Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Indholdsfortegnelse
1. INTRODUKTION TIL PROJEKTET............................................................................................................... 4
2. RAPPORTENS INDLEDENDE KAPITEL.......................................................................................................52.1 PROBLEMFORMULERING....................................................................................................................................................52.2 AFGRÆNSNING.....................................................................................................................................................................5
2.2.1 Begrebsafklaring....................................................................................................................................................... 62.3 METODE................................................................................................................................................................................7
2.3.1 Læse vejledning.......................................................................................................................................................... 8
3. KULTUR............................................................................................................................................................... 93.1 KINA I AL ALMINDELIGHED...............................................................................................................................................93.2 GEERT HOFSTEDE............................................................................................................................................................ 11
3.2.1 - Magtdistance.......................................................................................................................................................... 123.2.2 - Kollektivisme vs. Individualisme.................................................................................................................... 133.2.3 Femininitet vs. Maskulinitet............................................................................................................................... 143.2.4 Usikkerhedsundvigelse......................................................................................................................................... 143.2.5 Langsigtet livsorientering vs. Kortsigtet livsorientering.......................................................................15
3.3 EDWARD T. HALL............................................................................................................................................................163.4 WOO & PRUD'HOMMES.................................................................................................................................................. 18
3.4.1 Status........................................................................................................................................................................... 183.4.2 Ansigt........................................................................................................................................................................... 193.4.3 Tillid.............................................................................................................................................................................. 203.4.4 Venskab....................................................................................................................................................................... 213.4.5 Guanxi.......................................................................................................................................................................... 213.4.6 Tvetydighed............................................................................................................................................................... 223.4.7 Tålmodighed............................................................................................................................................................. 223.4.8 kinesisk protokol..................................................................................................................................................... 233.4.9 Andre indikatorer................................................................................................................................................... 25
3.5 DELKONKLUSION..............................................................................................................................................................25
4. MÅLGRUPPE.................................................................................................................................................... 26
5. PORTERS FIVE FORCES – BRANCHEANALYSE......................................................................................275.1 MARKEDSAFGRÆNSNING................................................................................................................................................ 275.2 KONKURRENCEN I BRANCHEN.......................................................................................................................................275.2.1 KONKURRENCETRAGTMODELLEN..............................................................................................................................27
5.2.2 Samme produktkategori:.................................................................................................................................... 275.2.3 Samme produkt:...................................................................................................................................................... 285.2.4 Konkurrencemæssige positioner...................................................................................................................... 315.2.5 Præferencer på markedet................................................................................................................................... 32
5.3 KØBEREN........................................................................................................................................................................... 325.3.1 Købstype...................................................................................................................................................................... 335.3.2 Købscenter................................................................................................................................................................. 335.3.3 Beslutningsprocessen............................................................................................................................................ 345.3.4 Produktspecifikationer......................................................................................................................................... 345.3.5 Vurdering og forhandling af tilbud................................................................................................................. 345.3.6 Ordrerutinespecifikation..................................................................................................................................... 355.3.7 Kontrol af leverance.............................................................................................................................................. 355.3.8 Valgkriterier.............................................................................................................................................................. 35
5.4 NYE INDTRÆNGEN...........................................................................................................................................................355.5 SUBSTITUERENDE PRODUKTER......................................................................................................................................365.6 LEVERANDØRE..................................................................................................................................................................365.7 KONKLUSION AF PORTERS FIVE FORCES.....................................................................................................................36
1
6 PEST-ANALYSE................................................................................................................................................ 376.1 POLITISKE FAKTORER......................................................................................................................................................376.2 TEKNOLOGISKE FAKTORER.............................................................................................................................................396.3 ØKONOMISKE FAKTORER................................................................................................................................................396.4 SOCIALE FAKTORER..........................................................................................................................................................40
7 VÆRDIKÆDEANALYSE.................................................................................................................................. 407.1 PRIMÆRE FUNKTIONER...................................................................................................................................................40
7.1.1 Indkøb og lager........................................................................................................................................................ 407.2 STØTTEFUNKTIONER.......................................................................................................................................................41
7.2.1 Virksomhedens infrastruktur............................................................................................................................ 417.2.2 Menneskelige ressourcer..................................................................................................................................... 417.2.3 Teknologiske ressourcer...................................................................................................................................... 417.2.4 Salg og service.......................................................................................................................................................... 42
8 ANSOFFS VÆKSTMATRIX............................................................................................................................ 438.1 MARKEDSUDVIKLING.......................................................................................................................................................43
9 SWOT-ANALYSE.............................................................................................................................................. 459.1 STÆRKE SIDER..................................................................................................................................................................469.2 SVAGE SIDER..................................................................................................................................................................... 469.3 MULIGHEDER.................................................................................................................................................................... 479.4 TRUSLER............................................................................................................................................................................ 48
10 TOWS-MATRIX.............................................................................................................................................. 49
11 POSITIONERING........................................................................................................................................... 5111.1 POSITIONERING PÅ MARKED........................................................................................................................................52
12 PORTERS GENERISKE STRATEGI............................................................................................................5212.1 KONKURRENCEMÆSSIGE FORDELE.............................................................................................................................5212.2 FOKUSERET DIFFERENTIERINGSSTRATEGI................................................................................................................53
13 PARAMETER MIX......................................................................................................................................... 5413.1 PRODUKT........................................................................................................................................................................ 5413.2 PRIS.................................................................................................................................................................................. 5413.3 PROMOTION....................................................................................................................................................................56
13.3.1 Branding.................................................................................................................................................................. 5613.4 DISTRIBUTION................................................................................................................................................................57
14 AKTIVITETSPLAN........................................................................................................................................ 5814.1 UDDYBELSE AF AKTIVITETSPLAN................................................................................................................................60
15 ETABLERINGS BUDGET.............................................................................................................................. 66
16 DRIFTSBUDGET............................................................................................................................................ 67
17 UDDYBELSE AF ØKONOMISKE POSTER................................................................................................6817.1 OMSÆTNING...................................................................................................................................................................6817.2 VARIABLE OMKOSTNINGER..........................................................................................................................................6817.5 RÅDGIVERE.....................................................................................................................................................................6917.4 FASTE OMKOSTNINGER.................................................................................................................................................6917.5 KONKLUSION AF ØKONOMI..........................................................................................................................................69
18 KONKLUSION................................................................................................................................................. 69
19 LITTERATURLISTE...................................................................................................................................... 71
20 INTERVIEWS & SPØRGESKEMAER......................................................................................................... 7720.1 SPØRGESKEMA BESVARELSE I STIKORDSFORM.........................................................................................................7720.2 REFERATER.....................................................................................................................................................................81
20.2.1 Referat Mr. P........................................................................................................................................................... 8120.2.2 Referat af Sebastian Nielsen............................................................................................................................ 82
2
20.2.3 Maria W. Grønborg.............................................................................................................................................. 8220.2.4 Maggie Guan.......................................................................................................................................................... 82
BILAG 1.................................................................................................................................................................. 84
BILAG 2.................................................................................................................................................................. 85
BILAG 3.................................................................................................................................................................. 86
3
1. Introduktion til projektetDer vil i indledningen blive præsenteret tanker og forventninger til praktikken, både før og
efter. Rapporten består i at udarbejde en analyse af det kinesiske dynemarked, hvoraf
rapporten skal munde ud i en handlingsplan for etablering af virksomheden H.C. Andersen
Feathers, på dynemarkedet i Shanghai. H.C. Andersen Feathers er en nystartet
enkelmandsvirksomhed, som har et mål om at trænge ind på det kinesiske marked - mere
specifikt markedet i Shanghai. Dynerne som virksomheden afsætter, er indkøbt af en dansk
dyneproducent, ved navn Ringsted dun. Segmentet som virksomheden ønsker at ramme
med deres produkter er den øvre mellemklasse, samt overklassen. Kina er en af de 4 BRIK
lande, og er det land som har oplevet størst vækst indenfor de sidste 20 år.
Shanghai er valgt grundet deres store og voksende middelklasse, endvidere er dette
marked det mest modne i Kina at teste vestlige produkter på.
Projektet H.C. Andersen Feathers startede ud med en tanke om at gå ind på B2B markedet
for dyner med et fokus på hoteller og hospitaler, da produkterne med deres høje kvalitet,
muligvis kunne adskille sig på nogle kvalitative punkter. Det blev antaget fra
virksomhedens side at high-end hotellerne muligvis ville have en interesse i at købe
virksomhedens produkter, fremfor de kinesiske producenter. At hospitalerne var en del af
overvejelserne, var at virksomhedens dyner er certificeret mod allergi og støv.
Efter at have undersøgt dynemarkedet, og dets leverandører og producenter, valgte
virksomheden at fokusere på andre indtrængnings muligheder. Dette skyldes bl.a. at de
nuværende producenter på markedet allerede tilbyder produkter af lignede standart, både
med certifikater og fyld, som dem H.C. Andersen Feathers forhandler. En anden væsentlig
faktor for at virksomheden valgte at skifte strategi skyldes, at disse producenter kan
tilbyde dynerne til en meget mere konkurrencedygtig pris.
Efter analysen af markedet har de to praktikanter konkluderet at virksomheden har bedre
mulighed for at trænge ind på markedet gennem grossister, da man her igennem kan
oplyse og skabe merværdi gennem branding.
Ejer af H.C. Andersen Feathers, Sebastian Nielsens tanker før projektets start:
”Her følger nogle af de betragtninger jeg har gjort mig omkring projektet. Både det jeg kører i
Columbia og det jeg påtænker at køre i Shanghai eller resten af Kina. Da vi startede op i
Columbia var vi stålsatte på vi skulle åbne egen butik, idet produktet er helt ukendt i
Sydamerika og vi derfor ikke kunne se nogen potentielle samarbejdspartnere.
4
Derudover er min bror bosat i Columbia og ville derfor være i stand til at foretage den styring
af virksomheden der er påkrævet. Både i forhold til lagerstyring og indkøb, men også i forhold
til salgsindsats og markedsføring. Indkøbet bliver foretaget i Norge og shippet til Danmark,
hvor jeg foretager kvalitetskontrol og pakker dem om til det omfang og størrelser på
forsendelser vi vurderer nødvendigt. Vi har ikke mange udgifter til den ompakning der finder
sted i Danmark, udover det naturligvis er dyrere at betale to gange shipping, fremfor at sende
dem direkte fra fabrikken. Vi har dog valgt at sige det er en måde at kvalitetssikre, at
produktet er 100 pct. i orden, og sikre os at vi i starten ikke får nogle reklamationer. Dette
mener vi er væsentligt i forhold til at produktet for sydamerikanere er et luksus produkt og vi
ikke mener vi kan holde til den ”bad will” en reklamation ville give.
Hele setuppet er lavet med colombianske selskaber og alle økonomiske transaktioner er
derfor lavet under Columbias skattelovgivning. Alt overskud forbliver i udlandet.
I forhold til Kina og Shanghai er tanken og nogle af problemstillingerne anderledes. Punkt et
er styringen af forretningen - idet jeg ikke er bosat i Shanghai og ikke kender nogle der er det
er ledelsen et potentielt problem. Der er en del problemer forbundet med at prøve at varetage
styringen fra Danmark. Dernæst er der erfaringsmæssigt en del logistisk og
forretningsmæssige problemer forbundet med det at drive en fysisk butik.”
2. Rapportens indledende kapitelH.C Andersen Feathers er en nystartet dansk virksomhed, som ønsker at trænge ind på det
kinesiske dynemarked. Virksomheden, har ingen erfaringer med eksport til hverken det
asiatiske, eller kinesiske marked. Hvordan vil en indtrængningsstrategi se ud?
2.1 Problemformulering
Rapportens formål er at udarbejde en handlingsplan for H.C. Andersen Feathers´
indtrængen på dynemarkedet i Shanghai. Handlingsplanen vil tage udgangspunkt i en
kulturanalyse af det kinesiske marked samt en intern og ekstern analyse af H.C. Andersen
Feathers, samt en nuværende markeds situation.
2.2 Afgrænsning
I rapporten for H.C. Andersen Feathers vil der tages udgangspunkt på B2B markedet, mere
specifikt distributør-leddet, og som vil benævnes som ”kunder”. Endvidere vil rapporten
have fokus på kunderne på konsument markedet, disse vil benævnes som ”slutbrugeren”.
Dette skyldes at distributør ledet har stor fokus på dem, og det er derfor vigtigt at H.C.
Andersen Feathers kan imødekomme slutbrugerens præferencer.
5
Rapportens analyse tager udgangspunkt i Shanghai, dette skyldes at der kan være
væsentlig forskel på regionerne i Kina, samt at dette er virksomhedens hovedmarked.
Virksomheden har på et allerede tidligt tidspunkt valgt hvilken målgruppe den gerne vil
fokusere på. Det har derfor ikke været relevant for rapporten at udarbejde en analyse og
segmenteringer af målgruppen. Rapporten vil dog stadigvæk præsenter hvilken målgruppe
virksomheden har fokus på.
Rapportens udarbejdelse tager kun udgangspunkt i den dyreste dyne som H.C. Andersen
Feathers vil sælge på markedet. Dette skyldes at virksomheden har udtryk at dette er den
bedste som de forhandler, endvidere havde ejer Sebastian Nielsen ikke i tankerne at
forhandle mere end den ene.
Der vil i rapporten ikke indgå et likviditetsbudget, da virksomheds ejer Sebastian Nielsen
har fremlagt at kunne dække en større del af etableringen af virksomheden.
Rapporten er udarbejde i skribenternes praktikperiode i Shanghai. Dele af rapporten giver
derfor en analyse og bud på kulturen, landet, markedet, situationen ect. som den har set ud
under opholdet.
Anden afgrænsning vil blive benævnt i de kapitler hvori det måtte have relevans.
2.2.1 Begrebsafklaring
I rapporten er der blevet brug nogle termer som kan virke fremmede, derfor er enkelte
blevet beskrevet, andre vil blive beskrevet i deres afsnit.
Konfucianismen er en livsanskuelse, som betragtes af mange kineser som en af
grundpillerne for Kina og des historie. Denne anskuelse af livet, bygger på et system som
omhandler etik, moral, hierarki og adfærd. Grundlæggende er det et moralekodeks som
besvar spørgsmål som: Hvordan bør jeg handle? Hvordan bør samfundet være indrettet?
”Guanxi” er et begreb der dækker over forbindelser, relationer og netværk. Som med
Konfucianismen er det et fænomen som har holdt det kinesiske samfund sammen.
”Ansigt” er et andet fænomen som bruges i Kina. Dette er er vigtigt at opretholde ”ansigt”
både idet private og i det offentlige. Dette fænomen kan både handles, gives og tages fra
personer.
Den kinesiske banket er et udtryk for at man skaber relationer gennem middagsselvskaber.
Den kinesiske valuta forkortes CNY 100 CNY svare til Ca. 93.5 DKK udregnet ud fra
valutakurser.dk.
6
Bæreevne er et udtryk som bruges om dyner og deres kvalitet. Skalaen for bæreevne går
fra 0-16, hvor 16 er det absolut bedste. Dynen som der er taget udgangspunkt i har en
bæreevne på 12, hvilket er en rigtig god kvalitet.
Der kan forekomme andre termer i rapporten som kan være fremmede, disse il dog blive
forklaret i afsnittene.
Rapporten vil ikke beskrive teorierne, men derimod gøre brug af denne, da det antages at
læserne af rapporten er bekendt med teorien.
2.3 Metode
Rapportens skribenter har valgt at gøre brug af en kvalitativ data indsamling. Dette skyldes
af Shanghai er en storby, samt at der forelægger store sprogbarriere, som gør det
vanskeligt at indsamle større mængder af troværdig data.
Til indsamling af data er der blevet gjort brug af relevante hjemmesider, artikler, mail
korrespondancer og rapporter, som alle omhandler emner der tilknytter sig til rapporten.
Personerne der er interviewet er udvalgt på baggrund af deres job, kompetencer og indsigt
i landet både kulturelt og arbejdsmæssigt. Da det er valgt at gøre brug af en kvalitativ
indsamling er der brugt meget tid på de nedenstående interviews. Især de kinesiske
personer.
Personerne som der bliver refereret til som interviews er som følger:
- Mr. Paganini: Universitets underviser i Engelsk (handel, sprog og musik). Har
tidligere været i en handelsvirksomhed.
- Maggie Guan: Arbejder med online marketing gennem eget firma. Hun har b.la.
andet Yale university som kunde.
- Peter Grønholdt: Projekt direktør for Danish Showroom Shanghai. Organisationen
har til formal at promover danske produkter.
- Maria W. Grønborg: Er ansat som division Manager hos HAY i Shanghai. Opgaverne
består b.la. af kvalitetskontrol af produkter.
- Niklas Jacobsen: Route development manager- transpacific China hos DSV shipping.
- Kaspar Ganer: Direktør og business udvikler inden for cleantech for egen
virksomhed.
- Sebastian Nielsen: Direktør og ejer af H.C. Andersen Feathers.
Der henvises til bilagene for anden relevant informationer omkring de pågældende
interviews.
7
Der er til udarbejdelsen af rapporten valgt ikke at lave en stor intern analyse af
virksomheden H.C. Andersen Feathers. Dette skylde at H.C. Andersen Feathers er ny startet
enkeltmandsvirksomhed og har derfor ikke mange interne elementer at analyser.
Rapporten opstiller ikke virksomhedens mission og vision da dette allerede er etableret af
virksomheds ejer Sebastian Nielsen.
2.3.1 Læse vejledning
Til rapportens kultur analyse er der anvendt teori fra Geert Hofstede og hans
kulturdimensiner og Edward T. Halls teorier om monokron/polykron kulturer og
højkontekst/lavkontekst kulturer. Derudover er karakteristikaene udarbejdet ud fra Woo
& Prud'hommes otte centrale kulturelle begreber, som er en generel observation af den
kinesiske forhandlings-stil.
Til den efterfølgende analyse af interne og eksterne forhold er der blevet brugt følgende
teori:
Porters five forces, hvilket er blevet anvendt til en konkurrence og branche analyse. Under
dette kapitel er der gjort brug af andre relevante analyse modeller, disse vil blive benævnt i
kapitlet. Yderligere er PEST-analysen blevet brugt til at analyser virksomhedens
uafhængige omverden.
For at analyser virksomhedens interne forhold er der blevet gjort brug af en
værdikædeanalyse, samt Ansoffs vækstmatrix.
Til at opsummere på analysen er der blevet gjort brug af en SWOT analyse, som derefter
bliver brugt til at udarbejde en TOWS analyse, som belyser evt. strategiske muligheder.
Derefter er der bliver der beskrevet hvilken og hvordan virksomheden opnår den ønskede
position på markedet.
Ud fra dette vil der blive gjort brug af Porters generiske strategier. Denne vil blive benytte
til at fastslå hvilken strategi virksomheden skal benytte sig af, for at opnå den position der
er beskrevet ovenstående.
I parameter mixet bliver der beskrevet hvordan de 4 P´er forholder sig i den udarbejde
strategi.
Dette vil før frem til en aktivitetsplan på 1 år for virksomheden H.C. Andersen Feathers. I
denne vil der blive beskrevet hvilket ting der skal udføres for en indtrængen på markedet i
Shanghai.
Efterfølgende vil der i etablerings- og driftsbudgettet blive gjort rede for aktivitets planens
tiltag samt forventet salg. Rapporten afsluttes derefter af en konklusion.
8
3. KulturI de følgende kapitler vil der blive redegjort for den kinesiske kultur som helhed, for
derefter at give et mere præcist billede af den kinesiske forretningskultur, og hvilke
karakteristika en kinesisk forhandler besidder. Den almindelige kulturbeskrivelse dækker
over Kina generelt, hvorimod forretningskulturen, er afgrænset til kun at omhandle
forretningskulturen i Shanghai. Dette er grundet en forskel fra andre steder i Kina, samt at
Shanghai er virksomhedens hovedmarked. Endvidere vil der i analysen blive sammenlignet
med Danmark. Der er til indsamling af data benyttet internet, endvidere er der udarbejdet
spørgeskemaer, interviews samt egne observationer. Det skal gøres klart at redegørelsen
giver en indikation af kulturen og kan derfor ikke være afgørende for hvert enkelt individs
handlingsmønstre.
3.1 Kina i al almindelighed
For at kunne forstå den kinesiske kultur og de elementer som den besidder bliver man
nødt til at se tilbage i historien for at finde ud af, hvad der har været med til at forme den.
Som i alle større lande findes der mange forskellige religioner, som kan give nogle
forskellige kulturdimensioner. I Kina er der dog en filosofi, som er med til at skabe nogle
overordnet rammer for kulturen - Konfucianismen. Denne livsanskuelse udspringer fra
Kong Fuzi,1 og går i sin helhed ud på, hvordan man som menneske skal agere, sådan at det
er i overensstemmelse med hvad der er moralsk korrekt. Denne form for lære var i sin tid
med til at uddanne embedsmænd, men har og er en bærende del af den kinesiske kultur.
Filosofien arbejder især med fem forhold:
”Børnene må adlyde deres forældre”, - ”yngre bror må adlyde ældre bror”, - ”der bør være
adskilte roller mellem ægtefæller” - ”underordnede må adlyde den overordnede” - ”der må
være tillid og venskab mellem venner”.2
Har man gjort sig nogle antagelser eller læst om Kina og landets kultur, inden man tager til
landet, bliver man hurtigt bekræftet i ovenstående forhold.
Det mest centrale i den kinesiske kultur er familien, sammenlignet med for eksempel de
skandinaviske lande. Ser man tilbage i historien er kineserne et bondesamfund, hvilket
betød at familien skulle stå sammen, af økonomiske årsager. Endvidere var det de stærke i
1 (551-479 F.Kr.)2 (Kina-portal.dk, 2013a)
9
familien, der tog sig af de svage familiemedlemmer.3 Allerede den gang lå familieværdierne
dybt, hvilket den stadigvæk gør, dog har det efter Mr. Paganinis udsagn ændret sig en
smule.
”… unge mennesker i dag er ikke så tæt knyttet til familien som førhen, dette skyldes at de
unge gerne vil være mere selvstændige og uafhængige…”.4
Familiekulturen ses stadig og har stadigvæk en central rolle i kulturen, men i takt med den
vestlige kulturs indtog bliver den mindre. Det er efter egen observation blevet bekræftet,
og ses i større omfang i storbyen Shanghai, end andre steder i landet.
Inde for familien er der en naturlig struktur, denne bygger i høj grad på tre af de fem
forhold. Disse er hierarkiseret efter alder, køn og brødre. Allerede som barn bliver man
gennem sin opdragelse lært denne struktur. Det er de ældste familiemedlemmer der har
mest at skulle have sagt. Dette skyldes at vedkommende har levet flere år og dermed har en
større viden og erfaring. Det betyder også at man ved sammenkomster altid hilser først på
den ældste i forsamlingen, hvilket er et tegn på respekt.5
Derudover er der kønsfordelingen, hvor mænd altid kommer foran kvinder. Under
interviewet med Mr. Paganini var dette meget iøjnefaldende. Ofte talte han kvinder eller
unge piger ned, eller udstillede dem som objekter. Der er i kulturanalyse processen, efter
interviewet med Mr. Paganini, gjort observationer/antagelser om, at den ekstreme
kønsfordeling i højere grad avles af den ældre generation, end af den yngre og mere
vestlige orienteret ungdom. Dermed ikke sagt, at man på arbejdsmarkedet ser kvinder
besætte lederstillinger, som i vesten. Sidste af de tre forhold er brødre båndet. Dette
betyder at man altid lytter til den ældre bror, da han ligesom med forholdet om alder, har
levet længere og besidder mere viden.
Familien i Kina er på mange måder anderledes end en dansk familie. I Danmark bliver der
gjort meget ud af at lære børn fra en tidlig alder, at kunne tænke for sig selv og tage
selvstændige beslutninger. Endvidere er alle familiemedlemmer mere eller mindre på
samme plan. Hvis der i så fald opstår nogle situationer opfordres der til fælles
kommunikation, hvor hvert familiemedlem har en ”gyldig” stemme til diskussionen. Et
andet aspekt hvor der er stor kulturforskel er emnet omkring ældre. I Danmark vil man i
forbindelse med ældre familiemedlemmer, som ikke kan klare sig selv, søge kvalificeret
3 (UM.dk, 2012)4 (Paganini, 2013)5 (Paganini, 2013)
10
hjælp, hvad enten det er hjemmehjælp eller plejehjem. Efter udsagn fra Mr. Paganini, vil en
kinesisk familie aldrig kunne finde på, at sende de ældre på sådan plejehjem eller arrangere
hjemmehjælp, da dette vil være respektløst.6
Befolkningen er meget bundet af tro, farvesymbolik og ånder. Da denne analyse blev til, var
der kinesisk nytår. Dette er for kineserne den største højtid på året. Det kinesiske nytår
ligger ikke på samme tid, med en fast dato som i vesten, men varierer år efter år. Der bliver
i denne periode gjort meget ud af forskellige traditioner, både når det kommer til mad,
gaver etc. Et andet eksempel på denne, måske alternative tilgang, er udvalget af
medikamenter hos en apoteker. Som i alle andre lande, findes de ”almindelige” medicin
former. Derudover er der forskellige rødder, planter og sten etc. Dette vil man måske som
vestlig finde morsomt, men realiteten er, at det faktisk er utrolig dyre behandlingsformer,
som er velset. Drager man en parallel til Danmark, har disse ovenstående ting ikke samme
betydning, man vil i denne sammenhæng måske sige at danskere er mere overfladiske og
dokumentations søgende.
Et andet kerneelement i den kinesiske kultur, er hvad kineserne kalder "Guanxi".7 Hvilket
oversat er ”netværk”.8 I afsnit 3,4 Woo & Prud'hommes blive der gjort yderlig rede for dette
fænomen.
3.2 Geert Hofstede
For at kunne underbygge nogle af ovenstående kulturforhold, vil der blive gjort brug af den
hollandske professor Geert Hofstedes fem forskellige kulturdimensioner. Disse
kulturdimensioner er udarbejdet på baggrund, af en stor international undersøgelse
fortaget ved IBM i 1967-73.9 De fem dimensioner lyder som følgende: magtdistance,
kollektivisme vs. individualisme, femininitet vs. maskulinitet, usikkerhedsundvigelse og
langsigtet livsorientering vs. kortsigtet livsorientering. Det skal nævnes at Kina oprindelig
ikke var en del af den første undersøgelse Hofstede lavede, samt at dimensionen langsigtet
livsorientering vs. kortsigtet livsorientering først blev tilføjet i 1991.10
6 (Paganini, 2013)7 (Kina-portal.dk, 2013B)8 (Kina-portal.dk, 2013B)9 (Geert-hofstede.com, 2013a)10(Geert-hofstede.com, 2013a)
11
Figur 1: Kulturdemissioner mellem Kina & Danmark
Kilde: Efter Geert hofstede (Geert-hofstede.com, 2013b)
3.2.1 - Magtdistance
Dimensionen “Magtdistance” defineres af Hofstede som, "The extent to which the less
powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that
power is distributed unequally".11
I undersøgelsen scorer Kina 80 point, hvilket er et udtryk for at kineserne accepterer den
meget ulige fordeling af magten. Som førnævnt, er der en naturlig familie struktur, som er
delt op i forhold som alder, køn og brødre. Samme mønstre gør sig gældende på
organisations niveau. Da der er en hierarkisk opbygning vil man se at de folk som sidder
med magten i toppen, også har en vis alder. Alder er et tegn på at man har en hvis mængde
viden, som gør én i stand til at kunne bestyre den givende stilling. I og med at
vedkommende besidder denne viden/stilling, bliver der heller ikke stillet spørgsmålstegn
ved beslutninger. Dette vil i så fald medføre tab af ”ansigt”, sagt med andre ord lytter
underordnede altid til overordnede.
11 (Dahl, 2004, s. 12)
12
Til sammenligning scorer danskerne kun 18 point, hvilket indikerer at samfundet ikke
accepterer en stor magtdistance. I virksomhedsregi, ses det ved at ledelsen ofte tager
beslutninger i samarbejde med medarbejderne, ud fra deres ekspertise eller forslag.
Derudover har danskerne en virksomhedskultur hvori det er accepteret, at en medarbejder
af lavere stilling i organisationen kan stille kritiske spørgsmål ved eventuelle beslutninger.
På arbejdspladsen er der i forhold til Kina et meget uformelt arbejdsklima, hvilket betyder
at chefer er på fornavn med ”almindelige” ansatte.
Der er altså meget stor forskel på virksomhedskulturen. Med eksemplet fra Kina, kan vi
drage en parallel mellem samfundskulturen og virksomhedskulturen. Samfundskulturen
bliver tillært allerede fra tidlig barndom, og gør sig derved gældende i
virksomhedskulturen.
3.2.2 - Kollektivisme vs. Individualisme
Dimensionen ”Kollektivisme vs. Individualisme”, omhandler hvorvidt en befolkning i et
samfund ser sig selv som ”mig” eller ”os”. Hofstede definerer det således:
"Individualism pertains to societies in which the ties between individuals are loose: everyone
is expected to look after himself or herself and his or her immediate family. Collectivism as its
opposite pertains to societies in which people from birth onwards are integrated into strong,
cohesive in-groups, which throughout people's lifetime continue to protect them in exchange
for unquestioning loyalty".12
Kina scorer i dette indeks 20 point i individualisme, hvilket vil sige at kulturen er meget
”os” orienteret, dette står i god tråd med den tætte familie tradition. Hofstede siger
endvidere at der er en sammenhæng mellem kulturer der har en høj magtdistance og lav
individualisme, hvilket passer på Kinas indeks. Undersøgelsen bygger som førnævnt på
data indsamlet i 1970´erne. Med Kinas åbning overfor vesten i slutningen af 1970´erne, vil
der af den grund kunne opstå ændringer i årenes løb, hvilket det også har gjort. Der bliver i
dag sat mere fokus på hvad det enkelte individ kan opnå.13 Dog vil scoren stadigvæk ikke
være på højde med et land som Danmark.
Ser vi på scoren for Danmark, så ligger den på 74 point. Som scoren indikerer forventes det
at danskerne kan tag sig af sig selv, og sine nærmeste. Et andet aspekt ved en høj indeks
12 (Dahl, 2004, s. 12)13 (UM.dk, 2012)
13
score i denne dimension er, at individer i et individualistisk samfund, søger at blive
udfordret og får sin frihed – både i sit privatliv og arbejdsliv14.
3.2.3 Femininitet vs. Maskulinitet
Dimensionen ”Femininitet vs. Maskulinitet”, beskæftiger hvorvidt et samfund er feminint
eller maskulint. Definitionen lyder som følgende: "Masculinity pertains to societies in which
social gender roles are clearly distinct (i.e., men are supposed to be assertive, tough, and
focused on material success whereas women are supposed to be more modest, tender, and
concerned with the quality of life); femininity pertains to societies in which social gender roles
overlap (i.e., both men and women are supposed be modest, tender, and concerned with the
quality of life)."15
Kina får en score på 66 point i denne dimension, kulturen er derfor maskulint. Drivkraften
er for mange kinesere at opnå succes, som kan måles enten i status, stilling og måske
vigtigst penge. Som Mr. Paganini fortæller i interviewet: ”…penge er ens bedste ven…”,16 og
med dem har man mulighed for at købe de materiale goder som kan give status. Altså er
fokus på de ”hårde” værdier. Det er fra egen observation heller ikke unormalt at se
personer i servicebranchen, for eksempel en frisør, holde længere åbent for at tjene ekstra
penge.
Danmark scorer 16 point, og er derimod mere drevet af de ”bløde” værdier. Kendetegnet
ved en feminin kultur er blandt andet venlighed, solidaritet og lighed, hvilket er at finde i
det danske samfund. Derudover er kønsopdelingen i en feminin kultur opløst, og manden
kan derfor godt varetage opgaver som anses for at være egnet til kvinder, og omvendt.
Set i virksomheds sammenhæng er konflikter løst gennem diskussioner og forhandlinger
for at opnå konsensus.17
3.2.4 Usikkerhedsundvigelse
Dimensionen ”Usikkerhedsundvigelse”, er den sidste, i det oprindelig værk, og defineres
således af Hofstede: ”The extent to which the members of a culture feel threatened by
uncertain or unknown situations."18
14 (Hørning, 2012, s. 11)15 (Dahl, 2004, s. 13)16 (Paganini, 2013)17 (Geert-hofstede.com, 2013B)18 (Dahl, 2004, s. 13)
14
I denne dimension scorer Kina 30 point, hvilket er lavt, og er et udtryk for at kineserne er
komfortable med usikre situationer. Kina er dog et land hvor der er mange regler og love,
alligevel ses det ofte at disse bliver tilpasset til den enkelte situation. Ser vi på hvordan
scoren gør sig gældende i virkeligheden, er det ved kinesernes evne til at være
omstillingsparate, samt deres evne til at være iværksættere.19 Danmark har ligeledes en lav
score på 23 point. Danskerne er ligesom kineserne gode til at omstille sig til nye
situationer, og drage fordel af dem. Samtidig bliver der fra en tidlig alder opfordret til at
være nysgerrig, disse to faktorer er med til at give landet mange innovative og
designmæssige løsninger, hvilket Danmark er kendt for.20 På arbejdspladsen kommer
denne lave score til syne, ved at medarbejdere ikke er bange for at sige at de er i tvivl eller
usikker på en given situation.
3.2.5 Langsigtet livsorientering vs. Kortsigtet livsorientering
I 1991 blev der tilføjet en femte dimension. Denne var udarbejdet i samarbejde med
Michael Bond. Hofstede beskriver det således: ”Long-term orientation as characterised by
persistence, ordering relationships by status and observing this order, thrift, and having a
sense of shame, whereas short-term orientation is characterised by personal steadiness
and stability, protecting your "face”, respect for tradition and reciprocation of greetings,
favours, and gifts”.21
Den femte dimension blev udarbejdet fordi de foregående fire dimensioner var udarbejdet
på baggrund af data samlet fra amerikanere og europære. Man mente derfor at den
indsamlede data kun bar præg af en vestlig tankegang. Michael Bond lavede derfor en
undersøgelse som byggede på ikke-vestlige værdier og uddelte dem til de oprindelige
lande, samt Kina22 - herefter analyserede man svarene.
Kina har i denne dimension en score på 118 point, hvilket er meget høj og placerer dem i
toppen. Dette betyder dermed også at kineserne er meget langsigtet livsorienteret. Dette
kommer blandt andet til udtryk ved deres vedholdenhed og sparsomlighed. Den private
kineser såvel som kinesiske virksomheden har været gode til at investere langsigtet. Især
har privatpersoner lavet mange langsigtet ejendomsinvesteringer, som har gjort mange til
19 (Geert-hofstede.com, 2013B)20 (Geert-hofstede.com, 2013B)21 (Dahl, 2004, s. 13)22 (Hørning, 2012, s. 13)
15
velhavende personer.23 For eksempel, hvis en vestlig virksomhed ønsker at handle med en
kinesisk virksomhed, handler det meget om at opbygge relationer, hvilket tager tid. Når
denne relation er opbygget kan der derfor også handles på langsigtet præmisser.24
Som nævnt er kineserne langsigtet, men når det kommer til resultater ønsker de at se
eksplosive vækst, og gerne inden for kort tid. Maggie Guan udtaler:”… kineserne går ikke ind
i en forretning for kun at vækste en lille procentdel, kinesere vil vækste med tre til fire gange
inden for de første 2 år…”.25 Dette er som hun forklarer, fordi man dermed har et godt
udgangspunkt for at gro solidt på lang sigt.
Danskerne i den forbindelse scorer 46 point. Ved en lavere score indikerer det at kulturen
er meget rationel og analytisk i sin tankegang, derudover er der en stor tilknytning til
processer. F.eks. hvis A er rigtig, så må B dermed også være falsk.26
3.3 Edward T. Hall
Der vil i dette afsnit blive gjort rede for teorierne om monokrone/polykone kulturer og
højkontekst/lavkontekst kulturer. Disse er udarbejdet af Edward T. Hall.
Figur 2: Monochronic and Polychronic culture
Kilde: Efter (Dahl, 2004, s. 11)
23 (Ganer, 2013)24 (Ganer, 2013)25 (Guan, 2013)26 (Geert-hofstede.com, 2013B)
16
At en kultur er polykron orienteret vil sige at tid er uhåndgribelig eller sagt med andre ord
flydende, og bliver derfor opfattet mere som cyklisk frem for lineært, hvilket ofte hænger
sammen med den religiøse overbevisning som ses i asiatiske lande27. Her kan nævnes
hinduisme og buddhisme. I Kina er der en polykron tilgang til tiden. Et af kendetegnene
ved denne er blandt andet, at man kan have flere arbejdsopgaver på samme tid. Dette er
efter egne observationer blevet bekræftet. Et eksempel på dette er ved frisøren, hvor en
frisør ofte arbejder med flere forskellige kunder på samme tid, hvor i mod, man i Danmark
vil færdiggøre en kunde før man rykker videre. Det er heller ikke ualmindeligt at blive
afbrudt, dette skal dog ikke tages som et tegn på at man ikke har deres respekt, men at
vedkommende eventuelt har en anden opgave som skal udføres. Denne situation med flere
opgaver på en gang kommer også til udtryk under forretningsmøder, Peter Grønhold
udtaler ”… det er ikke ualmindeligt at de under et møde tager telefonen og snakker i den
samtidig med de snakker med dig…”.28
Når der er en polykron tilgang til tiden, vil man så vidt muligt prøve at lave skemaer og
processer, dette bliver dog ofte ikke overholdt, og man vil derfor kunne opleve i en
forhandlingssituation at man kan springe rundt i agendaen.29
Danmark tilhører den monokrone tilgang. Når man har denne tilgang til tid bliver der bl.a.
lagt vægt på skemaer, processer og punktlighed. Derudover er privatliv og arbejdsliv
skarpt opdelt. Udover disse to ovenstående teorier om tid, taler Edward T. Hall også om
lav- og højkontekst kulturer. Disse begreber omhandler hvorvidt den verbale eller
nonverbale kommunikation foregår og tolkes. Edward T. Hall beskriver det sådan: ”All
"information transaction" can be characterised as high-, low - or middle - context. "High
context transactions feature pre-programmed information that is in the receiver and in the
setting, with only minimal information in the transmitted message. Low context transactions
are the reverse. Most of the information must be in the transmitted message in order to make
up for what is missing in the context.”30
Kina er en højkontekst kultur, da mange af deres udtalelser samt kropsudtryk kan være
tvetydige. Det kan derfor være svært for en vestlig, fra et lavkontekst land, at sidde i en
forhandlingssituation med en kineser. Et eksempel på hvornår en vestlig og kinesisk
forhandler kan forbigå hinanden, er ved forskellige gængse udtryk som: ”Jeg er ikke sikker
27 (Hørning, 2012, s. 16)28 (Grønholdt, 2013)29 (Grønholdt, 2013)30 (Dahl, 2004, s. 10)
17
på…” eller ”Jeg vil tænke over det…”, hvilket skal opfattes som et ”nej” fra den kinesiske
forhandler31, altså det adspurgte kan ikke lade sig gøre. Denne tvetydighed er svær for
vestlige personer at afkode, det er dog ikke et problem for kineserne selv, da det ligger dybt
i kulturen. Modtagerne må derfor se hvad der blev sagt, hvor det blev sagt, hvordan det
blev sagt, hvem blev det sagt til, under hvilke forhold blev det sagt, samt se på den non-
verbale kontekst.32
Danmark der i mod, er et lavkontekst land. Dette betyder at det der bliver sagt er hvad der
menes. I en forhandlingssituation for lande med lavkontekst kultur, vil der derfor også
være en klar forventning til at modparten har forstået opgaven, og at den kan overholdes.
Edward T. Hall sammenkobler yderligere, at lande der er polykron orienteret også er
højkontekst lande, og omvendt at lande med en monokron tilgang er lavkontekst lande. Det
er i gennem analyse blevet bekræftet i hans teori. Endvidere er det gennem egne
observationer fra dagligdags situationer til forhandlingsmøder set hvordan teorien foregår
i praksis.
3.4 Woo & Prud'hommes
Afsnittet her vil gøre rede for nogle væsentlige karaktertræk ved den kinesiske forhandler.
Disse træk er mere eller mindre bevidst eller ubevidst en del af den kinesiske kultur og
adfærd og vil derfor også være at finde ved en forhandlingssituation.
Teorien som er brugt til dette afsnit, er udarbejdet af Hong Seng Woo og Celine
Prud’homme. Deres undersøgelser bygger på seks forskellige cases, hvori en vestlig
forretningsforbindelse handler med en kinesisk.33 De to forskere udarbejdede i denne
sammenhæng otte centrale karakteristika for en kinesisk forretningsmand, og er som følge:
1) status, 2) face, 3) trust, 4) friendship, 5) “Guanxi” network, 6) ambiguity, 7) patience og 8)
Chinese protocols.34 For at få størst mulig udbytte i en forhandlingssituation, vil det være
væsentligt at den vestlige forhandler har gjort sig bekendt med disse otte centrale træk.
3.4.1 Status
I det kinesiske samfund er man meget bevidst om status, dette er både gældende i sociale
som i virksomhedssammenhæng. Denne accept af den sociale status og hierarkiske
31 (Kina-portal.dk, 2013B)32 (Hørning, 2012, s. 18)33 (Hørning, 2012, s. 23)34 (Hørning, 2012, s. 23)
18
opbygning i virksomheder, står i god tråd til Kinas score i Hofstedes magtdistance
dimension. Da det er et vigtigt element for kineserne, bør det derfor også være et element
som en vestlig forretningsmand skal sætte sig ind i. At vide på forhånd, hvordan
rangordnen er i den pågældende virksomhed, kan være et vigtigt skridt hen mod en
succesfuld forhandling. Af denne grund er den enkeltes placering ved officielle aktiviteter
som møder, middage og gruppefoto, også i høj grad bestemt af rangfølge.35
Det kan derfor være en fordel for en vestlig forhandlingsgruppe, at stille sig op efter denne
hierarkiske rangorden, under gruppebilleder eller lignende.
Ydermere kan det ved store forhandlinger være en fordel, at bringe den øverste ledelse
med til forhandlingsbordet. Dette er et tegn på respekt overfor modparten, og den givende
forhandlingssituation.
Et eksempel på hvordan en forhandling kan være svær at gennemføre, er hvis lederen af
den vestlige virksomhed ledes af en kvinde.
Maria W. Grønborg er Division Manager ved designvirksomheden HAY i Shanghai. Hun har
flere gange oplevet at forhandlinger, eller kontrol besøg er gået i hårdknude. Dette skyldes
at hun er kvinde, hvilket har en lavere rang i den sociale og virksomhedsmæssige status.
Som hun beskriver, har hun flere gange oplevet, at den kinesiske modpart har rettet sin
henvendelse mod en mandlig deltager fra HAY, under møder. Hun har dog gennem tiden
fået det kommunikeret ud til forhandlerne, at det er hende som er lederen, og de begynder
bedre at kunne forstå det.36
3.4.2 Ansigt
Møder man en kineser på gaden eller i en forhandlingssituation, vil man opdage at de er
meget varsomme med at udtrykke personlige meninger, især hvis disse er negativ ladet.
Dette skyldes begrebet ”ansigt”. Man kan beskrive det som et udtryk for den respekt man
får fra sine omgivelser, på baggrund af ens position i det sociale netværk, og den måde man
dels varetager denne position, og dels opfører sig i al almindelighed.37
Fænomenet er altså at finde både i det private og arbejdslivet, dette skyldes i høj grad at
det har dybe rødder i konfucianismen.38
35 (Kina-portal.dk, 2013B)36 (Grønborg, 2013)37 (UM.dk, 2012)38 (UM.dk, 2012)
19
”Ansigt” er både noget der kan tages, gives og handles med.39 Vedkommende kan tabe
ansigt ved at kritisere folk offentligt, eller miste besindelsen, bryde løfter etc. Det bør altid
undgås at stille en kineser i en situation, hvor vedkommende kan tabe ansigt, da man
derfor selv vil tabe ansigt. Måden man kan give ”ansigt” på er ved at rose andre i
offentligheden, gennem gaver og fremmøde ved receptioner. Det vil dog have modsat effekt
hvis nogle af disse sociale ritualer ikke overholdes.40 Handlen med ”ansigt” sker således;
det forventes at modparten giver ”ansigt” tilbage på et senere tidspunkt, når vedkommende
selv har modtaget dette.
Fænomenet ”ansigt” omhandler ikke kun det enkelte individ, dette gælder også i høj grad
omdømmet i ens familie, gruppe eller den virksomhed man tilhører. Som Lam & Graham
udtrykker det i denne sætning:
”Causing the Chinese business partner who brought you to the table to lose mianzi 41 is no
mere faux pas; it's a disaster”.42
Ved at gå rundt i Shanghai oplever man, hvordan dette fænomen optræder. Et eksempel
kan være ved det lokale skræddermarked, hvor man ikke giver et nej, men et ”det tror jeg
godt kan laves”, endvidere ses det i metroen hvor personer oftere opgiver deres plads for
svagere, ældre eller børn. Dette er ikke store eksempler, men ”ansigt” ses overalt i alle
sammenhænge.
3.4.3 Tillid
Når kinesere skal opbygge nye relationer er det vigtigt, at der er en gensidig tillid. Denne
kan tage tid at opbygge, men har man allerede opbygget denne tillid, kan man forhindre
mange knudepunkter i en forhandling. Ser vi tilbage på konfucianismen, så er dette aspekt
tillid, sammen med ærlighed også to af de dybere dimensioner. Man talte i sin tid om at
tillid og ærlighed, var noget man skulle opnå for at blive et helt menneske.
For en kineser skelnes der mellem inde- og udegrupper. Inde-grupperne er familie, venner
eller personer fra ens by. Udegrupperne er så det modsatte, altså udlændinge, fremmede
eller udefrakommende43. Linjen af tillid og mistillid er meget afhængig af, hvordan
personerne i inde-gruppen reagerer på folk fra udegruppen.
39 (UM.dk, 2012)40 (UM.dk, 2012)41 (Kina-portal.dk, 2013B)42 (Hørning, 2012, s. 24)43 (Hørning, 2012, s. 25)
20
Derfor skal man som vestlig være opmærksom på, at man som udgangspunkt vil blive mødt
med mistillid, der bør derfor stræbes efter at være tillidsværdig.44
Man kan som vestlig forretningsmand opnå mange fordele, gennem et tillidsfuldt forhold til
sin kinesiske forretningspartner. Kineserne har en tendens til at give nyttige informationer
til dem de kan stole på.45 Endvidere kan en mundtlig aftale være ligeså god som en skriftlig,
hvis der i så fald er opbygget et tillidsfuldt forhold.46 Den kinesiske forretningspartner vil
nemlig ikke risikere at tabe ansigt ved ikke at overholde den mundtlige aftale.
3.4.4 Venskab
Det fjerde træk omhandler venskab. Som en forlængelse af tillid ligger venskab.47 Hvis der
allerede er opbygget et solidt tillidsforhold og venskab, så er der rigtig gode muligheder for
at opnå succesfulde forhandlinger. Dermed ikke sagt, at kineserne kun vil hjælpe på grund
af venskab. Man skal forholde sig til, at kineserne stadigvæk er forretningsmænd og er
yderst konkurrencemindet.
Et venskab i Kina er ikke det samme som et venskab i den vestlige verden. I den vestlige
verden, er der uskrevne regler om at alle er lige, uanset køn, alder og position. Derimod
skal man i Kina stadigvæk overholde den sociale status, hvilket vil sige, i ethvert venskab er
der en som har en større rolle. Denne fordeling skal overholdes, og kan ved brud være med
til at de impliceret kan tabe ”ansigt”. Hvis man ønsker at opsøge en kineser hvad enten det
gælder i det sociale eller i forretnings sammenhæng kan det være en klar fordel at skabe
kontakten gennem en mellemmand. Dette skyldes at man derigennem har tilkoblingen
personerne imellem, men også at mellemmanden, allerede har opbygget den fornødne
tillid, hvorpå at han eller hun har ”lov” til at introducere andre.
3.4.5 Guanxi
”Guanxi” eller oversat netværk bygger på den personlig forbindelse mellem personer, og
kan være yderst vigtigt. Det skal dog siges at ”Guanxi” ikke på nogen måde er et venskab,
men derimod en personlig forbindelse, som udelukket bygger på gensidige forpligtelser og
tjenester. Ud fra dette citat fremgår det, hvad ”Guanxi” betyder for den enkelte: ”Man er
hvad man er i kraft af ens netværk, ikke i kraft af ens officielle titel”.48 Hvis to personer er i et
44 (Hørning, 2012, s. 25)45 (Zhu & McKenna, 2007, s. 357)46 (Zhu & McKenna, 2007, s. 361)47 (Hørning, 2012, s. 25)48 (UM.dk, 2012)
21
”Guanxi” forhold kan man altså stille meget store krav om tjenester. 49 Niklas Jacobsen fra
DSV udtaler ”… en af mine kammerater havde problemer med at få importeret belgiske øl ind
i Shanghai. Efter en rum tid fandt han en person gennem en anden ven som arbejdede ved
tolden, som fik sat processen op…”.50 Som det fremgår, betyder det at netværke, alt i Kina.
Hvis en person ikke vil opfylde en ”Guanxi” tjeneste, ender vedkommende med at miste
”ansigt”.
Det kan fra et vestligt synspunkt virke som om, at dette fænomen i bund og grund handler
om ulovligheder, her i blandt korruption. Realiteten er dog en anden - Korruption i Kina er
ulovlig, hvor ”Guanxi” er lovligt. For en vestlig virksomhed som ønsker at handle med en
kinesisk virksomhed, vil det derfor være en klar fordel at opbygge gode ”Guanxi”
relationer. ”… doing business in China is not just a matter of price and product. To achieve
success, western business people must rely on good personal relationships.”51
Som det ser ud i Shanghai anno 2013 er ”Guanxi" stadigvæk noget man skal forholde sig til,
og med god grund. Der er dog i større virksomheder som er influeret af den vestlige kultur,
tegn på tilbagetog af ”Guanxi”.52
3.4.6 Tvetydighed
Dette sjette begreb hænger på samme måde sammen med Edward T. Halls teorier, om
højkontekst lande. Som han beskriver, er det ikke altid det der bliver sagt, der bliver ment.
Derfor er denne uklarhed et andet væsentligt træk for en kinesisk forhandler. Ofte ses det
ved at kineserne afviser en forespørgsel med sætningen: ”Det kan blive svært”, dette
skyldes igen at vedkommende ikke ønsker at tabe ”ansigt”, da det i kinesisk kultur anses
som uhøfligt at sige direkte ”nej”.
3.4.7 Tålmodighed
Kineserne har udviklet en utrolig tålmodighed, eller som de kalder ”ren”, som betyder at
tåle. Denne tålmodighed kommer af en befolkningstæthed som er utrolig høj. Det har været
og er den dag i dag, ikke ualmindeligt at flere generationer bor under samme tag, det
betyder altså at muligheden for at kunne lukke en dør, er umulig.53
49 (UM.dk, 2012)50 (Jacobsen, 2013)51 (Zhu & McKenna, 2007, s. 358)52 (Graham & Lam, 2003, p. 5.)53 (UM.dk, 2012)
22
Når en kinesisk forretningsmand skal ind til en forhandling, er han yderst godt forberedt.
Vedkommende har brugt lang tid på at undersøge hvilken virksomhed han eller hun skal
forhandle med, og hvilke emner der måtte komme op. Dette gør at kineserne under selve
forhandlingen, er meget tålmodig. Det er derfor heller ikke ualmindeligt, at den kinesiske
modpart gennemgår tingene mange gange, for at få alle detaljer på plads.
Dette betyder dog også i en forhandlingssituation, at den vestlige modpart bliver nødt til at
være tålmodig, og ikke vise sin frustration, hvis emnerne trækker ud. Det vil i så fald
medføre, at begge parter kan tabe ”ansigt”, og forhandlingerne går i vasken.
Denne tålmodighed anvender kineserne også til at se efter svagheder, ved den
forhandlende virksomhed. Der bliver under mødet studeret både den verbale- og
nonverbale kommunikation.
Skribenterne af denne rapport har selv siddet til møder/interviews med flere kinesere. Et
eksempel på dette er under mødet/interviewet med Maggie Guan, hvor der bliver lagt
mærke til denne grundige forberedelse. Endvidere hvordan alle detaljer nøje bliver
gennemgået. I Danmark vil et førstegangs møde mellem to parter ikke tage mere end et par
timer, dog sad undertegnet i fem en halv time og havde møde. Det kan til sidst være svært
at skjule sin utålmodighed.
3.4.8 kinesisk protokol
Sidst men ikke mindst er der den kinesiske protokol. Denne er et regelsæt for, hvordan
man opfører sig etisk korrekt under en forhandling. I denne kinesiske protokol fremhæves
der nogle væsentlige hovedområder, disse er som følger: Introduktions processen,
øjenkontakt, protokol for formelle møder, gaver, den kinesiske banket samt ting der bør
undgås.54
3.4.8.1 Introduktions processen
Kineserne vil gerne formelt introduceres, det vil sige både med titel og navn. Under en
introduktion præsenteres den af højeste rang altid først, efterfulgt af personer med lavere
rang. Derudover præsenterer kineserne dem selv ved efternavn først, og derefter fornavn.
Det betyder at en henvendelse til en givende personer adresseres med titel og efternavn. 55
Denne tiltale bør man altid anvende, medmindre at vedkommende selv nævner at man er
på fornavn. Under denne introduktion sker udvekslingen af visitkort også, dette er i forhold
til vestlige kulturer meget anderledes. Ved aflevering af et visitkort skal man aflevere med
begge hænder, og skriften vendt mod personen, som man afleverer det til. Ved modtagelse
54 (Hørning, 2012, s. 27)55 (Culturalsavvy.com, 2013)
23
at visitkort udvises respekt, ved at studere kortet, efterfulgt af en hilsen som for eksempel ”
Ni hao”.56 Ved overrækkelse af et visitkort til en kineser, er det en klar fordel, at have den
ene side på engelsk og den anden på kinesisk. Efter modtagelsen, lægges kortet på bordet
foran én selv. Dette er tegn på respekt, og samtidig en gode måde at huske vedkommendes
navn.57
3.4.8.2 Øjenkontakt
Øjenkontakt er noget som man i vestlige land har, og er en norm vi anser som
grundlæggende og væsentlige. I Kina derimod, opfattes det som upassende at opretholde
øjenkontakten, især når det er underordnet der taler til overordnet.58 Konstant øjenkontakt
vil derimod kunne opfattes som en udfordring eller trodsighed.
3.4.8.3 Protokollen for formelle møder
Formelle møder starter allerede ved ankomst af den anden forhandlingspart, ofte vil man
blive mødt og ført ind til mødelokalet. Her vil personen af højeste hierarkiske rang træde
ind i lokalet først, efterfulgt af sine lavere rangerende medarbejder.59 Der vil som tidligere
nævnt, ske introduktion og uddeling af visitkort. Placeringen sker også efter den
hierarkiske rangorden, så chefforhandlerne sidder overfor hinanden, og i enkelte tilfælde
kan en tolk eller mellemmand side ved siden af.60
3.4.8.4 Gaver
Gaver er en vigtig del af den kinesiske kultur, hvilket også er gældende i
forretningskulturen. Endvidere vil denne uddeling af gaver også være med til at udbygge
de to parters ”Guanxi” forhold. Gavens værdi afhænger meget af vedkommendes rang, samt
betydning for den videre forhandling. Ved uddeling af gaver skal man så vidt muligt undgå
gaver af privat karakter, gaver som kineserne har svært ved at gengælde, samt gaver som
repræsenterer død etc.61
3.4.8.5 Den kinesiske banket
Den kinesiske banket kan være en god måde, at udbygge sit forhold til den kinesiske
forhandlingspart med. Ofte vil sådan en sammenkomst serveres, med en lang række
56 (Culturalsavvy.com, 2013)57 (Kina-portal.dk, 2013B)58 (Cultural-china.com, 2010)59 (Culturalsavvy.com, 2013)60 (Hørning, 2012, s. 28)61 (Culturalsavvy.com, 2013)
24
forskellige retter, som alle bør smages på. Ofte er disse banketter mere uformelle, og
handler i høj grad om, at lære hinanden at kende. Som Peter Grønholdt udtaler: ”… man skal
danse sammen, drikke sammen, og se damer sammen…”.62 Som han forklarer skyldes det, at
man på denne måde har set hinanden i øjnene på samme niveau. Det er dog op til den
vestlige part, hvorvidt man ønsker at deltage i den sidste del.
3.4.8.6 Ting der bør undgås
For vestlige er der nogle kontroversielle emner som bør undgås, der er blandt andet tale
om forholdet til Taiwan, Tibet eller politik. Endvidere bør man undgå, at stille personer i
situationer hvor de kan tabe ”ansigt”.
3.4.9 Andre indikatorer
Udover de ovenstående karakteristikker som Woo & Prud'hommes nævner, er der andre
kultur træk som gør sig gældende. At ” prutte om prisen” som man i mange asiatiske lande
gør brug af, gælder også i Kina, hvad enten det er som turist i landet, eller i
forretningssammenhæng. Ofte vil den første pris være fem gange så høj som den endelig
pris. Når en vestlig ønsker at forhandle priser, bør der derfor være lagt ind i budgettet at
prisændringer kan forekomme. Der er dog tegn på, at dette er ved at ændre sig en smule,
efter udsagn fra Mr. Paganini. Han forklarer at siden den vestlige forretningskultur vinder
mere ind i Kina, ønsker den kinesiske forretningsforbindelse også at ramme et rigtig pris
niveau tidligere i forhandlingerne.63
3.5 Delkonklusion
Som nævnt i kapitel 1, skulle disse ovenstående kapitler give en sammenfatning om hvilken
størrelse den kinesiske kultur er, hvordan forretningskulturen er, samt hvilket
karakteristika en kinesisk forhandler besidder. Der er ud fra ovenstående analyser og
teorier, samt egne observationer, redegjort for de væsentligste elementer i den kinesiske
kultur: magtdistance, kollektivisme, polykron kultur og højkontekst kultur.
Kina i al almindelighed er et spændende land, befolkningen har på mange måder deres
egen måde at leve på, og har på sin vis kunnet fastholde de mange traditioner og uskrevne
regler, som har fulgt dem i mange tusinde år. Derudover er kulturen gennemsyret af den
ulige magtdeling og en accept af denne. Der er dog tegn på, at Kina sammen med den
vestlige kulturs indtog, begynder at ændre sig. Kineserne selv er kreative og
62 (Grønholdt, 2013)63 (Mr. Paganini, 2013)
25
omstillingsvillige, og det er ses blandt andet også ved, at deres egen kultur på nogle
punkter bliver omstillet til den vestlige.
Forretningskulturen i Kina har på samme måde formået, at vedholde mange af de etiketter
og regler som har været et kendetegn for det kinesiske forretningsliv. Som den almindelige
kultur, bygger forretningslivet på et hierarki, samt at man ser virksomheden som en samlet
organisme. Dette medfører også at den individuelles rettigheder og målsætninger bliver sat
i baggrunden, til fordel for virksomhedens samlede målsætning.
Den kinesiske forretningsmand kan for en vestlig være svær at handle med. Dette skyldes
at landet er et polykronisk samt højkontekst land. Personer fra vestlige lande kan have
svært ved at aflæse disse kulturtræk, da meget af kommunikationen sker gennem tvetydige
sætninger og kropssprog. Derudover er den personlige relation altafgørende. Gennem
denne personlige relation kan alt lade sig gør, dette skyldes blandt andet at love kan
tilpasses til situationen.
4. MålgruppeGennem samtaler med Maggie Guan, er det blevet fastlagt at H.C. Andersen Feathers
målgruppe er det kvindelige køn der shopper til hjemmet. De er i sidste ende af
beslutningsprocessen. Endvidere fandt Maggie Guan ud af at den typiske køber af dyre
dyner er den moderne kvinder i alderen 25-45 år gammel, som har en økonomisk frihed til
at kunne købe High-end produkter. Målgruppen er valgt på baggrund af egne observationer
samt Maggie Guans råd og vejledning. Målgruppen for slutbrugeren på konsument
markedet er:
- Moderne kvinder i alderen 25-45 år.
- Den høje ende af middelklassen samt overklassen.
- Køber i High-end butikker og på nettet.
5. Porters five forces – brancheanalyseInden analysen defineres branchen. Markedet er dyner på B2B markedet i Shanghai. For at
gøre det mere præcist, fokusere analysen udelukket på distributør leddet, som sælger ind
til High-end butikker.
26
5.1 Markedsafgrænsning
Som sagt er markedet indenfor produktkategorien dyner. Analysen afgrænses til kun at
omhandle grossisterne af high-end dyneprodukter, som opererer på det dynemarkedet i
Shanghai. Grossisterne i analysen vil benævnes som ”kunder”. Virksomhedens kunder, har
videresalg til high-end butikkerne, som så sælger til slutbrugeren på B2C markedet.
5.2 Konkurrencen i branchen
5.2.1 Konkurrencetragtmodellen
Figur 3: Konkurrencetragt modellen
Kilde: Egen tilvirkning efter International Markedsføring 3. udgave (Andersen, 2008, s.218)
Denne analyse forholder sig hovedsaligt til den snævre konkurrence, da en analyse af den
brede konkurrence ikke er relevant for virksomheden. Der kan argumenteres for at skulle
inddrage den brede konkurrence da alle produkter kæmper i mod hinanden, om
slutbrugerens rådighedsbeløb. Analysen vælger og se bort fra dette, da dynerne lægger sig
på high-end markedet.
5.2.2 Samme produktkategori:
Her belyses de konkurrenter som sælger dyner, som også konkurrerer i mod virksomheder
som f.eks. IKEA og JYSK der ligeledes sælger dyner i Shanghai. Disse virksomheder som
opererer indenfor denne sektor, sælger både dyner med uld, fjer etc., dog er de rettet imod
et andet segment end H.C. Andersen Feathers. Analysen berører hverken kvaliteten eller
fyldet af dynerne, men udelukket branding og segmentering. Disse virksomheder går alle
ind og rammer segmentet middelklassen, som har retail priser på omkring 1000-3000 kr.
De kinesiske virksomheder Hongrun, Crown og Baisihan er i samme kategori, men adskiller
Alle produkter
VaserUreLV tasker Tøj
Samme behov
TæpperSoveposerlagner
Samme produktka-
tegori
Hongrun textileBaisihanCrown BeddingIkeaJysk
Samme Produkt
LovoMercuryBo Yang
27
sig rent konkurrencemæssigt ved kun at sælge kinesiske produceret dyner, hvorimod IKEA
og JYSK sælger europæiske produkter.
5.2.3 Samme produkt:
5.2.3.1 LOVO:
LOVO er et brand under den store virksomhed Luolai, som blev etableret i 1991.64 LOVO er
et nyere brand der blev etableret i år 2009, som en del af Luolai home textile.65 LOVO slår
på at være et moderne brand, som kombinerer Amerikansk stil med høj kvalitet. Det er den
eneste af konkurrenterne der er børsnoteret.66 Det er ikke muligt at indhente data omkring
virksomheders økonomi eller indekstal i Kina, der er i stedet for blevet fokuseret på deres
markedsføring og prisstrategi. Ved at kigge på deres offline markedsføring kan man se at
de har butikker samt udstillinger, hvor de fremviser deres produkter. Franchising er meget
populært i Kina, og det er muligt at franchise LOVO brandet til andre byer i Kina, 67 hvilket
også er tilfældet. Endvidere bruger de radio og store reklameskilte ved metroer og andre
steder med store menneske strømninger. Til virksomhedens branding bruges der en kendt
kinesisk skuespillerinde som er i alderen 35-40 år, dette skyldes at det er virksomhedens
målgruppe.68 Et andet markedsføringstiltag som skribenterne af rapporten selv har
observeret, er pop-up shops i storcentre rundt omkring i Shanghai.
Online markedsføring er meget stort i Kina, hvilket LOVO også bruger en del ressourcer på.
Brandet har deres officielle hjemmeside hvor deres produkter er fremvist. Alt internet
handel er outsourcet til en ekstern virksomhed, som vil blive beskrevet her. Taobao.com er
den største internetforhandler i Kina. Her bliver størstedelen af produkterne over
internettet handlet i Kina.69 Ofte bliver et køb gennem en officiel hjemmeside, alligevel
gennemført af Taobaos betalingsservice. Dette skyldes at mange virksomheder har
outsources hele deres webhandel til Taobao.70
En af LOVOs styrker er deres arbejde med SEO og PPC, hvilket vil sige at brandet rangerer
højt på søgningslisten som f.eks. Google.com.cn og Baidu. Baidu er Kinas svar på Google.
Endvidere er LOVO meget aktiv på hjemmesiden Youku. Dette er en ”storefront” hvor der
er informationer omkring virksomheden og dens historie. Youku er Kinas svar på Youtube,
64 (Luolai.com, 2013)65 (Luolai.com, 2013)66 (Guan, 2013)67 (Guan, 2013)68 (Guan, 2013)69 (Guan, 2013)70 (Guan, 2013)
28
men er udelukkende baseret på virksomhedsprofiler. Dette medie er vigtigt da mange
kinesere ønsker at se informationer omkring virksomheden og dens produkter, før de
køber produktet. Youku har yderlige den force at brugerne kan ”Like” og kommentere på
deres oplevelser med virksomhederne. Maggie Guan udtaler: ”… kineserne vil gerne se
andre brugeres kommentar, dette skyldes at man søger en troværdig virksomhed at handle
med. Det kan de finde gennem andres kommentarer…”
Der vil her blive redegjort for LOVOs priser samt produkter, og hvorfor de er i skarp
konkurrence med H.C. Andersen Feathers. LOVO tilbyder deres kunder et dybt sortiment
af dyner. Her kan bl.a. nævnes dyner produceret med dun, fjer og silke. Grundet at LOVO
ligger i den dyre ende af brands på markedet, er fordi de kan tilbyde silke dyner til en pris
på 23.800 CNY.71 De produkter som er direkte i konkurrence med H.C. Andersen Feathers
har et prisniveau på ca. 5000-8000 CNY. Et eksempel på dette er en gåseduns dyne til en
pris på 8680 CNY.72 LOVOs produkter er alle sammen fremstillet i Kina, dog er nogle af
dunene importeret fra bl.a. Polen.
5.2.3.2 Mercury:
Mercury er en del af Shanghai Shuixing home textile stock co., Ltd. Virksomheden blev
etableret i år 2000. Virksomheden levere design produkter til soveværelset.73 Mercury
bruger mange ressourcer på produktdesign og udvikling. Virksomheden breder sig over et
areal på 100.000 kvm og beskæftiger over 2.000 fuldtids ansatte.74 Der bliver leveret til
kunde segmentet mid-end og high-end. Produkterne er hovedsaligt til soveværelset og er af
forskellige materialer, lige fra bomuld til mulberry silk.75 Kvalitet er et nøgleord hvis man
vil sælge til high-end forbrugere, og her gennemgår alle Mercurys produkter en meget
streng og professionel kvalitets kontrol, for at se om varen lever op til den påkrævet
kvalitet. Endvidere har virksomheden de nødvendige kvalitets certifikater såsom ISO9001
og ISO14001.76
71 (Taobao.com, 2013)72 (Taobao.com, 2013)73 (Shuixing.com, 2013)74 (Shuixing.com, 2013)75 (Shuixing.com, 2013)76 (Shuixing.com, 2013)
29
Mercury har gennem deres vedholdene kvalitet og position på markedet modtaget flere
titler som f.eks. ”Shanghai popular brand”, ”China top brand” og ”State inspection
exemption product brand”,77 som er anerkendt titler.
Ligesom LOVO franchiser de også i høj grad og er nået op på mere end 2.000 franchises i
Kina. Mercury bruger mange af de samme medietiltag som LOVO på deres online og offline
markedsføring. Ligesom LOVO har de en fast frontfigur som er virksomhedens ansigt
udadtil, dette er en portugisisk/kinesisk født kvinde som også bevæger sig indenfor
skuespillerfaget. Kvinden er også i aldersgruppen 35-40 år.78
Mercury er en direkte konkurrent til H.C. Andersen Feathers, dette skyldes at
virksomheden har et dynesortiment og et prisniveau som lægger sig op af H.C. Andersen
Feathers. Virksomheden har bl.a. en andeduns dyne med importeret andedun fra Frankrig,
til en pris på 6470 CNY. Endvidere har de en gåseduns dyne til en pris på 8470 CNY, disse
dun er importeret fra Ungarn.79 Dynerne er alle produceret i Kina, men med importeret
dun.
5.2.3.3 Bo Yang:
Ningbo Bo Yang textile co., Ltd., blev etableret i år 199780 og var en Pioneer indenfor den
kinesiske tekstilindustri. Virksomheden opererer mest indenfor det man kalder ”home
textile” som dækker over et produktsortiment fra gardiner til sengetøj, desuden fremstiller
virksomheden andre produkter i tekstil såsom tøj.81 Med en virksomheds historie på
næsten 20 år har Bo Yang eller som de hedder på engelsk Beyond udviklet 12 hovedlinjer i
produktionen med over tusindevis af forskellige variationer af styles.82
77 (Shuixing.com, 2013)78 (Guan, 2013)79 (Taobao.com, 2013)80 (Boyangtex.texindex.com, 2013)81 (Boyangtex.texindex.com, 2013)82 (Guan, 2013)
30
Som de to andre konkurrenter har Bo Yang også kørt en franchising strategi, og har på
denne måde oplevet en hurtig ekspansion af brandet og opererer nu med kontorer i 20 af
de større byer i Kina. På landeplan har virksomheden omkring 200 butikker og mere end
500 salgs outlets.83 De fokuserer meget på det lokale marked i Kina, og vil gerne positionere
sig som et innovativt brand indenfor forbruger trends og der igennem tilføje så meget
brand value som muligt. Ligesom Mercury har virksomheden Bo Yang alle de nødvendige
certifikater, såsom ISO9001 quality system certification.84
Bo Yang fokuserer meget på kvalitet, og ved at kigge på deres mission, konkluderes det at
virksomheden gerne vil have et anerkendt brand som fokuserer på high-end markedet og
hele tiden er i udvikling: ”To create a well-known textile industry, high-end brands to focus
on the rapid development and sustainable management of the textile career”.85
Som markedsføring bruger de mange af de samme tiltag som de to andre konkurrenter.
Deres kampanger samt online markedsføring har haft stor succes. Derudover har de som
de to andre brands også gjort brug af enten modeller eller kendte personligheder. Denne
strategi er for at slutbrugeren kan identificere sig med brandet. Et andet aspekt ved at
bruge kendte personligheder er den merværdi som vedkommende kan tilføre brandet og
dets produkter. Virksomheden har en andeduns dyne med importeret andedun fra Ungarn,
til en pris på 5298,- CNY. Endvidere har de en andeduns dyne til en pris på 9998,- CNY,
disse dun er importeret fra Frankrig.86 Dynerne er alle produceret i Kina, men med
importeret dun.
5.2.4 Konkurrencemæssige positioner
På dynemarkedet i Shanghai, gør de ovenfor nævnte konkurrenter sig positivt bemærket
mht. markedsføring og kendskabsgrad. Det er svært at gå ind og placere de enkelte
virksomheder i kategorier som markedsleder eller udfordre, da muligheden for at opsamle
konkrete nøgletal om salg eller markedsføring ikke er tilgængelig. Alle tre nævnte brands
er forholdsvis store virksomheder der har været gode til at ekspandere sig selv, og har på
baggrund af dette placeret dem som markedsudfordrer, da det ikke kan illustreres hvem
der har den største markedsandel. Grundet manglende tal, har skribenterne af rapporten
valgt at de er markedsudfordrer.
83 (Taobao.com, 2013)84 (Taobao.com, 2013)85 (Taobao.com, 2013)86 (Taobao.com, 2013)
31
5.2.5 Præferencer på markedet
Kineserne indenfor high-end kulturen har ikke den store kendskab til kvaliteter indenfor
dynemarkedet. Maggie Guan udtaler: ”Før i tiden har det altid været et kvalitetstegn, hvis
tekstiler er lavet af silke, og det præger også nutidens kultur.” Skribenterne af denne rapport
har været ude at undersøge flere forhandlere af dyner, hvori flere af dem forhandler dyner
fyldt med silke. Disse dyner er sammenlignet med almindelige dundyner væsentlige
tungere, og har en lavere bæreevne.87 Disse forhandlere har en god kundetilstrømning.
Dyner af silke bliver stadigvæk solgt i høj grad pga. den prestige som silke har i Kina, men
også i høj grad den merværdi det giver slutbrugeren ved at købe et luksusprodukt.88
Der er dog tegn på at ande- og gåseduns dyner er begyndt at penetrere high-end markedet i
større omfang. Det er en proces at tilvænne en kultur til at købe et andet produkt end de
hidtil har været vant til, men markedet ser ud til at modnes og flere og flere efterspørger
ande- og gåseduns dyner.
Endvidere efterspørge markedet i Shanghai generelle importerede produkter, da de i
større grad søger luksus, kvalitet og status. Det skyldes bl.a. at produktionen i Kina er billig
og kvaliteten er deraf, derfor har kineserne mistet ”tilliden” til deres egne mærker og søger
derfor importerede produkter af bedre kvalitet. Europæiske brands har derfor fået et
kvalitetsstempel i sig selv, hvis i så fald hele produktet er produceret i Europa. På high-end
markedet er tendensen at efterspørge vestlige produkter mere end kinesiske, det vil sige at
en aggressiv markedsføring af at produktet et importeret har større mulighed for at blive
afsat.89 Det kan derved konkluderes at der på dynemarkedet i Shanghai er en voksende
heterogen præference på markedet.
5.3 Køberen
H.C. Andersen Feathers handler på mellemhandlermarkedet, af den grund vil der derfor
også være nogle andre regelsæt som skal følges end på konsumentmarkedet. På dette
mellemhandlermarked er der få men store købere, det betyder at man med en relativ
snæver kundegruppe, stadigvæk kan skabe sig en forretning. Udfordringen på dette
marked, er kunderne der arbejder som professionelle købere. I Kina opbygger man helst
stabile og tætte relationer før man indgår i en forhandling, derimod er markedet i Shanghai
modnet mere og man ser tegn på den vestlige forretningskultur.
87 (Bæreevne er et udtryk for kvaliteten på dynen)88 (Guan, 2013)89 (Guan, 2013)
32
5.3.1 Købstype
Købet som grossisten fortager ved køb af H.C. Andersen Feathers produkter er modificeret
genkøb. Det kan være første gang grossisten forhandler med importerede dyner, mere
specifikt fra Danmark. Det betyder at vedkommende skal ud og søge information på
produkterne, før der vil forlægge et køb. Endvidere kan grossisten inddrage
vedkommendes kunder ind i købsbeslutningen. Produktet en ”dyne” vil man betragte som
et rutinekøb, men da produktet har et højre prisniveau end standarten, samt at det er et
importeret produkt fra et fjernmarked kan det argumenteres for at være et modificeret
genkøb.
5.3.2 Købscenter
5.3.2.1 Informationsvogter
Ofte er informationsvogteren eller gatekeeperen i Shanghai ikke en receptionist eller en
sekretær, gatekeeperen er derimod en ”introduktion”. Et eksempel på hvordan en
introduktion til en grossist kan ske: Hvis der for en forhandler er et ønske om at kontakte
en anden virksomhed, kan der gennem eget netværk gøres brug af en mellemand, som kan
formidle en kontakt. Vedkommende arrangerer derefter en introduktion, og derved
afskæres gatekeeper. At få en anbefaling eller en kontakt gennem netværk, kan gøre
forhandlingerne nemmere, da man derved virker mere troværdig.
5.3.2.2 Influenten
Influenten såvel som gatekeeperen kan være kontaktfladen til den person, som i sidste
ende kan være med til at sige god for produktet. Dog vil man ofte opleve at denne person er
fokuseret på data og salgsmateriale omkring produktet. Derfor vil det være en stor fordel at
være godt forberedt til disse møder. Ligeledes kan det være altafgørende om der er
medbragt produkter til forhandlingerne, da kineserne skal mærke og føle på produkterne,
før der overhoved kan tages nogle beslutninger.
Selvfølgelig er efterspørgselen fra de butikker som distributøren handler med, en stor
influent da det i sidste ende er dem grossisterne har som kunder. Gennem slutbrugernes
efterspørgsel på importerede produkter, kan butikkerne influere grossisten til at indkøbe
importerede produkter, i dette tilfælde importerede dyner.
5.3.2.3 Godkenderen
Det er i sidste ende grossisten der afgøre hvorvidt vedkommende ønsker at distribuere
produkterne.
33
5.3.2.4 Indkøber
Det er grossisten der er indkøber, da det er vedkommende virksomheden foretager alt
handel og indkøb med.
5.3.2.5 Bruger
Slutbrugeren er de almene kunder på konsumentmarked, da de er sidste led og kommer til
at bruge produkterne.
5.3.3 Beslutningsprocessen
Beslutningsprocessen er anderledes for mellemhandlermarked, end den traditionelle for
producentmarkedet. Det er sælgeren der skal ind og inspirere samt at få grossisten til at
indse at vedkommende har et problem/uudnyttede marked. I Shanghai forekommer disse
informationer og selve processen ofte på en uformel måde.
Ofte starter beslutningsprocessen gennem den kinesiske banket. Ved denne lejlighed tager
de to forhandlingsparter ud for at spise og opbygge relationer. Ved denne sammenkomst
handler det om at begge parter lærer hinanden at kende. Samtalerne er altså af mere
private anlæggende og må ikke være for businessmindet. Der skal dog være aspekter i
sammenkomsten som vækker interesse ved modparten. Denne banket vil derefter føre til
den egentlige handel, som er et officielt møde på kontor, hvori beslutningerne vil blive
truffet.
5.3.4 Produktspecifikationer
Her skal sælgeren gerne have overbevist grossisten om at han har et problem eller et
uudnyttet marked. Her skal grossisten overbevises om, hvad det er der gør dette produkt
helt specielt, og hvordan det differentierer sig på det nuværende marked. Den kinesiske
grossist skal i den forbindelse oplyses omkring alle relevante informationer vedrørende
kvalitet, certifikater og anden nødvendig oplysninger. Det kan være en klar fordel, eller
ligefrem en nødvendighed for en sælger at medbringe de produkter som vedkommende
ønsker at afsætte. Dette skyldes at den kinesiske grossist skal kunne se og røre produktet
inden beslutninger kan tages.
5.3.5 Vurdering og forhandling af tilbud
Her forhandles tilbuddet oftest som førnævnt på et formelt møde i kontorlokaler. I
forhandlingsprocessen i Shanghai er den vestlige forretningskultur vundet mere ind, dette
betyder at man ikke afviger for meget fra hvad der er den faktiske pris. Dette skal være
med til at give et mere troværdigt samarbejde. Kutymen før i tiden var ofte at start prisen
34
var 3-5 gange højere end den faktiske pris, og hvor man så skulle bruge meget tid på at
forhandle dem ned.
5.3.6 Ordrerutinespecifikation
Her bliver de sidste ting aftalt. Levering- og betalingsbetingelser bliver sat på plads og man
underskriver en kontrakt. Betingelserne er meget lignende Europæiske forhold og der
benyttes forhold som FOB, CIF og CISG.90 Det kan gennem kontrakten aftales at grossisten
selv står for afhentningen af produkterne, ellers er der mange fragtfirmaer der står for
levering, bl.a. Shanghai Huayu logistics.
5.3.7 Kontrol af leverance
Her bliver de leverede produkter kontrolleret om de er i rette stand, og om der er fejl i
leverancen. Der bliver taget imod de nødvendige dokumenter for importen, sådan at
grossisten har beviser på at det er importerede produkter han reelt sælger. Overdragelsen
bliver herefter underskrevet.
5.3.8 Valgkriterier
Der foreligger generelle valgkriterier hos den kinesiske forhandler, og er som følger:
Ofte handler en kinesisk forhandler kun med andre virksomheder hvis der er opbygget et
tillidsforhold. Dette forhold tager tid og skal på ingen måde undervurderes, da det kan have
stor betydning for de senere forhandlinger. Endvidere kan et valgkriteriere for en kinesisk
forhandler være at skaffe sig kvalitetsprodukter, til den rigtig pris.
Som førnævnt i rapporten er der stor vækst og efterspørgsel på import produkter. Dette
kan ligeledes være et valgkriterie, da der er større chance for salg.
Storytelling er noget som den kinesiske slutforbruger er meget opmærksom på, og kan i
sidste ende være afgørende. Det kan derfor være et kriterie at have produkter med en god
historie bag sig.
5.4 Nye indtrængen
Dynemarkedet generelt i Shanghai har ikke store indtrængningsbarriere, dog kan man ikke
undgå at se bort fra store konkurrenter med stordriftsfordele på markedet, hvilket gør
indtrængningen væsentlig svære. De store og veletableret brands er allerede i kundernes
kendskab, og har kapital til at reklamere og markedsførere sig på forskellige kanaler, så
både kapital og brandstyrke medvirker til at skabe barriere for nye indtrængen. Derudover
er der ikke nogen lovmæssige hindringer eller krav der gør det svært for nye indtrængen.
90 (Jacobsen, 2013)
35
Produkterne på dynemarkedet er ikke særligt komplekse, da det er et rimeligt
standardiserede produkt. Ved alt start foreligger nogle etableringsomkostninger, og kredit
som skal kunne lægges til en eventuel producent, lagerudgifter. En ny indtrænger vil
ligeledes opleve en barriere for markedet ved ikke at have kontakt til
distributionskanalerne som er ideel, hvis man vil hurtigt og smertefrit ind på markedet.
5.5 Substituerende produkter
Markedet for dyner har ikke mange substituerende produkter, dog er de at finde såsom
lagner, soveposer og tæpper. Der er en del af befolkningen i Shanghai der bruger vattæpper
i stedet for dyner. Yderligere vil der blive brugt lagner eller lignende i sommerperioden.
5.6 Leverandøre
H.C Andersen Feathers indkøber dyner som er et meget standardiserede produkt fra en
dansk producent; Ringsted dun. Koncentrationen af firmaets leverandører er meget lille,
dvs. at virksomheden har få eller en leverandør. Dette forhold har både sine styrker og
svagheder. Styrken er den tætte kontakt med leverandøren, hvilket gør at leverandøren
kender H.C. Andersen Feathers og dens situation, og kan på den måde tilpasse sig deres
behov. Svagheden er at virksomheden ikke har en stor forhandlingsstyrke, samt at de er
afhængige af leverandørens produkter.
Hvis et samarbejde mellem H.C. Andersen Feathers og den pågældende leverandør skulle
ophøre, har virksomheden andre alternativer de kan gøre brug af. Her kan bl.a. nævnes
QOD – Quilts Of Denmark der vil kunne udgøre sig som virksomhedens sikkerhedsline. De
ville ligeledes kunne levere samme kvalitet som H.C. Andersen Feathers efterspøger. H.C.
Andersen Feathers ville kunne opleve andre leverandørforhindringer, da dynegiganten
JYSK ligeledes sælger produkter fra denne dyneproducent. Man ville kunne antage at JYSK
ville sørge for at eliminere virksomhedens muligheder for at købe dyner hos denne
producent, hvis en evt. konkurrence ville blive for stor. JYSKs forhandlingsstyrke overfor
leverandøren er stærk, da de køber kæmpepartier hjem, og derfor gør dem til en A-kunde.
5.7 Konklusion af Porters Five Forces
Konklusionen på ovenstående analyse af konkurrencesituationen, og afhandling af
dynebranchen i Kina, Shanghai, opstiller rapporten følgende. Branchen er præget af en stor
konkurrence på high-end dynemarkedet. De store konkurrenter på dette segment er
gennemgående kinesiske virksomheder som både producerer og sælger dyner.
Størstedelen af disse dyner er fyldt med dun fra Kina, og kun et begrænset antal af dynerne
36
har importeret dun eller fjer. Analysen konkluderer at der er et uudnyttet marked for
importerede dyner som er fremstillet i Europa.
6 PEST-analyse
6.1 Politiske faktorer
Shanghai har altid været en af de førende byer i Kina, når det kommer til
internationalhandel og muligheder. Regeringen i Shanghai gør meget for at det er let
tilgængeligt for udefrakommende at etablere virksomheder og kontorer i byen, f.eks. hvis
en virksomhed skal etablere et kontor der kan repræsentere dem i Shanghai, er der kun
meget få steps til at få dette til at lykkes. Meget enkelt består det i at virksomheden skal
opgive nogle oplysninger hvorvidt de er kreditværdige og et bevis på virksomhedens
eksistens i deres oprindelige land.91 Virksomhedsskatten for udenlandske virksomheder
ligger på 30% i Shanghai og den lokale indkomst skat ligger på 3%. Hvis der er tale om en
fremstillingsvirksomhed betalers der 24%. Vælger en virksomhed at lægge sig i
udviklingsområdet Pudong New Area skal der kun betales 15% virksomhedsskat.92
Skal en forretningsmand ind i Kina af forretningsmæssige hensigter, er det et krav at
vedkommende anskaffer sig et arbejdsvisa (F-visa). Uden dette visa har vedkommende
ikke lov til at tage kontakt til eventuelle samarbejdspartnere eller kunder. Hvis der er et
ønske om at bosætte sig i landet med henblik på at arbejde, foreligger der andre regler for
hvilket visa man skal anskaffe sig, og disse er som følger: Employment License, Expert
Certificate og Residence Certificate.93 Der er ikke de store barriere ved ansættelse af
medarbejder i Shanghai. Hvis der er et ønske om at ansætte medarbejder med oprindelse
fra henholdsvis Hong Kong, Macao eller Taiwan, skal denne ansættelse ske gennem
Shanghai labor and Social Security Bureau, som skal give accept af denne. Ved ansættelse af
medarbejder, er der visse krav virksomheden skal opfylde, disse er udarbejdet af
regeringen i Shanghai og omfatter bl.a. løn. I år 2006 er det blevet udarbejdet at
minimumslønnen pr. måned er 750 CNY. Dette svare ca. til 700 DKK.94 Det anbefales dog at
kontakte Shanghai Labor and Social Security Bureau for flere detaljer omkring hvilken
industri og kvalifikationer en eventuel medarbejder skal indgå under. De vil på baggrund af
modtaget information kunne specificere de gængse lønkriterier på det givne marked.95
91(Incubator.sh.cn, 2013A)92(Incubator.sh.cn, 2013B)93 (Incubator.sh.cn, 2013C)94 (Udregnet på valutakurser.dk, d. 6. maj 2013) 95 (English.mofcom.gov.cn, 2005)
37
Endvidere foreligger der andre udgifter for arbejdsgiveren, disse er betaling af social
forsikring samt basic pension, der bliver udregnet på baggrund af den ansattes indkomst
forrige år. Der henvises til fodnote 54 for nedstående opstilling.
Opdelingen af betalingen foregår på følgende måde at arbejdstager betaler 8% af
forrige års indkomst, og arbejdsgiver betaler 22,5%.
Derudover betales en arbejdsløsheds pension som arbejdstager betaler 1% af og
arbejdsgiver betaler 12% af. Pensionen bliver beregnet ud fra den gennemsnitlige
månedlige løn.
Betalingsfordelingen af hospitalspensionen er som følge: 12% for arbejdsgiveren og
2% for arbejdstageren, som bliver beregnet ud fra den gennemsnitlige månedlige
indkomst.
Endvidere betales et tilskud til huslejen på 7% fra arbejdsgiveren. Den bliver
beregnet ud fra den gennemsnitlige månedlige indkomst.96
Ved import til Shanghai foreligger der et antal toldsatser. Det kan nævnes at standart VAT
rate for de fleste import produkter er 17%, derudover kan der komme ekstra 13% oveni
for specielle produkter såsom bøger eller utilities.97
Ved produktets ankomst til havnen er der en gratis liggetid de første 5 dage, derefter
takseres der en dagspris på 125 USD pr. dag i leje. En standart clearingen uden problemer
tager fra havn til kunde ca. 4-5 dage. Det skal dog siges, at de 4-5 dage er beregnet ud fra at
alt papirarbejde samt dokumentation for produktet er i orden inden sending. Hvis i så fald
der er tale om nye produkter, skal disse først gennemgå en klassificering, hvilket kan tage
længere tid at få clearet.98 Shipping tid på åbent hav fra Danmark til Shanghai er ca. 35
dage, det betyder at fra produkternes forsendelse fra Danmark til kunden i Shanghai er en
total tid på ca. halvanden måned. Kostprisen for containere fra Danmark til Shanghai er ved
brug af DSV shipping: 40 fods container ca. 6000 DKK. og 20 fods er ca. halvdelen.99
Derudover kan der foreligge yderligere omkostninger for forsikring, hvilket afhænger af de
produkter som bliver transporteret.100
6.2 Teknologiske faktorer
Shanghai har gjort en stor indsats for at importere avancerede produktionsprocesser og
teknologisk udstyr, for hele tiden at fremme opgraderingen af high-tech industrien i
96 (English.mofcom.gov.cn, 2005)97 (Jacobsen, 2013)98 (Jacobsen, 2013)99 (Jacobsen, 2013)100 (Jacobsen, 2013)
38
Shanghai.101 En af de store udfordringer som har forbindelse til teknologien og produktion,
er miljøet. Kina er i gang med at gennemgå store ændringer i forhold til miljølovgivningen,
hvilket har indflydelse på produktionen. Her kan der nævnes CO2 udslip og mangel på
vand. Manglen på vand kan have stor indflydelse på kostprisen for tekstilprodukter, hvor
det er estimeret at priserne i f.eks. Shanghai vil stige med 500%.102
6.3 Økonomiske faktorer
Kina er verdens anden største økonomi,103 dette skyldes at Kina gennem de sidste 20 år har
oplevet en kraftig vækst på gennemsnitlig 10 % pr. år.104 Det er kommet af bl.a.
udenlandske virksomheders investering i landet, og den øget eksport af produkter. Ser man
20-30 år tilbage, var Kina et u-land hvor store dele af befolkningen havde svært ved at
brødføde sig selv, i dag er landet dog verdens anden største økonomi. 105 Det har ligeledes
haft en effekt på BNP pr. Indbygger som i 2012 udgjorde 9100 USD,106 hvilket rangerer Kina
som nr. 122 i verden med flest penge pr indbygger.
I og med at landet og den almindelige borger har opnået økonomisk vækst, så er
privatforbruget også steget. Dette skyldes især den hurtig voksende mellemklasse, som i
højere grad higer efter vestlige produkter.107 Som Maggie Guan udtaler ”Den voksende
middelklasse og overklasse, ved ikke hvad de skal bruge deres penge til. Det er derfor vigtigt
for vestlige virksomheder at få fortalt dem om deres produkter”.108
Landet har som nævnt opnået stor økonomisk vækst, det er dog hovedsageligt
befolkningen i det kystnære syd og øst Kina som har nydt godt af dette109, hvilket har gjort
at stadigvæk en stor del af befolkningen inde i landet og uden for millionbyerne, lever af
opsparinger, og derfor kun køber det mest nødvendig. I år 2012 havde Kina en import på
1,817 billioner USD110, hvilket er den tredje største i verden. Endvidere viser tal fra marts
måned år 2013 at importen steg til 14,1 %, hvilket var højere end de forventet 6 %.111 Dette
er et tegn på den stadigvæk større efterspørgsel på vestlige produkter. Landet havde i år
101 (English.mofcom.gov.cn, 2005)102 (Odgaard, 2013)103 (Cia.gov, 2013)104 (Kina.um.dk, 2012)105 (Cia.gov, 2013)106 (Cia.gov, 2013)107 (Clausen, 2005)108 (Guan, 2013)109 (Kina.um.dk, 2012)110 (Cia.gov, 2013)111 (Ritzau Finans, 2013)
39
2012 en arbejdsløshed på 6,4 %, hvilket er lavt i forhold til befolkningstallet, og giver
dermed landet en plads som nr. 66 i verden112. Det kan være positivt for virksomheder der
ønsker at etablere sig på det kinesiske marked, da muligheden for medarbejder er tilstede.
I andre asiatiske lande med lav arbejdsløshed, kan det være et problem at finde
arbejdskraft.
6.4 Sociale faktorer
Gennem den økonomiske vækst, er levestandarten også steget. Dette ses især ved den
hurtigt voksende middelklasse, som konstant bliver større. Derudover er kinesiske
virksomheder gode til at kopier/tilpasse sig produkter som kan hæve levestandarten for
underklassen og middelklassen. F.eks. hårde hvidevare producenten Haiers, som sælger
vaskemaskiner til 700 kr., der er målrettet bønder.113 Tendenserne i Kina er at den vestlige
kultur vinder mere frem, det ses især i storbyen Shanghai. Derudover har skribenterne af
denne rapport set en sundhedsbølge som kommer mere frem. Dette ses ved de stadigvæk
voksende fitness kæder og restauranter med fokus på sund kost. Endvidere er der status og
andre sociale faktorer, som er blevet beskrevet i kapitlet om kultur.
7 Værdikædeanalyse Værdikæden bør tilpasses til den enkelte virksomheds opbygning. Værdikæden er i dette
tilfælde blevet reduceret en smule, da H.C. Andersen Feathers er en handelsvirksomhed, og
har derfor f.eks. ikke egen produktion. Der vil dog stadigvæk foreligge enkelte elementer
fra støtteaktiviteterne som er relevante for analysen.
7.1 Primære funktioner
7.1.1 Indkøb og lager
Indkøbsfunktionen er meget vigtig for virksomheden - dette skyldes at størrelsen på
omsætningen afhænger af hvor billigt produkterne kan købes ind, dermed ikke sagt at
omkostninger ikke skal holdes nede. Virksomhedens nuværende indkøbsafdeling styres af
ejer Sebastian Nielsen, som gennem en del år har opkøbt dyner i Norge og Danmark.
Vedkommende har derfor en forståelse af kvaliteten samt hvilke priser som er mulige at
forhandle sig til. Derudover er det vigtigt at se på den målgruppe som virksomheden
ønsker at ramme, og undersøge hvad der bliver efterspurgt . Hvilke i tilfældet med Kina er
importeret luksusvare som ikke er fremstillet i Kina. Denne viden er noget som 112 (Cia.gov, 2013)113 (Nielsen, 2011)
40
indkøbsfunktionen i H.C. Andersen Feathers sidder med, og kan drage fordel af. H.C.
Andersen Feathers indkøber produkterne i Danmark. Produkterne bliver kontrolleret før
de sendes til Shanghai. I Shanghai vil det bliver nødvendigt med et lager, sådan at man kan
forkorte leveringstiden samt imødekomme efterspørgslen fra grossister og evt. nethandel.
7.2 Støttefunktioner
7.2.1 Virksomhedens infrastruktur
Virksomheden H.C. Andersen Feathers er en nyetableret virksomhed og er enkelmandsejet
- det vil sige at virksomheden på nuværende tidspunkt, ikke har behov eller brug for en
stor infrastruktur. I øjeblikket er der kort afstand fra ledelsen til de to praktikanter der er
ansat.
7.2.2 Menneskelige ressourcer
Virksomheden sendte i januar måned år 2013 to studerende til Shanghai, for at undersøge
mulighederne for at sælge dyner i landet. Det har været deres arbejde at finde ud af
hvordan handlen og opstarten fungerer i landet, men samtidig hvilke mennesker der skal
kontaktes og eventuelt ansættes. På nuværende tidspunkt, har virksomheden ingen
lønnede medarbejdere, det vil dog på et senere tidspunkt blive en nødvendighed for
virksomheden at ansatte folk bosiddende i Shanghai. Virksomheden skal i den forbindelse
ansætte lokale kinesere som kan varetage logistikken, grossister, nye kunder etc.,
virksomheden vil derved få medarbejdere som kan sproget og kender systemet, men også
arbejde til en væsentlig lavere løn end f.eks. udstationeret danskere.
7.2.3 Teknologiske ressourcer
Det er ikke nødvendigt for virksomheden at have den nyeste teknologi ved hånden, da H.C.
Andersen Feathers i sin enkelthed opkøber og sælger videre. Denne del af analysen er mere
nærliggende ved de virksomheder som H.C. Andersen Feathers arbejder med.
7.2.4 Salg og service
7.2.4.1 Sælgerstyring
Virksomhedens to praktikanter opnår en hvis viden på markedet i og med at de befinder
sig i Shanghai. Denne information som de indsamler, skal videregives til ledelsen sådan at
de har mulighed for at udnytte de chancer der opstår, eller afværge eventuelle risici.
41
7.2.4.2 Logistik og transport
Produkterne som bliver sent til Shanghai er indkøbt i Danmark. Det betyder at der er en del
logistik, før de ankommer til grossisterne. Virksomheden får alle deres indkøbte produkter
leveret til en adresse i Danmark, hvor de bliver kontrolleret for kvalitet og eventuelle fejl.
Derefter bliver de sendt med skib til Shanghai. Efter produkterne er blevet godkendt i
tolden, bliver de fragtet til et lager i Shanghai. Virksomheden har været i kontakt med et
shippingfirma, som vil kunne tilbyde en del af denne logistik service til en rimelig pris.
Til webhandel vil virksomheden bruge lokale transportfirmaer til at levere til private
kunder. Disse lokale firmaer tilbyder billig levering.
7.2.4.3 Leverings- og betalingsbetingelser
Virksomheden er villig til at give op til 30 dages kredittid. Længden for kredit vil dog kun
blive taget i brug hvis kunden lægger en stor ordre, svarende til 500 dyner eller derover.
Hvis tallet ligger under dette, er kredittiden 15 dage. Endvidere fremgår det af ejer
Sebastian Nielsen at: ”Det er som udgangspunkt ikke muligt at returnere usolgte varer, med
mindre man kan se noget fordelagtigt på den lange bane i forhold til et bedre forhold med
køber.” Reklamation er muligt ved defekte produkter, da der er tale om et luksus produkt.
7.2.4.4 Kundeservice
H.C. Andersen Feathers yder den service at informere deres kunde om deres produkter,
sammen med salgsmaterialer. Derudover har virksomheden også fokus på grossistens
slutkunder og webshop kunderne ved at have oprettet en officiel hjemmeside, samt en
Youku konto til produktinformation, gode råd etc.
Returretten som B2C kunder vil kunne benytte, er den sammen som er gældende i
Danmark, da denne stiller slutbrugeren i en rimelig fordelagtig situation. Det vil dog
foreligge anderledes for B2B kunderne da de kun vil have en returret efter skriftlig aftale
eller ved defekte varer.
7.2.4.5 Uddannelse af salgspersonale
Virksomheden vil som førnævnt, på et senere tidspunkt under ekspansion, have brug for at
ansætte medarbejder i Shanghai. Det vil ved en ansættelse være vigtigt at uddanne disse
medarbejde til at have den rette produktinformation sådan at de kan vejlede kunderne.
Derudover skal de have en forståelse for hvordan H.C. Andersen Feathers produkter
differentierer sig i forhold til deres konkurrenter. Når det kommer til selve salgstræningen
har virksomhedens ejer ikke den store erfaring med at handle med kinesere. Hvis et
42
eventuelt salgskursus skulle gennemføres vil det derfor være nødvendigt at kontakte
eksterne og kompetente salgsfirmaer som kan varetage dette.
8 Ansoffs vækstmatrixAfsnittet her under vil analysere hvordan virksomheden kan opnå vækst gennem
intensivering af deres nuværende aktiviteter. Til dette er brugt Ansoffs vækstmatrix. Der er
i afsnittet ikke redegjort for de to andre intensiveringsstrategier da dette ikke er relevant
for virksomheden.
8.1 Markedsudvikling
For at kunne redegøre for, hvorfor H.C. Andersen Feathers benytter sig af strategien
markedsudvikling, vil der gøres opmærksom på rapportens indledning. I denne bliver der
beskrevet ejer Sebastian Nielsens allerede etableret virksomhed som opererer på det
Colombianske marked.
For at en virksomhed kan betragte sig selv som bruger af en markedsudviklings strategi er
der nogle aspekter som skal opfyldes. I nedenstående afsnit er der gjort rede for disse
aspekter som virksomheden H.C. Andersen Feathers skal gøre bruge brug af, og som alle
knytter sig til teorien bag markedsudviklings strategien.
Virksomheden i Colombia er bygget op på sammen måde som H.C. Andersen Feathers, dog
med nogle undtagelser. I begge tilfælde bliver der indkøbt dyner fra en producent,
hvorefter de så bliver sent til de udvalgte markeder. Forskellen er at produkterne i
Colombia bliver solgt gennem egen butik.
Da ejerne af disse to virksomheder er den samme, vil man kunne argumentere for at ejeren
af disse virksomheder ønsker at opnå vækst på et nyt marked, uden, i den sammenhæng at
skade den allerede etableret virksomhed i Colombia. Begge lande oplever i disse tider
økonomisk vækst114, endvidere er der en voksende middelklasse med en stadigvæk
stigende købekraft.
Som det bliver beskrevet i den ovenstående kolonne, bliver produkterne i Colombia solgt
gennem egen butik. H.C. Andersen Feathers vil hovedsaligt sælge deres produkter på B2B
markedet, mere specifikt vil virksomheden gerne rette deres salg til grossister. Udover B2B
markedet vil en andel af de importerede dyner, på et senere tidspunkt blive solgt gennem
nethandel, hvilket for virksomheden også er en ny handelsvej.
114 (UM.dk, 2012C)
43
Virksomheden i Colombia har produkter som retter sig mod middelklassen. H.C. Andersen
Feathers ønsker dog med sin indtrængende på markedet i Shanghai, at ramme den øvre
middelklasse samt overklassen. Dynerne er derfor også prissat højere end i Colombia. På
baggrund af dette er der taget kontaktet til en dansk dyneproducent som kan
imødekommende den krævende forbruger i Shanghai.
9 SWOT-AnalyseFigur 4: SWOT-Analyse
Interne situation
Stærke sider (Strengths) Svage sider (Weaknesses)
44
- Stærk indkøbsafdeling
- Eksporterfaring til Colombia med høj
vækst i middelklassen
- Kvalitetsprodukter
- Produkterne er fremstillet i udlandet
- Virksomhedens Netværk
- Begrænset økonomiske ressourcer
- Manglende handels erfaring i Kina
- Manglende menneskelige ressourcer
- Tidsmangel
- Svag virksomhedsprofil
- Sårbar overfor konkurrencemæssigt
pres
- Ikke konkurrencedygtige på
betalingsbetingelserne
Eksterne situation
Muligheder (Opportunities) Trusler (Threats)
- Øget efterspørgsel på import
produkter
- Efterspørgsel på kvalitetsprodukter
- Voksende middelklasse/overklasse
- Stigende købekraft
- Åbenhed over for Vesten
- Troværdighed/Storytelling
- Øget fokus på ”Grønne vare”
- Bryllup
- Mindre sortiment
- Leverandørens manglende
produktionskapacitet
- Økonomiske stærke konkurrenter
- Vejrforhold
- Lang shipping tid
Kilde: Egen tilvirkning efter International Markedsføring 3. udgave (Andersen, 2008, s. 99)
SWOT analysen vil blive brugt til at opsummere, samt at konkludere på rapportens analyse
del.
45
9.1 Stærke sider
Virksomheden har som førnævnt en stærk indkøbsafdeling. Da H.C. Andersen Feathers er
en enkeltmandsvirksomhed er det ejer Sebastian Nielsen som varetager denne post. Han
har gennem en lang årrække indkøbt dyner til det Colombianske marked, og forstår sig
derfor på kvaliteter og pris inde for dette marked. Derudover har de to studerende som er
udstationeret, kunne bidrage med information omkring hvilke dyner som kunne være
relevante for virksomheden at sælge. Dette er med til at give en indkøbsafdeling som kan
indkøbe gode kvalitets produkter, og som samtidig er klar over hvad kunderne
efterspørger. Ejere af H.C. Andersen Feathers har erfaringer med at sælge dyner til et land i
udvikling. Han driver i øjeblikket også en virksomhed som sælger til Colombia. Denne
udlandserfaring er vigtig da han er klar over hvilket faldgruppe og muligheder man skal se
efter ved en indtrængen på et nyt eksport marked. Der vil foreligge forskelligheder på de to
markeder, Colombia og Shanghai, men ens for dem er dog at de begge har en voksende
middelklasse, som efterspøger importeret kvalitets produkter.
Virksomheden handler med kvalitetsprodukter fra Danmark. Hvis en udenlandsk
virksomhed ønsker at begå sig i Kina, burde denne ikke konkurrere på at være billig, da
dette er noget som kineserne selv mestre. Den købekraftige kineser efterspøger
kvalitetsprodukter som ikke er produceret i Kina. Nogle af konkurrenterne på markedet
har europæiske fjer importeret til Kina, hvorefter dynerne bliver fremstillet. H.C. Andersen
Feathers produkter er derimod fremstillet i Danmark.
Da man besluttede at sende to praktikanter til Shanghai var det for at samle information
omkring hvordan virksomheden kom ind på markedet. Derudover har de to praktikanter
skabt et solidt netværk i Shanghai, som kan være til gavn for virksomheden. Netværket kan
være med til at øge H.C. Andersen Feathers etableringsproces i Shanghai, Endvidere sidder
ejer Sebastian Nielsen selv med et solidt netværk.
9.2 Svage sider
Da virksomheden på nuværende tidspunkt ikke har genereret nogen omsætning, er det
derfor også begrænset med økonomiske ressourcer. Dette kan betyde at virksomheden kan
være nødsaget til at skære, f.eks. i deres markedsførings budget.
Ejer Sebastian Nielsen har erfaring med at sælge dyner på markedet i Colombia. Han har
dog ingen erfaring med at handle med Kina, hvilket er en svaghed for virksomheden. Dette
skyldes tildeles sprogbarriererne, forretningskulturen, samt korruptionen i landet.
H.C. Andersen Feathers har haft to praktikanter udstationeret i Shanghai for at finde ud af
hvordan virksomheden skal trænge ind på markedet. Efter endt praktikperiode er der
46
ingen ansatte i virksomheden, og den mangler derfor menneskelige ressourcer. Det vil på
baggrund at det, derfor være ejer Sebastian Nielsens opgave at varetage disse
arbejdsgange. Hvis dette ikke er muligt, vil det anbefales at virksomheden ansætter en til at
kunne varetage dette. Da de to udsendte praktikanter kun er ansat på en 4 måneder
kontrakt er virksomheden under et tidspres. Det er derfor væsentligt at der under opholdet
bliver indsamlet den nødvendige information, sådan at virksomheden har noget
håndgribeligt at kunne bygge videre på efter praktikperiodens afslutning.
Virksomheden er etableret i starten af året 2013. Den har derfor ikke en stærk
virksomhedsprofil endnu. Det vil tage tid at skabe en stærk og troværdig profil som ligger i
kundernes bevidsthed. Derfor er virksomheden også meget sårbar overfor det
konkurrencemæssige pres. Der er på markedet i Kina allerede store og veletableret
virksomheder som har en god profil i slutbrugerens bevidsthed.
Da det er en enkeltmandsvirksomhed, og på nuværende tidspunkt ikke har generet
omsætning, kan det være svært at give længere kredittid overfor kunder og producenten.
De større konkurrenter har et større økonomisk råderum til at kunne give længere
kredittid, samt at kunne forhandle kredittiden med deres leverandør.
9.3 Muligheder
I den eksterne analyse, er der tegn på at kineserne efterspørger flere importerede
produkter. Ofte er kinesisk produceret produkter ikke ligeså højt profileret som de
europæiske produkter. Efterspørgselen af disse europæiske kvalitetsprodukter er et output
af den levestandart som mange nyrige har måtte leve under gennem deres opvækst, som
fattige. Disse nyrige har gennem hårdt arbejde og uddannelse opnået en sund økonomi,
med stor købekraft. I Shanghai vinder den vestlige kultur mere ind, hvilket også medfører
at den yngre generation kopierer den vestlige livsstil. Det er dog kun personer med en
sådan sund økonomi der har råd til at spise og drikke på de vestlige steder.
Amerikansk junkfood steder er meget populære og er mildest talt alle steder, med en stor
kundetilstrømning af kinesere. Mange af de højtprofilerede luksusbrands såsom Chanel,
Louis Vuitton eller Rolex er i stor stil repræsenteret i Shanghai, med mange beliggenheder i
bymidten. Disse brands er meget velbesøgte af de velhavende kinesere.
Kineserne er meget informationssøgende og vil meget gerne vide alt om et produkt før de
køber det, derfor er det vigtigt for et brand at opbygge en troværdig virksomhedsprofil,
sådan at eventuelle kampagner og markedsføringstiltag virker pålidelige.
Opbygningen af en troværdig virksomhedsprofil kan ske gennem storytelling, da kineserne
ynder at købe produkter med en historie bag. I Kina er der tradition for at afholde kæmpe
47
bryllupper. Ofte består gaver af penge i konvolutter115, men der er en tradition for at
forældrene på begge sider af brudeparret, forærer bruden og gommen et sæt sengesæt og
gerne af god kvalitet. Flere af de store brands på dynemarkedet, bruger dette i deres
markedsføring. Kineserne er begyndt at interessere sig mere for grønenergi, hvilket også
omhandler grønne produkter. Tendens er voksende på det kinesiske marked, og det
forventes at den stadigvæk stiger.116 Der er tre meget stærke konkurrenter på markedet,
som alle har positioneret sig rigtigt godt på markedet indenfor high-end dyner. De har
rigtig mange produkter at vælge imellem, og det er svært at få en føling med hvilket
produkt der passer én bedst. Her er der uudnyttet potentiale på high-end markedet, da
efterspørgslen stiger på importerede produkter. Så her kunne man udnytte en nichegren
på markedet til at konkurrere med de store konkurrenter.
9.4 Trusler
H.C. Andersen Feathers har kun en leverandør som leverer dyner til virksomheden, dvs. at
der er stor risiko forbundet til denne ene leverandør og dennes produkter. Desuden er H.C.
Andersen Feathers mest luksuriøse dyne, af høj kvalitet og kræver derfor dun af en kvalitet
som er svære at udvikle. Dette betyder at der på nuværende tidspunkt kun er mulighed for
at få 1000 stk. til en specifik pris pr. måned.
Konkurrenterne har en stor markedsandel, og er allerede slutbrugerens bevidsthed. Dette
skyldes en målrettet markedsføring over det meste af Shanghai. De store konkurrenter har
en høj salgsfrekvens og har dermed oplevet en stor omsætning, hvilket har medført at de
rent økonomiske er H.C. Andersen Feathers overlegne.
Vejrforholdet i Shanghai kan være meget omskifteligt. Byen har en vinterperiode på cirka
fire måneder. Det kan have en indflydelse på salget af dyner i den periode hvor Shanghai
oplever hedebølge. H.C. Andersen Feathers kan få svært ved at konkurrere på hastordre,
hvis de ikke kan etablere eller udnytte en grossists lager i Shanghai.
De konkurrerende brands med produktion og lager i Kina er dermed langt mere
omstillingsparate med hensyn til at kunne imødekomme hastordre.
115 (Guan, 2013)116 (Ganer, 2013)
48
10 TOWS-Matrix Nedenstående er en TOWS analyse som tager udgangspunkt i den udarbejde SWOT
analyse. Nogle af de emner som er relevante for virksomheden vil blive inddraget i
handlingsplanen.
Figur 5: TOWS-Matrix
49
Kilde: Egen tilvirkning efter International Markedsføring 3. udgave (Andersen, 2008, s.103)
50
11 PositioneringFigur 6: Positioneringskort
Kilde: Egen tilvirkning efter International Markedsføring 3. udgave (Andersen, 2008, s.373)
51
11.1 Positionering på marked
H.C. Andersen Feathers vil positionere sig på markedet og i kundens bevidsthed, ved at
gøre brug af en positioneringsplatform. På denne platform vil der blive fokuseret på, hvilke
konkurrencemæssige fordele virksomheden besidder. Den ovenstående model viser en
anbefaling over, hvordan H.C. Andersen Feathers skal positionere sig overfor
konkurrenterne. Endvidere illustreres det, at konkurrenterne på dynemarkedet på emner
som kvalitet og pris ligger nær hinanden, samt at de generelt ikke har noget unikt at kunne
tilbyde udover at være importeret. Derfor vil virksomheden ikke kunne gøre brug af USP,
”Unique selling proposition”. Derimod kan virksomheden bruge importen, brandet navnet,
eventyrfortællingen og deres awareness omkring ”grønne” produkter til en ESP,
”Emotional selling poposition”. Dette skyldes som førnævnt at dynerne ikke adskiller sig
unikt fra deres basis brug. Endvidere at der er en stigende tendens, hvori kinesiske
slutbrugere køber produkter med en følelse, hvad enten det er status, ”grønne” produkter
eller historien bag.
Den positioneringsstrategi som H.C. Andersen Feathers skal gøre brug af, er positionering
ved merværdi. Denne strategi omhandler at virksomheden skal gøre brug af de
ovenstående ESP´er, f.eks. er det som førnævnt i rapporten meget vigtigt for kineserne at
opnå status. Dette opnås i høj grad gennem materielle goder samt at kunne ”prale” og
fortælle om nyindkøbte produkter.
12 Porters generiske strategiHer vil der blive fortaget en udarbejdelse af virksomhedens overordnede strategi i forhold
til dens konkurrencemæssige fordele og valg af målgruppe.
12.1 Konkurrencemæssige fordele
- Skandinavisk produkt (importeret)
- Kvalitet
- Story Telling
- ”Grønne” produkter
Som nævnt i kultur analysen, er det at kunne købe dyre produkter som er fabrikeret uden
for Kina, lig med status. Det er for virksomhedens H.C. Andersen Feathers derfor en fordel
at produkterne der bliver solgt, ikke er fremstillet i Kina. Produkterne som virksomheden
52
sælger, er fabrikeret i Danmark, hvilket i kinesiske øjne er et land som står for innovation,
design og kvalitet. Konkurrenterne i det samme segment og samme prisklasse derimod er
alle fremstillet i Kina, men med importeret dun fra Europa. Det giver derfor yderlig en
fordel i forhold konkurrenterne at virksomhedens produkter er hundred procent
fremstillet i Danmark.
Kvaliteten spiller en stor rolle på det kinesiske marked, og når kineserne skal ud og købe
dyrere dyner er det vigtigt for dem, at produktet så også holder i længere tid. Her er der
taget alle forholdsregler med hensyn til certifikater for at bevise overfor kunden, at
kvaliteten er i top. Det er kun de bedste og største dun der bliver udvalgt til dynerne, for at
sikre en bedre isolation. Der er blevet taget alle forbehold overfor allergi og støvmider,
med certifikaterne Downfresh og NoMite.
Story Telling vil ikke blive brugt i form af en historie, men nærmere om processen som
produktet bliver fremstillet på. F.eks. hvilke gæs der bliver brugt, og hvordan det bliver
sikret at dunene og fjerene holder deres høje kvalitet, men også hvordan produktionen på
fabrikken fungerer. Som forlængelse til dette kan virksomheden lære og oplyse deres
kunder, samt slutbrugeren om, at være mere miljø bevidste. Endvidere oplyses der om
etiske emner som dyrevelfærd og arbejdsforhold. Grunden til denne mulige strategi er, at
kineserne er utroligt detaljeorienteret, og de vil gerne vide alt om produktet før de vælger
at købe det. Ligeledes er der en voksende trend og fokus på disse ”grønne” produkter.
12.2 Fokuseret differentieringsstrategi
Ud fra beskrivelsen af virksomhedens konkurrencemæssige fordele på det kinesiske
marked, og den valgte målgruppe, er der blevet analyseret frem til, at virksomheden skal
følge en fokuseret differentieringsstrategi.
Denne strategi er blevet udvalgt på baggrund af, at virksomhedens målgruppe ligger i den
høje mellemklasse til overklassen, dette vil sige at målgruppen her er snæver. Derudover
adskiller produktet sig fra andre produkter på markedet ved at være hundred procent
fremstillet i Danmark, hvilket i sidste ende kan være et afgørende valgkriterier.
Virksomheden vil gennem deres salgsarbejde, gøre meget ud af at oplyse grossisterne om
produktets tilblivelse, egenskaber, vedligeholdelse etc. Det er en fordel når grossisten skal
sælge produktet, da de kinesiske forbrugere er meget interesseret i produktinformation.
Fordelen for grossisten er derved at kunne tilbyde en bedre kundeservice og information
53
overfor deres kunder.
Det er vigtigt for virksomheden at følge denne strategi og ikke begynde at inddrage andre
elementer fra de andre strategier. Hvis virksomheden begynder på dette, kan det bevirke at
virksomheden står med en uklar strategiprofil, og derved blive ”stuck in the middel”
13 Parameter Mix
13.1 Produkt
H.C. Andersen Feathers forhandler dyner, som er indkøbt af en dansk dyneproducent. De
vigtigste parametre indenfor produktet er, at dynen er af meget høj kvalitet. Endvidere har
produktet nogle andre specifikationer, såsom at produktet bliver produceret under de
rigtige forhold, og har certifikaterne til at bevise dette. Produktet er derudover blevet
behandlet så det er allergivenligt, modstandsdygtigt overfor støvmider og holder på
fjerende, og dette bliver garanteret. I det ovenstående bliver der beskrevet de basale
produktspecifikationer, men da dette produkt ikke udelukkende bliver forhandlet på
kvalitet og specifikationer, skal det derfor nævnes at produktets nok vigtigste parameter
indenfor produktet, er dens mærkevarestrategi. Mærkevarestrategien bliver i
produktkategorien henlagt til produktets emballage, som er det der i butikken skal fange
slutbrugerens opmærksomhed. Det anbefales her, at emballagen skal have meget få
specifikationer, så slutbrugeren får et indtryk af eksklusivitet og ”rene linjer.” Endvidere er
det vigtigt at fremvise på emballagen, at dette er et importerede produkt, da det er et af
slutbrugerens valgkriterier. Et eksempel på dette kunne være et lille Dansk flag i hjørnet af
emballagen. Det er vigtigt at brandnavnet kommer til udtryk på emballagen, så forbrugeren
allerede ved første øjekast kan se relationer mellem brand og produkt. Et eksempel på
dette kunne være at man malede en stencil af H.C. Andersens ansigt på midten af
emballagen. Et anbefalet design af emballagen kunne være at selve produktet er helt hvidt,
udover en stencil af H.C. Andersens ansigt i sort og et lille dansk flag i hjørnet. Dette vil
repræsentere rene linjer samt at produktet er importeret. Endvidere får de en oplevelse af
noget velkendt, nemlig H.C. Andersens ansigt.
13.2 Pris
H.C. Andersen Feathers vil gerne have en plads på det kinesiske marked, her er det utroligt
vigtigt at man vælger den rigtige prisstrategi. Her vil den bedste mulighed for
virksomheden være at gå ind og kigge på profitmaksimering, da kineserne efterspørger
54
højkvalitetsprodukter, samt det faktum at importerede produkter giver en højere status.
Da status har stor indflydelse i Shanghai, kan H.C. Andersen Feathers drage fordel af dette,
ved at bruge status elementet i deres prisstrategi. Ved at sætte prisen højere er det muligt
for virksomheden at skabe en statusprofil omkring produkterne overfor slutbrugeren.
Dermed virker produktet mere eksklusivt. Kineserne hungre efter kvalitet, specielt de
nyrige, som gerne vil forbedre deres levestandart i tråd med den vestlige kultur.
H.C. Andersen Feathers forsøger at penetrere markedet gennem grossister. Dette kan
betyde at virksomheden bliver nødt til at gå på kompromis med prisen, da grossisten
ligeledes skal tjene penge gennem videresalg. Virksomheden kan forskrive en minimums
pris overfor grossisten, sådan at brandet og dets produkter opretholder det rette image.
Som før nævnt i rapporten, er der en stor købekraft i Shanghai og byen oplever et stort
boom af nyrige i gadebilledet. Dette gør byen til en af de dyreste i verden. 117 Byen er i
fremdrift med unge iværksættere, der viser deres ny jente penge frem, ved at spendere
penge på luksus goder. For at give et mere nuanceret billede på udviklingen af nyrige i
Shanghai, har ca. 136.000 en personlig værdi på omkring 10 millioner CNY., eller mere.
Situationen er at 1 ud af hver 175 person er millionær.118 Det kan derfor konkluderes at
efterspørgslen og likviditeten er tilstede for køb af luksusprodukter.
Prissensitiviteten på markedet er relativ høj, dette er dog taget ud fra den generelle
købekraft i landet. Dog er dette ikke tilfældet i Shanghai med så mange velhavende
personer. Maggie Guan udtaler: ”… velhavende tøver ikke med at købe god kvalitet og design
ud fra prisen, da det er statusindringende…” hvilket fremmer en veblen-effekt.
Det vil være fordelagtigt for H.C. Andersen Feathers at deres dyner er prissat højt, da det er
det mest interessante segment for importerede dyner, da man ikke kan konkurrere på
prisen med de kinesiske virksomheder.
Ud fra rapportens ovenstående analyse, samt virksomhedens ønske om at ramme den
bestemte målgruppe, anbefales det at virksomheden anvender følgende prisstrategi:
Strategien tager udgangspunkt i H.C. Andersens Feathers’ dyreste dyne, den bliver indkøbt
til en pris på 900,- DKK ekskl. moms, her antages det at virksomheden kan tage en mark up
på 2.0, hvilket vil give en salgsprise til grossisten på ca. 1800,- DKK ekskl. moms.
Endvidere antages det at både grossisten samt retail butikkerne også har en mark up på
2.0, hvilket i sidste ende vil give dynen en slutpris til slutbrugeren på ca. 7200,- DKK.
117 (Allen, 2012)118 (Allen, 2012)
55
Virksomheden har et ønske om at ramme et bestemt segment på markedet, og ud fra
analysen af konkurrencesituationen samt efterspørgslen af importeret produkter,
anbefales det at virksomheden prissætter sine dyner på mellem 5500-8000,- CNY til
slutbrugeren. Som ovenstående beregning af den dyreste dyne, ender den ved slutbrugeren
på en pris på 7200,- DKK, hvilket omregnet til kinesisk valuta svare til 7808,- CNY.
13.3 Promotion
For at komme ordentligt ind på det kinesiske marked skal H.C. Andersen Feathers enten
have fundet en eller flere kinesiske grossister, som kan varetage den markedsføring og
salgsopgave der kræves, for at overbevise de kinesiske kunder til at købe produkterne. Det
er vigtigt at grossisten bliver trænet til at kunne udføre denne opgave, for at salget kan
blive en realitet.
Grossisten skal have de rigtige kompetencer for at kunne foretage et personligt salg, det
kan foreslås at man giver grossisten den fornødne viden om produktet, sådan at
vedkommende er ordentligt rustet til at kommunikere H.C. Andersen Feathers budskab ud
på det kinesiske marked. Dette er med til at eksekver en effektiv PUSH-strategi. Det vil
ligeledes være en fordel at udlevere fysiske produkter, brochure, vareprøver og certifikater
til grossisterne. Som tidligere nævnt søger kineserne utroligt megen information omkring
produkter og virksomheder, det er derfor vigtig at kunne tilbyde den fornødne information,
da det vil signalere at virksomheden ikke har noget at skjule.
Endvidere ville det være en fordel hvis grossisten har et tilstrækkeligt stort netværk, da
dette vil kunne bruges til direct marketing. Fordelen ved dette er at H.C. Andersen Feathers
hurtigere kan få sit brand eksponeret på det kinesiske marked.
Grossisten kan yderligere deltage i messer og udstillinger da det også er en vigtig del af at
markedsføre og salg til B2B kunder.
13.3.1 Branding
Branding er et vigtigt element i en virksomhed og det er her det besluttes hvilket udtryk
virksomheden signalerer til omverdenen. Det er vigtigt når man skal ind på det kinesiske
marked eller hvilket som helst andet fremmed marked, at man tilpasser strategien efter
deres kultur og normer. Virksomheden skal udstråle nogle bestemte holdninger og værdier
som kunden kan forbinde sig med, sådan at der opstår en følelsesmæssig relation til
produktet. Branding strategien for virksomheden er at bruge H.C. Andersen navnet i
brandet, da denne personlighed og hans eventyr er kendt i Kina. Endvidere skal navnet
56
udstråle at det er en dansk virksomhed med fokus på høj kvalitet. Et tiltag til
promoveringen af produkterne kunne være at bruge eventyret om ”prinsessen på ærten” i
form af en kampagne med tilhørende lookbook. Ved at bringe navnet og eventyret ind som
promotion strategi skal slutbrugeren opleve følesen af kvalitet samtidige med at blive ført
væk i et eventyr. Virksomheden vil gøre brug af rene linjer og farven hvid i det meste af
deres materiale, dette skal fremhæve virksomhedens miljø hensyn og holdningen til ”grøn”
produktion. Der forekommer på nuværende tidspunkt en trend i Kina, hvor slutbrugeren
køber produkter der er blevet produceret under de bedste miljømæssige og
kvalitetsmæssige omstændigheder. H.C. Andersen Feathers kan ved at slå på disse emner
ligeledes opnå, at påvirke slutbrugerens bevidsthed i en positiv retning.
13.4 Distribution
Da H.C. Andersen Feathers gerne vil ligge i den højtprofillerede ende af dynemarked, og
ikke behøver at vinde store markedsandele for at bibeholde eksklusiviteten, anvendes en
eksklusiv distributions strategi. Da denne strategi er valgt, er der kun brug for en eller få
grossister, indenfor for det afgrænset område Shanghai. Fordelen ved dette er at
virksomheden har nemmere ved at se hvordan markedet bevæger sig. Endvidere kan
virksomheden koncentrere sig om at oplyse og informere få personer i produkterne og
deres fremstilling. Denne salgstræning skal medføre et mere succesfuldt salg til High-end
butikkerne.
Det kan være altafgørende at H.C. Andersen Feathers’ produkter har den rigtige
beliggenhed, samt hvilke butikker der har produkterne liggende. Butikkerne som
virksomheden ønsker at ligge i skal have et kundeklientel som er målrettet middel- og
overklassen, for at bevare det tiltænkte image. Shanghai er en kæmpe by og der er rigtigt
mange shopping centre, hvori de sælge dyner til middel- og overklassen. Butikker som
kunne have interesse ser virksomhedens helst ligger i den centrale bydel som f.eks. French
Concession, som er et moderne midtpunkt i Shanghai midtby.
57
14 Aktivitetsplan
Figur 7: Aktivitetsplan
Måned Denne aktivitet skal sættes i gang Deadline Ansvarlig
Juli - Billeder til markedsføring og salgsmateriale
tages.
- Salgsmateriale udarbejdes både til grossisten
og retail butikkerne.
12/07-13
16/08-13
Sebastian
Sebastian
August - Samarbejdskontrakt med Maggie Guan
underskrives.
- Møde med Nicklas Jacobsen DSV Shipping.
- Advokat kontakt, til oprettelse af kinesisk
selskab, samt udarbejdelse af kunde
kontrakter.
23/08-13
30/08-13
30/08-13
Sebastian
Sebastian/
Maggie
September - Møde med Peter Grønholdt hos Danish
Showroom Shanghai. Mødet har henblik på
distributionskanaler.
- Henvendelse til grossister som er
repræsenteret i High-end butikker.
- Underskrevet kontrakt med grossist(er).
02/09-13
10/09-13
30/09-13
Sebastian/
Maggie
Maggie
Maggie
Oktober - Indkøb af produkter ved dyneproducent.
- Klargøring og sending af første levering, samt
lagerbeholdning.
- Grossister informeres om produkterne.
Historie, kvalitet, produktion, ”ESP”
- Onlinedelen påbegyndes:
Officiel hjemmeside oprettes, samt
Taobao.com og Youku.com.
- Lager findes og lejes.
- Fragtfirma til onlinesalg findes.
- Lagerarbejder der kan pakke og sende dyner.
- Skype møde, opfølgning.
01/10-13
08/10-13
11/10-13
31/10-13
25/10-13
31/10-13
31/10-13
31/10-13
Sebastian
Sebastian
Maggie
Maggie
Maggie
Maggie
Maggie
Sebastian/
58
Maggie
November - Påbegyndelse af drejebog til
salgsmateriale/kampagne til kinesisk nytår
- Påbegyndelse af onlinemarkedsføring:
SEO, PPC evt. reklame på Youku.com.
- Virksomheder kontaktes vedr. gaver til
kinesisk nytår.
- Kampagne billede til helsides magasin
(bolig/dame) færdig gøres og sendes til
bureau.
08/11-13
15/11-13
18/11-13
13/12-13
Sebastian/
Maggie
Maggie
Maggie
Sebastian
December - Opfølgning hos grossister, fremvisning af
nytårskampagne.
- Besøg hos butikker som produkterne ligger i.
- Opfølgning på virksomheder til
virksomhedsgaver vedr. kinesisk nytår
- Skype møde om nytårssalg/kampagne
16/12-13
20/12-13
28/12-13
23/12-13
Maggie
Maggie
Maggie
Sebastian/
Maggie
Januar - Indkøb af produkter ved dyneproducent.
- Klargøring og sending af dyner.
- Kinesisk nytår d. 31/01-14
09/01-14
16/01-14
Sebastian
Sebastian
Februar - Kinesisk nytår afsluttes ca. 16/02-14.
Kineserne har ferie i perioden.
- Skype møde nytår, nuværende situation. 28/02-14 Sebastian/
Maggie
Marts - Opdatering af hjemmeside, og onlinemedie.
- Møde med grossist(er):
Feedback, vurdering af samarbejde ect.
14/03-14
28/03-14
Maggie
Maggie
April - Klargørelse til Expo shop China.
- Deltagelse i Expo shop China.
30/04-14
30/04-14
Maggie
Maggie
59
- Klargøring af materiale til ny
onlinemarkedsføring
30/04-14 Sebastian/
Maggie
Maj - Ny PPC reklamer samt udvidelse til flere
hjemmesider.
- Optimering af SEO på hjemmeside.
- Skype møde. Opfølgning på nye tiltag.
23/05-14
30/05-14
30/05-14
Maggie
Maggie
Sebastian/
Maggie
Juni - Opfølgning hos grossister.
- Besøg hos butikker som produkterne ligger i.
- Vurdering af virksomhedens strategi og
målsætning.
- Nye mål udarbejdes for næste år.
13/06-14
20/06-14
30/06-14
30/06-14
Maggie
Maggie
Sebastian/
Maggie
Sebastian/
Maggie
Kilde: Egen tilvirkning
14.1 Uddybelse af aktivitetsplan
Ovenstående er virksomhedens handlingsplan for et år, der vil i de efterfølgende afsnit
blive redegjort for de enkelte måneder.
Første fase af aktivitetsplanen omhandler de emner der skal klargøres før, at ejer Sebastian
Nielsen kan starte virksomheden op i Shanghai, samt at finde en
samarbejdspartner/investor.
H.C. Andersen Feathers skal starte med at få taget billeder af produkterne og lignende.
Dette skal bruges til den første fase i markedsføringen samt til salgsmateriale, både hos
grossisten og retail butikkerne. Dette omfatter brochure, billeder, emballage etc. Her
henvises der til bilag 1 og 2 for eksempel på brochure og visitkort design. Denne del
foretages i Danmark, da virksomheden ikke har nogen samarbejdspartner i Kina, og det vil
derfor forgår mere problemfrit i hjemlandet. Endvidere anbefales det at virksomheden gør
brug af et rent, stilfyldt og skandinavisk udtryk, hvilket ikke kan opfyldes i Kina.
I perioden udarbejdes der desuden In-store materiale. For H.C. Andersen Feathers er det
vigtigt at kunne fremvise deres fyld, og produkter på en sådan måde, at virksomheden
60
virker troværdig og eksklusiv. Dette kan f.eks. opnås ved glasmontre til udstilling af
fjer/dun, dyner fremstillet af gennemsigtigt plast til udstilling af produktets opbygning
eller kampagnebilleder.
Denne start fase kan være en bekostelig affære, derfor vil virksomhedens gøre brug af sine
styrker, som er netværk. Ejer Sebastian Nielsen har gennem sit netværk kontakt til andre
virksomheder hvori der kan forhandles gode priser for dette.
Anden måned i aktivitetsplanen starter ud med en rejse til Shanghai. Som skrevet i SWOT
analysen er H.C. Andersen Feathers svage sider bl.a. begrænset økonomiske ressourcer,
manglende handels erfaring, manglende menneskelige ressourcer og tidsmangel.
Virksomheden kan styrke disse svage sider ved at indgå et partnerskab med en kinesisk
partner. Dette er bl.a. en fordel da vedkommende er bosiddende i landet, kan tale kinesisk
og kan bidrage med økonomiske ressourcer. De to praktikanter har i perioden i Shanghai
oprettet kontakt til en mulig partner. Dette er Maggie Guan. Hun har uddannelse inden for
markedsføring og driver i dag sit eget online markedsføring bureau, med bl.a. Yale
university som kunde. Hun har gennem mail korrespondancer og møder udtalt sig positivt
omkring indgåelse af et partnerskab, og der forhandles på nuværende tidspunkt om,
hvorvidt dette skal ske. Det handler for H.C. Andersen Feathers om, at kunne få sikret sig en
underskrift. Det antages efter at have været inde under forhandlingerne at dette
samarbejde bliver en realitet, og aktivitetsplanen derfor vil bære præg af dette. De to
praktikanter har endvidere oprettet kontakt til shipping firmaet DSV. De vil kunne varetage
shipping fra Danmark til Shanghai, og omfatter desuden import licens. Der vil desuden
kunne laves et samlet tilbud på shipping som omhandler både Colombia og Shanghai.
Der skal oprettes et kinesisk selskab. Hertil skal der kontaktes advokat, som kan indsende
og opstille de korrekte formalier som er påkrævet. Videre skal der udformes kontrakter til
grossisterne. Da Maggie Guan driver eget firma vil det være nærliggende at benytte hendes
advokat.
Under opholdet i Shanghai har de to praktikanter oprettet kontakt til Danish Showroom
Shanghai. Denne organisation har til formål at fremme dansk eksport produkter.
Organisationen har et stort distributionsnetværk, og det vil for virksomheden H.C.
Andersen Feathers, være fordelagtigt at starte deres søgen efter grossister hos dem.
Indgangen til organisationen er gennem projektdirektør Peter Grønholdt. Endvidere vil det
61
i denne måned være Maggie Guans opgave at kontakte andre mulige grossister som
repræsenterer high-end butikker indenfor vores produktkategori og segment.
Det anbefales at virksomheden har et mål om at få underskrevet og modtage første ordre
inden udgangen af september måned. Under disse møder er det Sebastian Nielsen og
Maggie Guans opgave at formidle virksomhedens profil og produkter etc. Det betyder at
der skal medbringes vareprøver, salgsmateriale etc.
Ved første kundeordre, er det Sebastian Nielsens opgave af få indkøbt de rette partier fra
dyneproducenten. Dette skal gøres umiddelbart efter kundeordre. Der vil endvidere blive
indkøbt et parti til et lager i Shanghai, som skal varetage web handel. Produkterne vil blive
ompakket og kvalitetskontrolleret i Danmark før de sendes af sted. Denne proces er lig med
det colombianske selskab.
Det antages at DSV shipping står for fragten og indførelsen af produkterne ind i landet. Da
virksomheden på nuværende tidspunkt har en svag profil, gælder det om at oplyse
grossisterne om produkterne og hvordan H.C. Andersen Feathers ønsker at være i
slutbrugerens bevidsthed. Parametre der skal være fokus på er kvaliteten, import produkt
og ”grønne” produkter. Denne arbejdsopgave varetages af Maggie Guan. I denne måned
startes første fase af online markedsføring. Der skal oprettes en officiel hjemmeside hvor
designet udstråler den profil som virksomheden ønsker. Der skal ligeledes oprettes en
Taobao og Youku profil. Disse vil dog blive outsourcet. Dette skyldes at der er meget
arbejde med denne del, både design, opdatering, kundeservice etc. Denne service kan
virksomheden betale sig fra, og bliver dermed også uddelegeret til personer med de rigtige
kompetencer. Denne arbejdsopgave varetages af Maggie Guan. Der skal findes et lager som
kan varetage web kunder, og den snarlige ankommende parti produkter. Det anbefales at
finde et lager på ca. 50 kvadratmeter, hvilket er en del større end en 40 fods container.
Til omdeling af produkter til web kunder skal der findes et fragtfirma. Der kan benyttes
firmaer som har tilholdssted i Shanghai, dog kan det anbefales at gøre brug af firmaer uden
for Shanghai da disse oftest er væsentlige billigere og yder den samme service. Dette er
informationer indsamlet fra Maggie Guan. Da der foreligger pakning og forsendelse af
produkter til web handel, vil virksomheden H.C. Andersen Feathers kunne drage fordel af
at ansætte en lokal, til at udføre disse arbejdsopgaver. Lønningerne i Shanghai er som
beskrevet før i rapporten væsentlig laver end i Danmark og det vil derfor ikke være en
større økonomisk belastning. Endvidere vil Maggie Guan kunne fokusere på opgaver såsom
kontakten med grossister, markedsføringstiltag etc.
62
Månedens opgaver og situation vil blive opsummeret på et skype møde mellem de to
partnere Sebastian Nielsen og Maggie Guan.
I november måned anbefales det at udarbejde en drejebog eller markedsføringstiltag rettet
imod det kinesiske nytår, hvilket er landets største helligdag. Der bliver under det kinesisk
nytår udvekslet gaver mellem venner og familie, men også i høj grad mellem virksomheder
og deres medarbejder. Dette er en stor mulighed, som H.C. Andersen Feathers skal udnytte.
I forlængelse af dette, kontaktes virksomheder som kunne have interesse i at indkøbe H.C.
Andersen Feathers’ produkter som virksomhedsgaver. Det skal nævnes at der især på
ledelses niveau bliver brugt mange penge på virksomhedsgaver under kinesisk nytår.119
Under kontakten til virksomheder, kan der udarbejdes en virksomheds rabat. Denne
opgave varetages af Maggie Guan. H.C. Andersen Feathers påbegynder i denne periode
anden fase af online markedsføring ved brug af SEO, PPC og Youku.com reklamer. Dette er
igen outsourcet til virksomheder som har kompetencer inden for dette, og kan varetage
opdateringer af dem. Maggie Guan vil på baggrund af overensstemmelse partnerne
imellem, gennemgå strategien med disse virksomheder.
For at styrke H.C. Andersen Feathers profil ude hos slutbrugeren, anbefales det at købe
reklameplads i et magasin. Magasinets som virksomheden skal reklamere sig i, skal have en
målgruppe af kvinder i alderen 25-45 år, og skal omhandle emner som ”Living” og
”Kvinder”. Billederne til denne kampagne skydes i Danmark og varetages af Sebastian
Nielsen. Dette skyldes at billedet skal indeholde de eksklusive, skandinaviske og rene linjer.
Denne magasinreklame udarbejdes endvidere på baggrund af drejebogen til det kinesiske
nytår.
For at opretholde et godt forhold og samarbejde med grossisterne, anbefales det at H.C.
Andersen Feathers besøger disse, samt de butikker som produkterne er repræsenteret i.
Dette er med til at sikre at eventuelle spørgsmål, misforståelse etc. kan blive behandlet
sådan at H.C. Andersens Feathers produkter og virksomheds profil bliver udstillet og solgt
korrekt. Desuden skal H.C. Andersen Feathers informere og fremvise den nye
nytårskampagne. Endvidere anbefales det at følge op på de virksomheder som har haft
interesse i H.C. Andersen Feathers’ produkter som nytårsgaver. Ovenstående opgaver
varetages af Maggie Guan. Måneden rundes af med et skype møde mellem partnerne
omkring nytårssalget samt nytårs- og virksomhedskampagnen.
119 (Grønholdet, 2013)
63
Ud fra det udarbejdet budget og estimat af solgte dyner antages det at der skal sendes flere
dyner til Shanghai. Der skal derfor indkøbes produkter hos dyneproducenten. Dette
udføres af Sebastian Nielsen som har kontakten til denne. Endvidere skal produkterne
kontrolleres og pakkes før de sendes til Shanghai. Da fragten fra Danmark til Shanghai
tager ca. halvanden måned, vil det ikke berør helligedagene under kinesisk nytår.
Den 31/01-14 afholdes det kinesiske nytår. Det er som førnævnt den største helligdag i
landet, og derfor vil H.C. Andersen Feathers ikke have mange aktiviteter, da store del af
Kina ”lukker” ned.
De fleste kinesiske virksomheds starter op igen ca. den 16/02-14.
Februar måned er stadig berørt af det kinesiske nytår, og der vil derfor ikke være indsat
store aktiviteter. Opgaver som skal varetages er skype møder, mellem partnerne Sebastian
Nielsen og Maggie Guan, om hvorvidt nytårssalg og kampagne har fungeret. Endvidere
hvordan den nuværende situation for virksomheden H.C. Andersen Feathers er, f.eks. hvad
der er gået godt/dårligt, salget af produkter, kendskab, position på markedet etc.
I marts måned har den officielle hjemmeside været online i 5 måneder, så det er tid til at
lave større opdateringer hvis der måtte forelægge ændringer. Dette gælder også siderne på
Taobao.com og Youku.com. Dette varetages af Maggie Guan. Denne måned bruges desuden
til at besøge grossister. Det anbefales at H.C. Andersen Feathers og grossisterne vurderer
deres samarbejde gennem sidste møde i december måned. Virksomheden skal yderlige
gøre sig overvejelser om der på baggrund af samarbejdet med nuværende grossister og
deres salg, skal tages kontakt til nye kunder.
I så fald at virksomheden skal i kontakt med nye grossister eller vil se nye tendenser på
markedet, anbefales det at man afsætter tid af til at besøge ”Expo shop China”. På denne
messe er der at finde nye trends, samt at kunne udbygge netværket. Ligeledes vil dette
kunne medføre nye muligheder for H.C. Andersen Feathers. Det anbefales at der
medbringes brochure og visitkort til denne messe. Denne opgave varetages af Maggie Guan.
Denne måned skal endvidere bruges til at klargøre ny onlinemarkedsføring, som vil blive
brugt til næste måneds markedsføringstiltag. Det kan her være relevant at kigge på
bryllupssegmentet, da bryllupssæsonen starter i maj måned.
64
Sidste måneds klargøringen af den nye markedsføring skal implementeres. Dette skal ske
ved at opdatere, samt at udvide PPC´erne. Som førnævnt kan det være en mulighed at
udvide sin PPC´er til hjemmesider som behandler bryllupper. Der bliver brugt mange
penge på bryllupper i Kina, og som førnævnt, beskrives det hvordan der er kutyme for at
brudeparrets forældre køber dyner til de nygifte. Det er derfor en mulighed som H.C.
Andersen Feathers skal forsøge at udnytte med deres kvalitets produkter.
Endvidere skal der optimeres SEO på hjemmesiden. Måneden afsluttes med et skype møde
partnerne imellem. Emnerne som mødet skal tage udgangspunkt i, er de nye tiltag, samt
deres forventninger af disse.
På baggrund af H.C. Andersen Feathers samtaler med sine grossister, er det tid til at følge
op på samarbejdet igen. Hvis der er skabt kontakt til andre grossister eller muligheder
gennem ”Expo shop China” skal disse ligeledes besøges og overvejes.
Butikkerne som produkterne er repræsenteret i skal besøges, og kontrolleres sådan at H.C.
Andersen Feathers har den rigtige profil ude hos slutkunden. Besøgene til grossister og
butikker varetages af Maggie Guan. Der er gået et år siden virksomheden påbegyndte
aktivitetsplanen, og der skal derfor afholdes møde om virksomhedens videre strategi,
målsætninger og eventuelle opståede muligheder. Det anbefales at partnerne mødes i
Shanghai, for at kunne skabe sig en fælles oversigt af virksomhedens nuværende situation
på markedet.
15 Etablerings budget
Figur 8: Etablerings Budget
UDGIFTER i forbindelse af opstart Kr.
Lokaler: 15.346,40
65
Lagerleje 11.224,00Forsikring af Lager 1.122,40Indretning og istandsættelse 1.000,00El, vand og varme 2.000,00
Materiale: 28.000,00Billeder til markedsføring 10.000,00Salgsmateriale 8.000,00Instore material 10.000,00
Vareindkøb: 1.081.820,00Indkøb af 1000 dyner ex. moms 900.000,00Om pakning af dyner 20.000,00Told 17% 156.400,00Fragt af dyner 20 fods container 3.000,00Forsikring af container 920,00Leje af Fragtbil 1.500,00
Rådgivere: 76.745,00Kinesisk advokat 15.000,00Stiftelse af kinesisk selskab 56.745,00Andet: 5.000,00
Markedsføring: 44.200,00Brevpapir, Visitkort mv. 500,00Brochurer 800,00Markedsførings bureau, PPC, SEO ect. 4.000,00Hjemmeside 5.500,00Taobao.com 9.200,00Magasin Reklame 9.200,00PPC: 15.000,00Rejseudgifter: 20.400,00
Udgifter i alt: 1.266.511,40Kilde: : Egen tilvirkning efter (Startvaekst.dk, 2013a)
16 DriftsbudgetFigur 9: Driftsbudget
66
Kilde: : Egen tilvirkning efter (Startvaekst.dk, 2013b)
67
17 Uddybelse af økonomiske posterI dette afsnit vil nogle af de mere interessant økonomiske poster blive uddybet, så der ikke
rejses tvivl ved gennemlæsning af budgettet.
17.1 Omsætning
Salgstallene er udarbejdet i samarbejde med Maggie Guan. Dette er sket gennem dialog
hvorvidt de økonomiske aspekter er realistiske.
Salg til grossister: Der anslås at en/flere Grossister fra Shanghai i perioden ville kunne
indkøbe 700 dyner, til en start for at teste produktet. Shanghai er et kæmpe marked og 700
dyner er ikke meget selv for et så dyrt produkt som dette.
Salg via internet: Der antages at salget vil starte stille ud, da kendskabsgraden ikke er
særlig høj. Endvidere anslås det at virksomheden vil opleve et boom i januar, dels pga. det
kinesiske nytår, men også fordi der foretages flere markedsføringstiltag i denne periode.
Salget i februar måned vil aftage da kineserne går på ferie i denne periode og først kommer
tilbage i medio februar. Det antages herefter at kendskabsgraden til virksomheden er
vokset, og i sammenspil med at optimering af onlinemarkedsføring, vil virksomheden
opleve en stille stigning i salget på nethandlen.
Endvidere er salgstallene pr. måned for mange af konkurrenternes produkter blevet
observeret, inde på hjemmesiden Taobao.com.
Salg som virksomhedsgaver: Det anslås at virksomheden i december og januar måned
kan sælge 120 dyner som virksomhedsgaver.
17.2 Variable omkostninger
Største delen af omkostningerne er anslået med hjælp fra Maggie Guan, da hun har bedre
forudsætninger for at undersøge priser etc.
Fragtpriserne er et tilbud fra DVS Shipping, som er blevet udarbejde på et møde med Niklas
Jacobsen.
Rejseudgifter er blevet beregnet til 1200 kr./dag, her er der både beregnet bolig- og
madudgifter. Udgiften dækker udover kost og logi, beløb til at kunne inviterer kinesiske
kunder og partner ud.
NovemberSalg: 6 stk.
DecemberSalg: 18 stk.
JanuarSalg: 60 stk.
FebruarSalg: 16 stk.
MartsSalg: 40 stk.
AprilSalg: 50 stk.
MajSalg: 55 stk.
JuliSalg: 60 stk.
68
Pakning af dynerne er et udkast af ejer Sebastian Nielsen, som vil svare til 20 kr./pr. dyne.
Udregnet på baggrund af tidligere erfaringer.
17.5 Rådgivere
Stiftelse af et selskab er et indskud som det kendes fra anpartsselskab i Danmark. Faktoren
”andet” er beregnet ud fra hvis man søger yderligere rådgivning mht. ansættelse etc.
17.4 Faste omkostninger
Alle fasteudgifter er priser som Maggie Guan har været ude og undersøge. Disse udgifter er
blevet hentet fra lokale kilder og fra Maggies eget netværk, og er realistiske priser.
Der er en måneds forudbetalt abonnement på Taobao.com og onlinemarkedsføring, som er
prisen for opsætning af siden og markedsføringsprocessen.
17.5 Konklusion af økonomi
Det store overskud skyldes internethandlen, hvor virksomheden H.C. Andersen Feathers
selv varetager lager og forsendelse. På dette marked har virksomheden en kæmpe avance
da der ikke er nogle mellemled ud til kunden. Der foreligger enkelte fasteudgifter som ikke
har stor indflydelse på budgetterne.
18 KonklusionRapporten kan efter en analyse af kulturen og derefter markedet, konkludere at
virksomheden H.C. Andersen Feathers har en god chance for at begå sig på dynemarkedet i
Shanghai. Rapporten har udarbejdet en plan for, hvordan denne indtrængen kan ske, og det
er ud fra skribenternes overbevisning, at den bedst mulige måde at trænge ind på
markedet er gennem den anbefalet handlingsplan.
Rapporten har analyseret sig frem til at H.C. Andersen Feathers’ produkter burde sælges i
high-end butikker, og prisen vil derfor ligge i den dyrere ende af markedet. Rapporten
anbefaler at virksomheden H.C. Andersen Feathers benytter sig af en fokuserede
differentiering, som har fokus på en snæver målgruppe. Rapporten anser H.C. Andersen
Feathers’ produkter i dette segment for at have konkurrencemæssige fordele. Dog mener
rapporten ikke at produkterne kan sælges som USP produkter, men som et ESP produkt.
Virksomheden og dets produkter skal gøre brug af en mærkevare strategi. Det anbefales at
man gør brug af de skandinaviske træk. Dette skyldes at skandinaviske produkter i
kinesernes bevidsthed opfattes som kvalitet, design og innovation, hvilket prisen derfor
69
også skal afspejles af. At prisniveauet er højt gør også at H.C. Andersen Feathers kan opnå
en profitmaksimering på deres produkter. H.C. Andersen Feathers’ markedsførings strategi
er altså en PUSH-strategi, hvilket der gennem de udarbejdede tiltag også ville kunne opnås.
Udover salget til grossister, har rapporten analyseret sig frem til at virksomheden H.C.
Andersen Feathers også skal have fokus på onlinesalg. Rapporten har udarbejdet nogle
markedsføringstiltag som virksomheden H.C. Andersen Feathers skal benytte for at opnå
succes på webhandel. Ved gennemførelse af denne handlingsplan har virksomheden H.C.
Andersen Feathers, en mulighed for at trænge ind på markedet uden at ende op med en
uklar strategi eller profil.
70
19 Litteraturliste
_____________________________________________________________________________________________
Hjemmesider:
Udenrigsministeriet, 2013A. About Taiwan – Culture and Business, [Internet]. Tilgængelig
på: http://taipei.um.dk/en/about-taiwan/culture-and-business/
[Tilgået 2013]
Udenrigsministeriet, 2013B. Landefakta Kina, [Internet].
Tilgængelig på: http://kina.um.dk/da/om-kina/landefakta-kina/
[Tilgået 2013]
Kina-portalen.dk, 2013A. Kinas religioner, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.kina-portal.dk/samfund/religion.php
[Tilgået 2013]
Kina-portalen.dk, 2013B. Kinesiske etikker samt takt og tone, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.kina-portal.dk/kultur/etikette.php
[Tilgået 2013]
Geert-Hofstede.com, 2013A. National culture dimensions, [Internet].
Tilgængelig på: http://geert-hofstede.com/national-culture.html
[Tilgået 2013]
Geert-Hofstede.com, 2013B. What about China?, [Internet].
Tilgængelig på: http://geert-hofstede.com/china.html
[Tilgået 2013]
Geert-Hofstede.com, 2013C. Research, [Internet].
Tilgængelig på: http://geert-hofstede.com/research.html
[Tilgået 2013]
Denstoredanske.dk, 2013. Kongfuzianisme, [Internet].
71
Tilgængelig på:
http://www.denstoredanske.dk/Sprog,_religion_og_filosofi/Religion_og_mystik/
Kinesisk_religion_og_filosofi/kongfuzianisme
[Tilgået 2013]
Kwintessential.co.uk, 2013. China – Language, Culture, Customs and Etiquette, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/china-
country-profile.html
[Tilgået 2013]
Culturalsavvy.com, 2013. Chinese Culture, Etiquette & Protocol, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.culturalsavvy.com/chinese_culture.htm
[Tilgået 2013]
Cultural-china.com, 2013. Cultural Differences in China, [Internet].
Tilgængelig på: http://traditions.cultural-china.com/en/14Traditions5522.html
[Tilgået 2013]
Luolai, 2013. Brand information, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.luolai.com/en/brand/lovo.aspx
[Tilgået 2013]
Taobao, 2013. Officiel hjemmeside, Internethandel, [Internet].
Tilgængelig på: www.taobao.com
[Tilgået 2013]
Mercury, 2013. Officiel hjemmeside, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.shuixing.com/en/
[Tilgået 2013]
Bo Yang, 2013. Officiel Hjemmeside, [Internet].
Tilgængelig på: http://boyangtex.texindex.com
[Tilgået 2013]
72
Shanghai Technology Innovation Center, 2013A. Procedure for Establishing Residential
Representative Office in Shanghai By Overseas Enterprise, [Internet]
Tilgængelig på: http://www.incubator.sh.cn/en/prshow.asp?mainclassname=Policies
%20and%20Regulations&bigclassname=Investment%20Policy%20in%20Shanghai
[Tilgået 2013]
Shanghai Technology Innovation Center, 2013B. Taxation, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.incubator.sh.cn/en/prshow.asp?mainclassname=Policies
%20and%20Regulations&bigclassname=Investment%20Policy%20in
%20Shanghai&newsid=240
[Tilgået 2013]
Shanghai Technology Innovation Center, 2013C. Procedure for Foreign Investors to Enter
China, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.incubator.sh.cn/en/prshow.asp?mainclassname=Policies
%20and%20Regulations&bigclassname=Investment%20Policy%20in
%20Shanghai&newsid=241
[Tilgået 2013]
Ministry Of Commerce Of The People´s Republic Of China, 2013. Doing Business in
Shanghai, [Internet].
Tilgængelig på: http://english.mofcom.gov.cn/aroundchina/Shanghai.shtml
[Tilgået 2013]
Valutakurser.dk, 2013. Valutaomregning, [Internet].
Tilgængelig på: www.valutakurser.dk
[Tilgået 2013]
Central Intelligence Agency, CIA, 2013. The World Factbook, [Internet].
Tilgængelig på:
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ch.html
[Tilgået 2013]
73
Startvækst.com, 2013A. Etableringsbudgettet, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.startvaekst.dk/etableringsbudgettet
[Tilgået 2013]
Startvækst.com, 2013B. Driftsbudgettet, [Internet].
Tilgængelig på: http://www.startvaekst.dk/driftsbudgettet
[Tilgået 2013]
_____________________________________________________________________________________________
Online rapporter:
Graham, John L. & N. Mark Lam. 2003. ”The Chinese Negotiation”
http://www.globalnegotiationbook.com/John-Graham-research/negotiation-v1.pdf
Christoffer Hørning. 2012. Den kinesiske forhandler – kinesisk kulturs påvirkning på
forhandling. PDF
http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/9789/speciale_upload.pdf
Yunxia Zhu and Bernard McKenna. Negotiating with Chinese: success
of initial meetings is the key. PDF
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1352-7606&volume=14&issue=4
Stephan Dahl. 2004. Intercultural Research: The Current State of Knowledge. PDF
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=658202
_____________________________________________________________________________________________
Online artikler:
Odgaard, P., 2013. Dyrere produktion i Kina. Dansk mode og tekstil, [Internet] 21.01.2013.
Tilgængelig på:
http://www.dmogt.dk/csr/DyrereProduktionIKina.aspx
Clausen, C., 2005. Kinas middelklasse på fremmarch. Netpublikationen.dk [Internet] 2005.
Tilgængelig på:
http://www.netpublikationer.dk/um/6042/html/chapter04.htm
Ritzau Finans, 2013. Obligationer: renterne kravler opad. Borsen.dk [Internet] 10.04.2013.
Tilgængelig på:
74
http://investor.borsen.dk/artikel/1/255519/obligationer_renterne_kravler_opad.html?
hl=aW1wb3J0O0tpbmE
Nielsen, J.S., 2011. Et nyt valg truer: hvad skal Danmark dog leve af? Information.dk
[Internet] 19.09.2011. Tilgængelig på:
http://www.information.dk/279577
Allen, K., 2012. Hey big (Shanghai) spender…. Talkmagazines.cn [Internet] marts 2012.
Tilgængelig på:
http://shanghai.talkmagazines.cn/issue/2012-04/hey-big-shanghai-spender…
_____________________________________________________________________________________________
Interviews:
Nielsen, S., 2013. H.C. Andersen Feathers, [Personligt interview, mail korrespondance,
telefon samtaler] Fra den 20. September 2012 – 15. Maj 2013. Titel: Direktør og ejer, H.C.
Andersen Feathers.
Guan, M., 2013. Kultur, samarbejde, relevante oplysninger, [Personligt interview, mail
korrespondance, telefon samtaler]. Fra den 1. Februar – 13. Maj 2013.
Titel: Direktør og ejer, egen virksomhed.
Ganer, K., 2013. Selskaber, virksomheder i landet, iværksætteri, [Personligt interview]. 1.
Februar 2013.
Titel: Direktør og Business Development, egen virksomhed, Energy Efficiency Projekt
Investment Co..
Paganini, X., 2013. Kultur, [Personligt interview]. 6. Februar 2013.
Titel: Universitets underviser, Engelsk (Handel, kultur, musik).
Jacobsen, N., 2013. Shipping, told, import, [Personligt interview, mail korrespondance]. 8.
Februar 2013
Titel: Route Development Manager- Transpacific China.
Grønholdt, P., 2013. Distribution, kultur,[Personligt interview]. 12. Februar 2013.
Titel: Projekt direktør, Danish Showroom Shanghai
75
Grønborg, M.W., 2013. Kina, arbejde, andet, [Personligt interview]. 13. Marts 2013.
Tittel: Division Manager, HAY.
_____________________________________________________________________________________________
Bøger:
Andersen F. R., 2008. International markedsføring. 3. udgave. Nykøbing F.: Trojka.
Modeller anvendt fra bogen:
- Porters five forces
- Konkurrencetragtmodellen
- Købscenter
- Beslutningsprocessen
- Pest-analysen
- Værdikædeanalyse
- Ansoffs vækst matrix
- SWOT-analysen
- TOWS-analysen
- Positioneringskort
- Porters Generiske Strategier
- Handlingsplan
_____________________________________________________________________________________________
76
20 Interviews & spørgeskemaer
20.1 Spørgeskema besvarelse i stikordsform
Hvordan er den Shanghainesiske kultur og hvad er in? (Sub spørgsmål): Hvordan
differentiere Shanghai sig fra resten af Kina?
Kaspar Garner, Peter Grønholt, Niklas Jacobsen:
- Shanghai er li med the American dream og kan sammenlignes med Kinas New York.
- Kasper Garner: Mange kinesere er blevet meget rige på at lave
ejendomsinvestering da ejendomsmarked er steget gevaldigt de seneste 30 år.
- Børnene er meget forkælede, da man ikke må få mere end 1-2 børn så bliver de
behandlet som guldklumper af hele familien (små kejsere).
- Fællesskab – store middagsselvskaber osv.
- Dyre ting – biler, tøj, ure etc.
- Status søgende – vil hellere låne penge end at tabe ansigt.
- Nu dyrere produktet er des mere ”værdi” for forbrugeren.
- Stærke handelsgener, prutter om prisen.
- Mange nyrige, især inden for bygnings/konstruktions branchen. Pga. værdi stigning
for ejendom i Shanghai.
- Shanghai er der folk flytter til, hvis de vil skabe sig selv Succes.
- Meget penge og status orienteret.
- Man går meget ud efter arbejde.
Hvilke kulturelle forhindringer er du støt på i Kina?
Kaspar Garner, Peter Grønholt, Niklas Jacobsen:
- Der er ikke mange der snakker særligt godt engelsk, heller ikke altid i de højere
stillinger.
- Helt klart en fordel at kunne sproget eller hyre en tolk.
- Peter Grønholt: ”Man kan godt få dem til at overholde en deadlines, men det kan så
være at kvaliteten bliver underprioteret”
- Man kan sagtens finde folk til at udfører opgaven, men det er svært at finde de
rigtige folk.
77
- Niklas Jacobsen: ”korruption, eller penge under bordet er meget normalt i
forretning, men det skal man ikke selv røre ved. Lad en distributør eller en agent stå
for det, ellers kan det blive akavet når man ikke kender kutymen.”
- Niklas Jacobsen: ”Nye vare som skal importeres, kan have lang liggetid. hvis der
ikke er blevet givet rigtig besked om forsendelsen kan det også have lang liggetid.”
- De tager fri i en uge, nogle mere når det er kinesisk nytår – ingen ting kan komme til
eller fra land og det meste har lukket, og når det så åbner op igen er det tit en lidt
sløv start.
- Det tager tid at opbygge relationer, i forretnings henseende.
Hvordan er Shanghainesere at handle med og hvad er forretningskulturen?
Kaspar Garner, Peter Grønholt, Niklas Jacobsen:
- Det er ikke kutyme at alle kan engelsk, så en tolk er en god idé.
- Pas dog på, da korruption er normal så tolken kan gå bag ryggen mod kompensation
fra det andet firma.
- Dog slår regeringen hårdt ned på korruption, for at udrydde det mere og mere –
men det findes stadig.
- Gode relationer ”venskaber” er meget vigtigt.
- At kunne blive anbefalet af en gør allerede en meget mere troværdig.
- Netværk er meget vigtigt.
- Niklas Jacobsen: ”En af hans kammerater, som importere øl til Kina, kom igennem
processen meget hurtigere mht. at få kontrol og label af øllene fordi han kendte en i
hans netværk som kunne hjælpe ham.”
- Niklas Jacobsen: ”en Amerikansk tøjkæde som hedder 21forever, havde åbnet en
butik i Kina, og før den officielt kunne åbne skulle borgmesteren ned og åbne den,
der skete ikke noget de første par ugen, indtil de fandt en i netværket der kendte
borgmesteren, hvorefter han fik ham ned for at åbne den”
- Man invitere gerne forretningsforbindelser ud og spise og drikke som
forretningsmøder.
- Alkohol og cigaretter er tit en del af ”forretningsmøderne” og er meget uformelle.
- Peter Grønholt: ”inden man handler med hinanden siges der at man skal have;
danset, drukket og haft damer sammen” – Det er for at have skabt fælles interesser,
og mødt hinanden på lige fod.
78
- Peter Grønholt: ”man kan vinde ekstra point hvis man tør spise nogle af deres lidt
mere underlige retter, fordi de ved at det ikke er normalt i vesten og de sætter pris
på at man respektere deres kultur.”
- Forretningsgaver bliver brugt meget både til samarbejdspartnere for at pleje
forholdet men også til ansatte i virksomheden.
- Visitkort bliver udvekslet ved hvert møde, og gerne med to hænder som et tegn på
respekt.
- Dog bliver shanghaineserne ikke støt hvis man ikke giver visitkortet med begge
hænder, da de er så vandt til at handle med vestlige. Hvilket også gælder for nogle af
de andre uskrevne regler.
- Man skal ikke virke for dominerende, men derimod gerne være lidt mere ydmyg og
respektfuld.
Hvor vigtigt er det at have relationer før at man laver forretning?
Kaspar Garner, Peter Grønholt, Niklas Jacobsen:
- Det er meget vigtigt, da det er altafgørende at de føler sig tilpas i dit selskab inden
de laver forretning med dig.
- Der skal gerne være et ”venskabeligt” bånd.
- På den måde opnår du også bedre priser og forretninger.
- Nu flere gode relationer og kontakter du har her ude, nu nemmere og hurtigere er
det at få skabt nogle nye. Pga. du bliver ”anbefalet” af nogle Kinesere.
- Så netværk er alt afgørende.
Hvordan opretter man et selvskab i Kina og hvad bliver mest brugt?
Kaspar Garner:
- For at starte et Kinesisk selskab, skal man hyre nogle kinesiske ansatte.
- Der er meget bøvl i at oprette en kinesisk virksomhed.
- De fleste benytter sig af et Hong Kong selskab.
- Lav selskabsskat, velegnet til holdingselskab, lave etableringsomkostninger, sikker
økonomi.
- Dit selskab i Hong Kong vil kun blive berørt af skat på virksomhedernes overskud.
- Den normale skatteprocent på fortjeneste i Hong Kong er 16,5%.
79
- Hvert år, når din virksomhed er blevet revideret, skal man indsende virksomhedens
selvangivelse til Hong Kong Inland Revenue.
- Hvis virksomheden kun har gjort offshore forretning, kan man søge om en
skattesats på 0%.
- Hong Kong selskab – Fra 29.000 kr.
- Årlig services – fra 15.000 kr.
Hvilke forretnings kutymer er der?
Kaspar Garner, Peter Grønholt, Niklas Jacobsen:
- Uhøfligt at sige nej tak, hvis man bliver tilbudt noget.
- Modtage og Give visitkortet med begge hænder
- Generelt høflig og respektful optræden.
- Lad hver med at virke arrogant
- Venlig og smilende.
- Tal om interesser og udlad problemer, dem kan man altid tage løbende.
- Tal aldrig ned til en Kineser.
- Dog er Shanghai ved at være så udviklet at de ikke bliver støt hvis man glemmer
nogle af deres kutymer, men der bliver sat pris på det hvis de bliver respekteret.
Hvordan er Import reglerne, hvordan gør man og hvad koster det?
Niklas Jacobsen:
- Standart VAT rate for de fleste vare er 17%, derudover kan der komme ekstra 13%
oveni for specielle vare såsom bøger eller utilities.
- Liggetiden i havnen er lejet frit i de første 5 dage, derefter koster det $125 pr. dag i
leje.
- Clearingen fra havn til kunde skulle ikke tage mere end 4-5 dage for at være på den
sikre side.
- Det skal dog siges, at de 4-5 dage er hvis alle ens parpire og dokumentation for
produktet er i orden inden sending.
- Det er ca. en 35 dages sejltur over havet.
- Man skal regne med en import tid fra Dansk virksomhed til Shanghai virksomhed på
omkring 1½ måned.
80
- Ca. container priser fra DSV: 40 fods container ca. 6000 kr. Og en 20 fods er ca.
halvdelen.
- Forsikring er foreslået, og det er ikke så dyrt.
- Told bliver pålagt efter produktet er blevet klassificeret.
20.2 Referater
20.2.1 Referat Mr. P
Vi har i dag været ude og mødes med en mand ved navn Mr. P. Vedkommende mødte vi helt
tilfældig nede i Metroen en af de første dage efter ankomst. Han kunne høre fra Mike og
min samtale samt udseende at vi ikke var fra landet. Mr. P fortalte ved første møde at han
var engelsk lærer på et universitet her i Shanghai, og hvis det havde interesse kunne vi selv
få lov til at undervise i engelsk. Vi fik hans telefon nr., sådan at vi kunne kontakte ham.
Vi mødtes med ham ved metrostationen ved People Square.
Møde tog udgangspunkt i vores interesse i at undervise, en general samtale omkring Kina
samt befolkningen. Som vi har lagt mærke til og selv tænkt over ligger den kinesiske kultur
langt væk fra vores i Danmark. Dog kan man se i gade billedet at den vestlige kultur vinder
mere frem. Dette gør efter udsagn fra Mr. P den vestlige kultur især her i Shanghai, som af
mange kineser og vestlige ses som den mest moderne by i Kina. Familie forholdene er ikke
ligeså stærke som vi havde antaget, og som de var for 30 år siden. Der er stor fokus på at
opnå noget med sin uddannelse/arbejde sådan at man kan opnå en vis levestandart. Dette
ses ved at unge mennesker i dag gerne vil ville være selvstændige og uafhængige af
familien. Penge og materialisme har en vigtigt rolle i den shanghainesiske kultur, og
venner eller nærmere venskaber bliver bygget på, hvordan man kan få noget ud af
hinanden enten ved økonomiske eller materialistiske goder. Hele denne økonomiske
status, er bygget op på at man ikke vil tabe ansigt over for hinanden eller andre.
Vi drejet samtalen ind på Den kinesiske forretningskultur, og hvor vigtige de uskrævende
regler er. Mr. P kunne fortælle at mange af disse ”regler” faktisk ikke blevet brugt så meget
mere af den moderne kinesiske forretningsmand, i hvert fald ikke i Shanghai. Han påpeget
dog at opbygning af relationer stadigvæk var vigtigt, her er det blandt andet at tag ud og
spise og drikke. Det at mødes over maden og holde et ”forretningsmøde” som er meget
uformelt, kunne hjælpe de to parter på vej til bedre forhandlinger. Ved disse frokoster kan
man også invitere familie, såsom kone, kæreste ect.
81
Dette bringer os til samtale emner omkring disse møder. Det er ikke unormalt at den
kinesiske forretningsmand er meget direkte med sine spørgsmål, mange gang også private.
Alt fra familie forhold til fritids interesser. Vi er i Danmark meget påpasselig omkring
emner som løn og bonus hvilket står i godt tråd med janteloven. Dette er dog ikke et
problem her ude, da din løn og bonus er et symbol på hvor godt du klare dig eller er ”værd”.
Dette kan som vestlig eller dansk forretningsmand virke en smule upassende, men dette er
for kineseren med til at danne sig et billede af hvem du er som person, og hvem han skal
handle med.
Selve virksomheds strukturen her ude er også anderledes, den var som vi havde antaget
det meget hierarkisk opbygget, men igen er der tegn på at den vestlige forretningskultur
også vinder ind. Det ses ved at managere eller leder i større grad har mulighed for at tage
beslutninger selvstændigt, uden det skal igennem en hel organisation. Dette er set fra vores
synspunkt positivt i og med at det fremskynder processen, og kontakten til personen der
kan tag beslutningen er kortere.
20.2.2 Referat af Sebastian Nielsen
Sebastian Nielsen er ejer af virksomheden H.C. Andersen Feathers. Vi har været i løbende
kontakt med ham allerede fra før opholdet i Kina til dagene op til rapporten aflevering.
Gennem perioden har vi drøftet alt hvad der har haft med virksomheden at gøre såsom,
hvad han gerne ville have undersøgt, hvilket informationer har vi har fundet frem til,
muligheder ect.
Gennem perioden er der blevet holdet personlige møder, skype møder samt mail
korrespondancer.
20.2.3 Maria W. Grønborg
Vores interview med Maria tog udgangs punkter i tre emner: Kina, arbejde og andet. Vi
talte om hendes oplevelser med at bo i Kina og hvordan hun så kulturen i forhold til den
danske. Endvidere talte vi om hendes oplevelser med at være leder i dansk virksomhed og
de problemer der kan opstå med en kinesisk forretningspartner, både kulturelt vestligt,
men også som kvinde.
Under vores interview fortalte hun endvidere om andre punkter der kunne have
indflydelse på vores arbejdsopgave.
20.2.4 Maggie Guan
Maggie Guan har siden starten af februar været i kontakt med os. Gennem vores interviews,
telefon samtaler og mail korrespondancer har vi talt om den kinesiske kultur i sin helhed.
82
Maggie Guan har selv boet i USA og Europa, og kan derfor forholde sig til den vestliges
underen overfor kinesisk adfærd. Endvidere har hun startet egen virksomhed i Kina. Hun
har en onlinemarkedsførings virksomhed, som hjælper klienter med at markedsføre sig på
nettet. Da hun som nævnt har egen virksomhed ved hun hvilke forudsætninger det kræver
for at starte op i et land som Kina.
Gennem praktikperioden har vi drøftet mulighederne for at hun kunne indgå et
partnerskab i H.C. Andersen Feathers. Der er flere fordele ved dette, men Maggie har
ligeledes selv givet udtryk for at hun gerne vil arbejde sammen. Dette har bl.a. også ført til
samtaler omkring hvilke konkurrenter der er på marked, hvilken strategi der kunne være
bedst for H.C. Andersen Feathers samt markedsføringstiltag.
Gennem praktikperioden har vi gjort brug af hendes markeds viden, eller til oplysninger vi
ikke selv har været i stand til at kunne finde frem til, enten pga. sprogbarriere eller
manglende forståelse for markedet.
Nedenstående er uddrag fra mail korrespondancer. Afsender Maggie Guans kinesiske navn
er Zimo Guan. Det skyldes af kineser som arbejder ed vestlige fortrækker et vestligt navn
der er nemt at udtale for den vestlige modpart.
Se Bilag 3 for mail korrespondance.
83
Bilag 1
84
Bilag 2
85
Bilag 3
86