor nú-mero de conductas agresivas, lo que les hace sentir un aumento sub-jetivo de sus sensaciones de poder.

Además del alcohol, hay otras conductas que pueden dar la mis-ma ilusión de control y poder: la conducción temeraria, los riesgosfísicos, las drogas, los insultos y los gestos de intimidación.

Las restricciones sociales contra las conductas agresivas disminu-yen también por efecto del estrés. Mason y Blankenship16 encontra-ron que los hombres con alta motivación de poder (no las mujeres),reaccionan ante acontecimientos vitales negativos y estrés abusandofísicamente de las personas más cercanas a ellos, normalmente susparejas.

Al analizar los discursos de toma de posesión de los presidentesde los Estados Unidos desde Washington a Reagan, Winter17 encon-tró que el motivo de poder del presidente está directamente relacio-nado con la probabilidad de entrar en guerra, siempre que el país nose encuentre en una situación de crisis.

El exceso de motivo de poder está en la base de la tiranía, el auto-ritarismo, las dictaduras, el culto a la personalidad y el liderazgotóxico. La tiranía consiste en el uso abusivo y cruel del poder políti-


16nMason, A. y Blankenship, V. (1987): “Poder y motivación para la afiliación,stress y abuso en las relaciones íntimas”. Journal of Personality and Social Psychology,n.o 52, pp. 203-210.

17nWinter, D. G. (1987): “Leader appeal, leader performance, and the motive pro-files of leaders and followers: A study of american presidents and elections”. Journal ofPersonality and Social Psychology, n.o 52, pp. 196-202.


co que se ha usurpado mediante un golpe de estado. El autoritarismoalude a organizaciones o estados que pretenden conservar y gestio-nar el poder mediante mecanismos opresivos.

El culto a la personalidad es un concepto acuñado por NikitaJrushchov en 1956 para referirse a Stalin. Es una forma de culto a lapersona del dictador que conlleva la exagerada devoción de todaslas personas hacia el líder, la adulación excesiva, omnipresencia deimágenes, fotografías y consignas en escuelas, edificios públicos y me-dios masivos de comunicación, persecución de los críticos y abun-dancia de estatuas y topónimos con el nombre del líder.

Marcia Whicker18 acuñó en 1996 el concepto de líder tóxico parareferirse a los jefes disfuncionales que abusan de su posición y empeo-ran la situación del grupo del que están a cargo o la organizaciónpara la que trabajan. A esta categoría pertenecen los que practicanmobbing o acoso laboral.

La profesora Jean Lipman-Blumen19, incluye también en estacategoría a los directivos que, para su beneficio y engrandeci-miento personal, destruyen las empresas que les han contratado,los que “maquillan” los libros de contabilidad para inflar los pre-cios de las acciones, quienes utilizan información privilegiadapara vender sus propias acciones y los que expolian los fondos depensiones de la empresa, como si fueran su tesoro privado. Tam-bién los políticos que no desprecian añagazas para obtener y man-tener el poder, que se venden al mejor postor, que juegan a dosbandas aplicando políticas que favorecen a los inversores mien-tras mantienen una retórica populista y que nos meten en guerrasprolongadas con datos falsos e indicios endebles presentándoloscomo información sólida.


18nWhicker, Marcia Lynn (1996): Toxic leaders: When organizations go bad. West-port, CT. Quorum Books.

19nLipman-Blumen, Jean (2004). The Allure of Toxic Leaders: Why We FollowDestructive Bosses and Corrupt Politicians—and How We Can Survive Them. Oxford Uni-versity Press, USA.


4.6.NCómo sacar el líder que llevas dentroSupongo que antes ser líder significaba tener buenos músculos;

pero hoy día significa llevarse bien con la gente.

Indira GANDHI

Para ser un buen líder, además de capacidad, es necesario tener unacierta motivación para ello. En otro caso, no haremos esfuerzos porpostularnos para un puesto de responsabilidad, para ganarnos laautoridad y el reconocimiento como jefes por parte de los colabora-dores y menos aún para mantenernos en el puesto cuando un com-petidor nos lo quiere arrebatar. Este parece ser el caso de muchasmujeres, que muestran aversión a ostentar una posición de podersobre otros, rechazo a la soledad que implica el rol o tal vez miedo ala hostilidad de los demás. Quizá incluso tengan experiencias pasa-das que refuercen estas inquietudes.

Algunos argumentos pueden convencernos de la necesidad deque personas capaces que serían buenos líderes desarrollen su moti-vación para ello. Desde el punto de vista del propio afectado, evitarpostularse para un puesto de responsabilidad sobre otros puede dejarlibre la posición para que la ocupe un jefe tóxico que, muy proba-blemente, verá a esta persona brillante como un obstáculo para suengrandecimiento personal. Desde el punto de vista de las organiza-ciones, resulta una pérdida de potencial directivo. Los puestos deresponsabilidad pueden acabar siendo ocupados por las personascon mayor motivo de poder en lugar de los mejores directores depersonas.

El líder malvado es aquel que la gente desprecia.

El buen líder es aquel al que la gente respeta.

El gran líder es aquel cuyos seguidores dicen: “lo hicimos nosotros”

Lao TZE

Un líder es una persona que influye en un grupo para conseguirunos objetivos. No necesariamente ocupa un puesto que le confieraautoridad formal. Hay otras fuentes de poder distintas al poder legí-



timo procedente de la posición que se ocupa. Es clásica la distinciónde los psicólogos sociales John French y Bertram Raven (1968), quecitan, en orden de mayor a menor influencia, el poder de experto(conocimientos y habilidades), el poder referente (basado en senti-mientos de admiración y confianza), el poder de recompensa, legíti-mo y coercitivo (amenazas o castigos).

Muchas personas inhiben su capacidad de influencia porque tie-nen aversión a la manipulación, es decir, no desean ser o considerar-se a sí mismos como manipuladores, pero son dos cosas diferentes.Manipulación, según el sociólogo José Luis Vega Carballo20, es unejercicio velado y abusivo del poder en que la parte dominante seimpone utilizando datos parciales, fuera de contexto, falsas impre-siones y desinformación, por lo que las víctimas caen en sus redessin ser conscientes de ello. El manipulador no tiene que recurrir aluso de la fuerza, ni a la coacción física, ni a la persuasión. Cuando sedescubre, la manipulación pierde de inmediato su efectividad, pueslos perjudicados suelen reaccionar con indignación y tratan de re-vertir sus efectos. Se trata de una variante del maquiavelismo, filoso-fía política que justifica el uso de cualquier medio para mantenerel dominio de un individuo, que se considera a sí mismo líder, sobrelos demás.

Influencia, sin embargo, es la capacidad de una persona paraobtener la cooperación de otros por medio de su credibilidad, la per-suasión o el control de las recompensas. Para ejercer influencia den-tro de una organización, es necesario entender las relaciones depoder, identificar quiénes toman las decisiones y quiénes puedeninfluir en ellas, y anticipar las reacciones y comportamientos de losindividuos y grupos.


20nhttp://www.iidh.ed.cr/comunidades/redelectoral/docs/red_diccionario/manipulacion.htm (consultado en diciembre de 2009).



Guía para desarrollar la capacidad de influencia:

1. Desarrolla una comprensión profunda de los valores, las normas ycomportamientos de la cultura organizacional:

� Conversa con los compañeros de trabajo y pregunta por la ma-

nera de hacer las cosas.

� Observa el comportamiento de las personas que llevan tiempo

en la empresa, prestando especial atención a los valores y nor-

mas implícitos.

� Busca un mentor experimentado que pueda ayudarte a enten-

der las reglas tácitas.

2. Alcanza una comprensión profunda de la red informal de la em-presa:

� Conoce el organigrama de la empresa y utiliza las estructuras

formales.

� Observa e identifica quiénes son las personas influyentes.

� Observa las alianzas o rivalidades entre los individuos o grupos

clave.

� Haz un diagrama de influencia teniendo en cuenta no sólo el

organigrama, sino también las redes informales.

� Dibuja tu propio mapa de influencia, con flechas a cada perso-

na a la que puedes afectar directa o indirectamente.

3. Crea y gestiona tu red informal de contactos:

� Asiste a fiestas, eventos y reuniones sociales patrocinadas por

la empresa.

� Busca oportunidades para desarrollar las relaciones con perso-

nas de otros departamentos.

� Identifica las personas cuyo apoyo necesitas para llevar ade-

lante una nueva idea, proyecto o plan.

� Colabora con los miembros de tu red para ayudarlos a conse-

guir sus objetivos.



� Utiliza tu red de contactos para facilitar la consecución de re-

sultados.

4. Gestiona tu imagen:

� Pide a un colega de confianza o un mentor que te comente la

imagen que proyectas dentro de la organización.

� Interésate especialmente por cómo te perciben las personas

clave.

� Pregunta lo que tienes que hacer de forma diferente para cau-

sar mejor impresión.

� Invierte tiempo y esfuerzos en conseguir buena reputación,

pensando en el largo plazo.

� Mantén discreción sobre los asuntos confidenciales.

5. Antes de presentar una propuesta, asegúrate de comprender laperspectiva y necesidades de tus interlocutores:

� Estudia cuidadosamente los asuntos que les interesan.

� Provoca conversaciones, reuniones y diálogo que te permitan

obtener información esencial.

� Haz preguntas abiertas para animarles a hablar.

� Dedica tiempo a escuchar las preocupaciones e intereses.

Descubre lo que es importante para cada uno y lo que le mo-

tiva.

� Si directamente no es posible, busca otras fuentes de informa-

ción que te ayuden a entender los intereses en juego.

6. Presenta tu propuesta de modo que atraiga el interés de tus inter-locutores:

� Reformula la información que has recogido y basa en ella tus

sugerencias o recomendaciones.

� Argumenta de manera convincente en relación a las necesida-

des observadas.


4.7.NCinecoaching 4

En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de dos pe-lículas que nos plantean algunos aspectos de lo positivo y lo nega-tivo en la motivación de poder. La primera, Ciudadano Kane, narrala vida de Charles Foster Kane, un empresario multimillonario quepartiendo de la nada llega a ser dueño de empresas de comunica-ción, multitud de valiosas obras de arte y dos sindicatos. La segun-


� Destaca los beneficios que obtendrán si adoptan tu enfoque.

� Dibuja un cuadro vívido de la realidad haciendo tangible y con-

vincente tu punto de vista.

� Utiliza adecuadamente los datos, explicando su significado.

� Complementa los datos con ejemplos, historias, metáforas,

analogías, situaciones comparables, etc.

� Usa ilustraciones con las que las personas se identifiquen fácil-

mente. No temas parecer simple.

7. Cuida el componente emocional de la comunicación:

� Empatiza con el perfil de tus interlocutores.

� Muestra tu compromiso emocional con lo que propones.

� Ajusta el tono de tus argumentos al estado emocional de quien

te escucha.

� Negocia las ideas y cede la autoría de las mismas.

8. Solicita un compromiso claro de acción:

� Transmite seguridad y confianza, tanto en el contenido como en

la forma de decirlo (tono de voz, contacto visual, postura, gestos).

� Asegúrate de comunicar con claridad lo que esperas que

hagan los interlocutores y los beneficios que les reportará.

� En caso de desacuerdo, cede en temas triviales o menos rele-

vantes y busca una solución que sea mutuamente beneficiosa.


da, El hombre que pudo reinar, cuenta la historia de dos militares bri-tánicos que se adentran en el lejano país de Kafiristan y cómo unode ellos acaba convirtiéndose en un semidios para los habitantesde una de las tribus.

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios de re-flexión:

� Acerca de Ciudadano Kane:

• Kane muere en Xanadú, su excéntrica morada y descomu-nal mansión y pronuncia una palabra, “Rosebud”. Viendola película, ¿qué deduces sobre el hecho de que las últimaspalabras estén dedicadas a algo que no tiene que ver con lamotivación de dominación?¿Crees que el protagonista haalcanzado la felicidad y ha sabido disfrutar de su impulsode poder?

• ¿Crees que Kane es consciente de lo importante que es paraél la seducción del poder? (Apartado 4.2). ¿Quiénes son losprimeros que se dan cuenta de hasta qué punto se mueve elprotagonista por este tipo de motivación?

• ¿Podrías identificar, a partir del apartado 4.3, algunos delos factores que convierten a este hombre en alguien quedisfruta teniendo autoridad sobre los demás?

� Acerca de El hombre que pudo reinar:

• La personalidad del protagonista va cambiando para adqui-rir la forma de ser de lo que se supone que es: un dios queestá por encima de los humanos… ¿En qué se nota esatransmutación? ¿Cómo lo relacionas con los riesgos de lamotivación de poder como motor único? (Apartado 4.4).

• Su adaptación al papel que los demás esperan de él es tanbuena que su compañero de fatigas no reconoce en él albribón arrogante y pendenciero con el que empezó la aven-tura. Es el riesgo del poder: la falta de conexión con losdemás… ¿cómo crees que afecta esto en la vida cotidia-na?¿Y en el mundo laboral, por ejemplo, en un directivo?



• El precio que el protagonista paga por convertirse en dioses la necesidad de aparentar ser una persona impertérritacuando su fondo es el de un hombre con pasiones tre-mendamente humanas. El actor Kirk Douglas dijo una vezque “cuando uno se convierte en una estrella no es élel que cambia: son los demás” ¿Cómo relacionas estanecesidad de adaptarte a un papel con la parte negativade la motivación de poder?



5.1.NGhandi, el revolucionario

Mahatma Gandhi (1869-1948) abogado, pensador y político indio,preconizó la resistencia no violenta (inspirada en Tolstoi) y la de-sobediencia civil (en base a los planteamientos de Thoreau) comomedio para conseguir la independencia de la India del dominio bri-tánico. Promovió nuevos métodos de lucha como la huelga, el ayu-no, las sentadas y las marchas pacíficas. Durante su estancia enSudáfrica fundó una comuna en las afueras de Johannesburgo a laque llamó Tolstoi.

Vivió en extrema pobreza y nunca aceptó ningún cargo políticoni prebenda para él o su familia. Abogó también por la erradicaciónde la injusticia social y económica del sistema de castas, iniciandodesde la cárcel un “ayuno hasta la muerte” que obligó a los líderespolíticos a reunirse junto a su lecho para firmar un pacto de modoque los parias no estuvieran excluidos del electorado indio.

Estas características lo hacen opuesto en su motivación al persona-je que hemos visitado en el capítulo anterior, Napoleón. En la políti-ca, y muchas veces también en la subversión, es frecuente encontrarpersonas con alto motivo de poder. Pocos son los auténticos revolu-cionarios que propugnan la eliminación de diferencias sociales y deldominio de unos sobre otros, y viven en consonancia. Pero los hay, yson aquellos que destacan por su motivo de cooperación en lugar demoverse, consciente o inconscientemente, por obtener poder.

5La aversión a la injusticia


Mientras que el motivo de poder es bastante frecuente y observa-ble en las personas, el motivo opuesto de cooperación es menos vi-sible y hasta el momento no ha sido estudiado como tal, por lo quees interesante considerar otros personajes que nos ilustren su exis-tencia.

León Tolstoi (1828-1910), uno de los grandes escritores de la lite-ratura mundial, autor de Anna Karenina y de Guerra y Paz, tuvo ungran impacto en Gandhi con sus ideas sobre la No Violencia. Hijohuérfano de nobles acaudalados, llevó en su juventud una vida pla-centera de estudiante rico que le hizo entrar en crisis cuando volvióa su pueblo natal, Yasnaya Poliana y descubrió las miserables condi-ciones en que vivían sus siervos. Decidió consagrar su vida a mejo-rarlas y reformar la vida social de Rusia.

Se trasladó a vivir entre los campesinos, a quienes concedió laemancipación, fundó una escuela gratuita para sus hijos y un perió-dico sobre temas didácticos. Los alumnos tenían libertad para entrary salir de clase en cualquier momento y los castigos estaban proscri-tos. Sus ataques contra la censura y su reivindicación de la libertadde expresión le granjearon las iras del gobierno, que mandó cerrar laescuela a los pocos años de su existencia.

Nunca quiso gozar de la celebridad que le produjo la publicaciónde Guerra y Paz. Intentó renunciar a sus propiedades a favor de lospobres, pero su familia lo impidió. Con más de 80 años, dejó su casacon un pequeño baúl para buscar un retiro humilde donde terminarsu vida. Entre sus últimas palabras se encuentran éstas:

Hay sobre la tierra millones de hombres que sufren: ¿por qué estáisal cuidado de mí sólo?

Piotr Kropotkin (1842-1921), aristócrata, geógrafo, naturalista ypensador político ruso, mostró también su ausencia de motivaciónde poder rechazando la presidencia de la sección de Geografía Físi-ca de la Sociedad Geográfica Rusa, que le fue ofrecida gracias al pres-tigio de su obra geográfica y sus contribuciones científicas sobreel deshielo. Asumió una posición crítica contra el régimen zarista,por lo que fue detenido. Huyó a Francia donde también fue detenido



por su actividad revolucionaria. Volvió a Rusia cuando estalló larevolución y mostró su apoyo al gobierno de Kerenski, pero rechazósu oferta de un cargo en el gobierno, una generosa pensión mensualy residencia en el Palacio de Invierno. También apoyó inicialmenteal gobierno de Lenin, pero enseguida empezó a criticar el poder dic-tatorial de los bolcheviques. Se reunió con Lenin y le escribió variascartas criticando la burocracia y los métodos coercitivos.

En sus Memorias de un Revolucionario, escribe:

Habiendo sido criado en una familia que tenía siervos, me incorporé a lavida activa, como todos los jóvenes de mi época, con una gran confianza en lanecesidad de mandar, ordenar, regañar, castigar y cosas semejantes. Pero cuan-do, en una etapa temprana, tuve que manejar empresas serias y tratar conhombres libres, y cuando cada error podría acarrear serias consecuencias,comencé a apreciar la diferencia entre actuar con base en el principio de ordeny disciplina y actuar con base en el principio del entendimiento. El primero fun-ciona admirablemente en un desfile militar, pero no sirve cuando está involu-crada la vida real y el objetivo sólo puede lograrse mediante el esfuerzo serio demuchas voluntades convergentes.

En su libro Ayuda mutua: un factor en la evolución, exploró la fun-ción de la cooperación como un mecanismo de supervivencia de losanimales, en contra del darwinismo social que contempla la evolu-ción como resultado exclusivo de la competición por la supervi-vencia entre los individuos.

Desarrolló el concepto de apoyo mutuo, consistente en el inter-cambio recíproco y voluntario de recursos, habilidades y serviciospara beneficio mutuo. El objetivo de la cooperación es beneficiar alos individuos que cooperan. Los pactos de asociación cooperativason los que generan mejores resultados a largo plazo, por encima delas actitudes altruistas desinteresadas y las egocéntricas explotado-ras, que son insostenibles en el largo plazo.

De cada cual según su capacidad, a cada cual según su necesidad.

Henry David Thoreau (1817-1862), naturalista, pensador y escri-tor estadounidense, fue pionero de la ecología y desarrolló el con-cepto y las prácticas de la desobediencia civil. En 1846 se negó a

5 � La aversión a la injusticia 85


pagar impuestos por estar en desacuerdo con la guerra contra Méji-co y la esclavitud en Estados Unidos, lo que le llevó a la cárcel.

En los textos siguientes queda patente su motivo de cooperacióny su aversión a la sumisión y la opresión:

Me cuesta menos, en todos los sentidos, el incurriren pena de desobediencia al Estado que el obedecer,

en cuyo caso me sentiría mermado en mi propia estimación.

Lo primero que hay que hacer para introducir cualquiertipo de cambio es reconocer las formas de opresión vigentes.

Henry DAVID THOREAU

Esta misma aversión a la dominación y opresión podemos obser-varla en los escritos de Noam Chomsky (1928), lingüista y analistapolítico estadounidense:

En cada estadio de la historia hemos de preocuparnospor erradicar aquellas formas de autoridad y opresiónque han sobrevivido a su época y que, si bien entonces

pudieron haber tenido una justificación por motivos de seguridad,supervivencia o desarrollo económico, ahora acrecientan

más que alivian la penuria material y cultural.

Noam CHOMSKY

Lo que en este libro llamo motivo de cooperación, Chomsky lollama “instinto hacia la libertad”.

Si supones que no existe esperanza, entonces garantizas que nohabrá esperanza. Si supones que existe un instinto hacia la libertad,entonces existen oportunidades de cambiar las cosas.

No tan famoso todavía como Gandhi, pero igualmente revolucio-nario es Linus Torvalds (Helsinki, 1969), informático finlandés, creadory promotor del sistema operativo de distribución libre Linux. Cuandolo presentó en público propuso llamarlo Freax, pues pensó que era muyegocéntrico llamarlo Linux, pero este es el nombre que triunfó.



Poner a la disposición de la comunidad un software libre, enlugar de perseguir la rentabilidad y el lucro personal es una muestrade su motivación cooperativa, libre de ego y de competitividad conotros. Podemos verlo también en las siguientes frases:

Los hombres de verdad suben sus cosas importantes a un servidor,y dejan que el resto del mundo las replique.

Linus TORVALDS, 1996

No le presto mucha atención a lo que se hace con otrossistemas operativos. No compito, sólo me preocupa hacer

que Linux se supere a sí mismo, no a los otros.

Linus TORVALDS, 2001

Eric S. Raymond en su artículo “La Catedral y el Bazar”1, conside-ra que la genialidad de Torvalds no radica en la construcción delnúcleo de Linux, sino en la invención de su modelo de desarrollo:

Linux es subversivo. ¿Quién hubiera pensado hace apenas cincoaños que un sistema operativo de talla mundial surgiría, como por artede magia, gracias a la actividad Hacker desplegada en ratos libres porvarios miles de programadores diseminados en todo el planeta, conec-tados solamente por los tenues hilos de Internet?

Según Raymond, Linux fue el primer proyecto de un esfuerzoconsciente y exitoso de usar el mundo entero como un nido de ta-lento.

El estilo de desarrollo de Torvalds se basa en dos principios:

� Tratar a los usuarios como colaboradores es la forma más apro-piada de mejorar el código, y la más efectiva de depurarlo.

� Libere rápido y a menudo, delegue todo lo que pueda, seaabierto hasta el punto de la promiscuidad.


1nEric S. Raymond. La Catedral y el Bazar. http://biblioweb.sindominio.net/telematica/catedral.html Traducción: José Soto Pérez (consultado el 30 de diciembrede 2009).


Su éxito se basó en buscar colaboración en Internet y cultivar unaamplia comunidad de programadores, manteniéndolos constante-mente estimulados y recompensados por la perspectiva de participaren el logro de objetivos difíciles que requieren cooperación sosteni-da. En estas comunidades, el estatus no se obtiene desde la propiedadsobre el código, sino mediante la creatividad y la colaboración entu-siasta.

Finalmente, Wikipedia es otro ejemplo de proyecto colectivo deimpacto mundial que se vale de la colaboración de más de tres millo-nes de contribuyentes activos en 10 idiomas. En palabras de su fun-dador, Jimmy Wales:

Fundé Wikipedia en 2001, y a lo largo de estos 8 años, me hasorprendido y alegrado ver cómo cientos de miles de voluntarios seunían para construir la mayor enciclopedia de la historia humana…Wikipedia se vale del poder de gente como nosotros para hacer cosasextraordinarias. Gente como nosotros escribe Wikipedia, palabra a pa-labra. La gente como nosotros la sustenta. Es la prueba de nuestropotencial colectivo para cambiar el mundo.

Escribir un libro como este hubiera llevado muchísimo más tiem-po sin la valiosa ayuda de Internet para la consulta de artículos cien-tíficos de cualquier parte del mundo en tiempo real, incluso elmismo día de su publicación.

5.2.NCoopera que algo queda

He llamado cooperación al motivo opuesto al de poder. No fue fácilencontrarlo, aunque ahora me parece evidente la existencia de estemotivo, e incluso el nombre, mientras termino de escribir este capí-tulo recogiendo los resultados de los artículos científicos reciente-mente publicados (el último diez días antes de terminar el libro). Sinembargo, sabía que estaba ahí. Podía reconocerlo como una aversiónal poder y la desigualdad, pero me costaba más encontrar la causaque motivaba positivamente a este grupo de personas.

Las personas que tienen bajo motivo de poder y alto de coopera-ción buscan la equidad y el apoyo mutuo. Disfrutan construyendo



algo conjuntamente con otros en relaciones de igualdad. Los valoresque les inspiran son la visión común de un resultado, colaboración,el espíritu de comunidad y la sinergia. A veces es más fácil recono-cerlos por aquello a lo que tienen aversión: la inequidad, la des-igualdad, la competitividad, la rivalidad, los abusos y los juegos depoder.

Abraham Maslow2 nos cuenta cómo la antropóloga Ruth Bene-dict (1887-1948) descubrió y desarrolló el concepto de sinergia apli-cado a las ciencias sociales en una serie de conferencias en 1941.Poseedor del manuscrito que ella le dejó, lo publicó a título póstumoen 19703.

La antropóloga realizó estudios comparativos de diferentes cultu-ras primitivas. Escogió ocho etnias autóctonas americanas y las cla-sificó en cuatro pares. Cuatro eran amables, alegres, solidarias yfelices (zuni, arapesh, dakota y una etnia esquimal), mientras que lasotras cuatro eran agresivas y belicosas (chuckchee, ojibwa, dobu y kwa-kiutl). La Dra. Benedict buscó todas las explicaciones posibles de lasdiferencias, incluyendo la raza, la geografía, el clima, el tamaño, lariqueza y la complejidad, pero ninguno de esos criterios de clasifica-ción resultó. Maslow fue tomando notas de sus intentos de formularsus intuiciones acerca de lo que diferenciaba a unas y otras, hastaque dio con la noción de sinergia:

Las sociedades manifiestamente no agresivas tienen dispositivossociales mediante los cuales el individuo sirve, con el mismo acto y almismo tiempo, a su propio beneficio y el del grupo… Hablaré de cultu-ras con aallttoo ggrraaddoo ddee ssiinneerrggiiaa cuando sus instituciones aseguran elbeneficio mutuo de sus empresas, y de sociedades con bajo grado desinergia cuando el beneficio de un individuo se convierte en una victo-ria sobre otro y la mayoría no victoriosa debe adaptarse como pueda.

Las culturas con alto grado de sinergia se regían por normas quehacían que lo que era beneficioso para una persona también lo fue-


2nMaslow, A. (1982): La Personalidad Creadora. Kairós. Barcelona.3nBenedict R. (1970): “Synergy: Patterns of the good culture”, American Anthro-

pologist, n.o 72, pp. 320-333.


se para la comunidad. Transcendiendo la polaridad entre egoísmo yaltruismo, donde la persona egoísta se beneficia a costa de las perso-nas generosas, las culturas e instituciones sinérgicas se basan en unesquema de altruismo recíproco donde hay incentivos para coope-rar: apoyamos a otros porque nos beneficiamos con ello directa oindirectamente.

Para distinguir entre sociedades con mayor o menor grado desinergia, no tenía importancia que una sociedad fuera rica o po-bre, sino el criterio de distribución de la riqueza, mediante repartode obsequios de los ricos a los pobres, en los indios pies negros, o lahospitalidad ritual.

Manuel de la Herrán, profesor de la Universidad de Deusto ycreador de webs como Gaia y REDcientífica, en “Egoísmo, coope-ración y altruismo”4 recoge ejemplos de pueblos cooperativos, másque agresivos:

Los antropólogos citan como pueblos que nunca han hecho la gue-rra a los habitantes de las islas Andamán, cerca de la India, losshoshoni de Nevada, los yahgan de Patagonia, los indios mission deCalifornia, los semai de Malasia y los tasaday de Filipinas. Ejemplosde pueblos que se encuentren casi constantemente en guerra sonmucho más fáciles de encontrar.

La palabra sinergia viene del griego, significando trabajo conjun-to o cooperación. Según el diccionario de la Real Academia Españo-la, es la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la sumade los efectos individuales. Es una característica fundamental de lossistemas, que se definen como un conjunto de partes coordinadas yen interacción para alcanzar unos objetivos comunes. El término sis-tema también procede del griego synhistanai, que significa “colocarjuntos”, pues sus partes son inseparables. La sinergia es un fenóme-no nuevo que emerge cuando hay un todo funcionando y no puedeobservarse cuando lo analizamos parte por parte. La sinergia es,


4nManuel de la Herrán (2002): “Egoísmo, cooperación y altruismo” publicado ori-ginalmente en http://www.iieh.com/doc/doc200205200002.html


pues, la cooperación y concurso de causas para lograr resultados ybeneficios conjuntos.

Franz Boas, el padre de la antropología americana, fue profesor ymentor de Ruth Benedict. Escribió en 1940 uno de los textos cientí-ficos antirracistas más potentes, el libro Raza, Lengua y Cultura y lecontagió su pasión por el igualitarismo.

Las personas con elevado motivo de cooperación tienen deseosde justicia e igualitarismo en la sociedad. Consideran que todos losseres humanos tienen los mismos derechos y no han de ser dis-criminados por sus diferencias de raza, religión, sexo, etc. Proba-blemente este es el motivo que domina en los antiautoritarios, quese muestran contrarios a todas las formas de gobierno absolutista uopresión, e incluso a cualquier forma de relación jerárquica. Comovimos en el capítulo anterior, no todas las personas que hacen opo-sición política desde posturas “sociales” estarían motivadas por eldeseo de equidad, sino que pueden estarse moviendo, consciente oinconscientemente, por motivos de poder (ocupar un cargo político,obtener reconocimiento…).

Puesto que el motivo de poder está “mal visto” en la sociedad, noes fácil hacer una investigación a partir de cuestionarios de autoin-forme que no esté influida por la deseabilidad social, esto es, la ten-dencia de las personas a mostrarse, e incluso verse a sí mismas, mejorde lo que son, desde el punto de vista socialmente aceptado. Si afi-násemos los instrumentos de modo que pudiéramos clasificar a laspersonas en este continuo bipolar poder/cooperación, posiblementetuviéramos categorías de tendencias políticas más fiables que lasactuales (derecha/izquierda), siendo el polo de poder más conserva-dor y el de cooperación más progresista. Del mismo modo se po-drían categorizar las empresas y, en general, las organizaciones.

5.3.NEl hombre en busca de apoyo mutuo

Como hemos visto, Kropotkin nos proporciona la explicación delorigen y función biológica del motivo de cooperación en su libroAyuda mutua: un factor en la evolución. A partir de sus observacionesde animales en las expediciones científicas en Siberia, destaca que en



la evolución, la lucha por la supervivencia del colectivo contra unentorno hostil es tan importante o más que la lucha por la supervi-vencia de unos contra otros.

Lynn Margulis, bióloga estadounidense que alcanzó un alto presti-gio por su in vestigación sobre los mecanismos de la evolución, des-cribe como un hito fundamental la aparición de las células eucariotascomo consecuencia de la incorporación simbiótica de diversas célu-las procariotas. Este acto creativo y cooperativo significó el gran saltoen complejidad de la vida, sin el cual no habría sido posible la apari-ción de los seres pluricelulares. Margulis se caracteriza también porsu espíritu cooperativo que le lleva a reconocer los antecedentes de sustrabajos y rescatar términos ya acuñados, como el de simbiogénesis, enlugar de inventar nuevos términos para reclamar su originalidad.

Los animales gregarios practican el acicalamiento mutuo (grooming)consistente en limpiar o desparasitar al otro. Esta actividad sirve paraforjar relaciones, estrechar los lazos familiares y de pareja, reforzar laestructura social y para reconciliarse después de un conflicto. En los pri-mates, la confianza que genera es crucial para la cooperación, el esta-blecimiento y mantenimiento de alianzas y coaliciones.

Los chimpancés, los bonobos y los monos capuchinos, entreotros simios, comparten alimentos. Se ha postulado que es un mediode afirmar dominancia pues son precisamente los individuos domi-nantes los que más comparten. Compartir es un recurso para ganarpopularidad y elevar el estatus. Experimentos realizados con pri-mates5 revelan una forma de reciprocidad calculada, semejante alsentido humano de justicia. Son capaces de recordar los serviciosrecibidos y pagar los favores a sus congéneres. También se toman larevancha agrediendo a los individuos renuentes a compartir que vio-lan las reglas del grupo. Otro experimento con monos capuchinomostró que los sujetos preferían no recibir nada antes que recibir unpremio repartido injustamente en favor de un segundo mono, diri-giendo su indignación a los investigadores responsables de la distri-bución desigual de alimentos6.


5nFrans B. M. de Waal (1989): “Food sharing and reciprocal obligations amongchimpanzees. Journal of Human Evolution”, Volumen 18, Agosto, n.o 5, pp. 433-459.

6nBrosnan, S. F.; de Waal, F. B. M. (2003): “Monkeys reject unequal pay”. Nature,n.o 425, p. 297.


Elaine Hatfield, profesora de psicología en la Universidad deHawái, desarrolló en 1978 junto a sus colegas7 la Teoría de la Equi-dad, postulando que cuando las personas perciben que se hayanimplicadas en relaciones de pareja desiguales se estresan. Cuantomayor es la desigualdad percibida, más estrés sienten y hacen mayo-res esfuerzos para restaurar la equidad. La “aversión a la desigual-dad” se ha definido como la preferencia por la equidad y los tratosjustos, junto con el desagrado por las situaciones de desigualdad.

Posteriores estudios llevados a cabo por economistas8 y científi-cos sociales9 mostraron que las personas que participan en juegoseconómicos manifiestan estrés ante los repartos injustos. Incluso enjuegos donde la distribución de dinero se produce al azar, se obser-van emociones negativas hacia los que más ganan, siendo las perso-nas que más las expresan quienes más dinero gastan para reducir ladiferencia entre los más beneficiados y los menos favorecidos.

En el capítulo sobre el motivo de poder reseñamos los estudios de2005 de Schultheiss y sus colaboradores que muestran cómo los indi-viduos con alta motivación de poder responden con estrés a unaderrota social, con aumento de los niveles de cortisol. Pero tambiéndescubrieron otra cosa. En palabras de Schultheiss:

Un hallazgo intrigante que directamente no habíamos predicho fueque, en contraste con individuos de alta motivación de poder, los partici-pantes bajos en motivación de poder habían aumentado su tasa de cor-tisol después de ganar la contienda y disminuido el cortisol después deperderla.

Este descubrimiento sugiere que las personas con bajo motivo depoder tienen aversión a ejercer dominio sobre otros, experimentandoestrés cuando ganan en una competición y alivio cuando pierden.


7nHatfield, E., Walster, G. W., y Berscheid, E. (1978): Equity: Theory and research,Boston, Allyn & Bacon.

8nFehr, E.; Schmidt, K. M. (1999): “A theory of fairness, competition, and coope -ration”. The Quarterly Journal of Economics, n.o 114, pp. 817-868.

9nFowler J. H., Johnson T., Smirnov O. (2005): “Egalitarian Motive and AltruisticPunishment”, Nature, n.o 433.


Una investigación dirigida por Masahiko Haruno, del Instituto deNeurología de la Universidad de Tamagawa (Japón)10, publicadasolamente diez días antes de terminar este capítulo, demuestra queel deseo de justicia en las personas con motivo de cooperación esautomático y puede predecirse a partir de la activación de la amíg-dala derecha en situaciones de inequidad.

Los investigadores definieron tres tipos de personas: “prosocia-les” son aquellos que prefieren maximizar la ganancia para uno mis-mo y el otro y minimizar la diferencia entre los dos. Son las personasque según mi modelo se mueven por motivo de cooperación. Los“individualistas”, aquellos que se ocupan principalmente de maxi-mizar su propio beneficio. En el modelo que presento en este libroserían las personas con motivo de conservación (Capítulo 10). Final-mente, los autores del experimento distinguen a los “competidores”,que son aquellos a quienes les gusta maximizar la diferencia entrelos dos, que estarían impulsados por el motivo de poder.

Haruno, junto con Christopher Frith, del University College deLondres, usaron imágenes de resonancia magnética funcional paraobservar la actividad cerebral de personas prosociales e individua-listas mientras valoraban su preferencia por una serie de distribu-ciones de dinero entre el sujeto y otra persona hipotética. Losprosociales mostraron aversión a la desigualdad, disgustándoles lasdiferencias grandes en la distribución, mientras que los individua-listas fueron indiferentes a tales diferencias. Por el contrario, losindividualistas preferían mayores recompensas para sí mismos.Además, la actividad de la amígdala aumentó sólo en los prosocia-les cuando se presentaba una distribución injusta de dinero, mos-trando así su aversión.

Otros estudios aún no publicados de resonancia magnéticafuncional realizados por Carolyn Declerck, neuroeconomista de laUniversidad de Amberes, demuestran la existencia de un motivointrínseco hacia la cooperación.


10nHaruno, M. y Frith, C. (2009): “Activity in the amygdala elicited by unfair divi-sions predicts social value orientation” Nature Neuroscience.


5.4.NEl dilema del prisionero

Supón que estás inmerso en la siguiente situación:

Ésta es una posible versión del “dilema del prisionero”. Desde queel matemático Albert W. Tucker, de la Universidad de Princeton, loformulara por primera vez en 1950, este problema de teoría de jue-gos ha sido utilizado en gran cantidad de ocasiones en cienciassociales (Economía, Política y Sociología, etc.) y biológicas (Etología,Biología Evolutiva, etc.).

Las investigaciones sobre este enigma tratan de explicar la to-ma de decisiones en aquellas opciones en que nuestro acierto depen-


Junto con un compañero de fatigas, has cometido un delito. Te detienen yel fiscal te ofrece un trato: si denuncias a tu cómplice y él no te delata, sal-drás libre. A tu colega de fechorías, sin embargo, le caerán diez años dereclusión.

Claro que, puede ser que a él también se le ocurra denunciarte. En esecaso compartiríais el castigo, es decir, iríais cinco años a la cárcel cadauno.

Empiezas a dudar, porque el papel de delator no te convence. Pero, derepente, te das cuenta de la trampa en que estás metido. A tu compañerole van a ofrecer el mismo pacto. Y si él te denuncia y tú no lo haces, vas atener que pasar diez largos años de reclusión.

De todas formas, por aquello de tener todos los datos, le preguntas alfiscal: ¿qué ocurriría si yo no denuncio a mi camarada y él tampoco medenuncia a mí? El letrado responde que en ese caso, y tal como están laspruebas, cada uno cumpliría un año de prisión. Para enterarte bien de la si -tuación dibujas una tabla como ésta con los posibles resultados:

Élconfiesa

Éllo niega

Tú confiesas

Ambos sois condenadosa 5 años.

Él es condenado a 10años; tú sales libre.

Tú lo niegas

Él sale libre; tú eres con-denado a 10 años.

Ambos sois condenadosa 1 año.


de de nuestra actitud ante los demás. Si se enfoca el problema par-tiendo de la base de la confianza y el motivo de cooperación, parececlaro que a ti y a tu compañero os conviene no denunciaros: de esaforma, sólo cumpliréis un año de prisión cada uno.

Pero el panorama es diferente si no estamos seguros de la formaen que el otro va a resolver el dilema. En ese caso, tendemos a des-confiar y denunciarle para eliminar la posibilidad de pasar diez lar-gos años en la cárcel. ¡Y así acabaréis pasando los dos cinco años enla cárcel!

En teoría de juegos, a este resultado de competición mutua se lellama pierde/pierde, mientras que al resultado óptimo de colabora-ción mutua se le denomina gana/gana. Los otros dos resultados posi-bles son yo gano/tú pierdes, si yo te delato y tú no, y yo pierdo/tú ganascuando yo coopero y tú no.

La teoría de juegos distingue entre dos tipos: el juego de suma cero,en el que lo que uno gana lo pierde el otro, y el juego de suma no cero,donde lo que uno gana no le resta al otro. Estos últimos sólo soncompetitivos en apariencia. Lo explica muy bien el actor RussellCrow en el papel de John Nash en la película Una mente maravillosa,cuando convence a sus amigos de no competir por la chica más gua-pa con el resultado previsible de ser rechazados posteriormente porlas otras, por elegirlas “como segundo plato”.

Nash recibió el Premio Nobel de Economía de 1994 por su aporta-ción a la teoría de juegos. El equilibrio de Nash supone que los juga-dores se comportan siempre racionalmente y actúan para maximizarsus beneficios. En el dilema del prisionero, esta estrategia lleva a cada


TúYo

Coopero

Compito

Cooperas

Gana/Gana

Yo gano/tú pierdes

Compites

Yo pierdo/tú ganas

Pierde/Pierde


jugador a traicionar al otro, aunque ambos jugadores obtendrían unresultado mejor si decidieran colaborar, pues cada jugador está incen-tivado individualmente para defraudar al otro.

En contra de lo esperable por el modelo de homo oeconomicus,racional, que intenta maximizar su beneficio, los humanos realesmuchas veces actúan irracionalmente y, en otras ocasiones, conracionalidad pero buscando el beneficio de un grupo mayor. El con-cepto de eficiencia enunciado por Pareto (óptimo paretiano) definela situación que se alcanza cuando no es posible beneficiar a nadiesin perjudicar a otros. Razonando desde la perspectiva del interésóptimo del grupo, el mejor resultado deriva de que los dos prisione-ros cooperen, ya que esto minimizaría el tiempo total de condena ados años.

Robert Axelrod11 propuso el juego del prisionero iterado, en elque se juega repetidamente, por lo que cada jugador tiene la oportu-nidad de castigar al otro por no cooperar en las jugadas anteriores.De este modo, el incentivo para defraudar se equilibra con la ame-naza de ser castigado. Descubrió que cuando se repiten los encuen-tros con muchos jugadores durante un largo período de tiempo, lasestrategias “egoístas” tienden a ser peores a largo plazo que las decooperación.

Suelen utilizarse juegos con planteamientos parecidos al dilemadel prisionero, de tipo subasta, para sensibilizar a profesionales ydirectivos en la necesidad de cooperar en situaciones que son sóloaparentemente competitivas. En la mayoría de situaciones reales enlos negocios y en política, al igual que el dilema del prisionero, laganancia de un jugador no necesariamente se corresponde conla pérdida de otro. Un contrato o acuerdo comercial ha de suponerun desenlace de suma positiva, en el que cada uno gana algo, puesen otro caso no lo firmarían.


11nAxelrod, R. (1986): La evolución de la cooperación: el dilema del prisionero y la teo-ría de juegos, Alianza Editorial, Madrid.


5.5.NBuscando el bienestar común5.5.Ncomo motivación vital


Guía para desarrollar el motivo de cooperación:

1. Reflexiona sobre la cantidad de cosas que son casi infinitas, esdecir, que no se pierden al compartirlas (conocimientos, muestrasde afecto, reconocimiento, respeto…).

2. Desarrolla una mentalidad optimista, proclive a cooperar:

� Ve la película Cadena de favores (Mimi Leder, 2000). Asume la

creencia de que lo que se da acaba volviendo por donde

menos te lo esperas.

� La teoría de los seis grados de separación asegura que cual-

quier persona puede estar conectada a cualquier otra en todo

el mundo por una cadena de hasta cinco conocidos.

� La ley psicológica de la Reciprocidad explica que la gente se

siente impulsada a devolver la ayuda y favores recibidos.

� La ley de la Cosecha, formulada por Stephen Covey, dice que

para recoger, primero hay que sembrar.

3. Elige el colectivo o red donde quieres compartir: otros departa-mentos, redes sociales, vecindario, familia…

4. Haz una lista de lo que tienes para ofrecer: tus talentos, capacida-des, conocimientos…

� Si estás en paro, hazte consciente de que tienes tiempo, un

valor muy escaso que no has tenido mientras estabas trabajan-

do. Piensa en maneras en que puedes emplear tu tiempo para

ayudar a alguien…

� Si estás jubilado, involúcrate en algún programa de voluntaria-

do. Verás cómo te revierte enseguida, cómo te sientes mejor y

hasta mejora tu salud.



5. Comparte con generosidad, sin esperar retorno:

� Averigua quién puede beneficiarse de lo que tú puedes com-

partir. Asegúrate de que lo que compartes es bien recibido.

� El retorno es inesperado. No siempre el hijo que más recibe es

quien más devuelve. La vida nos da sorpresas.

6. Cuando hayas sembrado bastante, puedes pedir ayuda.

� Pide a todos. La ayuda te lloverá.

� O selecciona la persona que esté en mejores condiciones de

ayudarte.

� Agradece lo que recibas.

7. En tus relaciones laborales comprueba de vez en cuando el equili-brio entre tus aportaciones y las de tus compañeros. Enséñales acooperar con tu comportamiento. Aplica la teoría de juegos practi-cando la cooperación condicional (coopero si tú también lo haces).

8. Si alguna persona traiciona tu confianza, te utiliza, puentea, hacemal uso de tus contribuciones o quiere sacar ventaja a tu costa:

� No necesitas enfadarte o mostrarte dolido. La realidad nos dice

que hay un pequeño porcentaje de personas (como en todo)

que son egoístas, manipuladoras o envidiosas. Son personas

que, aunque aparentemente estén triunfando, más pronto o

más tarde acaban aisladas. No te desgastes.

� Aléjate, prívale de tus contribuciones. A partir de ese momento

no se podrá beneficiar de tu talento, lo que tú podrías ofrecer-

le. Desactívale con tacto y dedica tu energía a los demás que sí

son merecedores de confianza.

� Cuanto mayor sea tu red y el respeto que te hayas ganado en

ella, más protegido estarás contra estos “aventajadores”.



Guía para desarrollar el trabajo en equipo:

1. Muestra una actitud colaboradora:

� Trata con amabilidad y respeto a tus compañeros.

� Practica el arte de la sonrisa. Comprueba sus efectos mágicos

sobre el clima del equipo.

� Sé prudente con los comentarios que puedan enturbiar el

ambiente.

� Evita participar en rumores malintencionados o “cotilleos”

sobre personas.

2. Haz la parte de trabajo que te corresponde:

� Respeta los plazos, los estándares de calidad y las normas del

equipo.

� Informa a los demás de tus cargas de trabajo y tus prioridades.

� Pide ayuda a tiempo, si es necesario.

3. Comparte la información:

� Transmite a tus compañeros la información que necesitan para

su trabajo, así como aquellos temas que les afecten, tanto en

conversación informal como en notas en papel o a través de

e-mail.

� Evita “atesorar” la información. Comparte con los demás aque-

llo que creas que les puede interesar. Experimenta el placer de

compartir.

� Toma nota de los temas relevantes y los compromisos adqui-

ridos en las reuniones e informa a aquellos que no pudieron

asistir.

� Cuando en un encuentro informal se produzca un cambio de

planes o se difunda una información importante, repasa men-

talmente qué personas están ausentes y ponles al corriente.



4. Colabora de forma proactiva:

� Observa a tus compañeros para detectar quién puede necesi-tar tu ayuda o quién puede beneficiarse de tu conocimiento.

� Toma la iniciativa de apoyarlos cuando estén sobrecargados opara resolver un problema.

5. Toma la iniciativa para realizar actividades o trabajos que puedenbeneficiar a todo el equipo y que van más allá de tu cometido:

� Buscar o traducir artículos de temas de interés.

� Crear una pequeña biblioteca.

� Depurar y ordenar los directorios comunes.

� Organizar comidas o celebraciones.

6. Comparte tus conocimientos y experiencia con tus compañeros:

� Transmíteles tus conocimientos y experiencia sobre productos,clientes o los procesos operativos.

� Da explicaciones detalladas cuando te hagan una consulta.

� Ofrece tu disponibilidad para ayudarlos.

7. Fomenta entre los miembros del equipo el respeto, la disponibili-dad y la cooperación, siendo tú mismo un ejemplo:

� Evita enzarzarte en luchas competitivas de ganador/perdedor.

� Ante indicios de conducta competitiva con respecto a ti porparte de otros miembros, no te dejes arrastrar al círculo deacción/reacción e insiste en cooperar visiblemente.

� Si la situación persiste, busca una ocasión propicia para hablarabiertamente del tema con la persona implicada y trata demostrar cómo la cooperación es más beneficiosa para todos.

8. Afronta los conflictos en el equipo con espíritu positivo:

� Apela a la colaboración de los compañeros implicados pararesolver el conflicto.

� Ayuda a cada parte a “mirar por los ojos del otro”.



� Contribuye a deshacer los malentendidos y esclarecer el pro-

blema.

� Ayuda a los involucrados a detectar las necesidades e intere-

ses de cada uno y encontrar ideas creativas para satisfacerlas,

desde una perspectiva de colaboración “yo gano/tú ganas”.

9. Muestra colaboración con otras áreas y servicios:

� Mantén una comunicación fluida con tus interlocutores, infor-

mando con antelación de los temas que les afecten o cargas de

trabajo que van a llegar.

� Agradece con frecuencia el trabajo bien hecho. De esta mane-

ra tendrás ingresos en tu “cuenta emocional” que podrás reti-

rar cuando necesites la colaboración de otros.

10. Ayuda a tus nuevos compañeros a integrarse en el equipo y lacompañía:

� Mantén una actitud abierta ante las personas de nueva incor-

poración, que pueden ser diferentes en cuanto a procedencia,

experiencia o señas de identidad.

� Haz que se sientan acogidos desde el primer momento.

� Facilita su incorporación ágil a los procesos, enseñándoles y

resolviendo sus dudas y dificultades iniciales.

� Transmíteles los usos y costumbres del equipo y de la empresa

para facilitar su integración.

� Promueve una buena acogida entre tus compañeros, cuestio-

nando los prejuicios o estereotipos que puedan surgir y pro-

moviendo una actitud abierta ante las personas de nueva

incorporación.


5.6.NCinecoaching 5

En esta sesión de cinecoaching trabajaremos la motivación de coope-ración analizando dos películas en las que los protagonistas actúan,en gran parte, usando ese impulso como motor vital. Ciudad de Dios,cuenta la brutal historia de dos niños de este barrio de Brasil, uno delos más peligrosos de la ciudad de Río. Dadinho y Buscapé pasan suinfancia en el “Cidade de Deus”: les rodea la muerte, la violencia y ladroga y elegirán caminos diferentes en función de su motivación. Lasegunda película, Matar a un ruiseñor, nos habla de Atticus Finch, unabogado del sur de Estados Unidos al que se le encarga la defensa deun hombre de color.

Una vez visionadas, te proponemos los siguientes ejercicios dereflexión:

� Acerca de Ciudad de Dios:

• Dadinho intenta entrar en el mundo de la droga y llegar aser el jefe de bandas más poderoso. Buscapé, sin embargo,quiere escaparse de la dinámica de la violencia haciendofotos de sus compañeros de juego, todos ellos convertidosen criminales. ¿Cuáles son las motivaciones principales deesos dos personajes?

• Quizá lo que más impresiona en Ciudad de Dios es la formacertera en que retrata los mecanismos que perpetúan la vio-lencia. Vemos cómo decenas de niños van entrando en esetorbellino que todo lo arrastra. Y tenemos la sensación deque pocos de ellos han deseado, en un principio, verse en -vueltos en una situación tan brutal. ¿Qué tipo de motiva-ción crees que puede ser más efectiva a la hora de salirse deesa inercia violenta?

• La razón de casi todos estos muchachos es la misma.Ellos entran en la cadena de la violencia por culpa de loque podríamos llamar el argumento necrológico: comoalguien ha matado a algún miembro de su familia (padre,hermanos, hijos...) ellos se sienten obligados, a su vez, amatar. ¿Por qué alguien guiado por el motivo de coope-



ración rompe esas cadenas de la violencia? (véase el apar-tado 5.2).

• El momento decisivo en la vida de Buscapé es su reacciónante la muerte de su hermano (asesinado por Dadinho)¿Por qué no se venga?

• En el apartado 5.3 se define a las personas cuya principalmotivación es el apoyo mutuo… ¿Por qué podemos saberque Buscapé es una de esas personas?

• En el apartado 5.4 se definen las ventajas y los inconve-nientes de moverse por este tipo de impulso de coopera-ción… ¿Crees que la virginidad de Buscapé —que él intentaperder a lo largo de la película— es un buen ejemplo de laincomprensión que viven al principio las personas que semueven por este tipo de motivación?

• ¿Y al final?¿Crees que Buscapé sigue siendo “un pringado”y Dadinho “un triunfador”?

� Acerca de Matar a un ruiseñor:

• Atticus Finch es un modelo de persona que se mueve, enese momento de su vida, llevado por su necesidad de justi-cia… ¿Por qué descartamos otras motivaciones, como porejemplo la afiliación (ganarse el amor de los demás) o ellogro (conseguir afrontar victoriosamente un reto).

• La película está contada (al igual que la novela) desde losojos de la hija de Finch… ¿crees que eso indica algo sobrela tendencia al anonimato de los que tienen motivación decooperación?

• Al igual que ocurría en Ciudad de Dios, el impulso hacia elbienestar común del protagonista no da buenos resultadosiniciales. ¿Cuáles son esos primeros “fracasos” del protago-nista?

• ¿Crees que existen ejemplos parecidos en tu mundo laboraly personal, individuos motivados por la cooperación que,al principio, han sido marginados por ello?



• La película es muy realista a la hora de reflejar aspectospositivos y negativos de la actuación de Atticus Finch.¿Cuáles son? (Apartado 5.4). ¿Crees que a ti te merecería lapena actuar como él?

• ¿Por qué es tan importante “Boo”, el chico del que tan malse habla en el pueblo? ¿Crees que su historia fomentará lamotivación de cooperación en los hijos de Atticus Finch?¿Son este tipo de sucesos parte de la estimulación vitalhacia la justicia, como se refleja en el apartado 5.3?




6.1.NEpicuro, el despreocupado

Epicuro de Samos vivió en Grecia entre el 341 y el 270 a. de C. Consi-deraba que el objetivo de la filosofía era alcanzar la felicidad, a la quese llegaba mediante la tranquilidad del ánimo (ataraxia) y la auto-nomía (autarkeia) a través de un estilo de vida sencillo, y autosufi-ciente:

La ausencia de turbación y de dolor son placeres estables; en cam-bio, el goce y la alegría resultan placeres en movimiento por su vivaci-dad. Cuando decimos entonces que el placer es un fin, no nos referimosa los placeres de los inmoderados, sino en hallarnos libres de sufri-mientos del cuerpo y de turbación del alma.

Epicuro identificaba la felicidad con un placer estable o negativo,basado en la ausencia de sufrimiento y de cualquier turbación opasión. Propugnaba el hedonismo como filosofía de vida caracteri-zada por el optimismo, la admiración ante la existencia del mundoy del hombre y la despreocupación ante la muerte:

¿Por qué temer la muerte?, si mientras existimos, ella no existe ycuando existe la muerte, entonces, no existimos nosotros.

Comamos y bebamos que mañana moriremos.

El placer es el principio y el fin de una vida feliz.

6La aversión al esfuerzo


Una vida sencilla y anónima, rodeada de amistades, alejada de lapolítica, con el mínimo posible de dolor, temores o preocupacioneses lo que nos llevará a la felicidad.

Podríamos ver en la clasificación de los deseos que hace Epicuroun antecedente lejano de la Pirámide de necesidades de Maslow. Nodeja de ser una clasificación de motivos:

� Deseos naturales y necesarios: necesidades básicas físicas co-mo el alimento, sed, abrigo, seguridad, etc.

� Deseos naturales e innecesarios: conversación placentera, lagratificación sexual, las artes, los deportes, viajes, etc.

� Deseos innaturales e innecesarios: la fama, el poder político,la riqueza, el prestigio, etc.

Epicuro formuló recomendaciones para tratar con cada una deestas categorías de deseos:

� Debemos satisfacer los deseos naturales necesarios de la formamás económica posible:

Nada es suficiente para quien lo suficiente es poco.

� Podemos perseguir los deseos naturales innecesarios hasta lasatisfacción de nuestro corazón, no más allá, para no interferircon nuestras necesidades básicas. Nunca deberíamos arriesgarnuestra salud, nuestras amistades o nuestra economía por per-seguir un deseo innecesario. Esto sólo nos llevaría a un sufri-miento futuro.

� Hay que evitar por completo los deseos innaturales innecesa-rios pues los costes de satisfacerlos superan con creces el placerque proporcionan.

6.2.NEl hedonismo como actitud vital

En el año 2004 Katja Eichbaum se convirtió en una figura conocidaen Alemania gracias al negocio de hostelería que acababa de abrir. Elnombre del local era Sehnsucht, que en alemán significa ansiedad,



nostalgia... Obviamente, lo que hizo famosa a esta mujer no fue ladenominación del sitio, sino la actividad a la que estaba dedicado: elSehnsucht era un restaurante para personas anoréxicas.

La intrépida empresaria había padecido la enfermedad durantequince años. Y eso le llevó a darse cuenta de que parte del problemaque sufren las personas con trastornos de alimentación tiene que vercon su incapacidad para disfrutar de la comida. Esta falta de hedonis-mo, que se aprecia en la persona y en su entorno familiar, hace que lacomida se convierta en una obligación. Por eso Katja pensó que seríauna buena idea abrir un restaurante en el que los individuos que pade-cen anorexia pudieran alimentarse divirtiéndose. Así que puso a susplatos nombres que no tuvieran nada que ver con los ingredientes quecontenían: elHallo (hola en alemán) era, en realidad, unmanjar a basede langosta, el Heisshunger (hambre caliente) llevaba cordero, el Seele(o sea, alma) era un postre de crema de cappuccino...

Según Katja, la falta de hedonismo en el tema gastronómico tie-ne muchas consecuencias en la vida de las personas con trastornosde alimentación. No sólo dejan de deleitarse comiendo: evitan, tam-bién, salir con amigos a cenar o a comer en restaurantes. Pero si serecuperara ese potencial de disfrute, estas personas estarían en elcamino de la curación.

La táctica que se seguía en el restaurante es la misma que siguenmuchos padres cuando modelan formas divertidas con el arroz o elpuré para que sus hijos se lo pasen bien comiendo. Se trata de moti-var a las personas usando su capacidad de disfrute. Una estrategiaque todos tenemos presente con los niños, pero que tendemos aolvidar en la edad adulta.

La idea de que el disfrute sólo es importante en la infancia es unerror conceptual muy extendido en las sociedades individualistas ycompetitivas. Sin embargo, los datos de la investigación científicano están en absoluto de acuerdo con esa relación exclusiva entreniñez y alegría vital. Por ejemplo, en el tema que tocaba este restau-rante, la cuestión está clara: las personas que más disfrutan de la co-mida tienen menos trastornos de alimentación. Aunque el conceptode un restaurante para anoréxicos pueda resultar chocante, lo cier-to es que la idea encaja con las opiniones de muchos psicólogos

6 � La aversión al esfuerzo 109


sobre esta enfermedad. La anorexia se da en familias que no se rego-cijan con la comida, sino que le dan un valor aversivo. En ellas sehabla continuamente de calorías e hidratos de carbono, pero nuncade placer gastronómico y goce sensual de los alimentos.

La motivación hedonista es la que nos otorga la capacidad de dis-frutar de placeres sencillos —como el gastronómico— pero tambiénde la estimulación intelectual o de las sensaciones más complejas. Labúsqueda del placer como motor vital, como dice el filósofo MichaelOnfray (uno de sus mayores apologistas), consiste en el deseo de

la intersubjetividad serena, alegre, feliz; la paz del alma y el espíritu;la tranquilidad de ser; las buenas relaciones con el prójimo; la comodi-dad en la interacción entre hombres y mujeres; la artificialización delas relaciones y su sometimiento a los puntos más elevados de la cultu-ra: el refinamiento, la cortesía, la civilidad, la buena fe, el respeto porla palabra dada; la coherencia entre las palabras y los hechos.

Como se puede ver en este intento de enumeración, una de las difi-cultades a la hora de hablar de este tipo de motor vital es la dificultadde definirlo. Es mucho más fácil etiquetar los anhelos de una personaque busca fama, poder o dinero que ponerle nombre a los objetivosvitales de un hedónico. Pero podemos definirlo con más precisión silo hacemos en función de aquello que le produce aversión: el esfuerzosin recompensa, el sobreesfuerzo, el estrés. Es el motivo opuesto al delogro. Las mujeres anoréxicas, por ejemplo, suelen ser muy perfeccio-nistas y autoexigentes. Las personas hedonistas se mueven por ahorraresfuerzos, les gusta el ocio, relajarse y disfrutar.

A pesar de que el sentido común identifica placer y felicidad (si seles pide a las personas que se imaginen dichosos, en muchos casos seconsigue que dibujen una escena en la que todo es hedonismo: unaplaya o algún otro lugar apetecible, buena compañía, sabrosa comi-da…) nos cuesta describir el disfrute sin objetivos. Da la impre-sión de que este tipo de deleite no se experimenta, sólo se recuerda.Y en realidad es así: el hardware del ser humano no es propenso alreconocimiento de las sensaciones positivas. Estamos más provistosde mecanismos psicológicos de detección de lo negativo.

Hay una razón para esta tendencia a los sentimientos tristes:resultan más necesarios. Nico Frijda, profesor de psicología de la



Universidad de Ámsterdam, definió este fenómeno como “ley de asi-metría hedónica”. Según este autor, las emociones placenteras tien-den a diluirse aunque persista la situación que las provoca. Sinembargo, las negativas continúan mientras la causa siga ahí, e inclu-so tiempo después. Es decir: los seres humanos nos acostumbramosa la alegría, pero nunca nos acostumbramos a la tristeza. De ahí elnombre: las emociones no son simétricas, las positivas tienen menosintensidad y duran menos que las negativas. La alegría, la felicidad yla fascinación tienden invariablemente a desteñirse volviéndoseneutras o de una alegría pálida. El placer tiene que ver siempre conel cambio y desaparece con la satisfacción continua. Sin embargo, dala impresión de que hay penas a las que uno no llega a acostumbrar-se y privaciones a las que uno no se adapta. La ley de asimetría de lossentimientos nos dice que, cuando se repiten, los sucesos que antesnos encantaban y nos producían alegría se convierten en neutrales,pero no ocurre lo mismo con los sucesos negativos.

El origen adaptativo que subyace a la ley de asimetría hedónica esmuy claro. Las emociones no están hechas para que seamos felices,sino más bien para que nos adaptemos al medio. Por eso en losperiodos de bonanza acabamos por acostumbrarnos y no sentir ale-gría por el bienestar. El sistema se activa sólo cuando las cosas vanmal: entonces produce una sensación (puede ser la tristeza, puedeser la ira,...) que nos obliga a actuar. Los sentimientos negativos sonmás intensos porque son los que nos impelen a cambiar para mejo-rar. El ejemplo que propone el autor se ha convertido en clásico: nonecesitamos notar todo el tiempo la comodidad de nuestros zapatos,pero sí necesitamos ser conscientes de ellos cuando nos aprietan.

Por eso es tan importante cultivar el hedonismo. A pesar de loque se suele opinar por sentido común, la motivación basada en elplacer no sobreviene por sí sola: hay que buscar activamente nuevasfuentes para mantenerla.

6.3.N¿Por qué hay personas que quieren,6.3.Nsobre todo, disfrutar?

El explorador africano David Livingstone, contaba de esta manera suencuentro con un león:



Oí un grito. Sobresaltado, miré alrededor, y vi al león en el precisoinstante en que saltaba hacia mí. Yo estaba sobre un montículo y mealcanzó el hombro al saltar. Caímos juntos sobre el terraplén que esta-ba debajo. Gruñendo junto a mi oído, me sacudió como un terrier sacu-de a una rata...

El shock me provocó un estupor análogo al que, según se cree,siente una rata después de la primera sacudida del gato. Entré en unaespecie de somnolencia en la cual no había sentimiento de dolor o deterror, aunque me hallaba completamente consciente de todo lo quesucedía.

Las endorfinas son opiáceos naturales que muchos animales libe-ramos como respuesta al dolor y al ejercicio intenso. Su efecto es unasensación de adormecimiento placentera, una tendencia a dejarsellevar por los acontecimientos y no actuar. Hay muchas emocionesagradables que son explicables por esa sensación paradójica de pazque describe Livingstone: el segundo aliento del corredor de fondo,ése que surge cuando ya parece que las fuerzas están agotadas, es unode ellos.

Las endorfinas pueden explicar también los efectos anestésicos dela acupuntura o la tolerancia al dolor de aquellos que llevan muchotiempo sufriéndolo. La morfina endógena o endorfina es tambiénresponsable de la sensación, que experimentamos en momentos ate-rradores, de estar por encima del dolor y del miedo. Muchas perso-nas han descrito ese sentimiento en presencia de la muerte o de unpeligro terrible. Es la paz que se alcanza cuando uno vive un mo-mento de desesperación.

De hecho, ése es el origen adaptativo de este mecanismo tranqui-lizador. Parece ser que este estado peculiar aparece en todos los ani-males que están siendo devorados por un carnívoro. De la mismamanera, la liberación de endorfinas nos sobreviene en cualquier otromomento en que lo mejor es que no hagamos nada y nos dejemosllevar. Es decir: en los instantes que los humanos llamamos placer.

Estos opiáceos naturales son la causa biológica de nuestro disfru-te vital. Y hay personas que los perciben con más fuerza: son el tipode individuos cuya meta es gozar todo lo posible aunque ese deleite



no sirva para alcanzar ningún otro objetivo. Se concentran en sentiresa liberación de endorfinas en todo su organismo y no necesitanmás. Una de las razones por las que pueden hacerlo es que estánmejor dotados naturalmente para ello: según la investigación actual,tienen mayor número de receptores de estas sustancias.

Pero, como ya hemos dicho, la biología sólo nos da una base, unaespecie de rango en que se moverá nuestra motivación hedonista.Nosotros podemos optimizar nuestra capacidad o dejarla dormida.La fuerza que invirtamos en aumentar nuestra tendencia al deleitedependerá, en parte, de lo que opinen sobre esta capacidad las per-sonas que tenemos alrededor.

Durante el solsticio de invierno del año 2006 se intentó celebrarel Primer Orgasmo por la Paz Sincronizado. La idea provino de Donnay Paul, una pareja de pacifistas estadounidenses. El fin de la inicia-tiva era, según ellos, efectuar un cambio en el campo de energía de la Tie-rra mediante la inserción de la mayor carga posible de energía humana.Nada más y nada menos.

Los propulsores de la erótica idea, que viven felices en su casa flo-tante en California, daban unas cuantas reglas para que la cosa fun-cionara. Por ejemplo, había que concentrar el pensamiento en la pazdurante y después del orgasmo. Eso eliminaba, desde luego, la pla-centera costumbre de dormirse después. Y las otras directrices eranigual de rígidas. Eran normas para convertir el sexo en un ritual.

La antropóloga Ruth Benedict dividía a las sociedades del planetaen función de su propensión a fomentar la motivación hedonista.Según ella, las culturas tenían dos posibilidades extremas en estetema: buscar que sus miembros tiendan a ser responsables y actuarsiempre en función de objetivos (a esto le llamó “culturas apolí-neas”) o intentar hacer de sus miembros personas despreocupadasque viven en función del placer y la diversión (eso serían “culturasdionisíacas”).

En las sociedades del primer tipo las actividades de expansión sir-ven también para alcanzar objetivos. La cultura estadounidense (ensu mayor parte) es un ejemplo de ese carácter apolíneo: sus miem-bros necesitan siempre buscar excusas para pasárselo bien. Pareceque en esta sociedad todo se hace en función de unos determinados



objetivos: van al gimnasio para esculpir su cuerpo, comen para ali-mentarse correctamente, salen para conocer personas interesantes yalternar con posibles clientes. Como hemos visto, hasta acaban te-niendo orgasmos con objetivos. En palabras de Donna y Paul, ese díala culminación del placer debía “combinar la energía orgásmica con laintención mental”. Hasta tenían en mente una fórmula química.

Nuestra cultura europea tiene un carácter más dionisíaco, que estáperdiendo progresivamente. Los Estados Unidos dominan el mundo ycada vez se fomentan menos las actividades que se hacen sin un obje-tivo definido (porque sí, para pasarlo bien). Cada vez es menos habi-tual jugar un partido de fútbol para reírse de lo mal que uno juega,comer algo porque está muy, muy rico o salir para echar unas risas yhablar de cosas absolutamente intrascendentes con personas a las quetenemos mucho cariño. Al final, parecerá difícil tener orgasmos, sim-plemente, para disfrutar. Si los que nos rodean fomentan únicamentela felicidad experimentada al cumplir objetivos, la motivación pura-mente hedonista disminuirá. Y eso hará que perdamos tanto sus ven-tajas como sus inconvenientes.

6.4.NVicios y virtudes: Gozando de la vida

A finales de los años noventa, Robert Nozick, filósofo y profesor dela Universidad de Harvard, propuso un inquietante experimentomental. Consistía en imaginar una máquina que pudiera proporcio-nar cualquier tipo de experiencias que deseáramos. En el interior deese aparato tendríamos las mismas sensaciones y sentimientos queexperimentamos en nuestra vida diaria. Por ejemplo, podríamossentir la misma alegría que viviríamos si la paz mundial se hubieraconseguido. O las sensaciones que experimentaríamos con la expe-riencia sexual más gratificante que pudiéramos imaginar. O el mis-mo estado mental que se adquiere después de haber tenido una ideabrillante y creativa.

El “pero” consistiría en que experimentaríamos todas estas sensa-ciones solo mientras continuáramos dentro del aparato hipotético. Elmundo, fuera, continuaría su camino porque ninguna de esas situa-ciones estaría ocurriendo realmente. Pero eso a nosotros no nos im-



portaría: las experimentaríamos con lamisma intensidad que si fueranciertas y, además, una vez introducidos en la máquina no recordaría-mos haber entrado en ella y jamás podríamos salir de allí...

La pregunta que Nozick proponía a sus lectores era: ¿aceptaríausted entrar allí dentro?

La inmensa mayoría de personas responden que no. Y casi todoel mundo aporta la misma razón: el diabólico invento les introduci-ría en una especie de nirvana, en una felicidad artificial sin altibajosy sin objetivos que no se corresponde con la que buscamos los sereshumanos. De hecho, como hizo notar este filósofo, muchas perso-nas responden intuitivamente de una forma que les acerca al actualconcepto científico de bienestar. Dicen que no se puede ser dichosoen una máquina en la que es imposible la insatisfacción. Un excesode búsqueda de placer nos llevaría a ser incapaces de disfrutar delsiguiente deleite.

Una de las investigadoras de este fenómeno es Sonja Lyubo-mirsky. Esta psicóloga publicó un artículo en la revista Scientific Ame-rican de abril de 2007 analizando lo que ella denominaba “felicidadpermanente”. Según la autora, obtener dicha de larga duración esmuy difícil. Las razones que da tienen que ver con la teoría de laanteriormente tratada “ley de asimetría hedónica”: cuando algo noshace feliz puntualmente, volvemos rápidamente al anterior umbralde satisfacción. Extrae esa conclusión a partir de estudios hechos conganadores de premios cuantiosos de lotería. Cuando estas personasson entrevistadas, recuerdan su alegría por el premio como algopasajero. De hecho, un año después de haber sido agraciados por elazar, los favorecidos no se sentían más felices que los no ganadores.Habían vuelto al estado de ánimo que tenían antes. Para volver a ele-var su estado anímico necesitarían un nuevo estímulo. El problemaes que, como hemos visto al hablar de las bases biológicas de la moti-vación hedónica, las endorfinas nos llevan al sosiego y a la inacción.Es difícil buscar el siguiente placer cuando estamos felices con elanterior.

Parece que la felicidad basada en el placer está inevitablementeintercalada por malos momentos que nos permiten apreciar losmomentos de dicha. Esta frase sería subscrita por la última línea de



investigación que surge a partir de la persistencia de la infelicidad.Para los autores que se reúnen en torno a nociones como las de “cre-cimiento post-traumático”, el ser humano necesita momentos decrisis para poder llegar al estado de ánimo que llamamos felicidad.En esos momentos, nuestro cerebro entra en una especie de colapsoque aumenta nuestro potencial de cambio.

La teoría no es nueva. Autores como Erik Erikson sostienen que elser humano tiene que ir atravesando una serie de etapas para poderdar forma a su personalidad. Esos momentos suponen desequilibriospsicológicos inevitables porque se corresponden con elecciones queno podemos obviar. Por ejemplo: en algún momento de la infanciatenemos que empezar a tomar iniciativas con respecto a nuestrospadres, aunque eso nos genere un sentimiento de culpa. Otra crisisclásica: en la adolescencia tenemos que empezar a fijar nuestra iden-tidad a pesar de que eso nos haga chocar con los demás. Estos tran-ces suponen, para este autor, que no existe una trayectoria recta sinoque un paso atrás puede permitir, avanzar después, dos pasos haciadelante. Los que intentan eludir esas crisis acaban siendo muchomás infelices que aquellos que las afrontan, aunque hacerlo supon-ga vivir momentos de desasosiego.

Quizás por eso —nos recuerda este autor— sólo resulta creíble lafelicidad de aquellos que han vivido adversidades. Los estudios sobrecrecimiento post-traumático resumen esa idea en una frase: lo queno te mata te hace más fuerte. De hecho, casi nadie se queda trau-matizado después de una experiencia dura. La antropología nosmuestra cómo en todas las culturas se prepara a los integrantes parasuperar las tragedias. Las personas que han sufrido guerras, enferme-dades graves o han estado presentes en crímenes violentos, al prin-cipio se sienten muy mal (ansiedad, insomnio o irritabilidad sonsíntomas clásicos del estrés post-traumático). Pero poco a poco sevan recuperando. Según sus investigaciones, algo más del noventapor ciento de las personas superan el estrés post-traumático en lossiguientes seis meses. Y el recuerdo que queda de la experiencia esque aquellos momentos duros les ayudaron a ser más felices y valo-rar más la felicidad en la actualidad.

El psicólogo Keith Campbell denomina al fenómeno del creci-miento post-traumático ego shock. Según este autor, después de una



experiencia traumática, los mecanismos normales de protección psi-cológicos se bloquean: el tiempo se paraliza, nuestra percepción de larealidad cambia, los colores parecen más vivos, los objetos cotidianoscobran una belleza repentina, etc. El fenómeno se parece mucho a loque persigue la meditación zen o el éxtasis religioso. Los valores vita-les de la persona cambian al instante y se abre una puerta al cambio.La sensación es de pureza, de ver sólo la verdad y la esencia de lascosas. Según Campbell, la sensación cognitiva fundamental de esteestado es la de ser capaz de separar las cuestiones importantes de aque-llas que no lo son pero, sin embargo, ocupan gran parte de nuestraenergía en los periodos de normalidad. Esto es lo que permite el creci-miento y disfrutar con más fuerza que nunca del placer hedónico.

El gran riesgo de las personas más centradas en la búsqueda delplacer es no entender esa necesidad de momentos de crisis pun-tuales. La motivación, en esas pausas de crisis, debe buscarse enotro tipo de satisfacciones que no sean la mera búsqueda de delei-te. Cualquiera de los motores vitales que analizo en los demás capí-tulos puede ser válido. Pero es necesario que exista un motor, algodiferente al puro hedonismo, que conduzca de un instante de gocevital a otro sin perderse por el camino.

Y, por supuesto, el gran inconveniente de la motivación hedóni-ca es la improductividad a que lleva la aversión al esfuerzo para ellogro de objetivos. Motivar a un trabajador con alto motivo de logroes muy fácil, más bien se motiva solo. Sin embargo, conseguir “quese ponga las pilas” una persona con poca motivación de logro, orien-tada al ocio y al disfrute, requerirá “tocar otras teclas”, como la rela-ción personal, el buen ambiente con los compañeros de trabajo, lapromesa de recompensas a corto plazo…

La ventaja es que será un trabajador que difícilmente se estresepor asumir demasiada carga de trabajo y una persona que creará unambiente muy agradable y divertido para trabajar.

6.5.NEn busca de emociones positivas

De todo lo anterior se pueden deducir algunas ideas generales quenos ayudarán a estimular nuestro hedonismo.



En primer lugar, desde luego, está el autoconocimiento de aque-llos disfrutes que más estimulan nuestra liberación de endorfinas. Eldeleite es una cuestión individual: casi nunca entendemos el placerque se obtiene en actividades que a nosotros no nos hacen gozar. Atodos nos sorprende que alguien disfrute con determinados tipos detrabajos, hobbies o prácticas sexuales. Las tendencias genéticas y lashistorias de aprendizaje de cada individuo les llevan a un diferentehedonismo. Por eso es tan importante que detectemos cuáles son losnuestros y no tratemos de imitar los de los demás.

Para triunfar en este primer paso (esencial por la dificultad de“etiquetar” el placer de la que hablé al principio) es importante queseamos realistas. El psicólogo Daniel Gilbert advertía acerca de lasexpectativas demasiado altas. El equipo del doctor Gilbert realizó unexperimento en el que se pedía a un grupo de voluntarios que enu-meraran acontecimientos que los harían felices y puntuaran del unoal diez el grado de felicidad que pensaban que iban a obtener al ocu-rrir esos hechos. Tiempo después, los investigadores volvían a entre-vistarles: esta vez les pedían que puntuaran la felicidad obtenida unavez conseguidos sus objetivos. Los resultados de la investigación fue-ron contundentes: el grado de satisfacción era menor que el esperadoen más del noventa y cinco por ciento de los ítems. La razón de estafrustrante diferencia entre lo que esperamos y lo que conseguimos es,según Gilbert, nuestra deficiente búsqueda de información.

Hemos notado que cuando una persona quiere algo que piensa lo vaa hacer feliz, para nombrar dos ejemplos, unas vacaciones en Grecia oconquistar al chico alto y moreno que conoció en el gimnasio, suelebuscar información o imaginar lo que podría ser en vez de consultarlocon personas similares que han estado en la misma situación.

Es decir, los seres humanos preferimos “inventarnos” cuál va a serel grado de satisfacción que nos produce un acontecimiento en vezde recabar información entre aquellos que lo han vivido y elaborarhipótesis con esos datos. Por eso, según Gilbert, la única forma deahorrarnos decepciones es preguntar a los que saben:

Si tiene un amigo, o alguien de su misma edad y de gustos simila-res que visitó Grecia, pregúntele sobre su experiencia, así irá mejor prepa-



rado y no tendrá expectativas difíciles de satisfacer. Y si conoce a alguienque ha tenido experiencias con cachas de gimnasio, pregúnteles antes delanzarse: se ahorrará decepciones.

Por último, una vez que haya encontrado las experiencias satis-factorias (para sí mismo o para los demás), hay que intentar buscar-las activamente. Y hay que recordar que esa búsqueda tiene que sercontinua. La felicidad se correlaciona con la cantidad de experien-cias positivas, más que con su intensidad. Lo fundamental para es-timular la motivación hedónica (en la vida laboral y en la personal)es experimentar frecuentemente y de forma prolongada estados deánimo positivos y con poca frecuencia y duración tonos de ánimonegativos. Es decir: la motivación hedónica depende de la cantidady de la duración de las sensaciones, pero no de su intensidad.

Cuando preguntamos a personas que se sienten satisfechas consu vida cuáles son las razones, no solemos encontrar emocionespositivas intensas. Lo habitual no es que les haya tocado la lotería ohayan accedido al puesto de trabajo por el que llevan años luchan-do. Lo que les ocurre, más bien, es que en ese momento están lle-vando una vida en que las alegrías son más frecuentes y duran másque las tristezas. Pero esas alegrías son sencillas, nada espectaculares:una cierta satisfacción afectiva, una vida laboral continuamentemotivadora, placeres básicos… De hecho, los afectos intensos, aun-que sean positivos, desestabilizan a los individuos. Por eso las per-sonas con emociones positivas intensas suelen ser, también, las quemás emociones negativas intensas tienen.

Como hemos dicho, es importante buscar activamente el disfru-te y el descanso. No podemos esperar que el placer sobrevenga. Estees el error de las personas que pasan su vida en función de otrasmotivaciones (como la de reto) y luego, al descansar, esperan disfru-tar. La infelicidad del ejecutivo durante el fin de semana o su infeli-cidad en la jubilación es un ejemplo de esta mala táctica. También loes lo que Boyatzis llama el “síndrome del sacrificio” en su libro Lide-razgo resonante. En el estresante ámbito de los negocios, los líderesencaran situaciones complejas, cambiantes e, incluso, amenazantes.Cuando el líder se entrega demasiado, con esfuerzo constante y sindescanso, se vuelve ineficaz, generando más estrés en uno mismo y



en los demás. Esto se traduce en sentimientos ocultos de que algo nova bien y en una sensación de insatisfacción e infelicidad. Tambiénconduce a la negación: la vida se vuelve mecánica, sin sentido, muydistinta de lo que alguna vez se soñó. La mente se llena de pensa-mientos negativos y se tiende a echar la culpa de todo a los demás.Pero esta situación se puede revertir emprendiendo un proceso derenovación personal, dedicando tiempo a la reflexión, preocupándo-se del desarrollo integral de su persona y reencontrando la fuente dela satisfacción personal.

6.6.NCinecoaching 6

Vamos a trabajar el hedonismo a través de dos películas. La primera,Todas las mañanas del mundo, narraba la vida del Señor de Sainte-Colombe, un devoto jansenista obsesionado con el recuerdo de sumujer quemuriómientras él tocaba para un amigo agonizante que de-seaba irse de este mundo con buen vino y buena música. Tras quedarviudo, Sainte-Colombe abandona las pompas mundanas y se reclu-ye en su granja, entregado a descubrir los secretos de la viola de gam-ba, a la que dedica quince horas diarias de ensayos.

La segunda película que te proponemos es Mediterráneo, una pe-lícula italiana, cuenta la historia de un grupo de soldados italianosque, durante la Segunda Guerra Mundial desembarca en una islagriega con el objetivo de explorar el lugar y esperar órdenes. La sor-presa llega cuando descubren el ambiente que reina en la isla: loshombres del lugar han sido capturados y allí sólo quedan ancianos,niños y mujeres. El supuesto espíritu castrense de los soldados se vadisolviendo, poco a poco, ante el hedonismo pausado y soseganteque se disfruta en la isla.

Una vez visionadas las películas, te proponemos los siguientesejercicios de reflexión:

� Acerca de Todas las mañanas del mundo:

• Cuando el Rey manda a Sainte-Colombe un emisario que leanuncia que Su Majestad desea escucharle, éste le despi-de con una frase clara y contundente: Mi Corte son los peces



y los árboles… ¿a qué motivaciones vitales está renunciandoel músico con esas palabras?

• El protagonista vive en la naturaleza porque siente que sussonidos están llenos de música. La encuentra en el sonidodel viento, en la lluvia, en el llanto de su hija... Según él, lamúsica tiene un sentido: Próximo a morir, este músicorevelará a su discípulo Marais el sentido que tiene, según él,la existencia del gusto musical. Para él, la música es la vozde los que no tienen voz, es la voz con la que hablan losmuertos y los que no han nacido… ¿crees que realmenteesa es la razón por la que Sainte-Colombe disfruta de lamúsica? (Apartado 6.3 y tipos de sociedades).

• De hecho, la música no tiene una verdadera función. Lospsicólogos evolucionistas, que encuentran una razón fun-cional a todos los fenómenos humanos (desde los celoshasta la religión, pasando por la guerra o la atracciónsexual) caen rendidos ante el misterio de la música… ¿creesque nos sirve para algo aparte del puro hedonismo?

• ¿Por qué Sainte-Colombe no puede aceptar ese placer por elplacer? Recuerda cómo murió su mujer… Relacionandoeste aspecto con el Apartado 6.3, ¿piensas que muchas per-sonas de tu alrededor han renunciado al hedonismo poruna mala experiencia relacionada con el puro goce de lossentidos?

� Acerca de Mediterráneo:

• La película habla de la capacidad de desconexión comorecurso en situaciones desbordantes… ¿por qué esos solda-dos se dejan seducir tan fácilmente?, ¿por qué es tan impor-tante para ellos el recuerdo del hedonismo (relacionándolocon la ley de asimetría hedónica).

• Gastronomía, erotismo, dibujo… Cada uno de los soldadosdisfruta de algo distinto… ¿podrías citar más motivacioneshedónicas que aparezcan en la película?¿Cuáles crees queson el tipo de motivaciones de las que se habla en el Apar-tado 6.4?



• ¿Cuánto tiempo crees que pasan los soldados en la isla? Elverdadero hedonismo detiene el tiempo, es como si se en-trara en una burbuja… ¿por qué esto es tan importante?(Apartado 6.5).



7.1.NMarie Curie, la incansable

Marie Curie (1867-1934), química y física polaca, recibió dos pre-mios Nobel por sus trabajos en el campo de la radiactividad: el Nobelde Física en 1903 por haber descubierto la radiactividad natural y deQuímica en 1911 por el descubrimiento de los elementos radio ypolonio. Todo ello tras años de pesado trabajo en un cobertizo sincondiciones, manipulando toneladas de pechblenda, que acabaríacostándole la vida. A pesar de las dificultades económicas que sopor-taron toda su vida, Marie y Pierre Curie se negaron a registrar lapatente, abriendo a toda la comunidad científica la posibilidad deinvestigar y desarrollar aplicaciones de la radiactividad.

Además de una acusada curiosidad científica y un espíritu gene-roso, el rasgo más prominente de Marie, y también de Pierre, es latenacidad y el esfuerzo sostenido para alcanzar grandes logros. Ellamisma lo dice:

A pesar de todo, en aquella miserable barraca pasamos los mejoresy más felices años de nuestra vida, consagrados al trabajo. A veces mepasaba todo el día batiendo una masa en ebullición con un agitador dehierro casi tan grande como yo misma. Al llegar la noche estaba rendi-da de fatiga.

Desde los cuatro años leía con pasión. A pesar de la pérdida tem-prana de su madre y una hermana, destacó en el colegio no sólo por

7El afán de superación


su dedicación sobresaliente sino por infundir en sus compañeras elentusiasmo por el trabajo. En una época en la que las universidadesestaban prohibidas para las mujeres, Marie soñaba con una carreracientífica. La precaria situación económica de su familia la llevó aponerse a trabajar como institutriz para ayudar a su hermana a estu-diar medicina en París. Por fin, con 24 años se trasladó ella misma aParís, para estudiar Física en la Sorbonne, universidad de la que aca-bó siendo la primera mujer catedrática. Malviviendo en un ático delBarrio Latino, se licenció en Física y luego en Matemáticas siendoprimera y segunda de promoción, respectivamente. Se casó con elcientífico Pierre Curie y tuvieron dos hijas, una de las cuales recibiótambién el Premio Nobel de Química.

La vida no es fácil, para ninguno de nosotros. Pero... ¡qué importa! Hayque perseverar y, sobre todo, tener confianza en uno mismo. Hay que sen-tirse dotado para realizar alguna cosa y que esa cosa hay que alcanzarla,cueste lo que cueste.

Marie CURIE

7.2.NUna apología del esfuerzo: El motivo7.2.Nde logro

El secreto de mi felicidad está en no esforzarse por el placer,sino en encontrar el placer en el esfuerzo.

André GIDE

Aunque a algunos les parezca mentira, hay personas que disfrutancon el esfuerzo y la lucha contra las dificultades. El placer de medir-se, persistir y ganar objetivos difíciles.

Juanito Oiarzábal es el primer montañero español que ha conse-guido ascender los 14 ochomiles (montañas de más de 8.000 me-tros). Cuenta con el récord mundial de ochomiles ascendidos, con23 en total, habiendo realizado 35 expediciones importantes hasta elmomento actual. Edurne Pasabán lleva 12 ochomiles y aspira a serla primera mujer en alcanzar los 14. En 2004 tras alcanzar la cima delK2 en penosas condiciones, afrontó un complicado descenso acom-



pañada de Oyarzábal, perdiendo ella dos dedos de los pies y él latotalidad. En el momento de escribir estas líneas, Edurne se en-cuentra en el Tibet dispuesta a conseguir su decimotercer ochomil.Los alpinistas son un buen ejemplo de personas con altísima moti-vación de logro que sobrepasa en muchas ocasiones el instinto desupervivencia. De hecho, los montañeros tienen como guía unafrase que resume en tres palabras la motivación de logro. En losaños veinte, al alpinista George Mallory le preguntaban insistente-mente por qué había personas que querían conquistar el Everest. Élrespondió: Porque está ahí. Eso es lo que sienten las personas a lasque les gustan los retos: les gusta afrontarlos por el sencillo hechode que esos obstáculos se han puesto en su camino y, de algunamanera, les llaman.

El que la sigue la consigue.

A la tercera va la vencida.

Refranero español.

El motivo de logro es uno de los que más se ha estudiado en elámbito laboral, por razones bastante obvias. Cuando un empleadotiene alta motivación de logro, no hay que hacer ningún esfuerzopor motivarlo. Por poco competente que sea, obtendrá resultadosy acabará siendo competente gracias a su esfuerzo y dedicación.McClelland lo estudió en profundidad, junto a los motivos de afi-liación y poder, dedicándole un libro titulado La sociedad del logro,donde argumentaba que el éxito económico de USA y otras poten-cias se debía a este motivador de la conducta.

Las personas con un fuerte motivo de logro se caracterizan por elsiguiente patrón:

� Tienen interés por conseguir resultados extraordinarios me-diante su esfuerzo personal.

� Sienten un impulso para alcanzar el éxito en tareas desafian-tes, superando los estándares de excelencia.

� Tienen preferencia por proezas difíciles y por mejorar su desem-peño en el pasado.

7 � El afán de superación 125


� Se plantean objetivos ambiciosos y persisten hasta alcanzarlos.

� Les gusta medirse con otros y entrar en competición.

� Disfrutan sintiéndose competentes.

� Les gusta asumir riesgos calculados y superar retos difíciles.

� Cuando alcanzan el éxito, experimentan orgullo y aumentode la autoestima.

� La otra cara de la moneda es su aversión al fracaso, que lesgenera ansiedad y los moviliza para evitar la vergüenza y lapérdida de autoestima.

� Tienen locus de control interno.

Desde los estudios pioneros de los años sesenta de J. B. Rotter,se habla del locus de control como uno de los temas relacionados conel motivo de logro. El término alude al “lugar” en el que situamosla causa de lo que nos está ocurriendo. Las personas de locus de con-trol interno tienden a pensar que los hechos ocurren por sus propiasacciones y, por lo tanto, son responsabilidad suya. Los individuos delocus de control externo, por el contrario, suelen echar la culpa a algoexterno y no se comprometen con los resultados.

Esta dicotomía se puede observar desde muy temprana edad.Cuando algo se rompe, hay niños que dicen que “se ha caído”. Y hayotros que afirman que “lo han tirado” aunque haya sido sin querer…

Después, cuando van creciendo, las personas de control exter-no suelen echar la culpa de los suspensos a la mala suerte, la difi-cultad del examen o la manía que les tiene el profesor. Los decontrol interno, sin embargo, suelen decir que no han estudiadolo suficiente...

Por fin, de adultos, los primeros hablarán de la incapacidad deljefe o de la falta de apoyo del equipo para justificar la frustración deobjetivos laborales. Los segundos, sin embargo, asumirán los fraca-sos y harán suyos los éxitos. Al ser de control interno, las personascon alta motivación de logro tienden a culpabilizarse de los erroresy fracasos. Si no aprenden a relativizarlos y alegrarse lo suficiente desus éxitos, pueden entrar en estrés y depresión.



En 1927, la psicóloga Bluma Zeigarnik mostró que recordamosmejor las tareas inacabadas o interrumpidas que las que hemos ter-minado. El estudio partió de una observación que hizo el psicólogoKurt Lewin, su profesor, de cómo un camarero era capaz de recordarfácilmente la lista de pedidos pendientes, pero no podía recordar losplatos que acababa de servir. El experimento consistió en proponer aun grupo de personas una serie de 18 a 21 tareas sucesivas (enigmas,problemas de aritmética, tareas manuales...). Cuando se interrumpíala tarea, las personas sentían ansiedad por dejarlas incompletas yposteriormente las recordaban con más fuerza que las que habíanterminado. Es decir, tenemos un impulso que nos lleva a terminarlas cosas y nos sentimos mal, si no lo hacemos. Con toda probabili-dad, las personas con alto motivo de logro experimentan en mayormedida el llamado “efecto Zeigarnik”.

7.3.NNeurobiología y personalidad7.3.Nde los buscadores de éxito

El sentido evolutivo del motivo de logro es claro: mejorar las condi-ciones en las que vivían nuestros ancestros y superar las adversida-des de la naturaleza a las que estaban sometidos. La evolución, poreso, ha dotado a muchos seres humanos de mecanismos que leshacen sentir bien cuando superan obstáculos vitales.

La motivación de logro, orientada a conseguir objetivos, es unamotivación intrínseca, llamada así porque se estimula y satisface conla misma actividad. Las personas disfrutan de lo que hacen, de ter-minarlo y de hacerlo bien. La motivación extrínseca a la actividadsería cualquier incentivo externo para completar la tarea, como eldinero o las alabanzas. Comprender el sistema de recompensa cere-bral nos ayuda a ver tanto la potencia del motivo de logro, capaz deimpulsar a las personas a alcanzar éxitos y superar grandes dificulta-des, como también nos avisa del riesgo de adicción y los efectosnocivos del estrés.

La dopamina es el neurotransmisor implicado en el sistema derecompensa cerebral. Todas las experiencias placenteras naturales(comida, sexo…) y artificiales (drogas) concurren con una liberación



de dopamina, desde el área tegmental ventral, en el núcleo accum-bens. Cuanto más se activa el sistema dopaminérgico, mayor es lasensación de euforia que se experimenta. Recientes estudios mues-tran que la dopamina está relacionada más con la expectativa de larecompensa que con la recompensa misma, es decir, el deseo antici-patorio cuando nos acercamos a su satisfacción.

Hans Selye1 identificó y describió el mecanismo del estrés o sín-drome general de adaptación (SGA). Es un conjunto de reaccionesinespecíficas del organismo ante situaciones de emergencia con elfin de movilizar las reservas energéticas necesarias para afrontar losproblemas. El sistema de estrés está constituido por el eje simpáticoadrenal y el eje hipotálamo-hipófiso-adrenal. El primero se activa ainstancias del hipotálamo y la amígdala, induciendo a la médula dela glándula suprarrenal a la producción de adrenalina y noradrenali-na con el fin de proveer energía para la lucha, defensa o huida. Así,se aumenta la frecuencia cardíaca, la presión sanguínea y el ritmorespiratorio, enviando cantidades masivas de energía a los músculos.Es la fase aguda o de alarma. El eje hipotálamo-hipófiso-adrenal tie-ne una respuesta más lenta y duradera. La hipófisis, a las órdenes delhipotálamo, segrega corticotropina, que a su vez induce a la libera-ción de cortisol en la corteza de la glándula suprarrenal. De estemodo se aumenta la concentración de glucosa y lípidos y se reducela respuesta inmune, a la vez que se paralizan todas las funciones derecuperación, renovación y creación de tejidos. El cortisol, junto conla noradrenalina, construye la memoria emocional que permite a laamígdala identificar los peligros que ha de evitar en el futuro. Perola exposición crónica al cortisol, además de provocar numerososdaños en el organismo, como problemas cardiovasculares y enfer-medades crónicas, destruye las neuronas del hipocampo.

Selye distinguió dos tipos de estrés. El eustrés es la presión quenos induce a la acción para responder a un desafío, nos hace estaratentos e interesados, nos proporciona sensaciones de confianza,seguridad y optimismo, además de energía para un esfuerzo sosteni-


1nHans Selye (1936): “A Syndrome Produced by Diverse Nocuous Agents“. TheJournal of Neuropsychiatry and Clinical Neurosciences.


do. Por otro lado, el distrés o estrés negativo, que se caracteriza porla sensación de ansiedad ante la incertidumbre e inseguridad y lapercepción de que nuestros recursos no son suficientes para afrontarla amenaza.

Una investigación dirigida por Lundberg2 aportó mucha luz a larelación entre la motivación y la química cerebral del estrés positivoo eustrés. A un grupo de voluntarios se les planteó una tarea mentaldifícil. Debían resolver 120 problemas aritméticos cada vez en untiempomenor. Cuando estaban seguros de saber la respuesta, se veri-ficaba. Si habían acertado, recibían una recompensa en efectivo; si sehabían equivocado, perdían la misma cantidad. Los voluntarios quemostraban más esperanzas de éxito tenían una mayor producción decatecolaminas (noradrenalina, dopamina y adrenalina), mientrasque quienes mostraban miedo al fracaso, segregaban cortisol. Esteefecto era autorreforzante. Los que mantenían niveles bajos de corti-sol podían rendir mejor durante la prueba. Se mantenían alerta, sere-nos y productivos. Consiguieron ganar más del doble que los demás.

Lundberg planteó que la

“secreción de catecolaminas es elevada durante hechos estresantes y ensituaciones caracterizadas tanto por excitación emocional placenteracomo displacentera, mientras el cortisol se incrementa fundamental-mente en situaciones caracterizadas por distrés, ansiedad y desamparo.”

También Dienstbier3 encontró este incremento de los niveles deadrenalina y noradrenalina ante retos mentales, asociados a unamejor ejecución y satisfacción emocional.

Así pues, la motivación de logro puede ser muy positiva, cuandose enfoca hacia el disfrute y la confianza en la superación de metas, ynegativa cuando existe temor al fracaso, exceso de ansiedad de ejecu-


2nU. Lundberg (1990): “Catecholamine and Cortisol Excretion Under Psycholo-gically Different Laboratory Conditions”, en J. Usdin, T. Kvetnanski y D: Kopin, Cate-cholamines and Stress: Recent Advances, Elsevier.

3nDienstbier, R. A. (1997): “Behavioral correlates of sympathoadrenal reactivity:the toughness model”, Medicine and science in sports and exercise. Indianapolis, n.o ju-lio, pp. 846-52.


ción o un estado permanente de activación sin descanso ni recom-pensas.

Hasta casi finales del siglo XX se creía que no se creaban nuevasneuronas tras el nacimiento. Pero diversos trabajos científicosencontraron evidencias de neurogénesis en ratas, pájaros y final-mente, en 1998, en primates y en el cerebro humano4. La neurogé-nesis adulta tiene lugar en el hipocampo, la zona relacionada con elaprendizaje y la creación de recuerdos, y los ventrículos laterales.

Se ha demostrado que altos niveles en sangre de la hormona gluco-corticoide del estrés inhiben la neurogénesis adulta. Parece que las nue-vas neuronas juegan un papel en la regulación del estrés, inhibiendo laactividad del eje hipotalámico-hipofisario-adrenal y la amígdala. Ladepresión también concurre con una paralización de la creación denuevas neuronas en el hipocampo, lo que explicaría los déficits cogni-tivos temporales en la atención y aprendizaje que se producen en laspersonas deprimidas. En 2000 se encontró que los fármacos antidepre-sivos, además de sus efectos conocidos en la recuperación del estado deánimo del paciente, aceleran la neurogénesis en el hipocampo, ayu-dando a restablecer la capacidad de memoria y aprendizaje.

Diversos estudios demuestran que tanto la actividad cerebral comoel ejercicio físico favorecen la neurogénesis y la capacidad de aprendi-zaje. Pero el estrés y el ejercicio físico intenso o prolongado aumentanel nivel de glucosa en sangre. El doctor Stefan Brene y su equipo del Ins-tituto Karolinska en Estocolmo demostraron en 2007 que correr puedeser adictivo y el exceso de entrenamiento físico puede resultar en fati-ga y depresión. El doctor Brene explica estos efectos con el mismomecanismo de las drogas, que provocan una reducción de los recepto-res de dopamina. Cuando demasiado estrés causa una disminución dela dopamina, disminuye también la función de las endorfinas, opiáce-os cerebrales que son responsables del sentimiento de bienestar al rea-lizar ejercicio, por lo que algunas personas se vuelven adictas. Con elagotamiento, la persona pierde su anestésico natural por lo que el ejer-cicio ya no produce placer. Lo mismo sucede con el estrés mental.


4nFred H. Gage (2002): “Neurogenesis in the Adult Brain”, The Journal of Neuro-science, febrero.


Gregory Berns, psiquiatra y autor de un libro titulado —adecuada-mente— Satisfaction ha realizado también estudios sobre neurobiologíadel placer y la motivación investigando a atletas que practicaban entre-namientos extremos caracterizados por excesos de esfuerzo físico. Estaspersonas presentaban altos niveles de cortisol y tenían síntomas comoproblemas de sueño, alucinaciones o pérdidas de autoconciencia.Según el profesor Berns, estos individuos sólo se sienten bien despuésde haberse sentido infelices previamente y sólo encuentran la dichamediante el placer de la superación de nuevos retos.

7.4.NMe gustan los retos: Lo positivo7.4.Ny lo negativo

Si el lector tiene alto el motivo de logro, le gustará esforzarse por rea-lizar algo difícil y hacer las cosas con la máxima calidad, perfec-cionar sus habilidades, superar obstáculos, y superarse a sí mismo.Podrá disfrutar de la sana competición, realizar esfuerzos prolonga-dos e intensos, trabajar persistentemente por metas a largo plazo,tolerando el aburrimiento y la fatiga para conseguir sus propósitos.El motivo de logro proporciona una fuente de energía e impulsopara alcanzar los propósitos que nos hemos planteado.

Las personas a quienes motiva el logro, son buenos trabajadoresque no necesitan un estímulo externo para cumplir con sus respon-sabilidades, sino que encuentran satisfacción en el propio procesode hacer las cosas bien, terminarlas con calidad y eficacia y superarlos objetivos establecidos. Se dice que están motivados intrínseca-mente. Por eso suelen ser mucho más productivas que las que semueven por recompensas externas.

Pero, como hemos visto, no todo es positivo. El distrés está muypresente en nuestra sociedad. Según la Sociedad Española de Estu-dios del Estrés, más de la mitad de los ciudadanos de este país hanpadecido o padecen este síndrome en exceso. Y eso, según la OMS,aumenta su riesgo de hipertensión arterial, gastritis y úlceras en elestómago y el intestino, disminución de la función renal, problemasdel sueño, astenia (agotamiento), alteraciones del apetito, tensiónmuscular, cefaleas, etc.



El neurólogo Robert Sapolsky, autor de ¿Por qué las cebras no tienenestrés?, lleva más de tres decenios estudiando los efectos fisiológicosde este síndrome en babuinos salvajes de Kenia. Estos animales notienen grandes predadores y sólo necesitan invertir tres horas al díaen buscar alimento. Y debido a eso, según este investigador, padecensíntomas que otros mamíferos no tienen: problemas gástricos, hiper-tensión, lesiones debidas a la excesiva tensión muscular,… Según esteneurólogo, los babuinos no son como las cebras. Ellos sí se estresan.

Prevenir el mal uso de la motivación de logro depende de la acti-tud. En función de cómo orienten su motivación podemos distin-guir dos tipos de mentalidades: quienes se mueven generalmentepor conseguir el éxito y quienes concentran su energía para evitar elfracaso. Estos últimos caen con más facilidad en el estrés, convir-tiendo el miedo en protagonista de su vida.

Albert Bandura, profesor de psicología de la Universidad de Stan-ford, acuñó en los años 70 el término autoeficacia, para referirse a lacreencia que la persona tiene sobre sus capacidades y habilidad paratriunfar. Se construye en base a las experiencias de éxito o fracasoanteriores. Cuando la persona atribuye su éxito a sus habilidadespersonales más que a factores externos fortalece su expectativa deautoeficacia. Las personas con un alto nivel de auto-eficacia percibi-da, suelen proponerse estándares elevados de éxito y, aunque nosiempre logren sus metas, nunca se rinden, sino que continúan con-fiando en sí mismos y en sus habilidades. Esta confianza en la pro-pia capacidad les permite no desmoronarse ante el fracaso y seguiradelante para alcanzar sus propias metas.

Cuando las expectativas y las metas son demasiado ambiciosas,aparece la desmotivación, la frustración, el estrés y la depresión. Porello es importante conseguir una percepción realista de la situacióny de las posibilidades, para evaluar si nuestros objetivos son alcanza-bles y, en caso contrario, remodelarlos o fraccionarlos en pasos másasequibles.

Para evitar el estrés por exceso de motivación de logro, es conve-niente recompensarse suficientemente cuando hemos alcanzado unéxito, saborear los logros, tomarse descansos, reducir la dosis total deestrés en nuestra vida y cuidar las relaciones interpersonales.



7.5.NCómo estimular la motivación de logro7.5.Nen uno mismo y en los demás

El éxito es despertar por la mañana y saltar de la cama porque hayalgo que te gusta hacer, en lo que crees, para lo que eres bueno.

Algo que es más grande que tú y que difícilmente puedes esperarpara retomarlo hoy

Whit HOBBS


Guía para desarrollar motivación de logro:

1. Analiza en qué medida estás motivado por conseguir resultados:

� ¿Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar?

� ¿Tu actitud es la de “Más vale lo malo conocido que lo buenopor conocer”?

� ¿Tu estándar de trabajo es llegar “a mínimos”?

� ¿Tiendes a concentrarte más en la tarea que en los objetivos?

� ¿Te conformas con objetivos muy fáciles de alcanzar por ti, queno te supongan un reto?

� ¿Te consideras “un mandado”, que hace sólo lo que le hanpedido, pero nada más?

� ¿Te preocupa más mantener buenas relaciones o conseguir elcontrol que obtener resultados?

2. Ejecuta tus tareas con eficacia:

� Evita posponer las tareas.

� Haz una lista de todos los temas que tienes pendientes, priorí-zalos y establece una fecha para terminarlos a corto plazo.

� Deja los temas completamente cerrados, “sin flecos”.

� Contesta el correo electrónico en el momento, de forma breve.

� Evita las conversaciones telefónicas largas.



3. Acostúmbrate a trabajar por objetivos:

� Ponte un objetivo alcanzable cada día.

� Gradualmente sube el nivel de dificultad y el periodo de tiempo.

� Divide los objetivos más difíciles en pasos pequeños fácilmen-te alcanzables.

� Mide tu progreso hacia el objetivo.

� Recompénsate tú mismo conforme vayas alcanzando los hitosque te aproximan al objetivo final.

� Mantén el optimismo ante los obstáculos. Busca una manerade rodearlos sin perder de vista el objetivo.

� Visualízate consiguiendo los resultados que esperas. Estádemostrado que anticipar resultados positivos aumenta la pro-babilidad de conseguirlos.

4. Prioriza tus tareas y organiza la mejor forma de cumplirlas:

� Clarifica prioridades. Si te piden más de una tarea al tiempocomenta tu carga de trabajo y solicita que te especifiquen laprioridad de cada tarea.

� Detecta cuáles son tus puntos altos y bajos de productividad.Reparte tus tareas en función de ello.

� Analiza los periodos de máxima actividad de los demás (enespecial de tus compañeros) y ajusta tus peticiones de acuer-do con ello.

� Céntrate en los asuntos importantes y define el tiempo mínimoque necesitarán los secundarios para que éstos resulten acep-tables.

5. Desarrolla un sentido de urgencia hacia tu trabajo, buscando com-pletar las tareas lo antes posible, sin menoscabar la calidad:

� Actualízate y saca partido de las tecnologías a tu disposiciónpara recibir y procesar información.

� Utiliza medios de comunicación que te permitan ahorrar tiem-po, conservar los mensajes y llegar a varios interlocutores a lavez (e-mail, mensaje de voz, sistemas de información) cuandotengan ventaja sobre reuniones y encuentros informales.



� Documenta tu trabajo de modo que tú mismo o los demás pue-dan ahorrar tiempo cuando sea necesario realizar un procedi-miento similar.

� Revisa los procesos para identificar redundancias y actividadesque no añaden valor.

6. Utiliza el feedback positivo y negativo para mejorar continua-mente:

� Busca activamente el feedback de tu jefe, colaboradores ocolegas cuyo criterio te merezca confianza.

� Pide sugerencias específicas para incrementar tu eficacia yconseguir mejores resultados en tu área.

� Acepta las críticas y extrae el mensaje.

� Reconoce los errores sin culparte a ti mismo o a otros.

� Aprovéchalos como oportunidades de mejora. Pregúntate“¿qué he aprendido?”. Descubrir una lección valiosa significa-rá que no has perdido el tiempo y te ayudará a ser más efecti-vo en adelante.

7. Analiza las “mejores prácticas” de otras personas:

� Identifica lo que hacen bien los demás.

� Estudia la forma de aplicarlo o adaptarlo en tu trabajo o tu áreade responsabilidad.

8. Chequea con frecuencia tu rendimiento en relación con tus propiosestándares:

� Analiza qué cambios puedes hacer para alcanzar un rendi-miento superior.

� Idea formas creativas de mejorar la calidad de tu trabajo, turapidez de respuesta, eficiencia y desarrollo personal.

9. Plantéate la meta de alcanzar el desarrollo pleno de tu potencial,llegar a ser lo mejor que puedas ser:

� Establece un plan de mejora personal.



� Mide tu progreso.

� Reconoce y recompensa tus avances hacia la meta.

� Disfruta de los éxitos y proponte nuevas metas de autodesa-

rrollo.

Guía para desarrollar motivación de logro en tu equipo:

1. Asegúrate de comunicar con claridad, en cada proyecto o paracada periodo de actividad:

� Los objetivos generales y los específicos de cada persona.

� Los plazos de entrega y la frecuencia de seguimiento.

� Los criterios por los que se medirán los resultados.

� Las consecuencias de hacer bien el trabajo o de hacerlo mal.

2. Implica a tus colaboradores en los objetivos:

� Dedica tiempo a cada miembro del equipo para establecer oclarificar sus objetivos, responsabilidades y resultados espera-dos, especialmente cuando van a asumir un nuevo rol o nuevoscometidos.

� Comprueba que comprenden sus nuevas responsabilidades ylas expectativas de calidad y plazo asociadas.

� Comprueba que todos los miembros del equipo comprendencómo contribuyen sus actividades a la misión y objetivos estra-tégicos de la compañía y a la satisfacción de los clientes exter-nos o internos.

3. Asegúrate de que cada objetivo cumple los siguientes requisitos:

� Exigente, pero realista. Debe estimular al colaborador a mejo-rar su desempeño.

� Medible. Los resultados esperados deben ir acompañados demedidas específicas en términos de calidad, cantidad, coste o



tiempo. Evita frases inespecíficas como “lo antes posible”,“mantenerlo al mínimo”.

� Controlable. Tiene que verse con claridad la conexión con laacción que la persona puede llevar a cabo para conseguirlo,aunque su cumplimiento no dependa enteramente de ella.

� Alcanzable, en relación con los recursos que se disponen encuanto a tiempo, equipo, otras personas, presupuesto, etc.

� Alineado con el logro de los objetivos de la organización.

4. Muestra altas expectativas y confianza en tus colaboradores:

� Muestra con palabras, gestos y hechos que esperas lo mejorde cada uno.

� Dilo explícitamente.

� Encarga tareas de complejidad creciente.

� Pon objetivos retadores.

� Muestra tu confianza en que lo conseguirán.

� Dedica tiempo y atención (es la mejor manera de comunicarque la otra persona nos importa y creemos en su valía).

5. Actúa como modelo para tus colaboradores, siendo ejemplo de lasconductas que quieres que ellos desarrollen:

� Si quieres que reaccionen constructivamente ante los fracasos,mantente visiblemente positivo en los momentos de crisis.

6. Asume la responsabilidad cuando las cosas vayan mal:

� Cuando el equipo atraviese por situaciones difíciles, muéstrateoptimista.

� Adquiere el hábito de buscar “la otra cara de la moneda”, la par-te positiva, reformulando el problema. (“Estamos fatal” → “Tene-mos grandes oportunidades de mejora”.)

� Aplica el sentido del humor para desdramatizar la situación.

� Las emociones se contagian. Muestra un optimismo contagio-so. Tendrá un impacto positivo sobre el clima del equipo.



7. Compara sistemáticamente el rendimiento de los miembros delequipo con los estándares:

� Saca partido de las aplicaciones informáticas para visualizar elestado de las actividades críticas y el cumplimiento de los plazos.

� Elabora una hoja de cálculo u otro sistema de registro para lle-var el control de los progresos con respecto a los objetivos.Incluye las actividades principales, junto con la fecha y los cri-terios de realización.

8. Felicita a las personas cuando hagan algo bien:

� Describe específicamente el comportamiento que te ha gus-tado.

� Identifica los puntos fuertes de las personas de tu equipo yreconócelos en público y en privado.

� Acostúmbrate a hacer esto con frecuencia y con todos, crean-do así un ambiente rico en “refuerzos” (recompensas).

� Este clima de confianza y apoyo será crítico para conseguirque las personas den lo mejor de sí mismas y para que esténreceptivas a tus sugerencias de cambio cuando debas ha-cerlas.

9. Da feedback como estrategia de desarrollo:

� Reúnete con cada uno de tus colaboradores para analizar lasdificultades que encuentran en el trabajo y ofrecer sugerenciasde mejora.

� Asegúrate de buscar el momento oportuno, cuando ambosestáis en calma y bajo control emocional.

� Crea un clima de confianza reconociendo, de manera específi-ca, las cosas que ha hecho bien, especialmente si ha hechoprogresos en un área de mejora.

� Dale la oportunidad de exponer, desde su punto de vista, suscomportamientos que están ayudando u obstaculizando sudesempeño.


7.6.NCinecoaching 7

Hay muchas películas en las cuales la motivación de logro es el mayormotor vital de sus protagonistas. Podemos trabajar este tema a partirde dos ejemplos de este tipo de cintas: Billy Elliot y Braveheart.

El protagonista de la primera, Billy, es un niño de 10 años hijomenor de una familia de escasos recursos. Vive en un barrio minerode Inglaterra, en el que su familia soporta las duras condiciones de laépoca de gobierno de Margaret Thatcher. Su madre ha fallecido hacepoco tiempo y el dolor de su ausencia aún se percibe en su familia.Su padre y su hermano viven amargados y llenos de rabia hacia elmundo. En medio de esas circunstancias, Billy descubre una aficiónque cambiará su vida: el baile. El ballet le dará al protagonista elimpulso necesario para salir de la decadencia vital.

La segunda película que te propongo es Braveheart, cuya accióntranscurre en el siglo XIV. En esa época los ingleses dominan Escociacobrando grandes impuestos e imponiendo leyes injustas que opri-men a sus súbditos. En medio de esa situación, William Wallace, unjoven que regresa a sus tierras tras muchos años, intenta rehacer suvida de forma humilde a pesar de las intromisiones de los domina-dores. Al final, una circunstancia brutal le incita a superar sus expec-tativas vitales modestas y luchar contra los ingleses.

Una vez visionadas las películas, te propongo los siguientes ejer-cicios de reflexión:


� Escúchale con atención.

� Expón a continuación los comportamientos que crees quedebe cambiar, sin criticar ni etiquetar a la persona. A esto se lellama “dar a la pelota y no al jugador”.

� Propón alternativas de conducta específicas.

� Cuida especialmente que tus gestos y tono de voz no expresendisgusto o enfado.

� Muestra tu confianza en que la persona mejorará en el futuro.


� Acerca de Billy Elliot:

• Una de las cualidades del niño protagonista —destacada enmuchos estudios sobre resistencia al estrés— es su sentidodel humor… ¿En qué momentos críticos puedes destacarese factor como importante en la película? ¿Puedes relacio-nar la risa con la neurobiología del eustrés? (Apartado 7.3).

• La autoestima y la forma en que aumenta cuando consigueéxitos es otra de las cualidades de Billy. ¿En qué momentosde la trama es más importante ese factor? En el caso de esteniño, que quiere seguir siendo querido, pero a la vez respe-tado, es claro el papel de la autoestima… ¿por qué esimportante que ésta aumente con los logros en general?(Apartado 7.4). ¿Crees que esto siempre sucede, es decir,todas las personas con motivación de logro son capaces deinteriorizar sus éxitos y sacar fuerzas de ellos?

• Por último, otra de las cualidades de Billy Elliot es su capa-cidad de sacar fuerzas de las relaciones con los demás… ¿Enqué se manifiesta esa sabiduría emocional del protagonistaa la hora de mantener la relación con su profesora? ¿Porqué es tan importante para las personas con motivación delogro vincularse con aquellos que más les van a ayudar acrecer como individuos? (Apartado 7.5). ¿Crees que tienenque ser necesariamente personas a las que también les gus-ten los retos o pueden utilizarse de trampolín personas conotras motivaciones vitales?

� Acerca de Braveheart:

• La película se basa en la historia real de Sir William Walla-ce, que dirigió a su país contra la ocupación inglesa y luchótoda su vida contra el Rey Eduardo I de Inglaterra en lasGuerras por la Independencia de Escocia. Pero en la cinta,el protagonista no empieza a ser consciente de su necesi-dad de luchar por objetivos ambiciosos hasta que le acon-tece una tragedia… ¿tienes casos a tu alrededor de personasque no eran conscientes de sumotivación de logro hasta quedeterminado acontecimiento la activó?



• El protagonista va renunciando a “tentaciones” que lepodrían apartar de su objetivo. ¿Podrías poner ejemplos yrelacionarlos con el tipo de motivación que hubiera hechoque Wallace aceptara dejar de ser un luchador? ¿Es habi-tual, según tú, tener que renunciar a otras cuestiones paraafrontar retos? ¿En qué medida puede resultar peligroso?(Apartado 7.4).

• El final de la película causa división de opiniones… ¿qué opi-nas tú? ¿Crees que a Wallace le ha producido felicidad sudevenir vital? ¿Importa el éxito o basta la sensación de haberluchado contra un reto para sentirse pleno? (Apartado 7.5).




8.1.NKant, el metódico

Quizás lo que más recordemos de la educación que hemos recibidoen nuestra infancia y juventud sean las anécdotas. Los personajesque pueblan la historia, la literatura, la filosofía y la ciencia se hacenhumanos porque recordamos de ellos hechos llamativos que losconvierten en seres con personalidad. Una de estas curiosidades quea muchos se nos han quedado grabadas se refiere a Immanuel Kant,un filósofo al que muchos consideran como el más importante de lamodernidad. Se decía que su regularidad vital era tan absoluta quelos habitantes de Königsberg —el pueblo donde nació y vivió—ponían en hora sus relojes a partir del instante en que pasaba pordelante de sus casas. Es más: para hacer notar la conmoción que leprodujo la lectura de Emile, la obra de Rousseau, se contaba que undía estaba tan enfrascado en su lectura que falló en su cita puntualcon cada lugar de su paseo y los vecinos acudieron preocupados a sucasa para saber qué le había sucedido.

La difusión de este tipo de historias ha convertido a este pensadoren el paradigma de la vida segura —se cuenta que nunca se alejó másde 150 km de su pueblo natal— con ritmos vitales estructurados ycon logros basados, ante todo, en la constancia. De hecho, gracias asu metódico devenir vital, el filósofo (que era un hombre físicamen-te débil) consiguió vivir ochenta años. Su rutina era conocida portodos: se despertaba a las cinco de la mañana, tomaba el té y sefumaba la única pipa que se permitía en todo el día —era sumamen-

8Los que van a lo seguro


te hipocondríaco y se preocupaba constantemente por su salud—.Después, preparaba las lecciones hasta las siete, impartía sus clases yvolvía al estudio para trabajar hasta el mediodía. Más tarde, se vestíade una forma más seria y realizaba su única comida del día. En ellasiempre le acompañaban los mismos invitados: un grupo elegidomediante estrictas reglas cuyo número estaba limitado a la franja queva del tres —las Gracias— al ocho —las Musas—. La sobremesa poste-rior era su único acto social. Luego venía el famoso y puntual paseo,que realizaba contando los pasos y respirando siempre por la narizpor motivos de higiene. Por último, leía hasta las diez y se dormía,tras un protocolo que le servía para dejar la mente en blanco y evitarasí que determinados sueños enturbiaran su descanso nocturno.

Jamás arriesgó este modo de vida. Por eso su prudencia era pro-verbial. En determinada ocasión, por ejemplo, llegó a sus oídos quesus opiniones sobre teología —que enfocaban la posibilidad de laexistencia de Dios de una forma muy racionalista— estaban inquie-tando a Federico Guillermo II de Prusia. Como éste le sugirió que nosiguiera escribiendo sobre el tema, Kant dejó de publicar acerca deestas cuestiones hasta que el rey murió.

El mismo pensador describió su tendencia a la búsqueda de segu-ridad con estas palabras:

Cualquier cambio me hace aprensivo, aunque ofrezca la mejor pro-mesa de mejorar mi estado, y estoy convencido, por este instinto natu-ral mío, de que debo llevar cuidado si deseo que los hilos que las Parcastejen tan finos y débiles en mi caso sean tejidos con cierta longitud. Misincero agradecimiento a mis admiradores y amigos, que piensan tanbondadosamente de mí hasta comprometerse con mi bienestar, pero, almismo tiempo, pido, del modo más humilde, protección en mi actualestado frente a cualquier alteración.

Kant vivió priorizando el deber (Ante el sentimiento del deber enmu-decen las más rebeldes pasiones) y la responsabilidad (Actúa de modoque tus máximas sean tales que puedas aceptar todas sus consecuencias).Gracias a eso, su obra tiene una coherencia interna y una estructuraglobal de la que pocos pensadores pueden presumir. Como todos,tuvo sus carencias vitales (el romántico y exaltado Heinrich Heine



dijo que el filósofo nunca vivió), pero construyó uno de los mayoreslegados filosóficos de la historia.

8.2.NEl arte de no ponerse en peligro

El miedo es una emoción adaptativa: todas lo son. Sin embargo,parece que hoy en día ser prudente no está de moda. En la culturaeuro-americana el temor tiene mala prensa. Vivimos, cada vez más,en una sociedad individualista en la que se supone que todos debe-mos ser independientes y desenvolvernos solos. Y hay personas quecreen que para eso deberíamos estar libres de recelos y desasosiegos.Hay una especie de apología de la insensatez.

Pero no siempre fue así. En la Primera Guerra Mundial los avio-nes hicieron su aparición como forma de combate. Se trataba de uninvento reciente y eran inseguros, fácilmente inflamables y muyvisibles. Todos los pilotos eran, en cierta medida, pilotos suicidas,porque era raro que alguno sobreviviera más de un mes. En esa épo-ca, muchos aviones llevaban una inscripción que decía: “Hay pilotosjóvenes que tienen miedo, hay pilotos jóvenes que no tienen miedoy hay pilotos viejos que tienen miedo. No hay ningún otro tipo depilotos”. Ellos sabían que la prudencia, las ganas de vivir y la huidaante el más fuerte eran cualidades indispensables para la supervi-vencia. La osadía, en esa época y en esas circunstancias, era sinóni-mo de inmadurez… y un seguro pasaporte para el viaje final.

Y es que en los momentos difíciles la sensatez es, a veces, la mejortáctica. Publio Ovidio, el poeta romano, sentenciaba: Por el caminodel medio irás siempre muy seguro. Y esa era la estrategia que preconi-zaba, la de aquellos que van lentos pero firmes: La gota no horada laroca por su fuerza, sino por su constancia. Es decir: el tipo de actuaciónde aquellos que se guían, sobre todo, por su motivación hacia laseguridad.

La principal ventaja de esta forma de conducirse por la vida es lacertidumbre. Las personas que se dejan guiar por su necesidad detenerlo todo controlado intentan rodearse de personas que sabencómo van a actuar y de situaciones que controlan. En sus ámbitospreferidos pueden surgirles problemas, pero resultará fácil encontrar

8 � Los que van a lo seguro 145


las causas y solucionarlos con prontitud. Si el mundo fuera así, sinincertidumbre, pocas veces aparecería la ansiedad.

Es, además, una forma de vivir que permite sentir sensación decontrol interno. Séneca, uno de los grandes apologistas de esta formade ser, explicaba así este intento de que nada se escape de las manos:

El que es prudente es moderado; el que es moderado es constante; elque es constante es imperturbable; el que es imperturbable vive sin tris-teza; el que vive sin tristeza es feliz; luego el prudente es feliz.

Las personas con alto motivo de seguridad tienden a buscar másla certidumbre y las situaciones estructuradas. De esta forma, pue-den prevenir los errores. Algo esencial cuando uno se sentiría culpa-ble por fallar. De hecho, los seres humanos tememos siempre másaquello que sentimos que no podemos controlar.

Y eso nos lleva a la que quizás es la mayor ventaja de esta estrate-gia vital: la tranquilidad que genera en los demás. Siempre es másseguro seguir a un prudente: Confiamos después, decía Epicteto, por-que antes hemos sido precavidos.

8.3.NLa seguridad como meta: Bioquímica,8.3.Nneurología, personalidad y evolución

Cuando Abraham Maslow diseñó su famosa pirámide de necesida-des del ser humano, colocó la motivación de seguridad práctica-mente en la base. Según este investigador, una vez que hemossatisfecho las necesidades fisiológicas básicas (hambre y sed), lo si-guiente que buscamos es sentir que el mundo está organizado y espredecible. El anhelo de sentirnos a salvo está, para Maslow, tanenraizado en nuestra esencia como seres humanos que sólo la nece-sidad de comer y beber para no morir puede ser un activador másvisceral de nuestro organismo.

A nivel neurológico, el peligro hace surgir emociones que nos lle-van a la inmediata búsqueda de preservación. La mayoría de losinvestigadores señalan a la amígdala —un centro neural que se en-cuentra en el sistema límbico, la parte más emocional del cerebro—



como el origen de ese miedo a perder un mundo seguro y estable.Experimentos como los realizados por el profesor Daniel Schacter, dela Universidad de Harvard, demuestran que las personas que hansufrido daños en la amígdala recuerdan la asociación entre ciertosacontecimientos y un estímulo negativo, pero no experimentan nin-gún efecto emocional. De este modo, no se apartan de esos sucesosy se convierten en personas excesivamente confiadas, algo muypoco adaptativo en situaciones de peligro.

El origen ancestral de nuestros miedos demuestra el valor adapta-tivo que ha tenido a lo largo de la historia del ser humano. Pero esecondicionamiento biológico puede hacer que lo que en principioparezca prudencia acabe convirtiéndose en miedo irracional. Losseres humanos aprendemos con rapidez a temer las serpientes, lasarañas y los acantilados. Cualquier asociación negativa acelera esostemores, porque probablemente eso ayudó a nuestros antepasados asobrevivir. Sin embargo, estamos menos predispuestos a temer a loscoches, la electricidad, las armas o el recalentamiento del planeta,que son mucho más peligrosos. El medio en el que habita el serhumano cambia a mayor velocidad que su biología, y eso puedeconvertir nuestros temores en desadaptativos.

Una investigación conducida por el Dr. Hariri1, profesor de psi-quiatría en la Universidad de Pittsburg, ha ayudado a identificar ungen que media en la producción de serotonina e influye en la res-puesta de la amígdala a las situaciones atemorizantes. Los individuosque poseen una versión corta de ese gen, liberan menos serotonina,neurotransmisor con efectos calmantes, muestran una respuestarápida en momentos de peligro y eso les hace aumentar sus probabi-lidades de salvarse, aunque también los hace propensos a desarrollarfobias y miedos irracionales.

De hecho, la predominancia de conexiones de la amígdala con elcórtex cerebral, a través del cíngulo, es decisiva en el factor de per-sonalidad más clásicamente relacionado con la búsqueda de seguri-dad: la impulsividad/reflexividad. En casi todas las clasificaciones


1nHariri, A. R. et al. (2002): “Serotonin Transporter Genetic Variation and theResponse of the Human Amygdala.”, Science, 19 julio de 2002, Vol. 297. n.o 5580,pp. 400-403.


que los psicólogos han hecho de los seres humanos aparece una dife-rencia en dos grandes grupos. Hay individuos con mucha fuerzavital, espontáneos, que tienden a actuar con energía y sin meditarmucho. Estas personas hablan muchas veces antes de pensar lo quevan a decir y actúan, en muchas ocasiones, sin reflexionar sobre lasconsecuencias de sus actos. Tienden a equivocarse en bastantes oca-siones pero también, por otra parte, disfrutan con aciertos que loshacen sobresalir del resto. Se les etiqueta como impulsivos.

El otro extremo lo ocupan las personas reflexivas. Son individuosque tienden a pensar lo que dicen antes de expresarlo, y tienden adudar antes de actuar. Buscan los matices de todas las decisiones. Sonpersonas más sosegadas y tranquilas: su anhelo es la armonía vital.

Pues bien: las investigaciones en neurobiología relacionan laimpulsividad y la reflexividad con la cantidad de conexiones entrela amígdala (el lugar en el que “nace” la necesidad de seguridad) y elcórtex cerebral (la parte del cerebro de la que surge nuestra toma dedecisiones). En los individuos reflexivos estas dos zonas están muyinterconectadas y la amígdala ejerce una gran autoridad sobre susactos. Por eso tienden a pensarse mucho lo que hacen y a priorizar suprotección. Eso les lleva a ir poco a poco en aquellas cuestiones queles resultan nuevas o desbordantes. Al igual que Kant, estas personastienden a organizar su vida para que en ella no haya sobresaltos.

8.4.NZonas de luz y agujeros oscuros:8.4.NLos riesgos de no asumir riesgos

El temor es, en principio, una emoción sana. La necesidad de seguri-dad activa nuestra mente y la pone en estado de alerta. El resultadoes la precaución: no nos acercamos a aquello que tememos hasta quelo analizamos y llegamos a la conclusión de que es seguro. La apren-sión en estos casos es adaptativa: nos preserva de peligros que noscompensa evitar.

Las personas con más motivación de seguridad tienen más claroslos objetivos, ayudan a proporcionar seguridad a los equipos en losque trabajan y suelen tener una estructura de actuación más clara ytransparente, entre otras muchas ventajas que resultan adaptativas



en la vida laboral y personal. Pero eso sólo ocurre cuando el miedono incide negativamente en sus vidas paralizando actividades queserían adaptativas para la persona. Cuando este sentimiento ayuda apreservar de peligros, se considera beneficioso. Pero cuando impideel desarrollo normal del individuo, se etiqueta como perjudicial.

La búsqueda de seguridad es una emoción adaptativa cuando,por ejemplo, nos impide ir muy deprisa en asuntos en los que nonos desenvolvemos bien. En psicomotricidad es típico observarcómo las personas que tienen menos flexibilidad actúan con apren-sión cuando tienen que realizar movimientos rápidos. Este receloles ayuda a ir encontrando poco a poco su propia forma de mover-se con seguridad.

También es útil el miedo que nos impide entrar en mundos quepodrían ser perjudiciales para nosotros por nuestra forma de ser. Unejemplo clásico es el desasosiego ante las drogas que experimentanlos individuos tendentes a la adicción. Para ellos, acercarse a esassustancias es más peligroso que para otras personas.

Por último, hay otra motivación de seguridad adaptativa: la quenos permite ir encontrando la forma de vivir que mejor optimiza-rá nuestro patrón de personalidad. Un introvertido, por ejemplo,suele sentir horror a lugares como las discotecas. Y eso es sano por-que le ayudará a buscar otras formas de relacionarse con los demásmás tranquilas, en las que se desenvolverá mucho mejor.

Pero el exceso de miedo puede tener consecuencias negativas. Unreciente estudio realizado por científicos del University College deLondres puede ilustrar ese efecto. La investigación relacionaba dosfactores que parecen no tener nada que ver: el temor a los delitos ylos problemas de salud física. Sin embargo, el resultado del estudiodejaba claro que las dos variables están correlacionadas.

La inseguridad ciudadana es un factor subjetivo. Un ejemplo clá-sico que lo demuestra proviene de EEUU. En ese país, los delitos handescendido progresivamente en los últimos veinte años. Sin embar-go, el miedo a esos crímenes aumenta y, de hecho, cada vez se ven-den más armas que las personas compran por miedo a ser víctimasde atracos, violaciones o asesinatos.



Pues bien, según los científicos de Londres, el miedo subjetivoexcesivo a nuestros congéneres empeora el estado de salud. Mai Staf-ford y su equipo del Departamento de Salud Pública del UCL traba-jaron con 6.500 voluntarios de distintas edades a los que les pidieronque cuantificaran su sensación de inseguridad. A continuación estu-diaron su salud física y mental. Los datos revelaban que los partici-pantes con mayor nivel de desconfianza eran 1,93 más proclives asufrir depresión y 1,75 veces más propensos a mostrar síntomas deansiedad. Y, además, comprobaron que el miedo también está rela-cionado con una tendencia a hacer menos ejercicio físico y relacio-narse poco con los amigos. La excesiva necesidad de protección“inmoviliza” a las personas y, al final, los afectados por ese excesivomiedo acaban cayendo en problemas que no hubieran tenido sivivieran de una forma más relajada, en un ejemplo de la conocida“profecía que se cumple”.

El miedo está concebido en el ser humano como un mecanismode alarma que avisa de que una determinada situación no está bajonuestro control. Pero, aunque estemos preparados para activarnosante ese tipo de acontecimientos en los que no llevamos las riendas,deberíamos recordar que lo que está ocurriendo no tiene por qué sermalo: una situación que no controlamos puede ser perjudicial, perotambién puede ser beneficiosa. Que temamos algo no quiere decirque ese algo vaya a ser negativo.

Sin embargo, hay veces que, ante esa señal de alarma, adopta-mos la táctica de evitar el objeto de temor. La estrategia nos pa-rece lógica porque tenemos la sensación de que aquello que te-memos desaparecerá si no nos enfrentamos a ello. De niños, nostapamos los ojos cuando creemos que se acerca un peligro. Y nosmetemos debajo de la sábana cuando pensamos que algún mons-truo se ha metido en nuestra habitación. De adultos, seguimoshaciéndolo con algunos de nuestros temores. Pero esa táctica debúsqueda de seguridad no funciona por las mismas razones queno hubiera sido útil de niños: si alguna criatura de pesadillahubiera estado cerca, taparnos los ojos o cubrirnos con una sába-na no habría sido un antídoto muy eficaz. Cuando luchamos con-tra problemas reales, la táctica de la evitación sólo ayuda a que elmonstruo nos atrape.



Es cierto que la sensación de control es muy necesaria para laspersonas cuya motivación principal es la seguridad. En los últimosaños se han realizado investigaciones que demuestran, por ejemplo,que los trabajadores a los que se permite controlar el ambiente en elque trabajan —regular la cantidad de interrupciones, planificar sushorarios, estructurar sus ritmos laborales, etc.— tienen menos estrésy experimentan menos problemas de salud.

Pero también es verdad que la motivación de seguridad puede lle-varnos a sobrevalorar la potencialidad de nuestro control. Por unaparte, el hecho de que creamos llevar las riendas no nos libra detodos los peligros. Confiamos más cuando tenemos percepción decontrol, pero esa intuición subjetiva puede ser irracional. Bajar unamontaña esquiando es mucho más peligroso estadísticamente quelos daños que pueden ocasionar a la salud los conservantes de los ali-mentos o los viajes en avión. Sin embargo, muchas personas asumenel riesgo de esquiar y evitan los conservantes y los aviones, porquesienten que practicando ese deporte tienen sensación de control.

Por otra parte, vivimos en un mundo de cambios continuos. Yeso es algo inevitable en cualquier ambiente, laboral o personal. Poreso no tiene sentido que la necesidad de seguridad nos lleve a laparálisis y a evitar los cambios. Hoy en día se puede buscar un mun-do estructurado y seguro, pero hay que encontrarlo adaptándose alas continuas variaciones del fluir vital, sin intentar poner diquescada vez que el río nos trae aguas que no conocemos. El Príncipe deSalina, protagonista de El Gatopardo, resumía esa estrategia en sudivisa: Algo debe cambiar para que todo siga igual.

8.5.NEl miedo también se aprende

Como hemos dicho, la necesidad de seguridad tiene que ver con fac-tores fisiológicos. De alguna manera, la predisposición a buscar máso menos estabilidad en el ambiente está enraizada en nuestro hard-ware biológico y, de hecho, tiene orígenes genéticos. Hay estudios,por ejemplo, acerca de la herencia de nuestra auto-preservación.Heredamos en parte, incluso, hasta los principales agentes externosde los que tendemos a defendernos. Estudios como los realizados porel investigador John M. Hettema demuestran que los gemelos mono-



cigóticos desarrollan fobias similares, incluso cuando han sido criadosseparados. Este científico citaba el caso de dos gemelas monocigóti-cas de 35 años que desarrollaron claustrofobia de forma indepen-diente. Además, las dos tenían un gran miedo al agua y sólo seadentraban en el mar hasta las rodillas.

Pero también se sabe que la motivación hacia la seguridad seaprende. Desde pequeños nos aleccionan con refranes del tipo Másvale lo malo conocido que lo bueno por conocer. El miedo también sepuede “copiar”. Aprendemos a menudo por observación. Y observarlos temores de los demás nos puede llevar a generar los mismos mie-dos en nosotros. Un ejemplo clásico: los padres trasmiten sus temo-res a los hijos. Ronald Laing, autor de Locura, cordura y familia, decíaque todas las familias que había conocido determinaban, en primerlugar, lo que puede decirse, es decir, qué aspectos de la vida encomún pueden mostrarse abiertamente y cuáles deben permanecerocultos y negados porque producen temor. Una vez conseguido esto,la familia también intentaba enseñar normas a los hijos sobre quépalabras pueden utilizarse para hablar de estos temas y cuáles tienenuna carga emocional demasiado fuerte para hablar de asuntos quegeneran miedo.

Ante los acontecimientos de nuestra vida que sentimos comoarbitrarios e incontrolables experimentamos ansiedad. Son nume-rosos los experimentos que generan ratas de laboratorio ansiosasmediante descargas eléctricas completamente azarosas que resultan,por lo tanto, impredecibles. Y al ser humano le sucede algo similar:soportamos sin desasosiego acontecimientos estructurados, pero noshiperactivamos ante la continua sospecha que generan los sucesosno pautados. Por eso las personas con más necesidad de certidumbreestán siempre muy atentas a las posibles señales de amenaza: necesi-tan predecir lo que se les viene encima. Si suceden acontecimientosa lo largo de su vida que les hacen perder la sensación de llevar lasriendas, aumenta su nivel de temor y éste se convierte en desadapta-tivo.

Lo peor de todo es que el miedo se puede generalizar, se va apode-rando de nosotros y alcanzando cada vez mayores áreas de nuestravida, limitando nuestras posibilidades y aumentando innecesaria-mente nuestro sufrimiento.



8.6.NProporcionar seguridad a uno mismo8.6.Ny a los que nos rodean

Cambio y estabilidad son dos dimensiones básicas de la vida. Deellas el cambio siempre cuesta un esfuerzo mayor por lo general. Hayque vencer la inercia, el miedo a lo desconocido y asumir el riesgoque comporta la pérdida de la estabilidad. La resistencia al cambio esalgo totalmente natural. El cambio siempre supone una pérdida deequilibrio (aunque éste sea precario) y eso siempre nos amenaza.

En la vida laboral (al igual que en la vida cotidiana), existen si-tuaciones en las que podemos, sin querer, transmitir miedos a losdemás. Pero, por supuesto, tenemos el poder contrario: existen estra-tegias para ayudarnos y ayudar a los que nos rodean a afrontar losmomentos de cambio manteniendo nuestro sentido fundamentalde seguridad y auto-preservación. Alonso Ercilla, poeta español delsiglo XVI, sentencia:

El miedo es natural en el prudente, y el vencerlo es lo valiente.


Guía para afrontar los miedos:

1. Analiza cuáles son las situaciones que te dan miedo. Recuerda quelos miedos más adaptativos son individuales. Cada persona deberíatener los suyos. Si tu aprensión coincide con la de alguna personaque pueda haberte influido (padres, líder político o religioso, pare-ja, etc.), analízala racionalmente para saber si es adaptativa para ti.

2. Haz una lista de las limitaciones que te suponen tus temores:

� En qué mundos laborales te impiden penetrar.

� Qué personas beneficiosas para ti te impiden conocer.

� Qué actividades dejas de realizar, etc.

3. Haz una lista de lo que crees que podría ocurrir si afrontases tustemores:

� ¿Qué es lo peor que podría pasar?

� ¿Qué probabilidades hay de que pase realmente?



4. Después, viaja en dirección a tu miedo. Es decir, acércate ligera-mente al objeto de tu desconfianza de forma controlable (de modoque lleves las riendas y puedas salir fácilmente). Haz esto sucesi-vas veces, aproximándote cada vez más a la fuente de tu miedo.Eso te permitirá experimentar si realmente la situación te causatemor o si tu problema era el miedo previo, que muchas veces de-saparece cuando encaramos el problema.

5. Cuando hayas vivido esa situación, analízala. Evita los prejuicios.Trata de averiguar si realmente había razones para temerla o si tehas dejado influir por el miedo de otros.

6. Si tu miedo persiste, hazte amigo de él. Un temor que no ha sidoimpuesto por los demás, que nos preserva más de lo que nos li-mita y que está basado en hechos objetivos, es adaptativo. Es pru-dencia y te está sirviendo para evitar situaciones en las que puedestener mucho que perder.

7. Si la situación deja de causarte ansiedad, disfrútala y recuerda quehas aprendido un poco más acerca del manejo del miedo.

Guía para afrontar el miedo a los cambios:

1. Analiza tu actitud hacia el cambio. Pregúntate si:

� Sigues por el camino que te habías trazado aunque deje de serválido.

� Te sientes mal cuando las cosas no salen como habías pla-neado.

� Te alteras con los cambios, incluso si son positivos.

� Haces las cosas según normas o como las has hecho siempre,sin preguntarte si hay formas más eficientes de hacerlas.

� Aceptas las cosas como son, sin ver la necesidad de cambiar.

2. Revisa periódicamente tu forma de hacer las cosas:

� ¿Cuáles son los puntos fuertes y los débiles de tus métodos?

� ¿Hay una manera más eficiente de hacerlo?



� Incorpora mejoras poco a poco.

� Comprueba y disfruta los efectos positivos de salir de “tu zonade confort”.

3. Cuando elabores un plan, anticipa los imprevistos que pueden difi-cultar la consecución de los objetivos:

� Parte de la base de que es muy probable que aparezcan losobstáculos.

� Aprende a ver los obstáculos como oportunidades de poner enpráctica tus recursos para sortear las dificultades y alcanzarobjetivos complejos.

� Busca respuestas alternativas y eficaces para resolver los pro-blemas.

� Elabora un diario de aprendizaje donde puedas incluir tus solu-ciones o “trucos” para imprevistos.

4. Cuando no funcione tu estrategia actual:

� Reconoce lo que no está funcionando.

� Ponlo por escrito.

� Ajusta tus planes, objetivos, actividades o comportamientos.

� No dudes en hacer cambios importantes de estrategia cuandolas cosas no vayan bien o la situación haya cambiado sustan-cialmente.

5. Anticipa los cambios:

� Permanece atento a los pequeños cambios que se van produ-ciendo lentamente en el entorno. Busca indicios de cambiosque se van a producir y que te pueden afectar.

� Analiza si estos cambios pueden favorecerte o por el contrariote amenazan de alguna forma.

� Prepárate para disminuir la amenaza y aprovechar las oportuni-dades: desarrollando nuevas habilidades, rediseñando tu es-trategia, etc.



Guía para implantar cambios en el entorno laboral:

1. Formula de forma breve y positiva el cambio que pretendes efec-tuar. Reflexiona sobre la naturaleza de este cambio:

� ¿Es razonable en sí mismo el cambio? ¿Es necesario?

� ¿Existen otras opciones mejores?

� ¿Van las personas de tu equipo a aceptar el cambio o habráresistencias?

� ¿Qué aspectos positivos y negativos tiene el cambio para ellos?

� ¿Está equilibrado el balance entre ventajas e inconvenientes?

2. Supón que el cambio se impone. Describe lo que ocurrirá:

� Qué cosas funcionarán de forma diferente. Qué cosas verás,escucharás o sentirás cuando eso ocurra.

� ¿Cómo sabrás que has conseguido tu objetivo? ¿Cómo lo po-dría saber un observador externo? ¿Qué indicadores señala-rían que el cambio ha tenido éxito?

3. Cualquier esfuerzo de cambio comporta cierto “coste”. Cualquiercambio en una parte de la organización produce cambios en otrossectores: pérdida de tiempo, deterioro de relaciones, reducción enel nivel de rendimiento, compra de nuevos equipos, reciclaje pro-fesional.

� ¿Cuál es el coste de este cambio concreto?

� ¿Qué precio estás dispuesto a pagar?

4. Acepta desde un principio que las innovaciones probablemente secomprenderán con dificultad e incluso pueden ser mal interpreta-das. Provee los medios para establecer un circuito de feedbacksobre las percepciones en torno al proyecto y para clarificar cuan-tos datos sean necesarios.

5. Sé consciente de los temores que pueden tener los empleados ycuáles están fundamentados:

� Cambio de departamento, pérdida de categoría, despido.

� Repercusión en sueldos o primas, congelación.



� Más trabajo o hacerlo más deprisa.

� Pérdida de poder sobre un área que antes se controlaba.

� Más especialización en el trabajo, con aburrimiento y menorsatisfacción personal.

� Más responsabilidad no compensada.

� Incapacidad para aprender los nuevos métodos o técnicas.

� Deterioro en el prestigio o estatus del colectivo.

� Rotura o alteración de las relaciones sociales (amistades) yaestablecidas.

� Cualquier aspecto que sea una incógnita y que el individuo esincapaz de comprender o visualizar.

6. Crea un clima de seguridad psicológica con el fin de conseguir unareducción de la percepción de amenaza:

� Evita realizar cambios innecesarios o estar cambiando conti-nuamente.

� No fuerces el ritmo. Establece el cambio sin prisas pero sinpausas.

� En el caso de cambios importantes, de ser posible introdúcelospor etapas.

� Haz que participe en el proceso de planificación el mayornúmero posible de personas.

� Asegúrate de que los demás perciben la necesidad y ventajasdel cambio. No creas que porque tú lo veas clarísimo todos losdemás lo ven así.

� Haz que los participantes colaboren también en la etapa dediagnóstico, de modo que estén de acuerdo en los problemasbásicos y sientan su importancia.

� Reconoce las objeciones válidas y toma las medidas oportunaspara evitar miedos innecesarios.

� Sé paciente y perseverante. No se producen cambios milagro-sos. En condiciones normales conseguir que las personascambien lleva tiempo y esfuerzo.


8.6.NCinecoaching 8

El motivo de seguridad es uno de los que menos aparece en el cinecomercial. Los guionistas suelen buscar historias excitantes y aventu-reras: la felicidad que da el hecho de que las cosas permanezcan tal ycomo están no es fácil de transmitir. Aún así, hay películas en las quelos protagonistas toman decisiones en busca de seguridad y eso leslleva al éxito o al fracaso. La ducha y Cube son dos buenos ejemplos.

La primera película es de nacionalidad china y tiene como prota-gonista a uno de esos personajes plenos de motivación de seguridadque suelen pasar por la vida de forma callada. Regenta unos bañospúblicos en Pekín y, en teoría, es una persona con problemas: tieneque cuidar de uno de sus hijos discapacitado, el otro se ha marchadoy su negocio está en decadencia. Sin embargo, el protagonista de Laducha es un hombre que transpira serenidad.

Cube, por su parte, es una de las películas más curiosas que se hanrodado en los últimos tiempos. Un grupo de personas aparecen,


7. Realiza una comunicación exhaustiva y bidireccional sobre la natu-raleza y la necesidad del cambio con el máximo nivel de detalle yprecisión posible:

� Explica convincentemente la necesidad del cambio.

� Haz énfasis en los efectos positivos y en cómo los cambiosbeneficiarán a las personas.

� Demuestra interés personal en el bienestar de las personasdirectamente afectadas.

� Asegúrate de que las personas se sienten valoradas y segurasde que se les va a apoyar en todo el proceso.

8. Haz el seguimiento de la consolidación del cambio.

� Da a conocer las ventajas obtenidas.

� Destaca, elogia y agradece la labor de las personas que máshan participado y ayudado en el proceso de cambio.


repentinamente, en un habitáculo en forma de cubo. El lugar estáconstruido con metal, y carece completamente de muebles o detallesque permitan a los protagonistas saber qué les ha ocurrido... Despuésde muchas peripecias, estos individuos consiguen salir de ese espa-cio, pero sólo consiguen llegar a otro que tiene la misma forma ytamaño. La perplejidad se va adueñando de los protagonistas… y delos espectadores.

Una vez visionadas las películas, te propongo los siguientes ejer-cicios de reflexión:

� Acerca de La ducha:

• Una de las cualidades necesarias para seguir adelante ba-sándose principalmente en la motivación de seguridad esel sentido realista de la vida. ¿Cómo puedes ejemplificar lacapacidad del protagonista para evitar engañarse a sí mis-mo? ¿Crees que se podría decir que este hombre se aceptabien a sí mismo y a los demás? ¿En qué lo notas?

• La motivación de seguridad supone, casi siempre, adhe-sión a ciertos rituales vitales (Apartado 8.2)… ¿podríasponer algunos ejemplos en la película?¿Por qué son im-portantes esos hábitos que se repiten cotidianamente enestas personas?

• Otra cuestión importante es los espacios en los que poder“controlar” el mundo. El protagonista crea en sus bañospúblicos un lugar acogedor para la conversación por el quepasan personajes muy diferentes. De esta manera, se con-vierten en una especie de microcosmos en el que reflejatoda la humanidad, pero sus interacciones están controla-das por el dueño. ¿Por qué crees que son tan importanteseste tipo de espacios? (Apartado 8.3). ¿Puedes poner algu-nos ejemplos de este tipo de “microcosmos controlados”en tu vida laboral?

• Por último, existe un acontecimiento en la película quepodría cambiar toda la historia… ¿crees que el protagonis-ta consigue mantener su mundo a pesar de la inercia haciala variación que pone en marcha ese giro?



� Acerca de Cube:

• Poco a poco, el principal factor de presión para los prota-gonistas es conseguir olvidar la falta de sentido de lo queestá ocurriendo y seguir luchando por sobrevivir. ¿Quiénescrees que se adaptan mejor a este tipo de situaciones impre-decibles, las personas con mucha o poca motivación deseguridad? (Apartado 8.2).

• Cube es, en última instancia, un estudio sobre la toleranciaa la incertidumbre. Hay personas con poca tolerancia a laincertidumbre: necesitan encontrar las causas de los acon-tecimientos para no sentirse desbordados por ellos… ¿Có-mo crees que se relaciona esto con la motivación deseguridad? (Apartado 8.5). ¿En qué casos de tu vida laboralsimilares a los de Cube puede resultar poco adaptativa esanecesidad de certidumbre?

• ¿Es adaptativo el miedo en la película? ¿Merece la penaintentar cambiar o es mejor permanecer dónde se está?(Apartado 8.4).



9.1.NLeonardo da Vinci, el curioso

Leonardo Da Vinci (1452-1519) representa al sabio renacentista poli-facético: pintor, escultor, inventor, arquitecto, ingeniero, músico,filósofo y naturalista, entre otros. Se apasionaba por todo y estabadotado de una insaciable curiosidad y desasosiego interior que leimpulsaba a explorar, descubrir y comprender la esencia de las cosas.Su sed de conocimiento se ve reflejada en la gran variedad de librosque tenía en su biblioteca: autores clásicos, poetas contemporáneosy manuales de temas diversos como anatomía, matemáticas, gramá-tica y filosofía.

Mostraba un afán profundo por aprender e investigar los secretosde la naturaleza:

La naturaleza benigna provee de manera que en cualquier partehalles algo que aprender.

Como naturalista, intrigado por la formación de las rocas, hizoestudios geológicos de los valles lombardos y halló fósiles en el Mon-te Mario. Estudió el vuelo de los pájaros, la formación de remolinose intentó sin éxito estudiar anatomía en el Hospital del Santo Espíri-tu, aunque lo logró más tarde en la Universidad de Pavía:

Vagué buscando respuestas a cosas que no comprendo. Cómo hayconchas en la cima de las montañas, junto con huellas de coral. Cómo

9La pasión por explorar


el trueno dura más tiempo que aquello que lo causa y cómo en el ins-tante de su creación el relámpago se vuelve visible al ojo mientras queel trueno necesita tiempo para viajar. Cómo se forman diversos círculosde agua alrededor del punto donde ha golpeado una piedra, y cómo elpájaro se sostiene en el aire.

Como ingeniero e inventor, diseñó poleas, juguetes mecánicos,puentes, tanques, esclusas para canales, prensas para aceitunas, para-caídas y máquinas de volar. Incluso probó una de ellas sin éxito. Ideótambién una cámara oscura, un reloj planetario, un artefacto similar alhelicóptero, el snorkel de buceo, un submarino, una caja de cambiosde tres marchas, un telar automático, tijeras, una bicicleta, escale-ras extensibles para los bomberos, la llave inglesa, el gato hidráulicoe instrumentos musicales.

Una vez hayas probado el vuelo siempre caminarás por la Tierracon la vista mirando al Cielo, porque ya has estado allí y allí deseasvolver.

Fue un científico multidisciplinar cuyo anhelo era descubrir yencontrar la conexión entre las dinámicas internas de todos los fenó-menos que investigaba. Utilizaba la observación, la construcción demodelos y la experimentación sistemática. Aconsejaba a sus alumnosestudiar la ciencia del arte y el arte de la ciencia. Hizo contribucionesdecisivas a ciencias como ingeniería, mecánica, hidráulica, física, bio-logía, anatomía, geología, óptica, geometría y matemáticas. Elaboróun proyecto de espejos para calentar una cisterna de agua.

Estuvo como aprendiz en el taller del pintor Verrocchio donde,en lugar de especializarse como era costumbre, aprendió numerosastécnicas como metalurgia, trabajo en cuero, enyesado, química, me-cánica y carpintería, además de dibujo, pintura, escultura y mode-lado.

Fue un pintor compulsivo que planeó y a menudo dejó inacaba-das grandes obras pictóricas.

Una obra de arte nunca se termina, sólo se abandona.

No he perdido ante la dificultad de los retos, sino contra el tiempo.



Fue pionero en el uso del óleo, claroscuro, contrapunto y sfumato.Experimentó con nuevos materiales, lo que le acarreó algún problema,como en La Última Cena, que recién terminada empezó a desprender-se de la pared, pues los aglutinantes que había utilizado se vieron afec-tados por el moho. Quizá pensaba en este percance cuando escribióesta frase que nos parece tan sorprendente en un genio de tal calibre:

He ofendido a Dios y a la humanidad porque mi trabajo no tuvo lacalidad que debía haber tenido.

Leonardo fue un dibujante prolífico. Dejó cuadernos llenos deesbozos de proyectos y dibujos sobre todo lo que llamaba su aten-ción. Su originalidad se muestra también en que escribía en espejo,de derecha a izquierda. Su curiosidad era ilimitada en su afán deencontrar la esencia de la verdad y la belleza. En esta búsqueda de laverdad, insistía en cuestionar las convenciones y los conocimientosexistentes, animando a aprender y comprobar las cosas por uno mis-mo, a través de la experiencia práctica.

Para satisfacer su infinita curiosidad tuvo que asumir riesgos,como el de estudiar la anatomía humana, lo que despertaba inquie-tud en las autoridades religiosas, o tratar de probar que el hombrepodía volar, enfrentándose a las autoridades científicas de la época.

9 � La pasión por explorar 163

Algunas frases de Leonardo

Son vanas y están plagadas de errores las ciencias que no hannacido del experimento, madre de toda certidumbre.

Así como el hierro se oxida por falta de uso, también la inactividaddestruye el intelecto.

Mediocre alumno el que no sobrepasa a su maestro.

Fijemos nuestro rumbo hacia una estrella.

Si es posible, se debe hacer reír hasta a los muertos.

Los seres humanos miran sin ver, oyen sin escuchar, respiran sin tenerconciencia del aroma ni la fragancia, comen sin saborear, tocan sin sentir

y hablan sin pensar.

Los cinco sentidos son los ministros del alma.


En su libro Atrévase a pensar como Leonardo da Vinci, Michael J.Gelb sintetiza los siete principios de Da Vinci:

9.2.NLa pasión por descubrirEl verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar territorios

nuevos sino en tener nuevos ojos.

Marcel PROUST

El motivo de exploración mueve a las personas a aprender conti-nuamente, mostrarse creativas y desarrollarse personalmente. El ob-jetivo que dirige el comportamiento de estas personas es explorar elentorno para saber cómo es el mundo y cómo funciona. Sus valoresfundamentales son la autorrealización, el desarrollo personal y la


Curiosità

Dimostrazione

Sensazione

Sfumato

Arte/Scienza

Corporalità

Connessione

Tomarse la vida con una insaciable curiosidad ybuscar implacablemente el aprendizaje continuo.

El compromiso de contrastar el conocimiento conla experiencia, la persistencia y la voluntad deaprender de los errores.

El continuo refinamiento de los sentidos, especial-mente la vista, comomodo de vivificar la experiencia.

El deseo de abrazar la ambigüedad, la paradoja, laincertidumbre.

El desarrollo del equilibrio entre la ciencia y el arte,entre la lógica y la imaginación.

El cultivo de la gracia, lo ambidiestro, la salud, elequilibrio.

El reconocimiento y el aprecio por la interconexiónde todas las cosas y los fenómenos.

Tabla 9.1 Los siete principios de Leonardo da Vinci, según Michael Gelb.


innovación. Muestran una gran necesidad de variedad y estímulointelectual. Tienen aversión a la rutina. A falta de variedad o estímu-lo se aburren.

Como las personas proyectamos, cualquier modelo de motivosrefleja el perfil de su creador en la intensidad con la que trata algunosde ellos. En el caso de Maslow, estudió en profundidad el motivo deautorrealización, que es el equivalente al motivo de exploración. Enla siguiente frase podemos ver una muestra clara de este motivo, quele llevó incluso a proponer un nuevo modelo que priorizaba el moti-vo de transcendencia sobre el de autorrealización.

Yo soy una persona a quien le gusta abrir brecha y luegomarcharme. Me aburro. Me gusta descubrir, no verificar.

Para mí lo más emocionante es el descubrimiento.

Abraham MASLOW

Las personas que destacan por el motivo de exploración reúnenuna serie de características:

� Muestran una gran curiosidad, investigan el entorno, se apa-sionan por aprender y descubrir.

� Son flexibles y abiertas al cambio, no tienen miedo a lo desco-nocido, les gustan las novedades, disfrutan de la variedad, evi-tan la monotonía y las tareas rutinarias. La flexibilidad tambiénsignifica apertura mental, escuchar sin prejuicios puntos devista diferentes del propio y disfrutar y enriquecerse con la diver-sidad.

� Son sensibles a retos y problemas. Enfocan los problemas demanera abierta, contemplan múltiples perspectivas de la situa-ción, dedican tiempo a reflexionar e “incubar” sobre proble-mas y desafíos, atienden a su intuición y generan múltiplesideas y soluciones creativas.

� Ven patrones ocultos y establecen nuevas conexiones entreelementos aparentemente desconectados. Es lo que llama Ste-ve Jobs “conectar los puntos” en su inspirador discurso en laUniversidad de Stanford, cuando nos relata la influencia deci-siva de un curso de tipografía que eligió “por gusto” en la



variedad y calidad de la edición de los ordenadores. TambiénLeonardo observaba las similitudes entre las corrientes deagua, el movimiento del viento, el vuelo de los pájaros o larefracción de la luz.

� Toleran la ambigüedad y la incertidumbre, se encuentran có-modas en ambientes poco estructurados y pueden mantenerdurante más tiempo abiertos los problemas, por lo que no seconforman con la primera solución correcta. En lugar del pen-samiento dicotómico de blanco o negro, son capaces de resol-ver paradojas y piensan en “blanco y negro” como propone lafilosofía del Tao.

� Son inconformistas, desafían la autoridad y el statu quo, rom-pen las reglas y cuestionan las suposiciones comúnmenteaceptadas. Son “independientes de campo”, esto es, tienen ca-pacidad de formar sus propias opiniones abstrayéndose delcontexto espacial, temporal y social.

� Se apasionan con lo que hacen, muestran un alto grado decompromiso con su profesión o vocación.

� Son visionarios, ven posibilidades en lo aparentemente impo-sible, imaginan el futuro, se concentran en lo impensable, sue-ñan despiertos.

� Asumen riesgos, salen de su “zona de confort”, experimentan,están dispuestos a incrementar su tasa de fracasos. Aprendenrápidamente de los errores. No tienen miedo al ridículo, notemen hacer preguntas tontas o que sus ideas sean calificadasde absurdas. La valentía requiere de optimismo para perseve-rar a pesar de los fracasos.

Una buena aproximación al éxito es doblar tu tasa de fracasos.

Thomas J. WATSON (fundador de IBM)

� Modifican su entorno, no aceptan las cosas como vienendadas, actúan para mejorar o innovar.

Si nunca hubiese ocurrido una mutación en la primera ameba,¿dónde estaríamos ahora nosotros?

Roger Van OECH



9.3.N¿De dónde viene la curiosidad?

La función evolutiva del motivo de exploración en los sereshumanos es encontrar nuevas formas de subsistencia y lugaresmás propicios para sobrevivir en condiciones siempre cambiantesy adversas. El cerebro del Homo Sapiens era más pequeño que el delos Neandertales, pero tenía más desarrollados los lóbulos fron-tales, donde reside la capacidad de anticiparse y planificar. Así,nosotros descendemos del primero, mientras que los segundos seextinguieron.

El propio proceso de selección natural es creativo, funciona por“ensayo y error”, siendo capaz de generar novedad al producir com-binaciones genéticas improbables que, cuando resultan adaptativas,aumentan las oportunidades de los organismos de sobrevivir yreproducirse.

La dopamina en la vía mesolímbica está asociada con el circuitodel placer, como vimos en el capítulo sobre el motivo de logro. Peroademás desempeña un papel fundamental en el aprendizaje. Explicael mecanismo del refuerzo, por el que tendemos a repetir las accio-nes que tienen consecuencias positivas y evitar las situaciones y con-ductas con resultados negativos. Nos proporciona una sensación deacierto y placer intelectual.

En la inspiración creativa, podemos distinguir dos fases1: la fasede incubación y la de iluminación. La primera, en la que desconec-tamos del problema después de habernos sumergido profundamen-te en él, parece consistir en una activación débil y global del cerebroque pone en conexión a muchos nodos y circuitos. En el momentode la iluminación se produce un estallido de ondas gamma en ellóbulo prefrontal derecho. Las ondas gamma (por encima de 30-35hertzios) corresponden a una activación neuronal excepcional, talcomo se encuentra durante los procesos de creatividad y resoluciónde problemas.


1nBeatriz Valderrama (2009): “La intuición en la empresa, ¿una ventaja para pro-fesionales y directivos?”, Training & Development, n.o abril.


Estudios de resonancia funcional2 han mostrado que los lóbulosfrontales están implicados en el pensamiento creativo. Se activaronmás en las personas que se mostraron más creativas en la tarea deproponer usos alternativos de un ladrillo. El papel de los lóbulosfrontales podría consistir en inhibir las redes neuronales que alma-cenan información similar y activar redes semánticas más débiles oasociaciones más lejanas.

Mediante estudios con electroencefalogramas (EEG)3 se hapodido demostrar que durante el pensamiento creativo se produ-ce un aumento de la coherencia de las ondas cerebrales distribui-das por toda la corteza. Una baja actividad del locus coeruleusprovoca bajos niveles de noradrenalina, aumentando la flexibili-dad cognitiva y la resolución creativa de problemas4. Durante lafase de incubación disminuyen los niveles de noradrenalina y estemenor grado de alerta cerebral favorece el pensamiento divergen-te que permite descubrir relaciones novedosas y asociacionesinusuales entre conceptos.

Estos resultados concuerdan con la relación inversa entre estrés ycreatividad. El estrés se relaciona con altos niveles de noradrenalina,que inducen desincronización de las ondas cerebrales, alerta haciaestímulos externos y estados de “ataque o fuga” que impiden “parar-se a pensar”, considerar múltiples perspectivas y “jugar” con nuestrasredes de representaciones cognitivas para encontrar combinacionesútiles y novedosas.

Históricamente, muchos descubrimientos y aportaciones creati-vas han sido concebidos durante el sueño, según relatan sus autores.Un ejemplo de esto es la tabla de los elementos de Mendeleiev quese ordenó en su mente cuando le venció el sueño después de tres díascon sus noches barajando posibilidades. Un estudio reciente del


2nCarlsson I., Wendt P. E., Risberg J. (2000): “On the neurobiology of creativity.Differences in frontal activity between high and low creative subjects”, Neuropsy-chologia, n.o 38, pp. 873-85.

3nPetsche H. (1996): “Approaches to verbal, visual and musical creativity by EEGcoherence analysis”, International Journal of Psychophysiology, n.o 24, pp. 145-59.

4nBeversdorf D. Q., Hughes J. D., Steinberg B. A., Lewis L. D., Heilman K. M.,(1999): “Noradrenergic modulation of cognitive flexibility in problem solving”, Neu-roreport , n.o 10(13), pp. 2763-7.


Departamento de Psicología de la Universidad de California5 ha pro-bado que el sueño REM juega un papel importante en la resolucióncreativa de problemas. Durante esta fase del sueño, en la que nuestrosojos se mueven con rapidez mientras “soñamos”, se da un alto nivelde acetilcolina, de efectos contrarios a la norepinefrina, en el hipo-campo, lo que inhibe la conexión de éste con el neocórtex, “dejándo-le libre” para hacer asociaciones remotas alejadas del “mundo real”.

9.4.NHacia el infinito... y más allá

Vivimos en unmundo con una tasa de cambio permanentemente ace-lerada. La globalización, los nuevos desarrollos tecnológicos, las redes,los cambios geopolíticos, la complejidad de los negocios, los avancescientíficos, la obsolescencia de los conocimientos, los cambios socia-les y demográficos y las demás fuerzas que actúan en nuestro entorno,multiplican la incertidumbre en la que vivimos. Necesitamos apren-der a vivir con la ambigüedad, la paradoja y la incertidumbre, anti-ciparnos a los cambios y tomarlos como oportunidad de crecer einnovar, tanto a nivel individual, como a nivel de grupos, organiza-ciones y comunidades.

El profesor Richard Florida6 ha propuesto su teoría de la “clasecreativa”, formada por los trabajadores de “industrias” intensivas enconocimiento y creatividad, como generadora de mayor crecimien-to económico. Según Florida, las claves que facilitan el surgimientode esta nueva “clase” son las 3 T, tecnología (inversiones en investi-gación y desarrollo), talento (personas creativas) y tolerancia, pues eltalento creativo florece en entornos culturalmente estimulantes ytolerantes hacia estilos de vida, personalidades, hábitos, formas deexpresión, apariencias y preferencias diversas.

Según la Comisión Europea, la investigación y la innovación con-tribuyen directamente a la prosperidad económica, la creación de


5nCai D. J., Mednick S. A., Harrison E. M., Kanady J. C., Mednick S. C. (2009):“REM, not incubation, improves creativity by priming associative networks”, ProcNatl Acad Sci USA, n.o 106, pp. 10130-10134.

6nFlorida, R. (2002): The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work,Leisure, Community and Everyday Life, Basci Books, New York.


empleo y el bienestar individual y colectivo. Además, ayudan aafrontar los desafíos sociales como la pobreza, la sanidad y la degra-dación del medio ambiente. La Unión Europea apostó en 2000 porla inversión en I+D para situarse al nivel de sus principales competi-dores. También promueve las acciones destinadas a plasmar el cono-cimiento y los descubrimientos científicos en nuevas patentes deinventos e innovaciones tecnológicas.

2009 ha sido el Año Europeo para la Creatividad y la Innovación.Casi 30 líderes creativos, entre los que se encuentran Richard Floriday Edward de Bono, junto con los españoles Ferrán Adriá y JavierMariscal, han redactado un Manifiesto para la Creatividad y la Inno-vación en Europa:

La creatividad constituye una dimensión fundamental de la activi-dad humana. Prospera allí donde hay diálogo entre las culturas, en unentorno libre, abierto y diverso en el que existe igualdad entre los dis-tintos grupos sociales y entre hombres y mujeres. Requiere respeto y pro-tección jurídica para los resultados del trabajo creativo e intelectual. Lacreatividad se encuentra en el corazón mismo de la cultura, el diseño yla innovación; todo el mundo tiene derecho a utilizar su talento creati-vo. Más que nunca, el futuro de Europa depende de la imaginación y lacreatividad de sus ciudadanos.


1. Cultivar la creatividad en un proceso de aprendizaje perma-nente en el que teoría y práctica se desarrollen paralelamente.

2. Convertir las escuelas y las universidades en lugares dondeestudiantes y profesores se comprometan en el pensamientocreativo y el aprendizaje por medio de la práctica.

3. Transformar los lugares de trabajo en centros de aprendizaje.

4. Fomentar un sector cultural sólido, independiente y diversocapaz de respaldar el diálogo intercultural.

5. Promover la investigación científica para comprender el mun-do, mejorar la vida de las personas y estimular la innovación.

continúa


La innovación empresarial es el motor del crecimiento económi-co. En las organizaciones de hoy en día el valor se crea a partir de lainformación y el conocimiento. Y precisamente la curiosidad y el de-seo de aprender son la fuente del conocimiento, la sabiduría y el descu-brimiento.

Peter Drucker acuñó el término “sociedad del conocimiento” en1969 en su libro La era de la discontinuidad. El conocimiento va másallá de la información. Mientras que ésta se compone de hechos ysucesos, el conocimiento incluye la interpretación de los hechosdentro de un contexto con una finalidad. También caracterizó a lostrabajadores del conocimiento, que son quienes con su actividad se ocupande agregar valor al conocimiento que reciben como insumo. En la econo-mía del conocimiento, los avances tecnológicos y los cambios sontan acelerados que los conocimientos quedan obsoletos rápidamen-te, por lo que los trabajadores necesitan continuamente adquirirnuevas competencias. Esto nos lleva a la necesidad de un modelo deaprendizaje permanente que incluye aprender a lo largo de todo elciclo vital. Las personas con alto motivo de exploración tienen unaclara ventaja competitiva en este contexto, pues disfrutan intensa-mente de las oportunidades de aprender.

Pon un gramo de audacia en todo lo que hagas.

Baltasar GRACIÁN

Por otra parte, las pequeñas empresas desempeñan un papel des-tacado en la creación de trabajo y riqueza. Los emprendedores son


6. Fomentar procesos, pensamientos e instrumentos creativos,que tengan en cuenta las necesidades, emociones, aspiracio-nes o habilidades de los usuarios.

7. Apoyar una innovación empresarial que contribuya a la pros-peridad y la sostenibilidad.

Tabla 9.2 Manifiesto para la Creatividad y la Innovación en Europa.


empresarios innovadores que identifican una oportunidad de nego-cio, “emprenden” acciones y asumen riesgos para ponerla enmarcha.La palabra emprendedor viene del francés entrepreneur, que hace refe-rencia a los aventureros que viajaban al Nuevo Mundo descubiertopor Colón, en busca de nuevas oportunidades. Richard Cantillón ladefinió en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre.

Se buscan hombres para un viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío Extre-mo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se ase-gura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito.

Este es el anuncio que publicó en varios periódicos británicos SirErnest Henry Shackleton, buscando voluntarios para su expedición ala Antártida de 1914 en el barco Endurance. A pesar de las condicio-nes de riesgo asegurado, recibió más de cinco mil solicitudes de lasque pudo eligir a los veintiséis que le acompañaron en su aventura.

Hay personas que poseen la visión, la creatividad y la valentía delos emprendedores de negocios y además el deseo de generar un cam-bio social profundo y duradero. Son los emprendedores sociales, per-sonas que reconocen un problema social y utilizan principios degestión para crear y organizar nuevos modelos de actividad con el finde desarrollar productos y servicios para satisfacer las necesidadesbásicas de colectivos desatendidos por las instituciones sociales y eco-nómicas. Uno de los más conocidos pioneros es Muhammad Yunus,ganador del Premio Nobel de la Paz en 2006, quien creó el GrameenBank (Banco de los Pobres) para conceder microcréditos a los pobresde Bangladesh con el fin de ayudarlos a salir de la pobreza. La inicia-tiva social es clave para impulsar soluciones reales a nivel local queprovocan un efecto en cadena, alcanzando un impacto global.

Si todos hiciéramos las cosas que somos capaces de hacer,quedaríamos literalmente asombrados.

T. EDISON

9.5.NLa curiosidad mató al gatoHemos visto las ventajas del motivo de curiosidad y exploración.También tiene algunos inconvenientes, como puede ser el que nos



lleve a asumir demasiados riesgos, reflejado en la frase: La curiosidadmató al gato. “Curiosamente”, esta frase es traducción del inglés Curio-sity killed the cat, una derivación de care kills a cat, que se empezó a usaren el siglo XVI para advertir de que el exceso de cautela y preocupaciónes malo para la salud. Efectivamente, quienes tenemos mascotas sabe-mos que los gatos son muy cautelosos, a diferencia de los conejos que,llevados por su extrema curiosidad, asumen riesgos excesivos y se to-man confianzas que ponen en peligro su vida. ¡No extraña que seantan prolíficos comomedio para asegurar la supervivencia de la especie!

No hay genio sin un gramo de locura.

ARISTÓTELES

Otro inconveniente que pueden tener las personas con alto motivode exploración, si no va acompañado de motivo de logro es el riesgode improductividad. Al ser personas a las que les gustan las novedadesy tienen aversión a la rutina, pueden tender a abrir muchos proyectosy dejar las cosas sin terminar. Para ser verdaderamente creativas, laspersonas han de conjugar el deseo de innovar con la persistencia y efi-cacia, así como el aprovechamiento de los estilos cognitivos de los doshemisferios cerebrales, imaginación y análisis.

Finalmente, las personas creativas suelen ser vistas como inconfor-mistas e incluso críticas, porque no se conforman con lo que vienedado, hacen preguntas penetrantes, rompen las reglas y cuestionan loque los demás consideran obvio. Por ello corren riesgo de exclusión engrupos y organizaciones cerradas, donde la mayoría de la gente se afe-rra a lo conocido como forma de conseguir seguridad. Efectivamente,la mayoría de la población corresponde a este tipo, siendo bastanteescasa la proporción de “exploradores”, por lo que éstos no suelentener un camino fácil, sino que incluso históricamente han sido obje-to de persecución o aislamiento social. Se quejaba Edgar Allan Poe,

los hombres me han llamado loco pero aún está por aclararse si existela locura o si no se tratará de la más elevada inteligencia. Quizás muchode lo que es maravilloso, todo lo que es profundo, proviene de desvaríos delpensamiento, de los humores de una mente exaltada a expensas del co-mún entender.



9.6.NAvivando la sed de conocimiento9.6.Ny la creatividad

En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante

que el conocimiento.

Albert EINSTEIN


Guía para desarrollar el motivo de exploración:

1. Analiza el grado en que exploras para adquirir información o cono-cimiento:

� ¿Actúas o llegas a conclusiones precipitadas antes de tenersuficiente información o recursos?

� ¿Tomas decisiones sin explorar suficientes alternativas o con-siderar los posibles riesgos?

� ¿Evitas preguntar por miedo a poner en evidencia tu ignorancia?

� ¿Te conformas con la primera respuesta a una pregunta?

� ¿Te conformas con las fuentes de información que tienes mása mano, aunque no sean las más útiles?

� ¿Das por buena una información sin contrastarla?

� ¿Te cierras a nueva información que pueda contradecir tusesquemas mentales?

� ¿Cierras la puerta a información “desagradable” (problemas,críticas...)?

2. Localiza y utiliza fuentes diversas para obtener información rele-vante:

� Aprende de la experiencia de otros compañeros observándoleso preguntando cómo han enfrentado situaciones parecidas.

� Contrasta la veracidad y precisión de la información con otrasfuentes.

� Aprovecha las reuniones para obtener información que puedamejorar la eficacia de tu área o tu trabajo. Pregunta sin temor a



quedar como un ignorante cuando todos den algo por sabidoque puede ser de interés.

� Actualiza y echa mano de tu “lista de expertos” que puedenaportar información o conocimientos valiosos.

� Los nuevos empleados que han terminado recientemente susestudios pueden ser una buena fuente de información.

� Mantente actualizado a través de libros, periódicos, revistas,bases de datos, Internet.

3. Identifica posibles mejoras en los procesos, sistemas o métodosde trabajo en tu área:

� Propón tus ideas para mejorar la eficacia, eficiencia o calidadde los resultados.

� Discútelas con tus compañeros y, si están de acuerdo, presén-talas a tu responsable.

4. Persiste en buscar apoyo para tus propuestas de mejora:

� Si los demás no son muy proclives a aceptar tus sugerenciasde cambio, trata de incorporar sus puntos de vista e insiste.

� Saca el tema de vez en cuando, aporta información o ejemplosde experiencias exitosas, presenta las razones o evidenciasque soportan tu posición.

� Establece con tu jefe el mejor modo de implantar las mejoras.

5. Utiliza técnicas para generar ideas, como la tormenta de ideas:

� Evita la tentación de quedarte con la primera idea que te vienea la mente.

� Invita a los miembros del equipo a una sesión de tormenta deideas.

� Crea un ambiente distendido, propicio para la risa y el humor.

� Estimula a los participantes para generar una larga lista de ideas,sin juzgar su calidad hasta una fase posterior.

� Aporta ideas fuera de lo convencional, para animar a los demása explorar enfoques novedosos.

� Anima a inspirarse y construir sobre las ideas de los demás.



6. Pon en marcha un plan de acción para resolver los problemas oaprovechar las oportunidades:

� Una vez obtenida una larga lista de ideas, organiza una fase devaloración.

� Diseña una solución innovadora y efectiva.

� Ponla en marcha.

7. Utiliza la técnica de metáforas para estimular la creatividad:

� Escribe una formulación precisa del problema u oportunidad.

� Describe los elementos clave que definen el problema o la so-lución ideal.

� Aparca el problema por un momento.

� Piensa en un tema completamente distinto (fenómenos de lanaturaleza, historia antigua, viajes, política, deportes...).

� Identifica algún aspecto de este tema que comparta elementossimilares a los del problema original.

� Déjate inspirar para encontrar soluciones innovadoras al pro-blema.

Guía para estimular el motivo de exploracióny la creatividad en tu equipo:

1. Busca continuamente formas de mejorar los servicios, procesos,los sistemas, el clima o los resultados de tu área:

� Organiza sesiones con tu equipo, invitando a compartir susideas y sugerencias de mejora.

� Utiliza técnicas de creatividad (tormenta de ideas, metaplán,sistemas de sugerencias por e-mail) para estimular la participa-ción de tus colaboradores.

� Agradece todas las ideas, posponiendo la evaluación para mástarde.



� Desafía los paradigmas aceptados y las suposiciones que limi-tan el campo de las opciones.

� Siempre que alguien hable de “limitaciones” añade el adjetivo“percibidas”.

� Anima a “pensar fuera de la caja” y cuestionar la forma “obvia”de hacer las cosas.

2. Promueve el desarrollo de ideas creativas y enfoques de negocionuevos:

� Muestra una actitud abierta a aceptar nuevas ideas propuestaspor los miembros de tu departamento.

� Pide proactivamente ideas innovadoras.

� Demuestra que vas a valorarlas y considerarlas de forma posi-tiva.

� Establece premios a la innovación.

� Utiliza la creatividad para buscar premios e incentivos quevaloren los empleados y no sean necesariamente en metálico.

3. Promueve la innovación para implantar las ideas más promete-doras:

� Evalúa las propuestas generadas, junto con tus colaboradores.

� Utiliza criterios de beneficios esperados (calidad, eficiencia) ycostes (recursos, tiempo, esfuerzo).

� Ten en cuenta las consecuencias a largo plazo y en otras áreas.

� Anima a tus colaboradores a crear grupos de mejora paraimplantar las propuestas.

� Ofréceles apoyo, recursos y autoridad suficientes.

� Felicita a tus colaboradores por los avances conseguidos.

� Comunícalo a otros departamentos.


9.7.NCinecoaching 9

Vamos a dedicar este apartado de cinecoaching a tres películas en laque aparecen personajes cuyo mayor motor vital es la curiosidad. Laprimera es En busca de Bobby Fischer, que narra la historia de JoshWaitzkin, un niño apasionado por el ajedrez que, ayudado por suspadres y mentores, inicia un camino intelectual intentando emulara Bobby Fischer, su ídolo. La segunda cinta en la que la exploraciónintelectual es esencial es El lado oscuro del corazón: en ella se narranlas aventuras y desventuras de un poeta en busca de personas que“sepan volar”. El último personaje al que analizaremos es el prota-gonista de Mi pie izquierdo, Christy Brown, un escritor irlandés que,a pesar de sufrir parálisis cerebral, acaba convirtiéndose en un pintory escritor muy apreciado.


� Acerca de En busca de Bobby Fischer:

• Hay una escena de la película —aquella en la que el prota-gonista encuentra una pieza de ajedrez y contempla a ungrupo de jugadores en un parque mientras empieza a llo-ver— que simboliza el nacimiento de la excitación intelec-tual en el protagonista…¿Te parece una buena metáfora dela forma en que aparecen en nuestra vida las pasiones men-tales? ¿O crees que la curiosidad por un tema particular sedesarrolla gradualmente? (Apartado 9.2).

• El niño tiene un ídolo: Bobby Fischer. En la vida real, eseajedrecista acabó teniendo muchos problemas de saludmental. ¿Mitificar a este personaje anticipa, de alguna for-ma, los problemas que puede tener el protagonista? ¿Cuá-les son los riesgos que afronta una persona que acabahaciendo de su pasión intelectual un motivo de continuacompetitividad? (Apartado 9.5).

• La solución final de muchas personas como Josh es volvera la curiosidad intelectual primaria que les produjo su obje-to de estudio. ¿Tienes ejemplos en tu vida actual de perso-



nas que hayan hecho profesión de su pasión intelectual yde la eficacia de esta táctica de vuelta a los orígenes?

� Acerca de El lado oscuro del corazón:

• Varios de los poemas de la película hacen referencia a esanecesidad de trascendencia que sienten muchos de los quese guían por el motivo de exploración. ¿Puedes citar algúnverso en ese sentido?

• La poesía tiene muchas características que hemos citado enel apartado 9.6 como técnicas para aumentar la creatividad:uso de metáforas, tormenta de ideas, búsqueda de más deuna respuesta a las preguntas… Pero también lleva a la per-sona al peligro de la dispersión y el aislamiento: se puederesultar tan creativo que nadie le entiende a uno… ¿Podríascitar ejemplos de esas ventajas y riesgos en la película? ¿Yde cómo el motivo de exploración puede llevar a una cosao a la otra en la vida laboral?

• El escritor Truman Capote decía que todas las personas tie-nen la disposición de trabajar creativamente. Lo que sucede esque la mayoría jamás lo notan porque tienen miedo. El prota-gonista de esta película asume los riesgos de una vida encontinua excitación intelectual… ¿cuánta gente de la quete rodea crees que lo haría?

� Acerca de Mi pie izquierdo:

• Al principio de la película, Christy parece ser una personadiscapacitada que quiere superarse a sí mismo por motiva-ción de logro…¿a partir de qué escena notas que al prota-gonista le mueve, sobre todo, la curiosidad intelectual?(Apartado 9.2).

• Sin embargo, su madre no llega a entender eso. Ella creeque su hijo está intentando “ser como los demás”, simple-mente por demostrárselo a sí mismo. ¿Verías justificado elmiedo a la decepción que tiene la madre —Percibo demasia-da esperanza en esa voz, dice en un momento de la pelícu-la— en el caso de que la única motivación de Christy fuera



el logro? ¿Crees que es habitual en tu mundo laboral queno se entienda la motivación de exploración de los demásporque no compartamos su pasión por determinadostemas?

• ¿Crees, por otra parte, que el grupo de intelectuales con losque se acaba juntando promueven de una forma eficaz lacuriosidad intelectual del protagonista? (Apartado 9.4).



10.1.NSancho Panza, el pragmático

Don Quijote, el compañero de viaje del pobre Sancho, le instiga aque sea más sacrificado y que no se limite a disfrutar egoístamentedel sueño:

Maravillado estoy, Sancho, de la libertad de tu condición. Mira laserenidad desta noche, la soledad en que estamos, que nos convida aentremeter alguna vigilia entre nuestro sueño. Levántate, de por vida,y desvíate algún trecho de aquí, y con buen ánimo y denuedo agradeci-do, date de trescientos a cuatrocientos azotes a buena cuenta de los deldesencanto de Dulcinea.

Pero Sancho Panza es un hombre práctico que no busca trascen-der más allá de lo que nos ofrece la vida real. Busca su bienestar fisio-lógico y así se lo hace ver a su compañero de fatigas:

Señor, no soy religioso, para que desde la mitad del sueño me levan-te y me discipline (...). En tanto que duermo, ni tengo temor, ni tengoesperanza, ni trabajo ni gloria; y bien haya el que inventó el sueño,capa que cubre todos los humanos pensamientos, manjar que quita elhambre, agua que ahuyenta la sed, fuego que calienta el frío, frío quetempla el ardor y, finalmente, moneda general con que todas las cosasse compran, balanza y peso que iguala al pastor con el rey y al simplecon el discreto.

10Los que tienen los piesen tierra


El diccionario de la Real Academia define el pancismo como laactitud de quienes acomodan su comportamiento a lo que creen másconveniente y menos arriesgado para su provecho y tranquilidad. Y,desde luego, Sancho Panza es el personaje pancista por naturaleza.Representa el apego a los valores materiales. De hecho, sus infinitosrefranes y sentencias reflejan la parte negativa de aquellos cuya moti-vación es la conservación, como por ejemplo la tacañería (Contra elvicio de pedir, la virtud de no dar), el egocentrismo (Quien da pan a perroajeno, pierde el pan y pierde el perro), el materialismo (Tanto tienes, tan-to vales), o el conformismo interesado (Dame pan y llámame tonto).Pero también aspectos positivos como el pragmatismo (Los duelos conpan son menos, Más vale un toma, que dos te daré) de los que no tienenmayor ambición que disfrutar de lo que tienen:

Pues advertid hermano, dijo Sancho, que yo no tengo don, ni en todomi linaje lo ha habido; Sancho Panza me llaman a secas y Sancho sellamó mi padre, y Sancho mi abuelo y todos fueron Panzas sin añadi-duras de dones ni donas.

10.2.NPoderoso caballero es don dinero

Hace unos años, los investigadores del instituto alemán HumanoidRobotics Laboratory crearon el que, según ellos, era el robot huma-noide más desarrollado del momento. Su nombre era Bar Bot.

Lo curioso del asunto es que el aparatito sólo sonreía por dosmotivos: cuando pedía dinero o cuando se gastaba “la pasta” quehabía recolectado en cervezas. Según sus creadores, Bar Bot era igualque muchas personas: intentaba maximizar sus ventajas en unambiente en el que todo el mundo es materialista.

De hecho, cuando uno de los periodistas le preguntó a sus crea-dores por el comportamiento del robot, éstos le explicaron: Nuestrorobot persigue, al igual que todos los seres humanos, objetivos altamenteinteresados: no puede vivir en solitario, porque necesita el dinero para “ali-mentarse”. Por eso Bar Bot sólo busca el contacto social cuando deseaganar algo a cambio.

Como afirmaban los diseñadores del pragmático robot, todos losseres humanos tenemos una cierta motivación de conservación.



Algo hay en nosotros de materialistas, lo que ocurre es que enmuchos ámbitos cuesta reconocerlo. En ciertos ambientes, recono-cer la motivación hacia la comodidad material resulta casi obsceno.Es por ejemplo curioso que en el Sur de Europa está tan mal vistoafirmar en una entrevista de trabajo que el principal atractivo de undeterminado puesto es el sueldo. Es muy raro que la pregunta “¿Quées lo que más te atrae de la oferta?” sea respondida con un escueto:“Ganar dinero”. Sin embargo, como afirman los creadores de BarBot, ésa es la realidad.

¿A qué se debe este tabú? Hay una distinción que establecen algu-nos antropólogos que nos puede ayudar a entender lo que ocurrecon el materialismo. Según estos investigadores, las culturas tienendescripciones y juicios sobre lo que hacen —lo que cualquier miem-bro de esa sociedad le contaría a un visitante externo—. Se denomi-na punto de vista Emic. Pero esas descripciones no tienen por quécorresponderse con la realidad, con lo que objetivamente ocurre (elpunto de vista Etic). Por ejemplo, ninguna cultura del mundo es al-cohólica desde el punto de vista Emic, porque no hay ninguna socie-dad cuyos componentes reconozcan que dependen del alcohol paraencontrar pareja, hacer negocios o tener amigos. Sin embargo, desdeel punto de vista Etic, los datos demuestran que muchas culturascaerían en esa definición.

Algo así ocurre con la motivación de conservación. En general, enel Sur de Europa, nuestro entorno nos enseña a creer que los demásse impulsan siempre por motivos distintos a los materiales. Y lamayoría de las personas creen eso o, al menos, prefieren que no semencione la verdad en voz alta. Y así, unos padres que en su vidadiaria procuran ganar la mayor cantidad de dinero posible y quedár-selo para ellos o los suyos (desde el punto de vista Etic) tratan de tras-mitir a su niño en el parque (punto de vista Emic) las bondades de lacompleta generosidad repitiéndole una y otra vez: “Hay que com-partir”.

Pero los datos demuestran que la codicia y el pragmatismo son elprincipal motor de muchos de nuestros actos. De hecho, eso es loadaptativo: la autoconservación es el principio básico del ser huma-no y no atender al propio cuidado suele traer consecuencias negati-vas. Gran parte de nuestro organismo está preparado para buscar la

10 � Los que tienen los pies en tierra 183


supervivencia individual y, en muchas personas, esa es una motiva-ción vital básica.

El motivo de conservación mueve a las personas a conseguir dine-ro y acumular bienes materiales, buscar su propio interés y comodi-dad. Tienen aversión a las pérdidas materiales, de todo aquello queconsideran de su propiedad.


PODEROSO CABALLERO ES DON DINEROFrancisco de Quevedo y Villegas

Madre, yo al oro me humillo,Él es mi amante y mi amado,Pues de puro enamoradoAnda continuo amarillo.Que pues doblón o sencilloHace todo cuanto quiero,Poderoso caballeroEs don Dinero.

Nace en las Indias honrado,Donde el mundo le acompaña;Viene a morir en España,Y es en Génova enterrado.Y pues quien le trae al ladoEs hermoso, aunque sea fiero,Poderoso caballeroEs don Dinero.

Son sus padres principales,Y es de nobles descendiente,Porque en las venas de OrienteTodas las sangres son Reales.Y pues es quien hace igualesAl rico y al pordiosero,Poderoso caballeroEs don Dinero.

¿A quién no le maravillaVer en su gloria, sin tasa,


10.3.NEl instinto de posesión

Cualquier madre conoce la tendencia instintiva de los niños a apro-piarse de las cosas. Después de papá, mamá y agua, muchos niñosdicen mío, mientras protegen sus pertenencias de las “garras” deotros niños. Así, uno de los primeros objetivos de la socializaciónconsiste en enseñarlos a compartir los juguetes. Cuando otros niñosconsiguen quitarles sus juguetes, son frecuentes las rabietas y ataquesde ira. Entre los adultos también hay gente que dirige la mayoría desus esfuerzos a acumular bienes y propiedades, que experimenta confrecuencia aversión y enfado cuando siente que pierde algo que con-sidera suyo. Los niños y las personas que se enfurecen fácilmente tie-nen una baja tolerancia a la frustración. Actúan como si pensaran


Que es lo más ruin de su casaDoña Blanca de Castilla?Mas pues que su fuerza humillaAl cobarde y al guerrero,Poderoso caballeroEs don Dinero.

Es tanta su majestad,Aunque son sus duelos hartos,Que aun con estar hecho cuartosNo pierde su calidad.Pero pues da autoridadAl gañán y al jornalero,Poderoso caballeroEs don Dinero.

Más valen en cualquier tierra(Mirad si es harto sagaz)Sus escudos en la pazQue rodelas en la guerra.Pues al natural destierraY hace propio al forastero,Poderoso caballeroEs don Dinero.


que no deberían verse sometidos a inconvenientes o molestias, comosi cualquier trato que no sea beneficioso para ellos fuera injusto.

Lo que he llamado motivo de conservación es esta tendencia aadquirir y conservar lo adquirido, junto con la aversión a perderlo.La posibilidad de sufrir pérdidas materiales suscita ira, una emociónque concurre con niveles altos de noradrenalina, la hormona queprepara para la lucha. A lo largo de la evolución este motivo ha juga-do un papel en la supervivencia del individuo en lucha con otros y,quizá también, en la propagación de los genes mediante la “pose-sión” de las hembras. En el próximo capítulo veremos cómo hay ungen cuya longitud larga o corta distingue a las personas más procli-ves al egoísmo o a la generosidad.

Daniel Kahneman, profesor de Psicología de la Universidad dePrinceton y Vernon Smith, profesor de Economía de la UniversidadGeorge Mason de Virginia, obtuvieron el premio Nobel en 2002 porsus estudios independientes en materia de toma de decisiones queayudaron a desarrollar el campo de la economía del comportamiento.

Kahneman y Tversky1 demostraron que, en situaciones de incer-tidumbre, las personas toman decisiones irracionales, avalando asílas concepciones de Keynes en su crítica a la teoría del comporta-miento racional del homo economicus. Un sesgo importante queencontraron es que las personas muestran mayor “aversión a la pér-dida” que deseo de ganancia, de modo que se produce una asimetríaen la toma de decisiones. La aversión a las pérdidas permite explicarpor qué en situación de crisis no bajan los precios del mercado de lavivienda. Los dueños han disfrutado de la subida de su valor, a vecesdesorbitada, pero se muestran reacios a vender a menos precio aun-que mantengan grandes ganancias con respecto a su precio de com-pra. Las pérdidas producen un sentimiento negativo mayor que elpositivo que generan las ganancias. Por ejemplo, una persona seencuentra un billete de 10 euros en la calle y se alegra, pero si luegolo pierde, se queda disgustado.


1nValderrama, B. (2009): “Clientes racionales y mercados perfectos: psicologíapara economistas”, Capital Humano, n.o enero.


Otro sesgo con respecto a la racionalidad esperada es el “efectocertidumbre”, por el cual las personas prefieren evitar el riesgo enelecciones que implican ganancias seguras y arriesgarse en eleccio-nes que implican pérdidas seguras. Por ejemplo, prefieren ganar po-co ahora que una cantidad mayor después, aplicando el refrán Másvale pájaro en mano, que ciento volando.

Joseph Stiglitz, ganador del Premio Nóbel de Economía en 2001,en su artículo “Un reconocimiento a lo irracional”, en el que felicitaa los ganadores del Premio Nobel de 2002, destaca:

Entre los resultados más divertidos que han surgido de la economíaexperimental están los relacionados con el altruismo y el egoísmo.Parece que (al menos en situaciones experimentales) los sujetos de losexperimentos no son tan egoístas como lo han planteado los economis-tas en sus hipótesis, excepto en el caso de un grupo: los economistasmismos. ¿Esto se debe a que la economía como disciplina atrae a per-sonas que son más egoístas por naturaleza o a que la economía ayudaa formar a los individuos, haciéndolos más egoístas?

Efectivamente, ya en 1986 Kahneman2 y sus colaboradoresencontraron que los estudiantes de economía se mostraban másegoístas en los experimentos que los estudiantes de psicología.Estos resultados han sido replicados numerosas veces en situacio-nes experimentales distintas. Frank y colaboradores3, en su artículo“¿Estudiar economía inhibe la capacidad de cooperación?” presen-tan sus conclusiones de que efectivamente quienes estudian eco-nómicas se comportan de modo más interesado que quienes eligenotras carreras, y que la formación en economía refuerza estas dife-rencias, debido al énfasis en el modelo del interés económico indi-vidual.

David Hardisty, de la Universidad de Columbia, dirigió un expe-rimento en el que una pequeña cuota en un billete de avión se des-


2nKahneman, D., Knetsch, J. y Thaler, R. (1986): “Fairness and the Assumptionsof Economics”, Journal of Business, n.o 59, pp. S286-S300.

3nFrank, R., Gilovich, T. y Regan, D. (1993): “Does Studying Economics InhibitCooperation?”, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 7, n.o 2., pp. 159-171.


cribía como un “impuesto por el carbono” o como una “compen-sación por el carbono”. Los investigadores predijeron que responde-rían de distinta forma republicanos y demócratas. Efectivamente,mientras que el término usado no tenía efecto sobre los demócratas,los republicanos se mostraban mucho más dispuestos a pagar unacompensación que un impuesto. Además, mostraron claras asocia-ciones negativas con esta palabra, lo que también podría considerar-se como un efecto de la “aversión a la pérdida”.

De hecho, Marvin Harris —el antropólogo que más ha contri-buido a difundir la diferencia entre el punto de vista Emic y elEtic— es partidario de la idea de una motivación hacia la conserva-ción de lo material presente desde los albores del ser humano.Según él, incluso los nómadas poseen objetos (un palo preferido,ropa, utensilios,…) que no quieren prestar a nadie. Otra cosa es que—como señala este investigador— se admita esta tendencia al egoís-mo o se excuse bajo argumentos más aceptables (“no es higiénicoprestar ropa”, “sólo yo sé usar ese objeto”, etc). Según Harris, lasupraestructura espiritual o altruista sólo sirve, a veces, para escon-der esa infraestructura egoísta. Ciertos comportamientos que consi-deramos espirituales y altruistas son, en el fondo, absolutamenteegocéntricos.

Un ejemplo: el psicólogo Nick Epley, de la Universidad de Chica-go, ha publicado recientemente un artículo en la revista PsychologyToday en el que estudia este sesgo hacia el ego personal en las creen-cias religiosas. El investigador pone numerosos ejemplos que mues-tran cómo los creyentes utilizan a sus dioses para favorecerse a símismos. Epley nos recuerda que se habla de Dios como si fuera unamigo imaginario al cual le caemos bien y está de acuerdo con lo quenosotros pensamos. Así, por ejemplo, las personas interrogadas poreste psicólogo atribuyen al ser supremo de su religión sus ideas acer-ca de los asuntos morales. Y dan por hecho que los que no piensancomo ellos le caen mal a su dios.

De hecho, según Epley, las zonas del cerebro que se activan cuan-do se le pregunta a los sujetos ¿qué piensa Dios acerca de esto? sonlas mismas que se utilizan cuando se les interroga acerca de sus opi-niones personales. Sin embargo, cuando la cuestión que se planteaes ¿qué piensan los demás acerca de esto?, los participantes en sus



experimentos usan otras áreas cerebrales. Es como si el cerebro usaraa Dios como una especie de alter ego de uno mismo.

Ese trasfondo egocéntrico de la religión explicaría, por ejemplo,cómo los creyentes pueden caer en actos de hipertrofia del yo tales co-mo pedir a su dios que su hijo apruebe unas oposiciones (que, obvia-mente, otros tendrán que suspender). O incluso, llevando al límite eseegoísmo, cómo se puede creer que en una guerra alguno de los bandostiene a un ser supremo de su parte. Es el egocentrismo que ponía demanifiesto el escritor Ambrose Bierce cuando definía Rezar como Pedirque las leyes del universo sean anuladas en beneficio de la persona que reza.Sin embargo, no debemos olvidar que también hay muchos creyentesque rezan por el bienestar de los demás.

10.4.NElogio del egoísmo

A Robert Ettinger se le considera el “padre intelectual” de la crioge-nización. En su revolucionario libro Youniverse pretende, además,predecir el futuro. Según él, poco a poco nos iremos liberando de lavergüenza a la hora de manifestar que lo que nos guía es el instintode supervivencia y la búsqueda de comodidades materiales. La filoso-fía moral del hombre nuevo (aquel que llegará a superar el conceptode muerte) se basará, según Ettinger, en dos axiomas: “Yo-primero” y“Sentirse-bien”.

El visionario escritor defiende que nuestro propio bienestar es loúnico que podemos percibir directamente y por eso cualquier com-portamiento (incluido el comportamiento altruista) tiene que basar-se en que ese yo se sienta bien. Si realizamos un acto por los demás lohacemos para estar más a gusto con nosotros mismos, es decir, pormotivos egocéntricos. En su libro (subtitulado Hacia una filosofía indi-vidual) recopila datos que, según él, muestran hasta qué punto esto esalgo cada vez más claro en la sociedad contemporánea. En todo caso,esa “liberación” del instinto de supervivencia individual sería unaconstatación cultural de algo que el ser humano tiene muy arraigado:

Después de mí, el Diluvio.

Luis XV de Francia (1710-1774)



De hecho, no es necesario proyectarse hacia el futuro: en los últi-mos decenios estamos asistiendo a una hipertrofia del yo. En la vidacotidiana, podemos apreciar esa importancia progresiva por la grancantidad de frases que la reflejan. Expresiones del tipo “quiero reali-zarme”, “hay que ser uno mismo”, “tengo una crisis de identidad” o“trato de encontrarme a mí mismo” son moneda de uso frecuente.Ese progresivo individualismo autosuficiente que ha invadido nues-tro lenguaje tiene también consecuencias a nivel social: el egocen-trismo cada vez resulta más adaptativo.

Uno de los principales estudiosos de esta inundación de ego esJean Twenge. Su libro Generation Me (traducido habitualmente por“Generación Yo”) trata de definir a los jóvenes nacidos después de1970 en EE.UU. Para este psicólogo, se trata de personas inteligen-tes, arrolladoras y arrogantes. Son individuos encantados de cono-cerse que tienen un gran concepto de sí mismos. De hecho, Twengeencuentra en ellos la huella de una educación basada en potenciarla autoestima de los alumnos, predominante en Estados Unidosdurante los setenta. El autor de Generation Me recuerda un ejemploclásico, el juego del círculo mágico: cada día, un alumno era “elgran niño” y todo el resto de la clase, en corro alrededor de él, teníaque listar sus virtudes y cualidades positivas. Según Twenge, partede lo que identifica a esta generación es su “insultante auto-esti-ma”: sienten que merecen buscar únicamente su propio bien sinjustificarse por ello.

Y es que, seguramente, ése es el principal cambio que han experi-mentado a nivel social las personas que se mueven por el motivo deconservación: no necesitan auto-justificarse. Y probablemente,como afirma Ettinger, cada vez lo necesitarán menos.

Esta hipertrofia del ego sin necesidad de justificación no ha sur-gido de repente. La idea de que se puede buscar el lucro personal yno pedir perdón por ello se ha ido gestando a lo largo de la historia.El psicólogo Roy Baumeister ha estudiado los hitos cronológicos quesuponen este refuerzo del yo individual: el nacimiento del Cristianis-mo, el Renacimiento y la Reforma protestante, la Ilustración, el mo-vimiento romántico y finalmente, el impacto del capitalismo. Yahace más de cien años que Oscar Wilde afirmó que amarse a sí mis-mo es el comienzo de un romance para toda la vida.



De hecho, el aspecto económico es una de las cuestiones que másse resaltan a la hora de entender a esta “Generación Yo”. La focaliza-ción en los propios recursos es adaptativa en un mundo laboral com-petitivo.

10.5.NEl dinero no da la felicidad

El dinero no da la felicidad, pero procura una sensación

tan parecida, que se necesita un especialista muy avanzado

para verificar la diferencia.

Hijo mío, la felicidad está hecha de pequeñas cosas: Un pequeño

yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna…

Groucho MARX

Preocuparse por el propio bienestar físico, incluyendo aspectospragmáticos y materiales no es, obviamente, negativo. Pero los ries-gos de una excesiva tendencia a buscar el propio bienestar materiallos tenemos todos claro desde pequeños. No hay más que ver el tipode caricaturas que se hacen en la cultura infantil de personajes comoel Tío Gilito de Walt Disney o el Señor Scrooge, el avaro y egoístaprotagonista de Canción de Navidad de Charles Dickens.

El riesgo más obvio de los que sólo buscan la riqueza es la sole-dad. O, por lo menos, la falta de auténtico amor. Como reflejanmuchos de los personajes citados anteriormente, es difícil saber si auno le quieren por sí mismo… o por esas pequeñas cosas que contri-buyen a la felicidad de los demás (nuestras “pequeñas riquezas”). Elamor no se ruega: se conquista. Y uno de los peligros potenciales delas personas que disponen de muchos bienes materiales es mendigarcariño ofreciendo dinero a cambio.

Otro de los grandes riesgos de este tipo de motivación es la com-paración continua. Muchas citas y consejos populares (“No es pobreel que tiene poco, sino el que quiere mucho”) nos recuerdan que la bús-queda de bienestar es adaptativa cuando uno mide sus objetivos enfunción de sí mismo, pero puede ser muy perturbadora cuando tratacontinuamente de alcanzar lo que tienen los demás.



En ciertas personas, la felicidad está relacionada con los logros delos demás. Siempre se comparan con otras personas. Un refrán persadice: “lloraba porque no tenía zapatos hasta que encontré a un hombreque no tenía pies”. Cuando esos individuos se comparan con los queestán peor, se sienten contentos. Pero eso no es lo habitual: estable-cen más a menudo competencia con los que están mejor, y eso lesfrustra y les genera envidia. Este sentimiento se produce cuando noscomparamos con aquellos que sentimos, subjetivamente, que hanconseguido estar más cerca de nuestros objetivos vitales. No hayenvidia cuando alguien tiene algo que nosotros no queremos. Perosi tendemos a anhelar lo que otros poseen, eso romperá nuestro esta-do de ánimo positivo tarde o temprano: es imposible no encontrar(o inventar) alguien más afortunado. Como decía Bertrand Russell,

Napoleón envidiaba a César, César envidiaba a Alejandro que, meatrevería a decir, envidiaba a Hércules, que nunca existió. En conse-cuencia, no podemos dejar de sentir envidia aunque logremos el éxito,ya que siempre habrá algún personaje histórico o de leyenda más exi-toso que nosotros.

Por suerte, existe una táctica mental igual de accesible al serhumano egoísta que resulta mucho más adaptativa.

El sociólogo Ruut Veenhoven, de la Universidad de Rotterdam, esel director del equipo que elabora la Base de Datos Mundial de la Feli-cidad. El proyecto de estos investigadores consiste en generar unaespecie de mapa de la felicidad, en el que se relaciona este estado concuestiones tales como el lugar donde uno vive, la cantidad de dineroque tiene o su nivel de formación. Pues bien: sus encuestas arrojansiempre resultados curiosos, no esperables. El primero tiene que vercon la relación entre nivel de satisfacción vital y el lugar del mundodonde uno vive. Entre los diez primeros “países más felices” de la últi-ma lista hay algunos previsibles: Dinamarca, Arabia Saudita y Sueciapertenecen a esa categoría. Pero hay otros que nadie esperaría: Colom-bia, Honduras o Sri Lanka, por ejemplo… ¿A qué se debe ese grado defelicidad en países con tan poco nivel de bienestar económico?

La felicidad de los habitantes de estos países está causada por unatáctica mental que puede servir de ejemplo a los que quieren guiarse



por motivaciones pragmáticas: el principio del nivel de adaptación.Cuando seguimos esta estrategia vital, juzgamos nuestro grado de feli-cidad en función de nuestra experiencia anterior. El “cero” de nuestraescala de valoración emocional es nuestro sentimiento anterior. A par-tir de ahí, si las cosas empeoran, calificamos con negativos. Si mejo-ran, con positivos. Y si siguen igual, las calificamos como normales.

El psicólogo Allen Parducci, uno de los grandes defensores de estateoría contextual, nos recuerda que las personas que actúan así bus-can siempre mejorar su nivel de satisfacción. No se comparan con elbienestar de las personas que les rodean, sino que establecen bare-mos basados en su historia anterior. De esta manera, los habitantesde países como Colombia sienten que están mejor que antes… y esoles hace felices, independientemente de cómo estén en comparacióna otros países más ricos. Mantener esta táctica a menudo sería lo másadaptativo para evitar envidias, celos y otros sentimientos de iralimitante. Así lo describía C. S. Lewis, en Las crónicas de Narnia, cuan-do uno de sus personajes “imagina el cielo como un lugar en el que lascosas buenas aumentan continuamente, donde la vida es una historia sinfin, en la que cada capítulo es mejor que el anterior”.

El último gran riesgo de la motivación de conservación es su ten-dencia a la excesiva obsesión y miedo a las pérdidas. Hay muchosestudios que confirman un dato que el sentido común sospecha: apartir de un nivel de ingresos mínimo, la economía no influye apenasen la felicidad. El nivel de ingresos medio (no muy bajo, pero tampo-co muy alto) parece ser el que correlaciona con la plenitud vital.

Hay dos explicaciones para esto. La primera, es que las personasque han atesorado muchas riquezas pueden acabar viviendo en unmiedo continuo a perderlas. Si, como hemos dicho antes, existe unnivel de adaptación a partir del cual nos medimos, disminuir pose-siones y bienestar material es negativo. Y cuanto más se tiene, másfácil es que el temor a esa pérdida aumente.

La segunda causa tiene que ver con la excesiva tendencia a laobsesión. No tener dinero es inquietante: “lo malo de ser pobre es queocupa mucho tiempo”, reza un conocido adagio. Pero tenerlo tam-bién. Las personas de clase media tienden a preocuparse de proble-mas que tienen solución —luchan por objetivos vitales definidos—.



Sin embargo, los ricos piensan más a menudo en cosas que no tienenuna solución definitiva, como la satisfacción con uno mismo o losproblemas de relaciones interpersonales que les genera su nivel eco-nómico.

Un estudio reciente resumía todos estos riesgos. La investigaciónmostraba paradójicos efectos negativos en personas que habíanganado una gran cantidad de dinero en las quinielas. Aunque semostraban más satisfechos en algunos aspectos de su vida, tambiénhablaban de que los vecinos y familiares les demostraban hostilidady envidia, la gente los acosaba con peticiones de dinero, les costabadistinguir los amigos sinceros de los interesados, se sentían mássolos al haber dejado de trabajar y llevar un ritmo de vida diferenteal resto de las personas, etc. En este tema, se podría repetir aquello de“Cuidado con tus sueños, que pueden cumplirse…”.

10.6.NCómo desarrollar un sano egoísmo

En noviembre de 2006 una modelo brasileña murió de una infec-ción generalizada provocada por su extrema debilidad. El impactomediático de este hecho, de por sí traumático porque había documen-tos gráficos del progresivo debilitamiento de la fallecida, se acentuóal conocerse más cifras del ambiente que rodeaba a esa mujer. En losdos meses siguientes, los medios de comunicación detectaron cuatromuertes más entre modelos sólo en el estado de Sao Paulo. Y esosúnicamente eran los casos detectados mientras aquel mundo profe-sional fue investigado por los medios.

Ese invierno mediático acentuó la preocupación mundial por lostrastornos de alimentación. Y una de las cosas que se descubrió fueque estos problemas estaban causados en parte por algo que nuestracultura ha fomentado: la falta de preocupación por sí mismas quetenían esas mujeres. Muchas modelos están únicamente pendientesde llegar a ser lo que los demás esperan que sean. Es decir: quierenser buenas, no ser “egoístas”. Y eso les acaba llevando a descuidar supropia salud y, a veces, a morir. Así lo señala, por ejemplo, JudithRodin, autora de Las trampas del cuerpo: cómo dejar de preocuparse porla apariencia física. En sus investigaciones encontró una gran corre-lación entre anorexia y familias exigentes, que se preocupan si no



cumplen las expectativas y están muy pendientes de la opinión delos demás.

Para conjurar esos peligros, hay algo que debería entrar en elmanual de toda persona que quiera empezar a fomentar su egoísmoy dejar de preocuparse tanto por las expectativas de los demás: laasertividad.

Existen tres formas básicas de comunicarnos con los demás:

� Una de ellas consiste en dejar de comunicar lo que sentimos opensamos cuando creemos que puede generar tensión o pode-mos defraudar lo que los demás esperan de nosotros. Cuandonos comunicamos así, tendemos a guardarnos ciertos senti-mientos (como por ejemplo la ira) por miedo a expresarlos. Lacomunicación no verbal es sumisa: tendemos a gesticularpoco, a mirar hacia abajo, a poner barreras espaciales, etc. Enesas ocasiones nos quedamos siempre con la sensación de que“tendría que haberle dicho que...” o “tendría que haberlehecho…”. Pero no lo decimos ni lo hacemos. Si alguien nospide algo, decimos que sí aunque querríamos haberle dichoque no. En ese tipo de actitud, lo primero que hacemos cuan-do conocemos a alguien es ofrecerle un favor y poner nuestrascosas a su disposición (contraviniendo nuestra motivaciónde conservación). Después, los favores se convierten en obli-gaciones y lo nuestro se convierte en suyo. Los que trabajamosen estos temas llamamos a esto actitud pasiva.

� La segunda forma de comunicarse es la actitud agresiva. Ges-tos amenazantes, postura corporal de enfrentamiento (señalarcon el dedo a la otra persona es un ejemplo), volumen de vozelevado, interrupciones. Cuando adoptamos esta forma decomunicación, le explicamos a la otra persona lo que “tieneque hacer”, lo que “debe hacer” o lo que “sería mucho mejorpara todos que hiciera”. Todo esto con una mirada imperativaque, entre otras cosas, tiene como objetivo no dejar tiempo niespacio a la otra persona para pensar. Habitualmente, estosdos tipos de actitudes citadas van juntos: nos guardamos de-masiadas cosas por culpa de nuestra pasividad y acabamosexplotando (a veces con la persona o en el momento inade-



cuados) de forma agresiva. Por eso se habla a menudo de com-portamiento general pasivo-agresivo.

� La tercera forma de comunicarse, la más adaptativa a la horade canalizar nuestra motivación de conservación, es la actitudasertiva. Es la que queda justamente a medio camino entre lasdos anteriores: ni pasivo ni agresivo. Mirada directa pero queno hace sentirse presionada a la otra persona, expresión facialdistendida que transmite estados de ánimo, capacidad de ala-bar pero también de criticar, “mensajes yo” (“pienso que”,“opino que”, “me gustaría que”...).

Ser asertivo es la mejor manera de transmitir a los demás nuestrasnecesidades y guiar nuestra motivación de conservación. Si pretende-mos canalizar nuestro egoísmo siendo pasivos —intentando, por ejem-plo, seducir a los demás haciéndoles continuos favores y admitiendosus abusos— acabaremos defraudados. No hay ninguna norma escritaque diga que los demás tienen que devolver nuestra amabilidad.

Por otra parte, si intentamos ser agresivos y tener personas anuestro alrededor dominándolas con nuestra comunicación, acaba-remos siendo dependientes de las pocas personas que nos sigan lacorriente. En nuestra sociedad cada vez quedan menos personas quesiguen a aquellos que se comportan de forma agresiva. Los supuestoslíderes acaban dependiendo de sus escasos seguidores. Y éstos nosiempre pueden satisfacer todas nuestras necesidades.

Por eso la mejor táctica es la negociación. Podemos plantearnuestras necesidades pragmáticas, dejar que los demás nos expresenlas suyas y, después, negociar. En eso consiste precisamente la aserti-vidad.

Para conseguirlo es necesario entrenarse. Eso supone, en primerlugar, detectar las situaciones en las que nos cuesta más ser asertivos.Todos tenemos puntos débiles y puntos fuertes, momentos o perso-nas con los que no nos cuesta nada esa actitud y otros en los que aca-bamos siendo pasivos o agresivos.

Una vez identificadas esas situaciones críticas, hay que intentarafrontarlas poco a poco y con sensación de control. Es, por ejemplo,



una buena idea, elaborar una lista de momentos/personas y puntuarla dificultad. Después, intentaremos afrontarlas con la mayor aserti-vidad posible, recordando que cada intento es una oportunidad deaprender y que las sensaciones de tensión que se vayan produciendosólo significan que estamos progresando en nuestro objetivo.

10.7.NCinecoaching 10

En esta ocasión trabajaremos a partir de dos películas que sirven parailustrar algunos aspectos de la motivación de conservación, de susventajas y sus riesgos. Una de ellas, La ventana indiscreta, parte de unahistoria sencilla: la de un fotógrafo que, por culpa de un accidente, seve obligado a permanecer inmóvil y se dedica a espiar a los vecinos. Laotra, la inglesa Secretos y mentiras, tiene como co-protagonista a Mauri-ce, un hombre obeso y bonachón que aguanta todas las circunstanciastragándose todo, sin atreverse a manifestar sentimientos ni necesida-des. Su vida se llena, poco a poco, de secretos que no se atreve a confe-sar y mentiras que ha inventado para proteger esos secretos…

Una vez visionadas las películas, te proponemos los siguientesejercicios de reflexión:

� Acerca de La ventana indiscreta:

• Alfred Hitchock comentaba en una entrevista que le habíallamado la atención que, aunque él había pretendido haceruna película acerca de la envidia, ningún comentaristahabló de este término... ¿En qué diálogos de la película senota claramente esa intención del director? ¿Por qué creesque, sin embargo, no se habla de la envidia a pesar de queeste fenómeno está presente en tantas conversaciones?(Apartado 10.2).

• A pesar de la “mala fama” del sentimiento, en esta películael protagonista evita la depresión gracias a esa envidia de lavida de los demás. ¿Qué hubiera pasado si no se hubieraconvertido en un “mirón”? ¿Conoces casos alrededor de tien los que la motivación de conservación se convierta enenvidia y eso dé fuerzas a la persona? (Apartado 10.3).



• Por otra parte, la película recorre los riesgos de la excesivamotivación de conservación, sobre todo en el tema de lasrelaciones interpersonales… ¿Qué problemas le genera al pro-tagonista su excesivo egoísmo a la hora de relacionarse con supareja?

� Acerca de Secretos y mentiras:

• Maurice es una persona que adopta casi siempre la actitudpasiva: nunca manifiesta sus necesidades y jamás se atrevea ser egoísta por miedo a hacer daño a los que le rodean…¿Qué consecuencias negativas tiene ese ocultamiento de lamotivación de conservación? (Apartado 10.4).

• Como muchas personas que han actuado mucho tiemposin asertividad, este hombre cambia cuando descubre queesta carencia está haciendo daño a algunas personas: pormiedo a introducir tensión en sus relaciones con unos, estáninguneando a otros. ¿Hay ejemplos de esto alrededor de ti?¿Es habitual esta consecuencia negativa de la falta de aser-tividad en tu mundo laboral?

• Cuando Maurice se arriesga a ser egoísta, a exponer lo quequiere, a pedir necesidades… ¿qué ocurre con los demás?,¿crees que, entonces, era justificado su miedo a exponersu motivación de conservación siendo asertivo? (Aparta-do 10.6).



11.1.NDon Quijote, el idealista

Los deseos se alimentan de esperanzas, le dice a Sancho el hidalgo caba-

llero…

Don Quijote, el personaje creado por Cervantes, es el prototipo

universal del héroe idealista, en oposición a su escudero Sancho.

Impulsado por hacer el bien y desfacer entuertos, se hace caballero

andante con el fin de socorrer a los desventurados. Es consciente de

que vive en un mundo en el que la virtud es más perseguida por los

malos que amada de los buenos. Pero no se arredra ante ello, porque

cree que cada uno es hijo de sus obras y quiere contribuir con las suyas

a una humanidad mejor.

Don Quijote es símbolo de solidaridad y empatía (No cargues

todo el rigor de la ley al delincuente; que no es mejor la fama del juez

riguroso que la del compasivo), de búsqueda de justicia (Si acaso

doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de las dádivas, sino

con el de la misericordia) y de la entrega a la defensa de un ideal sin

importar los sacrificios que tenga que hacer ni desanimarse ante

los fracasos.

Pero también es el paradigma de la persona que aspira a unos

ideales tan altos (De altos espíritus es apreciar las cosas altas) que corre

el riesgo de ver sus expectativas defraudadas.

11Los que sueñan con la luna


11.2.NHacer el bien sin mirar a quién

En la vida real existen héroes quijotescos entregados a la causa deayudar a los desfavorecidos.

Vicente Ferrer, exmisionero jesuita español, ha sido una de laspersonas más activamente involucradas en la ayuda solidaria al ter-cer mundo. Ha fallecido recientemente en Anantapur, India, unterritorio desértico y pobre adonde llegó en 1952 y al que dedicómás de 40 años de su vida, volcándose en los intocables, mejorandosustancialmente sus condiciones de vida, educación y salud.

En 1996 creó la Fundación Vicente Ferrer, para asegurar la conti-nuidad de su obra y su legado. Gracias a su generosa entrega, cuatromillones de personas han salido del umbral de la pobreza y la igno-rancia, viven en 20.000 km2 llenos de árboles, pozos de agua, escue-las y hospitales. Más de 2.000 se han convertido en profesores de sucomunidad y los jóvenes están accediendo a la universidad. VicenteFerrer ha dejado el mundo mucho mejor de cómo lo encontró.Nadie mejor que él mismo para contarnos sus vivencias y sueños, enlos que podemos identificar un motivo puro de contribución, exen-to de intereses egoístas:


No busco la felicidad, a lo más, trabajo por la de los demás. En realidad,no sé lo que es mi felicidad, creo que es un disparate, me parece excesiva-mente egoísta.

La responsabilidad recae en la sociedad, pero lo que hago es un moti-vo más que suficiente para dedicarle toda una vida.

En esencia todos nos esforzamos en lo mismo, en la convicción de conmuy poca cosa se puede hacer feliz a otra persona. De ahí nace el deseode poder llegar a millones de seres humanos, en este caso de la India, decontribuir a disminuir el sufrimiento mediante el recurso a la compasiónespontánea.

Me decidí a entrar en la Compañía de Jesús, siguiendo el carácter aven-turero de San Ignacio de Loyola, con aquella mezcla de santo y mercader.Me gustó su espíritu, era un hombre muy práctico, se preguntaba quéhacemos en la vida.


Vicente Ferrer también nos explica en qué consiste y de dóndenace el motivo de contribución:

FALTA TEXTO CUADRO

La persona que tiene alto motivo de contribución se mueve porayudar a los demás. Busca sentirse útil y tener impacto positivo en lavida de otros. Se siente impulsada a defender a los débiles y quienesse encuentran en situación de necesidad. Sus objetivos son proteger,cuidar o enseñar a los demás. Sus valores son el altruismo, la compa-

11 � Los que sueñan con la luna 201

Decidí que lo que más me importaba era escuchar y obedecer a mi con-vencimiento de que a la santidad se llega por los caminos más terrestres.Para mí, actuar es lo más importante, es la última espiritualidad, porque vaun paso más allá de la oración, porque en tu acción buena se mueve todotu ser: la parte física, el sentimiento, las sensaciones...

Cuando empecé a trabajar en las misiones, todo se fundó alrededor dela acción, de disminuir el sufrimiento de los seres humanos, que no consis-te en imponer nada sino en ayudar a mitigar el dolor.

Parto de que todos nos debemos a la sociedad en la que hemos creci-do y que le debemos devolver lo que nos da. Si haces cuentas y sólo entre-gas lo que has recibido, significa que no has dado nada, sólo has devuelto.

Dentro de cada uno de nosotros hay un poderoso radar que siempre vabuscando y cuando encuentra a otro hombre hace que nos aproximemos aél. Aunque levantemos barreras, los otros nos importan, y nos importanporque cada uno de nosotros somos una minúscula parte de la mismacosa: la humanidad. La compasión es un impulso espontáneo comúna todos los seres humanos, es el alma humana en estado puro, tal y comoes antes de ligarla a cualquier razonamiento, es el punto último que unea todos los seres. Esto no es una idea, una filosofía o una religión; esun hecho existencial, una conclusión a la que he llegado observando a loshombres. No nos quepa duda: la fuerza compasiva nos lleva a unirnos alos demás y hace que, de alguna manera, el sufrimiento y las alegrías de losotros sean también los nuestros.


sión y la entrega a los demás. Tiene necesidad de compartir y trans-cender. Siente pena ante el sufrimiento de otros.

El motivo de contribución impulsa a comportarse de forma al-truista, interesándose genuinamente en el bienestar de los demás yanteponiendo la satisfacción de sus necesidades a las propias. Mu-chos psicólogos han reconocido la importancia de esta necesidad detrascendencia que se expresa en el interés por contribuir a la huma-nidad, transcendiendo el propio ego. Victor Frankl1, por ejemplo,describió la voluntad de encontrar el sentido de la vida en el servicioa los demás y de dejar un legado como la motivación última y másprofunda del ser humano.

Nadie ha aprendido el sentido de la vida hasta que ha sometidoa su ego para servir a sus hermanos.

Ralph Waldo EMERSON

Sin embargo, la influencia de la llamada filosofía de la sospecha,encarnada por Marx, Nietzsche y Freud, junto con la proyección quehacen las personalidades paranoides, lleva en muchas ocasiones aafirmar que no existe el altruismo y que las personas que se compor-tan como tales lo hacen por intereses espúreos, como el reconoci-miento, la recompensa divina en el más allá, la expectativa de que ledevuelvan el favor o el placer de creerse mejores que los demás.

Si haces bien para que te lo agradezcan, mercader eres,no bienhechor; codicioso, no caritativo.

Francisco DE QUEVEDO

El ejemplo de Vicente Ferrer y otros, junto con los datos que vere-mos a continuación, nos hace darnos cuenta de que esa motivaciónexiste, aunque sea minoritaria en su más alto grado de expresión.Muchas veces se la confunde con el motivo de afiliación, que nos lle-va a estar con otros, pero a veces es incluso opuesta. Mientras que lanecesidad de afiliación nos impulsa a buscar protección y cariño en


1nFrankl, V. (1979): El hombre en busca de sentido. Editorial Herder. Barcelona.


otros, el motivo de contribución lleva a ofrecerlo a los demás. Laspersonas más solidarias suelen ser también bastante independientes,más propicias a dar que a recibir.

Sólo se puede pertenecer sinceramente a un colectivo cuando no setiene necesidad de él.

Lo afirma de sí mismo TomHadfield, el niño prodigio que se dedicaa la filantropía desde que consiguió cuarenta millones de dólares porla venta de Soccernet.com. Ha fundado, por ejemplo, MalariaEngage,una página dedicada a conseguir donaciones y difundir investigaciónpara luchar contra la malaria.

¿Por qué parece tan extraño el motivo de contribución? ¿Por quéda la impresión de que es tan escaso?

Uno de los factores que contribuyen a esa sensación es que, cuan-do los seres humanos actuamos movidos por esa fuerza, preferimospasar desapercibidos. Si hacemos públicos nuestros méritos, nos dala impresión de que éstos ya no están guiados por el motivo de con-tribución. Hacernos famosos por nuestros actos solidarios nos acer-caría al narcisismo. Así que lo mejor es que éstos se queden en unsilencioso segundo plano.

Cuando el Gobierno español le concedió la Cruz al Mérito Civil aVicente Ferrer, se quejó: Me duele tener tanta importancia. Cuandobuscamos Tom Hadfield en Internet encontramos mucha más infor-mación sobre su enriquecimiento (conseguido en su juventud, haceya una década) que sobre sus fundaciones solidarias. En realidad, lamayoría de las obras hechas por pura fraternidad pasan desaperci-bidas.

Pocos conocen, por ejemplo, a Stanislav Yevgráfovich Petrov. Sinembargo, es probable que este militar ruso haya salvado a la huma-nidad de la hecatombe. El 26 de septiembre de 1983 se produjo el“Incidente del Equinoccio de Otoño”: un satélite soviético detectócinco misiles estadounidenses que se dirigían hacia la URSS. Era unaépoca de tensión dentro de la Guerra Fría: unas semanas antes, laUnión Soviética había derribado un avión de pasajeros coreano.Todos los pasajeros fallecieron, incluyendo a algunos ciudadanos



estadounidenses. En la URSS se esperaba la respuesta de los ameri-canos…

El coronel Petrov estaba a cargo del centro de inteligencia militarque alertaba sobre este posible ataque enemigo. Sin embargo, no dioaviso y esperó: sabía que no tenía sentido que EE.UU. iniciara un ata-que con esa exigua cantidad de misiles. Además, conocía bien losfallos del sistema satélite de detección. Se jugó su carrera y su vidapara no crear una falsa alarma. Y acertó: el aviso se había originadopor una conjunción astronómica entre las señales emitidas por elSol, la posición del satélite y la de la Tierra.

Probablemente, este hombre salvó al mundo de una catástrofe.Sin embargo, durante mucho tiempo no fue reconocido por ello.A pesar de que sus superiores le dijeron que se le rendiría home-naje y se crearía un día en su honor, Petrov fue reasignado a unpuesto inferior (por desobedecer las órdenes) hasta que se jubilódel ejército.

No es de extrañar, como cualquier persona guiada por un puromotivo de contribución, cuando la ONU le rindió un homenaje afir-mó: Yo sólo fui la persona correcta en el momento apropiado, eso es todo.De hecho, confesó que su esposa, durante diez años, no supo nadade lo ocurrido aquel día. Cuando se enteró por la prensa, le pregun-tó: Pero, ¿qué hiciste? Y el respondió: Nada, no hice nada.

11.3.N¿Es el ser humano altruista?

Richard Ebstein, psicólogo genetista de la Universidad de Jerusalén,afirmó hace unos años haber descubierto el “gen del altruismo”. Elgen AVPR1A media en la liberación de vasopresina en el cerebro,neurohormona asociada a la creación de vínculos afectivos y socia-les. Este gen tiene dos versiones, corta y larga, que se identificaronen ratones menos o más propicios a establecer relaciones monóga-mas y familias estables. El equipo de Ebstein tomó muestras de san-gre de 354 familias seleccionadas aleatoriamente. Dos tercios de lamuestra portaban la versión larga del gen. Encontró correlación consu puntuación en una escala de altruismo. La vasopresina es el neu-rotransmisor responsable de generar dopamina y por tanto sensación



de placer en los centros de recompensa cerebrales ante las accionesaltruistas. La versión corta del gen limita la liberación de vasopresi-na bloqueando a su vez la dopamina de forma que genera menosplacer ante una buena acción.

Los resultados de su investigación se basaban en las respuestas aun cuestionario que, aunque anónimas, podían estar contaminadaspor la deseabilidad social, es decir, la tendencia de las personas a ver-se “mejores” de lo que son, más generosas y altruistas, en este caso.Por ello diseñó en 2007 un experimento para confirmar la relaciónentre las variantes del gen y las diferencias en el comportamientoaltruista. Los participantes en el llamado “juego del dictador” teníangenotipos con diferentes versiones del gen AVPR1A. Se les entregóuna cantidad de dinero que podían quedarse o repartir anónima-mente con otros. Si se lo quedaban, recibían además una cantidadequivalente. Por cada moneda que repartieran, los receptores reci-bían otra además. El 18% se quedó con todo el capital, mientras queun 6% lo distribuyó todo. Encontraron que había correlación entrelos que se mostraron más egoístas y quienes tenían la longitud delgen en su versión más corta. En los que mostraron una actitud gene-rosa, el gen aparecía en su versión larga.

El bien que hemos hecho nos da una satisfacción interior,que es la más dulce de todas las pasiones.

René DESCARTES

Así pues, comportarse de forma altruista u observar a otroshaciéndolo, produce en las personas empáticas una sensación deplacer que describen como una emoción de alegría, gozo, amor uni-versal y felicidad, que sería la otra cara de la moneda de lo que sien-ten al contemplar a alguien que sufre: compasión, dolor moral oincluso culpa. Este sería el estímulo que lo dispara, la visión o ima-ginación de personas que sufren. Pero no hace falta ser humano parasentir estrés ante el dolor ajeno y hacer lo posible por evitarlo. Inclu-so insectos como las hormigas comunican a sus congéneres el estrésque sufren mediante la emisión de feromonas que inducen a todaslas hormigas de los alrededores a ayudar a la que sufre hasta que ter-mine el doloroso mensaje.



Una investigación de la Universidad de Duke2 publicada en ene-ro de 2007 en la revista Nature Neuroscience logró identificar median-te resonancia magnética una zona en el córtex temporal superior delhemisferio derecho del cerebro que se activa al realizar una accióngenerosa y al observar el comportamiento desinteresado de otros.Además, el incremento de actividad en esta zona predecía la predis-posición a tener un comportamiento altruista.

A finales de 2007, Antoine Lutz, Richard Davidson y su equipo dela Universidad de Wisconsin3 publicaron los resultados de su inves-tigación, en la que compararon imágenes de resonancia magnéticafuncional del cerebro de 15 monjes budistas, con más de 10.000horas de entrenamiento en meditación, con el de 15 voluntarios sinexperiencia previa a quienes se entrenó en esta técnica durante lasemana anterior a la prueba. Comprobaron que practicar la “medi-tación de la compasión y el amor benevolente” afecta a regiones delcerebro como la ínsula, que interviene en la detección de emocio-nes y la zona temporal parietal del hemisferio derecho, implicadaen procesar la empatía y en percibir los estados emocionales deotros. Estas regiones se activaban de forma más intensa en losexpertos en meditación. Los resultados son coincidentes con el es-tudio de la Universidad de Duke. También concuerdan con estudiosen los que se ha encontrado unmayor espesor de la corteza cerebral enla zona de la ínsula en practicantes expertos de meditación. La con-clusión más importante del estudio es que se puede aprender a dis-minuir el egocentrismo y ser más generoso mediante la práctica dela meditación.

El impulso altruista que lleva a sacrificar la propia vida por la de losdemás, como en el caso de los héroes que entran en un edificio en lla-mas o el hombre que se arrojó al metro de Nueva York para rescatar aun joven, parece opuesto al instinto de supervivencia y, sin embargo,aunque en minoría, se ha conservado. ¿Cómo se explica esto si la evo-


2nTankersley, D. et al. (2007): “Altruism is associated with an increased neuralresponse to agency”, Nature Neuroscience, n.o 10, pp. 150-151.

3nLutz, A.; Brefczynski-Lewis, J.; Johnstone, T.; Davidson, R. J. (2008): “Regulationof the Neural Circuitry of Emotion by Compassion Meditation: Effects of MeditativeExpertise”. PLoS ONE 3(3): e1897. doi:10.1371/journal.pone.0001897


lución selecciona las características que confieren a los individuos unamayor probabilidad de sobrevivir y tener descendencia?

La teoría de Dawkins sobre el “gen egoísta” explica no sólo la coo-peración sino también el altruismo entre individuos. Los miembrosde una familia humana se sacrifican unos por otros, cuidan y prote-gen a la prole, con lo que aumenta la probabilidad de perpetuar losgenes. En este cuidado y amor familiar, tanto en humanos como enanimales, media la oxitocina, como hemos visto en el motivo de afi-liación, y también la vasopresina. Pero además, los humanos y losbonobos, nuestros parientes más cercanos, muestran comporta-mientos altruistas con individuos no pertenecientes a la familia. Lafunción evolutiva que cubre el motivo de contribución parece ser és-ta, proteger no sólo a la prole, sino a los miembros del clan y de laespecie. Los humanos tenemos más información genética comúnentre nosotros que con otros animales o plantas. A eso se refiereDawkins cuando habla metafóricamente del gen egoísta, lo que estáen juego es la supervivencia de la especie.

Parece además que las personas generosas están protegidas por lasredes de personas a las que han ayudado. Cuando una de estas per-sonas encuentra un problema tiene muchas más posibilidades derecibir ayuda. También resultan atractivas a otras personas que valo-ran la bondad, por lo que es más probable que se emparejen y ten-gan descendencia, conservándose así sus genes.

11.4.N¿Qué nos aporta el motivo11.4.Nde contribución?Ayudar a otros genera emociones positivas

Lo hemos visto. Ayudar a los demás, involucrarse en acciones altruis-tas genera una emoción placentera que se siente como una elevacióndel espíritu. La solidaridad está vinculada al circuito de placer yrecompensa del cerebro, de modo que quien es testigo de un acto debondad se siente impulsado a hacer también buenas acciones ydesea volver a experimentar esa emoción. Allan Luks, autor del libroEl poder curativo de hacer el bien, refiere que el 95% de los más de3.000 voluntarios encuestados, afirmó experimentar en sus activida-



des solidarias una sensación de entusiasmo y euforia, un aumento dela autoestima, mayor energía y serenidad.

Una de las más bellas compensaciones de la vida consisteen que nadie puede tratar sinceramente de ayudar

a otro sin que se ayude a sí mismo.

Ralph W. EMERSON

Ser solidario es saludable

Numerosos estudios confirman que involucrarse en acciones solida-rias disminuye los niveles de estrés, aumenta las defensas del cuerpoy evita enfermedades cardiovasculares.

FALTA TEXTO CUADRO

Las personas generosas viven más

Según un estudio reciente de la Universidad de Michigan con 423parejas mayores de 65 años, dirigido por la psicóloga StephanieBrown, existe un vínculo entre el comportamiento altruista y la lon-gevidad. Tras cinco años de investigación, comprobaron que las per-sonas que no habían relatado experiencias altruistas, el 25% de la


En un estudio llevado a cabo en la Universidad de Harvard por el psi-cólogo David McClelland se comprobó que tras ver una película sobreTeresa de Calcuta, aumentó en la saliva el contenido de inmonuglobulinaA, anticuerpo que ayuda a combatir las infecciones respiratorias. El psicó-logo Charles Spielberger, de la Universidad de Florida, ha comprobado quesentimientos como la ira, irritabilidad y la tendencia a competir son facto-res reales de riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares. El doctorRedford Williams, del Centro Médico de la Universidad de Duke, en Caro-lina del Norte, comprobó que cuanto más hostil es la persona, más obs-truidas se encuentran sus arterias coronarias. Además de los efectosbeneficiosos sobre la salud física, el psiquiatra George Vaillant, que haestudiado durante treinta años la evolución de 824 graduados de Harvard,concluyó que un estilo de vida altruista es un componente fundamental deuna buena salud mental.


muestra, tenían un 60% más posibilidades de fallecer que las perso-nas proclives a ayudar a los demás. La relación con la longevidadsólo existe con la actitud de dar amor y cuidar a los demás, no con lade recibir amor, atenciones y cuidado.

El sentido de la vida: dejar un legado

Contribuir a transformar la realidad en la que vivimos, impactarpositivamente en la vida de los que nos rodean y esforzarnos pordejar un mundo mejor del que nos encontramos obviamente tieneconsecuencias positivas sobre el progreso y bienestar de la sociedaden su conjunto.

11.5.NAutosacrificio. El síndrome de mártir

Un exceso de motivo de contribución, o más bien una distorsióncognitiva asociada, nos puede llevar al autosacrificio. El síndrome demártir describe a las personas que utilizan el autosacrificio y el sufri-miento propio para controlar o manipular a los demás. La persona sesiente víctima y adopta una actitud pasivo-agresiva que hace pagar alos demás por su infelicidad. Estas personas realmente no son gene-rosas, sino que actúan esperando una recompensa, bien en la tierra,bien en el cielo. Muchas veces está ligado a creencias religiosas.

Lo mejor para desarrollar el altruismo y la bondad es hacerlo por“razones egoístas”, no por lo que esperas recibir a cambio, sino por lasemociones positivas que generarás en tu cerebro, la vida más satis-factoria y posiblemente más larga. Si lo haces por sentido del debero convicciones religiosas autoimpuestas, pero con disgusto, acabarássintiendo dolor e infligiéndoselo a los demás, haciéndoles sentir cul-pables (“Hijos desnaturalizados, ¡con todo lo que yo he hecho porvosotros!”)

Hay que hacerse consciente de los motivos por los que se hacenlas cosas. Muchos sacrificios de padres se hacen por uno mismo, nopor los hijos, sin contar con sus necesidades y deseos: “Me he sacri-ficado para que fueras abogado, como yo no lo pude ser y mira cómome lo agradeces”. No sólo contrarían la vocación de su hijo, sino queademás esperan que se lo agradezca y le hacen sentir culpable.



Un riesgo importante del autosacrificio es que puede llevar adepresión y enfermedades graves. Hay cada vez más evidencias de larelación entre algunos tipos de cáncer y un fuerte estrés no expresa-do. Morris y Greer acuñaron en los años ochenta el término Patrón deConducta Tipo C para referirse a un estilo de comportamiento detec-tado en pacientes de cáncer, caracterizado por la supresión de emo-ciones negativas como ira o ansiedad ante situaciones estresantes, laevitación de conflictos y la represión como mecanismo de afronta-miento del estrés. Un estudio español4 de 2000 encontró este patrónde personalidad en pacientes de cáncer y en diabéticos.

En las investigaciones de Ebstein, las mujeres anoréxicas fueronquienes puntuaronmás alto en la escala de altruismo. Esto podría seruna pista a tener en cuenta en su tratamiento…

Es importante ser consciente de las propias necesidades y hacerpequeños actos de egoísmo destinados a cuidar la propia salud físicay mental para estar en disposición de cuidar a otros. Con frecuencialas madres de niños pequeños sufren de su entorno presión parasacrificarse por ellos, dedicarles más tiempo, darles el mejor filete,comer los restos, de modo que es muy probable que acaben sintién-dose culpables y no se dediquen tiempo ni dinero a cuidarse a sí mis-mas. La receta es “egoísmo sano”, resistir las presiones, decirse a símisma y decir en voz alta “me cuido para que mis hijos tengan unamadre sana y feliz que les ayude a ser felices”.

Hoy en día está mal visto “ser bueno” en determinados ambien-tes “duros”, en los colegios, en las bandas adolescentes y en el ámbi-to laboral. En este caso, ser íntegro en compañías que no lo sonpuede acarrear la expulsión o convertirte en el “chivo expiatorio”.En contextos tóxicos el comportamiento altruista puede inclusoconllevar la incomprensión y hostilidad de las personas que hansido ayudadas. Es aconsejable en estos casos valorar la necesidad yoportunidad de ser ingenuamente bondadoso o estar preparado paraasumir las consecuencias.


4nAnarte, T. y col. (2000): “Evaluación del patrón de conducta tipo C en pacien-tes crónicos”. Universidad de Málaga. Anales de psicología, vol. 16, n.o 2, pp. 133-141.


Por otra parte, es importante ser conscientes de que la motiva-ción de contribución eleva (a veces excesivamente) las expectativasacerca de los que nos rodean. Las personas que se guían por estamotivación tienden a creer que los demás corresponderán a susesfuerzos, algo que no siempre ocurre.

Y es que las personas más altruistas suelen comparar lo que ocu-rre con un ideal que han imaginado. Inventan un mundo perfectohabitado por seres perfectos, comparan la vida real con esa utopía yno se conforman hasta que lo consiguen. Van más allá de aquellosque se conforman con que las cosas vayan un poco mejor de comoestaban antes. Ellos quieren más: aspiran a la perfección.

Pero esa táctica vital les puede llevar a caer en la decepción con-tinua de expectativas, algo que al final desemboca en frustración. Siesta frustración se canaliza hacia el exterior produce una ira conti-nua contra el mundo que les ha decepcionado. Y si se manifiesta enforma de ira interior deriva en depresión, porque sienten que no hansido capaces de alcanzar los objetivos idealistas que se habían mar-cado. Esos son los dos mayores riesgos de aquellos que se guíanmayormente por la motivación de contribución: la amargura contrael mundo que no ha colmado sus expectativas y la tristeza internapor no haber hecho lo suficiente para llevar a cabo los planes.

Para evadir estos sentimientos y evitar el síndrome de mártir esmuy importante ser conscientes de que estos son los puntos débilesde lo que podríamos llamar táctica altruista. Lo ideal es ser comoDon Quijote, una persona que sabe que busca la quimera… y se con-forma satisfecho en su lecho de muerte con aquello que ha dado almundo mientras intentaba alcanzarla.


ÍTACA.Konstantínos Kaváfis.

Cuando emprendas tu viaje hacia Ítaca

debes rogar que el viaje sea largo,

lleno de peripecias, lleno de experiencias.



No has de temer ni a los lestrigones ni a los cíclopes,

ni la cólera del airado Poseidón.

Nunca tales monstruos hallarás en tu ruta

si tu pensamiento es elevado, si una exquisita

emoción penetra en tu alma y en tu cuerpo.

Los lestrigones y los cíclopes

y el feroz Posidón no podrán encontrarte

si tú no los llevas ya dentro, en tu alma,

si tu alma no los conjura ante ti.

Debes rogar que el viaje sea largo,

que sean muchos los días de verano;

que te vean arribar con gozo, alegremente,

a puertos que tú antes ignorabas.

Que puedas detenerte en los mercados de Fenicia,

y comprar unas bellas mercancías:

madreperlas, coral, ébano, y ámbar,

y perfumes placenteros de mil clases.

Acude a muchas ciudades del Egipto

para aprender, y aprender de quienes saben.

Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca:

llegar allí, he aquí tu destino.

Mas no hagas con prisas tu camino;

mejor será que dure muchos años,

y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla,

rico de cuanto habrás ganado en el camino.

No has de esperar que Ítaca te enriquezca:

Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje.

Sin ella, jamás habrías partido;

mas no tiene otra cosa que ofrecerte.

Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado.

Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia,

sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.


11.6.N¿Se puede estimular la bondad?La prueba de que la gente maravillosa puede existir y realmente

existe —incluso en pequeñas proporciones y pies de barro— essuficiente para darnos valor, esperanza, fuerza para seguir

luchando, fe en nosotros mismos y en las posibilidades de crecer.

Abraham MASLOW

Abraham Maslow5 no sólo fue un gran propulsor de la psicologíahumanista, sino también fundador de la psicología transpersonal.Estudió lo que llamó “experiencias cumbre” reportadas en todas lasculturas. En estas experiencias, la persona se percibe a sí misma inte-grada con el mundo en un todo unificado, en armonía con el uni-verso, siente una emoción intensa y profunda semejante al éxtasis,una honda sensación de paz y serenidad, gran claridad mental y unaausencia de miedo, ansiedad, confusión, inhibiciones o temor a laenfermedad y a la muerte.

Zohar y Marshall6 han estudiado la “inteligencia espiritual”, aque-lla que nos permite acceder a nuestros propósitos más profundos ymotivaciones más elevadas, con la que resolvemos problemas sobrevalores y podemos determinar si un curso de acción o un caminovital es más valioso que otro. No está necesariamente ligada con lareligión. Algunas personas pueden expresarla a través de la religiónorganizada, pero ser religioso no garantiza un alto nivel de inteli-gencia espiritual. Muchos humanistas ateos tienen un nivel muy al-to, mientras que personas militantemente religiosas lo tienen muybajo. La religión convencional es un conjunto de reglas y creenciasimpuestas externamente, mientras que la inteligencia espiritual esuna capacidad interna e innata del cerebro, relacionada con lo queaquí llamamos motivo de contribución.

Las características de la inteligencia espiritual nos ofrecen pistaspara desarrollar el motivo de contribución:


5nMaslow, A. (2003): El hombre autorrealizado. Hacia una psicología del ser. Edicio-nes Kairós, Barcelona.

6nZohar, D. y Marshall, I. (2001): Inteligencia Espiritual. Plaza & Janés. Barcelona.


� Desarrollar un alto nivel de conciencia de uno mismo: sabercuáles son mis creencias y valores y lo que me motiva en elfondo de mi ser. Desarrollar la capacidad de identificar el pro-pio ego, ser testigo de sus trampas y neutralizarlas.

� Ver los problemas humanos con perspectiva y afrontarlos contolerancia y paciencia.

� Desarrollar la capacidad de afrontar y trascender el dolory el sufrimiento. Aprender de la adversidad, evitando caeren mecanismos de defensa improductivos como culparse unomismo o a los demás, racionalización, rabia, desesperacióno negación.

� Aprender de los errores, utilizándolos como oportunidades decrecimiento. Disculparse y reparar el daño.

� Dejarse inspirar por visiones, un sentido de misión y valores.

� Desarrollar un sentido de vocación, sentir la llamada a servir,a devolver algo de lo que has recibido.

� Respetar el medio ambiente y la biodiversidad y actuar con laperspectiva de las futuras generaciones. Evitar el desperdiciode recursos, reciclar, reutilizar y reparar las cosas, dejar cadalugar mejor de como lo encontraste.

� Celebrar la diversidad, valorando a los demás por sus diferen-cias, no a pesar de ellas.

� Descubrir la belleza en todas partes.

� Desarrollar una comprensión holística, viendo patrones, rela-ciones y conexiones, y un sentido de pertenencia a un todomayor que las partes.

� Adquirir humildad, sintiéndose como un actor en una obramás amplia.

� Cultivar la actitud y el pensamiento positivos.

� Desarrollar compasión y empatía profundas y un sentimientode gratitud.



¿Cómo podemos conseguir todo eso? Podemos agrupar las dis-tintas prácticas en cuatro ámbitos:

1. Inspiración:

� Observar actos solidarios, comportamientos altruistas.

� Lecturas inspiradoras.

� Documentales y películas donde se muestran personajessolidarios y actos de bondad.

2. Práctica:

� Involucrarse en actos solidarios. Analizar las propias capa-cidades y talentos y quiénes podrían beneficiarse.

� Practicar la generosidad.

� Actuar con integridad.

3. Estrategias cognitivas. Es el método occidental de la psicología:

� Identificación, análisis y reformulación de pensamientosnegativos.

� Reducir el autoenfoque, la preocupación por uno mismo.

� Reducir la comparación social con los que tienen más ycompararse con los más desfavorecidos.

� Anotar diariamente tres motivos por los que nos sentimosagradecidos.

4. Meditación. Es el método oriental.

Practicar la meditación

Reconocida por la psicología científica como una terapia eficaz conbeneficios demostrados y una práctica con efectos positivos en lasalud mental, el equipo de la Universidad de Wisconsin ha demos-trado su eficacia para desarrollar el motivo de contribución y el com-portamiento altruista. La mente del que medita gradualmente llega avivir dentro de los sentimientos del amor universal y la compasión.



Matthieu Ricard, científico francés que se convirtió enmonje budis-ta y mano derecha del Dalai Lama, ha sido llamado “el hombre másfeliz del planeta” por mostrar en los estudios de resonancia magnéticafuncional una actividad excepcionalmente marcada en el lóbulo fron-tal izquierdo de su cerebro. Fue él quien ayudó en el experimento quehemos comentado sirviendo de interlocutor entre los investigadores ylosmonjes tibetanos. También fue él quien escribió las instrucciones dela meditación para los inexpertos. Sigamos sus instrucciones:

No es difícil empezar. Sólo tienes que sentarte de vez en cuando,dirigir la mente hacia dentro, y dejar que tus pensamientos se calmen.Enfoca tu atención en un objeto determinado. Puede ser un objeto en tuhabitación, tu respiración o tu propia mente. Inevitablemente, tu men-te vagará cuando lo hagas. Cada vez que lo haga, llévala suavementeotra vez hacia el objeto de concentración, como una mariposa queregresa una y otra vez a una flor.

Para practicar la meditación lo mejor es acudir a un centro y serguiado por un experto o maestro. Aquí vamos a incluir una guía parala práctica de dos de las meditaciones de los “Cuatro estados subli-mes“ de la tradición budista, la de la compasión y la del amor bene-volente7. Para ello nos dejaremos guiar por Anton Baron, prestigiosoprofesor de la Universidad de Asunción, en Paraguay, y experto enmeditación budista.

Compasión no es lo mismo que lástima. Es la misma diferenciaque existe entre caridad y solidaridad. Si el acto solidario no generaun vínculo entre quienes dan y quienes reciben, se trata sólo de cari-dad. Fue el psicólogo Carl Rogers quien definió las condiciones nece-sarias en una relación de ayuda. Para que exista este vínculo debehaber empatía, respeto y aceptación incondicional del otro, siendocapaces de mirar con los ojos del otro y comprender sus necesidades,sin prejuicios ni superioridad. Sólo de esa manera el beneficio serámutuo. El profesor Baron8 nos explica la diferencia:


7nDalai Lama X (1995): The world of Tibetan Buddhism: An overview of its philosophyand practice. Wisdom Publisher, Boston.

8nBaron, A. (2006): El camino de Buda hacia la liberación, Parte II: “Técnicas demeditación”, Editora VAZPI, Asunción.



DIFERENCIA ENTRE COMPASIÓN Y LÁSTIMA. Anton Baron

Hay que evitar que durante las sesiones de meditación sobre la compa-sión nos dejemos llevar por sentimientos de lástima. Sentir lástima es comomirar hacia abajo y, desde esta perspectiva pensar: “¡qué gente más pobrey desafortunada!” Este sentimiento tiene un tinte paternalista, conlleva unaimplícita desesperanza, la resignación y produce la separación antes que launión e identificación; es el punto de vista de alguien más afortunado quemira desde afuera a aquellos infelices cuyo destino ya está determinado.Por el contrario, el hecho de practicar la compasión significa involucrarsehonesta y plenamente con la situación del otro. Sentir con empatía es reco-nocer que la situación del otro no es muy diferente de la nuestra, que lasinsatisfacciones, sufrimientos y dolencias forman parte de la experienciacomún de toda la gente, solamente que de diferentes maneras y grados.

Sentir compasión significa sentir empatía con el sufrimiento del otro ydesear que el mismo se extinga y la persona quede libre. Ser compasivosignifica ser libre para poder entender profundamente el dolor ajeno y serhábil para poder compartirlo. Cuando, durante la meditación, pensamos“asumo este sufrimiento” no nos referimos a cargar con el mismo o a trans-ferirlo a nosotros, sino a una conexión directa con las otras personas quenos permite sentir y compartir sus penas.

MEDITACIÓN SOBRE LA COMPASIÓN. Anton Baron

1. Compasión por los necesitados

Focalice su atención en aquellas personas que sufren necesidades enel mundo. Siéntalas con ellas. No sienta lástima, sino empatía con sussufrimientos. Reflexione: Soy consciente del sufrimiento de aquellos quesufren como consecuencia del hambre, de la pobreza y de las diferentesdolencias... Asumo este sufrimiento. Lo percibo tal como es. Lo siento.

2. Compasión por aquellos que hacen el mal o son hostilescon los demás

Soy consciente del sufrimiento de aquellos que se comportan demanera perjudicial y actúan con malicia... aquellos que se dejan llevar por



el enfado, enojo y resentimiento... la gente que ansía el poder por algunarazón... aquellos que deciden infligir penas a los demás... aquellos queactúan motivados por la codicia y por el egoísmo...

Sus acciones no pueden ofrecerles la paz mental. Estas personassufren y están destinadas a sufrir. Asumo este sufrimiento. Lo entiendo. Losiento. Permanezco con ellas en esta situación. Experimento el sufrimien-to de ellos en este momento. ¿Puedo sentirlo de manera incondicional ysin reservas? ¿Guardo la verdadera esperanza de que se liberen del sufri-miento? Estas son personas infelices. Siento su estado de infelicidad.Experimento su carga y su carencia de paz, su carencia de afecto. Conempatía percibo lo que los liga a las raíces mismas de su hostilidad. Veocómo ellos sufren también.

3. Compasión por aquellos que son neutrales para mí

Soy consciente del sufrimiento de aquellos de los cuales sé muypoco... la gente a la que trato como funcionaria, a la que tengo poca con-sideración... la gente que nunca me causa ni penas ni alegrías... aquelloscuyas opiniones y puntos de vista no suelo tener en consideración...

Como todos los seres sintientes, ellos también están sujetos al sufri-miento. El hecho de que nosotros no los consideremos o que no seamosconscientes de la complejidad de sus vidas no hace que debamos igno-rar su sufrimiento. ¿Puedo tener empatía con el sufrimiento de ellos?¿Puedo percibir que sus vidas también están sujetas a tristezas, preo-cupaciones y frustraciones? Ellos también tuvieron que hacer frente alas dolorosas pérdidas y a otras vicisitudes en sus vidas: ¿Soy capaz desentirlo con ellos?

4. Compasión por los seres queridos

Soy consciente del sufrimiento de mis familiares y amigos... la genteque me interesa mucho y por la cual me preocupo... Como cualquier per-sona, también mis familiares y amigos sufren. ¿Puedo identificarme con susufrimiento? ¿Puedo asumirlo? A veces podemos estar desatentos a losdetalles del sufrimiento que acosa a nuestros seres queridos, pero debe-mos practicar el sentir con ellos, percibir sus dolencias, incertidumbres.¿Puedo sentir sus profundas penas, a veces soledad, preocupaciones,miedos y temores? ¿Puedo sentirlo sin reserva alguna?



5. Compasión por uno mismo

Nosotros sufrimos también. A veces podemos optar por ponernos unamáscara para que parezca que el sufrimiento está ausente en nuestromundo, pero nos engañamos: debemos mirar de frente nuestro sufrimien-to. Miremos las profundas insatisfacciones existentes dentro de nosotros.Aceptémoslas como parte de un todo del cual estamos compuestos. Hemospodido sentir el sufrimiento como la característica común de los otros se-res sintientes, nosotros no somos la excepción. Somos testigos de estacruel realidad, pero podemos proponernos con sinceridad sobreponernosa nuestro sufrimiento y al de los demás.

MEDITACIÓN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE.Anton Baron

La meditación sobre el amor universal benevolente consiste en experi-mentar un fuerte deseo de bienestar y felicidad para los demás. De modoque la esencia de esta actitud no se relaciona con un tipo de amabilidadpuramente externo, basado en el interés propio, sino que la misma radicaen un tipo de amor sincero, en una simpatía altruista que sobrepasa lasfronteras sociales, religiosas, económicas y otras. Al practicarla, el medita-dor procura desarrollar un amor ilimitado y ecuánime que va más allá desus propias preferencias y simpatías y abraza a todos los seres vivos.

Ayuda a remover las tensiones de las relaciones interpersonales, solu-cionar conflictos, vivir más armoniosamente, promover la hermandad aúnentre las personas con muy fuertes diferencias, regocijarse sinceramentede los logros de los demás y hacer que el meditador se convierta en unhacedor de paz dentro de su medio social.

La práctica de esta meditación es incompatible con el egoísmo y conlos estados mentales tan poco saludables como el odio, mala voluntad,envidia o enojo. Es incompatible no en el sentido de que las personas queexperimentan dichos estados sean incapaces de ejercitarse en estas téc-nicas, sino que éstas, al ser puestas en práctica, poco a poco van a erra-dicar aquellos sentimientos insanos y perjudiciales.

No requiere que aceptemos o aprobemos las conductas que conside-ramos malsanas o equivocadas. En cambio, lo que queremos es transmitir



el bienestar y felicidad para todas estas personas, sabiendo que el bienes-tar de ellos, beneficia a todos y a nosotros mismos: nos libera del estrés,del enfado, enojo y odio que muchas veces tenemos hacia las personascuya conducta nos desagrada. En lugar de esto, practicando el amor uni-versal y amabilidad, empezaremos a sentir la calma, la tranquilidad y la pazmental en presencia de estas personas.

MEDITACIÓN SOBRE EL AMOR UNIVERSAL BENEVOLENTE.Instrucciones para la práctica. Anton Baron

Empiece con algunos minutos concentrándose en la respiración: cierrelos ojos y observe su inhalación e exhalación.

Respirando, centre su atención en el área del corazón e imagínese queahí está la fuente de su amor incondicional. Permita que el mismo fluyahacia todos indiscriminadamente; no lo restringa a nadie ni juzgue a nadie,pues todos, absolutamente todos, necesitan del amor; solamente irradieeste amor universal hacia afuera. Para que esto sea más fácil, empezare-mos con personas que le agradan, pero luego, trataremos de irradiarlo atodos sin distinciones.

Uno mismo: A veces resulta difícil que las personas manifiesten laamabilidad y el amor hacia sí mismo. Esto se debe, generalmente, al hechode que son conscientes de sus errores e imperfecciones o, en otros casos,es debido a los remordimientos y sentimientos de culpa que tienen. Enestos casos es importante constatar que dichas imperfecciones constitu-yen algo que es compartido por todos los demás seres humanos y si noaprendemos a amarnos a nosotros mismos con estas debilidades inclui-das, si no aprendemos a aceptarnos así como somos, difícilmente podre-mos aprender a amar a los demás.

Así que concéntrese en sí mismo como persona, como alguien quenecesita ser amado y ser tratado con amabilidad. Alguien que desea serlibre del sufrimiento. Irradie este amor universal y amabilidad hacia sí mis-mo, sin condicionamientos. Le pueden ayudar estas o parecidas frases,pronunciadas con sentimiento y autenticidad:

Que esté bien, feliz, en paz y tranquilo...

Que nada llegue a perjudicarme...


11.7.NCinecoaching 11

En esta sesión de cinecoaching reflexionaremos a través de tres pe-lículas que nos plantean diferentes grados en la escala de motivaciónde contribución. La primera, Smoking Room, nos habla de personasque carecen de esa fuerza vital altruista (y de su choque con una per-sona a la que le sobra). La segunda, Mi vida sin mí, tiene como pro-tagonista a una mujer generosa que piensa en conseguir un mundomejor para los demás sin olvidarse de sí misma. Y la tercera, El gene-ral De La Rovere, narra la historia de un hombre que olvida todo lodemás y da su vida por sus compatriotas.


Que ningún problema ni dificultad se acerque a mí...

Que pueda enfrentar todo con éxito...

Y así también, que tenga paciencia, coraje, entendimiento y determina-ción para enfrentar y vencer las inevitables dificultades, problemas y fraca-sos que aparezcan en el transcurso de la vida.

Un benefactor: Concéntrese en alguna persona hacia la cual sientegratitud, alguien a quien estima y tiene mucho respeto. Quizá, uno de suspadres si aún vive o algún maestro espiritual suyo, sería un buen ejemplo.Una vez que tenga su imagen en la mente empiece a irradiar el amor yamabilidad hacia esta persona.

Un amigo: Ahora concéntrese en alguien a quien aprecia, y hacia quientiene cálidos sentimientos de amistad y fraternidad.

Persona difícil o desagradable: Piense en una persona hacia la cualsiente animosidad u hostilidad o en alguien que alguna vez le fue hostil,desagradable o maleducado.

Un grupo de personas: Aprenda a compartir su amor e irradiar a gru-pos enteros de personas.

Todos los seres sintientes: Finalmente, empiece a irradiar este mismoamor universal hacia todos los seres vivos: aquellos que le agradan yaquellos que no. Antes de finalizar su meditación piense en la manera en lacual podría expresar este amor universal y amabilidad en sus relacionesdiarias y resuelva hacerlo durante el día. Luego, abra sus ojos.



� Acerca de Smoking Room:

• ¿Qué problemas de equipo genera la carencia de motivo decontribución en los directivos y compañeros del protago-nista?

• ¿Cómo hubiera mejorado la situación si alguno de elloshubiera actuado en función de ese tipo de motivación?

• ¿Identificas en Ramírez, el empleado descontento, algunosde los riesgos de los que se hablan en el Apartado 11.5?

� Acerca de Mi vida sin mí:

• ¿Por qué la serenidad juega un papel tan importante a la horade hacer adaptativo el motivo de contribución en Ann?

• ¿Crees que la protagonista hace bien en ocultar su enferme-dad y su próxima muerte? ¿Crees que esta estrategia tienealgo que ver con ese “trabajo silencioso” del que hablamosen el Apartado 11.2?

• ¿Se mueve la protagonista únicamente por los demás o tam-bién identificas acciones relacionadas con el motivo de afi-liación (Capítulo 2) y la motivación hedónica (Capítulo 6)?

� Acerca de El general de La Rovere:

• Bertone empieza la película como estafador y delincuentede poca monta… ¿Qué motivaciones de las tratadas hastaahora en el libro son las que vertebran su vida?

• ¿Hasta qué punto crees que la necesidad de interpretar unpapel acaba haciéndole descubrir en sí mismo su tendenciaal altruismo y el autosacrificio?

• ¿Se te ocurre algún ejemplo en tu vida cotidiana en el quehaber interpretado un rol determinado haya servido paraestimular tu generosidad hacia los demás?



12.1.NPor qué no consigo motivar a mi12.1.Nequipo: Algunos mitos12.1.Nsobre la motivación

1.NSiempre hay que estar motivado

Esta es una experiencia mía personal. Hace bastantes años trabajabaen una consultora y siempre “me las arreglaba” para estar sobrecar-gada de trabajo. Con un perfil de logro muy alto, reto que caía enmis manos lo “asumía a muerte”. Naturalmente, cualquier proyectocomplejo o supuestamente imposible me era delegado directamenteo acababa llegando hasta mí. Los proyectos salían, en tiempo y cali-dad, pero con un coste de estrés personal elevado. Las recompensasno llegaban más que en forma de trabajo adicional. Descubrí enton-ces, a mi costa, que bastantes jefes confunden motivación con satis-facción.

Utilizaremos la Figura 12.1 como guía para analizar el procesocompleto de la motivación. Motivar (1) consiste en poner iinncceennttiivvoosso eessttíímmuullooss que despierten en las personas el ddeesseeoo de conseguir-los (2). Una persona está motivada cuando siente un iimmppuullssoo (3) quele lleva a esforzarse y dirigir sus ccoommppoorrttaammiieennttooss (4) para satisfacerun deseo o mmeettaa. La ssaattiissffaacccciióónn es el placer que se experimenta trashaber cumplido un deseo, es decir, haber obtenido una rreeccoommppeennssaao rreeffuueerrzzoo (5).

12Guía para motivar al equipo


Si sólo hacemos énfasis en la parte de generar impulso y esfuerzo,y no en la de recompensar, estaremos creando un gran desequilibrio.Así, trabajadores muy motivados pueden ffrruussttrraarrssee por falta derecompensa o estresarse por exceso de esfuerzo. Las personas motiva-das por el logro constantemente se fijan a sí mismas metas desa -fiantes y se responsabilizan personalmente por cumplirlas, por lo queno es necesario motivarlas, sino recompensar sus esfuerzos y cuidarde que descansen y disfruten lo suficiente para no entrar en estrés.

2.NLos trabajadores no se comprometen

El resultado esperado del proceso de motivación siempre es un ccoomm--ppoorrttaammiieennttoo (4). En el contexto laboral, los comportamientos quese desean obtener de los profesionales son de cuatro tipos:

� Ingreso: que entren en la empresa. Se quiere atraer a los mejo-res profesionales.

� Vinculación: que se queden en la empresa. Se quiere involucrara los buenos trabajadores de modo que no se marchen a otraempresa.


Figura 12.1 Proceso completo de motivación. Elaboración propia.


� Productividad: que tengan un buen desempeño.

� Innovación: que contribuyan con sus ideas y creatividad.

Todo ello puede englobarse en el concepto de ccoommpprroommiissoo,entendido como la disposición del trabajador para alinear su com-portamiento con las prioridades y metas de la organización, contri-buyendo con sus capacidades a alcanzar la misión de la empresa oinstitución.

Para que exista compromiso es necesario equilibrar motivación(disposición y esfuerzo de los empleados) y satisfacción (recom-pensas organizacionales). No podemos esperar que los trabajado-res den “más de lo justo”, si tenemos políticas de denominador,dirigidas a minimizar el coste de personal. Así se entra en el círcu-lo vicioso de “me pagan poco, trabajo poco” y “trabajas poco, tepago poco”.

3.NLos jóvenes no se comprometen

Justo antes de la crisis por la que estamos atravesando, éste era un“latiguillo” muy repetido entre los profesionales de RRHH, especial-mente los que se dedican a reclutamiento y selección. La FundaciónUniversidad Empresa, cuyo fin es promover la inserción laboral delos jóvenes universitarios y satisfacer la demanda de profesionalesde las empresas, quiso hacer un diagnóstico del nivel de compromi-so de los jóvenes. Colaboré en este interesante proyecto con Pilar Je -ricó y Javier Souto. Hicimos una encuesta a nivel nacional con unamuestra aleatoria de 1.656 estudiantes universitarios de último añode carrera.

En la Figura 12.2 podemos ver los resultados de la pregunta acer-ca de sus preferencias respecto a su futuro trabajo, en la que se lesdaba la posibilidad de elegir entre varias dualidades. Con respecto ala cuestión del compromiso, los resultados son desmitificadores,siendo un 24% más quienes preferían “Una empresa donde desarro-llar toda tu vida profesional” a quienes optaban por “Diferentesempresas hasta tener criterio para decidir”. Es decir, la mayoría prefe-riría hacer su carrera en una empresa si ésta le ofreciera las condicio-nes adecuadas, en lugar de moverse para buscar “el mejor postor”.

12 � Guía para motivar al equipo 225


Otros resultados interesantes que se ven en la figura nos permitenhacer inferencias sobre su perfil de motivos. Los estudiantes univer-sitarios de último curso muestran claras preferencias por los trabajosque les permiten seguir estudiando (motivo de exploración) y dondepuedan tener responsabilidad y autonomía (logro y autonomía). Ensegundo lugar prefieren tiempo libre y posibilidad de viajar (hedo-nismo y exploración). Finalmente, quieren comprometerse con unaempresa, ejercer su profesión, aunque el sueldo sea reducido (logro ycontribución), un trabajo creativo (exploración) y en equipo (afilia-ción y cooperación).

Las mujeres tienen mayor preferencia por seguir estudiando y sonmás vocacionales. Los hombres se decantan por “dirigir a los demás”


Figura 12.2 Jericó, P., Souto, J. y Valderrama, B. Diagnóstico del nivel decompromiso de los jóvenes universitarios ante su primer empleo (2008).Estudio para la Fundación Universidad Empresa.


por encima de “ejercer su profesión, aunque el sueldo sea reducido”(poder y conservación).

4.NLos trabajadores se desmotivan con facilidad

Las personas orientan sus conductas a maximizar las recompensas yminimizar las consecuencias negativas. Como seres pensantes tie-nen creencias, abrigan esperanzas y eexxppeeccttaattiivvaass respecto al futuroque afectan a sus decisiones y comportamientos. Para estar motiva-das, las personas han de percibir ciertas metas o incentivos comovaliosos para ellos (es decir, que se correspondan con su perfil demmoottiivvooss) y, a la vez, confiar en que pueden alcanzarlos.

Así, el nivel de motivación1 es el resultado de multiplicar el valordel incentivo para la persona por la expectativa o probabilidad quepercibe de alcanzarlo, variando ésta desde 0 (falta de confianza) a 1(confianza absoluta).

Por ello, vemos que la ccoonnffiiaannzzaa es un factor esencial en la moti-vación. Las expectativas de los trabajadores dependen de la confian-za en las políticas de la empresa, en el trato justo del jefe, en que laevaluación de su desempeño sea justa y en la equidad de las recom-pensas con respecto a los compañeros (equidad interna) y con res-pecto a lo que reciben otras personas en su mismo puesto en otrascompañías (equidad externa).

Para que los trabajadores tengan expectativas positivas y confíenen que serán recompensados es necesario:

� Definir objetivos basados en estimaciones reales, alcanzablescon esfuerzo.

� Establecer recompensas alineadas con sus verdaderas expecta-tivas, lo que requiere conocimiento de su perfil de motivos,sus intereses y necesidades actuales.

� Diseñar sistemas de recompensa relacionados con el desempe-ño y con criterios de equidad.


1nVroom, V. (1964): “Work and Motivation”. John Wiley and Sons, Nueva York.


5.NLos trabajadores ya saben lo que tienen5.Nque hacer y si lo están haciendo bien

Uno de los factores que más desmotivación produce al trabajador esno saber si se aprecia lo que hace, si lo está haciendo bien o mal y, loque es peor, no saber qué tiene que hacer. Esto sucede en muchasempresas desorganizadas y también, a veces, por el comportamientode jefes tóxicos que utilizan la ambigüedad para manipular a sussubordinados favoreciendo sus intereses. Si no sabes lo que el jefeespera de ti, siempre te podrá decir que no has cumplido y escati-marte la recompensa, a favor de otros, o incluso el elogio, “para queno se te suban los humos”. Esta es una práctica a la que lamentable-mente recurren algunas empresas para retener a los empleados queles “sacan las castañas del fuego”. Les cortan el feedback positivo paraque no se den cuenta de su valía y les hacen invisibles a los clientespara que no tengan oportunidades de cambiar de empresa.

Ya en 1969 Locke dio a conocer su Teoría de Fijación de metas2,que sentó las bases de la fijación de objetivos empresariales. Poste-riormente Locke y Latham3 la aplicarían a los deportes. Una mmeettaa esaquello que una persona se esfuerza por lograr. La intención dealcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metasactúan como estímulo apelando a la necesidad de logro de la perso-na. Son atractores del comportamiento que lo dirigen y regulan. Lasmetas indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuer-zo tendrá que desarrollar para alcanzarlas.

El efecto motivador de las metas se deriva de que centran la aten-ción en la tarea, movilizan la energía y el esfuerzo, ayudan a la ela-boración de estrategias para alcanzarlas y aumentan la persistencia.Para que las metas motiven, es decir, actúen como móviles, es im -portante que sean específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles dealcanzar. El compromiso con ellas se ve facilitado cuando la personaha participado en su establecimiento, cuando se hacen públicas ycuando la persona tiene un alto locus de control interno.


2nLocke, E. A. (1969): “Purpose without consciousness: A contradiction”. Psycho-logical Reports, 21, 991-1009.

3nLocke, E. A. y Latham, G. P. (1985): “The application of goal setting to sports”en Journal of Sport Psychology, 7, 205-222.


Desde los años setenta se ha popularizado el acrónimo SMARTpara el establecimiento correcto de objetivos, correspondiendo las si -glas a específicos, medibles, alcanzables, realistas y temporaliza-dos (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time). Con ánimo deadaptar a nuestro idioma y simplificar, manteniendo el énfasis en loimportante, he propuesto4 el modelo RITMO para el establecimien-to de objetivos:

Además de tener unos objetivos claros, concretos, retadores yalcanzables que impriman ritmo a la actividad, es fundamental quela persona tenga información acerca de cómo está realizando su tra-bajo y cómo puede mejorarlo.

12.2.NDe su padre y de su madre:12.2.NDiversidad

Otra práctica que ha sido habitual en los sistemas de motivación yretribución tradicionales es el café para todos. En este libro he pre-


4nValderrama, B. y Cruz, A. (2009): Jazz coaching: un proyecto innovador dedesarrollo. Revista Training&Development. n.o de diciembre.

Realista:

Inspirador:

Temporalizado:

Medible:

Oportunidad:

Alcanzable, ofrece oportunidades de éxito

Supone un estímulo, un reto de crecimiento

Especifica un plazo límite para su consecución

Incluye el criterio para determinar si se ha alcan-zado

Definido en términos positivos

Tabla 12.1 Modelo RITMO. Beatriz Valderrama, 2009.


sentado un modelo descriptivo de los distintos mmoottiivvooss, causas orazones que impulsan y dirigen la conducta de las personas para ob -tener ciertas metas. Recordemos aquí el modelo:

Los responsables de un equipo no siempre pueden influir en laspolíticas de selección de la empresa con respecto a los perfiles reque-ridos. Está claro que es mucho más fácil dirigir a empleados con altomotivo de logro, y, por supuesto, preferiremos tenerlos en nuestroequipo si podemos elegir, pero muchas veces tendremos que “hacercestos con estos mimbres”. Así que es mejor que aprendamos a ges-tionar la diversidad también en cuanto a motivos y preferencias per-sonales.

En el primer capítulo vimos cómo los diez motivos se articulan enparejas contrapuestas, de modo que cuanto más se acerca la personaa uno de los polos, más se aleja del otro.


Figura 12.3 La rueda de motivos. Beatriz Valderrama, 2008.


Conozcamos un poco más cada pareja de motivos contrapuestos.En los siguientes cuadros veremos que las personas que se acercanmás a cada uno de los polos se mueven por conseguir objetivos dis-tintos, tienen necesidades y expectativas profesionales diferentes.También intentan evitar situaciones contrapuestas. En cada cuadrose incluyen también sus vvaalloorreess, aquello que les parece importantea las personas y dirige su conducta conscientemente.

Cada uno de estos motivos se halla en la base de competenciasdiferentes, lo que ha de tenerse muy en cuenta en los procesos deselección. Actualmente existe consenso en el modelo de competen-cias como base para las distintas políticas de gestión de personas. Lascompetencias5 son capacidades cognitivas y de inteligencia emocio-nal de las personas, que se traducen en comportamientos observa-bles y son la causa del desempeño superior. Las competenciasincluyen componentes visibles y no visibles, como podemos ver en la


Figura 12.4 Motivos y “contramotivos”. Beatriz Valderrama, 2008.

5nSpencer, L. M.; Spencer, S. M. (1993): Competence at Work. John Wiley and Sons,New York.


imagen. En la parte no visible y a la mayor profundidad se encuen-tran los motivos.

En el caso de autonomía y afiliación, el modelo nos revela que uncierto equilibrio entre ambos polos supone un rango amplio de com-petencias. En cada cuadro incluyo también la cultura corporativa enla que se encuentran cómodas las personas que tienen niveles altosde cada motivo, así como las cosas que más “les sacan de sus casi-llas”. Muchas veces los jefes no han de ocuparse tanto de motivarcomo de “no desmotivar”, por lo que es importante tener en cuentalas cosas que resultan contraproducentes en cada caso (Tabla 12.2).

Con respecto a la pareja poder/cooperación, es importante teneren cuenta en la selección que las personas con alto motivo de poderestarán frustradas y serán poco serviciales en puestos de apoyo. Otrotema importante es no desdeñar la capacidad directiva que puedentener personas que no muestran motivación de poder, como puedeser el caso del colectivo femenino.

Es clave también entender que los mejores trabajadores de equi-po son las personas con motivo de cooperación. Se suele pensar que


Figura 12.5 Modelo del Iceberg. Adaptado de Spencer y Spencer.



Motivos(Conseguir)

Objetivos

Expectativasprofesionales

Necesidades

Miedo/aversión(Evitar)

Resultacontraproducente

Valores

Competencias

Cultura en la quese encuentracómodo

AUTONOMÍA

Independencia

Seguir el propiocriterio

Ser autónomoTomar decisiones porsí mismo

Autosuficiencia

GregarismoPensamiento grupal(Aversión)

Marcarle lo que tieneque hacer

IndependenciaAutonomía

AutonomíaAutoconfianza

LibertadFlexibilidadResponsabilidad

AFILIACIÓN

Estar con otrosRecibir afectoSer aceptado

Lograr aceptaciónen el grupo

Pertenecer a unequipo

Afecto

AbandonoRechazoEstar solo(Miedo)

Forzarlo a tomardecisiones impopulares

ArmoníaAmistadCohesión

ComunicaciónOrientación al clienteDesarrollode relaciones

ApoyoConsenso

Tabla 12.2 Motivos de autonomía y afiliación. Beatriz Valderrama, 2008.


las personas muy afiliativas, a las que les gusta estar en armonía conel grupo, trabajan bien en equipo. Pero las apariencias engañan,pues personas más independientes pueden ser también colaboradorasy aportar al equipo puntos de vista críticos. En efecto, la diferenciaentre grupo y equipo reside en que en este último hay interdepen-dencia entre sus miembros y responsabilidad individual.


Motivos(Conseguir)

Objetivos


Necesidades



Valores

Competencias


PODER

Mandar sobre otrosTener prestigioSer obedecido

Competir y ganar aotros Alcanzar popularidadRecibir admiracióny reconocimiento

AscenderGanar más

Control ReconocimientoExhibiciónPopularidad

Falta de controlSer ignoradoPerder(Aversión)

Colocarlo en puestosde apoyo

Prestigio

Conciencia políticaImpacto e influencia

Jerárquica, distanciade poder

COOPERACIÓN

Ayuda mutua

Construir algoconjuntamente

Mantener relacionesde igualdad

Igualitarismo

InequidadAbuso de poderCompetitividadRivalidadJuegos de poder(Aversión)

Aprovecharse deél/ella

ColaboraciónCooperación

CooperaciónTrabajo en equipo

Descentralización,participación,colaboración,equipo, diversidad

Tabla 12.3 Motivos de poder y cooperación. Beatriz Valderrama, 2008.


Es obvio que los profesionales con alta motivación de logro ten-drán un rendimiento mayor, pues se plantean objetivos más ambi-ciosos y se esfuerzan por superarlos. Sin embargo, no en todos lospuestos ni en todas las organizaciones se requieren trabajadores dealta productividad. En muchas ocasiones es suficiente con tener undesempeño “correcto” y quizá las personas con alto logro se veanfrustradas, por ejemplo en puestos administrativos. Personas conmotivación de hedonismo pueden tener un alto desempeño si sesienten a gusto en su entorno laboral, y también contribuirán a crearun clima agradable. El reto para el líder consistirá en gestionar lasdiferencias, aprovechando los talentos de cada uno para lograr unequilibrio entre productividad y clima laboral y asegurando que reci-ben recompensas diferenciadas.


Motivos(Conseguir)

Objetivos


Necesidades



HEDONISMO

PlacerSatisfacciónDescanso

Ahorrar esfuerzos

Disfrutar de equilibriopersonal-laboral

DescansoOcioPlacer

SobreesfuerzoEstrés(Aversión)

Situarlo en puestosque requieran altaproductividad/esfuer-zo/estrés

LOGRO

Superar retosTener éxitoSentirse eficaz

Competir y ganarcontra un estándarde excelencia

Tener éxitoprofesional

Autoestima

FracasoIneficienciaSer un inútil(Miedo)

Sobrecargarlode trabajoLimitarle el feedback

Continúa


La mayoría de las personas suelen estar más cerca del polo deseguridad que del de exploración, por eso ha sobrevivido nuestraespecie. Esto conlleva la poderosa resistencia al cambio que existe enlas personas y las organizaciones. Por eso tienen tanto éxito las fábu-las como ¿Quién se ha llevado mi queso? para alentar a las personas aadaptarse a los cambios. Si la mayoría fueran exploradoras triunfa -rían los libros como No más queso, por favor. El caso es que estamosnecesitados de innovación para ser competitivos, así que será nece-sario crear entornos laborales donde las raras avis puedan sentirselibres para explorar y aplicar su creatividad en la generación de nue-vo conocimiento e innovaciones útiles (Tabla 12.5).

Probablemente en puestos de comercial nos vendrán bien perso-nas con motivo de conservación, a quienes será fácil incentivar condinero. Ahora bien, en puestos directivos es importante el motivo decontribución, si queremos que desarrollen un liderazgo positivo einspirador. Veremos más adelante cómo se relacionan los motivoscon los distintos estilos de liderazgo (Tabla 12.6).


Valores

Competencias


HEDONISMO

DisfruteRelax

Optimismo

Lúdica, disfrutartrabajandoConciliación laboralpersonal

LOGRO

PersistenciaSuperación

AutoconfianzaOrientacióna resultadosPersistenciaOptimismo

ResultadosDirección porobjetivos (DPO)Retos

Tabla 12.4 Motivos de hedonismo y logro. Beatriz Valderrama, 2008.

Continuación



Motivos(Conseguir)

Objetivos


Necesidades



Valores

Competencias


SEGURIDAD

EstabilidadOrden

Controlar el entorno

Tener un empleoestable, sin cambios

Control

CambiosIncertidumbre(Miedo)

Abrumarlo con cam-bios, opciones odecisiones

OrdenClaridadCalidad

MinuciosidadOrden

EstabilidadBurocrática NormativizadaFuncionarial

EXPLORACIÓN

AprenderCrearDesarrollarsepersonalmente

Explorar el entornoSaber cómo es elmundo

Aprender, adquirirhabilidades,conocimientos,disfrutar trabajando

VariedadEstímulo intelectual

Rutina(Aversión)

Limitar sus opciones

AutorrealizaciónDesarrollo personalInnovación

CreatividadFlexibilidadInnovaciónGestión del cambioAutodesarrolloAutonomíaPensamientoanalíticoPensamientoconceptual

InnovaciónAbiertaTolerante

Tabla 12.5 Motivos de seguridad y exploración. Beatriz Valderrama, 2008.



Motivos(Conseguir)

Objetivos


Necesidades



Valores

Competencias


CONSERVACIÓN

RiquezaComodidadAutopreservación

Protegerse uno mis-mo y sus bienes

Ganar dinero

Acumulación Egoísmo

Peligro físicoPérdidas materiales(Miedo)

Colocarlo en puestosde servicio

RentabilidadAutoconservación

Orientación a la ren-tabilidad

MercantilistaEconomicista

CONTRIBUCIÓN

Ayudar a otrosTener impactopositivo en la vidade otrosSentirse útil

ProtegerCuidarEnseñar

Contribuir a lasociedad

Compartir Transcender

Pena por elsufrimiento de otros(Aversión)

Manipularloemocionalmente

AltruismoCompasiónEntrega

EmpatíaCompromiso Vocación de servicioal clienteDesarrollo depersonasIntegridad

Servicio a lasociedad (sanidad,educación) Fines socialesONG

Tabla 12.6 Motivos de conservación y contribución. B. Valderrama, 2008.


12.3.NA cada motivo su incentivo: Motivos12.3.Ny factores de gestión del talento

Según Pilar Jericó, la gestión del talento depende de la estrategia de lacompañía. Conforme a ella, se define la proposición de valor al empleado,es decir, cuáles son los factores por los cuales un profesional con talentoestá dispuesto a trabajar en dicha compañía y a comprometerse. En de-finitiva, para llevar a cabo una adecuada gestión del talento se ha de co -nocer en profundidad cuáles son las motivaciones de las personas, susexpectativas y con ello, conformar las políticas de atracción y de construc-ción del compromiso.

Atraer y retener (o mejor, atraer sostenidamente) a los mejores, esdecir, atraer a personas con talento y sostener su compromiso para con-tribuir al logro de resultados superiores es el objetivo de las políticasde gestión del talento. En la Tabla 12.7 podemos ver la relación entrelos distintos motivos de las personas y los incentivos o factores quepueden utilizar las empresas para construir compromiso.


MOTIVOS

SeguridadConservaciónHedonismo

PoderConservación

AfiliaciónCooperación

LogroAutonomía

ExploraciónAutonomía

Contribución

FACTORES DE COMPROMISO

Estabilidad en el empleoPrevención de riesgosCondiciones de trabajoMétodos, medios y procedimientosPolíticas de conciliación

RetribuciónImagen de la empresaPosición, estatus

Ambiente de apoyoCultura de equipo

Desarrollo profesionalCultura de logro (DPO)Cultura de calidad y eficacia

Trabajo interesanteDesarrollo personalCultura de innovaciónAutonomía

Responsabilidad social corporativaCultura de integridad, generosidadMisión de servicio

Tabla 12.7 Relación entre motivos y factores de compromiso. BeatrizValderrama, 2008.


12.4.NDime cómo diriges y te diré quién eres

Danah Zohar e Ian Marshall, a quienes visitamos en el capítulodedicado al motivo de contribución, postulan: Es posible que unapersona de alta inteligencia espiritual llegue a ser un líder eficaz; al -guien responsable de brindar una mejor visión y valores a los demás yenseñarles cómo usarlos; en otras palabras, una persona que inspiraa los demás.

El modelo de liderazgo transformador que presento a continua-ción se apoya en los resultados de las investigaciones más recientessobre liderazgo6 y pretende ofrecer una visión integradora del perfilnecesario para afrontar los retos en las organizaciones actuales. Elperfil se compone de cinco estilos, que se definen a continuación, yestán vinculados con competencias, por lo que se traducen en com-portamientos que se pueden medir y también desarrollar.


Figura 12.6 Modelo de liderazgo transformador. Beatriz Valderrama, 2009.

6nGil, F. (2003): “Dirección y liderazgo” en Introducción a la Psicología de las Orga-nizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.


IInnssppiirraaddoorr:: Crea una visión inspiradora y unos valores comparti-dos alentando el deseo de contribuir a la misión.

FFaacciilliittaaddoorr:: Crea un equipo de alto rendimiento, fomentando laparticipación y cooperación de los miembros.

CCooaacchh:: Crea altas expectativas, establece metas retadoras, es-timula y recompensa el alto rendimiento.

MMeennttoorr:: Fomenta la responsabilidad individual, la autoconfian-za, el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.

IInnnnoovvaaddoorr:: Promueve la creatividad y la innovación. Crea unentorno seguro donde las personas se animen a asumir riesgos, sepuedan expresar opiniones divergentes y las ideas extrañas son bien-venidas.

En la Tabla 12.8 podemos ver cómo se relacionan los estilos deliderazgo con los motivos del líder y también qué motivos ayuda adesarrollar cada estilo en el colaborador.


MOTIVODEL LÍDER

Autonomía yContribución

Cooperación

Logro

Contribución

Exploración

ESTILODEL LÍDER

Inspirador

Facilitador

Coach

Mentor

Innovador

MOTIVO QUEDESARROLLA EN

EL COLABORADOR

Contribución

Cooperación

Logro

Autonomía

Exploración

Tabla 12.8 Motivo y estilos de liderazgo. Beatriz Valderrama, 2009.


12.5.NUna propuesta de clasificación12.5.Ncultural

La cultura de empresa es el conjunto de valores, actitudes, creen-cias y reglas no escritas compartidos por los miembros de la empre-sa y que influyen en el comportamiento. Las personas quierentrabajar en organizaciones que les apoyan en su crecimiento per-sonal y profesional y con cuyos valores sienten que pueden identi-ficarse. La cultura es un elemento fundamental para desarrollar laestrategia de la empresa, por lo que se hace necesario buscar la sin-tonía entre los valores reales, traducidos en comportamientos delas personas, con los valores estratégicos de la organización. Si que-remos cambiar el comportamiento de una manera estable, en esoconsiste el aapprreennddiizzaajjee (véase Figura 12.1), hemos de cambiar lacultura que lo induce.

Carlos Alcover7 señala la falta de modelos que permitan identifi-car con precisión dimensiones culturales que puedan servir paracomparar culturas y también analizar las diferencias entre los valoresque se predican y las prácticas organizacionales. Puesto que la cultu-ra oficial se basa en valores conscientes y la real en comportamientosque responden a motivos inconscientes, tiene sentido una clasifica-ción de culturas en base a dimensiones relacionadas con los distin-tos perfiles motivacionales. Esta es la clasificación que propongo, afalta de validarla empíricamente (Tabla 12.9).

A partir de lo expuesto en este libro pueden derivarse las caracterís-ticas de cada dimensión. En el caso de la dimensión conservación-contribución, mientras que las culturas que he llamado economicistasse orientan exclusivamente a obtener rentabilidad para los accionis-tas, como ha sido tradicionalmente, las culturas comprometidasamplían su foco de responsabilidad a todos los grupos de interés (ac -cionistas, clientes, empleados y sociedad).

Dentro de las políticas de responsabilidad social corporativa, cadavez son más las empresas que se involucran en experiencias solida-


7nAlcover, C. (2003): “Cultura y clima organizacional” en Introducción a la Psico-logía de las Organizaciones. Gil, F. y Alcover, C. Alianza Editorial. Madrid.


rias y comprueban cómo los beneficios personales de los actos soli-darios se dan también a nivel grupal.

Christianne Rocha, directora de comunicación y marketing cor-porativo de Philips Chile, comenta acerca de su programa de volun-tariado corporativo:

Philips declara abiertamente algunos valores claros para toda lacompañía. Dentro de ellos está el trabajar responsablemente en el sen-tido económico, pero también social. Por eso, ser responsables social-mente no es algo bueno de hacer sino que es algo necesario, es unaexigencia de nuestra empresa… Aparte de cumplir con uno de los valo-res de nuestra empresa, esta es una experiencia de vida para el traba-jador que lo hace crecer, desarrollarse y que a la larga permite que laspersonas estén más contentas y que sientan que la empresa les da unaoportunidad para desarrollarse en otros sentidos.

Philip Somervell, director de DHL y presidente de Sociedad Activa:

Estoy convencido de que el dar hace bien a todo el equipo humano.En la empresa los valores se pueden definir con frases cliché o se pue-den vivir. Involucrar a la gente que trabaja en la empresa en una acción


Autonomía

Cooperación

Logro

Exploración

Contribución

Emergentes

Individualistas

Igualitarias

Orientadas aresultados

Innovadoras

Comprometidas:— Accionistas— Clientes— Empleado— Sociedad

Tradicionales

Colectivas

Jerárquicas

Autocomplacientes

Burocráticas

Economicistas:— Accionistas

Afiliación

Poder

Hedonismo

Seguridad

Conservación

Tabla 12.9 Dimensiones culturales y motivos. Beatriz Valderrama, 2009.


con la comunidad genera la oportunidad de servir. Actualmente, másdel 60% de los empleados de esta compañía están donando su tiempoy su esfuerzo en este sentido. Participar en iniciativas solidarias produ-ce un cambio importante en las personas y en los equipos: si tengo unambiente dividido por ejemplo qué mejor que unirnos en un objetivocomún y compartido. Yo doy fe de que esto sucede en la empresa.

12.6.NContrato psicológico, clima laboral12.6.Ny salario emocional

Hasta el siglo XVIII, la autoridad del Estado se entendía como algoimpuesto a los ciudadanos. La idea que subyacía a este concepto esque los gobernantes no tenían deberes, sólo derechos. Si acudían enayuda de sus súbditos, era por hacerles un favor. El problema de esaforma de concebir la autoridad es evidente. Si ésta se mantiene comouna imposición por la fuerza, sólo será admitida mientras no quedeotro remedio. Cuando el poder de los gobernantes estaba debilitado,el pueblo intentaba rebelarse inmediatamente.

A partir de ese siglo, “El Siglo de las Luces”, la forma de entendereste tema cambió. Jean Jacques Rousseau, una de las personalidadesmás representativas de aquella época, lo enunció en forma de teoría:para él, los gobernantes tienen un “Contrato Social” con las personasque tienen bajo su mando. Este contrato es implícito: no se escribe, nose conocen sus reglas exactas y no se firma. Pero está en la mentalidadde las dos partes. Todos (los que mandan y los que obedecen) tienenderechos. Y todos tienen obligaciones. El incumplimiento de las con-diciones por cualquiera de las partes rompe el acuerdo.

Para muchos autores modernos, la empresa funciona con una basesimilar. Es lo que podríamos llamar el “Contrato Psicológico” en elmundo laboral. Hay un acuerdo implícito entre la organización y sustrabajadores, con derechos y deberes por ambas partes. Si el pacto secumple, se dan las condiciones necesarias (aunque no siempre sufi-cientes) para la satisfacción laboral. Si no se respeta el acuerdo por unade las dos partes, la otra rompe psicológicamente el compromiso: yano se siente implicada en un pacto mutuo y sólo mantiene la rutinalaboral por la presión de la fuerza (leyes que no puede violar, sueldo



que no quiere perder,…). En cuanto puede, actúa para eliminar lasobligaciones de un acuerdo que siente que el otro ha incumplido.

En los equipos, este fenómeno del “Contrato Psicológico” roto sepuede observar en ciertas ocasiones. Hay trabajadores que sientenque su organización no ha respetado ese acuerdo: se han incumplidopromesas, no se le ha tratado con respeto, se le ha desmotivado, etc.Cuando una persona percibe esa ruptura del “Contrato Psicológico”,entra a menudo en lo que llamamos “Síndrome de Burn-Out”. Esdecir, se quema. Los síntomas son diferentes en cada individuo (hayquien parece excesivamente melodramático, hay quien se anestesiaemocionalmente; unos hacen el mínimo y otros trabajan excesiva-mente pero de forma ineficaz). En todo caso, las sensaciones quesubyacen son el cinismo ante el futuro y la desmotivación. Cuandoeso sucede, es esencial poner en práctica una táctica basada en trespasos. En primer lugar, preguntar intentando no generalizar ni serrecriminador (es decir, normalizar el problema). Después, intentarentender a la persona en función de la tarea (no abrir heridas queluego no se cierran intentando “jugar a psicólogo”). Por último,ofrecer alternativas que vuelvan a motivar al individuo.

Como he intentado subrayar en este libro, todo esto no es nece-sario si se procura crear en los equipos un clima laboral que respeteese “Contrato Psicológico”. Además de una retribución justa y atrac-tiva, hay toda una serie de razones no monetarias por las que las per-sonas trabajamos a gusto y nos sentimos recompensadas, el llamadosalario emocional. He aquí unas claves para que las personas se sien-tan comprometidas y dispuestas a contribuir con lo mejor de sí mis-mas en su trabajo:

� CLARIDAD: Las personas deben tener lo más claras posiblessus funciones, el trabajo que deben desarrollar, los resultadosque deben lograrse y el tiempo que tienen para hacerlo.

� FEEDBACK: Las personas reciben información periódica sobrelos resultados logrados, conociendo en todo momento cómose desarrolla su trabajo.

� FLEXIBILIDAD: Los planteamientos no deben ser rígidos y tie-nen que adaptarse progresivamente a las circunstancias.



� RECOMPENSAS: Las personas han de considerarse recompen-sadas, reconocidas y apreciadas. Los sistemas de reconoci-miento han de estar ligados a los resultados y ser equitativos.

� RESPONSABILIDAD: Debe haber una tendencia general haciael control interno y la aceptación de los aciertos y fallos.

� AUTONOMÍA: Las personas han de tener poder para decidircómo hacer su trabajo sin necesidad de consultar continua-mente con su jefe.

� APOYO: Las personas deben percibir que su jefe directo lesapoya, los trata con justicia y respeto.

� ESTÍMULO INTELECTUAL: Las tareas han de suponer un reto,ser interesantes y variadas.

� APRENDIZAJE: Las personas han de ser cada vez más compe-tentes, teniendo oportunidades de desarrollar sus habilidadesmediante el trabajo que desempeñan y la formación ofrecidapor la entidad.

� DESARROLLO PROFESIONAL: Las personas han de teneroportunidades de promoción y de asumir nuevos retos profe-sionales.

� PARTICIPACIÓN: Las personas han de tener oportunidades deinfluir en la organización, por medio de sus ideas y sugerencias.

� AMBIENTE EMOCIONAL: Las relaciones entre compañeroshan de ser positivas, basadas en la cooperación.

� CONDICIONES DE TRABAJO: Los empleados han de contarcon unas condiciones de trabajo adecuadas y con los mediosnecesarios para desarrollar su trabajo.

� ORGULLO DE PERTENENCIA: Las personas deben sentirseparte de un equipo que colabora hacia unos objetivos comu-nes y ser conscientes de cómo su trabajo contribuye al logrode la misión.

Para implantar estas buenas prácticas es necesario conocer y res-petar la motivación que da fuerzas a las personas que tenemos ennuestro equipo. El acuerdo está basado en este motor vital: el tipo de



refuerzos que el trabajador espera recibir; las normas de comunica-ción que quiere que se respeten, los proyectos de futuro que le gus-taría que se le abrieran… Todo lo que lleva a establecer ese “ContratoPsicológico” es diferente según la motivación de cada uno. Si laconocemos, estaremos mucho más cerca de conseguir ese acuerdoque permite que el trabajo salga adelante con fluidez y eficacia y quelas personas se sientan comprometidas. Conocer la motivación delos trabajadores nos sitúa a un paso de optimizar su rendimiento yasegurar una relación fructífera para ambas partes.




Anexo 1Relación con otros modelosanteriores

MOTIVAANEX1:Layout 1 6/5/10 11:26 Página 249 (Negro/Black plancha)


Murray(1938)

Maslow(1943)

Atkinson(1954)TAT

McC

lelland

(1962)

Cattel.16

PF

Winter

yStewart(1978)

White(59)

Rog

ers

Csikzentm

ihalyi

ReuvenBar-O

nEQ-I

Schwartz

BIG

FIVE

AFI

LIA

CIÓ

N

Afiliación

Pertenencia

Afiliación

Afiliación

Afectividad

Conform

idad

Cordialidad

PO

DE

R

Dom

inio

Estatus

Pod

er

Pod

ercomofin

ensímismo

Dom

inancia

Astucia

Pod

er

Pod

er

Dom

inancia

LOG

RO

Logro

Estima

Logro

Logro

Logro

Perseverancia

EX

PLO

RA

CIÓ

N

Cam

bio

Autorrealización

Rebeldía

Sensibilidad

emocional

Suficiencia

Autorrealización

Flujo

Estimulación

Apertura

experiencia

CO

NT

RIB

UC

IÓN

Proteger

Transcendencia

Pod

ercomomedio

Empatía

Responsabilidad

social

Benevolencia

Cooperación


Anexo 1 � Relación con otros modelos anteriores 251

Murray

Maslow

Cattel.16

PF

Schwartz

BIG

FIVE

AU

TO

NO

MÍA

Autonom

ía

Autosuficiencia

Autod

irección

CO

OP

ER

AC

IÓN

Universalismo

HE

DO

NIS

MO

Fisiológ

icas

Hedonismo

SE

GU

RID

AD

Orden

Seguridad

Conform

idad

algrupo

Tradición

Escrupulosidad

CO

NS

ER

VAC

ÓN

Fisiológicas,seguridad

Seguridad



Anexo 2Característicaspsicobiológicas



Emoción

Neuropéptidos

Hormonas

Funciónbiológico

evolutiva

Emociónencaso

depérdida,ausencia

Estímuloquelo

dispara

Exceso

AFILIACIÓN

Afecto

Oxitocina

Sob

revivir,

protege

rse

engrup

os

Tristeza

Miedo,

dolor

Apeg

oan

sios

oDep

enden

cia

PODER

Orgullo

Testos

terona

/Norad

rena

lina

Com

petirpor

los

recu

rsos

yaseg

urarse

lareproduc

ción

Ira

Rivalidad

Tiranía

LOGRO

Autoe

stim

a

Dop

amina

Mejorar

las

cond

icione

sdevida

Hum

illac

ión

Vergüe

nza

EfectoZeiga

rnik

Ans

iedad

por

completar

Estrés

EXPLORACIÓN

Place

r(intelectua

l)

Dop

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Enc

ontrar

nuevas

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asde

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cia

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propicios

Aburrim

iento

Curiosidad

Improduc

tividad

Aislamiento

CONTRIBUCIÓN

Felicidad

Vaso

presina

Oxitocina

Protege

ralaprole,

alosmiembrosdelclan

Dolor

Culpa

Com

pasión

Autos

acrificio

Mártir


Anexo 2 � Características psicobiológicas 255

Emoción

Neuropétidos

Hormonas

Funciónbiológico

evolutiva

Emociónen

casodepérdida,

ausencia

Estímuloque

lodispara

Exceso

AUTONOMÍA

Orgullo

Valentía

Testos

terona

Sob

revivir

individua

lmen

te,

“bus

carse

lavida”

desca

rgan

doa

losproge

nitores

Ira,

determinac

ión

Presión

de

conformidad

Intentos

deco

ntrol

Aislamiento

COOPERACIÓN

Sen

tidode

justicia

Vaso

presina

Asegu

rarla

supervivenc

iadelco

lectivo

Dec

epción

Coo

perac

ión

deotros

Deseq

uilibrio

enlaap

ortación

HEDONISMO

Place

r

Dop

amina

Prosp

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enco

ndicione

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dan

cia

Ans

iedad

Ince

ntivos

fisiológico

s

Improduc

tividad

SEGURIDAD

Alivio

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Seroton

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Evitarrie

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Ans

iedad

Miedo

Ince

rtidum

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Cam

bios

Resistenc

iaalca

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CONSERVACIÓN

Autoc

omplace

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Norad

rena

lina

Sob

revivir

individua

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ísmo


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BEATRIZ VALDERRAMAPrólogo de Eduard Punset

VALD

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Prentice

Hall

Motivación Inteligente presenta unplanteamiento revolucionario basado enla existencia de varios tipos de motorespara nuestros actos y cada uno de ellospuede ser adaptativo en determinadosámbitos.

Beatriz Valderrama en su modelo Ruedade Motivos incluye una clasificación delos factores que nos llevan a actuar yviene a cubrir un hueco existente en losmodelos psicológicos actuales tantoacadémicos como en los aplicados a lamotivación laboral.

Así este planteamiento se convierte enuna poderosa herramienta para lograrlos objetivos tanto personales como deequipo.


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Beatriz Valderrama es Master en PsicologíaOrganizacional por la Universidad Complutense deMadrid y PDG (Programa de Dirección General) delIESE, Universidad de Navarra.

Es socia directora de Alta Capacidad. Ha diseñado eimplantado proyectos de Transformación Organizativay Desarrollo en numerosas entidades públicas yprivadas. Es especialista en proyectos de Gestión delCambio, Coaching de Equipo, Gestión porCompetencias y Programas de Desarrollo Directivo(creatividad, liderazgo, teambuilding, gestión deconflictos, pensamiento sistémico, inteligenciaemocional…).

Colabora como docente, coach y mentora en escuelasde negocio como IESE o Instituto de Empresa yuniversidades como Complutense, Deusto, Politécnicade Madrid, Autónoma de Madrid, UEM y Carlos III.

Está certificada como Coach Profesional Senior porAECOP (Asociación Española de Coaching yConsultoría de Procesos) y EMCC (EuropeanMentoring and Coaching Council).

Es miembro fundador de AECOP, IAC (InternationalAssociation of Coaches) e IPPA (International PositivePsychology Association), así como miembro AEDIPE(Asociación Española de Dirección de Personas), COP(Colegio Oficial de Psicólogos) e ICF (InternationalCoach Federation).

Es autora de Desarrollo de competencias de mentoringy coaching en esta misma colección.

www.altacapacidad.com


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Las razones que llevan a dar lo mejor de uno mismo son diferentes en cadapersona. Por eso, el gran reto de la gestión de equipos en el mundo actual

es encontrar qué motiva a cada individuo para lograr el objetivo,ya sea personal o del equipo.

Este libro analiza los diferentes motores vitales y ofrece estrategiaspara impulsar cada uno de ellos.

“Esta obra está llena de intuiciones, inspiración y creatividad, además de rigorlógico y científico. Describe, de forma sencilla y atractiva, la estructura de la

motivación humana, lo que nos hace movernos para huir de nuestros temoresy alcanzar nuestros objetivos, sueños y deseos.”

Eduard Punset

ISBN 978-84-8322-669-8

9 7 8 8 4 8 3 2 2 6 6 9 8

RECURSOS HUMANOS

MOTIVACIÓN INTELIGENTEEL IMPULSO PARA LOGRAR TUS METAS

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

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Valderrama Beatriz - Motivacion Inteligente