Wirkung einer Unternehmenskultur auf die

Eingereicht von Anja Winzer, BSc Angefertigt am Institut für Strategisches Management Beurteiler / Beurteilerin Mag.a Dr.in Sabine Reisinger November 2020

Wirkung einer Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterakquise und -bindung als Basis nachhaltigen Erfolgs

Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades

Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften im Diplomstudium

Wirtschaftspädagogik

I

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde

Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die

wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.

_______________________

Datum, Unterschrift

II

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema „Wirkung einer Unternehmenskultur auf die

Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs“ entstand aus dem eigenen Interesse zum

Thema, welches bereits seit meiner Bachelorarbeit mit dem Titel „Einfluss der

Unternehmenskultur auf das strategische Management“ besteht.

Die Recherchearbeiten zu dieser Diplomarbeit starteten bereits im Herbst 2019, weshalb sich

ein Teil der verwendeten Literatur auf die Situation vor der derzeitigen Covid-19 Pandemie

bezieht. Im Verlauf der Bearbeitung der Diplomarbeit wurde aber aktuelle Literatur und damit

die aktuelle Situation aufgenommen. Zwar hat die Corona Pandemie den Arbeitsmarkt

verändert, ein Fachkräftemangel herrscht in Branchen und Bereichen wie der Pflege oder der

IT jedoch weiterhin. Der Fokus der hier vorliegenden Arbeit liegt auf Branchen und Bereichen,

welche vom Fachkräftemangel weiterhin betroffen sind.

III

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Personen bedanken, die mich während meines

gesamten Studiums und bei der Erstellung dieser Diplomarbeit unterstützt haben:

Allen voran bedanke ich mich bei Mag.a Dr.in Sabine Reisinger für die Vergabe und Betreuung

der Diplomarbeit. Für die zahlreichen anregenden Gespräche und die konstruktive Kritik

bedanke ich mich herzlich.

Großer Dank gebührt meiner Mutter, meiner Großmutter und meiner Schwester, die mich mein

ganzes Leben immer unterstützt und motiviert haben. Ich möchte mich von Herzen dafür

bedanken, dass sie immer ein offenes Ohr für mich hatten, an meine Ziele geglaubt haben

und mich in schwierigen Phasen aufgebaut haben.

Zudem bedanke ich mich bei meinem Freund Florian und seinen Eltern für die Unterstützung

während meines Studiums. Besonderer Dank gilt dabei meinem Freund Florian, welcher mir

während der gesamten Zeit sehr viel Geduld und Verständnis entgegenbrachte.

Außerdem bedanke ich mich bei meiner langjährigen, besten Freundin Sarah, die mich immer

unterstützt und motiviert hat und mir mit Interesse und Hilfsbereitschaft zur Seite stand.

IV

Executive Summary

Die hier vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den strategischen Herausforderungen

der Mitarbeiterakquise und Mitarbeiterbindung zu Zeiten des Fachkräftemangels. Daraus

ergibt sich für diese Arbeit die folgende Forschungsfrage: Wie wirkt eine Unternehmenskultur

auf die Mitarbeiterbindung als Basis des Erfolgs?

Als wissenschaftliche Methode dieser Arbeit wurde eine Sekundäranalyse der

wissenschaftlichen Literatur in Form einer systematischen Literaturrecherche in Anlehnung an

Fink (2005) gewählt um den aktuellen Stand der Wissenschaft in Erfahrung zu bringen.

Die Ergebnisse der Literaturrecherche ergeben, dass sich in den vergangenen Jahren aus

dem Arbeitsmarkt ein Arbeitgebermarkt entwickelt hat. Grund dafür ist der demografische

Wandel, welcher durch sinkende Geburtenzahlen und steigende Lebenserwartung zu einer

Überalterung der Gesellschaft führt. Die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter sinkt. Bis

zum Jahr 2030 wird die Zahl um mehr als 250.000 Personen sinken. Daraus resultiert ein

Fachkräftemangel, welcher verschiedene Branchen und Berufsgruppen unterschiedlich hart

trifft. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie in ständigem Wettbewerb und die

talentiertesten Mitarbeiter stehen. Man spricht von einem War for Talents. Durch die Covid-19

Pandemie wurde vor allem ein Fachkräftemangel in der Pflege, dem Einzelhandel, der

öffentlichen Verwaltung, dem Sozialbereich und Zustelldiensten deutlich. Allerdings wurde in

anderen Bereichen, wie beispielsweise dem Tourismus und bestimmten

Dienstleistungsbetrieben, der Fachkräftemangel durch steigende Arbeitslosenzahlen

abgelöst. Die hier vorliegende Diplomarbeit bezieht sich auf jene Branchen und Bereiche, die

trotz der Corona-Pandemie mit einem Fachkräftemangel konfrontiert sind.

Mit den angesprochenen Veränderungen und Herausforderungen stieg seit Mitte der 1980er

Jahre das Interesse an der Unternehmenskultur in den Betriebswissenschaften an, da

zahlreiche Studien einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg bestätigen konnten. Die

Unternehmenskultur, welche auf grundlegenden Überzeugungen beruht und vielfältige

Funktionen im Unternehmen erfüllt, die das Denken und Handeln beeinflusst, wirkt auf die

Arbeitsmotivation und Leistungsorientierung sowie das Zugehörigkeitsgefühl ihrer Mitarbeiter.

Ebenso stieg das Interesse am Faktor Mensch seit einigen Jahren stark an. Während in der

Vergangenheit Land, Maschinen oder Zeit zu den wichtigsten Ressourcen eines

Unternehmens zählten, rückten die Mitarbeiter in den vergangenen Jahren mehr und mehr in

den Mittelpunkt. Aus ressourcenorientierter Perspektive wird argumentiert, dass kritische

V

Ressourcen für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Durch die bereits erörterten

demografischen Entwicklungen ist der Mensch zu einer kritischen Ressource geworden.

Werden talentierte Mitarbeiter akquiriert und gebunden entsteht für das Unternehmen ein

Wettbewerbsvorteil. Hier kann sich die Unternehmenskultur durch ihre vielfältigen Funktionen,

wie beispielsweise der Integrations- und Identifikationsfunktion positiv auf die

Mitarbeiterakquise und -bindung auswirken. Hier ist zu beachten, dass die Vertreter der

verschiedenen Generationen im erwerbsfähigen Alter unterschiedliche Ansprüche an eine

Unternehmenskultur stellen.

Zur Mitarbeiterakquise stehen neben dem klassischen Recruiting auch Employer Branding,

Talent Relationship Management und Social Media Recruiting als Tools zur Verfügung.

Employer Branding kann für eine große Reichweite genutzt werden, bietet aber wenig Nähe

zu einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten. Talent Relationship Management beschäftigt

sich mit Beziehungen zu potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ist dabei für eine

kleinere Reichweite ausgelegt. Die Nähe zu den einzelnen Kandidatinnen und Kandidaten ist

größer. Social Media Recruiting erreicht eine große Reichweite, aber nicht alle Altersstufen

und Tätigkeitsfelder sind vertreten. In allen Bereichen ist auf die Werte und Vorstellungen der

verschiedenen Generationen zu achten.

Die Mitarbeiterbindung kann ebenso mittels Employer Branding durchgeführt werden.

Faktoren des Employer Brandings sind Statusaspekte, monetäre Aspekte und kulturelle

Aspekte. Ebenso wie bei der Mitarbeiterakquise stellen Vertreter der verschiedenen

Generationen unterschiedliche Ansprüche, welche berücksichtigt werden müssen, damit die

Mitarbeiterbindung erfolgreich ist. Daneben wirken weitere Aspekte auf die Mitarbeiterbindung.

Dazu zählen der Person-Kultur-Fit, das Competing Values Framework unter Berücksichtigung

der Selbstevaluierung als unabhängige Variable und unterschiedliche Kulturtypen wie die

Lernkultur und die Vertrauenskultur.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die eben genannten Zusammenhänge und

Erkenntnisse der durchgeführten Literaturrecherche.

VI

Unternehmens

-kultur

Mitarbeiter-

bindung

Unternehmens

-erfolg

Status-

aspekte

monetäre

Aspekte

kulturelle

Aspekte

kulturelle

Aspekte

Person-

Kultur-Fit CVF &

Selbst-

evaluieru

Kultur-

typen

Quelle: eigene Darstellung Abbildung 1: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs

VII

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung ........................................................................................................... I

Vorwort ..................................................................................................................................... II

Danksagung ............................................................................................................................ III

Executive Summary ................................................................................................................ IV

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... VII

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................ IX

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. X

1. Einleitung .......................................................................................................................... 1

1.1. Ausgangssituation ..................................................................................................... 1

1.2. Ziele & Forschungsfrage ........................................................................................... 2

1.3. Methodik .................................................................................................................... 3

1.4. Aufbau der Arbeit ....................................................................................................... 3

2. Entwicklung des Arbeitnehmermarktes ............................................................................. 7

2.1. Ausgangssituation ................................................................................................... 10

2.2. Demografischer Wandel .......................................................................................... 10

2.3. Fachkräftemangel .................................................................................................... 12

2.4. War for Talent .......................................................................................................... 14

2.5. Zusammenfassung .................................................................................................. 15

3. Unternehmenskultur ........................................................................................................ 17

3.1. Definition .................................................................................................................. 20

3.2. Zentrale Elemente ................................................................................................... 22

3.3. Funktionen ............................................................................................................... 24

3.4. Starke versus schwache Unternehmenskultur ........................................................ 28

3.5. Competing Values Framework ................................................................................ 31

4. Erfolgsfaktor Mensch ...................................................................................................... 33

4.1. Relevanz für Erfolg .................................................................................................. 35

4.2. Generationen ........................................................................................................... 37

4.2.1. Traditionalisten ............................................................................................. 37

VIII

4.2.2. Baby Boomer ................................................................................................ 38

4.2.3. Generation X ................................................................................................ 38

4.2.4. Generation Y ................................................................................................ 39

4.2.5. Generation Z ................................................................................................. 41

5. Wirkung der Unternehmenskultur ................................................................................... 43

5.1. Mitarbeiterakquise ................................................................................................... 51

5.1.1. Employer Branding ....................................................................................... 52

5.1.1.1. Baby Boomer ................................................................................. 53

5.1.1.2. Generation X ................................................................................. 54

5.1.1.3. Generation Y ................................................................................. 55

5.1.1.4. Generation Z .................................................................................. 56

5.1.2. Talent Relationship Management ................................................................. 58

5.1.3. Social Media Recruiting ................................................................................ 59

5.2. Mitarbeiterbindung ................................................................................................... 61

5.2.2. Statusaspekte ............................................................................................... 64

5.2.3. Monetäre Aspekte ........................................................................................ 65

5.2.4. Kulturelle Aspekte ........................................................................................ 65

5.2.5. Spezielle Aspekte ......................................................................................... 67

5.2.5.1. Ältere Mitarbeiter im Modell von Schein ........................................ 67

5.2.5.2. Jüngere Mitarbeiter der IT Branche ............................................... 69

5.2.5.3. Person-Kultur-Fit ........................................................................... 70

5.2.5.4. CVF und Selbstevaluierung ........................................................... 72

5.2.5.5. Bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Kultur ................. 72

5.2.5.6. Lernkultur ....................................................................................... 74

5.2.5.7. Vertrauenskultur ............................................................................ 75

6. Resümee ......................................................................................................................... 78

7. Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 81

IX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis

nachhaltigen Erfolgs ................................................................................................................ VI Abbildung 2: Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 6 Abbildung 3: Bevölkerungsstand- und struktur ...................................................................... 11 Abbildung 4: Überblick Entwicklung Arbeitnehmermarkt ....................................................... 15 Abbildung 5: Eisbergmodell ................................................................................................... 21 Abbildung 6: Zentrale Elemente Unternehmenskultur ........................................................... 23 Abbildung 7: Funktionen der Unternehmenskultur ................................................................. 26 Abbildung 8: Competing Values Framework .......................................................................... 32 Abbildung 9: Akquisitionsmethoden ....................................................................................... 52 Abbildung 10: Interne Faktoren Employer Branding .............................................................. 64 Abbildung 11: Mitarbeiterbindung bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ................... 68 Abbildung 12: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren für die Mitarbeiterbindung ............. 70 Abbildung 13: bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Unternehmenskultur ............ 74 Abbildung 14: Vertrauenskultur .............................................................................................. 75 Abbildung 15: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis

nachhaltigen Erfolgs ............................................................................................................... 79

X

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse Literatur Arbeitnehmermarkt ................................................................. 9 Tabelle 2: relevante Ergebnisse Unternehmenskultur ........................................................... 19 Tabelle 3: Definitionen der Unternehmenskultur .................................................................... 20 Tabelle 4: Überblick Unternehmenskultur .............................................................................. 30 Tabelle 5: Ergebnisse Literatur Erfolgsfaktor Mensch ........................................................... 35 Tabelle 6: Generationen im Überblick .................................................................................... 42 Tabelle 7: Ergebnisse Literatur Wirkung Unternehmenskultur ............................................... 51 Tabelle 8: Überblick Employer Branding ................................................................................ 57 Tabelle 9: Überblick Mitarbeiterbindung ................................................................................. 66

Seite 1 von 93

1. Einleitung

Unternehmen agieren zufolge Reisinger et al. (2017, S. 4) in einer schnellen, globalisierten

und digitalen Welt, welche sie mit ständigem Wandel und fast unüberschaubar vielen Akteuren

konfrontiert. Ziel des strategischen Managements ist es zufolge Welge et al. (2017, S. 4 f), die

Frage zu beantworten, warum manche Unternehmen in dieser Welt erfolgreicher sind als

andere. Denn häufig sind es gemäß den Autoren nicht nur harte Faktoren, wie beispielsweise

die Qualität der Produkte oder die Größe eines Unternehmens, welche über den Erfolg eines

Unternehmens entscheiden.

1.1. Ausgangssituation

Die demografische Entwicklung führt zufolge Mayrhofer et al. (2010) in den Industriestaaten

zu einer Alterung der Gesellschaft und zu einem Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung.

Zufolge Wunsch und Buchmann (2019, S. 43) wird in den kommenden Jahren der Faktor

Mensch in Form von Fachkräften daher zu einer immer knapper werdenden Ressource für

Unternehmen, da jene Personen ihre Pension antreten, welche in den geburtenstarken Jahren

der Fünfziger- und Sechzigerjahre geboren sind. Diese Entwicklung entfachte gemäß Meifert

(2008, S. 267) bereits vor mehr als 30 Jahren für Unternehmen einen Kampf um talentierte,

motivierte Mitarbeiter – den durch Chambers et al. (1998) bekannten sogenannten „War for

Talent“, um in dieser Zeit im Wettbewerb bestehen zu können, wie Liebenow et al. (2014, S.

26) betonen.

Es entstand das Retentionmanagement, welches zufolge Meifert (2008, S. 286) die

(emotionale) Bindung der Mitarbeiter als Ziel hat. Dieses stellt, mit dem Ziel der mittel- bis

langfristigen Bindung von Mitarbeitern, zufolge Lipkau (2019, S. 165 f) einen wichtigen

strategischen Hebel dar und unterstützt eine nachhaltige Unternehmenssteuerung. Großen

Einfluss auf die Wirkung des Retentionmanagement hat gemäß dem Autor die

Unternehmenskultur. Weitbrecht (2005, S. 10) betont, dass Mitarbeiter dann langfristig an ein

Unternehmen gebunden werden können, wenn Maßnahmen des Retentionmanagements

durch die Unternehmenskultur abgesichert werden.

Neben dem Interesse am Faktor Mensch steigt zufolge Bea und Haas (2017, S. 461)

deswegen seit Beginn der 1980er Jahre auch das Interesse an dem soft Fact

Unternehmenskultur. Seitdem wurden zufolge Homma und Bauschke (2014, S. 1) zahlreiche

Studien durchgeführt, welche unter anderem gezeigt haben, dass eine Unternehmenskultur

Seite 2 von 93

erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Dies wird zufolge der

Autoren vor allem durch die Auswirkungen auf die Mitarbeiter eines Unternehmens erklärt.

„Unternehmenskultur wirkt auf das Verhalten der Mitglieder einer Organisation, folglich kann

sie auch auf den Erfolg einer Organisation wirken.“, erklärt Bauschke (2014, S. 16). Der

Unternehmenskultur werden von den Autoren Bea und Haas (2017, S. 480), Schreyögg und

Koch (2010, S. 353) sowie Steinmann et al. (2005, S. 728) zahlreiche positive Wirkungsweisen

wie Motivation, Handlungsorientierung und Koordination zugeschrieben. Neben den positiven

Wirkungen sind gemäß Hoffmeister-Kraut und Nagel (2002, S. 158) auch negative

Auswirkungen, wie Selbstüberschätzung, Filterung der Wahrnehmung oder die Behinderung

strategischer Maßnahmen, möglich. Werden Mitarbeiter durch eine ideal gestaltete

Unternehmenskultur optimal in die Organisation integriert, können zufolge Jaeger (2004, S.

113) Produktivitätsvorteile ausgeschöpft werden.

Vor einigen Jahrzehnten wurde zufolge Kamaras (2003, S. 9) erkannt, dass der Faktor Mensch

in Form von sogenanntem Humankapital zu den wichtigsten Vermögenswerten eines

Unternehmens zählt. Lukas (1993, S. 270) zitiert in diesem Zusammenhang den

amerikanischen Ökonomen Robert E. Lucas, welcher noch einen Schritt weiter geht indem er

aussagt, dass „the main engine of growth is the accumulation of human capital – of knowledge

– and the main source of differences in living standards among nations is differences in human

capital.” Er identifiziert damit zufolge Kamaras (2003, S. 9) in seiner Arbeit den Faktor Mensch

als die wichtigste treibende Kraft der Wirtschaftsentwicklung einer ganzen Nation. Der Mensch

als Erfolgsfaktor rückte damit gemäß Schmelcher et al. (2002, S. 13) in den Mittelpunkt

strategischer Überlegungen. Harte Faktoren, wie Kennzahlen und Kosten rücken zufolge der

Autoren zunehmend in den Hintergrund, während weiche Faktoren, wie Wissen,

Handlungsweisen, das Unternehmensklima und der Unternehmenskultur immer mehr Priorität

zukommen.

1.2. Ziele & Forschungsfrage

In Zeiten des War for Talent ist es besonders wichtig für Unternehmen talentierte Mitarbeiter

zu finden und diese zu binden, wie Gieseler (2015, S. 26) betont. Ziel der vorliegenden

Diplomarbeit ist es, jene Aspekte einer Unternehmenskultur aufzudecken, welche sich auf die

Mitarbeiterbindung auswirken. Außerdem soll die Frage beantworten werden, wie diese

Aspekte ihre Wirkung entfalten. Auf Grund der bereits erläuterten Relevanz des Themas soll

die nachfolgende Fragestellung beantworten:

Seite 3 von 93

Wie wirkt eine Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis des Erfolgs?

Nachfolgend wird skizziert, durch welche Vorgehensweise und Methodik die vorgestellte

Forschungsfrage beantwortet werden soll.

1.3. Methodik

Um die oben dargestellte Forschungsfrage zu beantworten, wird eine umfangreiche

Sekundäranalyse der bereits vorliegenden wissenschaftlichen Literatur zu Entwicklung des

Arbeitsmarktes und der Unternehmenskultur in Zusammenhang mit dem Erfolgsfaktor Mensch

durchgeführt. Das Ziel dabei ist es, aktuelle Erkenntnisse der Wissenschaft zu gewinnen und

eventuell vorkommender Forschungslücken aufzudecken.

Als wissenschaftliche Methode hierfür wurde die systematische Literaturrecherche in

Anlehnung an Fink (2005) gewählt. Dieses Vorgehen startete mit der Herleitung der

Forschungsfrage dieser Diplomarbeit. In Kapitel 1.2 Ziele und Forschungsfrage wird diese

näher erläutert. Danach wurden geeignete Datenbanken ausgewählt. Die für die Recherche

verwendeten Datenbanken sind Ebsco Host, Scopus, die Suchmaschine der JKU namens

LISSS und Google Scholar sowie WISO. Darauffolgend wurden die Suchbegriffe bestimmt. Es

wurden die folgenden Begriffe inklusive Synonyme und Übersetzungen alleine, abgewandelt

und in Kombination verwendet: Arbeitsmarkt, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, War

for Talents, Unternehmenskultur, Erfolgsfaktor Mensch, Unternehmenserfolg, Performance,

Generationen, Retentionmanagement, Personalmanagement, Human Kapital,

Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Akquise, Recriuting sowie Social Media. Die

Suchbegriffe unterscheiden sich je nach Kapitel leicht voneinander. Nach einer ersten

Datensammlung startete die Auswertung der Daten. Verwendet wurden neben deutsch- und

englischsprachige Fachbücher auch Artikel aus diversen einschlägigen Journals und

verschiedene Studien und Statistiken. Dieser Prozess wurde an verschiedenen Stellen der

Arbeit wiederholt, um bessere Ergebnisse zu erzielen und die gewonnenen Erkenntnisse zu

vertiefen.

1.4. Aufbau der Arbeit

Um das bereits angeführte Ziel der hier vorliegenden Diplomarbeit zu erreichen und eine

effektive und plausible Behandlung des Themas zu gewährleisten wurde der nachfolgend

Seite 4 von 93

erläuterte Aufbau gewählt. Die Arbeit untergliedert sich in die vier Hauptkapitel „Entwicklung

des Arbeitnehmermarktes“, „Unternehmenskultur“, „Erfolgsfaktor Mensch“, und „Wirkung der

Unternehmenskultur“. Jeder dieser Kapitel wird mit einer kurzen Einleitung und einer

tabellarischen Auflistung der verwendeten Literatur begonnen.

Neben den vier Hauptkapiteln enthält die hier vorliegende Diplomarbeit außerdem eine

eidesstattliche Erklärung, eine Danksagung, eine Executive Summary, verschiedene

Verzeichnisse, ein Resümee und ein Literaturverzeichnis.

Zur besseren Verständlichkeit und Veranschaulichung wird der Aufbau nachfolgend in

Abbildung 1 skizziert und im folgend präziser erläutert:

Im Kapitel 2 „Entwicklung des Arbeitnehmermarktes“ wird die derzeitige Situation des

Arbeitsmarktes beschrieben. Es wird auf den demografischen Wandel in den Industriestaaten

und insbesondere in Österreich eingegangen. Faktoren wie der Bevölkerungsstand und die

Bevölkerungsstruktur in Österreich werden erläutert. Der Fachkräftemangel und seine

Entstehung sowie der daraus resultierenden War for Talents wird beschrieben. Ebenso wird

auf die durch die Covid-19 Pandemie ausgelöste aktuelle Situation am Arbeitsmarkt

eingegangen. Das Kapitel wird mit einem kurzen Resümee abgeschlossen.

In Kapitel 3 „Unternehmenskultur“ wird zu Beginn eine Begriffsdefinition gegeben.

Anschließend werden die zentralen Elemente der Unternehmenskultur und ihre Funktionen

mit Hilfe des Eisbergmodells und den Ebenen nach Schein beschrieben. Außerdem wird

geklärt was eine starke oder schwache Unternehmenskultur ausmacht.

Dem Faktor Mensch ist das Kapitel 4 „Erfolgsfaktor Mensch“ gewidmet. In diesem Kapitel wird

die Relevanz des Erfolgsfaktors Mensch für den Unternehmenserfolg herausgearbeitet. Es

wird auf den verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt eingegangen und ihre

Charakteristika, Wünsche und Ansprüche werden näher erläutert. Das Kapitel schließt mit

einem tabellarischen Überblick der prägenden Ereignisse, Werte und beruflichen Erwartungen

der unterschiedlichen Generationen.

Die Wirkung der Unternehmenskultur wird in Kapitel 5 „Wirkung der Unternehmenskultur“

thematisiert. Dazu wird zunächst das Thema der Mitarbeiterakquise in Zeiten des

Fachkräftemangels aufgegriffen. Dabei wird Employer Branding, Talent Relationship

Management und Social Media Recruiting unter Einbezug der unterschiedlichen Generationen

Seite 5 von 93

untersucht. Danach wird das Thema Mitarbeiterbindung bearbeitet. Dabei werden monetäre

und kulturelle Aspekte sowie Statusaspekte im Bezug zu den Generationen aufgegriffen.

Ebenso werden spezielle Aspekte der Unternehmenskultur näher bearbeitet.

Das Kapitel 5 „Resümee“ verbindet die bisher gewonnenen Erkenntnisse und unterstützt die

Synthese von Unternehmenskultur, dem Faktor Mensch und nachhaltigem

Unternehmenserfolg. Alle bisherigen Kapitel werden kurz zusammengefasst und in einen

Zusammenhang gebracht. Dieses Kapitel endet mit einem Modell, welches die gewonnenen

Erkenntnisse veranschaulicht.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den eben beschrieben Aufbau der Arbeit.

Seite 6 von 93

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Eidesstattliche Erklärung, Danksagung, Executive Summary, Verzeichnisse

Einleitung:

Ausgangssituation, Ziele & Forschungsfrage, Methodik, Aufbau

Entwicklung des Arbeitnehmermarktes

Unternehmenskultur

Erfolgsfaktor Mensch

Wirkung der Unternehmenskultur

Resümee

Literaturverzeichnis

Ausgangs-

situation

Demografischer

Wandel

Fachkräfte-

mangel War for Talents

Definition Zentrale

Elemente Funktionen

starke/ schwache UK

Generationen Relevanz für den

Unternehmenserfolg

Mitarbeiterbindung Mitarbeiterakquise

Seite 7 von 93

2. Entwicklung des Arbeitnehmermarktes

Ziel dieses Kapitels ist es, die derzeitige Situation am Arbeitnehmermarkt zu beleuchten und

so die Relevanz des Themas der hier vorliegenden Diplomarbeit hervorzuheben. Nach einer

kurzen Beschreibung der Ausgangssituation wird zunächst auf den demografischen Wandel

und anschließend den Einfluss der Migration eingegangen. Anschließend wird der aktuelle

Fachkräftemangel und der daraus resultierende War for Talent beleuchtet. Das Kapitel wird

durch ein kurzes Resümee abgeschlossen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt einen Überblick über die für dieses Kapitel verwendete

Literatur. Dabei werden die Autoren nach alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Tabelle

sind ebenso die Quelle und der Titel der Arbeit zu entnehmen. In der letzten Spalte werden

die zentralen Erkenntnisse stichwortartig dargestellt.

Autor Journal/Quelle

Titel Zentrale Erkenntnisse

Bleechler und Woodward

(2009)

Journal of International

Management

The global “war for talent” Einflussfaktoren auf den War for

Talent

Bosch, G., Brücker, H., &

Koppel, O. (2011)

Wirtschaftsdienst

Fachkräftemangel:

Scheinproblem oder

Wachstumshemmnis?

Definition Fachkräftemangel

(Arbeitskräfte mit bestimmten

Qualifikationen fehlen),

Arbeitskräftemangel

(Beschäftigte aller Art fehlen),

Personalmangel (betrifft

einzelne Unternehmen oder

Regionen).

Burstedde, A., Seyda, S.,

Risuis, P., Jansen, A.,

Flake, R., Werner, D.

(2020)

Institut der deutschen

Wirtschaft (IW),

Kompetenzzentrum

Fachkräftesicherung

(KOFA)

"Versorgungsrelevante"

Berufe in der Corona-Krise:

Fachkräftesituation und

Fachkräftepotenziale in

kritischen Infrastrukturen

Situation des

Fachkräftemangels während der

Coronapandemie

Berufsgruppen mit

Fachkräftelücke in und

außerhalb des

Gesundheitsbereichs

Seite 8 von 93



Deutscher Drucker

(2019) „Mitarbeiter haben die Wahl“

Entwicklung vom Arbeitsmarkt

zum Arbeitnehmermarkt.

Dornmayr & Rechberger

(2019)

Ibw – Institut für

Bildungsforschung der

Wirtschaft

Fachkräftebedarf/-mangel in

Österreich 2019

Bedrohung des kontinuierlichen

Beschäftigungswachstums und

der Ausweitung des

Arbeitskräfteangebots.

Fink, M., Titelbach, G.,

Vogtenhuber, S., &

Hofer, H. (2015)

IHS-Studie im Auftrag

des Sozialministeriums

Gibt es in Österreich einen

Fachkräftemangel. Analyse

anhand von ökonomischen

Knappheitsindikatoren.

Betroffene Berufsgruppen

Fuchs (2013)

Bundesgesundheitsblatt

- Gesundheitsforschung -

Gesundheitsschutz

Demografie und

Fachkräftemangel: Die

künftigen

arbeitsmarktpolitischen

Herausforderungen.

Demografischer Wandel senkt

Potenzial an Arbeitskräften.

Liebenow, D., Haase, C.,

von Bernstorff, C., &

Nachtwei, J. (2014)

Wirtschaftspsychologie

Bestehen im War for Talent:

Methodische Qualität des

Kompetenzmodells als

Überlebensstrategie

Wettbewerbsvorteil durch

Mitarbeitergewinnung

Mayrhofer, P., Huber, P.,

Schönfelder, S., Fritz, O.,

Kunnert, A., &

Pennerstorfer, D. (2010)

Österreichisches Insitut

für Wirtschaftsforschung

Demographischer Wandel als

Herausforderung für

Österreich und seine

Regionen—Teilbericht 5:

Zusammenfassung und

Handlungsempfehlungen

Veränderung des

Arbeitsmarktes durch Häufung

der Pensionsantritte, Rückgang

der Kinderzahl, steigende

Lebenserwartung, Alterung der

Gesellschaft.

Münz (2015)

Versicherungsrundschau

Das graue und das bunte

Österreich—Demografische

Herausforderungen im 21.

Jahrhundert. Prognose für

morgen: Alternde

Gesellschaft.

Nettozuwanderung beeinflusst

Zahl der Bevölkerung im

Erwerbsalter positiv.

Seite 9 von 93



oesterreich.gv.at (2019) Work in Austria gegen

Fachkräftemangel

Betroffene Berufsgruppen,

Regionen

Schipfer (2005)

Österreichisches Institut

für Familienforschung an

der Universität Wien

Der Wandel der

Bevölkerungsstruktur in

Österreich: Auswirkungen auf

Regionen und Kommunen

(Arbeitspapier Nr. 51)

Kritik an österreichischer Sicht

auf demografischen Übergang.

Nicht nur Sicherung der

Pensionen ist ein Problem.

Erster demografischer

Übergang: Rückgang der

Kinderzahl pro Frau von fünf auf

zwei Kinder. Zweiter

demografischer Übergang:

Rückgang der Kinderzahl pro

Frau unter Bestandsniveau.

Natürliche und räumliche

Bevölkerungsbewegungen sind

ebenso ausschlaggebend.

Spittler & Botta (2012)

Controlling &

Management

Corporate Social

Responsibilityals Faktor im

War for Talent?

Relevantestes Zukunftsthema:

Mitarbeiterbindung

Statistik Austria (2019) Bevölkerung

Bevölkerungsstand und

Bevölkerungsstruktur zwischen

dem Jahr 2000 und 2030.

Steinberger &

Doblhammer-Reiter

(2010)

Bundesgesundheitsblatt

- Gesundheitsforschung -

Gesundheitsschutz

Demografische

Bevölkerungsprognosen.

Theoretische Grundlagen,

Annahmen und

Vorhersagesicherheit.

Kritik an Prognosemethoden zu

demografischen Entwicklungen

Wunsch & Buchmann

(2019)

Die Volkswirtschaft-

Plattform für

Wirtschaftspolitik

Demografischer Wandel

verschärft Fachkräftemangel

Veränderung des

Arbeitsmarktes durch Häufung

der Pensionsantritte, Rückgang

der Kinderzahl

Tabelle 1: Ergebnisse Literatur Arbeitnehmermarkt

Seite 10 von 93

2.1. Ausgangssituation

Der demografische Wandel und seine Auswirkungen sind zufolge Holz und Da-Cruz (2007, S.

15) ein Thema für die Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft. Er gehört bereits seit

zumindest 100 Jahren zu den zentralsten gesellschaftspolitischen Themen. Die Überalterung

der Gesellschaft führte zu einer Knappheit junger Fachkräfte und lässt das

Pensionseintrittsalter steigen. (Sachverständigenrat zur Begutachtung der

gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, 2011, S. 1) Jene Personen, welche in den

geburtenstarken Jahrgängen der Fünfziger- und Sechzigerjahre geboren sind, werden gemäß

Mayrhofer et al. (2010, S. 4) sowieso Wunsch und Buchmann (2019, S. 43) in den kommenden

Jahren ihre Pension antreten. In Kombination mit dem Rückgang der Kinderzahl führt dies

zufolge der Autoren zu einer Veränderung des Arbeitsmarktes. Für Unternehmen wird es

daher immer wichtiger einen Wettbewerbsvorteil durch qualifizierte Mitarbeiter zu erlangen,

wie Liebenow et al. (2014, S. 1) betonen. Vor allem strategische Personalarbeit gewinnt

zufolge der Autoren an Relevanz.

2.2. Demografischer Wandel

Schipfer (2005, S. 3) kritisiert, dass in Österreich die derzeitige Bevölkerungsentwicklung

hauptsächlich als ein Problem für die Sicherung der Pensionen, das Gesundheitssystem und

die Altenbetreuung gesehen wird. Gemäß Frevel (2004, S. 7) ist der demografische Wandel

in den Industriestaaten allerdings so tiefgreifend, dass alle Bereiche des Lebens von ihm

betroffen sind. Die Herausforderungen, welche mit dem demografischen Wandel einhergehen

betreffen die gesamte Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Kultur, wie der Autor betont. Die

steigende Lebenserwartung und die damit einhergehende Alterung der Gesellschaft und der

Rückgang der Fertilität bringen mannigfaltige Herausforderungen mit sich, betonen

Mayerhofer et al. (2010, S. 4). Nachfolgend wird die österreichische Entwicklung näher

erläutert. Steinberger und Doblhammer-Reiter (2010, S. 393) betonen allerdings, dass

demografische Bevölkerungsprognosen zu Fehleinschätzungen führen können. Die Autoren

begründen dies durch die eingesetzten Prognosetechniken. Werden zukünftige Trends

bezüglich Fertilität, Mortalität und Migration falsch eingeschätzt, kann dies gemäß den Autoren

zu einer Über- oder Unterschätzung künftiger Bevölkerungszahlen führen. Dies sollte zufolge

Steinberger und Doblhammer-Reiter (2010, S. 402) bei der Auseinandersetzung mit dieser

Thematik beachtet werden.

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Quelle: Statistik Austria (2019)

Schipfer (2005, S. 3 f) beschreibt die Entwicklung wie folgt: Ende des 19. Jahrhunderts führte

der erste demografische Übergang zu einer Reduktion der durchschnittlichen Kinderzahl pro

Frau von etwa fünf Kindern auf etwa zwei. In den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts folgte der

zweite demografische Übergang, bei dem die durchschnittliche Kinderzahl pro Frau unter das

Bestandsniveau von zwei Kindern sank, was zur Folge hatte, dass eine Generation

zahlenmäßig nicht mehr vollständig durch die nachkommende Generation ersetzt wurde. Die

Zahl der Geburten ist nicht alleine ausschlaggebend für die Bevölkerungsentwicklung.

Natürliche Bevölkerungsbewegungen, wie Geburten und Sterbefälle und räumliche

Bevölkerungsbewegungen, wie Zuwanderung und Abwanderung sind ebenso Faktoren,

welche den Umfang, die Richtung und das Tempo der Bevölkerungsentwicklung und

Bevölkerungsstruktur beeinflussen. (Schipfer, 2005, S. 3 f)

Die nachfolgende Abbildung zeigt Bevölkerungsstand und Bevölkerungsstruktur in Zeitverlauf

zwischen dem Jahr 2000 und 2030. Laut Prognosen von Statistik Austria (2019) ist mittelfristig

in Österreich nicht mit einem Rückgang der Bevölkerung zu rechnen. Bis zum Jahr 2030 wird

die Bevölkerungszahl auf 9,2 Millionen steigen. Auch Veränderungen in der Altersstruktur

lassen sich erkennen. Der Anteil der unter 19-Jährigen sinkt auf unter 20 Prozent, während

der Anteil der über 65-Jährigen auf etwas mehr als 23 Prozent steigt. (Statistik Austria, 2019)

Der Anteil der Erwerbstätigen, welche in einem Alter zwischen 15 und 60 Jahren sind, wird

zufolge Schipfer (2005, S. 4) langfristig um 10 Prozent abnehmen. Gleichzeitig steigt das

durchschnittliche Alter der Bevölkerung von 40 Jahren auf 48 Jahre. (Schipfer, 2005, S. 4)

Abbildung 3: Bevölkerungsstand- und struktur

Der Anstieg der Bevölkerungszahl bis zum Jahr 2030 beruht auf der Annahme, dass die

jährliche durchschnittliche Netto-Zuwanderung zufolge Münz (2015, S. 47) bei rund 28.000

Personen liegt. Ohne die Zuwanderung würde gemäß Münz (2015, S. 47) die

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Bevölkerungszahl bis 2030 auf ungefähr 8,1 Millionen sinken und bis zum Jahr 2050 auf 7,2 –

7,6 Millionen. Besonders die Zahl der Bevölkerung im Erwerbsalter ist von der Zuwanderung

abhängig, weil zum Großteil Zuwanderinnen und Zuwanderer zwischen 20 und 35 Jahren ins

Land kommen. (Münz, 2015, S. 47)

Hansen und Hauff (2019, S. 40 f) machen in diesem Zusammenhang auf die Globalisierung

aufmerksam. Denn nicht nur die Mobilität von Waren und Dienstleitungen ist durch die

Globalisierung stark angestiegen. Globalisierung bedeutet auch Mobilität von Arbeitskräften

über nationale und kulturelle Grenzen hinweg. Dies ist auf der einen Seite mit dem Risiko

verbunden, dass Fachkräfte in jene Länder auswandern, in denen die Arbeits- und

Lebensbedingungen besser sind. Hansen und Hauff (2019, S. 40 f) sprechen in dem

angesprochenen Fall von einem sogenannten Braindrain. Auf der anderen Seite kann dieser

aber auch als Chance angesehen werden, wenn Fachkräfte aus dem Ausland gewonnen

werden können. Aus politischer Sicht wurde dies zufolge der Autoren durch zunehmend

verringerte Immigrations- und Emigrationsbarrieren begünstigt und gestützt.

Fuchs (2013, S. 401) fasst zusammen, dass der demografische Wandel zur Alterung der

Gesellschaft führt und somit das Potenzial an Arbeitskräften deutlich senkt.

Herausforderungen, wie der Fachkräftemangel und der daraus entstehende War for Talent,

werden nachfolgend erläutert.

2.3. Fachkräftemangel

Bosch et al. (2011, S. 584) sprechen von einem Fachkräftemangel, wenn Arbeitskräfte mit

bestimmten Qualifikationsbündel fehlen. Zu unterscheiden ist er von einem Arbeitskräfte- oder

Personalmangel. Arbeitskräftemangel bedeutet, dass Beschäftigte aller Art fehlen, also auch

jene, die keine Abschlüsse vorweisen können. Ein Personalmangel betrifft laut den Autoren

nur einzelne Unternehmen oder Gruppen auf regionaler oder nationaler Ebene.

Untersuchungen des Instituts für Bildungsforschung der Wirtschaft zeigen, dass in Österreich

bis zum Jahr 2030 die Zahl der Personen im erwerbstätigen Alter um mehr als 250.000

Personen zurückgehen wird. Dommayr und Rechberger (2019, S. 1 ff) betonen, dass das seit

rund 70 Jahren von der konjunkturellen Entwicklung kaum abhängige kontinuierliche

Beschäftigungswachstum und die Ausweitung des Arbeitskräfteangebots durch die

demografische Entwicklung bedroht sind. Laut Fink et al. (2015, S. 101 ff) betrifft der dadurch

entstandene Mangel an Fachkräften vor allem bestimmte Berufsgruppen, wie Mediziner/innen,

Apotheker/innen, Pflege- und verwandte Berufe, diplomierte Krankenpfleger/innen,

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Architekt/innen, Diplomingenieur/innen und verwandte Berufe, material- und

ingenieurtechnische Fachkräfte, Sicherheits- und Qualitätskontrolleur/innen, Former,

Schweißer, Maschinenmechaniker- und -schlosser. Für andere Berufsgruppen ist es entgegen

den Erwartungen eher unwahrscheinlich, dass ein Mangel und Arbeitskräften auftritt. (Fink et

al., 2015, S. 101 ff) Nicht nur zwischen den Berufsgruppen und Branchen gibt es

Unterschiede. Während im Osten Österreichs, vor allem in Wien, teilweise ein Überangebot

an Fach- und Arbeitskräften herrscht, wird im Westen Österreichs in den gleichen

Berufsgruppen und Branchen ein Mangel an Fach- und Arbeitskräften verzeichnet. Allerdings

gibt es Bereichen, welche in ganz Österreich vom Arbeitskräftemangel betroffen sind, wie

Handwerksberufe, Technik, sowie Tourismus und Gastronomie. (Work in Austria gegen

Fachkräftemangel, 2019)

Durch die Corona-Pandemie wurde zufolge Winter et al. (2020, S. 373) vor allem der

Fachkräftemangel in Pflege- und verwandten Berufen ersichtlich. Aber auch in anderen

Bereichen wurde während der Corona-Pandemie eine Fachkräftelücke ausgemacht.

Burstedde et al. (2020, S. 18) nennen außerhalb des Gesundheitswesens beispielsweise die

öffentliche Verwaltung, den Einzelhandel, Sozialpädagoginnen und -pädagogen, Sozialarbeit,

Gebäudetechnik und Zustelldienste als jene Berufe, mit hohem Fachkräftemangel. Zahlen des

Arbeitsmarktservice Österreich zeigen auf der anderen Seite Berufsgruppen und Branchen,

welche durch die Corona-Pandemie mit Arbeitslosigkeit konfrontiert sind, in denen zuvor

Fachkräftemangel herrschte. Besonders betroffen sind beispielsweise Tourismus und

Gastronomie, die Bauwirtschaft, bestimmte Dienstleistungsbetriebe und der Handel.

(Auswirkungen der Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt, 2020;

Auswirkungen der Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt im April 2020, 2020)

Zwar gehen die Arbeitslosenzahlen seit Mitte April des Jahres wieder zurück, sind aber im

Vergleich zum Vorjahr, besonders im Bereich der Beherbergung und Gastronomie mit +143,3

Prozent, noch sehr hoch. (Übersicht über den Arbeitsmarkt Mai 2020, 2020, S. 1 f)

Seit Jahrzehnten wird über den Fachkräftemangel diskutiert und die dadurch entstehenden

Herausforderungen wurden bereits 1998 in der Studie „War for talent“ von Chambers et al.

thematisiert. In Zeiten der Digitalisierung stehen Unternehmen noch immer vor der

Herausforderung talentierte Mitarbeiter nicht nur zu gewinnen, sondern auch zu entwickeln

und zu halten. (Anding, 2018, S. 14; Chambers et al., 1998)

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2.4. War for Talent

Angesichts der bereits erörterten demografischen Entwicklung und des vorherrschenden

Fachkräftemangels wird sich die Situation am Arbeitsmarkt gemäß Bosch et al. (2011, S. 593)

immer weiter verschärfen. Der Arbeitsmarkt hat sich zu einem sogenannten

Arbeitnehmermarkt entwickelt, auf dem die Fachkräfte die Wahl haben. (vgl. „Mitarbeiter

haben die Wahl“, 2019, S. 1) Zufolge Spittler und Botta (2012, S. 255) stehen Unternehmen

im ständigen Wettbewerb um die talentiertesten Arbeitskräfte zueinander und ihre Fähigkeit,

diese an sie zu binden ist eines der relevantesten Zukunftsthemen. Neben der demografischen

Entwicklung haben Bleechler und Woodward (vgl. 2009, S. 275 ff) weitere Einflussfaktoren auf

die Arbeitsmarktsituation beschrieben. Zufolge den Autoren spielt die steigende Mobilität der

Menschen durch die Globalisierung eine bedeutende Rolle, weil geografische und kulturelle

Grenzen verändert werden. Ebenso Hansen und Hauff (2019, S. 41) betonen, dass die

Globalisierung die Situation verschärft und weitere Herausforderungen, wie die Rekrutierung

am internationalen Arbeitsmarkt, mit sich bringt. Auch die dadurch entstehende Diversität in

den Unternehmen stellt eine Herausforderung dar, merken Bleechler und Woodward (2009,

S. 275 ff) an. Es herrscht zwischen den Unternehmen ein Kampf um die Besten, welcher seit

einer Studie von McKinsey Ende der 1990er Jahre als „war for talents“ bekannt ist. (Ritz &

Sinelli, 2018, S. 3) Durch dieses Phänomen wird die Tatsache beschrieben, dass

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine zunehmend knappe Ressource für Unternehmungen

darstellen und sich das Machtgefüge am Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt

verschoben hat. (Kamluk, 2017, S. 12f) Kamluk (2017, S. 12f) hebt hervor, dass langfristige

Fachkräftesicherung einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellen kann.

Zufolge Meyer und Dietz (2019, S. 61 f) setzen viele Unternehmen in Zeiten der zunehmenden

Verknappung auf dem Fachkräftemarkt auf wertebasiertes Employer Branding. Ziel dabei ist

es, als Unternehmen als eine glaubwürdige und dabei attraktive Arbeitgebermarke

wahrgenommen zu werden. Starke Arbeitgebermarken besitzen laut den Autoren einen

großen Wertekern, der gemeinsam gelebt wird und bei den Mitarbeitern des Unternehmens

fest im Arbeitsalltag verankert ist. (Meyer & Dietz, 2019, S. 61 f) Auch setzen gemäß Ritz und

Sinelli (2018, S. 15 ff) immer mehr Unternehmen auf Talent Management, bei dem Arbeitgeber

Bedürfnisse und Anforderungen an potenzielle und gegenwärtige Arbeitnehmer formulieren

und Umsetzungsmaßnahmen festlegen. Die von den Autoren genannten zentralen Funktionen

des Talent Managements sind die Gewinnung, Beurteilung, der Einsatz und die Erhaltung,

sowie der Abgang und die Kontakterhaltung von Talenten. Bleechler und Woodward (2009, S.

283) betonen, dass die gesetzten Maßnahmen nicht auf wenige Top-Talente reduziert werden

Seite 15 von 93

soll, sondern einer breiten Masse zur Verfügung stehen sollte. Eine Studie der Boston

Consulting Group zeigt, dass ein ganzheitliches Talent Management zu den wichtigsten

Handlungsthemen im Unternehmen zählt, weil es durch die Anpassung von Bedürfnissen,

Praktiken, Kapazitäten und der Kultur einen positiven Beitrag zum ökonomischen

Unternehmenserfolg leisten kann. (Ritz & Sinelli, 2018, S. 15 ff) Kamluk (2017, S. 13 ff) merkt

hierbei an, dass das Talent Management allerdings ein relativ junges Forschungsfeld ist und

aus diesem Grund bisher unzureichend erforscht wurde. Aufgrund der derzeitigen Lage ist es

aber laut Autor ein für viele Unternehmen interessantes Feld, da ein dringender Bedarf an

Mitarbeitern und Führungskräften besteht. (Kamluk, 2017, S. 13 ff)

2.5. Zusammenfassung

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die bisher gewonnen Erkenntnisse über die

Entwicklung des Arbeitnehmermarktes. Diese werden nachfolgend zusammengefasst.

Der demografische Wandel in den Industriestaaten hat zufolge Frevel (2004, S. 7)

Auswirkungen auf alle Bereiche der Gesellschaft. Die Lebenserwartung steigt während die

Fertilität zurückgeht und es entsteht eine Alterung der Gesellschaft, welche viele

Herausforderungen mit sich bringt, wie der Autor betont. In Österreich ist gemäß Münz (2015,

S. 47) unter der Berücksichtigung der Migration zwar nicht mit einem Rückgang der

Bevölkerungszahl zu rechnen, allerdings verändert sich zufolge Schipfer (2005, S. 4) die

Bevölkerungsstruktur. Die Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter wird zufolge Statistik

Austria bis zum Jahr 2030 um rund 10% sinken, während dabei die Zahl der Personen über

65 Jahre von 18,8% auf 23,2% steigen wird. Die Mobilität von Arbeitskräften über nationale

und kulturelle Grenzen hinweg, birgt Chancen und Risiken, wie Hansen und Hauff (2019, S.

40 f) betonen. Fachkräften können Österreich verlassen während gleichzeitig Fachkräfte aus

dem Ausland gewonnen werden können.

Demografischer Wandel

- Überalterung der Gesellschaft

- Geburtenrückgang

Fachkräftemangel- Zahl der Personen

im erwerbsfäigen Alter sinkt

War for Talent- Kampf um talentierte

Mitarbeiter- Arbeitnehmermarkt

Abbildung 4: Überblick Entwicklung Arbeitnehmermarkt Eigene Darstellung

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Durch diese demografischen Entwicklungen wird zufolge Fuchs (2013, S. 401) und Fink et al.

(2015, S. 101 ff) ein Fachkräftemangel in Österreich begünstigt. Vor allem Berufsgruppen im

medizinischen, technischen sowie handwerklichen Bereich sind laut Fink et al. (2015, S. 101

ff) stärker davon betroffen. Im Osten von Österreich herrscht teilweise ein Überangebot an

Fachkräften, wohingegen im Westen Österreichs ein Mangel und Fachkräften verzeichnet

wird. Aufgrund der Corona-Pandemie veränderte sich die Situation am österreichischen

Arbeitsmarkt schlagartig und die Arbeitslosenzahlen stiegen extrem an. (vgl. Auswirkungen

der Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt, 2020, S. 1)

Spittler und Botta (2012, S. 255) betonen, dass Unternehmen dadurch im ständigen

Wettbewerb um die talentiertesten Fachkräfte stehen, was als „War for talent“ bekannt ist.

Immer mehr Unternehmen setzen zufolge Meyer und Dietz (2019, S. 61 f) deswegen auf

Employer Branding und laut Ritz und Sinelli (2018, S. 15 ff) auch auf Talent Management um

Bedürfnisse, Kapazitäten und die Kultur in Einklang zu bringen.

Ress (2009, S. 234) betont, dass die in Unternehmen gelebten Werte und Normen im

Zusammenhang mit Mitarbeitergewinnung und -bindung an Relevanz gewinnen, weil sie

Identität stiften und Zusammenhalt schaffen. Es stellt sich daher die Frage, welche Wirkung

eine Unternehmenskultur auf den Faktor Mensch als Basis des Erfolgs hat. Dieser Frage wird

in der hier vorliegenden Diplomarbeit im Anschluss nachgegangen.

Seite 17 von 93

3. Unternehmenskultur

Ziel dieses Kapitels ist es, den Begriff Unternehmenskultur zu definieren und ihre Funktionen

und Auswirkungen zu beschreiben. Der Fokus liegt hierbei auf dem Faktor Mensch, allerdings

werden auch allgemeine Elemente und Funktionen beleuchtet.

Kultur ist Gegenstand diverser Wissenschaften. In den Betriebswissenschaften wurden dem

Thema Kultur zufolge Spittler und Bota (2012, S. 255) allerdings lange Zeit keine Beachtung

geschenkt. Mit den sich verändernden Herausforderungen für Unternehmen stieg das

Interesse Mitte der 1980er Jahre jedoch schlagartig an. (Bea & Haas, 2017, S. 461) Seit dem

wurden unzählige Studien zu den Merkmalen und Auswirkungen einer Unternehmenskultur

durchgeführt (Bauschke, 2014, S. 1) und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg untersucht

(Bauschke, 2014, S. 15 f). Seit den 1990er Jahren liegen zufolge Wilhelm (1992, S. 72)

verschiedene Studien vor, welche einen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und

Unternehmenserfolg unterstellen.

Nachfolgend wird in einer Tabelle ein Überblick über die für dieses Kapitel relevante Literatur

gegeben. Die Autoren werden nach alphabetischer Reihenfolge aufgelistet. Der Tabelle sind

die Quelle und der Titel der Arbeit zu entnehmen. In der letzten Spalte werden die zentralen

Erkenntnisse stichwortartig dargestellt.



Atchison, T. A. (2002)

Journal for hospital

governing boards

What is corporate culture? Definition der

Unternehmenskultur

Baetge, J., Schewe, G.,

Schulz, R., Solmecke, H.

(2007)

Journal fur

Betriebswirtschaft

Unternehmenskultur und

Unternehmenserfolg: Stand

der empirischen Forschung

und Konsequenzen für die

Entwicklung eines

Messkonzeptes.

State-of-the-Art Artikel zum

Stand der Forschung über den

Zusammenhang von


Unternehmenserfolg.

Seite 18 von 93



Boyce, A. S., Nieminen,

L. R. G., Gillespie, M. A.

Ryan, A. M., Denison, D.

R. (2015)

Journal of Organizational

Behavior

Which comes first,

organizational culture or

performance? A longitudinal

study of causal priority with

automobile dealerships

Langzeitstudie mit Daten von 95

französischen Unternehmen

über die Richtung des

Zusammenhangs von


Unternehmenserfolg.

Unternehmenskultur ist die

Basis für Unternehmenserfolg.

Cameron, K. S. & Quinn,

R. E. (2011)

Diagnosing and changing

organizational culture: Based

on the competing values

framework

Erläuterung des Competing

Values Framework

Freiling, J. & Fichtner, H.

(2010)

Zeitschrift für

Personalforschung

Organizational Culture as the

Glue between People

and Organization: A

Competence-based View on

Learning and Competence

Building

Einflusse der

Unternehmenskultur auf

Intuition, Aufnahmefähigkeit,

Interpretation, Integration und

Institutionalisierung

Kontoghiorghes, C.

(2016)

The International Journal

of Human Resource

Management

Linking high performance

organizational culture and

talent management:

satisfaction/motivation and

organizational commitment

as mediators

Starker Effekt der

Unternehmenskultur auf die

Arbeitszufriedenheit, Motivation

und Verbundenheit der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Schneider, B., Ehrhart,

M. G., MacEy, W. H.

(2013)

Annual Review of

Psychology

Organizational climate and

culture

Definition der

Unternehmenskultur

Subkulturen durch fehlende

Integration

Simoneaux, S. L. &

Stroud, C. L. (2014)

Journal of Pension

Benefits: Issues in

Administration

A Strong Corporate Culture Is

Key to Success

Starke positive

Unternehmenskultur: positive

Wirkungsweisen

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Spittler, S. & Botta, J.

(2012)

Controlling &

Management

Corporate Social

Responsibilityals Faktor im

War for Talent?

Betriebswissenschaften

schenkten Kultur lange Zeit

keine Beachtung

Steiner, S., Cropley, M.,

Simonds, L., Heron, R.

(2020)

Journal of Occupational

& Environmental

Medicine

Reasons for Staying With

Your Employer: Identifying

the Key Organizational

Predictors of Employee

Retention With in a Global

Energy Business

Werte, Normen und das

Verhalten der Vorgesetzen

können Einfluss auf die

Verweildauer der


im Unternehmen haben.

Wilhelm, W. (1992)

Academy of

Management Executive

Changing corporate culture-

or corporate behavior? How

to change your company.

Definition Unternehmenskultur

Unterstellt Zusammenhang

zwischen Unternehmenskultur

und Unternehmenserfolg

Yu, T., & Wu, N. (2009)

International journal of

business and

management

A review of study on the

competing values framework

Relevanz des Competing Value

Frameworks bei der Arbeit mit

Unternehmenskultur

Zhao, H., Teng, H., Wu,

Q. (2018)

China Journal of

Accounting Research

The effect of corporate

culture on firm performance:

Evidence from China

Zusammenhang zwischen


Effizienz

Zuckermann, A. (2002)

Academy of

Management Executive

Strong Corporate Cultures

and Firm Performance: Are

There Tradeoffs?

International Survey Research

Zusammenhang zwischen einer

starken Unternehmenskultur

und dem Unternehmenserfolg

Tabelle 2: relevante Ergebnisse Unternehmenskultur

Seite 20 von 93

Quelle: Kutschker & Schmid, 2011, S. 686

3.1. Definition

Wenngleich das Thema Unternehmenskultur seit mehr als 35 Jahren immerwährend ein

wesentlicher Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre ist, findet man in der Literatur keine

einheitliche Definition. Die nachfolgende Abbildung zeigt unterschiedliche Auffassungen der

Unternehmenskultur in der Literatur.

Der Abbildung ist zu entnehmen, dass Unternehmenskultur immer wieder von

unterschiedlichen Autoren als Phänomen beschrieben wird, welches von Werten, Normen und

Ritualen geprägt ist. Auch weitere in der Literatur zu findenden Definitionen unterscheiden sich

kaum voneinander. Beispielsweise schreiben Schreyögg und Koch (2010, S. 339ff), Kutschker

und Schmid (2011, S. 667 f) und Steinmann und Schreyögg (2005, S. 711 f) einer

Unternehmenskultur relativ gleichartige Charakteristiken zu. So beschreiben sie die

Tabelle 3: Definitionen der Unternehmenskultur

Autor Auffassung der Unternehmenskultur

Deal/Kennedy (1982) S. 4 -19

„The way we do things around here.” Zentrale Elemente der Kultur: Werte, Helden,

Riten und Rituale, die das kulturelle Netz konstituieren und als Antwort auf die Umweltanforderungen interpretiert werden können.

Matenaar (1983) S. 46

Summe der systemimmanenten, tradierten Orientierungsmuster, die im Rahmen der aktuellen Gestaltung die präsituative, generalisierende Strukturierung zwischen

Aufgaben, Personen und Sachmitteln beeinflussen.

Pümpin (1984) S. 20

Gesamtes gewachsenen Meinungs- Norm- und Wertgefüge, welches das

Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt.

Heinen (1985) S. 987

Werte- und Normgefüge der Zweckgemeinschaft Unternehmung, das sich in der

realisierten Haltung über Bräuche, Mythen, Rituale, Riten, formelle Zeremonien, Sprache und Bekleidung manifestiert. Werte bringen dabei Präferenzen für

bestimmte Ziele, Normen bringen Regeln und Verhaltensvorschriften zum Ausdruck.

Schnyder (1988) S. 61

Soziokulturelles, immaterielles unternehmensspezifisches Phänomen, welches die Werthaltung, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten

sowie Sinnvermittlungspotentiale umfasst, die von einer Mehrzahl der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden.

Hoffmann (1989) S. 169-170

Werte, Normen und Symbole einer Unternehmung, vom Menschen für Menschen geschaffen, um externe und interne Anforderungen zu erfüllen, wandelbar und

vermittelbar.

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Unternehmenskultur als implizites, kollektives Phänomen, welches das Ergebnis eines

Lernprozesses darstellt, als etwas Selbstverständliches wahrgenommen wird und durch

gemeinsame Denk- und Wertmuster Orientierung bietet.

Sackmann (2017, S. 42) definiert Unternehmenskultur als „... das von einer Gruppe

gemeinsam gehaltene Set an grundlegenden Überzeugungen, das für die Gruppe insgesamt

typisch ist. Dieses Set an grundlegenden Überzeugungen beeinflusst Wahrnehmung, Denken,

Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und kann sich auch in deren Handlungen und

Artefakten manifestieren. Die grundlegenden Überzeugungen werden nicht mehr bewusst

gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die

Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden an neue

Gruppenmitglieder weitergegeben.“ Diese Definition von Unternehmenskultur lässt sich

anhand des Eisbergmodells veranschaulichen.

Dieses Modell zeigt, dass wesentliche Aspekte der Unternehmenskultur unsichtbar unter der

Oberfläche liegen und somit einem Eisberg gleichen. Grundlegende Überzeugungen

bezüglich Prioritäten, Prozessen, Ursachen und Verbesserungen liegen unterhalb der

Wasseroberfläche und sind somit verdeckt, nicht bewusst, auf Erfahrungen beruhend, zur

Abbildung 5: Eisbergmodell Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann, 2017, S. 42)

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Gewohnheit geworden und emotional verankert. Ein kleiner Teil der Unternehmenskultur ist

sichtbar und liegt an der Wasseroberfläche. Dazu zählen zufolge Sackmann (2017)

beispielsweise das Verhalten der Mitglieder und Artefakte. Artefakte sind jene Objekte, welche

von Menschen geschaffen sind. (Sackmann, 2017) Atchison (2002) vergleicht die

Unternehmenskultur mit der Persönlichkeit eines Menschen. Jeder Mensch hat eine

Persönlichkeit, welche zwar nicht sichtbar ist, aber durch das Verhalten des Menschen greifbar

wird. Ebenso spiegelt sich die Unternehmenskultur im Verhalten der Mitglieder.

Zusammenfassend kann zufolge Schönborn (2014, S. 58) davon ausgegangen werden, dass

eine Unternehmenskultur auf grundlegenden Überzeugungen beruht, welche das Denken,

Handel und Empfinden der Mitglieder des Unternehmens im Zusammenhang mit

beispielsweise Arbeitsmotivation und Leistungsorientierung beeinflussen. (Schönborn, 2014,

S. 58)

3.2. Zentrale Elemente

Ergänzend zum eben erläuterten Eisbergmodell lässt sich eine Unternehmenskultur auch in

verschiedene Ebenen einteilen. Diese sind jeweils durch bestimmte Elemente

gekennzeichnet. (Sackmann, 2017, S. 50) Im folgenden Abschnitt werden die von Edgar H.

Schein (1995) definierten drei Ebenen der Unternehmenskultur näher erläutert und auf die

Erweiterungen von Sonja Sackmann (2017) eingegangen um eine noch differenziertere

Auseinandersetzung mit der Thematik und somit ein besseres Verständnis zu ermöglichen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt beide Modelle im Vergleich und wird im Anschluss erläutert.

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EEigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann (2017)

Als oberste Ebene definiert Schein (1995, S. 30) die Ebene der Artefakte. Diese liegt im

Eisbergmodell über der Wasseroberfläche und beinhaltet jene Phänomene, welche von

Personen, welche nicht zur Organisation gehören, wahrgenommen werden können. Artefakte

selbst sind alle Gegenstände, welche von Menschen erschaffen wurden. Auch

Verhaltensweisen gehören zu dieser Ebene. Phänomene der obersten Ebene können

gesehen, gehört oder gefühlt werden. Elemente dieser Ebene können beispielsweise die

Architektur des Unternehmensgebäude, die Sprache, welche von Mitgliedern gesprochen

wird, der vorherrschende Kleidungsstil oder Legenden und Geschichten, welche im

Unternehmen erzählt werden, sein. (Sackmann, 2017, S. 44ff; Schein, 1995, S. 30) Die

Autoren Kutschker und Schmid (2011, S. 690) sprechen von der Symbolwelt des

Unternehmens, was zum Ausdruck bringt, dass die Elemente Ebene zwar für Außenstehende

sichtbar, aber nicht immer leicht interpretierbar sind. (Schein, 1995, S. 30)

Die zweite von Schein (1995, S. 30) definierte Ebene ist die Ebene der bekundeten Werte.

Diese werden teilweise verschriftlicht und nach außen kommuniziert, was aber nicht

automatisch bedeutet, dass diese auch im Unternehmen gelebt werden. Oft stehen sie für ein

Wunsch- oder Idealbild des Unternehmens. Bekundete Werte können von Mitgliedern des

Artefakte

Bekundete Werte

Grundprämissen

Artefakte

Regeln

Werte

Grundlegende

Überzeugungen

Schein (1995) Sackmann (2017)

Abbildung 6: Zentrale Elemente Unternehmenskultur

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Unternehmens angezweifelt oder diskutiert werden. Werden sie von den Mitgliedern bewusst

oder unbewusst akzeptiert hat dies gemäß Schein (1995) zur Folge, dass das Verhalten des

Individuums an sie angepasst wird. Elemente der bekundeten Werte können die Strategie des

Unternehmens, Ziele oder die Philosophie darstellen. Sackmann (2017) unterteilt diese Ebene

in zwei verschiedene Bereiche. Zum einen gibt es die Ebene der formalen und informellen

Regeln. Diese beinhalten neben bekannten Regeln und Richtlinien auch Standards für das

Verhalten der Mitglieder. Zum anderen gibt es gemäß Sackmann (2017) die Ebene der

proklamierten Werte. Diese gleicht der Ebene der bekundeten Werte von Schein (1995). Es

handelt sich dabei und nach außen postulierte Werte, welche nicht unbedingt auch gelebt

werden. Im Gegensatz zu den bekundeten Werten prägen gelebte Werte das Arbeitsverhalten

und zeigen die innere Haltung im Unternehmen. Sie hängen stark mit den grundlegenden

Überzeugungen zusammen. (Sackmann, 2017, S. 51 ff; Schein, 1995, S. 31 f)

Diese grundlegenden Überzeugungen bilden die dritte und tiefste von Schein (1995, S. 33)

definierte Ebene – die Ebene der Grundprämissen. Grundannahmen sind weder für

Außenstehende noch für Mitglieder des Unternehmens sichtbar. Sie werden nur unterbewusst

wahrgenommen und stellen für die Mitglieder etwas Selbstverständliches dar. Wie bereits

angedeutet, prägen grundlegende Überzeugungen das Arbeitsverhalten, da sie die

Wahrnehmung, das Denken und Handeln der Mitglieder beeinflussen. Elemente dieser Ebene

sind Annahmen über zwischenmenschliche Beziehungen, Raum und Zeit und die Umwelt. Sie

formen im Laufe der Zeit eine kulturelle Wissensbasis im Unternehmen, welches Wissen über

Prioritäten, Praktiken, Verbesserungen und Rezepte beinhaltet. Auch Axiome sind Elemente

dieser Ebene. Diese sind grundlegende Überzeugungen, welche in der Vergangenheit

entstanden sind, beinahe religiösen Charakter besitzen, weil nicht mehr hinterfragt wird,

warum diese Annahmen bestehen. (Sackmann, 2017, S. 54 ff; Schein, 1995, S. 33)

Die in diesem Abschnitt genannten Ebenen der Unternehmenskultur und ihre Elemente

werden von bestehenden Mitgliedern eines Unternehmens gelebt und auch an neue Mitglieder

weitergegeben. (Sackmann, 2017, S. 59) Welche Funktionen eine Unternehmenskultur erfüllt

wird im folgenden Kapitel näher erläutert.

3.3. Funktionen

Der Unternehmenskultur werden in der Theorie vielzählige Funktionen zugeschrieben, welche

nachfolgend dargestellt werden. Sackmann (2017, S. 59) betont, dass die Funktionen

zunächst grundsätzlich als neutral zu betrachten sind. Je nach Interpretation und Ausprägung

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können sie jedoch für das Unternehmen positive oder negative Wirkungen erzeugen. Freiling

und Fichtner (2010) definieren die Unternehmenskultur als Bindeglied zwischen Unternehmen

und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die verschiedenen Funktionen und Einflüsse, die einer

Unternehmenskultur zugeschrieben werden, fungieren dabei als Verbindung. (Freiling &

Fichtner, 2010, S. 161 ff)

Zufolge Dill und Hügler (2015, S. 147) können die Funktionen der Unternehmenskultur in zwei

verschiedene Arten unterteilt werden. Zum einen originäre und zum anderen in derivative

Funktionen. Während originäre Funktionen den gemeinsamen Werten und Normen

entspringen, leiten sich die derivativen Funktionen von ihnen ab. (Dill & Hügler, 2015, S. 147)

Sackmann (2017, S. 59) unterteilt die Funktionen in Primär- und Sekundärfunktionen, wobei

in der Definition die Primärfunktionen den originären Funktionen gleichgestellt sind und die

Sekundärfunktionen den derivativen Funktionen. Dill und Hügler (2015, S. 147 ff) definieren

als originäre Funktionen die Koordinationsfunktion, die Integrationsfunktion und die

Motivationsfunktion. Als derivative Funktionen benennen die Autoren jene Wirkungen, welche

effizienz- und effektivitätssteigernd sind. Sie habe ihren Ursprung nicht direkt in den

gemeinsamen Werten und Normen, sondern sind die indirekte Folge des vorherrschenden

Konsenses. (Dill & Hügler, 2015, S. 157)

Die folgende Abbildung zeigt die genannten originären Funktionen und weitere Funktionen,

welche von Dill und Hügler (2015), Kutschker und Schmid (2011) und Sackmann (2017) als

relevant erachtet werden. Sie werden nachfolgend näher erläutert.

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Was unter Koordinationsfunktion zu verstehen ist wird in der Literatur unterschiedlich

interpretiert. Gemeinsam haben alle Definitionen, dass der Zweck der Koordinationsfunktion

die Abstimmung zum Erreichen eines übergeordneten Ziels ist. (Dill & Hügler, 2015, S. 147)

Die Unternehmenskultur stellt den Mitgliedern in diesem Zusammenhang ein gemeinsames

Handlungswissen zur Verfügung. (Sackmann, 2017, S. 62) Kutschker und Schmid (2011, S.

677) stellen fest, dass in diesen Bereich auch die Verhaltenssteuerung und das

Verständigungspotential fallen. Es wird somit ermöglicht, dass die Mitglieder sich nicht nur

unterhalten, sondern auch sinnhaft verständigen können. (Sackmann, 2017, S. 62) Gemäß

Zhao et al. (2018, S. 4) wirkt diese Funktion wie eben beschrieben auf die Kommunikation der

Mitglieder und ebenso auf die Interaktion. Durch die effizientere Kommunikation und

Interaktion kann die gesamte Effizienz gesteigert werden.

Außerdem wird der Unternehmenskultur unterstellt eine Integrationsfunktion zu besitzen.

(Baetge et al., 2007, S. 188) Zufolge Wagner (2002, S. 413) steht die Integrationsfunktion der

Unternehmenskultur in enger Verbindung zur Identifikationsfunktion und ist verantwortlich für

die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, indem die Mitarbeiter sich mit

den Zielen, Aufgaben und Wertvorstellungen der Unternehmung identifizieren und aufgrund

dessen mehr engagieren, beteiligen und integrieren. Sie kann damit dazu führen, dass durch

die Integration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein „Wir-Gefühl“ entsteht. (Baetge et al.,

2007, S. 188) Zu unterscheiden ist zwischen einer ganzheitlichen Unternehmenskultur, bei

welcher das „Wir-Gefühl“ auf das gesamte Unternehmen bezogen ist, oder ob verschiedene

Subkulturen vorliegen. Je nach Stärke der Integration kann sich das Gefühl auf eine einzelne

Abteilung oder Gruppe beziehen oder für das ganze Unternehmen gelten. (Schneider et al.,

2013, S. 381)

Ebenso wie die Integrationsfunktion wird die Motivationsfunktion mit der Identifikationsfunktion

eng in Verbindung gebracht. Ist eine Unternehmenskultur entsprechend ausgestaltet kann

durch die Identifikation mit der Arbeit und der Sinnvermittlung Motivation für die Mitglieder der

Organisation entstehen. Es wird unterstellt, dass sich für die Mitglieder durch die Identifikation

mit dem Unternehmen, mit der Arbeit und der Gruppe der Einsatz für übergeordnete Ziele für

sie lohnt, was wiederum einen positiven Einfluss auf das Arbeitsergebnis hat (Sackmann,

2017, S. 62) Kutschker und Schmid (2011, S. 677) betonen, dass das Zugehörigkeitsgefühl zu

einer Kultur den einzelnen Mitarbeiter antreibt, jedoch noch nicht eindeutig geklärt ist, ob es

Abbildung 7: Funktionen der Unternehmenskultur Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dill & Hügler

(2015), Kutschker & Schmid (2011) u. Sackmann (2017)

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sich hierbei um intrinsische oder extrinsische Motivation handelt. Allerdings führt auch die

höhere Arbeitsmotivation und die damit verbundene Zufriedenheit zu einer stärkeren Bindung

des Mitarbeiters an das Unternehmen.(Wagner, 2002, S. 413) Beatge et al. (2007, S. 188)

bringen in ihrer Meta-Analyse zum Ausdruck, dass Motivation tendenziell zu

Arbeitszufriedenheit führt. Eine Studie von Kontoghiorghes (2016) stützt diese Aussage. Die

Studie von Kontoghiorghes (2016) zeigte, dass eine starke Unternehmenskultur Auswirkungen

auf die Zufriedenheit, Motivation und das Verbundenheitsgefühl der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter hat. (Kontoghiorghes, 2016, S. 1849 f) Dill und Hügler behaupten, dass eine starke

Unternehmenskultur mit ihrer Motivationsfunktion andere motivationale Maßnahmen

überflüssig machen, weil alleine durch die Kultur ausreichend Sinnstiftung und Motivation

ausgelöst wird. (2015, S. 154ff)

Die Identifikationsfunktion der Unternehmenskultur sagt aus, dass Mitglieder des

Unternehmens die gleichen Werte und Annahmen teilen und sich dadurch mit der gelebten

Kultur identifizieren können. Homma und Bauschke (2014, S. 10) gehen von aus, dass die

Identifikation mit den gelebten Werten und Annahmen motivierend und sinnstiftend wirkt.

Baetge et al. (2007, S. 188) heben hervor, dass eine zentrale Voraussetzungen hierfür die

Entwicklung und Ausgestaltung von Kommunikationsstrukturen ist. Eine Identifikation mit dem

Unternehmen ist den Aussagen der Autoren nach dann möglich, wenn die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter die Visionen und Ziele kennen und erkennen, welchen persönlichen Beitrag

sie zum Erfolg leisten. Da die Identifikationsfunktion sehr eng mit der Motivationsfunktion und

der Integrationsfunktion zusammenhängen und diese bereits näher erläutert wurden wird an

dieser Stelle nicht mehr genauer auf die Identifikationsfunktion eingegangen.

Des Weiteren ermöglicht die Unternehmenskultur eine Komplexitätsreduktion. Sie bietet den

Betroffenen eine Hilfestellung, um Situationen und Informationen zu interpretieren. (Dheini,

2015, S. 15) Mitglieder einer Organisation werden täglich mit unüberschaubar vielen

Informationen überflutet. Um in dieser Situation handlungsfähig zu sein müssen wichtige von

unwichtigen Informationen unterschieden werden. Die Unternehmenskultur fungiert an dieser

Stelle als Brille, welche hilft Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden und somit die

Komplexität zu reduzieren. Die Komplexitätsreduktion ermöglicht es den Mitgliedern

außerdem in verschiedensten Situationen schnell eine kulturadäquate Entscheidung zu treffen

und sich somit gemäß der vorhandenen Unternehmenskultur zu verhalten. (Sackmann, 2017,

S. 61)

Seite 28 von 93

Eine weitere Funktion der Unternehmenskultur ist die Kontinuitätsfunktion, welche den

Mitgliedern eines Unternehmens Stabilität und Sicherheit vermitteln kann. Hier geht es zufolge

Sackmann (2017, S. 60) vor allem um Traditionen, wichtige Überzeugungen und Routinen,

welche dafür verantwortlich sind, dass Mitglieder eine gemeinsame Basis haben und

koordiniert handeln können.

Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels angedeutet, können die Funktionen einer

Unternehmenskultur auch negative Auswirkungen auf ein Unternehmen hervorbringen. Besitzt

ein Unternehmen eine sehr starke Unternehmenskultur kann es passieren, dass sich ein

„geschlossenes System“ entwickelt, welches sich ihrer Umwelt verschließt. Dadurch können

positive oder negative Veränderungen übersehen oder nicht wahrgenommen werden. (Dheini,

2015, S. 16) Zufolge Dheini (2015, S. 16) werden beispielsweise innovative Ideen oftmals im

Vorfeld abgelehnt, besonders dann, wenn sie den vorherrschenden Normen und Werten nicht

entsprechen.

Simoneaux und Stroud (2014, S. 53) betonen, dass eine starke, positiv ausgestaltete

Unternehmenskultur vorliegen muss, damit die Funktionen positive Wirkungsweisen erzeugen

und das Unternehmen Vorteile daraus schöpfen kann. Gemäß Boyce et al. (2015, S. 339)

wurde in der Vergangenheit immer wieder postuliert, dass eine positive Korrelation zwischen

den Funktionsweisen der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg besteht. Unklar

war wie die Kausalität zwischen Kultur und Erfolg aussieht. Eine Studie der John Wiley and

Sons Ltd. aus dem Jahr 2015 zeigte, dass nicht der Erfolg für eine positive

Unternehmenskultur verantwortlich ist, sondern dass die Unternehmenskultur die Basis für den

Unternehmenserfolg bildet. Grundlage für diese Aussage bildet eine Langzeitstudie mit Daten

von 95 Unternehmen. (Boyce et al., 2015) Zuckermann (2002) zeigte überdies hienaus auf,

dass eine starke Unternehmenskultur nicht nur mit dem Unternehmenserfolg

zusammenhängen kann, sondern auch dazu führen kann, dass der Erfolg im Vergleich mit

anderen Unternehmen über einen längeren Zeitraum stabiler ausfällt. Im nachfolgenden

Kapitel werden Merkmale einer starken Unternehmenskultur beleuchtet.

3.4. Starke versus schwache Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen können anhand ihrer Intensität oder Stärke klassifiziert werden. (Bea

& Haas, 2017, S. 469) Wie stark eine Kultur ist machen Steinmann und Schreyögg (2013, S.

22) an den drei Merkmalen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe fest.

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Raps und Götze (Raps & Götze, 2004, S. 132) verstehen unter einer starken

Unternehmenskultur eine solche, bei der die bereits erläuterten Elemente und Funktionen sehr

ausgeprägt vorliegen. Kennzeichnend für eine starke Unternehmenskultur ist für die Autoren

das Vorliegen einer ungestörten Kommunikation zwischen den Mitgliedern, Motivation der

Mitglieder, einem nach außen sichtbarem Wir-Gefühl und eine reibungslose

Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens durch eine einheitliche Sprache. Zufolge

Bea und Haas (Bea & Haas, 2017, S. 469) werden Unternehmen mit einer ausgeprägten

Unternehmenskultur häufig von einer starken Persönlichkeit definiert. Vermittelt diese

Persönlichkeit ein Gefühl von Fairness, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter gewillt sind, über einen längeren Zeitraum im Unternehmen zu verbleiben.

(Steiner et al., 2020) Schwache Unternehmenskultur verfügen hingegen über wenig Prägnanz,

einen geringen Verbreitungsgrad eine niedrige Verankerungstiefe und sind geprägt von

unterschiedlichen Werten und Normen der Organisationsmitgliedern. (Dheini, 2015, S. 14;

Raps & Götze, 2004, S. 132) Nachfolgend werden die drei genannten Dimensionen näher

beleuchtet.

Bei der Dimension Prägnanz werden Unternehmenskulturen danach bewertet, wie eindeutig

und verständlich sie Werte und Normen vermitteln. Eine starke Unternehmenskultur ist laut

Schreyögg und Koch (2010, S. 342) daran erkennbar, dass die Vorstellungen darüber, was

richtig und falsch ist, für die Mitglieder vollkommen klar sind. Dafür müssen laut den Autoren

zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Einerseits müssen die Werte, Normen, Symbole und

Standards beständig und nachvollziehbar sein, damit es für die Betroffenen logisch ist, wie sie

handeln sollen. Andererseits müssen die Orientierungsmuster so umfassend sein, dass sie für

möglichst viele Situationen anwendbar sind und nicht nur in spezifischen Fällen. Außerdem

zeichnen sich starke Kulturen für die Autoren dadurch aus, dass die angesprochenen

Orientierungsmuster Begeisterungskraft besitzen und die Mitglieder der Organisation

stimulieren und motivieren. (Schreyögg & Koch, 2010, S. 342)

Die zweite Dimension, nach der die Stärke einer Unternehmenskultur festgemacht werden

kann, ist der Verbreitungsgrad der Unternehmenskultur. Diese bewertet

Unternehmenskulturen danach, in welchem Ausmaß die Mitglieder die Werte und Normen der

Unternehmenskultur teilen. Eine starke Unternehmenskultur zeichnet sich zufolge Schreyögg

und Koch (2010, S. 342) dadurch aus, dass sehr viele beziehungsweise im Idealfall alle

Mitglieder der Organisation die Orientierungsmuster und Werte teilen und durch sie geleitet

werden. Im Gegensatz dazu zeigt sich eine schwache Unternehmenskultur indem sich

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Quelle: Eigene Darstellung

einzelne Mitglieder des Unternehmens an verschiedenen Normen und Wertvorstellungen

orientieren. (Schreyögg & Koch, 2010, S. 342)

Als dritte Dimension wird in der Literatur von Schreyögg und Koch (2010, S. 342 f) die

Verankerungstiefe genannt, welche aussagt, ob und inwieweit Werte und Normen internalisiert

sind. Sie bewertet die Kultur danach, inwieweit kulturelle Muster von den Mitgliedern des

Unternehmens als selbstverständlich erachtet werden und das tägliche Handeln leiten. Hier

muss zwischen Ausprägungen unterschieden werden. Zum einen kann kulturkonformes

Handeln und Verhalten das Ergebnis eines Anreizsystems sein. Zum anderen kann es aber

aus der Internalisierung kultureller Muster entstehen, was für starke Unternehmenskulturen

typisch ist. Durch Persistenz der kulturellen Muster kann diese Form entstehen und so zu

Stabilität, Vertrautheit und Fraglosigkeit im unternehmerischen Alltag führen.

Die nachfolgende Abbildung 10 fasst die bisher gewonnenen Erkenntnisse über die

Unternehmenskultur zusammen. Abschließend wird auf das Competing Values Framework

eingegangen, welches zufolge den Autoren Yu und Wu (2009, S. 37) das einflussreichste und

ausführlichste Modell verschiedener Unternehmenskulturtypen darstellt.

Definition Zentrale Elemente Funktionen Stärke

• Phänomen, welches

von Werten, Normen

sowie Ritualen

geprägt ist

• Implizites, kollektives

Phänomen

• Gemeinsame Denk-

und Wertmuster

Nach Schein (1995):

• Artefakte

• Bekundete Werte

• Grundprämissen

Nach Sackmann (2017):

• Artefakte

• Regeln

• Werte

• Grundlegende

Überzeugungen

• Koordination

• Integration

• Motivation

• Identifikation

• Komplexitäts-

reduktion

• Kontinuität

Merkmale:

• Prägnanz

• Verbreitungsgrad

• Verankerungstiefe

Tabelle 4: Überblick Unternehmenskultur

Seite 31 von 93

3.5. Competing Values Framework

Das Competing Value Framework wurde von den Autoren Cameron und Quinn (2011) zur

Analyse unterschiedlicher Unternehmenskulturen entwickelt. Zufolge Yu und Wu (2009, S. 37)

ist es nicht nur das am meisten verwendete Tool zur Analyse einer Unternehmenskultur,

sondern auch jenes mit der größten Zuverlässigkeit.

Cameron und Quinn (2011) unterscheiden vier Typen von Unternehmenskulturen, welche

nachfolgend erläutert und anschließend mittels Abbildung veranschaulicht werden. Zum einen

gibt es zufolge Cameron und Quinn (2011) hierarchische beziehungsweise kontrollierende

Kulturen. Diese zeichnen sich durch eine klare organisationale Struktur und standardisierte

Regeln und Prozesse aus, wie Yu und Wu (2009, S. 38) beschreiben. Neben einer strikten

Kontrolle definieren zufolge Yu und Wu (2009, S. 38) klare Verantwortlichkeitsbereiche eine

hierarchische Unternehmenskultur. Gemäß den Autoren herrscht eine strenge Bürokratie vor.

Die Markt- oder konkurrierende Unternehmenskultur ist der zweite von Cameron und Quinn

(2011) beschriebene Unternehmenskulturtyp. Dieser Typ zeichnet sich zufolge Yu und Wu

(2009, S. 38) durch seinen nach Außen gerichteten Fokus aus. Der Unternehmensumwelt

kommt größere Bedeutung als dem internen Management zu, wie die Autoren betonen.

Cameron und Quinn (2011) nennen die Clan- oder kollaborierende Unternehmenskultur als

dritten Typ. Dieser Typ von Unternehmenskultur zeichnet sich gemäß Yu und Wu (2009, S.

38) durch gemeinsame Ziele aus. Besonderes Augenmerk wird zufolge den Autoren auf die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens gelegt. Dieser Typ der

Unternehmenskultur entsteht beispielsweise durch eine lange Geschichte mit langjährigen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie die Autoren betonen.

Die Adhokratie- oder kreierende Unternehmenskultur ist der vierte von Cameron und Quinn

(2011) genannte Unternehmenskulturtyp. Sie ist zufolge Yu und Wu (2009, S. 38) die

kurzlebigste Form der Unternehmenskultur, da sie sich häufig mit Beendigung der Aufgaben

wieder auflöst. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Modell des Competing Values

Framework.

Seite 32 von 93

Abbildung 8: Competing Values Framework

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die beschriebenen Elemente und Funktionen darauf

schließen lassen, dass die Unternehmenskultur Auswirkungen auf die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter und damit auf den Unternehmenserfolg hat. Nachdem die Unternehmenskultur mit

ihren Funktionen und Elementen erklärt wurde, wird im nächsten Kapitel auf den Erfolgsfaktor

Mensch eingegangen und die Verbindung zwischen den beiden Faktoren aufgezeigt.

Clan Adhokratie

Hierarchie Markt

Flexibilität

Kontrolle

Intern extern

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmalen, B. (o. J.)

Seite 33 von 93

4. Erfolgsfaktor Mensch

Vor der ersten industriellen Revolution war zufolge Bullinger et al. (2013, S. 1 f) Land die

wertvollste Ressource. Die Entstehung von Kraftmaschinen und die damit einhergehende

Frage nach Energieumwandlung kennzeichneten gemäß den Autoren die erste industrielle

Revolution und machte Maschinen und Mechanisierung zur wichtigsten Ressource. Die zweite

industrielle Revolution brachte Fließbandarbeit und Arbeitsteilung hervor und machte zufolge

Bullinger et al. (2013, S. 1 f) die Zeit zum wichtigsten Faktor. Das Erschließen von

Automatisierung, mit welcher Massenproduktion möglich gemacht wurde gilt als dritte

industrielle Revolution und machte zufolge den Autoren Wissen zur wertvollsten Ressource.

Gegenwärtig findet zufolge Bullinger et al. (2013, S. 1 f) die vierte industrielle Revolution statt,

welche von Informationsverarbeitung und Kommunikationstechnologien dominiert ist. Der

Faktor Mensch rückt gemäßt den Autoren in den Mittelpunkt und gilt durch soziale Kompetenz,

Kreativität, Qualifikation und Motivation als wertvollste Ressource. In diesem Kapitel soll die

Relevanz des Faktors Mensch für den Erfolg eines Unternehmens herausgearbeitet werden.

Daran anschließend soll geklärt werden, wie die Unternehmenskultur mit ihren Funktionen und

Elementen auf die Mitarbeiterakquise und die Mitarbeiterbindung wirkt.





Autor

Journal/Quelle Titel Zentrale Erkenntnisse

Angeli (2018)

Zeitschrift für Angewandte

Organisationspsychologie

Generationen-Management und

Mitarbeiterbindung.

Schwindende Loyalität und hohe

Ansprüche bei jüngerer Generation

Traditionalisten: bis 1955

Becker (2013)

Arbeit und Arbeitsrecht

Auf die richtige Besetzung

kommt es an—Talent

Relationship Management.

Talent Relationship Management:

kontinuierlicher, von Konjunktur

unabhängiger Prozess, durch

demografischen Wandel wichtiger

denn je.

Seite 34 von 93

Autor


Becton, J. B., Walker H. J.,

Jones-Farmer, A. (2014)

Journal of Applied Social

Psychology

Generational differences in

workplace behavior.

Studie über Stereotypen der

verschiedenen Generationen in der

Arbeitswelt. Auswirkungen der

Unterschiede sind nicht so stark

wie bisher angenommen.

Burke & Glennen (2014)

Die SHL Talent-Studie. Big-

Data-Einblicke und Analy- sen

zum globalen

Arbeitskräfteangebot.

Talentstudie: Ein Leben lang bei

der gleichen Firma?

Baby Boomer: 65%

Generation X: 40%

Generation Z: 20%

Glazer, S., Mahoney, A. C.,

Randall, Y. (2019)

Industrial and Commercial

Training

Employee development’s role in

organizational commitment: a

preliminary investigation

comparing generation X and

millennial employees

Studie über Mitarbeiterbindung im

Generationenvergleich. Keine

Unterschiede zwischen Generation

X und Generation Y.

Hermann, N., Kraneis, M.,

& Rennhak, C. (2005)

Working Paper

Humankapital als

Wettbewerbsfaktor– Wie wählen

High Potentials ihre

Arbeitgeber?

Mensch als Wettbewerbsvorteil,

Bedeutung Humankapital.

Strategischer Wettbewerbsvorteil

für als attraktiv wahrgenommene

Unternehmen.

in der Beek (2018)

PERSONALquarterly

Attraktiver Arbeitgeber für die

Generation Y auch ohne

„schicke“ Produkte

Generation Y: Unternehmenskultur

mit Wertschätzung, Förderung und

Sinnstiftung wirken attraktiv.

Authentizität enorm wichtig.

Metzler, C., Werner, D., &

Zibrowius, M. (2014)

IW Trends

Arbeitsmarktergebnisse und

berufliche Ziele der Generation

Y im Vergleich zur Generation

X.

Generation Y/Millennials:

Berufsleben nachrangig (Studien

uneinig), hohe Erwartungen an

Zukunft. Arbeitgeber werden

schneller gewechselt.

Nikpour, A. (2017)

International Journal of

Organizational Leadership

The impact of organizational

culture on organizational

performance: The mediating role

of employee’s organizational

Commitment

Signifikant positiver


Mitarbeitercommitment und

Unternehmenserfolg

Seite 35 von 93

Autor


Peneder (2014)

Wissensmanagement

Der intergenerative

Wissenstransfer: Von Baby

Boomer bis Generation Y.

Baby Boomer nur mehr wenige

Jahre erwerbstätig

Poloski Vokic, N. & Vidovic,

M. (2017)

Buch

Generational HMR Preferences

- Motivation Xers and Yers

Studie mit 819 Teilnehmern über

Präferenzen der Vertreter der

Generationen X und Y in Bezug auf

Human Ressource Management

und Motivation

Thom (2018)

ZFO - Zeitschrift Führung

und Organisation

Evidenzbasiertes Employer

Branding

Generation Y: Autorität und formale

Hierarchien werden hinterfragt. Das

Team steht über dem

Unternehmen.

Weitbrecht (2005)

PERSONAL

Mitarbeiter emotional binden.

Affektiv gebundene


verbleiben eher im Unternehmen

o.A. (2019)

Human Resource

Management International

Digest

The Next Generation: The

differing role of employee

development in creating

organizational commitment in

Generation Xers and Millennials

Drei Formen der

Mitarbeiterbindung. Unterschiede

zwischen Vertretern der Generation

X und Generation Y.

Tabelle 5: Ergebnisse Literatur Erfolgsfaktor Mensch

4.1. Relevanz für Erfolg

Die ressourcenorientierte Perspektive des strategischen Managements geht davon aus, dass

einzigartige Ressourcenbündel und unternehmensspezifische Fähigkeiten für den Erfolg eines

Unternehmens ausschlaggebend sind. Verfügt ein Unternehmen über kritische Ressourcen

können zufolge Renzl (2003, S. 320) Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Ressourcen gelten

dann als kritisch, wenn sie vier Haupteigenschaften erfüllen, die Barney 1991 in seiner Arbeit

zusammengefasst hat: Ressourcen müssen demnach valuable, rare, inimitable und non-

substitutable sein. Das letzte Kriterium kann gegen organizational getauscht werden. Die vier

Anfangsbuchstaben der genannten Eigenschaften geben dem Modell seinen Namen als

VRIN- oder VRIO-Rahmenkonzept. Ressourcen können einem Unternehmen also dann

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nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen, wenn sie wertvoll, selten, unnachahmlich und

nicht substituierbar oder in die Organisation des Unternehmens eingegliedert sind. (vgl.

Haubold et al., 2014, S. 116; vgl. Hieke, 2009, S. 65) In Zeiten der Globalisierung und der

wissensbasierten Wirtschaft steigt gemäß Keeley (2008, S. 23) die Relevanz der Ressource

Mensch im Form von Humankapital und es stellt sich daher die Frage, inwieweit sie einer

kritischen Ressource im Sinne des VRIO-Konzepts entspricht.

Mitarbeiter eines Unternehmens können zufolge Haubold et al. (2014, S. 116 f) substanzielle

Wertbeiträge leisten und so zur strategischen Weiterentwicklung der Wettbewerbsvorteile des

Unternehmens beitragen. Sie erfüllen somit gemäß den Autoren die erste Eigenschaft des

VRIO-Konzepts und sind damit wertvoll für das Unternehmen. Die bereits ausführlich

diskutierte Situation am Arbeitsmarkt, welche von Fachkräftemangel und War for Talent

geprägt ist, führt zur zweiten Eigenschaft des Konzepts: Mitarbeiter sind in vielen Branchen

schwer zu rekrutieren und gelten gemäß Haubold et al. (2014, S. 116 f) als seltene Ressource.

Spezielle Qualifikationen von Mitarbeitern, welche an die Anforderungen des Unternehmens

angepasst sind und eine bedeutende Rolle im Unternehmen spielen, sind nicht imitierbar und

erfüllen somit gemäß den Autoren das dritte Kriterium im VRIO-Konzept. Sind fähige

Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikationen ins Unternehmen eingebettet erfüllen sie nach

den Autoren das vierte und letzte Kriterium des VRIO-Konzepts und können so einen

Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen kreieren.

Die bereits ausgeführte Situation am Arbeitsmarkt und das Erkennen des Faktors Mensch als

Wettbewerbsvorteil begründen zufolge Hermann et al. (2005, S. 2) die Bedeutung des

Humankapitals. Andere Produktionsfaktoren sind laut den Autoren im Grunde genommen das

Ergebnis hochqualifizierter und leistungsstarker Mitarbeiter.

Neben der Wissenschaft, erkannte auch die Unternehmenspraxis seit einigen Jahren, dass

Mitarbeiter der zentrale Erfolgsfaktor für ein Unternehmen darstellen können, wie Stotz und

Wedel-Klein (2013, S. 1) betonen. Sie sind den Autoren zufolge Träger von Kompetenzen,

Wissen und tätigkeitsspezifischer Erfahrung und ohne diese kann ein Unternehmen nicht

langfristig erfolgreich auf dem Markt bestehen. Eine Studie von Nikpour (2017, S. 70) hat

gezeigt, dass das Commitment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter signifikant positiv mit dem

Unternehmenserfolg zusammenhängt. Die Bedeutung des Humankapitals wird in den

kommenden Jahren noch weiter steigen, wie Stotz und Wedel-Klein (2013, S. 1) vermuten.

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Unternehmen können zufolge Hermann et al. (2005, S. 24) einen strategischen

Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz auf dem Personalmarkt verfügen, wenn sie von

den Fachkräften als attraktiv wahrgenommen werden. Mitarbeiter, welche emotional an das

Unternehmen gebunden sind, stellen gemäß Hartmann (2012, S. 189f) einen signifikanten

Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dar. Die emotionale Mitarbeiterbindung kann

dem Autor zufolge durch eine entsprechende Unternehmenskultur unterstützt werden.

Nachfolgend wird auf die unterschiedlichen Generationen am Arbeitsmarkt und ihre

Charakteristika eingegangen bevor im Anschluss die Mitarbeiterakquise und -bindung im

Zusammenhang mit der Unternehmenskultur erläutert wird.

4.2. Generationen

Unternehmen werden mit unterschiedlichen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten

konfrontiert, welche sich zufolge Klaffke (2014a, S. V) nach Altersgruppen unterscheiden.

Durch kürzere Ausbildungszeiten und gleichzeitiger Erhöhung des Pensionsalters finden sich

in Organisationen Mehr-Generationen-Belegschaften, was dazu führt, dass unterschiedliche

Werte und Vorstellungen des Arbeitslebens aufeinandertreffen, wie Klaffke (2014a, S. V)

hervorhebt. Besonders den jüngeren Generationen wird zufolge Angeli (2018, S. 347)

schwindende Loyalität bei hohen Ansprüchen vorgeworfen. Nachfolgend werden die

unterschiedlichen Generationen vorgestellt und auf ihre Charakteristika eingegangen.

4.2.1. Traditionalisten

Als Traditionalisten werden zufolge Angeli (2018, S. 348) jene Personen bezeichnet, welche

bis zum Jahr 1955 geboren wurden. Gemäß Özdemir (2019, S. 15) wurden die Vertreter dieser

Generation vor allem durch die beiden Weltkriege geprägt. Hunger, wirtschaftliche Not und der

Verlust von Angehörigen traumatisierte die Generation der Traditionalisten, wie Vill (2019, S.

36) betont. Alle Bereiche des Lebens waren gemäß dem Autor vom Wiederaufbau getrieben

und Vertreter der Traditionalisten packten selbst mit an um ihre Existenz und den

Lebensunterhalt zu sichern. Zufolge Vill (2019, S. 36) haben einige Unternehmen ihre Wurzeln

in dieser Zeit. Geschlechterrollen waren laut dem Autor klar definiert und Disziplin und Respekt

vor Autoritäten waren Werte dieser Zeit. Die Traditionalisten zeichnen sich zufolge Vill (2019,

S. 36) durch Fleiß und Durchhaltevermögen aus und hatten das Ziel, der nachfolgenden

Generation ein besseres Leben zu ermöglichen.

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4.2.2. Baby Boomer

Als Generation der Baby Boomer werden gemäß Oertel (2014, S. 31) jene Personen

bezeichnet, die ab Mitte der 1950er bis 1960er Jahre geboren wurden und deren Berufseintritt

in den 70er und 80er Jahren stattfand. Zufolge Oertel (2014, S. 31) zählen sie zu den

geburtenstarken Jahrgängen nach dem Zweiten Weltkrieg und sind gesellschaftspolitisch

gekennzeichnet durch größere ökonomische Krisen, wie Arbeitslosigkeit, politisches

Wettrüsten und die Ölkrise. Sie zeigen dem Autor zufolge Tendenzen zur Gleichberechtigung

und Humanisierung. Sie besitzen zufolge Mangelsdorf (2017, S. 22) eine hohe Arbeitsmoral

und legen Wert auf eine Bilderbuchkarriere, um den Erwartungen der Gesellschaft zu

entsprechen. Arbeit hat für die Baby Boomer gemäß Vill (2019, S. 36 f) einen hohen

Stellenwert und der Begriff „workaholic“ entstand durch diese Generation. Laut dem Autor war

es üblich in dem Unternehmen, im dem das Berufsleben begann, bis zur Pension zu

verbleiben. Arbeiten im Team gilt im privaten und beruflichen Bereich als wertvoll, betont Vill

(2019, S. 36 f).

4.2.3. Generation X

Ein sozialkritischer Roman von Coupland aus dem Jahr 1991 zum Thema „generations at

work“ brachte den Begriff Generation X hervor, welcher zufolge Oertel (2014, S. 45) jene

Personen bezeichnet, die zwischen Mitte der 1960er bis Ende der 1970er Jahre geboren

wurden.

Die Kindheit der Vertreter der Generation X war gemäß Eilers (2019, S. 60) durch den Start

der Medienrevolution geprägt, was dazu beigetragen hat, dass ihnen die Anpassung an neue

Technologien nicht schwerfällt. Ein liberaler Erziehungsstil, die Gleichberechtigung zwischen

Mann und Frau und gute Bildungsmöglichkeiten prägten laut dem Autor die Jugend der

Generation X. Charakteristisch war eine starke Konkurrenzsituation im Berufseinstieg, wie

Eilers (2019, S. 60) hervorhebt, welche durch eine abschwächende Konjunktur ausgelöst

wurde.

Zufolge Mangelsdorf (2017, S. 22) waren prägende Einflüsse für die Generation X die Ölkrise,

Tschernobyl, der Mauerfall und steigende Scheidungsraten. Vertreter der Generation X sind

dem Autor nach skeptisch, pragmatisch, eigenständig, direkt sowie pflichtergeben und legen

großen Wert auf Autonomie, Erfolg, Produktivität, Professionalität und Vielfalt. Im Berufsleben

sind Vertreter der Generation X gemäß Mangelsdorf (2017, S. 22) konzentriert auf Ergebnisse

und Unternehmensziele wiegen mehr als persönliche Ziele.

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4.2.4. Generation Y

Mit dem Begriff Generation Y oder Millennials werden zufolge Klaffke (2014b, S. 59) jene

Personen bezeichnet, welche zwischen 1981 und 1995 geboren wurden. Die Bezeichnung Y

knüpft alphabetisch an die vorherige Generation X an, steht aber gemäß Autor gleichzeitig für

die englische Aussprache des Buchstabens als „Why?“, denn diese Generation stellt Fragen

und hinterfragt alles. Da diese Generation zur Jahrtausendwende die jüngste Generation

darstellte werden ihre Vertreter zufolge Klaffke (2014b, S. 59) synonym auch als Millennials

bezeichnet. Gemäß Klaffke (2014b, S. 59) wird diese Generation teilweise auch als „The Me

Me Me Generation“ bezeichnet, da ihre Vertreter vermeintlich hohe Ansprüche besitzen.

Es gibt mehrere Eigenschaften, welche zufolge Metzler et al. (2014, S. 2) der Generation Y

immer wieder unterstellt werden. Zum einen wird der Generation Y unterstellt, dass das

Berufsleben für Personen dieser Generation nicht an erster Stelle steht, sondern nachrangig

ist. Erhebungen dazu zeigen laut den Autoren allerdings keine eindeutigen und teilweise

widersprüchliche Ergebnisse. Zum anderen charakterisieren gemäß den Autoren hohe

Erwartungen an die berufliche Zukunft und ein Selbstbild, welches positiv ist, die Generation

Y. Außerdem wird jungen Menschen der Generation Y zufolge Metzler et al. (2014, S. 2)

unterstellt, dass die veränderten Ansprüche an die Karriere Auslöser dafür sind, dass die

Personen schneller dazu bereit sind, den Arbeitgeber zu wechseln. Eine Studie von Glazer et

al. (2019, S. 9 f) konnte dies aber nicht bestätigen. Gemäß den Autoren liegt in

Zusammenhang mit der Bindung an ein Unternehmen kein Unterschied zwischen Vertretern

der Generation Y und der Generation X. In ihrer Studie erläutern die Autoren, dass Studien

von Meyer et al. aus dem Jahr 2002 andere Ergebnisse lieferten. Auch wird zufolge

Schulenburg (2016, S. 1) Vertretern der Generation Y nachgesagt, dass sie einen enormen

Freiheitsdrang besitzen und keine Hierarchien akzeptieren. Welche typischen Merkmale von

den Vertretern der Generation Y mehr oder weniger geteilt werden, wird nachfolgend näher

erläutert.

Gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) verfügen Vertreter der Generation Y über eine große

Menge von Information oder sind dazu in der Lage sich diese in kurzer Zeit zu beschaffen. Vor

allem die Verbreitung des Internets, die Verfügbarkeit von Computern und mobilen Endgeräten

trugen laut Autor dazu bei. Dies hat gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) zur Folge, dass

die Generation Y einen Anspruch nach kontinuierlichem Kommunikations- und

Informationsfluss, Social-Media-Aktivitäten sowie Feedback entwickelt hat. Außerdem

zeichnet sich die Generation Y gemäß dem Autor durch eine starke Leistungsorientierung aus.

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Extrinsische Arbeitsmotivation, wie Geld zur Existenzsicherung rückt laut dem Autor in den

Hintergrund und wird durch intrinsische Motivation, wie Verwirklichung der eigenen Ansprüche

und Wünsche abgelöst. Weiters kennzeichnet die Generation Y Schulenburg (2016, Kapitel

2.2) ein hohes Ausbildungsniveau, welches von seinen Vertretern in herausfordernder Arbeit

eingesetzt werden will. Lernen wird nicht mehr als Belastung gesehen, sondern als ein Mittel

zur persönlichen Entwicklung, was zur Folge hat, dass Vertreter der Generation Y den Wunsch

nach betrieblichen Personal- und Weiterbildungsmöglichkeiten haben, wie Schulenburg (2016,

Kapitel 2.2) betont. Ein weiteres typisches Merkmal ist zufolge Schulenburg (2016, Kapitel 2.2)

die starke Gemeinschaftsorientierung. Durch die Flut an Informationen, die insgesamt

gestiegene Lebenskomplexität und den Wettbewerb gewinnt laut dem Autor die soziale

Gemeinschaft zunehmend an Bedeutung. Gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) erhöht die

Zugehörigkeit zu einer Gruppe die soziale Kompetenz und hat zur Folge, dass Vertreter der

Generation Y ein ausgesprochen starkes Sozialverhalten zeigen. Dies zeigt sich laut Autor

auch an der Vielzahl sozialer Netzwerke, welche nicht nur virtueller Natur sind. Die Generation

Y verfügt gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) weiters über ein hohes Maß an Flexibilität.

Die Zeit, in der die Generation Y aufgewachsen ist, war laut dem Autor geprägt von massiven

Veränderungen politischer, wirtschaftlicher und sozialer Natur, auf die sich die Vertreter der

Generation nur mit ausreichend Flexibilität einstellen konnten. Dies ist gemäß dem Autor für

Unternehmen von Vorteil, da die Generation Y an Veränderungsprozesse gewöhnt ist und

diese tendenziell erleichtert. Ein weiteres Merkmal der Millennials ist zufolge Schulenburg

(2016, Kapitel 2.2) eine geringe Machtdistanz, was bedeutet, dass Vertreter dieser Generation

eine Ungleichverteilung von Macht nicht akzeptieren und somit starre Hierarchien ablehnen.

Vertreter der Generation Y besitzen laut Autor außerdem ein starkes Selbstbewusstsein, was

darauf zurückzuführen ist, dass die Vertreter dieser Generation von ihren Eltern, der Werbung

und durch Arbeitgeber umworben werden. Dies zeigt sich gemäß dem Autor auch in den

Vergütungsansprüchen, Erwartungen einer individuellen Behandlung und die Befriedigung

individueller Bedürfnisse. Vertreter der Generation Y gelten zufolge Schulenburg (2016,

Kapitel 2.2) deswegen monetär und ideell als anspruchsvoll. Symbol der Generation Y ist laut

dem Autor die hohe Freiheitsorientierung, was sich durch den Wunsch nach

Selbstbestimmung, Mitbestimmung im Unternehmen und Verwirklichung eigener Ziele zeigt.

Außerdem zeigen Vertreter der Generation Y zufolge Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) starke

Skepsis, welche sich durch die gute Ausbildung begründen lässt. Als abschließendes Merkmal

der Generation Y nennt Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) die hohe Globalität, welche sich in

Denken in internationalen Kategorien und Weltoffenheit niederschlägt.

Seite 41 von 93

4.2.5. Generation Z

Für die jüngste Generation werden gemäß Klaffke (2014b, S. 69) die Begriffe Generation Z,

Generation Internet oder iGeneration verwendet. Neben der alphabetischen Anreihung wird

laut dem Autor auf die Verbreitung des Internets ab dem Jahr 1995 Bezug genommen. Ihre

Vertreter sind gemäß Klaffke (2014b, S. 69) alle nach 1995 Geborenen. Da sich ein Großteil

dieser Generation noch in Kindergarten oder Schule befindet, lassen sich noch keine

allgemeinen Aussagen zur Arbeitseinstellung geben, wie Klaffke (2014b, S. 69) betont. Es gibt

zufolge Mangelsdorf (2017, S. 20) bisher nur wenige Studien, welche Muster und Merkmale

dieser Generation empirisch nachweisen. Allerdings lassen sich gemäß Mangelsdorf (2017,

S. 23) einige typische Werte und Eigenschaften überblicksmäßig zusammenfassen. Prägende

Einflüsse auf die Generation Z waren laut dem Autor die Wirtschaftskrise, der arabische

Frühling, das Aufkommen des islamischen Staates, iPads und Smartphones sowie eine als

kronprinzenähnlich bezeichnete Kindheit. Typische Vertreter der Generation Z sind gemäß

Mangelsdorf (2017, S. 23) realistisch, hypervernetzt, fordernd und egozentrisch. Werte,

welche in der Generation Z als wichtig gelten sind laut dem Autor Informationsfreiheit,

Integrität, Sicherheit, Sparsamkeit, Unternehmergeist, Unverbindlichkeit sowie

Zweckmäßigkeit. Im Berufsleben zeichnen sich Vertreter der Generation Z gemäß

Mangelsdorf (2017, S. 23) vor allem dadurch aus, dass sie die hohen Erwartungen ihrer Eltern

erfüllen wollen und noch auf der Suche nach der eigenen Motivation für das Berufsleben sind.

Sie haben zufolge dem Autor den Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz in einem Beruf,

welcher sie erfüllt und ihnen Spaß macht.

Die Tabelle auf der nachfolgenden Seite fasst die bisher gewonnenen Erkenntnisse über die

unterschiedlichen Generationen zusammen und veranschaulicht die Ergebnisse. Eine Studie

von Becton et al. (2014) bestätigt die angeführten Annahmen über die Vertreter der

unterschiedlichen Generationen. Die Autoren merken an, dass es für Unternehmen wichtig ist,

diese Unterschiede zu beachten. Allerdings weisen Becton et al. (2014) darauf hin, dass dass

die Unterschieden zwischen den Vertretern der verschiedene Generationen sich nicht immer

auf das Arbeitsleben auswirken, und die Unterschiede nicht so gravierend sind, wie bisher

angenommen.

Nachdem die Relevanz der Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens und die

Charakteristika der verschiedenen Generationen erläutert wurden, wird im nächsten Kapitel

auf die Mitarbeiterakquise und Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit der

Generationenvielfalt und der Unternehmenskultur eingegangen um die Forschungsfrage zu

beantworten.

Seite 42 von 93

Generationen im Überblick

Traditionalisten

(bis 1955)

Baby Boomer

(1956 – 1965)

Generation X

(1966 – 1980)

Generation Y

(1981 – 1995)

Generation Z

(ab 1996)

Prägende Ereignisse

• Erster und zweiter Weltkrieg

• Wirtschaftliche Not • Wiederaufbau

• Ökonomische Krisen • Politisches Wettrüsten

• Medienrevolution • Ölkrise • Tschernobyl • Mauerfall • Liberaler

Erziehungsstil • Konkurrenz im

Berufseinstieg

• Jahrtausendwende • Internet • Computer • Mobile Endgeräte • Politische Veränderungen

• Wirtschaftskrise • Arabischer Frühling • ISIS • Tablets und

Smartphones • Sehr behütete

Kindheit

Werte

• Klar getrennte Geschlechterrollen

• Disziplin • Respekt vor

Autoritäten

• Gleichberechtigung • Humanisierung • Hohe Arbeitsmoral • Teamgeist

• Gleichberechtigung • Skepsis • Eigenständigkeit • Pflichtergebenheit

• Freiheit • Starke

Leistungsorientierung • Intrinsische Motivation • Gemeinschaftsorientierung • Flexibilität • Geringe Machtdistanz • Globalität

• Informationsfreiheit • Integrität • Sicherheit • Sparsamkeit • Unternehmergeist • Unverbindlichkeit • Zweckmäßigkeit

Heutiges Alter

65 Jahre und älter 55 - 64 Jahre 40 - 54 Jahre 25 - 39 Jahre 24 Jahre und jünger

Berufliche Erwartungen

• Fleiß und Durchhaltevermögen im Sinne der kommenden Generationen

• Bilderbuchkarriere • Erfüllung

gesellschaftlicher Erwartungen

• „Workaholics“ • Gesamtes Berufsleben

in einem Unternehmen

• Unternehmensziele wichtiger als private Ziele

• Autonomie • Erfolg • Produktivität

• Hohe Vergütungsansprüche

• Individuelle Behandlung • Feedback • Mitbestimmung

• Erfüllung hoher elterlicher Erwartungen

• Arbeitsplatzsicherheit • Spaß und Erfüllung

Tabelle 6: Generationen im Überblick Quelle: Eigene Darstellung

Seite 43 von 93

5. Wirkung der Unternehmenskultur

Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargelegt zeigt die Literaturrecherche, dass sich eine

nach innen gerichtete und nachhaltige Unternehmenskultur positiv im War for Talents

auswirken kann. Folgt man den Annahmen des ressourcenorientierten Ansatzes bilden in

Zeiten der vierten industriellen Revolution im Zusammenhang mit dem Fachkräftemangel

gemäß Haubold et al. (2015, S. 116), Hieke (2009, S. 65) und Keeley (2008, S.23) die

Mitarbeiter in Form von Humankapital die wichtigste Ressource für Unternehmen. Die

Unternehmenskultur bildet zufolge Trost (2009, S. 21) den Grundstein für erfolgreiche

Mitarbeiterakquisition und nachhaltige Mitarbeiterbindung (vgl. „Mitarbeiterbindung im

Handwerk“, 2019, S. 6).

Beide Aspekte sind in Zeiten des demografischen Wandels mit der Folge des

Fachkräftemangels und dem Krieg um Talente von zentraler Bedeutung für den nachhaltigen

Erfolg eines Unternehmens, betonen Gutmann (2015, S.65) und Schuhmacher und Geschwill

(2009, S. 42 f) Employer Branding, Talent Relationship Management und Social Media

Recruiting sind zufolge Trost (2012, S. 21) zentrale Methoden der Mitarbeiterakquise.

Abhängig davon zu welcher Generation der (potenzielle) Mitarbeiter zählt bestehen gemäß

dem Autor unterschiedliche Wünsche und Ansprüche an einen Arbeitgeber.

Generationenunabhängig ist zufolge Trost (2012, S. 21) die maßgebliche Bedeutung der

Unternehmenskultur.

Auch die Mitarbeiterbindung spielt zufolge Weitbrecht (2005, S. 10) in Zeiten des War for

Talents eine zentrale Rolle, weil sie Motivation, Engagement und Loyalität auslöst. Auch hier

ist Employer Branding ein enorm wichtiges Tool, wie Schuhmacher und Geschwill (2009, S.

42 ff) betonen. Employer Branding mit seinen internen Faktoren der Statusaspekte, der

monetären Aspekte und den kulturellen Aspekten wirkt zufolge den Autoren auf die Bindung

der Mitarbeiter. Auch hier müssen gemäß den Autoren unterschiedliche Wünsche und

Bedürfnisse der verschiedenen Generationen berücksichtigt werden. Die Relevanz der

Unternehmenskultur wird auch hier deutlich.

An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Aspekte der Unternehmenskultur sich wie auf

die Mitarbeiterbindung auswirken und so die Basis nachhaltigen Erfolgs bilden. Dies wird in

diesem Abschnitt näher erläutert.

Seite 44 von 93





Autor


Ahmed, A., Ahmed, E.,

Abdelhakim, N. (2017)

Personnel Review

Perceived person-

organization fit and turnover

intention in medical centers:

The mediating roles of

person-group fit and person-

job fit perceptions

Untersuchung der

Wechselbereitschaft von

Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern im Zusammenhang

mit dem Person-Organisation-

Fit, Person-Gruppe-Fit und

Person-Job-Fit.

Multidimensionaler

Zusammenhang.

Person-Gruppe-Fit und Person-

Job-Fit verstärken Person-

Organisation-Fit. Dieser stärkt

Mitarbeiterbindung.

Angeli, M. (2018)

Zeitschrift für

Angewandte


Generationen-Management

und Mitarbeiterbindung.

Schwindende Loyalität und

hohe Ansprüche bei jüngerer

Generation

Traditionalisten: bis 1955

Appannah, A. & Biggs,

S., (2015)

Journal of Social Work

Practice

Age-Friendly Organisations:

The Role of Organisational

Culture and the Participation

of Older Workers.

Recruiting und Bindung älterer


benötigt tiefes Verständnis über

Generationen und bestimmte

Faktoren der

Unternehmenskultur.

Seite 45 von 93

Autor


Becker (2013)

Arbeit und Arbeitsrecht

Auf die richtige Besetzung

kommt es an—Talent

Relationship Management.

Talent Relationship

Management: kontinuierlicher,

von Konjunktur unabhängiger

Prozess, durch demografischen

Wandel wichtiger denn je.

Becton, J. B., Walker H.

J., Jones-Farmer, A.

(2014)

Journal of Applied Social

Psychology

Generational differences in

workplace behavior.

Studie über Stereotypen der

verschiedenen Generationen in

der Arbeitswelt. Auswirkungen

der Unterschiede sind nicht so

stark wie bisher angenommen.

Burke & Glennen (2014) Die SHL Talent-Studie. Big-

Data-Einblicke und Analy-

sen zum globalen

Arbeitskräfteangebot.

Talentstudie: Ein Leben lang bei

der gleichen Firma?

Baby Boomer: 65%

Generation X: 40%

Generation Z: 20%

Glazer, S., Mahoney, A.

C., Randall, Y. (2019)

Industrial and

Commercial Training

Employee development’s

role in organizational

commitment: a preliminary

investigation comparing

generation X and millennial

employees

Studie über Mitarbeiterbindung

im Generationenvergleich.

Keine Unterschiede zwischen

Generation X und Generation Y.

Hermann, N., Kraneis,

M., & Rennhak, C. (2005)

Working Paper

Humankapital als

Wettbewerbsfaktor– Wie

wählen High Potentials ihre

Arbeitgeber?

Mensch als Wettbewerbsvorteil,

Bedeutung Humankapital.

Strategischer

Wettbewerbsvorteil für als

attraktiv wahrgenommene

Unternehmen.

Seite 46 von 93

Autor


in der Beek (2018)

PERSONALquarterly

Attraktiver Arbeitgeber für die

Generation Y auch ohne

„schicke“ Produkte

Generation Y:

Unternehmenskultur mit

Wertschätzung, Förderung und

Sinnstiftung wirken attraktiv.

Authentizität enorm wichtig.

Krajcsák, Z. (2018)


Organizational Analysis

Relationships between

employee commitment and

organizational cultures: a

theoretical framework

Untersuchung des

Zusammenhangs zwischen

Mitarbeiterbindung und

Unternehmenskultur mit Hilfe

des Competing Values

Framework und Einbezug einer

Selbstevaluationsebene. Die

hierarchische

Unternehmenskultur führt in

Zusammenhang mit

Selbstachtung und

Selbstwirksamkeit zu einer

starken Mitarbeiterbindung.

Kritik am Person-Kultur-Fit

Modell.

Kristof, A. L. (1996)

Personnel psychology

Person-organization fit: An

integrative review of its

conceptualizations,

measurement, and

implications

Definition des Person-

Organisations-Fit bzw. Person-

Kultur-Fit, Person-Gruppe-Fit,

Person-Job-Fit.

Seite 47 von 93

Autor


Lin, C.-Y. & Huang, C.-K.

(2020)


Manpower

Employee turnover intentions

and job performance from a

planned change: the effects

of an organizational learning

culture and job satisfaction

Untersuchung der

Wechselbereitschaft von


im Zusammenhang mit einer

Lernkultur.

Eine ausgeprägte Lernkultur

vermindert die

Wechselbereitschaft der

Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter. Zufriedenheit der


steigert die Mitarbeiterbindung

und die Performance.

Lok, P. & Crawford, J.

(1999)

Leadership &

Organization

Development Journal

The relationship between

commitment and

organizational culture,

subculture, leadership style

and job satisfaction in

organizational change and

development

Bürokratischer Kulturtyp kann

sich negativ auf

Mitarbeiterbindung auswirken.

Metzler, C., Werner, D., &

Zibrowius, M. (2014)

IW Trends

Arbeitsmarktergebnisse und

berufliche Ziele der

Generation Y im Vergleich

zur Generation X.

Generation Y/Millennials:

Berufsleben nachrangig

(Studien uneinig), hohe

Erwartungen an Zukunft.

Arbeitgeber werden schneller

gewechselt.

Seite 48 von 93

Autor


Meyer, J. P., Hecht, T.

D., Gill, H. & Toplonytsky,

L., (2010)

Person–organization

(culture) fit and employee

commitment under conditions

of organizational change: A

longitudinal study

Fit zwischen wahrgenommener

und bevorzugter

Unternehmenskultur bewegt

Mitarbeiter im Unternehmen zu

verbleiben

Misamer, M. & Thies, B.

(2017)

Gruppe. Interaktion.

Organisation. Zeitschrift

für Angewandte


(GIO)

Etablierung einer

Vertrauenskultur zwischen

Führungskräften und ihren

Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen:

Ansatzpunkte zur Förderung

von Commitment (unter

spezieller Berücksichtigung

der Generation Y)

Geringe Bindung der

Vertreterinnen und Vertreter der

Generation Y machen

Maßnahmen der

Vertrauensförderung notwendig.

Authentisches Verhalten der

Führungskräfte,

Vorbildverhalten und

Gerechtigkeit kommen dabei

besondere Bedeutung zu.

Nikpour, A. (2017)


Organizational

Leadership

The impact of organizational

culture on organizational

performance: The mediating

role of employee’s

organizational Commitment

Signifikant positiver


Mitarbeitercommitment und

Unternehmenserfolg

o.A. (2019)

Human Resource

Management

International Digest

The Next Generation: The

differing role of employee

development in creating

organizational commitment in

Generation Xers and

Millennials

Drei Formen der

Mitarbeiterbindung.

Unterschiede zwischen

Vertretern der Generation X und

Generation Y.

Seite 49 von 93

Autor


Pattnaik, L., Mishra, S.,

Tripathy, S. K. (2020)

Global Business Review

Perceived Organizational

Support and Organizational

Commitment: Moderating

Role of Person–Organization

Fit

Untersuchung des

Zusammenhangs zwischen der

Mitarbeiterbindung und dem

Person-Organisation-Fit

Höherer Fit kann zu stärkerer

Bindung führen, weil Vertrauen

und Verständnis zum

Unternehmen gestärkt werden.

Peneder (2014)

Wissensmanagement

Der intergenerative

Wissenstransfer: Von Baby

Boomer bis Generation Y.

Baby Boomer nur mehr wenige

Jahre erwerbstätig

Poloski Vokic, N. &

Vidovic, M. (2017)

Buch

Generational HMR

Preferences - Motivation

Xers and Yers

Studie mit 819 Teilnehmern

über Präferenzen der Vertreter

der Generationen X und Y in

Bezug auf Human Ressource

Management und Motivation

Rizvi, S. Z. R., Waseem,

M., Nisar, A., Aqvi, S. K.

R., Ehsan, N. (2011)

2011 IEEE 18th

International Conference

on Industrial Engineering

and Engineering

Management, IE and EM

2011

Effects of organizational

culture on psychology of

employee commitment

Die Unternehmenskultur hat

eine starke Auswirkung auf die

Bindung der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter im

Unternehmen.

Ein mitarbeiterorientiertes

Umfeld, Diversität und

Flexibilität wurden in der Studie

untersucht.

Flexibilität hat als einziger

Faktor keinen Effekt.

Seite 50 von 93

Autor


Sarhan, N., Harb, A.,

Shrafat, F., Alhusban, M.

(2020)

Management Science

Letters

The effect of organizational

culture on the organizational

commitment: Evidence from

hotel industry

Studie, welche den



Mitarbeiterbindung bestätigt.

Während eine bürokratische

und eine unterstützende

Unternehmenskultur positive

Auswirkungen auf die

Mitarbeiterbindung haben,

konnten keine direkten

Auswirkungen einer innovativen

Unternehmenskultur festgestellt

werden.

Unterschiede zwischen

westlichen Ländern und dem

mittleren Osten.

Thom (2018)

ZFO - Zeitschrift Führung

und Organisation

Evidenzbasiertes Employer

Branding

Generation Y: Autorität und

formale Hierarchien werden

hinterfragt. Das Team steht

über dem Unternehmen.

Vibhuti, T., Rajlaxmi,

Srivastava, A., & Aastha,

T. (2020)

IUP Journal of Brand

Management

Employer Branding: A

Strategic Tool for Employee

Retention in IT Industry.

Untersuchung der IT Industrie in

Indien, welche sehr viele Junge

Arbeitskräfte vorweist.

Einteilung relevanter Aspekte in

Motivatoren und

Hygienefaktoren. Relevante

Faktoren sind unter anderem

Wachstumsmöglichkeiten,

Zugehörigkeit und Arbeitskultur.

Seite 51 von 93

Autor


Wallach, E. J. (1983)

Training & Development

Journal

Individuals and

organizations: The cultural

match.

Definition drei unterschiedlicher

Unternehmenskulturtypen:

innovative, bürokratische und

unterstützende Kulturen.

Weitbrecht (2005)

PERSONAL

Mitarbeiter emotional binden. Affektiv gebundene


verbleiben eher im

Unternehmen

Tabelle 7: Ergebnisse Literatur Wirkung Unternehmenskultur

5.1. Mitarbeiterakquise

Für Unternehmen stellt es zufolge Gutmann (2015, S. 65) eine Herausforderung dar, sich

extern im Wettbewerb auf dem Arbeitnehmermarkt als attraktiver Arbeitgeber aufzustellen,

beizeiten Kontakt zu potentiellen Mitarbeitern zu knüpfen und unter ihnen die Talentiertesten

zu identifizieren und anzuwerben. Damit Unternehmen in diesem Bereich erfolgreich handeln

können ist gemäß Gutmann (2015, S. 65) ein systematisches und authentisches Employer

Branding notwendig. Um relevante Zielgruppen am Arbeitsmarkt ansprechen zu können ist

zufolge Trost (2012, S. 17) außerdem das sogenannte Talent Relationship Management von

großer Bedeutung. Personalbeschaffung durch Social Media Recruiting bietet gemäß Rehm

(2014, S. 5) immenses Potenzial für einen modernen Auftritt des Unternehmens und schafft

somit Abhilfe in Zeiten des Fachkräftemangels.

Die nachfolgende Abbildung von Trost (2012, S. 21) zeigt die eben genannten Methoden der

Mitarbeiterakquise im Verhältnis zwischen Reichweite und Nähe zum Kandidaten. Während

gemäß dem Autor mittels Employer Branding der gesamte Arbeitsmarkt angesprochen wird

indem sich das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positioniert, wird beim Talent

Relationship Management eine zuvor definierte Zielgruppe angesprochen. Recruiting dagegen

zeichnet sich gemäß (2012, S. 20 f) durch eine intensive Auseinandersetzung mit individuellen

potenziellen Mitarbeitern statt.

Seite 52 von 93

Die Autoren Latz und Scholz (2016, S. 67) zeigen auf, dass die Unternehmenskultur

generationenübergreifend an Bedeutung gewinnt und maßgeblich zur Attraktivität eines

potenziellen Arbeitgebers beiträgt. Nachfolgend werden die genannten Aspekte näher

beleuchtet.

5.1.1. Employer Branding

Unter Employer Branding versteht man zufolge Trost (2009, S. 13) die Positionierung und

Kommunikation als attraktiver Arbeitgeber durch das Unternehmen. Gemäß dem Autor wurden

dabei Ideen und Ansätze der Markenbildung aus dem Marketing und strategischen

Management auf die Mitarbeitergewinnung übertragen. Die Entwicklung des Unternehmens

zu einem attraktiven Arbeitgeber ist allerdings keine Marketingmaßnahme, sondern umfasst

Themen wie Mitarbeiterführung, die Führungskultur und äußere Rahmenbedinungen, wie

Trost (2009, S. 13) hervorhebt. Zufolge Stotz und Wedel-Klein (2013, S. 7) basiert das Konzept

des Employer Brandings auf den gleichen Annahmen wie das Branding am Absatzmarkt und

bildet durch Planung, Umsetzung und Kontrolle der Aktivitäten ein ganzheitliches

Abbildung 9: Akquisitionsmethoden Quelle: Trost, 2012, S. 21

Seite 53 von 93

Managementkonzept. Strolz und Wedel-Klein definieren Employer Branding als „Teil des

strategischen HCM1, bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet,

operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird.“ (2013, S. 8)

Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 37) betonen, dass erfolgreiches Employer Branding

umfassend wirken und die innere Einstellung des Unternehmens der Außendarstellung

gleichkommen muss, um ein authentisches und glaubwürdiges Bild zu vermitteln. Employer

Branding umfasst neben monetären Aspekten auch kulturelle Aspekte sowie Statusaspekte,

betonen Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42). Starke Arbeitgebermarken besitzen

zufolge Meyer und Dietz (2019, S. 61) unter anderem eine Unternehmenskultur, welche einen

hohen Verankerungsgrad und ein großes Übereinstimmungsausmaß vorweisen. Dass

bedeutet laut den Autoren, dass die Unternehmenskultur auf einen großen gemeinsamen

Wertekern basiert, welcher von den Mitarbeitern im Arbeitsalltag gelebt wird, weil er fest und

klar bei ihnen verankert ist. Ein entscheidender Punkt bei der Akquise von Fachkräften ist

zufolge Lewe (2015, S. 205) die Kongruenz der Werte zwischen Unternehmen und

potenziellem Mitarbeiter. Mit Blick auf die Generation Y und dem generellen Generationenmix

in Unternehmen wird laut dem Autor eine stärkere Berücksichtigung des Einzelnen erwartet.

Gemäß Hesse et al. (2019, S. 55) arbeiten zum ersten Mal in der Geschichte vier Generationen

gleichzeitig zusammen, von denen jede andere Bedürfnisse und Wünsche sowie Erwartungen

an den Arbeitsmarkt mitbringt. Für erfolgreiches Employer Branding muss gemäß den Autoren

jede Generation einzeln betrachtet werden und aus den gewonnenen Erkenntnissen müssen

jeweils spezifische Maßnahmen abgeleitet werden. Nachfolgend wird auf das Employer

Branding in Abhängigkeit von den Generationen näher eingegangen.

5.1.1.1. Baby Boomer

Bei der Generation der Baby Boomer ist zufolge Peneder (2014, S. 10) für Unternehmen zu

berücksichtigen, dass ihre Vertreter nur mehr wenige Jahre erwerbstätig sind und dann ihre

Pension antreten. (vgl. Peneder, 2014, S. 10) Für die Baby Boomer zählen gemäß Oertel

(2014, S. 40 f) die zentralen Werte Menschenwürde und Freiheit, welche sich in einer

Unternehmenskultur der Gerechtigkeit, gegenseitiger Wertschätzung und Handlungsfreiheit

wiederfinden. Baby Boomer fühlen sich laut dem Autor von Unternehmen angesprochen, in

denen sie respektiert werden und sie möglichst autonom und sinnvoll arbeiten können. Von

Unternehmen wird zufolge Oertel (2014, S. 40 f) gefordert, den Trend der Technologisierung

und die sich ständig ändernden Anforderungen durch ständiges Lernen und

1 Human Capital Management

Seite 54 von 93

Wissensweitergabe zu unterstreichen und dies in einer überzeugenden Kultur zu

kommunizieren und vorzuleben.

Vertreter der Baby Boomer Generation sind betriebstreu und haben ein starkes

Sicherheitsbedürfnis, was es für Unternehmen schwierig macht sie anzuwerben, wie Oertel

(2014, S. 40 f) betont. Angesprochen fühlen sich Baby Boomer zufolge dem Autor von

Positionen, welche ihre Schlüsselkompetenzen unbedingt erfordern, wie beispielsweise

Führungspositionen oder interdisziplinäre Teams.

5.1.1.2. Generation X

Im Gegensatz zur Baby Boomer Generation sind die Vertreter der Generation X gemäß Oertel

(2014, S. 51 f) eher dazu bereit, den Arbeitgeber zu verlassen. Es sind laut dem Autor jene

Unternehmen attraktiv, bei denen den Vertretern der Generation X ein hohes Maß an Freiheit

eingeräumt wird, Wahlmöglichkeiten bei der Entlohnung, Arbeitszeit und den Aufgaben

besteht und wo selbstständiges Arbeiten möglich ist. Zufolge Oertel (2014, S. 51 f) ist es für

die Generation X wichtig, dass Leistung wertgeschätzt wird. Bei der Akquise von Vertretern

der Generation X ist es gemäß dem Autor erforderlich, sie in ihrer Lebenssituation zu

verstehen, sie mit ihren vielfältigen und hohen Anforderungen zu unterstützen und ihnen

Entwicklungsperspektiven zu bieten.

Im Gegensatz zu der Generation der Baby Boomer fühlen sich Vertreter der Generation X

weniger von der Möglichkeit der Übernahme von Führungspositionen angesprochen, wie

Krüger (2016, S. 46) betont. Auch wirkt zufolge dem Autor der Ausgleich zwischen Beruf und

Privatleben wichtiger als bei den Baby Boomern. Wichtige Werte sind gemäß Krüger (2016,

S. 46) bei der Generation X Arbeitszufriedenheit und Lebensqualität.

Poloski Vokic und Vidovic (2017) untersuchten in ihrer Studie zum Human Ressource

Management unter anderem die Präferenzen 275 Vertreter der Generation X. Mittels

Fragebögen wurden verschiedenste Faktoren bezüglich Jobsuche, Jobauswahl, Jobdesign

und anderen abgefragt. Die Ergebnisse fassen Poloski Vokic und Vidovic (2017, S. 16 f) wie

folgt zusammen. Vertreter der Generation X legen Wert auf einen sinnvollen Job, welcher für

sie selbst und das Unternehmen Erfolgs schafft. Autonomie und die Teilnahme an

Entscheidungsprozessen spielen für Vertreter der Generation X ebenso eine bedeutende

Rolle. Laut der Studie werden Arbeitsplätze online gesucht und rasche Rückmeldungen auf

Bewerbungen erwartet. Neben der Entlohnung und materiellen und finanziellen Belohnungen

Seite 55 von 93

spielen für Vertreter der Generation X gemäß der Studie immaterielle Faktoren eine zentrale

Rolle im Zusammenhang mit der Motivation, wie beispielsweise Work-Life-Balance,

Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Übereinstimmung mit persönlichen Glaubenssätzen,

Einstellungen und Präferenzen, langfristige Jobsicherheit und flexible Arbeitszeiten.

5.1.1.3. Generation Y

Vertreter der Generation Y suchen zufolge Mangelsdorf (2017, S. 29) mehr als die Generation

X nach Arbeitsplätzen im Internet und auf Social Media. Für die Wahl des Arbeitgebers spielen

bei der Generation Y gemäß Bittlingmaier und Schelenz (2015, S. 108) unterschiedliche

Faktoren eine Rolle. Den größten Einfluss auf die Arbeitgeberwahl hat laut den Autoren die

Authentizität des Unternehmens. Das bedeutet, dass jene Unternehmen mit ihrem Employer

Branding erfolgreich sind, welche ein konsistentes und glaubwürdiges Bild nach außen

vermitteln, betonenen Bittlingmaier und Schelenz (2015, S. 108). Als zweitwichtigster Faktor

gilt zufolge der Autoren die Karrierechance im Unternehmen. Die Wahrnehmung von

abwechslungsreichen Tätigkeiten, sehr guten Karriereaussichten und die Möglichkeit auf

fachliche Weiterentwicklung spielen hier gemäß den Autoren eine zentrale Rolle. Daneben

wirkt sich auch die Reputation des Unternehmens selbst auf das Employer Branding aus, wie

Bittlingmaier und Schelenz (2015, S. 108) hervorheben. Während das Arbeitsumfeld für die

Generation Y einen wichtigen Faktor darstellt sind Jobsicherheit und Vergütung gemäß den

Autoren weniger relevant. Trotz eines schwach positiven Effekts auf das Employer Branding

sind sie im Vergleich zu den anderen genannten Faktoren vernachlässigbar, wie Bittlingmaier

und Schelenz (2015, S. 108) anmerken.

Besonders aber nicht nur Unternehmen, welche unbekannter sind oder weniger attraktive

Produkte vertreiben, müssen sich zufolge Beek (2018, S. 43 f) auf schwer zu kopierende

Eigenschaften und Vorzüge als Arbeitgeber konzentrieren, um bei der Generation Y zu

punkten. Rein funktionelle oder ökonomische Merkmale wirken bei der Generation Y laut dem

Autor nicht. Wichtig ist gemäß Beek (2018, S. 43 f) eine Unternehmenskultur, welche die

Mitarbeiter wertschätzt, sie fördert und ihnen Sinn und Freude an der Arbeit ermöglicht. Mit

diesem nicht leicht imitierbaren Differenzierungsmerkmal werden laut dem Autor die

Präferenzen der Vertreter der Generation Y angesprochen. Wie bereits mehrmals erwähnt ist

hier Authentizität von enormer Wichtigkeit, wie Beek (2018, S. 43 f) betont. Werden vom

Unternehmen Signale gesendet, welche dann nicht erfüllt werden, besteht nach dem Autor die

Gefahr, den (potenziellen) Mitarbeiter schnell wieder zu verlieren. Ein moderner Arbeitsplatz,

flexible Arbeitszeiten oder Mitarbeiterveranstaltungen sind für Vertreter der Generation Y

Seite 56 von 93

selbstverständlich und wirken sich nicht positiv auf das Employer Branding aus, wie ein Artikel

der Zeitschrift „Arbeit und Arbeitsrecht“ zeigt („Generation Y erwartet echte Benefits“, 2018, S.

455). Die Generation Y spricht laut dem Artikel eher auf Vorteile, wie beispielsweise

kostenloses Obst, Mitarbeiterrabatte, einen Firmenwagen zur privaten Nutzung und die

Möglichkeit eines längeren Sonderurlaubs an. Wie Thom (2018, S. 166) betont, stellen

Vertreter der Generation Y die Autorität älterer Mitarbeiter und formale Hierarchien immer

wieder in Frage und fühlen sich weniger dem Unternehmen als ihrem Team verpflichtet.

5.1.1.4. Generation Z

Durch den bereits erläuterten demografischen Wandel wird die Generation Z zufolge Klaffke

(2014b, S. 77) wahrnehmbar eine knappe Ressource für Unternehmen. Arbeitgeber und

Schulen sowie Hochschulen müssen sich um diese Generation noch mehr bemühen, als um

die vorhergehende Generation der Millennials, wie der Autor betont. Vertreter der Generation

Z sind gemäß Rothhammer (2019) in höchstem Maße digitalaffin und möchten im Arbeitsleben

die Möglichkeit haben, etwas gestalten zu können. Unternehmen, welche Fachkräfte der

jüngsten Generation gewinnen wollen, sollten zufolge dem Autor in digitales Employer

Branding investieren um sich in den sozialen Medien und online als attraktive Arbeitgeber

darzustellen. Allerdings sind Vertreter der Generation Z nicht ausschließlich über digitale

Medien ansprechbar, sondern vor allem Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wie der

Autor hervorhebt. Charismatische Führungskräfte, welche als Mentoren agieren und die

Entwicklung der Vertreter der Generation z fördern, gelten zufolge Rothhammer (2019) als

stärkerer Motivator für einen Job als die Tätigkeit selbst. Für Unternehmen bedeutet dies

gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) , dass es erforderlich ist, die jüngste Generation erheblich

intensiver, individueller und Netzbasierter anzusprechen und Maßnahmen zur Begeisterung

für das Unternehmen zu setzen. Bereits bei der betrieblichen Ausbildung sollte laut dem Autor

auf die Wünsche und Anforderungen der Vertreter der Generation Z, wie flexible

Arbeitsbedingungen, Projektarbeit oder überbetriebliche Kooperationen, eingegangen

werden. Empfohlen wird gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) auch eine familiensituationsähnliche

Grundhaltung im Unternehmen, das Gefühl von Arbeitsplatzsicherheit und die Übertragung

von verantwortungsvollen Aufgaben. Auch kulturelle Vielfalt spielt für die Generation Z eine

wichtige Rolle, betont der Autor. Gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) ist es von Bedeutung

Perspektiven aufzuzeigen, um dem gefühlten Qualifizierungsdruck entgegenzuwirken. Der

Autor nennt dabei als Beispiele, dass eine duale Ausbildung und ein Hochschulstudium

systematisch verknüpft werden oder berufsbegleitende Angebote gesetzt weden. Angesichts

des Mangels an Fachkräften, müssen gemäß Klaffke (2014b, S. 77 ff) Unternehmen bei der

Seite 57 von 93


Mitarbeiterakquise ihre Qualifikationsanforderungen mindern und den Fokus auf grundlegende

Einstellungen der potenziellen Mitarbeiter richten. Die Rolle der innerbetrieblichen

Qualifizierung nimmt daher laut Autor an Relevanz zu. Informelle und medienbasierte Formen

des Lernens, welche umfangreiches Feedback vorsehen, sind für die Vertreter der Generation

Z mit veränderten Lerngewohnheiten und der intensiven Internetnutzung gemäß Klaffke

(2014b, S. 77 ff) relevant. Besonders für die Generation Z ist laut Mangelsdorf (2017, S. 32)

Employer Branding wichtig, da ihre Vertreter markenorientiert und -bewusst sind. Das

Erscheinungsbild, der Wiedererkennungseffekt und die emotionale Ansprache sind dem Autor

zufolge für die Generation Z sehr relevant.

Die nachfolgende Tabelle fasst die gewonnenen Erkenntnisse über das Employer Branding im

Zusammenhang mit den verschiedenen Generationen noch einmal zusammen.

Baby Boomer Generation X Generation Y Generation Z

• bald Pensionsantritt

• betriebstreu

• hohes Sicherheits-

bedürfnis

• gerne in

Führungspositionen

• eher weniger

betriebstreu

• eher weniger gerne

in Führungs-

positionen

• Ausgleich zwischen

Beruf und

Privatleben wichtig

• Arbeitsplatz-

suche online

• Karriere-chancen

wichtig

• Unternehmens-

reputation

wichtig

• knappe

Ressource

durch

demografischen

Wandel

• höchst

digitalaffin

• Social Media

• Arbeitsplatzsich

erheit wichtig


• Gerechtigkeit

• Wertschätzung

• Handlungsfreiheit

• Autonomie

• Sinnvolle Arbeiten

• Förderung durch

Lernen und

Wissensweitergabe

• Wertschätzung

• Verständnis

• Entwicklungs-

perspektiven

• Wahlmöglichkeiten

bei Entlohnung,

Arbeitszeit und

Aufgaben

• Authentizität

• Wertschätzung

• Förderung

• Sinn und Freude

an der Arbeit

• Flache

Hierarchien

• Teamgeist

• Mitgestaltung

• Führungskräfte

als Mentoren

• Flexibilität

• Familiär

Tabelle 8: Überblick Employer Branding

Wic

htig

e M

erkm

ale

Kultu

relle

Asp

ekte

Seite 58 von 93

Unternehmen, welche sich im Kampf um Talente im Wettbewerb behaupten wollen setzen

zufolge Franken (2015, S. 87) oft auf Employer Branding. Der Abstimmung der Maßnahmen

auf die verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt kommt dabei gemäß Hesse et al. (2019,

S. 55) große Bedeutung zu, da diese jeweils andere Anforderungen und Wünsche an den

Arbeitgeber haben und verschiedene Werte vertreten. In Zeiten des Fachkräftemangels spielt

allerdings auch das Talent Relationship Management eine zentrale Rolle. Auf diesen Aspekt

wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.

5.1.2. Talent Relationship Management

Unter Talent Relationship Management versteht man zufolge Fischer (2018, S. 148) das

Entwickeln und das aktive Management von Beziehungen zu potenziellen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern aus Zielgruppen, in denen ein Engpass herrscht und es wird dabei das Ziel

verfolgt, Pools aufzubauen, damit Besetzungen in kürzerer Zeit höhere Qualität aufweisen.

Talent Relationship Management ist im Gegensatz zum Employer Branding nicht für die

Betreuung einer großen Personenanzahl geeignet, sondern es basiert auf einer sehr

persönlichen Beziehung, wie der Autor hervorhebt. Gemäß Fischer (2018, S. 148) wird hierbei

davon ausgegangen, dass in einem Unternehmen bestimmte Mitarbeiter und

Mitarbeitergruppen eine größere Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben als andere.

Diese zählen laut Autor als sogenannte VIPs – very important persons.

Es handelt sich bei Talent Relationship Management zufolge Becker (2013, S. 94) um einen

kontinuierlichen Prozess, der von der aktuellen Konjunkturlage unabhängig ist. In Anbetracht

des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen wichtiger

denn je konsequent qualifizierte (potenzielle) Mitarbeiter zu identifizieren bevor der Bedarf

auftritt, betont Becker (2013, S. 94). Es sollen dabei begabte Nachwuchskräfte gefunden und

an das Unternehmen gebunden werden, auch wenn sie nicht sofort eingestellt werden können.

(vgl. „Talent-Relationship-Management-Programme“, 2004)

Da die Vertreter der Baby Boomer Generation nur mehr wenige Jahre im Erwerbsleben stehen

bevor sie in Pension gehen steigt gemäß Engelhardt et al. (2018, S. 37 f) die Relevanz der

Nachfolgeplanung. Bei der Nachfolgeplanung wird zufolge der Autoren der Ersatz eines

wichtigen Mitarbeiters geplant. Die Anforderungen gegenüber dieser Tätigkeit haben sich in

den letzten Jahren auf Grund des demografischen Wandels stark verändert, wie die Autoren

betonen. Während vor einigen Jahren die Nachfolgeplanung darin bestand, geeigneten Ersatz

für eine weit im Voraus bekannte und eingegrenzte Anzahl an Arbeitsstellen zu identifizieren

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ist heute laut Engelhardt et al. (2018, S. 37 f) in Anbetracht der Arbeitsmarkveränderungen ein

umfassendes Nachfolgemanagement notwendig. Dieses ist gemäß den Autoren im Gegensatz

zur traditionellen Nachfolgeplanung ein fortlaufender Prozess, der das Ziel verfolgt, einen

verlässlichen Pool an Talenten zu erreichen.

Zufolge Böcker und Schelenz (2009, S. 37 f) hängt es unter anderem von der

Unternehmenskultur ab, was in einem Unternehmen als Talent angesehen wird. Es ist laut den

Autoren notwendig, dass die Ableitung des Verständnisses von Talenten aus der

Unternehmensstrategie abgeleitet wird und dabei die Unternehmenskultur berücksichtigt wird.

Gemäß Böcker und Schelenz (2009, S. 37 f) hängt von der Offenheit der Prozesse von der

Unternehmenskultur auch ab, wer die Adressaten sind, welche Inhalte vermittelt werden und

über welche Kanäle dies geschieht.

5.1.3. Social Media Recruiting

Zufolge Simon (2019) wird unter Social Media Recruiting die Personalbeschaffung über

soziale Netzwerke wie XING, LinkedIn sowie private Netzwerke wie Facebook und Instagram,

verstanden. Im Gegensatz zum klassischen Recruiting erreicht man über Social Media eine

höhere Reichweite und somit die Chance auf eine höhere Anzahl an passenden

Bewerberinnen und Bewerbern, wie der Autor betont. Welche der angesprochenen Kanäle

genutzt werden hängt laut Simon (2019) von der Zielgruppe, welche angesprochen werden

soll, ab. Nicht alle Altersstufen und Tätigkeitsfelder sind auf Social Media gleichermaßen

vertreten.

Während Vertreter der Generation X Jobs häufig über Stellenbörsen suchen, wird von der

Generation Y das Social Web zur Jobsuche genutzt, (vgl. „Recruiting 2020: Das sind die fünf

wichtigsten Trends“, 2020) Auch beim Social Media Recruiting gilt gemäß Kürn (2009, S. 153),

dass die Ziele und Werte des Unternehmens denen der potenziellen Bewerberinnen und

Bewerber möglichst nahekommen sollen. Für die jüngeren Generationen wirken zufolge dem

Autor Angebote für lebenslanges Lernen, flexible Anreizsysteme und lockere Netzwerke und

Teams.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass den Unternehmen zur Mitarbeiterakquise

unterschiedlichste Vorgehensweisen zur Verfügung stehen, welche sich gemäß Trost (2012,

S. 20) in Reichweite und Nähe zum Kandidaten unterscheiden. Je nachdem welche

Generation oder Zielgruppe angesprochen werden soll kann laut dem Autor (2009, S. 21)

Employer Branding, Talent Relationship Management oder Social Media Recruiting die

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bessere Wahl darstellen. Generationenunabhängig ist laut Trost (2009, S. 21) dabei, dass die

in der Unternehmung gelebte Unternehmenskultur mit den Werten und Zielen der

(potenziellen) Mitarbeiter im Einklang stehen muss. Nachfolgenden Kapitel wird erläutert, wie

bereits im Unternehmen angestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig gebunden

werden können.

Seite 61 von 93

5.2. Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung bedeutet zufolge Bröckermann (2004, S. 18), dass Unternehmen ihre

Mitarbeiter dazu anspornen wollen, ihre Verweildauer im Unternehmen zu intensivieren und

zu verlängern. Gebräuchliche Begriffe neben Mitarbeiterbindung sind laut dem Autor

Personalbindung, Retention, Staff Retention oder Commitment. Zufolge Gutmann (2015, S.

101) soll eine Umgebung geschaffen werden, welche die Leistung und Loyalität des

Mitarbeiters fördert und dadurch seine Identifikation mit dem Unternehmen stärkt. Bei

Mitarbeiterbindung handelt es sich allerdings nicht um einmalige Aktivitäten, sondern um eine

sogenannte Daueraufgabe für das Unternehmen, welche viele Bereiche betrifft, betont

Bröckermann (2004, S. 18 f) Diese beginnt laut Gutmann (2015, S. 101) bereits mit der

Unterzeichnung des Arbeitsvertrages und wird durch zahlreiche Maßnahmen unterstützt,

welche durch verschiedene positive Anreize dazu beitragen, den gewonnenen Mitarbeiter im

Unternehmen zu halten.

Wie bereits erläutert führen Unternehmen seit Jahren einen War for Talent. Es stellt sich daher

zufolge Eigen (2019, S. 1) die Frage, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im

Unternehmen davon abhalten kann, den Arbeitgeber zu wechseln. Eine mögliche Antwort ist

zufolge Weitbrecht (2005, S. 10), dass Mitarbeiter emotional an das Unternehmen gebunden

werden müssen. Affektiv an das Unternehmen gebundene Mitarbeiter sind gemäß dem Autor

eher dazu bereit im Unternehmen zu verbleiben und zeigen dabei sehr viel Engagement und

Loyalität.

In einem Artikel des Human Resource Management International Digest Journals („The Next

Generation: The differing role of employee development in creating organizational commitment

in Generation Xers and Millennials“, 2019, S. 43) werden drei Formen der Mitarbeiterbindung

unterschieden:

1. Affektive Mitarbeiterbindung (AOC): Diese Form der Mitarbeiterbindung liegt zufolge des

Artikels dann vor, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen bleiben wollen.

Jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche eine hohe AOC besitzen, identifizieren sich

gemäß dem Artikel mit den Zielen des Unternehmens und fühlen sich wertgeschätzt.

2. Normative Mitarbeiterbindung (NOC): Diese Form der Mitarbeiterbindung liegt gemäß

dem Artikel dann vor, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie

im Unternehmen bleiben sollen. Zufolge des Artikels verspüren Mitarbeiterinnen und

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Mitarbeiter, welche eine hohe NOC besitzen eine Verpflichtung gegenüber dem

Unternehmen.

3. Aufrechterhaltende Mitarbeiterbindung (COC): Diese Form der Mitarbeiterbindung liegt

zufolge des Artikels dann vor, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben,

im Unternehmen bleiben zu müssen, weil es keine anderen Alternativen gibt.

Zufolge dem Artikel wirken die drei Formen der Mitarbeiterbindung jeweils auf die Dauer des

Verbleibs der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen und die vorherrschende

Motivation. Erfolgreiche Mitarbeiterbindung hat zufolge Felfe (2008, S. 112 ff) neben ihrer

Hauptaufgabe der langfristigen Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitere positive

Auswirkungen, wie beispielsweise eine zu verzeichnende Leistungssteigerung, das

Ausbleiben negativer Verhaltensweisen, wie beispielsweise Absentismus oder Fluktuation.

Mitarbeiterbindung ist zufolge Loffing und Loffing (2010, S. 5) dann erfolgreich, wenn der

Mitarbeiter das Gefühl hat, dass es möglich ist, selbst zu entscheiden im Unternehmen zu

bleiben oder nicht. Besteht das Gefühl keine Wahlmöglichkeit zu besitzen, wirkt sich dies

gemäß den Autoren extrem negativ auf die Motivation und Identifikation mit dem

Unternehmen aus.

Um talentierte Mitarbeiter an ein Unternehmen binden zu können, ist eine nachhaltige und in

das Innere gerichtete Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung. (vgl.

„Mitarbeiterbindung im Handwerk“, 2019, S. 6) „Als Hauptursache für die emotional geringe

oder fehlende Bindung von Mitarbeitern gelten Defizite in der Führung und der Unternehmens-

bzw. Innovationskultur.“, wie Gutmann (2015, S. 108) betont. Um ihre komplette

Steuerungsfunktion der Mitarbeiterbindung entfalten zu können muss die Unternehmenskultur

zufolge dem Autor aktiv vom Unternehmen gestaltet werden. Außerdem muss eine gesunde

Unternehmenskultur und Umwelt vorliegen, damit diese ihre starken Auswirkungen entfalten

kann und dabei die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärkt und somit die

Fluktuation senkt, wie Rizvi et al. (2011) betonen.

Ziel ist es gemäß Gutmann (2015, S. 105 f), dass die Identifikation der Mitarbeiter mit der

Unternehmenskultur stark ist, damit diese durch die Motivation der Mitarbeiter zu einem guten

Betriebsklima beiträgt. Ist dies nicht der Fall, kann gemäß dem Autor beobachtet werden, dass

Mitarbeiter oft nur kurze Zeit im Unternehmen verbleiben. Die Identifikation des Mitarbeiters

mit dem Unternehmen ist gemäß Gutmann (2015, S. 105 f) die höchste Form der

Mitarbeiterbindung. Die Unternehmenskultur und damit die gelebten Werte und Normen sind

laut dem Autor dafür entscheidend. Sie müssen zufolge Gutmann (2015, S. 105 f) den Werten

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und Normen des Mitarbeiters entsprechen. Neben der Unternehmenskultur spielen dem Autor

zufolge das Führungsverhalten und das Bindungsvermögen der Unternehmensleitung eine

zentrale Rolle.

Jene Mitarbeiter, welche emotional nur gering an das Unternehmen gebunden sind, zeigen

weniger Eigeninitiative, Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft als emotional stark

gebundene Mitarbeiter, betont Gutmann (2015, S. 105 f). Des Weiteren sind gemäß dem Autor

emotional wenig gering gebundene Mitarbeiter eher dazu bereit, das Unternehmen zu

wechseln. Durch emotionale Bindung kann dem Autor zufolge die Fluktuation gesenkt werden.

Von den emotional stark gebundenen Mitarbeitern eines Unternehmens planen laut der

repräsentativen Studie „Gallup Engagement Index“ 93 Prozent in einem Jahr noch in ihrem

derzeitigen Unternehmen zu sein. Bei den emotional ungebundenen Mitarbeitern liegt die Zahl

nur bei 45 Prozent. (Gutmann, 2015, S. 108)

Burke und Glennon (2014) führten eine Talentstudie durch bei der unter anderem gefragt

wurde, ob die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich vorstellen können, ein Leben lang bei

dem gleichen Arbeitgeber zu arbeiten. Die Antworten zeigen Unterschiede zwischen den

einzelnen Generationen. Bei der Generation der Baby Boomer antworteten 65% mit Ja. 40%

der Vertreterinnen und Vertreter der Generation X antworteten ebenfalls mit Ja. Bei der

Generation Y antworteten nur 20% der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit Ja.

Zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42 f) spielt auch für die Mitarbeiterbindung das

Employer Branding eine entscheidende Rolle. Es gelten den Autoren zufolge die gleichen

Grundsätze wie bei der Mitarbeiterakquise, auch im Zusammenhang mit den spezifischen

Eigenschaften der einzelnen Generationen. Interne Faktoren des Employer Brandings wirken

den Autoren zufolge weniger auf die Mitarbeiterakquise als auf die Bindung der eigenen

Mitarbeiter. Die folgende Abbildung von Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42) zeigt die

internen Faktoren einer Employer Branding Strategie, wobei zwischen monetären und

kulturellen Aspekten, sowie Statusaspekten unterschieden wird. Zu den monetären Aspekten

zählen für die Autoren die direkte Vergütung und Fringe Benefits. Externes Employer Branding

und das Arbeitsumfeld gehören den Autoren zufolge zu den Statusaspekten. Die

Führungskultur und Entwicklungsmöglichkeiten sind gemäß Schuhmacher und Geschwill

(2009, S. 42 f) Bestandteile der kulturellen Aspekte.

Diese Faktoren werden in der folgenden Abbildung veranschaulicht und nachfolgend näher

erläutert.

Seite 64 von 93

5.2.2. Statusaspekte

Zu den Statusaspekten zählt gemäß Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42) das externe

Employer Branding und das Arbeitsumfeld. Externes Employer Branding wurde im Kapitel

Mitarbeiterakquise näher erläutert. Hierzu zählen Maßnahmen zur Außendarstellung des

Unternehmens mit dem Ziel der Personalbeschaffung. Beispiele hierfür sind laut Schuhmacher

und Geschwill (2009, S. 45) Messeauftritte, Imagekampagnen oder Sponsoring. Externes

Employer Branding dient weniger der Mitarbeiterbindung als der Mitarbeiterakquise und wird

daher an dieser Stelle nicht mehr weiter ausgeführt.

Zum Arbeitsumfeld zählen zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 45)

Rahmenbedingungen, wie die Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Parkplatzsituation,

Hygiene, Hierarchiestufen und das allgemeine Klima. Für die jüngeren Generationen Y und Z

ist ein moderner Arbeitsplatz eine Selbstverständlichkeit und wirkt sich daher weniger auf das

Employer Branding aus. („Generation Y erwartet echte Benefits“, 2018, S. 455) Vertreter der

Generation Y lehnen gemäß Schulenburg (2016, Kapitel 2.2) starre Hierarchiestufen ab und

bei der Generation Z spricht man laut Autor (2016, S. 1) von einer kompletten Ablehnung von

Hierarchiestufen.

Abbildung 10: Interne Faktoren Employer Branding Quelle: Schuhmacher & Geschwill, 2009, S. 42

Seite 65 von 93

5.2.3. Monetäre Aspekte

Die direkte Vergütung und Fringe Benefits zählen zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009,

S. 43) zu den Monetären Aspekten. Die direkte Vergütung setzt sich den Autoren zufolge aus

der Höhe der Fixvergütung und der variablen Vergütung zusammen. Vorallem die Generation

Y zeigt im Vergleich zu anderen Generationen hohe Vergütungsansprüche, wie Schulenburg

(2016, Kapitel 2.2) hervorhebt.

Fringe Benefits sind gemäß Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 43 f) zusätzliche

Vergütungsbestandteile, wie beispielsweise eine Zusatzversicherung, ein Dienstwagen,

Altersvorsorge, ein Job-Ticket sowie Mitarbeiterrabatte. Auch hier sticht die Generation Y

gemäß dem Autor heraus. Benefits wie flexible Arbeitszeiten oder Mitarbeiterevents sind für

ihre Vertreter selbstverständlich. Fringe Benefits hingegen wirken sich positiv auf die

Mitarbeiterbindung aus. („Generation Y erwartet echte Benefits“, 2018, S. 455)

5.2.4. Kulturelle Aspekte

Zu den kulturellen Aspekten zählen zufolge Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 45 f) die

Führungskultur und die Entwicklungsmöglichkeiten. Die Führungskultur kann sich den Autoren

zufolge durch verschiedene Eigenschaften unterscheiden. Dazu zählen für die Autoren zum

Beispiel die Delegation von Verantwortung, Beurteilungssysteme, Umgang mit Fehlern,

Klarheit von Zielen und die individuelle Rückmeldung. Baby Boomer übernehmen zufolge

Klaffke (2014a, S. 77 ff) gerne verantwortungsvolle Aufgaben und arbeiten autonom. Ebenso

fühlen sich dem Autor zufolge Vertreterinnen und Vertreter den Generation X und Y mit

verantwortungsvollen Aufgaben wohl. Besonders die Generation Y erwartet sich aber

umfangreiche individuelle Rückmeldung, wie Klaffke (2014a, S. 77 ff) hervorhebt.

Entwicklungsmöglichkeiten beziehen sich für Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 46) unter

anderem auf die Vergütungsentwicklung, Karrieremöglichkeiten und -tempo sowie die

Sicherheit des Arbeitsplatzes. In der Generation der Baby Boomer wird zufolge Mangelsdorf

(2017, S. 22) großer Wert auf die Karriere gelegt, um den Erwartungen der Gesellschaft zu

entsprechen. Allerdings ist es gemäß Vill (2019, S. 36 f) für diese noch Generation üblich, bis

zum Antritt der Pension in dem Unternehmen zu verbleiben, in dem das Arbeitsleben begann.

Auch die Generation Y legt großen Wert auf Karrieremöglichkeiten, wie Metzler et al. (2014,

S. 2) betonen, ist aber schneller dazu bereit, den Arbeitgeber dafür zu wechseln.

Seite 66 von 93


In der nachfolgenden Tabelle sind die bisher gewonnenen Erkenntnisse über die

Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit den Generationen überblicksmäßig

zusammengefasst. Leere Felder bedeuten, dass die Aspekte keine positive oder negative

Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung haben oder keine Ergebnisse dazu vorliegen. Grau

hinterlegte Felder bedeuten, dass eine positive oder negative Auswirkung auf die

Mitarbeiterbindung vorliegt. Ein Plus steht für eine positive Auswirkung, während ein Minus für

eine negative Auswirkung steht. Sind spezielle Aspekte zu beachten, sind diese den Feldern

zu entnehmen.

Tabelle 9: Überblick Mitarbeiterbindung


Moderner Arbeitsplatz

+ +

als selbstverständlich

angesehen

als selbstverständlich

angesehen

Hygiene + +

Allgemeines Klima

+ +

Hierarchie-stufen

- -

Direkte Vergütung

+

(Fringe) Benefits

+ Standard Benefits

+ Standard Benefits

+ Fringe Benefits

+ Fringe Benefits

Führungs-kultur

+ Autonomie Übernahme

verantwortungs-voller

Tätigkeiten

+ Übernahme


Tätigkeiten

+ Übernahme


Tätigkeiten Erwartung von individuellem

Feedback

+

Entwicklungs-möglichkeiten

+ Karriere-

möglichkeit Verbleib in

einem Unternehmen

+

+ Karriere-

möglichkeit Bereitschaft

zum Arbeitgeber-

wechsel

+

mon

etär

e As

pekt

e St

atus

aspe

kte

kultu

relle

Asp

ekte

Seite 67 von 93

5.2.5. Spezielle Aspekte

Nachfolgend werden spezielle Aspekte der Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit der

Unternehmenskultur näher beleuchtet, welcher in der Literatur als zentrale Aspekte behandelt

werden. Zunächst wird dabei auf ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingegangen und

dabei auf das Modell von Schein zurückgegriffen. Im Anschluss darauf, werden jüngere

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der IT-Branche näher beleuchtet. Danach wird auf den

Person-Kultur-Fit eingegangen. In einem nächsten Schritt wird ein Modell vorgestellt, welches

auf das Competing Values Framework zurückgreift, dabei eine neue Dimension einführt und

das Fit-Konzept kritisiert. Danach wird die bürokratische, die unterstützende und die innovative

Unternehmenskultur in einem Modell vorgestellt, welches die beiden vorherigen Konzepte

kritisiert. Abschließend werden die Lern- und Vertrauenskultur und ihre Auswirkungen auf die

Mitarbeiterbindung näher erläutert.

5.2.5.1. Ältere Mitarbeiter im Modell von Schein

Wie bereits in vorherigen Kapiteln erwähnt, unterscheiden sich die Ansprüche der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufolge Klaffke (2014a, S. V) abhängig von ihrem jeweiligen

Alter. Zufolge Steckl et al. (2019, S. 212) ist es für Unternehmen entscheidend im Kampf um

Talente die Auswahlkriterien der potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für einen

potenziellen Arbeitgeber genau zu kennen. Besonderes die unterschiedlichen

Wertvorstellungen der verschiedenen Generationen spielen gemäß den Autoren eine zentrale

Rolle. Appannah und Biggs (2015) untersuchen die Rolle der Unternehmenskultur in Bezug

auf ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Autoren gehen dabei davon aus, dass ab

einem Alter von durchschnittlich 45 Jahren, von älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

gesprochen wird (2015, S. 38).

Die Autoren entwickelten ein Framework, welches an Scheins Modell der Unternehmenskultur

angelehnt ist und fassen die für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtigen Aspekte

zusammen. Auf der obersten Ebene der Artefakte finden sich zufolge den Autoren in ihrem

Modell ein ergonomischer Arbeitsplatz, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlichen

Alters, Gesundheitsförderung und soziale Interaktion.

Auf der zweiten Ebene der bekundeten Werte nennen die Autoren sechs zentrale Aspekte.

Zum einen bevorzugen ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen flexiblen Arbeitsplatz.

Dieser ist zufolge Appanaah und Biggs (2015, S. 47) gekennzeichnet durch

Teilzeitmöglichkeit, Job-Share-Möglichkeiten, Homeoffice und Altersteilzeit. Zum anderen

Seite 68 von 93

heben die Autoren den Wunsch nach einem Jobdesign eigens für ältere Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter hervor. Dieses ist zufolge den Autoren durch wenig Stress, interessante und

sinnvolle Aufgaben, Autonomie, Herausforderungen und Abwechslung charakterisiert. Weiters

nennen Appanaah und Biggs (2015, S. 47) Karrieremöglichkeiten und Gleichberechtigung als

zentrale Aspekte. Appanaah und Biggs (2015, S. 47) nennen außerdem Training und

Weiterbildung als wichtige Faktoren der zweiten Ebene. Dazu zählen gemäß Autoren

maßgeschneidertes Training, kontinuierliche Weiterentwicklung und die Inklusion in diese

Maßnahmen. Bezüglich Führung wünschen sich ältere Mitarbeiter zufolge Appannah und

Biggs (2015, S. 47) einen pflegenden und unterstützenden Stil, Karriereplanung und -

entwicklung und Führungspersonen, welche mit gutem Beispiel vorangehen.

Auf der untersten Ebene der Grundprämissen nennen die Autoren Fairness, Respekt,

Unterstützung, Wertschätzung der älteren Mitarbeiter und Gleichberechtigung (2015, S. 47).

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Faktoren durch die Eingliederung in das

Modell von Schein.

Appannah & Biggs (2015)

Artefakte

Bekundete Werte

Grundprämissen

Schein (1995)

Ergonomischer Arbeitsplatz


unterschiedlichen Alters

Gesundheitsförderung

Soziale Interaktion

Flexibler Arbeitsplatz

Jobdesign

Karrieremöglichkeiten

Gleichberechtigung

Training und Weiterbildung

Führungsstil

Fairness

Respekt

Unterstützung

Wertschätzung

Gleichberechtigung

Abbildung 11: Mitarbeiterbindung bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Quelle: eigene Darstellung

Seite 69 von 93

5.2.5.2. Jüngere Mitarbeiter der IT Branche

Tripathi et al. (2020) untersuchten im Gegensatz dazu die IT Branche in Indien, welche sehr

viele junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorweist. In ihrer Arbeit wurden sieben Aspekte

näher beleuchtet: Wachstumschancen, Arbeitskultur, Unternehmensimage, Kreativität und

Lernen, Zugehörigkeitsgefühl, sozio-ethische Verantwortung, Vergütung und Anerkennung.

Zufolge Tripathi et al. (2020, S. 29) haben nur das Unternehmensimage und das

Zugehörigkeitsgefühl einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Alle anderen

Faktoren haben zufolge dem Autor keinen signifikanten Einfluss auf die Intention der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zu verbleiben oder nicht.

Die Autoren erklären dieses Ergebnis mit Hilfe der Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg. Das

Unternehmensimage und das Zugehörigkeitsgefühl stellen zufolge Tripathi et al. (2020, S. 29)

Motivationsfaktoren dar, welche durch ihre Präsenz zu Zufriedenheit führen. Fehlen diese

Faktoren führt dies gemäß der Theorie zu keiner Auswirkung auf die Zufriedenheit oder

Motivation. Die fünf weiteren Faktoren Wachstumschancen, Arbeitskultur, Kreativität und

Lernen, sozio-ethische Verantwortung sowie Vergütung und Anerkennung wirken zufolge den

Autoren als Hygiene Faktoren. Durch ihre Präsenz wird gemäß der Theorie keine Zufriedenheit

oder Motivation erreicht, fehlen sie allerdings führt dies bei den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern zu Unzufriedenheit.

Zufolge Tripathi et al. (2020, S. 30) ist es für die Mitarbeiterbindung bedeutend, eine positive

Arbeitskultur zu schaffen, welche durch ein stressfreies Arbeitsumfeld mittels Supervisors und

Betreuer erreicht werden kann. Rollenkonflikte können sich zufolge der Autoren negativ auf

die Mitarbeiterbindung auswirken und können mittels klar definierter Rollenverteilung und

Verantwortungsbereichen vermieden werden. Für die Mitarbeiterbindung spielen gemäß

Tripathi et al. (2020, S. 30) Wachstumsmöglichkeiten eine bedeutende Rolle. Diese können

zufolge den Autoren durch individuelle Karriereplanung, innovative Lernmöglichkeiten,

Einbezug in Entscheidungsfindungen und die Möglichkeit zur Kompetenzentwicklung

unterstützt werden. Auch ein authentischer, transparenter Verhaltenskodex kann zufolge

Tripathi et al. (2020, S. 30) zu einer starken Mitarbeiterbindung führen.

Eine gute Entlohnung, Bonusprogramme sowie monetäre und nicht-monetäre Benefits stärken

gemäß Tripathi et al. (2020, S. 30) die Mitarbeiterbindung. Als letzten Punkt wird von Tripathi

et al. (2020, S. 30) das Führungsverhalten angeführt. Ein effektiver Führungsstil, welcher

durch Mentorenprogramme, eine gute Work-Life-Balance und Weiterentwicklungs-

Seite 70 von 93

möglichkeiten bietet, unterstützt gemäß Tripathi et al. (2020, S. 30) die Mitarbeiterbindung. Die

nachfolgende Abbildung veranschaulicht die genannten Faktoren und Zusammenhänge.

5.2.5.3. Person-Kultur-Fit

Zufolge Kristof (1996) spricht man von einem Person-Kultur-Fit oder Person-Organisation-Fit

dann, wenn zwischen den Werten einer Person und denen eines Unternehmens eine

Übereinstimmung vorliegt. Eine andere Form des Fits kann zwischen Person und Gruppe

vorliegen. Dies ist gemäß Kristof (1996) dann der Fall, wenn eine Übereinstimmung zwischen

den Werten einer Person und seiner Arbeitsgruppe vorliegen. Weiter nennt die Autorin den

Person-Job-Fit, welcher Aussagt, ob eine Übereinstimmung zwischen Person und ihrem Job

vorliegt. Nachfolgend werde Studien vorgestellt, welche sich mit dem Fit in Zusammenhang

mit der Mitarbeiterbindung beschäftigen.

Meyer et al. (2010) führten eine Langzeitstudie zum Fit zwischen Person und

Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Mitarbeiterbindung durch. Die Autoren

fokussierten sich dabei auf vier Aspekte der Unternehmenskultur: Den sozialen Beziehungen,

nicht präsent

nicht präsent

nicht

prä

sent

Hygiene Faktoren

Wachstumschancen

Arbeitskultur

Kreativität und Lernen

Sozio-ethische

Verantwortung

Vergütung und

Anerkennung

Motivationsfaktoren

Unternehmensimage

Zugehörigkeitsgefühl

Neutral / keine

Auswirkungen

Unzufriedenheit

Zufriedenheit /

Motivation Mitarbeiterbindung

präsent

präsent

Abbildung 12: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren für die Mitarbeiterbindung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tripathi et al.

(2020, S. 30)

Seite 71 von 93

Offenheit, interne Prozesse und rationale Ziele. Zufolge den Autoren zeigt sich besonders bei

den Aspekten der wahrgenommenen sozialen Beziehungen und einer Open System Kultur ein

positiver Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung. (2010, S. 469) Meyer et al. (2010, S.

470) fanden in ihrer Studie allerdings heraus, dass in Zeiten des Wandels für die

Mitarbeiterbindung nicht nur die sozialen Beziehungen wichtig sind, sondern dass rationalen

Zielen mehr Fokus als internen Prozess geschenkt werden sollte.

Allerdings zeigten sich zufolge den Autoren auch, dass der direkte Einfluss der

Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung nicht so stark, wie zuvor angenommen, ist. Die

Entscheidung darüber, in einem Unternehmen zu verbleiben oder nicht, wird von anderen

Faktoren stärker beeinflusst. Meyer et al. (2010, S. 470) merken allerdings an, dass es das

Gefühl der Verbundenheit mit dem Unternehmen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

kurzfristig schwer macht, das Unternehmen zu verlassen. Insgesamt stellen die Autoren fest,

dass die Kongruenz zwischen Person und Unternehmen die Mitarbeiterbindung positiv

beeinflussen (2010, S. 470). Pattnaik et al. (2020) zeigen in ihrer Studie allerdings, dass der

Fit zwischen Person und Unternehmenskultur den Schlüsselfaktor für eine Beziehung

zwischen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Unternehmen und dadurch für die

Mitarbeiterbindung darstellt. Die Autoren betonen, dass durch den Fit zwischen Person und

Kultur das Vertrauen und Verständnis der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters dem

Unternehmen gegenüber gestärkt wird. Zufolge Pattnaik et al. (2020) kann durch einen

höheren Fit eine stärker Bindung hergestellt werden.

Auch eine Untersuchung von Abdalla et al. (2018) führen zu einem ähnlichen Ergebnis. In ihrer

Studie wurde die Wechselbereitschaft von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in

Zusammenhang mit dem Person-Unternehmen-Fit, dem Person-Gruppe-Fit und dem Person-

Job-Fit untersucht. Zufolge den Autoren zeigt sich, dass jede der drei Dimensionen positive

Auswirkungen auf die Bindung dere Mitarbeterinnen und Mitarbeiter hat. Die Autoren konnten

einen negativen Zusammenhang zwischen den drei Dimensionen und der

Wechselbereitschaft feststellen. Abdalla et al. (2018) konnten des weiteren feststellen, dass

der Person-Gruppe-Fit und der Person-Job-Fit wiederrum positive Auswirkungen auf den

Person-Organisation-Fit zeigt. Die Autoren Abdalla et al. (2018, S. 875) schlussfolgern aus

ihrer Untersuchung, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Werte und Ziele mit jenen

des Unternehmens übereinstimmen, eine geringere Wechselbereitschaft vorweisen und

dieser Effekt durch einen Person-Gruppe-Fit und Person-Job-Fit noch weiter verstärkt wird.

Somit betonen die Autoren ähnlich wie Meyer et al. (2010, S. 470), dass multidimensionale

Seite 72 von 93

Effekte auf die Mitarbeiterbindung einwirken und der Fit zwischen Person und Kultur nicht

alleine dafür verantwortlich gemacht werden kann.

5.2.5.4. CVF und Selbstevaluierung

Ein anderer Ansatz wird von Krajcsák (2018) vertreten, welcher die Ausführungen von Meyer

et al. (2010) kritisiert. Gemäß Krajcsák (2018, S. 403) erlaubt das Konzept des Person-Kultur-

Fits keine Einflüsse durch die Persönlichkeit oder die Selbstevaliation durch die Person auf

die Mitarbeiterbindung. Auch kritisiert der Autor, dass zufolge den Ausführungen von Meyer et

al. (2010) der Führungsstil keine Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und die

Unternehmenskultur haben. Gemäß Krajcsák (2018, S. 403) würde dies bedeuten, dass die

eben genannten Faktoren nur eine indirekte Auswirkung auf die Unternehmenskultur haben.

Auch Kritisiert Krajcsák (2018, S. 406) das Competing Values Framework von Cameron und

Quinn (2011), da dieses ebenfalls die Persönlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

außer Acht lässt. Der Autor betont, dass es zwar einen Zusammenhang zwischen Person-

Kultur-Fit und Mitarbeiterbindung gibt, dieser aber nicht für alle vier Kulturtypen des Competing

Values Framewirk eindeutigt geklärt werden kann.

Krajcsák (2018, S. 406 f) hält es daher für notwendig, die Selbstevaluation als unabhängige

Variable einzuführen. Der Autor definiert Selbstachtung, Selbstwirksamkeit, Neurotizismus

und Kontrollüberzeugung als Komponenten der Selbstevaluation. Krajcsák (2018) kritisiert,

dass im Competing Values Framework die Clan- und Adhokratie-Kultur als jene Kulturformen

dargestellt werden, welche den stärksten positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben.

Allerdings zeigen gemäß dem Autor nähere Analysen, dass die verschiedenen Komponenten

der Selbstevaluation in Kombination mit der vier unterschiedlichen Unternehmenskulturtypen

andere Kultur-Mitarbeiterbindung-Kombinationen vorbringen. Krajcsák (2018) führt in seiner

theoretischen Arbeit aus, dass die Selbstevaluationskomponenten Selbstachtung und

Selbstwirksamkeit in Kombination mit der Hierarchie-Kultur zur stärksten Mitarbeiterbindung

führen.

5.2.5.5. Bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Kultur

Sarhan et al. (2020) führten eine Studie zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiterbindung

und Unternehmenskultur in Jordanien durch. Die Autoren weisen unter anderem auf die

unterschiedlichen Erkenntnisse von Meyer et al. (2010) und Krajcsák (2018) hin. Mit ihrer

Seite 73 von 93

Studie versuchen die Autoren eindeutigere Erkenntnisse zu gewinnen. Sarhan et al. (2020)

bedienen sich dazu dem Unternehmenskulturmodell von Wallach (1983).

Wallach (1983) unterscheidet in ihrem Modell drei verschiedene Typen von

Unternehmenskulturen. Zum einen gibt es gemäß Wallach (1983, S. 32 f) bürokratische

Unternehmenskulturen. Diese zeichnen sich zufolge der Autorin durch Organisation und

Systematik aus. Hierarchische Strukturen, Kontrolle und Macht sind gemäß Wallach (1983, S.

32 f) typische Charakteristiken für bürokratische Kulturen. Zum anderen gibt es zufolge

Wallach (1983, S. 33) innovative Unternehmenskulturen, welche durch Unternehmertum,

Risikofreude, Dynamik und Kreativität geprägt sind. Als dritten Typ beschreibt Wallach (1983,

S. 33) unterstützende Unternehmenskulturen. Diese zeichnen sich gemäß der Autorin durch

Freundlichkeit, Fairness und Hilfsbereitschaft aus. Auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

wirkt ein Unternehmen mit diesem Kulturtyp wie eine erweiterte Familie, so Wallach (1983, S.

33).

Sarhan et al. (2020) übernehmen die eben genannten Unternehmenskulturtypen für ihre

Untersuchungen. Die Ergebnisse ihre Studie zeigen, dass zwei von drei

Unternehmenskulturtypen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben. Zufolge

Sarhan et al. (2020, S. 192) haben bürokratische und unterstützende Unternehmenskulturen

einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Hingegen haben innovative

Unternehmenskulturen zufolge der Studie keinen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Die

Autoren heben hervor, dass Studien anderer Autoren, wie beispielsweise Lok und Crawford

(1999) ein anderes Ergebnis lieferten. Diese konnten einen negativen Zusammenhang

zwischen bürokratischen Unternehmenskulturen und der Mitarbeiterbindung feststellen.

Sarhan et al. (2020, S. 192) erklären die unterschiedlichen Ergebnisse durch kulturelle

Unterschiede zwischen westlichen Ländern und dem mittleren Osten. Die nachfolgende

Abbildung veranschaulicht die Ergebnisse. Auf der linken Seite finden sich die verschiedenen

Unternehmenskulturtypen, während sich auf der rechten Seite die Mitarbeiterbindung befindet.

Die Studie von Sarhan et al. (2020) zeigte einen positiven Zusammenhang zwischen den

dunkel hinterlegten Kulturtypen. Da frühere Studien aus westlichen Ländern, wie

beispielsweise Lok und Crawford (1999) allerdings auch einen Zusammenhang zwischen

innovativen Unternehmenskulturen und der Mitarbeiterbindung feststellen konnten, findet sich

diese ebenso in der Abbildung, ist allerdings heller hinterlegt.

Seite 74 von 93

5.2.5.6. Lernkultur

Auch Lin und Huang (2020) haben sich in ihrer Untersuchung auf einen Kulturtypen

konzentriert. Die Autoren untersuchten die Auswirkungen einer Lernkultur und der

Arbeitszufriedenheit auf die Wechselbereitschaft von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unter

einer Lernkultur wird gemäß den Autoren eine Unternehmenskultur verstanden, welche die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effektiv integrieren und dabei Strukturen vorweist, die stetige

Weiterentwicklung durch Lernen und Verändern ermöglicht.

Gemäß den Autoren Lin und Huang (2020) zeigt sich, dass jene Mitarbeiter, welche in einem

Unternehmen mit einer Lernkultur tätig sind, die Wechselbereitschaft niedriger und die

Arbeitszufriedenheit höher ist. Außerdem zeigt sich zufolge den Autoren, dass die

Arbeitszufriedenheit direkte Auswirkungen auf die Performance der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter hat. Hier zeigt sich zufolge Lin und Huang (2020) die positive Wirkung der

Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs.

Unternehmenskultur

bürokratische UK

unterstützende UK

innovative UK

Mitarbeiterbindung

Abbildung 13: bürokratische vs. unterstützende vs. innovative Unternehmenskultur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sarhan et al.,

2020, S. 188

Seite 75 von 93

5.2.5.7. Vertrauenskultur

Misamer und Thies (2017) sehen in der Etablierung einer Vertrauenskultur zwischen

Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen wichtigen Aspekt der

Mitarbeiterbindung. Besonderen Bezug nehmen die Autoren dabei auf die Vertreterinnen und

Vertreter der Generation Y. Die nachfolgende Abbildung zeigt das von Misamer und Thies

(2017, S. 231) erstellte Modell zur Etablierung einer Vertrauenskultur. Dieses wird im

Anschluss näher erläutert.

Abbildung 14: Vertrauenskultur

Misamer und Thies (2017) erläutern, dass eine Vertrauenskultur, welche die

Mitarbeiterbindung stärkt, durch authentisches (Vorbild-)Verhalten der Führungskräfte

aufgebaut werden kann. Diese wird zufolge Misamer und Thies (2017) durch drei

Handlungsspektren der Führungskräfte charakterisiert. Dazu zählt zufolge den Autoren unter

anderem die individuelle Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Außerdem nennen

Misamer und Thies (2017) freiwillige Leistungen und Gewinnbeteiligungen als initiale

Vertrauenshandlungen. Als dritten Aspekt nennen die Autoren das zuverlässige Einhalten von

Versprechen. Diese Handlungen zählen gemäß Misamer und Thies (2017) als

Quelle: Misamer & Thies, 2017, S. 231

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Vertrauensvorschuss und führen zu einem Vertrauenserleben bei den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern.

Als weiteren Aspekt der Schaffung einer Vertrauenskultur nennen Misamer und Thies (2017)

die Orientierung an Gerechtigkeitsprinzipien. Auch hierzu zählen gemäß den Autoren drei

Elemente. Zum einen die gerechte Verteilung von Gehalt und Pflichtarbeit. Zum anderen

Konsistenz, Unparteilichkeit und Korrigierbarkeit. Weiters nennen die Autoren Respekt und

Transparenz. Dies führt zufolge Misamer und Thies (2017) bei den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern zu einem Gerechtigkeitserleben.

Die Schaffung von Beteiligungsmöglichkeiten formt den dritten von Misamer und Thies (2017)

genannten Aspekt der Etablierung einer Vertrauenskultur. Durch die Schaffung von

Partizipationsmöglichkeiten, die Möglichkeit autonomer Arbeitsausübung, sowie die Schaffung

und Sicherung von sozialem Kapital entsteht zufolge den Autoren ein Erleben von

Beteiligungsmöglichkeiten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Das Vertrauenserleben, das Gerechtigkeitserleben und das Erleben von

Beteiligungsmöglichkeiten stärkt zufolge Misamer und Thies (2017) durch die Etablierung

einer Vertrauenskultur die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass Unternehmen in Zeiten des War for Talent durch

Mitarbeiterbindung ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter emotional an das Unternehmen

binden müssen, damit diese zufolge Weitbrecht (2005, S. 10) eher dazu bereit sind im

Unternehmen zu verbleiben. Die Unternehmenskultur kann gemäß Rizvi et al. (2011) eine

starke Wirkung auf die Mitarbeiterbindung vollbringen und diese unterstützen.

Ähnlich wie bei der Mitarbeiterakquise spielt Employer Branding eine zentrale Rolle bei der

Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie Schuhmacher und Geschwill (2009, S. 42 f)

betonen. Dabei wirken zufolge den Autoren monetäre Aspekte, Statusaspekte und kulturelle

Aspekte auf das Employer Branding und damit der Mitarbeiterbindung ein. Neben dem

Employer Branding haben auch spezielle Aspekte eine Wirkung auf die Mitarbeiterbindung.

Zufolge Appanaah und Biggs (2015) wirken auf ältere Mitarbeiterinnen Grundprämissen wie

Fairness und Wertschätzung, bekundete Werte wie Karrieremöglichkeiten und Führungsstil,

sowie Artefakte wie ein ergonomischer Arbeitsplatz und Gesundheitsförderung.

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Auf jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken zufolge Tripathi et al. (2020)

Motivationsfaktoren wie das Image des Unternehmens und das Zugehörigkeitsgefühl der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese unterstützen gemäß den Autoren die

Mitarbeiterbindung. Sind Hygienefaktoren wie Vergütung und Anerkennung nicht präsent führt

dies zufolge Tripathi et al. (2020) zu Unzufriedenheit.

Soziale Beziehungen, Offenheit, interne Prozesse und rationale Ziele sind zufolge Meyer et al.

(2010) Aspekte der Unternehmenskultur, welche durch eine Übereinstimmung mit der Person

zu einem Fit und damit zur Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen. Umso

größer die Übereinstimmung zwischen Kultur und Person ist, desto höher ist die Bindung

zwischen Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und Unternehmen, wie Pattnaik et al. (2020) erläutern.

Diese Auffassung wird durch Krajcsák (2018) kritisiert. Zwar kann der Kultur-Person-Fit die

Mitarbeiterbindung stärken, aber dies gilt nicht für alle vier Unternehmenskulturtype des

Competing Values Framework. Erst durch die Einführung der Selbstevaluierung als

unabhängige Variable wird dies zufolge Krajcsák (2018) ermöglicht.

Bürokratische und unterstützende Unternehmenskulturen wirken ebenfalls positiv auf die

Mitarbeiterbindung, wie Sarhan et al. (2020) erläutern. Allerdings zeigte eine Studie von Lok

und Crawford (1999), dass ebenso eine innovative Unternehmenskultur die Mitarbeiterbindung

unterstützen kann. Sarhan et al. (2020) verweisen in Hinblick auf die unterschiedlichen

Ergebnisse auf kulturelle Verschiedenheiten zwischen westlichen Ländern und dem mittleren

Osten.

Lin und Huang (2020) verweisen explizit auf die positive Wirkung der Unternehmenskultur auf

die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs. Die Untersuchung zeigte, dass

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Arbeitszufriedenheit eine höhere Performance zeigen

und die Wechselbereitschaft niedriger ist, wenn eine Lernkultur vorliegt.

Neben einer Lernkultur konnte zufolge den Autoren der Vertrauenskultur eine positive

Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung nachgewiesen werden. Zufolge Misamer und Thies

(2017) steigert ein authentisches (Vorbild-)Verhalten einer Führungskraft das

Vertrauenserleben, das Gerechtigkeitserleben und das Erleben von

Beteiligungsmöglichkeiten, was eine Vertrauenskultur schafft und die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter ans Unternehmen bindet.

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6. Resümee

Durch demografische Übergänge seit dem 19. Jahrhundert hat sich die Bevölkerungszahl und

-struktur in Österreich und in den Industriestaaten zufolge Schipfer (2005, S. 3 f) verändert.

Neben der Zahl der Geburten und den Sterbefällen hat laut Autor die räumliche

Bevölkerungsbewegungen Einfluss auf den Bevölkerungsstand. In Österreich steigt das

durchschnittliche Alter der Bevölkerung gemäß Schipfer (2005, S. 4) von 40 auf 48 Jahre. Die

Zahl der Personen im erwerbsfähigen Alter wird zufolge Dornmayr und Rechberger (2019, S.

1 ff) um mehr als 250.000 zurückgehen was zu einem noch stärkeren Fachkräftemangel führt.

Durch diese Entwicklungen hat sich der Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt,

wie in dem Artikel „Mitarbeiter haben die Wahl“ (2019, S. 1) erläutert wird, bei dem

Unternehmen zufolge Spittler und Botta (2012, S. 255) in ständigem Wettbewerb um Talente

stehen, dem sogenannten War for Talents (Ritz & Sinelli, 2018, S. 3). Durch die Covid-19

Pandemie wurden Branchen in denen zuvor ein Fachkräftemangel herrschte, wie

beispielsweise der Tourismusbranche und bestimmte Dienstleistungsbetriebe mit hoher

Arbeitslosigkeit konfrontiert. In anderen Branchen wurde besonders während der Corona

Pandemie ein Fachkräftemangel ausgemacht. Besonders das Gesundheitswesen, der

Einzelhandel, soziale Berufe und Zustelldienste sind davon betroffen. (Auswirkungen der

Covid-19-Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt, 2020; Auswirkungen der Covid-19-

Krise auf den österreichischen Arbeitsmarkt im April 2020, 2020) Die hier vorliegende

Diplomarbeit bezieht sich auf all jene Bereiche, welche vom Fachkräftemangel betroffen sind.

Im Zusammenhang mit der Forschungsfrage „Wie Wirkt eine Unternehmenskultur auf die

Mitarbeiterbindung als Basis des Erfolgs“ wurden folgende Erkenntnisse gewonnen:

(Potenzielle) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben und unterschiedliche Ansprüche und

Vorstellungen, welche sich je nach Generationszugehörigkeit unterscheiden, wie Klaffke

(2014a, S. V) betont. Besonders Vertretern der Generationen Y und Z wird zufolge Angeli

(2018, S. 347) eine geringe Bindung an Unternehmen unterstellt. Hier spielt die

Unternehmenskultur zufolge Trost (2012, S. 21) eine zentrale Rolle. Bereits bei der Akquise

von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind zufolge Hesse et al. (2019, S 55) die

unterschiedlichen Werte und Wünsche der Generationen zu berücksichtigen. Erkenntnisse

über die Mitarbeiterakquise unter Berücksichtigung der verschiedenen Generationen wurde in

Kapitel 5.1 Mitarbeiterakquise zusammengefasst.

Seite 79 von 93

Besonders durch die Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste

Ressource für Unternehmen und den darauf resultierenden War for Talent ist die emotionale

Bindung dieser an das Unternehmen zufolge Weitbrecht (2005, S. 10) von zentraler

Bedeutung. Hier spielt die Unternehmenskultur zufolge Gutman (2015, S. 108) eine

entscheidende Rolle. Dabei ist es für ein Unternehmen gemäß Gutmann (2015, S. 105 f) das

Ziel, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich mit der Unternehmenskultur identifizieren

können. Der Autor betont, dass dadurch nicht nur die Bindung an das Unternehmen, sondern

auch die Leistung gesteigert wird. Wie sich monetäre Aspekte, Statusaspekte und kulturelle

Aspekte auf die Mitarbeiterbindung unter Berücksichtigung der Generationen auswirken wird

in Kapitel 5.2 Mitarbeiterbindung erläutert und in Tabelle 9: Überblick Mitarbeiterbindung

zusammengefasst. Des Weiteren wirken sich auch spezielle Aspekte auf die

Mitarbeiterbindung aus. In Kapitel 5.2.5 Spezielle Aspekte werden noch einmal

unterschiedene zwischen älteren und jüngeren Generationen hervorgehoben. Des Weiteren

werden Modelle wie das Fit-Modell, das Competing Values Framework und unterschiedliche

Kulturtypen vorgestellt, welche sich positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirken vorgestellt.

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde das nachfolgende Modell erstellt, welches im

Anschluss näher erläutert wird:

Wie bereits in Kapitel 5 Wirkung der Unternehmenskultur ausführlich dargestellt zeigen

Studien die positive Auswirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung. Die in der

Abbildung links aufgeführten Aspekte wurden in Kapitel 5.2 Mitarbeiterbindung bereits

Unternehmens

-kultur

Mitarbeiter-

bindung

Unternehmens

-erfolg

Status-

aspekte

monetäre

Aspekte

kulturelle

Aspekte

kulturelle

Aspekte

Person-

Kultur-Fit CVF &

Selbst-

evaluieru

Kultur-

typen

Abbildung 15: Wirkung der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterbindung als Basis nachhaltigen Erfolgs Quelle: eigene Darstellung

Seite 80 von 93

umfassend diskutiert. Im Zentrum des Modells befindet sich der Faktor Mensch, welcher wie

bereits in Kapitel 4 Erfolgsfaktor Mensch in Zeiten des War for Talent die wichtigste Ressource

für Unternehmen darstellt. Durch die Wirkung der Unternehmenskultur auf die Bindung der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird ebenso die Performance und damit der

Unternehmenserfolg positiv beeinflusst, wie in Kapitel 4 Erfolgsfaktor Mensch und Kapitel 5.2

Mitarbeiterbindung bereits detailliert beschrieben wurde. Konkrete Erkenntnisse können den

entsprechenden Kapiteln entnommen werden.

Seite 81 von 93

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