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Was Top-Unternehmen anders machen
Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler
Universität Innsbruck
IMP (Innovative Management Partner)
Wien, 1. Dezember 2011
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„By achieving strategic
competitiveness and successfully
exploiting its competitive
advantage, a firm is able to
accomplish its primary objective:
the earning of above average
returns.“ (p. 5)
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GIBT ES NACHHALTIGE
„OUTPERFORMANCE“?
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Quelle: Studie der Universität Innsbruck
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Quelle: Studie der Universität Innsbruck
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VOLATILITÄTEN STEIGEN
Quelle: Irvine and Pontiff: Review of Financial Studies 2009; 577,300 firms
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Es ist nicht möglich, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu verdienen!
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Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12.3 Jahre alt!
Jedes Jahr verschwinden fast 10% der Unternehmen!
Quelle: Christian Stadler
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Von den ursprünglich 30
Aktiengesellschaften des
Dow-Jones-Indexes, der
1896 zum ersten Mal
aufgestellt wurde, ist heute
noch eine einzige in diesem
Index: General Electric!
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Das strategische Ziel ist nicht „above-average returns“.
Das strategische Ziel ist die Sicherung des langfristigen Überlebens!
WAS TOP-UNTERNEHMEN ANDERS
MACHEN
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FORSCHUNGDESIGN
Explorativ - Deskriptiv
Kausalanalytisch
N=372 Führungskräfte, Branchenquerschnitt, DACH
N=über 2.000 Unternehmen bzw. SBUs, Branchenquerschnitt, 10 europäische Länder
Explorativ
Analyse der Literatur, Strategisches Management, Marketing, Innovation
1
3
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EINE STUDIE ZU ERFOLGSFAKTOREN
THESE 1: DER ERFOLG KOMMT VON
INNEN!
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DIE SEGEL BESTIMMEN DEN KURS, NICHT DER WIND!
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INDUSTRIEÖKONOMIK: DER ERFOLG HÄNGT VON
DER BRANCHENRENTABILITÄT AB!
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STRATEGIEFORMULIERUNG
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1. Umwelt- und
Branchenanalyse
2. Auswahl attraktiver Branchen
und Märkte
3. Strategie aufgrund von
Branchenstruktur
4. Strategieumsetzung und
Ressourcenbeschaffung
-entwicklung
1. Ressourcen &
Kernkompetenzen
2. Auswahl attraktiver Branchen
und Märkte
3. Strategie aufgrund von
Kernkompetenzen
4. Strategieumsetzung
MARKET-BASED VIEW: ERFOLG
HÄNGT VON
BRANCHENATTRAKTIVITÄT UND –
STRUKTUR AB
RESOURCE-BASED VIEW
(KERNKOMPETENZEN): ERFOLG
HÄNGT VON SPEZIFISCHEN
UNTERNEHMENSRESSOURCEN AB
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RESOURCE-BASED STRATEGY: FISCHER
Kernkompetenz: Entwicklung und Herstellung von Kunststoffleichtbauteilen
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RESOURCE-BASED STRATEGY: DOPPELMAYR
Michael Doppelmayr, Weltmarktführer Seilbahnen: „Wir machen nur Dinge mit dem
Seil, das ist unsere Kernkompetenz – und alles, was darüber hinausgeht, ist nicht
unser Geschäft. Davon verstehen wir nichts“
Quelle: Simon, 2007
Kernkompetenz:
Seilbahnbau
Innerstädtische
Verkehrssysteme: Doppelmayr
Cable Cars (DCC)
Materialtransport: Doppelmayr
Transport Technology
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RESOURCE-BASED STRATEGY: LEITNER
Leitner AG: Vom Seilbahnbau zum Bau von Windrädern: „Angesichts der
Klimaveränderung wird die Zeit der Skilifte in absehbarer Zeit vorbei sein. Wir
haben deshalb die Synergien zwischen Aufstiegsanlagen und Windkraft genutzt,
um uns ein zweites Standbein zu schaffen!“
Seit 2003 nützt man Synergien aus der
Seilbahntechnik für Windkraftanlagen
LEITWIND, bei denen der Direktantrieb als
Generator zum Einsatz kommt.
THESE 2: INNOVATIONEN ENTLANG DER
KERNKOMPETENZEN!
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INNOVATION
Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz
Durchschnitt
(Quelle: IWD-Studie)
Top-Performer
(Quelle: Simon 2007,
Mirow)
23%
>75%
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Was ist XELIBRI?
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„Actually we will sell fashion accessories that make phone calls! This
will then drive multiple phone ownership!“
George Appling, Siemens AG
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KERNKOMPETENZEN UND INNOVATIONEN: XELIBRI
THESE 3: TOP UNTERNEHMEN WISSEN,
WANN UND WANN SIE NICHT AUF DEN
KUNDEN HÖREN SOLLEN!
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KUNDENORIENTIERUNG DER TOP-PERFORMER
1. Das Top-Management selbst verbringt einen Großteil der Zeit mit den Kunden!
2. Bei Hidden Champions haben 5 Mal so viele Mitarbeiter direkten Kundenkontakt
als bei Großunternehmen – jeder Kundenkontakt wird genutzt um zu lernen!
3. Hidden Champions suchen sich bewusst und gezielt die anspruchsvollsten
Kunden!
Quelle: Simon, 2007
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KUNDENORIENTIERUNG
Was das Marketing vorschlug Was das Managementgenehmigte
Was von den Entwicklerngezeichnet wurde
Was in der Produktionproduziert wurde
Was von den Monteurenmontiert wurde
Was der Kundewollte
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KUNDENORIENTIERUNG
„Die Monteure können oft sehr unangenehm
sein, wenn sie dem Konstrukteur in aller Schärfe
sagen, was er für einen Mist gebaut hat. Bei uns
ist es seit Jahren eingeführt, dass bei der
Rückkehr der Monteure die aufgetretenen
Schwierigkeiten an den Maschinen in meiner
Anwesenheit vom Konstrukteur und mir erzählt
werden muss … welche Mängel auftraten, was
geändert werden muss, wie die Maschine
verbessert werden kann.“
Quelle: Simon, 2007
Hermann Kronseder, Gründer der Krones AG, Weltmarkführer Flaschenabfüllanlagen
… WENN KUNDENORIENTIERUNG ZUM
SCHEITERN FÜHRT …
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Die Thomas W. Lawson, 1902-1907:
„… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln
sowie den Windfluss zur Gänze aus…“
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Die Thomas W. Lawson, 1902-1907:
„… die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln
sowie den Windfluss zur Gänze aus…“
Die Thomas W. Lawson war
• der einzige Siebenmastschoner der Welthandelsflotte,
• dazu das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb,
• der größte je gebaute Schoner und
• der einzige Siebenmaster überhaupt in neuer Zeit.
Bei ihrer ersten Atlantikreise in den frühen Morgenstunden des 14.
Dezember 1907 kenterte sie vor den Scilly-Inseln in einem Sturm
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Anteil
Antriebskonzepte
DISRUPTIVE INNOVATION
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Etablierte Technologie Disruptive Technologie
Segelschiff Dampfschiff
Seilbagger Hydraulikbagger
Integrierte Stahlwerke Elektrostahlwerke – „Minimills“
5 ¼-Zoll-Festplattenlaufwerke 3,4-Zoll-Festplattenlaufwerke
Kaufhäuser Diskonthändler
Mechanische Uhr Quarzuhr
Laserdrucker Tintenstrahldrucker
Enzyklopädie Wikipedia
Festnetztelefonie Mobiltelefonie
Filmkamera Digitalkamera
Klassische Fluglinie Lowcost-Airline
Musik-CD MP3
Print-Zeitungen Elektronische Zeitungen
Reisebüro Online-Buchungssysteme
Installierte Software Software-as-a-Service
Stationärer Handel, Kataloghandel Online-Handel
Universalbanken Direktbanken
Verbrennungsmotor Elektroauto
Telefon Voice over IP
Offsetdruck Digitaldruck
Quelle: Christensen, Matzler,
Friedrich von den Eichen, 2011
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LEICA – EINE (EHEMALIGE) DEUTSCHE
MARKENIKONE
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LEICA
Oskar Barnack, Hobbyfotograf
und Werkmeister der
Kinoversuchsabteilung der Ernst-
Leitz-Werke zu Wetzlar, wollte
Menschen einfach lebendig und
lebensnah im Bild festhalten,
ohne schwere Fotoplatten und
Stative zu schleppen, nur um ein
Foto zu machen.
1925 entwickelte er die erste
Kleinbildkamera, die zur
Serienproduktion gebracht wurde.
"Bis dahin war es immer so, dass
die Welt zur Kamera kam. Mit der
Leica kam die Kamera zur Welt"
Quelle: Christensen, Matzler,
Friedrich von den Eichen, 2011
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DER SPIEGEL 1947
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LEICA M2
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DER SPIEGEL 1995
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DER SPIEGEL 2005
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DIE ERSTE DIGITALKAMERA – 1975 (!)
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… DEN TREND VERSCHLAFEN …
Hanns-Peter Cohn, Vorstandschef von Leica, im Jahre 2004:
– „Die Digitaltechnik setzt auf Masse, auf Tempo und ist damit wie die E-Mail ein Ausdruck
unserer Zeit. Mit den Handy-Kameras kommt auch noch die Innovation privater Paparazzi.
Aber Fotografieren ist etwas anderes, etwas Besinnliches – das wird es immer geben.“
– „Die Digitaltechnik ist nur ein Intermezzo. In spätestens 20 Jahren werden wir sicher mit
anderen Technologien als heute fotografieren. Aber den Film wird es dann immer noch
geben.“
Ralf Coenen, Vorstandsvorsitzender der Leica von Januar bis April des Jahres
2005:
– „Die Marktmechanismen, die in diesem Segment derzeit gelten, befremden mich eher. Sie
passen weder zu uns, noch zu den meisten unserer Kunden.“
Der gefährliche Pfad des Erfolges:
– Die digitale Fotografie ist nichts für Leica-Kunden. Leica setzte darauf, dass seine
anspruchsvollen Kunden sich nicht für Megapixel interessieren, sondern das fotografische
Erlebnis suchten und die höchste Qualität von der Optik über die Mechanik bis zum Bild
wollten.
Quelle: Christensen, Matzler,
Friedrich von den Eichen, 2011
THESE 4: TOP-UNTERNEHMEN
VERFÜGEN ÜBER EINE AUSGEPRÄGTE
INNOVATIONS/VERÄNDERUNGSKULTUR!
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UNTERNEHMENSKULTUR
„Zukunft braucht auch immer Herkunft, und
zwar nicht im Nostalgischen, sondern in einem
zukunftsweisenden Sinn …
… Aufgabe der Unternehmensführung ist es,
diesen Veränderungswillen im Unternehmen
am Leben zu erhalten und zu fördern …
… Führungskräfte müssen die Rolle eines
kulturellen ‚Veränderungsmotors‟ im
Unternehmen übernehmen …
… Es ist meine Aufgabe, das Unternehmen
immer wieder im Kern zu stören, um
Veränderungen anzuregen. Mitarbeiter
müssen in einem bestimmten Maß permanent
verwirrt sein, und das auf allen Ebenen bis hin
zum After Sales!“
Markus Langes-Swarovski
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CORPORATE CULTURE – BASIS MODEL
Based on „Competing Values Leadership“ by Cameron/Quinn/DeGraff
Betonung von Flexibilität,
Spontaneität und Veränderung
Betonung von Kontrolle und Stabilität
Orientierung
nach Innen
Orientierung nach
Aussen
CLAN
Werte: Loyaltität, Tradition,
Zusammengehörigkeit
Führungskräfte:
Mentor, “Vaterfigur”
Prioritäten:
Humanressourcen,
Commitment, Moral
ENTREPRENEURSHIP
Werte: Innovation, Flexibilität,
Unternehmertum
Führungskräfte:
Unternehmer, risikofreudiger
Innovatoren
Prioritäten:
Innovation, Wachstum
MARKT
Werte: Leistungsorientierung,
Wettbewerb
Führungskräfte:
Entscheider,
ergebnisorientierte “Macher”
Prioritäten:
Wettbewerbsvorteil, Erfolg
HIERARCHIE
Werte: Konstanz, Stabilität,
reibungslose Abläufe
Führungskräfte:
Koordinatoren, Verwalter
Prioritäten:
Standardisierung,
Formalisierung
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INNOVATIONSKULTUR
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Peter Brabeck-Letmathe, langjähriger CEO Nestlé
„Eine Führungsposition
zukunftsorientiert wahrnehmen kann
aus meiner Sicht nur jemand, der in
seiner Historie Misserfolge aufzuweisen
hat.“
Lernen durch Fehler.
THESE 5: TOP-UNTERNEHMEN WERDEN
DURCH KONTINUITÄT UND ÜBER
STARKE WERTE GEFÜHRT!
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DIE ÄRA DER KURZZEIT-CEOS
Top-Unternehmen haben Kontinuität an der Spitze!
Durchschn. Verweildauer der
CEOs in Deutschland (Quelle:
Booz & Company)
Mitte der 90er 2010 1996 2006
Durchschn. Verweildauer der
CEOs bei Hidden Champions (Quelle: Simon)
10
Ca. 4,7
20,3 20
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TOP-UNTERNEHMEN REKRUTIEREN FÜHRUNGSKRÄFTE INTERN!
Kürzere Verweildauer verhindert
langfristige Wertsteigerung!
Und: Insider erfolgreicher als
extern rekrutierte CEOs!
The Performance Gap for Departing Insiders vs. Outsiders
Insider CEOs outperformed outsider CEOs in 2007 and over the 10 years of our study.
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TOP-UNTERNEHMEN REKRUTIEREN FÜHRUNGSKRÄFTE INTERN!
Plansee AG, Weltmarktführer bei pulvermetallurgischen Hochleistungswerkstoffen:
„80% der zukünftigen Manager werden von Innen entwickelt, nur 20% sollen von
Außen kommen!“
Andritz AG, führend in der Papier-/Zellstofftechnologie verankert in ihren
Strategiegrundsätzen:
„Most of the manages come from the company„s own ranks!“
Quelle: Simon, 2007
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FÜHREN MIT WERTEN
Die Auswahl der Führungskräfte (GE)
„Das sind die typischen
Großkotze, die
Tyrannen, diejenigen
Leute, die ihr liebend
gerne loswerden
würdet – wenn da nicht
die Ergebnisse wären!“
„Ein Absoluter Star,
der alle Ziele erreicht
und auch die Werte
des Unternehmens
lebt!“
„Dieser Typ strengt
sich an, erfüllt einige
seiner Vorgaben und
verfehlt andere. Kann
aber gut mit anderen
Leuten und teilt
unsere Werte“
IV I
II III
erreicht
nicht
erreicht
nicht gelebt gelebt
Ziele
Führungswerte
„Diese Leute
schaffen ihre Ziele
nicht und haben
auch andere
Wertvorstellungen.
Dieser Typ wird bei
GE nicht alt!“
ZUSAMMENFASSUNG:
10 MERKMALE VON
WELTMARKTFÜHRERN
Weltmarktführer …
1. sind in der Regel stark fokussierte Spezialisten,
2. betreiben „weiche“ Diversifikation: Strategie von Innen
heraus
3. innovieren entlang der Kernkompetenzen,
4. sind ausgesprochen nahe am Kunden,
5. suchen die anspruchsvollsten Kunden zu bedienen,
6. wissen, wann und wann sie nicht auf ihre Kunden hören
sollen,
7. verfügen über eine ausgeprägte Innovationskultur,
8. haben hohe Kontinuität in der Führung,
9. rekrutieren Top-Führungskräfte von Innen,
10. führen durch Werte!
