Nebojša ĆirićS jedne strane, privatizacija je ispunila svoj cilj zato što bi bez privatizacije društveni kapital bio pojeden kroz gubitke društvenih firmi, ili isisan kroz razne vrste ugovora. S druge strane, cilj nije u potpunosti ispunjen

Vladislav CvetkovićOd negativnih efekata privatizacije svakako je i najočigledniji povećanje nezaposlenosti. Glavni razlog za to je izostanak investicija u ozbiljnije postprivatizaciono restrukturiranje preduzeća

Aleksandar VlahovićKada pravite tranziciju svojine iz državne i društvene u privatnu, onda se svi postojeći problemi tih preduzeća preslikavaju u privatizaciji, kao kod presečene jabuke na dva dela

D v A D E S E T G O D I N A p r I v A T I z A c I j E u S r b I j IDRUGA GODIŠNJA KONFERENCIJA „ZELENA SRBIJA – RECIKLAŽNA INDUSTRIJA, ŠANSA ZA BUDUĆNOST“

WWW.BIGEVENTS.RS BIG BIZNIS

Ekološka katastrofa u Japanu podstakla je mnoge da se zami-sle u kakvoj životnoj sredini živimo, ali u

Evropi je industrija zaštite ži-votne sredine odavno postala važan faktor u BDP-u i zapo-šljavanju. Zelena ekonomija ne samo da pruža mogućnosti za razvoj industrije, već i pred-stavlja obavezu sa kojom ćemo se suočiti prilikom ulaska u Evropsku uniju, zaključeno je na Drugoj godišnjoj konferen-ciji „Zelena Srbija - reciklažna industrija, šansa za budućnost“ u organizaciji Business info group. Na tom putu sasvim sigurno će se pojaviti problem finansi-ranja skupih projekata, ali on neće biti nepremostiv, ukoliko na vreme budemo uradili pro-jekte i spremno dočekali pristup evropskim fondovima, od kojih

su mnoge zemlje izgradile svoju ekološku infrastrukturu.Jedino se postavlja pitanje da li će srpska administracija i po-sebno lokalne samouprave ima-ti znanja i kapaciteta da iskori-ste milijarde iz IPA fondova.Prema rečima ministra za život-nu sredinu, rudarstvo i prostor-no planiranje Olivera Dulića, Srbija je imala čast da predse-dava programu za zaštitu život-ne sredine Ujedinjenih nacija, kada je termin „zelena ekono-mija“ institucionalizovan u UN.Zelena ekonomija je trebalo da bude odgovor ne samo na eko-nomsku krizu, već i na krizu energije, rastućih cena hrane, krizu ekologije. U situaciji kada se konvencionalne industrijske grane nalaze u problemima, treba iskoristiti sve što priroda daje da se naprave nova radna mesta.Zelena ekonomija je mnogo širi

pojam od sakupljanja i reciklaže smeća. Tu spadaju i obnovljivi izvori energije i energetska efi-kasnost, održivi saobraćaj, turi-zam, poljoprivreda i šumarstvo. U zelenoj ekonomiji susrela su se dva važna aspekta, ušteda re-sursa i zdraviji život. Kada bi svi u svetu zamenili po-stojeće sijalice i stavili ekološke, u jednoj godini bi se moglo ušte-deti 106 milijardi evra, ili proi-zvodnja struje 560 elektrana. U globalnoj ekonomiji vodeću ulogu u primeni ekoloških teh-nologija ima Evropska unija, ali ona je i veliki zagađivač.Evropska unija ima pola mili-jarde stanovnika i svaki od njih godišnje proizvede pola tone đubreta. Evropska industrija proizvodi 360 miliona tona ot-pada godišnje, građevina 900 miliona tona, a energetika 95

Ušteda resursa i zdraviji životZelena ekonomija sada je šansa, ali će uskoro biti i obaveza, zato treba spremno dočekati evropske fondove za izgradnju ekoloških projakata, poručuju stručnjaci

Željka Jurakić, direktorka Fonda za zaštitu životne sredine

Višak novca Količine novca koje uspemo da naplatimo i količine koje operateri uspeju da sakupe i tretiraju su u značajnoj dis-proporciji i značajan deo novca nam ostaje na raspola-ganju. Deo novca stavljen je na raspolaganje reciklažnoj industriji preko Fonda za razvoj

Klement Hung, predsednik Greentech grupe

Vlast, zagađivači i recikleri U Istočnoj Evropi uspeli smo da pokrenemo biznis koji zapo-šljava 2.000 ljudi i koji je prošle godine imao promet od 120 miliona evra. Sedište kompanije je u Rumuniji i odatle smo se širili u okruženje. U Rumuniju smo doneli tehnologiju, po-što se na Tajvanu bavimo reciklažom više od deset godina

Mirjan Poljak, generalni direktor SL Konsult

Koristite evropske fondove Za Srbiju je najznačajniji IPA fond koji finansira izgradnju institucija, prekograničnu saradnju, regionalni razvoj, sa-obraćaj, životnu sredinu, ljudske resurse, ruralni razvoj i opšti ekonomski razvoj

Oliver Dulić, ministar životne sredine, rudarstva i prostor-nog planiranja, ocenio je da je za pobedu zelene ekonomije neophodno prvo da se stvori jedan pouzdan i predvidljiv pravni okvir. On je takođe ukazao da je zelena ekonomija više od samo reciklaže i uprav-ljanja otpadom.

„Zelena ekonomija nije samo zaštita životne sredine, to je i projekat Južni tok. On prola-zi 470 kilometara kroz Srbiju i njegova gradnja će uposliti 2.000 građevinskih radnika. Pored gasovoda, gradićemo i veliko podzemno skladište gasa u Banatskom Dvoru. Ja-sno je da kada tako važna ruta prolazi kroz jednu zemlju, ona mora biti politički i socijalno stabilna. Kompletna naša privreda, ko-munalna preduzeća i gotovo ceo sistem će od 2015. godine kada krene eksploatacija Juž-nog toka, preći na korišćenje gasa. Najzad ćemo protera-ti stare kotlarnice na mazut i počećemo da gasimo indivi-dualna ložišta koja predstav-ljaju velike zagađivače život-ne sredine. Pored donošenja

OLIVER DULIĆ, ministar životne sredine, rudarstva i prostornog planiranja

Šansa za nova radna mesta

Vensan Dežer, šef Delegacije Evropske unije u Republici Srbiji je ponudio savet srp-skim vlastima koji je prima-njivan i u EU: „Budi mudar sa otpadom“. „Otpad u našoj ekonomiji ra-ste eksponencijalnom brzi-nom. Kao prvo, svetska popu-lacija raste brzo, sada imamo sedam milijardi stanovnika, a za 20-30 godina biće ih de-vet milijardi. To stvara veliki pritisak na prirodne resurse, vodu, vazduh, hranu ili me-tale. S druge strane, trošimo sve više i više. Zemlje u razvo-ju postaju sve bogatije i prate potrošačke trendove bogatih zemalja, tako da pravimo sve više smeća. Osim što otpada ima više, on je sve opasniji. Pogledajmo samo šta se de-šava u Japanu. Period razla-ganja nuklearnog otpada nije 100 ili 1.000 godina, već sto-tine hiljada godina. Možemo da smanjimo pro-

izvodnju otpada, ili ga reci-kliramo i ponovo koristimo. Možemo da koristimo proi-zvode koji imaju manje kom-ponenti i time stvaraju manje otpada. Možemo da imamo bolje upravljanje otpadom i da otpad koristimo za stvara-nje energije. EU je proteklih godina preu-

VENSAN DEŽER, šef Delegacije Evropske unije u Republici Srbiji

„Budi mudar sa otpadom“

( NASTAVAK NA STRANI 2 )

( NASTAVAK NA STRANI 3 ) ( NASTAVAK NA STRANI 2 )

Ile KOvačevIć

Dvadeset godina posle donošenja prvog srpskog zakona o privatizaciji 1991. i posle 10 godina sprovođenja posledn-jeg, trećeg modela iz 2001. godine, više od 300 preduzeća vraćeno je u naručje srpske države kao najmanje savesnog vlasnika. Prisustvo nekoliko desetina uspešnih i kredibilnih stranih i domaćih investitora donekle ublažava sumornu sliku privatizacije u Srbiji.

alibi za neuspehe samo donekle mogu da budu sankcije i rat iz 90-tih godina kada je jedinica za specijalne operacije bila deo vladajuće strukture i kada su sistematski obezvređivani dinar i imovina preživelih preduzeća i socijalnih fondova. Danas Sr-bija ima blizu milion nezaposlenih, bekstvo stručnjaka i radnu snagu čije kvalifikacije su najpogodnije za javne radove.

Ove nesporne činjenice mogle bi da liče na uobičajenu i raširenu demagogiju na javnoj sceni Srbije, ako odmah ne bi-smo rekli da je većina preduzeća koja su uspešno privatizovana 90-tih godina, kao i većina onih koja su u poslednjoj deceniji prodata tenderom – najbolji deo naše pri-vrede, koji poslednjih godina nosi izvoz (proizvodnja osnovnih metala, proizvod-nja i prerada poljoprivrednih proizvoda, farmacija...) Nažalost, njihov broj je ve-oma mali, kao što je slučaj i sa srpskim izvozom.

Pre 20 godina, avgusta 2001, u Srbiji je usvojen prvi zakon o privatizaciji, pre tačno 10 godina, juna 2001. usvojen je treći zakon po redu, a posledice njegove primene danas su obeležene svakodnevnim štrajkovima, masovnim hapšenjima kriminalnih grupa u liku novih vlasnika i/li menadžera privati-zovanih preduzeća i povratkom države kao nesavesnog vlasnika i upravljača u propala preduzeća. Sve to praćeno je demagogijom kao proverenim sredstvom za anesteziju ili adrenalin – zavisno šta je kome namenjeno.

Prvi modeli i privatizacija kao opasna reč

Do 1991, kada je počeo raspad bivše SFRJ, iz današnje perspektive, paradoksalno, Srbi-ja je prednjačila u privatizaciji i preduzetniš-tvu među svim zemljama u tranziciji, iako je na saveznom nivou, a ne u Srbiji, u vreme tadašnjeg premijera ante Markovića, pre-vladala takva politička opcija. Privatizacija je prvi put omogućena saveznim Zakonom o društvenom kapitalu iz 1989. godine, koji je propisao promenu vlasništva podelom i/li prodajom internih deonica preduzeća. U svakom slučaju navedeni uspeh ide u prilog tadašnjim srpskim preduzetnicima, za razli-ku od tadašnjih čuvara poretka kojima su i posle pada Berlinskog zida smetale i same reči „privatizacija“ i „višepartijski sistem“.

Srbija je u periodu 1991 – 2001. svojim zakonima tri puta menjala modele i metode prodaje. Od 1992. do 2000. godine, u uslovi-ma međunarodnih sankcija, gubitka tržišta,

ratova u okruženju i NaTO bombardovanja (1999), sive ekonomije, visoke inflacije i opšte kriminalizacije društva, ovaj proces tekao je neravnomerno. Privatizacija koja je sprovedena u periodu do kraja 1993, zbog hiperinflacije gotovo je potpuno poništena 1994. kada su akcije preduzeća praktično oduzete sa obrazloženjem da su stečene po veoma niskoj ceni.

Zakon o društvenom kapitalu ipak je otvorio istorijsku mogućnost za privatiza-ciju preduzeća u društvenoj svojini putem izdavanja i prodaje internih deonica ili kroz prodaju preduzeća. On je bio izrazito libe-ralan i stimulativan, a davao je prednost menadžerima i radnicima u preduzećima. U praksi je preovladavao model privati-zacije putem internih deonica sopstvenih preduzeća po povoljnijim uslovima (popust ili kredit) uz pravo preče kupovine. Relativ-no veliki broj deonica kupljenih uz popust objašnjava se činjenicom da se početak primene modela podudario sa početkom primene programa reformi iz decembra 1989. koji je kao jednu od najvažnijih po-luga predviđao zamrzavanje plata u prvoj polovini 1990. Sve zarade koje nisu mo-gle da budu podeljene kroz lične dohotke usmeravane su u kupovinu deonica. Tako je jedna restriktivna i nepopularna mera dala neočekivan podsticaj privatizaciji.

Neka preduzeća izdavala su i eksterne deonice, a u nekim drugim interne deonice su transformisane u eksterne, ali je mali broj preduzeća na ovaj način ulazio u svojinsku transformaciju. Spoljni vlasnici mogli su da

ih kupe samo ukoliko zaposleni za to nisu bili zainteresovani. Mali broj preduzeća je izvr-šio privatizaciju kroz prodaju preduzeća ili njegovog dela. Savezni zakon je samo u po-četku dozvoljavao dokapitalizaciju, odnosno da novac od prodaje ostaje u preduzeću kao dodatni kapital za razvoj. Za samo četiri me-seca primene u 1990. (septembar-decembar) transformisano je 169 preduzeća (četiri pro-daje i 165 dokapitalizacija), a u prvih osam meseci 1991. (januar-avgust) 1.051 predu-zeće (pet prodaja i 1.046 dokapitalizacija). Ukupno, u toku 12 meseci u proces privati-zacije dobrovoljno je ušlo više od 1200 pre-duzeća. Posle samoupravljanja koje je jedino moglo da funkcioniše uz monolitnu partiju, navedeni model bio je izgleda pravi recept za promenu vlasništva i upravljanja.

Poništavanje i revizija iz 1994.

Donošenjem i primenom republičkog Zakona o uslovima i postupku pretvaranja društvene svojine u druge oblike svojine, iz avgusta 1991. započela je sledeća etapa privatizacije u Srbiji. Ovim zakonom uve-deni su znatno restriktivniji uslovi za priva-tizaciju: (1) uvedena je obavezna procena vrednosti kapitala (2) smanjeni su popusti za kupovinu akcija (sa 30 na 20 odsto), (3) ograničen je obim emisije s popustom - jed-no lice moglo je da kupi akcije u vredno-sti do današnjih 10.000 evra, (umesto do 15.000 ranije), (4) skraćen je period otplate akcija sa deset na pet godina. > 4. STRANA

U junu ove godine navršava se 20 godina od po-četka privatizacije u Srbiji. Ovaj proces, označa-van kao tranzicija iz socijalističkog u kapitalistički privredni i politički sistem, od početka su prati-

le kontroverze – od osporavanja, poništavanja, do pohvala i dokazivanja da je to bio jedini put. Business Info Group donosi analizu dve decenije privatizacije, kao i različita viđenja aktera o tome

da li je to bio potpuno promašen proces, ili da je bio neophodan i u osnovi dobar uz neke greške. U svakom slučaju, ima dobrih argumenata za obe tvrdnje, zavisno od primera koji se posmatra.

Povratak u zagrljaj države

02 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

bIG bIzNIS. Direktor i urednik izdanja: biljana Stepanović. Urednik fotografije: Dragan Milošević. Novinari: Miloš Obradović, biljana Anđelić. Konferencije: Anica Divac, Snežana Terzić, Dušanka Stevanović, Sanja Milošević, Milica janković, jelena pešić. Grfički dizajn: produkcija pNM. Štampa: politika Štamparija d.o.o. Izdaje: business Info Group, bulevar despota Stefana 12/vII, beograd. Telefon: +381 11 2258 895. E-mail: office@big.co.rs

Zakon o privatizaciji iz 2001, koji je služio kao dominantan model pretvaranja društvenog u privatno vlasništvo definitiv-no je iscrpeo svoje efekte. Preostala predu-zeća sa društvenim kapitalom uglavnom će biti privatizovana nestandardnim metoda-ma, najavljuje Cvetković.

Kako ocenjujete proces privatizacije nakon 10 godina od usvajanja Zakona o privatizaciji?čvrsto verujem da je pretvaranje društve-

nog u privatni kapital bilo neophodno i sma-tram da je privatizacija, uprkos svim slabosti-ma, u ovom smislu bila uspešna. Društveni kapital je već sa kraja osamdesetih postao ve-lika prepreka privrednom razvoju, pre svega zbog tri velika problema koji su bili prisutni u skoro svim društvenim preduzećima: zasta-rela tehnologija, ogromni dugovi i preveliki broj zaposlenih. Mnogi danas zaboravljaju u kojoj je meri društveni kapital bio izvor zna-čajne korupcije i neformalne privatizacije. Sa tim oblikom vlasništva moralo se završiti što pre i jednom za svagda.

Mnogo je ciljeva proklamovano 2001. go-dine kada je ustanovljen ovaj model privati-

zacije. Neki su ispunjeni, a neki nisu. Ovaj model koji je trebalo da privuče investicije i da transformiše privredu, dao je odlične efekte u ranijim fazama, ali se u kasnijim fazama pokazalo da nije obezbedio odgo-varajući kvalitet investitora.

Koji su negativni efekti privatizacije?Od negativnih efekata privatizacije sva-

kako je i najočigledniji povećanje nezapo-slenosti. Glavni razlog za to je nedovoljno investiranje, odnosno izostanak investicija u ozbiljnije postprivatizaciono restrukturi-ranje preduzeća. U periodu velike ekspan-zije finansijskog sektora izmedju 2004. i 2008, kada su banke investitore maltene vukle za rukav da uzimaju kredite, mnogi su mislili da su sposobni da se upuste u vlasniš-tvo nad preduzećem, da mogu da obezbede i poslovanje i investicije i redovno isplaći-vanje zarada, a da će se svi problemi sami od sebe rešiti. Gde god su se desile ozbiljne investicije nakon privatizacije ta preduzeća i sada dobro posluju. Tamo gde je do izraža-ja došao špekulativni karakter transakcija koje su pre svega imale druge ciljeve, tu se desio neuspeh privatizacije.

Može se polemisati o tome da li je priva-tizacija u tom periodu suštinski mogla da omogući otvaranje novih radnih mesta, ali se mora imati u vidu stanje naše privrede u koju nije investirano još od početka osam-desetih godina. Sve je to rezultiralo da pre-

duzeća nisu u dobroj kondiciji dočekala po-četak privatizacije i da ne mogu brzo i lako da postanu bolja, čak ni kada su ozbiljni in-vestitori postajali njihovi vlasnici. eviden-tan je efekat smanjenja zaposlenih čak i u najuspešnije privatizovanim preduzećima,

Preduzeća čija je privatizacija propala, neće se prodavati pošto poto, već će se privatizovati ako se nađe pravi strateški partner. Za ceo proces tranzicije karakte-ristično je da suštinski nismo imali drugog izlaza. Društvena svojina nije mogla da op-stane. To je bilo nasleđe prošlosti kada se podrazumevalo da su svi vlasnici svega. To je koncept koji je potpuno neodrživ, kaže u intervjuu za Big Biznis ministar ekonomije i regionalnog razvoja Nebojša ćirić.

Da li je privatizacija u poslednjih deset godina ispunila zacrtane ciljeve?S jedne strane, privatizacija je ispunila

svoj cilj zato što bi bez privatizacije druš-tveni kapital bio pojeden kroz gubitke društvenih firmi, ili isisan kroz razne vrste ugovora. Imamo primere društvenih predu-zeća koja još nisu privatizovana, gde nema nove tehnologije, gde ljudi sastavljaju kraj sa krajem, ili dobijaju neke male zarade ili ne dobijaju ništa, računi tih preduzeća su u blokadi. Oni očekuju da država nađe moda-litet da im pomogne. Da nije privatizacije, za dobar deo preduzeća ne bi bilo spasa i završila bi u stečaju.

S druge strane, cilj nije u potpunosti is-

punjen, jer ideja sa samog početka procesa privatizacije 2001. godine, da se suštinski promeni struktura privrede, nije završena.

Ideja je bila da upravo kroz privatizaciju ove firme nađu strateške partnere, da investira-ju i da obezbede da radnici redovno dobijaju plate. U jednom delu to nije ispunjeno, jer je kod nekih preduzeća raskinut privatizacioni ugovor i ona su otišla u stečaj. Ipak, deo pre-duzeća, uglavnom ona koja su privatizova-na kroz tendere, koja su našla strateške par-tnere, gde su urađeni investicioni programi, gde je posao unapređen ili promenjen, sada doprinose rastu industrijske proizvodnje i izvozu. Takvih primera ima dosta, Merima iz Kruševca, Fabrika cementa Beočin, Tigar, Kolubara Univerzal, pivare...

Rezultati privatizacije u odnosu na druge zemlje JIE?Modeli privatizacije u drugim zemljama

bili su različiti. Kod nas je blizu 30 odsto privatizacionih ugovora raskinuto. To je na nivou proseka u zemljama u tranziciji koje su imale proces privatizacije isti ili sličan našem. Jedan korpus preduzeća u privredi nije imao tržišnu perspektivu i morao je da propadne. Do pre nekoliko godina kod nas je procenat raskinutih ugovora bio mnogo manji, ispod 20 odsto, a onda je naglo po-čeo da raste sa izbijanjem svetske ekonom-ske krize. vlasnici više nisu imali pristup finansiranju kod banaka, negde su isti ljudi bili vlasnici više firmi i one su se lančano rušile. Uzevši u obzir iskustva drugih iz pri-vatizacije, to je bio efekat koji se donekle i očekivao.

Kada biste mogli, šta biste promenili u modelu privatizacije ili njenom sprovođenju?

Prvo, od početka je proces kontrole ka-pitala, odnosno zakonitosti stečenog novca kojim su se kupovala preduzeća, morao biti oštriji. Druga stvar je pitanje menadžerskih sposobnosti. Tamo gde smo imali tender-sku privatizaciju, kvalifikacione uslove, gde smo tražili da preduzeća budu iz iste branše, da imaju iskustvo i finansijsku sposobnost, skoro nigde nismo imali propalu privatizaci-ju. Inicijalna ideja privatizacije 2001. godi-ne je bila da se kroz aukcijsku privatizaciju domaćim kupcima bez nekih kriterijuma i kupovinom na rate omogući povoljniji tretman u odnosu na strane kupce. To je tada izgledalo kao dobra ideja da se pomo-gne našim ljudima, ali da se sada ponovo pravi model privatizacije, ja bih bio protiv da preduzeća prodajemo na rate. Takođe, morao bi se naći mehanizam kontrole da li kupac može da upravlja tim preduzećem i poreklo kapitala kojim se kupuje. ali lako je biti general posle bitke i pričati sa distance od deset godina. Može se samo zamisliti sa kakvim problemima su se suočavali autori Zakona o privatizaciji.

Da li je država mogla da uradi više na sprečavanju ulaska prljavog novca u privatizaciju?Svaka država u tranziciji vremenom iden-

tifikuje probleme, počne da ih rešava i sigu-ran sam da će ih i naša država rešiti. Imamo primere da su u privatizaciji učestvovale određene kriminalne grupe i da su novcem stečenim ilegalnim aktivnostima kupovali firme. Neki od njih su sada u zatvoru, op-tuženi ili su za njima raspisane poternice, privatizacioni ugovori su raskinuti, nekima

NEbojŠA ĆIRIĆ, ministar ekonomije i regionalnog razvoja

Više nema privatizacije po svaku cenuDo pre nekoliko godina kod nas je procenat raskinutih

ugovora bio mnogo manji, ispod 20 odsto, a onda je naglo počeo da raste sa izbijanjem ekonomske krize. Vlasnici

više nisu imali pristup finansiranju kod banaka, negde su isti ljudi bili vlasnici više firmi i one su se lančano rušile.

VlADISlAV CVETKoVIĆ, direktor Agencije za privatizaciju

Kontrolor umesto prodavcaAgencija za privatizaciju u poslednjih deset godina menja

ulogu, umesto prodaje društvenih preduzeća, akcenat se stavlja na kontrolu ugovora i upravljanje firmama

čija je privatizacija propala, kaže za big biznis Vladislav Cvetković, direktor Agencije za privatizaciju.

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 03

od njih je oduzeta imovina. Upravo takav kapacitet do pre dve godine nismo imali. Bilo je potrebno dosta vremena da se ta oblast zakonski reguliše. S druge strane čak i da je pre nekoliko godina postojala sum-nja da je novac nelegalno stečen i da ste im zato zabranili kupovinu preduzeća, to bi bilo ozbiljno kršenje ljudskih prava. To bi značilo da država presuđuje i pre donošenja optužnice, a kamoli suđenja. Problem spre-čavanja pranja novca je svuda u svetu vrlo komplikovan, teško se utvrđuje, zahteva puno resursa i kvalifikovan kadar.

Šta će biti sa preduzećima kod kojih je propala privatizacija?To su sada državna preduzeća i strategija

Ministarstva ekonomije je veoma jasna. Do kraja mandata ove vlade staraćemo se da ta preduzeća konsoliduju poslovanje, gde nema proizvodnje da otpočne, da obezbe-dimo da radnici dobiju zarade i da budu uplaćeni doprinosi. To nije lako i zahteva mnogo truda i rada, novca, ali i kvalifikova-nih ljudi. Privatizacije po svaku cenu neće biti. Konsolidovaćemo ih i restrukutrirati gde je to moguće i onda naći strateškog partnera. Na primer, subotičko „Bratstvo“ je pre dve godine zaustavilo proizvodnju i radnici su štrajkovali glađu. To preduzeće je ponovo postalo državno, pokrenuli smo proizvodnju, imenovali upravni odbor i menadžment i pre dva meseca ono je pri-vatizovano ponovo od strane slovačke kom-panije „Tatra vagon“ koja je drugo najveće preduzeće za proizvodnju i remont vagona u evropi. To su situacije kada ćemo priva-tizovati preduzeća. Sigurno neću dozvoliti da se firme privatizuju pošto -poto, pa da opet za godinu-dve dana raskidamo ugovor. Sigurno će neka preduzeća ostići u stečaj, jer nemaju nikakvu budućnost, a radnicima će biti obezbeđen socijalni program.

Nije uvek tačno da je država loš me-nadžer, ali je problem što ima mnogo predu-zeća. Privatizacija zato i postoji kao institut da se država ne bi bavila time. Nema dovolj-

no kvalifikovanog kadra koji bi mogao na adekvatan način da se bavi upravljanjem u 2.000 preduzeća.

Zašto se u Srbiji stečaj ne koristi kao način za oporavak preduzeća?Stečaj i bankrot su regularna i redovna

stvar u razvijenim tržišnim ekonomijama.Kod nas se stečaj poistovećuje sa smrću

preduzeća. Po novom Zakonu o stečaju ima-te mogućnost radnog stečaja, da sami pri-premite plan reorganizacije za koji će glasati poverioci, da za jedan dan uđete i izađete iz stečaja i da ako normalno radite i servisirate obaveze, nikada više ne uđete u stečaj. To je na primer uradio Dženeral motors.

S druge strane jednostavno postoje pre-duzeća koja ne mogu da opstanu. Ona idu u stečaj, ali njihova imovina može da bude kupljena od strane nekog drugog koji će da je stavi u novu funkciju. Ovde postoji na-sleđe prošlosti i predubeđenje da je država odgovorna da napravi dobre vrtiće, dobre škole, da besplatno školuje, da posle toga obezbedi posao, da obezbedi da nikada ne izgubite posao, da država obezbedi redovnu platu, da obezbedi penziju i to da bude pri-stojna i da se što duže dobija. To više nigde ne postoji.

U stečaju neko izgubi posao, ali tu imovi-nu neko drugi stavi u funkciju i neki drugi ljudi dobiju posao.

Na red dolazi privatizacija državnih u javnih komunalnih preduzeća. Kakva je strategija za njih?Kod državnih preduzeća vlada je zauzela

jasan stav da se ide od slučaja do slučaja. Imali smo pokušaj privatizacije „Galenike“ kada nije pronađen adekvatan partner i nije bilo privatizacije. ako se takav pojavi, ići će se u privatizaciju.

Što se tiče javnih komunalnih predu-zeća, situacija je mnogo komplikovanija. već neko vreme sa Stalnom konferencijom gradova i opština i sa stranim ekspertima radimo na strategiji transformacije jav-nih komunalnih preduzeća. Ne mogu se izjednačiti javna komunalna preduzeća u Beogradu sa onima u Babušnici. Nije isto vodovod, odnošenje smeća ili gradske elek-trane. Svaka od tih oblasti je specifična.

S druge strane, postoji ideja zaposlenih u tim preduzećima da dobiju besplatne ak-cije. Postavlja se pitanje i da li javna komu-nalna preduzeća uopšte treba privatizovati, ako treba, da li većinski ili manjinski, da li treba obuhvatiti i podelu besplatnih akci-ja, da li treba ići na model javno privatnog partnerstva, ili menadžerske ugovore. Zato izrada ove strategije traje toliko dugo, ali moj stav je da to ne treba da bude klasična privatizacija. Ministarstvo ekonomije radi na Zakonu o javno privatnom partnerstvu i očekujem u narednih nekoliko meseci da bude usvojen na vladi, a u Skupštini do kra-ja ove godine.

Tome se mora pristupiti pažljivo, jer od pravilnog funkcionisanja tih preduzeća zavisi da li ćete uopšte dobiti komunalnu uslugu, da li će biti zadovoljavajućeg kva-liteta i da li će biti na vreme.

Kod privatnog operatera komunalne usluge biće nula tolerancije kod neplaćanja usluge. Sada imamo situaciju da ljudima koji godinama nisu plaćali komunalne uslu-ge sud pleni imovinu. To je prema zakonu, ali opet treba shvatiti i te ljude. U uslovima krize i tranzicije to je i socijalno pitanje.

Miloš Obradović

a ta preduzeća su danas veliki izvoznici i generatori privrednih razvoja.

Kako objašnjavate da neki kupci nisu povećavali vrednost preduzeća koja su kupili, već su ih uništavali?To se, nažalost, ispostavilo tek naknad-

no. vi ne možete unapred znati kakve su sposobnosti i namere potencijalnog kupca, ali smo mi od početka znali da je apsolutno neophodno da obezbedimo dva uslova – da sve prodaje budu potpuno javne i da omo-gućimo slobodno nadmetanje. Kriterijumi su uvek bili unapred poznati, u tenderima su oni bili strožiji, dok u aukcijama nisu bili toliko strogi jer se išlo na to da na njima uče-stvuju ne samo strani investitori već i da se domaći uključe u proces privatizacije.

Ispostavilo se da neki od tih kupaca pre-duzeća nisu imali menadžerski ni profesi-onalni kapacitet da sprovedu postprivati-zaciono restrukturiranje i da obezbede da preduzeća nastave sa delatnošću koja je zatečena. Nije bilo za očekivati da sve fir-me nastave da obavljaju identičnu delatnost kao ranije jer se privredna struktura menja-la, jako je porastao uslužni sektor, dok je industrija zapostavljena. činjenica je da su se mnogi vlasnici fokusirali na brzo izvla-čenje uloženog i u velikoj meri se to svo-dilo na konverziju osnovne u neku drugu delatnost preduzeća bazirano na drugačijoj upotrebi nekretnina. U nekim slučajevima je konverzija imovine u neku profitabilniju formu delatnosti bila neminovna, ali tamo gde je dovelo do devastacije preduzeća, pri-vatizacija je zaista ličila na pljačku. Takve privatizacije su raskinute.

Zbog loših privatizacija u javnosti se stvorilo uverenje da je ceo proces loš i da privatizaciju treba revidirati?Dobre vesti i dobri primeri obično nisu

toliko vidljive u javnosti koliko je to slučaj sa lošim. Oko 2.400 društvenih preduzeća je privatizovano kroz tendere i aukcije, od toga je više od 620 ili više od jedne četvrtine raskinuto, dok u oko 600 preduzeća agen-cija još uvek kontroliše izvršenje ugovornih obaveza. agencija se suštinski itekako bavi revizijom privatizacije - ne postoji bolja re-

vizija od raskidanja ugovora sa nesavesnim vlasnikom. Svi ostali zahtevi se najčešće ko-riste u dnevno političke svrhe. Mislim da bi revizija koja bi preispitivala sve privati-zacije, uključujući i one gde je rok važenja ugovora istekao, unela veliku neizvesnost među sve one investitore koji su bili savesni, ispunjavali ugovorne, a sada uspešno poslu-ju i zapošljavaju veliki broj radnika.

U javnosti se često ističe da nije vođeno računa o poreklu novca u privatizaciji. Od samog početka privatizacije, jasno

su bile podeljene nadležnosti različitih in-stitucija u tokovima novca u privatizaciji. Odmah moram da istaknem jednu stvar – agencija za privatizaciju ne kontroliše tokove novca. Do agencije za privatizaciju dolazi samo novac koji je prošao kroz zva-nične kanale banaka koje posluju u Srbiji. Nijedna privatizacija se nije sprovela plaća-njem kupoprodajne cene u kešu. a svaka ta transakcija jeste pod nadzorom nadležnih organa. Osim toga postoji čitava regulativa za sprečavanje pranja novca u kojoj cen-tralnu ulogu imaju Uprava za sprečavanje pranja novca, Narodna banka i poslovne banke. Da li je bilo prljavog novca zaista nije pitanje za agenciju za privatizaciju.

Sada se mnogo aktivnije proverava šta se ranije događalo, imamo i značajniji broj istražnih postupaka MUP-a i Tužilaštva usmerenih čak i na privatizacije iz perioda od pre šest ili više godina, ali ja bih rekao da je to u velikoj meri zakasnela operacija. Ne u smislu kazne za pojedince jer oni moraju odgovarati za svoje postupke, već u smislu nenadoknadive štete za preduzeća. To je moralo da bude usklađeno sa postupcima privatizacije i tako bismo imali mnogo ma-nji broj loših privatizacija i manje negativ-nih pojava koje su je pratile.

Koji su najčešći razlozi za raskid privatizacionih ugovora?U velikom broju slučajeva razlog za raskid

kupoprodajnih ugovora bilo je neplaćanje rate. Ispostavilo se da je veliki broj vlasnika precenio svoje mogućnosti i obaveze koje je primio na sebe kupovinom preduzeća, te da

zapravo nema finansijski kapacitet. Slede neodržavanje kontinuiteta u poslovanju i nepoštovanje socijalnog programa, a u ma-njem broju slučajeva tu je i nedostavljanje bankarskih garancija za investicije i neiz-vršenje investicione obaveze. Po pravilu, u svim raskinutim ugovorima postoji više od jednog razloga za raskid. Obično kupci koji nisu platili ratu nisu ni investirali, nisu iz-mirili obaveze iz socijalnog programa ...

Spomenuli ste nestandardne modele privatizacije za preduzeća koja još nisu privatizovana ili čija je privatizacija propala. Koji su to modeli?Kao što sam već istakao, postojeći model

privatizacije je u velikoj meri iscrpeo svoje mogućnosti. Sva društvena preduzeća su makar jednom ponuđena na prodaju, ali kupaca, u ovom trenutku, očigledno nema. I umesto da sedimo i čekamo kupce godi-nama, mi smo u saradnji sa Ministarstvom ekonomije i regionalnog razvoja i SIePa po-čeli da primenjujemo nove forme privatiza-cije u okviru postojećih zakonskih okvira.

Neke neuspešne privatizacije uspeli smo da pretvorimo u uspešne priče kao što su primeri Fabrike Hartije Beograd, investicije Jura korporacije u fabrici Zastava elektro u Rači, ili Benetona koji bi uskoro trebalo da, nadamo se, preporodi Niteks iz Niša. Kroz postupak restrukturiranja obezbeđujemo da se neki strateški investitor zainteresu-je kupovinom nekog dela imovine. Sada je mnogo češći slučaj prodaje imovine, a ne prodaja kapitala. To se pokazuje kao efika-san model jer se obezbeđuje da se uposli neka imovina koja stoji, ali da se pre svega obezbedi stabilno poslovanje preduzeća i si-gurnost radnih mesta zaposlenih. Cilj nam je da dobijemo kupce koji su zainteresovani da dugoročno razvijaju pre svega proizvod-nu delatnost u Srbiji.

Daću vam odličan primer. Imali smo 11 neuspešno privatizovanih poljoprivrednih preduzeća sa prilično velikim problemima. Odlučili smo da napravimo „zeleni pul“, objedinjeno upravljanje tim preduzećima, gde smo domaćinskim gazdovanjem samo u ovoj godini uspeli od gubitaša da napravimo rentabilna preduzeća.

S obzirom da se period masovne privatizacije približio kraju, da li se promenila i uloga Agencije za priva-tizaciju?agencija za privatizaciju se u hodu pre-

strojila i promenila svoju ulogu. Od institu-cije koja je bila oformljena da na najbrži i najefikasniji način privatizuje veliki broj pre-duzeća, od 2009. godine kada je najveći broj preduzeća privatizovan i od kada je počelo masivno raskidanje ugovora, mi smo prila-godili instituciju kontrolisanju privatizacija. Delovi agencije koji su pripremali preduzeća za privatizaciju praktično ne postoje.

Okosnica naše delatnosti danas je kon-trola privatizacionih ugovora, ubrzano do-vršenje stečajnih postupaka i nadzor nad radom preduzeća gde je raskinuta privatiza-cija. velike napore ulažemo i u upravljanje preduzećima u kojima je raskinuz ugovor o privatizaciji i koja su sada ponovno držav-na. Trenutno imamo više od 200 preduzeća kojima se aktivno bavimo.

Miloš Obradović

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

04 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

1. STRANA < Uvođenje ovih obaveza i novina i državnog posredovanja u postupku priva-tizacije usporilo je taj proces, tako da je su privatizovana samo 34 preduzeća do kraja 1991. i 139 preduzeća u 1992. Međutim, tokom galopirajuće inflacije i obezvređiva-nja procenjene vrednosti društvenog kapi-tala, proces privatizacije je ponovo ubrzan, tako da je do kraja 1993. privatizovano 465 preduzeća.

Od oko 700 preduzeća koja su privatizo-vana po republičkom zakonu više od 200 preduzeća je proces započelo po saveznom, a nastavilo po republičkom zakonu. Najveći broj obavljenih transformacija po republič-kom zakonu (više od 60 odsto) u periodu avgust 1991 – avgust 1994, odnosio se na model prodaje kapitala sa i bez popusta. Po-četkom 1994. u oko 2.000 preduzeća bilo je privatizovano više od 40 odsto ukupnog društvenog kapitala.

Izmenama i dopunama zakona od 1994. u naredne tri godine (1994-1997) preina-čene su gotovo sve do tada izvršene privati-zacije, sa namerom da se vrednost stečenih prava na akcije umanji za efekat inflacije, pa je propisano da sva preduzeća izvrše reva-lorizaciju vrednosti društvenog kapitala i upisanih akcija (ili udela). Kao rezultat ovih mera, udeo akcijskog kapitala u ukupnom kapitalu društvenih preduzeća smanjen je za deset puta - sa oko 40 odsto na oko 4 od-sto. Posle revizije privatizacija je naredne tri godine bila gotovo obustavljena, a 436 ranije transformisanih društava kapitala ponovo je vraćeno u status društvenih pre-duzeća. Ipak, oko 500 preduzeća, koja su pokrenula i okončala spor pred ustavnim sudom, uspelo je da poveća udeo privatizo-vanog kapitala, i velik broj baš tih je preži-veo sve kupce i sve eksperimente.

Mešoviti model iz 2007.

S namerom da se posle velikog zastoja ubrza privatizacija, sredinom 1997. donet je Zakon o svojinskoj transformaciji. Po četvrti put u naslovu zakona nema reči „privatizaci-ja“. Prvi put je omogućena besplatna podela do 60 odsto ukupnog kapitala preduzeća, i to ne samo zatečenim i bivšim zaposlenima već i ostalim građanima. Istovremeno, pri-menom Zakona o preduzećima iz procesa privatizacije je izuzeto 468 javnih preduzeća u vlasništvu države. Do donošenja zakona iz

1997. u proces autonomne privatizacije ušlo je oko 2.600 preduzeća koja su posedovala oko 42 odsto imovine i kapitala i imala su oko 640.000 radnika. Do donošenja zako-na iz 2001. jednim od modela privatizacije u različitim periodima, bilo je obuhvaćeno oko 2.000 društvenih preduzeća, što je činilo oko 40 odsto ukupnog broja tih preduzeća, ali samo oko 15 odsto ukupnog društvenog kapitala u privredi Srbije.

Prema ovom modelu, korišćeni su sledeći metodi privatizacije: (a) podela – upis ak-cija – u prvom krugu u kojem su akcije pre-nošene na zaposlene i građane bez naknade (posle prenosa 10 odsto akcija na penzioni fond); (b) prodaja akcija – u drugom kru-gu, u kojem se akcije prodavane građanima i zaposlenima s popustom ili bez popusta (za investitore izvan preduzeća); (c) dokapitali-zacija s popustom, koja je bila stimulativna jer novac dobijen od privatizacije ostajao u preduzećima i (d) zamena duga za akcije uz popust do 20 odsto od ukupnog duga.

Primenom ovog zakona u periodu 1997-2001. privatizovano je 786 preduzeća, čiji je ukupni kapital iznosio oko 5,2 milijarde maraka ili oko 2,6 milijardi evra. U proces privatizacije od početka 1998. do promena

iz oktobra 2000. ušlo je 415 preduzeća, a samo za oko 100 dana - do suspenzije prava na autonomnu privatizaciju (15. februara 2001) čak 348 preduzeća, jer se očekiva-lo brzo donošenje novog zakona. Pored toga, naglom povećanju broja preduzeća koja su ušla u privatizaciju doprineo je realni zvanični kurs dinara od novembra 2000. što je višestruko uvećalo dinarsku protivvrednost pripadajućih prava na be-splatne akcije (400 DeM za svaku godinu radnog staža). Da u međuvremenu do 2000. nije bilo novih sankcija i bombardovanja, model iz 2007. nešto modifikovan, možda bi i preživeo sve promene i bio primenjen i posle smene vlasti u 2000. godini.

Vremena tamnih naočara

Privatizaciju i strana ulaganja u Srbiji, bez obzira na vreme izvođenja, modele, metode i vlast, prate sporovi, naročito karakteristični za velike transakcije (Galenika 1990, Mo-btel 1994, Telekom 1997, Sartid, 2003, luka Beograd i C market 2005, NIS 2008...)

Zakon o privatizaciji, donet 29. juna 2001. prvi put je nedvosmileno utvrdio da je privatizacija obavezna i oročena. Prodaju kapitala, u celini je uređivala, sprovodila i kontrolisala državna agencija za privatiza-ciju. Zakonima i odgovarajućim uredbama donetim sredinom 2001. detaljno su propi-sani metodi i procedure privatizacije. Novi model privatizacije podrazumevao je javnu prodaju do 70 odsto kapitala/imovine pre-duzeća sa društvenim i državnim kapitalom metodom javnog tendera ili javne aukcije, kao i prodaju manjinskih paketa iz akcij-skog fonda ranije privatizovanih preduzeća. Suspenzija postojećeg i potreba uvođenja novog modela zasnovanog na prinudnoj prodaji, obrazloženi su mnogim nepravil-nostima i zloupotrebama, uključujući ne-realne procene kapitala. Istovremeno, nove vlasti zatekle su praznu blagajnu, a socijal-no stanje bilo je dramatično.

Nastavak privatizacije podrazumevao je završetak privatizacije delimično privati-zovanih preduzeća, privatizaciju formalno transformisanih preduzeća, privatizaciju društvenih preduzeća i privatizaciju držav-nih preduzeća, koja nije bila ni počela.

Upotreba i rezultati trećeg modela 2001-2011.

Od januara 2002. kada su pristigli prvi prihodi od prodaje tri cementare i prva rea-govanja zbog toga što su (kao i tri šećerane, nešto kasnije) prodate na istom tenderu, i što je otvorilo prostor za prethodne dogo-vore i uslovilo nisku cenu - zaključno sa ma-

jem 2011. godine, prodata su ukupno 2.383 preduzeća (uključujući i manjinske pakete na berzi), u kojima je bilo oko 334.000 zapo-slenih. Uprkos znatno većim očekivanjima, ukupan prihod od prodaje iznosio je samo oko 2,7 milijardi evra, od čega je u prve tri godine prihodovano oko 50 odsto navedene sume. Istina, oko 1,2 milijarde evra iznosile su investicije u privatizovana preduzeća. Metodom javnog tendera prodato je samo 91 preduzeće, iako je bilo upućeno 300 javnih poziva. Na javnim aukcijama pro-data su 1.652 od ukupno 4.053 preduzeća za koja su upućeni javni pozivi za prodaju ovim metodom. Do kraja maja 2011. godi-ne raskinuto je 628 ugovora, ili više od 26 odsto. Iako su uslovi prodaje bili izuzetno stimulativni, najveći broj je raskinut zbog neplaćanja rata, a potom i zbog neodržava-nja kontinuiteta proizvodnje, nepoštovanja

investicionog i socijalnog programa, i ne u malom broju slučajeva – zbog prodaje imo-vine suprotno odredbama ugovora.

Najbolja društvena preduzeća praktično su bila prodata u prve tri godine, a dobrih je inače bilo malo. Paralelno sa prodajom druš-tvenih preduzeća trajala je borba na berzi za preuzimanje kontrolnih paketa ranije priva-tizovanih preduzeća koja su uglavnom bila uspešnija. Od 2008. godine postaje jasno da je prodato gotovo sve što se moglo prodati, da je propalo sve što nije bilo prodato i da je veliki broj preduzeća prodatih na aukciji pred bankrotom. Za mnoga preduzeća i po nekoliko puta objavljivani su javni pozivi, ali nije bilo kupaca, što je ponekad bio i je-dan od metoda da cena padne na dno.

Broj prodatih preduzeća i prihodi od pro-daje počeli su naglo da opadaju od 2008. godine, ne samo zbog naglog povlačenja stranih investitora sa tržišta Srbije, nego i zbog činjenice da su sva bolja preduzeća već bila prodata.

Moć crnih mačora.

Pored činjenice da je još bilo solidnih preduzeća, na napred navedena kretanja najviše su uticali poboljšani uslovi kupovi-ne, jer je od jeseni 2002. godine omogućena prodaja na šest godišnjih rata, uključujući i staru deviznu štednju. Istovremeno, javno je promovisana kineska izreka „Nije važ-no da li je mačka crna ili bela, važno je da lovi miševe“, odnosno niko nije postavljao pitanje porekla novca, kredibiliteta i pre-duzetničkog iskustva potencijalnih kupa-ca. Kupci su bili uglavnom fizička lica i/li konzorcijumi fizičkih lica, koja nisu imala nikakvu ideju šta da urade ni sa onim pre-duzećima koja su imala tržišnu perspektivu, a često je bila u pitanju samo namera da se iscedi ono što je moguće i preduzeće i zapo-sleni puste niz vodu. Tipičan primer za to je FaM iz Kruševca koju je kupio nedavno utamničeni Milo Đurašković, vlasnik ne-koliko preduzeća za puteve koja pripadaju Nibens grupi, jednom od glavnih izvođača radova na Koridoru X. Ovih dana javno su iznete i sumnje da iza meteorskog uspona tog mladog biznismena, vlasnika-svaštara novog soja stoji neko znatno moćniji. a šta je tek godinama radio čuveni „kralj drumo-va“, a danas sužanj, Mile Jerković, pa „le-gendarni“ Jovica Stefanović-Nini ili odbegli narkobos Darko Šarić. Ima toga još...

Na sve javne prigovore da zbog prodaje sumnjivim kupcima preti propast preduze-ća i da se tako samo pere ili izvlači novac,

Kretanje broja prodatih preduzeća i broja raskinutih ugovora 2002–2011.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011*Prodato 219 699 265 216 233 300 245 76 27 1Raskinuto 0 24 90 75 56 69 73 90 128 22

* Stanje krajem majaIzvor: Podaci u ovoj tabeli i drugi podaci unutar teksta i grafikona dobijeni su od agencije

za privatizaciju (za period 2002–2011), ili su preuzeti i/li izvedeni na osnovu zvaničnih po-dataka odgovarajućih državnih organa nadležnih za privatizaciju u periodu 1991-2000.

Broj prodatih preduzeća i broj raskinutih ugovora, 2002–2011. (30. maj)

Izvor: Podaci za grafikon grafikon dobijeni su od agencije za privatizaciju

Prodata preduzeća i prihodi prema metodu prodaje, 2002–2011. (30. maj)

Izvor: Podaci za grafikon grafikon dobijeni su od agencije za privatizaciju

Prenos ugovoraU mnogim slučajevima kupoprodajni ugovor o kupovini preuzeća prenet je na novog vlas-nika. Za mnoge se još formalno ne zna pravi vlasnik jer se često radilo o transakcijama između stvarno povezanih lica, odnosno o istom vlasniku više pravnih lica koja su za njega kupovala preduzeća na aukcijama ili fingiranim obaranjem cene akcija preuzi-mala kontrolne pakete na berzi. Imovina i kapital prenošeni su i naizgled legalnim poslovnim aranžmanima.

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 05

nadležni su imali uglavnom isti odgovor: ko drugi da kupi nego oni koji imaju novac, iako je u mnogim slučajevima bilo jasno da on dolazi iz sive zone i da je to bila veoma dobra prilika da se legalizuju i novac i njego-vi vlasnici. agencija za pranje novca je troši-la državne novce i propuštala svaku priliku da opravda razloge svog osnivanja. Oni su, u stvari, kupovali imovinu, a ne preduzeće, s namerom da je preprodaju posle isteka ugovora i otpuštanja većine zaposlenih, ili potpunog gašenja dotadašnje delatnosti. Sve to nije prolazilo bez korupcije, ucena, lažnih zastupnika i posrednika.

Početkom 90-tih počelo je masovno kva-renje novca i obilato plansko prenošenje de-viza na off-shore kompanije, buduće strane investitore u Srbiji. U sličnim veštinama, pored mračnih posrednika, prednjačili su sposobniji menadžeri iz velikih spoljnotr-govinskih i drugih preduzeća koji su sve ta-dašnje unosne poslove počeli da rade za svoj račun i kojima bi trebalo odati priznanje što su bar kljove od tadašnjih dinosurusa vrati-li u Srbiju, kupujući preduzeća posle 2001. godine. Ovo je povod da se kaže kako u pri-vatizaciji nije bilo sve crno, jer je svakako je bilo bolje što je nekoliko sposobnih bizni-smena s početka 90-tih kroz privatizaciju posle 2001. godine vratilo novac u zemlju. To su danas uglavnom uspešna preduzeća čiji izvoz stalno raste.

Posledice

Najdrastičnija posledica koncentracije moći novih vlasnika ogleda se u njihovoj sprezi sa pojedincima iz partija i sve tri grane državne vlasti. Oni i danas, sa nešto smanjenim kapacitetom i uz podignut ka-žiprst sa najvišeg mesta, ostvaruju uticaj u gradskim i državnim institucijama, uključu-jući i regulatorna tela koja se ne oglašavaju godinama ili to čine, ali bez rezultata. Mnogi od njih su i pokrovitelji i dobrotvori i arbitri. Oni dodeljuju i priznanja uglednim pojedin-cima iz akademskih i državnih institucija, odlučuju kakav će i kada će neki zakon biti donet, ili bar kako će da glase neke ključne odredbe koje pogađaju njihov interes.

Najvidljiviji primeri bile su zakasnele odredbe o pranju novca koji je morao dva puta da se menja da bi dobio pravi sadržaj i ustanovio tzv. „krajnjeg vlasnika“, tek pod pritiskom evropskih institucija. Zakon o preuzimanju akcionarskih društava donet je tek kad su obavljene ključne transakcije, a Zakon o zaštiti konkurencije do nedavno nije omogućavao sankcije bez suda. Prvi Zakon o zaštiti potrošača iz 2005. godine bio je upakovan poput flašice sa bogojav-ljenskom vodicom koja prema širokom rasprostranjenom uverenju niti šteti niti

pomaže. Komisija za hartije od vrednosti, Beogradska berza, gotovo kao i Centralni registar, u više slučajeva služili su kao manje ili više brzi i uredni registratori onog što se prethodno dogovori.

Istina je da je većina bivših direktora opu-stošila društvena (kao i državna) preduzeća,

ali to nije bio razlog da se onemoguće i oni koji su pokazali da znaju i da imaju neki svoj motiv da ih održe. Prema ovom modelu sama najava da je za neko preduzeće bila najavlje-na prodaja, po pravilu je vodila u njegovu propast, bržu ili sporiju, zavisno od profila i motiva menadžmenta koji je posedao akcije. Jedni su ubrzano uništavali i pljačkali sve što su stigli, jer znaju da im ističe rok, a drugi su dizali sidro i napuštali preduzeća, videvši da su novi vlasnici sa tamnim naočarima pre-duzeće kupili sa idejom koju često nisu ni krili - jeftino kupi, pa skuplje prodaj.

Ponovljena pitanja

Uz svu težinu „olakšavajućih okolnosti“ iznetih na početku ovog teksta, ipak ostaje i pitanje: zar je metod prinudne i bezuslovne prodaje i to bez ikakvih kriterijuima, bio je-dini? Zar nije moglo i da se postupa fleksibil-nije? Na primer, da se menadžmentu koji je održao predizeće bez gubitaka, u nedostaku kredibilih kupaca, omogući neka vrsta po-četne „franšize“, odnosno da zadrži kontrolu nad preduzećem pod uslovima koji su mer-ljivi: povećanje proizvodnje i izvoza, uvođe-nje novih proizvoda i tehnologija, održanje zaposlenosti i slično. Umesto toga, jedini

kriterijum bio je novac i uglavnom štetna odredba o održanju postojeće delatnosti.

I ne samo to. Takva preduzeća trebalo je da budu i dodatno podržana prihodima od tzv. velikih nespornih privatizacija, pa i konce-sonalnim kreditima i sredstvima donatora. Zašto da ne? Zar se danas i poslednjih godina u stotine preduzeća koja su na infuziji i koji-ma od nedavno rukovode državni direktori, ne slivaju stotine milona evra iz poreza koje plaćaju građani, kao i u neka koja uz izdašne subvencije preuzimaju strani vlasnici, dok na

drugoj strani nestaju desetine hiljada malih privatnih preduzeća.

Tokom 2010. godine, agencija je raski-nula 128 ugovora, što je najveći broj tokom jedne godine, a do kraja maja 2011. još 20. Ona već godinama troši znatno više nego što prihoduje od prodaje, kuburi sa viškom zaposlenih kojih je nekad bilo više od 400, a u prošloj godini nešto više od 300, ali i sa viškom automobila, sudeći prema ogro-mnim izdacima za gorivo, automobilske gume i za njihovo servisiranje. > 6. STRANA

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

Gradska renta i privatizacija

Spor Grada sa Lukom Beograd oko 200 hektara gradskog građevinskog zemljišta upisanog najpre u njegove knjige, a potom u „knjige Milana Beka“ i tim povodom, četiri sudske odluke – a još nema epiloga; skan-dalozna izgradnja najvećeg šoping centra-sandučara (još slikovitije ga je opisao pred-sednik Boris Tadić) u jugoistočnoj Evropi na zelenoj površini uz palatu Ušće, na najpro-metnijoj raskrsnici na Novom Beogradu, gde mu ni u najlepšim snovima sadašnjeg vlasnika nije bilo mesto; pretvaranje poljo-privrednog u građevinsko zemljište i dogo-vorno puštanje u promet najboljih lokacija po želji izabranih kupaca, uključujući i one čiji su vlasnici-naslednici još živi - samo su neki od primera gramzivosti novih vlasnika, ali i samovolje i nepredvidivosti nadležnih organa vlasti.

Zakoni / Uredbe Mesec i godina usvajanja osnovnog teksta

broj izmena i dopuna

ZAKONI1. Zakon o društvenom kapitalu (SFRj) decembar 1989. 12. Zakon o uslovima i postupku pretvaranja društvene svojine u druge oblike svojine (R. Srbija) avgust 1991. 1

3. Savezni Zakon o osnovama promene vlasništva društvenog kapitala (SRj) jun 1996. 1

4. Zakon o svojinskoj transformaciji u Srbiji (R. Srbija) jul 1997. 15. Zakon o privatizaciji jun 2001 26. Zakon o Agenciji za privatizaciju jun 2001. 27. Zakon o akcijskom fondu jun 2001. 18. Zakon o pravu na besplatne akcije i novčanu naknadu koju građani ostvaruju u postupku privatizacije decembar 2007. 1

UREDBE (važnije i novije)1. Ured ba o pro da ji ka pi ta la i imo vi ne jav nim ten de rom jul 2001. 72. Uredba o prodaji kapitala i imovine javnom aukcijom jul 2001. 43. Uredba o postupku i načinu restrukturiranja preduzeća i drugih pravnih lica januar 2002. 2

4. Uredba o metodologiji za procenu vrednosti kapitala i imovine jul 2001. 2

5. Uredba o postupku i načinu evidencije građana koj imaju pravo na novčanu naknadu i na prenos akcija bez naknade decembar 2007. 1

Izvor: Baze podataka časopisa Pregled-Republika Srbija (www.pregled-rs.rs.)

Zakoni i (novije) uredbe o privatizaciji 1989-2011.

Svaki od ukupno pet zakona prema kojima je obavljana privatizacija u Srbiji, bar jednom je bio promenjen, a poslednji koji je donet 29. juna 2001, menjan je dva puta.

Uredba o tenderu menjana je čak sedam, a uredba o javnoj aukciji četiri puta. ovo nije neobično, jer je bilo slično i u većini zemalja u tranziciji ali, ni razlozi promena ni vreme kada su se one događale nisu bili „zanimljivi“, kao što je to bilo u Srbiji. Možda bi se i sledećeg pregleda naše prakse moglo zključiti : što manje uspeha to više promena.

06 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

Kompanija Tarkett u Bačkoj Palanci nastala je 2002. godine, kao zajedničko preduzeće kompanija Tarkett i Sintelon. Danas u okviru Tarkett-a, sa sedištem u Bačkoj Palanci, posluje pet kompanija u kojima radi oko 1300 zaposlenih i u okviru kojih funkcionišu fabrika za proizvodnju podnih obloga od vinila, dve fabrike tekstilnih podova, fabrika parketa, veleprodaja i lanac maloprodaj-nih objekata specijalizovanih za prodaju podova.

Kao pionir akcionarstva u Srbiji, Sinte-lon je prvi krenuo u privatizaciju koristeći model radničkog akcionarstva. Tada važe-ći Savezni zakon o društvenom kapitalu, tzv. Zakon ante Markovića pružio je ve-liku šansu firmama koje su dobro stajale da brzo prevedu firmu u vlasništvo svojih radnika, penzionera i bivših radnika. Sinte-lon je bio uspešna firma, lider na domaćem i istočnim tržištima. Za ono vreme, imao je modernu organizaciju, veoma zdrav bi-lans i odličnu finansijsku situaciju. vodeći menadžment uživao je neograničeno pove-renje zaposlenih, koji su koncept privati-zacije predložen od strane menadžmenta odmah prihvatili.

U privatizaciji su iskorišćena prava po Zakonu o platama, po kome su se plate mogle isplaćivati u akcijama. Svakom rad-niku obračunato je 36 prosečnih ličnih dohodaka u ukupnoj vrednosti od oko 35 miliona američkih dolara. Tako je Sintelon u kratkom vremenu dobio 2700 vlasnika –

deoničara, koji su držali 83 odsto vlasniš-tva društvenog preduzeća Sintelon. U junu 1991., vlasničku strukturu je činilo 83 odsto deoničarskog kapitala (otplaćene interne deonice) i 17 odsto društvenog kapitala.

Posle raspada Jugoslavije, prestao je da važi Savezni zakon o društvenom kapitalu i donet je novi Republički zakon o uslovima

i postupku pretvaranja društvene svojine u druge oblike svojine. Ovim Zakonom i pratećim propisima, uspostavljen je novi pravni režim privatizacije. Zakon je sadr-žavao odredbe sa retroaktivnom primenom, što je omogućavalo ukidanje ranije steče-nih prava deoničara po Saveznom zakonu. Političke intencije su išle u tom pravcu sa

ciljem ukidanja svih ranije stečenih prava i započinjanja nove privatizacije.

U decembru 1995. godine, agencija za privatizaciju svojim rešenjem utvrdila je da je deoničarski kapital u aD Sintelonu 2,11 umesto 83 odsto i time ukinula rani-je stečena prava malih akcionara. Usledili su sporovi sa agencijom, koji su završeni u julu 1998., kad je, posle presude višeg privrednog suda u Beogradu, sklopljena nagodba sa agencijom, koja je svojim re-šenjem potvrdila da akcijski kapital u aD Sintelonu iznosi 51,50 odsto. Sintelon je prihvatio ovakvo rešenje agencije, jer je u međuvremenu donet nov Republički zakon o svojinskoj transformaciji, koji je otvorio nove mogućnosti za dovođenje privatizacije do kraja.

Proces privatizacije na osnovu novog Za-kona, završen je 15. juna 2000. Tog dana su radnici Sintelona, bivši radnici, penzioneri i jedan broj ljudi izvan kompanije, držali 95,73 odsto akcija aD Sintelona, a 4,28 odsto akcija, držao je PIO i akcijski fond.

Uspešno sprovedena privatizacija omo-gućila je brz razvoj kompanije i potpisiva-nje prvog velikog strateškog partnerstva u Srbiji, koje je Sintelon potpisao sa multina-cionalnom kompanijom Tarkett Sommer. U Tarkett-u su ponosni na činjenicu da su svedoci potpisivanja ugovora o strateškom partnerstvu bili pokojni premijer Zoran Đinđić i tadašnji ministar privatizacije, aleksandar vlahović. Strateško partnerstvo ubrzalo je razvoj posla. Rast koji je zabe-ležen u periodu 2001. – 2010. godine, nije imala nijedna kompanija u evropi. Prodaja u 2001. iznosila je blizu 70 miliona evra, a u 2010. preko 400 miliona evra. visoka profi-tabilnost omogućila je Tarkett-u da investira blizu 500 miliona evra u fabrike u Srbiji, Rusiji i Ukrajini, iz sopstvenih sredstava. 2009. godine, Tarkett je otkupio 100 odsto akcija Sintelona.

Da nije bilo privatizacije, Sintelon bi do-živeo sudbinu svoje brojne konkurencije sa područja bivše Jugoslavije, što znači, nestao bi. Umesto toga, on je postao najbolji deo multinacionalne kompanije Tarkett.

5. STRANA < Pored svega, agencija je posled-njih godina i veliki potrošač novca iz budže-ta, jer su njene današnje operacije vezane za preduzeća u stečaju i likvidaciji. Jedino su konslultanti i verovatno još po neko, u posledjnih nekoliko godina trljali dlanove, jer je svaka nova operacija donosila nove prihode. ako se izuzmu usluge plaćene jednom stranom konsultantu za tendersku prodaju u 2003. među domaćim konsultan-tima po tome se posebno izdvaja Ces Mecon koji je od agencije prihodovao više od pet miliona evra.

Posao agencije sveden je na rasprave sa nesavesnim vlasnicima, na sudske sporove ( izrazit primer je petogodišnji arbitražni spor oko prodaje Putnika sa amerikancem srpskog porekla Srbom Ilićem), na raskide ugovora i na poslove prinudne uprave pod patronatom agencije, a sve to uz učestale štrajkove i proteste ispred njenog sedšta na Terazijama. Bilo je mnogo signala i ranih upozorenja o kršenju ugovora koji su upu-ćivali na veoma loše stanje i na loše namere novog vlasnika, a da se prodavac-kontrolor nije odazivao, ili se odazvao onda kada više nije bilo pomoći.

Besplatna podela preostalog i nepoznatog

Donete su izmene i dopune Zakona o po-deli besplatnih akcija i zakona o agenciji za privatizaciju. Ukinut je akcijski fond, a formiran je akcionarski fond u kome se na-laze akcije iz ranijih privatizacija i besplat-ne akcije prema koje pripadaju građanima koji ranije nisu ostvarili pravo na akcije. U međuvremenu je bivši ministar Dinkić priznao da je obećanje od 1000 evra služilo za predizborne svrhe. Isplaćena je simbo-

lična novčana naknada po osnovu privati-zacije za 4,82 miliona građana, prenete su besplatne akcije NIS-a građanima, i počelo je trgovanje na berzi. Izmenama Zakona omogućeno je da se akcije bez naknade prenose nosiocima prava odmah posle promene oblika organizovanja preduzeća u akcionarsko društvo, a pre pokretanja

postupka privatizacije. Na taj način, gra-đani Srbije će biti u mogućnosti da osim akcija NIS-a dobiju i akcije i nekih vredni-jih kompanija kao što su elektroprivreda Srbije, Beogradski aerodrom, Telekom i Galenika.

agencija za privatizaciju u saradnji sa Mi-nistarstvom ekonomije i regionalnog razvo-

ja traži nove načine privlačenja investitora, pre svega kroz sklapanje direktnih aran-žmana sa strateškim partnerima o zajed-ničkom ulaganju, uz bespovratna državna sredstva koja se daju za svakog zaposlenog. Dakle, u vreme najžešće ekonomske krize i oskudice stranih investicija i smanjenja donacija, našli su se bespovratni novci za strane investitore, a godinama ranije nije menjan metod privatizacije koji bi omogu-ćio da se bar ostave na miru, ako ne da se i pomognu i motivišu, sposobniji direktori u očuvanim preduzećima, uprkos tome što su se mnogi, a među njima i potpisnik ovog teksta, zalagali da se nešto promeni u meto-du privatizacije.

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

veoma je zanimljiv podatak da je u 2003. godini, kada je ubijen premijer Đinđić (12. marta), i kada je uvedeno vanredno stanje, prodat daleko najveći broj preduzeća (699), odnosno oko 27 odsto od ukupnog broja prodatih u celom periodu 2002-2011. Istina, već sledeće 2004. godine raskinuto je 90 ugovora.

Sintelon 2000. okončao privatizaciju, 2002. strateško partnerstvo sa Tarkett-om

lidersku poziciju u industriji podnih obloga ne bismo ostvarili bez uspešne privatizacijeNakon uspešne privatizacije nekadašnji Sintelon, danas Tarkett d.o.o. najuspešniji deo svetskog sistema Tarkett

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 07

Alpha Bank je jedna od vodećih ban-karskih i finansijskih grupacija koje posluju u regionu jugoistočne Evrope. Osnovana je daleke 1879. godine i osim u matičnoj Grčkoj i Srbiji, posluje na Kipru, u Rumuniji, Bugarskoj, Ukraji-ni, Albaniji i BRJ Makedoniji. U više od 130 godina dugoj istoriji, Alpha Bank je uspela da spoji tradiciju i inovaciju i da svoje poslovanje zasniva na stabilnim i jasnim korporativnim osnovama i tri jednostavna principa: transparentnost, pouzdanost i odgovornost.

alpha Bank je na tržištu Srbije prisutna od 2002. godine. Međutim, tek sa akvizici-jom Jubanke a.D. Beograd počinje da poslu-je pokrivajući tržište cele Srbije. Kupovina Jubanke a.D. Beograd, 2005. godine, nije bila slučajnost, već odluka koja je doneta nakon dugogodišnjeg analiziranja poten-cijala i mogućnosti širenja na tržište jugo-istočne evrope. Ukupna investicija alpha Bank je tada iznosila 152 miliona evra, što ju je svrstalo u najveće strane investitore te godine u našoj zemlji.

Nakon privatizacije, usledile su godine predanog rada na modernizaciji proizvoda i usluga, uvođenju novih tehnologija i sistem-

skih inovacija, širenju mreže i uređivanju poslovnica kao i ulaganje u ljudske resur-se. U 2008. godini završen je obiman posao uvođenja savremenih tehnoloških sistema koji su značajno uticali na brzinu i efika-snost poslovanja. Ova poboljšanja pratilo je i širenje mreže, pa je i broj poslovnica sa 80, koliko je imala Jubanka, povećan skoro duplo. Da svi ovi napori nisu bili uzaludni, potvrđuje činjenica da je alpha Bank Srbija danas visoko rangirana i svrstana među vo-deće banke na ovom tržištu. Privatizacija je urodila plodom, a klijenti banke bili su više nego zadovoljni promenama koje su iz dana u dan bile sve vidljivije.

U svom poslovanju, alpha Bank je po-djednako orijentisana na pružanje usluga pravnim i fizičkim licima. Značajan razvoj u oba segmenta rezultira povećanjem broja klijenata, ali i konkurentnim proizvodima i uslugama. Nakon privatizacije, alpha Bank Srbija širi njihov portfolio u svim segmen-tima i nudi klijentu niz pogodnosti, koje značajno utiču na kvalitet njegovog života i ostvarenje zacrtanih ciljeva. Zato je u 2010. godini, koja je po mnogima bila jedna od najtežih zbog krize koja je nastupila, alp-ha Bank Srbija ostvarila značajan pomak u domenu kreditnih proizvoda, plasiranju

kartica i velikom porastu štednih uloga, pa je u ovim segmentima postala prepoznat-ljiva na tržištu. vidljiv napredak i uvođenje novih proizvoda i usluga zabeleženi su i u poslovanju sa pravnim licima.

Osim konkurentnih proizvoda i usluga, od velikog značaja za klijente jeste i raspro-stranjena mreža filijala, pa su proizvodi i usluge alpha Bank u svakom trenutku do-stupne klijentima u više od 150 poslovnica širom Srbije, što je svrstava u banke sa naj-razgranatijom mrežom u zemlji.

Pored investiranja u poboljšanje usluga i proizvoda, značajan segment napretka Banke nakon privatizacije jeste ulaganje u zaposlene. Ono na šta je alpha Bank Srbija jednako ponosna je i ulaganje u

unapređenje lokalne zajednice i lokalnih projekata, u čijem razvoju uzima aktivno učešće kroz mnoge akcije u okviru razvi-jenog društveno odgovornog poslovanja. alpha Bank Srbija aktivno učestvuje i podržava projekte od globalnog interesa i time utiče na širenje svesti o mnogim druš-tvenim problemima i omogućava njihovo što efikasnije rešavanje.

Od početka privatizacije do danas, mno-ga poboljšanja su vidljiva i mnoge zamisli ostvarene. alpha Bank Srbija, po rangu NBS, čvrsto drži poziciju među prvih 10 banaka u zemlji, ali poslovni rezultati mogu biti bolji. Zato su dalji napori vezani za postizanje još boljih rezultata u svim segmentima, na za-dovoljstvo zaposlenih i klijenata.

Alpha bank Srbija

Uspešna privatizacija osnov za uspešno poslovanje

Miodrag Kostić, vlasnik MK grupe koji je u privatizaciji kupio nekoliko preduze-ća, a među njima i „čuvene“ tri šećerane za tri evra, ističe da u restrukturiranju preduzeća presudnu ulogu ima vizija novog menadžmenta, kao i iskustvo u upravljanju poslovnim procesima, ali sigurno nemalu ulogu igra i održiva fi-nansijska postavka.

„često ističem da je neophodno pronaći rešenja za neprivatizovane firme koje mogu da prežive, tako što će biti date na uprav-ljanje onima koji znaju i odlučni su da us-peju. efektivniji menadžment, uz ozbiljne poslovne analize i plan za restrukturiranje, kao i adekvatnu podršku od strane države i banaka, mogao bi da konsoliduje i kompani-je sa ozbiljnim finansijskim problemima.

Praksa je pokazala da je privatni menad-žment mnogo više posvećen rešavanju za-ostalih problema, efektivniji u pristupu od državnog - odatle veći broj primera uspeš-nih privatizacija koje su državna preduzeća izvukla iz krize.

U procesu privatizacije važno je da svi akteri preuzmu odgovornost za svoje po-stupke, poznaju svoja prava i obaveze i rade na ostvarivanju zajedničkih interesa, kako bi mogućnosti za dalje unapređenje poslo-vanja bile otvorene. Privatizacija u Srbiji, zbog rastućeg broja raskinutih ugovora, ali i loših poslovnih rezultata novih vlasnika nekada društvenih preduzeća, trenutno ima negativan predznak. Od početka pri-vatizacije u Srbiji prodato je više od 1.500 preduzeća, a raskinuta je trećina ugovora. Nepoverenje, loša iskustva i strah, ključne su reči u opštem diskursu. Međutim, veliki je broj primera uspešnih privatizacija, što ne sme biti zanemareno i olako ubačeno u opšti negativan kontekst, jer nisu donele dobro samo vlasnicima, već i zaposlenima, celokupnoj privredi i državi.

Srbija niz godina prolazi kroz turbulen-tna i dinamična ekonomska vremena. Borba sa negativnim efektima svetske ekonomske

krize samo je dodatni udar na inače oslablje-nu srpsku privredu.

Relevantni ekonomski parametri su pravi pokazatelj uspešnosti procesa desetogodiš-nje privatizacije. Prema podacima agencije za privatizaciju, prethodna godina u Srbiju bila je najteža godina za privatizaciju. Ovo je posledica ne samo ekonomske krize, već i toga što je najveći deo društvenog kapita-la već privatizovan, te se ovaj ciklus polako privodi kraju.

vlada je napravila u proteklih par godina značajne korake u pravcu unapređenja po-slovne klime i privlačenja investicija, mada uvek ima prostora za dalja poboljšanja. Da bi do poboljšanja došlo moramo se pomeriti

sa tačke uzajamnog optuživanja aktera tran-zicionih procesa za neuspehe, nečinjenja ili izneverena očekivanja i prihvatiti da je pros-peritet privrede zajednički cilj. U tom smi-slu je neophodno da država, radnici i vlasnici preduzeća svoju ulogu odigraju maksimalno odgovorno i ozbiljno, jer opstrukcija tako po-stavljenog cilja nije ničiji interes. Još uvek ima prostora da se pozitivno utiče na priva-tizacione procese, a prave efekte ćemo videti tek za koju godinu“, kaže Miodrag Kostić.

MIoDRAG KoSTIĆ, vlasnik MK grupe

Najteža godina privatizacijeUprkos negativnom predznaku nesme biti zanemaren veliki broj uspešnih privatizacija jer nisu donele dobro samo vlasnicima, već i zaposlenima, celokupnoj privredi i državi

Dragoljub Vukadinović, predsednik „Metalac holdinga“ objašnjava na koji način je ova kompanija privatizovana po starim modelima pre 2000. godine.

„Metalac je bio među prvih pet firmi u Srbiji koje su 1990. godine započele proces privatizacije po modelu koji je prezentirao tadašnji predsednik vlade ante Marković. Prva Skupština i Upravni odbor akcionara održani su 9. marta 1991. godine.

Odabrali smo model dokapitalizacije i bilo je potrebno ubediti radnike da upišu akcije i da ih otplaćuju narednih šest godi-na. Od tada 1.250 zaposlenih, njih 1.020 je upisalo akcije i otplaćivalo 10 do 40 odsto mesečno od svoje plate, što u vreme sank-cija nije bilo lako, ali verovali su da kupuju pravu stvar. Na ovaj način je privatizovano 58,8 odsto kapitala.

Drugi deo privatizacije izvršen je 1998. godine po modelu Zakona o privatizaciji iz 1997. godine, koji je predviđao 60 odsto besplatnih akcija za radnike Metalca, bivše zaposlene i penzionere, što je iznosilo 24,5 odsto kapitala, 10 odsto ili 4,2 odsto kapita-la išlo je Fondu za razvoj Srbije i PIO fondu, a ostatak od 13,5 odsto kupili su radnici na otplatu sledećih šest godina, tako da su kra-jem 1998. godine bivši i sadašnji zaposleni, penzioneri i fondovi upisali i otkupili 100 odsto kapitala „Metalca“.

Početna cena od pet maraka po akciji, pa sve do vrednosti od 30 maraka, bila je inte-resantna za prodaju akcija akcionarima koji su dobili besplatne akcije. Najviše trgovanja bilo je kada su cene akcije bile između 50 i 70 evra.

Današnja struktura akcionarstva u Me-talcu je da su zaposleni, bivši zaposleni i penzioneri Metalca vlasnici 53 odsto ka-pitala, 43 odsto vlasništva imaju fondovi,

a pet odsto fizička lica iz zemlje i inostran-stva. Naše iskustvo je savršeno jer je priva-tizacija bila pravedna, poštena i dostupna za sve zaposlene, a rezultat je da su i danas u vremenu krize zaposleni vlasnici više od 50 odsto kapitala i da veruju u Metalac. Mislimo da su akcije sa sadašnjom vredno-šću od 25 evra po akciji potcenjene i da je njena stvarna vrednost minimum 70 evra po akciji.

Proces privatizacije u poslednjih deset godina, po mom mišljenju je dosta loše pro-tekao. Napravljene su tri osnovne greške. Prva, što se počelo sa privatizacijom odno-sno prodajom tržišta sa pivarama, cemen-tarama, bankama. Ovaj proces trebalo je da se obavi na kraju.

Druga greška je što je za kraj ostavljena privatizacija 125 najvećih preduzeća u Sr-biji, a ti najveći to uglavnom nisu dočekali i propale su velike firme koje su tada imale šansu, a danas su to preduzeća koja teško ili nikako ne funkcionišu.

Treča greška je što je bilo svakakvih pri-vatizacija, „burazerskih“, ali je to manja greška u odnosu na to da nije vršena skoro nikakva kontrola i da li se i to malo uslova sprovodi. Svesno se puštalo da firme budu opljačkane i danas se tako očerupane vraća-ju državi koja ih rado uzima, a slabo zna da ih vodi, već deli nezarađene plate, uzimaju-ći novac, a ne pitajući poreske obveznike“, kaže Dragoljub vukadinović.

DRAGoljUb VUKADINoVIĆ FoTo ŽEljKo joVANoVIĆ

MIoDRAG KoSTIĆ FoTo ŽEljKo joVANoVIĆ

DRAGoljUb VUKADINoVIĆ, predsednik „Metalac holdinga“

Tri krupne greškeProces privatizacije u poslednjih deset godina, po mom mišljenju je dosta loše protekao

08 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

PROF. DR ZORaN JeReMIć*

Bankarski sektor je tokom devedesetih godina u velikoj meri devastiran, kao što je to bio slučaj i sa ukupnom ekonomijom zemlje. Poverenje u banke bilo je potpu-no izgubljeno, štednja građana nalazila se van legalnih tokova, a naplativost kre-dita bila je veoma niska, tako da je dubok reformski zahvat nakon dvehiljadite bio neophodan. Niko, međutim, nije mogao predvideti da će početkom 2002. godine, biti doneta odluka o stečaju četiri velike banke, čime je jednim potezom biti skra-ćeno 56 odsto ukupne bankarske aktive. Zadržane su samo dve veće banke, Voj-vođanska i Komercijalna, koje su jedine, uz i tada relativno jaku privatnu akcio-narsku AIK banku i Delta banku, imale kakav – takav tržišni potencijal. Mada se čini da preovlađuje uverenje da je stečaj banaka bio dobar potez, činjenica da sko-ro deceniju kasnije, stečaj banaka i dalje traje, a završetak ovog procesa i ukupni direktni i indirektni troškovi ne mogu se ni približno proceniti, čine ovo pitanje i dalje otvorenim.

Inostrane banke posmatrale su bankar-sko tržište u Srbiji sa interesovanjem, kao značajan target za budući rast i poslovnu ek-spanziju. Pojačano interesovanje se temelji-lo na činjenici da je bankarsko tržište ostalo prazno, gladno kredita i bankarskih usluga, pogotovo što se u promenjenom strateškom položaju zemlje očekivao veliki dotok kapi-tala i brz privredni rast. Sektor stanovniš-tva nije bio kreditno zadužen, a preduzeća nisu mogla dobiti kredite i garancije za iole značajniji posao, zbog malog potencijala preostalih banaka. Kadrovski resursi u ban-

kama godinama su stvarani i obrazovani u zemlji i inostranstvu, sa predstavništvima i vlasništvima banaka u najvećim svetskim centrima, po čemu je Srbija bila jedinstve-na i poznata među zapadnim bankarima. Stečajem banaka kadrovski resursi su bili dostupni u punoj meri, što je takođe omogu-ćilo brz i uspešan ulazak na tržište stranim bankama, prvo kroz grinfild licence (cenzus samo 5 miliona evra), a zatim kroz kupovi-nu postojećih banaka.

Stečaj velikih banaka kao presedan

Glavno i originalno obeležje reforme srpskog bankarstva desilo se već na njego-vom prvom koraku. Stečajem četiri najveće banke jednim potezom ugašeno je 56 odsto bankarske aktive, a sa ostalim bankama u stečaju čak 66 odsto. U bankarstvu postoji pravilo „previše veliki da bi bankrotirao” zbog mnogobrojnih negativnih efekata na veliki broj privrednih subjekata i ukupno

okruženje, pa su u teoriji i praksi prime-njivani različiti modeli sa ciljem da se zbog sistemskog rizika spreče bankrotstva većih banaka. Svi ti argumenti u Srbiji su još izraženiji zbog slabih institucija, dugih sudskih procesa, korupcije pri upravljanju enormnom imovinom i potraživanjima ba-naka u stečaju, kao i niza dodatnih razloga. argumentacija glavnih aktera ove odluke, koji su se i pored toga odlučili za ovakvo re-šenje, zasnivala se na navođenju enormnih cifara koliko je trebalo izdvojiti za sanaciju banaka. Ključni problem je, međutim, što obaveze gašenjem banaka nisu nestale, a raspetljavanje ovog gordijevog čvora li-kvidacije dve trećine bankarstva će trajati godinama, pri čemu se ne znaju precizno ni dosadašnji, a kamoli budući direktni i indirektni troškovi ovog u svetu jedinstve-nog postupka, pa je egzaktnu cenu i ocenu za sada nemoguće dati.

Ubacivanjem u Upravni odbor Beo-gradske berze predstavnika banaka u ste-čaju preko agencije za sanaciju banaka,

ostvarena je puna politička kontrola i for-mirana iracionalna upravljačka struktura koja nije imala mnogo veze sa ulogom ove tako značajne institucije tržišta kapitala u nastajanju. Beogradska berza imala je primarnu ulogu instrumenta ukrupnja-vanja vlasništva. Ona je preuzela i neke funkcije koje nisu berzanske i na žalost, u značajnoj meri je bila instrument ne-transparentnog preuzimanja od strane problematičnih vlasnika na problemati-čan način. Sve ovo moglo se sprečiti da je bilo više želje i znanja, a manje interesa i da su institucije radile svoj posao. Jedan od najvećih problema je što na berzi nije bilo najboljih preduzeća, pa je tržište osta-lo plitko i nije otvorilo prostor za razvoj institucionalnih investitora, što ima i tek će imati dalekosežne posledice.

veliki apetit stranih banaka da zauzmu poslednje nepopunjeno tržište u kombina-ciji sa opštom berzanskom euforijom koja je svuda vladala pre krize, doprineli su fan-tastičnom rastu akcija banaka na Beograd-

Privatizacija i konsolidacija bankarskog sektora od 2000. do 2010. godine

Zanimjivo srpsko tržišteInostrane banke posmatrale su bankarsko tržište u Srbiji sa interesovanjem, kao značajan target za budući

rast i poslovnu ekspanziju. Pojačano interesovanje se temeljilo na činjenici da je bankarsko tržište ostalo prazno, gladno kredita i bankarskih usluga.

Izvor: bilansi banaka i godišnji izveštaji NBS

Tabela 1: Osnovni pokazatelji poslovanja bankarskog sektora 2000–2010. godinamlrd RSD 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Aktiva 704 291 316 367 510 775 1169 1561 1776 2160 2533.5

Kapital 23 46 64 86 99 125 216 328 420 447 497.8

Štednja 4 22 49 73 113 193 266 392 425 578 745

Kurs EUR 58.68 59.71 61.52 68.31 78.89 85.50 79.00 79.24 88.60 95.89 105.50

Broj zaposl. 26,075 22,804 18,914 22,319 23,463 25,680 28,092 30,246 32,342 31,182 29,887

Broj banaka 86 49 50 47 43 40 37 35 34 34 33

FoTo DRAGAN jEVREMoVIĆ

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 09

skoj berzi, formirao se špekulativni mehur jer cene akcija nisu imale nikakvo pokriće u fundamentalnim pokazateljima. Kada se svetski mehur raspukao, usledio je fijasko i na domaćem tržištu u kojem su najskuplji ceh platili brojni mali akcionari koji su na tržište ulazili kada je već krenulo formiranje špekulativnog mehura.

Grinfild licence i prodaja banaka

Privatizacija banaka nastavljena je ta-kođe jednim specifičnim modelom. Spora-zumom sa Pariskim i londonskim klubom poverilaca otpisano je oko 70 odsto duga, a država je izvršila zamenu duga za odgova-rajući deo kapitala banaka. Time se država na mala vrata vratila u vlasništvo dela ba-naka. Jedna od loših strana ovog modela je to što je upravljanje ovim bankama slično kao i upravljanje ostalim javnim predu-zećima, samo što je čvrst zagrljaj uticaja političkih moćnika teže vidljiv i manje izložen javnosti, mada postoji veći stepen profesionalizacije menadžmenta, kao i striktna ograničenja u poslovanju kroz dobru regulativu.

Ulazak stranih banaka na domaće tržište započeo je, međutim, davanjem „grinfild” licenci, pri čemu je u početku trebalo imati simboličan iznos kapitala od samo pet mi-liona evra. Ovako nizak cenzus ipak nije bio nelogičan kako su mnogi isticali, jer je u ekstremno rizičnu zemlju trebalo privući kredibilne strane banke. Ovu šansu najbolje je iskoristila Raiffeissen banka, a brzim ra-stom i kreativnim nastupom taj period obe-ležila je i Hypo alpe adrija banka. Sadašnji glavni igrač na tržištu, Banka Intesa, kupila je privatnu Delta banku za oko 300 miliona evra, što je bio i najveći dotadašnji transfer. vlasnik banke bila je, po papirima, firma sa Kipra, pa je država ostala bez prihoda, što nije smetalo jednom od kreatora refor-mi da u svom stilu izleti sa izjavom o još jednom uspehu države. Hronologija ne bi bila potpuna ni ako se, makar i bez komen-tara, ne pomene slučaj prodaje Nacionalne štedionice.

Uspešni potezi

Reforma bankarskog sektora imala je, međutim, bez ikakve sumnje i svoje značaj-ne uspehe, uprkos tvrdnjama ostrašćenih kritičara koji su sve negirali. Nesporan re-zultat reformi je svakako rešavanje pitanja

takozvane stare devizne štednje kroz izda-vanje državnih obveznica kojima je uspešno započeto i trgovanje na Beogradskoj berzi. Nakon toga devizna štednja se vratila u ban-karski sektor, čemu je pogodovala i konver-zija u evro, tako da krajem 2010. godine dostiže sedam milijardi evra. Dinarska šted-nja, međutim, nikada nije imala više od tri odsto učešća u ukupnoj štednji. Nastojanje da se dinaru da primat čini se da je osuđeno na neuspeh, sve dok se ne uravnoteže eko-nomski fundamenti i uspostavi stabilnost koja bi trajala bar nekoliko godina, kako bi se vratilo poverenje u dinar.

Bankarski sektor izdržao je ozbiljan test poverenja početkom krize, uprkos iraci-onalnom podsticanju štediša da povuku sredstva, na žalost čak i od pripadnika eko-nomske struke, što se takođe može staviti na listu presedana. Upravo zbog već nave-dene osetljive pozicije bankarstva, mora se voditi računa da bi povlačenje štednje i kolaps banaka doveo do sistemskog pore-

mećaja u ukupnoj ekonomiji, što se srećom nije dogodilo.

U zasluge kreatora bankarskih reformi, pored vraćanja štednje u banke, svakako spada to što, za razliku od privatizacije privrede, sumnjiv kapital i nekompeten-tni vlasnici nisu mogli da imaju pristup upravljanju. Proces smanjenja broja uku-pnog broja banaka kroz spajanje, prodaju i oduzimanje licence kvazibankama (taj broj je premašivao je cifru 100) imao je puno opravdanje, a za to je bila potrebna često i velika hrabrost, jer su neke od ovih patu-ljastih špekulativnih banaka bile bastioni netransparentnog poslovanja i predstavljali su parabankarske institucije, čije gašenje nije izazvalo nikakve sistemske posledice. U značajne uspehe reforme spada i bezbo-lan prelazak platnog prometa u banke, kao i dobar potez sa pravovremenim razvojem

Kreditnog biroa. Po ovih nekoliko stvari bankarstvo u Srbiji dobija i šira priznanja. Kada se tome doda i visoka kapitalizova-nost banaka koja je bila jak amortizer kri-ze, što je jednim delom vezano i za odlič-nu odluku o vezivanju ekspanzije kredita

stanovništvu za visinu kapitala, to je ipak dovoljno za pozitivan saldo bankarskog sektora, pogotovo u poređenju sa ostalim sektorima. Postojeća vlasnička struktura dobro je diversifikovana po zemljama po-rekla stranih banaka.

ekonomska kriza prekinula je, međutim, konsolidaciju bankarskog sektora tako da na tržištu još uvek postoji preveliki broj banaka sa malim tržišnim učešćem i lošim performansama. Bankarski sektor u Srbiji ostao je usitnjen, gde su glavni igrači sa jed-nocifrenim učešćem na tržištu.

Poslovanje banaka u ekonomskoj krizi

Poslednji kvartal 2008. godine označio je naglu promenu dotadašnjih trendova u bankarstvu. Odobravanje „prekograničnih” kredita prekinuto je naglo, a korisnici kre-dita, uglavnom dobre domaće kompanije, ostali su uhvaćeni u zamku previsokog leve-

ridža koji je imao opravdanje u stanju brzog rasta, ali koji je postao kamen oko vrata u krizi. Da bi se sprečilo naglo povlačenje sa tržišta uspostavljen je tzv. Bečki konsen-zus. Mada se dosta govori o kartelizaciji banaka, ne postoji ni jedan sektor u kojem postoji veća konkurencija nego što je to u bankarstvu. Optimalni trošak bankarske infrastrukture bio bi na nivou dvadesetak banaka, što bi dovelo do smanjenja troškova i povećanja prinosa na kapital. Bankarski sektor, dakle, još uvek nije konsolidovan, u celini posmatrano skup je i bez dovolj-no potencijala. Od nastanka krize postoji trend bekstva od privrede i stanovništva ka državi, koja je od nastanka krize drastično povećala zaduživanje kod banaka, što je već dobilo zabrinjavajuće razmere.

Bankarski sektor u suštini ima iste proble-me kao i ukupna ekonomija zemlje: nema realne podloge za njegov razvoj na zdravim osnovama zbog slabljenja realnog sektora, malog izvoza, visoke javne potrošnje i eko-nomske politike koja je do toga dovela.

*Autor je bivši direktor Beogradske berze

Dinarska i devizna štednja (mlrd. RSD)

Struktura kapitala po zemljama porekla 31.12.2010.

10 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

Actavis, danas četvrta generička kom-panija na svetu, sa oko 10 hiljada za-poslenih u preko 40 zemalja širom sve-ta, ušao je na tržište Srbije kupovinom kompanije FHI Zdravlje AD iz Leskov-ca početkom 2003. godine, a zatim od početka 2005. i otvaranjem savremenog regionalnog predstavništva za market-ing i prodaju u Beogradu.

Nakon osam uspešnih godina, zahvalju-jući investicijama od preko 35 miliona evra, koje su značajno premašile obim sredstava predviđen ugovorom o privatizaciji, kom-panija Zdravlje actavis spada u sam vrh evropskih proizvođača najsavremenijih farmacetuskih proizvoda po svim standar-dima, tehnologiji i kvalitetu proizvodnje.

Jedna od najmodernijih proizvodnih kom-panija u sistemu actavis Grupe, Zdravlje obezbeđuje stabilno snabdevanje domaćeg tržišta, uz značajno povećanje izvoznih ak-tivnosti na brojnim tržištima zemalja evrop-ske unije, kao što su Danska, velika Britanija, Španija, Portugalija, Nemačka, Francuska, Belgija, Italija, Poljska, Švajcarska i druge, koji su se na osnovu sopstvenih provera i obilazaka kompanije uverili u kvalitet pro-izvoda Zdravlja. Osim ulaska na evropska tržišta, izvozne aktivnosti su tradicionalno usmerene i prema Rusiji i Ukrajini.

Paralelno sa modernizacijom pogona za proizvodnju farmaceutskih preparata, potpunom rekonstrukcijom svih pomoć-nih sistema, laboratorija i skladišta obez-bedjeni su najsavremeniji uslovi za razvoj, kontrolu kvaliteta i bezbedno skladištenje i distribuciju lekova kompanije Zdravlje actavis. Sertifikat o ispunjavanju najviših evropskih standarda za proizvodnju far-maceutskih proizvoda (eU GMP), koji je

Zdravlje actavis zvanično dobilo u avgustu 2009. godine od danske agencije za lekove, jedne od najstrožijih kontrolnih institucija u evropi, predstavlja krunu uspeha velikog investicionog poduhvata i početak jedne nove stranice u strateškom razvoju lesko-vačkog Zdravlja.

Osim standarda dobre proizvođačke prakse koji rigorozno kontrolisana tržišta evropske unije danas zahtevaju od farma-ceutskih proizvođača, kompanija je zauze-la lidersku poziciju podizanjem standarda

u oblastima sistema kvaliteta (ISO 9001 : 2008), zaštite životne sredine (ISO 14001), bezbednosti i zdravlja na radu (OHSaS 18001), modernizacijom mikrobiloške i fizičko-hemijskih laboratorija u skladu sa standardima dobre laboratorijske prakse i uvođenjem najsavremenijeg operativnog sistema SaP za podršku ukupnom finan-sijkom poslovanju i procesima od nabavke sirovina do isporuke gotovih proizvoda.

Savremeni uslovi poslovanja u oblasti generičke farmaceutske industrije, konku-rencija na tržištu, kao i opšte ekonomske okolnosti, zahtevaju neophodnu fleksi-

bilnost organizacije i stalnu optimizaciju proizvodnje. čitav proces je sproveden uz maksimalno poštovanje svih zakonskih obaveza, socijalnih faktora, kao i vrhunskih etičkih i humanih principa. Kako bi se obez-bedila nabolja moguća rešenja za sve koji su u tom procesu morali da napuste kompani-ju, pored otpremnina čiji su iznosi bili među najvišim u Srbiji, kompanija je za veliki broj svojih nekadašnjih zaposlenih obezbedila stalna radna mesta kod drugih poslodavaca ili u proizvodnim pogonima koji su povere-ni na korišćenje ili zakup.

Zdravlje danas zapošljava 438 stručnih zaposlenih, u potpunosti obučenih u skladu sa zahtevima eU GMP standarda i najsavre-menijih tehnoloških procesa u industriji.

Kroz proces selekcije, regrutacije i pro-fesionalne orijentacije i razvoja zaposle-

nih kompanija čuva i privlači ljude koji će svojim profesionalnim kompetencijama i ljudskim kvalitetima doprineti zajedničkim poslovnim uspesima u jedinstvenoj atmos-feri pobedničkog duha koji krasi ovu kom-paniju. U skladu s tim, na osnovu realnih potreba proizvodnih procesa i zahteva za novim i stručnim kadrovima, kompanija postaje atraktivan poslodavac za mlade i obrazovane ljude sa znanjima i veštinama neophodnim za uspešan rad. Poseban značaj posvećen je razvoju ličnih i profesionalnih kompetencija zaposlenih kroz kontinuirani proces treninga i stručnih usavršavanja u

koje se u proteklih osam godina prosečno investira oko 200.000 evra godišnje.

Kompanija zauzima mesto jednog od li-dera u domenu društvene odgovornosti kao pouzdan partner lokalne zajednice koji po-država i podstiče brojne projeke i inicijative u skladu sa svojom ključnom poslovnom strategijom i korporativnom odgovornošću actavis Grupe.

U odnosu na period sa početka privati-zacije 2003. godine, kada je proizvodnja iznosila oko 17,5 miliona pakovanja lekova, u 2009. godini ostvarena je proizvodnja od preko 30 miliona pakovanja. I pored izazova koje je nametnula globalna ekonomska kri-za, Zdravlje uspešno nastavlja uzlazni trend i u 2010. godini ostvarivši još bolje rezulta-te, dok za ovu godinu budžetirani planovi actavisove fabrike u leskovcu dostižu obim od oko milijardu tableta, pri čemu će izvoz dostići oko 60% ukupne proizvodnje. Za-hvaljujući višestrukom povećanju instali-ranih proizvodnih kapaciteta, sa oko 650 miliona tableta koliko je u starim pogoni-ma Zdravlje proizvodilo pre privatizacije, u narednom periodu planira se optimalan stepen iskorišćenosti instaliranih proizvod-nih kapaciteta u novim pogonima od preko 2 milijarde tableta, što će istovremeno obez-bediti i značajan rast izvoza i maksimalnu rentabilnost u poslovanju kompanije.

Uz intezivno investiranje u fabriku, actavis je u Srbiji stvorio jednu snažnu i savremenu prodajno-marketinšku mrežu. actavis d.o.o. – regionalno predstavništvo za Srbiju i Crnu Goru, predstavlja sedište Prodaje i marketinga u kome oko 120 za-poslenih brine potrebama tržišta u ovom segmentu actavisovog Sektora za Central-no-Istočnu evropu i aziju.

Zahvaljujući svom strateškom opredelje-nju i efikasnoj korporativnoj organizaciji, actavis je u Srbiji značajno proširio obim poslovanja i obezbedio širok portfolio le-kova u ključnim terapeutskim oblastima, i time dodatno osnažio svoju poziciju jedne od tri najveće generičke farmaceutske kuće u Srbiji.

Zdravlje Actavis

osam uspešnih godina u Srbiji

Privatizacija je jedini vidljivi reformski proces u poslednjih deset godina, barem u ekonomiji i verovatno je zato dobila ne-zaslužen negativan predznak, kaže za Big Biznis aleksandar vlahović, prvi ministar za privatizaciju nakon promena 2000. go-dine.

Šta se očekivalo da će se postići pri-vatizacijom 2001. godine kada je donesen Zakon o privatizaciji i da li su očekivanja nakon decenije njenog sprovođenja ispunjena?Privatizacija se ne može posmatrati istr-

gnuto iz konteksta sveukupnih ekonomskih reformi. Da bi se bolje razumelo šta su bili ciljevi privatizacije, potrebno je razumeti koje su to bile osnovne poluge za reformu srpske privrede. Privatizacija je bila jedna od strategija za restrukturiranje privrede. Dru-ge strategije su bile strategije stvaranja atrak-tivnog investicionog ambijenta sa idejom da se privuče što više direktnih grinfild stranih investicija i treća ključna poluga je bila ra-zvoj malih i srednjih preduzeća i podsticaj preduzetništva, sa idejom da se generišu nova radna mesta i da se reši pitanje armije nezaposlenih, nasleđene 2001. godine.

U okviru svake od osnovnih strategija postoji čitav niz mehanizama koji su bili korišćeni ili je trebalo, a nisu bili korišćeni, sa idejom da rezultat cele srpske tranzicije bude konkurentna privreda koja će biti iz-balansirana, gde će izvoz biti jednak uvozu,

gde će tekući račun biti u ravnoteži bez de-ficita, pri tome imajući u vidu i potrebu za ravnomernim regionalnim razvojem.

Neretko se privatizaciji pripisuju neza-služene kritike i za nešto što nije bio njen zadatak. Privatizacija je za osnovni cilj imala da nasleđenu srpsku privredu što je moguće više transformiše, tako da bude eko-nomski efikasna.

Nasleđena je privreda koja je bila domi-nantno zasnovana na društvenoj svojini, neefikasna, bez implementiranih osnovnih pravila tržišne ekonomije, sa velikim bro-jem viškova radne snage u preduzećima. Kada pravite tranziciju svojine iz državne i društvene u privatnu, onda se svi postojeći problemi tih preduzeća preslikavaju, kao kod presečene jabuke na dva dela.

Danas se privatizaciji pripisuje veli-ka nezaposlenost u Srbiji.Cilj privatizacije nije bio da stvara nova

radna mesta. To se potpuno pogrešno pripi-suje kao jedan od neuspelih ciljeva privati-zacije. Ne samo kod nas, nego ni u jednoj drugoj zemlji Centralne i Istočne evrope, niko nije uspeo da za neposredan efekat privatizacije dobije stvaranje novih radnih mesta. Cilj je ekonomsko upošljavanje na-sleđenih kapaciteta u neefikasnoj privred-noj strukturi.

Osnovni cilj privatizacije bio je da što je više preduzeća uposli na ekonomskim osnovama. Drugi cilj je bio privlačenje stra-nih investicija. Treći cilj bio je unapređenje kvaliteta upravljanja, samom činjenicom da se menja vlasnička struktura. Sledeći cilj bio je da se kroz privatizacione prihode koji su ušli u budžet podrže svi ostali re-formski projekti vlade, drugim rečima da se finansira tranzicioni fond i da socijalne tenzije kao posledica promene vlasničke strukture i stvaranja tržišne ekonomije ne budu prevelike, nego da se kroz tranzicioni fond finansiraju viškovi zaposlenih. Osim toga cilj je bio da u prvim godinama pri-vatizacioni prihodi budu jedan od glavnih prihoda za finansiranje javnih rashoda dok ne dođe do realizacije reformi javnog sek-tora, smanjenja i efikasnije administracije i reforme javnih preduzeća, da privatiza-cijom podržimo restrukturiranje velikih sistema.

Aleksandar Vlahović, prvi ministar privatizacije posle 2000. godine

Privatizacija najznačajnija reformaProcesu privatizacije se pripisuju mnoge kritike za nešto što nije bio njen zadatak. Kada pravite tranziciju svojine

iz državne i društvene u privatnu, onda se svi postojeći problemi tih preduzeća preslikavaju u privatizaciji, kao kod presečene jabuke na dva dela, smatra Vlahović

AlEKSANDAR VlAhoVIĆ FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 11

Da li su ciljevi ispunjeni?O uspešnosti privatizacija može da se

govori na osnovu cifara. Što se tiče privla-čenja stranih direktnih investicija, mislim da jesu. Kroz transakcioni priliv u budžet i kroz investicije koje su realizovane u pri-vatizovanim preduzećima, mislim da je u Srbiju ušlo oko pet milijardi evra. Ne treba zaboraviti i da je jedan deo obaveza kupaca bilo i finansiranje socijalnih programa koji nisu bili nimalo jeftini.

ako merimo po broju privatizovanih preduzeća, prema ostvarenom privatizaci-onom prihodu, među najboljim zemljama smo. Mađarska je tokom kompletnog pe-rioda privatizacije uspela da prihoduje ne više od 1,8 milijardi evra. ako merimo po procentu poništenih privatizacija, Srbija je na prvom mestu. Sledeća najbolja zemlja po tom kriterijumu je estonija, sa skoro 50 odsto poništenih ugovora. U Srbiji je danas oko četvrtina poništenih privatizacija. To su podaci Svetske banke koja je jedina mero-davna da daje takve ocene, jer je jedina sve vreme prisutna u tim zemljama.

Koliko je svetska ekonomska kriza otežala završetak privatizacije?ekonomska kriza je snažno pogodila sve

zemlje sveta, a najviše one zemlje koje su bile zavisne od uvoznog kapitala, kao što je bila Srbija. Zemlje koje nisu uspele da stvore vitalnu, fleksibilnu ekonomiju, koja je izgra-đena kroz grinfild investicije i kroz razvoj malih i srednjih preduzeća. Mi sve to nismo učinili i za to nije kriva privatizacija, već ne-implementiranje strategije. Mogu da kažem da je 2004. godine mnogo šta zaustavljeno. Ne mislim da je taj proces zaustavljen zato što je postojao plan za tako nešto, nego zato što nije postojao plan i strategija šta dalje da se radi. Generalno ekonomska konjuktura je tome pogodovala, jer je svet plivao u ogro-mnoj količini novca, a ogromne investicije su targetirale Srbiju, tu su bili krosborder krediti koji su omogućili našim preduzetni-cima da se razviju do maksimalnih granica. Sve je to presekla kriza, a mi smo otkrili da nismo mnogo odmakli od tačke na kojoj smo se nalazili 2001. godine, bar što se tiče

konkurentnosti privrede, atraktivnosti po-slovnog ambijenta, regulacije, efikasnosti regulatornih institucija. Meni je logično da od 2008. godine kada je kriza počela svi nalaze dežurnog krivca u privatizaciji. ako pogledamo koliko je privatizacija doprinela BDP i efikasnijem rukovođenju, doći ćemo do potpuno drugačijih podataka.

Da li su prihodi od privatizacije kva-litetno upotrebljeni?Ne znam na koji je način novac korišćen,

ali namena tih sredstava trebalo je da bude podrška restrukturiranju onog dela privre-de koji nije mogao biti privatizovan. To se odnosi na restrukturiranje velikih sistema u društvenoj svojini i reforma javnih preduze-ća. čini mi se da tu nije mnogo urađeno.

U poslednje vreme sve su češći sluča-jevi podizanja optužnica i oduzima-nja imovine stečene u privatizaciji.

Da li je država mogla da učini nešto da poveća kvalitet investitora?Greška je napravljena nakon 2005. godi-

ne, jer nije značajno ojačan kapacitet Upra-ve za sprečavanje pranja novca. Među tim problematičnim privatizacijama nećete naći ni jednu od pre 2004. godine. Naravno da ima raskinutih ugovora zbog neispunja-vanja obaveza, ali problem pranja prljavog novca kroz privatizaciju je nastao između 2005. i 2008. godine. Morao se maksimal-no iskoristiti kapacitet države, pre svega definisan Zakonom o sprečavanju pranja novca i Upravom za sprečavanje pranja novca. agencija za privatizaciju je u konti-nuiranom periodu dostavljala sve podatke o tome ko su potencijalni kupci na aukcija-ma i tenderima, jer to joj je bila obaveza od prvog dana.

Sledi privatizacija javnih preduzeća. Šta mislite o tome?

Privatizacija svakog velikog javnog pre-duzeća ponaosob zavisi od plana restruk-turiranja i definisanja strateških ciljeva. Ne mislim da treba primenjivati jedan isti mehanizam privatizacije i ne mislim da sva imovina tih preduzeća treba da bude obu-hvaćena procesom privatizacije.

Na primer, u okviru elektroprivrede bilo bi potpuno pogrešno privatizovati preno-snu mrežu, odnosno ono što se danas zove eMS. Bilo bi pogrešno ući u privatizaciju hidroenergetskih postrojenja, ali bilo bi pogrešno i ne dozvoliti izgradnju novih hidroenergetskih postrojenja od privatnih investitora. Treba ići u delimičnu privatiza-ciju termoenergetskog sistema. Da zaklju-čim, neophodna je veoma pedantna analiza, prethodna realizacija programa restruktu-riranja, izgradnja regulatornih nezavisnih tela i tek onda ići u privatizaciju. Na žalost, sve to do sada je trebalo odavno da bude završeno, a završen je tek deo i preduslov za pravu privatizaciju nisu stvoreni.

Kakva je uloga institucije stečaja u privatizaciji?Stečaj je idealan mehanizam za nastavak

restrukturiranja srpske privrede. Postojaće čitav niz preduzeća koja neće biti interesan-tna za potencijalnog kupca u procesu pri-vatizacije zbog prevelikih dugova, zato što se proizvodni program nalazi u strateškoj krizi. Nedavno smo čuli vest da je ugašena poslednja fabrika pisaćih mašina. Međutim, postoje kapaciteti koji mogu da se aktivi-raju. ako postoji proizvodna hala u kojoj može da se organizuje neka proizvodnja, zašto bi neki drugi preduzetnik, investitor uložio ogroman novac da izgradi novi obje-kat, kada ovaj može odmah da koristi.

Najbolje upošljavanje kapaciteta takvih preduzeća u strateškoj krizi se obavlja kroz stečaj. Zakon o stečaju je na zavidnom nivou, ali je problem sprovođenje i dalje to predugo traje. Nekad su stečajevi trajali 8,5 godina u proseku i registracija preduzeća 75 dana.

Kada je počela kriza veliki broj radnika je protestovao, izašao na ulice, a svi su kao najveći razlog izvukli privatizaciju.

Miloš Obradović

FoTo DRAGAN MIloŠEVIĆ

12 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

Japan Tobacco International je prva di-rektna japanska investicija u Srbiji. Kom-panija je članica grupe Japan Tobacco (JT), koja je vodeći međunarodni proizvođač du-vanskih proizvoda. Sa sedištem u Ženevi (Švajcarska), JTI zapošljava više od 25.000 radnika i posluje u 120 zemalja.

Ove godine kompanija JTI obeležava važan jubilej – pet godina od preuzimanja Duvanske industrije Senta, koja se sada zove JT International a.d. Senta. Kako ocenjujete svoje poslovanje u Srbiji?Sa ponosom mogu da istaknem da smo

mnogo toga uradili u proteklih pet godi-na. Uložili smo preko 100 miliona dolara u Srbiju, modernizovali pogone, započeli proizvodnju cigareta i njihov izvoz u Crnu Goru, Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju i Hrvatsku, kao i izvoz duvana u eU. Posled-nja u nizu investicija u ovoj fabrici jeste ma-šina za meko pakovanje, koja će uskoro biti puštena u rad. JTI planira da do kraja 2011. godine uloži ukupno 2,1 miliona dolara u dalji razvoj fabrike.

Imajući sve to u vidu, mogu da kažem da je JT International a. d. Senta pravi primer uspešne privatizacije u Srbiji.

Jedan od naših glavnih ciljeva jeste da dalje širimo poslovanje u celom regionu Zapadnog Balkana, a posebno da povećamo izvoz iz naše fabrike u Senti.

Kako je kompanija JTI odlučila da dođe i investira u Srbiju?Pokretanje poslovanja u Srbiji bio je logi-

čan korak jer smo oduvek verovali da srpsko tržište ima ogroman potencijal. Iz ove per-spektive, bila je to dobra odluka s obzirom na napredak koji smo postigli u proteklih pet godina. Danas JTI zapošljava više od 300 radnika, u Senti i Beogradu, i sarađu-je sa 650 proizvođača duvana i sezonskih radnika. Takođe, verovali smo da je Beograd dobro mesto za početak širenja poslovanja u

regionu Zapadnog Balkana. Predstavništvo kompanije JTI u Beogradu je postalo centar za vođenje poslova u Srbiji, Bosni i Herce-govini, Hrvatskoj, albaniji, Makedoniji i Crnoj Gori. Beograd ima visoko kvalifiko-vanu radnu snagu, ali i povoljan geografski položaj u regionu i dobru infrastrukturu koja ga povezuje sa drugim tržištima na Zapadnom Balkanu. Očekujemo da će se ova infrastruktura još širiti i poboljšati u budućnosti.

Došli smo u Srbiju sa namerom da osta-nemo, sa dugoročnom strategijom ulaganja u naš rast i razvoj na lokalnom i regional-nom nivou.

Poslovanje u Srbiji u periodu tranzicije podrazumeva mnoge

izazove. Šta je najvažnije za strane investitore? Koji su preduslovi za privlačenje investicija?Za privlačenje stranih investitora neop-

hodno je stvoriti stabilno i predvidivo po-slovno okruženje. Svaka neočekivana pro-mena u propisima utiče na naše poslovanje, a posredno i na naše poslovne partnere, kao što su dobavljači, trgovci, itd.

JTI pozdravlja dijalog sa vladom Srbije o akciznom kalendaru nakon 2012. godine. Saradnja i međusobno razumevanje su od suštinskog značaja za privlačenje stranih investicija. Kao uspešan strani investitor, JTI je predložio vladi Srbije da, u skladu sa praksom eU, usvoji petogodišnju akci-znu strukturu, koristeći pri tom preporuke najnovije direktive eU. Ovakvo rešenje bi obezbedilo predvidivost i odgovarajuće pri-hode za Ministarstvo finansija.

Kao što ste rekli, JTI sarađuje sa oko 650 proizvođača duvana i sezonskih radnika. Da li je proizvodnja duvana isplativa?Duvan je jedan od retkih poljoprivrednih

proizvoda koji ima sigurnog kupca - sve što uzgajivač proizvede duvanska industrija ot-kupi. Sa druge strane, Srbija ima potencijal za proizvodnju kvalitetnog duvana uz po-dršku i ekspertizu međunarodnih kompa-nija, ali i države. U tom smislu, smatramo da je poslednja uredba o podsticanju poljo-privredne proizvodnje putem kreditne po-drške kroz subvencionisanje kamatne stope važna i veoma korisna inicijativa Ministar-stva poljoprivrede.

Mogućnost da ministarstvo poljoprivre-de održi nivo subvencija je ključna za dalje investicije u proizvodnju duvana i mi je snažno podržavamo.

Dakle, uzgajanje i izvoz duvana ima-ju dobru perspektivu u Srbiji. Ulaganje u proizvodnju duvana otvoriće mnogobroj-ne mogućnosti za izvoz, što će dovesti do smanjenja spoljnotrgovinskog deficita.

Proizvodnja duvana može da doprinese i smanjenju nezaposlenosti. Na primer, kada bismo povećali površine pod duvanom za 1000 hektara, to bi značilo posao za još 1000 ljudi.

JTI podržava razvoj poljoprivrede i ulaže u modernizaciju proizvodnje. Kompanija JTI je potpuno posvećena saradnji sa uz-gajivačima duvana, obezbeđuje im sva ne-ophodna sredstva, kao i znanje koje je JTI stekao kroz poslovanje širom sveta.

Postoji još nešto što je JTI je doneo iz Japana u Srbiju. To je Kaizen, japanski način upravljanja kompanijom. U kojoj meri je Kaizen doprineo uspehu kompanije JTI?Kaizen je definitivno uticao na to da

budemo uspešni. To je poslovna filozofija koja se primenjuje u mnogim kompanijama u svetu. Kaizen podrazumeva konstantno napredovanje, a jedan od njegovih osnov-nih principa jeste da nijedan dan ne sme da prođe bez i najmanjeg napretka.

JTI u potpunosti primenjuje principe Ka-izena od početka proizvodnje u Srbiji. Kada smo uveli Kaizen naši zaposleni su se prvi put susreli sa tom vrstom upravljanja, ali moram da kažem da su ga veoma brzo pri-hvatili. U prilog tome govori i činjenica da je produktivnost porasla za 50 procenata, a količina škarta je smanjena za 52 procenta od početka uvođenja Kaizena. Zabeležen je i znatan rast u tehničkoj efikasnosti – 30 procenata.

Mi u kompaniji JTI verujemo da bi uvo-đenje Kaizena u što većem broju kompanija koje posluju u Srbiji doprinelo razvoju srp-ske privrede. Iz tog razloga, realizovali smo nekoliko projekata kako bismo promovisali Kaizen u Srbiji i motivisali druge kompanije da počnu da primenjuju ovaj način uprav-ljanja. Kaizen zahteva minimalne finansij-ska ulaganja, a pritom pruža maksimalne rezultate u povećavanju produktivnosti i efikasnosti.

Tokom proteklih pet godina JTI je učestvovao u mnogim društveno odgovornim projektima u Srbiji. Kakva je uloga velikih kompanija u rešavanju aktuelnih društvenih problema?Smatram da su velike kompanije oslonac

svakog društva i da su odgovorne za njegov dalji razvoj. Otkad smo došli u Srbiju naše strateško opredeljenje je da budemo aktivan član zajednice u kojoj poslujemo, da uče-stvujemo u svakodnevnom životu građana i doprinosimo unapređenju zemlje na naci-onalnom i lokalnom nivou.

veoma smo ponosni na to što smo po-mogli pozorištu u Senti da ponovo postane kulturni centar Severnobanatskog okruga. Osim toga, tradicionalno podržavamo rad Narodne kuhinje i učestvujemo u kampanji “Bezbedno vozi – čuvaj sebe i druge”.

U Beogradu smo posvećeni razvoju siste-ma socijalne zaštite. Zahvaljujući donaciji kompanije JTI otvoren je prvi Dnevni bo-ravak za odrasle osobe sa posebnim potre-bama, a očekuje nas i otvaranje Dnevnog boravka za stare.

Sa druge strane, sledeći svoje japanske korene, JTI je jedan od glavnih promotera japanske kulture u Srbiji. Ove godine publi-ci u Beogradu i Senti predstavili smo tradi-cionalnu japansku grupu “variki”. Tokom prethodnih godina JTI je podržao koncert gitariste Kazuhita Jamašite i čeliste Minea Hajašija.

Takođe, sa izuzetnim zadovoljstvom smo podržali predstavljanje Japana kao poča-snog gosta na 53. Međunarodnom sajmu knjiga u Beogradu.

Kristijan Kring, potpredsednik japan Tobacco International za Zapadni balkan

Uspešna japanska priča u Srbiji„Srpsko tržište ima ogroman potencijal, a beograd je dobro mesto za početak širenja poslovanja u regionu zapadnog

balkana!“ – ovo su reči Kristijana Kringa, potpredsednika kompanije japan Tobacco International (jTI) za Zapadni balkan, sa kojim razgovaramo o uspešnoj privatizaciji koju je kompanija jTI sprovela u našoj zemlji.

KRISTIjAN KRING

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 13

Kada je početkom 2004. privatizovano PIK Takovo d.p., bilo je na samoj ivici stečaja. Opterećeno ogromnim dugovi-ma, viškom zaposlenih, zastarelom opre-mom, nedostatkom obrtnih sredstava, imalo je pad aktivnosti na svega 30 od-sto, što je dovelo i do gubitka tržišta.

Za Takovo je odabran metod tenderske privatizacije, ali proces od objavljivanja Prospekta, do čina prodaje tekao je dugo i teško. Kupiti tako veliko preduzeće, složene strukture, disperziranog proizvodnog pro-grama, sa svim akumuliranim teškoćama, mogao je samo neko ko je hrabar, a isto-vremeno poseduje znanje, sredstva i viziju kako da od jedne posrnule kompanije, stvo-ri uspešno preduzeće.

Od 2004. godine, Takovo posluje kao akcionarsko društvo, na principima tržišne ekonomije. Za razliku od mnogih preduzeća koja su nakon privatizacije pretrpela neus-peh, Takovo je nekoliko puta povećalo svo-ju produkciju i prihode. Zatečeni gubitak od 13.4 miliona evra saniran je, da bi na kraju pete u 2009. god. ostvarena dobit bila 8,2 miliona evra.

U petogodišnjoj kontroli agencije za pri-vatizaciju, konstatovano je da su ispunjene sve obaveze iz Ugovora o prodaji. Uloženo je preko 30 miliona evra u nove linije vafla, štapića, supa, začina, sokova i alkoholnih pića, eurokrema, ekstrudiranih proizvoda, čipsa, robote za pakovanje, vozni park i in-formacione sisteme. Pored opreme izvršene su adaptacije svih građevinskih objekata, kao i gradnja potpuno novih, sa ciljem da se podigne kvalitet radne sredine i ispune

standardi koji se zahtevaju u prehrambenoj industriji.

Toliko brz stepen modernizacije zahte-vao je drugačije profile kadrova i značaj-no smanjio potrebu za radnicima u svim funkcijama. Na kupcu je bilo da pristupi

restrukturiranju preduzeća, što je zahtevalo ogroman napor i sredstva.

Pored ulaganja u osnovna sredstva, para-lelno se ulagalo i u ljudske resurse. Prime-

na tehničkog progresa, nametala je potrebu iskazivanja viška zaposlenih, ali taj proces tekao je postepeno u krajnje nužnim situ-acijama, uz isplatu novčanih otpremnina ili delova imovine, ukoliko su se zaposleni opredelili za tu opciju. Sve to je rezultira-lo šestostrukim rastom produktivnosti za period monitoringa aPR i rastom fizičkog obima za 2,4 puta.

Swisslion Takovo je odabralo razvojnu politiku i u tom cilju intenzivno investi-ra, pretežno iz sopstvene akumulacije. Po završetka kontrole aPR, investira se u dve potpuno nove fabrike: Mesnu industriju i Fabriku sladoleda. Ove investicije vredne preko 20 miliona evra tek treba da pokažu svoju efikasnost i obezbede prihode za dalji razvoj i uposlenost radnika.

Kada iz današnje perspektive sagledamo kako bismo ocenili privatizaciju i da li bismo nešto promenili, mogli bismo reći malo šta. Svakako da uloženi napor i sredstva pred-

stavljaju cifru za divljenje, ali okvir u kome preduzeće posluje ne dozvoljava da se ono razmahne punim kapacitetom. Privatizacija je predstavljala spas za preduzeće, dočekana je sa dobrodošlicom i entuzijazmom zapo-slenih. Oko nje se nije dizala prašina, niti su je karakterisale afere. akcenat je stavljen na što brže ozdravljenje firme, a kad je to jedin-stven cilj za vlasnike, zaposlene i sindikate, onda uspeh ne treba da čudi. Kad svi složno ulože trud, rezultat je očigledan.

Danas je to uspešna firma, sa impozan-tnim proizvodnim programom u sektoru proizvodnje hrane, prisutnih u svakom domu. Dugogodišnje prisustvo na doma-ćem i stranom tržištu, postojani kvalitet proizvoda, omogućava da zadržimo emo-cije potrošača i značajne tržišne prihode. veličina i značaj Swisslion Takova, preva-zilaze interese vlasnika i zaposlenih. Takovo predstavlja značajnog kupca u sirovinskoj bazi na celom tržištu Srbije, a i šire, čime omogućava čitavom regionu da realizuje svoje proizvode kroz inpute ove fabrike.

Srbija za deset godina nije uspela da otkloni slabosti i stvori ambijent konku-rentnosti. ekonomska kriza, visoka neza-poslenost, pad kupovne moću, predstavljaju kočnicu daljem razvoju. Rast cena sirovine daleko je veći od proklamovane inflacije, jer je u segmentu poljoprivrednnih proizvoda došlo do značajnog rasta. Od privrednika se očekuje da budu ti koji će zemlju izvući iz krize, a svakim danom posluju u sve težim okolnostima.

čitava konditorska industrija izložena je nelojalnoj konkurenciji uvozne robe, jer je za razliku od njih, opterećena uvoznim carinama i prelevmanima. Uzaludan je trud subjekata u realnom sektoru, ako država po-staje previše skupa i neefikasna. ako se u privredi steže kaiš u svim segmentima sada i odmah, a u vanprivredi ništa nije prome-njeno za poslednjih deset godina i dalje su skupi i spori, stiče se utisak da živimo u dva odvojena politička sistema u krajnje neravnopravnim pozicijama. U takvim rela-cijama privrednici s pravom očekuju refor-me sistema i stvaranje ambijenta tržišnog poslovanja.

Swisslion Takovo

Siguran korak u budućnostPored ulaganja u osnovna sredstva, paralelno se ulagalo i u ljudske resurse. Sve to je rezultiralo šestostrukim rastom produktivnosti za period monitoringa APR i rastom fizičkog obima za 2,4 puta.

14 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.

Messer je jedna od prvih stranih kom-panija koja je učestvovala u privatizaci-ji u Srbiji (tada Jugoslaviji) 1997. godi-ne. Kako, nakon 14 godina, ocenjujete privatizaciju Tehnogasa, da li su ispu-njeni ciljevi zacrtani kupovinom ove kompanije?Privatizacija Tehnogasa primer je uspeš-

ne privatizacije u Srbiji. U vreme preuzi-manja, Tehnogas je bio kompanija sa du-gom i bogatom tradicijom u proizvodnji i prodaji tehničkih i medicinskih gasova i lider na tržištu prvo Jugoslavije, a potom Srbije. Nemački Messer je tada već imao 100 godina iskustva u gasarskoj industriji i poslovao u 30-ak zemalja evrope, Kini i Peruu. Preuzimanjem Tehnogasa, Messer je proširio svoje poslovanje na Srbiju i Crnu Goru, unapredio proizvodnju i do-neo sveže ideje.

Messer je dokapitalizacijom postao većinski vlasnik Tehnogasa. Koji je po vama najbolji model privatizacije primenjen u Srbiji?Bitno je da kompanija koja privatizu-

je neko preduzeće ima nameru da nakon kupovine nastavi da ulaže u to preduzeće i da ga razvija. Prednost je takođe i ukoliko preduzeće privatizuje firma koja je iz iste industrijske grane, koja poznaje proizvodne procese i načine plasiranja svojih proizvoda, kao što je slučaj bio sa Messerom.

Da li ste naišli na otpore prilikom kupovine Tehnogasa, od strane države, sindikata, menadžmenta, javnosti...?Tehnogas je privatizovan 1997. godine,

pre demokratskih promena, i bili smo jed-

na od prvih inostranih kompanija na ovom tržištu. Suočili smo se sa glomaznom biro-kratijom koja je usporavala sprovođenje naših zamisli u delo, a i svaka novina kod ljudi izaziva određenu dozu otpora i skepse. vremenom smo ipak sve to prevazišli.

Kako ste rešili problem viška zaposlenih?Svim zaposlenima koji su bili tehnološki

višak i koji su dobrovoljno pristali da napu-ste firmu isplaćivane su stimulativne otpre-mnine. Neki su ih iskoristili za započinjanje sopstvenog posla, a neki da premoste period traženja novog radnog mesta.

Kako ocenjujete radnu snagu u Srbiji sa stanovišta stranog investitora?Radna snaga u Srbiji je obrazovana, ljudi

imaju želju da rade i stvaraju, vredni su. U dobrom radnom okruženju ostvaruju od-lične rezultate.

Kada ste ušli u Tehnogas, šta je bilo najurgentnije da se uradi, da li je bio problem u nedostatku investicija i obrtnih sredstava ili organizaciji ili nešto drugo?Preuzimanjem Tehnogasa, već smo ima-

li dobar temelj za dalji razvoj, međutim, nedostajale su mu investicije kojih godi-nama nije bilo, finansijska sredstva i novi, moderni način rada i poslovanja.

Messer je investirao u izgradnju novih postrojenja i sređivanje starih, kupovinu nove opreme, modernu logistiku i informa-cione sisteme.

Osavremenjeni su i poslovni procesi u preduzeću i Messer Tehnogas je brzo izra-stao u modernu evropsku kompaniju.

Privatizacija je u Srbiji izašla na loš glas nakon 10 godina od demokratskih promena. Šta je po vašem mišljenju razlog tome? Da li je to sam proces, način sprovođenja ili nepripremljenost građana na tranziciju?lošem mišljenju o privatizaciji doprine-

le su loše privatizacije o kojima, nažalost, slušamo češće nego o dobrim.

Privatizacija preduzeća ne može biti sama sebi svrha. Treba naći dobrog i po-uzdanog partnera, firmu koja planira da dalje ulaže u privatizovano preduzeće, da razvija proizvodnju, da proizvodnja osta-ne u Srbiji, da svojim radnicima omogući redovne plate.

Kako komentarišete obrnute procese koji se sada dešavaju, gde država ili javna preduzeća nacionalizuju neke firme koje se nalaze u problemima?Takvi procesi su logična posledica pro-

blema loših privatizacija u Srbiji tokom prethodnih godina.

ERNST boDE, direktor Messer Tehnogasa

Radnici su obrazovani i žele da radePrivatizacija preduzeća ne može biti sama sebi svrha. Treba naći dobrog i pouzdanog partnera,

firmu koja planira da dalje ulaže u privatizovano preduzeće, da razvija proizvodnju, da proizvodnja ostane u Srbiji, da svojim radnicima omogući redovne plate.

ERNST boDE

bIG bIzNIS 14. JUN 2011. 15

Od oktobra 2003. godine, nakon tada naj-veće privatizacije u Srbiji, najstarija srpska fabrika cigareta, DIN „Fabrika duvana“ Niš, postala je ogranak vodeće svetske duvanske kompanije Philip Morris International. Do danas, kompanija je sprovela obimne in-vesticije u tehnologiju, proizvode i obuku zaposlenih čime je fabrika u Nišu postala jedna od najsavremenijih u mreži PMI-a. Osnaživši proizvodni asortiman, kompani-ja je učvrstila vođstvo na srpskom tržištu. Osim domaćih robnih marki Classic, Best i Drina, proizvodi i međunarodne robne mar-ke Marlboro, Parliament, L&M, Next i druge. Kao odgovorni korporativni građanin Niša, kompanija je unapredila donatorsku tradi-ciju DIN-a i uspela da u proteklih sedam godina značajno doprinese razvoju niške zajednice.

Pol Rajli, generalni direktor Philip Morris-a u Srbiji osvrće se na sedmogodišnje iskustvo poslovanja kompanije u Srbiji.

Sedam godina nakon privatizacije DIN-a, da li možete da nam kažete koliko ste zadovoljni poslovanjem u Srbiji, koliko ste uložili u fabriku u Nišu i kakve ste sve promene uveli u proizvodni asortiman na domaćem tržištu? Od 2003. godine, kada je DIN privatizo-

van, uložili smo preko 650 miliona evra. Finansijska ulaganja, transfer znanja i me-đunarodnog poslovnog iskustva zajedno sa neprestanim razvojem veština i sposobnosti naših ljudi su ključni stubovi naše dugoročne strategije u Srbiji. Uprkos veoma nepredvi-divoj ekonomskoj i političkoj situaciji, kao i sve kompleksnijem poslovnom okruženju u Srbiji, uspeli smo da sprovedemo svoju stra-tegiju razvoja tako da je danas naša kompa-nija najveći proizvođač cigareta na srpskom tržištu i zauzima vodeću poziciju sa blizu 46 odsto tržišnog udela. U svom raznovrsnom proizvodnom asortimanu, koji kontinuirano razvijamo u nastojanju da odgovorimo na sofisticirane potrebe punoletnih pušača, tre-nutno imamo 13 robnih marki i 72 varijanti koje pokrivaju sve tržišne segmente.

Koja je po vama najznačajnija poslovna inicijativa na srpskom tržištu kada su u pitanju vaši proizvodi?Srpsko tržište cigareta je danas jedno od

najkonkurentnijih u evropi i u naporima da odgovorimo na očekivanja srpskih potro-šača uložili smo u mnogobrojne inicijative vezane za naše robne marke.

verovatno najznačajnije među njima jesu one koje se odnose na razvoj nove ar-hitekture brenda Marlboro. Tokom 2009. godine predstavljen je Marlboro Flavor Plus i redizajniran crveni Marlboro, a po-četkom 2010. tržištu je ponuđena slim varijanta Marlboro Edge kao i Marlboro Gold Original.

Ove novine očigledno predstavljaju neke od najvažnijih strateških odluka kad je reč o našem proizvodnom asortimanu i pre-kretnicu za imidž Marlboro-a, najuspešnije robne marke cigareta u svetu.

Koliko kompanija ima zaposlenih i kakvo je vaše iskustvo sa kvalitetom kadrova u našoj zemlji?Naši ogranci u Srbiji trenutno zapošlja-

vaju blizu 1,150 ljudi širom zemlje. Tokom proteklih godina prepoznali smo veliki broj talentovanih ljudi iz Srbije i uložili dosta u njihov razvoj, pružajući im priliku da rade u raznovrsnim poslovnim okruženjima sa najnaprednijim poslovnim praksama. Oni grade uspešne međunarodne karijere u okviru Philip Morris International-a i pred-stavljaju vredan resurs kako kompaniji, tako i svojoj zemlji.

Kompanija Philip Morris poznata je i po tome što pomaže neke od najvećih programa za razvoj lokalne zajednice?Ulaganje u lokalnu zajednicu je pokaza-

telj zrele korporativne svesti o društvenoj odgovornosti. To je ulaganje u sopstvenu poslovnu budućnost, jer je sredina u kojoj

jedna kompanija posluje važan element održivog poslovnog razvoja. Stoga strategija našeg poslovnog razvoja u Srbiji uključuje i strateški program doprinosa razvoju Niša, čime želimo da pružimo dodatni podsticaj za razvoj i napredak zajednice u kojoj poslu-jemo i u kojoj naši zaposleni žive.

U periodu od oktobra 2003. godine do marta 2011. godine, uložili smo preko 9 miliona evra u brojne programe za koje ve-rujemo da u značajnoj meri mogu da dopri-nesu rešavanju nekih od ključnih problema zajednice i podstaknu njen razvoj. Istakao bih program podrške obrazovanju i najbo-ljim niškim studentima u okviru koga smo obezbedili 256 stipendija, kao i program podrške preduzetnicima u Nišu kojim smo pomogli osnivanje ili unapređenje 54 mala biznisa samo u prošloj godini. Ovakvi pro-grami su veoma značajni za razvoj Niša, i predstavljaju dobar primer inicijativa koje imaju dugoročnu viziju razvoja zajednice.

Pol RAjlI, generalni direktor Philip Morris-a u Srbiji

Vođstvo na srpskom tržištuUprkos veoma nepredvidivoj ekonomskoj i političkoj situaciji, kao i sve kompleksnijem poslovnom okruženju

u Srbiji, uspeli smo da sprovedemo svoju strategiju razvoja tako da je danas naša kompanija najveći proizvođač cigareta na srpskom tržištu i zauzima vodeću poziciju sa blizu 46 odsto tržišnog udela.

Pol RAjlI

16 bIG bIzNIS 14. JUN 2011.