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5/6/2018 VBM(Editado Por Gerens) - slidepdf.com
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Genere más valor económico para su empresa
Value Based Managementcomo Sistema de Gestión
Rodrigo Prialé, [email protected]
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Value Based Management
como Sistema de Gestión
1. ¿Qué es el Value Based Management?
2. Los Componentes para la
implementación del Value Based
Management
3. Pasos para la implementación del VBM y
beneficios reportados por las VBMCompanies
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Genere más valor económico para su empresa
1. ¿Qué es el Value BasedManagement?
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
ValueBased
Management
VBM
Redefinición de Objetivos
Rediseño de la EstructuraOrganizacional
Rediseño de los Procesos
Revisión de las Estrategias
Optimización de la Gestión
del Capital Humano
¿Qué es el Value Based Management?
Value Based Management, VBM, es un enfoque integral para la gestión global de las empresas a través del cual se busca instaurar la “disciplina de la creación de valor” en las organizaciones y que conlleva:
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Característica Distintiva del VBM
La característica distintiva de una implementación exitosa del VBM es la
introducción de cambios fundamentales en la conducta de lostrabajadores, los que permiten lograr que en la organización la generación
de valor se convierta en la guía principal para la toma de decisiones.
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Objetivos del VBM
• Los objetivos que se busca lograr a través de laimplementación del VBM son los siguientes:
– Crear riqueza para los accionistas maximizando el EVA generado por la empresa .
– Lograr que todos los miembros de la organización aprendan a tomar decisiones y a priorizarlas basados en su entendimiento de cómo dichas decisiones contribuirán a crear valor económico.
– Orientar todos los procesos claves y sistemas hacia la creación de valor.
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
¿En que se diferencia el VBM del EVA?
• Si bien en su concepción más simple el EVA es solo una medida deldesempeño de las empresas, según sus creadores, Stern Stewart & Co., el
EVA es mucho más que un indicador del desempeño de las empresas.
• Para Stern Stewrat & Co. el EVA es también un instrumento de gestión.
• El EVA como instrumento de gestión es una marca registrada por la
empresa consultora Stern Stewart & Co.
• Estrictamente, VBM y EVA no son sinónimos. Sin embargo, cuando el EVA
se implementa en su forma más comprehensiva posible, el VBM y el EVA
convergen: es decir, el EVA constituye una forma de implementar un
sistema de gestión basado en la creación de valor (es un VBM program)
• En la actualidad existen cientos de empresas que ya han adoptado el EVA
como sistema de gestión, entre las que se puede mencionar a Coca Cola,Eli Lilly, JC Penney, Toys R Us, US Postal Service, entre otras.
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
El EVA como instrumento de gestión
• El concepto del EVA fue introducido en 1991 por G. Bennett Stewart III através del libro The Quest for Value: The EVA Management Guide .
• La adopción del EVA como instrumento de gestión tiene como objetivoimplementar dentro de la organización un sistema para la toma dedecisiones que permita a la empresa obtener mejores resultados y quecontribuya a la generación de valor económico para los accionistas.
• El elemento distintivo del EVA como sistema de gestión es elestablecimiento de un plan de incentivos económicos (Bonus Plan ).
• Los incentivos del Bonus Plan se establecen en función del EVAgenerado.
• El objetivo del plan de incentivos es estimular a los trabajadores paraque alcancen los resultados previamente establecidos e instaurar en la
organización la cultura de “accountability ”.• Sin el Bonus Plan , el EVA probablemente solo serviría como medida del
desempeño.
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Definición del EVA como Instrumento de
Gestión“El EVA es un instrumento para la gestión de la empresa que permite
diseñar sistemas de compensación para los trabajadores para
transformar la cultura de las organizaciones. El EVA puede mejorar
las condiciones de vida de todos los miembros de la organización y los puede ayudar a que ellos generen más riqueza para los
accionistas, los consumidores y para ellos mismos”.
Al Ehrbar
EVA: The Real Key to Creating Wealth (1998)
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Genere más valor económico para su empresa
2. Los Componentes de laImplementación del Value
Based Management
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Componentes del VBM
Esencialmente, la implementación del VBM comoinstrumento de gestión tiene los siguientes
componentes:
a) Un sistema de medición
b) Un sistema de administración financierac) Un sistema de incentivos
d) Un programa de entrenamiento y de cambio decultura para lograr que los miembros de laorganización adopten la disciplina del valor como
forma de vida.
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
a) El Sistema de Medición
• El primer paso para lograr implementar la “disciplina del valor ” en una
organización es introducir el EVA (o algún indicador que mida lacreación de valor) como medida del desempeño de la empresa.
• Para ello se requiere desarrollar un sistema de contabilidadcomplementario al que usualmente se emplean en las empresas paraelaborar sus estados financieros y pagar sus impuestos.
• La contabilización del EVA generado por la empresa se debe de hacer
periódicamente (mensual o trimestralmente).• Para calcular el EVA periódicamente se requiere, a su vez, haber
definido previamente los ajustes contables que hay que efectuar en losestados financieros que se elaboran empleando los “PrincipiosContables Generalmente Aceptados” (tema que explicará másadelante).
• Una vez que se han definido los ajustes a realizar, estos no se debenvariar para poder medir y comparar adecuadamente la generación devalor económico de la empresa a lo largo del tiempo.
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Reporte Financiero Mensual1. EVA generado en el mes2. Comparación con los meses
anteriores3. Comparación con el EVA
presupuestado
4. EVA por Centros de ValorCV1CV2CV25. EVA por “Impulsores de
valor”IV1
IV2
6. EVA por áreas funcionalesOperacionesFinanzasComercial7. EVA por mercados
M1M28. EVA por procesosPr1Pr2Pr3
Los reportes financieros basados en el EVA se deben emplear también para tomardecisiones sobre futuros proyectos, adquisición de activos y para elaborar presupuestos.
Los Reportes Financieros en una VBM Company
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b) El Sistema de Administración
Financiera• El segundo componente de la implementación del VBM comoinstrumento de gestión es el diseño del sistema de administraciónfinanciera.
• El primer paso es determinar el costo promedio del capital queserá empleado para asignar los gastos incurridos por el uso del
capital a las diferentes unidades de la organización.• Luego se debe especificar los criterios que se emplearán para
asignar los gastos de capital a las diferentes unidades.
• En tercer lugar el sistema de administración financiera basado enel EVA requiere de la identificación y el establecimiento de los“Centros Generadores de Valor” de la empresa: los “Value
Centers ”• Para cada “Value Center ” se reporta el EVA generado
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Los Value Centers
• Un “Centro Generador de Valor” o Value Center es una unidad dela organización que genera utilidades y que además posee laautoridad para tomar decisiones de inversión y emplea el EVAcomo medida del desempeño.
• Para designar a una unidad como Value Center , los accionistas ygerentes de la empresa deben de estar completamente segurosque dicha unidad está en condiciones de optimizar la generaciónde valor (EVA) y puede tomar adecuadamente decisiones deinversión.
• Además, para designar a una unidad como Value Center , losaccionistas y gerentes deben de estar dispuestos a compartir (orenunciar a tener) el control total sobre dicha unidad y a losresponsables del Value Center se le debe otorgar las más amplias
facultades para que tomen las decisiones que consideren másconvenientes para generar valor.
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Determinación de los Value Centers
• Una empresa debería designar a una unidad como
Value Center sólo cuando la gerencia de esa unidadcuente con:
– la combinación adecuada de productos
– el conocimiento requerido para determinar la correctacombinación de precio y producción
– la información apropiada sobre las oportunidades deinversión que están disponibles para la empresa.
• Si en una empresa ninguna unidad satisface estascondiciones, lo más apropiado es designar como un
único Value Center a toda la organización.
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c) El Sistema de Incentivos
• El elemento distintivo del VBM como instrumento de gestión es elestablecimiento de un plan de incentivos.
• Si es que no se establecen incentivos, difícilmente el VBM podría
llegar a constituirse como instrumento de gestión.
• La fijación de incentivos, en función del valor generado, motiva elcambio de actitudes de los trabajadores y contribuye a la
obtención de resultados concretos:
a) se mejoran los resultados económicos
b) se optimiza el uso de los activosc) se desalienta la inversión en activos que no generan valor
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
El Plan de Incentivos del VBM
• El plan de incentivos del VBM tiene 3 elementosdistintivos:
a) El monto o la magnitud de los incentivos a otorgar está
directamente vinculado al incremento generado en la
riqueza de los accionistas, la que se mide vía el EVA
producido por la empresa.b) Enfoca la atención de todas las operaciones de la empresa
hacia el logro de un solo objetivo: maximizar el valor
económico generado, es decir, el EVA.
c) Promueve un sentimiento de propiedad y el establecimiento
de altos estándares entre los gerentes, lo cual a su vez losestimula a tomar iniciativas que contribuyen a la generación
de valor en la empresa.
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d) El Programa de Entrenamiento y el
Cambio de Cultura• La implementación de un sistema de
gestión basado en la creación de valor,requiere en primer lugar que todos losgerentes acepten y entiendan la filosofía
en la que sustenta el VBM.• Lo que se debe lograr es que los gerentes
no solo entiendan la importancia que tienela creación de valor para la organización,sino también comprendan los principalesfundamentos de la creación de valor: si se
espera que los gerentes creen valor esindispensable que entiendan qué es valory cómo éste se puede generar.
EVA
?
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
• Una implementación exitosa del VBMrequiere del cambio de actitudes de losgerentes y de los trabajadores.
• El principal reto o tarea que tiene que
lograrse a través de la implementacióndel VBM es el cambio de la conducta delos trabajadores.
• Los beneficios del VBM se podránobtener solo después de varios años detrabajos orientados a modificar la forma
de actuar y de pensar de los gerentes ytrabajadores.
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Adopción de la Disciplina de Valor por Etapas
UEN1 UEN2
Area1 Area2
Persona
Grupo1
Area3
UEN3
Objetivos Nivel Corporativo
??
Disciplinade Valor
ComunicaciónEntrenamiento
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Acciones para la Implementación del Programade Entrenamiento y el Cambio de Cultura
• En el diseño del plan de entrenamiento y cambio de cultura sedebe considerar los siguientes componentes:
– Plan de comunicaciones para informar a toda la organizaciónporque se está implementando el VBM y mostrar los beneficios queello traerá a la empresa y a sus miembros.
– Diseño de un plan de entrenamiento a la medida para lostrabajadores
– Uso extensivo de los Value Drivers (acciones que conducen opreceden a la creación de valor) para vincular los objetivos de losaccionistas, los objetivos estratégicos de la empresa y lasoperaciones cotidianas. Una vez establecidos estos vínculosdeberán ser difundidos a toda la organización y especificar la
relación entre los incentivos económicos a otorgar y los Value Drivers .
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Genere más valor económico para su empresa
3. Pasos para la
implementación del VBM yBeneficios Reportados por
VBM Companies
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Pasos para Implantar el VBM
IEstablecer que
el objetivoprincipal de laempresa es la
creación devaloreconómico(declararloen la misión)
IEstablecer que
el objetivoprincipal de laempresa es la
creación devaloreconómico(declararloen la misión)
IIEstablecercómo se
calculará el
EVA y lascaracterísticasdel sistema de
incentivos
IIEstablecercómo se
calculará el
EVA y lascaracterísticasdel sistema de
incentivos
IIIElaborar un
plan deimplementación
IIIElaborar un
plan deimplementación
IVDiseñar y
ejecutar un plande entrenamiento
y cambio decultura
IVDiseñar y
ejecutar un plande entrenamiento
y cambio decultura
Tomado de David Young y Stephen O’Byrne, EVA and Value-Based Management, McGraw- Hill, New York, 2001
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Checklist para la implementación del VBM
Adaptado de David Young y Stephen O’Byrne, EVA and Value-Based Management , McGraw- Hill, New York, 2001
Paso 1Establecer explícitamente creación de valor económico como el objetivo principal
de la empresa (Directorio y Alta Gerencia)
Tomar las decisiones estrategicas más importantes del VBMa) Cómo se calculará el EVA y cómo se medirá la creación de valor
- Ajustes contables a realizar
- Asignación del costo de capital (corporativo o a nivel de unidad de negocios)
- Cómo se reportará el EVA y con qué periodicidad
b) Sistema de Compensación (Bonus Plan)
- Quíenes serán comprendidos inicialmente en el plan
- Cómo se extenderá el plan de incentivos en la organización
- Relación entre los bonos a otorgar con el EVA generado- Diseño del banco de bonos
- Relación de los incentivos (bonos) con medidas del desempeño no financieras
- Composición porcentual de los resultados a tener en cuenta para el otorgamiento de
los bonos
Paso 3 Elaboración del plan de implementación
Diseño e implementación del programa de entrenamiento y cambio de cultura
a) Ejecución del plan de comunicaciones en la organización
b) Determinar quiénes serán entrenados y cómo las necesidades de entranamiento serán
atendidas
- Número de personas a ser entrenadas
- Cómos se transmitirán los conceptos
Paso 2
Paso 4
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Beneficios reportados: resultados survey a 115 VBM Companiesde USA, Europa, Japón y Corea*
Problema Efectividad en la solución del problema
Escala:7 = VBM fue altamente efectivo1= VBM fue totalmente inefectivo
* Fecha de adopción del VBM:22% antes de 199530% entre 1995-1997
48% después de 1997
Fuente: tomado de Haspeslgh, P., T. Noda y F.
Boulos, Are You Really Managing for Value,Insead R&D Working Paper 2000/67/SM,Francia, 2000
5.07
5.09
5.10
5.10
5.41
5.65
5.71
5.72
6.06
6.06
4.4 4.6 4.8 5 5.2 5.4 5.6 5.8 6 6.2
El planeamiento estratégico es un trabajo de
gabinete y no se ejecuta
El precio de la acc ión era bajo en comparción conla competencia
Comunicación entre las unidades f uncionales era
mala
Las decisiones no se toman sustentadas en un
análisis técnico
Los gerentes no actuan como dueños
Muchas unidades de negocios no generanutilidades como para cubrir en costo del capital
Los recursos no son asignados en su forma más
productiva
Los generentes no se fijan en los balances de la
empresa
Los empleados no aprecian que el capital tiene un
costo
Dificultad en identificar cómo se crea o destruyevalor en la empresa
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Value Based Management: Gestión basada en la creación de valor
Resultados de las EVA Companies
• Estudio realizado por SS&Co
• Se compara el retorno total obtenidopor los accionistas en los últimos 5años (5 años después de laadopción del EVA para las EVACompanies)
• Incluye 66 clientes de SS&Coagrupados en:
– Grupo 1: 31 Empresas queimplementaron totalmente elPrograma EVA
– Grupo 2: 25 Empresas queimplementaron el sistema deincentivos del EVA pero nototalmente los otros componentes
– Grupo 3: 10 empresas que nousaron el plan de incentivos del EVA
• Competidores: los 10 más cercanos
en el sector que operan lasempresas que son clientes deSS&Co (con similar valor de
mercado)
• Se incluye 22 empresas queadoptaron el EVA por su cuenta
100%
126%
149%
101%
133%
184%
0%
40%
80%
120%
160%
200%
Fuente: Stern Stewart & Co, The Comparative Stock Market Performance of Sten Stewart Clients
Retorno Obtenido por los Accionistasdespués de 5 años