Vorbemerkungen - in.th-nuernberg.de · für ein komplexes Problem als kollektiven Lernprozess; ... schafft Transparenz (verhindert Chaos); realisiert Prinzip 5 – ... unterstützt

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VorbemerkungenVorbemerkungen

Lehrveranstaltung im praxisbegleitenden Unterricht (Praxissemester)

2 SWS

Ziel Praxisbegleitung:

Wie werden in meinem Betrieb Projekte durchgeführt ?Gibt es ein Projektmodell / Vorgehensmodell ?Wie werden Projekte gestaltet ?Durcharbeiten des Projekthandbuchs und eines PM-Buchs.

Soweit möglich Reflexion der erlebten PM-Abläufe


InhaltInhalt

VorbemerkungenInhalt1 Einführung und Grundsätzliches zur Projektarbeit

1.1 Definitionen1.2 Prinzipien der Projektarbeit1.3 Aspekte der Projektorganisation1.4 Phasenmodell1.5 Führung1.6 Teamarbeit


1.1 Definitionen1.1 Definitionen

Was ist ein Projekt?

In der Theorie nach DIN 69 901:"Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle

und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation."

In der Praxis:"Eine nicht alltägliche Aufgabe, zu deren Erledigung ein

formeller, schriftlicher, Projektauftrag erteilt,eine formelle Projektorganisation eingerichtet wird,und die Projektleitlinien des Unternehmens anzuwenden sind.



Beispiele für Projekte:

Hausbau (priv. oder Unternehmen),Umzug (priv. oder Unternehmen),Entwicklung und Einführung eines neuen Produkts (VW Scirocco),Installation der Fertigungslinie für ein neues Produkt (Band für VW Scirocco),Einführen eines neuen EDV-Verfahrens (Online-Banking zus. zum bestehenden Schalterbetrieb)Einführung der Budgetierung (Schülerstunden) in Schule und KigaEinführen von Studienbeiträgen an HochschulenVerwendung der Studienbeiträge im Fachbereich(erstmaliges) Ausrichten einer SemesterfeteVerbesserung der Qualität der Lehre durch Einführen von Q.M.-Maßnahmen

Frage: was macht das Vorhaben einmalig, wodurch hebt es sich von der Routine ab ?



Projektmanagement:

Alle (planerischen und steuernden) Tätigkeiten, die dazu dienen und dazu führen, dass das Projektziel unter Einhalten aller Begrenzungen erreicht wird.

Management:Leitung eines Unternehmens; Betriebsführung;(V.ugs.) leiten, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen, organisieren



Zielkonflikt des P.M.: 4 Ziele konkurrieren

um begrenzte Kapazität (= rote Fläche)



Zusammenhang mit SW-Projektmanagement:

SW-Projektmanagement ist eine Variante des P.M.;sie entsteht dadurch, dass in verschiedenen Phasen des P.M. Technologie (= SW) bedingte Prozessschritte durchgeführt werden müssen (vgl. SW-Lebenszyklus)

hier: alle Projekte sind zunächst gleichSpezifisches bei SW-Projekten später herausgearbeitetbei Projekten, die in kein Schema passen ist die Gabe des Projektleiters gefordert



Einteilung von Projekten entsprechend ihrer Komplexität und der Art der Aufgabenstellungordnen Sie die Projekte von Folie 6 ein

Projekt hat eine … geschlossene Aufgabenstellung

(klare A.-Stellung

mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten

offene Aufgabenstellung

(=alternative Vorgehensweisen und Lösungswege, breiter "Zielkorridor")

hohe soziale Komplexität:interdisziplinär,abteilungsübergreifend,"politisch", konfliktreich

politisches Projekt (z.B. Einführung einer neuen SW)

strategisches Projekt !(z.B. Reorganisation, neuartige Produkte)

geringe soziale Komplexität:Zusammenarbeit innerhalb

der Abt. möglichwenig Konflikte

operatives Projekt (z.B. Inventur)

innovatives Projekt (z.B. Erarbeiten einer neuen Marketingstrategie)



Operative Projekte^^ Methoden und Techniken, Muss-Projekte, Interesse des Managements- - weniger personenbezogene Faktoren (innerhalb Org.-Einheit)

Politische Projekte^^ abh. von Akzeptanz; soziale Kompetenzen; Projektmarketing- - weniger Projektplanung

Innovative Projekte^^ Fachliche Kompetenzen, Moderation durch P.L.

Strategische Projekte^^ Fachlich und sozial hochkompetente Teammitglieder (gute Mischung); komplexe Lernprozesse; + Topmanagement (Bedeutung für Unternehmen)~ bei Übergang zu Realisierung evtl. Schwerpunktverschiebung im Personal (Macher)


1.2 Prinzipien der Projektarbeit 1.2 Prinzipien der Projektarbeit

Prinzipien der Projektarbeit


1.2 Prinzipien der Projektarbeit1.2 Prinzipien der Projektarbeit

Merkmale von Projektmanagement

n.b.: Problem AufgabeIm Problem ist der Lösungsweg offen, muss erarbeitet, erlernt werden

Steuern, Begleiten und Moderieren eines Lösungsprozessesfür ein komplexes Problem als kollektiven Lernprozess; P.M. hat die Aufgabe, Strukturen und Abläufe erfolgsorientiert zu gestalten; sorgt für die Problemlösung



Fünf

Kritische Erfolgsfaktoren

für gelingende Projektarbeit / gelingendes P.M.Projektleiter

Qualifikation, Persönlichkeit, Kompetenz, Erfahrung, DurchsetzungskraftTop-Management

Förderung, Unterstützung der Ziele, Sorge für Implementierung u. UmgebungProjektteam

persönliche und fachliche Kompetenzen, Team-Spieler, Team-TypenMethoden und Techniken

Projekt-/Phasenmodelle, Handwerkszeug, Methodenkompetenz, ProblemanpassungZusammenarbeit und Konfliktbearbeitung

Kooperationsformen, Kommunikationsformen, Informationsfluss, Motivation, klare organisatorische Regularien, Zuständigkeiten, Konfliktbearbeitung

Zwei MisserfolgsfaktorenKonflikte und ihre mangelhafte Bearbeitung

~ Vermeidung, falsches Bild von Konflikten, Demotivation, MobbingZieländerungen

Willensbildungsprozess zu Projektbeginn; In-Frage-Stellen der Arbeit, Ratlosigkeit, Ziellosigkeit, Messbarkeit des Fortschritts



Fünf Prinzipien der Projektarbeit1.

Systemorientierung: ganzheitliches Denken, gesamtes Projekt und seine inneren und äußeren Zusammenhänge im Blick (Komplexität; vernetztes Denken)

2.

Prozessorientierung

(Kundenorientierung): Denken in Prozessen; Projekt als Vorhaben

mit 3 beteiligten: Lieferant für Eingaben, Leistungsersteller, Empfänger des Ergebnisses; Zerlegung in (viele) Unterprozesse

3.

Wissensorientierung: Projekt löst Problem; Lösungsweg offen; Wissen muss erworben werden; top down / grob detailliert ; gilt für Zielformulierung und Erarbeiten der Lösungen; zyklisches, schrittweises Verfeinern

4.

Methodenorientierung: vom Planen zur Kontrolle –

APAKA: Auslösen eines Schritts Planen des Schritts Ausführen des Plans Kontrolle der Ausführung + Ergebnisse (gut, planmäßig) Abnahme der Ergebnisse

5.

Personenorientierung: Verantwortung zuordnen, wer macht was; Ansprechpartner, Berichterstatter; Klärung, wer ist betroffen, beteiligt, verantwortlich –

Vereinbarungen festhalten


1.3 Aspekte der Projektorganisation1.3 Aspekte der Projektorganisation

Aspekte der Projektorganisation



Warum Projektorganisation ?

Linienorganisation für Routineaufgaben und Tagesgeschäft

Projekt neu, einmalig, komplex, …

Projekt läuft neben Linienorganisationeigenständige Organisation dieses Vorhabens; vorübergehende, vom Standard abweichende Regelung für Aufgaben, Kompetenzen und VerantwortungVerantwortung des Top-Managements



Anforderungen an Projektorganisation

P.O. :liefert Rahmen, klare Strukturen, schafft Transparenz (verhindert Chaos);realisiert Prinzip 5 –

Personifizierung der Verantwortung;regelt Machtfrage(n)beantwortet die Fragen:

Wer ist am Projekt beteiligt?Welche Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung hat er?

n.b.:evtl. institutionalisierter (Dauer-) Konflikt mit Linienorganisation;zu lösen durch "Machtwort" des Top-Managements



Bestandteile der P.O.:

Auftraggeber internes Projekt Lenkungsausschuss, + evtl. Fachausschuss

Projektleitergroße Mitarbeiterzahl Kernteam

Projektteam Auftraggeber

Projektleiter

Projektteam

Kernteam

Auftraggeber

Lenkungsausschuss Fachausschuss

Projektleiter


1.3 Aspekte der Projektorganisation 1.3 Aspekte der Projektorganisation ––

Personen und RollenPersonen und Rollen

Auftraggeberzentrale formelle Entscheidungsinstanz in der Projektarbeitstartet Projekt, weist Ressourcen zutrifft Zwischenentscheidungen (Phasen-, Meilenstein-, Abnahme-, Abbruch-)hat die Kompetenz dazu (Geschäftsleitung)

Projektleiter ist für die Erfüllung des Projektauftrags verantwortlich+ s.u.

Projektteamausführende Ebeneevtl. eingeteilt in Kernteam (Projektleiter und Manager für Teilprojekte)und erweitertes P.T.: alle für die Arbeitspakete verantwortlichen Personen




Besonderheit bei Großprojekten:Lenkungsausschuss

und Fachausschuss

Lenkungsausschuss:Koordiniert, unterstützt Auftraggeber und P.L.Vertreter (besonders) betroffener Bereiche, wichtigste (interne) Kunden+ Vertreter der G.L.Abstimmung zwischen verschiedenen Projekten (außerhalb des eigentlichen Projekts) und Bereichensteht im Dienst des Projekts / der Projekteentscheidet bei Ressourcen-Konflikten und –Konkurrenz

Fachausschussliefert punktuell Kompetenz in besonders wichtigen Bereichen




ProjektleiterStellung besonders geprägt durch Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgaben / Zuständigkeiten

Befugnisse / Ressourcen

Verantwortung

Aufgaben Prozesse Verantwortung

Fachliches Projektergebnis erarbeiten Problemlösung eingeschränkt

–wenn eigene fachl. Zuständigkeit

Vorgehen

wählen Projektmanagement voll

–

Prozessverantwortlicher / im Rahmen der P.-Leitlinien

Beschlüsse

über Projekt herbeiführen Entscheidung eingeschränkt –Herbeiführen / Vorbereiten

Aufgabenverteilung

/ Zusammenarbeit im Team gestalten

Führung voll

–

Prozessverantwortlicher /im Rahmen der P.-Leitlinien




Aufgaben des P.Managers: (situatives Handeln / ~ Management)

Ziele Setzen & Planen

Entscheiden

Delegieren

Steuern und Koordinieren

Organisieren

Kontrollieren

Motivieren

Steuern

Kommunizieren

Informieren

für P.-Manager

ist P.M. in hohem Maße:

Problembehandlung

Krisenbewältigung

Konfliktbearbeitung


1.4 Phasenmodell1.4 Phasenmodell

Phasenmodell



Aufgaben des P.M.: Gestaltung der inhaltlichen Struktur des P.Festlegen der Ablauforganisation des P.Reihenfolge der Einzelschritte des P. festlegen(P.-Phase: zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen getrennt ist)

übertragen auf Phasenmodell

Gesamtprozess P. Aufteilung in Teilprozesse

Startphase Definition Planung Umsetzung


1.4 Phasenmodell (1.4 Phasenmodell (Ph.Ph.--MM.).)

Vorteile des Ph.-M.:schrittweises / stufenweises Vorgehen, Grundlage für revolvierende Planungunterstützt systematisches Problemlösen, Analyse, Erkenntnis, Zusammenhänge, WissenserwerbKontroll- und Steuerungsinstrument für Auftraggeber

Meilensteine, Ergebnisse am jeweiligen PhasenendeOrientierung über Ablauf, NachvollziehbarkeitIntegration der 4 Hauptprozesse

Grenzen jedes Ph.-M.:A-priori-Planung Auswertung des Ablaufs a-posteriori

Abweichung (normal !)Bedingungen für Einsatz eines Ph.-M.:

Bekanntheit, Verbindlichkeit, Stadium bekannt und akzeptiert, Abweichungen davon geplant und entschieden



Mikrologik im Großen und im Kleinen:

Auslösen Auftrag Planen Bericht AbnehmenÄnderung Kontrollieren

Ausführen

istPla

n

Auftrag Ergebnis

Anpassung



Projektablauf mit Mikrologik

Auslösen Auftrag Planen Bericht AbnehmenÄnderungKontrollieren

Ausführen

istPla

n

Auftrag Ergebnis

Anpassung


Ausführen

istPla

n

Auftrag Ergebnis

Anpassung


Ausführen

istPla

n

Auftrag Ergebnis

Anpassung


Ausführen

istPla

n

Auftrag Ergebnis

Anpassung

Start Definition Planung Umsetzung



Projektablauf mit Mikrologik –

Software-Projekt


1.4 Phasenmodell 1.4 Phasenmodell ––

Entscheidungen Entscheidungen

Projekte bearbeiten heißt, eine Fülle von Entscheidungen treffen:sachliche/fachliche, Projekt interne Entscheidungen (wie gehen wir vor? wie lösen wir ein Problem?)Entscheidungen über das Projekt (geht es weiter? wie geht es weiter? wie ist das weitere Vorgehen?)

Aufgabe des Projektleiters: Veranlassen der Entscheidungen (Info, dass zu entscheiden ist;)Vorbereiten der Entscheidungen (Info, worüber und unter welchen Randbedingungen zu entscheiden ist);




Entscheidungen über das Projekt:

Phasenentscheidungen / Stop-Or-Go-Entscheidungenam Ende einer Phase:

Ergebnis der Phase; Vorschlag für Weiterarbeit

Auftrag für nächste Phase;Auftrag:

neu bearbeiten / korrigierennächste PhaseAbbruch

Meilensteinentscheidungenzusätzliche Meilensteine:

(zusätzlich zum Phasenende)ungeklärtes Problem,offene Frage

Termin für Klärungereignisorientierte Entscheidungen

Kritische Situation(en)Risiko, Gefährdung des Projekts Anstoß einer Entscheidung (Situationsbericht,

Lösungsvorschläge); Auftraggeber, Lenkungsausschuss einzuschalten

Projekt

P.L.

Auftraggeber




Auftraggeber Projektleiter

-

ist Herr des Verfahrens-

trifft alle Entscheidungen über das Projekt-

gibt schriftliche nachvollziehbare Aufträge-

stellt Ressourcen bereit

?

?

-

plant Projektablauf-

steuert und überwacht Ausführung

-

bereitet Entscheidungen über das P. vor-

trifft Entscheidungen innerhalb des P.(je nach Führungsstil)

wichtiges Merkmal der gegenseitigen Beziehung: offene Kommunikation !



Fragen:Wo werden nach Ihrer Meinung die Phasen des SW-Entwurfs eingefügt?


1.5 F1.5 Füührunghrung

Besonderheiten der Führung im Projekt –

Einfluss von außen:Projekt parallel zur Linienorganisationzahlreiche Wechselwirkungen mit LinieVersuche der Einflussnahme der Linie auf P.

P.L. hat weniger Kompetenzen als LinienvorgesetzterProjektmitarbeiter sind Diener zweier Herrenorganisatorische Schnittstellen zu Abteilungen



Besonderheiten der Führung im Projekt –

nach innen:Methodenkompetenz, Managementmethoden / Projektmethodiksoziale Kompetenz (gestützt von Methodenkompetenz)

KommunikationskompetenzProzessgestaltung, Team-Phasen-Uhr

der Zusammenarbeit, der Problemlösungs- und EntscheidungsprozesseAufgabenverteilung im TeamGestaltung von Übergängen – Eintreten in die unterschiedlichen Projektphasen; Erreichen von Meilensteinen

Weiterbil

dung /

Traini

ng

Team-Tr

aining

/ Konf

liktbea

rbeitun

g

+ ande

re AW

(P)F



Zusammenstellen des Projektteams / Grundlagen der Team-Organisation

1.

Charakter des Projekts ermitteln2.

Erkennen der notwendigen Team-Typen (^ siehe 1.6 Teamarbeit)3.

Einschätzen der in Frage kommenden Mitarbeiter4.

bei Einstellungen: Assessment

Center, Befragung, Test


1.6 Teamarbeit1.6 Teamarbeit

Arbeit im Team ist keine Erfindung des 20. Jahrhunderts

Verankert in der MenschheitsentwicklungJagenSammelnHausbauBootsbauLeben in der Großfamilie

Behauptung: "Teamarbeit liegt in den Genen"



Psychologie von C. G. Jung:Persönlichkeitsmodelle (statisch)Verhalten (dynamisch)

Menschliches Verhalten in vier Dimensionen einzuordnen:

1.

introvertiertes

oder extrovertiertes

Verhalten in zwischenmenschlichen

Beziehungen2.

praktisches

oder kreatives

Verhalten bei Info-Beschaffung und –verarbeitung3.

analytische

und intuitive

Entscheidungsfindung4.

strukturierte

oder flexible Selbst- und Arbeitsorganisation

(Modell ~ Landkarte)Selbsttest ………..



Team-Typen und Modell der Team-Arbeit nach Margerison

& McCann

Promoten

EKAFEKGS

3

EntwickelnEKASEPAF4

Organisieren

EPAS

IKAS

5

UmsetzenIPAS

EPGS6

Überwachen

IPGSIPAF

7

Innovie

ren

EKGF

IKAF

2

Bera

ten

IKGF

EPGF 1

Stab

ilisier

en

IPGF IKGS

8

verbinden



die acht Team-Kompetenzen:

Beraten (1)………….. Informationen beschaffen und vermittelnInnovieren (2)………. neue Ideen hervorbringen und damit experimentierenPromoten (3)………... neue Ansätze suchen und andere davon überzeugenEntwickeln (4)………. neue Ansätze beurteilen und ihre Anwendbarkeit prüfenOrganisieren (5)…….neue Mittel und Wege finden und einführen, um die

Dinge zum Laufen zu bringenUmsetzen (6)………… Leistungsvorgaben auf konstante Weise erfüllenÜberwachen (7)……. das Funktionieren von Systemen kontrollieren und

prüfenStabilisieren (8)… das Einhalten von Normen und Verfahren sicherstellen

++ Verbinden … … …



Team-Management-Wheel

von Margerison

und McCann (MBTI-Test)

entdeckenderPromotor

auswählenderEntwickler

zielstrebigerOrganisator

systematischerUmsetzer

kontrollierenderÜberwacher

unterstützenderStabilisator

informierenderBerater

kreativerInnovator

Berater

Entdecker

Organisatoren

Controller



Erläuterungen zum Team-Management-Wheel



Phasen der Team-Entwicklung –

die Team-

Entwicklungs-Uhr

Orientierung:höflich, unpersönlichgespannt, vorsichtig

Nahkampfunterschwellige Konflikte,Konfrontation der PersonenKoalitionen, Cliquenbildungkaum Fortschritt

OrganisierungEntwicklg. neuer Umgangsformen,Verhaltensweisen,Feedback,Konfrontation der Standpunkte

Verschmelzungideenreich, flexibel, offenleistungsfähig, solidarisch

AbschiedAusklang, ResumeeTrauerarbeitReflexion des Projekts

Orientierung

Verschmelzung Effizienz

Abschluss AbschiedReflexion

Gährung / KlärungNahkampf

Organisierung



Aufgaben für den Projektleiter:

Gestalten

der Team-Phasen und der Phasen-Übergänge

Ständig:Feststellen der aktuellen Befindlichkeit(en) – "wo" befinden wir uns gerade?Was ist bisher erreicht worden?Was ist noch zu tun?Jeder darf / soll seinen Beitrag leisten - Einladung an alle / Beteiligung aller

Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsformen und Kooperationsformenangepasst an aktuelle Aufgabe und Team-Phase

Steuerung / Intensität abhängig von Team-Phase


Reflexion Kapitel 1Reflexion Kapitel 1


B Phasen der ProjektarbeitB Phasen der Projektarbeit

Phasenaufteilung Beherrschen der Komplexität

Schrittweise Verfeinerung Schrittweiser Erkenntnisgewinn über Gesamtaufgabe

2. Startphase

Phasenmodell

Phasen der Projektarbeit sind aufeinanderfolgende Konkretionen

der zu leistenden ProjektarbeitProjektarbeit ist eine Sicht/Ausprägung der prozessorientierten Organisation



Prozessorientierung von Projektarbeitdazu Definition von Geschäftsprozess

logisch zusammengehörige Vorgänge, Vorgangskette(n)ziel-, ergebnisorientiertAustausch von Information und Leistungen zwischen Objekten / Stellen in der (Aufbau-) Organisationauslösendes StartereignisEndereignis

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Ausgangspunkt Strategien / Ziele Strategien / Ziele

abgeleitet Aufbau-

und Strukturorganisation Kernprozesse und Ablauforganisation

gesucht geeignete Ablauforganisation zur Aufgabenerfüllung

geeignete Aufbauorganisation zur Unterstützung der Kernprozesse

Philosophie Prozesse laufen innerhalb optimierter vorhandener Aufbaustrukturen

Kernprozesse unterstützt durch optimierte adäquate Aufbaustrukturen



Entwicklung

?Konzentration auf Aufbauorganisation

Konzentration auf Ablauforganisation

? Projektorientierung / Projektorganisation ?

Aufbauorganisation AblauforganisationAusgangspunkt Strategien / Ziele Strategien / Zieleabgeleitet Aufbau-

und Strukturorganisation Kernprozesse und Ablauforganisationgesucht geeignete Ablauforg. zur

Aufgabenerfüllunggeeignete Aufbauorg. zur Unterstützung der Kernprozesse

Philosophie Prozesse laufen innerhalb optimierter vorhandener Aufbaustrukturen

Kernprozesse werden unterstützt durch optimierte adäquate Aufbaustrukturen


2 Startphase2 Startphase

Startphase überspannt die Zeit von der Projektidee zum Start des Projekts

Ausgangszustand:Allgemeine Aussagen, Wünsche, Vorstellungen, Ideen über zukünftige Organisation oder Produkte oder Vorhaben, über Veränderungen und Verbesserungen münden in die Absicht, diese Umzusetzen.Veränderte Randbedingungen (rechtliche, gesellschaftliche, finanzielle, Konkurrenzsituation) erzwingen Anpassung und Veränderung.

Prozess: Formulierung und Ausarbeitung der ProjektideeKlärungen, Vorüberlegungen, Grobabschätzungen, Grobkonzept, Vorschlag über Vorgehen, Entwurf des Auftrags zur Definitionsphase

Anstoß

zur Projektarbeit durch Entscheidung

über Durchführung und Formulierung des Auftrags

für die nächste Phase –

Definition des Projekts



Eingabe

ProjektideeAuftrag für

Startphase

Prozess

P-Start: entwickleevtl. Vorstudie (Aufgabenklärung,

Machbarkeit, Zeitrahmen)Projektziele / LeistungsumfangGrobkonzept

- Arbeitsplan-

Aufwands-

und Terminplan-

PersonaleinsatzplanKosten / Nutzen / Risiken /

Return on Investment (ROI)

Auftrag für nächste Phase

Ergebnis

GrobkonzeptVorschlag für

VorgehenAuftragsentwurf für

Definitionsphase



Vorgehen in der Startphase:

aus den "amorphen" Ideen und Vorstellungen ("man müsste mal…") wird ein Auftrag an eine Kernmannschaft (3-5 typisch) formuliert;sie wird beauftragt, zu einem fixierten Termin die Vorstellungen

zur Gestaltung des Projekts zu präsentieren

Schritte Technik / Formblatt

1. Situation klären Checkliste Startsituation

2. Information beschaffen, Info-Defizite abbauen Checkliste Startsituation

3. Präsentation der Arbeitsergebnisse Projektauftrag



Checkliste_Startsituation

1. Situation klären

Gespräche führen mit: Auftraggeber;

Geschäftsleitung; Betroffenen

2. Infos beschaffen, Defizite abbauen

Tatsachen, Annahmen, Vermutungen klären

3. Präsentation der Ergebnisse

Tatsachen, Unsicherheiten,

Unwägbarkeiten, Risikenbenennen



Hat die Ausarbeitung der Projektidee bereits Vorschläge hervorgebracht, die sofort umgesetzt werden können, um dem Projektziel (PZ) näher zu kommen?Müssen, um das PZ überhaupt erreichen zu können erste Maßnahmen sofort getroffen werden, erste Klärungen sofort erfolgen?

Sofortmaßnahmen



Projektauftrag formulieren

aus der jeweils aktuellen Sicht, mit den zu dieser Zeit zur Verfügung stehenden Informationen wird ein Auftrag für die Definitionsphase formuliert

Formular für Projektauftrag

Beispiel für Projektauftrag



Prüffragen Ja Nein offen Maßnahme

•

Wurde die Checkliste Startsituation vollständig durchgearbeitet?

•

Wurden Informationslücken gesucht und geschlossen?

•

Wurde der Detaillierungsgrad angemessen gewählt?

•

Wurden alle Informationen nach Tatsachen, begründeten Annahmen und Vermutungen klassifiziert?

•

Wurde der Auftraggeber persönlich befragt?

•

Wurden Erfahrungsberichte ausgewertet?

•

Wurde das Know-how früherer Projektleiter genutzt?

•

Wurde auf mögliche oder notwendige Sofortmaßnahmen geachtet?

Checkliste Projektstart –

haben wir an alles gedacht ?


Projektaufgabe Projektaufgabe AlumninetzwerkAlumninetzwerk

Entwickeln Sie begleitend zur Veranstaltung P.M. das Projekt Alumninetzwerk:

"Man müsste eine Möglichkeit haben, die Beziehung zu den Absolventen der eigenen Studiengänge nach Abschluss des Studiums aufrecht zu erhalten."

Ideen: Vernetzung der Absolventen untereinander (wie? bei Job-Suche / -Wechsel erst mal das

Netzwerk fragen); Verbindung zum FB pflegen für Forschungs-

und Entwicklungsthemen, gegenseitige Dienstleistungen mit Mehrwert (auch Weiterbildung);

für Sponsoring, Stipendien für Studenten, Vermittlung von Kontakten zur Industrie bzw. Betrieben

Software für Portal "Alumni-Netzwerk" (~unterhalb des Fachbereichsprotals)Start-Up-Veranstaltung

in Form einer Absolventenfeierweitere Veranstaltungen;wie machen es "die anderen"


3 Definitionsphase3 Definitionsphase

3 Definitionsphase

1.

Situationsanalyse2.

Stakeholderanalyse

3.

Zielentwicklung4.

Grobplanung

5.

Projektmarketing


3 Definitionsphase 3 Definitionsphase

Definitionsphase – Ergebnis der Phase

Lastenheft:

(Kunde, Auftraggeber)Erwartungen des Auftraggebers (Last);beschreibt die 'Bürde', die der Auftraggeber den ausführenden 'auflädt'; (alternativ: Projektziel)

Pflichtenheft:

(Kunde + Projektverantwortliche -

Vertrag) ([Schwarze, S.69]"Absichtserklärung" / Selbstverpflichtung der Projektverantwortlichen über Erfüllung der Kundenvorstellungen im Lastenheft

Eingabe

Auftrag für Definitionsphase

Rahmenheft

Prozess

Projektdefinition

Ergebnis

Projektziel / LastenheftPflichtenheft

Vorschlag für Vorgehensweise

Auftragsentwurf für Planungsphase



Lastenheft / Pflichtenheft



Pflichtenheft:enthält alle Projektziele, Anforderungen an angestrebtes P.-Ergebnis, Vorgaben und Randbedingungen;

Umfasst:ProjektzieleIst-Zustand der von Projekt betroffenen Bereiche, Stellen (Arbeitsabläufe, Informationsflüsse, Personalsituation, Produktionsbedingungen)Anforderungen an Projektergebnisfunktionale AnforderungenQualitätsaussagen / nichtfunktionale AnforderungenKosten für Investitionen, Umstellungen, laufenden Betrieb

Vertragsbedingungen:Lieferung, Garantiebedingungen, Zahlungsbedingungen.Termine


3 Definitionsphase (f.)3 Definitionsphase (f.)

Hauptsache in der Definitionsphase ist Zielfindung, Abgrenzen der Aufgabenstellung

Laufende, schrittweise (Feedbackschleifen) Konkretisierung der Ziele aus der ursprünglichen Projektidee, die den Start ausgelöst hat

realistische Ziele

Identifizieren komplementärer, sich widersprechender Ziele im Zielraum

Konferenz mit dem AuftraggeberInhaltliche Vervollständigung;Ausschluss von Zielen, die nicht verfolgt werden sollenRealisierungsaufwand ermitteln;Zeitaufwand ermitteln;

Bewusstsein: Frühe (Fehl-) Entscheidungen binden das Projekt am meisten, beinhalten die größten

(finanziellen) Risiken


3 Definitionsphase (f.)3 Definitionsphase (f.)

Personalschiene:Kernteam bilden, Erweitern des ursprünglichen Teams für den Projektstart

bevorzugte Teamrollen: konzeptionell Arbeiten, kreativ sein, dabei nötige analytische Detailorientierung besitzen(Berater, Innovator, Promoter, Entwickler)


3.1 Situationsanalyse3.1 Situationsanalyse

Stand des Projekts -

DiagnoseAufgabenstellungChancen durch ProjektHindernisse für ProjektProblemursachenEinflüsse auf das ProjektRandbedingungen für AblaufSchnittstellen SchnittstellenmatrixRisiken für Projekt (Konstanz der Zielvorstellungen, …)ErfolgsfaktorenMißerfolgsfaktoren

Zweck : Klarheit

der Situation gemeinsames Verständnis Zielformulierung

geeignete Methodenwahl für jeden Schritt


3.1 Situationsanalyse3.1 Situationsanalyse

Angewandte Techniken:

Gesprächsführung+ ModerationsmethodeVisualisierungstechnikenMetaplan-TechnikenBrainstorming / Interviews+ Analyse


3.2 Stakeholderanalyse3.2 Stakeholderanalyse

Stakeholder: Anteilsbesitzer, -EignerPersonen, die finanziell, persönlich, politisch, direkt oder am Rande beteiligt sind, Ansprüche

haben und durchsetzen

wollenPersonen(-gruppen), die, bezogen auf das Projekt, offen oder verdeckt

bestimmte Interessen vertreten und gleichzeitig Einfluss

auf das Projekt besitzen(Anspruchsgruppen)

Das Bewusstsein für die Existenz solcher Stakeholder erklärt manches Verhalten von Personen in der Umgebung des Projektserklärt politisches Agierenbewahrt vor Enttäuschungen bei der Erwartung eines ungestörten Projekt-Ablaufsweitet den Blick für die Betroffenen

Ziel: die wichtigsten Stakeholder identifizieren

und für das Projekt gewinnen

und am Projekt positiv beteiligen; offen kommunizieren


3.2 Stakeholder 3.2 Stakeholder ……

Unterscheiden nach internen

und externen

S.

Erfassen der S. durch Fragen:

Wer wird vom Ergebnis des Projekts betroffen sein?Für wen ändert sich etwas durch das Projekt?Wer wird von der Arbeit am Projekt betroffen sein?Wer kann die Arbeit am Projekt fördern?Wer kann sie behindern?Von wessen Zustimmung und Förderung ist das Projekt abhängig?Wer hat wichtige Information, wichtiges Wissen?

(kritisch: ist jemandes Kompetenz

beschnitten worden? ist jemand übergangen

worden? wer war dafür

/ wer dagegen? welchen Einfluss

haben diese? Welche Koalitionen

gibt es dafür und dagegen? wird das P. gegen Widerstände

durchgeboxt? wessen Profilierung könnte es dienen? …

…

)



Beispiele für Stakeholder:

- alle, die von einer organisatorischen Veränderung betroffen sind (Einführung neuer Arbeitsmittel, Computersysteme und Software, neue Abläufe …)- alle, die Beteiligung erwarten, aber nicht erhalten- Personen, die bei Entscheidungen übergangen werden- Konkurrenten um die Projektmittel und um die Projektmitarbeit- Teile der Linienorganisation

+ Auftraggeber + Personen, die in das Projekt investieren (Geld, Interesse, Arbeit, "Herzblut")+ in der Regel die direkt mit dem Projekt beauftragten



Lösungsmöglichkeiten:

offen kommunizierenWiderstände und Widerständler aufdeckenüber Probleme rechtzeitig, offen und glaubwürdig informierendie richtigen Personen informieren



Leitfragen:

Wer nimmt Einfluss auf das Projekt?Wer ist von dem Projekt betroffen?

Welche Erwartungen bestehen an das Projekt?

Wie ist die Einstellung zum Projekt (+ ~ -)?

Wie stark ist der Einfluss der Gruppe / der Person (niedrig mittel hoch)?

Wer ……

? Welche Erwartungen … ?

Einstellung+ ~ -

Einflussniedrig mittel hoch



KraftfeldanalyseGesamtschau der Stakeholder und ihres Einflusses

für

das Projekt

starker Einfluss

schwacher Einfluss

gegen

das Projekt

für / schwach

für / starkgegen / stark

gegen / schwach



Individuelle Wirkungsanalyse

beschäftigt sich ausführlich mit wichtigen S. –

den Hauptbetroffenen –

innerhalb des Unternehmens

sammelt die Wirkung des Proj. auf (z.B.):•

Arbeitsplatzsicherheit•

Aufgabeninhalt•

Kompetenzen•

Verantwortung•

Arbeitsbelastung •

Info-Fluss•

Gehalt •

Karrierechancen•

soziale KontakteMängel-

und Wunschliste wichtiger Stakeholder durch Interview zu erfassenvermittelt Kundenorientierung, Vertrauen


3.3 Zielentwicklung3.3 Zielentwicklung

Projektziele entwickeln sich aus den ursprünglichen Ideen, Vorstellungen, Wünschen durch Konkretisierung, Eingrenzung, Abgrenzung, Ausschluss (Definition).

Ziele

dienen unterschiedlichen Zwecken: sie …informieren über Vorhaben,ermöglichen Soll-Ist-Vergleich Feedback-Schleifen (Richtschnur)erlauben Erfolgskontrolle;bieten Basis für Entscheidungenlegitimieren Handlungenbieten Leistungsanreiz

Forderungen an Zielformulierungen:Im Sinn des Soll-Ist-Vergleichs sollen Ziele

möglichst konkret formuliertmessbar seinobjektivierbar sein



Detail-Kriterien

Schriftlichpersonenbezogen (Ziel-Personenkreis benennen)einfache Sätze (Formulierung)wenn sinnvoll Messgrößen nennenSätze aktiv, positiv, im Präsens

lösungsneutral



Vorgehen

1.

Zielideen sammeln (Brainstorming)2.

Ziel-Prioritäten entscheiden: Muss-, Soll-, Kann-Ziele3.

Zielbeschreibung entwerfen4.

Zielbeschreibungen überprüfen (vgl. Kriterien s.o.)5.

Kriterien für die "Messung" der Zielerreichung

aufstellen6.

Zielkatalog aufstellen (Ziele der obigen Kategorien gegen Messkriterien)

ZielideeZielidee Muss

Soll

Kann

Ziel-beschreibung

Mess-kriterien

erfüllt?

ja

nein


3.4 Grobplanung3.4 Grobplanung

Vorbereitung der Planungsphase durch Detaillierung der ZieleFormulierung von Aufgaben (aus den Zielen)

Erste Vorgaben für die Zielerreichung MeilensteineBudgetplanung durch Aufwandsschätzung

Ergebnis

überprüfte Ziele (Machbarkeitsaussagen)

Meilensteine für Zielannäherung

DetailplanungTätigkeitenAufgaben(pakete)Reihenfolge…

GrobplanungZiele der "Zielentwicklung"



Leitfragen für die Grobplanung:

Welcher Detaillierungsgrad? Zur Verfügung stehende Zeit, Bekanntheit der Aufgabenstellung, Klarheit der Zielformulierung, zeitliche Ferne des Ziels

Welche Hauptaufgaben

sind zu identifizieren?Wie hängen diese voneinander ab?Welcher Realisierungsaufwand

entsteht je Hauptaufgabe? ( MT / MM)Welcher Ressourcenbedarf

besteht? (Personen, Räume, Infrastruktur, Arbeitsgerät)Welche Zeitspannen

werden benötigt?Welche Kosten entstehen? (abgeleitet)

Welche Risiken

für die Aussagen zu Aufwand, Zeit, Ressourcen bestehen?

Projektstrukturplan, Meilensteinplan



HauptaufgabenTeilaufgaben

…

bei SW-Entwicklung:Phasen des SW-Lebenszyklusals Hauptaufgaben

Projekt

Phase 1 Phase 2 Phase 3

Schritt 1 Schritt 2 Schritt1 Schritt2 Schritt3 Schritt1 Schritt2

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

3.1



Nr. Vorgangsname Dauer

1 Umfang 3,5 Tage2 Ermitteln des Projektumfanges 4 Std.3 Aufstellen der Projektfinanzierung 1 Tag4 Festlegen der vorläufigen Ressource 1 Tag5 Zuweisen der Kernressourcen 1 Tag6 Umfang ist abgesteckt 0 Tage7 Analyse/Softwareanforderungen 14 Tage8 Ausführen der Bedarfsanalyse 5 Tage9 Erstellen des Softwarepflichtenheftes 3 Tage10 Aufstellen des vorläufigen Budgets 2 Tage11 Überprüfen des Softwarepflichtenheft 4 Std.12 Einarbeiten des Feedbacks zum Softw 1 Tag13 Festlegen des Fertigstellungsdatums 1 Tag14 Einholen der Genehmigungen zum F 4 Std.15 Anfordern der erforderlichen Ressour 1 Tag16 Analyse ist abgeschlossen 0 Tage17 Entwurf 14,5 Tage18 Überarbeiten des Softwarepflichtenhe 2 Tage19 Ausarbeiten der Funktionsbeschreibu 5 Tage20 Entwickeln eines Prototyps anhand d 4 Tage21 Überarbeiten der Funktionsbeschreib 2 Tage22 Einarbeiten des Feedbacks in die Fun 1 Tag23 Einholen der Genehmigung zum Fort 4 Std.24 Entwurf ist abgeschlossen 0 Tage25 Entwicklung 21,75 Tage26 Überarbeiten der Funktionsbeschreib 1 Tag27 Festlegen der Parameter des modula 1 Tag28 Zuordnen von Entwicklungspersonal 1 Tag29 Entwickeln des Codes 15 Tage

ManagementManagement

ProjektmanagerProjektmanager06.01.

AnalytikerAnalytiker

ProjektmanagerProjektmanager;Analytiker

AnalytikerProjektmanager

Management;ProjektmanagerProjektmanager26.01.

AnalytikerAnalytiker

D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M D M D F S S M03 05. Jan '04 12. Jan '04 19. Jan '04 26. Jan '04 02. Feb '04 09.



Gantt-Diagramm: Balkendiagramm

Vorgangsnr., Name, Dauer, Abhängigkeit von…, Anfang/EndeNebenläufigkeit von VorgängenGruppierung (z.B.: Analyse, Entwurf, Entwicklung)Zeitaufwände: Einzelvorgang, Summenbildung für Gruppen und GesamtaufwandTerminierung: Einzelvorgänge, Gruppen, GesamtprojektKlammerung: über Gruppenstart bis Gruppenende

Vorteil:auch bei großen Projekten übersichtlich;

Nachteil:viel Papier (Änderungen!); Rechnerunterstützung nötig


3.5 Projektmarketing3.5 Projektmarketing

Teil offener UnternehmenskommunikationInformation der Beteiligten und der Zielgruppe(n) des Projektszentrale authorisierte Information über das Projekt

z.B.:Werbung für das Projekt und seine ZieleInformation der Fachabteilungen bzw. der Linienorganisation

Wie?Ziele des Projektmarketing?Welche Zielgruppen?Wann?Inhalte?Kommunikationswege?


3.6 Grobplanung 3.6 Grobplanung ––

ÜÜbergang zur Planungsphasebergang zur Planungsphase

Präsentation der Ergebnisse der GrobplanungEntscheidung über Planungsphase vorbereitenAuftrag für die Planungsphase vorbereiten


4 Planungsphase4 Planungsphase

„Planung ist die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns

im Projekt und geht den rationalen Entscheidungen voraus.“(aus [Buhl]: Grundkurs Software-Projektmanagement)

„In einem Projekt spielen wir alle ein Spiel –

wir stellen Vermutungen an, wir haben eine Ahnung von dem, was wir machen sollen und wie die Lösung aussehen sollte, und wir tun so, als seien wir uns dessen, was wir sagen, sicher. …Wir agieren auf der Grundlage mangelhafter Informationen,. . .Ein kluger Projektmanager stellt diese Tatsache in Rechnung, indem er in sein Projekt Kontrollstellen einbaut, an denen die Annahmen validiert

werden können, und indem er zusätzliche Maßnahmen einplant, um an bessere Informationen zu kommen.“(Kruchten, zit. nach [Buhl])

„Planen ersetzt den Zufall durch bewusst akzeptierten Irrtum! . .

. Pläne machen Abweichungen steuerbar . . .“

(Schulz-Wimmer: Projekte managen)



Pläne und ihre Anwendung: Welche Schritte zum Ziel ?Wo sind Abweichungen ?Mit welchen Maßnahmen gegensteuern ?

Fragen und Antworten -

Pläne

Was ist alles zu tun? Projektstrukturplan

In welcher Reihenfolge? Ablaufplan

Welcher personelle und materielle Aufwand? Aufwandsschätzung

Welche Risiken gibt es? Risikoplanung

Wer macht was wann womit? Projektplan



Herausforderungen in der Planungsphase:

Problemlösungsprozess:Inhaltliche Detailarbeit; einzelne Lösungsaspekte definieren; einzelne Schritte festlegen;je höher der Neuigkeitsgrad, desto schwieriger; je innovativer, desto mehr Abschnitte mit unklaren Lösungswegen;Problemklassen der einzelnen Aufgaben erkennen

Projektmanagement:Charakter des Technologiebereichs dominiert den Problemlösungsprozess: SW-Projekt-Spezifika; SW-Prozessmodell;Abhängigkeiten abbilden; Umgang mit Unwägbarkeiten;

Führung:Geduld und Gründlichkeit – aberMacher bremsen – nicht gleich anfangen;Analytiker vor Überplanung bewahren;Kreative an Ziele und Vereinbarungen binden



Planungsaktivitäten:4.1 Aufgabenidentifikation4.2 Projektstrukturplan erstellen4.3 Ablaufplanung4.4 Aufwandsschätzung4.5 Netzpläne


4.1 Aufgabenidentifikation4.1 Aufgabenidentifikation

Ziel: Identifizieren von (Teil-) Aufgaben

des gesamten Projekts und ihrer UntergliederungenDefinition von Arbeitspaketen;

Beispiel: Teilaufgabe Anforderungsanalyse (Funktion im SW-Prozessmodell)Teilaufgabe Testkriterien erstellenTeilaufgabe Klassenmodell erstellen. . .


4.1 Aufgabenidentifikation4.1 Aufgabenidentifikation

Ziel:Arbeitspakete

definieren

Beispiel:Requirements-Engineering – Anwendungsfall-Analyse (Use-Case-Analyse)

Identifikation der unterschiedlichen AnwendungsfälleFür jeden Anwendungsfall definierende Randbedingungen, Unterscheidungskriterien ermitteln. . .

Bedingungen für Arbeitspaket:Es stellt in sich geschlossene Aufgabe dar,hat eindeutig definierbares Ergebnis,kann als ganzes einer Person oder einem Teil-Team übertragen werden,ist möglichst unabhängig von anderen Arbeitspaketen (bzw. hat definierte Schnittstellen zu ihnen)ist für sich disponierbar und kontrollierbar.


4.2 Projektstrukturplanung4.2 Projektstrukturplanung

Definition:Nach [Schwarze] ist ein PSP eine graphische oder tabellarische Aufgliederung

eines Projekts in Teilprojekte, der Teilprojekte in Unterprojekte usw. über mehrere Ebenen.Ein Arbeitspaket ist ein Element auf der untersten Ebene eines PSP.

Alternativen für Gliederung:„objektorientierte“ G., nach Gegenstandfunktionsorientierte G., nach Tätigkeiten im Projektphasen- und funktionsorientierte G., nach Projektabschnittengemischte (Objekt- und Funktion) G.

Kriterien für Wahl:je „technischer“, desto eher nach Objekten (Baugruppen, Komponenten)je innovativer, desto eher nach Funktionen (Anforderungsanalyse,

Klassenentwurf, Implementierung)



in Tabellenform:Projekt . . .Teilaufgabe 1

Arbeitspaket 1.1Arbeitspaket 1.2. . .

Teilaufgabe 2. . . Teilaufgabe 3. . .. . .

Projekt

Teilaufgabe1

Teilaufgabe2

Teilaufgabe3

Arbeitpaket1.1

Arbeitspaket1.2

in Baumform


Vorgehen:

logisch-analytisch: top-down, Zerlegung über mehrere Ebenen( schrittweise Verfeinerung)

kreativ:

(bei Innovationsprojekten)Sammlung;Brainstorming

Mind-Map


([Hindel], Mindmanager-Schnittstelle

zu MS Project)


Gestaltung:

Abstraktionsebenen: alle Gliederungspunkte auf einer Ebene haben vergleichbaren Abstraktionsgrad

Neue Ebene:entsprechend Zeitraster (z.B. für Berichte, Zeitschätzung erforderlich)viele Schnittstellen (Ziel: Gliederungen mit beherrschbarer Komplexität)Aufgabe ist schwierig einzuschätzen

Vollständigkeit:wird jede Teilaufgabe vollständig durch die Arbeitspakete der nächsten Ebene beschrieben? Lücken schließen

Begrenzung der Tiefe:entsprechend aktuellem Wissen und Kenntnisstand




Meilensteinplanung (fortgesetzt aus Grobplanung; zusammen mit Terminplanung!)

Meilensteine sind kritische Ereignisse

im Leben eines Projekts, die an Termine gebunden sind:PhasenendeAbschluss von TeilprojektenVorlage von TeilergebnissenTreffen wichtiger Entscheidungen

Formulierung als Ergebnis:„Teilprojekt xy

abgeschlossen“;„Entscheidung über Prototyp ist gefallen“;

Schlüsselrolle für Projektsteuerung, Kontrolle und Motivation (Meilensteinparties)


4.3 Ablaufplanung4.3 Ablaufplanung

Ziel: Ablaufplan erstellen Grundlage für Projektsteuerung

Voraussetzung: Projektstrukturplan daraus Liste der ArbeitspaketeAbhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen ermitteln: Anordnungsbeziehungen

Logisch / technologisch zwingend (Sachlogik)Kapazitätsbedingt (potenziell parallele AP sequenziell eingeplant; Ressourcen, Personal; s.u.)durch Zeit- oder Terminrestriktionen gegeben ( Prioritäten)

Arten von Abhängigkeiten:Sequenziell (z.B. Ein- / Ausgabe: Entwicklung Test)Unabhängig / parallel

Zyklische Bearbeitung zur Optimierung Ressourcenplanung optimale/maximale Parallelität



Projekt

Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3

Arbeitpaket1

Arbeitpaket2

Arbeitpaket3

Arbeitpaket4

Arbeitpaket5

Arbeitpaket6

Arbeitpaket7

Start

AP 1

AP 5

AP 3

AP 6

AP 2

AP 4 AP 7 EndeMS

Beispiel für Ablaufplan in Netzdarstelung



Hilfsmittel:Arbeitspaketliste

ArbeitspaketlisteProjekt:

Nr Beschreibg. Vorgänger Nachfolger Bemerkg. Zeitbedarf Kosten


4.4 Aufwandsch4.4 Aufwandschäätzungtzung

ressourcengesteuert vs. termingesteuert

ressourcengesteuertAufwand pro Arbeitspaket; genaue Zuordnung von Ressourcen

Aufwand = Dauer * Anzahl Ressourcen

termingesteuertPriorität bei der Berechnung des Endtermins aus den Aufwänden und Terminen der Arbeitspakete


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzung tzung --

EinzelschEinzelschäätzungtzung

Rückgriff auf "Expertenschätzung" Einzelschätzung

Dreipunktschätzung:3 Schätzwerte

optimistische Schätzung Aowahrscheinliche " Awpessimistische " Ap

Gesamtaufwand: A = 1/6 ( Ao

+ 4*Aw + Ap)

(gewichtete Durchschnittsbildung)


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzung tzung --

MehrfachschMehrfachschäätzungtzung

Absicherung durch Mehrfachbefragung, wo möglich

Beispiel: Delphi-Methode (Orakel !?)

Delphi-MethodeModerator, ExpertenFormulareSchätzungen, anonymÄhnlichkeiten/VergleichbarkeitDurchschnittswert

(Mod) Info zum Projekt zum Arbeitspaket

(Mod) Schätzformulareverteilen

(Exp)

Schätzformulare ausfüllen

(Mod) Zusammenfassen d. Schätzungen m.

Begründungen

ähnlich ?

(Exp)

Überarbeitend. Schätzungen

(Mod) Durchschnittbilden

N

J


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzungtzung

AnalogiemethodenVergleich mit abgeschlossenen Projektenbasiert auf Erfahrung des SchätzersVoraussetzung systematisches Sammeln und Speichern von Erfahrungsdaten abgeschlossener Projekte

Multiplikatormethodenfür Arbeitspaket zu erbringende Leistung(en) * Aufwand / Leistungseinheitgeschätzte Gesamtleistung(en) * Aufwand / LeistungseinheitBsp.:

Malerarbeiten: 1 h / qmGesamt:

500 qm500[qm] *1 [h/qm] 500[h]

ProzentsatzmethodenVor.: durchschnittliche Aufwandsverteilung vergangener P. auf einzelne Phasen(Bed.: phasenbezogene Dokumentation der angefallenen Pers.Std. [ph]Hochrechnen des Gesamtaufwands aus Schätzung für Anforderungsanalyse


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzungtzung

ZuordnungZeitdauern zu Aktivitäten => AufwandschätzungMeilensteine und Ereignisse – Beginn und Ende von Aktivitäten

Function-Point-Methode (A. J. Albrecht 79)5 Kategorien der Produktanforderungen:

EingabedatenAbfragenAusgabenDatenbeständeReferenzdaten

Klassifikation einfach, mittel, komplexBerechnungsformularBewertung von EinflussfaktorenBerechnung der Function Points

DatenbeständeEingabedaten

AbfragenFkt.

AusgabenReferenzdaten


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzung: Function Point Methodetzung: Function Point Methode

Kategorie Anzahl Klasifizierung Gewichtung Zeilensumme

Eingabedaten einfach x 3 =

mittel x 4 =

komplex x 6 =

Abfragen einfach x 3 =

mittel x 4 =

komplex x 6 =

Ausgaben einfach x 4 =

mittel x 5 =

komplex x 7 =

Datenbestände einfach x 7 =

mittel x 10 =

komplex x 15 =

Referenzdaten einfach x 5 =

mittel x 7 =

komplex x 10 =

Summe E1 =


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzung tzung FunctionFunction--PointPoint--MethodeMethode

Einflussfaktoren 1 Verflechtung mit anderen Systemen

(0-5)

=

2 Dezentrale Daten, dezentrale Verarbeitung

(0-5)=

3 Transaktionsrate

(0-5) =

4…abcd

VerarbeitungslogikRechenoperationen (0-10)Kontrollverfahren (0-5)Ausnahmeregelungen

(0-10)Logik (0-5)

====

5 Wiederverwendbarkeit (0-5) =

6 Datenkonvertierungen

(0-5) =

7 Anpassbarkeit (0-5) =

Summe 1-7 E2 =

Einflussbewertung E2

/ 100 + 0.7 E3 =

Function Points E1 * E3 =


4.4 Aufwandssch4.4 Aufwandsschäätzung tzung FunctionFunction--PointPoint--MethodeMethode

6. Schritt: Ablesen des Aufwands in MM aus Wertepaar-Tabelle (Function Points / MM)Voraussetzung: ausreichende Anzahl ausgewerteter / bewerteter Projekte

Beispiel (IBM-Quelle):Function-P. IBM –

MM50 5

100 8

150 11

200 14

250 17

300 20

350 24

….. …..

2400 230

2500 245

2600 263

….. …..


4.5 Netzpl4.5 Netzpläänene

Formen von Ablaufplänen:

• Listen / Tabellen (s. Projektstrukturplan)• Balkendiagramme (Gantt-Diagramme; s. Grobplanung)• Netze . . . . (MPM, CPM)



Definition Netzplan und Netzplantechnik

Der Netzplan ist die „graphische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten.“(DIN 69900, Teil 1)

Unter dem Begriff Netzplantechnik werden generell „alle Verfahren zur Analyse, Planung,Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheoriebezeichnet, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigtwerden können“

(DIN 69900, Teil1). Die „Netzplanung“

gliedert sich in Ablauf-, Zeit-,Kapazitäts-

und Kostenplanung.



„ Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt.“(DIN 69900, Teil 1)In der Praxis werden synonym häufig Begriffe wie „Tätigkeit“, „Aktivität“, „Arbeitsschritt“,„Arbeitsgang“, „Job“

o.ä. verwendet.

„ Ein Ereignis ist ein Ablaufelement, dass das Eintreten eines bestimmten Zustandesbeschreibt .“

(DIN 69900, Teil 1)Ein Ereignis tritt zu einem bestimmten Zeitpunkt (Eintrittszeitpunkt) ein bzw.wird zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht, hat aber selbst keine Dauer. Derdas Ereignis bestimmende Zustand kann jedoch über den Zeitpunkt hinaus Bestandhaben.Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektablauf werden „Schlüsselereignisse“oder „Meilensteine“

genannt.Beispiel 1: „Beginn der Malerarbeiten“ am 02.05.2000Beispiel 2: „Abschluss der Programmierung“ am 31.07.2000



„ Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissenoder Vorgängen.“

(DIN 69900, Teil 1)Mit Hilfe der Anordnungsbeziehung können die technisch / inhaltlichen Zusammenhängezwischen Vorgängen / Ereignissen definiert werden. Das Management stellt sich dazu z.B.folgende Fragen:Welcher Vorgang ist Voraussetzung („Vorgänger“), ehe der nächste Vorgang („Nachfolger“)beginnen kann ?•

Welches Ereignis muss eintreten, bevor die nächste Projektphase beginnen kann ?•

Welcher Zeitabstand muss zwischen zwei Vorgängen zwingend eingehalten werden ?•

Können zwei oder mehrerer Vorgänge (teilweise) zeitlich parallel abgearbeitet werden ?



NetzplanartenEs existieren drei Netzplanarten:VKN = Vorgangsknoten-Netzplan

(MPM –

Metra

Potential Method)VPN = Vorgangspfeil-Netzplan

(CPM –

Critical

Path

Method)EKN = Ereignisknoten-Netzplan

(PERT –

Program

Evaluation and Review

Technique)

Davon sind zwei in der Industrie besonders verbreitet -

der Vorgangsknotennetzplan undder Vorgangspfeilnetzplan.In der deutschen Industrie wird der Vorgangsknotennetzplan bevorzugt und hat sicheindeutig gegenüber dem Pfeilnetzplan durchgesetzt. Der Knotennetzplan hat den großenVorteil, dass die unterschiedlichen Anordnungsbeziehungen eindeutiger und klarerdargestellt werden. Außerdem sind die Aktivitäten übersichtlicher angeordnet undÄnderungen lassen sich leichter realisieren als im Vorgangspfeilnetzplan



Vorgangsknotennetze –

Metra

Potential Method

(MPM; Frankreich 1960)

Inhalte von Vorgangsknoten

–

Vorgangsbeschreibungu.a.:

VorgangsnummerBeschreibungDauerKostenstelleBenötigte Betriebsmittel und ArbeitskräfteFrühester Anfangszeitpunkt (FAZ); spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)Frühester Endezeitpunkt (FEZ); spätester Endezeitpunkt (SEZ)Pufferzeiten (gesamt GP; frei FP). . . .

Kriterium: Übersichtlichkeit

Vorgang Projekt Teilproje

kt

Kst.stelle

Vorgangs - Beschreibg.

Dauer FAZ GP FEZ

Priorität SAZ FP SEZ



Gestaltungsregeln für Netze:Jede Aktivität hat mind. einen Eingang und einen Ausgang (Vorgänger / Nachfolger)Beziehungen / Folgen:

ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Normalfolge NF:

AP1 endet, AP2 beginnt

ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Anfangsfolge AF

AP1, AP2 beginnen gleichzeitigABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Anfangsfolge mit Mindestzeit

AP2 beginnt Tx

nach AP1

Tx

Paketname

Nr Dauer



ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Endfolge (EF)

AP1, AP2 enden gleichzeitig

ABC

1 Dauer

XYZ

2 Dauer

Wartezeit Tx

zwischen Ende AP1 und Beginn AP2Tx


4.5 Netzpl4.5 Netzplääne ne --

MPMMPM

Regeln:

1.

Unmittelbar aufeinander folgende Vorgänge durch Pfeil verbunden, Richtung=Reihenfolge2.

Zwischen zwei Knoten nur ein Pfeil3.

Netzplan zyklenfrei4.

Erstellen unabhängig von zeitlichem Ablauf und Terminvorgaben5.

Reihenfolge links –

rechts oder oben –

unten6.

Ein oder mehrere Start-

/ bzw. Zielknoten7.

(6) ggf. Vorschalten eines Anfangsknotens und Nachschalten eines

Endeknotens8.

Falls unmissverständlich, dann Zusammenführen von Pfeilen und Verzweigungen

9.

Gruppierung nach Aufgabenbereichen und Verantwortungsbereichen10.

Evtl. Zerlegung in Teilpläne



CPMCPM

Vorgangspfeilnetze –

VPN -

critical

path

method: CPM

Voraussetzungen:Projektgliederung – Projekt auf Einzelaktivitäten / Vorgänge gebrochenEinzelaktivitäten / Vorgänge – Aufwandschätzung durchgeführtMeilensteine / Ablieferungen definiert

Netzwerkdarstellung Vorgangspfeilnetze / Netzpläne

1.1

1.6

2.1

1.3

2.2

1.4

2.4

3

2.5

2.6

2.72.3

1.2

1.7

2.8

1.5



CPMCPM

Elemente:Vorgang <Vorgangsbezeichner> mit Anfangsereignis

i und Endeereignis j

Grundregeln:i j

<Vorgangsbezeichner>

(i-j)

1 2A

(1-2)

Jeder Vorgang beginnt und endet mit einem Ereignis. j ist Nachfolgeereignis von i.

1

3

A

2 B

C4

A und B müssen beendet sein bevor C beginnen kann

Ereignis



CPM CPM

1

3

A2

B

C 4

Ende von A ist Voraussetzung für Beginn von B und C

1

3

A

2 B

A und B besitzen gemeinsames Anfangsereignis Scheinvorgang S

(Zeitdauer von S == 0)

S

1 4A C

5A, B, C, D:

C nach Ende von A und B

D nach Ende von B

Scheinvorgang S für gemeinsames Ende von A, B und Start von C mit (3, 4)

2 3B D

6

S



CPMCPM

4C

5 Beginn von B im Verlaufe von A=A1+A2

1 2A1 A2

3

B

6D

Netzpläne sind zyklenfrei

(ex. keine gerichteten Zyklen)

1

3

A

2 B

C

Zusammenfassung:

1.

Kanten sind eindeutig definierte Vorgänge

2.

Knoten sind nicht eindeutig definierte Ereignisse

3.

Zur eindeutigen Darstellung sind Scheinvorgänge zu verwenden



CPMCPM

Analyse in 3 Stufen:1.

Strukturanalyse2.

Zeitanalyse3.

Kosten-

und Kapazitätsanalyse

(1) Strukturanalyse

in 3 Schritten:Erstellen der VorgangslisteEntwurf des NetzplansKontrolle der Grundregeln

Vorgangsliste:

1.

Welche Vorgänge sind vor dem betrachteten Vorgang abzuschließen ? (Vorgänger)

2.

Welche Vorgänge können unmittelbar nach dem betrachteten begonnen werden ? (Nachfolger)

3.

Welche Vorgänge können gleichzeitig zum betrachteten ablaufen ? (unabhängig)

4.

Welche Vorgänge können zu anderen überlappt ablaufen ?



CPMCPM

Beispiel Brückenbau

Pf1E1 Pf2 E2

Zs1 Ms Zs2

Vorgangsliste:

Vorgang Direkter VorgängerA allgemeine Planung -

B Fertigung Einzelteile A

C Herstellung Endlager E1 A

D Herstellung Endlager E2 A

E Herstellung Pfeiler Pf1 A

F Herstellung Pfeiler Pf2 A

G Montage Zwischenstück Zs1 B,C,E

H Montage Zwischenstück Zs2 B,D,E

I Montage Mittelstück Ms E, F, K

K Einschwimmen Mittelstück B

L Eröffnung G,H,K



CPMCPM

A B C D

A x x x

B

C

D

E

F

G

H

I

K

L

Entwurf des Netzplans: (Beziehungsschema)

E F G H I

x x

x x x

x

x

x

x

K L

x

x

x

x

x

x

aktueller Vorgang

Vorg

Vorg

ää nge

rng

er



CPMCPM

Zeichnen Sie zur gegebenen Vorgangsliste und zum angegebenen Beziehungsschema den daraus folgenden Netzplan

1A

2 B

5

4

6

7

3 8 9 10

D

F

E

C

G

H

I K L

S

S

S

S



CPMCPM

(2)

Zeitanalysea)

Bestimmen der Vorgangsdauerb)

progressive und retrograde Zeitrechnungc)

Ermitteln des kritischen Pfades und der Zeitreserven

(a)

Vorgangsdauer bei SW-Projekten durch geeignete Schätzverfahren ermitteln

(b)

Zeitrechnung für Vorgänge: (Zeitpunkte entsprechen Ereignissen)frühest mögliche Beginn- und Abschlusszeitenspätest mögliche Beginn- und AbschlusszeitenPuffer- und Schlupfzeiten der Vorgänge4 Elementare Zeitpunktgrößen:

FAZ(i,j) früheste AnfangszeitSAZ(i,j) späteste AnfangszeitFEZ(i,j) früheste EndezeitSEZ(i,j) späteste Endezeit



CPMCPM

Zeitrechnung für Ereignissefrühestmöglicher Zeitpunkt FZ(i) des Ereignis i = zeitlängster Weg von Start bis i; Addition der Vorgangszeiten auf dem Pfad von Start bis ispätesterlaubter Zeitpunkt SZ(i) des Ereignis i = L – [zeitlängster Weg von Ziel bis i];

L minimale Gesamtprojektdauer = längster Pfad von Start bis Ziel (L=31)

FZ(3) = 12 = D(1,2)+D(2,3)SZ(3) = 19 = L – D(5,6) – D(3,5)Puffer / Schlupf / Slack-Time: SZ(3) – FZ(3) = 7 ∆ D(2,3) = +7

1

3

112

7

9 4

5 65

8

13

4



CPM CPM

( FZ(3) + D(3,5) = 12+8 =20FZ(5) = max ( FZ(2) + D(2,5) = 5+11 =16

( FZ(4) + D(4,5) = 14+13 =27

Kritischer Pfad: ein kritischer Pfad liegt vor, wenn FZ(n) == Lfrühester Zeitpunkt für letztes Ereignis (n) ist Länge des längsten Pfads

Kritischer Vorgang (i,j) : FZ(i)==SZ(i); FZ(j)==SZ(j)frühest mögliche und spätest mögliche Zeiten fallen zusammen, Kein Spielraum vorhanden


4.5 Netzpl4.5 Netzplääne ne ––

Beispiel fBeispiel füür Auswertungr AuswertungReduktionspotenzial

nach Devaux:Welches Arbeitspaket muss/kann um welche Zeit verkürzt werden, damit sich die Gesamtprojektdauer

verkürzt?

• Vorgänge auf kritischem Pfad

• Ermitteln der Parallelvorgänge

• wenn kein Par.Vorgang

Potenzial = Dauer

• bei Par.Vorgang

Potenzial = geringster Par.Puffer



Beispiel fBeispiel füür Auswertungr Auswertung

Einsatz zusätzlicher Ressourcen: z.B. Personal

Skizze: Kommunikationsaufwand:

Anzahl der Beziehungen K = Gruppengröße * (Gruppengröße – 1) / 2Annahme: 3 Mitarbeiter benötigen 2 Std Besprechung / Woche

40 – 2 = 38 Std RestarbeitszeitAllg.: Dauer = Aufwand / (Anzahl Mitarbeiter * Restarbeitszeit in %)

Beispiel 3 Mitarbeiter; Restarbeitszeit = 38/40 = 0,95Dauer: 1 / (3 * 0,95) * Aufwand = 0,351 * Aufwand



Beispiel fBeispiel füür Auswertungr Auswertung

Zusammenhang



CPMCPM

Ermitteln Sie zu einer gegebenen Vorgangsliste mit Vorgängerangaben ein Beziehungsschema Erzeugen Sie einen Netzplan und überprüfen Sie die EntwurfsregelnIdentifizieren Sie den/die kritischen Pfad/eErmitteln Sie die freien KapazitätenWie ließen sich die freien (Zeit-) Kapazitäten nutzen ? Um welchen Preis jeweils?


5 Projektsteuerung5 Projektsteuerung

Ablaufsteuerung entsprechend den Planvorgaben

Pläne dienen Soll-Ist-Vergleich

Maßnahmen und Gegenmaßnahmen bei Abweichungen

. . .

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