Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Het potentieel van Treasury Value Added
Een nieuw risicomanagement- Roland Boehm over de raamwerk voor ACTIAM Loan Market Association
T R E A S U R Y � R I S K � F I N A N C E
Zanders MagazineJAARGANG 10 � ZOMER 2015
4 12
26
2
Werken bij Zanders
Studie: Bedrijfseconomie,
Universiteit van
Tilburg (Nu: Tilburg
University)
Afgestudeerd: 1983
Bij Zanders sinds: oktober 2006
Functie: Executive Consultant
“Sinds 2006 werk ik hier als execu-
tive consultant voor onze klanten in
de publieke sector, met nadruk op
zorginstellingen en woningcorpora-
ties. Bij ABN AMRO, waar ik in totaal
23 jaar heb gewerkt, heb ik de laatste
10 jaar gewerkt met klanten in de
publieke sector, waarbij de focus lag
op financiering van zorginstellingen.
Ik trof het dat, net in de tijd dat ik bij
Zanders begon, de sector woning-
corporaties overstapte naar het
‘kasstroomdenken’; dat sloot goed
aan op mijn ruime ervaring met
financieringsvraagstukken.
Het aantrekkelijke van mijn functie zit vooral in de
diversiteit van klanten en sectoren; geen dag is
dezelfde en meestal ben ik met meerdere projec-
ten tegelijk bezig. Het is een mooie uitdaging om
met mijn klanten mee te gaan in de snel verande-
rende wereld. Bij zorginstellingen speelt nu met
name het – in een onzekere tijd – verkrijgen van
ongeborgde financiering voor het realiseren van
investeringsambities. Woningcorporaties moeten
vooral de continuïteit van de geborgde financiering
veiligstellen, om vervolgens de structuur van de
instelling aan te passen aan de nieuwe regelgeving.
In beide sectoren zien we een toenemend belang
van een goede governance. Bij de inrichting van
een treasury-organisatie wordt integraal financieel
risicomanagement (IFRM) leidend en daar kunnen
wij veel toegevoegde waarde leveren.
Naast mijn werkende bestaan ben ik trainer/coach
op een basketbal-academy, waar sport en studie
– basketbal en middelbare school – hand in hand
gaan. De leerlingen kunnen er drie uur per dag
trainen. Het komende seizoen ga ik echter een team
trainen en coachen van kinderen in groep 8 van de
basisschool, om ze voor te bereiden op het inten-
sieve programma in de jaren daarna.
Ik voel me goed thuis in onze cultuur van streven
naar kwaliteit, waarbij de klant centraal staat. Na
bijna negen jaar leer ik nog steeds veel bij Zanders.
Er is hier zoveel specifieke treasurykennis aanwe-
zig, dat ik me soms realiseer dat ik meer niet weet
dan wel. Aan de andere kant deel ik graag mijn
kennis en kan ik mijn collega’s regelmatig helpen bij
financieringstrajecten.”
Rob van Heesch Inhoud4
8
11
16
20
22
26
Zanders Magazine is een kwartaaluitgave van Zanders
Teksten: Niels Christern, Floris van Diest, Wouter Dikkers,
Jeroen van der Heide, Pieter Sermeus, Laurens Tijdhof en
Sjoerd van Zoelen
Eindredactie: Niels Christern en Bija Knowles
Vertaling: Sharon Davis, Veronica LeRoux, Marc Naalden,
Willemien Rijsdijk en Wilkens c.s.
Fotografi e: De Beeldredaktie, Ann-Sophie Falter,
Esther van Putten e.a.
Ontwerp/drukwerk: Dunnebier Print & Media BV
Redactieteam: Jaco Boere, Hidde ten Brink, Niels Christern,
Annette Frijns, Rob van Heesch, Arn Knol, Jelmer Lichthart,
Sander van Tol en Bart-Jan Wittenberg
Redactieadres: Postbus 221, 1400 AE Bussum
Telefoon: +31 35 692 89 89
Website: www.zanders.eu
ISSN 1873-7455
Cliënt: ACTIAM
Visie: Bancair relatiemanagement
in een versoberd landschap
Column: Iris Wapperom
Expert Opinion: Roland Boehm (LMA)
Cliënt: Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij
(BOM)
Visie: Rentetypisch sparen
Event: Risicomanagement Seminar 2015
Expertise: Treasury Value Added
Visie: Matching Adjustment
Agenda & Kort
12
28
31
Voorwoord
Een van de belangrijk-
ste succesfactoren in de
wereld van consultancy
is heldere communicatie.
Zelfs de meest intelligente
mensen mislukken als
ze hun prachtige ideeën
niet kunnen overbrengen.
George Bernard Shaw heeft
ooit eens gezegd dat het
grootste probleem van com-
municatie de illusie is dat
die heeft plaatsgevonden.
Hoe kunnen we er nu zeker
van zijn dat ons publiek de
bedoelde boodschap echt begrijpt? De beste com-
municatoren zijn vooral goede luisteraars, die hun
publiek op slimme wijze observeren. Het gaat dus
niet alleen om het verzenden van informatie, maar
vooral ook om het creëren van feedback.
Effectieve communicatie is in mijn beleving onder
meer een kwestie van de juiste balans tussen inhoud
en medium. Vooral bij complexe vraagstukken, zoals
treasury en risk, kunnen we onszelf gemakkelijk
kwijtraken in het inhoudelijke deel. In ons enthou-
siasme proberen we vaak zoveel mogelijk gedetail-
leerde, technische kennis te delen. Ons publiek raakt
echter juist door al die details snel de draad van het
verhaal kwijt.
Aan de andere kant moeten we de inhoud ook niet te
simpel houden. In de politiek en in de reclamewereld
worden one-liners als krachtig instument ingezet
om de kernboodschap te communiceren. President
JFK zal altijd worden herinnerd door zijn one-liner
“Waarde Amerikanen, vraag niet wat uw land kan
doen voor u - vraag wat u kunt doen voor uw land.”
En vanuit marketingperspectief kent iedere chocola-
deliefhebber de one-liner “Have a break…Have a Kit
Kat”, die al in 1957 werd gebruikt.
Dat roept de vraag op of one-liners ook zouden kun-
nen werken in treasury en risk. Misschien vertegen-
woordigt het concept van Value at Risk (VaR) wel de
one-liner van risicomanagement. We communiceren
immers de eventuele wijziging in de reële waarde
van talloze verschillende onvolmaakt gecorreleerde
exposures in één nummer; te veel relevante infor-
matie raakt kwijt bij de vertaling en het risico (de
inhoud) wordt te simpel weergegeven.
Om weer terug te keren bij de openingszin:
communicatiekracht bepaalt de consultancykracht.
Voor ons is communicatie een belangrijk thema. In
de komende weken zal onze nieuwe website te zien
zijn. Het heeft ons veel tijd en inspanning gekost om
navigerend uit te komen op de balans van verfrissen-
de overzichtelijkheid en gedetailleerde inhoud. We
hopen dat u daar ook zo over denkt en dat het dus
niet een illusie is dat het heeft plaatsgevonden...
Sander van Tol
Communicatiekracht
3
4
Cliënt
ACTIAM ontstond op 1 juli 2014 uit een fusie tus-
sen SNS Asset Management N.V. (SNS AM) en SNS
Beleggingsfondsen Beheer (SBB), en beheert een
vermogen van ruim 50 miljard voor verzekeraars,
banken en pensioenfondsen, waaronder Reaal,
Zwitserleven, ASN Bank en SNS Bank.
“Verantwoord vermogensbeheer is ons specialisme”,
zegt Rob Verheul, COO van ACTIAM. “Voor alle
beleggingscategorieën richten wij het beheer in op
een verantwoorde manier. We hebben verantwoord
ondernemen doorgevoerd tot diep in onze proces-
sen. Het zit in ons DNA en daar zijn we trots op.”
ACTIAM komt oorspronkelijk voort uit de Hollandse
Koopmansbank en heeft haar sporen als verantwoor-
de vermogensbeheerder al ruimschoots verdiend.
Zo beheert zij al ruim twintig jaar het ASN Aande-
lenfonds. In 2013 werd dit fonds beloond met de
Gouden Stier voor beste beleggingsfonds, en in 2015
uitgeroepen tot het beste aandelenfonds wereldwijd.
Verheul: “We beleggen niet in bedrijven die niet
duurzaam handelen en delen via onze website met
de buitenwereld welke bedrijven wij uitsluiten.
Het universum waarin we beleggen is daardoor
minder groot dan bij veel andere partijen, maar we
hebben inmiddels bewezen dat maatschappelijk en
financieel rendement heel goed samen gaan.”
Volgens Bart Harmsen, hoofd risk management bij
ACTIAM worden de onvoldoende duurzame bedrijven
bovendien niet alleen maar uitgesloten.
“We proberen die bedrijven ertoe aan te zetten om
duurzamer te worden. We houden veel contact om
op dat vlak verbeteringen door te voeren.”
Compliant binnen een nieuw risicomanagementraamwerk
De nieuwe AIFMD-wetgeving leidde voor vermo-
gens- en fondsbeheerder ACTIAM tot de nood-
zaak om grote veranderingen door te voeren in
haar risicobeleid. Een ingrijpende operatie, die
in heel korte tijd moest worden afgerond.
Van links naar
rechts: Mark van
Maaren (Zanders),
Rob Verheul, Bart
Harmsen (beide
ACTIAM), Scott Lee
en Jasper van Eijk
(beide Zanders).
GroeiambitieAls onderdeel van VIVAT Verzekeringen, beschouwt
ACTIAM Zwitserleven en Reaal (ook onderdelen van
VIVAT Verzekeringen) net zoveel als klant als bij-
voorbeeld ASN Bank, en SNS Bank, vertelt Verheul:
“We hebben daar ook commerciële contracten mee
afgesloten, net als met onze andere externe klanten.
We merken dat de combinatie van professionaliteit,
flexibiliteit en duurzaamheid veel aandacht oplevert
van institutionele partijen voor onze eigen fondsen.
De wetgever geeft ons daarbij overigens een zetje in
de rug, want pensioenfondsen worden geacht een
deel van hun vermogen verantwoord te beleggen.”
Als beheerder van institutionele beleggingsfondsen
is de naamsbekendheid van ACTIAM vooral groot in
dit segment van de markt. De ambitie is er echter
om ook in de retailmarkt te groeien, zegt Verheul:
“We onderzoeken of we de fondsen voor instituti-
onele beleggers ook geschikt kunnen maken voor
retailbeleggers. Onze naamsbekendheid bij het grote
publiek zal dan vanzelf groeien.”
Verzwaarde eisenBinnen VIVAT Verzekeringen opereert ACTIAM
zelfstandig, met een eigen vergunning, een eigen
beleid en een eigen statutaire directie. “Hoewel SNS
AM en SBB al jarenlang samenwerkten, creëren we
door de samenvoeging één expertisecentrum op het
fondsen- en beleggingsgebied voor onze klanten”,
licht Verheul toe. “Daardoor creëren we nog meer
commerciële en operationele slagkracht en kunnen
we beter voldoen aan wet- en regelgeving. ”
De verzwaarde eisen voor fondsbeheer als gevolg
van nieuwe wet- en regelgeving voor beleggings-
instellingen, de AIFMD (Alternative Investment
Fund Managers Directive), vormden een belangrijke
aanleiding voor de fusie. Deze wetgeving schreef
voor dat een fondsbeheerder niet zowel zijn vermo-
gensbeheer als risicomanagement mag uitbesteden
– wel één van beide. Verheul: “De fondsbeheerder
(SBB) zou daardoor een enorme inspanning moeten
doen om het risicomanagement op te tuigen. Het
vermogensbeheer was immers al uitbesteed aan
ACTIAM (destijds SNS AM). Als we niet tot de fusie
waren overgegaan, waren de kosten voor de klant
veel hoger geworden dan ze nu zijn. De kosten van
de fusie wegen hier niet tegen op. Deze proberen
we te absorberen door efficiënter te werken.
Gap-analyseDe AIFMD-wetgeving schrijft best practices voor op
het gebied van onder meer risico- en liquiditeits-
management. Voor ACTIAM had de richtlijn invloed
op veel verschillende vlakken. “Het grootste deel
daarvan hadden we wel onder controle,” zegt
Verheul, “maar de veranderingen voor het risico-
managementdeel konden we niet zelfstandig realise-
ren. We zagen dat de omvang van de noodzakelijke
verandering voor risicomanagement te groot was om
met onze eigen mensen te kunnen doen. We hebben
toen met een aantal partijen gesproken, maar de
keuze viel al snel op Zanders. In het eerste gesprek
gaven zij al direct blijk van hun pragmatische,
down-to-earth-aanpak. Geen standaard consultant-
gepraat, maar serieuze mensen die je het gevoel
geven dat ze het meteen goed gaan oppakken en
iets gaan leveren waar je echt wat aan hebt.”
Op de planning stond flinke druk: ACTIAM moest per
22 juli 2014 AIFMD-compliant zijn en het risicobeleid
geïmplementeerd hebben, anders zou de vergunning
van ACTIAM mogelijk in gevaar komen. Daarom werd
“We onderzoeken of we de fondsen voor institutionele beleggers ook geschikt kunnen
maken voor retailbeleggers”
5Rob Verheul
snel begonnen met het grondig – artikel voor artikel
– analyseren van de wetteksten; wat staat er nu
precies en wat betekent dat voor ACTIAM? En waar
zitten voor de risicomanagementonderdelen de gaps
ten opzichte van de richtlijnen? Zo werd het risicobe-
leid en risicomethodologie werd uitgewerkt, waarbij
honderden pagina’s werden gelezen en beschreven.
Zanders-consultant Mark van Maaren: “We hebben
in een vroeg stadium onder meer de front-office
betrokken bij de ontwikkeling van het risicobeleid,
risicomethodologie en risicorapportages. Zij hebben
een belangrijke bijdrage geleverd en hun betrokken-
heid heeft de acceptatie van het risicoraamwerk
gefaciliteerd.” Gedurende het proces werd het beleid
steeds verder ingevuld en werden risicogrootheden
inzichtelijk gemaakt. Vooraf drukte Verheul de voort-
gang al uit in een streefcijfer: “Bij het compliant-zijn
wilden we op een 6,5 staan, vervolgens wilden we de
rust nemen om daar een 8 van te maken.” Zo werden
de onnauwkeurigheden opgelost die in sommige
rapportages, als gevolg van de krappe tijdslijnen
waren ontstaan , terwijl ook het rapportageproces
flink versnelde. Zanders-consultant Jasper van Eijk:
“Door steeds een iteratieslag te maken, dus steeds
met de front-office te schakelen, is een groot aantal
issues geklaard.” Zo waren de meeste rentegevoelig-
heden op vastrentende waarden al goed te bepalen,
maar een aantal grootheden week af van wat de
front-office zag. Door constant te schakelen met
betrokken afdelingen werden de resultaten
steeds verfijnd.
Interne betrokkenheidVan beide kanten moest er in korte tijd dus veel
gebeuren, maar de wisselwerking bleek optimaal,
vindt Verheul: “En het mooie is dat we daarmee het
hele risicomanagementraamwerk van ACTIAM
hebben gerealiseerd. We zijn ons veel meer bewust
geworden van het hele spectrum. Het had dus veel
meer impact dan alleen het AIFMD-stuk.” Harmsen
knikt instemmend: “Het beleid is ook door de
business direct opgepakt en heeft daarmee de
kwaliteit van het risicodenken binnen deze
organisatie een enorme boost gegeven.” Van
Maaren voegt toe: “De sterke commitment vanuit
6
“Na het compliant-zijn wilden we de rust nemen om van de 6,5 een 8 te maken”
de directie van ACTIAM was een belangrijke factor
in het slagen van het project. Alle directieleden
hebben veel tijd vrijgemaakt voor het reviewen en
bediscussiëren van het risicobeleid, de opzet van de
risicorapportages en de uitwerking van de risicome-
thodologie . Daarnaast werden er snel beslissingen
genomen indien er issues waren binnen het project.”
Ook Van Eijk ervoer de interactie binnen de organi-
satie als succesfactor: “En die was er op alle niveaus
binnen de organisatie. Het beleid dat geformuleerd
werd, moest tegelijkertijd handen en voeten krijgen
door alle modellen, methodieken en systemen op te
zetten, om dat beleid vervolgens in te borgen.
Maar door de beperkte tijdspanne moesten we dat
parallel doen. Het vraagt goede onderlinge afstem-
ming om alle kruisverbanden dan goed te laten
verlopen. Dankzij een pragmatische aanpak en
de brede interne betrokkenheid is dat gelukt.”
De deadline werd gehaald; ACTIAM was op 22 juli
2014 AIFMD-compliant.
Stick to the planVoor het monitoren van de risico’s maakt ACTIAM
gebruik van zijn bestaande risk management
systeem, Dimension van leverancier Simcorp, waar-
bij Zanders de nieuwe risk module implementeerde.
Verheul: “Wij willen dat de hele organisatie van dit
systeem gebruikmaakt en het uitgangspunt was ook
om het hele risicorapportageproces in dit systeem
op te nemen. Zanders heeft eerst samen met ACTIAM
en Simcorp getoetst of deze module geschikt was
voor de implementatie van de risicorapportages
alvorens het implementatietraject te starten.”
Het symboliseert het geheim van het succes van het
belopen traject, vindt Verheul: “Bewuste keuzes
maken en dan: stick to the plan. Niet vallen voor de
verleiding om een ander systeem te implementeren
dat bijvoorbeeld een rapportje makkelijker uitprint,
want dat leidt altijd weer tot andere ellende.
Achteraf ging het allemaal erg goed, maar er stond
erg veel druk op alle betrokkenen. Al met al zijn we
gewoon erg tevreden over het hele project. Als het
over zou moeten zouden we het weer zo doen.”
7
Wilt u meer weten
over risicobeleid en/of
risk management systemen?
Neem contact op met
Mark van Maaren
of Jasper van Eijk
via +31 35 692 89 89.
“Een succesfactor was de interactie binnen de organisatie. Die was er op alle niveaus”
Bart Harmsen
Wat heeft Zanders voor ACTIAM gedaan?• Een gap-analyse ten behoeve van het AIFMD-
compliancy;
• Het uitwerken van risicobeleid, risicomethodo-
logie/-modellen en risicorapportages;
• De implementatie van Simcorp Dimension risk
module;
• Het inbedden van het nieuwe risicobeleid in de
organisatie;
• Ondersteuning bij de doorontwikkeling van het
risicorapportageproces.
Op zoek naar aandeelhouderswaarde (namelijk: RA-
ROC > ROE) en ingegeven door eerdere regelgeving,
hebben veel banken hun verdienmodel verschoven:
van het aanbieden van krediet waar verdiend wordt
aan de rentemarge naar het aanbieden van traditio-
nele bancaire producten zoals betalings- en cash-
management, die nauwelijks of geen invloed hebben
op de kapitaalbehoefte van een bancaire balans.
De globalisering van het bancaire landschap leidde tot
het ontstaan van ‘globale netwerkbanken’, gigantische
financiële instituten die zo ongeveer elke bancaire
dienst overal aan iedereen aanboden. Basel III maakt
nu mogelijk een eind aan dit model.
Het einde van het globale netwerkmodel?Ondanks dat het globale netwerkmodel het bancaire
landschap de laatste decennia gedomineerd heeft,
schiet het nu om drie belangrijke redenen tekort:
Ten eerste, ondanks dat ze wereldwijd actief zijn,
zijn maar heel weinig financiële ondernemingen in
staat om een wereldwijd gedeelde infrastructuur
en bedrijfscultuur te creëren en in hun voordeel te
benutten. Intussen kijken ze nog steeds aan tegen de
hoge operationele kosten die het hebben van zoveel
vestigingen en systemen met zich meebrengt.
Op de efficiency-ladder scoren globale banken vaak
niet hoger dan hun kleinere tegenhangers.
Ten tweede, hoewel de concurrentie tussen globale
banken moordend is, hebben globale banken moeite
gehad om het tegen super-regionale banken op te
nemen, omdat deze een groot regionaal gebied
kunnen bedienen met een relatief lage overhead. De
laatste jaren werden ook de schaduwbanken aan de
lijst van concurrenten toegevoegd. Een andere, minder
traditionele bron van concurrentie in de betalings-
verkeerdienstverlening zou op de (zeer) lange termijn
kunnen komen uit de hoek van de crypto-currencies.
Hoewel Bitcoin en soortgelijke valuta vandaag nog
8
Bancair relatiemanagement in een versoberd landschap
Terwijl veel banken nog bezig zijn met het inschatten van de precieze gevolgen van
Basel III voor hun kapitaalbehoefte, is er een algemene consensus dat deze zal stijgen.
Een hogere kapitaalbehoefte zal een negatief effect hebben op de risk adjusted return
on capital (RAROC), terwijl door het hogere sectorrisico van de bancaire bedrijfstak,
de aandeelhouders een hoger return on equity (ROE) zullen verlangen.
Visie
9
geen aanvaardbaar alternatief zijn voor een onder-
neming, is het mogelijk dat het idee en de technolo-
gie die erachter zit op langere termijn een serieuze
bedreiging kan vormen voor het marktaandeel van de
traditionele marktspelers.
Ten derde, het wereldwijd actief zijn brengt met zich
mee dat voldaan moet worden aan zowel de supra-
nationale als aan de vele lokale wetten en regels,
waardoor de compliancekosten kunnen oplopen. Basel
III leidt tot extra kapitaalslasten voor grote internatio-
nale banken. Zoals recente rechtszaken hebben laten
zien, moeten banken inzicht hebben in hun complete
klantenketen – know your customer’s customer – om
te garanderen dat ze, zelfs niet indirect, betrokken
raken bij witwaspraktijken of belastingontduiking.
Het huidige lagerenteklimaat, in combinatie met
de voortdurende investeringen die nodig zijn in het
transactiebankieren, maken het voor de wereldwijd
opererende transactiebanken heel moeilijk om aan-
deelhouderswaarde te creëren. Dit kan leiden tot een
verschuiving van het globale netwerkmodel naar een
focus op het aanbieden van de sterkste producten en
diensten van de bank in een beperkt aantal markten.
Bepaalde diensten, zoals notional pooling, worden
duurder omdat Basel III banken kan verplichten om
bruto bedragen te gebruiken bij het berekenen van
liquiditeitsratio’s. Dit kan er toe leiden dat banken het
aanbieden van dergelijke notional pooling-afspraken
en -diensten in bepaalde regio’s zullen heroverwegen.
De afgeslankte bankHet afbouwen van globale activiteiten en de focus op
de sterkste producten en regio’s is al aan de gang.
Begin maart 2015 kondigde RBS aan dat het haar GTS
(global transaction services)-activiteiten buiten het
Verenigd Koninkrijk en Ierland zal staken. Daarmee
geeft de bank aan dat cashmanagement- en handels-
financieringsactiviteiten wereldwijd afgebouwd gaan
worden. Deze acties maken deel uit van een groot-
schalige reorganisatie waarin RBS Corporate & Insti-
tutional Banking (RBS CIB) Centraal- en Oost-Europa,
het Midden-Oosten en Afrika zal verlaten, en haar
aanwezigheid in de markten die de Asia Pacific en de
VS beslaan, substantieel zal terugschroeven.
Uiteindelijk zal RBS CIB haar activiteiten van 50 landen
op haar hoogtepunt in 2008, hebben teruggebracht
naar 13, wat aanzienlijke gevolgen zal hebben voor
bijna elk bedrijf dat RBS als een van zijn bancaire
partners heeft.
De meer fundamentele vraag is of RBS een anomalie
is, of het begin van een trend naar een nieuw bancair
landschap, waarin de meeste banken zich concentre-
ren op een specifieke regio of dienst en er nog maar
enkele echt ‘globaal’ zijn. In april 2015 kondigde Deut-
sche Bank aan dat zij voor 2020 haar kantorennetwerk
met 200 zal inkrimpen, meer dan €1 miljard zal inves-
teren in haar global transaction banking platform,
en haar vestigingen in sommige landen zal sluiten
om zich te focussen op landen en steden waar zij het
sterkst is. Hoewel Deutsche Bank in de toekomst een
globale bancaire partner voor bedrijven wil blijven,
concentreert zij zich ook duidelijk op de diensten en
regio’s waar ze het sterkst is.
De nieuwe bedrijf-bankrelatieOmdat banken meer focus leggen op hun sterkste
producten en diensten, en minder aandacht geven aan
hun minder renderende business, zullen de zakelijke
gevolgen voor een bedrijf groot zijn. Hoewel, bedrijven
zullen waarschijnlijk niet, in het geval van RBS, het
effectief eindigen van de dienstverlening afwachten
en al eerder hun cashmanagement- en handelsfinan-
cieringsactiviteiten naar elders verhuizen. Meest voor
de hand liggend zal een ‘lift and shift’-strategie zijn,
waarbij de huidige bancaire activiteiten verplaatst
worden van de inkrimpende bank naar een nieuwe
bancaire partner. Deze benadering is het meest
geschikt voor bedrijven die een beperkt aantal dien-
sten afnemen van de inkrimpende bancaire partner.
En hoewel minder tijdrovend dan de volgende twee
benaderingen, wordt de bancaire structuur niet
geoptimaliseerd en zullen mogelijke inefficiënties
in de toekomst blijven voortbestaan.
Een tweede benadering ziet het inkrimpen van een
bancaire partner als een kans om verbeteringen door
te voeren in de bancaire structuur van het bedrijf en
het volledig potentieel van de Single Euro Payments
Area (SEPA) te benutten. Het centraliseren van alle
betalingen en incasso’s in één land door naar deze
SEPA 2.0-oplossing toe te groeien, leidt tot een beter
gecentraliseerde, gestandaardiseerde, kostenbespa-
rende en waardetoevoegende treasury-afdeling.
De meest geavanceerde benadering beschouwt de
beslissing van een bancaire partner om te stoppen
met het aanbieden van bepaalde diensten als een
aanleiding om de hele bancaire structuur op de schop
te nemen en de relatie met alle bancaire partners te
herzien. Dit kan een volledige transformatie mogelijk
maken die kansen zal bieden om het managen van
het werkkapitaal en de liquiditeiten te verbeteren. Het
maakt het mogelijk om naar de voordelen te kijken
van structuren als een in-house bank of payment- en
incasso-factories.
Bedrijven moeten zich ervan vergewissen dat hun ban-
caire partners begrijpen wat hun rol is in de algemene
(treasury-)strategie van het bedrijf. Idealiter heeft
een bedrijf een voor beide partijen voordelige relatie
met haar bancaire partners, die voor de lange ter-
mijn bij het bedrijf betrokken zijn en overeenkomstig
beloond worden. In het licht van de recente gevallen
van inkrimpende banken kun je je wel afvragen wat de
toegevoegde waarde is van een langetermijnrelatie,
wanneer een bancaire partner van het ene op het
andere moment aankondigt te stoppen met het aan-
bieden van bepaalde diensten. De huidige methodo-
logie om bancaire partners te analyseren en te kiezen
houdt vaak geen rekening met een dergelijke stap en
veronderstelt dat de bancaire partners het huidige
dienstenpakket blijven aanbieden. Een methode die
rekening houdt met verschillende ‘wat-als’-scenario’s
en inschat hoe flexibel en makkelijk van bancaire part-
ner kan worden gewisseld, zou zeker zijn waarde be-
wijzen in het huidige veranderende bancaire klimaat.
Een bedrijf zou al moeten beginnen de mogelijkheden
te onderzoeken voor verbetering van zijn huidige
systemen en organisatie, om zeker te stellen dat, in
het geval van een overstap naar een andere bancaire
partner, de transitie soepel verloopt.
Het managen van bancaire relaties zal ook in de
toekomst cruciaal blijven, waar het bedrijf meer aan-
dacht moet schenken aan een bankonafhankelijkere
funding en communicatie.
De gevolgen van Basel III en de huidige trend van krim-
pende banken heeft de bedrijf-bankrelatie weer hoog
op de agenda gezet. Bedrijven die actief reageren en
dit aangrijpen als een kans om hun bancaire structuur
te optimaliseren en toekomstbestendig te maken,
zullen als winnaar uit de strijd komen.
10
Wilt u meer weten over
bancair relatiemanagement?
Neem contact op met
Pieter Sermeus
of Sjoerd van Zoelen
+31 35 692 89 89.
11
Column
Iris Wapperom
Treasury-uitdagingen voor de non-profi tsector
Hoe financier je projecten in oorlogs-
gebieden? En hoe houd je met iets onvoor-
spelbaars als (natuur)rampen rekening in
je cash- en risicomanagement? Treasurers
van non-profitorganisaties (NPO’s) worden
met heel andere uitdagingen geconfron-
teerd dan corporate treasurers. Zij zijn
niet alleen bezig met risicobeperking en
aanscherping van controlemechanismen:
zij moeten de organisatie bovenal in staat stellen om
de levens van de meest hulpbehoevenden te redden
en te verbeteren. In een serie columns gaan we nader
in op de specifieke uitdagingen waarmee treasurers bij
NPO’s geconfronteerd worden.
De NPO-sector is enorm divers en moeilijk definieer-
baar: alleen al tussen niet-overheids- en overheids-
organisaties zijn de verschillen groot. Maar ook al
lopen hun ideologieën, activiteiten en juridische struc-
turen sterk uiteen, NPO’s zijn allemaal bezig grote
maatschappelijke problemen het hoofd te bieden:
denk aan het verstrekken van humanitaire hulp, het
oplossen van migratieproblemen of het bevorderen
van de wereldwijde volksgezondheid.
Of NPO’s nu op nationale of op wereldwijde schaal
opereren, ze hebben allemaal de ethische plicht om
hun missie integer en transparant uit te voeren. En
wat nog belangrijker is: zij zijn het aan hun stakehol-
ders (donateurs en hulpontvangers) verplicht om de
donaties effectief te verdelen. De missie van een NPO
wordt concreet vertaald in projecten en activiteiten die
binnen haar lokale en wereldwijde ontwikkelingsdoel-
stellingen passen. Het plannen, bewaken en beheren
van de liquiditeit is daarbij essentieel. Anders gezegd:
een NPO kan meer gewicht in de schaal leggen als er
sprake is van goed inzicht in en grip op kasstromen en
–posities, en van kostenefficiency, effectief financieel
risicomanagement en interne controles.
NPO’s opereren met een wijdvertakte organisatiestruc-
tuur tot in verafgelegen gebieden. Daardoor worden
zij met uitdagingen geconfronteerd die de treasury-
functie complex maken en de organisatie blootstellen
aan grote operationele en financiële risico’s. Over het
algemeen hebben NPO’s een gedecentraliseerde orga-
nisatiestructuur: de autonomie van de kantoren in het
‘veld’ maakt het lastig om best practices op het gebied
van cash- en liquiditeitsmanagement door te voeren.
De wereldwijde spreiding maakt de treasury-activi-
teiten vervolgens nog complexer. Een van de proble-
men waar veel NPO’s tegenaan lopen, is dat ze door
regulaties en andere vormen van restricties in landen
waarin ze opereren, worden gedwongen om lokale
bankrekeningen aan te houden. Kasposities in exo-
tische valuta’s, aangehouden op lokale rekeningen,
bemoeilijken het inzicht en de controle op centraal
niveau. Hiermee worden de mogelijkheden tot een
optimale verdeling van de middelen over de projecten
die cruciaal zijn voor de missie van de NPO beperkt. In
landen met een onderontwikkelde bankinfrastructuur
worden betalingen bovendien vaak in contanten of in
cheques voldaan. Daar kleeft als nadeel aan dat de
betalingen handmatig verwerkt moeten worden, met
alle operationele risico’s van dien, zoals fraude of
verlies. Dergelijke risico’s, vaak als gevolg van inade-
quate interne controles, kunnen de reputatie van een
NPO ernstig aantasten – en daarmee het vertrouwen
van donateurs in die organisatie.
Met het schetsten van de contouren van de complexe
omgeving waarin NPO’s opereren, belichten we nog
maar een fractie van alle uitdagingen waarmee de
treasuryfunctie te maken krijgt. Bij NPO’s die zich in-
spannen om de (opkomende) markten te bedienen en
de meest kwetsbare regio’s van de wereld te helpen, is
het cruciaal dat de treasuryprocessen effectief worden
ingericht en uitgevoerd. Voor NPO’s die geen toegang
hebben tot de juiste treasury-instrumenten en -tech-
nologie, zal dit echter een duur, handmatig proces
zijn. Het toepassen van treasury best practices in alle
regio’s waar de organisatie actief is, kan NPO’s helpen
om de lokale en wereldwijde ontwikkelingsdoelstellin-
gen te realiseren en daarmee de inleg van donateurs
optimaal te laten ‘renderen’.
12
Expert Opinion
Kunt u allereerst iets vertellen over de
ontstaansgeschiedenis van de LMA?
“De LMA is in 1996 opgericht door een aantal
belangrijke spelers op de leningenmarkt.
Aanvankelijk had de organisatie als doel om
de liquiditeit op de primaire en secundaire
leningenmarkt te verbeteren. Daarmee streefde
de LMA hetzelfde doel na als de Loan Syndications
& Trading Association (LSTA) in de VS en de Asia
Pacific Loan Market Association (APLMA) in de regio
Azië/Pacific. We willen het voor de lenende partijen
in vele verschillende rechtsgebieden gemakkelijker
maken om gesyndiceerde leningen op de juiste
wijze in te zetten. Het idee is om de marktliquiditeit
met behulp van standaardisatie te vergroten en het
leningproduct zo concurrerend mogelijk te maken.
De leningenmarkt is een erg brede markt die ook
leverage finance, projectfinancieringen, zakelijke
kredietverlening en acquisitiefinancieringen omvat.
En wat recenter zijn daar ook de Schuldscheine
bijgekomen, naast andere vormen van onderhandse
leningen. Onze ledenbasis is ook heel divers: van
banken en verzekeraars, institutionele beleggers en
advocatenkantoren tot consultants en sinds kort ook
corporates. Maar vandaag de dag kijken er ook veel
beleggers naar de leningenmarkt. Oorspronkelijk
was de LMA vooral op de EU gericht, maar inmiddels
zijn we ook actief in Oost-Europa, Rusland en het
Midden-Oosten. Twee jaar geleden hebben we de
Afrikaanse LMA geïntegreerd in de Europese LMA.
Al met al hebben we de afgelopen 19 jaar enorme
vooruitgang geboekt. Inmiddels tellen we 595 leden.
Wereldwijd heeft de leningenmarkt een omvang
van ongeveer USD 4 biljoen op jaarbasis, waarvan
Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) zo’n
USD 1 biljoen voor hun rekening nemen. Het is een
groeiende markt die een belangrijke vijver voor
beleggers vormt – we gaan dan ook een zonnige
toekomst tegemoet.”
Een interview met Roland Boehm, voorzitter
van de Loan Market Association (LMA)
Werken aan eendocumentatieraamwerk voor de leningenmarkt
De leningenmarkt heeft de afgelopen 10 jaar heel wat veranderingen ondergaan,
als gevolg van fi nanciële crises, maar ook de globalisering. Roland Boehm is Global
Head of Debt Capital Markets Loans bij Commerzbank en sinds 2012 tevens voorzitter
van de Loan Market Association (LMA), de internationale belangenorganisatie voor
de leningenmarkt. In deze editie vertelt hij ons hoe hij tegen de leningenmarkt
aankijkt en wat zijn verwachtingen zijn.
13
Wat heeft de LMA te bieden om marktliquiditeit
te creëren?
“Oorspronkelijk had de leningenmarkt als nadeel
ten opzichte van de obligatiemarkt dat de liquiditeit
beperkt was. Meer liquiditeit vormt daarom op
de lange termijn een enorme pre. Hoe groter de
liquiditeit van een markt is, des te interessanter
die voor nieuwe beleggers wordt. Markten creëren
is echter niet onze taak. Wat we wel doen, is
documentatiestandaarden ontwikkelen en best
practices voor leningnemers en beleggers opstellen.
Wil een kapitaalmarkt vandaag de dag succesvol
zijn, dan moet die dynamisch, concurrerend en
liquide zijn. Beleggers vinden het geruststellend als
er een standaard is die niet alleen door alle soorten
leningverstrekkers gebruikt kan worden, maar ook
door alle soorten leningnemers (sectorgenoten dan
wel concurrenten). Ik ben dan ook zeer verheugd
dat onze organisatie inmiddels diverse corporates
telt. Daarnaast vinden we het belangrijk om nauw
overleg te voeren met treasury-organisaties. Onze
documenten en standaarden worden door de markt
als evenwichtig en redelijk beschouwd. En wat nog
belangrijker is: in de ogen van marktpartijen maken
zij de leningenmarkt transparanter en daarmee
concurrerender.
De afgelopen jaren is ons takenpakket nog breder
geworden. We bieden nu ook opleidingen aan en
voegen nieuwe regio’s toe. Veel marktpartijen in
Afrika zijn boeiend, we zien in die regio nieuwe
beleggers opstaan. Het is dan ook belangrijk
om de Afrikaanse markt op alle fronten te
openen. Wij stellen ons daarnaast proactief op
naar toezichthouders. Een andere spannende
ontwikkeling die grote kansen biedt, is de verbreding
van het productenpalet. In een wereld die steeds
complexer raakt, denk ik dat de LMA per saldo
steeds belangrijker voor de kapitaalmarkten wordt.”
Wat ziet u vanuit LMA-perspectief voor
ontwikkelingen op regelgevingsgebied en
welke lessen kunnen we daaruit trekken?
“Alle toezichthouders willen dat de banken leningen
blijven verstrekken. Ook willen zij graag nieuwe
beleggers aantrekken, ze willen dat corporates
alternatieven hebben en dat financiering tegen
concurrerende voorwaarden beschikbaar is. Eigenlijk
hebben wij op vrijwel alle punten dezelfde agenda.
Daarom is het educatieve proces heel belangrijk.
Ik denk dat de LMA goed werk heeft verricht door
een brug te slaan naar de toezichthouders. We
zijn echter geen politieke organisatie. Deze markt
biedt echt potentieel, maar er zijn ook segmenten
waar dat potentieel nog niet is gehaald. De
bedrijfsobligatiemarkt is eveneens in ontwikkeling.
Er zijn echter ook andere gebieden die voor
beleggers erg interessant zijn, maar waar nog niet
veel gestandaardiseerd is. Daarom richten wij ons
nu bijvoorbeeld op de Duitse onderhandse lening,
het Schuldschein.”
De LMADe Loan Market Association (LMA) is een
internationale belangenorganisatie voor de
leningenmarkt. Zij heeft als voornaamste
doelstelling om in Europa, het Midden-Oosten en
Afrika (EMEA) de liquiditeit, de doelmatigheid en
de transparantie van de primaire en secundaire
markten voor gesyndiceerde leningen te
verbeteren. De LMA stelt solide, in brede kring
aanvaarde marktstandaarden op en probeert de
gesyndiceerde lening te promoten als een van de
voornaamste schuldproducten in de EMEA-regio.
De LMA heeft een gezaghebbende stem op
de markt voor gesyndiceerde leningen in de
EMEA-regio en werkt samen met leningnemers
en -verstrekkers, advocatenkantoren en
toezichthouders om de markt bij te brengen
welke voordelen gesyndiceerde leningen bieden.
Daarnaast tracht zij voor nieuwe marktpartijen
entreebarrières weg te nemen. Tot de leden
behoren commerciële banken, investment
banks, institutionele beleggers, corporates,
advocatenkantoren, dienstverleners en
kredietbeoordelaars.
Meer informatie vindt u op www.lma.eu.com
“Wereldwijd heeft de leningenmarkt een omvang van ongeveer
USD 4 biljoen op jaarbasis – een belangrijke vijver voor beleggers”
14
Sander van Tol
(Zanders) en
Roland Boehm
Schuift Europa op naar het Amerikaanse
financieringsmodel, in de zin dat er meer op de
obligatiemarkt gefinancierd wordt dan via banken?
“Het antwoord is kort gezegd ja. Maar dat proces
is al wel grotendeels voltooid en voor klanten
bestaat er al een zinvol evenwicht tussen
die twee. Het is van het grootste belang dat
klanten tegen concurrerende voorwaarden over
financieringsalternatieven kunnen beschikken. Wat
dat betreft, hebben we in Europa de afgelopen jaren
veel vooruitgang geboekt. Momenteel proberen
we als LMA de Europese markt voor onderhandse
leningen meer onder de aandacht te brengen.
Als bankier denk ik dat gezonde kapitaalmarkten
essentieel zijn voor gezonde bankmarkten. Hoe meer
interactie tussen markten en producten, hoe beter.
En hoe concurrerender marktelementen onderling
zijn, des te meer waarde er kan worden toegevoegd
voor onze klanten. Concurrentie is dus een element
dat de markt verder versterkt.
Wat we zien, is dat klanten willen profiteren van
unieke financieringssituaties. Maar het kan ook
zijn dat de markt voor onderhandse leningen en de
obligatiemarkt geen van beide de juiste oplossing
bieden. Ik denk dat het heel belangrijk is om in te
spelen op de vraag die we zien: leningverschaffers
willen graag een breder productpalet om op de
behoeften van leningnemers te kunnen inspelen.
Het is vervolgens aan ons om instrumenten
beschikbaar te stellen die hen een vangnet en een
instructiemanual bieden. Welk instrument de klant
ook wil inzetten – een Amerikaanse onderhandse
lening (USPP), een Schuldschein of iets anders –
ze hebben begeleiding nodig.”
De documentatie van de LMA wordt waarschijnlijk
honderden malen vaker door banken, CLO-
beleggers en juristen gebruikt dan door corporates.
Kunnen consultants daarbij een rol spelen?
“Absoluut. Consultants slaan in meerdere opzichten
een brug naar corporates. Wij staan zonder
vooraf vastgestelde agenda open voor nieuwe
perspectieven binnen de bedrijfskolom. We willen
een actieve rol spelen binnen de keten. Ik denk dat
het heel belangrijk is om te benadrukken dat de
LMA zich op beide kanten van het marktspectrum
“Wil een kapitaalmarkt vandaag de dag succesvol zijn, dan moet die dynamisch,
concurrerend en liquide zijn”
15
richt: op zowel leverage finance als zakelijke
kredietverlening. Die zijn min of meer in evenwicht;
we zien geen dominante markt.
Een consultant biedt vandaag de dag zoveel
meer toegevoegde waarde. Consultants kunnen
bedrijven op een evenwichtige, neutrale wijze
begeleiden, vooral bedrijven die voor het eerst
een lening plaatsen. Sommige bedrijven hebben
echt behoefte aan advies, aan expertise. Feitelijk
draait het echter allemaal om het beheersen van
veranderingsprocessen. En dat is ook precies wat
de LMA probeert te doen. We zien dat niet alleen de
markten veranderen, maar ook de voorkeuren van
beleggers en de behoeften van leningnemers.
De markt groeit en verandert, en wij moeten
meegroeien en meeveranderen. Daarnaast
is het belangrijk om ook nieuwe mensen aan
tafel te krijgen die vanuit een ander perspectief
doelstellingen en ideeën inbrengen. Zanders is een
van de eerste consultants binnen de LMA – een zeer
welkome toevoeging aan onze club.”
Wat zullen volgens u de grootste veranderingen in
de komende vijf jaar zijn? Met andere woorden, hoe
zien de markten er in 2020 uit?
“Dat laat ik aan de economen over. Wij nemen de
wereld zoals die is en proberen het juiste evenwicht
te vinden om zaken efficiënt te laten verlopen.
Wel zie ik twee trends waarvan ik hoop dat die de
komende vijf jaar doorzetten. Ten eerste zien we dat
corporates weer actief vooruit gaan kijken en weer
gaan investeren in groei. In de vijf jaar na het begin
van de financiële crisis hielden bedrijven zich vooral
met zekerheid bezig: de kaspositie werd op vrij
conservatieve wijze zekergesteld om marktschokken
te kunnen opvangen. De globalisering zet echter
door en bij al die bruisende bedrijven zitten
ongelooflijk creatieve en getalenteerde mensen. We
moeten dus meedoen met dat globaliseringsproces.
Ik zie dat nu weer aantrekken, daarvoor is nu ook
weer meer funding beschikbaar. Ten tweede wenden
een heleboel bedrijven zich weer tot hun banken.
Niet op exclusieve basis, maar we kunnen wel stellen
dat de banken het vertrouwen van corporates weer
hebben herwonnen. En banken hebben ook heel wat
te bieden: denk aan de markt voor gesyndiceerde
leningen en aan de beleggers die banken weten te
mobiliseren. Het hele marktspectrum dat banken
bieden is veelzijdig, flexibel en discreet. Bovendien
kan de implementatie ook nog eens heel snel gaan.
Het is dan ook zeer bemoedigend dat bedrijven
weer naar het financieringsloket van de banken
terugkeren.”
De voordelen van het LMA-lidmaatschap
Waarom is Zanders lid geworden van de LMA?
Sander van Tol, partner bij Zanders, legt uit:
“In ons advieswerk op het gebied van
financieringsarrangementen ervaren wij vaak een
bepaalde leemte als de structureringsfase van de
financiering is afgerond en de documentatiefase
begint. Onze consultants helpen bij het
structureren en arrangeren van de financiering,
maar voordat de term sheets ondertekend
kunnen worden, dienen de bepalingen en
voorwaarden in detail overeengekomen te
worden. Met andere woorden, in de term sheet
dient alles al tot op detailniveau afgesproken te
worden om de documentatiefase soepel te laten
verlopen en te zorgen dat er geen misverstanden
over de bepalingen en voorwaarden voor de
overwogen lening kunnen bestaan. Indien de
term sheet slechts beperkte informatie bevat,
kan het hele onderhandelingsproces tijdens
de documentatiefase weer opnieuw beginnen.
De LMA is het gezaghebbende orgaan dat de
documentatiestandaarden vaststelt en als lid van
de LMA is Zanders beter gepositioneerd om klanten
direct vanaf het begin goed te adviseren.”
“Ik denk dat de LMA goed werk heeft verricht door een brug te slaan naar de toezichthouders. We zijn echter geen
politieke organisatie”
Cliënt
16
Ruim 90 procent van provincie Noord-Brabant heeft
toegang tot een breedband internetverbinding, maar
vooral het buitengebied is niet aangesloten.
“We spreken hier weleens over het Brabants
mozaïek”, vertelt Irene Lammers, Projectleider
Digitale Agenda bij de provincie Noord-Brabant.
Naast de dichtbevolkte stedelijke gebieden kent de
provincie diversie ‘vlekken’ waar nog geen breed-
band is. In die buitengebieden wonen echter wel
mensen, is landbouw en komen toeristen. Boven-
dien zijn veel bedrijventerreinen door hoge inves-
teringskosten nog niet op hoogwaardig breedband
aangesloten. “We hebben als provincie een aantal
‘maatschappelijke opgaven’, zoals leefbaarheid en
bereikbaarheid van het platteland”, licht Lammers
toe. “Voor onze landbouwsector hebben we de grote
opgave om het aantal megastallen te beperken
en de sector reageert daarop door steeds slimmer
te produceren – met nieuwe technologieën – en
door op verschillende locaties te beginnen. Voor
de communicatie tussen die verschillende locaties
heb je breedband nodig. Voor de drones die over
de aardappelvelden vliegen en daar informatie over
doorgeven ook. Brabant is een hightech-gebied en
we vinden dat we een goed vestigingsklimaat bieden
voor bewoners, bedrijven en toeristen. Voor de stra-
tegische ambities die we als provincie hebben, willen
we onze digitale infrastructuur verder uitbreiden.”
LeerervaringEnkele jaren geleden benaderden enkele instellingen
en ondernemingen de provincie om aan te geven
dat er behoefte bestond naar meer breedband in het
buitengebied. Lammers besloot ze uit te nodigen
voor een aantal overlegsessies. “Het provinciebe-
stuur nam het als speerpunt op en gaf opdracht te
verkennen hoe groot het belang precies was voor de
Fondsvorming voor Brabants breedband
Provincie Noord-Brabant wil ervoor zorgen dat alle Brabantse huishoudens,
ondernemingen en instellingen toegang krijgen tot snel internet.
Met het Breedbandfonds roept de provincie andere partijen op mee
te investeren in de digitale toekomst van Brabant.
Irene Lammers
(provincie Noord
Brabant) en
Rob van Arkel
(BOM),
geflankeerd door
Meindert Jansberg
en Sylvia Temminck
(beide Zanders).
17
economische ontwikkeling in de provincie. De bevin-
dingen legden we vast in een visiedocument. Toen
ontstond het idee om er een fonds aan te wijden om
die gebieden te beglazen.”
De markt voor breedband is in Nederland geprivati-
seerd. In 2009 verkocht de provincie haar aandeel in
energiebedrijf Essent, inclusief kabelnetwerken, voor
ongeveer EUR 3 miljard. Een deel van die opbrengst
besloot de provincie te investeren in een aantal
fondsen op het gebied van energie, natuur, innovatie
en breedband. In 2014 kreeg de Brabantse Ontwik-
kelingsmaatschappij (BOM) de opdracht invulling te
geven aan het Breedbandfonds. De provincie stelde
daar EUR 50 miljoen voor beschikbaar.
Deze fondsgerichte aanpak ging van start met een
pilotfase, waarin de provincie leerervaring opdeed
als aanjager van een initiatief dat de BOM vervolgens
tot wasdom moest brengen. De BOM vroeg Rob van
Arkel om zich als fondsmanager over het fonds voor
breedband te ontfermen. “Met breedbandfondsen
was in binnen- en buitenland nog weinig ervaring
opgedaan, vertelt hij. “Maar andere provincies,
zoals Friesland, Overijssel en Gelderland, waren erg
geïnteresseerd in fondsvorming. We hebben elkaar
daarom opgezocht en kennis uitgewisseld, over
bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de landelijke
telecommarkt en over de wijze waarop financiering
voor buitengebieden en bedrijven beschikbaar kan
worden gesteld.”
RevolverendheidZo begon de BOM in opdracht van de Provincie de
financiering voor uitbreiding van het breedbandnet-
werk met een eigen fonds uit te zetten. Van Arkel:
“Het fonds is gestructureerd op het gegeven dat
aansluitingen op snelle netwerken met name in de
buitengebieden en op bedrijventerreinen zo duur
zijn, dat marktpartijen niet in staat zijn om daar ren-
dement uit te halen met hun investering. Er zit dus in
feite een tekort op de capex. Om het niet-rendabele
deel terug te verdienen zou de gebruiker eigenlijk
een extra bedrag op het vastrecht moeten betalen.
Maar voor de aanleg moet het geld al veel eerder
beschikbaar zijn. Met leningen financieren we maxi-
maal 50% van de totale aanlegkosten, als overbrug-
gingskrediet waar een de aanleg mee kan worden
gestart. Maar de rest zal ook gefinancierd moeten
worden, door een marktpartij, bancaire financiering
of het verstrekken van garanties – via gemeenten,
bijvoorbeeld.”
In de pilotfase bleek de lening vooral door kleine
projecten gewild. “Daaruit bleek dat het voor het
fonds een vrij dure aanpak is”, zegt Van Arkel.
“Het kost veel tijd om deze projecten te begeleiden
en goede financieringsafspraken te maken.
Er zijn vaak publiek-private constructies voor nodig,
er zijn burgers en bedrijven nodig die abonnementen
afnemen. De risico’s zijn bovendien vrij groot.
Bij de evaluatie van de pilotfase kwamen we tot de
conclusie dat het model mogelijk niet ging leiden
tot een revolverend fonds. We zijn toen gaan kijken
welke alternatieven er waren om voor het hoofd-
fonds wel tot die revolverendheid te komen.
Alle initiatiefnemers zijn, indien zij aan het investe-
ring reglement voldoen, welkom bij het Breedband-
fonds. Maar door naast leningen en garanties ook
risicodragend te participeren, zouden we grotere
partijen kunnen interesseren of kleinere projecten
combineren onder een of meerdere professionele
beheer- en service koepelorganisaties. We kunnen
dan meeprofiteren van het rendement op de wat
langere termijn, waarmee we de fondsmanagement-
kosten beter kunnen afdekken. En door de profes-
sionele exploitatie van netwerken te bevorderen,
verlaagt het risico.” Zo kan het Breedbandfonds de
grote investeringen in de aanleg van de benodigde
breedbandinfrastructuur revolverend maken.
18
Lange looptijdIn het ontwikkelingsproces van het Breedbandfonds
adviseerde Zanders bij het structureren van het
fonds. Zo is er een portfoliomodel ontwikkeld om
de verschillende breedband-business cases mee te
kunnen doorrekenen. Provincie Noord-Brabant was
al enkele jaren treasury-adviesklant van Zanders,
onder andere op het vlak van investerings- en beleg-
gingsbeleid en financiën. En vanuit die achtergrond
raakte Meindert Jansberg in gesprek met de provin-
cie over fondsvorming. Dat leidde ertoe dat een aan-
tal zaken werd aangepast. Van Arkel: “We moesten
naar grotere projecten, de kleinere projecten beter
ondersteunen, de mogelijkheid van participatie
openstellen en een berekening maken van de fonds-
managementkosten die tot revolverendheid kunnen
gaan leiden. De kennis die bij Zanders aanwezig is
over de wijze waarop zo’n fonds werkt, heeft daarbij
enorm geholpen.” Het mondde uit in een model dat
in het investeringsplan is meegenomen en waarmee
de BOM de opdracht kreeg het fonds daadwerkelijk
uit te gaan voeren. Het fonds heeft een lange loop-
tijd, tot 2038. Dan moet er weer EUR 50 miljoen op
de rekening van de provincie staan.
De investeringen vanuit de fondsen zijn niet de
traditionele of gebruikelijke vorm van subsidieverle-
ning. Ondernemers, gemeenten of maatschappelijke
organisaties kunnen bij het fonds een business case
indienen. Bij medefinanciering draagt het Breed-
bandfonds altijd voor een beperkt deel bij aan de
financiering.
Het hoofdfonds van de provincie richt zich uit-
sluitend op netwerkinfrastructuur investeringen,
zoals de aanleg van het netwerk met dark fiber, de
glasvezels die nog niet in gebruik zijn genomen. “Die
infrastructuur heb je eerst nodig om de diensten-
aanbieders vervolgens te kunnen verleiden tot het
leveren van diensten over deze netwerken”, licht Van
Arkel toe.
StapsgewijsNu het fonds er is, hebben diverse partijen bij de
BOM een investeringsaanvraag ingediend. “We
hebben met een leerzaam maar tijdrovend dossier
te maken gehad, maar de elf aanvragen die we in
de pilotfase kregen, zeggen iets over de belangstel-
ling voor het fonds”, vindt Van Arkel. “Veel lokale
partijen zijn het van de overheid gewend dat ze
subsidie verstrekken. In die zin roept de revolverend-
heid van deze fondsen bij deze partijen de vraag op
of wij niet een bank zijn geworden. Wij maken echter
alleen middelen beschikbaar die bancair nu niet
Rob van Arkel en
Irene Lammers.
19
financierbaar zijn. En we doen dat onder voorwaar-
den die uitermate gunstig zijn voor de vrij risicovolle
projecten waar we in zitten. Nu het totaalbedrag
van 50 miljoen door de provincie beschikbaar is
gemaakt, hebben zich veel meer partijen gemeld die
een groter gebied willen gaan verglazen. Het fonds
dient een doel, daar ben ik echt van overtuigd”,
aldus Van Arkel. Jansberg knikt instemmend: “Daar
waar de markt dergelijke ontwikkelingen laat liggen,
maakt de provincie middelen vrij en zet die samen
met marktpartijen revolverend in, omdat het belang-
rijk is om de Brabantse economie en de leefbaar-
heid van het platteland te blijven ontwikkelen. Het
interessante van het hele fondsenproces was dat
de provincie van een heel globaal idee – het maat-
schappelijk inzetten van fondsen vanuit de investe-
ringsagenda van de provincie – tot concrete fondsen
is gekomen. Stapsgewijs, met fondsvoorstellen en
business cases.”
Het totstandbrengen van het fonds kostte ruim twee
jaar, vertelt Lammers. “De fase van goedkeuring
door de Europese Commissie heeft bijvoorbeeld
ook bijna een jaar gekost. Daar gelden uitgebreide
investment guidelines en die hebben we, in samen-
werking met andere provincies, toegepast op het
construct fondsvorming.”
Interprovinciale samenwerkingVan Arkel: “In het ontwikkelingsproces is de ken-
niscomponent ook een belangrijke factor geweest.
De kennis die wij hebben opgedaan, stellen we ter
beschikking – beleidsmatig als provincie, maar ook
organisatorisch en commercieel vanuit de BOM.”
Het breedbandloket past daar ook goed in. Dat is
een aanspreekpunt voor breedband, waar gemeen-
tes en burgers terecht kunnen. Lammers: “We
hebben een website en een community ingericht,
beheren een actief Twitteraccount en proberen zo
met iedereen die in het onderwerp geïnteresseerd is
contact te leggen en ze te voeden met ideeën en
kennis. En we willen ook vooral mensen met elkaar
in contact brengen om over dit onderwerp van
gedachten te wisselen. Het breedbandloket vindt
steeds breder weerklank; ook andere provincies
nemen het idee over en het ministerie is bezig een
centraal breedbandloket in het leven te roepen.”
De samenwerking tussen de provincies is er dus
in alle fasen geweest: eerst bij de beleidsvorming,
daarna voor de staatssteunaanvraag bij de Euro-
pese Commissie, vervolgens bij de fondsvorming
en ten slotte ook met het breedbandloket. “Die
interprovinciale samenwerking heeft erg geholpen
bij het versnellen, professionaliseren en aansluiten.
Daarnaast wordt de regionale overheid steeds meer
een van de actoren in het maatschappelijke veld, in
plaats van een autoriteitgevende middelaar. Door
veel geld beschikbaar te stellen, stel je je als over-
heid kwetsbaar op, terwijl je als provinciale overheid
ook met burgers moet gaan samenwerken. Dat alles
maakt dit tot een uniek dossier”, besluit Lammers.
Wilt u meer weten
over de modellering
van variabel spaargeld?
Neem contact op met
Wouter Dikkers
of Floris van Diest
via +31 35 692 89 89.
Wilt u meer weten over
fondsvorming en/of breedband?
Neem dan contact op met
Meindert Jansberg
of Sylvia Temminck
+31 35 692 89 89.
Naast het Breedbandfonds adviseert Zanders ook
bij het Energiefonds en Groenontwikkelfonds van
de provincie, waarbij de voorwaarde van revolve-
rendheid voor de laatste niet geldt.
De rentelasten van variabel
spaargeld zijn een belangrijke
‘driver’ voor het resultaat van een
bank. Anders dan bij bijvoorbeeld
een hypotheek is het bij variabel
Een relatief lage spaarrente zal de rentelasten in
eerste instantie verlagen, maar wanneer spaarders
daardoor naar concurrenten overstappen, kan de bank
in liquiditeitsproblemen komen. Een relatief hoge
rente zal daarentegen liquiditeitsrisico’s mitigeren. De
keerzijde hiervan is echter dat dit, in combinatie met
de extra te verwachten instroom, (dubbel) verhogend
werkt op de rentelasten.
Bij beantwoording van de vraag hoeveel vrijheid een
bank heeft de spaarrente aan te passen, is inzicht in
de zogenaamde ‘rentelooptijd’ van variabel spaargeld
van groot belang. De rentelooptijd weerspiegelt de
afhankelijkheid van de spaarrente met de marktrente
(vaak swaprente). Hoewel het vaak wordt samengevat
met één looptijd, ligt er vaak een afhankelijkheid naar
verschillende looptijden aan ten grondslag.
MargestabilisatieHet uitgangspunt bij de bepaling van de rentelooptijd
is margestabilisatie. Hierbij is ‘marge’ gedefinieerd
als het verschil tussen de rente-inkomsten die horen
bij een (fictieve) investeringsportefeuille, en de
rentelasten, bepaald op basis van de spaarrente.
Beide componenten zorgen voor onzekerheid in de
marge. De toekomstige (fictieve) rente-inkomsten
zijn met name afhankelijk van de gehanteerde
investeringsregel(s), de (ontwikkeling van de)
marktrentes en de volumeontwikkelingen; de
ontwikkeling van de spaarrente is voornamelijk
afhankelijk van de ontwikkeling van de marktrentes.
De rentelooptijd van de op te stellen investerings-
portefeuille repliceert de rentelooptijd van
het spaargeld; vandaar de term ‘replicerende
De vrijheid van variabel spaargeld
Visie
spaargeld niet bekend wanneer en
in welke mate de spaarrente wordt
aangepast. De bank heeft namelijk
het recht deze te allen tijde te wijzigen.
Maar hoe groot is hun vrijheid hierin?
21
portefeuille’. De investeringsportefeuille volgt door
een investeringsstrategie te vinden die een zo stabiel
mogelijke marge oplevert onder verschillende volume-
en rentescenario’s. Hiervoor zijn een spaarrentemodel
en een spaarvolumemodel essentiële input.
SpaarrentemodelEen belangrijke driver voor het spaarrentemodel is de
rentegevoeligheid van de klanten. Daarbij zijn grofweg
drie types te onderscheiden: rentegevoelige klanten,
semi-gevoelige klanten en ongevoelige klanten.
Rentegevoelige klanten zullen snel overstappen
als elders een hogere rente wordt aangeboden.
Daarom ligt de spaarrente altijd dicht bij de hoogst
aangeboden spaarrente (ofwel de maximale
spaarrente). Een keuze is om direct deze maximale
spaarrente te modelleren. Semi-gevoelige klanten
doen over het algemeen weinig moeite om over te
stappen en vertrouwt erop dat hun huisbank (vaak
grootbanken) een redelijke rente biedt. De hoogte
van de spaarrente is onder andere afhankelijk van
de maximale spaarrente in de markt, maar voor een
groot gedeelte ook van de impliciete opbrengsten
van het spaargeld; wat bijvoorbeeld hypotheken
en bedrijfskredieten opleveren. Om deze laatste
component beter mee te nemen, is het verstandig om
de eigen spaarrente te modelleren. Door historisch te
modelleren, wordt hierbij de historisch waargenomen
verhouding tussen de twee meegenomen.
Ongevoelige klanten, ten slotte, hebben andere
redenen dan de hoge rente om voor het spaarproduct
te kiezen, zoals een maatschappelijk verantwoordelijk
predicaat wat er aan het product vast zit. De hoogte
van de spaarrente is dan meer afhankelijk van de
impliciete opbrengsten van het gebruik van het
spaargeld, waardoor de link met de maximale
spaarrente hier is losgelaten.
Spaarvolumemodel en investeringsstrategieVoor het spaarvolumemodel zijn verschillende
vormen van verfijning mogelijk. Deze variëren van
basale modellen, zoals een constant (groeiend)
spaarvolume, tot aan meer verfijnde modellen waarbij
renteafhankelijkheid in wordt gemodelleerd. Meer
verfijning leidt tot meer inzicht in de variabiliteit van
de rentelasten, waardoor een bank beter in staat zal
zijn haar marge te stabiliseren. Het brengt echter
mogelijk een hoger modelrisico met zich mee.
Met de combinatie van het spaarrentemodel en het
spaarvolumemodel wordt vervolgens gezocht naar
de investeringsstrategie die de marge stabiliseert.
Deze strategie volgt uit een zogenaamde
investeringsregel, die voorschrijft tegen welke
looptijden het ‘vrijgevallen’ geld wordt belegd.
Afhankelijk van de complexiteit van het
spaarvolumemodel kan de optimale investeringsregel
afgeleid worden (bij de constante volumemodellen)
of vanuit simulaties worden bepaald (bij de
stochastische volumemodellen).
Rentelooptijd binnen het balansmanagementDe optimale investeringsregel dient het
balansmanagement op twee manieren. Allereerst
door op basis van de fictieve beleggingsportefeuille
de rentelooptijd van spaargeld, maar ook
rentegevoeligheidsmaatstaven, zoals de duration
en de basis point value (BPV ), te bepalen voor
renterisicorapportages en -sturing. Op die manier kan
de totale rentepositie van de bank als geheel beter
worden beheerst.
Daarnaast kan de investeringsregel fungeren binnen
een funds transfer pricing-raamwerk. Door (interne)
beleggingen te maken naar een centrale Treasury, en
daarbij een interne transfer price af te spreken, wordt
het renterisico naar Treasury overgeheveld, terwijl het
modelrisico bij de business achterblijft. Tegelijkertijd
vergroot dit de transparantie, omdat Treasury alleen
te maken heeft met ‘normale’ renteproducten, die het
spaargeld vervangen. Ook krijgt de bank meer inzicht
in de winstgevendheid van het spaargeld, door de
inkomsten van de (interne) beleggingen te vergelijken
met de spaarrentekosten. In beide gevallen helpt het
de bank zijn rentepositie te managen en daarbij ‘in
control’ te zijn voor veranderingen in de rente.
Wilt u meer weten
over de modellering
van variabel spaargeld?
Neem contact op met
Wouter Dikkers
of Floris van Diest
via +31 35 692 89 89.
Swaprentes
Spaarrente-model
Volume-model
Investeringsrendement
Spaarrente
Marge
Investerings-regel
Investeringsregel die marge stabiliseert
bepaalt rentelooptijd
Wilt u meer weten
over de modellering
van variabel spaargeld?
Neem contact op met
Wouter Dikkers
of Floris van Diest
via +31 35 692 89 89.
Wilt u meer weten
over de modellering
van variabel spaargeld?
Neem contact op met
Wouter Dikkers
of Floris van Diest
via +31 35 692 89 89.
Wilt u meer weten
over de modellering
van variabel spaargeld?
Neem contact op met
Wouter Dikkers
of Floris van Diest
+31 35 692 89 89.
22
Op donderdag 9 april zorgen de sprekers tijdens
het Zanders Risicomanagement Seminar voor een
boeiende middag in de Hermitage. Daar, in het
statige bouwwerk aan de Amstel, worden de laatste
ontwikkelingen, visies en overwegingen in de wereld
van risicomanagement gedeeld.
Zijn financiële instellingen die een groter belang
hechten aan risicomanagement in staat meer toe-
gevoegde (aandeelhouders)waarde te creëren? Met
deze vraag pakt Gerbert van Grootheest, partner
bij Zanders, bij de opening van het seminar direct
de rode draad op. Academisch onderzoek naar het
belang van risicomanagement binnen de honderd
grootste Amerikaanse banken schetst een overtui-
gend antwoord. Want uitgaande van de ontwikkeling
van marktkapitalisatie tussen 2004 en 2014 blijkt
dat de Amerikaanse banken die het meeste belang
hechtten aan risicomanagement de financiële crisis
van 2008 het best hebben doorstaan. Elementen die
dit belang tot uitdrukking brengen, zijn de macht van
De toegevoegde waarde van risicomanagement
Event
De indrukwekkende Hermitage bood de bezoekers
van het Zanders Risicomanagement Seminar 2015
al een veelbelovende basis voor een interessante
middag. De sprekers voegden daar vanuit
verschillende perspectieven waarde aan toe.
23
de CRO binnen de bank en de kwaliteit van het
‘risk oversight’.
In een snelle , inhoudelijk rijke presentatie over
‘risicomanagement in een veranderende wereld’
bevestigt Wilfred Nagel, CRO bij ING Group, dat
beeld: bij een bank speelt het formuleren van de
risk appetite een centrale rol binnen de risicoma-
nagementcyclus. “We zijn anders gaan denken over
risico en het anders gaan meten”, vertelt Nagel,
waarna hij de cyclus van de risk appetite toelicht.
Na de identificatie en evaluatie van risico’s wordt
aan de hand van de gedefinieerde ambities het risk
appetite framework opgetuigd. Deze bestaat uit
de risk appetite statements voor de verschillende
risicogebieden, zoals kredietrisico, liquiditeits- en
fundingrisico, landenrisico etc. Vervolgens gaat
Nagel in op de stresstesten van de ECB en de risico’s
van regelgeving. “Het is natuurlijk erg belangrijk dat
deze geen verkeerde incentives geeft”, waarbij hij de
leverage ratio en floors ten aanzien van risicoweging
als voorbeelden neemt. Het verhaal van Nagel leidt
tot de nodige interactie vanuit de zaal, over diverse
onderwerpen, zoals de bankierseed, reverse stres-
stesten, het reputatierisico en de risicocultuur.
Vervolgens is het de beurt aan Monique Donders,
CRO bij Robeco Groep. “In opzet is een pensioen-
fonds niet ingewikkeld,” vertelt Donders, “maar er
zijn nogal wat complicerende factoren van invloed
op de bezittingen en verplichtingen van het fonds.
Risicomanagement biedt, in deze complexe wereld,
structuur en kaders voor het nemen van beslissin-
gen.” Vanuit het perspectief van een pensioenfonds
belicht zij vervolgens de belangrijkste aspecten van
het risicomanagementraamwerk, waarbij de focus
van haar presentatie op het beleggingsproces ligt.
Wilfred Nagel
Monique Donders
24
Jos Heuvelman De investment beliefs, bewuste keuzes waar het
bestuur in gelooft, bieden uitgangspunten voor
de beslissingen in het hele beleggingsproces. Het
bestuur stelt de ambitie en risicobereidheid van het
fonds vast, waarbij Donders ingaat op de rol van het
asset-liability management (ALM), het bepalen van
de strategische asset allocatie (SAA), en de samen-
stelling van de portefeuille op basis daarvan. Bij het
selecteren van de managers per asset class is het
vervolgens zaak rekening te houden met de ver-
schillende stijlen en onderlinge verbanden: “Kies je
voor de portefeuille van beste managers of de beste
portefeuille van managers?” De laatste stappen van
het beleggingsproces betreffen de implementatie
van het beleggingsbeleid, het meten en monitoren
van de performance en risico’s en de evaluatie: slui-
ten de risico’s nog aan bij de geformuleerde ambitie
en risicobereidheid? “Heldere afspraken, goede
modellen en gezond verstand zijn voorwaarden voor
effectief risicomanagement”, besluit Donders haar
presentatie.
Na een korte pauze schetst Jos Heuvelman, Divisiedi-
recteur Toezicht Banken bij DNB, de laatste ontwik-
kelingen op het gebied van risicomanagement vanuit
het perspectief van de toezichthouder. Het toezicht
door DNB is veranderd, maar duidelijk is dat de CRO
binnen een financiële instelling exclusief verantwoor-
delijk dient te zijn voor de risicomanagementfunc-
tie. “We moeten grenzen stellen aan de dagelijkse
praktijk voor zowel financiële als niet-financiële
risico’s. Het laatstgenoemde risicotype heeft zich
in de afgelopen jaren steeds meer gemanifesteerd,
maar zijn doorgaans moeilijker grijpbaar en lastiger
te meten; dat is een specialisme geworden”, vertelt
Heuvelman. De bevindingen van onderzoek door
DNB bevestigen de versterkte focus op risicobeheer
binnen financiële organisaties. Belangrijk aandachts-
punt daarbij is volgens Heuvelman dat er goed wordt
gelet op nieuwe activiteiten. “En natuurlijk speelt
datakwaliteit een grote rol binnen het risicomanage-
mentraamwerk; de AQR was een wake-up call.” Het
risk-based toezicht van DNB is in de afgelopen jaren
veranderd, zegt Heuvelman: “We zijn verantwoorde-
lijkheden deels kwijtgeraakt, maar hebben er andere
voor in de plaats gekregen.”
Gerbert van
Grootheest
25
De Speld, bekend van het gelijknamige satirische on-
line magazine, sluit de presentaties af met een snel-
le, inhoudelijk haarscherpe komische analyse van de
middag. Joep Stassen vat de middag bondig samen
met prikkelende vragen aan Gerbert van Grootheest.
Ook de sprekers en het publiek krijgen een aantal
stellingen voorgelegd en voor de laatste inzichten
schakelt Stassen met Diederik Smit, die als nieuws-
lezer en correspondent voor een lachende zaal zorgt.
De bezoekers van het Zanders Risicomanagement
Seminar zijn dan ook blij met De Speld Reisgids Bin-
nenhof die zij mee naar huis krijgen. Ook de goed
bezochte borrel na afloop bevestigt dat het een mid-
dag is vol toegevoegde waarden.
Joep Stassen
26
Kunt u beschrijven wat tegenwoordig ‘trending’ is in
treasury-prestatiemanagement?
“Voor de aandeelhouders van een succesvolle organi-
satie is de waarde die een bedrijf toevoegt, door zich
op haar zakelijke kernactiviteiten te concentreren, de
belangrijkste component. Geen organisatie kan ech-
ter blijvend succesvol zijn zonder de strategische en
operationele ondersteuning van haar treasury-afdeling.
Hoewel het TVA-concept relatief nieuw is, stijgt het
snel op de prioriteitenlijst van grote multinationals. Dat
komt doordat zij van oudsher worstelen met het vinden
van betekenisvolle maatstaven om het succes van de
treasury-afdeling te meten en te volgen. Uiteindelijk zal
de keuze van relevante treasury-kengetallen bepalen of
de treasury van het bedrijf gezien wordt als een kos-
tenpost, een waardetoevoeging of een winstbron. Als
treasury als een zuivere kostenpost wordt beschouwd,
zullen relevante maatstaven garanderen dat de treasury
binnen de afgesproken budget- en beleidsrichtlijnen
blijft. In dit geval legt prestatiemanagement een duide-
lijke nadruk op kosten. Als treasury echter beschouwd
wordt als bron van winst, worden de inkomsten de
leidende maatstaf en zal men kiezen voor winstmaat-
staven. Een derde zienswijze beziet de treasury vanuit
een waardetoevoegingsperspectief; de waarde die de
treasury aan de organisatie toevoegt, is dan het
uitgangspunt om prestatie te meten.
Hoewel bijna iedereen vindt dat prestaties gemeten
moeten worden, is minder duidelijk hoe dat precies
moet. De huidige treasurymanagementsystemen (TMS)
zijn in staat om met een paar simpele muisklikken een
lange lijst met kengetallen te leveren. Wanneer je meer
dan de meest relevante maatstaven selecteert, is het
gevaar daarbij dat je door de bomen het bos niet meer
ziet. Door key indicators (KI’s) – de maatstaven die
cruciaal zijn voor de organisatie – te identificeren,
kunnen deze helpen de strategie van de treasury te
vertalen in kwantificeerbare grootheden waarop
concrete acties kunnen genomen.
Terwijl treasury-maatstaven bijna overal betrekking op
kunnen hebben, kunnen KI’s ook in een vroeg stadium
het risico, de prestatie- en waardeontwikkeling van de
verschillende treasurygebieden aangeven.”
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen op weg naar een
hoogwaardige globale treasury organisatie?
“Zanders heeft een Treasury Value Model (TVM) ontwik-
keld; een gefaseerde, proactieve benadering om een
hoogwaardige globale treasury-organisatie te worden.
Het start bij de strategische doelen van treasury, die
Treasury Value AddedVanaf het moment dat Stern Stewart & Co in 1982 hun Economic Value Added (EVA)-concept
introduceerden, hebben organisaties gestreefd naar het maximaliseren van aandeelhou-
derswaarde. Hoewel EVA en treasury-prestatiemeting een aantal raakvlakken hebben,
geloven wij dat een veelomvattender onderscheid tussen Business Value Added (BVA) en
Treasury Value Added (TVA) wenselijk is. Zanders-partner Laurens Tijdhof legt uit.
Expertise
27
op één lijn moeten worden gebracht met de zakelijke
doelen en de strategie van de totale organisatie. Het
plan van aanpak van de treasury beschrijft de acties
en het tijdsbestek waarin die ondernomen moeten
worden, om de treasury-doelen te halen. Als het plan
van aanpak er is, richt de treasury zich op het on-
der controle krijgen van haar activiteiten door haar
operationele complexiteit te verminderen, waardoor
financiële risico’s proactiever kunnen worden be-
heersd. De voortgang van complexiteitsreductie wordt
gevolgd met behulp van key risk indicators (KRI’s),
risicolimieten waarbinnen de treasury moet opereren
en de totale risicoreductie van de organisatie, zoals
counterparty-limieten, risicodragende capaciteit of
Earnings-at-Risk (EaR).
Als de treasury haar operationele activiteiten beheerst
en duidelijk in beeld heeft, zal de volgende stap het
streven naar operationele uitmuntenheid via presta-
tieoptimallisatie zijn. Hoogwaardige treasuries zijn
buitengewoon effectief; ze maken optimaal gebruik
van de beschikbare input om hun doelstellingen te
bereiken door gebruik te maken van een beter ge-
trainde staf of een effectievere managementstructuur.
Tegelijkertijd zijn het efficiënte presteerders, omdat ze
de noodzakelijke taken met minimale middelen kun-
nen uitvoeren. De weg naar operationale uitmuntend-
heid wordt gevolgd via key performance indicators
(KPI’s) zoals de nauwkeurigheid waarmee de cashflow
voorspeld wordt, hoe vaak er handmatig moet worden
ingegrepen in het reconciliation-proces of in hoeverre
de beoogde weighted average cost of capital (WACC)
gehaald wordt.
In de laatste fase van het TVM zal de nadruk liggen op
de strategische toepassing en op de waardetoevoe-
gende diensten die de treasury aanbiedt. De waarde
die de treasury toevoegt, wordt gemeten door key
value indicators (KVI’s) zoals de net promoter score
(NPS). Los van haar traditionele activiteiten kan de
treasury ook fungeren als een interne consultant
voor andere afdelingen. De NPS zal inzicht geven in
hoeverre ‘de ínterne consument’ tevreden is met de
treasurydiensten.
Het TVM kan het best gezien worden als een proces
van voortdurende verbetering. De output en de lessen
die geleerd zijn, dienen als input om het plan van aan-
pak van treasury te actualiseren en te verfijnen. Ten
slotte moet ons TVM niet gezien worden als een ´one
size fits all´-model. Wat bij het ene bedrijf past, past
misschien niet bij een ander. De bedrijfscultuur speelt
daarbij vaak een belangrijke rol.”
Hoe kan Zanders helpen?
“Wij hebben de benodigde kennis en expertise om or-
ganisaties door het genoemde proces te loodsen – van
ideeën tot en met uitvoering. Een omvattende analyse
en inschatting van de huidige treasury-organisatie zal
de basis vormen voor een oplossingsgerichte aanpak
en een blauwdruk voor een 3- tot 5-jaars plan van
aanpak om de strategische doelen voor treasury te
halen. Wij kunnen helpen mogelijkheden te zoeken om
de operationele complexiteit te verminderen op alle
drie de gebieden: strategie & organisatie, processen &
systemen en bestuur & controle.
Tijdens de prestatieoptimalisatie fase hebben we
klanten geholpen met het opzetten van wereldwijde
expertisecentra voor hun treasury-organisatie en met
het ontwikkelen van een treasury-instrumentenpaneel
om de voortgang te kunnen volgen. Hoewel je het
belang van traditionele treasury-activiteiten niet mag
onderschatten, worden treasurers tegelijk in een meer
strategische rol geduwd om het volledige potentieel
van de treasury te benutten. Hoogwaardige globale
treasury-organisaties zijn die organisaties, die met
hun treasurykennis het verschil maken!”
Wilt u meer weten over
Treasury Value Added?
Neem contact op met
Laurens Tijdhof:
+32 2 213 84 00.
Best-in-class
Realiseer strategie & creëer waarde
=> KVIs
Verlaag kosten & verbeter performance
=> KPIs
Reduceer risico & vergroot controle
=> KRIs
Stap 1: Creëer controle‘Reduceer operationele complexiteit’Bron: Zanders
Stap 2:Optimaliseer performance‘Streef naar operational excellence’
Verlaging complexiteit
Operational excellence
Strategisch potentieel
• Mitigeren operationeel risico
• Simplificering van processen en systemen
• Verbeter efficiency
• Verbeter effectiviteit
• Waardetoevoegende diensten
• Realiseer en benut Treasury Value Added (TVA)
***BEST
IN
CLASS***
Stap 3: Realiseer strategische doelen‘Focus op toegevoegde waarde’
Figuur 1:
Het Treasury
Value Model
28
De Solvency-regelgeving voor de matching adjust-
ment beslaat slechts twee artikelen, maar schijn
bedriegt. Dit artikel belicht enkele ondubbelzinnig-
heden en de ingrijpende gevolgen voor governance,
processen en rapportages die de toepassing van de
opslag met zich meebrengt. De voordelen wegen hier
echter ruimschoots tegenop.
In het nieuwe solvabiliteitsregime is het eigen
vermogen van een verzekeraar gedefinieerd als het
verschil tussen de marktwaarde van de activa en die
van de verplichtingen. De waarde van gangbare ver-
handelbare beleggingen wordt grotendeels bepaald
door vraag en aanbod, terwijl dat mechanisme op de
marktwaarde van levensverzekeringsportefeuilles
slechts van beperkte invloed is. Figuur 1 illustreert
de invloed van schommelingen in credit spreads van
obligaties (ceteris paribus) op de solvabiliteit van
een typische levensverzekeraar onder het Solvency II
raamwerk als dat de afgelopen 10 jaar van kracht zou
zijn geweest.
Hogere solvabiliteit Obligaties die tegenover levensverzekeringsporte-
feuilles staan, worden veelal tot aan het einde van
hun looptijd aangehouden. Dat betekent dat derge-
lijke beleggingen de solvabiliteit slechts aantasten
wanneer de emittent failliet gaat - en niet zozeer
wanneer marktsentiment resulteert in een hogere of
lagere waardering.
De matching adjustment beïnvloedt de waarderings-
curve voor de verplichtingen en is gebaseerd op
het verschil tussen de yields op de (hoogwaardige)
obligaties die er tegenover staan en de risicovrije
termijnstructuur. Volatiliteit in de activa werkt dus
‘automatisch’ door in de marktwaarde van de ver-
plichtingen, wat zorgt voor een aanzienlijke daling
in de volatiliteit van het eigen vermogen – en dus de
kapitaaleisen. Aangezien de matching adjustment in
de regel positief zal zijn, leidt toepassing daarnaast
tot een toename van het eigen vermogen. Tezamen
zal de solvabiliteit van verzekeraar fors toenemen.
Sleutel tot een stabielere solvabiliteit
Het marktwaarderingsprincipe van Solvency II leidt ertoe dat het eigen
vermogen van een verzekeraar direct beïnvloed wordt door de fi nanciële
markten. In veel opzichten is dat wenselijk. Marktwaardefl uctuaties hebben
echter een beperkte invloed op de solvabiliteit van langlopende, stabiele
levensverzekerings-portefeuilles wanneer de bijbehorende activa
adequaat beheerd worden. Om deze dynamiek te onderkennen
heeft het Europese Parlement in 2014 onder meer de invoering
van de matching adjustment goedgekeurd.
Visie Matching Adjustment
400
300
200
100
0
200%
150%
100%
50%
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Solv
abili
teits
ratio
Spre
ad b
edrij
fsob
ligat
ies
(bps
)
Figuur 1: Het staaf-
diagram (linker as)
toont de ontwikke-
ling van de credit
spreads van obliga-
ties en de groene
lijn (rechter as) geeft
in retroperspectief
de ontwikkeling van
de solvabiliteit weer
van een typische
levensverzekeraar
onder Solvency II.
29
Het gebruik van de matching adjustment is vastgelegd
in de richtlijn 2014/14/EU, ook ‘Omnibus II’ genoemd,
welke ook de volatiliteitsaanpassing geïntroduceerd
heeft. Deze heeft eveneens tot doel de variabiliteit als
gevolg van marktwaardeschommelingen terug te drin-
gen, maar is gebaseerd op de economische cyclus in
het algemeen en wordt vastgesteld door de toezicht-
houder. Gebruik van de matching adjustment voor een
portefeuille sluit gebruik van volatiliteitsaanpassing
uit, en vice versa.
Koppeling tussen activa en passivaDe verzekeraar moet activa aanwijzen waarvan de
kasstromen de verplichtingen afdoende dekken. Vanaf
de toewijzing zijn beide met elkaar verbonden – in
risico en in beheer – tot aan het einde van de looptijd.
Dat betekent ook dat elk tekort of surplus binnen de
portefeuille blijft. Het surplus of tekort, en de stabi-
liteit daarvan onder verschillende scenario’s, moet
elk toekomstig jaar per valuta aantoonbaar binnen
bepaalde bandbreedtes blijven. Daarnaast dient aan-
getoond te worden dat de marktwaarde van de activa
overeenstemt met de beste schatting van de verzeke-
ringsverplichtingen.
De koppeling wordt niet toegestaan als discrepanties
tussen kasstromen (bijvoorbeeld door rente-, valuta-,
inflatie- en herinvesteringsrisico’s) een groter risico
vormen dan de verzekeringsrisico’s van de verplich-
tingen op zich. Een gedegen kwantitatieve analyse
van de verhouding tussen beide is belangrijk om de
toezichthouder daarvan te overtuigen.
De portefeuille mag aangepast worden wanneer haar
kasstroomprofiel ‘wezenlijk’ verandert. Dat kan bij-
voorbeeld gebeuren doordat over een langere periode
de verzekeringstechnische kasstromen te negatief zijn
ingeschat, waardoor een systematisch surplus is ont-
staan. In dergelijke gevallen is het mogelijk om activa
(permanent) uit de portefeuille te verwijderen. Het is
vooral belangrijk dat dergelijke portefeuilleaanpassin-
gen door een objectief en meetbaar proces gestuurd
worden. Daarbij is een winst- en verliesattributie om
de oorzaak en bestendigheid van het surplus vast te
stellen onontbeerlijk. Uiteraard moet de verzekeraar
onderbouwen dat de verplichtingen na de onttrekking
nog steeds afdoende gedekt worden in allerhande sce-
nario’s. Op het moment dat de dekking onvoldoende
blijkt of de portefeuille niet meer aan alle ontvankelijk-
heidseisen (zoals onder meer beschreven in dit artikel)
voldoet, is de verzekeraar verplicht een herstelplan
bij de toezichthouder in te dienen en de dekking te
herstellen. Wanneer de verzekeraar dat nalaat, mag
hij langere tijd geen gebruikmaken van de matching
adjustment, met alle nadelen van dien.
Gevolgen voor beleid en processenWij verwachten dat de scheiding in het beheer van de
matchingportefeuille ten opzichte van andere porte-
feuilles in verregaande mate doorgevoerd moet wor-
den. De activa en passiva van de portefeuille moeten
in accounting- en beheersystemen in aparte entiteiten
of separate boekstructuren ondergebracht worden.
Beleid zal een expliciete relatie tussen (‘buy and hold’)
beleggingsmandaten, risicomanagement, governance
en periodieke rapportage aan senior management
van de matchingportefeuille moeten bevatten. Ook
moeten specifieke rapportages aan de toezichthouder
verstrekt worden.
Onderdelen van de matchingportefeuille mogen
beheerd worden met beleggingen en polissen die daar
niet toe behoren, bijvoorbeeld in de uitkeringenspro-
cessen, maar de integriteit van de matchingporte-
feuille moet aantoonbaar gewaarborgd zijn. Processen
moeten dus voldoende gedetailleerd ingeregeld zijn
om de individuele matchinginstrumenten te kunnen
identificeren.
Tot slot is het belangrijk te beseffen dat de afscheiding
van de matchingportefeuille zich uitstrekt over de
volledige breedte van Solvency II. Alle interne model-
len, risicoanalyses en planningen moeten de eisen
aan matchingportefeuilles behandelen. De berekening
van de kapitaaleis voor marktrisico zal bijvoorbeeld
uitgaan van een andere opslag voor het fundamentele
kredietrisico, die de langere horizon van de matching-
portefeuille met plausibele aannames in ogenschouw
neemt. Gebruik maken van de parameters van het
standaardmodel is niet voldoende: die is geënt op een
maximaal verwachte verlies bij een horizon van 1 jaar.
Alleen voor ‘levensverzekeringen’De matching adjustment kan alleen worden toegepast
op polissen die ‘verzekeringstechnisch’ aan langle-
ven-, overlijdens-, kosten- en herzieningsrisico bloot-
gesteld zijn. Annuïteiten en vergelijkbare producten
die voortkomen uit schade- en herverzekeringspolis-
sen vallen hier ook onder.
In principe mogen de verzekeringsportefeuilles geen
polishouderopties bevatten. De uitzondering daarop
vormen afkoopopties, op de voorwaarde dat deze
contractueel zijn vastgelegd en de afkoopwaarde de
activawaarde bij optie-uitoefening niet overstijgt. Dat
laatste verplicht de verzekeraar effectief om de waarde
van de verplichtingen én bijbehorende activa adequaat
te simuleren onder verschillende (stress)scenario’s.
Het is belangrijk te beseffen dat de afscheiding van de matchingportefeuille
zich uitstrekt over de volledige breedte van Solvency II
30 30
Hierin moet het afkoopgedrag, de processen daarom-
trent en de correlaties tussen polissen op basis van
historische observaties gemodelleerd worden.
Slechts die portefeuilles komen in aanmerking
waarvan de verplichtingen reeds vaststaan (afgezien
van actuariële aannames). Polissen met toekomstige
premiebetalingen zijn dus uitgesloten, aangezien het
nalaten van die premiebetaling doorgaans tot aanpas-
sing van de verplichtingen leidt.
Stabiele kasstromenVanuit risicomanagementperspectief is het wenselijk
dat het kasstroomprofiel van de activa overeenstemt
met dat van de verplichtingen. In hoeverre deze over-
eenstemming echter (contractueel) vastgelegd moet
zijn, is tot op zekere hoogte aan interpretatie onderhe-
vig en een punt van veel discussie gebleken.
Variatie in activakasstromen als gevolg van onder-
liggenden die geen directe relatie hebben met de
verplichtingen zijn simpelweg uitgesloten. Denk hierbij
aan beleggingen in vastgoed of private equity die
geen directe link hebben met de verplichtingen in de
matchingportfeuille. De andere kant van het spectrum
wordt gevormd door eenvoudige obligaties zonder
optionaliteiten. Daartussen is het gebied behoorlijk
grijsgekleurd. Voor herverzekeringsactiva geldt in
ieder geval dat deze toelaatbaar zijn voor zover de
verplichtingen elke variatie in timing, duur en omvang
van de kasstromen binnen dezelfde matchingporte-
feuille direct weerspiegelen. Denk hierbij aan compen-
satie aan de hand van wijzigingen in inflatie-indices
of overlijdenskansen die de verzekeraar op haar beurt
ook moet vergoeden. Daarbij mag geen sprake zijn van
significant mismatchrisico.
Beleggingen met een duidelijke scheiding tussen vaste
en variabele kasstromen – zoals obligaties met een
call optie – zijn tot aan de splitsing ontvankelijk om
de verzekeringsverplichtingen te dekken. Wel moet
aannemelijk worden gemaakt dat er te allen tijde vol-
doende liquiditeit in de markt aanwezig is om op het
moment van uitoefening in vergelijkbare instrumenten
te herinvesteren, hetgeen problematisch kan zijn voor
grote, minder liquide posities.
Hypotheekportefeuilles zijn de laatste jaren populair
onder verzekeraars vanwege de relatief hoge spreads
ten opzichte van vrij verhandelbare beleggingen.
De hypotheekgever mag in de regel onder bepaalde
omstandigheden (zoals verkoop) de hypotheek
voortijdig aflossen zonder marktwaardecompensatie.
Dat betekent echter niet dat deze productgroep per
definitie uitgesloten is: het is in principe toegestaan
om dergelijke portefeuilles te securitiseren en de
tranches, waarbij het risico op vervroegde aflossing
(zo goed als) uitgesloten is, in de matchingportefeuille
mee te nemen.
Het laatste woord is nog niet gesproken in deze
discussie. Het ‘prudent person principle’ is in het alge-
meen leidend: beleggingen moeten vooral zekerheid,
liquiditeit en winst genereren om de polisdekking te
garanderen. Een grondige analyse van bijvoorbeeld
liquiditeits- en herinvesteringsrisico’s onder verschil-
lende (stress)scenario’s kan de toezichthouder hiervan
overtuigen. Polisclausules die voorzien in compensatie
van het marktwaardeverlies bij voortijdige beëindi-
ging kunnen anderszins ontoelaatbare beleggingen
ontvankelijk maken – onder de voorwaarde dat zulke
producteigenschappen toereikend geanalyseerd en
beschreven worden.
ConclusieDe discussie in dit artikel illustreert dat de toepassing
van de matching adjustment allesbehalve een triviale
exercitie is. Het raakt alle governance, (interne) model-
len en rapportages waarin de portefeuille in meegeno-
men wordt. De baten zijn echter groot: niet alleen zal
de solvabiliteit toenemen, ook de kapitaaleisen dalen
significant. De lagere kapitaalkosten wegen veelal
ruimschoots op tegen de implementatiekosten.
Tot slot rest te melden dat de toezichthouder pas
toestemming verleent voor het gebruik van de mat-
ching adjustment nadat aan álle vereisten is voldaan.
Grondig te werk gaan is echt de enige sleutel tot een
succesvolle implementatie.
Wilt u meer weten over de
matching adjustment, of staat u
open voor een vrijblijvend gesprek
om te bespreken hoe Zanders uw
implementatie kan bespoedigen?
Neem dan contact op met
Jeroen van der Heide
of Mark van Maaren
+31 35 692 89 89.
31 31
Agenda
Omschrijving Locatie Datum
International SAP Conference Treasury Management 2015 Wenen, AU 6-8 juli
Zanders Annual Treasury & Risk Seminar London Londen, UK 10 september
EuroFinance 24th International Cash & Treasury Management Conference 2015 Kopenhagen, DK 23-25 september
AFP Annual Conference Denver, USA 18-21 oktober
DACT Treasurybeurs 2015 Noordwijk, NL 12-13 november
BootCamp Corporate Treasury Amsterdam, NL 16-18 november
Meer informatie over bovenstaande events vindt u op onze website: www.zanders.eu
Op 10 september organiseren we ons jaarlijkse
Treasury en Risk Seminar, in de unieke omgeving
van de Churchill War Rooms in Londen. Het thema
van dit seminar is: Advances in cash management
and holistic financial risk management – cash is still
king, but is risk the heir apparent?
Van oudsher managen bedrijven hun financiële
risico’s, zoals het valutarisico, renterisico en
commodityrisico, op gefragmenteerde wijze.
Een meer holistische benadering van financieel
risicomanagement wint echter langzaam maar
zeker terrein. Met de altijd aanwezige volatiliteit
en politieke instabiliteit, en tegelijk het
toenemende belang van opkomende markten en de
technologische vooruitgang in de afgelopen jaren,
is het voor bedrijven nu tijd om company-wide real-
time overzicht te krijgen van hun blootstelling aan
de financiële risico’s.
Tegelijkertijd zien we een enorme verstoring op
het vlak van cashmanagement. Nieuwe spelers,
bancair en niet-bancair, betreden dit marktgebied
terwijl we recentelijk ook een grote bank haar
cashmanagement-activiteiten hebben zien
afbouwen. Zal dit invloed hebben op de wijze
waarop corporate treasurers naar cashmanagement
kijken?
Tijdens deze middag zullen we ons focussen
op cashmanagement en risicomanagement. We
zullen kijken in hoeverre de diverse factoren het
landschap van betalingen en cashmanagement
veranderen. Ook zullen we bekijken in hoeverre
risicomanagement op de corporate agenda staat
en hoe corporate treasurers grip hebben op de
financiële risico’s die hun cashflow beïnvloeden.
Dit seminar richt zich op de group treasurers,
CFO’s, treasurymanagers, assistent treasurers en/
of senior finance executives. Meld u zich aan voor
dit kosteloze seminar! Voor meer informatie, bezoek
onze website: zanders.eu/nl/events
Treasury & Risk Seminar in Londen
Zanders
Sinds de oprichting in 1994 is Zanders uitgegroeid tot een
toonaangevende onderneming op de kennisgebieden
treasury-management, risicomanagement en corporate finance.
Met vestigingen in Nederland, België, Zwitserland en het Verenigd
Koninkrijk werken onze 130 professionals voor corporates,
financiële instellingen en organisaties in de publieke sector.
De toegevoegde waarde van Zanders ligt vooral in haar
gespecialiseerde kennis en haar onafhankelijkheid.
Wij werken uitsluitend voor en in opdracht van klanten,
waardoor belangenverstrengeling wordt voorkomen.
Binnen onze expertisegebieden volgen wij alle ontwikkelingen op
de voet, om deze vervolgens op innoverende wijze toe te passen.
Van idee tot implementatie:• Strategie & organisatie
• Processen & systemen
• Modellering & waarderingen
• Structureren & arrangeren
Onze expertisegebieden:• Treasury management
• Corporate finance
• Risicomanagement
Onze Services:• Advisory services
• Interim services
• Outsourcing services
• Transaction services
Klantgebieden:• Corporates
• Financiële instellingen
• Publieke sector
www.zanders.eu
Zanders NederlandBrinklaan 134
1404 GV Bussum
+31 35 692 89 89
Zanders BelgiëPlace de l’Albertine 2, B6
1000 Brussel
+32 2 213 84 00
PostadresPostbus 221
1400 AE Bussum
Nederland
Zanders Verenigd Koninkrijk26 Grosvenor Gardens
London, SW1W 0GT
+44 20 7730 2510
Zanders ZwitserlandGessnerallee 36
8001 Zürich
+41 44 577 70 10