Vanost razvoja managera

Razvoj menagementa,odnosno managera,postaje posebna tema i preokupacija suvremenih preduzea,te prvenstvena aktivnost upravljanja ljudskim potencijalima.Osiguravanje kvalitetnih menagera i njihov stalni razvoj glavna je strategijska i konkurentska prednost.

U savremenim promjenljivim i neizvjesnim uvjetima sve je potrebnije stalno razvijati nove i djelotvornije naine konkuriranja,pri cemu organizacijski menagement ima kljucnu ulogu ;openito dominira organizacijski razvoj u kojem razvoj menagera ima sredinje mjesto.

Organizacijski razvoj najee se odreuje kao primjena tehnika bihevioralnih znanosti na poboljanje zdravlja i uspjenostiorganizacije kroz podizanje njezine sposobnosti da se uspjeno nosi s okolnim promjenama ,pobolja unutarnje odnose i povea sposobnost rjeavanja problema.

Manageri u svim tim dimenzijama organizacijskog razvoja imaju kljunu ulogu; stoga je logino da se organizacijski razvoj velikim dijelom odnosi upravo na razvoj managera ,promjenu njihova znanja vjetina i uopce sposobnosti praenja i uvoenja promjena.Razvoj managementa nije vie proces razvijanja male skupine >nasljednika> viih managera nego je postao proces izgradnje konkurentske prednosti .Stalno uenje ,openito ,postaje kljuni proces za inoviranje i razvoj i organizacije i menagementa.U kontekstu obrazovanja razvoj se obino odnosi na stjecanje novih vjetina i znanja potrebnih za budunost i obavaljanje novih poslova i zadataka.Meutim ,to odreenje treba proiriti i na obavljanje aktualnih poslova na novi nain i openito pripremu za uvoenje promjena.U diferenciranju i posebnom naglaavanju managerskog razvoja u okviru opeg problema obrazovanja zaposlenih esto se pravi sljedea distinkcija:pojam obrazovanja odnosno trening odnosi se na obuavanje i usavravanje zaposlenih kako uspjenije obavljati aktualne poslove; razvoj se odnosi na obrazovanje managera i stunjaka u vjetinama koje su im potrebne za sadanje i budue poslove.esto se istie da je,za razliku obrazovanja ,razvoj managementa usmjeren na nejasnije definirane vjetine i da u njemu manageri preuzimaju mnogo veu odgovornost za osobni razvoj.

Razvoj managementa je proces kojim manageri dobivaju potrebne vjetine ,iskustvo i stavove potrebne da postanu ili ostanu uspjeni lideri u svojim organizacijama.

To je svaki pokusaj da se pobolja sadanja ili budua uspjenost managementa stjecanjem znanja,mijenjanjem stavova ili poveavanjem vjetina i sposobnosti,ime se poveava managerska uspjenost i fleksibilnost.Konani cilj je poveati sadanju i buduu konkurentsku sposobnost i organizacijsku uspjenost.Interes za managersko obrazovanje i razvoj u organizacijama poinje sagledavanjem kljune uloge managera ,njihova stila i vjetina na ukupna organizacijsku uspjenost .Procjenjuje se da u SAD-u vie od 75% poslovnih i drugih organizacija provodi neki oblik obrazovanja managera.Slino je i u drugim razvijenim zemljama .Istraivanje pralse managementa ljudskih potencijala u 500 najuspjenijih svejtskih kompanija pokazuje sledee:-91% kompanija organizira obrazovanje srednjeg managementa ,a 51% razvoj viih managera-najei oblici obrazovanja su seminari ili drugi programi unutar poduzea-najpopularniji pristup obrazovanju su konferencije ,ali se esto upotrebljavaju i druge tehnike ukljuujui igranje uloga,filomve i poslovne igre.To pokazuje da se razvoj managera u uspjenim svjetskim poduzeima tretira kao vana pretpostavka organizacijeske uspjenosti i razvoja ,da se u njega ulae sve vie vremena,ljudi i materijalnih sredstava,kao i da organizacije razvijaju vlastitu praksu i programe.Brojni su razlozi i ciljevi managerskog razvoja u organizacijama:-pomaganje organizaciji da se bre razvija i raste-jaanje konkurentske sposobnosti -osiguravanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih managera za popunjavanje sadanjih i buduih managerskih pozicija-stvaranje poluge za odravanje i razvoj organizacijskog nasljea i oblikovanje organizacijske kulture kroz komuniciranje njezine misije,uvjerenja,vrijednosti i prakse managementa-priprema i osposobljavanje managera za rjeavanje kompleksnih poslovnih problema u promjenljivoj okolini kroz pruanje iskustva,znanja i vjetina potrebnih za budue poslove i pozicije-razvijanje niza pojedinaca spremnih preuzeti odgovornosti i pozicije vieg managementa-spreavanje managerskog >zastarijevanja> i stalno aktualiziranje i irenje znanja i vjestina-otklanjanje postojeih nedostataka u znanjima,stilu,stavovima i opcenito ponasanju managera-poveanje ukupne managerske uspjenosti i fleksibilnosti -osiguravanje veega radnog zadovoljstva managera.

Potrebe razvoja managera

Kvalitetan proces i programi razvoja managementa zahtijevaju:-procjenu i zadovoljavanje organizacijskih potreba-procjenu uspjenosti i potreba managera-razvoj managera.Specifina je sloenost i fluidnost managerskog posla i nedovoljna preciznost i suglasnost u odreenju samog koncepta managementa.Ovdje cemo se osvrnuti na problem managerskih kompetentnosti koje su temelj za utvrivanje obrazovnih i razvojnih potreba managera.Jedan nain utvrivanja tih potreba jest utvrivanje kompetencija odnosno sposobnosti koje zahtjeva uspjeno obavaljanje managerskog posla ,a koje se razvojem managera eli podii na viu razinu.Izlazi da se radi o nekim temeljnim vjetinama na koje bi trebalo usmjeriti usavravanje i razvoj.Istraivanje 2.000 managera na razliitim pozicijama u 12 organizacija utvruje bitne managerske kompetencije.Polazite istraivanja je odreenje kompetencije ,kao temeljne karakteristike osobe,koja rezultira u uspjenom i/ili superiornom obavljanju posla.To moe biti osobina linosti ,motiv postizanja ciljeva i uspjeha,vjetina >self-imagea>ili struktura znanja.Zapravo sve su to elementi kompetencije za obavljanje managerskog posla .Kompetencije su podijeljene u dvije kategorije:osnovne,potrebne za obavljanje posla,i kompetencije potrebne za veu uspjenost i postizanje izvrsnosti u poslu.Prve su neophodne za uspjeno obavljanje posla,ali ne osiguravaju niti djeluju na izvrsnost u njegovu obavljanju.One su ,jednostavno,minimalni preduvjeti. Daje ih sljedei okvir.

OSNOVNE MANAGERSKE KOMPETENCIJEUpotreba moi: Upotreba utjecaja da se osigura pristanak.Tana ocjena sebe: Realistina ili utemeljena spoznaja o sebi,svojim snagama,slabostima,i ogranienjima.Pozitivan odnos: Temeljno vjerovanje u druge; uvjerenje da su ljudi dobri;optimizam i kod drugih stvaranje osjeaja da su vani.Prirodnost: Sposobnost skladnog i lakog izraavanja mislih i ideja i donoenje brzih odluka.Logiko miljenje: Stavljanje dogaaja u uzroan slijed; medotinost i sustavnost.Specijalizirano znanje: Znanje upotrebljivih podataka ,teorija,okvira,ili modela.Razvijanje drugih : Pomaganje drugim da obave svoj posao,preuzimanje uloge trenera i upotreba povratnih informacija u poticanju osobnog razvoja drugih.

Osim tih osnovnih pretpostavki da bi netko mogao biti manager,izdvojeno je i pet klastera managerskih kompetencija neophodnih za postizanje vee uspjenosti i izvrsnosti u managerskom poslu.Putem njih manageri omoguavaju dogaanje stvari i postizanje ciljeva u skladu s planovima; voenje kojim se aktiviraju ljudi kroz prenoenje ciljeva,planova i motiviranje interesa i ukljuivanje;upravljanje ljudskim potencijalima.One se odnose na upravljanje ciljevima i aktivnostima,voenje ,upravljanje ljudskim potencijalima,usmjerenost na druge i usmjerenje suradnika.Prikazuje ih sledei okvir.

KLASTERI KOMPETENCIJA POTREBNI ZA MANAGERSKU USPJENOSTKlaster upravljanje ciljevima i akcijamaInteres za ustjecaj.Zainteresiranost za simbole moi i utjecaj na druge ,status i reputaciju.Dijagnostika upotreba koncepata.Identificiranje i prepoznavanje modela iz mnotva informacija uvoenjem koncepata u situaciju nastojanjem da se dogaaji interpretiraju kroz koncepte.Orjentacija na efikasnost.Zainteresiranost da se neto obavi bolje.Proaktivnost.Sklonost prema poduzimanju akcije da bi se postigli ciljevi.Klaster vodstvaKonceptualizacija.Razvijanje koncepata koji opisuju model ili sturkutu na temelju niza injenica; koncept se razvija iz niza informacija. Samopouzdanje.Posjedovanje odlunosti ili utjecaja; zna ta radi i uvjeren je da to radi dobro.Upotreba usmene prezentacije.Uspjena verbalna prezentacija u razliitim situacijama,od osobne do prezentacije stotinama ljudi.Klaster upravljanje ljudskim potencijalimaUpotreba socijalne moi.Upotreba utjecaja za stvaranje saveza,mrea,kolacija i timova.Upravljanje grupnim procesima.Poticanje drugih da uspjeno rade u grupama (osim toga,ovdje su vane i osnovne kometencije tane ocjene o sebi i pozitivnog odnosa prema drugima).Klaster usmjerenosti na drugePerceptualna objektivnost.Sposobnost da se bude relativno objektivan,izbjegava pristranost i predrasude.Samokontrola.Sposobnost da se potisnu osobne potrebe ili elje u interesu ostvarenja organizacijskih ciljeva.Klaster usmjeravanja suradnika(Osnove kompetencije razvijanja drugih,spontanost i upotreba moi).Postoje,meutim ,i druge specifine potrebe,a jednako tako i drugi naini utvrivanja obrazovnih i razvojnih potreba managera.esto nain utvrivanja specifinih obrazovnih potreba managera jest anketa managera odreenog poduzea.Na temelju utvrivanja opih kompetencija potrebnih za uspjean management i njihove analize kod postojeih managera ,kao i anketa i istraivanja miljenja managera,mogu se razvijati specifini programi managerskog usavravanja i razvoja.

Programi razvoja managera u praksi

Longitudinalno istraivanje problema managerskog obrazovanja i razvoja u poduzeima u razdoblju od 10 godina pokazuje znatne promjene.Pridaje im se puno vee znaenje nego prije; poveava se upotreba programa razvoja unutar poduzea,poveava se stupanj formalizacije programa,ali su naglaeniji i zahtjevi za stalnin onrazovanjem i razvojem managera.Poduzea sve vie razvijaju formalni sustav planiranja managerske sukcesije (92 % analiziranih poduzea) , a takoer veina (oko 77% )istie da su sastavni dio tog sustava razliiti oblici obrazovanja i razvoja managera;poveava se duina managerskog obrazovanja.Prosjena duina za viu i srednju managersku razinu je preko jedan do tri tjedna (prije,uglavnom do jednog tjedna) .Poveava se i upotreba obrazovnih i razvojnih programa na sve uilistima njima se koristilo 98% analiziranih kompanija.Unutar poduzea nude se obrazovni programi za raznolike teme managerskog posla i uspjenosti kako to pokazuje tablica.

TEMA% KOMPANIJA

Voenje /motiviranje /komuniciranje Organizacijske promjene i razvojOpi managemntFinacijeRazvoj korporacijske /poslovne strategije Primjena strategijaManagement ljudskih potencijalaMarketingGlobalna poslovna okolinaManagersko odluivanje Upravljanje proizvodnjom /operacijamaManagement prodajeInformacijski sustav potpore odluivanjaRaunovodstvoMeunarodne financije Svjetska trgovina i ekonomija Odnosi poduzea i vlade Raunalne vjetine Integracije /akvizicije i sl.Logistiki management 9273706765605554524844373737262322171512

Dakle,dominantna tema programa managerskog obrazovanja i razvoja koji pruuaju gotov sva poduzea jest voenje koje je u sebi inkorporiralo motiviranje i komuniciranje.Meutim ,managersko obrazovanje i razvoj moraju ukljuivati i obrazovne programe osuvremenjivanja i razvoja temeljnih strunih znanja i kompetentosti managera kako bi stalno bili >u tijeku>-u struci,managementu i poslovanju.Takvi su programi potrebni za sve managerske razine samo to su njihov sadraj i kompleksnost razliiti.Na to treba nadograivati razliite obrazovne i razvojn programe za zadovoljavanje specifinih potreba razliitih managerskih razina,managerskih grupa i managera pojedinano.

Cjeloviti sustav managerskog razvoja

Kontinuirani managerski razvoj zahtjeva dobro razraen i cjelovit sustav obrazovanja koji se temelji na detaljnoj analizi strategije i buduih managerskih potreba,identificiranju kritinih dimenzija mnagaerskih vjetina i kompetencija i specifinih potreba koje iz njih proistjeu ,kao i analizi uspjenoga managerskog ponaanja u konkretnim poslovnim uvjetima.Takav sustav je razvila kompanija Eastman Kodak za razvoj svojega managementa ,a stunjaci ga dre jednim od najboljih.Dodajmo tome i specifine programe zadovoljavanja posebnih obrazovnih i razvojnih potreba vezanih uz specifine aktivnosti i situacije.Takoer treba napomenuti da se isti temeljni programi,ali obogaeni za dodatne potrebe vie razine ,mogu provoditi svim managerskim razinama .Tako e program vjetina analize i planiranja za voe (projektnog) tima obraivati specifine probleme i zahtjeve s kojima se oni susreu ,a na vioj razini,za nove supervizore ,bit ce vezan uz djelovanje njihovih jedinica i planiranje i voenje operacija; na vioj ce pak razini obuhvaati strategijske poslovne planove itd.Koji ce se specifini programi,obrazovni i razvojni sadraji provoditi ,ovisi o potrebama pojedine organizacije.

Program razvoja konkurentske sposobnosti

U nizu programa koje poduzea kreiraju za razvoj svoga managementa esto su oni usmjereni na podizanje konkurentke sposobnosti poduzea na globalnom tritu.Institut za razvoj managementa kompanije General Electric provodi sustavno razraeno obrazovanje i razvoj managera koje ima sljedee sastavnice:

Korporacijski ulazni program o voenju, I. i II.Novouposleni ue o globalnoj konkurenciji,vrijednostima kompanije i ispituju vlastite vrijednosti.Nakon tri godine ponovo se vraaju u obrazovni proces koji je usmjeren na totalnu poslovnu konkurentnost.Polaznici rada na stvarnim projektima ,utvuju promjene koje trebaju uvesti u njihove poslovne jedinice.

Razvojni program za nove managere.Program je usmjeren na obrazovanje novih managera o tome kako rukovoditi u kompaniji.Posebno su naglaene vjetine rada s ljudima i nain njihove promjene pri zapoljavanju,ocjenjivanju uspjenosti i razvoju radnih timova.

Vii funkcijski program.Namijenjen je viim funkcijskim managerima i usmjeren je na razvoj voenja u njihovu specifinom funkcijskom podruju (primjerice ,marketinga,financijama).Vaan dio programa je ras na stvarnim poslovnim problemima i njihovu rjeavanju.

Programi za vie managere.Ukljuuju usavravanje u suoavanju s izazovima i rizikom u voenju razliitih projekata.Tako u jednom programu direktori poslovnih jedinica prikazuju nerijeene poslovne probleme koje timovi managera moraju rjeiti.Manageri intervjuiraju kupce i konkurente i prikupljaju informacije na kojima temelje svoje preporuke.

Managerske radionice.U tim se radionicama sastaju direktor i vii manageri pokuavajui rjeiti probleme na razini itave kompanije.

Metode,tehnike i program razvoja managera

U dugogodinjem razvoju i istraivanju razvoja managera razvijene su mnogobrojne metode i tehnike usmjerene na podizanje managerskih vjetina ,znanja i openito uspjenosti.Uz standardne metode obrazovanja kao sto su predavanja,konferencije ,filmovi i druge koje se esto rade u obrazovanju i razvoju managera,razvijene su i specifine metode vezane uz prirodu managerskog posla i kljune initelje managerskih uspjenosti kao sto su komunikcijske i interperosnalne vjetine,socijalna osjetljivost i usmjerenost na druge ,samopouzdanje,motivacija postignua,dijagnosticiranje i rjesavanje problema i slino.Uz njih su vezane mnoge specifine metode i programi koji se primjenjuju u suvremenim poduzeima.Veina njih je razvijena u podruju tzv.bihevioralnih znanosti,ponajprije psihologije .One se mogu podijeliti u dvije osnovne skupine:metode koje se primjenjuju na poslu i one koje se primjenjuju izvan posla.Njima treba dodati i programe managerskog obrazovanja izvan poduzea iako oni u irem odreenju spadaju u drugu skupinu progama(izvan posla,odnosno radnog mjesta),ali je u njima uloga organizacije i njezine funkcije ljudskih potencijala sasvim razliita.Teite ce biti na obrazovanju i razvojnim aktivnostima programa i metoda unutar poduzea svrstanih u etiri temeljne skupine: metode razvoja na poslu,metode razvoja opih managerskih vjetina,metode razvoja managerskog stila i metoda razvoja kroskulturnog managementa,odnosno vjetine upravljanja raznolikou.Poseban oblik ine programi razvoja managera izvan poduzea.Metode i tehnike razvoja na poslu-razvoj putem iskustva

Najece tehnike vezane uz razvoj managera putem obavljanja posla jesu rotacija posla i mentorstvo.

Rotacija posla

To je jedna od najeih tehnika managerskog razvoja; omoguava da se putem obavljanja razliitih poslova ,kretanja kroz razliite odjele,jedinice i podruja stjeu neophodna managerska znanja i iskustva,te indetificiraju jake i slabe strane.To je,primjerice,temeljni pristup u razvoju managera i Japanu.Specifinost je rotacije managera da se obino odnosi na sustavno i planirano postavljanje managera na razliite poslove u razliitim odjelima i jedinicama organizacije da bi osim razliitih znanja stekao i cjelovit pogled na organizaciju i njezino poslovanje te razvio pozitivne stavove i odnos prema krosfunkcijskoj suradnji.Njezine prednosti u managerskom razvoju jesu:-uopoznavanje poslovanja jedinica putem obavaljanja konkretnih poslova-omoguavanjem pojedincu dobro zaokrueno i utemeljeno iskustvo uenja-stalnim uvoenjem novih gledita u svaku jedinicu pomae da se izbjegne stagnacija-provjera kandidata i lake identificiranje njegovih jakih i slabih strana -periodino mijenjanje posla u razliitim jedinicama moe poboljati suradnju izmeu jedinica i poboljati managersko razumijevanje ukupnog poslovanja.Rotiranje posla stalni je izazov i iziskuje prilagodbu novim uvjetima te prua mogunost uenja razliitih poslova.Obavaljajuci razliite poslove pojedinci dobivaju uvid u to gdje bi najbolje mogli iskoristiti svoje talente ,znanja i interese.Program rotiranja obino zavrava s idejom posla i pozicije na kojoj bi eljeli raditi,ali i one na koje ne bi eljeli,odnosno ,kojima im ne odgovara.Faza rotiranja posla moe trajati i nekoliko godina.esto promjene mogu voditi razvoju fleksibinosti ,prilagodljivosti i jaanju osjeaja samopouzdanja kao rezultat uspjemog rada s razliitim izazovima i managerima.Kad se radi o rotaciji posla kao metodi managerskog razvoja ,treba ,da bi se postigla svrha,razviti individualni program s jasno odreenim ciljevima.Program mora polaziti ne samo od organizacijskih potreba nego i potreba,sposobnosti i interesa osobe za koju se razrauje.

Mentorstvo i savjetovanje

Rad i usavravanje potencijalnih kandidata za managere ili vie managareske pozicije pod vostvom uspjenog managera smatra se jednim od najboljih naina razvoja novih managera.esto budui manager radi odreeno vrijeme s osobom koju treba zamijeniti.U tom pristupu managerskog razvoju u osnovi je 'model uloga' u kojem uspjesan manager prua dobar primjer kako biti manager,rjeavati probleme,raditi i komunicirati sa suradnicima i dr.On prua model,odnosno primjer,tako da se promatranjem mogu preuzimati pozitivni oblici ponasanja,ali takoer obuava i savjetuje.On je istodobno model,trener i mentor.Manager uz kojega se obuava potencijalni kandidat za managersku poziciju preuzima obavezu i odgovornost njegovoga razvoja.To znai da mora pratiti njegov razvoj ,sustavno mu delegirati autoritet za odluivanje,koristiti se pogrekama za raspravu i uenje,ukljuivati ga i omoguavati mu kontakte s drugim managerima i uspostavljanja mree odnosa neophodne za managersku uspjenost ,pruati mu podrku i prenositi znanje.Tu je rije o specifinom mentorskom odnosu koji je sastavni dio formalnog programa koji poduzea uvode sa svrhom razvoja novih managera ili uspjene managerske sukcesije.Posebno vaan aspekt uspjenosti takvih programa jest uspostavljanje odnosa meusobnog povjerenja i klime poticajne za uenje ,i prijenos znanja iskustva.Presudnu ulogu imaju managerske sposobnosti i spremnosti i spremnost prenoenja znanja i obuavanja drugih.Izbog managera koji e imati ulogu >modela> i obuavati budue managere veoma je vaan.Iako se dri najvanijomtehnikom razvoja managementa,koje daje dobre rezultate ,ona ima i neke probleme i potencijalne nedostatke.Kao dva najvanija istiu se:-prvo,moe prenositi i odravati postojei managerski stil unutar organizacije to ne mora biti uvjek poeljno i dobro,-drugo.manageri obino nisu posebno nagraeni za svoju ulogu >modela>,obuavanje i razvoj novih managera pa mogu pokazivati slab interes za takvu ulogu.Veliki interes i potreba poduzea za razvojem doveo je do kreiranja i razvoja jo nekih oblika i tehnika usmjerenih na pripremu managera niih razina za preuzimanje viih pozicija u budunosti.Tako neke kompanije razvijaju programe koji potencijalnim kadidatima za srednje managerske pozicije pruaju neposredno iskustvo rjeavanja problema poduzea i davanja preporuke viim managementu.Primjerice,kandidatima za srednji management iz razliitih organizacijskih jedinica i odjela osiguravaja se sustavno savjetovanje i analiza problema poduzea kao sto su organizacijska struktura,kompenzacija managera,rjeavanje meuodjelnih konflikata i slino,te davanje preporuke za njihovo rjeavanje ili ukupnu politiku poduzea odboru direktora.Obino se takvi programi nazivaju vijea mlaih managera.Drugi nain i tehnika kojem se takoer koriste mnoge kompanije jest tehnika nazvana akcijsko uenje.U njoj se kandidatima za managere omoguava da puno radno vrijeme rade na analiziranju i rjeavanju odreenih problema u svojim ili drugim organizacijskim jedinicama,odnosno posebnim projektima.Svi se takvi kandidati periodino sastaju u projektnoj grupi od 4-5 osoba gdje se raspravlja o njihovim nalatima i napretku.

Metode razvoja opih managerskih vjetina

Poduzea su razvila mnogobrojne programe s razliitim metodama i tehnikama usmjerena na razliite managerske vjetine vezane uz interpersonalne odnose i komuniciranje,rjeavanja problema,odluivanje,suradnju,razvoj timova i drugo.

Oblikovanje ponaanja

Taj pristup i tehnika temelje se na teoriji socijalnog uenja koja istie da u socijalnom ivotu ljudi ue i oblikuju svoje ponaanje promatranjem drugih.Uenje putem opaanja i imitiranja temelj je stjecanja novih oblika ponaanja.Na toj se ideji temelje mnogi razvojni programi usmjereni na pormjenu ili uenje pravog naina managerskog ponaanja.Tehnika je relativno nova.Jedan od temeljnih ciljeva je poboljati interpersonalne managerske vjetine,odluivanje i slino,odnosno,usvojiti oblike uspjenoga managerskog ponaanja.Ui se kroz prezentiranje kako i ta uiniti u odreenoj situaciji pri rjeavanju nekog problema.Taj se pristup naziva i primjenjeno uenje.Ima etiri temeljne faze i obiljeja:-Prezentiranje modela ponaanjaPutem filmova,videa ili uivo polaznicima se programa demonstrira specifino ponaanje ili vjetine koje trebaju nauiti.Obino se prikazuje ponaanje managera(model)u uspjenom rjeavanju oreenog problema sa suradnicima:loeg radnog uinka,prevelikog apsentizma,loe klime i slino.Bez obzira o kojemu se problemu radi ,manager na filmu pokazuje odreeni broj vanih ponaanja koja vode uspjenom rjeavanju problema.

-Ponavljanje i ponaanjeSljedea faza temelji se na mogucnosti polaznika da ponavljaju i vjebaju kroz igranje uloga i rjeavanje problema ponaanje koje je demonstrirao>model>.Vjeba se dok se ponaanje ne usvoji.

-Socijalno potkrepljenjeIdeja socijalnog uenja temelji se na konceptu potkrepljenja,odnosno pozitivinih konstruktivnih povratnih informacija,priznanja i podrke koje daju trener ili kolege u svezi s uspjenom realizacijom odreenog ponaanja.Ono potie samopouzdanjem i stvara pozitivnu motivaciju za uenje i ponaanje.

-Transfer nauenog etvrta je faza oblikovanja ponaanja transfer nauenog u radnu situaciju.Ukljuuju razne tehnike koje potiu i omoguavaju da se ponaanje nauenog u programu obrazovanja uspjeno upotrebljava u poslu i svakodnevnim radnim aktivnostima i situacijama.Razliita pomon sredstva kao to su pisani opis kljunih ponaanja ,tzv.>glavni naglasci i uenja>,i pisane instrukcije na kraju programa mogu pojaavati zadravanje nauenog putem intelektualnog ponavaljanja ponaanja.Taj se pristup moe uspjeno upotrebljavati ,primjerice,za sledee:Obuavanje managera nie razine da bolje upravlja uobiajenim interakcijama sa zaposlenima kao to su davanje priznanja ,disciplinski problemi,uvoenje promjena i poboljanje loih radnih rezultata.Obuavanje managera srednje razine da uspjenije rjeavaju interpersonalne odnose i situacije,za davanje smjernica,raspravljanje i rjeavanje problema uinka ,raspravljanje o loim radnim navikama,analizu uspjenosti i nagraivanja.Obuavanje zaposlenih i njihovih efofa da prihvaaju i daju kritiku,trae i daju pomo i uspostavljaju odnose uzajamnog povjerenja i uvaavanja.Znatan je broj istraivanja usmjeren na vrendovanje efekata tog oblika treninga koji se sve vie provodi za praktine svrhe managerskog usavravanja i razvoja.Ona pokazuju pozitivne efekte na promjenu i usvajanje ponaanja,upozoravajui istodobno na vanost prikladnih poticaja radne okoline za primjenu nauenog u praksi.

Razvoj i izgradnja tima

Razvoj ,odnosno izgradnja tima zbirni je pojam za mnotvo razliitih metoda,tehnika i aktivnosti usmjerenih ma poboljanje funkcioniranja radnih grupa,timskog ponaanja i odnosa.Cilj im je podii kohezivnost i kvalitetu funkcioniranja timova putem niza aktivnosti koje pomau lanovima da djeluju kao tim.Pokazuje de da je veina aktivnosti i napora vezanog uz organizacijski razvoj u poduzeu usredotoena upravo na poboljanje timskog rada.Istraivanja managerskog razvoja ljudskih potencijala u 179 kompanija pokazuje da je razvoj tima najdjelotvornija managerska tehnika.Ta problematika postaje danas posebno aktualna i znaajna jer se moderna organizacija temelji na timovima.To je metoda organizacijskog razvoja oblikovana da pomogne timovima djelovati uinkovitije i uspjenije putem testiranja i poboljanja njihove strukture ,procesa(vostva ,komunikacija,rjeavanje konflikata) i zadovoljstva lanova.Ustvari ,radi se o protezanju treninga interpersonalne osjetljivosti na grupnu razinu na takav nain da se grupa ljudi koji rade zajedno sastaje svakoga dana u odreenom razdoblju da bi ocjenila i modificirala,odnosno poboljala grupne procese.Kako manageri imaju kljunu ulogu u razvoju i funkcioniranju timova i timskog rada unutraj jedinica i organizacija kojima rukovode,to postaje vrlo popularna i esto upotrebljavana metoda managerskog razvoja.Programi razvoja tima obino obuhvaaju est faza:

Program obino poinje dijagnosticiranjem problema putem individualnog (ili grupnog) intervjuiranja svih lanova tima o njihovu vienju problema,funkcioniranja i prepreka veoj grupnoj suradnji i uspjenosti.Na temelju se toga analizom utvruje nain funkcioniranja grupe,norme procesi komuniciranja i odluivanja,interpersonalni odnosi,prepreke boljem funkcioniranju i s.To je osnova za utvrivanje kljunih tema i problema koje se prezentiraju grupi na dijagnostikom sastanku na kojem se raspravlja o problemima i svaki lan iznosi svoje percepcije i stavove.Grupa zajedno analizira i utvruje uzroke,mogua rjeenja i plan akcije koji ukljuuje aktivnosti koje mora poduzeti svaki lan da bi se otklonio problem.Nako toga tim primjenjuje rjeenje i konano procjenjuje postignute efekte.Kroz niz sastanaka grupe napori se usmjeravaju na jaanje temeljnih stastavnica timskog rada kao to su:-razumijevanje i privrenost zajednikim ciljevima-ukljuivanje to vie lanova kako bi se iskoristile prednosti raznolikosti vjetina i sposobnosti u grupi-analiza i revidiranje grupnih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovu odravanju -povjerenje i otvorenost u komunikacijama i odnosima -jak osjeaj svih lanova pripadnosti grupi.Razvoj se tima dri vrlo uspjenom metodom managerskog i organizacijskog razvoja iz nekoliko razloga:prvo,ona se uglavnom usredotouje na osjeaje i stavove lanova grupe koji mogu biti glavna prepreka promjenamadrugo,na grupnim sastancima izvan radnog mjesta ljudi se usredotouju na interpersonalne odnose to moe poboljati organizacijsku uspjenosttree,izgradnja tima moe poboljati grupnu djelotvornost,posebno kod obavljanja kompleksnih ,nesturkturiranih zadataka koji zahtjevaju grupnu odluku.

Poslovne igre

Posebno popularan pristup u obrazovanju i razvoju managera jesu poslovne igre,esto nazvane i managerske igre.Temelje se simulacije kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog ivota.Taj je pristup usmjeren ma razvijanje vjetina dijagnosticiranja,rjeavanja problema i poslovnog odluivanja,te njihovo prakticiranje u situacijama u kojima pogreke ne mogu uzrokovati stvarnu tetu organizaciji.Po pravilu su kompjutorizirane,ali mogu biti i u tradicionalnom obliku.Sudionici programa dijele se u timove koji predstavljaju razne kompanije koje meusobno konkuriraju na tritu.Svaki tim raspolaesvim relevantnim informacijama o financijama,prodaji,proizvodnji itd.i treba donositi vane odluke o tome to,kako i koliko proizvoditi,ulagati u ekonomsku propagandu i drugo.Obino se moraju i organizirati i raspodijeliti zadaci i odgovornosti u voenju poslovanja.Na kraju igre ,a ponekad i tijekom igre,instruktori (ili pomocu raunala)prosuuju njihoce odluke,a ponead se zahtjeva i ponovo odluivanje.Uz kritiku i prosudbu odluka otvara se i rasprava o drugim moguim pristupima problema ,njihovim prednostima i nedostacima i moguim implikacijama.Zato to ljude aktivno ukljuuje u uenju putem rjeavanja problema,to se inae dri najboljim nainom uenja,i suoava s realnim poslovnim problemima ,taj je pristup vrlo popularan i esto primjenjivan nain managerskog razvoja.Poslovne su igre nesumnjivo osigurale status dobroga razvojnog instrumenta managera.Osim toga ,zanimljive su i privlane sudionicima zbog stvarnih problema koje ukljuuju (po pravilu,iz ivota organizacije u kojoj se program primjenjuje) i kompetitivnosti koja je redovito njihov sastavni dio.Danas je razvijeno i za primjenu dostupno mnotvo takvih igara.U osnovi postoje dva tipa:-poslovne igre za vrhovne managere koje se odnose na problem odluivanja s kojima se suoava vrhovni management organizacije, i -funkcijske poslovne igre koje ukljuuju rjeavanje problema pojedinih aspekata poduzea kao to su proizvodna kontrola,marketing ,financije i dr.

Myers-Briggsov indikator psiholokih tipova

Mnoge aktivnosti i programi razvoja managera usmjereni su na poboljanje njihovih sposobnosti rjeavanja problema,razvijanje vjetina suradnje,timskog rada,boljeg razumijevanja vlastitog ponaanja ,ali i ponaanja onih s kojima surauju i koje vode ,motiviranje i sl.Psiholoka istraivanja ve desetljeima upuuju na vanost linosti i razliitih menralnih stilova za dominantni tip i stil ponaanja pojedinca prema radu ,prblemima i drugim ljudima.To znai da bi manageri morali znati temeljne razlike meu ljudima i naine na koji njihova linost odreuje njihovo ponaanje.U tu je svrhu razvijeno niz tehnika koje se rade u razliitim obrazovnim i razvojnim programima.Jedna od vrlo popularnih tehnika razvoja svakao je ona koja kao polazite koristi,u svijetu vrlo popularni,instrument razraen u svrhu identificiranja razliitih psiholokih tipova,odnosno tipova linoti.To je Myers-Briggsov indikator za diferenciranje stilova i tipova linosti poznat kao MBTI.On odreuje nain na koji ljudi djeluju ,prikupljaju informacije,rjeavaju probleme i odluuju.O njegovoj popularnosti svjedoi injenica da je samo u 1990.godini primijenjeno dva miliona tri testova.Smatra se najpoznatijim testom u psihologiji,a njegovu vanost potvruje i podatak oko 1.000 radova povezanih s njim i deseci knjiga.Poznavanje vlastitog pristupa i naina ponaanja ,shvaanje vlastitih ogranienja i nedostataka ,kao i razliitih pristupa i orijentacija ljudi vrlo je vano za managersku uspjenost.Ono je ostim toga pretpostavka vlastitih promjena i poboljanja naina komuniciranja,razvijanja boljih odnosa i suradnje s drugima.Managerski razvoj esto trai i znai promjeni ponaanja ,ali i bolje razumijevanje i djelotvornije utjecanje na ponaanje drugih.Korisno polazite i instrument u tome upravo je Myers-Briggsov test za utvrivanje tipa linosti .Ono se radi i kao instrument za utvrivanje stila rjeavanja problema pa ga neki autori nazivaju dijagnostikim upitinikom stilova rjeavanja problema,to je opet iznimno vano za managersku uspjenost.D a bismo to bolje razumjeli njegovu uporabu i funkciju u razvoju managera,nuno je malo detaljnije objanjenje njegove logike i polazita u razlikovanju tipova i stilova.Polazite mu je Jungova teorija psiholokih tipova koja razlikuje etiri temeljne mentalne funkcije: osjetilnost( sensing-S) ,intuicija (intuition-N) ,miljenje (thinking-T) i soejcanje (feeling F) .Funkcije su posebni oblici psihike aktivnosti koji u naelu ostaju isti pod razliitim uvjetima.One usmjeravaju svjesne mentalne aktivnosti u razliitim smjerovima i prema razliitim ciljevima.Osjetilnost trai najpotpunije mogue saznavanje onog to je neposredno i realno.Intuicija trai najbolje mogue dosege mogueg i imaginativnog.Miljenje trai svrsishodan red prema harmoniji izmeu subjektivnih vrijednosti.Ljudi se razlikuju prema orijentaciji i naglasku na te mentalne funkcije u procesu prikupljanju onformacija,njihova evaluiranja,rjeavanju problema,nainu i stilu odluivanja.Osim toga oni ivotnu vitalnost i energiju crpu iz razliitih izvora i razliito su orjentirani prema svijetu i ivotu.Ukratko ,razlikuju se po svojim temeljnim preferencijama i tipovima linosti.Iz svega se toga deriviraju etiri temeljne dimenzije ili preferencije na kojima se diferenciraju razliiti psiholoki tipovi.

Preferencije izvora i vrste ivotne energije

Ljudi se u osnovi razlikuju po svom temeljnom stavu prema okolini i ivotu te vrsti i izvoru energije koja ih pokree.Taj temeljni stav na svojim krajevima ima dva ekstrema : ekstraverziju (E) i introverziju (I) .Introverzija i ekstraverzija se,kako je vec istaknuto ,inae smatraju jednom od kljunih karakteristika linosti koja daje ton ukupnom individualnom ponaanju.One oznaavaju i razliit izvor i vrstu energije, osobne snage i vitalnosti.Ekstraverzija oznaava da osoba (ekstravertirana osoba) crpi energiju i stimulaciju iz objekata i ljudi u okolini,interpersonalnih odnosa i komunikacija s drugima.Ekstraverti su openito okrenuti prema vanjskom svijetu,usmjereni na akciju, djelovanje meu ljudima, lako i mnogo komuiciraju ,preferiraju biti okruenim ljudima, drueljubivi su , vole raznolikost i akciju, impulzivni su, brzo reagiraju, vole ekstremnost.Introverzija znai da osoba (introvertirana osoba) crpi energiju i stimulaciju iznutra i usmjerena je prema unutarnjem ivotu.Introverti su zainteresirani za koncepcije,ideje i misli, preferiraju biti i raditi sami. To su misaone,kontemplativne osobe, koncentrirane i rezervirane , koje promisle prije djelovanja i ele shvatiti i razmisliti prije nego neto poduzmu. Uobiajeno se doivljavaju zatvorenim i distanciranim.

Preferirani nain prikupljanja informacija

U tome se ljudi bitno razlikuju.Dva temeljna naina prikupljanja informacija su osjetilnost (S) i intuicija (N ).Osjetinost oznaava tendenciju da se informacije prikupljaju iskljuivo iz realnih ,praktinih injenica iz ivota i iskustva. Takvi ljudi trae opipljivo ele i provjeravaju injenice i detalje, ukratko ,dokaze.Oslanjaju se na isprobano i provjereno , predviaju na temelju injenica i podataka.Usmjereni su na sadanjost , vole konkretne , realne i praktine stvari. Dakle, praktini su, duboko u realnosti i onom to se moe provjeriti s pet ula i iskustvom.Intuicija oznaava tendenciju da se informacije prikupljaju na temelju promiljanja mogunosti, odnosa, ideja i vizija. Intuitivne se osobe oslanjaju na sjeanja , asocijacije, uvide , intuiciju, inspiraciju i esto ulo. Trae shvaanje opij koncepcija ,modela i odnosa, novo, esto, ad hoc.Ulaze u znaenje i implikacije ,sagledavaju cjelovitu sliku esto zanemarujui detalje i vole neobino.

Preferirani nain evaluiranja i odluivanja

Ljudi se razlikuju po svojim preferencijama glede naina odluivanja i openito stilu odluivanja. Miljenje (T) i osjeanje (F) dva su temeljna naina pprosuivanja i osnova za razlikovanje preferencija i stila odluivanja. Miljenje kao preferencija u prosudbi i odluivanju odreuje zapravo racionalni stil odluivanja temeljen na logikoj analizi ,objektivnim , impersonalnim kriterijama prosudbe.Ljudi s takvim pristupom ele racionalan redoslijed temeljen na logici, prosuuju sa stajalita tano-netano, trae argumente za i protiv i uzrono posljedine odnose.Za njih se moe rei da odluuju iskljuivo glavom i objektivno.Osjeanje kao preferencija u evaluiranju i odluivanju ukljuuje vrijednosti, motive i oseaje kao temelj prosudbe. Ljudi s tom preferencijom odluivanja prosuuju odluke po njihovu utjecaju na druge. U odnosima trae harmoniju i toplinu, a odluke prosuuju sa stajalita osobne suglasnosti i prihvatljivosti. Zapravo ,odluuju srcem i subjektivno.

Preferecija ivotnog stila

etvrta preferencija na temelju koje se razlikuju psiholoki timovi temeljna je orjentacija prema vanjskom svijetu (okolini) i nainu ivota. U svojoj tipologiji Jung razlikuje dvije temeljne orjentacije, odnosno preferencije : >judgment< (J) i >perception < (P). Tu problemi nastaju samo zbog tekoa prijevoda s engleskog i iznalaenje prikladnih hrvatskih termina, nego je bitan nesporazum i neuglasje, kako istiu neki autori, izmeu engleskih naziva i sadraja tih preferencija . Bez obzira na termine ,u osnovi oni mjere individualnu preferenciju prema odreenosti i kontroli, odnosno fleksibilnosti i prilagodljivosti. Uvjetno emo ih odrediti kao tendenciju k prosuivanju (J) i doivljavanju (P) .Prosuivanje.Osobe s tom preferencijom ele ivjeti na odluan, planiran , metodian i sreen nain usmjeren na regulisanje i kontrolu. Usmjerene su na ciljeve , planiranje, organiziranje ,precizne rokove, vrste zakljuke i decidiranost. Po pravilu ,zavravaju jedan posao prije nego to ponu drugi. Usmjerene su na rezultate, ele raditi i ivjeti po planu i na pravi nain. ele znati samo bitno i vole biti u pravu .Rad im je na prvom mjestu pa se moe rei da kod njih dominira etika rada.Doivljavanje. Osobe s tom preferencijom usmjerene su na istraivanje,udubljivanje,adaptiranje i promjenu. Vole drati stvari otvorenima i prilagoavati se u hodu . Usmjerene su na proces. Uivaju u iznenaenjima , esto mijenjaju odluke, ne vole rokove, konane zakljuke i fiksne planove, uvjek ele vie podataka i istraivanja, otovrene su za sugestije i putaju da se stvari dogaaju.Ukratko ,preferiraju ivjeti na spontan, fleksibilan nain, razumjeti ivot i prilagoditi mu se.Na temelju tih razliitih preferencija i njihovih kombinacija moe se razlikovati 16 razliitih psiholokih tipova. Pitanje je kako se ta tipologija i metodologija moe koristiti u razvoju managera.U tom je kontekstu ona ponajprije usmjerena na utvrivanje vlastitog stila ponaanja , osobnih snaga i slabosti, te sagledavanja kako u kombinaciji s preferencijama i stilovima suradnika djeluju na probleme interpersonalnih odnosa,komunikacija,konflikata, na razvoj timskog rada i suradnje,motiviranje i sl. Korisna je za sljedee: -istraivanja opcija za razvoj i planiranje krijere-razumijevanje i rjeavanje problema vezanih uz ivotne/razvojne faze ili prijelaze-razumijevanje i rjeavanje problema u interpersonalnim komunikacijama-samoistraivanje i samoanalizu-akademsko funkcioniranje i prilagodbu-radno funkcioniranje i uspjenost-poboljanje vodstva i rjeavanje organizacijskih problema.Posebno je korisna u podizanju managerskih sposobnosti kreiranja i razvoja timova, te uspjenog timskog rada. U rjeavanju toga, danas iznimno vanog problema savremenog rada i managementa , ona omoguavaju sljedee:-pomae smanjiti neproduktivan rad i oenito poveati uspjenost tima-pomae ientificirati poruja snage i mogua podruja slabosti tima-osvjetljava i pojanjava timsko ponaanje-pomae uskladiti specifina timska zaduenja s preferencijama i stilom lanova-prua svakom lanu okvir za razumijevanje i bolje rjeavanje konflikata-pomae pojedincima razumjeti kako razliita gledita i metode mogu voditi uspjenom rjeavanju problema-maksimizira koristi iz raznolikosti lanova tima u postizanju boljih rjeavanja problema i rezultata.U tome manageri igraju presudnu ulogu.Poznavanje psiholoskih tipova,njegovih preferencija i interesa, naina prikupljanja informacija i pristupa problemima, stila oluivanja i drugo omoguava managerima:-izabrati radne grupe i timove s dovoljno raznolikosti i komplementarnosti za najbolje rjeavanje problema-pomoi lanovima grupe shvatiti, potovati i iskoristiti snagu svakog >tipa< u grupi-pomoi lanovima grupe da se razvijaju uei od drugih lanova grupe-voditi sastanke tako da se iskoriste prednosti i doprinosi svakog lana tima -pomoi onima koji rade zajedno da uvide i razumiju kako razlike koje su ih prije smetale mogu postati izvor zabave, interesa i snage-nauiti i primjenjivati pristupe koje e vjerovatno osigurati sporazum i saradnju svakog >tipatipova< u grupi-kreirati klimu u kojoj se razlike meu ljudima smatraju zanimljivima , vrijednima i poticajnima, a ne problematinima i frustrirajuima .To je instrument koji objanjava razlike meu ljudima i time managerima podie osjetljivost za individualne razlike i pomae im u kvalitetnijim upravljanju raznolikou.U obrazovanju se i razvoju pokazuje da razliiti tipovi linosti imaju razliite preferencije glede sadraja, metoda uenja i obrazovanja pa se i to treba imati na umu pri razvoju obrazovnih programa i njihovu provoenju kako bi se postigli obrazovni i razvojni ciljevi.Sam programa razvoja poinje upoznavanjem individualnih razlika, preferencija i njihovih implikacija za individualno ponaanje i razliite aspekte interpersonalnih odnosa.Sljedei korak je indentificiranje tipa linosti i osobnih preferencija polaznika, pozitivnih strana i doprinosa organizaciji te s tim povezanih karakteristika voenja, nedostataka i problema koji mogu nastati za organizaciju i grupu,kao i naina percipirranja i moguih interpretacija toga ponaanja od strane suradnika i openito drugih ljudi.Sastavni dio su i naputci kako uvoditi promjene i koje. Individualno savjetovanje stunih konzultanata bitan je dio cijelog programa razvoja.esto se u svrhu managerskog razvoja kao polazite rade metode prvenstveno usmjerene na provjenu njihovi potencijala za obavljanje posla.Iako su ponajprije usmjerene na utvrivanje potencijala, najee pri selekciji i ppromociji, uz neznatne se prilagodbe rade i u programima razvoja.Za tu se svrhu vrlo esto upotrebljavaju assessment centri i test koare.

Razvoj managera s disfunkcionalnim ponaanjem

Poseban je problem razvoja managera usavravanje onih managera koje su inae kompetentni , ali ne postiu dobre ili oekivane rezultate zbog problema disfunkcionalnog ponaanja.Dsifunkcionalno managersko ponaanje najee se manifestira u odnosu s drugima, odnosno voenju ljudi. Ono obino ikljuuje neosjetljivost za druge, nesposobnost timskog rada i suradnje, aroganciju i loe upravljanje konfliktima. Ti su manageri u opasnosti da izgube svoj posao jer loe djeluju na podreene, esto i na unutarnje i vanjske potroae, a nerijetko imaju tekoa i sa svojim nadreenim.Da bi se pomoglo takvim managerima, upotrebljava se program koji kombinira procjenjivanje, trening, savjetovanje i oblikovanje ponaanja. Specifian program razvijen u tu svrhu koji se primjenjuje u mnogim poduzeima , a pokazuje pozitivno djelovanje na poboljanje managerskih vjetina, jest individualno obuavanje i savjetovanje za uspjenost. Ukljuuje dijagnozu, obuavanje, savjetovanje i aktivnosti podrke. Obavezno ukljuuje klinike ili organizacijske psihologe u svim fazama. Radi se individualno sa svakim managerom.Program se sastoji od nekoliko faza.

Faza dijagnosticiranja problemaU toj se fazi skupljaju informacije o linosti, vjetinama i interesima managera. Prikupljaju se putem intervjua s managerom , njegovim nadreenim i kolegama, primjenom psiholokih testova i sl.Na temelju tih informacija utvruje se mogunost promjene ponaanja. Neke karakteristike linosti mogu to onemogunosti pa za konkretnog managera treba procjeniti ima li smisla njegovo ukljuenje u program. Ako se zakljui da e program razvoja koristiti, definiraju se njegovi specifini ciljevi i sadraj. U program su obino ukljueni manageri i njegov nadreeni.

Faza obuavanja i savjetovanjaTo je faza u kojoj se manager upoznaj s ciljnim vjetinama ili ponaanjem.Obino ukljuuje davanje informacija i znanje vezanih uz problema ponaanja koji kod managera treba rijeiti. To znai da moe ukljuivati upoznavanje s predpostavkama, konceptima i naelima djelotvornog komuniciranja, timskog rada , tolerancije i osjetljivosti na individualne razlike i razliitosti u radu, upravljanje vremenom ili uspjenim voenjem sastanaka .

Faza oblikovanja ponaanjaObino se sastoji od niza sastanaka u kojima se usredotouje na razliite interpersonalne vjetine(one koje su potrebne dotinom manageru). Sastanci obino poinju prezentiranjem modela odreenog ponaanja , objanjenjem predpostavki , razloga i efekata. Zatim slijedi sastanak vjebanja kandidata u njihovu izvravanju kroz igranje uloga, davanje povratnih informacija o uspjenosti i objanjavanju kako se mogu koristiti na radnom mjestu. U toj fazi manager dobiva i savjete psihologa kako prevladati vlastita uvjerenja koja ga mogu inhibirati u uenju i primjeni eljenog ponaanja.

Faza podrkeU toj se fazi kreiraju uvjeti koji omoguavaju primjenu novih vjetina i ponaanja steenih u prethodnim fazama. Tajedno s managerom razvija se plan akcije koji skicira kako upotrebljavati novo ponaanje u svakodnevnim radnim aktivnostima. Zadatak njegovog nadreenog jest davati mu povratne informacije o napretku u primjeni u promjenama ponaanja na radnom mjestu.

Trening za poveavanj interpersonalne osjetljivosti

Danas se u managerskom ponaanju i uspjenosti sve znaajnija uloga pridaje interpersonalnim komnikacijama i vjetinama, managerske sposobnosti da uoi potrebe, osjeaje svojih suradnika i razumije njihovo ponaanje kao i utjecaj vlastitog ponaanja na one kojima rukovodi.Dosta kontroverzna i nekad vrlo popularna zehnika obrazovanja i razvoja managera jest specifino vjebanje poveava osjetljivost i razumijevanje vlastitog ponaanja i ponaanja drugih. Jednostavno se odreuje kao >sensitivity training< ili >T-group< , jer se obino obavlja u grupama. Razvijeno je i primjenjuje se sa svrhom razvijanja interpersonalnih komunikacija i interakcija, te boljega meusobnog razumijevanja i uvaavanja ponaanja drugih . To je metoda za poveavanje uvida zaposlenih u vlastito ponaanje kroz otvorenu raspravu u grupama koje vode posebni instruktori. Temelji se na ohrabrivanju i poticanju izraavanja vlastitih osjeaja u posebnim T-grupama. Pomae i pobljanju razumijevanja ponaanja drugih, te meusobnog djelovanja i utjecaja.Provodi se, kako je istaknuto, u grupama , obino 12 lanova , koje se sastaju nekoliko sati dnevno tijekom nekoliko tjedana. Poinju uvodnim predavanjima o osjetljivosti i elementima uenja ponaanja i razvoja u socijalnim situacojama. Nakon toga slijedi niz grupnih sastanaka i rasprava usmjerenih na prijateljsko, otvoreno iznoenje vlastitih osjeaja, stavova i ponaanja suradnika.Vana je aktivna ukljuenost svih lanova grupe u raspravu.Zagovornici tog pristupa dre da je to na nain na koji sudionici mogu shvatiti uinke svog ponaanja na druge, razumjeti razloge ponaanja drugih, te kako se grupe razvijaju i djeluju. Oni pretpostavljaju da kroz takav program manageri mogu razviti veu toleranciju na druge i njihovo prihvaene , veu samokontrolu, kooperativnije i taktinije stavove i ponaanje u odnosima s drugima.Uz taj tip programa veu se i mnoge emocionalne i etike dileme vezane uz zahtjev organizacije da mu se prisustvuje , jer se istie mogunost da on nekim ljudima izazove traume. To umanjuje njegovu popularnost i upotrebu, iako ga neke organizacije jo uvjek upotrebljavaju za poveanje interpersonalnih vjetina i osjetljivosti svojih managera. Meutim, upozorava se da organizacija koja upotrebljava, kao i svaka osoba od koje se trai da mu prisustvuje , mora sama razmotriti etike dileme koje se uz njega vezuju.

Nekonvencionalni razvjni program

Moe se zakljuiti da se danas u svjetskim kompanijama razvijaju veoma specifini programi managerskog razvoja kojima se eli pokriti vrlo raznolike managerske vjetine. esto idu prema nekonvencionalnom,katkad i do granica nevjerovatnog. Tako, u posljednje doba , postaju popularni programi >uenja kroz suoavanje s opasnou< (ALP-Advanture Learning Program) . Radi se o ideji da managerski posao zahtijeva iznimno dobru psihiku i fiziku kondiciju za svladavanje stalne neizvjesnosti i rizika, te da priprema i razvoj managera za uspjeno obavaljanje posla zahtjeva i poveanje te kondicije. Jednako se tako temelje na ideji potrebe povremenog potpunog oputanja managera kroz zaokupljenost fizikim aktivnostima i opasnostima u uvjetima meusobnog druenja i zajednikih sudjelovanja u razliitim aktivnostima. Smatra se radikalnim pristupom obrazovanju managera usmjerenim na jaanje interpersonalnih i intrapersonalnih vjetina, voenja, rjeavanja problema, odluivanja, inovativnog miljenja, timskog rada, podizanja samopouzdanja i dr.U tu se svrhu razvijaju posebni programi i centri s kampovima za njihovo provoenje. Uenje ukljuuje serije zabavnih , ali i opasnih, fizikih zadataka kao to su skakanje sa stijena (neto slino buggy jumpingu) , penjanje po telefonskim stupovima , hodanje po razapetoj ici visei na kolkoturima i slino.Aktivnosti su u kampu oblikovane tako da izloe managere riziku i opasnosti(koji je kontorliran), ali i da ih poveu. Isite se da svladavanje fizikog straha zabavlja i oputa managere tako da mogu meusobno razgovarati o svom radu.Uz potpunu relaksaciju managere eli se postii timski rad i suradnje. Mnoge kompanije, kao to su Hewlett-Packard, GM, Dow Chemical i druge, alju svoje managere u takve centre. Od tih programa postoje razliita iskustva.Dok su mnogi sudionici vrlo zadovoljni, postoje i oni koji ga dovode u pitanje.Iako sudjeluju u vjebama dobrovoljno , socijalni pritisak ih vodi da rade stvari kojih se plae.

Programi razvoja managerskog stila

Managerski stil je jedan od kljunih injenica ne samo managerske nego i organizacijske uspjenosti. Empirijske dokaze njegove iznimne vanosti za ukupnu organizacijsku uspjenost daju poznata Likertova istraivanja koja ine valjanu osnovnu i polazite za sve kasnije analize utjecaja managerskog stila na organizacijsku uspjenost.Managerski stil ini temeljni nain ponaanja i djelovanja managera u odnosu s ljudima, nain na koji komunicira, utjee, motivira i usmjerava ponaanje i rad drugih u ostvarivanju postavljenih ciljeva. To je >modus operandi managerskoj mrei< Blakea i Moutona-Fiedlerov program usklaivanja stila vodstva i situacije-Vroom-Yettonov program managerskog razvoja.

Razvojni program temeljen na managerskoj mrei

Poseban pristup i metodu managerskog razvoja ini program Blakea i Moutona temeljen na managerskoj mrei. Oni su razvili trodimenzionalnu teoriju vodstva i konceptualni okvir u obliku managerske mree za analizu i identificiranje razliitih managerskih, odnosno vodstvenih, stilova. Mrea ima tri dimenzije:-horizontalnu - interes ili usmjerenost na proizvodnju odnosno zadatke-vertikalnu interes ili usmjerenost na ljude-dijagonalnu koja oznaava motivacijsku dimenziju managerskog stila.Razvojni program temeljen na >managerskoj mrei< usmjeren je na razvijanje toga managerskog stila, te grupnog ponaanja koje ga podupire i odrava da bi se podigla ukupna organizacijska uspjenost i fleksibilnost.Kroz mjerenje managerovih interesa i usmjerenosti na ljude ili zadatke (prve dvije kljune mree) utveno je pet kljunih stilova vodstva. Temeljni managerski stilovi

Najbolji stil je > timski management < koji obiljeava istodobna maksimalna usmjerenost na zadatke, odnosno proizvodnju, i na ljude. Visoke rezultate postie putem prvrenih i kooperativnih suradnika, visoke motivacije i participacije.Porogram se sastoji od est sukcesivnih faza koje mogu trajati od 3 do 5 godina. Prve dvije faze su temelj za kasnije etiri. Faze su sljedee:Uvodni seminar. Obino je to konferencija i trajanju od jednog tjedna u kojoj se manageri upoznaju s filozofijom > mree < i ciljevima razvoja. U tom se razdoblju procjenjuje i analizira vodstveni stil svakog sudionika.

Intragrupni razvoj. U toj fazi manageri i njihovi suradnici istrauju svoje managerske stilove, ponaanje i praksu djelovanja grupe. Zajedno s prvom fazom cilj je upoznati sudionike s koncepcijama > managerske mree < , poboljati odnose izmeu pojedinca i grupe te poveati managerove sposobnosti rjeavanja problema.

Intergrupni razvoj. Ta je faza usmjerena na intergrupne odnose i izgradnju djelotvornih grupnih uloga i normi koje ih poboljavaju.Postavljanje organizacijskih ciljeva. Neposredni je cilj te faze postaviti model djelotvorne organizacije za budunost.

Postizanje ciljeva. Ta faza upotrebaljava neke grupne i obrazovne postupke iz 1. Faze, ali je usmjerena na cijelu organizaciju. Definiraju se problemi i grupa se kree prema njihovu rjeavanju upotrebljavajui koncepcije i filozofiju > managerske mree < .

Stabilizacija. Posljednja faza, usmjerena je na stabiliziranje promjena iz prethodnih faza (managerskog stila, grupnog ponaanja i dr. ). Ona takoer omoguava managersku prosudbu cijelog programa i njgovih efekata.

Program usklaivanja stila vodstva sa situacijom

Program se temelji na Fiedlerovu kontingencijskom pristupu vodstva i usmjeren je na osposobljavanje managera da usklade svoj stil voenja sa situacojom. Fiedler je inae jedan od najpoznatijih predstavnika kontingencijskog pristupa vodstva saetog u ideji da se managerska uspjenost postie usklaivanjem stila vodstva sa situacojom u kojoj treba voditi i usmjeravati druge. On, u osnovi, razlikuje dva temeljna stila voenja koji oznaavaju ekstreme na kontinuumu voenja: stil usmjeren na odnose, odnosno ljude (stil podrke, participativan stil voenja) , i stil usmjeren na zadatke, odnosno proizvodnju (u osnovi direktivan , neparticipativan ili autokratski stil) . Njihov izbor i uspjenost ovise o povoljnosti situacije koja se procjenjuje preko tri varijable: 1. Odnosima izmeu voe i sljedbenika ( dobri nasuprot loi); 2. Stupanj strukturiranosti zadatka (niska nasuprot visoka), i 3. Poziciju moi managera (mala nasuprot velika). Ukratko, uspjenost managera (voe) funkcija je usklaenosti njegova stila s >povoljnou< radne situacije u kojoj se nalazi. Sastavni je dio Fiedlerova modela, pa i razvojnog modela, instrument za identificiranje stila voenja koji se sastoji od 18 bipolarnih atributa i ljestvice od osam stupnjeva na kojoj treba ocijeniti svojstva svog najmanje preferiranog suradnika (zapravo najlosijeg s kojim je radio) . Taj instrument je poznat kao >The Least Prefered Co-worker; LPC < . Manager (voa) koji opisuje najmanje preferiranog suradnika u pozitivnim terminima (osobinama-nizak LPC) vjerovatno je motiviran i usmjeren odnosima, dok se managerima (voama) koji najmanje preferiranog suradnika opisuju negativnim terminima (osobinama-nizak LPC) , pripisuje motiviranost i usmjerenost na zadatke. Taj upitinik na koji je bilo dosta prigovora zapravo eli mjeriti osnovnu motivacijsku dimenziju managerskog stila: odnosi nasuprot zadatak.Povoljnost se situacije mjeri kroz navedene tri dimenzije koje upuuju na stupanj u kojem situacija osigurava voi mo i utjecaj, odnosno kontrolu.Fiedler je, sa suradnicima,polazei od tog osnovnog modela, razvio prirunik za obrazovanje i razvoj managera s detaljnim programiranim instrucijama za usklaivanje stila i situacije koji je pogodan za samostalnu, individualnu upotrebu. On pomae i daje managerima istrukcije za utvrivanje njihova stila i dijagnosticiranja vodstvene situacije da bi ih uskladili.Polazite u razvoju obrazovnog programa jest da e poboljanje sposobnosti razumijevanja stila i dijagnosticiranja >povoljnosti < situacije omoguiti manageru da manipulira razliitim apsketima situacije da bi je optimalno uskladio sa stilom. Inae je stil vodstva u temeljnom modelu uvjetovan karakteristikama samog managera i njegove linosti, pa je manje podloan promjenama.Koji stil e u odreenoj radnoj situaciji davati bolje rezultate prikazuje tablica, u kojoj se povoljnost situacije saima kroz dimenziju situacijske kontrole.

Tablica pokazuje da isti stil postie efekte u razliitim situacijama.Situcaije koje omoguavaju malo ili mnogo kontrole managerima nisu pogodne za stil usmjeren na odnose (ljude).Taj stil je, prema ovom modelu, najuinkovitiji u >srednjim < situacijama koje managerima osiguravaju prosjenu koliinu kontorle. Situacije niske kontrole obino su one s rutinskim zadacima i velikom moi managera i u njima je obino rije managera >zakon< , dok podreeni oekuju da im se kae ta da rade; tu najbolji rezultat daje stil usmjeren na zadatke. I situacije s malo kontrole-nerutinskim poslovima i malom pozicijskom moi managera, takoer zahtjevaju stil usmjeren na zadatke jer postoji opasnost da bi se bez aktivne uloge i kontrole managera grupa raspala.Obrazovni program i prirunik za usklaivanje stila i situacije, uz objanjenje modela i njegovih koncepata, ukljuuje seriju upitnika za identificiranje managerskog stila i identificiranje dimenzija >povoljnosti situacije< , te niz problema koje treba rijeiti izborom najbolje alternative vezane uz situaciju i stil. Sastavni dio obrazovanja povratne informacije o uspjenosti (pravom odgovoru) u svakoj fazi, od dijagnoze situacije do izbora najboljeg stila. Program obuhvaa nekoliko testova i zavrni ispit.Prvi dio programa usmjeren je na identificiranje vlastitog stila voenja, a drugi na mjerenje i utvrivanje vlastite radne situacije kroz ljestvice kojima se procjejuju odnosi s lanovima, strukturiranost zadataka i vlastita pozicija moi.Kljuni je problem managera u usklaivanju stila i situacije u tom modelu da manageri uu i ostanu u situacijama kojima s obzirom na svoj stil mogu uspjeno djelovati. Kako je stil vodstva vezan uz linost managera, lake je promjeniti ili izabrati pravu situaciju nego stil. Model sadrava i niz naputaka o tome kako mjenjati situaciju da vie odgovara stilu. U osnovi, situacija se moe mijejati kroz poboljanje ili formaliziranje odnosa sa suradnicima ili promjenom strukture grupe, intervencijom u strukturiranost zadatka (k veoj ili manjoj strukturiranosti ) ili intervencijom u managerovu poziciju moi (npr, mogunost dobivanja autoriteta da zapoljava i otputa te nagrauje lanove grupe). Za svaku od mogunosti daje se niz prikazanih u tablici.Tablica. Naputci za mijenjanje (povoljnosti) situacije

Programu koji se temelji na priruniku s programima instrukcijama koje manageri mogu koristiti samostalno, obino se dodaju predavanja, rasprave i filmovi. Program obino traje od 4 do 12 sati i najbolje je provoditi ga u nekoliko dana jer tada prua najveu korist.Istraivanja usmjerena na validaciju tog obrazovnog programa, od kojih je mnogo proveo Fiedler sa suradnicima, pokazuju da obuavani manageri postiu bolje rezultate od neobuavanih. Taj se program smatra zanimljivim produetkom kontingencijskog pristupa managerske uspjenosti.

Vroom-Yettonov program managerskog razvoja

N a poznatoj Vroom-Yettonovoj kontigencijskoj teoriji vodstva, temeljenoj na modelu managerskog odluivanja, razvijen je program obrazovanja i razvoja usmjeren na poveanje managerske sposobnosti usklaivanja stila odluivanja , odnosno managementa, sa situacijom.Taj se model vostva naziva i normativni stoga to daje jednostavne smjernice o tome kako donositi odluke u razliitim situacijama, pa je vrlo pogodan za managersko odluivanje. U biti je usmjeren na razvijanje managerske sposobnosti da odredi stupanj u kojem podreeni trebaju sudjelovati u odluivanju kako bi se osigurala maksimalna kvaliteta i provoenje odluka. Ispravnost i kvaliteta odluke velikim dijelom ovise o tome koriste li manageri prave osobe i na pravi nain da im pomognu u rjeavanju problema.Model nudi pet stilova odluivanja i sedam temeljnih pitanja za analizu i odreivanje situacije koju odreuju dvije skupine faktora: karakteristike problema (vanost kvalitete odluke, dostupnost i kvaliteta informacija i strukturiranost problema), karateristike situacije vezane uz lanove grupe (vanost njihova prihvaanja odluke, vjerovatnost da e prihvatiti autokratsku odluku, motivaciju za ostvarivanje ciljeva i vjerovatnost konflikata).Na temelju toga,sljedei utvreni slijed pitanja,manager procjenjuje situaciju i odluuje o najboljem stilu za nju.

Iz toga proizlaze razliiti stilovi odluivanja vezani uz stupanj participacije lanova grupe suradnika u donoenje odluke.Oni oznaavaju razliite stupnjeve participacije koji idu od stanja > bez participacije minimuma participacije< , >vie participacije < , > jo vie participacije < , do donoenje odluke grupnim konsenzusom.U razvojnom programu temeljenom na tom modelu manageri se u prvoj fazi upoznaju s filozofijom i konceptima samog modela, managerskim stilovima i razlikama izmeu njih ,nainom i pitanjima za analizu situacije i slino.Drugu fazu ini upotreba metode sluajeva u kojima manageri moraju na temelju konkretne,u sluaju opisane situacije, odabrati najbolji stil odluivanja koristei sa stablom odluivanja.Stablo odluivanja je analitiki okvir koji su razvili Vroom i Yetton kao pomo managerima za praktino odluivanje i izbor najboljeg stila koji odgovara konkretnoj situaciji i problemu.

Programi i metode razvoja kroskulturnog managementa

Kroskulturni razvoj

Globalizacija poslovanja unosi zahtjeve u managersko obrazovanje i razvoj. Pitanje kako ostati konkurentan na globalnom tritu i kako poslovati sa svijetom, preciznije s razliitim kulturama, zahtjeva nova znanja i poslovno ponaanje; traiti razumijevanje poslovne prakse, kulturnih vrijednosti i normi ponaanja u razliitim kulturama. Moe se rei da upravljanje kulturnim razlikama i openito upravljanje raznolikou postaje glavna tema savremenog managementa. Jedan od vanih praktinih razloga okretanja kroskulturalnom razvoju nesumljivo su i golemi polovno gubici zbog nepoznavanja poslovnih obiaja i kulture zemalja s kojima se posluje. Procjenjuje se, npr, da kompanije SAD-a gube godinje dvije milijardedolara zbog pogrenih odluka o zaduenjima ljudi u inozemstvu.To je razlogom da kroskulturno obrazovanje dobiva danas posebno vanost i ulogu u razvoju managementa: zahtijeva se > globalni manager < . To je kozmopolit, uspjean interkulturni komunikator i pregovara, koji kreira kulturnu sinergiju i vodi kulturne promjene, posebno na radu, u organizacijama i projektnim timovima.Da bi se ljudi pripremili za internacionalno poslovanje, managerske i poslovne pozicije u drugim zemljama, moraju dobiti kroskulturno obrazovanje.Ono openito postaje preduvjetom uspjenosti modernih managera koji sve vie komuniciraju i posluju s partnerima iz razliitih drutava i kultura-ukratko, s inozemstvom.Z a uspjeno poslovanje s inozemstvom potrebno je da pojedinac bude:-kompetentan u svom strunom podruju -sposoban verbalno i neverbalno komunicirati u stranoj zemlji-fleksibilan, tolerantan na dvosmislenost i sojetljiv na kulturne razlike-motiviran da uspije i spreman uiti i upoznavati kulturu, jezik i obiaje zemlje u kojoj se nalazi ili s kojom posluje.Kroskulturno je obrazovanje usmjereno na osiguravanje razumijevanja kulturnih razlika, specifinih vrijednosti i normi ponaanja, obiaja, odnosa, poslovnog komuniciranja i drugih obiljeja razliitih drutava. Svrha je poveati managersku sposobnost za uspjene interakcije s poslovnim ljudima i zaposlenicima u drugim zemljama.Razvijanje svijesti o bitnim kulturnim razlikama u ponaanju i pogrekama koje izrokuje primjena mehanizama projekcije u pristupu drugima vaan je segment razvijanja kulture osjetljivosti i razumijevanja. Koliko je to vano pokazuju karakteristini oblici poslovanja ponaanja i kulturnih normi u razliitim podrujima svijeta.Poslovna praksa i kulturne norme u nekim podrujima

Za kroskulturalni trening organizacije se slue razliitim programima. Mogu biti opi ili specifini za zadovoljavanje posebnih potreba. Prvi su usmjereni na ope upoznavanje kulturnih razlika i posebnosti, a specifini programi su obino oblikovani da prue novi niz vjetina za novu kulturu. Uglavnom pripremaju managere i strunjake za odlazak ili poslovanje s odreenom zemljom pruajui informacije o socijalnom i poslovnom ponaanju u toj zemlji.Sastoje se od predavanja, analize sluajeva, igranja uloge i drugih sadraja koji omoguuju bolje poslovno komuniciranje.Ciljevi kroskulturnog obrazovanja i razvoja jesu:-razvijanje svijesti i znanja o kulturnim razlikama i specifinostima, te njihovu utjecaju na management, poslovno ponaanje i komuniciranje-razumijevanje vlastite kulture i njezina utjecaja na stil managementa-upoznavanje specifinih kultura poslovnih partnera, njihovih temeljnih vrijednosti, obiaja, stavova, ponaanja, komunikacijskog stila i socijalnih odnosa u svrhu uspjenije meusobne suradnje i poslovanja-razvijanje specifinih vjetina kroskulturnog poslovanja, komuniciranja i razvijanja uspjenih multikulturnih timova i suradnje-bre i uspjeniije socijalno prilagoavanje, djelotvornije poslovno ponaanje i suradnja s domicilnim zaposlenicima managera i strunjaka koje poduzee alje na (dui ili krai ) poslovni angaman u stranoj zemlji.Posebno vaan zadatak i cilj jest podizanje ope kulture osjetljivosti i otvorenosti za kulturne razlike. Svrha je razvojnih programa poveanje kulturne osjetljivosti managera razvijanja multikulturnih stavova koji potpuno usvajaju, povezuju i integriraju razlike, maksimalno ih uvaavajui, ali i koristei se njima za podizanje kvalitete i uspjenosti meusobne suradnje.Sastavni je dio veine kroskulturnih obrazovnih programa samoevaluacija, odnosno pruanje uvida u vlastito ponaanje. Managerima se obino daje test za odreivanje njihova managerskog stila i pristupa koji utjee na to kako planiraju, procjenjuju uspjenost, odluuju, vode i treniraju, jer to moe imati razliite interkulturalne efekt. Obino se diferenciraju etiri managerska stila sa znaajnim kulturnim razlikama.injenini manager trai dostupne informacije i odluuje na temelju podataka.Intuitivni manager je imaginativan i inovativan i moe < skakati< s ideje na ideju.Analitini manager je sustavan i logian te paljivo vae alternative za probleme.

Slika. Stupnjevi razvoja svijesti i spoznaja o kulturnim razliitostima

Normativni manager je idealistian i zainteresiran za to kako bi stvari trebali obavljati.Otkrivanjem svojih individualnih preferencija, sudionici obrazovnog procesa stjeu uvid u vlastiti pristup u radu s ljudima i mogue probleme djelovanja u drukijim kulturama je isti stil u razliitim kulturama ima druge dimenzije.Analiza programa kroskulturnog obrazovanja managera u razliitim zemljama pokazuje postojanje est glavnih tipova:1. Brifinzi o okolini za pruanje informacija o stvarima kao to su zemljopis, klima, stanovanje i kole,2. Kulturna orjentacija usmjerena na upoznavanje s kulturnim institucijama i sustavom vrijednosti neke zemlje,3. Kulturni asimilatori, odnosno specifine tehnike koje upotrebljavaju pristup programiranog uenja, da bi se lanovi jedne kulture izloili temeljnim konceptima, stavovima, percepcijama uloga, obiajima i vrijednostima druge kulture,4. Uenje jezika,5. Trening osjetljivosti usmjeren na poveanje fleksibilnosti stavova,6. Neposredno iskustvo u zemlji da bi se proao emocionalni stres ivljenja i rada s ljudima iz razliite kulture.Predmet su razvoja esto vjetine komuniciranja, interpersonalne vjetine odnosno vjetine suradnje i izgradnje uspjenih multikulturnih timova koji u savremenom globalnom poslovanju postaju nunost. Pri tome mogu biti korisni sljedei savjeti i smjerovi koji se daju managerima za podizanje njihove uspjenosti u radu s ljudima iz drugih kultura.Kad se radi o komunikacijskim vjetinama treba initi sljedee:- praviti ee pauze u govoru tako da osoba s kojom se razgovara moe postaviti pitanje i sudjelovati u razgovoru- izbjegavati upotrebu kolokvijalnih izraza, slenga ili arona koji mogu biti nepoznati drugim osobama- promatrati neverbalno ponaanje druge osobe da bi se uoili znakovi upitnosti ili zbunjenosti- parafrazirati ono to je druga osoba rekla da se osigura razumijevanje.Interpersonalne vjetine u multikulturnim uvjetima zahtjevaju od managera:- strpljenje i vrijeme da upozna drugu osobu- identificiranje zajednikih podruja interesa- ouvanje ponosa (>obraza < ), samopotovanja i osjeaja kompetentnosti kod onih s kojima kontaktira.Vjetina izgradnje uspjenih multikulturnih timova zahtjevaju: - pomaganje lanovima tima da uspostave i odravaju meusobne odnose, a ne da se samo usredotoe na zadatak- pomaganje razvoja grupnih normi koje e uvaavati kulturne razlike lanova tima- odgovarajue poticanje i ohrabrivanje jednake participacije na sastancima i raspravama u grupi. Pri tome je vrlo vano poznavanje tradicije, obiaja, dominantnih naina komunikacije, vrijednosti pa i predrasuda svojstvenih razliitim kulturama.Na vanost koje se pridaje kroskulturnom treningu i razvijanju kulturne osjetljivosti u savremenim poduzeima upuuje injenica da mnoga od njih, kao primjer Pepsi Cola, osnivaju svoje institute za meunarodni management koji pomau managerima i zaposlenima usvojiti kulturne informacije i razviti vjetine koje im omoguavaju uspjenije poslovno komuniciranje i obavaljanje posla u drugim zemljama i kulturama.Najvie programa interkulturnoga managerskog obrazovanja primjenjuje empirijski pristup koji se usredotouje na stjecanje znanja, vjetina i stavova.To znai da se koriste raznolike metode, od prezentacija, igranja uloga, vjebi u malim grupama, analiza kritinih dogaaja, sluajeva i dr.

Razvoj vjetina upravljanja raznolikou

Osim izrazite svijesti o vanosti poznavanja razliitih kultura i njihovu utjecaju na poslovno ponaanje i komuniciranje, iz ega rezultiraju aktivnosti usmjerene na kroskulturni trening i poveanje kulturne osjetljivosti managera, u novije se dobra javlja jo jedna iznimno relevantna tema u managerskom razvoju i obrazovanju. To je potreba da se razumijevaju, uvaavaju i, u funkciji individualnog i organizacijskog razvoja, maksimalno rade sve razliitosti i raznolikosti meu ljudima ( u sposobnostima, linosti, spolu, dobi, kulturi, rasi, etnicitetu, religiji itd.). Organizacijski i managerski imperativ postaje uspjeno upravljanje raznolikou. Sutinska vjetina managera da uspjeno upravljaju u dobu promjena i globalizacije upravo je upravljanje raznolikim ljudskim potencijalima. Problem raznolikosti i razliitosti nerijetko se odnosi na ene i manjine, ali se ne mogu na njih ograniiti. Jednako tako on ukljuuje i kulturnu osjetljivost i raznolikost, ali se ne moe na nju ograniiti.Upravljanje raznolikou ukljuuje uz uvaavanje i poticanje raznolikosti i kreiranje okoline koja omoguava svim zaposlenima da pridonesu organizacijskim ciljevima i ostvare osobni razvoj i rast.Cilj treninga za upravljanje raznolikou jest otkloniti vrijednosti, stereotipije i managersku praksu koja blokira osobni razvoj zaposlenih i omoguiti svim zaposlenima da pridonesu organizacijskim ciljevima bez obzira na rasu, spol, seksualnu orijentaciju , obiteljski status, religijska pripadnost ili kulturno porijeklo.U tome je iznimno vana uloga i utjecaj managera. Upravljanje raznolikou zaposlenih manageri obino padaju u dvije zamke:- prva je uvjerenje da su svi ljudi > kao ja zrcalog imagea< , odnosno pogreka projekcije, tendencija da se svoje vrijednosti, percepcije, oekivanja itd. Projiciraju u druge.- druga su predrasude i stereotipije o ljudima temeljene na spolnim, etnikim ili drugim grupnim pripadnostima.Obrazovanje ima svrhu otkloniti te predrasude i stvoriti pozitivan odnos i svijest o prednostima i koristima razliitosti i raznolikosti ljudi i ljudskih potencijala.Uspjeno upravljanje razliitou ima brojne prednosti i koristi za organizaciju kao to je njihovo ignoriranje vodi znatnim trokovima u apsentizmu , fluktuaciji, nezadovoljstvu i nioj proizvodnosti.

Tablica. Koristi i trokovi problema razliitosti

To pokazuje da podizanje managerske osjetljivosti na razlike i sposobnost njihova uspjenost upravljanja postaje ekonomski imperativ.Dvije su vrste programa obrazovanja za upravljanje razliitou:- programi usmjereni na promjenu stava- programi usmjereni na promjenu ponaanja.

Programi promjene stavovaUsmjereni su na podizanje svijesti o razlikama u kulturnom i etnikom porijeklu, fizikim karakteristikama (hendikepiranost, invalidnost i sl.) i individualnim osobinama (sposobnostima, linosti i sl. ) koje utjeu na ponaanje. Takoer upoznaju s negativnim stereotipima predrasudama koje mogu negativno utjecati na ponaanje prema onima koji su na neki nain razliiti (posebno su poznati i tetni stereotipi i predrasude prema enama u uvjetima kada one u daljem svijetu postaju sve znaajniji segment radne snage).Programi obino pomau managerima (i drugim zaposlenima ) da razmotre slinosti i razlike izmeu kulturnih grupa, ispitaju svoje stavove i uvjerenja u odnosu prema posebnim grupama (ene, etnike manjine, hendikepirani, druge kulturne grupe i sl.). Programi pomau utvrditi i razumjeti razlike i slinosti izmeu razliitih kulturnih grupa, utvrditi i promjeniti vlastite stavove koji spreavaju uspjenu suradnju i puni razvoj osobnih potencijala pripadnika tih grupa. Za managere je iznimno vano shvatiti koliko je njihovo ponaanje pod uticajem njihovih stavova i koliko svojim ponaanjem djeluju na ponaanje i radnu uspjenost onih kojima rukovode. U okviru tih programa razvijeni su mnogi videoprogrami i vjebe koje olakavaju i konkretiziraju uenje, kreiraju pozitivne stavove i poveavaju osjetljivost na razliitosti.

Programi promjene ponaanjaUsmjereni su na promjenu organizacijskog individualnog ponaanja koje sprjeava individualni razvoj i uspjenost svih kazegorija zaposlenih i svakog zaposlenika idividualno. Obino identificiraju sluajeve koji obeshrabruju i demotiviraju zaposlene da rade na razini svojih mogunosti, posebno one vezane uz spolne, etnike, dobne i druge razlike. To je jednostavno problem ravnopravnog i pravednog tretmana svih zaposlenih i omoguavanja njihova razvoja i doprinosa.Tijekom programa od polaznika se zahtjeva da identificiraju specifine sluajeve i mogunosti promocije, pokroviteljstva, mogunosti obrazovanja ili procjenjivanja uspjenosti za koje vjeruju da nisu pravedno provedeni i u kojima su pojedinci i grupe nejednako tretirani . Na temelju toga razrauje se specifini obrazovni programi za rjeavanje tih problema.Mnoga poduzea razvijaju specifine programe obrazovanja za upravljanje razliitou. Obino takav program ukljuuje etiri strategije:- poveanje managerskog razumijevanja i privrenosti razliitosti- promoviranje pravine i ravnopravne radne okoline koja cijeni razliitost- razvijanje vjetina i talenata svih zaposlenih- pomaganje zaposlenima da smanje i otklone barijere osobnom i profesionalnom razvoju.Neka poduzea razvijaju specifine programe koji pripremaju managere za uspjean rad s razliitim zaposlenicima, stavljajui ih u posebne situacije izvan posla u kojima najbolje i najbre mogu uoiti i shvatiti probleme s kojima se suoavaju >razliiti< (posebno ene i manjine) i stei iskustvo uspjenog rada s njima.Obrazovanje za upravljanje razliitou postaje sastavni dio razvojnog plana managera sve vie poduzea koja ele biti konkurentna, maksimalno radei i razvijajui sve svoje potencijale. Istraivanja pokazuju da 53 %od 500 kompanija , prema asopisu Fortune, uz obrazovne programe razvija i sustav procjenjivanja i nagraivanja managerske uspjenosti koji ugrauje uspjenost upravljanja razliitou, elei i na taj nain pojaati njihove vjetine u tom podruju. I na kraju, postavlja se pitanje jesu li takvi oblici obrazovanja potrebni i u naim poduzeima koja se moda ne susreu s tolikom kulturnom i drugom raznolikou kao manageri poduzea u svijetu, posebno u multinacionalnim kompanijama. Odgovor je da, i to iz vie razloga:1. Naa se poduzea i njihovi manageri moraju ukljuivati , i mnoga se ve ukljuuju, u globalno poslovanje, poslovati i komunicirati s ljudima razliitih kultura. To je razlogom potrebe njihova kroskulturnog obrazovanja, podizanja svijesti i razumijevanja utjecaja razliitih kultura na poslovno ponaanje i uspjenost.2. Mnoga naa poduzea izvodila su i izvode sloene projekte u drugim zemljama, a za njihovu je uspjenost esto presudno poznavanje kulture i poslovnih obiaja zemlje u kojoj rade. Jednako tako brojna poduzea imaju svoja predstavnitva u nizu zemalja.3. Razliitost ljudskih potencijala sastavni je dio naih poduzea. U njima rade mukarci i ene, zdravi i hendikepirani, stari i mladi ,ljudi iz razliitih regija i etnikih grupa, razliitih sposobnosti, linosti, religija i svjetonazora. U njima je sve vie stranaca, odnosno pripadnika razliitih kultura i vjerovatno e ih biti jo vie. injenica je da se mnoge >prie < o upravljanju razliitou odnose na ene, njiovu ulogu i poloaj u organizacijama, a one u nas ine 52 % radne populacije. Jednake mogunosti zapoljavanja, napredovanja i razvoja za ene izrazito su aktualan problem koji trai managersko osvjeivanje i djelovanje kako bi se svi ljudski potencijali kojima upravljaju maksimalno razvili i iskoristili, te usmjerili u vee ostvarivanje organizacijske uspjenosti i konkurentske sposobnosti.

Programi managerskog razvoja izvan poduzea

Uz niz programa koji se razvijaju i primjenjuju u savremenim poduzeima, managerski razvoj i obrazovanje obavlja se izvan organizacija, na fakultetima, specijaliziranim programima i institucijama za obrazovanje managera.Taj segment mora biti sastavni dio ukupnog programa managerskog razvoja. U svijetu je (osobito SAD-u ) taj oblik managerskog obrazovanja jako razvijen, posebno na fakultetima koji daju tri vste programa: - Kontinuirane obrazovne programe u voenju, nadzoru i drugom. Oni traju nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Programi za razvoj vrhovnih managera obino traju od jednog do etiri mjeseca.- Mnogi fakulteti uvode posebne teajeve u razliitim podrujima kao to su biznis, management, upravljanje zdravstvom i slino koje manageri mogu pohaati kako bi popunili praznine u svom obrazovanju.- Poslijediplomski srudij iz poslovnog upravljanja, koji su esto prilagoeni potrebama razliitih polaznika. Postoje specifini programi za vie managere koji se obino odravaju vikendom.Mnoge organizacije organiziraju specijalne seminare i konferencije usmjerene na izgradnju i razvoj specifinih managerskih vjetina. Tako Amerika managerska udruga organizira tekue teajeve u podrujima kao to su opi management, ljudski potencijali, marketing, management, meunarodni management, financijski management itd. Primjer jednog takvog programa daje sljedei okvir.

Ukratko, obrazovanje managera postaje za mnogo vrlo ozbiljan, a moglo bi se rei s obzirom na stalne potrebe i vanost, i unosan biznis.Kod nas managersko obrazovanje ni izdaleka nije tako dobro razvijeno,niti je shvaena ta iznimno vana razvojna potreba savremenog obrazovanja, kao u razvijenim zemljama.Meutim posljednih godina na fakultetima, posebno Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, ali i drugim ekonomskim fakultetima (Splitu, Rijeci i dr.) razvijaju uz dodiplomske i posebni, uglavnom poslijediplomski , studiji managementa. Na zagrebakom EF-u postoje ak dva: znanstveni poslijediplomski studij organizacije i managementa , uz niz specifinih, funkcijskih, specijalistikih i znanstvenih programa managementa iz razliitih podruja (raunovostva, financija,marketinga i dr.) . Iznimno velik interes kandidata upravo za management dobar je pokazatelj potreba i rasta spoznaje o vanosti managerskog razvoja.Jednako tako sve vie poduzea trai specifine obrazovne programe za svoj management. Meutim, sve to ni izdaleka nije dovoljno s obzirom na objektivne potrebe managerskog obrazovanja u hrvatskim poduzeima. Sve je to jo daleko od toga da managerski razvoj postane ulaganje poduzea u vlastiti razvoj i kontinuirana aktivnost koja ukljuuje sve managerske razine, uz optimalno kombiniranje programa unutar poduzea i izvan njega.Ono sto posebno nedostaje jesu kontinuirani krai programi vezani uz posebne managerske vjetine, usmjereni na stalno prenoenje novih znanja i metoda, usvajanje i usavravanje specifinih managerskih vjetina.

Efekti razliitih metoda managerskog obrazovanja i razvoja

Zbog iznimne vanosti managerskog razvoja, istraivai su posvetili znatnu pozornost uspjenosti razliitih oblika i metoda obrazovanja koje se primjenjuju u tu svrhu. Istraivanja pokazuju da tradicionalni oblici obrazovanja imaju male efekte na neke managerske vjetine i osobine, ali i to da su neke vjetine potpuno neosjetljive na sve poznate oblike i tehnike obrazovanja i razvoja managera u poduzeu. Neki autori dre da je razvoj socijalnih vjetina , odnosno vjetina rada s ljudima, osjetljivosti za ljude i njihove potrebe i probleme, koje se danas nazivaju interpersonalnim vjetinama, a za koje postoji osobito velik interes i potreba, presudan proces socijalizacije i ope socijalno iskustvo steeno u obitelji, te ope ivotno iskustvo. Jednako se tako pokazuje da na mnoge vane managerske osobine vezane uz karakteristike linosti, kao to su odlunost, tolerancija na stres, adaptabilnost, veina najee primjenjenih metoda obrazovanja i razvoja ima mali utjecaj ili uope ne utjee. Slino se pokazuje u analizi efekata obrazovanja na svladavanje promjena, integritet, inovacije, upornost i privrenost organizaciji. To vodi zakljuak da je sposobnost ljudi putem obrazovanja mijenjaju i razvijaju te karakteristike, relativno ograniena.Tablica prikazuje zakljuke do kojih je dola grupa instruktora procjenjujui efekte razliitih pristupa i metoda na managerski razvoj. To je razlogom da se razvijaju sve noviji i sofisticiraniji pristupi managerskom razvoju od kojih su neki analizirani u prethodnom tekstu, i da se sve vie rade radionice, sluajevi i igranje uloga, managerske igre i slino. Naalost, jo uvjek nema dovoljno podataka o njihovoj valjanosti i djelotvornosti razvoja osobina na koje su usmjerene. To je zadatak koji nesumnjivo stoji pred stunjacima za ljudske potencijale i unutar toga, specifinije, pred psiholozima i andragozima. Poseban predmet istraivanja su programi koji se u tu svrhu razvijaju u poduzeima, njhove prednosti i potencijalni nedostaci.

Rezultate istraivanja precepcije predonosti programa obrazovanja i razvoja, koji se razvijaju unutar poduzea, pokazuje tablica.Tablica. Percipirane prednosti programa unutar poduzea (%)

Mnotvo faktora utjee na uspjenost razvoja managera, pet je kljunih:1. Kritini faktor je iroka i vidjljiva ukljuenost glavnog managera, odnosno direktora organizacije; smatra se > najbanijim pojedinanim faktorom < uspjeha programa managerskog razvoja.2. Organizacije koje imaju uspjean proces razvoja managementa imaju jasno artikuliranu i prihvaenu strategiju, politiku i filozofiju razvoja. One postavljaju jasne ciljeve i svrhu kojoj slue.3. Politika i strategija uspjenog razvoja managementa moraju biti neposredno povezane i proizilaziti iz organizacijskih strategija, ciljeva i izazova. Moraju biti raene na temelju poslovnih planova.4. Upsjeni procesi razvoja managementa moraju ukljuivati tri glavna elementa: a.godinje planiranje sukcesije, b. Planove razvoja kroz poslove i zadatke, c. Unutarnje programe obrazovanja managera usklaene s potrebama i prilagoene ciljnim grupama, pa i individualizirane, te dopunjene selektivnom upotrebom sveuilinih i drugih programa izvan organizacije. Tek svi zajedno ine cjeloviti program i proces razvoja managementa, posebno onog na viim razinama.5. Managerski razvoj je odgovornost izvrnog (linijskog) managementa, a ne funkcije ljudskih potencijala.Uloga funkcije ljudskih potencijala vrlo je vana. Ali u osnovi podravajua i savjetodavna. lanovi te jedinice i obrazovno osoblje slue kao promicatelji procesa managerskog razvoja i kao izvor podataka i znanja za izvrne (linijeske) managere o tome koje razvojne programe i aktivnosti upotrijebiti i kako. Taoer pomau pri organizaciji i realizaciji tih programa. Uspjeni razvojni programi managera odgovornost su managementa, kao, uostalom, i ukupno upravljanje i razvoj ljudskih potencijala organizacije.