BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

BARIA VUNGTAU UNIVERSITY CAr SAINT JACQUES

TẠ THỊ HẢI YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH TỈNH

BÀ RỊA - VŨNG TÀU - CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRUYỀN HÌNH CÁP

SAIGONTOURIST

TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 11 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

BARIA VUNGTAU UNIVERSITY CAr SAINT JACQUES

TẠ THỊ HẢI YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI

CHI NHÁNH TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU - CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRUYỀN HÌNH

CÁPSAIGONTOURIST

TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 8340101

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. VÕ THỊ THU HỒNG

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 11 năm 2018

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác.

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày 23 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Tạ Thị Hải Yến

ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô Trƣờng i h c à R a –

V ng Tàu, Viện ào t o Quốc tế và Sau đ i h c đã tận tình d y dỗ, truyền đ t và

hƣớng dẫn cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận

văn cuối khóa.

Xin chân thành cảm ơn TS. Võ Th Thu Hồng đã trực tiếp hƣớng dẫn và tận

tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Th c sĩ này.

Xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đ o Công ty TNHH Truyền hình cáp

Saigontourist - Chi nhánh Tỉnh Bà R a - V ng Tàu , các b n bè, đồng nghiệp và

những chuyên gia đang công tác t i công ty c ng nhƣ trong lĩnh vực truyền hình trả

tiền t i tỉnh Bà R a- V ng Tàu, đặc biệt những ngƣời thân trong gia đình đã t o điều

kiện, hỗ trợ, đánh giá các thông tin khảo sát- nguồn dữ liệu cho việc phân tích để

cho ra kết quả nghiên cứu trong luận văn.

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày 23 tháng 11 năm 2018

Tác giả luận văn

Tạ Thị Hải Yến

iii

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................................... 1

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đề tài ......................................................................................... 2

2.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................................................... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................................. 2

2.3. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................................... 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................................ 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................................... 3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................................... 3

5. Quy trình nghiên cứu ................................................................................................................. 4

6. Ý nghĩa và kết quả nghiên cứu ..................................................................................................... 4

7. Cấu trúc luận văn .......................................................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: 6

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ............................................................................................................. 6

1.2. Quản trị chiến lƣợc ..................................................................................................................... 6

1.2.1. hái ni m: .................................................................................................................. 6

1.2.2. Nhi m vụ của quản trị chiến lược ............................................................................. 7

1.3. Phân loại chiến lƣợc .................................................................................................................. 7

1.4 Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc ............................................................................................... 8

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến lược ( Vision ) ........................................................................ 8

1.4.2 Xác định nhi m vụ chiến lược (Mission): ...................................................................... 9

1.4.3 Xác định mục tiêu chiến lược (Objective) .................................................................... 10

1.4.3 Phân tích môi trường:................................................................................................... 12

1.4.4 Lựa chọn chiến lược. .................................................................................................... 13

1.5. Các cấp chiến lƣợc .................................................................................................................... 14

1.5.1. Chiến lược cấp Doanh nghi p ( cấp công ty).............................................................. 15

1.5.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ............................................................................... 16

1.5.3. Chiến lược cấp chức năng ........................................................................................... 17

1.6 Mô hình hoạch định chiến lƣợc tổngquát ............................................................................... 17

1.7. Các công cụ phân t ch, đánh giá đƣợc s dụng để hoach định chiến lƣợc .......................... 20

1.7.1.Mô hình năm áp lực cạnh tranh .................................................................................. 20

iv

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường bên ngoài............................................................22

1.7.2. Ma trận phân tích môi trường nội bộ..............................................................24

1.7.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức – Ma trận SWOT ............ 25

1.7.4. Ma trận GE (General Electric Matrix) ................................................................. 26

1.7.5. Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix) ............................................... 29

(Ma trận phát triển và tham gia thị trường) ......................................................................... 29

1.7.6. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng ............................................... 32

2.1. Giới thiệu về công ty Truyền hình cáp SCTV và chi nhánh SCTV Bà Rịa – Vũng Tàu ... 35

2.1.1. i i thi u v công ty Truy n hình cáp SCTV ............................................................. 35

2.1.2. Giới thiệu về chi nhánh truyền hình cáp SCTV Bà Rịa-Vũng Tàu ........................ 45

2.2. Đánh giá, phân t ch môi trƣờng của SCTV chi nhánh Vũng Tàu ........................................ 50

2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (Mô hình PEST) ....................................................... 50

2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ................................................................................... 54

2.2.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ ................................................................................... 64

2.3. Phân t ch danh mục các lĩnh vực kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc ................................. 64

2.3.1. Ma trậnGE ............................................................................................................... 64

2.3.2. Ma trận BCG ........................................................................................................... 67

2.3.3. Ma trận SWOT ........................................................................................................ 69

2.3.4. Ma trận QSPM ........................................................................................................ 72

CHƢƠNG 3 . 76

3.1.Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi ........................................................................................ 76

3.1.1. Tầm nhìn................................................................................................................... 76

3.1.2. Sứ m nh .................................................................................................................... 76

3.1.3. iá trị cốt lõi ............................................................................................................. 76

3.2. Chiến lƣợc cấp công ty ............................................................................................................. 77

3.2.1. Phương án chiến lược 1:Chiến lược tăng trưởng tập trung .................................. 77

3.2.2. Phương án chiến lược 2: Chiến lược hư ng ngoại: liên doanh, liên kết, mua bán

, sát nhập ........................................................................................................................85

3.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU) ....................................................... 86

3.3.1. Chiến lược đối v i SBU dịch vụ truy n hình cáp ................................................... 86

3.3.2. Chiến lược kinh doanh SBU quảng cáo .................................................................. 87

3.3.3. Chiến lược kinh doanh SBU Internet (dịch vụ gia tăng trên mạng SCTV) .......... 87

3.4. Chiến lƣợc cấp chức năng........................................................................................................ 88

3.4.1. Xây dựng và phát triển thương hi u SCTV là nhà cung cấp dịch vụ truy n hình

cáp chất lượng, công ngh cao. ....................................................................................................... 88

3.4.2. Chiến lược ngu n nhân lực- Đào tạo và phát triển ngu n nhân lực, nâng cao

trình độ, năng lực của cán bộ, công nhân viên, tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường

trong thời đại công ngh 4.0 ............................................................................................................ 89

v

3.4.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng ....................................................... 90

3.4.4. Chiến lược Quản trị nguyên vật li u và muahàng .................................................. 90

3.4.5. Chiến lược Quản trị tài chính .................................................................................. 90

3.4.6. Chiến lược Nghiên cứu và phát triển ( R D) ......................................................... 91

3.4.7. Chiến lược công ngh , h thống thông tin .............................................................. 91

3.5. Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc .................................................... 91

KẾT LUẬN 93

T I LI U THAM KH O 94

PHỤ LỤC 95

vi

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1. EFE – External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

2. IFE – Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

3. CPM – Competitive Profile Matrix – Ma trận hình ảnh c nh tranh.

4. SWOT – Strengths ( iểm m nh) – Weaknesses ( iểm yếu) – Opportunities

(Cơ hội) – Threats (Thách thức).

5. QSPM – Quatitative Strategic Planning Matrix – Ma trận ho ch đ nh chiến

lƣợc có khả năng đ nh lƣợng.

6. AS – Số điểm hấp dẫn

7. TAS – Tổng số điểm hấp dẫn

8. EPCI – Engineering (Thiết kế), Procurement (Mua sắm), Construction (Thi

công), Installation (Ch y thử).

9. WTO – World Trade Organization – Tổ chức thƣơng m i thế giới.

10. GDP – Tổng sản phẩm quốc nội

11. SCTV : Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

12. SCTV BR-VT: Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist chi nhánh

Tỉnh Bà R a – V ng Tàu

13. CPM : Competitive Profile Matrix

14. CONAC : Coding system of CONAC Company

15. EFE : External Factor Evaluation

16. HD : High Definition television

17. HFC : Hybrid Fibre Coaxial

18. IFE : Internal Factor Evaluation

19. IPTV : Internet Protocal Television

20. OTT : Giải pháp cung cấp nội dung trên nền tảng Internet

21. QSPM : Ma trận ho ch đ nh chiến lƣợc có thể đ nh lƣợng

22. VoD : Truyền hình theo yêu cầu

23. VoIP : iện tho i trên h tầng m ng cáp

24. 4K : Truyền hình siêu nét công nghệ 4K

25. KTS : Truyền hình Kỹ thuật số SD hoặc HD

vii

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

bảng

Tên bảng Trang

1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 25

1.3 Ma trận SWOT 26

1.4 Ma trận GE 27

2.1 Doanh thu các lo i hình sản phẩm d ch vụ của SCTV 39

2.2 Doanh thu toàn công ty từ năm 2013-2017 40

2.3 Số lƣợng thuê bao truyền hình trả tiền toàn công ty 47

2.4 Số lƣợng thuê bao truyền hình trả tiền toàn t i TP V ng

Tàu

48

2.5 Bảng tổng hợp môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp 54

2.6 Bảng tổng hợp môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp 63

2.7 Bảng tổng hợp môi trƣờng nội bộ 64

2.8 Bảng đánh giá sự hấp dẫn th trƣờng của ngành kinh doanh 64

2.9 Bảng đánh giá v thế c nh tranh 66

2.10 Bảng doanh số và tỷ lệ tăng trƣởng của sản phẩm d ch vụ

của 3 công ty dẫn đầu trong ngành truyền hình năm 2016

th trƣờng BR-VT

67

2.11 Ma trận SWOT của SCTV chi nhánh BR-VT 69

2.12 Ma trận QSPM của SCTV chi nhánh BR-VT 72

2.13 Ma trận QSPM của SCTV chi nhánh BR-VT 74

viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Số

hiệu

hình

vẽ

Tên hình Trang

1.1 Các mô hình phân tích môi trƣờng 14

1.2 Mô hình 3 cấp chiến lƣợc 14

1.3 Mô hình các chiến lƣợc cấp công ty 16

1.4 Mô hình chiến lƣợc chức năng 17

1.5 Mô hình các chiến lƣợc cấp công ty 18

1.6 Mô hình 5 áp lực c nh tranh của Michael Porter 23

1.7 Ma trận SWOT 25

1.8 Ma trận GE 27

1.9 Ma trận BCG 30

1.10 Ma trận BCG 32

2.1 Logo của công ty 35

2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức t i Công ty SCTV 42

2.3 Các trung tâm, chi nhánh trực thuộc công ty 44

2.4 Logo và Slogan của SCTV 46

2.5 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh SCTV BR-VT 50

2.6 V trí c nh tranh của công ty truyền hình cáp SCTV 67

2.7 Ma trận th phần tăng trƣởng BCG 68

3.1 Sơ đồ khối IPTV 81

Số

hiệu

hình

vẽ

Tên Sơ đồ, biểu đồ Trang

1.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 4

2.1 iểu đồ doanh thu toàn công ty SCTV năm 2013-2017 41

2.2 Số lƣợng thuê bao d ch vụ truyền hình trả tiền SCTV 48

2.3 Tăng trƣởng GDP cả nƣớc 2015-2017 51

2.4 SCTV đứng đầu trong th trƣờng truyền hình trả tiền t i

Việt Nam

61

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đ i hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng hiện nay, sự c nh tranh

giữa các doanh nghiệp trong vàngoài nƣớc ngày càng khốc liệt. Th trƣờng truyền hình

trả tiền c ng không n m ngoài môi trƣờng c nh tranh khốc liệt đ . Vấn đề đảm bảo

d ch vụ, sự thoải mái, sự hài l ng cho khách hàng ngày càng đƣợc các doanh nghiệp

chú tr ng hơn. ây c ng là điều khách hàng quan tâm tìm hiểu khi quyết đ nh lựa

ch n sử dụng d ch vụ của một doanh nghiệp nào đ . Do vậy, các doanh nghiệp, nhất là

truyền hình trả tiền l i cần c chiến lƣợc kinh doanh ph hợp, nh y b n để đối ph với

sự biến động của th trƣờng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nh m

đảm bảo sự phát triển ổn đ nh và bền vững.

Truyền hình trả tiền ở Việt Nam đang đƣợc cung cấp theo các hình thức nhƣ Truyền

hình kỹ thuật số Vệ tinh, Truyền hình kỹ thuật số mặt đất, truyền hình Cáp và Truyền

hình Tƣơng tác qua Internet. Rõ ràng, khi nhu cầu và thu nhập của ngƣời dân ngày

càng tăng thì chất lƣợng nội dung và hình ảnh của truyền hình là yếu tố quyết đ nh.

Truyền hình trả tiền là d ch vụ truyền hình mà ngƣời xem – khán giả sẽ trả một khoản

phí cho các nhà cung cấp d ch vụ để đƣợc xem các kênh truyền hình mà h lựa ch n.

Trên thế giới, truyền hình trả tiền xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1982 t i Zurich,

Thụy Sỹ. Năm 1986, truyền hình trả tiền c mặt t i ức. ến cuối năm 1987, t i Mỹ

c 30% số hộ gia đình sử dụng d ch vụ truyền hình trả tiền

Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) thành lập ngày 27/8/1992 là liên

doanh giữa ài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng Công ty Du l ch Sài G n

(Saigontourist). ến ngày 08/01/2010 đƣợc chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền

hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) theo quyết đ nh số 55/Q -U ND của Chủ

t ch U ND Thành phố Hồ Chí Minh.

SCTV là doanh nghiệp Nhà nƣớc đầu tiên t i Việt Nam đƣợc Thủ tƣớng Chính

phủ cho ph p nghiên cứu, ứng dụng, thiết kế, đầu tƣ, thi công khai thác m ng truyền

hình cáp hữu tuyến hai chiều (HFC), băng thông rộng, sử dụng đa d ch vụ.

ến thời điểm hiện t i SCTV gần nhƣ đã phủ s ng 63 tỉnh thành và chi nhánh à R a

V ng Tàu thuộc top chi nhánh đứng đầu của Công ty với hơn 70.000 khách hàng đang

sử dụng d ch vụ truyền hình cáp, Internet và kỹ thuật số của SCTV.

2

Thời gian gần đây, tình hình phát triển khách hàng t i Công ty TNHH Truyền

Hình Cáp Saigontourist (SCTV) đặc biệt trên đ a bàn tỉnh à R a V ng Tàu c sự biến

động không nhẹ do sự c nh tranh với các nhà m ng khác nhƣ VNPT, FPT, Viettel..

khiến doanh thu và tình hình kinh doanh b ảnh hƣởng. Do đ , việc xây dựng một

chiến lƣợc kinh doanh cho chi nhánh SCTV à R a V ng Tàu là điều rất cần thiết.

Xuất phát từ thực tế đ , tác giả ch n đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại

chi nhánh Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu - Công ty TNHH Truyền Hình Cáp

Saigontourist - từ năm 2018 đến năm 2023” nh m xác đ nh hƣớng đi ph hợp với

chiến lƣợc tổng quát của công ty truyền hình cáp SCTV và đặc điểm của tỉnh à R a -

V ng Tàu.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đề tài

2.1. Mục tiêu tổng quát

Ho ch Chiến lƣợc kinh doanh cho chi nhánh à R a V ng Tàu thuộc Công ty

TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) giai đo n 2018 – 2023.

ề xuất một số giải pháp nh m tổ chức thực hiện chiến lƣợc một cách hiệu quả.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống cơ sở l luận về chiến lƣợc và ho ch đ nh chiến lƣợc

- Phân tích, đánh giá môi trƣờng kinh doanh từ các yếu tố môi trƣờng bên

trong , bên ngoài, môi trƣờng c nh tranh để xác đ nh điểm m nh, điểm

yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh

doanh cho công ty

- Ho ch đ nh chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả cho chi nhánh R-VT, một

S U của công ty truyền hình cáp SCTV

- ề xuất một số giải pháp ph hợp nh m hỗ trợ việc thực hiện chiến lƣợc

kinh doanh của chi nhánh một cách hiệu quả trong môi trƣờng c nh

tranh gay gắt này.

2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Tình hình ho t động kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp

Saigontourist chi nhánh à R a V ng Tàu hiện nay nhƣ thế nào?

3

- Các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và nội bộ của chi nhánh t o ra

những cơ hội, thách thức, điểm m nh , điểm yếu gì đối với sự phát triển của chi

nhánh trong thời gian tới?

- Chiến lƣợc nào đƣợc đề xuất để áp dụng trong giai đo n đến năm 2023? Nội

dung của chiến lƣợc đ là gì?

- Giải pháp nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đ ?

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

ối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Chiến lƣợc kinh doanh cho chi nhánh à R a-

V ng Tàu giai đo n từ năm 2018 đến 2023.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: ề tài luận văn đƣợc nghiên cứu t i Chi nhánh à R a-V ng Tàu

thuộc Công ty Trách nhiệm hữu h n Truyền hình cáp Saigontourist.

Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu của Chi nhánh à R a V ng Tàu thuộc

Công ty Trách nhiệm hữu h n Truyền hình cáp Saigontourist từ năm 2013 đến năm

2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu đ nh tính thông qua các phƣơng

pháp cụ thể sau:

Phƣơng pháp thu thập số liệu: Số liệu thứ cấp lấy từ năm 2013 đến năm 2017.

Số liệu sơ cấp đƣợc khảo sát từ tháng 12/2017 đến tháng 06/2018.

Phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp phân tích - tổng hợp, phƣơng pháp thống

kê mô tả và các công cụ ho ch đ nh chiến lƣợc kinh doanh..

4

5. Quy trình nghiên cứu

Luận văn đƣợc thực hiện theo quy trình nhƣ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

6. Ý nghĩa và kết quả nghiên cứu

Về khoa học: Hệ thống h a về mặt l luận và thực tiễn chiến lƣợc, ho ch đ nh

chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh của chi nhánh, phân tích môi trƣờng kinh doanh

của chi nhánh.

Về thực tiễn: ề tài đánh giá thực tr ng, môi trƣờng kinh doanh t i chi nhánh tỉnh

à R a–V ng Tàu - Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist. Kết quả nghiên

Sử dụng công cụ phân tích SWOT

hình thành chiến lƣợc

Sử dụng công cụ phân tích ma

trận GE, BCG,QSPM lựa ch n

chiến lƣợc

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc

Kết luận – Kiến ngh

Phân tích môi trƣờng bên

ngoài của doanh nghiệp

Phân tích môi trƣờng bên

trong của doanh nghiệp

Xác đ nh sứ m ng

và mục tiêu

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

5

cứu là đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và một số giải pháp nh m tổ chức thực hiện

chiến lƣợc một cách hiệu quả, giúp ban lãnh đ o đƣa ra những chính sách, bƣớc đi ph

hợp, giúp Doanh nghiệp phát triển bền vững.

7. Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng với kết cấu nhƣ sau

Chƣơng 1: Cơ sở l luận về chiến lƣợc và ho ch đ nh chiến lƣợc

Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng ho t động kinh doanh của Truyền hình cáp SCTV,

chi nhánh R-VT

Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh của SCTV chi nhánh R-VT và một số giải pháp

nh m tổ chức thực hiện chiến lƣợc

6

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc

Chiến lƣợc c nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đ là phƣơng cách để chiến thắng

trong một cuộc chiến tranh.

Theo Alfred Chandler thì Chiến lƣợc là sự xác đ nh các mục đích và mục tiêu cơ

bản, lâu dài của Doanh nghiệp, xác đ nh các hành động và phân bổ các nguồn lực cần

thiết để thực hiện các mục tiêu đ .

Johnson và Scholes đ nh nghĩa “ Chiến lƣợc là đ nh hƣớng và ph m vi của một

tổ chức về dài h n nh m giành lợi thế c nh tranh cho tổ chức thông qua việc đ nh d ng

các nguồn lực của n trong môi trƣờng thay đổi để đáp ứng nhu cầu th trƣờng và thỏa

mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring

Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)

Theo Mizberg (1976): chiến lƣợc đƣợc thể hiện dƣới d ng 5P:

+ Plan: Kế ho ch

+ Ploy: Mƣu mẹo, mƣu lƣợc, thủ đo n để vƣợt qua đối thủ c nh tranh

+ Pattern: Mô thức, d ng thức. Coi chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các

hành vi c quan hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau theo thời gian.

+ Possition: V trí. Xác đ nh v trí nhất đ nh của doanh nghiệp trong môi

trƣờng kinh doanh.

+ Perspective: Triển v ng. Thể hiện viễn cảnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

trong tƣơng lai.

Nhƣ vậy c thể n i Chiến lƣợc là tổng thể các quyết định, các hành động liên

quan đến việc lựa ch n các phương tiện và phân bổ nguồn lực nh m đ t đƣợc mục tiêu

cơ bản, dài h n của Doanh nghiệp.

1.2. Quản trị chiến lƣợc

1.2.1. hái ni m:

Theo Fred David, Quản tr chiến lƣợc laø khoa hoïc vaø ngheä thuaät nhaèm thieát

laäp, thöïc hieän vaøñaùnh giaù caùc chieán löôïc cho pheùp toå chöùc ñaït ñöôïc caùc muïc tieâu

daøi haïn cuûa noù.

7

N i khác, Quản tr chiến lƣợc là quá trình quản l việc thực hiện các chức năng nhiệm

vụ, mục tiêu dài h n của doanh nghiệp trong mối quan hệ của doanh nghiệp đ với

môi trƣờng ngoài, bao gồm việc chẩn đoán sự thay đổi của môi trƣờng ngoài, đánh giá

tiềm năng của doanh nghiệp, đƣa ra các đ nh hƣớng chiến lƣợc, các giải pháp thực thi

chiến lƣợc, tổ chức thực hiện chiến lƣợc, kiểm tra điều chỉnh khi c sự thay đổi của

môi trƣờng ngoài dự kiến.

Quản tr chiến lƣợc bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản tr là ho ch đ nh, tổ

chức, điều khiển và kiểm tra, kiểm soát.

1.2.2. Nhi m vụ của quản trị chiến lược

Quản tr chiến lƣợc c năm nhiệm vụ cơ bản, c quan hệ mật thiết với nhau, đ là:

- Xác lập tầm nhìn, viễn cảnh chiến lƣợc, mô tả hình ảnh tƣơng lai của doanh

nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hƣớng đến đâu, trở thành một đơn v nhƣ

thế nào? (vision, mission). iều này cung cấp đ nh hƣớng dài h n, chỉ rõ hình

ảnh mà doanh nghiệp muốn trở thành, truyền cho doanh nghiệp cảm giác về

hành động c mục đích.

- Thiết lập các mục tiêu dài h n, chuyển h a viễn cảnh chiến lƣợc thành các kết

quả thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đ t đƣợc.

- Xây dựng các chiến lƣợc để đ t đƣợc các mục tiêu mong muốn.

- Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã đƣợc lựa ch n một cách c hiệu lực và

hiệu quả.

- ánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, đ nh hƣớng

dài h n, các mục tiêu, chiến lƣợc hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các

điều kiện thay đổi, các tƣởng và các cơ hội mới.

1.3. Phân loại chiến lƣợc

Theo ph m vi, chiến lƣợc đƣợc phân thành 3 cấp:

1.3.1. Chiến lược cấp công ty (cấp doanh nghi p)

Chiến lƣợc cấp công tylà chiến lƣợc bao tr m toàn bộ ho t động của doanh

nghiệpdo hội đồng quản tr ch u trách nhiệm xây dựng. Chiến lƣợc doanh nghiệp liên

quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ v ng

của các cổ đông. Chiến lƣợc doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài h n, các

đ nh hƣớng phát triển của tổ chức. Thông thƣờng, chiến lƣợc doanh nghiệp trả lời câu

8

hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ ho t động trong ngành kinh doanh hoặc

những ngành kinh doanh nào?”

1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lƣợc cấp kinh doanh (g i tắt là chiến lƣợc kinh doanh) liên quan nhiều hơn

tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một ho t động kinh doanh của doanh nghiệp c

thể c nh tranh thành công trên một th trƣờng (hoặc một đo n th trƣờng) cụ thể. N

liên quan nhiều hơn đến các quyết đ nh chiến lƣợc về việc lựa ch n sản phẩm, đáp ứng

nhu cầu khách hàng, giành lợi thế c nh tranh so với các đối thủ, khai thác và t o ra

đƣợc các cơ hội mới … Chiến lƣợc kinh doanh phải chỉ ra đƣợc cách thức doanh

nghiệp c nh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác đ nh v thế c nh tranh

cho các đơn v kinh doanh chiến lƣợc (S U) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực

hiệu quả nhất.

1.3.3. Chiến lược chức năng (bộ phận)

Chiến lƣợc cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,

marketing, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, hệ thống thông tin,…) trong doanh

nghiệp sẽ đƣợc tổ chứcnhƣ thế nào để thực hiện đƣợc mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh.

Một chiến lƣợc chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phƣơng thức

hành động ngắn h n đƣợc các lĩnh vực chức năng sử dụng nh m đ t đƣợc các mục tiêu

ngắn h n của các S U và mục tiêu dài h n của tổ chức. ởi vậy, chiến lƣợc chức năng

tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử l và con ngƣời.

1.4 Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc

Giai đo n này gồm các công việc sau:

1.4.1 Xác định tầm nhìn chiến lƣợc ( Vision )

Tầm nhìn chiến lƣợc thể hiện ƣớc muốn cao nhất của nhà lãnh đ o doanh

nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.

Theo cách hiểu đơn giản thì tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp là một phát

biểu ngắn g n, súc tích và c khả năng khích lệ tinh thần nh m hƣớng tới một thành

tựu trong tƣơng lai. Hay n i cách khác, tầm nhìn chiến lƣợc là một hình ảnh, một tiêu

chuẩn, hình tƣợng độc đáo và l tƣởng trong tƣơng lai, là những điều mà doanh nghiệp

mong muốn đ t tới hoặc trở thành.

9

Nhƣ vậy, một doanh nghiệp c tầm nhìn chiến lƣợc đồng nghĩa một doanh

nghiệp c đ nh hƣớng phát triển rõ ràng, thể hiện khát v ng hƣớng tới tƣơng lai của

toàn bộ tổ chức. Về thực chất, xác đ nh tầm nhìn chiến lƣợc là việc doanh nghiệp phải

trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn đi về đâu? Hình dung đƣợc hình ảnh của doanh

nghiệp trong tƣơng lai và từ đ xây dựng những chiến lƣợc "con đường" để đi tới đ .

M i ho t động, đ nh hƣớng phát triển của doanh nghiệp luôn phải tuân theo tầm nhìn

đ nh hƣớng này. Mục tiêu của từng thời kỳ c thể thay đổi nhƣng tầm nhìn chiến lƣợc

của doanh nghiệp phải mang tính dài h n và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn bộ

doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn thực hiện.

Tầm nhìn chiến lƣợc trở thành yếu tố đ nh hƣớng của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho doanh

nghiệp những giá tr cốt lõi cần duy trì và xác đ nh hƣớng phát triển trong tƣơng lai.

Do vậy, khi xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc doanh nghiệp cần phải đảm bảo hai thành

phần chính: các giá tr , năng lực cốt lõi và một tƣơng lai c thể hình dung đƣợc.

1.4.2 Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc (Mission):

Nhiệm vụ (sứ m ng) đƣợc hiểu là l do tồn t i và ho t động của doanh nghiệp,

trả lời cho câu hỏi “ Công việc của chúng ta là gì?”

Nhiệm vụ hay Sứ m ng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã

hội, n chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Nhƣ vậy c thể n i

chính bản tuyên bố về sứ m ng cho thấy nghĩa tồn t i của một tổ chức, những cái mà

h muốn trở thành, những khách hàng mà h muốn phục vụ, những phƣơng thức mà

h ho t động, ... Thuật ngữ “sứ m ng” hay “nhiệm vụ” ít đƣợc sử dụng, nhƣng trong

các doanh nghiệp vẫn c những thuật ngữ tƣơng đƣơng nhƣ: “Tôn chỉ, mục đích” hay

“Chức năng, nhiệm vụ”. Doanh nghiệp không c sứ m ng thì sẽ không c mục tiêu và

sẽ không đi đƣợc đến đích. C sứ m ng rõ ràng thì các vấn đề diễn ra hàng ngày và

các cơ hội sẽ đƣợc nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ n t hơn. Nhiệm vụ thiết lập các

mục tiêu và các vấn đề ƣu tiên thực hiện, việc lên kế ho ch và thực thi sẽ đƣợc gắn kết

với sứ m ng của doanh nghiệp. Sau đây là một số vai tr của tuyên bố sứ m ng:

- Tuyên bố sứ m ng cho ph p phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp

khác: Những điểm nêu ra trong mỗi bản tuyên bố sứ m ng của mỗi doanh nghiệp là

khác nhau, bởi h c những mục tiêu, mục đích khác nhau. là những triết lý kinh

doanh, nguyên tắc kinh doanh, những th trƣờng hƣớng đến hay khách hàng mà doanh

nghiệp phục vụ.

10

- Tuyên bố sứ m ng là khuôn khổ để đánh giá các ho t động hiện thời c ng nhƣ

trong tƣơng lai của doanh nghiệp: Sứ m ng là một phát biểu c giá tr lâu dài về mục

đích. N cho thấy những nhiệm vụ mà doanh nghiệp cần phải làm trong hiện t i c ng

nhƣ trong tƣơng lai. Do vậy, những ho t động kinh doanh hƣớng tới những mục tiêu

về khách hàng, th trƣờng, … của doanh nghiệp ở thời điểm hiện t i hay tƣơng lai c ng

đều đƣợc đánh giá dựa vào bản tuyên bố sứ m ng của doanh nghiệp.

- Tuyên bố sứ m ng là cơ sở để lựa ch n đúng đắn các mục tiêu và chiến lƣợc

của doanh nghiệp: “Không c sứ m ng, sẽ không c mục tiêu”, điều đ cho thấy sứ

m ng có vai trò hết sức quan tr ng trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc của

doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho việc ch n

l c các chiến lƣợc c thể đƣợc ch n lựa.

Trong thực tiễn, sứ m ng kinh doanh của doanh nghiệp cần đƣợc thể hiện dƣới

d ng văn bản c tên g i là bản tuyên bố sứ m ng kinh doanh. T y thuộc vào mỗi tổ

chức, tuyên bố về sứ m ng kinh doanh c thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ,

n t đặc trƣng riêng biệt. Tuy nhiên, vẫn c một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ

sở cho các doanh nghiệp dựa vào đ để viết bản sứ m ng kinh doanh cho mình. Tuyên

bố về sứ m ng hay nhiệm vụ của doanh nghiệp thƣờng phải đề cập đến sản phẩm, th

trƣờng, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, hình ảnh cộng đồng, nhân

viên, triết l kinh doanh. Các doanh nghiệp khi tuyên bố sứ mệnh nên dựa vào nguyên

lý 3C- c n g i là nguyên l Abell xác đ nh mối tƣơng quan giữa 3 yếu tố:

- Customers ( Khách hàng ): H là ai? Nhu cầu của h là gì? Khả năng thanh

toán ra sao?

- Competitors ( ối thủ c nh tranh): H là ai? H đã làm đƣợc gì? Tiềm lực của

h thế nào?

- Company itself: ( ản thân doanh nghiệp): Năng lực, lợi thế của chúng ta là gì?

1.4.3 Xác định mục tiêu chiến lƣợc (Objective)

Mục tiêu chiến lƣợc là: “những tr ng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đ t đƣợc trong khoảng thời gian nhất đ nh, đảm bảo sự thực

hiện thành công tầm nhìn và sứ m ng của doanh nghiệp”. [Thompson & Strickland,

2001].

11

Mục tiêu chiến lƣợc chỉ đ o hành động, cung cấp khuôn khổ để đ nh hƣớng nỗ

lực của toàn doanh nghiệp, và c thể đƣợc sử dụng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá để đo

lƣờng mức độ hiệu quả của công việc kinh doanh

N i cách khác, mục tiêu chiến lƣợc là những đích mà Doanh nghiệp phải đ t

đƣợc trong từng thời kỳ, thƣờng đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu đ nh lƣợng gắn với

mốc thời gian cụ thể, gồm mục tiêu dài h n (từ 2 đến 3 năm) và mục tiêu ngắn h n

( từ 1 năm trở l i ). Ngoài ra, Doanh nghiệp c n phải xác đ nh mục tiêu cho từng cấp

quản l nhƣ mục tiêu cho cấp Doanh nghiệp ( công ty ), mục tiêu cho cấp kinh doanh,

mục tiêu cho các ph ng, đơn v chức năng và mục tiêu cho từng cá nhân trong Doanh

nghiệp.

Mục tiêu chiến lƣợc cần đƣợc thể hiện theo nguyên tắc SMART : Specific : cụ thể ,

Measurable: o lƣờng đƣợc , Attainable: đ t đƣợc, Relevant: thực tế, Timely: k p thời.

Hai nh m mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là:

Mục tiêu tài chính hƣớng đến việc nâng cao kết quả tài chính, đ là các mục

tiêu: Doanh thu tăng trƣởng nhanh, Tăng trƣờng lợi nhuận cao,Cổ tức cao, Lợi nhuận

trên vốn đầu tƣ cao, D ng tiền lớn, Giá cổ phần tăng, ƣợc đánh giá là công ty hiệu

qủa, Nguồn doanh thu đa d ng, Lợi nhuận ổn đ nh trong những giai đo n suy thoái

kinh tế ...

Mục tiêu chiến lƣợc hƣớng đến việc nâng cao v thế của Doanh nghiệp, gồm

các mục tiêu: Th phần lớn hơn, V thế trong ngành cao và ổn đ nh, Chất lƣợng sản

phẩm cao, Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ chính, D ng sản phẩm đa d ng

và hấp dẫn, Danh tiếng tốt đối với khách hàng, Chất lƣợng d ch vụ tuyệt hảo, ƣợc

công nhận luôn đi đầu trong kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới, Nâng cao năng lực

c nh tranh trên th trƣờng quốc tế....

Hầu hết các chuyên gia chiến lƣợc đều cho r ng khi đề ra sứ m ng kinh doanh

và mục tiêu chiến lƣợc, Doanh nghiệp cần quan tâm và trả lời các câu hỏi sau đây:

- Khách hàng: Ai là khách hàng của doanh nghiệp?

Sản phẩm/dịch vụ: Các sản phẩm hay d ch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung

cấp là gì?

Thị trường: Doanh nghiệp c nh tranh ở đâu? Th trƣờng mục tiêu (phân khúc

th trƣờng) của doanh nghiệp ở đâu? Quy mô hiện t i và tiềm năng tăng trƣởng

tƣơng lai?

12

Công nghệ: Công nghệ c phải là yếu tố hàng đầu của doanh nghiệp trong việc

cải tiến và nâng cấp để tăng cƣờng năng suất và chất lƣợng sản phẩm/d ch vụ

không?

Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Công ty c cam kết đ t

đƣợc tăng trƣởng và ổn đ nh tài chính không?

Tự đánh giá: Lợi thế c nh tranh hay các năng lực c nh tranh của doanh nghiệp

là gì?

Triết lý kinh doanh: Những khát v ng, giá tr và triết l kinh doanh của doanh

nghiệp là gì?

- Mối quan tâm đến nhân sự: Hành vi và thái độ của doanh nghiệp đối với công

tác nhân sự nhƣ thế nào? Công ty c xem nhân viên của mình là tài sản qu giá

hay không?

Hình ảnh đối với xã hội: Mối quan tâm của doanh nghiệp đến việc t o lập hình

ảnh với cộng đồng, xã hội.

Những giá trị cốt lõi giành ƣu tiên cho cổ đông, nhân viên, khách hàng?

Làm thế nào để thúc đẩy sự sáng t o?

Nhân viên của b n c cam kết giúp đỡ lẫn nhau?

Tính bất đ nh của chiến lƣợc kinh doanh là gì?

1.4.3 Phân tích môi trường:

Việc phân tích môi trƣờng nh m điều tra, nghiên cứu để tìm ra những yếu tố tác

động trực tiếp hoặc gián tiếp đến Doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng đầy đủ,

chính xác và chi tiết sẽ giúp Doanh nghiệp xác đ nh hƣớng đi và bƣớc đi thích hợp cho

doanh nghiệp trong từng giai đo n cụ thể.

Phân tích môi trƣờng gồm phân tích môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng ngành

và môi trƣờng nội bộ.

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích những cơ hội, thách thức

bên ngoài mà doanh nghiệp khó hoặc không thể kiểm soát đƣợc nhƣ: kinh tế, văn h a ,

xã hội, nhân khẩu h c, chính tr ,chính phủ, luật pháp, công nghệ, c nh tranh, các xu

hƣớng hoặc sự kiện quốc tế có thể tác động có lợi hoặc bất lợi cho doanh nghiệp. Các

13

doanh nghiệp biết cách tận dụng các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu các mối đe d a từ

môi trƣờng bên ngoài là rất cần thiết cho sự thành công .

1.4.3.2 Phân tích môi trường ngành là phân tích cấu trúc c nh tranh trong

ngành gồm v thế c nh tranh của các tổ chức trung tâm và các đối thủ c nh tranh

chính; các giai đo n phát triển ngành. ặc biệt trong thời đ i hội nhập kinh tế quốc tế

hiện nay, việc phân tích môi trƣờng ngành c ng cần đánh giá tác động của toàn cầu

h a đối với ngành của doanh nghiệp .

1.4.3.3 Phân tích môi trường nội bộ là phân tích điểm m nh và điểm yếu

bên trong của doanh nghiệp. ây là những ho t động có thể kiểm soát đƣợc trong nội

bộ doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực, tài chính, sản xuất, marketing, nghiên cứu và

phát triển (R&D), cơ cấu tổ chức, văn h a tổ chức, hệ thống thông tin... Việc phân

tích này giúp chúng ta xác đ nh năng lực cốt lõi ( sức m nh độc đáo), các nguồn lực

và khả năng t o dựng và duy trì bền vững lợi thế c nh tranh của doanh nghiệp.

1.4.4 Lựa chọn chiến lược.

Trong giai đo n này, ngƣời ta thƣờng sử dụng các mô hình nhƣ SWOT: phân

tích điểm m nh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để phân tích môi trƣờng bên trong và

bên ngoài, mô hình 5 áp lực c nh tranh của Michael Porter để phân tích môi trƣờng

ngành, hoặc mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô, kết hợp với phân tích đ nh

tính và đ nh lƣợng để ch n ra một mô hình chiến lƣợc hợp lý cho doanh nghiệp.

14

Hình 1.1: Các mô hình phân t ch môi trƣờng

1.5. Các cấp chiến lƣợc

Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp,

nhƣng thông thƣờng có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp, chiến

lƣợc cấp đơn v kinh doanh và chiến lƣợc cấp chức năng. Các ho t động c ng nhƣ các

quyết đ nh chiến lƣợc của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất

nh m đáp ứng với những thay đổi c nh tranh của môi trƣờng bên ngoài.

Hình1.2: Mô hình 3 cấp chiến lƣợc

Sản xuất

Công ty đa ngành

Đơn vị kinh

doanh chiến

lƣợc 2

Đơn vị kinh

doanh chiến

lƣợc 1

Đơn vị kinh

doanh chiến

lƣợc 3

Cấp đơn vị

kinh doanh

Business strategy

Cấp chức

năng

Functional

strategy

Cấp công ty

Corporate strategy

Nghiên cứu

& Phát triển

Marketing Nguồn

nhân lực

Tài

chính

15

1.5.1. Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp ( cấp công ty)

Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp do Hội đồng quản tr hoặc an Giám đốc ch u

trách nhiệm xây dựng. Chiến lƣợc doanh nghiệp trình bày mục tiêu tổng thể và quy mô

của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ v ng của các cổ đông. Chiến lƣợc doanh

nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài h n, các đ nh hƣớng phát triển của tổ chức.

Thông thƣờng, chiến lƣợc doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã,

đang và sẽ ho t động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào nh m

cực đ i hóa khả năng sinh lời bền vững cho doanh nghiệp?”

Các chiến lƣợc tổng quát cấp Doanh nghiệp ( cấp Công ty ) gồm :

• Chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh, tăng trƣởng ổn đ nh, đa d ng hoá

• Chiến lƣợc hƣớng ngo i: Sát nhập (Merger,) Mua l i ( uying), Liên

doanh (Joint Venture)

• Chiến lƣợc suy giảm Thu hẹp ho t động(Retrenchment), Từ bỏ bớt ho t

động (Divestiture), Thanh l (Liquidation)

• Chiến lƣợc điều chỉnh: iều chỉnh cơ cấu tổ chức , iều chỉnh mục tiêu

và các chiến lƣợc hiện t i

• Chiến lƣợc quốc tế

• Chiến lƣợc i dƣơng xanh

16

Hình 1.3 Mô hình các chiến lƣợc cấp công ty

1.5.2.Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lƣợc cấp đơn v kinh doanh (g i tắt là chiến lƣợc kinh doanh) liên quan

tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một ho t động kinh doanh của doanh nghiệp có

1. Chiến lƣợc tăng trƣởng

Tăng trƣởng nhanh

( Tăng trƣởng tập trung)

Thâm nhập th trƣờng

(Market Panetration)

Phát triển th trƣờng

(Market Development)

Phát triển sản phẩm

( Product Development)

Tăng trƣởng ổn đ nh

Hội nhập d c về phía trƣớc

( Forward Integration)

Hội nhập d c về phía sau

(Backward Integration)

Hội nhập theo chiều ngang

(Horizontal Integration)

a d ng h a

a d ng h a đồng tâm(concentric Diversification)

a d ng h a kết khối(congromerate

Diversification) a d ng h a theo chiều

ngang(Horizontal Diversification)

• Sát nhập (Merger)

• Mua l i ( uying)

• Liên doanh(Joint Venture)

2. Chiến lƣợc hƣớng ngo i

• Thu hẹp ho t động(Retrenchment)

• Từ bỏ bớt ho t động(Divestiture)

• Thanh lý(Liquidation)

3. Chiến lƣợc suy giảm

• iều chỉnh cơ cấu tổ chức (Adjusting organizational structure)

• iều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện t i (Adjusting the targets and the current strategies)

4. Chiến lƣợc điều chỉnh

5. Chiến lƣợc đ i dƣơng xanh

6. Chiến lƣợc quốc tế

17

thể c nh tranh thành công trên một th trƣờng (hoặc một đo n th trƣờng) cụ thể, đƣa

ra các quyết đ nh chiến lƣợc về việc lựa ch n sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,

giành lợi thế c nh tranh so với các đối thủ, khai thác và t o ra đƣợc các cơ hội mới …

Chiến lƣợc kinh doanh phải chỉ ra đƣợc cách thức doanh nghiệp c nh tranh trong các

ngành kinh doanh khác nhau, xác đ nh v thế c nh tranh cho các đơn v kinh doanh

chiến lƣợc (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất. Ba lo i

chiến lƣợc chính ở cấp đơn v kinh doanh là: chiến lƣợc dẫn đ o về chi phí, chiến lƣợc

t o sự khác biệt và chiến lƣợc tập trung vào các khe hở th trƣờng.

1.5.3. Chiến lƣợc cấp chức năng

Chiến lƣợc cấp chức năng nh m hổ trợ việc thực hiện chiến lƣợc cấp đơn v

kinh doanh, liên quan tới việc từng bộ phận chức năng(sản xuất, marketing, tài chính,

hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện

đƣợc mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Một chiến lƣợc chức năng là một lời công

bố chi tiết về các mục tiêu và phƣơng thức hành động ngắn h n đƣợc các lĩnh vực

chức năng sử dụng, nh m đ t đƣợc các mục tiêu ngắn h n của các các đơn v kinh

doanh chiến lƣợc (SBU) và mục tiêu dài h n của tổ chức. Do đ , chiến lƣợc chức năng

tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử l và con ngƣời

Hình1.4. Mô hình các chiến lƣợc chức năng

1.6 Mô hình hoạch định chiến lƣợc tổngquát

Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ ho ch đ nh chiến lƣợc thành 9 bƣớc cụ thểsau:

Bƣớc 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanhnghiệp

ƣớc này thực hiện việc nghiên cứu l i triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các

Các chiến lƣợc chức

năng Chiến lƣợc marketing

Chiến lƣợc nguồn nhân

lực

Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển

Chiến lƣợc sản xuất

Chiến lƣợc tài chính

Chiến lƣợc quản tr tri

thức

Chiến lƣợc đổi mới

Chiến lƣợc thông tin

18

nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản tr h c cho r ng bên

c nh việc nghiên cứu triết l kinh doanh của doanh nghiệp c n phải thực hiện nhiệm

vụ hết sức quan tr ng nữa là nghiên cứu đồ, quan điểm c ng nhƣ những mong

muốn của lãnh đ o doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.

Bƣớc 2: Phân t ch môi trƣờng bên ngoài

Mục tiêu của bƣớc này là xác đ nh đƣợc m i cơ hội và đe do c thể xuất

hiện trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các

công cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác đ nh cơ hội, đe

do c chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến chất

lƣợng của bƣớc lựa ch n chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Bƣớc 3:Phân t ch môi trƣờng bên trong

Phân tích bên trong nh m xác đ nh điểm m nh, điểm yếu của doanh nghiệp so

với các đối thủ c nh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải biết

sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nh m

xác đ nh chính xác doanh nghiệp m nh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá m nh,

yếu c chính xác hay không c ng là một trong những nhân tố quyết đ nh đến chất

lƣợng của bƣớc tiếptheo.

Với các phần trên Doanh nghiệp c thể tổng hợp đƣợc các kết quả phân tích

và đánh giá môi trƣờng kinh doanh và sắp xếp theo xu hƣớng và mức độ tác động của

chúng. Tuy nhiên, nhƣ thế chƣa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm m nh, điểm yếu c

thể xảy ra trong tƣơng lai với độ chắc chắn khác nhau. Vì thế ở phần này đề cập đến

việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, m nh và yếu của bản thân Doanh nghiệp một cách cụ

thể hơn, gắn các cơ hội, nguy cơ, m nh và yếu với khả năng xuất hiện chúng trong

thời kì chiếnlƣợc.

Bƣớc 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiếnlƣợc

ƣớc này c nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trênmà

đánh giá l i xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc là gì?

Các mục tiêu, nhiệm vụ này c c n ph hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác đ nh khi

xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi

nhiều hay ít, theo hƣớng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

Bƣớc 5: Quyết định chiến lƣợc kinh doanh

19

Quyết đ nh chiến lƣợc kinh doanh chính là bƣớc xác đ nh và lựa ch n chiến

lƣợc kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lƣợc. Tuỳ theo phƣơng pháp xây dựng chiến

lƣợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết

đ nh chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc.

Bƣớc 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn

lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác đ nh. Tuy

nhiên, sẽ c nhiều quan niệm về vấn đề này.

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên

cứu, đánh giá l i hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ

thống quản tr .

Sau khi đã c các kết luận về chúng, các nhà quản tr chiến lƣợc sẽ phải lựa ch n xem

liệu c cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/và hệ thống bộ máy quản tr

cho ph hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lƣợc hay không?

Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể nhƣ thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá trình

thực hiện chiến lƣợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả việc

xây dựng và tổ chức thực hiện kế ho ch ngắn h n hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ chỉ

dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở d ng tổng quát.

Bƣớc 7: Xây dựng các ch nh sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh ph hợp với các điều

kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các chính

sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực ho t động chức năng nhƣ marketing, sản phẩm,

sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện c hiệu quả

các kế ho ch kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.

ể xây dựng các chính sách kinh doanh ph hợp đ i hỏi phải nắm vững các kỹ năng,

kỹ thuật ho ch đ nh chính sách ở từng lĩnh vực ho t động cụ thể.

Bƣớc 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế ho ch sản

xuất - kinh doanh ngắn h n hơn cho thích hợp. iều kiện cơ bản của các kế ho ch

20

này là phải c thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc.

Khi các kế ho ch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn ho t động của m i

nhà quản tr ở m i cấp, m i bộ phận là tổ chức thực hiện các kế ho ch đ .

Bƣớc 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức

thực hiện chiến lƣợc kinhdoanh

Kiểm tra, đánh giá là ho t động không thể thiếu nh m xác đ nh xem môi trƣờng kinh

doanh đã thay đổi nhƣ thế nào? Với các thay đổi đ thì c cần thay đổi, điều chỉnh

chiến lƣợc kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế ho ch hay không? Muốn làm

đƣợc việc này các nhà quản tr sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích

hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đ quyết đ nh việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính

sách hay kế ho ch kinh doanh hoặc quyết đ nh không cần điều chỉnh chúng.

1.7. Các công cụ phân t ch, đánh giá đƣợc s dụng để hoach định chiến lƣợc

1.7.1.Mô hình năm áp lực cạnhtranh

Michael Porter, nhà quản tr chiến lƣợc nổi tiếng của trƣờng đ i h c Harvard trong

cuốn sách "Competitive Strategy:Techniques Analyzing Industries and Competitors"

đã đƣa ra Mô hình 5 áp lực c nh tranh trong ngành, cho ph p đánh giá cƣờng độ c nh

tranh, từ đ cho ph p xác đ nh tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm

năng lợi nhuận đƣợc đo b ng lợi nhuận dài h n trên vốn đầu tƣ).

1.7.1.1. Kháchhàng

Tất cả các Doanh nghiệp đều cần tới khách hàng. C thể n i, khách hàng là điểm bắt

đầu của Doanh nghiệp để nhắm tới mục tiêu cuối c ng. Vậy khách hàng là ai? Theo

đ nh nghĩa thông thƣờng thì khách hàng chính là những ngƣời đang sử dụng sản

phẩm hay d ch vụ của Doanh nghiệp. Nếu khách hàng của Doanh nghiệp tăng thì sức

c nh tranh của Doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với việc độ rủi ro của Doanh nghiệp

giảm.

Trong môi trƣờng c nh tranh hiện nay thì khách hàng chính là mục đích tồn t i của

Doanh nghiệp. L ng tin của khách hàng vào sản sản phẩm, d ch vụ của Doanh nghiệp

là một tài sản vô giá mà Doanh nghiệp cần phải bảo vệ và phát triển b ng m i giá. Do

đ khi ho ch đ nh chiến lƣợc kinh doanh thì Doanh nghiệp cần phải c những giải

21

pháp nh m t o mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lƣợng, d ch vụ .

1.7.1.2. Nhà cungc p Nhà cung ng

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh thì Doanh nghiệp cần các nguồn cung cấp về

nguyên vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thế... một cách liên tục, đúng thời gian và

giá cả hợp l . Chính vì vậy, Doanh nghiệp cần duy trì mối quan hệ tốt đẹp và ổn đ nh

với các nhà cung cấp. Ngoài ra Doanh nghiệp không nên duy trì một nhà cung cấp

độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp nh m tránh b p giá, năng lực

cung cấp c giới h n hoặc đơn phƣơng chấm dứt hợpđồng.

Sức m nh đàm phán của nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố: Số lƣợng và quy mô

nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp vàthông tin về nhà cung

cấp.

1.7.1.3. Sản phẩm thay thế

Là sản phẩm của đối thủ trong c ng ngành hay thuộc các ngành c liên quan c

thể làm h n chế tiềm năng lợi nhuận của Doanh nghiệp, thậm chí là lôi k o khách

hàng. e d a từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất lƣợng, giá cả, các yếu tố khác

của môi trƣờng nhƣ văn h a, chính tr , công nghệ tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng

sử dụng các sản phẩm thay thế, từ đ làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành.

Nếu không quan tâm đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì Doanh nghiệp c

thể b đối thủ c nh tranh vƣợt qua.

1.7.1.4. Đối thủ cạnh tranh ti m ẩn

Đối thủ cạnh tranh ti m ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh

nghiệp hiện chƣa c mặt trong ngành, nhƣng c thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng

lai. ối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của h tới ngành m nh hay yếu phụ thuộc vào

các yếu tố sau:

S c h p dẫn của ngành: Yếu tố này đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tỉ suất

sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành.

Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành kh khăn và tốn k m hơn .

Những Doanh nghiệp này thƣờng c ƣu thế về công nghệ hay về tài chính. Do đ ,

22

nếu h trực tiếp tham gia vào ngành thì khả năng h sẽ trở thành đối thủ c nh tranh

đáng gờm. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các doanh nghiệp này nh m đƣa ra các

cơ hội và thách thức khi h tham gia vàongành.

1.7.1.5. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Sự c nh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ c nh tranh hoặc là cảm thấy áp

lực hoặc nhìn thấy cơ hội c thể cải thiện v trí của mình trên th trƣờng. Trong hầu hết

các ngành, hành vi c nh tranh của một doanh nghiệp c ảnh hƣởng rõ rệt đến các đối

thủ và do đ c thể kích động sự trả đ a hoặc những nỗ lực chống l i. iều này có

nghĩa là các đối thủ trong ngành c sự phụ thuộc lẫn nhau. Cƣờng độ c nh tranh trong

ngành giữa các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố: Số lượng và quy mô các đối thủ

cạnh tranh trong ngành; M c tăng trưởng của ngành; Cấu trúc của ngành; Các rào cản

rút lui (Exit arries) nhƣ rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ, ràng buộc với ngƣời lao

động, ràng buộc với chính phủ hoặc các tổ chức liên quan (Stakeholder);

ặc trƣng của sản phẩm; Khối lƣợng chi phí cố đ nh hoặc lƣu kho cao; Những đối thủ

c nh tranh đa d ng.

ình 1.7. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1.7.2 Ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE – External Factor

Evaluation Matrix)

23

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và t m tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình ho t động của

doanh nghiệp. Qua đ giúp nhà quản tr doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận đ nh về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay kh khăn cho công ty. ể xây dựng đƣợc ma trận

này, nhà quản tr cần thực hiện 05 bƣớc sau:

­ ƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà b n

cho là c thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

­ ƣớc 2: Phân lo i tầm quan tr ng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan tr ng)

đến 1.0 ( Rất quan tr ng) cho từng yếu tố. Tầm quan tr ng của mỗi yếu tố t y

thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đ tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh

nghiệp b n đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan tr ng của tất các

các yếu tố phải b ng 1,0.

­ ƣớc 3: Xác đ nh tr ng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tr ng số của mỗi yếu tố

t y thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đ 4 là phản

ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng yếu.

­ ƣớc 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của n để xác đ nh

điểm số của các yếu tố

­ ƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác đ nh tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố c

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

cơ.

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và

nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu k m với những cơ hội và

nguy cơ .

24

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT Yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức độ

quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

A B 1 2 3

1

.... .....

TỔNG CỘNG 1,00

Tổng số điểm quan tr ng thể hiện ở bảng trên đƣợc phân tích từ việc đánh giá các

yếu tố bên ngoài cho thấy mức độ phản ứng của tổ chức với các yếu tố đ .

1.7.2. Ma trận phân tích môi trường nội bộ(IFE – Internal Factor

Evaluation Matrix)

Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan tr ng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem x t tới các yếu tố nội bộ , nhà

quản tr chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nh m xem x t khả năng năng phản

ứng và nhìn nhận những điểm m nh, yếu. Từ đ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa

điểm m nh để khai thác và chuẩn b nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra

những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này. ể hình thành một ma trận IEF cần thực

hiện 5 bƣớc nhƣ sau:

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , gồm những diểm m nh, điểm yếu cơ bản

c ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề

ra.

Bƣớc 2: Phân lo i tầm quan tr ng từ 0,0 ( không quan tr ng ) đến 1,0 ( rất quan

tr ng) cho từng yếu tố. Tầm quan tr ng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng

số tầm quan tr ng của tất cả các yếu tố phải b ng 1,0

Bƣớc 3:Xác đ nh tr ng số cho từng yếu tố theo điểm từ 1 tới 4 , trong đ 4 là rất

m nh, 3 điểm là khá m nh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bƣớc 4: Nhân tầm quan tr ng của từng yếu tố với tr ng số của n để xác đ nh số

điểm của các yếu tố .

25

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác đ nh tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Đánh giá:

- Nếu tổng số điểm của ma trận n m trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan tr ng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty m nh về các yếu tố nội bộ.

1.7.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức – Ma trận SWOT

Hình 1.8. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để phân tích điểm m nh điểm yếu của doanh

nghiệp, phân tích cơ hội và thách thức bên ngoài. Từ đ xây dựng chiến lƣợc thông

qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T

ể lập ma trận SWOT, nhà quản tr phải thực hiện qua 08 bƣớc nhƣ sau:

ƣớc 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài ( O1, O2…)

TT Yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm

quan trọng

A B 1 2 3

1

2

...................

TỔNG CỘNG 1,00

26

ƣớc 2: Liệt kê những đe d a chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài ( T1, T2…)

ƣớc 3: Liệt kê các điểm m nh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

ƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)

ƣớc 5: Kết hợp các điểm m nh với cơ hội hình thành các chiến lƣợc ( SO)

ƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lƣợc ( WO)

ƣớc 7: Kết hợp các diểm m nh với đe d a hình thành các chiến lƣợc ( SO)

ƣớc 8: Kết hợp các điểm yếu với đe do hình thành các chiến lƣợc ( WT)

Bảng 1.3. Ma trận SWOT

1.7.4. Ma trận GE (General Electric Matrix)

(Phƣơng pháp m ng ho ch đ nh chiến lƣợc kinh doanh của McKinsey)

GE là phƣơng pháp xây dựng ma trận McKinsey nh m phân tích danh mục kinh

doanh của một doanh nghiệp theo các đơn v kinh doanh chiến lƣợc (S Us – Strategic

usiness Units) của doanh nghiệp đ . Một danh mục đầu tƣ tối ƣu là một điều kiện

hoàn hảo để các doanh nghiệp củng cố sức m nh c ng nhƣ khai thác tối đa th trƣờng.

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O)

O1: Liệt kê các cơ hội

theo thứ tự quan tr ng

O2:

O3:

Những nguy cơ ( T)

T1: Liệt kê các nguy cơ

theo thứ tự quan tr ng

T2:

T3:

Những điểm mạnh ( S)

S1: Liệt kê các điểm m nh

theo thứ tự quan tr ng

S2:

S3:

Các chiến lƣợc SO

1. Sử dụng các điểm

m nh để khai thác các cơ

hội

2.

3.

Các chiến lƣợc ST

1. Sử dụng các điểm m nh

để n tránh các nguy cơ

2.

3.

Những điểm yếu ( W)

W1: Liệt kê các điểm yếu theo

thứ tự quan tr ng

W2:

W3:

Các chiến lƣợc WO

1. H n chế các điểm yếu

để khai thác các cơ hội

2.

3.

Các chiến lƣợc WT

1. Tối thiểu hoá các nguy

cơ và n tránh các đe do

2.

3.

27

Một S U c thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoặc

c thể là một bộ phận kinh doanh của một doanh nghiệp lớn, một tập đoàn đa ngành,

với các quyết đ nh chiến lƣợc kinh doanh riêng biệt và c những mục tiêu riêng từ

công ty mẹ.

Phƣơng pháp này sử dụng một ma trận c hai chiều:

- Chiều d c (trục tung) đặc trƣng cho tính hấp dẫn của th trƣờng ngành

kinh doanh. Mức độ hấp dẫn chia thành 3 mức: cao – trung bình – thấp

- Chiều ngang ( trục hoành) thể hiện v trí, khả năng c nh tranh của S U.

Khả năng c nh tranh c ng đƣợc chia thành 3 mức: m nh – trung bình –

yếu.

Ma trận GE đƣợc chia thành 9 ô, mỗi ô c một chiến lƣợc cụ thể, ph hợp với v trí

nhƣ sau:

Bảng 1.4.Ma trận GE

Hình 1.9. Ma trận GE

Hình 1.7 Ma trận GE

Vị thế cạnh tranh cua SBU

Mạnh Trung bình Thấp

Sự hấp

dẫn của

ngành

Cao ầu tƣ để tăng

trƣởng

ầu tƣ để tăng

trƣởng

Tăng trƣởng hoặc

rút lui

Trung

bình

ầu tƣ ch n l c

để tăng trƣởng

Tăng trƣởng hoặc

rút lui Thu ho ch

Thấp Tăng trƣởng

hoặc rút lui Thu ho ch Lo i bỏ

28

Ma trận GE bao gồm 3 khu vực chính:

Khu vực 1: Gồm 3 ô ở g c bên trái phía trên, các S U n m trên các ô này có

cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các S U này.

Khu vực 2: Gồm 3 ô n m ở trên đƣờng ch o từ g c dƣới bên trái lên g c bên

phải phía trên, các S U cần cẩn thận khi ra quyết đ nh đầu tƣ để tăng trƣởng,

thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

Khu vực 3: Gồm 3 ô n m ở g c bên phải phía dƣới, các S U này yếu về v thế

c nh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lƣợc

thu ho ch và lo i bỏ.

ể xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bƣớc sau:

Bƣớc 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ

hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với doanh nghiệp theo trình tự sau:

­ Ch n ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố

này đƣợc thu thập khi phân tích môi trƣờng bên ngoài của S U (Các yếu tố

theo bảng dƣới đây).

­ Xác đ nh hệ thống cho tầm quan tr ng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0

(Không quan tr ng) đến 1 (Rất quan tr ng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá

là quan tr ng hơn sẽ c hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải b ng

1 .

­ ánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp

dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan tr ng với điểm hấp dẫn để xác

đ nh điểm cho từng yếu tố đ .

­ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác đ nh tổng số điểm cho ma

trận sự hấp dẫn của ngành và xác đ nh v trí của ma trận này trên chiều d c của

ma trận GE.

ánh giá: Tổng điểm h p dẫn là 3,38 cho thấy ngành kinh doanh của S U1 c

mức độ hấp dẫn cao.

Bƣớc 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh v thế c nh tranh

của S U trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

29

­ Ch n khoảng 10 yếu tố thể hiện v thế c nh tranh của S U trong ngành kinh

doanh, các yếu tố này đƣợc thu thập khi phân tích môi trƣờng bên ngoài của

SBU

­ Xác đ nh hệ cho tầm quan tr ng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan

tr ng) đến 1 (Rất quan tr ng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan tr ng

hơn sẽ c hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải b ng 1

­ ánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp

dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan tr ng với điểm hấp dẫn để xác

đ nh điểm cho từng yếu tố đ .

­ Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác đ nh tổng số điểm cho ma

trận sự hấp dẫn của ngành và xác đ nh v trí của ma trận này trên chiều ngang

của ma trận GE

Bƣớc 3: Xác định vị tr của SBU trên ma trận GE

V trí của S U trên ma trận GE đƣợc biểu hiện b ng một hình tr n , c tâm là giao

điểm giữa v trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với v trí của ma trận v thế c nh

tranh. ộ lớn của v ng tr n phụ thuộc vào qui mô ngành, c n phần tô đậm là th phần

của S U trong ngành kinh doanh

Bƣớc 4: Căn cứ vào vị tr của SBU trên ma trận GE, xác định phƣơng án chiến

lƣợc cho SBU

Ma trận GE c ƣu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác đ nh v trí của S U nên

tính linh ho t ở mức độ cao. Tuy nhiên, ma trận GE c ng c nhƣợc điểm là : Việc

đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan và ma trận chỉ x t các S U ở thời điểm hiện

t i , không tính xem x t giai đo n phát triển của ngành.

1.7.5. Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)

(Ma trận phát triển và tham gia thị trường)

Nh m tƣ vấn oston ( CG), một công ty tƣ vấn về quản tr hàng đầu đã phát

triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia th trƣờng” . Áp dụng cho các công

ty c nhiều SBU.

30

Mục đích đánh giá ho t động của các S U (qua phân tích đ nh lƣợng) để

nắm đƣợc tình hình tài chính và tƣơng quan phát triển toàn công ty; đồng thờic

cơ sở đề ra các quyết đ nh đầu tƣ thích hợp cho từng S U.

Mỗi v ng tr n trong ma trận đ i diện cho một S U của công ty. Kích cỡ của

mỗi v ng tr n tỷ lệ thuận với qui mô doanh số của S U mà n đ i diện.

- 8 v ng tr n chỉ rõ tầm cỡ hiện t i và v trí của 8 h at động kinh doanh của

doanh nghiệp. Tầm cỡ từng h at động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tr n.

- V trí của từng h at động chỉ ra sự phát triền về th trƣờng và phần tham gia th

trƣờng của n

- Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới

xuất hiện ở một th trƣờng đang phát triển m nh, nhƣng th phần của n c n thấp, do

đ lợi nhuận c n thấp. Cần c chiến lƣợc đầu tƣ trang b máy m c, vốn, nhân sự … để

tăng th phần . Nếu ho t động ở ô này thành công n sẽ thành một STAR

- Ô STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ

tốt, th phần cao, các STARS thƣờng c khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW

ở tƣơng lai. Cần c chiến lƣợc đầu tƣ chiếm lĩnh th trƣờng

- Ô CASH COW (b sinh ra tiền): Sản phẩm tiêu thụ tốt, c th phần lớn, công

ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho n vì suất tăng trƣởng của th trƣờng đã

giảm xuống. Cần c chiến lƣợc duy trì v thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp. Khi mất

dần phần tham gia th trƣờng thì n sẽ trở thành một dog business (con ch )

- Ô DOGS: Sản phẩm ốm, kh bán, th phần thấp, cần c chiến lƣợc từ bỏ đầu tƣ

và chuyển sang lĩnh vực đầu tƣ mới

31

Hình 1.10. Ma trận BCG

Bƣớc 1: Xác định tiêu ch đánh giá gồm 2 tiêu ch :

- Sức hấp dẫn của thị trƣờng, đƣợc đo lƣờng b ng tốc độ tăng trƣởng của

ngành so với tốc độ tăng trƣởng GDP

Nếu tốc độ tăng trƣởng của ngành > tốc độ tăng trƣởng GDP: ngành tăng trƣởng cao

Nếu tốc độ tăng trƣởng của ngành < tốc độ tăng trƣởng GDP: ngành tăng trƣởng thấp

- Năng lực cạnh tranh của SBU, đƣợc đo b ng th phần tƣơng đối ( tỉ lệ giữa th

phần của Doanh nghiệp với th phần của các đối thủ c nh tranh lớn nhất)

ầ ủ

ầ ủ ế

ầ ủ

ầ ủ ế ế

Bƣớc 2: Định vị các SBU trên ma trận

- Mỗi S U là một hình tr n, v trí đƣợc xác đ nh bởi th phần tƣơng đối và tốc

độ tăng trƣởng của ngành ( Tỉ lệ tăng trƣởng của th trƣờng)

- Kích thƣớc hình tr n: xác đ nh dựa trên phần đ ng g p của doanh thu của SBU

đ vào tổng doanh thu của Doanh nghiệp.

Bƣớc 3: Xác định phƣơng án chiến lƣợc cho từng SBU

- Star (Ngôi sao): Th phần tƣơng đối lớn, tốc độ tăng trƣởng của th phần cao.

Giải pháp: Tập trung các nguồn lực cho các lĩnh vực c triển v ng vàđầu tƣ ồ t

để chiếm v trí dẫn đầu.

- Question mark ? (Dấu hỏi):Th phần tƣơng đối nhỏ, tốc độ tăng trƣởng của th

phần cao. Giải pháp: Hoặc đầu tƣ ồ t để chiếm một phần th trƣờng đáng kể

hoặc nhanh ch ng rút lui

32

- Cash Cow (Bò sữa):Th phần tƣơng đối lớn, tốc độ tăng trƣởng của th phần

thấp. Giải pháp: ám trụ hoặcthu ho ch nhanh để đầu tƣ chỗ khác, cần dự tính

thời điểm rút lui

- Dogs ( Chó đói): Th phần tƣơng đối nhỏ, tốc độ tăng trƣởng của th phần thấp.

Giải pháp: Dừng hoặc bán l i ho t động nh m chuyển nguồn lực cho lĩnh vực

khác,không nên “hy sinh” vào đây những nguồn lực c ích hơn cho các lĩnh vực

khác.

-

Hình 1.11. Ma trận BCG

1.7.6. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

(QSPM- Quantitative Strategic Planning Matrix) – Công cụ lựa chọn chiến lƣợc

ể thực hiện việc phân lo i, xác đ nh tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc

khả thi, nhà quản tr phải d ng một kỹ thuật là: Ma trận ho ch đ nh chiến lƣợc c thể

đ nh lƣợng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

Ma trận này đƣợc sử dụng để phân tích cho cả cấp doanh nghiệp và S U

Kỹ thuật phân tích:

Trục tung: mức tăng trƣởng của th trƣờng (nhanh, chậm).

Trục hoành: v thế c nh tranh (m nh, yếu).

Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa ch n chiến lƣợc

Diện tích

của các

hình tròn tỉ

lệ phần

trăm với

doanh thu

của các

SBU trong

doanh thu

của toàn

doanh

nghiệp

Diện tích

của các

hình tròn tỉ

lệ phần

trăm với

doanh thu

của các

SBU trong

doanh thu

của toàn

doanh

nghiệp

33

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc hình thành

ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lƣợc gia quyết đ nh khách quan chiến lƣợc nào

trong số các chiến lƣợc c khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và xứng đáng

để doanh nghiệp theo đuổi nh m thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến

trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe d a lớn bên ngoài và các điểm m nh/yếu

quantr ng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các

ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM bao gồm tối thiểu 10 yếu tố bên trong và 10 yếu

tố bên ngoài.

Bƣớc 2: Phân lo i mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân lo i này giống

nhƣ trong ma trận EFE và IFE.

Các yếu tố bên ngoài:

*1: phản ứng yếu

*2: phản ứng trung bình

*3: phản ứng trên trung bình

*4: phản ứng lớn nhất.

Các yếu tố bên trong:

*1: yếu nhất

*2: ít yếu nhất

*3: ít m nh nhất

*4: m nh nhất.

Bƣớc 3: Sau khi dùng các cung cụ nó đƣa ra các chiến lƣợc trong giai đo n kết

hợp, cần phân chia chiến lƣợc thành các nhóm giống nhau nếu có thể, rồi ghi các chiến

lƣợc này vào nội dung của ma trận QSPM.

Bƣớc 4: Xác đ nh các số điểm hấp dẫn của các yếu tố hấp dẫn của bên trong và

yếu tố bên ngoài.

Số điểm 1: không hấp dẫn

số điểm 2: ít hấp dẫn

Số điểm 3: khá hấp dẫn

số điểm 4: hấp dẫn

Böôùc 5:Tính tổng số điểm hấp dẫn b ng cách nhân diểm phân lo i với điểm

hấp dẫn từng dòng cho tổng yếu tố bên trong và bên .

34

Böôùc 6:Tính tổng số điểm hấp dẫn của tổng chiến lƣợc trong ma trận QSPM

b ng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Chiến lƣợc nào có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn thì hấp dẫn hơn.

Các tr số này biểu th tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc

khác trong c ng một nh m các chiến lƣợc c thể thay thế. Tổng số điểm này càng cao

thì chiến lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa ch n để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM c thể bao gồm bất cứ số lƣợng nh m các

chiến lƣợc thay thế nào và trong một nh m nhất đ nh c thể bao gồm bất cứ số lƣợng

chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ c những chiến lƣợc trong c ng một nh m mới đƣợc đánh

giá với nhau.Chẳng h n, một nh m chiến lƣợc đa d ng h a c thể bao gồm các chiến

lƣợc đa d ng h a đồng tâm, đa d ng h a kết khối, trong khi một nh m chiến lƣợc khác

c thể bao gồm các chiến lƣợc liên kết theo chiều d c (về phía trƣớc hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang. Các nh m chiến lƣợc này là khác nhau và ma trận QSPM

chỉ đánh giá các chiến lƣợc trong c ng một nh m.

T m t t chương 1

Trong chƣơng 1, tác giả đã t m tắt các khái niệm về chiến lƣợc và ho ch

đ nh chiến lƣợc, các cấp quản tr chiến lƣợc, quy trình ho ch đ nh chiến lƣợc, các

chiến lƣợc kinh doanh ở từng cấp chiến lƣợc. ồng thời, tác giả c ng hệ thống các

mô hình - công cụ phân tích, d ng để lựa ch n, ho ch đ nh chiến lƣợc nhƣ mô

hình năm áp lực c nh tranh của Michael Porter; ma trận phân tích môi trƣờng bên

ngoài EFE; ma trận phân tích môi trƣờng bên trong IFE; Ma trận phân tích điểm

m nh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT;ma trận GE – phƣơng pháp m ng

ho ch đ nh chiến lƣợc; ma trậnphát triển và tham gia th trƣờng CG; ma trận

ho ch đ nh chiến lƣợc c thể đ nh lƣợng QSPM. Qua đ , tác giả áp dụng để phân

tích và lựa ch n chiến lƣợc kinh doanh cho công ty SCTV, chi nhánh à R a-V ng

Tàu

35

CHƢƠNG 2:

PHÂN T CH M I TRƢỜNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH TỈNH BR-VT-

CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST

2.1. Giới thiệu về công ty Truyền hình cáp SCTV và chi nhánh SCTV Bà Rịa –

Vũng Tàu

2.1.1. i i thi u v công ty Truy n hình cáp SCTV

2.1.1.1. Tổng quan về SCTV

Hình 2.1 : Logo của công ty

Tên Công ty: CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP SAIGONTOURIST, viết tắt

là SCTV.

a chỉ trụ sở chính: 31- 33 inh Công Tráng, Phƣờng Tân nh, Quận 1, Tp. Hồ Chí

Minh. Vốn điều lệ đến 30/09/2015: 560.000.000.000 đồng .

Công ty Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) thành lập ngày 27/8/1992 là

liên doanh giữa ài Truyền hình Việt Nam (VTV) và Tổng Công ty Du l ch Sài Gòn

(Saigontourist). ến ngày 08/01/2010 đƣợc chuyển đổi thành Công ty TNHH Truyền

hình cáp Saigontourist (SCTV Co., Ltd) theo quyết đ nh số 55/Q -UBND của Chủ

t ch UBND Thành phố Hồ Chí Minh.

SCTV là doanh nghiệp Nhà nƣớc đầu tiên t i Việt Nam đƣợc Thủ tƣớng Chính

phủ cho phép nghiên cứu, ứng dụng, thiết kế, đầu tƣ, thi công khai thác mạng

truyền hình cáp hữu tuyến hai chiều (HFC), băng thông rộng, s dụng đa dịch

vụ gồm các d ch vụ : Truyền hình, Internet, VOD, Quảng cáo.

36

2.1.1.2. Lĩnh vực kinh doanh

SCTV kinh doanh d ch vụ Truyền hình cáp Analog, Truyền hình cáp Kỹ thuật số, d ch

vụ Internet, IPTV, VOD, VoIP, vật tƣ thiết b chuyên ngành Truyền thông - Viễn

Thông, d ch vụ Quảng cáo, mua bán, trao đổi, hợp tác sản xuất các chƣơng trình

truyền hình

V Truy n hình

Sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, SCTV là m ng truyền hình cáp đứng đầu

t i Việt Nam, SCTV đã đầu tƣ triển khai mở rộng m ng cáp đến 57/64 Tỉnh/Thành

trong toàn quốc trong đ 05 Thành phố trực thuộc Trung ƣơng nhƣ: Hà Nội,

TP.HCM, à Nẵng, Cần Thơ .. và một số Tỉnh/Thành lớn nhƣ: Quảng Ninh, Hải

Dƣơng, ắc Ninh, Gia Lai, V ng tàu, ình Dƣơng, ồng Nai, Tiền Giang, An Giang,

Kiên Giang,..... ến hết năm 2016, SCTV đ t trên 2,3 triệu thuê bao Truyền hình cáp

Analog, 500 ngàn thuê bao Kỹ thuật số, 300 ngàn thuê bao Internet, 100 ngàn thuê

bao VoIP và hơn 50 ngàn thuê bao VoD/OTT.

Với hơn 3.500 cán bộ quản lý, th c sỹ, kỹ sƣ, cử nhân, kỹ thuật viên nhiều kinh

nghiệm, đƣợc đào t o chính quy, năng động, nhiệt huyết, SCTV luôn nỗ lực hết mình

nh m đảm nhận sứ mệnh kinh doanh: Cung c p dịch vụ văn hoá, giải trí ch t lượng

cao, mang tính nhân văn, nhân bản đáp ng nhu cầu ngày càng cao của mọi tầng lớp

nhân dân.

ến nay, SCTV đã sản xuất và hợp tác đầu tƣ sản xuất đƣợc 20 chuyên kênh đặc sắc,

đa d ng mang sắc thái chuyên biệt cho từng kênh, cùng với việc trao đổi bản quyền

các kênh nổi tiếng quốc tế, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thông tin, giải trí của đông đảo

khán giả m i lứa tuổi, m i ngành nghề. Trong đ c 18 kênh truyền hình SCTV đƣợc

Bộ TTTT cấp phép và 2 kênh truyền hình liên kết sản xuất với ài Truyền hình Bình

Dƣơng .

Từ năm 2005, SCTV c ng là công ty đầu tiên t i Việt Nam nghiên cứu, ứng

dụng và triển khai thành công d ch vụ truy cập Internet băng thông rộng qua m ng

truyền hình cáp với thƣơng hiệu SCTVnet. Hiện nay Công ty đã triển khai thêm đƣợc

một số d ch vụ khác nhƣ VOIP – OSP, TV online – VOD, Hosting (WebHosting và

37

VPS)… đồng thời SCTV c ng đang từng bƣớc nghiên cứu để thực hiện các d ch vụ

giá tr gia tăng khác trên đƣờngInternet và truyền hình cáp để đáp ứng tối đa nhu cầu

giải trí, h c tập, thông tin, trao đổi dữ liệu của khách hàng.

ến nay, SCTV là đơn v dẫn đầu th trƣờng truyền hình trả tiền Việt Nam, phủ sóng

hầu hết các Tỉnh/thành với hơn 2 triệu khách hàng truyền hình cáp, doanh thu truyền

hình cáp đ t hàng ngàn tỷ đồng/năm.

V INTERNET

Từ năm 2005, SCTV là công ty đầu tiên t i Việt Nam nghiên cứu, ứng dụng triển khai

thành công công nghệ truy cập Internet qua m ng truyền hình cáp với thƣơng hiệu

SCTVnet. ây là d ch vụ phát triển dựa trên công nghệ truyền tải dữ liệu trên m ng

cáp hiện đ i nhất thế giới DOCSIS 3.0 theo tiêu chuẩn Châu Âu, vừa có khả năng

truyền hàng trăm kênh truyền hình đồng thời có thể truyền Internet tốc độ cao với tốc

độ tải về tối đa là 50Mbps theo tiêu chuẩn của thế giới.……………………………..

Khác với hình thức truy cập Internet thông thƣờng, d ch vụ Internet b ng công nghệ

DOCSIS của SCTV có những ƣu điểm vƣợt trội sau:

- Vừa xem truyền hình cáp vừa truy cập Internet cùng trên một sợi cáp.

- Luôn sẵn sàng: Không tín hiệu bận, không thời gian chờ.

- Tốc độ cao, 50Mbps cho đƣờng tải dữ liệu xuống và 10Mbps cho đƣờng đƣa dữ liệu

lên m ng.

- ăng thông cực lớn và rất ổn đ nh nhờ đƣờng truyền với m ng lƣới kết hợp cáp

quang và cáp đồng trục. ảm bảo phục vụ tốt cho các ứng dụng đ i hỏi truy cập

Internet tốc độ cao và các d ch vụ tƣơng tác dữ liệu nhƣ: Giáo dục và đào t o từ xa,

xem video theo yêu cầu, g i điện tho i qua m ng internet, nghe nh c, hội ngh truyền

hình…

- Giá cƣớc thấp và tính cƣớc chính xác do sử dụng giao thức IPD.

- D ch vụ hỗ trợ chăm s c khách hàng 24/7.Bên c nh việc cung cấp d ch vụ Internet

cho khách hàng là hộ gia đình, SCTVnet c n cung cấp d ch vụ Internet kênh riêng cho

các tổ chức, doanh nghiệp. Internet kênh riêng (Internet Leased Line) là d ch vụ truy

cập Internet với tốc độ cao, đối xứng theo tỉ lệ 1:1 qua kênh thuê riêng truyền b ng

cáp quang từ đ a điểm khách hàng đến POP Internet với tốc độ theo yêu cầu của

38

khách hàng từ 512Kbps đến hàng chục Mbps. Với những tính năng bảo mật, ổn đ nh

và khả năng triển khai các ứng dụng tốt nhất, Internet trực tiếp đặc biệt thích hợp với

các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu sử dụng Internet bảo mật, ổn đ nh, tốc độ cao và

không chia sẻ băng thông. Ngoài ra khách hàng c n đƣợc cung cấp các dải đ a chỉ IP

tĩnh cố đ nh trên m ng Internet toàn cầu.

OD - xem video theo yêu cầu (VOD – Video On Demand)

Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist chính thức công bố cung cấp

d ch vụ xem truyền hình theo yêu cầu SCTV VOD từ 01 tháng 11 năm 2014 t i Thành

phố Hồ Chí Minh, theo giấy phép số 264/GP-BTTTT của Bộ Thông Tin Truyền

Thông cấp ngày 29 tháng 08 năm 2014.

Theo đ , d ch vụ SCTV VOD - xem video theo yêu cầu qua thiết b đầu

thucông nghệ mới Smartbox của SCTV đƣợc kết nối với tivi t i nhà trên nền tảng

Internet SCTV cung cấp

Cùng phát triển song song là d ch vụ SCTV Online - truyền hình theo yêu cầu

và xem phim theo yêu cầu qua Internet trên nhiều nền tảng khác nhau gồm phiên bản

trên trang webwww.tv24.vn dành cho máy tính cá nhân, Ứng dụng di động SCTV

Online dành cho các thiết b di động/ điện tho i thông minh sử dụng hệ điều hành

Android/ iOS.

Về QUẢNG CÁO

Sau 25 năm xây dựng và phát triển, SCTV sở hữu nhiều kênh c lƣợt xem cao giúp

cho các chƣơng trình quảng cáo tiếp cận với công chúng dễ dàng hơn.

Các hình thức quảng cáo trên truyền hình cáp SCTV

Quảng cáo truyền hình SCTV bằng logo: Với hình thức này, logo của doanh

nghiệp sẽ đƣơc đặt t i v trí thích hợp trong trƣờng quay khi quay các chƣơng

trình, hoặc khi phát s ng chƣơng trình, logo sẽ đƣợc chèn ở g c màn hình.

Chạy chữ, panel khi phát sóng các chƣơng trình: Thông điệp quảng cáo sẽ

ch y bên dƣới màn hình tivi khi đang phát các chƣơng trình truyền hình.

Quảng cáo SCTV bằng TVC (Television Commercial): Mỗi TVC thƣờng c

thời lƣợng vài chục giây, giúp truyền tải thông điệp của doanh nghiệp b ng cả

hình ảnh lẫn âm thanh. ây là lo i quảng cáo thông dụng nhất hiện nay.

39

Quảng cáo bằng Pop-up: Thông điệp quảng cáo sẽ đƣợc hiển th phía dƣới

màn hình tivi. Quảng cáo Pop-up c ƣu điểm là c thể quảng cáo trực tiếp

trong các chƣơng trình, giúp ngƣời xem c ng lúc theo dõi chƣơng trình truyền

hình và nội dung quảng cáo.

Quảng cáo bằng cách tài trợ chƣơng trình: C 2 cách thức là tài trợ phát

s ng và tài trợ sản xuất. Hiện nay, tài trợ cho gameshow đang là mảng đƣợc

nhiều doanh nghiệp yêu thích.

Quảng cáo bằng thông tin đơn giản: Là những thông tin chỉ hiện th dƣới

d ng chữ và hình

Không ngừng nổ lực để giữ vững v trí là công ty truyền hình cáp hàng đầu Việt

Nam và cung cấp nhiều d ch vụ tiện ích cho m i ngƣời dân là mục tiêu của mỗi thành

viên trong gia đình SCTV đều thấu hiểu. Với gần 2.000 cán bộ quản lý, th c sỹ, kỹ sƣ,

cử nhân, kỹ thuật viên nhiều kinh nghiệm, đƣợc đào t o chính quy, SCTV luôn nổ lực

hết mình nh m đảm nhận sứ mệnh kinh doanh: Cung cấp d ch vụ văn hoá, giải trí chất

lƣợng cao, mang tính nhân văn, nhân bản đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của m i

tầng lớp nhân dân.

2.1.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của SCTV

Các lo i hình sản phẩm – d ch vụ SCTV

Bảng 2.1: Doanh thu các loại hình sản phẩm – dịch vụ của SCTV

ơn v tính: triệu đồng

Stt Sản phẩm - Dịch vụ Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

1. Dịch vụ truyền thông

1 Truyền hình trả tiền 153.677 362.443 545.976 789.295 971.873

2 Quảng cáo - trao đổi,

mua bán bản quyền 25.357 44.663 304.579 407.638 501.071

3 Cung cấp thiết b

chuyên ngành 48.452 55.291 56.329 174.789 223.493

40

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2013 – 2017 của SCTV)

Phân tích tình hình doanh thu toàn công ty

Bảng 2.2: Doanh thu toàn công ty từ năm 2013 – 2017

ơn v tính: triệu đồng

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

Tổng doanh thu toàn công ty

Tổng doanh thu 250.755 497.362 988.345 1.481.152 1.825.887

Tốc độ tăng trƣởng (%) 98,35 98,72 49,86 23,27

Doanh thu truyền hình trả tiền toàn công ty

Doanh thu 153.677 362.443 545.976 789.295 971.873

Tốc độ tăng trƣởng (%) 135,85 50,64 44,57 23,13

Doanh thu truyền hình trả tiền tại Tp. Vũng tàu

Doanh thu 80.373 101.850 197.925 226.110 296.786

2. Dịch vụ viễn thông

1 Internet 23.269 34.965 79.162 99.787 112.563

2 Kinh doanh đƣờng

truyền - - 2,299 9.643 16.887

3 iện tho i SCTVfone - - - - -

Tổng doanh thu 250.755 497.362 988.345 1.481.152 1.825.887

41

Tốc độ tăng trƣởng (%) 31,53 64,96 25,74 27,26

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh từ năm 2013 – 2017 của SCTV)

Nhìn chung, doanh thu toàn công ty SCTV tăng đều qua các năm. Tuy nhiên so

sánh về tốc độ tăng trƣởng qua các năm thì ta l i thấy tốc độ tăng doanh thu có phần

giảm so với những năm trƣớc, cụ thể nhƣ tốc độ tăng trƣởng năm 2017 so với năm

2016 chỉ đ t 23,13%, trong khi đ tốc độ tăng trƣởng của các năm từ 2013 đến 2015

lần lƣợt là 98,35%, 98,72% và 49,86%.

Biểu đồ 2.1: Doanh thu toàn công ty SCTV năm 2013 - 2017

Ta nhận thấy, doanh thu thuê bao truyền hình trả tiền chiếm tỷ tr ng cao trong

tổng doanh thu của toàn công ty, trong đ doanh thu truyền hình trả tiền t i khu vực

Tp. HCM chiếm tỷ tr ng cao nhất. Từ năm 2014, doanh thu thuê bao truyền hình cáp

chỉ chiếm khoảng 50% doanh thu toàn công ty, do công ty bắt đầu đẩy m nh ho t

động kinh doanh quảng cáo, bán và trao đổi bản quyền các chƣơng trình. Trong năm

2015, SCTV tiến hành mua l i nhiều đ a bàn, nhƣng tốc độ tăng doanh thu thuê bao

truyền hình cáp trong năm l i không m nh b ng những năm trƣớc (chỉ tăng 44,57%

toàn công ty và khu vực Tp. V ng Tàu tăng 25,74%) . iều này chứng tỏ có sự gia

nhập ngành của nhiều đối thủ, mối quan tâm của khách hàng dành cho d ch vụ truyền

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

2,000,000

Năm

2008

Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

Năm

2012

Biểu đồ doanh thu toàn công ty SCTV năm 2008 - 2012

Tổng doanh thu toàn công ty (triệu

VNĐ)

Doanh thu thuê bao truyền hình trả

tiền toàn công ty (triệu VNĐ)

Doanh thu thuê bao truyền hình trả

tiền tại Tp. HCM (triệu VNĐ)

2013 -2017

2013 2014 2015 2016 2017

TP. Vũng Tàu (triệu đồng)

42

TỔNG GIÁM ỐC

Phòng kinh doanh

Phòng kỹ thuật

PHÓ T.GIÁM ỐC KỸ THUẬT

PHÓ T. GIÁM ỐC KD

hình trả tiền của SCTV giảm. Trong năm 2016, công ty SCTV đƣa ra nhiều chính

sách kinh doanh mới nh m thu hút khách hàng, tuy nhiên tốc độ tăng trƣởng của

doanh thu truyền hình trả tiền toàn công ty so với năm 2015 chỉ đ t 23,13% và t i khu

vực Tp. V ng Tàu chỉ đ t 27,26%. Nhƣ vậy, những chính sách kinh doanh mới mà

SCTV đƣa ra trong năm 2016 chƣa mang l i hiệu quả cao.

2.1.1.4. Cơ c u tổ ch c

Bộ máy tổ chức của công ty theo cơ cấu trực tuyến chức năng. ứng đầu và

ch u trách nhiệm toàn diện là Tổng Giám đốc công ty

Hình 2.2 : Cơ cấu bộ máy tổ chức tại Công ty SCTV

Phòng PTDV THC

Phòng chăm sóc khch hàng

Phòng chƣơng trình

Phòng tổng hợp

Phòng Tài

chính

Phòng đầutƣ, quảng cáo

ội lắp đặt

Chi nhánh

Hà Nội

Chi nhánh

V ng Tàu

Chi nhánh

ình Dƣơng

Chi nhánh

ồng Nai

53 L t i

TPHCM

13 Trung tâm

t i TPHCM

43

Và các trung tâm chi nhánh trực thuộc công ty t i mỗi quận, thànhphố:

Chi nhánh Hà Nội: số 9 Thi Sách, P. Ngô Thì Nhậm, HàNội

Chi nhánh ình Dƣơng: số 266 Yersin, Thủ Dầu 1, ìnhDƣơng

Chi nhánh ồng Nai: số 118 Quốc lộ 1K, P. Tân Tiến, TP. iênH a

Chi nhánh V ng Tàu: số 102 ình Giã, TP. V ngTàu

Trung tâm truyền hình cáp Q. 3: số 65 àn Cờ, Q.3

Trung tâm truyền hình cáp Q. 4: số 83 Tân Vĩnh, Q.4

Trung tâm truyền hình cáp Q. 5: số 91 An ình, Q.5

Trung tâm truyền hình cáp Q. 6: Số 250 Nguyễn Văn Luông Q.6

Trung tâm truyền hình cáp Q. 10: Số 3 Trần Thiện Chánh, Q.10

Trung tâm truyền hình cáp Q. 11: Số 537 Minh Phụng, Q.11

Trung tâm truyền hình cáp Q. 12: Số 3A Nguyễn Văn Quá Q.12

Trung tâm truyền hình cáp Q. Phú Nhuận: Số 153 Trần Huy Liệu,

Q. PhúNhuận

Trung tâm truyền hình cáp Q. ình Th nh : số 45 Minh Phụng, Q.

ình Th nh

Trung tâm truyền hình cáp Q. Tân ình : 7A1 Au Cơ, Q. Tân ình

Trung tâm truyền hình cáp Q. G Vấp : số 665 Phan Văn Tr , Q.

G Vấp

Trung tâm truyền hình cáp Q. ình Tân : số 12, Tên Lửa, Q. ìnhTân

Trung tâm Internet tốc độ cao Medianet: 2A Phan Kế ính,Q.1

53 đ i l đ ng trên đ a bàn TP.HCM

44

Hình 2.3: Các trung tâm, chi nhánh trực thuộc công ty

Chức năng, nhiệm vụ của Ban Giám Đốc và các phòng ban, bộphận

Mặc d là công ty nhà nƣớc nhƣng SCTV phải tự túc nguồn vốn, nguồn vốn

là do hai bên liên doanh g p vào. Giám đốc công ty đ i diện của ài truyền hình

Việt Nam, Phó Giám đốc và kế toán trƣởng đ i diện của Saigontourist.Quảnl

trong công ty đƣợc thực hiện theo nguyên tắc: Giám đốc là ngƣời lãnh đ o cao

nhất, ch u trách nhiệm chung về m i ho t động cuả công ty. Giám ốc trực tiếp

phụ trách tất cả các ph ng ban trong công ty.

Hai ph Giám ốc giúp việc cho Giám ốc giải quyết các vấn đề chủ yếu

trong lĩnh vực kỹ thuật và phụ trách các ph ng ban, bộ phận c liên quan.

Phó Tổng Giám Đốc kinh doanh: tham mƣu cho Giám ốc các vấn đề

kinh doanh và phụ trách các hồ sơ thầu cuả ph ng kinhdoanh.

Phó Tổng Giám Đốc kỹ thuật: tham mƣu cho Giám ốc các vấn đề kỹ

thuật và sản xuất, phụ trách ph ng kỹthuật.

Phòng Kinh doanh chuyên cung ứng lắp đặt, tƣ vấn thiết kế, chuyển giao

công nghệ thiết b Phát thanh truyền Hình, thiết b khoa h c, đo lƣờng, kiểm nghiệm,

tin h c văn ph ng, thiết b chiếu sáng, điện, điện tử viễn thông, thang máy…

Phòng phát triển dịch vụ truyền hình cáp quản l thuê bao khách hàng,

chính sách tiếp th , phát triển th trƣờng, quản l nh m kênh chƣơng trình, đám phán

về bản quyền chƣơngtrình.

Trụ sở chính TP.Hồ

Chí Minh

4 Chi nhánh: Hà Nội,

ình Dƣơng, ồng Nai,

V ng Tàu

13 Trung Tâm (Q5, Q3,

Q4, Q10, Q11, Q6, Q.

Phú Nhuận, Q. Tân Bình,

Q Bình Th nh…) 53 Đại lý t i TPHCM

45

Phòng tổng hợp phục vụ tham mƣu cho an Giám ốc trong công tác hành

chính quản tr , bảo đảm điều kiện làm việc và phƣơng tiện phục vụ sản xuất kinh

doanh cuả công ty. Ph ng này c n c chức năng tham mƣu cho Giám ốc trong quá

trình tổ chức bộ máy quản l , sản xuất kinh doanh, tuyển dụng lao động, thực hiện

các chế độ, chính sách đối với ngƣời laođộng.

Phòng đầu tƣ quảng cáo và xuất nhập khẩu chuyên nhập khẩu các vật tƣ

thiết b từ nƣớc ngoài, mua bán các lo i đĩa, băng từ chuyên dụng và dân dụng, nhận

quảng cáo trên s ng Truyền HìnhCáp

Phòng tài chính là bộ phận quản l tài chính, thực hiện chế độ h ch toán giá

thành sản phẩm, ho ch toán kinh tế, giám sát tài chính, nghiên cứu sử dụng hiệu quả

nguồn vốn, nghiên cứu ứng dụng các công cụ, nguyên l tài chính vào tình hình cụ

thể côngty.

Phòng chƣơng trình theo dõi l ch phát s ng các kênh chƣơng trình nƣớc

ngoài, ngƣng phát những chƣơng trình không ph hợp với Việt Nam. Lên

chƣơng trình và l ch phát s ng cho hai kênh SCTV và SCTV1 của côngty.

Phòng kỹ thuật thực hiện việc nghiên cứu và ứng dụng khoa h c công nghệ

vào Headend, m ng cáp.Thiết kế, h a m ng và bảo trì m ng cáp đồng trục

CATV,hoàm ngvàbảotrìm ngInternettốcđộcao.Kiểmtranguyênvật liệu đầu

vào, kiểm tra chất lƣợng tín hiệu đầu ra (vào nhà khách hàng) c đ t yêu cầu

chất lƣợng công ty đề ra, báo cáo an Giám ốc và các ph ng ban, bộ phận

có liênquan.

Đội Lắp đặt chuyên lắp đặt truyền hình cáp cho khách hàng khu vực quận1.

Các trung tâm truyền hình cáp ở các quận chuyên lắp đặt truyền hình cáp

cho quậnđ .

Phòng Bảo Trì chuyên bảo trì hệ thống MMDS và các khách s n, chungcƣ.

Đài phát sóng MMDS phát s ng 24/24 14 kênh chƣơng trình nƣớc ngoài và

kênhSCTV.

2.1.2. Giới thiệu về chi nhánh truyền hình cáp SCTV Bà Rịa-Vũng Tàu

46

Hình 2.4 : Logo và Slogan của SCTV

Chi nhánh SCTV à R a- V ng Tàu c trụ sở t i 181 Ph m Hồng Thái-

Phƣờng 7, thành phố V ng Tàu, tỉnh Bà R a V ng Tàu. Chi nhánh rất đƣợc sự quan

tâm của Tổng công ty SCTV nên đã cử Ph Tổng Giám đốc kinh doanh Công ty

SCTV làm Giám đốc t i Chi nhánh SCTV V ng Tàu

2.1.2.1. Dịch vụ truyền hình trả tiền của SCTV tại Thành phố Vũng Tàu.

T i Việt Nam, SCTV tự hào là đơn v tiên phong trong lĩnh vực truyền hình trả

tiền với những ƣu thế vƣợt trội về mặt kỹ thuật, công nghệ tiên tiến đang phục vụ

hơn một triệu khách hàng với độ phủ s ng t i hầu hết các phƣờng trong Tp. V ng

Tàu và các đ a phƣơng trên cả Tỉnh

Ngoài cung cấp d ch vụ truyền hình cáp dây dẫn xem trên tivi (c n g i là

Analog), SCTV c n cung cấp các kênh kỹ thuật số SD và HD, PVR sử dụng đầu thu

Set – top – box. Sử dụng đầu thu KTS sẽ cho hình ảnh và âm thanh đẹp hơn khi xem

b ng Analog.

Nhờ vậy, số lƣợng thuê bao truyền hình trả tiền qua các năm đều tăng ( qua các

số liệu thống kê bảng 2.3 và 2.4

47

Bảng 2.3: Số lƣợng thuê bao truyền hình trả tiền toàn công ty 2013 – 2017

ơn v tính: điểm

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

Thuê bao chính (tivi chính)

Số thuê bao 458.773 556.521 759.445 955.930 1.144.863

Tốc độ tăng (%) 21,31 36,46 25,87 19,76

Thuê bao phụ (tivi phụ)

Số thuê bao 60.535 62.811 94.851 143.253 227.162

Tốc độ tăng (%) 3,76 51,01 51,03 58,57

Nguồn: Báo cáo tình hình phát triển khách hàng truy n hình trả ti n từ năm 2013–

2017 của SCT

Bảng 2.4: Số lƣợng thuê bao truyền hình trả tiền tại Tp. VT 2013 – 2017

ơn v tính: điểm

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

Thuê bao chính (tivi chính)

Số thuê bao 391.276 457.349 569.223 639.929 685.167

Tốc độ tăng (%) 16,89 24,46 12,42 7,07

Thuê bao phụ (tivi phụ)

Số thuê bao 54.228 54.335 69.605 96.178 129.386

Tốc độ tăng (%) 0,20 28,10 38,18 34,53

Nguồn: Báo cáo tình hình phát triển khách hàng truy n hình trả ti n từ năm

2013 – 2017 của SCT

TP.V ng Tàu- Thuê báo chính

48

Biểu đồ 2.2: Số lƣợng thuê bao dịch vụ truyền hình trả tiền SCTV

Theo biểu đồ số lƣợng thuê bao d ch vụ truyền hình trả tiền của SCTV cho

thấy, tốc độ phát triển thuê bao chính và phụ tăng đều qua các năm. ối với thuê bao

chính thì tốc độ tăng nhanh hơn so với thuê bao phụ. ối với khu vực TP. VT thì tốc

độ tăng của thuê bao chính khá đều từ năm 2012 đến năm 2015. Tuy nhiên, tốc độ

tăng số lƣợng thuê bao của năm 2016 so với 2015 giảm đáng kể. iều này cho thấy

sự c nh tranh khốc liệt trong th trƣờng truyền hình trả tiền với những cải tiến công

nghệ của nhà cung cấp hiệu t i và sự tham gia của những nhà cung cấp mới với công

nghệ hiện đ i. ên c nh đ , những chính sách kinh doanh mới đƣa ra trong năm

2016 của SCTV chƣa thực sự mang l i hiệu quả cao và chƣa c những bƣớc đột biến

mới trong công tác chăm s c khách hàng, giữ chân và tìm kiếm khách hàng mới.

Từ hai biểu đồ thể hiện doanh thu và số lƣợng thuê bao ta thấy, ho t động kinh

doanh ngành truyền hình trả tiền t i khu vực Tp. V ng Tàu chiếm tỷ tr ng lớn,

khoảng trên 70% ho t động kinh doanh c ng lĩnh vực của toàn công ty. Tuy nhiên,

tốc độ tăng trƣởng trong năm 2016 so với những năm trƣớc t i khu vực này c phần

giảm rõ rệt. ể tránh tình tr ng sụt giảm tiếp diễn, SCTV cần đƣa ra những chính

sách kinh doanh mới nh m khắc phục những h n chế của chính sách c .

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của SCTV chi nhánh Vũng tàu

Tính đến 28/02/2018 tổng số C CNV thuộc chi nhánh V ng Tàu quản l :

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000Số lượng

Toàn công ty_thuê

bao chính

TPHCM_Thuê bao

chính

Toàn công ty_thuê

bao phụ

TPHCM_ Thuê bao

phụKhu vực

Biểu đồ số lượng thuê bao dịch vụ truyền hình trả tiền SCTV

2008

2009

2010

2011

2012

T VT thuê bao ch nh TP VTAU

2013

2014

2016

2016

2017

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000Số lượng

Toàn công ty_thuê

bao chính

TPHCM_Thuê bao

chính

Toàn công ty_thuê

bao phụ

TPHCM_ Thuê bao

phụKhu vực

Biểu đồ số lượng thuê bao dịch vụ truyền hình trả tiền SCTV

2008

2009

2010

2011

2012

T VT thuê bao ch nh TP VTAU

2013

2014

2016

2016

2017

Khu vực

TP V ng Tàu

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000Số lượng

Toàn công ty_thuê

bao chính

TPHCM_Thuê bao

chính

Toàn công ty_thuê

bao phụ

TPHCM_ Thuê bao

phụKhu vực

Biểu đồ số lượng thuê bao dịch vụ truyền hình trả tiền SCTV

2008

2009

2010

2011

2012

T VT thuê bao ch nh TP VTAU

2013

2014

2016

2016

2017

Khu vực

TP V ng Tàu

49

84 ngƣời bao gồm C CNV chính thức, thử việc.

ộ máy ho t động của chi nhánh V ng Tàu hiện nay gồm:

- Giám đốc (Do Ph Tổng giám đốc kinh doanh SCTV kiêm nhiệm);

- 02 phó Giám đốc gồm:

1/ Ông Mai Nguyễn Hồ Trần Thi Khanh – Ph Giám đốc kỹ thuật;

2/ Ông Nguyễn á Tấn – Ph Giám đốc kinh doanh;

- Kế Toán trƣởng : à Dƣơng Th Hồng Thúy

- ộ phận chức năng, nghiệp vụ, gồm:

1/ Hành chính – Văn ph ng;

2/ Kế toán tài chính;

3/ Quản l khách hàng;

4/ Lắp đặt – Thu thuê bao

5/ ộ phận Kỹ thuật

6/ Quản l chất lƣợng –sửa chữa

- 03 ph ng giao d ch trực thuộc Chi nhánh V ng Tàu quản l gồm : Ph ng Giao

d ch à R a, Ph ng Giao d ch Xuyên mộc, Ph ng Giao d ch Châu ức.

- Thực hiện công khai, minh b ch quy trình đào t o, tuyển dụng, c chính sách

về bổ nhiệm và quy đ nh luân chuyển, điều chuyển đào t o nâng cao trình độ

nghiệp vụ của cán bộ, kỹ thuật viên của Chi nhánh.

- Thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2017 của toàn Chi nhánh V ng Tàu là

10 triệu đồng/ngƣời/tháng.

ộ máy tổ chức của chi nhánh c ng theo cơ cấu trực tuyến chức năng:

50

Hình 2.9 : Cơ cấu tổ chức của chi nhánh SCTV Bà Rịa – Vũng Tàu

2.2. Đánh giá, phân t ch môi trƣờng của SCTV chi nhánh Vũng Tàu

2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (Mô hình PEST)

2.2.1.1. chính trị (Politics)

Trong những năm vừa qua, nền chính tr ổn đ nh, luật pháp đã c nhiều

chuyển biến tích cực theo hƣớng t o sự c nh tranh công b ng hơn cho các doanh

nghiệptrong nhiều lĩnh vực. Chính phủ đã cho ph p nhiều doanh nghiệp tham gia

vào khai thác th trƣờng truyền hình t i Việt Nam, xoá bỏ thế độc quyền trong

cung cấp d ch vụ này. ộ TT &TT cho biết chính phủ sẽ tiếp tục duy trì chính

sách khuyến khích c nh tranh, giảm độc quyền b ng nhiều chính sách, quản l

b ng Pháp lệnh bƣu chính viễn thông t o điều kiện cho các doanh nghiệp mới

đilên.

Về xu hƣớng quản l giá cho thấy giá cƣớc sử dụng d ch vụ di động c ng

nhƣ cƣớc viễn thông liên tục giảm, giờ đây giá cƣớc sử dụng d ch vụ chỉ c n giá

cƣớc trong nƣớc và giá cƣớc quốc tế.

P. Quản

l Khách

hàng

P. Lắp

đặt, Thu

thuê bao

P. Quản l

chất

lƣợng, sửa

chữa

P. Kỹ

Thuật

P. Giao d ch

Châu ức

P. Giao d ch

Xuyên Mộc

P. Giao d ch

à R a

P Kế

toán- Tài

chính

P. Hành

chính Văn

Ph ng

Giám đốc

Ph Giám đốc

Kỹ thuật

Ph Giám đốc

Kinh doanh

P. Quản

l Khách

hàng

P. Lắp

đặt, Thu

thuê bao

P. Quản l

chất

lƣợng, sửa

chữa

P. Kỹ

Thuật

P. Giao d ch

Châu ức

P. Giao d ch

Xuyên Mộc

P. Giao d ch

à R a

P Kế

toán- Tài

chính

P. Hành

chính Văn

Ph ng

51

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

2015 2016 2017

6.31%

5.32%

6.81%

2.2.1.2. Về kinh tế (Economics)

Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước

Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) năm 2017 ƣớc tính tăng 6,81% so với

năm 2016, trong đ qu I tăng 5,15%; qu II tăng 6,28%; qu III tăng 7,46%; qu IV

tăng 7,65%. Mức tăng trƣởng năm nay vƣợt mục tiêu đề ra 6,7% và cao hơn mức

tăng của các năm từ 2011-2016[1], khẳng đ nh tính k p thời và hiệu quả của các giải

pháp đƣợc Chính phủ ban hành, chỉ đ o quyết liệt các cấp, các ngành, các đ a phƣơng

c ng nỗ lực thực hiện. Trong mức tăng 6,81% của toàn nền kinh tế, khu vực nông,

lâm nghiệp và thủy sản đã c sự phục hồi đáng kể với mức tăng 2,90% (cao hơn mức

tăng 1,36% của năm 2016), đ ng g p 0,44 điểm phần trăm vào mức tăng chung; khu

vực công nghiệp và xây dựng tăng 8,00%, đ ng g p 2,77 điểm phần trăm; khu vực

d ch vụ tăng 7,44%, đ ng g p 2,87 điểm phần trăm.

Doanh thu lĩnh vực viễn thông năm 2017 ƣớc tính đ t 380 nghìn tỷ đồng,

tăng 7,3% so với năm 2016.Tính đến cuối năm 2017, tổng số thuê bao điện tho i ƣớc

tính đ t 127,4 triệu thuê bao, giảm 2,1% so với cùng kỳ năm trƣớc, trong đ số thuê

bao di động đ t 119,7 triệu thuê bao, giảm 1,3%; số thuê bao Internet băng rộng cố

đ nh ƣớc tính đ t 10,8 triệu thuê bao, tăng 18,7%.

Biểu đồ 2.3. Tăng trƣởng GDP cả nƣớc 2015 – 2017

(Nguồn tổng cục thống kê iệt Nam 2015 – 2017)

Các yếu tố v kinh tế và xu hướng xã hội v CNTT

52

Việt nam sẽ ngày càng đẩy m nh việc áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông

(ICT) nhƣ là một biện pháp giúp phát triển kinh tế xã hội. ồng thời, sự gia tăng đầu

tƣ nƣớc ngoài c ng với xu hƣớng phát triển của các tập đoàn, công ty toàn cầu trong

lĩnh vực ICT đã t o ra một cơ hội rất lớn cho Việt nam để phát triển các sản phẩm

và d ch vụ trong lĩnh vực ICT với một tốc độ tăng trƣởng lớn. Mặc d c những điều

kiện thuận lợi nhƣ vậy, Việt nam vẫn chƣa tận dụng hết các lợi thế để phát triển các

ngành nghề trong lĩnh vực ICT. Phần lớn việc áp dụng ICT ở mức đơn giản, độ

phức t p thấp và/hoặc gia công/làm d ch vụ l i cho các tập đoàn hay công ty nƣớc

ngoài ngay t i th trƣờng Việt Nam.

C thể thấy, xu hƣớng phát triển ICT ở Việt nam c ng sẽ không khác quy luật phát

triển của thế giới theo hai hƣớng cơ bản sau:

Phát triển d ch vụ ICT chuyênnghiệp

Phát triển giải pháp tích hợp ICT c độ phức t p cao.

T i các nƣớc trong khu vực và trên thế giới, các tập đoàn và doanh nghiệp ho t động

trong tất cả các lĩnh vực kinh tế đều tập trung tối đa các nguồn lực của h vào việc

phát triển và thúc đẩy các sản phẩm d ch vụ chính yếu của h . Khi đ ICT sẽ đƣợc

coi là lĩnh vực h tầng cơ sở để quá trình phát triển và huy động đƣợc hiệu quả hơn

các nguồn lực . Các doanh nghiệp này c xu hƣớng đi thuê l i các d ch vụ ICT

chuyên nghiệp để c thể yên tâm tập trung nguồn lực vào các sản phẩm và d ch vụ

chủ yếu của mình. T i các nƣớc trong khu vực và trên thế giới, các tập đoàn CNTT

hàng đầu nhƣ I M, HP thƣờng là những đơn v trúng thầu cung cấp các d ch vụ ICT

cho các tập đoàn kinh tế, các ngân hàng v.v... với tr giá lên tới hàng tỷ đô la Mỹ.

Một hợp đồng nhƣ vậy thƣờng k o dài ít nhất từ 3 tới 5 năm và c thể tới 10 năm.

T i Việt nam, việc thuê ngoài các d ch vụ ICT sẽ là một xu hƣớng tất yếu không thể

tránh khỏi khi nền kinh tế ngày càng phát triển. Các tập đoàn kinh tế, các tổng công

ty, các bộ ngành và các công ty Việt nam sẽ c xu hƣớng thuê l i d ch vụ ICT để

đảm bảo một nền m ng cơ sở h tầng thông tin vững chắc cho việc phát triển của

h .Hơn nữa, các công ty nƣớc ngoài c vốn đầu tƣ t i Việt nam khi vào Việt nam

c ng cần phải tiếp tục duy trì và phát triển h tầng ICT. Nếu trong trƣờng hợp h đã

c các hợp đồng thuê ngoài d ch vụ ICT k với các công ty toàn cầu nhƣ I M, HP;

53

xu hƣớng tất yếu là các công ty này cần phải đi tìm kiếm các đối tác Việt nam c khả

năng và năng lực để đáp ứng các công việc của h thay vì phải tổ chức một đơn v

tƣơng tự ở Việt nam đồng thời cử các kỹ sƣ nƣớc ngoài với chi phí đắt đỏ.

ặc biệt hơn nữa, nếu nhìn rộng ra khu vực và trên thế giới, các tập đoàn viễn thông

luôn thành lập ra các công ty ho t động chuyên trong lĩnh vực d ch vụ và cung cấp

các giải pháp tích hợp hệ thống để giải quyết các nhu cầu phát triển d ch vụ/giải

pháp tích hợp hệ thống của chính mình đồng thời cung cấp d ch vụ này ra cho th

trƣờng bên ngoài. Doanh số của các công ty tích hợp hệ thống này thƣờng rất lớn lên

tới hàng trăm triệu USD mỗi năm. C thể điểm ra một số công ty nhƣ công ty NCS

của tập đoàn Singtel với doanh số năm 2015 gần 500 triệu USD, công ty Cascade

của PCCW Hồng kông với doanh số gần 600triệu USD, công ty NTT Data của tập

đoàn viễn thông hàng dầu Nhật bản. Nhìn l i tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt

nam VNPT, tới thời điểm này, tập đoàn đã trở thành công ty ho t động đa ngành, đa

lĩnh vực nhƣng c ng chƣa c một công ty hệ thống đúng nghĩa.

Các yếu tố công ngh

Là doanh nghiệp ho t động trong lĩnh vực ICT thì yếu tố công nghệ sẽ quyết đ nh

cho sự sống c n của đơn v . SCTV khẳng đ nh sự khác biệt vƣợt trội so với các nhà

tích hợp hệ thống khác chính b ng các giải pháp tối ƣu, và luôn tiên phong khám phá

các công nghệ/ứng dụng mới trong tƣơng lai hay c n g i đ là “D ch Vụ Thế

HệMới”.

SCTV cung cấp các giải pháp tổng thể cho h tầng m ng, hệ thống lƣu trữ từ xa, bảo

mật, và các d ch vụ tối ƣu h a hệ thống. Các giải pháp đa d ng c thể đáp ứng, ph

hợp với yêu cầu từ các hệ thống của doanh nghiệp nhỏ cho đến cơ sở h tầng thông

tin của các nhà cung cấp d ch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, bao gồm:

M ng thông tin di động 3G

Hệ thống truyền dẫn quang SDH

M ng cục bộ, m ng diện rộng, và m ng đô th (LAN/WAN/MAN).

M ng truyền số liệu và đa d chvụ.

M ng đƣờng trục ATM/MPLS/IP cho các nhà cung cấp d ch vụ viễn thông.

54

Ứng dụng Quản l Hệ thống M ng

Kết nối Vô tuyến ăng thông rộng

Hệ thống tính cƣớc, quản l khách hàng và các ứng dụng doanh nghiệp vận

hành trên nền tảng m ng IP

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp

Các yếu tố môi

trƣờng

Mức độ quan

trọng của yếu

tố với ngành

Tác

động

đối với

công ty

T nh chất

tác động

Tổng hợp

Kinh Tế hồi phục 3 3 + +9

Ổn đ nh chính tr 2 2 + +4

Tốc độ tăng trƣởngGDP 2 3 + +9

Dân số trẻ 2 3 + +6

Văn h a 2 2 + +4

L m phát 2 2 - -4

Ô nhiễm môi trƣờng 1 1 - -1

Công nghệ 3 3 + +9

Nh y cảm về giá 2 2 - -4

2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành

Ngành công nghiệp truyền hình trả tiền t i Việt Nam hiện c gần chục nhà cung cấp.

Theo số liệu Sách Trắng thống kê, đến hết năm 2016, mặc d việc VTC ngừng cung

cấp d ch vụ khiến lƣợng thuê bao chỉ đ t gần 6,7 triệu, giảm gần 2,4 triệu thuê bao,

tuy nhiên tổng doanh thu của phát thanh truyền hình vẫn đ t mức 276,4 triệu USD,

tăng 38%. Nhiều năm liền, SCTV là đơn v giữ vững v trí dẫn đầu về th phần truyền

hình cáp Việt Nam, chiếm 34,2% th phần, là một trong những nhà cung cấp d ch vụ

truyền hình c số lƣợng doanh thu và thuê bao lớn trên cả nƣớc.

2..2.2.1. Các nhà cung cấp d ch vụ truyền hình cáp hiệnt i (đối thủ c nh tranh)

MiềnNam

55

SCTV:

- Ra đời từ năm 1992 là liên doanh giữa công ty du l ch Saigontourist và đài

truyền hình Việt Nam VTV, SCTV là công ty truyền hình cáp đầu tiên t i

TP.HCM và Việt Nam.

- Sau 26 năm xây dựng và phát triển SCTV đã trở thành m ng truyền hình cáp hàng

đầu Việt nam về chất lƣợng, tiện ích và d ch vụ. C thể n i r ng SCTV là công ty

“Tiên phong trong công nghệ, dẫn đầu trong đổi mới của ngành Truyền hình

cáp VN”.

HTVC:

Trung tâm Truyền hình cáp – ài Truyền Hình thành phố Hồ Chí Minh

(HTVC) đƣợc thành lập vào ngày 01 tháng 07 năm 2003. HTVC ra đời nh m đáp

ứng nguyện v ng của khán giả về nhu cầu hƣởng thụ các sản phẩm văn h a và giải

trí đad ng.Ngoài ra, HTVC c n đem đến cho kiều bào Việt Nam những chƣơng trình

giải trí đậm n t dân tộc.

Hình 2.10. Chƣơng trình văn hóa-dân tộc

Trên cơ sở đ n đầu và ứng dụng các công nghệ kỹ thuật truyền hình tiên tiến, hiện

đ i trên thế giới, HTVC luôn khẳng đ nh sứ mệnh cung cấp các chƣơng trình truyền

hình trong và ngoài nƣớc với nhiều thể lo i đến các hộ gia đình b ng nhiều phƣơng

thức: truyền hình Kỹ thuật số, truyền hình Cáp, truyền hình qua Internet (IPTV),

truyền hình qua m ng di động, truyền hình theo yêu cầu (VOD)…

- G i chƣơng trình do HTVC cung cấp c hơn 60 kênh chƣơng trình trong và ngoài

nƣớc gồm 7 nh m chính: Phim Truyện, Ca Nh c, Thể Thao, Tin Tức, Quốc Tế, Thiếu

Nhi, Giải Trí Tổng Hợp, Khám Phá – Khoa H c Giáo Dục. Khán giả hoàn toàn c thể

thƣởng thức những kênh chƣơng trình này qua công nghệ kỹ thuật số vô tuyến và hữu

56

tuyến.

- ặc biệt, với m ng cáp HTVC, khán giả sẽ đƣợc hƣởng thêm một số d ch vụ cộng

thêm khác nhƣ: Truyền hình theo yêu cầu, truy cập internet tốc độ cao, tham gia tr

chơi truyền hình qua m ng và nhiều d ch vụ tƣơng tác khác giữa khán giả với

HTVC.

Lĩnh vực kinh doanh của HTVC:

- Kinh doanh d ch vụ truyền hình cáp.

- Kinh doanh các d ch vụ khác thông qua m ng phát thanh, truyền hình diđộng.

- Cung cấp các kênh chƣơng trình truyền hình trong và ngoài nƣớc trên m ng

truyền hình cápHTVC.

- Sản xuất các chƣơng trình truyền hình để phát s ng trên m ng truyền hình cáp

(Thông tin kinh tế, Thể thao, Ca nh c, Phim, Du l ch, Gia đình, Phụ nữ, Mua

sắm…).

- Sản xuất các chƣơng trình quảng cáo và cung cấp các d ch vụ quảng cáo trên

s ng truyền hình và m ng điện tho i diđộng.

- Tƣ vấn, thiết kế và thi công hệ thống m ng truyền hình cáp hữu tuyến và vô

tuyến.

Các kênh trên hệ thống truyền hình HTVC

- Các kênh đặcbiệt:

HTVC – Thuần Việt, HTVC – Phim, HTVC - Canh c,

HTVC+, HTVC - Phụ Nữ, HTVC – Du l ch và Cuộc sống, HTVC -

Gia ình, HTVC – Mua Sắm, HTV3 (Thiếu nhi), HTV4 (Khoa h c và

Giáo Dục).

- Các chƣơng trình Tổng hợp trong nƣớc:

HTVC, c các kênh truyền hình Việt Nam (HTV7, HTV9, VTV1, VTV3,

Truyền hình ình Dƣơng, Long An, ồng Nai, à R a

– V ng Tàu, Tây Ninh, Tiền Giang, Hà Tây, Hà Nội, …). ây là các kênh

tổng hợp dành cho m i lứa tuổi.

- Các kênh nƣớc ngoài:

57

Nh m kênh Phim: Hay, đặc sắc, phong phú (H O, Cinemax, Star Movies,

TCM, MGM, Mega Movies, Mỹ Á…).

- Nhóm kênh Tin tức: Luôn cập nhật mới, đầy đủ thông tin CNN, CNN Headlines,

BBC, Fox News, CNBC, loomberg…).

- Nhóm kênh Thiếu Nhi: Nhiều màu sắc, tính giáo dục cao (Disney Channel với

Mickey, Donald, Pluto… dành cho lứa tuổi từ 6 đến 18. Play House Disney

Channel dành cho các bé mẫu giáo, các kênh ho t hình Cartoon Network,

oomerang,Animax…).

- Nhóm kênh Khám phá, Khoa h c Giáo dục: Thú v , giúp khán giả khám thế giới

xung quanh ta (Discovery, Animal Planet, Discovery Travel and Living, National

Geographic, Adventure1…).

Miền Trung

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNGTHU

- Công ty Sông Thu là nhà đầu tƣ toàn bộ m ng tính từ HU đến tận các hộ

thuêbao.

- Tên tiếng Việt: C NG TY CỔ PHẦN S NGTHU

- Tên giao d ch: AUTUMN RIVER JOINT STOCKCOMPANY.

- Tên viết tắt: ARICO Trụ sở: 151 (S33) àu Cát, Phƣờng 14, Quận Tân ình,

Thành phố HồChí Minh. iện tho i: (08) 38 49 49 49 - Fax: (84-8) 38 49 29 16 -

Email:arico@hcm.vnn.vn

- Giấy ph p kinh doanh số: 4103008876 do Sở Kế ho ch và ầu tƣ Thành phố Hồ

Chí Minh cấp ngày26/12/2007.

- Ngành nghề kinh doanh chính: truyền hình cáp, cung cấp máy m c thiết b truyền

hình, in ấn phát hành sách báo, tổ chức biểu diễn, đ i l kinh doanh gas, sản xuất

nƣớc uống đ ngchai…

Quá trình hoạt động:

Thành lập năm 2000, đ n đầu xu hƣớng phát triển của đất nƣớc ngay sau khi c Luật

Doanh Nghiệp, Công ty Sông Thu đã không ngừng tìm kiếm cơ hội đầu tƣ và phát

triển. ắt đầu b ng các ho t động in ấn phát hành sách báo, tổ chức biểu diễn, cung

58

cấp máy m c thiết b trong ngành truyền hình, Công ty Sông Thu đã c nghiên cứu

sâu sắc về ngành Truyền hình cáp. Năm 2002, Công ty đã chủ động làm việc với các

ban ngành chức năng, các đơn v hợp tác và xây dựng một liên doanh hết sức thành

công trong lĩnh vực truyền hình cáp t i Thành phố à Nẵng. Công ty đã g p vào liên

doanh 9 tỷ đồng và đƣợc đề cử giữ hai chức vụ quan tr ng: Chủ t ch Hội đồng Quản

tr vàGiám đốc

- Nhóm kênh Giải trí tổng hợp: Hấp dẫn, hồi hộp, gay cấn (AXN, Star World,

Reality TV,…) đặc biệt có kênh thời trang Fashion đẹp, với những ai yêu thích

thời trang Quốctế.

- Nhóm kênh Thể Thao: Goal TV1 giới thiệu các ho t động của đội bóng

Manchester United, Arsenal và tƣờng thuật trực tiếp giải đấu ngo i h ng Anh.

Goal TV2 với các ho t động của Chelsea và Liverpool, tƣờng thuật trực tiếp hàng

tuần giải vô đ ch b ng đá Hà Lan, giải vô đ ch b ng đá Hà Lan, giải vô đ ch bóng

đáPháp.

- Nhóm kênh Ca nh c: Với những giai điệu trẻ trung (VH1, Channel V, MTV…)

ây c ng là một mô hình mẫu về ngành truyền hình cáp cho các đ a phƣơng trong

nƣớc h c tập, đƣợc các cấp lãnh đ o, các ban ngành liên quan và nhân dân khen

ngợi. Khi đã c một lƣợng khách thuê bao khá ổn đ nh, đầu năm 2004, Công ty Sông

Thu đã mở chi nhánh t i Thành phố à Nẵng ho t động trong lĩnh vực cung cấp các

sản phẩm gia dụng. ƣớc đầu là kinh doanh các sản phẩm Gas của các đơn v gas

trong nƣớc và sản xuất Nƣớc uống đ ng chai mang nhãn hiệu Sông Thu. Chỉ sau vài

tháng đầu tƣ, chi nhánh Công ty Sông Thu t i Thành phố à Nẵng đã làm ăn c lãi,

với 5 cửa hàng và 40 nhân viên phục vụ. Nhận thấy quá trình phát triển đ , c ng nhƣ

những kinh nghiệm thực tế của Công ty Sông Thu, khi xây dựng Dự án M ng truyền

hình cáp t i Thành phố Hồ Chí Minh, ài Truyền hình TP.HCM đã không ngần ng i

đƣa tên Công ty Sông Thu vào danh sách những công ty c đủ năng lực để hợp tác

phát triển xây dựng m ng. ến tháng 10 năm 2004, ài Truyền hình TP.HCM và

Công ty Sông Thu đã chính thức k HỢP ỒNG HỢP TÁC KINH DOANH với

thời h n ban đầu là 20 NĂM – trên đ a bàn 4 quận là Tân ình, Tân Phú, Bình Tân;

Quận 6.

59

Miền Bắc

Truyền hình Cáp Việt Nam (viết tắt là VCTV)

“MANG CẢ THẾ GIỚI ĐẾN NG I NHÀ CỦA BẠN!”. chính là khẩu

hiệu hành động mà VCTV (Vietnam Cable Television) – nhà cung cấp truyền hình trả

tiền (pay TV) hàng đầu t i Việt Nam theo đuổi trong chiến d ch xây dựng thƣơng hiệu

của mình.

Truyền hình trả tiền đã c mặt từ rất sớm trên thế giới c ng nhƣ các nƣớc khác

trong khu vực nhƣng n mới thực sự b ng nổ t i Việt Nam chỉ vài năm trở l i đây. Và

trong một thời gian rất ngắn, trƣớc nhu cầu sử dụngtruyềnhình nhiều kênh chất lƣợng

cao ngày càng gia tăng ở hầu khắp các đ a phƣơng trong cả nƣớc, với số lƣợng lớn

thuê bao nhanh ch ng đ t đƣợc, VCTV tự hào trở thành nhà cung cấp d ch vụ truyền

hình đa kênh hàng đầu t i Việt Nam.

Trên th trƣờng, VCTV đƣợc nhắc đến nhƣ một đơn v đi đầu việc sở hữu bản

quyền và sản xuất nhiều kênh chƣơng trình truyền hình đặc sắc, chất lƣợngcao đi

kèm với d ch vụ chăm s c khách hàng một cách hoàn hảo.

VCTV cung cấp những phƣơng thức truyền hình hiện đ i nhất thế giới với các

kênh truyền hình chất lƣợng cao, bản quyền hợp pháp, giá thành hợp l .

VCTV luôn đƣợc khách hàng ƣu tiên lƣa ch n hàng đầu khi sử dụng d ch vụ

truyền hình nhiều kênh.

Với công nghệ cáp quang lai gh p cáp đồng trục, truyền hình cáp Việt Nam đã

c mặt t i hơn 20 tỉnh, thành phố trên toàn quốc, truyền tải gần 100 kênh truyền hình

trong nƣớc và quốc tế, trong đ c nhiều kênh truyền hình duy nhất chỉ c trên m ng

cáp VCTV.

- 7 kênh truyền hình của àiTHVN.

- 13 kênh truyền hình chuyên biệt do VCTV biêntập.

- 6 kênh phim truyện nƣớc ngoài hấp dẫn với phụ đề và thuyết minh tiếng Việt.

- 5 kênh thể thao quốc tế trực tiếp các giải đấu thể thao đỉnh cao trên khắp

hành tinh.

- kênh truyền hình dành riêng cho lứa tuổi thành thiế unhi.

- kênh tin tức quantr ng.

Và chục kênh truyền hình khác đến từ khắp nơi trên thế giới, thỏa mãn m i

60

nhu cầu giải trí và thông tin của khách hàng.

VCTV liên tục tăng kênh theo đúng lộ trình cam kết:

- Năm 2005, VCTV phát s ng 29 kênh trên m ng truyền hìnhcáp;

- Tiếp theo là sự xuất hiện của hàng lo t các kênh truyền hình ăn khách nhất

thế giới đánh dấu bƣớc đột phá mới của VCTV về nội dung chƣơng trình:

- Tháng 2/2006: Kênh phim truyện nổi tiếng H O; Kênh phim truyện đặc sắc

dành riêng cho khán giả truyền hình cáp Việt NamVCTV7.

- Tháng 3/2006: Kênh phim truyện phụ đề tiếng Việt Cinemax.

- Tháng 5/2006: Kênh tin tức toàn cầu C; Kênh ho t hình thuyết minh

tiếng Việt đầu tiên t i Việt Nam.

- Tháng 8/2006: Kênh phim truyện đặc sắc Star Movies; Kênh thời sự của

thời sự CNN.

- Tháng 3/2007: Giới kinh tế, tài chính và chứng khoán nhiệt liệt chào đ n

Info TV; C n sự c mặt của Thiên Ánh đã làm đa d ng các thể lo i kênh

phim truyệnVCTV.

- Tháng 4/2007: Khán giả trẻ c thêm một kênh truyền hình của riêng mình

VTV6.

- Tháng 7/2007: Disney channel phát s ng, hấp dẫn không chỉ lứa tuổi teen

ViệtNam.

- Tháng 1/2008: ƣớc xuất hiện hoàn hảo của CN C đã nâng tổng số lên 45

kênh truyền hình phong phú, đặc sắc trên m ng truyền hình cáp Việt Nam.

- Tháng 4/2008: Theo đúng lộ trình cam kết với khách hàng, VCTV tiếp tục

tăng thêm hai kênh truyền hình: TV Shopping, O2 TV (Sức khỏe & Cuộc

sống)

- Tháng 11/2008: VCTV tăng thêm hai kênh truyền hình mới: Astro Cảm xúc

và VCTV 12 - STV (StyleTV)

- Tháng 6/2009: Kênh VCTV15-Inves TV chính thức lênsóng.

- Tháng 7/2009: Thêm kênh VCTV5 - Real TV và đặc biệt là kênh ng á

TV chính thức lên sóng phục vụ khán giả hâm mộ môn "thể thaovua".

- Trong tháng 8/2009: Các kênh SCTV, SCTV8 và SCTV2 - YANTV

chính thức đƣợc phát s ng trên m ng truyền hình cáp Việt Nam nâng tổng số lƣợng

61

kênh phát sóng trên VCTV lên 61 kênh.

Truyền hình cáp Việt Nam VCTV đã thực sự “Mang cả thế giới đến ngôi nhà

của bạn”!

Biểu đồ 2.4. SCTV đứng đầu trong thị trƣờng truyền hình trả tiền tại Việt Nam

Song song với cuộc ch y đua c nh tranh giữa các nhà cung cấp, d ch vụ truyền

hình trả tiền c n đƣơng đầu với nhiều thách thức. C ng với sự phát triển của các thiết

b cầm tay, các trang m ng video trực tuyến, đặc biệt là youtube c ng bắt đầu tấn

công ồ t làm thay đổi th i quen xem truyền hình của nhiều khán giả. Trong cuộc

c nh tranh này, truyền hình trả tiền chiếm ƣu thế về chất lƣợng âm thanh, hình ảnh và

bản quyền phát s ng. Tuy nhiên, hình thức giải trí lâu đời này đang b chia sẻ một

lƣợng lớn khán giả với video trực tuyến bởi sự tiện tích, cho ph p ngƣời d ng xem

m i lúc, m i nơi chỉ cần một thiết b đƣợc kết nối Internet.

Nắm bắt đƣợc th hiếu ngƣời d ng, SCTV đã nhanh ch ng đẩy m nh g i d ch vụ

video theo yêu cầu VOD trong năm nay. T i Việt Nam, doanh nghiệp truyền hình này

đã đƣợc cấp ph p triển khai lo i hình cung cấp d ch vụ VOD trên h tầng cáp truyền

hình sẵn c , thông qua thiết b Hybrid box do SCTV tự đầu tƣ và phát triển.

Nguồn: Sách trắng 2017 Nguồn: Sách trắng 2017 Nguồn: Sách trắng 2017

62

ên c nh kho nội dung phong phú, đặc sắc đƣợc cập nhập liên tục, khách hàng sử

dụng d ch vụ VOD của SCTV c n đƣợc thƣởng thức không gian giải trí thú v với

chất lƣợng hình ảnh sắc n t, âm thanh sống động thông qua 150 kênh kỹ thuật số và

gần 40 kênh chuẩn HD. Chỉ cần một đầu thu SCTV - VOD với một đƣờng truyền tín

hiệu duy nhất, ngƣời d ng c thể sử dụng c ng lúc ba g i truyền hình kỹ thuật số,

Internet và d ch vụ video theo yêu cầu vào bất kỳ thời điểm nào. ặc tính ƣu việt của

đầu thu tín hiệu thông minh SCTV-VOD là sử dụng công nghệ truyền dẫn tín hiệu RF

đảm bảo liên tục và ổn đ nh.

Doanh nghiệp này c n m nh d n đầu tƣ phát triển công nghệ truyền dẫn. Năm 2014,

SCTV đã trở thành đơn v truyền hình cáp t i Việt Nam thử nghiệm phát s ng thành

công truyền hình kỹ thuật số đ t chuẩn 4K, với chất lƣợng hình ảnh chân thực và vƣợt

trội.

Với thế m nh trong việc sản xuất chƣơng trình truyền hình chất lƣợng cao và sự đầu

tƣ bài bản h tầng truyền dẫn, trong năm nay, nhà cung cấp truyền hình này sẽ tiếp tục

đầu tƣ sản xuất các chƣơng trình truyền hình đ t chuẩn 4K và truyền dẫn một số kênh

quốc tế chất lƣợng 4K với nhiều thể lo i phim, giải trí và thể thao… Hiện khán giả

Việt Nam c thể tận hƣởng một g i d ch vụ mà chỉ vừa mới xuất hiện ở những quốc

gia công nghệ nhƣ Mỹ, châu Âu, Hàn Quốc, Nhật bản trong hơn một năm gần đây.

Hình 2.13. SCTV trình diễn truyền hình 4K tại họp báo “SCTV kết nối

tầm nhìn” vào đầu tháng 1 /2018.

63

Nhà cung cấp truyền hình SCTV c n liên tục đa d ng h a nội dung thông qua những

g i hợp tác với các hãng sản xuất truyền hình hàng đầu t i khu vực và thế giới nhƣ

FOX, TV Hong Kong… Với sự đầu tƣ này, khán giả sử dụng d ch vụ của SCTV sẽ

c thể theo dõi hàng lo t chƣơng trình hấp dẫn và các bộ phim hành động mới của

Hollywood trên SCTV16. Khán giả mê phim bộ sẽ c cơ hội thƣởng thức những tác

phẩm mới và đặc sắc của TV đƣợc SCTV phát s ng trên SCTV9, song song với giờ

công chiếu t i Hong Kong.

ể đáp ứng th hiếu cho khán giả thể thao, hệ thống các kênh thể thao của SCTV gồm

SCTV15, SCTV Thể thao và SCTV Thể thao HD sẽ phát s ng độc quyền các trận

v ng lo i World Cup 2018 khu vực Nam Mỹ, lo t trận giao hữu quốc tế và các giải

đấu cấp câu l c bộ: Copa Libertadores, Copa Sudamericana m a giải từ 2015 đến

2017, Copa Do razil, razil League m a giải 2015.

Các trận đấu đặc sắc nhất ở cấp độ đội tuyển t i Copa America 2015 sẽ c mặt trên

s ng SCTV m a hè này. ên c nh đ , những giải đấu hàng đầu châu Âu nhƣ: La

Liga, Serie A, Ngo i H ng Anh, undesliga, Ligue 1... c ng liên tục đƣợc phát s ng.

SCTV thể thao c ng độc quyền phát s ng giải quần vợt ATP, WTA và thể thao đối

kháng CSI, WWE.

Với những nội dung đặc sắc c trên SCTV trong các năm tới, doanh nghiệp này đang

mở ra hƣớng phát triển mới cho ngành d ch vụ truyền hình trả tiền t i Việt Nam với

lợi thế c nh tranh cao về nội dung và chất lƣợng d ch vụ tiên tiến hấp dẫn ngƣời d ng.

Bảng 2.6: Bảng tổng hợp môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp

Các yếu tố môi trƣờng

Mức độ quan

trọng của yếu

tố với ngành

Tác động

đối với

công ty

T nh chất

tác động

Tổng hợp

Tốc độ phát triển ngành 2 3 + +6

Th phần của đối thủ c nh

tranh

2 2 - -4

Xu hƣớng tiêu d ng 3 3 + +9

Rào cản nhập cuộc 2 3 - -6

64

Nhà cung ứng nguyên liệu 2 3 - -6

Chất lƣợng sản phẩm 2 3 + +6

M ng lƣới phân phối 2 3 + +6

Khả năng cung ứng 2 3 - -6

Sản phẩm thay thế 3 2 - -6

2.2.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp môi trƣờng nội bộ

Các yếu tố môi

trƣờng

Mức độ quan

trọng của yếu tố

với ngành

Tác động đối

với công ty

Tính chất

tác động

Tổng

hợp

Nguồn nhân lực 1 3 + +3

Ho t động R&D 2 2 + +4

Marketing 3 3 + +9

D ch vụ 3 2 + +6

Tài chính 2 3 - -6

Ho t động đầu tƣ 2 2 + +4

Ho t động quản l

chất lƣợng

3 2 - -6

2.3. Phân t ch danh mục các lĩnh vực kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc

2.3.1. Ma trậnGE

2.3.1.1. Ma trận sự h p dẫn của ngành kinh doanh

Bảng 2.8: Bảng đánh giá sự hấp dẫn thị trƣờngcủa ngành kinh doanh

STT

Những yếu tố xác định

mức hấp dẫn của ngành

Trọng số (độ

quan trọngcủa

yếu tố đốivới

ngành) (Pi) %

Điểm đạt

đƣợc(mức độ mà

công ty đạt

đƣợc) Si(1-5)

Giá trị

Pi x Si)

65

(1) (2) (3) (4) (5=3x4)

1 Kích cỡ th trƣờng 0.2 5 1

2 Tỷ lệ tăng trƣởng th

trƣờng/năm

0.15 4 0.6

3 Lợi nhuận biên tế l ch sử 0.1 4 0.4

4 Cƣờng độ c nh tranh 0.15 3 0.45

5 Khả năng công nghệ 0.15 4 0.6

6 ộ nh y cảm l m phát 0.05 2 0.1

7 Sự phụ thuộc vào nguồn

năng lƣợng ( tính thời vụ)

0.15 4 0.6

8 Những tác động môi trƣờng

(XH, Chính tr , luật pháp)

0.05 3 0.15

Tổng cộng 1 3.9

Nhận xét:Nhìn vào số liệu bảng đánh giá sự hấp dẫn th trƣờng của Công ty

SCTV, giá tr đ t đƣợc là 3.9. Giá tr này cho thấy sự hấp dẫn th trƣờng của Công

ty SCTV đ t giá tr cao. iều này chứng tỏ v thế của công ty SCTV trong ngành

truyền hình n i riêng c ng nhƣ trong lĩnh vực thông tin liên l c n i chung rất vững

chắc và c giá tr hấp dẫn cao về thƣơng hiệu, qui mô, công nghệ c ng nhƣ lợi

nhận đ t đƣợc

2.3.1.2. Ma trận vị thế cạnh tranh

Bảng 2.10: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh (Sức mạnh kinh doanh của công ty)

66

STT

Những yếu tố xác định mức

hấp dẫn của ngành

Trọng số

(độ quan

trọngcủa

yếu tố

đốivới

ngành)

(Pi) %

Điểm đạt

đƣợc(mức

độ mà công

ty đạt

đƣợc)

Si(1-5)

Giá trị Pi

x Si)

(1) (2) (3) (4) (5=3x4)

1 Th phần tƣơng đối 0.1 5 0.5

2 Sự tăng trƣởng của th phần

0.15 4 0.6

3 Chất lƣợng sản phẩm d chvụ

0.1 4 0.4

4 Uy tín nhãn hiệu 0.1 4 0.4

5 Kênh phân phối 0.05 4 0.2

6 Hiệu quả chiêu th 0.05 2 0.1

7 Khả năng cung cấp sản

phẩm d ch vụ

0.05 4 0.2

8 Hiệu quả cung cấp sản

phẩm d ch vụ

0.05 5 0.25

9 Giá thành sản phẩm, d ch

vụ

0.15 3 0.45

10 Nhà cung ứng tối ƣu 0.05 4 0.2

11 Nghiên cứu phát triển 0.1 3 0.3

12 Hiệu năng quản tr 0.05 3 0.15

Tổng cộng 1 3.75

Nhận xét:Nhìn vào số liệu bảng đánh giá v thế c nh tranh của Công ty SCTV,

giá tr đ t đƣợc là 3.75. Giá tr này cho thấy v thế c nh tranh của Công ty SCTV

trên th trƣởng đang chiếm thứ h ng cao. Nguyên nhân dẫn đến kết quả này là do

công ty không ngừng đầu tƣ, nâng cao giá tr thƣơng hiệu trên th trƣờng. Song

song đ là việc cải tiến chất lƣợng d ch vụ, đƣa ra các sản phẩm d ch vụ mới k p

67

thời cung cấp cho th trƣờng, c ng nhƣ cải tiến quá trình quản tr nh m t o sự

phát triển vƣợt bậc về qui mô. Từ đ nâng cao sức c nh tranh của Công ty SCTV

trên thƣơng trƣờng.

Vị trí cạnh tranh của công ty truyền hình SCTV Vũng Tàu

SCTV VT

12.333.673.75Cao 5

3,9

Trung bình

2.333.673.75 1 ấ 1

Hình 2.6. Vị tr cạnh tranh của công ty truyền hình SCTV

2.3.2. Ma trận BCG

Bảng 2.10: Bảng doanh số và tỷ lệ tăng trƣởng của sản phẩm dịch vụ của 3

Công ty dẫn đầu trong ngành truyền hình năm 2016 thị trƣờng BR-VT

Sản

phẩm

Doanh số

(Tỷ

VNĐ)

Số đối

thủ

Doanh số 3 doanh nghiệp

dẫn đầu (Tỷ VNĐ)

Mức tăng

trƣởng thị

trƣờng ( )

1 2 3 4

5 SCTV HTVC VTC

Truyền

hình cáp

99 5 40.5 30 18 15

Internet 50 8 10 8 20 10

Tổng 149 13

Nhận xét:

Thấp 1 Trung bình

68

- Doanh số của sản phẩm truyền hình cáp, kỹ thuật số so với tổng doanh thu:

99/149=66.44%

- Doanh số của sản phẩm Internet so với tổng doanh thu: 50/149=33.56%

- Mức tăng trƣởng của th trƣờng sản phẩm truyền hình cáp, kỹ thuật số:15%

- Mức tăng trƣởng của th trƣờng sản phẩm Internet :10%

Tỷlệ doanh thu của sản phẩm

trên tổng doanh thu( )

Thị phần

tƣơng đối

Tỷ lệ tăng trƣởng

của thị trƣờng( )

A 66.44 2.4444 15

B 33.56 2.5 10

Mức phân chia thị trƣờng

Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG

NGÔI SAO CÂU HỎI

BÒ SỮA CON CHÓ

Truyền hình cáp

Internet

Hình 2.7: Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG

Nhƣ vậy:

- Sản phẩm truyền hình cáp, kỹ thuật số (A) đang ở v trí STARS (ngôi sao):

Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt, th phần cao, các STARS

69

thƣờng c khảnăng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW ở tƣơng lai. Cần c chiến

lƣợc đầu tƣ chiếm lĩnh th trƣờng.

- Sản phẩm Internet (B) đang ở v trí CASH COW (b sinh ra tiền): Sản phẩm

tiêu thụ tốt, c th phần lớn, công ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho n vì suất

tăng trƣởng của th trƣờng đã giảm xuống. Cần c chiến lƣợc duy trì v thế trên cơ sở

giá cả tiêu thụ thấp.

2.3.3. Ma trận SWOT

Bảng 2.8: Ma trận SWOT tại chi nhánh SCTV Vũng Tàu

Ma trận SWOT

Những cơ hội ( O)

1.Th trƣờng tiềm năng

c n rất lớn.

2. ời sống con ngƣời

ngày càng đƣợc nâng

cao, con ngƣời càng c

nhu cầu giải trí nhiều

hơn.

3. Kinh tế hội nhập,

thuế nhập khẩu giảm,

tăng sức c nh tranh

cho sản phẩm.

4. Nhu cầu tiện ích

càngtăng.

5.Chất lƣợng sản

phẩmcao.

6.Sức c nh tranh của th

trƣờng chƣa cao.

7. Chính tr , pháp luật ổn

đ nh, hệ thống pháp luật

minh b ch g p phần thúc

đẩy phát triển kinh tế của

Những nguy cơ ( T)

1. Sự c nh tranh

trong cùng ngành

nh m tránh độc

quyền (mức độ

ngày càngtăng).

2. Sự ra đời của nhiều

sản phẩm thay thế

(chất lƣợng cao hơn,

công nghệ hiệnđ i

hơn).

3. Sự xâm nhập của sản

phẩmngo inhập.

4. Nguy cơ thôntính.

5. Khí hậu (mƣa,

nắng) ảnh hƣởng

đến chất lƣợng sản

phẩm, mức độ an

toàn cho ngƣời lao

động.

70

đất nƣớc, thu nhập tăng,

mức sống ngƣời dân tăng,

nhu cầu đời sống tăng

cao.

8. Môi trƣờng văn h a cải

tiến (nhu cầu ăn no mặc

ấm thay b ng ăn ngon,

mặc đẹp…)

Những điểm mạnh ( S)

1. i tiên phong trong

lĩnh vực truyền hình

cáp

2.Kinh nghiệm trong

vận hành hệ thống.

3. Chất lƣợng sản phẩm

tốt (đƣờng truyền tốc độ

cao, kênh truyền hình

phong phú, m ng lƣới bao

phủ rộng, d ch vụ nhanh

g n). Công nghệ tiên tiến.

4. Nguồn cung cấp vật tƣ ổn

Các chiến lƣợc SO

1. Mở rộng th trƣờng (đô

th h a khu vực nông

thôn).

2. C nh tranh về giá và

chất lƣợng d ch vụ.

3.Cho ra đời sản phẩm

cao cấp đáp ứngnhu cầu

đời sống nâng cao của xã

hội.

4.Thu hút nguồn đầu tƣ,

liên doanh từ nƣớc ngoài,

Các chiến lƣợc ST

1. a d ng h a sản

phẩm, tăng sức c nh

tranh.

2. Sử dụng công nghệ

tiên tiến cải tiến chất

lƣợng sản phẩm, thu

hút khách hàng.

3. T o sự khác biệt

về sản phẩm sovới

đối thủ c nh tranh.

4. Giá cả luôn đƣợc

quan tâm hàng đầu

71

Từ việc phân tích điểm m nh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, tác giả đã đề xuất các

chiến lƣợc nhƣ sau:

SO: 1. Mở rộng th trƣờng (đô th h a khu vực nông thôn).

2. C nh tranh về giá và chất lƣợng d ch vụ.

3. Cho ra đời sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu đời sống nâng cao của xã hội.

4. Thu hút nguồn đầu tƣ, liên doanh từ nƣớc ngoài, mở rộng quy mô, đa d ng

thêm sản phẩm.

ST :

đ nh.

5.Giá cả dich vụ ph hợp.

6. Lãnh o c ng đội ng

nhân viên c trình độ, nhiệt

tình.

mở rộng quy mô, đa d ng

thêm sản phẩm.

(giá tốt nhất, c nh tranh

nhất cho khách hàng).

5.Chủ động, ân cần

trong công tác chăm s c,

d ch vụ hậu mãi

Những điểm yếu ( W)

1. Ho t động tiếp th chƣa

hiệu quả, chƣa đƣợc phổ

biến rộng khắp.

2. C n thiếu tính chủ động,

sángt o.

3. Môi trƣờng làm việc

c n chƣa đƣợc thoải mái.

4.Chƣa c chế độ tốt để

giữ chân nhân viên giỏi.

5.Hệ thống điện lƣới

chƣa thực sự ổn đ nh,

ảnh hƣởng đến m ng

cáp.

Các chiến lƣợc WO

1. Mở rộng m ng lƣới tiếp

th đến ngƣời tiêu dùng.

2. C chế độ đãi ngộ,

khuyến khích nhânviên

giỏi.

3. T o điều kiện cho nhân

viên thƣờngxuyên tham

gia các lớp đào t o,

nâng cao trình độ

chuyênmôn.

Các chiến lƣợc WT

1. Tiếp cận thông tin

để tiên đoán những

ảnh hƣởng đến sản

phẩm c chiến lƣợc

thay đổi, thích ứng

k pthời.

2. Liên doanh hợp tác

với các doanh nghiệp

nƣớc ngoài để cải tiến

công nghệ cho sản

phẩm, nâng cao chất

lƣợng c nhtranh.

72

1. a d ng h a sản phẩm, tăng sức c nh tranh.

2. Sử dụng công nghệ tiên tiến cải tiến chất lƣợng sản phẩm, thu hút khách hàng.

3. T o sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ c nh tranh.

4. Giá cả luôn đƣợc quan tâm hàng đầu(giá tốt nhất, c nh tranh nhất cho khách

hàng).

5. Chủ động, ân cần trong công tác chăm s c, d ch vụ hậu mãi .

WO:

1. Mở rộng m ng lƣới tiếp th đến ngƣời tiêu d ng.

2. C chế độ đãi ngộ, khuyến khích nhân viên giỏi.

3. T o điều kiện cho nhân viên thƣờng xuyên tham gia các lớp đào t o, nâng cao

trình độ chuyên môn.

WT:

1.Tiếp cận thông tin để tiên đoán những ảnh hƣởng đến sản phẩm c chiến lƣợc

thay đổi, thích ứng k p thời.

2.Liên doanh hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài để cải tiến công nghệ cho

sản phẩm, nâng cao chất lƣợng c nh tranh.

2.3.4. Ma trận QSPM

Từ việc phân tích ma trận SWOT và để lực ch n chiên lựợc ph

hợp, tác giả lập đƣợc ma trận QSPM của SCTV chi nhánh R-VT nhƣsau:

Bảng 2.12: Ma trận QSPM của SCTV chi nhánh BR-VT

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Phân

loại

S-O S-T

AS TAS AS TAS

Yếu tố

bên ngoài

GDP tăng trƣởng 2 3 6 3 6

Thu nhập trung bình 3 4 12 3 9

L m phát 3 4 12 3 9

Môi trƣờng chính tr 4 4 16 3 12

Hệ thống pháp luật về truyền thông 3 3 9 2 6

iều kiện tự nhiên, khí hậu 4 4 16 4 16

Tình hình c nh tranh gay gắt, nhiều đối thủ c nh

tranh m nh, mức độ gia nhập ngành

3 3 9 3 9

Sảm phẩm thay thế 3 2 6 2 6

73

Khách hàng ngày càng đ i hỏi chất lƣợng d ch

vụ

3 3 9 3 9

Yếu tố bên trong

0

Uy tín thƣơng hiệu 3 3 9 3 9

Thái độ phục vụ 3 3 9 3 9

Chất lƣợng cơ sở h tầng 3 3 9 3 9

Ho t động Marketing 4 2 8 3 12

Hệ thống thông tin 2 2 4 2 4

Không c bộ phận chuyên nghiên cứu và phát

triển

2 2 4 2 4

V trí thuận tiện 3 3 9 3 9

Doanh thu của truyền hình cáp 3 3 9 3 9

ội ng lãnh đ o c kỹ năng 3 3 9 3 9

Các chƣơng trình quảng cáo 4 3 12 3 12

Chất lƣợng tốt giá cả 3 3 9 3 9

Quan hệ nhân viên với lãnh đ o 3 2 6 2 6

TỔNG CỘNG 219 210

74

Bảng 2.13: Ma trận QSPM của SCTV chi nhánh BR-VT

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Các chiến lƣợc có thể thay thế

Phân

loại

W-O W-T

AS TAS AS TAS

Yếu tố bên ngoài

GDP tăng trƣởng 2 3 6 3 6

Thu nhập trung bình 3 3 9 3 9

L m phát 3 4 12 3 9

Môi trƣờng chính tr 4 4 16 3 12

Hệ thống pháp luật về truyền thông 3 2 6 2 6

iều kiện tự nhiên, khí hậu 4 4 16 4 16

Các chƣơng trình quảng bá 3 3 9 3 9

Tình hình c nh tranh gay gắt, nhiều đối thủ

c nh tranh

m nh, mức độ gia nhập ngành

3 3 9 3 9

Sảm phẩm thay thế 3 2 6 2 6

Khách hàng ngày càng đ i hỏi chất lƣợng d ch

vụ cao

3 3 9 3 9

Yếu tố bên trong 0

Uy tín , thƣơng hiệu 3 3 9 3 9

Thái độ phục vụ 3 3 9 3 9

Chất lƣợng cơ sở h tầng 3 3 9 3 9

Ho t động Marketing 4 3 12 3 12

Hệ thống thông tin 2 2 4 2 4

Không c bộ phận chuyên nghiên cứu và phát

triển

2 2 4 2 4

V trí thuận tiện 3 3 9 3 9

Doanh thu truyền hình 3 3 9 3 9

ội ng lãnh đ o c kỹ năng 3 3 9 3 9

Các chƣơng trình quảng cáo 4 3 12 2 8

Chất lƣợng giá cả 3 3 9 3 9

TỔNG

CỘNG

217 206

Ghi chú: - AS: Số điểm hấpdẫn

- TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

75

Từ kết quả của bảng 2.12 và 2.13 và các ma trận khác, tác giả đề xuất công ty nên lựa

ch n các chiến lƣợc sau:

1. Mở rộng th trƣờng b ng cách phát triển sản phẩm, đa d ng h a sản

phẩm và hƣớng ngo i ( liên doanh, liên kết, mua bán, sát nhập…)

2. Sử dụng công nghệ tiên tiến, cải tiến chất lƣợng sản phẩm, t o sự khác

biệt về sản phẩm, đáp ứng nhu cầu, th hiếu của khách hàng để thu hút

và giữ chân khách hàng

3. Kết hợp chiến lƣợc chi phí thấp, tăng năng lực c nh tranh

4. ào t o nguồn nhân lực luôn c tƣ duy sáng t o, cải tiến, đổi mới và h c

tập suốt đời để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong thời đ i công

nghiệp 4.0

Tóm tắt chƣơng 2

Chƣơng 2 của đề tài giới thiệu tổng quan về SCTV toàn công ty, giới thiệu

về SCTV chi nhánh R VT,đối tƣợng chính mà đề tài đang nghiên cứu để áp

dụng ho ch đ nh chiến lƣợc. Tác giả đã phân tích môi trƣờng bên ngoài, môi

trƣờng nội bộ, sử dụng ma trận SWOT, phân tích điểm m nh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức, đề ra đƣợc các chiến lƣợc SO, ST, WO,WT. Sau đ , tác giả đã sử dụng

các ma trận Phân tích danh mục các lĩnh vực kinh doanh và lựa ch n chiến lƣợc

nhƣ ma trận GE, ma trận CG và QSPM để lựa ch n chiến lƣợc ph hợp nhất cho

SCTV chi nhánh R-VT.

76

CHƢƠNG 3 .

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA SCTV CHI NHÁNH BR-VT

VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

3.1.Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi

3.1.1. Tầm nhìn

Luôn giữ v thế là m ng truyền hình cáp hàng đầu t i Việt Nam cả về chấtlƣợng,

tiện ích và d ch vụ, đảm bảo luôn “Tiên phong trong ngh , dẫn đầu trong đổi m i của

ngành truy n hình cáp Vi t Nam”.

3.1.2. Sứ m nh

- Trở thành đối tác đƣợc lựa ch n và đáng tin cậy của khách hàng nhờ

khảnăng cung cấp đầy đủ các tiện ích, d ch vụ và dựa trên cơ sở luôn coi

khách hàng là tr ng tâm.

- Cung cấp một sản phẩm d ch vụ chất lƣợng cao mang tính nhân văn, văn

hoá, giải trí, tiện ích đến cho m i tầng lớp ngƣời dân trên m i v ng miền của

đất nƣớc.

- T o dựng cho cán bộ nhân viên một môi trƣờng làm việc tốt nhất với nhiều

cơ hội để phát triển năng lực, đ ng g p giá tr và t o dựng sự nghiệp thành

đ t.

- Mang l i cho các bên những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai

một chiến lƣợc phát triển kinh doanh nhanh, m nh song song với việc áp

dụng các thông lệ quản tr doanh nghiệp và quản l rủi ro chặt chẽ.

3.1.3. iá trị cốt lõi

Khách hàng là trên hết nhấn m nh r ng SCTV trân tr ng từng khách hàng

và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, d ch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của kháchhàng.

Liên tục cải tiến c nghĩa là SCTV đã tốt nhƣng luôn c thể tốt hơn, vì vậy

cán bộ, nhân viên của SCTV luôn không ngừng h c hỏi và cải thiện.

Phát triển nhân lực c nghĩa là SCTV t o điều kiện cán bộ nhân viên c thể

phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thƣởng xứng đáng cho

những ngƣời đ t thành tích.

77

Cam kết hành động c nghĩa là SCTV luôn đảm bảo công việc đã đƣợc cam

kết sẽ phải đƣợc hoàn thành.

3.2. Chiến lƣợc cấp công ty

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và

các nguồn lực của công ty SCTV, nhận thấy đây là giai đo n đang phát triển m nh

nhƣng c nh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển th phần của công ty trong

th trƣờng truyền hình cáp. Căn cứ vào những thuận lợi và kh khăn của môi trƣờng đã

phân tích, căn cứ vào chuỗi giá tr khách hàng, bản thân công ty (về tài chính, nhân sự,

mục tiêu...) và các đối thủ c nh tranh, căn cứ vào bảng phân công nhiệm vụ của đài

truyền hình Việt Nam, những mục tiêu của công ty SCTV đến năm 2020 do Hội đồng

quản tr xác đ nh xây dựng chiến lƣợc hổn hợp: vừa thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng

ổn đ nh trên sản phẩm truyền hình cáp vừa thực hiệnchiến lƣợc phát triển tăng trƣởng

b ng đa d ng h a đồng tâm trên sản phẩm mới IPTV, cụ thể:

- Tập trung phát triển đa d ch vụ, truyền hình tƣơng tác, các d ch vụ gia

tăng khác.

- Phủ rộng m ng cáp ra các huyện xa nhƣ Côn ảo.

- Tập trung phát triển thành những nh m kênh chƣơng trình theo

chuyênđề.

- Khai thác quảng cáo trên truyền hình trảtiền.

- Xây dựng kênh chƣơng trình mang bản sắc khuvực.

- a d ng h a sản phẩm IPTV Từ những kết quả phân tích và đánh giá ở

chƣơng 2, tác giả đề ra các chiến lƣợc nh m mục đích tận dụng cơ hội,

h n chế nguy cơ, phát huy điểm m nh, khắc phục điểm yếu của công

ty.

3.2.1. Phương án chiến lược 1:Chiến lược tăng trưởng tập trung

3.2.1.1. Phát triển th trƣờng:

Với hệ thống m ng cáp hoàn chỉnh ở các quận trong thành phố V ng Tàu, thành phố

à R a, SCTV đang đẩy m nh tốc độ khai thác khách hàng tối đa. C ng với điều

kiện tài chính và thế m nh về kỹ thuật, c ng nhƣ nhu cầu sử dụng truyền hình cáp

đang phát triển ở các huyện, xã, là điều kiện thuận lợi để SCTV phát triển th trƣờng

mới ở các v ng xa.Trong tƣơng lai SCTV sẽ phấn đấu c mặt t i hầu hết tất cả các

78

tỉnh thành trong cả nƣớc trong lĩnh vực cung cấp các d ch vụ truyền hình cáp và các

d ch vụ giá tr gia tăng khác.

3.2.1.2. Phát huy thế m nh về đa d ng sảnphẩm (Phát triển sản phẩm)

Cuối năm 2017, công ty đã triển khai thành công công nghệ Internet tốc độ

cao trên m ng truyền hình cáp ở các huyện . Tốc độ khai thác khách hàng rất nhanh.

Hiện nay, số lƣợng khách hàng sử dụng d ch vụ này là 12.000 trong số 30.000 khách

hàng đăng k sử dụng. Với hệ thống m ng cáp hoàn chỉnh ở các huyện trong Tỉnh,

SCTV cần tiếp tục triển khai d ch vụ trong toàn bộ các huyện, th xã của Tỉnh à R a

-V ng tàu. Ngoài việc khai thác khách hàng ở hai thành phố à R a , V ng tàu và th

xã Phú Mỹ (mới đƣợc thành lập vào tháng 4 năm 2018), việc đa d ng h a sản phẩm

cần đƣợc triển khai đến các huyện nhƣ Xuyên Mộc, Long iền, Côn ảo, Châu

ức, ất ỏ, đi sâu vào các xã, ấp v ng xa.

ầu năm 2018, song song với việc không ngừng nâng cao chất lƣợng Internet cung

cấp cho khách hàng nhƣ: nâng cao dung lƣợng kết nối, d ch vụ chăm s c khách hàng

chu đáo. Công ty cần tiếp tục triển khai, cung cấp các d ch vụ giá tr gia tăng khác trên

m ng cáp hữu tuyến: Truyền hình tƣơng tác(VOD); Duyệt Web,Mua sắm,Chơi Game

trực tuyến trên TV…nh m đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú đa d ng của

kháchhàng vì đây là một th trƣờng rất tiềm năng c dân số trẻ, năng động và sẵn sàng

tiếp cận với những xu hƣớng hiện đ i, c ng nhƣ sử dụng những d ch vụ mang tính

mới l . Nếu khai thác tốt, khả năng mang l i nguồn lợi nhuận rất cao.

ên c nh việc giữ gìn và tiếp tục phát huy những sản phẩm hiện t i, SCTV

đang ra sức phát triển thêm sản phẩm mới là IPTV nh m t o thêm lợi thế c nh tranh.

Với sự phát triển nhanh ch ng của m ng Internet băng rộng c n làm thay đổi cả về

nội dung và kĩ thuật truyền hình. Hiện nay truyền hình c nhiều d ng khác nhau:

truyền hình số, truyền hình vệ tinh, truyền hình cáp, truyền hình Internet và IPTV.

IPTV đang là cấp độ cao nhất và là công nghệ truyền hình của tƣơng lai. Sự vƣợt trội

trong kĩ thuật truyền hình của IPTV là tính năng tƣơng tác giữa hệ thồng với ngƣời

xem, cho ph p ngƣời xem chủ động về thời gian và khả năng triển khai nhiều d ch vụ

giá tr gia tăng tiện ích khác trên hệ thồng nh m đáp ứng nhu cầu của ngƣời sửdụng.

Hiện nay trên thế giới đã c một số quốc gia triển khai thành công IPTV. Theo các

chuyên gia dự báo thì tốc độ phát triển thuê bao IPTV sẽ tăng theo cấp số nhân theo

79

từng năm. Ở Việt Nam hiện nay, một số nhà cung cấp đang thử nghiệm d ch vụ IPTV

trên m ng băng rộng ADSL.

Tổng quan vềIPTV

IPTV là tên viết tắt của cụm từ Internet Protocol Television - truyền hình qua

giao thứcInternet.

ITPV theo đ nh nghĩa chính thức nhƣ sau: IPTV đƣợc đ nh nghĩa là các d ch

vụ đa phƣơng tiện nhƣ truyền hình ảnh, tiếng n i, văn bản, dữ liệu đƣợc phân phối

qua các m ng dựa trên IP mà đƣợc quan l để cung cấp các cấp chất lƣợng d ch vụ,

bảo mật, tính tƣơng tác, tính tin cậy theo yêu cầu. (theo ITU – T FG IPTV)

Nhƣ vậy IPTV đ ng vai tr phân phối các dữ liệu, kể cả hình ảnh, âm thanh,

văn bản qua m ng sử dụng giao thức Internet. iều này nhấn m nh vào việc Internet

không đ ng vai tr chính trong việc truyền tải thông tin truyền hình hay bất kì lo i

nội dung truyền hình nào khác. Thay vào đ , IPTV sử dụng IP là cơ chế phân phối

mà theo đ c thể sử dụng Internet, đ i diện cho m ng công cộng dựa trên IP, hay c

thể sử dụng m ng riêng dựa trên IP.

C thể thấy, IPTV là một d ch vụ số mà c khả năng cung cấp những tính

năng vƣợt trội hơn khả năng của bất kì cơ chế phân phối truyền hình nào khác. Ví dụ,

set – top box IPTV c thể thông qua phần mềm để cho ph p xem đồng thời 4 chƣơng

trình truyền hình trên màn hiển th , hay c thể nhận tin nhắn sms, e –mail….

Tiềm năng của IPTV là rất lớn. Dự đoán r ng, năm 2018 sẽ c khoảng 20 triệu

gia đình sử dụng d ch vụ IPTV. Nếu chúng ta trả phí 50$ mỗi tháng cho d ch vụ

IPTV, để cả một set – top box, thì ngân sách sẽ thu về khoảng 12tỉ USD/năm

Một số đặc t nhIPTV:

- Hỗ trợ truy n hình tương tác: Khả năng hai chiều của hệ thống IPTV

cho ph p nhà cung cấp d ch vụ phân phối toàn bộ các ứng dụng TV tƣơng tác. Các

lo i d ch vụ đƣợc truyền tải thông qua một d ch vụ IPTV c thể bao gồm TV trực tiếp

chuẩn, TV chất lƣợng cao (HDTV), tr chơi tƣơng tác, và khả năng duyệt Internet tốc

độ cao.

- Sự dịch thời gian: IPTV kết hợp với một máy ghi video kĩ thuật số cho

ph p d ch thời gian nội dung chƣơng trình – một cơ chế cho việc ghi và lƣu trữ nội

80

dung IPTV để xem sau.

- Cá nhân hóa: Một thệ thống IPTV từ kết cuối đến kết cuối hỗ trợ

truyền thông tin hai chiều và cho ph p ngƣời d ng ở kết cuối cá nhân h a những th i

quen xem TV của h b ng cách cho ph p h quyết đ nh những gì h muốn xem và

khi nào h muốn xem.

- Yêu cầu v băng thông th p: Thay vì phân phối trên m i kênh để tới

m i ngƣời d ng, công nghệ IPTV cho ph p nhà cung cấp d ch vụ chỉ

truyền trên một kênh mà ngƣời d ng yêu cầu. ặc điểm hấp dẫn này cho

ph p nhà điều hành m ng c thể tiết kiệm băng thông của m ng.

- Có thể truy xu t qua nhi u thiết bị: Việc xem nội dung IPTV bây giờ

không chỉ giới h n ở việc sử dụng TV. Ngƣời d ng c thể sử dụng máy PC hay thiết

b di động để truy xuất vào các d ch vụ IPTV.

Sự khác biệt giữa IPTV và truyền hìnhInternet

Do đều đƣợc truyền trên m ng dựa trên giao thức IP, ngƣời ta đôi lúc hay nhầm

IPTV là truyền hình Internet. Tuy nhiên, 2 d ch vụ này có nhiều điểm khác nhau:

- Các n n khác nhau:

Truyền hình Internet sử dụng m ng Internet công cộng để phân phát các nội dung

video tới ngƣời sử dụng cuối.

IPTV sử dụng m ng riêng bảo mật để truyền các nội dung video đến khách

hàng. Các m ng riêng này thƣờng đƣợc tổ chức và vận hành bởi nhà cung cấp d ch vụ

IPTV.

- mặt địa lí

Các m ng do nhà cung cấp d ch vụ viễn thông sở hữu và điều khiển không cho

phép ngƣời sử dụng Internet truy cập. Các m ng này chỉ giới h n trong các khu vực

đ a lí cố đ nh.

Trong khi, m ng Internet không c giới h n về mặt đ a lí, ngƣời d ng Interet

nào c ng c thể xem truyền hình Internet ở bất kì đâu trên thế giới.

Quy n sở hữu hạ tầng mạng

Khi nội dung video đƣợc gửi qua m ng Internet công cộng, các g i sử dụng giao

thức Internet m ng nội dung video c thể b trễ hoặc mất khi nó di chuyển trong các m ng

81

khác nhau t o nên m ng Internet công cộng. Do đ , nhà cung cấp các d ch vụ truyền hình

ảnh qua m ng Internet không đảm bảo chất lƣợng truyền hình nhƣ với truyền hình mặt

đất, truyền hình cáp hay truyền hình vệ tinh.Thực tế là các nội dung video truyền qua

m ng Internet khi hiển th trên màn hình TV có thể b giật và chất lƣợng hình ảnh thấp.

Trong khi, IPTV chỉ đƣợc phân phối qua một h tầng m ng của nhà cung cấp

d chvụ. Do đ ngƣời vận hành m ng có thể điều chỉnh để có thể cung cấp hình ảnh với

chất lƣợng cao.

Cơ chế truy cập

Một set-top box số thƣờng đƣợc sử dụng để truy cập và giải mã nội dung video

đƣợc phân phát qua hệ thống IPTV , trong khi PC thƣơng đƣợc sử dụng để truy cập

các d ch vụ Internet. Các lo i phần mềm đƣợc sử dụng trong PC thƣờng phụ thuộc vào

lo i nội dung truyền hình Internet. Ví dụ nhƣ, để download các chƣơng trình TV từ

trên m ng Internet, đôi khi cần phải cài đặt các phần mềm media cần thiết để xem

đƣợc nội dung đ . Hay hệ thống quản lí bản quyền c ng cần để hỗ trợ cơ chế truy cập.

Giá thành

Phần trăm nội dung chƣơng trình đƣợc phân phát qua m ng Internet công cộng tự

do thay đổi. iều này khiến các công ty truyền thông đƣa ra các lo i d ch vụ dựa trên

mức giá thành. Giá thành các lo i d ch vụ IPTV c ng gần giống với mức phí hàng tháng

của truyền hình truyền thống. Các nhà phân tích mong r ng truyền hình Internet và IPTV

có thể hợp l i thành 1lo i hình d ch vụ giải trí.

Cơ sở hạ tầng một mạng IPTV

Hình 3.1. Sơ đồ khối đơn giản của một hệ thống IPTV

82

Trung tâm dữ liệu IPTV:

C ng đƣợc biết đến là “đầu cuối - headend”. Trung tâm dữ liệu IPTV nhân

nội dung từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm truyền hình đ a phƣơng, các nhà tập

hợp nội dung, nhà sàn xuất, qua đƣờng cáp, tr m số mặt đất hay vệ tinh. Ngay khi

nhận đƣợc nội dung, một số các thành phần phần cứng khác nhau từ thiết b mã

h a và các máy chủ video tới bộ đ nh tuyến IP và thiết b bảo mật giành riêng

đƣợc sử dụng để chuẩn b nội dung video cho việc phân phối qua m ng dựa trên

IP. Thêm vào đ , hệ thống quản l thuê bao đƣợc yêu cầu để quản l và hồ sơ và

phí thuê bao của những ngƣời sử dụng. Chú r ng, đ a điểm thực của trung tâm

dữ liệu IPTV đƣợc yêu cầu bởi h tầng cơ sở m ng đƣợc sử dụng bởi nhà cung cấp

d ch vụ.

Mạng truy n dẫn băng thông rộng

Việc truyền dẫn d ch vụ IPTV yêu cầu kết nối điểm – điểm. Trong trƣờng

hợp triển khai IPTV trên diện rộng, số lƣợng các kết nối điểm – điểm tăng đáng kể

và yêu cầu độ rộng băng thông của cơ sở h tầng khá rộng. Sự tiến bộ trong công

nghệ m ng trong những năm qua cho ph p những nhà cung cấp viễn thông thỏa

mãn một lƣợng lớn yêu cầu độ rộng băng thông m ng. H tầng truyền hình cáp

dựa trên cáp đồng trục lai cáp quang và các m ng viễn thông dựa trên cáp quang

rất ph hợp để truyền tải nội dung IPTV.

Thiết bị người dùng IPTV

Thiết b ngƣời d ng IPTV (IPTVCD) là thành phần quan tr ng trong việc cho

ph p m i ngƣời c thể truy xuất vào các d ch vụ IPTV. Thiết b này kết nối vào m ng

băng rộng và c nhiệm vụ giải mã và xử l dữ liệu video dựa trên IP gửi đến. Thiết b

ngƣời d ng hỗ trợ công nghệ tiên tiến để c thể tối thiểu h a hay lo i bỏ hoàn toàn

ảnh hƣởng của lỗi, sự cố m ng khi đang xử l nội dung IPTV.

Mạng gia đình

M ng gia đình kết nối với một số thiết b kĩ thuật số bên trong một diện tích

nhỏ. N cải tiến việc truyền thông và cho ph p chia sẻ tài nguyên (các thiết b ) kĩ

thuật số đắt tiền giữa các thành viên trong gia đình. Mục đích của m ng gia đình là để

cung cấp việc truy cập thông tin, nhƣ là tiếng n i, âm thanh, dữ liệu, giải trí, giữa

83

những thiết b khác nhau trong nhà. Với m ng gia đình, ngƣời d ng c thể tiết kiệm

tiền và thời gian bởi vì các thiết b ngo i vi nhƣ là máy in và máy scan, c ng nhƣ kết

nối Internet băng rộng, c thể đƣợc chia sẻ một cách dễ dàng.

Ƣu điểm của IP và sự lựa chọn IP cho IPTV:

Truyền hình số đƣợc đ nh thời một cách chính xác, là d ng dữ liệu liên tục c

tốc độ bit không đổi, thƣờng ho t động trên các m ng mà mỗi tín hiệu đƣợc truyền

đều phục vụ cho mục đích truyền hình. Trái với truyền hình, m ng IP truyền những

lo i dữ liệu khác nhau từ rất nhiều nguồn trên một kênh chung, bao gồm thứ điện tử,

trang web, tín nhắn trực tiếp, tiếng n i qua IP (VoIP) mà nhiều lo i dữ liệu khác. ể

truyền đồng thời những dữ liệu này, M ng Internet phân thông tin thành các g i. Nhƣ

vậy, rõ ràng là IP và truyền hình không phải là một sự kết hợp hoàn hảo (l tƣởng) về

công nghệ.

Mặc d không tƣơng thích về căn bản, nhƣng th trƣờng IPTV vẫn b ng nổ.

Vậy l do t i sao l i ch n các m ng dựa trên IP để truyền tín hiệu truyền hình? Câu

trả lời cho câu hỏi này c thể t m tắt thành năm điểm sau:

- M ng IP băng rộng đã vƣơn tới rất nhiều gia đình ở nhiều nƣớc, các nhà

cung cấp d ch vụ truyền hình c thể sử dụng những m ng này để phát các d ch vụ

truyền hình mà không cần xây dựng hệ thông m ng riêng của h .

- IP c thể đơn giản công việc phát các d ch vụ truyền hình mới, nhƣ là

chƣơng trình tƣơng tác, truyền hình theo yêu cầu…

- Giá thành của m ng IP tiếp tục giảm do số thiết b đƣợc sản xuất mỗi năm rất

lớn và sự tồn t i của các chuẩn trên toàn thế giới.

- M ng IP c mặt trên toàn thế giới, và số ngƣời d ng m ng Internet tốc độ

cao tiếp tục tăng rất nhanh.

- IP là công nghệ hoàn hảo cho nhiều ứng dụng khác nhau, bao gồm sự trao

đổi dữ liệu, m ng cục bộ, chia sẻ tệp tin, lƣớt web và nhiều nhiều nữa…

IP cung cấp cơ chế để đ nh hƣớng truyền g i giữa các thiết b đƣợc liên kết

trong m ng. IP là một giao thức phổ biến đƣợc sử dụng khắp các m ng Internet và

hàng triệu các m ng khác c sử dụng IP. Không c IP, m i việc sẽ hỗn lo n bởi vì

không c cách nào để một thiết b gửi dữ liệu một cách riêng biệt tới một thiết b

khác.

84

Với việc sử dụng các m ng IP để truyền dẫn tín hiệu truyền hình, việc xem

truyền hình hiện đ i sẽ rất khác so với xem truyền hình trƣớc đây. Các tín hiệu truyền

hình bây giờ không khác gì những dữ liệu khác. Nhờ đ , ngoài các kênh truyền hình

quảng bá truyền thống, chúng ta sẽ c thêm những kênh truyền hình riêng biệt, tƣơng

tác để thỏa mãn nhu cầu của từng ngƣời.

Nhu cầu thực tế củaIPTV

Theo nh m nghiên cứu đa phƣơng tiện (MRG) trong “Dự đoán IPTV toàn cầu

năm 2017-2019”: tốc độ phát triển IPTV rất cao: gần 1000 . Th trƣờng IPTV trên

thế giới phát triển ở mức tăng k p hàng năm 78% lên tới 36.9 triệu ngƣời sử dụng

vào năm 2019. Doanh thu d ch vụ c n tăng nhanh hơn trong c ng thời kì, từ 880 triệu

USD tới 9.9 tỷ USD.

Theo Informa: tốc độ phát triển IPTV tăng nhanh vào 5 năm tới và đ t 25.9

triệu thuê bao IPTV vào cuối năm 2020.

Theo nguyên cứu TDG: Doanh thu IPTV toàn cầu sẽ đ t trên 17 tỷ USD vào

năm 2020.

Và trên thực tế, d ch vụ IPTV đã đƣợc triển khai và đ t dƣợc thành công ở

nhiều nhƣ Italy ( Fast Web), Hồng Kông (PCCW), Canada ( Manitoba) và Japan

(Yahoo BB).

T i th trƣờng Trung Quốc, IPTV bắt đầu đƣợc triển khai từ năm 2014 với 2

nhà cung cấp hàng đầu là CHINA Telecom và ZTE c ng với những nhà cung cấp

khác.

Số lƣợng thuê bao c thể tăng lến tới 3-6 triệu vào năm 2020.

IPTV đƣợc triển khai với băng thông 2M với kĩ thuật n n MPEG-4 part 10

cho TV thƣờng và 6M đối với HDTV.

Các d ch vụ triển khai trên IPTV đến với ngƣời d ng:

+ LiveTV: truyền hình trực tuyến

+ VoD: truyền hình theo yêu cầu

+ RoD: D ch vụ ghi hình theo yêu cầu.

+ NVoD: Xem chƣơng trình theo l ch phát

85

3.2.2. Phƣơng án chiến lƣợc 2: Chiến lƣợc hƣớng ngoại: liên doanh, liên

kết, mua bán , sát nhập.

Chiến lƣợc này đã đƣợc SCTV bắt đầu triển khai b ng việc chính thức k hợp

đồng giữa Công ty TNHH Truyền hình Cáp Saigontourist (SCTV) và Công ty TNHH

Truyền hình số vệ tinh Việt Nam (VSTV) về hợp tác phát s ng g i 4 kênh chuẩn HD

của K+ trên hệ thống truyền hình cáp của SCTV từ năm 2018.

Hiện, các thuê bao truyền hình Kỹ thuật số HD của SCTV c thể theo dõi thêm 4 kênh

truyền hình K+ b ng cách đăng k sử dụng thêm GÓI CỘNG THÊM 4 KÊNH HD của

K+ (gồm K+1, K+ PM,K+ PC và K+ NS) trên hệ thống truyền hình Kỹ thuật số HD

SCTV. Khán giả c thêm các kênh giải trí phong phú, đa d ng nhƣ phim truyền hình,

phim điện ảnh, t p chí, thể thao (bao gồm các giải b ng đá hàng đầu châu Âu nhƣ

Premier League, LaLiga, các giải tennis, Golf, võ thuật tự do, c ng nhiều nội dung giải

trí khác…).

Nhân d p này, nh m tri ân khách hàng đang sử dụng d ch vụ truyền hình Kỹ thuật số

HD của SCTV, SCTV triển khai chƣơng trình ƣu đãi “Tri ân khách hàng Kỹ thuật số

HD” mang đến nhiều lợi ích hấp dẫn. Theo đ , từ ngày 1-31/3/2018, khi khách hàng

đăng k lắp thêm G i cộng thêm 4 kênh K+ trên hệ thống truyền hình Kỹ thuật số HD

của SCTV sẽ đƣợc tặng ngay 1 tháng cƣớc phí sử dụng này.

Một hợp tác khác là Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) và

Công ty Cổ phần Truyền hình cáp Hà Nội (Hanoicab) đã k kết thỏa thuận hợp tác

chiến lƣợc.

ối với d ch vụ truyền hình cáp, số lƣợng kênh không phải là điều duy nhất khách

hàng quan tâm. là l do chi nhánh Hanoicab-SCTV liên tục nâng cao chất lƣợng

hơn 50 kênh HD trên tổng số 175 kênh hiện c . Kỹ thuật số HD đƣợc cải tiến, đáp ứng

những d ng smart tivi c độ phân giải lớn.

Hàng trăm bộ phim "bom tấn" mới nhất của Hollywood, Hong Kong, Trung Quốc,

Thái Lan, Ấn ộ... sẽ c trên các kênh phim nƣớc ngoài nhƣ H O, FoxMovies,

SCTV16. C ng với đ là ch m kênh nƣớc ngoài đặc sắc nhƣ CNN, C, Discovery,

Cartoon network, Disney...

86

Nh m đáp ứng th hiếu giới trẻ, Hanoicab-SCTV cung cấp các kênh SCTV2-YAN TV,

SCTV4, SCTV6 chuyên về ca nh c, giải trí, điện ảnh, phong cách sống với những xu

hƣớng cập nhật, nhất là kênh SCTV1 - Kênh hài chuyên biệt phát s ng 24h mỗi ngày.

Ngoài ra, để bắt k p làn s ng CMCN 4.0, thì SCTV cần c chiến lƣợc hợp tác với nƣớc

ngoài nhƣ đài truyền hình Mỹ, Hàn Quốc, và các quốc gia thành viên của hiệp đ nh

CPTPP để phát triển sản phẩm, giảm chi phí và phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.

3.3. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lƣợc các SBU)

3.3.1. Chiến lƣợc đối với SBU dịch vụ truyền hình cáp

ây là đơn v kinh doanh dẫn đầu toàn ngành nên SCTV cần c chiến lƣợc

kinh doanh cụ thể trong giai đo n 2010 – 2020 nhƣ sau:

3.3.1.1. Chiến lược khác biệt hóa:

Với thế m nh là đơn v c hơn 15 năm kinh nghiệm khai thác d ch vụ

Truyền hình Cáp; ội ng nhân viên giàu kinh nghiệm và lành nghề về lĩnh vực cung

cấp D ch vụ Cáp; ƣợc sự hỗ trợ từ phía VTV và VCTV trong việc cung cấp nguồn

chƣơng trình; Cơ chế ho t động linh ho t, nhanh ch ng thích ứng với sự thay đổi của

môitrƣờng, SCTV BR-VT cần đẩy m nh hơn nữa chính sách hợp tác đầu tƣ và khai

thác m ng với các đối tác chiến lƣợc nhƣ đẩy nhanh tiến độ triển khai m ng t i các

khu vực c n l i, nh m t o cho chƣơng trình kênh ngày càng đa d ng và phong phú hơn

nữa. ên c nh đ SCTV cần chú tr ng đến công tác Marketing, quảng bá hình ảnh

công ty để khách hàng an tâm với sản phẩm mà SCTV cung cấp. Thỉnh thoảng quảng

cáo để nhắc nhở khách hàng, để chứng minh sự quan tâm của nhà cung cấp đối với

khách hàng.

3.3.1.2. Chiến lược giá th p:

SCTV cần tiếp tục áp dụng chính sách giảm giá theo từng khu vực, đối

với các khu vực c nh tranh gây gắt, sẵn sàng giảm giá từ 50% đến 80%, đối với

những khu vực mà SCTV đã triển khai m ng từ lâu thì áp dụng chính sách miễn phí

100% phí h a m ng nh m c nh tranh với các đối thủ t i những khu vực này. Sở dĩ

SCTV c thể áp dụng chính sách giá c nh tranh quyết liệt nhƣ vậyvì:

+ Hệ thống m ng đã triển khai lâu năm nên đã khấu hao gần hết.

+ Hệ thống m ng đã triển khai theo thiết kế thì vẫn chƣa khai thác hết tối đa,

87

nên khai thác hết để không trở thành lãng phí.

+ Do đã khai thác hơn 15 năm, tiềm lực tài chính của SCTV đã ổn đ nh,

SCTV đã c một lƣợng khách hàng đáng kể, trong khi HTVC khách hàng chƣa

nhiều, nên SCTV c thể d ng nguồn thu đang c để b đắp chí phí cho các khu vực

khác nh m c nh tranh với HTVC trên m i khu vực à R a-V ng Tàu.

3.3.1.3. Chiến lược khác biệt hóa kết hợp chi phí th p

Thực tế, để tồn t i và phát triển bền vững trong thời đ i c nh tranh gay gắt và

công nghệ 4.0 phát triển nhƣ v bão hiện nay, SCTV R-VT không thể chỉ theo đuổi

chiến lƣợc khác biệt h a hoặc chi phí thấp riêng rẽ, mà cần kết hợp chiến lƣợc khác

biệt h a với chi phí thấp để thỏa mãn nhu cầu và giữ chân khách hàng.

3.3.2. Chiến lƣợc kinh doanh SBU quảng cáo

+ Do SCTV không phải là nhà sản xuất chƣơng trình và SCTV c ng không c

giấy ph p phát triển kênh truyền hình của chính SCTV nên ho t động kinh doanh

quảng cáo không phát triển tốt.

+ ối với S U kinh doanh quảng cáo trong giai đo n 2010 – 2020, không phải

là đơnv kinhdoanhchủlựccủaSCTVnênSCTVchỉcầnmộtchiếnlƣợckinhdoanh song

song với những đối thủ canh tranh và không đụng ch m đến các đối thủ c nh tranh

đứng sau. ồng thời h c hỏi thêm nhiều kinh nghiệm của các đối thủ để duy trì v trí

và thâm nhập th trƣờng.

3.3.3. Chiến lƣợc kinh doanh SBU Internet (dịch vụ gia tăng trên mạng

SCTV)

- SCTV đã đi trƣớc và đã hợp tác với EVN telecom & ADTEC triển khai đƣợc

khoảng trên 20.000 thuê baointernet.

- Các khách hàng sử dụng internet SCTV là các khách hàng đang sử dụng

truyền hình cáp SCTV, chính vì thế th trƣờng internet của SCTV đã c sẵn,

vấn đề quan tr ng là SCTV làm sao để khai thác th trƣờng internet hiệu quả

nhất.

- Hiện nay trên th trƣờng c nhiều nhà cung cấp d ch vụ Internet, và d ch vụ

Internet của SCTV là d ch vụ gia tăng, vì vậy c nhiều lợi thế trong kinh

doanh và c ng là đơn v kinh doanh đƣợc nhiều khách hàng quan tâm.

- Vì vậy đối với S U kinh doanh Internet trong giai đo n 2010 – 2020 SCTV

88

c chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:

3.3.3.1. Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lƣợc chi phí thấp kết hợp khác biệt h a về chất lƣợng d ch vụ đối với

lĩnh vực internet của SCTV là hợp l nhất vì

+ Các khách hàng sử dụng truyền hình cáp không cần tốn thêm chi phí

dây cáp vào nhà.

+ Ngƣời dân sẵn sàng sử dụng internet SCTV giá rẻ hơn các d ch vụ

ADSL khác mà chỉ c đúng một sợi cáp vào nhà thay vì phải hai sợi cáp.

+ Cần phải đảm bào chất lƣợng đƣờng truyền và d ch vu bán hàng –

chăm s c khách hàng tốt nhất để t o sự khác biệt so với các d ch vụ ADSL.

3.3.3.2. Luôn mở rộng tổng nhu cầu thị trường:

- Vì th trƣờng internet của SCTV đã c sẵn, chính vì thế SCTV cần khai thác

triệt để nhu cầu th trƣờng. Không những thế SCTV cần khích thích t o ra

nhu cầu sử dụng internet của các thuê bao STCV thông qua các chƣơng trình

quảng cáo, PR giới thiệu d ch vụ, khuyến mãi, hậu mãi…

- Trong chƣơng trình quảng cáo cần nhấn m nh, hiện t i SCTV không những

c d ch vụ truyền hình cáp mà c cả d ch vụ Internet đi kèm và c nhiều tiện

ích cho khách hàng.

3.4. Chiến lƣợc cấp chức năng

3.4.1. Xây dựng và phát triển thương hi u SCTV là nhà cung cấp dịch vụ

truy n hình cáp chất lượng, công ngh cao.

Ngày nay, thƣơng hiệu đ ng một vai trò quan tr ng với doanh nghiệp trong cả

marketing và kinh doanh. Thƣơng hiệu đã lớn hơn nhiều so với vai trò là một nhãn

hiệu, slogan, hình ảnh hay sản phẩm của thƣơng hiệu mà thƣơng hiệu còn là một giá

tr , một niềm tin, một sự cam kết đối với khách hàng.

Với số lƣợng khách hàng mà SCTV à R a- V ng Tàu đang nắm giữ khoảng

500.000 khách hàng, cộng với các điểm m nh về kỹ thuật, để h n chế nguy cơ do các

đối thủ c nh tranh đe d a thì SCTV cần phải xây dựng và phát triển thƣơng hiệu. Xây

dựng thƣơng hiệu sẽ khơi dậy tình cảm của khách hàng. Khi nghe đến SCTV thì

khách hàng sẽ biết đến SCTV là nhà cung cấp d ch vụ truyền hình cáp chất lƣợng,

89

công nghệ cao, phục vụ khách hàng tốt.

ể xây dựng một thƣơng hiệu đƣợc khách hàng tin cậy thì SCTV phải luôn

lấy sự hài l ng của khách hàng làm tr ng tâm cho m i ho t động,đặc biệt là các ho t

động mang l i giá tr và đƣợc khách hàng quan tâm nhƣ chất lƣợng tín hiệu, thái độ

phục vụ, chế độ bảo hành bảo trì … Thƣơng hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của

SCTV, đồng thời làm nền tảng cho việc giữ chân khách hàng c , t o sự quan tâm, tin

tƣởng cho khách hàng và thu hút các khách hàng mới.

ể nâng cao giá tr thƣơng hiệu, công ty cần:

- Xây dựng sự khác biệt cho thương hiệu

Thƣơng hiệu xây dựng cảm xúc tích cực của khách hàng b ng sự khác biệt c

nghĩa so với đối thủ c nh tranh và c thể thu đƣợc khối lƣợng doanh thu, lợi nhuận

gấp năm lần, đồng tời c thể đ t mức giá cao hơn 13% và c khả năng tăng tỷ lệ giá

tr cao hơn gấp bốn lần so với tỷ lệ không c sự khác biệt.

- Thương hiệu phục vụ lợi ích người tiêu dùng

ng cách trở thành một thƣơng hiệu phục vụ lợi ích của ngƣời tiêu d ng,

thƣơng hiệu sẽ trở nên cần thiết và dành đƣợc sự quan tâm từ khách hàng, đồng thời

gia tăng cảm xúc và g p phần tăng l ng trung thành của các khách hàng. Khi một

thƣơng hiệu đã đƣợc khách hàng chấp nhập, n sẽ mang l i cho doanh nghiệp những

lợi ích đích thực dễ nhận thấy. là khả năng tiếp cận th trƣờng dễ dàng và sâu

rộng hơn ngay cả khi đ là một chủng lo i hàng h a mới.

Mang đến trải nghiệm thương hiệu cho khách hàng

Từ năm 2018, Truyền hình Cáp Saigontourist (SCTV) hợp tác phát sóng gói 4

kênh chuẩn HD của K+ trên hệ thống truyền hình cáp của SCTV. Thỏa thuận này

đƣợc công bố một tuần trƣớc khi K+ bắt đầu phát sóng Giải UEFA Champions

League, UEFA Europa League, những chƣơng trình vốn đƣợc xem là "đinh"

của Công ty TNHH Truyền Hình Số Vệ Tinh Việt Nam (VSTV). Việc này đã giúp

đáp ứng nhu cầu của đ i bộ phận khách hàng yêu b ng đ , nhờ vậy, thƣơng hiệu

SCTV đƣợc khách hàng yêu thích.

3.4.2. Chiến lược ngu n nhân lực- Đào tạo và phát triển ngu n

nhân lực, nâng cao trình độ, năng lực của cán bộ, công nhân viên, tăng khả năng

cạnh tranh trên thương trường trong thời đại công ngh 4.0

90

Ngày nay, nhân lực là một trong những tài sản giá tr nhất của các công ty. ộ

phận nhân sự trực tiếp ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực cho nên công ty phải cải tiến

k p thời ở bộ phận này, tiếp theo là hoàn thiện nhân sự ở các bộ phận khác. Xây dựng

thức phục vụ, thỏa mãn, khách hàng trong mỗi nhân viên trong mỗi ph ng ban. ể

tiếp tục là ngƣời tiên phong về công nghệ trong lĩnh vực truyền hình cáp, đ i hỏi

SCTV phải luôn nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên để k p thời nắm bắt và

ứng dụng các công nghệ mới. Hiện t i an Giám ốc công ty đang xây dựng chính

sách đào t o và phát triển nguồn nhân sự. Thông qua việc tuyển dụng ngƣời tài với

chế độ đãi ngộ thích hợp nhƣ: lƣơng thỏa thuận theo năng lực, kèm theo là chế độ

thƣởng hợp l . Ngoài ra để giữ chân ngƣời tài, công ty c ng đƣa ra chính sách thăng

tiến và khuyến khích sự h c hỏi trong đội ng nhân viên trong công ty.

3.4.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng

Hiện nay, th trƣờng truyền hình cáp đang c nh tranh gay gắt, để tiếp tục giữ

vững th phần của mình, SCTV cần khắc phục sự cố mất điện, tăng số lƣợng kênh và

chất lƣợng chƣơng trình, cải thiện thái độ phục vụ khách hàng, tiếp nhận thông tin sự

cố và phản hồi cho khách hàng k p thời b ng chế độ bảo hành, bảo trì.

iều này đƣợc thực hiện thông qua việc xây dựng qui trình khắc phục sự cố rõ

ràng, nhanh ch ng với đội ng nhân viên kỹ thuật vững vàng về chuyên môn và nhiệt

tình trong công việc, c ng nhƣ thái độ h a nhã, l ch thiệp khi tiếp xúc với khách

hàng. ồng thời rút ngắn thời gian xử l sự cố không quá 24h bắt đầu từ lúc khách

hàng báo có sự cố.

3.4.4. Chiến lược Quản trị nguyên vật li u và muahàng

Cần ứng dụng quản tr tinh g n ( Lean ) vào quản tr nguyên vật liệu và mua

hàng. Mua vật tƣ chất lƣợng cao với chi phí thấp nhất nếu c thể b ng cách tìm

nhiều nguồn nguyên vật liệu ( nhà cung cấp ) khác nhau để tránh b nâng giá khi th

trƣờng khan hiếm.

Quản l ho t động lƣu trữ, kho bãi và tồn kho một cách cẩn thận theo quản tr tinh

g n.

3.4.5. Chiến lược Quản trị tài chính

Quản tr tài chính theo chiến lƣợc Chi phí thấp và Khác biệt h a đ i hỏi

công ty chú tr ng vào việc huy động vốn xã hội h a và tranh thủ sự hợp tác trong

91

việc tài trợ việc cải tiến và đổi mới sản phẩm .

3.4.6. Chiến lược Nghiên cứu và phát triển ( R D)

Hơn lúc nào hết, công ty cần đẩy m nh công tác nghiên cứu và phát triển sản

phẩm/d ch vụ mới nh m đáp ứng nhu cầu thay đổi và ngày càng cao của khách hàng.

ồng thời, công ty c ng cần nghiên cứu quản tr sự thay đổi, sáng t o và quản l rủi

ro trong việc kinh doanh, bản quyền, tác quyền….

3.4.7. Chiến lược công ngh , h thống thông tin

Sự phát triển của m ng Internet v n vật n i riêng và công nghệ thông tin n i

chung đã đem l i tiến bộ và phát triển vƣợt bậc của khoa h c kĩ thuật. Internet không

những đã rút ngắn khoảng cách về không gian, thời gian mà c n m ng l i cho m i

ngƣời, m i quốc gia và cả thế giới những lợi ích to lớn. Tốc độ phát triểnnhanh ch ng

của công nghệ thông tin là một trong những lợi ích to lớn, c vai tr quan tr ng và tầm

ảnh hƣởng rộng khắp, nhất là các sản phẩm của ài truyền hình SCTV.

Mặt khác, công ty cần xây dựng hệ thống thông minh và áp dụng quản tr các

hệ thống thông minh trong công tác quản l .

3.5. Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc

- Số h a và ngầm h a toàn bộ hệ thống m ng truyền hình cáp

- Tiên phong ứng dụng công nghệ 4.0 vào truyền hình t i Việt Nam

- Thực hiện lo i hình truyền hình đa d ch vụ lấy truyền thông và viễn thông làm

giá tr cốt lõi với các ngành nghề và d ch vụ chính nhƣ Digital TV, Truyền

hình độ phân giải cao 4K, 8K, 16K, DTH, Mobile TV, Web TV, OTT, Quảng

cáo hƣớng đối tƣợng, Home Shopping.

- ầu tƣ mở rộng các d ch vụ truy cập Internet băng thông rộng nhƣ Leased

Line, VPLS, VPWS.

- ầu tƣ mở rộng CDN, CLOUD phục vụ nhu cầu giải trí cho ngƣời Việt ở Hải

ngo i.

- Nâng cấp hệ thống VoD, VoIP, Smart Home Networking, Game Online,

Game TV, sản xuất và cung ứng phần mềm.

- Xã hội h a nguồn kinh phí, thông tin, ho t động quản l , sản xuất chƣơng

trình, kênh truyền hình.

92

- Xây dựng các chính sách thu hút, giữ chân ngƣời tài, giữ chân và phát triển

khách hàng.

Tóm tắt chƣơng 3

Trong chƣơng 3, căn cứ vào kết quả của các phân tích ở chƣơng 2, căn cứ vào

tầm nhìn, sứ mệnh, giá tr cốt lõi của công ty SCTV, tác giả đã đề xuất chiến lƣợc ph

hợp cho SCTV chi nhánh V ng Tàu là:

- Chiến lƣợc cấp công ty : Tiếp tục theo đuổi chiến lƣợc tăng trƣởng tập

trung b ng cách phát triển th trƣờng và đa d ng h a sản phẩm, đồng

thời tăng cƣờng hợp tác, liên doanh,liên kết với các đơn v , cá nhân

trong và ngoài nƣớc nh m tăng năng lực c nh tranh.

- Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Theo đuổi chiến lƣợc khác biệt h a, chi phí

thấp, chiến lƣợc kết hợp khác biệt h a và chi phí thấp và chiến lƣợc

phản ứng nhanh nh m ứng ph k p thời với sự thay đổi của th trƣờng và

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Các chiến lƣợc chức năng nhƣ chiến lƣợc R&D, chiến lƣợc phát triển

thƣơng hiệu, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc sản xuất-kinh

doanh, chiến lƣợc quản tr tài chính, công nghệ thông tin… cần xoay

quanh chiến lƣợc cấp công ty và cấp kinh doanh giúp cụ thể h a việc

thực hiện mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh của công ty.

ên c nh đ , tác giả c ng đƣa ra một số giải pháp nh m tổ chức, thực hiện

chiến lƣợc một cách hiệu quả nhất.

93

KẾT LUẬN Ho ch đ nh chiến lƣợc của doanh nghiệp giữ vai tr đặc biệt quan tr ng đối với

việc đ t đƣợc hiệu quả cao trong quá trình sản xuất – kinh doanh. “Không c chiến

lƣợc, tổ chức giống nhƣ con thuyền không c bánh lái” (Joel Ross và Michael Kami)

Việc áp dụng các lý luận về chiến lƣợc vào quá trình ho ch đ nh chiến lƣợc sẽ

giúp cho doanh nghiệp xây dựng đƣợc chiến lƣợc ph hợp, đúng đắn hơn. Nhờ đ ,

doanh nghiệp sẽ đ t đƣợc mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao hơn

Luận văn đã hệ thống h a đƣợc cơ sở lý luận về ho ch đ nh chiến lƣợc .Sử

dụng lý thuyết về ho ch đ nh chiến lƣợc để phân tích môi trƣờng ho t động sản xuất

kinh doanh của công ty SCTV chi nhánh R-VT.Qua đ , tác giả đã đề xuất chiến lƣợc

cấp công ty, chiến lƣợc cấp kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng c ng nhƣ một số

giải pháp để tổ chức, thực hiện chiến lƣợc nh m đ t mục tiêu đề ra với hiệu quả cao

nhất.

Bên c nh đ luận văn c ng có một số kiến ngh sau:

ối với SCTV, tác giả kiến ngh :

• Tăng cƣờng công tác quản tr , triệt để và nhất quán trong công tác chỉ đ o xây

dựng và thực hiện các chính sách kinh doanh

• Tiếp tục hoàn thiện công tác quản tr nhân sự chất lƣợng cao

• ầu tƣ nâng cấp cơ sở h tầng, nâng cao chất lƣợng uy tín và d ch vụ

ối với tỉnh Bà R a - V ng Tàu : nên c những chính sách khuyến khích, hỗ trợ

t o điều kiện cho doanh nghiệp phát triển , t o động lực thúc đẩy c nh tranh lành m nh

giữa các doanh nghiệp.

94

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Võ Th Thu Hồng, (2016), Giáo trình Quản tr chiến lƣợc dành cho cáo lớp cao

h c, Trƣờng i h c R-VT

2. David Fred (2013), Concepts of Strategic Management: Khái Luận về Quản Tr

Chiến Lƣợc, Trƣơng Công Minh d ch, Nhà xuất bản Lao động.

3. ào Duy Huân (2013), Lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược, NXB Thống Kê

4. ào Duy Huân (2014), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế, NXB

Thống Kê

5. áo điện tử chính phủ nƣớc Cộng h a Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2015), Quy

ho ch phát triển d ch vụ phát thanh, truyền hình đến năm 2020.

6. ộ thông tin và truyền thông, Quy ho ch truyền dẫn, phát s ng phát thanh, truyền

hình đến năm 2020

7. Phó Thủ tƣớng Chính phủ V ức am (2018), Quyết đ nh 1497 phê duyệt Chiến

lƣợc phát triển thông tin quốc gia đến năm 2025, tầm nhìn 2030

95

PHỤ LỤC

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CÁC CHUYÊN GIA AM HIỂU VỀ LĨNH VỰC

TRUYỀN HÌNH, VIỄN TH NG

PHẦN I: QUẢN LÝ

1. Thông tin về ngƣời trả lời

- H và tên: …………………Năm sinh: ………Giới tính: ……………….

- ơn v công tác: ……………………………… iện tho i: ……………

- Chức danh: …………………………………..

2. Thông tin cần thiết khác

- ảng câu hỏi số: …………Ngày phỏng vấn: ………………

- Thời gian bắt đầu: ……… Thời gian kết thúc: ……………….

- a điểm phỏng vấn:…………………………………………………..

PHẦN II: GIỚI THIỆU

Xin chào Anh/Ch .

Tôi tên: T th Hải Yến, là h c viên lớp Cao h c Quản tr kinh doanh Khoá 3trƣờng

i h c à R a-V ng Tàu. Hiện tôi đang thực hiện một nghiên cứu về: “ Xây dựng

Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist –

SCTV, chi nhánh tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu”. Kính mong qu Anh/Ch vui l ng dành

chút thời gian khoảng 20 phút cho phép tôi phỏng vấn Anh/Ch một số câu hỏi c liên

quan dƣới đây. Tôi rất hoan nghênh sự cộng tác và giúp đỡ của Anh/Ch . Các kiến

trả lời của Anh/Ch sẽ đƣợc đảm bảo bí mật tuyệt đối.

PHẦN III: NỘI DUNG CH NH

Câu hỏi 1. (CÂU HỎI SÀNG LỌC): Công ty (Doanh nghiệp) của Anh/Ch c tham

gia vào lĩnh vực ho t động sản xuất kinh doanh viễn thông, truyền hình không ?

a. Có (tiếp tục)

b. Không (dừng )

Câu hỏi 2. Anh/Ch vui l ng cho điểm phân lo i các yếu tố bên trong của doanh

nghiệp kinh doanh viễn thông, truyền hình ? Cách thức cho điểm nhƣ sau: số 1 đại

96

di n cho điểm yếu l n nhất, số 2 là điểm yếu nhỏ nhất, số 3 là điểm mạnh nhỏ nhất

và số 4 là điểm mạnh l n nhất.

Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong Xếploại

1 Chất lƣợng sản phẩm d ch vụ tốt

2 Hệ thống phân phối

3 Ho t động quản tr chất lƣợng

4 Khả năng tài chính

5 Giá cả sản phẩm d ch vụ

6 Phong cách phục vụ

7 Khả năng duy truy và mở rộng khách hàng mới

8 Trình độ nhân sự

9 Ho t động marketing

10 Sản phẩm mới vào th trƣờng

11 Hoat động hệ thống thông tin

12 Hoat động nghiên cứu phát triển

Câu hỏi 3: Anh/ch vui l ng cho điểm phân lo i các yếu tố bên ngoài của công ty

mình? Cách thức cho điểm nhƣ sau:1 phản ứng kém, 2 phản ứng trung bình, 3 phản

ứng trên trung bình, 4 phản ứng tốt.

Stt Yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

1 Tiềm năng th trƣờng lớn

2 Chính tr ổn đ nh

3 Thu nhập ngƣời dân tăng

4 Khách hàng ngày càng khó tính

5 Nguồn cung ổn đ nh

6 ối thủ c nh tranh

7 Thay đổi công nghệ

8 ối thủ tiềm ẩn

97

9 nh hƣởng về kinh tế

10 Nhu xem truyền hình chất lƣợng cao của khách

hàng ngày càng cao

11 C nh tranh gay gắt

12 Chính sách của nhà nƣớc

98

BẢNG KÊNH CÁC KÊNH SCTV ĐẦU TƢ SẢN XUẤT NỘI DUNG

Stt Logo Chuẩn

phát sóng

Tần số

QAM

(MHz)

Tên kênh

1 SD- HD 730 Kênh Hài

2 SD- HD 730 Yan TV Kênh âm nhạc

3 SD- HD 730 Sao TV – Kênh Thiếu nhi

4 SD- HD 730 Kênh giải trí tổng hợp

5 SD- HD 730 Kênh mua sắm

6 SD- HD 730 Kênh sóng nhạc

7 SD- HD 730 Kênh Sân kh u

8 SD- HD 730 Kênh Thông tin – kinh tế

9 SD- HD 738 Kênh phim Châu á

10 SD- HD 850 Kênh Home Shpping

11 SD- HD 834 Kênh ca nhạc

12 SD- HD 834 Kênh Du lịch – khám phá

13 SD- HD 826 Kênh phụ nữ và gia đình

14 SD- HD 810 Kênh phim việt

15 SD- HD 730 Kênh thể thao

16

SD- HD 826 Kênh Phim nước ngoài

17 17

SD- HD 730 kênh phim truyện tổng hợp

18 SD- HD 826 Giải trí tổng hợp

99

19 SD- HD 842 Kênh Thể thao

20

iTV

Kênh ca nhạcTop Hit N,

Hàn Quốc, Quốc tế

20