4 VIRTUELNI TIMOVI

Mnogi eksperti se slažu da su timovi osnovna jedinica učinka i uspeha bilo koje organizacije. Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim veštinama koji su jednako posvećeni zajedničkoj svrhi, cilju i radnom pristupu za koji mogu da računaju jedni na druge.

Prema Katzenbach-u i Smith-u, tim je grupa ljudi koji dele zajedničko razumevanje njegovu misiju, imaju raznolikost osobina neophodnih da se ispuni misija, i koji rade zajedno da ostvare tu misiju. Timovi se stvaraju da bi rešili neki problem ili da bi izvršili neki zadatak koji formira osnovu misiju tima. Ime tima može da opisuje misiju tima, mada i ne mora. Najbitnije je poverenje među članovima tima i zajednički rad na ostvarenju misije tima, kao i to da svaki član tima ima ulogu i odgovornost za učestvovanje u tom timu. Timovi bi trebali da se sastaju periodično ili kad je potrebno da se donese timska odluka ili da se članovi tima međusobno informišu o daljem radu i sastanci ne treba da se shvataju kao prekidanje posla, već kao timski rad. Postavljanje određenih normi je važan deo timskog rada, bilo da su one zadate, razvijene ili nastale tokom vremena.

Naravno i u timu se moraju poštovati neka pravila. Primeri nekih pravila za uspešnu saradnju u timu su: prisustvovanje svim sastancima i tačnost; slušanje i pokazivanje razumevanja za stavove drugih; kritikovanje ideja, ne ljudi; izvršavanje zadataka na vreme; rešavanje konflikata na konstruktivan način; odgovornost svakog pojedinca za progres tima. Virtuelni timovi mogu da imaju i neka dodatna pravila kao što su odgovaranje na e-mail poruke u roku od 24 časa, obaveštavanje ljudi kada su izvan kancelarije duži vremenski period, postavljanje rasporeda na internet itd.

4.1 Nastanak virtuelnih timova

Kako su organizacije postajale sve globalnije u svom poslovanju i perspektivama, potreba za korišćenjem virtuelnih timova, čiji su članovi rasuti po svetu, se sve više osećala. Virtuelni tim je tim ljudi koji rade zajedno i rešavaju probleme kroz veliku kompjuterski povezanu interakciju pre nego kroz interakciju licem u lice. Virtuelni tim je jednostavno tim koji se sastaje i rešava zadatke bez toga da su članovi prisutni na istom mestu ili čak u isto vreme, tj. geografski razdvojen tim (prostorom ili vremenom) ali su povezani savremenim elektronskim komunikacijama. Sredinom osamdesetih, menadžeri u visoko tehnološki razvijenim kompanijama zaključili su da je moguće upravljati i onim što je izvan vidnog polja da bi proizvodili proizvode i koordinirali operacijama koristeći resurse sa velikog broja različitih lokacija. Tako su nastale komunikacijske strategije i menadžerska praksa za ono što su tada zvali distribuirane grupe.

Termin virtuelni tim je upotrebljen ranih devedesetih da bi se opisao tim, tj. ljudi koji blisko sarađuju, čiji članovi nisu na istoj lokaciji. U poslednjih pet godina sve je veći broj organizacija koje usvajaju ovakav način poslovanja. Najzaslužnija je naravno tehnologija bazirana na internetu. Ova tehnologija je omogućila većem broju ljudi da komuniciraju relativno lako kroz gradove, države i kontinente. Virtuelni timovi nisu rezervisani samo za velike korporacije sa vlastitim internet mrežama, neophodna tehnologija je sada svuda dostupna. Takođe, ljudi danas mnogo spremnije dočekuju i

1

prihvataju elektronsku komunikaciju. Virtuelni timovi nisu nešto što je neko isplanirao. Jednostavno se javila potreba i desili su se zato što je tehnologija bila dostupna.

4.2 Pojam virtuelni timovi

Do nedavno timski rad se sastojao od koncepta okolnosti i prakse u kojima članovi rade zajedno licem u lice. Danas prednost novih tehnologija i sofisticiranih kompjuterskih softvera poznatijih pod nazivom „groupware” je sve to izmenila. Pojavili su se virtuelni timovi čiji se članovi susreću elektronskim putem uz pomoć kompjutera, i postali su sve više svakodnevnica. Realni svet biznisa i drugih organizacija danas obuhvata raznorazne elektronske komunikacije koje omogućavaju lakše zajedničko funkcionisanje putem kompjuterskih medija a da su pritom odvojeni ogromnim geografskim prostranstvom.

Virtuelni tim je sačinjen od ljudi koji komuniciraju elektronski. Njegovi članovi jedva da se ponekad vide uživo. U stvari, dešava se da se nikad ne sretnu osim u sajber prostoru. Nekim ljudima je samostalan rad sjajna ideja. Drugima ta ideja izgleda pomalo usamljena. U svakom slučaju virtuelnih timova je sve više i sasvim je sigurno da ovakav način rada nudi više fleksibilnosti kako za radnike tako i za organizacije.

Virtuelni timovi su fenomen koji osvaja globalni prostor za rad podjednako brzo kao

što to radi Internet. Bez obzira na mišljenje o tome, činjenica je da su svi internetom povezani i to znači da mogu da rade sa bilo kojom osobom iz bilo koje firme na bilo kom mestu u bilo koje vreme na bilo kom projektu. Lista mogućnosti koja stvara potražnju za takvom saradnjom uključuje partnerstvo, strateške alijanse, menadžment odnosa između kupca i prodavca i sl. Bilo da neka firma ima deset hiljada ili samo deset ljudi, njeni zaposleni će se suočiti sa izazovom da rade virtuelno sa ljudima iz iste zgrade, iste kancelarije, isto kao i sa ljudima sa drugog kraja kontinenta ili preko okeana. Kao rezultat toga svaka radna grupa će morati da razvije nova i drugačija pravila funkcionisanja. Virtuelni timovi mogu da se posmatraju kao način za savlađivanje razlika u vremenu i geografskoj razdaljini kroz kreiranje virtuelnog koprisustva (ponekad se naziva virtuelna kolokacija) kroz primenu tehnologije, može se reći da iskorišćavaju pouzdane komunikacijske linije u cilju zajedničkog rada i savlađivanja razlika u vremenu i geografiji. Kada je posao vremenski ili geografski distribuiran ono što se smatra prisustvom je problematično, kao i to da li spajajući efekti tehnologije mogu to da postignu.

Virtuelni timovi mogu da postoje u obliku projektnih timova ili grupa fokusiranih na zadatke. Članstvo tima može biti relativno stabilno (u ustanovljenim prodajnim timovima) ili se može redovno menjati (kao u projektnim timovima). Članovi mogu biti sakupljeni iz jedne organizacije ili iz nekoliko različitih organizacija.

Na sledećoj slici mogu se videti bitne dimenzije u formiranju jednog globalnog virtuelnog tima (Slika 1). Prva dimenzija je tip tima (grupe ljudi), da li je stalan ili privremen, samo za potrebe izvršenja nekog projekta, druga dimenzija je način interakcije i to se odnosi na sam način komuniciranja u tom timu, da li je to licem u

2

lice, elektronskim putem ili kombinovanjem ta dva načina rada. Kontekst je treća dimenzija i on se odnosi na geografsku udaljenost članova tima. Ove tri dimenzija oslikavaju svaki virtuelni tim i daju realnu sliku koliko je neki tim virtuelan.

Slika 1: Globalni Virtuelni tim

Virtuelni timovi su timovi ljudi koji primarno interaguju elektronski i koji mogu povremeno da se sretnu licem u lice. Primeri virtuelnih timova uključuju timove ljudi koji rade na različitim geografskim lokacijama i projektni tim čiji članovi telekomuniciraju. Generalno, timovi se sastoje od dvoje do dvadesetpet ljudi. Oni imaju običaj da se dele u podgrupe. Timovima su potrebne komplementarne veštine ili pravi miks veština da bi se uradio dodeljeni zadatak. Ove veštine spadaju u tri kategorije: tehnička ili funkcionalna ekspertiza, veštine rešavanja problema i veštine donošenja odluka, kao i interpersonalne veštine. Svrha tima i ciljevi moraju biti jasni u suprotnom vrlo lako može doći do konfuzije. Timovi moraju da razviju zajednički pristup ili metodu po kojoj će raditi zajedno da bi postigli svoj cilj. Grupe postaju timovi kada se svi smatraju odgovornim za ishod.

Definicija:

Grupa ljudi koji rade na istom poslovnom projektu, ali su geografski udaljeni.

Postoji nekoliko definicija virtuelnih timova, ali ono što im je zajedničko, kao dodatak na to što su tim, je to da su članovi virtuelnih timova fizički razdvojeni (vreme i prostor) i što članovi virtuelnih timova uglavnom interaguju elektronski. Za razliku od hijerarhije, vođstvo u timu se sastoji u građenju međusobog poverenja i usmeravanju na rezultate, a ne u donošenju odluka i dodeljivanju zadataka. Ako grupa može da postigne ciljeve kroz sumu individualnih zadataka i dostignuća, onda ne treba koristiti timski pristup. Ako ostvarenje cilja grupe zahteva da ljudi zajedno stvaraju rezultate, onda treba koristiti disciplinu timskog rada. Virtuelne radne grupe koje teže ka timu moraju da savladaju dve različite discipline: „jedan vođa“ i „tim“. Paradoksalno, obe discipline postaju ujedno i lakše i teže za primenu zbog tehnologije za grupni rad, groupware. Groupware uključuje telefon i faks, ali ga sve više karakterišu, na primer,

3

trend diskusije na forumima (mogućnost da se naruči verbalna razmena po temi, osobi, datumu i vremenu) i simultani chat-ovi (stapanje telekonferencije i kompjuterskih tehnologija soba za chat). Efikasnost u groupware-u nije kritični faktor u uspehu virtuelnih timova. To je na drugom mestu u disciplini tima.

Jane Henery i Meg Hartzler karakterišu virtuelni tim na sledeći način:

Članovi su zajednički odgovorni za rezultate tima. Članovi su geografski rasuti (u zemlji i internacionalno). Članovi više rade razdvojeno, nego što rade na istoj lokaciji. Tim rešava probleme i zajednički donosi odluke. Tim obično ima manje od dvadeset članova.

Virtuelni tim ne znači isto što i teleworker. Teleworker je individua koja radi od kuće. Mnogi virtuelni timovi današnjih organizacija se sastoje i od zaposlenih koji rade od kuće, ali i od malih grupa u kancelarijima ali na različitim geografskim lokacijama.

4.3 Virtuelni vs. klasični tim

Razlozi za virtuelne timove su skoncentrisani oko razlika u vremenu i prostoru za članove tima. Prvi razlog izvire iz situacija u kojima je jasno da konvencionalna struktura tima neće funkcionisati. Na primer, tim se ne može sastati jednom sedmično da oceni postignute rezultate, pa se članovi moraju osloniti na tehnologiju za procese diskutovanja i donošenja odluka. Drugo, virtuelni timovi smanjuju troškove i utrošak vremena. Sledeći razlog je smanjenje birokratije, pri čemu se članovi tima potpunije posvećuju projektnom cilju. Virtuelni timovi, dakle, povećavaju efektivnost, jer su prvenstveno fokusirani na rezultate, odnosno prihod, a ne na same procedure koje do njih dovode. Tim pre što često dovode do spajanja dve, pa i više firmi, radi bržeg postizanja poslovnih ciljeva. One najčešće rade na projektnoj osnovi i često su geografski i vremenski udaljene, što predstavlja prirodno tle za nicanje virtuelnog tima.

Timovi mogu da budu razmešteni zbog novih pojava koje su povezane sa organizacijom kao što su: projekti koji se rade u savezu se drugim organizacijama, od kojih neke mogu biti u različitim zemljama, ujedinjena tržišta na različitim geografskim lokacijama, želja mnogih ljudi i vladinih organizacija za telekomunikacijom, stalna potreba za poslovnim putovanjima i informacijama, kao i dostupne informacione tehnologije koje podržavaju ova putovanja, potreba za smanjenjem troškova i dr. Povećanje inventivnosti oličeno u diverzifikovanom učešću članova, kreativnosti i sinegrija novog biznisa je sledeći razlog. Ne manje bitan je i transfer znanja među članovima tima tokom radnih procesa, čime se dobija na neformalnoj obuci i stručnosti kadrova tima.

4.4 Strategije za virtuelne timove

Osnovni elementi strategije virtuelnih timova su:1. Racionalnost

2. Infrastruktura 3. Projekat 4. Stručnost 5. Ovlašćenja Prilikom rada u virtuelnom timu treba voditi računa o nekim preporukama eminentnih stručnjaka iz te oblasti:

4

Početak rada treba da se obavi razgovorom licem i lice. Grupu treba spojiti fizički zajedno (obično vođa tima dobija tu odgovornost), što pre je moguće, da bi se potvrdila svrha i ciljevi tima, da bi se dogovorilo oko praktičnog pristupa radu, ustanovila osnovna pravila za groupware i upoznali jedni druge.

Pravljenje razlike između veštine jednog lidera i timske discipline. Ako veći deo poslova grupe može da se obavi individualnim naporom, treba se osloniti na veštinu jednog lidera. Ako većina rezultata podrazumeva kolektivne proizvode rada onda treba primeniti timsku disciplinu. U skoro svakoj grupi, a naročito u onima koje moraju da rade virtuelno kroz vreme, mesto i hijerarhiju, potrebne su obe veštine.

Upoređivanje sposobnosti i perspektive članova sa proizvodima kolektivnog rada. Zadatke i liderske uloge treba dodeliti na takav način da bi se na najbolji način iskoristile različite sposobnosti i iskustva u grupi i da bi svi članovi mogli uspešno raditi i komunicirati preko groupware-a.

Držanje periodičnih sastanaka licem u lice, naročito da bi se rešili konflikti i da bi se održala kohezivnost tima, a virtuelne sastanke koristiti za međusobno informisanje. Nekim grupama je potrebno samo nekoliko sastanaka na istoj lokaciji posle onog inicijalnog sastanka, drugi moraju da se sreću češće, praktično uvek kad pogrešna komunikacija, zabuna ili frustracija ugroze progres. Kad god da se dogovore, sastanci licem u lice su ključni za intenzivno rešavanje problema, a virtuelni sastanci za efikasnu razmenu informacija.

Svesna podela i dodeljivanje različitih liderskih uloga. Virtuelni posao zahteva veće angažovanje lidera. Njegova grupa treba svesno da se podeli i dodeli liderske uloge kako bi funkcionisala na najbolji mogući način.

Biranje i vežbanje rada na groupware-u zajedno. Ne može se pretpostaviti da su svi članovi grupe podjednako upoznati sa različitim aspektima jednog groupware-a, čak je bolje pretpostaviti suprotno. Zbog toga je mudro (ako ne i obavezno) za sve članove da prisustvuju u izboru groupware-a koji će se koristiti. Bitno je da članovi odmah vežbaju korišćenje tehnologije zajedno da bi mogli da pomognu jedno drugom da nauče kao i da postave neka osnovna pravila.

Usvajanje jasnih pravila ponašanja ili seta normi i protokola za ponašanje. Svaki pravi tim ima sopstveni pristup koji razjašnjava kako je najbolje raditi zajedno, kako stopiti komplementarne veštine u kolektivni rad i kako deliti uspeh. Virtuelni timovi moraju da se dogovore kako će da primene tehnologiju u svoju korist.

Prepoznavanje i nagrađivanje uspeha. Neverbalna komunikacija. Veći deo komunikacije će biti neverbalan - tako da

treba voditi računa o tonu i jeziku koji se koristi.

4.5 Tehnologija potrebna za virtuelne timove

Za virtuelne timove su potrebni i hardver i softver. Generalno, potrebe za hardverom obuhvataju telefone, PC, modeme ili njihov ekvivalent i komunikacijske linkove kao što su javna mreža (telefonski sistem) i lokalne mreže. U potrebe za softverom spadaju proizvodi kao što su e-mail, softver za sastanke i slično, sve što je potrebno i za rad preko telework-a ili u virtuelnoj kancelariji, sa razlikom da su sada neophodni i sistemi za upravljanjem grupnim vremenom i grupnim radom.

Jedan od načina za posmatranje timova je da su to mrežne organizacije - skup čvorova i linkova, gde su naravno čvorovi članovi tima, a linkovi su komunikacijski kanali ili interakcija licem u lice. U virtuelnim timovima čvorovi su isto članovi tima,

5

linkovi su primarno virtuelni (elektronski) a softver se koristi kao posrednik u interakciji. To bi značilo:

virtuelni timovi = timovi + elektronski linkovi + grupni softver

Za komunikaciju u virtuelnim timovima koriste se tehnologije kao što su video konferencije ili avatari da bi se simuliralo prisustvo tj. da bi se kreiralo teleprisustvo ili virtuelno prisustvo. Avatari su slike, crteži ili ikonice koje korisnici odabiraju da bi se predstavili u virtuelnom svetu. Prop je objekat koji korisnik može da doda svom avataru (recimo šešir ili cigara).

Groupware programi kao što su već pomenuti Lotus Domino, Microsoft Exchange i Netscape SuitSopt omogućavaju virtuelno sastajanje i grupno odlučivanje u različitim formama i situacijama.

4.5.1 Instant messaging (IM)

Takođe, alat koji je neophodan za rad u virtuelnom timu je instant messaging (IM). To je odličan alat za brze odgovore i mišljenja. Kada se jednom doda neka osoba (kolega) na kontakt listu, IM program, kao što je Windows Messenger Ili MSN Messenger, će uvek obaveštavati kada je ta osoba (kolega) na vezi. Mnogi telefoni omogućavaju chat-ove za više osoba, što je odličan način za održavanje spontanih sastanaka. Za razliku od e-mail-a, kod IM-a svi vide poruku i mogu odgovoriti na istu, a da i taj odgovor bude vidljiv za sve. Neki od programa omogućavaju zaposlenom i njegovim kolegama iz tima da razmenjuju fajlove, da se čak i vide ako oboje imaju Webcam (kameru).

4.5.2 Microsoft Office Live Meeting i Meeting Workspace

Programi kao što je Microsoft Office Live Meeting omogućavaju virtuelne sobe za konferencije. U njima se mogu održavati prezentacije, sastanci, sednice sa grupom ljudi koja je razdvojena hiljadama kilometara. Iako su toliko udaljeni, svi dobijaju informacije u isto vreme kao da svi sede za istim stolom. Pomoću ovih programa se mogu razmenjivati fajlovi, čak i da se sačuvaju prezentacije kako bi ljudi koji nisu uspeli da prisustvuju mogli kasnije da je odgledaju.

Meeting Workspace je program koji nudi odredište na Web-u na kome se nalaze sve potrebne informacije i koji treba koristiti kada neko ne može da se seti šta je tema sastanka te nedelje, kada ne mogu da se pronađu potrebni fajlovi, da se seti šta je odlučeno na prošlonedeljnom sastanku. Pre početka sastanka treba da se pošalju pozivi onima koji treba da prisustvuju sastanku kao i link na workspace na kome oni mogu pogledati šta je na dnevnom redu kao i planove o kojima će se diskutovati. Sastanak treba da se vodi kao što bi se

6

vodio i uživo, bilo da se vodi preko telefona, ili preko programa za konferencije kao što je Live Meeting. Zatim, treba koristiti Meeting Workspace za objavu rezultata sastanka kao i zadataka.

Svi zaposleni u timu treba da imaju Microsoft Office Outlook 2003, Microsoft Exchange Server e-mail account kao i pristup SharePoint Services sajtu. Takođe, potrebno je da se postavi Web sajt na kome bi svi iz tog tima mogli da razmenjuju informacije kao što su kalendari, to-do liste, izveštaji. Sa Windows SharePoint Services sajtom se može kontrolisati pristup dokumentima tog tima. Kada članovi tima menjaju ili brišu dokumenta, linkovi se automatski update-uju tako da je sadržaj uvek tekući. Takođe, uvek se može urediti displej na kom su informacije onako kako pojedincima odgovara, da se sakriju one informacije koje mu nisu potrebne ili da ih postavi u određenom redosledu. Jedan od izazova ovako udaljenih saradnji je biti siguran da svaki pojedinac ima sve potrebne dokumente koji su potrebni da bi doprineo online sastanku ili konferenciji. Ovo je, naravno, još teže kada je pojedinac udaljen od svog radnog stola. Zato bi bilo dobro da sa sobom nosi Smartphone ili Pocket PC sa kojima se može rešiti deo tih problema. Tako će uvek imati tekuće informacije i to u svom mobilnom uređaju.

4.5.3 E-room

Jedan od najpopularnijih softverskih sistema namenjen podršci u radu virtuelnih timova je E-room. To je web aplikacija namenjena digitalnom radu koja na jednoj lokaciji omogućava rad tima na istom projektu i pruža odgovarajuće administrativne i radne alate. Omogućava skladištenje dokumenata, poruka, radnih lista i diskusija. Pristup informacionim resursima je hijerarhijski, u zavisnosti od dodeljenih prava članovima tima, partnerima i klijentima. Neke od mogućnosti aplikacije su deljenje datoteka, kolor tekst editor, razni radni indikatori, sistem poruka, chat... Softverski preduslovi za korišćenje eRoom.net-a su standardni PC i web čitač.

4.5.4 Korišćenje tehnologije

Groupware tehnologija može da pomogne da manji broj ljudi radi virtuelno, ali ne može da reši neke probleme. Tim treba da je osnovan sa jasnim ciljem: da pruži korisnu tehničku podršku i usluge klijentima u svetu virtuelnog rada.

Za primenu odgovarajuće veštine tehnologija nije presudna. Groupware im je pomogao u deljenju informacija, građenju bogatih baza podataka, interakciji kroz različite vremenske zone i u čuvanju i pristupanju kompleksnim proizvodima rada. Takođe, često su morali da komuniciraju jedni sa drugima i sa klijentima. Ali izvor njihovog izazova nije bio ni definisan ni rešen tehnologijom. I dalje su morali da stvore poverenje u različitim kulturama, da primene pristup višestrukog vođstva, da stope komplementarne veštine različitih članova, da integrišu individualne i kolektivne proizvode i da pojačaju individualnu i uzajamnu saradnju. Ovo su osnove timskog učinka i oni zahtevaju disciplinovano ponašanje. Primenjivanje prave veštine, iako uslovljeno tehnologijom, nije određeno tehnologijom. Izazov virtuelnog tima može biti

7

teži nego kod nevirtuelnog tima. Virtuelni timovi mogu da budu podjednako uspešni kao i nevirtuelni timovi - pod uslovom da članovi bez oklevanja primenjuju veštine rada u pravim timovima. Treba naglasiti jedno načelo: Kada neko radi u virtuelnom timu, jedina šansa da se dokaže je kroz ono što napravi. Ako ispuni zadatak - gradi kredibilitet.

4.6 Problemi sa kojima se susreću virtuelni timovi

Gaia projekat se bavio istraživanjem razlika između pojedinačnog rada sa jednim liderom i timskog rada, kao i prednostima i manama rada virtuelnih timova. Katzenbach Partners LLC su osmislili „Y“ grafikon da bi razjasnili razlike između radnih grupa i pojedinačnog rada. Osnova „Y“ grafikona predstavlja efektivnu radnu grupu. Leva grana predstavlja veštinu potrebnu da se radne grupe izdignu u jedinice sa jednim liderom (koje karakterišu brzina i efikasnost, jasnoća upravljanja i individualna odgovornost). Desna grana predstavlja veštinu potrebnu da se efektivne grupe pretvore u timove (koje karakterišu kolektivni rad, zamena uloga vođstva i uzajamne odgovornosti). Izbor grane zavisi od date situacije. Razlika između jednog vođe i timske discipline je očigledna: “zadaci i ciljevi koji se najbolje ostvaruju individualnim radom sa usmeravanjem od strane jednog lidera“ nasuprot „zadacima i ciljevima koji se najbolje ostvaruju bliskom saradnjom između dvoje ili više ljudi koji rade zajedno u realnom vremenu sa više lidera“. Čak i najbolja groupware tehnologija ne može da nadoknadi razlike između ova dva načina.

Slika 2: „Y“ grafikon

8

Na slici gore se upravo i vidi pregled svega do čega su Katzenbach Partners LLC došli. (Slika 2)

Lakši deo posla bio bi dodeljivanje zadataka pojedincima sa potrebnim sposobnostima da ih reše. Ovakvi zadaci pomeraju grupu naviše u levu granu „Y“ figure, a još ako ljudi iz te grupe primene principe discipline jednog vođe, dobri rezultati će ubrzo uslediti. Primer ovakvog rada je stvaranje modula nekog programa. Sami moduli, koji su stvoreni odvojeno, bili su dobri sami za sebe, ali njihovi interfejsi nisu bili kompatibilni. Inženjeri i dizajneri morali su da ih usaglase radeći zajedno, duž desne grane „Y“. Neke od njihovih kolektivnih napora omogućavalo je korišćenje groupware-a, ali nekad je bilo bolje sastajati se i raditi licem u lice. Bez obzira da li tim radi na istoj lokaciji ili kao virtuelni tim, treba da se pridržava principa discipline realnog tima, kako bi osigurali dobre rezultate. U pomenutom primeru, tim koji su činili ljudi iz Kalifornije i Indije koristio je telefonske pozive, e-mail, video konferencije i raznolikost alatki napravljenih za rad na mreži, kako bi olakšali zajednički rad. Ipak, mali broj ljudi, sastavljen od inženjera, dizajnera i radnika morao je da sarađuje zajednički na integraciji komponenti - ključni element u desnoj „Y“ grani. Najkritičnija integraciona ponašanja zahtevala su interakciju na istoj lokaciji. Članovi su jednostavno morali da rade zajedno u isto vreme u istoj prostoriji. Zato što mali broj ljudi koji mora da dostavi kolektivni deo posla ima veće šanse da uspeju kada mogu fizički da budu zajedno, da vide i interpretiraju bolje od onoga što elektronska komunikacija može da pruži. Ista lokacija dozvoljava ljudima da reaguju u realnom vremenu na ideje, govor tela, ton i ostalu neverbalnu komunikaciju. Mogu da postavljaju jedni drugima spontana pitanja, daju ideje i komentare na tuđe ideje, neformalno istražuju hipoteze i testiraju preliminarne reakcije. Najbolje od svega je to što mogu da izbegnu fatalne pretpostavke.

Dok groupware pomaže ljudima da dele reči, misli i ideje, nedostaju mu neformalne esencije komunikacije i saradnje koje samo komunikacija licem u lice može da pruži. Prepreke koje je Gaia projekat iskusio bile su tipične. Učesnici su se žalili na to da:

Nisu razumeli šta je softverska grupa iz Evrope govorila. Akcije za koje su mislili da druga grupa treba da preduzme prebacivane su na

njihov teren. Dobijali su e-mail-ove od ljudi za koje nisu ni znali da su u timu. Imali su problem sa razumevanjem različitih akcenata preko telefona, a zbog

razlike u vremenu od devet sati, morali su dobro da razmisle o pitanjima koja će da postave.

Vrlo često su morali da donose pretpostavke, a čak i najmanji nesporazum može da uzrokuje da projekat pati danima.

Upravljanje konfliktima. U modernom biznisu pravo pitanje nije da li se konflikti mogu izbeći već da li se njima može upravljati. Prvi korak je razumevanje da postoji više tipova konflikta. Mogu se podeliti u tri grupe:

Konflikt u međuljudskim odnosima predstavlja interpersonalne razlike. Može da uključi personalne razlike, agresivnost i uznemirenost između dve osobe.

Konflikt zadatka nastaje zbog različitih pogleda na to šta je timski zadatak.

Procesni konflikt se odnosi na neslaganje oko načina na koji treba da se izvrši zadatak.

9

Konflikt može da deluje zastrašujuće, ali može takođe da bude i koristan. Konflikt zadatka je konflikt ideja. Ta vrsta konflikta je neophodna i treba da se stvara i ohrabruje u timovima zato što tera ljude da dele ideje. Ideje se bolje pojavljuju kroz interakciju. Zadatak menadžera je da osiguraju da konflikt oko ideja ne preraste u lični sukob. Virtuelnim timovima je mnogo teže da razlikuju konflikt ideja u njihovom virtuelnom okruženju od sukoba lične prirode. Lek za ovakvu situaciju je poverenje. Što članovi tima više veruju jedni drugima, manje su šanse da pomešaju bitku ideja sa bitkom ega. Poverenje se gradi kontaktom lice u lice. Ne postoji zamena za to. Smanjenje troškova puta na nulu je pogrešna ekonomija. Timovi moraju da se sastaju najmanje jednom godišnje na par dana, da koriste telekonferenciju barem jednom nedeljno i pričaju telefonom i razmenjuju e-mail što češće. Nemoguće je previše komunicirati.

Virtuelni timovi ne ograničavaju na fizičku blizinu u biranju članova. Širi se lista potencijalnih članova tima koji ne bi mogli biti čak ni potencijalni da je njihovo prisustvo obavezno sve vreme trajanja projekta, što je značajna pobeda za biznis.

Suočavanje sa problemima komunikacije. Iako najveći broj članova virtuelnih timova ima pozitivno iskustvo vezano za rad u virtuelnom timu, ipak najveći broj žalbi dolazi zbog problema u komunikaciji. Ove žalbe se svrstavaju u nekoliko kategorija. Kao prvo, članovi tima znaju koji je njihov zadatak pojedinačno, ali nisu sigurni kako se to uklapa u celokupan plan. Drugo, član tima može nekom da pošalje pitanje i da prođu nedelje dok taj neko ne odgovori, pa član tima nije siguran da li taj kolega obavlja posao koji mu je zadat ili su to još neki problemi u komunikaciji. Da bi se ovi, i slični, problemi rešili potrebno je povećati sastanke licem-u-lice što je više moguće, obaveštavati članove tima o napretku projekta, da članovi tima obaveštavaju jedni druge, putem e-mail-a, kada putuju negde, i naravno, razvijati međusobno poverenje.

Kritični faktori uspeha. Kod virtuelnih timova se mogu izdvojiti sledeći kritični faktori uspeha:

Postojanje neophodnih standarda. Potrebno je sakupljanje sredstava da bi se kupila vrhunska pouzdana

komunikacijska oprema i alati za saradnju za sve članove tima. Postojanje zajedničkih memorijskih sistema kao što je baza podataka. Postojanje pisanih ciljeva, projektnih specifikacija i matrica učinka, koji moraju

da budu orijentisani na zadatke. Menadžeri i članovi tima sa mogućnošću boljom od prosečne da tačno

procenjuju. Polise ljudskih resursa, sistemi nagrađivanja i kazni, kao i sistemi razvoja

karijere koji se odnose na jedinstvene potrebe virtuelnih radnika. Dobra tehnička obuka i informacije o tome kako raditi sa različitim kulturama. Metode obuke treba da obezbede kontinualno i just-in-time učenje. Postojanje standardnih procesa i procesa po dogovoru. Kultura visokog poverenja, timski rad i saradnja kao normativ. Postavljanje velikih očekivanja i modela ponašanja kao što su rad preko

granica i efektivno korišćenje tehnologije, od strane vođe tima.

10

Pokazivanje sposobnosti rada u virtuelnom okruženju od strane timske vođe i članova tima.

Firme koje imaju veliki internacionalni tim, često se susreću sa mnogim od problema virtuelnih timova, ali za većinu od njih uspevaju da nađu odgovarajuća rešenja za njihovo prevazilaženje. Nekim radnicima koji nisu rođeni na engleskom govornom području, nije lako da komuniciraju u toku jednog sastanka na engleskom, naročito za vreme telekonferencije. Kao posledica toga zaposleni imaju običaj da ćute i kompanija gubi šansu da iskoristi njihove ideje. Jedno od rešenja za pomenuti problem je uvođenje “zagrevanja” na početku svakog sastanka: Menadžer zamoli svakog učesnika razgovora da se predstavi timu nekom dvominutnom pričom na engleskom o nekom događaju u njihovom ličnom ili poslovnom životu. Na ovaj način članovi tima vežbaju da pričaju engleski i što je podjednako važno, da slušaju ljude koji pričaju na engleskom. Oni saznaju više jedan o drugom, što gradi poverenje, i shvataju koje veštine i znanja ostali članovi donose timu.

Kompanija može raditi iz kancelarije u Briselu sa timom iz Kalifornije gde je devet sati ranije (vremenska razlika). Ako tim iz Kalifornije šalje projekat na kraju njihovog radnog dana (što je početak radnog dana u Briselu), odlaze kući i nalaze njegov doprinos projektu spreman kada se uloguju na kompjuterski sistem sledećeg jutra. Kao rezultat se dobija ušteda od jednog radnog dana, što može da bude presudno na ekstremno konkurentnom tržištu. Mana ovakve saradnje je to što je vremenski prostor za diskusiju i komunikaciju između Amerike i Evrope mali i višebrojni email-ovi su nekad neophodni da se razjasne neke stvari koje bi mogle da se razjasne kratkim razgovorom.

4.7 Upravljanje virtuelnim timovima

Menadžment projekta se ne sastoji samo iz nadgledanja i postizanja rokova, već je značajnije upravljanje ljudima koji sačinjavaju tim. HR odgovornosti projekt menadžera postaju još kritičnije kada se radi o virtuelnim timovima. Komunikacija ostaje ključni aspekt upravljanja globalno rasutim timom, koji nema česti kontakt licem u lice. Dok su telekonferencije i video konferencije očigledni komunikacijski kanali, mnoge organizacije su formulisale specifične strategije da omoguće veće zbližavanje između članova tima rasutih širom kontinenata, kao i da ih drže motivisane. Principi upravljanja virtuelnim timom su komplikovaniji nego oni kod upravljanja fizičkim timom. HR odgovornost projekt menadžera da se stara o geografski rasutom timu je vrlo izazovan - obezbeđivanje da ceo tim funkcioniše kao jedna jedinica.

Kao što je već navedeno, najčešći problemi sa kojima se susraću svi virtuelni timovi su nemogućnost sastajanja licem u lice, problemi sa vremenskim zonama (dok je u jednom delu tima veče u drugom je jutro), problemi u komunikaciji zbog lošeg izgovora i naglaska, pogrešno tumačenje govora tela između različitih kultura, ljudi koji se ne doživljavaju kao da su članovi istog tima i sl.

Različite kompanije i različiti timovi su pronašli različite načine da se izbore i da prevaziđu ove probleme. Wipro Tehnologies je napravio Meet Your People Programme (MYPP) koji obezbeđuje radno okruženje koje pomaže menadžerima da interaguju sa svojim timovima na suzdržan način tokom cele godine. To vodi do efikasnije i suzdržanije komunikacije između vođa i članova, do boljeg razumevanja ciljeva organizacije i do efikasnije komunikacije između članova tima. Ova firma je izmislila i "radnu sobu". To je virtuelni prostor u kome članovi tima koji su na različitim

11

fizičkim lokacijama sarađuju u cilju nalaženja zajedničkog cilja. Radne sobe su neophodne kada veliki timovi koji su geografski rasuti moraju da sarađuju u realnom vremenu da bi diskutovali, koordinisali i postigli svoje individualne, ali povezane aktivnosti koje vode do zajedničkog cilja tima. Radne sobe omogućavaju razmenu dokumenata, razmenu informacija, diskusiju u realnom vremenu između članova tima, deljenje timskih planova i blisko praćenje napretka timskih aktivnosti.

Da bi postigli bolju saradnju među članovima tima i zajednički rad na ostvarenju cilja moraju se sprovesti i neke mere:

Postojanje jednog vođe za jedan tim, sa kompletnom odgovornošću za uspeh i neuspeh tima.

Jasne uloge za sve članove tima. Koncentracija na jačanje tima sa ciljem da se naglasi potreba za zajedničkim

radom kao jedan tim. Obezbeđivanje kompletnih informacija svim članovima tima da bi ostali

uključeni. Proaktivni transfer ključnih članova tima na različite geografske lokacije u

različitim ulogama, da bi izbliza saznali za probleme na tim pozicijama. Kultura zajedničkog donošenja odluka sa vođom tima koji arbitrira kod razlika

u mišljenju.

4.7.1 Virtuelno vođstvo

Upravljanje virtuelnim timovima je sve češće razmatrana tema, jer se poslovanje sve više organizuje u okviru virtuelnih korporacija u okviru kojih na značaju dobijaju prilagodljivi modeli izgrađeni oko informacionih mreža, fleksibilna radna snaga, oslanjanje na spoljne izvore i mreže strateških partnerstava. Ove virtuelne organizacije, za razliku od tradicionalnih organizacija koje se zasnivaju na mestu obavljanja aktivnosti, kreirane su na principu same aktivnosti (koncept “organizacije bez mesta“).Osnovna menadžerska dilema u virtuelnim timovima i virtuelnim organizacijama uopšte, svodi se na pitanje: »Kako upravljati ljudima koje ne vidite?« Jednostavan odgovor je - tako što im verujete. Međutim, očigledna jednostavnost navedenog skriva značajan preokret u organizacionom mišljenju. Naime, „poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vođstva“.

I u ovoj oblasti postoje određeni principi, kojima se treba voditi: U ljudskoj je prirodi da ne veruju ljudima koje dobro ne poznaju, koje nisu videli u akciji i koje ne povezuju isti ciljevi. Zbog toga se velike organizacije moraju podeliti u manje, relativno stalne grupe, kako bi se taj problem otklonio. Neograničeno poverenje je, u praksi, nerealno, zato treba imati granice i kod poverenja. Pod poverenjem organizacije u stvari se podrazumevaju uverenost u nečiju sposobnost i privrženost cilju. Poverenje zahteva učenje i organizaciono ustrojstvo koje se zasniva na relativno nezavisnim i stalnim grupama „gura“ organizaciju ka nekoj vrsti federalne strukture koja je svuda sve prisutnija. Neophodan preduslov stalnosti je, međutim, sposobnost menjanja. Stalne grupe moraju uvek biti dovoljno fleksibilne da se menjaju kada vreme i potrošači to traže. Zbog toga, one moraju razviti istinsku kulturu učenja. U stvarnosti se dešava da čak i ljudi koji najbolje procenjuju druge ponekad pogreše. Kada se pokaže da je poverenje neopravdano - zato što ne postupaju u skladu sa očekivanjima ili da se na njih ne može osloniti da će uraditi ono što je potrebno - oni će morati da odu. Zbog interesa celine, pojedinac mora odstupiti. Poverenje mora oslikati i odlučnost, ali i zahtevati jedinstvo i ciljevi užih jedinica moraju biti usaglašeni

12

sa ciljevima celine. Vizija i misija organizacije su okvir ponašanja njenih delova. Međutim, one nisu same po sebi dovoljne; potrebno je ohrabrivati ih i podržavati ličnim primerom vođstva. Doduše, uvek je opasna strategija personalizovati misiju (pošto je moguće da se ta osoba “saplete ili padne”), ali je organizacijama zasnovanim na poverenju potrebna takva vrsta ličnog nastupa njihovih vođa. Poverenje nije i nikad neće biti bezlično. Vizionarske vođe, ma koliko razumljive bile, nisu dovoljne. Zajednička posvećenost još uvek zahteva kontakt da bi postala stvarna. Paradoksalno, što više organizacije postaju virtuelne, utoliko je izraženija potreba ljudi da se sretnu “licem u lice”. Ovi skupovi su, međutim, drugačiji. Oni su više posvećeni procesu nego zadatku i najveća briga im je međusobno upoznavanje ljudi. U dobro postavljenoj organizaciji zasnovanoj na poverenju teško se može govoriti o upravljanju. Poverenje zahteva podeljeno vođstvo, potrebne su vođe sa različitim sposobnostima: vođa koji stvara viziju, vođa koji operacionalizuje viziju, vođa koji stvara grupe i timove, te operativni vođa koji vrši uticaj na članove grupe, njihovu privrženost cilju i predanost poslu.

4.8 Vrste virtuelnih grupa i virtuelnih timova

Postoji više različitih podela timova i grupa. Jedna od njih deli virtuelne grupe na:

Grupe za zadatke Prijateljske grupe Komandne grupe Interesne grupe

Ove grupe mogu da postoje i kao virtuelne grupe. Na primer, primer virtuelne grupe bio bi nacionalni prodajni tim distribuiran u SAD. Primer virtuelne grupe za zadatke bila bi manja grupa za razvoj softvera, grupa ljudi koji telekomuniciraju sa svojom kancelarijom. Virtuelna interesna grupa može da bude grupa investitora koji dele strategije i ishode. Prijateljska grupa može biti predstavljena virtuelnom zajednicom (društvom).

Druga podela se odnosi na osnovne tipove virtuelnih timova:

Networked Teams (Mrežni timovi ) se sastoje od pojedinaca koji sarađuju da bi postigli zajednički cilj ili svrhu. Članstvo je često rasuto i pokretno.

Parallel Teams (Paralelni timovi) rade u kratkom periodu da bi razvili preporuke za unapređenje nekog procesa ili sistema. Imaju prepoznatljivo članstvo, tj. tim se sastoji od poznatih stručnjaka.

Project or Product-Development Teams (Timovi za razvoj proizvoda ili projekta) razvijaju projekte za korisnike ili kupce u određenom vremenskom periodu. Zadaci uglavnom nisu rutinski, a rezultati su specifični i merljivi. Ovakvi timovi imaju autoritet u donošenju odluka.

Work or Production Teams (Proizvodni ili radni timovi) obavljaju tekuće poslove koji su standardni, obično imaju samo jednu funkciju. Članovi tima su tačno definisani.

Service Teams (Servisni timovi) obezbeđuju podršku mušterijama ili internacionalnim organizacijama u tipičnoj servisno-tehničkoj ulozi podrške, dvadeset četiri časa dnevno.

Management Teams (Menadžment timovi) rade i sarađuju na dnevnoj bazi (svakodnevno) sa funkcionalnim odeljenjima korporacije.

Action Teams (Akcioni timovi) nude trenutne reakcije koje se aktiviraju u hitnim situacijama.

13

Vremenski period u kome jedan virtuelni tim postoji može mnogo da varira. U slučaju organizovanja konferencije tim može da postoji i radi zajedno nekoliko nedelja, dok razvijanje kompanijske inicijative i dovođenje na tržište novog proizvoda može da traje nekoliko godina. Ne uzimajući u obzir vremensku dimenziju, postoje još četiri tipa virtuelnih timova prema nekim autorima:

Virtuelni timovi odeljenja su sačinjeni od ljudi koji rade u istom odeljenju, ali su smešteni na različitim lokacijama, na primer - tim prodavaca koji rade za istog menadžera, ali većinu svog vremena provode izvan kancelarije ili rade od kuće. Članovi tima imaju zajedničke ciljeve, rade pod istim menadžmentom i imaju jasno razumevanje koje su međusobne odgovornosti i radni uslovi.

Virtuelni timovi kompanija se sastoje od ljudi koji rade za istu kompaniju, ali u okviru različitih odeljenja i obično na različitim lokacijama. Na primer, tim za razvoj proizvoda sakupljen iz odeljenja za istraživanje i razvoj, dizajn, proizvodnju, marketing i podršku kupcima. I ako članovi tima imaju veliki zajednički cilj, da proizvedu uspešan novi proizvod, oni ne odgovaraju istoj liniji menadžmenta i imaju veoma različite svakodnevne uloge i odgovornosti.

Virtuelni timovi organizacija se sastoje iz članova koji ne rade za istu organizaciju. Na primer, marketinški tim koji radi u partnerstvu sa eksternom agencijom odgovornom za izvršenje kreativnog rada u njihovo ime. Članovi tima verovatno neće imati nikakve odnose, radiće pod različitim menadžmentom i radnim uslovima, verovatno će imati konfliktne ideje u vezi toga šta bi njihovi ciljevi trebalo da budu i neće biti svesni ostalih obaveza svojih kolega ili njihovih velikih projekata.

Višestruki projektni timovi sastavljeni su iz mešavine virtuelnih timova. Na primer, tim iz više odeljenja, lociranih na različitim lokacijam, koji takođe sarađuje sa eksternim snabdevačem lociranim u drugoj zemlji. Biće složenijih problema u komunikaciji i postaće težak izazov za članove tima da koordinišu misli i ideje kolektivno.

Sigurno da timovi imaju nekih nedostataka, i pored mnogobrojnih prednosti. Manjkavosti virtuelnih timova su nedostatak fizičke, "humane", interakcije, što može prouzrokovati pad radnih performansi timova. Ovo najčešće rezultira poteškoćama u ostvarivanju međusobnog poverenja između članova tima. Dodatne prepreke su različiti jezik, kulturno nasleđe, vremenske zone, individualni stilovi rada članova tima i sl. Da bi se prebrodili nedostaci funkcionisanja virtuelnih timova, neophodna je odgovarajuća obuka članova tima o saradnji, komunikaciji i socijalizaciji u sajber prostoru. Članovi tima su često pripadnici različitih grupa. U svakoj grupi i timu igraju različite uloge. U virtuelnim timovima, međutim, članovi obično imaju više uloga nego u klasičnim timovima, što zahteva veći stepen eksplicitnosti i fleksibilnosti, a zbog dinamičnosti procesa rada. Uloge grubo delimo na one zadatkom orijentisane i društveno-emocijalne.

Kao najznačajnije prednosti, mogu se izdvojiti:

• velika prilagodljivost novim situacijama, bez obzira na njihovu lociranost, • smanjenje troškova i vremena,• smanjenje birokratije, pri čemu se članovi tima potpunije posvećuju

projektnom cilju,

14

• povećanje efektivnosti, jer su prvenstveno fokusirani na rezultate, a ne na same procedure koje do njih dovode,

• češći sastanci koji se oslanjaju na tehnologiju za procese diskutovanja i donošenja odluka.

Svetska ekonomija, pa i globalno društvo stalno se i brzo menjaju. Zato je neophodno biti u stanju stalne pripravnosti i pratiti ove promene, kako bi se pravovremeno moglo na njih reagovati. A upravo je osobina virtuelnih timova velika prilagodljivost novim situacijama, bez obzira na njihovu lociranost, a sve u cilju efektivnog postizanja poslovnih ciljeva. Otuda su one firme koje su obrazovale virtuelne timove koji adekvatno koriste ICT već stekle konkurentsku prednost na globalnom tržištu.

15