VYTAUTO DIDŢIOJO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

BAKALAURO STUDIJŲ PROGRAMŲ GRUPĖ

Dainora Kibartaitė

AB „LIETUVOS GELEŢINKELIAI“ KAUNO TRAUKINIŲ DOKUMENTŲ

TVARKYMO SKYRIAUS ORGANIZACINĖS KULTŪROS ANALIZĖ

Bakalauro baigiamasis darbas

Verslo administravimo studijų programa, valstybinis kodas 612N11002

Verslo studijų kryptis

Vadovė doc. dr, Sonata Staniulienė

Apginta doc. dr, Rita Bendaravičienė

(Fakulteto dekanė)

Kaunas, 2020

1

TURINYS

SANTRAUKA .................................................................................................................................... 2

SUMMARY ........................................................................................................................................ 3

ĮVADAS .............................................................................................................................................. 4

PAGRINDINĖS SĄVOKOS IR TERMINAI ..................................................................................... 6

I. ORGANIZACINĖS KULTŪROS TEORINĖ ANALIZĖ ............................................................... 9

1. Organizacinės kultūros samprata ................................................................................................. 9

1.1. Organizacinės kultūros svarba ir nauda .................................................................................. 10

1.2. Organizacinės kultūros tyrimo metodai .................................................................................. 12

1.3. Organizacinės kultūros elementai ........................................................................................... 14

1.4. Organizacinės kultūros tipai ................................................................................................... 17

1.5. Vadovo vaidmuo formuojant organizacinę kultūrą ................................................................ 20

II. AB „LIETUVOS GELEŢINKELIAI“ IR KAUNO TRAUKINIŲ DOKUMENTŲ SKYRIAUS

ORGANIZACINĖS KULTŪROS TYRIMAS ................................................................................. 24

2. AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ bendrovės pristatymas ................................................................ 24

2.1. Organizacinės kultūros tyrimo metodai ir organizavimas ...................................................... 26

2.1.1. Kiekybinio ir kokybinio tyrimo metodai .......................................................................... 29

2.1.2. Kiekybinio tyrimo instrumentas ....................................................................................... 30

2.1.3. Kokybinio tyrimo instrumentas ........................................................................................ 31

2.2. AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ ir Kauno traukinių dokumentų skyriaus organizacinės kultūros

tyrimo rezultatai ............................................................................................................................. 34

2.2.1. Dokumentų analizė ........................................................................................................... 34

2.2.2. Kiekybinis tyrimas. Darbuotojų apklausos rezultatai ...................................................... 37

2.2.3. Kokybinis tyrimas. Vadovo interviu rezultatai ................................................................ 42

2.2.4. Kokybinis tyrimas. Darbuotojų interviu rezultatai ........................................................... 44

2.3. Tyrimo rezultatų apibendrinimas ir rekomendacijos ............................................................. 48

IŠVADOS .......................................................................................................................................... 51

LITERATŪROS SĄRAŠAS ............................................................................................................. 53

PRIEDAI ........................................................................................................................................... 56

2

Dainora Kibartaitė. AB „LIETUVOS GELEŢINKELIAI“ KAUNO TRAUKINIŲ DOKUMENTŲ

TVARKYMO SKYRIAUS ORGANIZACINĖS KULTŪROS ANALIZĖ: Verslo administravimo

baigiamasis darbas / Darbo vadovė doc. dr. Sonata Staniulienė / Vytauto Didţiojo universitetas,

Ekonomikos ir vadybos fakultetas, Vadybos katedra. – Kaunas, 2020. – 55 p.

SANTRAUKA

Šio darbo tikslas – išsiaiškinti organizacinės kultūros sampratą, elementus, tipus teoriniu

aspektu ir ištirti bei palyginti AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ ir Kauno traukinių dokumentų tvarkymo

skyriaus organizacinę kultūrą.

Šio tyrimo problema – kokia turi būti Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus

organizacinė kultūra?

Tyrimo klausimai:

Kokia organizacinė kultūra vyrauja bendrovėje?

Kaip vadovas vertina skyriaus organizacinę kultūrą?

Kaip darbuotojai priima ar nepriima, vertina ir supranta skyriaus organizacinę kultūrą?

Tyrimo objektas – Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus organizacinė kultūra.

Tyrimo tikslas – išanalizuoti Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus organizacinę

kultūrą.

Tyrimo metodai: mokslinės literatūros analizė; kiekybinis metodas – anketinė apklausa;

statistinė duomenų analizė; dokumentų analizė; kokybinis metodas – interviu, aprašomasis metodas.

Atlikus bendrovės šaltinių analizę pateikti formuojamos organizacinės kultūros

apibūdinimą ir gautus rezultatus palyginti su teorine analize. Atlikus anketinę apklausą išsiaiškinti

koks organizacinės kultūros tipas vyraujas skyriuje ir koks norimas kultūros tipas. Atlikus interviu

su vadovu ir darbuotojomis palyginti atsakymus ir išsiaiškinti kaip vadovas ir darbuotojai suvokia

skyriaus organizacinę kultūrą. Pateikti išvadas ir rekomendacijas.

Išvados – atlikus tyrimą, bei palyginus rezultatus išaiškėjo, kad bendrovės ir skyriaus

organizacinė kultūra nesutampa. Bendrovė AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ formuoja draugišką,

palaikančią bendruomenę. Uţtikrina lygias galimybes ir skaidrumą. Didelį dėmesį skiria pelnui,

darbo kokybei, pokyčiams, inovacijoms, technologijoms bei orientuojasi į Vakarų Europos rinką.

Kultūrą galima prilyginti klano ir rinkos tipams. Atlikus tyrimą paaiškėjo, kad skyriuje vyrauja

hierarchinio tipo kultūra. Vyrauja oficialios taisyklės, kontrolė, procedūros, o vadovas atlieka

koordinatoriaus vaidmenį.

Organizacinė kultūra, organizacinės kultūros elementai, OCAI metodika.

3

Dainora Kibartaite. ANALYSIS OF „LIETUVOS GELEZINKELIAI“ CORPORATION AND

KAUNAS TRAIN DOCUMENT MANAGEMENT DEPARTMENT ORGANISATIONAL

CULTURE: Bachelor thesis in Business Administration / Supervisor prof. Sonata Staniuliene /

Vytautas Magnus University, Faculty of Economics and Management, Management Department. –

Kaunas, 2020. – 55 p.

SUMMARY

The purpose of this work is to clarify the concept, elements, types of the organisational

culture and to compare the organisational culture of Lietuvos Gelezinkeliai Corporation and Kaunas

train document management department.

The problem of this research is to clearify what should be organisational culture of the

Kaunas train document management department?

Questions of research:

What like is the organisational culture in the company?

How does the manager assess the organisational culture of the department?

How employees accept, appreciate and understand the organisational culture of the department?

The subject of the study is the organisational culture of the Kaunas train documentation

department.

The purpose of the study is to analyze the organisational culture of the department.

Methods of research: analysis of scientific literature; 'quantitative method' - survey;

statistical analysis of data; analysis of documents; qualitative method – interviews.

After analysis of the company sources, provide a description of the organisational culture being

formed. Compare the results obtained with a theoretical analysis. After a questionnaire survey, find

out what type of organisational culture is now and what type of culture is desired. After interviews

with the manager and employees, compare the answers and find out how the manager and

employees perceive the organisational culture of the department.

The conclusions - the investigation and the comparison of the results showed that the

organisational culture of the company and the department did not coincide. Company forms a

friendly, supportive community. It pays close attention to profits, quality of work, change,

innovation, technology. This culture can be equated with clan and market types. The investigation

showed that in the department is hierarchical type of culture. Official rules, controls, procedures

prevail, and the manager plays the role of coordinator.

Organisational culture, elements of organisational culture, OCAI methodology.

4

ĮVADAS

Terminas „organizacinė kultūra“ – organizacijos vertybių sistema, organizacijos pagrindas,

jų ţinomumas bei jų laikymasis padeda organizacijai augti ir tobulėti. Ji formuoja viską kas vyksta

organizacijoje, daro įtaką darbuotojams jų darbo kokybei bei visai įmonės veiklai. Taip pat

„organizacinė kultūra – tai vertybių ir įsitikinimų sistema, kuri vystosi organizacijoje ir lemia

darbuotojų elgseną (Schermerhorn, Hunt, Osborn, 1995)“ (cit. pagal Staniulienė, 2010, psl. 15).

Tokia kultūra gali būti sąmoningai sukurta vadovų, kurie nori apibrėţti organizacijos vertybes,

viziją, misiją ir perteikti jas darbuotojams. Labai svarbu, kad apibrėţta organizacinė kultūra sutaptų

su darbuotojų vidiniais nusistatymais, siekiais, norais ir seni bei nauji darbuotojai galėtų aktyviai

įsitraukti į įmonės veiklą, siekti bendrų tikslų.

Organizacinė kultūra yra labai svarbi kaip vertybių sistema kuri kartu su darbuotojais

padeda įmonei augti. Teisingos organizacinės kultūros suformavimas ir vystymas gali padėti įmonei

siekti uţsibrėţtų tikslų, didinti pelną. Sukurti organizacinę kultūra ir tikslingai ją vystyti yra labai

sudėtinga, tačiau organizacijos kurios turi stiprią organizacinę kultūrą pasiekia didelių rezultatų.

AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ viena seniausių Lietuvos transporto bendrovių, kuri nuolat

keitėsi, tobulėjo, prisitaikė prie naujų rinkos galimybių ir pokyčių. Visai neseniai bendrovė perėjo

nuo rusiškos rinkos į modernią europietišką todėl veikla buvo šiek tiek reorganizuota. Kadangi

bendrovė stengiasi būti aktyvia rinkos dalyve ir išlikti konkurencinga vis didesnis dėmesys yra

kreipiamas į organizacinę kultūra bei jos vystymą. Bendrovė turi nustatytus organizacinės kultūros

principus, vertybes, misiją bei viziją, taisykles ir struktūrą. Ši tema gali būti aktuali tuo, kad

bendrovė galėtų įsivertinti nustatytų vertybių sistemos efektyvumą, kaip vadovai perduoda jas

darbuotojams ir kaip darbuotojai priima vertybes, jomis vadovaujasi. Tokiose didelėse bendrovėse

kaip ši labai daţnai vadovai netinkamai arba apskritai neperduoda visos organizacijos vertybių,

taisyklių, tikslų. Vadovas turėtų rūpintis organizacijos kultūra, nes ji skatina darbuotojus efektyviai

ir produktyviai veikti, o svarbiausia turėtų tinkamai perduoti ją vadovaujamam skyriui bei

darbuotojams. Todėl šio tyrimo svarbą būtų galima apibrėţti šiais klausimais:

Kokia organizacinė kultūra vyrauja bendrovėje?

Kaip vadovas vertina skyriaus organizacinę kultūrą?

Kaip darbuotojai priima ar nepriima, vertina ir supranta skyriaus organizacinę kultūrą?

Šio darbo tyrimo objektas – Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus organizacinė

kultūra.

Tyrimo tikslas – išanalizuoti Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus organizacinę

kultūrą.

5

Tyrimo uţdaviniai:

1. Išanalizuoti organizacinės kultūros sampratą, svarbą ir elementus;

2. Išanalizuoti AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ ir Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus

organizacinę kultūrą.

Tyrimo metodai:

Mokslinės literatūros analizė. Šiuo metodu siekiama analizuoti ir palyginti skirtingus mokslinius

šaltinius apie organizacinę kultūrą. Išsiaiškinti organizacinės kultūros elementus ir sampratą.

Kiekybinis metodas – anketinė apklausa. Apklausa skirta Kauno traukinių dokumentų tvarkymo

skyriaus darbuotojoms, atskleisti vyraujantį organizacinės kultūros tipą ir norimą kultūros tipą.

Antrinių duomenų analizė. Analizuojami bendrovės dokumentai. Siekiama atskleisti bendrovės

formuojamą organizacinę kultūrą remiantis organizacinės kultūros elementais ir OCAI.

Kokybinis metodas – interviu. Interviu metodas taikomas vadovui ir darbuotojoms. Šiuo metodu

siekiama atskleisti vadovo ir darbuotojų suvokimą apie skyriaus kultūrą. Palyginti skyriaus ir

bendrovės formuojamą kultūrą. Kokybinis metodas papildo kiekybinio metodo rezultatus.

Atlikus šiuos metodus lyginami gauti rezultatai, ieškoma panašumų ir skirtumų. Siekiama

atskleisti vyraujantį kultūros tipą Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriuje remiantis OCAI

metodika ir organizacinės kultūros elementais.

6

PAGRINDINĖS SĄVOKOS IR TERMINAI

Adaptyvi korporacinė kultūra – organizacijos kultūros tipas, kuriame vadovai didelį dėmesį

skiria klientams, akcininkams ir darbuotojams (Kotter ir Heskett, 1992).

Adhokratija – organizacinės kultūros tipas, kuriame nuolat viskas keičiasi. Organizacija yra linkusi

į inovatyvius sprendimus ir dinamiškumą (Cameron ir Quinn, 1999).

Agresyvi / gynybinė kultūra – organizacinės kultūros tipologija, kurioje viskas yra

kontroliuojama, akcentuojama valdţia (Cooke ir Szumal, 2013).

Biurokratija – valstybės ar socialinės organizacijos valdymo sistema su įtakingų valdininkų

aparatu, kuris nepriklauso nuo organizacijos narių valios (Vaitkevičiūtė, 2011).

Depresinė kultūra – organizacinės kultūros tipologija, kuriai būdinga pesimistinio pobūdţio

baimė. Viskas sukasi įprastoje aplinkoje, rutina lemia ţmonių elgseną, valdţia paskirstyta, tačiau

nieko nelemia (Šimanskienė, 2010). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

Formali filosofija - ideologiniai principai, savotiškos nuorodos, kaip grupei reikia elgtis (Schein,

1992).

Herojai – asmenys, kuriais ţavisi kiti darbuotojai, ne jie rodo gerą pavyzdį ir vadovaujasi

organizacinės kultūros vertybėmis, elementais (Driskill, 2019).

Hierarchinė kultūra – nepriekaištinga sistema, kurioje vyrauja standartizuotos taisyklės,

procedūros, kontrolė ir atskaitomybė (Cameron ir Quinn, 1999).

Ideologija - tai pasaulėvaizdis, kuris remiasi kokia nors idėja kaip aksioma kitaip tariant teiginiu,

kurio teisingumas neginčijamas, todėl yra pamatinis (Staniulienė, 2010).

Klano kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuris remiasi pagarba, tradicijomis ir vertybėmis.

Paplitęs komandinis darbas (Cameron ir Quinn, 1999). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

Klimatas – jausmai ir būdas, kuriuo organizacijos nariai bendrauja vienas su kitu, klientais, kitais

ţmonėmis (Schein, 1992).

Konstruktyvi organizacinė kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuriame skatinamas atviras

bendravimas, darbuotojai įtraukiami į organizacijos veiklą, dominuoja komandinis darbas (Cooke ir

Szumal, 2013).

Kultūrinių ryšių tinklas – tai bendravimo ryšiai organizacijoje, jis parodo, kaip daţnai, artimai

bendrauja darbuotojai (Pikturnaitė ir Pauţuolienė, 2013).

Lyderis – asmuo, perduodantis ir įtvirtinantis kultūrą organizacijoje (Seilius, 1998). (cit. pagal

Šimanskienė, 2001).

Mechanistinė sistema – organizacija, kurios veikla skaidoma į atskiras specializuotas uţduotis.

Valdymas prilygsta biurokratijai (Burns ir Stalker, 1961). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

7

Metafora – nesisijusių reiškinių sugretinimas, remiantis kurių nors savybių panašumu

(Vaitkevičiūtė, 2011).

Misija –tai suformuluotas teiginys, kodėl organizacija funkcionuoja, apibūdina jos veiklą esamuoju

laiku (Staniulienė, 2010).

Neadaptyvi korporacinė kultūra - organizacijos kultūros tipas, kuriame vadovai rūpinasi tik

savimi ir juos tiesiogiai supančia aplinka (Kotter ir Heskett, 1992).

Oportunistinė kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuris yra uţdaras ir nulemtas tradicijų

(Šimanskienė, 2010). (cit. pagal Staniulienė, 2010)

Organiškoji sistema – organizacija, kurioje pabrėţiamas visų organizacijos lygių narių

komunikacija, būdingas neformalumas (Burns ir Stalker, 1961). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

Organizacija – ţmonių kolektyvas, suburtas ar susibūręs kokiam nors darbui ar veiklai

(Vaitkevičiūtė, 2011).

Organizacinė kultūra – tai esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra

pripaţįstama jos narių, veikia jų elgesį ir yra palaikoma organizacijos istorijų, mitų bei pasireiškia

tradicijomis, ceremonijomis, ritualais ir simboliais (Šimanskienė, 2010). (cit. pagal Vveinhardt,

2011).

Paranojinė kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuriam būdingas nepasitikėjimas ir baimė, visur

įţvelgiamas noras pakenkti (Šimanskienė, 2010). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

Pasyvi / gynybinė organizacinė kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuriam būdinga

hierarchinė kontrolė, stengiamasi įtikti vadovams ir tarp darbuotojų vyrauja įtemti santykiai (Cooke

ir Szumal, 2013).

Prievartos kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuriame viskas yra sureguliuota ir apsvarstyta.

Akcentuojama tvarka (Šimanskienė, 2010). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

Rinkos kultūra – organizacinės kultūros tipas, kurio pagrindinis tikslas kurti konkurencinį

pranašumą ir uţsiimti verslu (Cameron ir Quinn, 1999).

Ritualai – planuoti ir neplanuoti renginiai kurie turi įtakos darbuotojų bendradarbiavimui (Driskill,

2019).

Šizoidinė kultūra – organizacinės kultūros tipas, kuriame vyrauja koalicijos ir neformalios

grupuotės. Ryškus indiferentiškumas (Šimanskienė, 2010). (cit. pagal Staniulienė, 2010).

Vadovas – asmuo vadovaujantis institucijai, atsakingas uţ valdomo padalinio rezultatus ir

veikiantis kolektyvą per pavaldinius (Vaitkevičiūtė, 2001).

Vertybė – tai ilgalaikis tikėjimas tuo, kad tam tikras veiklos principas ar egzistencinis idealas yra

asmeniškai ar visuomenine prasme pirminis kokių nors arba priešingų veiklos principų ar

egzistencinių idealų atţvilgiu (Dubauskas, 2006).

8

Vertybės – viešai deklaruojamos vertybės ir principai, kuriuos stengiamasi įgyvendinti (Schein,

1992).

Vizija –aprašo būsimą organizacijos veiklos paveikslą (Staniulienė, 2010).

9

I. ORGANIZACINĖS KULTŪROS TEORINĖ ANALIZĖ

1. Organizacinės kultūros samprata

Įvairiuose mokslinės literatūros šaltiniuose galima rasti du terminus vartojamus

organizacinei kultūrai apibūdinti, tai – organizacijos kultūra ir organizacinė kultūra. Labai svarbu

apibrėţti ir suvokti skirtumus tarp šių dviejų terminų, tam, kad būtų tikslingai atliktas tolimesnis

tyrimas.

L. Šimanskienė (2008) išskiria du pagrindinius šių terminų skirtumus. „Organizacinė

kultūra, kai vadovybė teoriškai ţino, kas yra ši kultūra, ir praktiškai ją formuoja bei puoselėja, ir

„organizacijos kultūra“, kai vadovai neţino šios sąvokos ir, savaime suprantama, sąmoningai

neformuoja darbuotojams tinkamų vertybių“ (cit. pagal Vveinhardt, 2011, psl. 222). Anot autorės

pagrindiniai skirtumai tarp šių terminų yra tokie, kad organizacinė kultūra – dirbtinai suformuota ir

diegiama kultūra darbuotojams, o organizacijos kultūra – per ilgą laiką nusistovėjusios tradicijos,

vertybės organizacijoje, kurių neţino vadovai. Tačiau mokslinėje literatūroje randama ir kitokių

nuomonių. Dauguma organizacinės kultūros tyrinėtojų turi kitokią nuomonę nei L. Šimanskienė.

Jie mano, kad organizacinė kultūra ir organizacijos kultūra yra tapačios sąvokos. Anot A. Kaziliūno

(2008) „Organizacinė kultūra – tai esminės vertybės, atskleidţiančios tai, kas gera ir bloga, teigiama

ir neigiama; tai vertybės, padedančios kreipti organizacijos veiklą tinkama linkme, jomis

vadovaujantis randamas tinkamas problemos sprendimo būdas, plėtojama vidinė organizacijos

struktūra, tobulinama veiklos politika. Organizacijos vertybės ir prioritetai formuojasi ilgą laiką ir

tampa kultūra tik tada, kai jas ima suvokti ir jomis vadovaujasi visi organizacijos nariai“ (cit. pagal

Vveinhardt, 2011, psl. 228). Anot šio autorio, organizacijos kultūra yra neatsiejama dalis nuo

organizacinės kultūros ir jos yra tarpusavyje susiejusios. Kitaip tariant per ilgą laiką yra

suformuojama organizacijos kultūra ir pasireiškia per tam tikrą darbuotojų elgesį. J. Heskett (2012)

organizacinę kultūrą apibrėţė kaip darbuotojams būdingą elgseną. Tai tarsi taisyklės nurodančios

darbuotojams kaip galima elgtis, dirbti ir kaip ne, kas priimtina ir kas ne. „Iš esmės organizacinė

kultūra – tai keitimasis patirtimi, istorija, įvykiais“ (J. Heskett, 2012, psl. 17). Anot jo,

organizacijoje yra nusistovėjusios taisyklės, normos kurių visi laikosi, tačiau tai nereiškia, kad jų

negalima pakeisti. Autoriaus teigimu organizacinės kultūros keitimas padeda sėkmingai įgyvendinti

naują strategiją. E. H. Scheino (2004) nuomone „organizacinė kultūra – tai pagrindinių teiginių,

išradimų kompleksas, išvystytas ţmonių darbo grupės tam, kad organizacija sugebėtų spręsti

išorinės adaptacijos ir vidinės integracijos problemas. Būtina sąlyga – šis kompleksas turi

funkcionuoti pakankamai ilgai, kad galėtų įrodyti savo gyvybiškumą, todėl jis privalo būti

perduodamas naujiems organizacijos nariams kaip “teisingas mąstymas“ (Schein, 2004, psl. 38).

Scheino teigimu organizacinė kultūra padeda spręsti organizacijos problemas, taip pat jis mano, kad

10

tai ką perduodame naujiems organizacijoms darbuotojams ir yra organizacinė kultūra. Autoriai Deal

& Kennedy (2000) pritaria E. H. Sheino nuomonei ir organizacinę kultūrą apibūdina vienu teiginiu

„Organizational culture is the way things are done around here” (cit. pagal Cancialosi, 2017, psl. 8).

Jie teigia, kad organizacija turi nusistovėjusias tradicijas, sėkmės ir nesėkmių istorijų, praktikos,

kurią turėtų perimti nauji darbuotojai kaip tinkamą elgesį. Kita autorė L. Stundţė (2010) pabrėţia

tai, kad organizacinė kultūra ir organizacijos kultūra yra panašios sąvokos, o „organizacinės

kultūros sąvokai įtakos galėjo turėti netaisyklingi vertimai iš rusų kalbos“ (cit. pagal Vveinhardt,

2011, psl. 224). Ilgą laiką iš rusų kalbos terminai buvo verčiami paţodţiui, todėl dabar jie yra

netaisyklingai vartojami. Tam, kad ateityje nekiltų neaiškumų dėl terminų naudojimo, P.

Zakarevičius (2003) siūlo vartoti aiškesnį terminą „vadybos kultūra“.

Apibendrinus šių autorių mintis galima teigti, kad organizacinė kultūra tai:

Organizacijos individualumas kurį sukuria darbuotojai;

taisyklės kurios atspindi organizaciją;

kultūra, kuri gali atskleisti kaip darbuotojai sugeba sąveikauti, dirbti komandoje, spręsti

iškilusias problemas;

organizacinė kultūra, kuri pati formuojasi veikiama ţmonių elgesio;

organizacinė kultūra – esminių vertybių sistema kuria vadovaujasi organizacija, yra

pripaţįstama darbuotojų, veikia jų elgesį. Organizacijos narių elgesys yra paremtas

organizacijos vertybėmis, istorija, tradicijomis, simboliais.

Taigi, mokslinėje literatūroje vyrauja daug skirtingų nuomonių, tačiau dauguma autorių

neatskiria terminų „organizacinė kultūra“ ir „organizacijos kultūra“. Vis dėl to, galima pabrėţti tai,

kad organizacinę kultūrą galima suformuoti, o organizacijos kultūra yra tradicijos, istorijos,

vertybės ir kiti elementai. Šie elementai formuoja organizacinę kultūrą ir yra perduodami naujiems

organizacijos nariams kaip „teisingas pavyzdys“.

1.1. Organizacinės kultūros svarba ir nauda

„Organizacija – ţmonių kolektyvas, suburtas ar susibūręs kokiam nors darbui ar

veiklai“ (Vaitkevičiūtė, 2011, psl. 705). Organizacijoje dirba daug skirtingų ţmonių todėl labai

svarbu kokia organizacinė kultūra vyrauja organizacijoje.

Organizacinės kultūros svarbą pabrėţia „daugelis autorių (Sun, 2008; A. Duden, 2011; L.

Šimanskienė, 2008; F. Shahzad, 2012; V. Vaitkūnaitė, 2006 ir kt.) akcentuoja, kad organizacinė

kultūra skatina darbuotojus nuolatos tobulėti, teikia jiems vidinę motyvaciją, formuoja jų

įsitikinimus, elgseną, vertybes ir papročius“ (cit. pagal Grublienė ir Urbonaitė, 2014, psl. 508).

Organizacinė kultūra yra labai svarbi ne tik organizacijos sėkmei, išskirtinumui, strategijoms,

vizijoms, bet ir darbuotojams, jų darbo kokybei. Gerai sukurta ir perduodama organizacinė kultūra

gali padėti organizacijai pasiekti puikių rezultatų, o darbuotojams realizuoti save profesinėje

11

veikloje. Organizacinė kultūra padeda suprasti darbuotojams esminius įmonės tikslus ir kaip juos

įgyvendinti, taip pat, apibrėţia organizacijos misiją, viziją, planus. Labai svarbu, kad kiekviena

organizacija turėtų stiprią komandą ir organizacinę kultūrą, kuri padėtų siekti uţsibrėţtų tikslų.

„Susiejus daugelio autorių (Schein, 1992; Kilmann, Saxton, Serpa, 1986; Robbins, 2006;

Šimanskienė, 2008) organizacinės kultūros naudos poţiūrius, galima skirti tokius naudingumo

kriterijus“ (cit. pagal Šimanskienė ir Sandu, 2014), (ţr. 1 lentelę).

1 lentelė. Organizacinės kultūros nauda organizacijai

Autorius (metai)

OK

naudingumo

kriterijai

Poţiūris į OK naudą organizacijai

Kilman,

Saxton,

Serpa

(1986)

Schein

(1992)

Robbins

(2006)

Šimanskienė

(2008)

Unikalumas

Atskleidţia organizacijos

unikalumą. Išskiria organizaciją iš

kitų įmonių.

+

+

Lojalumas

Ugdo darbuotojų lojalumą ir

atsidavimą organizacijai. Uţtikrina

darbuotojų tapatumo jausmą su

organizacija.

+

+ +

Integracija Koordinuoja ir integruoja skyrių

darbą. + + + +

Valdymas

Apibrėţia darbo nuostatas. Padeda

valdyti darbuotojus. Palengvina

tarpkultūrinių daugianacionalinių

įmonių valdymą.

+ + + +

Darna

Formuoja darbuotojų nuostatas,

elgseną. Padeda atsiţvelgti į

darbuotojų poreikius. Skatina atvirą

bendravimą. Sukuria darną

organizacijoje.

+ + + +

Siekiai Lemia organizacijos siekius. Padeda

darbuotojų pripaţinimui. + + +

Produkty-

vumas

Didina darbo efektyvumą ir greitį. + + +

Novatoriš-

kumas

Skatina organizacijos strategijos,

procesų ir produktų novatoriškumą.

+

Pastaba: lentelė sudaryta, remiantis Šimanskiene ir Sandu, 2014.

Autorės išskyrė aštuonis organizacinės kultūros naudingumo kriterijus organizacijoms. Šiuos

kriterijus galima suskirstyti į du tipus: tai naudingumo kriterijai organizacijai ir darbuotojams. Anot

autorių Kilmann, Saxton, Serpa (1986) ir Robbins (2006) „organizacinė kultūra naudinga tuo, kad

padeda organizacijai išsiskirti iš kitų, pabrėţti savo unikalumą ir nustatyti organizacijos siekius“.

Schein (1992) priduria, kad „organizacinė kultūra gali padėti organizacijoms skatinti strategijos,

procesų ir produktų novatoriškumą“. Šie autoriai mano, kad organizacinė kultūra padeda

organizacijoms ne tik išsiskirti iš kitų, bet ir yra naudinga veiklos efektyvumui, stabilumui,

novatoriškumui. Taip pat, visi autoriai pabrėţia organizacinės kultūros naudą darbuotojams. Išskiria

šiuos kriterijus: lojalumas, integracija, valdymas, darna, siekiai ir produktyvumas. Anot jų,

12

organizacinė kultūra padeda ne tik apibrėţti darbo nuostatas, elgseną, apibrėţti darbuotojų

poreikius, bet ir vienija visą organizaciją, sukuria darną. Organizacinę kultūrą galima palyginti su

statybine medţiaga kuri „sulipdo“ visus darbuotojus bendram tikslui ir net ugdo lojalumą, skatina

atvirą bendravimą ir didina darbo efektyvumą bei greitį. Labai svarbu, kad organizacijoje vyrautų

tinkama organizacinė kultūra, kuri skatintų darbuotojų tapatumo jausmą su organizacija, darnų

bendradarbiavimą tarp darbuotojų. Tuomet, kai organizacinė kultūra bus tinkama - organizacija

lengviau pasieks tikslus, o darbuotojai bus patenkinti savo darbu ir pasieks puikius rezultatus..

Taigi, daugelis mokslininkų pabrėţia, kad organizacinė kultūra yra ne tik labai svarbi

organizacijai, bet ir naudinga jos siekiams, veiklai ir darbuotojams. Organizacinė kultūra – tarsi

pagrindas visos organizacijos, todėl labai svarbu, kad vadovai didelį dėmesį kreiptų į organizacinės

kultūros vystymą ir valdymą. Jei vadovai sugebės tinkamai vystyti organizacinę kultūra, tuomet

organizacija klestės, o darbuotojai bus motyvuoti ir patenkinti.

1.2. Organizacinės kultūros tyrimo metodai

Organizacinė kultūra nelengvai suvokiama. Kaip jau išsiaiškinome, organizacinę kultūrą

tyrinėja labai daug mokslininkų ir dauguma jų išskiria skirtingus poţiūrius. Nepaisant to, anot B.

Schneider, M. Ehrhart ir W. Macey (2013) organizacinę kultūrą yra sunku perprasti nes kiekviena

organizacija turi skirtingas vertybes, nuostatas ir elementus. Prieš pradedant organizacinės kultūros

tyrimą ir norint gauti optimalius tyrimo duomenis, reikia tinkamai pasirinkti tyrimo metodus.

Mokslinėje literatūroje vyrauja daugybė metodų organizacinei kultūrai tirti, tačiau plačiausiai

naudojami šie:

K. Cameron ir R. Quinn (2003) sukurtas OCAI modelis (angl. Organizational Culture

Assessment Instrument). Šis organizacinės kultūros vertinimo instrumentas taikomas nustatant

dominuojančius organizacijos bruoţus, valdymo stilių, vadovavimą, strateginius tikslus, sėkmės

kriterijus ir organizaciją vienijančius elementus.

Organizacinės kultūros profilis, kurį sukūrė C. A. O’Reilly, S. J.Chatman ir D. F. Caldwell

(1991) apibūdina organizaciją septyniomis vertybėmis: novatoriškumas, stabilumas, pagarba

ţmonėms, orientacija į rezultatus, dėmesys detalėms, orientacija į komandinį darbą ir agresyvumas.

D. Denison (2012) organizacinės kultūros vertinimo modelis – DOCS (angl. Denison

Organizational Culture Scale). Šis modelis padeda įvertinti kultūrą keturiais kriterijai : dalyvavimas

(įsitraukimas), nuoseklumas (pastovumas), prisitaikymas (pajėgumų plėtojimas) ir misija

Organizacinės kultūros inventorius – OCI (angl. Organizational Culture Inventory). Šis

modelis sukurtas dviejų mokslininkų R. Cooke ir C. Lafferty (1987) ir padeda klasifikuoti

organizacines kultūras.

OCAI metodas turbūt yra iš šių visų populiariausias ir plačiausiai taikomas mokslininkų. Klausimų

ir anketavimo pagalba galima atskleisti vyraujantį kultūros tipą organizacijoje, o tada tinkamai jį

13

valdyti ir plėtoti organizacijos naudai. Šis metodas padeda nustatyti organizacinės kultūros tipą,

stiprybes, silpnybes bei kurią linkme būtų galima keisti kultūros tipą (pageidaujama kultūros tipą).

Remiantis šiuo tyrimu galima nustatyti darbuotojų vertybes, ko jiems trūksta darbe arba kas

netenkina bei kokia linkme kreipti organizacinę kultūrą, kad padėtis pasikeistų. Yra ir daugybė kitų

klausimynų kurių pagalba galima atskleisti organizacinės kultūros tipą, tačiau anot autorių L.

Šimanskienė ir L. Sandu (2014) organizacinės kultūros ištyrimui neuţtenka vien anketavimo. Be to,

autorės mano, kad klausimynu neįmanoma atskleisti organizacinės kultūros savitumo ir reikia

taikyti skirtingus metodus. Išskiriami net septyni organizacinės kultūros analizės būdai: fizinės

aplinkos studijavimas, organizacijos literatūros analizė, organizacijos darbuotojų nuomonės analizė,

organizacijos valdymo struktūros analizė, veiklos stebėjimas, organizacijos kultūros simbolių

analizė ir santykių su klientais analizė. Šių autorių teigimu labai svarbu išsirinkti organizacijai

tinkamus metodus ir tik tada tyrimas bus aktualus ir objektyvus.

Kitas, ne ką maţiau svarbus aspektas – organizacinės kultūros elementai. „Organizacijose,

siekiant teigiamų rezultatų, svarbu nustatyti darbuotojų teigiamas ir neigiamas nuostatas ir

atitinkamai silpninti ar skatinti tam tikrus įsitikinimus. Didelį vaidmenį čia vaidina vadovų poţiūris

į darbuotojus. Taigi pirmiausia, norint suformuoti teigiamas darbuotojų nuostatas, reikia pradėti nuo

darbuotojų programavimo siekti teigiamų rezultatų“ (Šimanskienė ir Sandu, 2014). Šios autorės

teigia, kad organizacinės kultūros elementai padeda ne tik suformuoti tam tikrus įsitikinimus, bet ir

išlaikyti efektyvią organizacijos veiklą, kultūrą. Mokslininkai išskiria daugybę skirtingų elementų ir

pabrėţia skirtingą reikšmę organizacijoms, tačiau būtina pabrėţti, kad ne visoms organizacijoms

tinka tie patys elementai. Klaipėdos universiteto mokslų daktarė ir dėstytoja J. Pauţuolienė (2016)

išskyrė šešis labiausiai pasitaikančius elementus: vertybės, simboliai, herojai, istorijos, tradicijos ir

ritualai, kultūrinių ryšių tinklas. Tačiau „susisteminus 15-a organizacinės kultūros vertinimo

metodikų išskiria 12 kriterijų, pagal kuriuos daţniausiai vertinama organizacinė kultūra:

komandinis darbas ir bendradarbiavimas; vertybės; kultūrinių ryšių tinklas; poţiūris į klientą;

vadovavimas; simboliai; inovacijos; vizija, misija; herojai; ritualai; istorijos; socialinė atsakomybė“

(Pauţuolienė, 2016 psl. 121). Anot autorės remiantis šiais organizacinės kultūros elementais galima

plačiau atskleisti organizacinės kultūros bruoţus.

Remiantis L. Šimanskienės, L. Sandu (2014) ir Pauţuolienės (2016) nuomone galima

padaryti išvadą, kad organizacinę kultūrą reikia tirti ne vienu, o keliais tyrimo metodais. Didelį

dėmesį atkreipti į organizacinės kultūros elementus. Geriausia būtų taikyti kokybinį ir kiekybinį

tyrimo metodus, tam, kad būtų pasiektas geras organizacinės kultūros tyrimo rezultatas. Kokybinis

metodas leidţia susipaţinti su organizacija, įvertinti fizinę aplinką ir kitus svarbius elementus.

Kiekybinė analizė papildo organizacinės kultūros tyrimą, darbuotojų nuomone, kuri yra labai

svarbi.

14

1.3. Organizacinės kultūros elementai

Organizacinė kultūra yra sudaryta iš elementų kurie formuoja organizacinę kultūrą, padeda

prisitaikyti prie įvairių pokyčių ir išlikti stipria organizacija.

Organizacinė kultūra nuolat keičiasi: priimant naujus darbuotojus, paaukštinant esamus,

keičiant atlygio tvarką, pertvarkant organizacinę kultūrą, keičiant strategiją ir kitais atvejais. Kuo

stipresnė organizacinė kultūra tuo lengviau ji pereina šiuos visus iššūkius ir prisitaiko prie pokyčių.

Anot autorės J. Vveinhardt (2008) „Organizacinės kultūros formavimo pradţia yra išorinių

elementų integravimas organizacijose. Pagrindiniai išoriniai elementai – tai ceremonijos, ritualai,

komunikacija, kalba, simboliai, herojai, istorijos“ (cit. pagal Grublienė ir Urbonaitė, 2014 psl. 508).

Autorių teigimu, neįmanoma formuoti organizacinės kultūros, be išorinių elementų kurie įkvepia

darbuotojus efektyviai ir produktyviai dirbti ir sukurią stiprią organizaciją. Organizacijos stiprumo

lygis priklauso ne tik nuo išorinių organizacinės kultūros elementų, bet ir nuo to kaip elementai

veikia darbuotojus. Anot Vveinhardt (2012) ir Pauţuolienė (2009) „Jei organizacijoje egzistuoja

darbuotojų bei organizacijos vertybių kongruencija, formuojasi stipri organizacinė kultūra ir didėja

motyvuotų darbuotojų skaičius“ (cit. pagal Grublienė ir Urbonaitė, 2014, psl. 509). Plačiau apie tai

kaip turėtų būti diegiami organizacinės kultūros elementai rašo I. Pikturnaitė ir J. Pauţuolienė

(2013). Autorės teigia, „tik tada, kai yra nuolat skelbiami, viešinami ir perduodami kitomis

formomis, organizacinės kultūros elementai įgyja tikrąją savo vertę ir daro stiprų poveikį tiek

darbuotojams, tiek kitiems asmenims“ (Pikturnaitė ir Pauţuolienė, 2013, psl. 94). Organizacija

privalo uţrašyti visas organizacijos vertybes, taisykles ir perteikti jas darbuotojams kaip nustatytas

etikos normas ir kitaip viešinti organizacijos kultūros elementus. Anot jų, viešai skelbiamas ir

aiškinamas vertybes, darbuotojai geriau įsimena ir supranta. Autorės išskiria šiuos elementus:

Vertybių rinkinys kuris nurodo kaip turėtų būti elgiamasi tam tikrose situacijose ar

įsipareigojimo jausmas organizacijai. Jos turėtų būti deklaruojamos organizacijos

internetiniame tinklalapyje, specialiuose leidiniuose, vidaus dokumentuose ar etikos

kodeksuose.

Organizacijos simboliai. Tai gali būti pastatų forma, spalvos, apranga, organizacijos išskirtinis

vardas, specialūs simboliai, atspindintys konkrečias veiklas, materialūs organizacinės kultūros

ţenklai. Pavyzdţiui: tarnybinių patalpų išdėstymas gali simbolizuoti tokias įmonės vertybes

kaip atvirumas, lygybė, kūrybinė aplinka. Teigiama, kad simboliai gerina įmonės įvaizdį,

prestiţą, išskiria organizaciją iš kitų, informuoja apie svarbiausias jos vertybes. Organizacijos

kultūra simbolių forma ne tik nulemia tai, kaip organizacijos nariai suvokia organizaciją, bet ir

tai, kaip ji pateikia organizaciją nepriklausomų vartotojų akyse.

Organizacijos įkūrimo ir veiklos istorija, susiformavusios tradicijos ir ritualai yra reikšminga

organizacinės kultūros sudedamoji dalis. Istorijos yra efektyviausias būdas perduoti

15

organizacijos vertybes darbuotojams. Tokios istorijos daţniausiai yra perduodamos iš lūpų į

lūpas, suteikdamos organizacijos savitumo įvaizdį. Būtų geriau jei tokios istorijos būti

uţrašomos ir laisvai prieinamos visiems. Istorijos, ceremonijos, faktai turėtų būti atskleidţiami

organizacijos internetinėje svetainėje, taip pat, svarbiausi pokyčiai, asmenys.

Ritualai, tradicijos ir ceremonijos. Tradicijos ir ritualai ypač reikalingi patiems darbuotojams:

padeda jiems pajusti stabilumą, vieningumą, socialinį bendrumą. Ritualais parodoma, kaip

darbuotojai sveikinasi, kiek daţnai vadovai lanko pavaldinius, kaip ţmonės bendrauja vieni su

kitais, kiek laiko pietauja ir pan.

Organizacijos herojai. Herojai turėtų įkvėpti darbuotojus gerai dirbti ir nurodyti kaip turėtų

elgtis darbuotojas, kad pasiektų organizacijos tikslų. Labai svarbu, kad darbuotojai pritartų

organizacijos tikslams.

Kultūrinių ryšių tinklas. Tai bendravimo ryšiai organizacijoje, jis parodo, kaip daţnai, artimai

bendrauja darbuotojai. Glaudus darbuotojų bendradarbiavimas suartina darbuotojus ir maţina jų

suvokimo skirtumus.

Šie išvardyti elementai turi įtakos organizacijos veiklai. Taip pat, autorės teigia, kad kiekviena

įmonė privalo turėti viziją, misiją, vidaus etikos tvarkos taisykles ar etikos kodeksą, organizacinę

struktūra prieinamą visiems darbuotojams, viešinti nuveiktus darbus, leisti periodinius leidinius,

kuriuose būtų pateikti svarbiausi įvykiai, naujienos. Reikalingos skelbimų lentos, kuriose būtų

pateikiamos organizacijos naujienos, darbo rezultatai, vertybės. Visos šios priemonės reikalingos

tam, kad formuotų vieningą elgesį ir mąstymą, ugdytų lojalumą ir susitapatinimą, skatintų grupinį

darbą, formuotų organizacijos išskirtinumą.

Autorės Pikturnaitė ir Pauţuolienė (2013) atskleidė organizacinės kultūros elementų svarbą

ir kaip jie turėtų būti valdomi. Tačiau mokslinėje literatūroje yra įvairių organizacinės kultūros

elementų. Mokslininkas J. Heskett (2011) pateikia gan aiškų apibrėţimą, kas turėtų vyrauti

organizacijoje, kad organizacinė kultūra būtų stipri: aiški misija, bendri tikslai, tinkamos vertybes ir

įsitikinimai, tinkami elgesio standartai, ceremonijos ir ritualai, supratimas apie organizacijos

strategiją ir jos plėtojimą. Apie misiją ir viziją plačiau aprašo S. Staniulienė (2010). Autorė teigia,

kad „Organizacijos misija ir vizija – tai visos organizacijos veiklos nuostatos šiandienai ir ateičiai,

kaip reikia veikti, kad patenkintų vartotojų, darbuotojų ir visuomenės lūkesčius“ (Staniulienė, 2010,

psl. 48). Vizija aprašo būsimą organizacijos veiklos paveikslą (Staniulienė, 2010, psl. 49). Misija –

tai suformuluotas teiginys, kodėl organizacija funkcionuoja, apibūdina jos veiklą esamuoju laiku

(Staniulienė, 2010, psl. 49). Šie elementai turėtų būti svarbiausi, aiškiai apibrėţti, įkvepiantys ir

motyvuojantys darbuotojus jais vadovautis. Taip pat misija atlieka šias svarbias funkcijas: „kuria

verslo organizacijos įvaizdį visuomenėje; formuluoja svarbiausią organizacijos verslo išeities

principą, kuriuo vadovaudamiesi jos valdymo organai turi atitinkamai organizuoti veiklą; įmonės

16

personalą nuo ţemiausių grandţių iki aukščiausios vadovybės vienija bendra idėja“ (cit. pagal

Staniulienė, 2010, psl. 49). Šios funkcijos tik patvirtina, kad misija ir vizija yra neatsiejamos nuo

organizacinės kultūros ir jos yra tarsi pamatas organizacijos veiklai, strategijoms ir darniam

komandiniam darbui.

Tikslinga būtų apţvelgti ir garsaus organizacinės kultūros tyrinėtojo E. H. Schein antroje

lentelėje pateiktus organizacinės kultūros elementus:

2 lentelė. E. H. Schein organizacinės kultūros elementai

1. Tam tikromis situacijomis vartojama kalba, ritualai;

2. Grupės normos, standartai, kaip reikia elgtis;

3. Vertybės - viešai deklaruojamos vertybės ir principai, kuriuos stengiamasi įgyvendinti;

4. Formali filosofija - ideologiniai principai, savotiškos nuorodos, kaip grupei reikia

elgtis;

5. Ţaidimo taisyklės - jų privalu laikytis ir su kuriomis būtina supaţindinti naujokus

rinkinys

6.Klimatas - jausmai ir būdas, kuriuo organizacijos nariai bendrauja vienas su kitu,

klientais, kitais ţmonėmis;

7. Įtvirtinti įgūdţiai - specialūs įgūdţiai, be aprašymo perduodami iš kartos į kartą;

8. Mąstymo įpročiai - nuorodos siekiant geresnio suvokimo, naudojamos ankstyvajame

socializacijos etape;

9.Padalyta reikšmė - suvokimas, kad grupės nariai viską sukuria tik bendradarbiaudami

vieni su kitais;

10. Simboliai - idėjos, jausmai, įvaizdis, kaip grupės nariai save apibūdina. Tai

emocingiausias kultūros aspektas.

Pastaba: lentelė sudaryta, remiantis Staniuliene, 2010.

Kai matyti iš antros lentelės, mokslininkas didţiausią dėmesį skiria darbuotojų bendradarbiavimui.

Mokslininko manymu svarbiausia tai kaip darbuotojai elgiasi organizacijoje, bendrauja, dirba vieni

su kitais, kaip jaučiasi ir kokias turi vidines taisykles, vertybes. Prie šių elementų būtų galima

pridurti Staniulienės (2010) išskiriamą ideologijos svarbą. „Bet kurią ideologiją galima suvokti kaip

teiginių, atspindinčių bei vertinančių faktus, visumą. Kiekvienu atveju ši visuma susijusi su

organizacijos ir jos vadovų bei savininkų interesais (jiems tarnauja). Ideologija kuria geidţiamos

ateities pasaulio vaizdinį. Ideologinis mąstymas nustato vertybių (idėjų) hierarchiją ir į pirmą planą

iškelia pagrindines, svarbiausias idėjas“ (Staniulienė, 2010, psl. 53). Ideologija sieja visus

darbuotojus, įsitikinimus, ir kitus elementus. Paaiškina jų pasaulėvoką, prieţasties ir pasekmės

ryšius. Kitaip tariant ideologija sujungia visą organizaciją į bendrą veiklą, tikslo siekimą. Taip pat,

ideologija gali remtis organizacijos filosofija ir perteikti svarbiausias vertybes, taisykles ar tikslus

darbuotojams. Tokiu būdu darbuotojai yra įtikinami elgtis ar veikti pagal tam tikras taisykles ir

siekti organizacijos tikslų. Ideologija yra pagrindinis ginklas vienijantis visą organizaciją ir

elementus. Kitas mokslininkas Gerald W. C. Driskill (2019), 3-ioje lentelėje išskiria šiek tiek

kitokius elementus:

17

3 lentelė. Organizacinės kultūros elementai

Terminai: Elementai:

Simboliai/elementai Simboliai, istorijos, kalba, metaforos

Vaidmens elementai Herojai, taisyklės

Interaktyvieji elementai Ritualai, neformalios taisyklės, humoras, bendravimo stilius

Turinio elementai Istorija, vieta

Pastaba: lentelė sudaryta, remiantis Driskill, 2019.

Kaip matyti lentelėje, svarbiausia yra oficialūs organizacijos simboliai, logotipai ir vis tai

iš ko juos atpaţįsta visuomenė. Visa kita simbolika (pastato architektūra, automobiliai, spalvos,

darbuotojų uniforma, patalpų interjeras ir kt.). Svarbu įvairios oficialios ir neoficialios istorijos apie

organizaciją, pasakojimai apie organizaciją iš darbuotojų, anekdotai, mitai, linksmos istorijos. Taip

pat oficialios taisyklės (pavyzdţiui: etikos kodeksas). Labai svarbi darbuotojų vartojama panaši

kalba, juokeliai, judesiai, gestai, humoras kurį supranta ne visi darbuotojai ir metaforos,

atspindinčios, kad darbuotojai rūpinasi vieni kitu (pavyzdţiui, mes esame kaip šeima). Ne ką

maţiau svarbūs yra herojai, kuriais ţavisi kiti darbuotojai, nes jie rodo gerą pavyzdį ir vadovaujasi

organizacinės kultūros vertybėmis, elementais. Taip pat svarbūs ritualai (pavyzdţiui: įvairūs

renginiai, kavos pertraukėlės, apkalbos, vakarėliai) bei neoficialios taisyklės (pavyzdţiui: kaip

geriau kalbėti per susirinkimą, su kuo geriau nesiginčyti ir pan.). Šis autorius išskiria ne tik

darbuotojų elgesio taisykles, bet ir pačią organizaciją, jos istoriją, simbolius ir pabrėţia jos svarbą

išorinėje aplinkoje. Gerald W. C. Driskill (2019) ir E. H. Schein (2010) pabrėţia taisyklių paisymą,

oficialumą, taip pat didelį dėmesį skiria darbuotojų bendradarbiavimui, ritualams, tradicijoms.

Apibendrinus galima teigti, kad visi autoriai pateikia panašius organizacinės kultūros

elementus, tačiau organizacinės kultūros elementai įvairiose organizacijose yra skirtingi. Vieni

elementai gali būti labiau išreikšti nei kiti. Kuo stipriau pasireiškia organizacinės kultūros elementai

tuo stipresnė yra kultūra ir organizacijai lengviau veikti išorėje, darbuotojai turi aiškius tikslus ir

prioritetus. Labai svarbu, kad organizacinės kultūros elementai, vertybės, tikslai sutaptų su

darbuotojo asmeniniais tikslais ir vertybėmis. Taip pat, svarbu, kad vadovai tinkamai ir suprantamai

perduotų elementus darbuotojams ir juos institucionalizuotų.

1.4. Organizacinės kultūros tipai

Organizacinę kultūrą galima apibūdinti tam tikromis charakteristikomis. Charakteristikų

yra labai daug todėl jos yra skirstomos ir klasifikuojamos pagal tam tikrus poţymius į organizacinės

kultūros tipus.

Organizacinės kultūros terminas yra abstraktus ir nieko daug nepasakantis. Todėl

mokslininkai tirdami organizacijas pastebėjo, kad kai kurios organizacijos turi panašių

charakteristikų ir pradėjo jas skirstyti pagal tam tikrus poţymius. Vėliau charakteristikos

apibendrintos į organizacinės kultūros tipologijas, kurios padeda įvertinti organizacijos veiklos

efektyvumą ar nustatyti vyraujantį kultūros tipą. „Vieni pirmųjų T. Burns ir G. M. Stalker (1961)

18

organizacinę kultūrą suskirstė pagal organizacijos aplinkos kintamuosius į mechanistinę sistemą ir

organiškąją“ (cit. pagal Staniulienė, 2010). Mechanistinė sistema panaši į biurokratinę, o jai

priešingai organiškąjai sistemai būdingas neformalumas, grupinė veikla ir atviras komunikavimas.

„Biurokratija – valstybės ar socialinės organizacijos valdymo sistema su įtakingų valdininkų

aparatu, kuris nepriklauso nuo organizacijos narių valios“ (Vaitkevičiūtė, 2011, psl. 147). Vadovai

„nuleidţia“ įvairus pasikeitimus, nurodymus darbuotojams, neklausę jų nuomonės. Organizacijoje

vyrauja hierarchinis pasiskirstymas, tiksliai reglamentuotos funkcijos ir pareigos. Organiškojo tipo

organizacija labiau orientuojasi į ţmogiškuosius išteklius, jose nėra labai tiksliai apibrėţtų taisyklių,

normų ar pareigų. Anot autorių mechanistinę kultūrą sunkiau pakeisti nei biurokratinę ir sunkiau

prisitaiko prie pokyčių organizacijoje. Autoriai J. Kotter ir J. Heskett (1992) išskiria du kultūros

tipus – adaptyvi korporacinė kultūra ir neadaptyvi korporacinė kultūra. Autoriai akcentavo vadovų

vaidmenį šiuose kultūros tipuose. Adaptyvi korporacinė kultūra labiau panaši į T. Burns ir G. M.

Stalker pateiktą organiškąją sistemą, nes vadovai rūpinasi darbuotojais, klientais, skatina permainas

ir stengiasi patenkinti visus poreikius. Neadaptyvią kultūrą galima palyginti su mechanistine

sistema nes vadovai linkę elgtis ribotai, biurokratiškai. Daţniausiai jie rūpinasi tik savimi ir

tiesiogiai juos supančia darbo grupe. O štai kiti garsūs organizacinės kultūros tyrinėtojai K.

Cameron ir R. Quinn (1999) teigia, kad organizacinės kultūros negalima priskirti vienam

konkrečiam tipui (ţr. 4 lentelę).

4 lentelė. K. Cameron ir R. Quinn (1999) organizacinės kultūros tipologijos

Lankstumas ir veiksmų laisvė

Kultūrinis tipas: klanas;

Orientacija: bendradarbiavimas;

Lyderio tipas: padėjėjas, patarėjas,

komandos kūrėjas;

Vertybės: įsipareigojimas,

bendravimas, vystymasis;

Efektyvumo teorija: ţmogiškojo

potencialo, dalyvavimas didinant

efektyvumą;

Kultūrinis tipas: adhokratija;

Orientacija: kūrybiškumas;

Lyderio tipas: inovatorius,

antrepreneris, turintis viziją;

Vertybės: inovatyvūs

produktai/paslaugos, transformacija,

judrumas;

Efektyvumo teorija: inovatyvumas,

vizija, nauji ištekliai.

Kultūrinis tipas: hierarchija;

Orientacija: kontrolė;

Lyderio tipas: koordinatorius,

kontroliuotojas, organizatorius;

Vertybės: efektyvumas,

savalaikiškumas, vienodumas,

nuoseklumas;

Efektyvumo teorija: tinkamais

procesais didinti efektyvumą.

Kultūrinis tipas: rinka;

Orientacija: konkurencija;

Lyderio tipas: varantysis,

konkuruojantis, produktyvus;

Vertybės: rinkos dalis, tikslų

pasiekimas, pelningumas;

Efektyvumo teorija: agresyvus

konkuravimas, susitelkimas į vartotoją.

Stabilumas ir kontrolė

Pastaba: lentelė sudaryta, remiantis Staniuliene, 2010.

Šie autoriai išskiria keturis skirtingus kultūros tipus ir teigia, kad jie sąveikauja tarpusavyje.

Vid

inis

su

site

lkim

as

ir i

nte

gra

cija

Išorin

is susitelk

imas ir d

iferencia

cija

19

Hierarchinė kultūra yra prilyginama biurokratijai, reikia laikytis taisyklių, o valdţia atskirta nuo

darbuotojų. Vyrauja aiškus sprendimų priėmimas, standartizuotos taisyklės, kontrolė ir procedūros.

Adhokratija yra priešingybė hierarchijai. Tokioje organizacijoje nėra valdymo struktūros.

Darbuotojai skatinami rizikuoti, priimti inovatyvius sprendimus, kurti vizijas ir inovacijas.

Jei organizacijoje vyraujas rinkos kultūra, tai veikla yra nukreipta į rezultatus ir valdoma kaip rinka.

Pagrindinis tikslas – kurti konkurencinius pranašumus ir gauti rezultatą, matuojamą pajamomis ir

produktyvumu. Charizmatiški organizacijos lyderiai skatina konkurenciją tiek išorinėje, tiek

vidinėje aplinkoje. Paskutinį klano kultūros organizacijos tipą galima palyginti su šeima, nes

remiasi pagarba tradicijoms, gyvuoja rūpinimosi vieni kitais vertybės. Vyrauja komandinis darbas,

aukšta moralė, lojalumas ir įsipareigojimas organizacijai. Hierarchinį kultūros tipą galima palyginti

su mechanistine sistema ir neadaptyvia korporacine kultūra. Šiems kultūros tipams būdingas

biurokratijos bruoţas, maţai dėmesio skiriama komunikacijai su darbuotojais, vyrauja taisyklės,

nurodymai, kontrolė. Adhokratiją galima palyginti su organiškąja sistema nes būdingas

neformalumas, skatinamas kūrybiškumas, inovacijos, idėjos bei didelis dėmesys kreipiamas

darbuotojams, jų motyvacijai. Rinkos kultūros tipą galima palyginti su adaptyvią korporacine

kultūra nes vadovai daug dėmesio skiria permainoms, klientams, akcininkams ir darbuotojams.

Rinkos kultūroje darbuotojai skatinami susitelkti į vartotojų poreikius. Tokie skirtingi kultūrų tipai

atskleidţia ne tik darbuotojų ar vadovų vaidmenį organizacijose, bet ir leidţia apibūdinti kaip

valdoma organizacija. Palyginus skirtingus kultūrinius tipus galima kiekviename rasti panašumų,

skirtumų, privalumų ir trūkumų kuriuos būtų galima pakeisti, siekiant organizacijos efektyvumo. Be

to, šis metodas (OCAI) plačiai naudojamas moksliniuose tyrimuose organizacinės kultūros tipui

nustatyti. Mokslininkai Robert A. Cooke ir Janet L. Szumal (2013) pateikia kitą organizacinės

kultūros vertinimo instrumentą (OCI; Cooke & Lafferty, 1987), kuris gali padėti klasifikuoti

organizacines kultūras. Šiam vertinimo instrumentui būdingi trys kultūros tipai, kuriems

priskiriamos keturios būdingos psichologinės darbuotojo savybės:

Konstruktyvi organizacinė kultūra – pasiekimai, savęs aktualizavimas, padrąsinimas, įtraukimai.

Pasyvi/gynybinė organizacinė kultūra – pritarimas, formalumas, priklausomybė, vengimas.

Agresyvi/gynybinė organizacinė kultūra – opozicija, galia, konkurencija, perfekcionizmas.

Konstruktyviai organizacinei kultūrai būdinga akcentavimas į darbuotoją, jo pasiekimai,

komandinis darbas, išaukštinama darbuotojo asmenybė, siekiama sukurti tobulėjimo ir asmeninio

augimo terpę. Tokios organizacijos daţniausiai dirba sėkmingai ir efektyviai. Pasyviai gynybinei

organizacinei kultūrai būdingas darbuotojo „apsisaugojimas“ nuo neteisingų veiksmų ir klaidų. Iš

esmės darbuotojai nėra vertinami kaip asmenybės, į juos ţiūrima kaip į funkcinį vienetą.

Darbuotojai laikosi taisyklių, o vadovai maţai bendrauja su pavaldiniais. Agresyviai gynybinei

kultūrai būdingas apsisaugojimas darbe, darbuotojai tarpusavyje konkuruoja, atkakliai siekia savo ir

20

organizacijos tikslų. Yra pavaldūs vadovams ir turi maţai savirealizacijos galimybių, įtakos. Anot

autorių konstruktyvi organizacinė kultūra yra geriausias tipas kurį gali propaguoti organizacijos nes

jis skatina darbuotojus didţiuotis savo organizacija, motyvuoja juos, o darbuotojai tobulėdami

asmeniškai tobulina ir įmonę. Remiantis šiuo metodu yra įvertinamas ne tik organizacijos kultūros

tipas, bet ir didelis dėmesys skiriamas darbuotojų elgesiui.

Visiškai kitokias organizacinės kultūros charakteristikas išskiria L. Šimanskienė (2002).

„Autorė organizacines kultūras suskirstė pagal nukrypimus nuo elgsenos normų: paranojinė kultūra,

depresinė kultūra, prievartos kultūra, šizoidinė kultūra ir oportunistinė kultūra“ (cit. pagal

Staniulienė, 2010). Remiantis darbuotojų elgesiu apibūdinami organizacinės kultūros tipai.

Paranojinei kultūrai būdingas nepasitikėjimas ir baimė, noras pakenkti, depresinei kultūrai taip pat

būdinga baimė ir rutina. Prievartos kultūroje vyrauja pavaldumo esmė ir taisyklės priešingai nei

šizoidinėje kultūroje vadovai neturi didelės reikšmės valdyme, tačiau akcentuojami karjeros siekiai.

Oportunistinėje kultūroje dominuoja procedūros, taisyklės, kurios vyrauja organizacijoje ilgą laiką

ir todėl nenorima priimti pokyčių. Šie išskirti kultūrų poţymiai akcentuoja neigiamą darbuotojų

elgesį organizacijose.

Palyginus L. Šimanskienės (2002) ir Robert A. Cooke bei Janet L. Szumal (2013) pateiktas

organizacinės kultūros tipologijas galima rasti panašumų. Paranojinę ir prievartos kultūras galima

palyginti su pasyvia organizacine kultūra nes yra akcentuojamos darbuotojų klaidos, vadovo galia,

herarchiškumas ir biurokratija. Depresinę, šizoidinę ir oportunistinę kultūrą galima priskirti

agresyviam kultūros tipui. Šis tipas blogiausiai veikia organizacinę kultūrą, darbuotojai nejaučia

pasitenkinimo darbu, o organizacija visiškai netobulėja. Tokios organizacijos turėtų pradėti stiprinti

ir keisti organizacinę kultūrą, kultivuoti konstruktyvios organizacinės kultūros metodus.

Taigi organizacinės kultūros tipai yra skirstomi ne tik pagal vadybinius metodus, bet ir

psichologiniu aspektu. Apibendrintos darbuotojų elgesio formos leidţia organizacinių kultūrų

tyrėjams lengviau atpaţinti vyraujantį kultūros tipą, o vadovams leidţia suprasti turimas spragas

organizacijoje. Taip pat, tipai gali padėti stiprinti ir keisti organizacinę kultūrą norima kryptimi.

Daţniausiai organizacijoje vyrauja keli skirtingi organizacinės kultūros tipai. Kiekvienas

tipas turi privalumų ir trūkumų, bet anot mokslininkų Robert A. Cooke bei Janet L. Szumal (2013)

trūkumus galima paversti privalumais. Reikia labiau vystyti darbuotojų įgūdţius, komunikuoti,

motyvuoti ir tuomet darbuotojai vienydamiesi į komandas atneš didesnių rezultatų, o organizacinė

kultūra pradės keistis.

1.5. Vadovo vaidmuo formuojant organizacinę kultūrą

Kaip jau išsiaiškinome ankstesniame skyriuje, remiantis S. P. Robbins (1989) nuomone,

organizacija prasideda nuo įkūrėjo filosofijos. Šio autorio teiginys, tik įrodo, kad organizacijos

veiklai ir gyvavimui labai didelę įtaką turi vadovo vaidmuo.

21

Šiais laikais nebūtinai organizacijos įkūrėjas yra organizacijos vadovas, bet be gero vadovo

negali sėkmingai veikti nei viena organizacija. „Vadovas – tai asmuo vadovaujantis institucijai,

atsakingas uţ valdomo padalinio rezultatus ir veikiantis kolektyvą per pavaldinius“ (Vaitkevičiūtė,

2001). Tačiau L. Šimanskienė (2001) teigia, kad reikia išskirti ne tik vadovo, bet ir lyderio sąvoką.

Anot autorės „lyderis – asmuo, perduodantis ir įtvirtinantis kultūrą organizacijoje“ (Seilius, 1998).

(cit. pagal L. Šimanskienė, 2001, psl. 67). Lyderis perduoda kultūrą per tai, ką vertina, kontroliuoja

ir ypatingai - ką skatina. Lyderiai modeliuoja ir reprezentuoja kultūrą viskuo, ką daro. Lyderis nuo

vadovo skiriasi tuo, kad jiems didelę įtaką turi šalutiniai veiksniai. Pirmiausia L. Šimanskienė

(2001) pabrėţia, kad organizacinė kultūra priklauso nuo vadovo pasaulėţiūros. „Svarbiausia paties

vadovo sugebėjimai, vertybės, norai, poreikiai, jo poţiūris į vykstančius reiškinius, iniciatyvumas,

ambicijos“ (Šimanskienė, 2001, psl. 69). Apskritai organizacinės kultūros formavimas priklauso

nuo vadovo poţiūrio, ar organizacijoje jį viskas tenkina ar nori ką nors keisti ar ne. Taip pat, svarbu

ar vadovui rūpi tik jo asmeniniai tikslai ar organizacijos pasiekimai. Išorinė aplinka taip pat turi

įtakos vadovo sprendimams. Tai politinė, ekonominė, socialinė bei kultūrinė aplinkos. Kiti

mokslininkai pritaria L. Šimanskienės nuomonei ir teigia, kad vadovui svarbu tapti lyderiu.

(Aksenovskaja, 2008; Zankovskij, 2011, Kravcova, 2011; 2012, Schein, 2002 ir kt.) „OK modelio

sudaromuoju parametru laiko valdymo sąveiką, kuri nulemia įvairius OK tipus. Tad vadovo

lyderystė yra labai svarbus valdymo aspektas, o gebėjimas būti lyderiu – pagrindinis efektyvaus

vadovo tapsmo momentas bet kurioje organizacijoje“ (cit. pagal Šimanskienė ir Ramanauskas, 2014

psl.). Tam, kad vadovas taptų lyderiu reikia turėti tam tikrų lyderio savybių. Šimanskienė ir

Ramanauskas (2014) teigia, kad svarbiausia vadovui yra emocinio intelekto išsivystymas. Vadovas

turi sugebėti suprasti savo ir kitų ţmonių emocijas, mokėti jas valdyti darant įtaką organizacinei

kultūrai ir priimant kasdieninius sprendimus. Kitaip tariant, anot autorių svarbiausia vadovui yra

socialinių ir psichologinių emocijų vystymas. Ugdomos emocinio intelekto charakteristikos lemia

vadovų elgsenos pokyčius, pavaldiniai geriau supranta ko iš jų tikimasi, o organizacijos veikla

neišvengiamai tampa efektyvesnė. Tam, kad vadovo veikla būtų nuosekli mokslininkas E. H.

Schein (2004), 5-oje lentelėje pateikia „šešių modelių mechanizmą“ kuriuo turėtų remtis vadovai ir

mokyti darbuotojus kaip suvokti, mąstyti, jausti ir elgtis. Šie mechanizmai yra organizacinės

kultūros pagrindai ir formuoja organizacinę kultūra.

5 lentelė: E. H. Schein šešių modelių mechanizmas

Pradinis įvertinimo mechanizmas Tolesnis sustiprinimo mechanizmas

1. Į ką vadovas atkreipia dėmesį, priemonės,

kontrolės ar reguliavimo bazė.

1. Organizacijos projektavimas ir struktūra.

2. Kaip lyderiai reaguoja į kritines situacijas ir

krizę.

2. Organizacijos sistemos ir procedūros.

3. Kaip lyderiai skirsto išteklius. 3. Organizacijos ritualai ir ceremonijos.

22

5 lentelės tęsinys

4. Modeliavimo, mokymo ir treniravimo

vaidmenys.

4. Darbo aplinkos, pastatų planavimas.

5. Kaip lyderiai skirsto pareigas ir

apdovanojimus.

5. Istorijos apie organizacijos įvykius ir ţmones.

6. Kuo remiantis lyderiai priima naujokus,

atleidţia ir paaukština darbuotojus ir kaip

bendraujama su organizacijos nariais.

6. Organizacijos filosofija, vertybės ir paţiūros.

Pastaba: lentelė sudaryta, remiantis Schein, 2004.

Kaip matyti paveikslėlyje svarbiausia pradinis įvertinimo mechanizmas ir į ką vadovai

atkreipia dėmesį. Pavaldinius labiausiai įtikina nuosekli vadovo elgsena nes tada jie puikiai supranta

ko iš jų tikimasi ir kokią organizacinė kultūra yra propaguojama. Taip pat vadovai turi parodyti

savo veiksmais ar emocijomis kokios vertybės ar normos yra svarbios. Didelę įtaką organizacijų

valdymui turi krizė, kurios metu organizacijos turi perţiūrėti savo prioritetus, veiklą, ilgalaikius

planus, perskirstyti išteklius ir dar labiau įtraukti darbuotojus į bendrą tikslą. Vadovai turi rodyti

gerą pavyzdį darbuotojams kuris turėtų juos įkvėpti dar geriau dirbti. Taip pat, reiktų apsvarstyti

darbuotojų mokymo, kvalifikacijos kėlimo ir įvairius kitus kursus. Vadovai labai gerai turėtų

apsvarstyti kriterijus pagal kuriuos bus paaukštinami ir apdovanojami darbuotojai. Darbuotojai iš

šių istorijų sprendţia kas organizacijoje toleruojama, o kas ne. Ne ką maţiau yra svarbūs kriterijai,

pagal kuriuos priimami naujokai, atleidţiami arba paaukštinami darbuotojai. Vadovai turėtų

nuosekliai atsirinkti ir išskirti šiuos kriterijus bei jais vadovaujantis priimti naujus darbuotojus į

organizaciją arba atleisti kurie jų visiškai neatitinka, prieštarauja jiems.

Organizacinės kultūros stiprinimo mechanizmai padeda įtvirtinti pradinius kultūros

mechanizmus. Vadovai daţniausiai patys pasirenka jiems tinkamiausią organizacijos valdymo

struktūrą. Jei vadovai nori viską kontroliuoti – renkasi hierarchijos struktūrą. Kiti renkasi laisvesnes

valdymo formas, nekontroliuoja darbuotojų, ieško talentų ir leidţia jiems atsiskleisti organizacinėje

veikloje. Kitaip tariant organizacijos valdymas priklauso nuo vadovo prielaidų. Panašiai yra ir su

organizacijos sistemomis ir procedūromis. Daţniausiai jas nustato vadovai ir pateikia, kad

organizacijoje yra leidţiama, kaip turi būti elgiamasi, kaip turi vykti procesai be klaidų. Kiekviena

organizacija turi nusistovėjusius ritualus ir tradicijas. Vadovai turėtų jus propaguoti tam, kad būtų

puoselėjama organizacinė kultūra ir didintų darbuotojų įsitraukimą. Iš fizinės darbuotojų darbo

aplinkos galima spręsti apie organizacijos vertybes. Ar visi darbuotojai yra vienodai svarbūs, ar

ţmonės dirba komandose, ar yra asmeninės erdvės, ar naudojamos naujausios technologijos ir

panašūs kiti dalykai. Paskutiniai du mechanizmai leidţia darbuotojams plačiau susipaţinti su

organizacijos taisyklėmis. Istorijos apie organizaciją moko darbuotojus organizacijos vertybių ir

įsitikinimų. Įtraukia į organizacijos veiklą ir leidţia didţiuotis organizacija. Be to, vadovai turėtų

23

aiškiai perteikti propaguojamas vertybes darbuotojams, geriausiai dokumentu, tam, kad darbuotojai

suvoktų kaip reikia teisingai elgtis organizacijoje.

Šie mechanizmai turi padėti vadovui sėkmingai vystyti arba kurti organizacinę kultūrą ir

ugdo lyderio savybes. Jų pagalba yra pasiekiama darna tarp darbuotojų, organizacija pasiekia

uţsibrėţtų tikslų ir yra sukuriama organizacinė kultūra. Taip pat, vadovams būtų pravartu ţinoti

kokia organizacinė kultūra laikoma stipria. Išsamius stiprios ir silpnos organizacinės kultūros

elementus 6-oje lentelėje išskiria Gerald W. C. Driskill (2019).

6 lentelė. Stiprios ir silpnos organizacinės kultūros skirtumai

Stipri kultūra Silpna kultūra

Aiškiai perduodamos vertybės Vertybės apsiriboja aukščiausia vadovybe

Aiškiai perduodami kultūros elementai Elementai perduodami neaiškiai arba išvis

neperduodami

Darbuotojai gali papasakoti istorijų apie

organizacijos herojus

Maţai kas ţino apie organizacijos istoriją,

ceremonijas, herojus

Darbuotojai supranta kokia organizacinė

kultūra yra propaguojama

Vadovai nesukuria vientisos organizacinės

kultūros

Kultūros elementai susieti su darbuotojų

įsitikinimais ir prielaidomis

Kultūriniai elementai neatitinka darbuotojų

įsitikinimų ir prielaidų

Kultūra turi istoriją ir yra seniai

propaguojama

Kultūra yra pakankamai nauja

Pastaba: lentelė sudarytas, remiantis Driskill, 2019.

Galima rasti panašumų tarp stiprios organizacinės kultūros apibūdinimo ir pradinio įvertinimo

mechanizmo. Iš esmės stipri organizacinė kultūra išreiškia visus mechanizmo etapus. Vadovai turi

įtraukti darbuotojus į organizacijos gyvenimą, sukurti ceremonijas, ritualus, istorijas ir aiškiai jas

perteikti darbuotojams. Būtina susieti kultūros elementus su darbuotojų įsitikinimais nes taip

darbuotojai didţiuosis darbu organizacijoje bei stengsis dėl įmonės tobulėjimo. Taip pat, taip bus

ugdomos darbuotojų vertybės ir stiprinama organizacinė kultūra.

Taigi, organizacinę kultūrą formuoja daugybę aspektų, vienas svarbiausių yra vadovas.

Nuo vadovo pasirinkimų priklauso kaip bus perteiktos organizacijos vertybės, istorija, kaip

reaguojama į kritines situacijas ir bendraujama su darbuotojais. Visi šie pasirinkimai turi įtakos

organizacinės kultūros stiprumui ir vientisumui. Taip pat jei vadovų elgesys yra tinkamas tarp

darbuotojų vyrauja harmonija, draugiškumas, supratimas ir pagalba. Organizacija lengviau pasiekia

tikslus.

Darbuotojai daţnai vadovus laiko savo autoritetais todėl vadovai privalo rodyti gerą

pavyzdį ir tinkamai formuoti organizacinę kultūrą. Jei vadovas nenuosekliai dėstys savo mintis,

vizijas, planus, tuomet darbuotojai nesupras ko iš jų tikimasi ir kokį elgesį toleruoja organizacija.

Jei darbuotojai nesupras esminių organizacijos taisyklių, vertybių tuomet vadovai net nesugebės

vystyti organizacinės kultūros, o ką jau kalbėti apie jos stiprumą.

24

II. AB „LIETUVOS GELEŢINKELIAI“ IR KAUNO TRAUKINIŲ

DOKUMENTŲ SKYRIAUS ORGANIZACINĖS KULTŪROS TYRIMAS

2. AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ bendrovės pristatymas

Lietuvos Geleţinkeliai viena seniausių Lietuvos transporto įmonių, kuri skaičiuoja jau

daugiau nei 150 metų. Bendrovės istorija, ekonomika, transportas, personalas, politika per visą

laikotarpį keitėsi dėl istorinių pokyčių. Per visą laiką labiausiai kito infrastruktūra ir bendrovės

valdymas. Bendrovė pradėjo esminius pokyčius 2018-aisiais metais. Šiuo metu bendrovė veikia

remiantis Vakarų Europos reikalavimai.

Bendrovė anksčiau buvo orientuota tik į rezultatų siekimą ir pelno kūrimą, o

persiorientavus į Vakarų standartus, bendrovė viską pakeitė „iš pagrindų“. Keitėsi visa

organizacijos veikla, infrastruktūra ir valdymo struktūra. Bendrovė atskyrė AB „Lietuvos

Geleţinkeliai“ į skirtingas maţesnes valdomas įmones. Sukūrė tikslesnes ir siauresnes organizacijos

valdymo struktūras. Tokie pokyčiai turėjo didelę įtaką bendrovės valdymui. Bendrovė iškėlė naujas

strategijas, viziją, misiją, planus. Šios atskirtos organizacijos siekia skirtingų tikslų, turi skirtingą

veiklą, tačiau rezultatas – gerinti bendrovės AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ įvaizdį ir ekonomiką.

Didelį dėmesį kreipia į personalo valdymą, organizacinės kultūros kūrimą, ilgalaikius planus ir

tikslus. Didesnį dėmesį skyrė darbuotojų kvalifikacijai, vadovams, uţfiksavo bendrovės struktūrą,

valdymą, tapo socialiai atsakinga ir laikosi šių principų (ţr. 7 lentelę).

7 lentelė. Bendrovės pagrindiniai principai ir nuostatos

Ekonomikos

paţanga

LG laikosi idėjos, kad skaidri, atvira ir efektyvi veikla skatina valstybės

ekonomikos paţangą. Tai atsakomybė prieš akcininkus, visuomenę ir

darbuotojus, kuriant ekonominę gerovę. Siekdama būti didţiausią ekonominę

naudą valstybei kuriančia nacionaline bendrove, LG nuolat auga ir dalijasi

finansine grąţa per dividendų politiką.

Skaidrumas

LG reguliariai ir operatyviai informuoja visuomenę apie veiklos rezultatus,

poveikį aplinkai, veiklą socialinės atsakomybės, korupcijos prevencijos

srityse, santykius su darbuotojais ir visuomene bei kitais aktualiais klausimais.

LG bendradarbiavimo su suinteresuotomis šalimis principus lemia aukštesnių

etikos, sąţiningumo ir pagarbos standartų siekis. Vykdant veiklą siekiama

maksimaliai aukštos kultūros – abipusės pagarbos, atvirumo ir sąţiningumo.

Skaitmenizacija

LG diegia ir kuria inovatyvias technologijas, modernius darbo procesus, taip

atverdama galimybes siekti aukštesnių verslo tikslų, stiprinti darbuotojų

kompetenciją, didinti veiklos efektyvumą ir gerinti klientams teikiamų

paslaugų kokybę.

Tarptautiškumas

Verslo plėtra ir konkurencingumas tarptautiniu mastu parodo LG siekį gerbti

klientus ir darbuotojus, puoselėti valstybės įvaizdį, skatinti ekonomikos

paţangą, teigiamus demografinius ir socialinius pokyčius. LG vadovaujasi

konkurencingumo stiprinimo, didinant efektyvumą ir skaidrumą, idėja.

25

7 lentelės tęsinys

Socialinė

partnerystė

LG investuoja į visuomenės švietimą, socialines iniciatyvas ir akcijas,

grindţiamas pamatuojamos naudos visuomenei kriterijumi. Ţmogaus teisės,

lygios galimybės, socialinė gerovė, saugumas, mokslas ir švietimas –

prioritetinės LG veiklos sritys santykiuose su visuomene ir darbuotojais.

Visuomenė

LG plėtoja santykius su visuomene ir laikosi maksimalaus atvirumo bei

solidarumo standartų, palaiko glaudţius santykius su bendruomene, kurios

aplinkai turi įtakos LG veikla. LG įgyvendina arba remia iniciatyvas,

prisidedančias prie valstybės socialinės raidos ir gerovės kūrimo.

Darbuotojai

Atsiţvelgiant į objektyvius kriterijus, LG priimami sprendimai grindţiami

darbuotojų, jų sveikatos, orumo ir motyvacijos siekiu. LG kuriama

organizacinė kultūra yra orientuojama į lygių galimybių, kompetencijos

ugdymo, abipusės pagarbos, sąţiningumo, oraus atlygio ir aukščiausios darbo

etikos standartus. LG gerina darbuotojų darbo sąlygas, įgyvendina su

darbuotojų gerove susijusias socialines akcijas, skatina juos įsitraukti, rodyti

iniciatyvą.

Saugus eismas

Tai svarbiausias kasdienės veiklos prioritetas, susijęs su geleţinkelio

transporto eismo dalyvių ir darbuotojų saugumu. LG rūpestis keleivių, eismo

dalyvių ir šalia geleţinkelio gyvenančių ţmonių sveikata, jų saugumu

uţtikrinamas strateginiame plane „0 incidentų geleţinkelyje - 2022"

numatytas investicijas, edukacines ir socialines iniciatyvas.

Aplinkosauga

Vykdydama kasdienę veiklą LG investuoja į paţangių, taršą ir energetines

sąnaudas maţinančių bei aplinką tausojančių technologijų vystymą.

Įgyvendindama šią naudos valstybei programos kryptį, LG vadovaujasi

Europos Sąjungos strateginiais aplinkos apsaugą reglamentuojančiais

dokumentais ir Nacionaline aplinkos apsaugos strategija

Edukacija

Telkdama geriausią praktiką, vystydama paţangiausias technologijas ir

inicijuodama mokslinius tyrimus aplinkosaugos srityje, LG organizuoja

suinteresuotas šalis įtraukiančias ir atsakingą poveikį aplinkai bei

bendradarbiavimą šioje srityje skatinančias iniciatyvas.

Inovacijos

Siekiant paţangos aplinkosaugos srityje, LG kuria ir betarpiškai dalyvauja

aplinką tausojančias inovacijas kuriančių organizacijų veikloje, skatina

visuomenės sąmoningumą ir įsitraukimą į šių inovacijų naudojimą.

Ištekliai

LG darydama poveikį supančiai aplinkai, inicijuoja geleţinkelio

elektrifikacijos ir ekologiško transporto plėtrą, skiria dėmesį triukšmo taršos

maţinimui ir rūpinasi kraštovaizdţio bei biologinės įvairovės apsauga, imasi

kitų iniciatyvų, kurios minimizuoja poveikį aplinkai.

Pastaba: lentelė sudaryta, remiantis organizacijos internetiniu puslapiu (www.litrail.lt).

Kaip matyti iš 7 lentelėje pateiktų principų, įmonė visiškai perorientavo savo veiklą į modernią ir

naujovišką organizaciją. Didelį dėmesį kreipia į socialinės, aplinkosauginės bendrovės įvaizdį ir

ekonominę paţangą. Stengiasi uţtikrinti skaidrią politiką, taiko įvairius korupcijos prevencijos

metodus. Įmonė pradėjo viešinti visus svarbius įvykius, renginius, akcijas, metinius planus,

strategijas, biudţetus ir kitus svarbius dokumentus. Galima rasti bendrovės strategijas, organizacinę

struktūrą, akcininkus, svarbius kitus valdančius asmenis. Taip pat, bendrovė viešina įvairius

aukcionus, pirkimus, skelbia karjeros galimybes. Daugiausiai informacijos yra pateikiama

organizacijos internetiniame puslapyje, tačiau galima rasti svarbių dokumentų ir valstybinėse

http://www.litrail.lt/

26

svetainėse. Bendrovė diegia inovatyvias technologijas, siekia aukštesnių verslo rezultatų ir taip

prisideda prie valstybės ekonominio lygio paţangos. Taip pat siekia tapti tarptautiška bendrove, kuri

gerbia klientus, darbuotojus ir rūpinasi jų gerove. Bendrovė išskiria socialinį įvaizdį: socialinė

partnerystė, visuomenė, darbuotojai, saugus eismas. Akcentuoja ţmogaus lygias galimybes,

socialinę gerovę, iniciatyvas. Palaiko ryšius su bendruomene ir stengiasi prisidėti prie socialinės

gerovės kūrimo. Didelį dėmesį skiria saugiam eismui ir darbuotojų bei piliečių saugumui uţtikrinti

pervaţose ir kituose infrastruktūros vietose. Pritaiko naujausias technologijas saugumui uţtikrinti.

Taip pat bendrovė propaguoja aplinkosaugą. Bendrovė investuoja į naujas technologijas, kurios yra

draugiškesnės aplinkai. Inicijuoja elektrifikacijos ir ekologiško transporto plėtrą. Taip pat, inicijuoja

įvairus mokslinius tyrimus aplinkosaugos srityje ir stengiasi įtraukti ţmones.

Visi šie aspektai yra svarbūs apţvelgiant organizacijos veiklą, struktūrą ir turi įtakos

tolimesniam organizacinės kultūros tyrimui. Tačiau reiktų atkreipti dėmesį į tai, kaip bendrovė

skelbiasi kurianti organizacinę kultūrą. Bendrovės internetiniame puslapyje skelbiama, kad LG

kuriama organizacinė kultūra yra orientuojama į lygių galimybių, kompetencijos ugdymo, abipusės

pagarbos, sąţiningumo, oraus atlygio ir aukščiausios darbo etikos standartus. LG gerina darbuotojų

darbo sąlygas, įgyvendina su darbuotojų gerove susijusias socialines akcijas, skatina juos įsitraukti,

rodyti iniciatyvą. Tai rodo, kad bendrovė stengiasi uţtikrinti skaidrumą, lygias teises, etiškus ir

pagarbius santykius. Siekiant uţtikrinti šiuos aspektus bendrovėje veikia personalo skyrius, etikos

komisija, darbo saugos skyrius, korupcijos prevencija.

Taigi, apibendrinus galima teigti, kad bendrovė yra socialiai atsakinga, orientuota į Vakarų

Europos standartus ir reikalavimus. Yra pateikti visi pagrindiniai įmonės tikslai, vizijos, misijos,

strateginiai planai (ilgalaikiai ir trumpalaikiai). Pateikta daug finansinių ir kitų ataskaitų rodančių

apie įmonės ekonominį augimą, socialinę ir technologinę paţangą. Bendrovė aiškiai teigia, kad

formuoja organizacinę kultūrą ir net nurodo kokią. Taip pat, bendrovė turi įvairius dokumentus apie

kuriuos plačiau bus pateikiama 3.1 skyriuje. Jie nustato bendrovės taisykles, normas, politiką,

ideologiją ir kitus organizacinės kultūros elementus.

2.1. Organizacinės kultūros tyrimo metodai ir organizavimas

Ko gero, pačią didţiausią reikšmę organizacinės kultūros formavimui turi vadovas. Nuo

vadovo filosofijos prasideda organizacinės kultūros formavimas, o tai, kaip vadovas sugeba

perduoti organizacinės kultūros vertybes, elementus, valdyti ir koordinuoti visą organizacijos veiklą

priklauso darbuotojų veiklos kokybė ir organizacijos sėkmė.

Šio tyrimo tikslas – remiantis organizacinės kultūros vertinimo kriterijais išanalizuoti

Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus organizacinę kultūrą. Kadangi organizacinės

kultūros formavimui didelę įtaką turi vadovo filosofija, siekiama išsiaiškinti kaip darbuotojai ir

vadovai suvokia skyriaus organizacinę kultūrą remiantis kultūros elementais ir OCAI. Labai svarbu,

27

kad vadovo vertybės, nuostatos sutaptų su darbuotojų nuostatomis. Todėl šiuo tyrimu bus siekiama

palyginti viešai deklaruojamas vadovų, bendrovės ir darbuotojų vertybes. Šis tyrimas gali būti

naudingas organizacijai, tuo, kad atskleistų organizacinės kultūros spragas tarp vadovų ir

darbuotojų.

„Norint gauti optimalius rezultatus tiriant organizacinę kultūrą būtina integruoti

kiekybinius ir kokybinius metodus“ (Kardelis, 2002). Pirma atliekamas kokybinis tyrimas, antrinių

šaltinių analizė. Šiuo metodu siekiama išsiaiškinti viešai deklaruojamas organizacijos vertybes,

nuostatas ir kitus elementus. Tuomet, siekiant išsiaiškinti darbuotojų ir vadovų organizacinės

kultūros suvokimą taikomas interviu metodas. Taikomas interviu, siekiant suţinoti vadovo

asmeninę nuomonę. Interviu metodas, taip pat, taikomas darbuotojams, suteikiant galimybę išsakyti

asmeninę nuomonę apie organizacinę kultūrą. Kadangi kiekvienoje organizacijoje vyrauja skirtinga

organizacinė kultūra, kokybinis tyrimas leidţia išsamiau ištirti ir susipaţinti su organizacija,

nustatyti pačios organizacijos deklaruojamus elementus, vertybes. Kiekybinis tyrimas, sudarytas

siekiant statistiškai reikšmingais duomenimis papildyti ir argumentuoti darbuotojų nuomonę. Anot

K. Kardelio (2002), toks metodų integravimas leidţia paţvelgti į tą pačią problemą iš įvairių pusių,

todėl anketinė apklausa sudaryta remiantis OCAI pasaulyje pripaţintais organizacinės kultūros

tyrimo metodo klausimais. OCAI klausimynas padeda nustatyti organizacinės kultūros tipą,

vertybes kurios nulemia organizacijos problemas. Nustatytas organizacijos kultūros tipas papildo

kokybinės analizės duomenis ir leidţia pateikti patikimesnes ir objektyvesnes tyrimo išvadas ir

rekomendacijas.

Šiame tyrime bus naudojami šie, empiriniai informacijos rinkimo metodai (kokybiniai ir

kiekybiniai):

1. Antrinių duomenų analizės metodas. Pagrindinis informacijos šaltinis – dokumentų analizė,

kuriuose ieškoma organizacinės kultūros elementų. Tikslas – išsiaiškinti kaip bendrovė

formuoja organizacinę kultūrą.

2. Organizacijos darbuotojų nuomonės analizė. Naudojamas interviu metodas. Tikslas –

išsiaiškinti kaip darbuotojai suvokia ir vadovaujasi organizacinės kultūros vertybėmis.

3. Organizacijos vadovo nuomonės analizė. Naudojamas interviu metodas.

4. Anketinė apklausa darbuotojams. Remiantis anketinės apklausos duomenimis išsiaiškinti

koks kultūros tipas vyrauja Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriuje ir kokią įtaką turi

darbuotojams. Anketinė apklausa skirta papildyti kokybinio tyrimo duomenis.

Tam, kad būtų aiškiau suprasti situacijos tyrimo logiką ţemiau pateiktame 8 paveiksle

pavaizduojamas AB „Lietuvos Geleţinkeliai“ Kauno traukinių dokumentų tvarkymo skyriaus

organizacinės kultūros analizės empirinio tyrimo struktūra.

28

1 pav. Organizacinės kultūros situacijos tyrimo struktūra

Šaltinis: sudaryta baigiamojo darbo autorės.

Kaip matyti iš 1-o paveikslo, pirmas etapas – antrinių duomenų analizė. Surinkti ir išanalizuoti AB

„Lietuvos Geleţinkeliai“ dokumentai (vidiniai ir išoriniai), informacija pateikiama bendrovės

internetiniame puslapyje, periodiniai leidiniai ir metinės veiklos ataskaitos. Šiuose dokumentuose

ieškoma dominuojančių elementų kurie apibūdina bendrovės organizacinę kultūrą. Antrame etape

atliekamas interviu su darbuotojais. Pateikiami klausimai apie bendrovės vertybes ir kitus

elementus. Siekiama suţinoti asmeninę darbuotojo nuomonę apie skyriaus kultūrą. Dėmesys

kreipiamas į organizacinės kultūros suvokimą. Trečiame etape atliekamas interviu. Siekiama

suţinoti vadovo nuomonę apie skyriaus organizacinę kultūrą. Tuomet atliekamas darbuotojų ir

vadovų interviu rezultatų apibendrinimas, rezultatų lyginimas su viešai deklaruojamomis

organizacijos vertybėmis. Daţnai organizacijos ir vadovų pateiktos vertybės nesutampa su

darbuotojų vertybėmis, o tai trukdo sklandţiam darbui ir komunikavimui. Todėl labai svarbu

suvokti darbuotojų ir vadovų organizacinę sampratą. Atlikus šiuos etapus suformuluojamos

kokybinio tyrimo išvados.

4-ame etape atliekamas kiekybinis tyrimas. Naudojama anketinė darbuotojų apklausa.

Apklausą sudaro klausimai iš OCAI organizacinės kultūros tyrimo. Šia apklausa siekiama

išanalizuoti vyraujantį organizacinės kultūros tipą ar tipus. Anot C. Handy (1993) „Organizacijos

kultūrą kuria, lemia ir valdo (sąmoningai arba nesąmoningai) visų lygių organizacijos vadovai“ (cit.

pagal Staniulienė, 2010, psl. 82). Todėl yra prasminga atlikti anketinę apklausą ir remiantis

darbuotojų nuomone suţinoti vyraujantį kultūros tipą, kurį anot šio mokslininko formuoja vadovas.

Be to, šis metodas gali atskleisti ir organizacijos bruoţus. Šiam metodui būdingi šie vertinimo

kriterijai: valdymo stilius, vadovavimas darbuotojams, organizaciją vienijantys element