64 65

Jacek Dziwulski Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu

Rozdziała 4. Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji inteligentnej

Organizacje inteligentne powinny opierać się na pięciu podstawo-wych elementach związanych z zarządzaniem nimi:

1. Jakość obsługi klienta – powinny panować jasne, przejrzyste i proste zasady relacji pomiędzy klientem a firmą. Strategia organizacji musi być zorientowana na klienta (zaspokajanie jego coraz to nowszych potrzeb). Można to osiągnąć poprzez innowacyjność i przywództwo.

2. Praktyka zarządzania – jest wiele sytuacji w przedsiębior-stwie, w których rzeczywistość nie odzwierciedla modeli teoretycz-nych (niekiedy bardzo upraszczających świat biznesu). Ważnym zatem jest wprowadzanie do realizacji nowych pomysłów, które usprawnią działanie firmy, przynosząc przy tym określone korzyści ekonomiczne. Ale także są one istotnym determinantem w budowaniu przewagi kon-kurencyjnej na rynku.

3. Upraszczanie skomplikowanych rzeczy – problemy pojawiają-ce się w organizacji powinny mieć proste rozwiązania.

4. Odpowiedzialność liderów w organizacji – prezes firmy czy dyrektor generalny powinien równoważyć dwa wymiary: mierniki wewnętrzne z miernikami zewnętrznymi.

5. Zarządzanie kapitałem ludzkim – zarządzanie odnosi się do ludzi.1 Praca ludzka nie odnosi się tylko do ekonomii, to przede

1 E. Edersheim Haas, Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012

66 67

wszystkim wartości osobowe. System ekonomiczny i proces pro-dukcji zyskuje, gdy wartości osobowe są w pełni respektowane. W przeciwnym razie muszą powstać w całym procesie ekonomicznym nieobliczalne straty – i to nie tylko straty w samym człowieku.2 Wiedza w organizacji osiągnie cele zamierzone tylko wtedy, gdy będzie w pełni zintegrowana w sposób godny wartości człowieka.3

Wyzwania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych powiązań z partnerami i klientami, po to, aby umieć się poruszać w obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach. Każda organiza-cja inteligentna powinna być ukierunkowana na ciągłą edukację:

• poszerzanie i gruntowanie wiedzy teoretycznej,• poszerzanie profili specjalizacji,• przygotowanie do pracy w nowoczesnych strukturach siecio-

wych,• edukowanie zespołów ludzi w formie aktywnego treningu

– każdy trening czyni mistrza,• pozyskiwanie intelektualnych elit organizacji.4

W drodze do organizacji inteligentnej trzeba sięgać po następujące niekonwencjonalne metody:

• przekształcenie umysłu – intelektualna mobilizacja, kreowanie koncepcji, konstruowanie systemu przekształceń,

• restrukturyzacja materii, czyli ciała – budowanie systemu eko-nomicznego, przebudowanie infrastruktury, zmiana systemu pracy,

• ruch, czyli ożywienie organizmu – osiąganie celów rynko-wych,

• odnowa ducha – czyli wypracowanie systemu wynagrodzeń zorientowanego na działania rozwijające przedsiębiorczość.5

Organizacje inteligentne powinny przebudować system edukacji, a decydenci tych podmiotów muszą podejmować trafniejsze decyzje

2 W. Harasim (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2006.3 W. Harasim (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.4 A. Sajkiewicz, „Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość – wyzwania XXI wieku”(W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warsza-wa 2004, s. 16.5 Ibidem, s. 22.

66 67

dotyczące doboru kadr na kluczowe stanowiska. Ma to bezpośrednie przełożenie na stopień rozwoju czy wręcz cofania się firmy.

Organizacje przyszłości powinny być sprzężone na platformie biz-nesu z nauką. W Polsce od wielu lat obserwuję brak szeroko rozumia-nych powiązań na tym poziomie. Gospodarka idzie w swoim kierunku, a nauka w innym.

Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa glo-balnego powinien być lider posiadający kompetencje zarówno zawodo-we, jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera.

W gospodarce polskiej obserwuje się od kilku lat to, że przewa-żają w niej inwestycje w infrastrukturę przedsiębiorstwa i formalny jego wizerunek bez sprzężenia tych działań z inwestowaniem w kapitał ludzki. Kierownicy w firmach, a także właściciele tych organizacji, nie doceniają kultury zorientowanej na kapitał ludzki. Ze swojego prak-tycznego doświadczenia w zarządzaniu mogłem wielokrotnie się o tym przekonać. Takie praktyki uwsteczniają te organizacje. Można podać wiele czynników, które nie przyczyniają się do zmian w organizacji:

• zagrożenie menadżerów utratą stanowisk,• zmniejszenie zakresu władzy tam, gdzie jest ona szeroka,• konieczność uzupełnienia kompetencji i ciągłego treningu

związanego z ich doskonaleniem,• konieczność podjęcia nowych wyzwań, stawiania odpowied-

nio nowych zadań,• wymagania dotyczące wysokiego poziomu jakości zarządza-

nia,• pogorszenie warunków pracy, w tym nieodpowiednie systemy

motywowania pracowników,• niski poziom kultury organizacyjnej.Zmiany organizacyjne powinny dotyczyć sfery strategii, zarzą-

dzania kapitałem ludzkim, struktury i kultury organizacyjnej.

4.1. Podejścia badaczy do definiowania kapitału ludzkiego

Kapitał ludzki jest składową kapitału intelektualnego, to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w każdym człowieku oraz w społeczeństwie. Określa zdolność do pracy, do ada-

68 69

ptacji i do zmian w otoczeniu oraz możliwość kreacji nowych rozwią-zań.

Zasób ten nie jest związany z właściwościami genetycznymi danej populacji, można go powiększać za pomocą inwestycji w człowieka. Kapitał ludzki można powiększać poprzez ogół działań wpływających na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez powiększenie zasobów wiedzy oraz umiejętności ludzi.

Zasoby ludzkie można powiększać poprzez usługi i udogodnie-nia związane z ochroną zdrowia, poprawą wyżywienia, lecz przede wszystkim poprzez szkolenia i doskonalenie zawodowe. Kształcenie w systemie edukacji, poszukiwanie i gromadzenie informacji o sytuacji firm i perspektywach zawodowych, badaniach naukowych oraz migra-cjach ludności jest ściśle związane z rozwojem ludzi, co przekłada się bezpośrednio na przyrost wartości kapitału ludzkiego.

W wymiarze społecznym zasób kapitału ludzkiego nie jest uza-leżniony od potencjału demograficznego. Kraje o niedużej liczbie ludzi mogą posiadać duże zasoby kapitału ludzkiego, nie ma tu bezpośred-niej zależności między liczba ludności a wartością kapitału ludzkiego. W wymiarze indywidualnym kapitał ludzki jest zasobem wpływającym na wielkość zarobków i przyszłej satysfakcji pracowników organizacji, wynikającej z poszerzenia zakresu postrzeganych rozwiązań dostęp-nych na rynku.6

Kapitału ludzkiego nie można kupić, jak każdego dobra na rynku, ale można go w sobie wytworzyć dzięki poświęceniu czasu, pieniądza, dóbr materialnych i usług innych osób. Nabyta wiedza towarzyszy człowiekowi zawsze, niezależnie od wykonywanej w danej chwili czynności.

Ważnym zasobem ekonomicznym jest praca związana z czyn-nikiem ludzkim, jego potencjałem fizycznym i zdolnościami umy-słowymi, których potrzebuje pracodawca do procesu produkcji czy świadczenia usług. Zasoby wykonywanej pracy w gospodarce mogą być różnej postaci, ponieważ pracownicy posiadają różne kwalifikacje i reprezentują różne zawody. Jednak najważniejsze jest, by rozpatrywać je zarówno od strony ilościowej jako liczbę zatrudnionych i chcących pracować oraz od strony jakościowej jako „kapitał ludzki”. Na kapitał ludzki składa się liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje, motywacja do pracy oraz mobilność, czyli zdolności i umiejętności do wykonywania

6 www.nauka-polska/domański/pl.

68 69

zawodu.7 Czynnik ten ma obecnie coraz większe znaczenie. Dlatego też inwestowanie w ten kapitał przez rodziców, uczniów, przedsiębiorstwa i samych pracowników jest bardzo potrzebne.

W człowieka można inwestować na wiele sposobów. Rozwój tech-niki sprawia, że człowiek chcąc utrzymać się na rynku musi ciągle się doskonalić, a aby awansować musi nieustannie w siebie inwestować. Inwestowanie w siebie oznacza zdobywanie nowych doświadczeń, doskonalenie się i dokształcanie poprzez proces uczenia się indywi-dualnie oraz zespołowo. Zdobywanie nowych kwalifikacji i podno-szenie już posiadanych można podejmować w sposób sformalizowany, czyli poprzez kursy, szkolenia, studia lub na drodze samokształcenia. Inwestowaniem w kapitał ludzki jest sponsorowanie przez pracodaw-ców nauki języków dla pracowników, jak również organizowanie im szkoleń i kursów rozwijającym ich umiejętności w wykonywanym zawodzie.

Kapitał ludzki składa się z relacji, czyli zdolności człowieka do dzielenia się wiedzą i zaufania, które tworzą wartość dla organiza-cji. Kompetencje, to wiedza, chęci i umiejętności oraz zdolności do wykorzystywania komunikacji z innymi, doświadczenia oraz poziomu wykształcenia. Wartości to kompetencje wyróżniające jednostkę lub grupę, mają one wpływ na wybór narzędzi oraz działań poprzez okre-ślenie, czy dane działanie jest właściwe czy też nie8. Jest wiele różnych poglądów, które opisują kapitał ludzki.

Kapitał ludzki to zasoby wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej, zdolność do pracy, adaptacji do zamian i możliwość kreowa-nia nowych rozwiązań.9

W kontekście aktywności gospodarczej kapitał ludzki można przedstawić jako kombinację następujących czynników:

• cechy wnoszone przez pracownika: inteligencja, zaangażowa-nie, energia, pozytywne nastawienie do życia, rzetelność, uczciwość, wiarygodność;

• zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolność analitycznego myślenia, kreatywność;

7 R. Sobiecki (red.), Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach, Difin, Warszawa 2003, s. 32.8 http://www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html.9 Encyklopedia internetowa PWN, encyklopedia.pwn.pl

70 71

• motywacja pracownika do dzielenia się informacją i wiedzą: umiejętność pracy w zespole, dążenie do realizacji celów.10

Kapitał ludzki w nieodłączny sposób zintegrowany jest z czło-wiekiem (pracownikiem), jego wiedzą, doświadczeniem, obecnością i możliwościami działania w przedsiębiorstwie.

Kapitał ludzki to także zdolności do rozwiązywania problemów, zdolności przywódcze i umiejętności kierownicze.

Zasoby ludzkie odgrywają główną rolę w tworzeniu kapitału intelektualnego. Stanowią fundament, który decyduje o wynikach finansowych przedsiębiorstwa. Rozwój wiedzy człowieka jest głów-nym czynnikiem postępu technicznego i organizacyjnego. Człowiek jest innowatorem, tzn. odkrywa i stosuje nowe narzędzia pracy, tworzy nowe systemy organizacji pracy.

4.2. Kapitał ludzki jako składowa kapitału intelektualnego

Każdą działalność biznesową, publiczną czy nonprofit można podzielić na dwa rodzaje elementów11: fizyczne, takie jak: budynki, maszyny i ludzie oraz wirtualne, takie jak: informacje o klientach, wie-dza pozwalająca lepiej realizować proces produkcyjny, usługowy czy też prawa do korzystania ze szczególnego wynalazku.

Nowa technologia komunikowania się przyczyniła się do powsta-nia nowej ekonomii, która stawia w centrum uwagi wartości niewy-mierne, takie jak: idee, informacje, wiedzę i powiązania.12 Dynamicznie rozwijające się wszystkie dziedziny nauk powodują to, że kluczowym składnikiem strategicznego zarządzania organizacją jest informacja i wiedza oraz nowe techniki i metody zarządzania.

Na całkowitą wartość organizacji składają się następujące cztery elementy:13

10 A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.11 M. Bratnicki, J. Strużyna (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wyd. Akademii Eko-nomicznej, Katowice 2001, s. 67.12 K. Kelly, New Rules for The New Economy.10 Radical Strategies for a Connected World, Vi-king, New York 1998. 13 M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyd. Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000, s. 101.

70 71

I. Kapitał materialny:1. Kapitał rzeczowy2. Kapitał finansowy

II. Kapitał intelektualny, który tworzą: 1. Kapitał społeczny2. Kapitał ludzki3. Kapitał organizacyjny

Struktura kapitału intelektualnego obejmuje następujący zakres:1. Kapitał ludzki:

a) Kompetentność:• umiejętności praktyczne,• wiedza fachowa,• talenty

b) Zręczność intelektualna:• innowacyjność ludzi,• zdolność do naśladowania,• przedsiębiorczość,• zdolność do zmian

c) Motywacja:• chęci działania,• predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań,• zaangażowanie w procesy organizacyjne,• skłonność do zachowań etycznych,• władza organizacyjna,• przywództwo menedżerskie

2. Kapitał społeczny: a) Kapitał strukturalny:14

• powiązania w sieci (np. relacje między klientem a pra-cownikami firmy),

• konfiguracja sieci,• odpowiedniość organizacji

b) Wymiar stosunków międzyludzkich:• zaufanie,• normy,• zobowiązania,

14 J. Stachowicz i J. Machulik twierdzą, że organizacje uczące się powinny być antystruktural-nymi i w nich powinien obowiązywać sieciowy standard myślenia i wymagań: J. Stachowicz, J. Machulik, Kultura organizacyjna przedsiębiorstw przemysłowych, Wyd. Szumacher, Kielce 2001, s. 87 – 88

72 73

• identyfikacjac) Kapitał poznawczy:

• wspólna terminologia,• wspólny język,• wspólne podzielane opowieści.

3. Kapitał organizacyjny:a) Struktura wewnętrzna:

• struktura organizacyjna,• systemy działania,• własność intelektualna,• procesy wewnętrzne,• kultura organizacyjna

b) Struktura zewnętrzna:• zasoby rynkowe,• powiązania z dostawcami,• powiązania z udziałowcami,• powiązania z partnerami aliansów strategicznych,• powiązania z innymi zainteresowanymi w otoczeniu

organizacjic) Kapitał rozwojowy:

• innowacyjność organizacji,• organizacyjne uczenie się,• zamierzenie strategiczne,• cele i strategie organizacji,• procesy tworzenia strategii,• gotowość do zmian.

4.3 Zarządzanie kapitałem ludzkim

„Celem nauki w obrębie organizacji jest zwiększanie jej szans i możliwości, jest to ściśle powiązane z zasadami zarządzania zasoba-mi ludzkimi, czyli koniecznością inwestowania w ludzi, aby rozwinąć kapitał ludzki potrzebny organizacji, a także zwiększyć jej zasoby wiedzy i umiejętności. Teoria kapitału ludzkiego zaznacza bowiem, iż dzięki wiedzy i umiejętności pracowników nabytych w trakcie nauki, szkoleń i lat doświadczeń powstaje zapas kapitału produkcyjnego”15.

15 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 431.

72 73

Problematyka rozpatrywana w ramach zarządzania na poziomie kapitału ludzkiego obejmuje kształtowanie systemów pracy zespo-łowej, partycypacji, motywacji, struktury organizacyjnej, klimatu i kultury organizacyjnej oraz wszelkich relacji zachodzących między ludźmi. W tym obszarze szczególnie istotne są zagadnienia związane ze społecznymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przed-siębiorstwa powinny tworzyć warunki umożliwiające i wspierające organizacyjne uczenie się, kreowanie wiedzy i tworzenie innowacji. S. Chowdhury uważa, że organizacje muszą nauczyć się przyciągać i zatrzymać utalentowanych ludzi. Jest to możliwe poprzez tworzenie właściwej atmosfery w miejscu pracy i właściwych relacji między pra-cownikami16.

Kapitałem ludzkim firmy możemy nazywać ludzi o kreatywnych postawach i kwalifikacjach na trwale związanych z firmą i jej misją, umiejących wspólnie współpracować17. W kontekście tych wszystkich

Rysunek 1. Model kapitału intelektualnego rozpisany na czyste kategorie zasobów niematerialnych

Źródło: E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Akademia Ekono-miczna, Wrocław 2001

16 S. Chowdhury (red.), Management 21 C., Financial Times, Prentice Hall, London 2000, s. 12.17 A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kierowanie – ekonomika, Poltex, Warszawa 2000, s. 17.

74 75

określeń kapitał ludzki stanowi najważniejszą siłę napędową rozwoju, posiada ogromne możliwości motywacyjne, które są ujawniane dopie-ro, gdy efektywnie zarządza się firmą, z uwzględnieniem jej misji i celów strategicznych.

Kapitał ludzki kryje w sobie niezwykłe możliwości ujawniające się w efekcie skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem ukierunko-wanego na misję i strategiczne cele firmy. Profesjonalizacja działań personalnych jest jedną z głównych zasad zarządzania organizacją i kierowania ludźmi. Profesjonalne zarządzanie ludźmi wspiera cały łańcuch wartości poprzez procesy kadrowe. Zarządzanie kapitałem ludzkim zyskuje na znaczeniu, albowiem zasoby ludzkie stają się strategicznym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa w założonym i szybko zmieniającym się otoczeniu.

O sile kapitału ludzkiego konkretnej firmy stanowi nie tylko zdobyta dotychczas wiedza ogólna i zawodowa oraz umiejętności wykształcone w toku dotychczasowej pracy, ale także możliwości wykazania się w zawodzie, zdolności dotychczas nieujawnione, aspi-racje, własna głęboka motywacja do pracy i uczenia się, kreatywność, gotowość do podejmowania ryzyka oraz osobiste poczucie odpowie-dzialności za jej sukces. Kapitałem ludzkim są więc ludzie umiejący ze sobą współpracować – ludzie trwale związani z firmą.

Zarządzanie kapitałem ludzkimi wspiera cały łańcuch wartości poprzez procesy kadrowe – doboru, szkolenia, oceny i motywowania pracowników. Tym samym wpływa na przewagę konkurencyjną dzięki roli, jaką odgrywa w określaniu kwalifikacji, kompetencji, motywacji czy zadowolenia pracowników oraz kosztów ich doboru, rozwoju i wynagradzania.

Zarządzanie kapitałem ludzkim stoi wobec wyzwań wynikających ze zmian, jakie zachodzą w gospodarce światowej (globalizacja) i w sposobach prowadzenia zarządzania organizacją, a także ze zmian w hierarchii czynników konkurencyjności, wśród których wiedza odgrywa coraz większą rolę. W różnych wypowiedziach na temat zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej słyszy się takie okre-ślenia jak „kapitał ludzki”, „zasoby ludzkie”, lub „zarządzanie talen-tami”, co świadczy o próbach redefiniowania roli, jaką pełni funkcja personalna, i dostosowywania jej do wymagań organizacji XXI wieku. Za najważniejszą zmianę można uznać przekształcenie się funkcji per-sonalnej z funkcji czysto administracyjnej o charakterze wspierającym

74 75

w funkcję o kluczowym znaczeniu, koncentrującą się na realizacji zadań strategicznych i doradczych.

Proces transformacji społeczno-gospodarczej w Polsce trwający od 1989 roku doprowadził do widocznych zmian w dziedzinie funkcji personalnej organizacji. Wyrażają się one w przechodzeniu od rutyno-wych działań o charakterze administracyjnym do tworzenia spójnych planów i programów na poziomie operacyjnym i strategicznym, ukie-runkowanych na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału ludzkiego. Choć obraz tej dziedziny zarządzania jest zróżnicowany, to jednak postęp w myśleniu o roli ludzi w organizacji oraz w stosowaniu nowych sposobów rozwiązywania kwestii personalnych jest zauważal-ny w coraz większej liczbie przedsiębiorstw działających na rynku.

Można by zadać pytanie: jak zmierzyć kapitał ludzki w organiza-cji?

M. Buckingham i C. Coffman18 twierdzą, że odpowiedzią naj-prostszą i najdokładniejszą dotyczącą jakości miejsca pracy jest odpo-wiedź na dwanaście następujących pytań:

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawi-

dłowego wykonania pracy?3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego,

co potrafię najlepiej?4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doce-

niony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę?5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy

ktoś zauważa mnie jako osobę?6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej

rozwijał?7. Czy w pracy liczy się moje zdanie?8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wyko-

nuję, jest ważna?9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by

wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie?10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś

o postępach, jakie poczyniłem?

18 M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Klasyka biznesu, New Media s.r.l., Warszawa 2010.

76 77

12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?Teoria kapitału ludzkiego opiera się na prowadzonych równolegle

i niezależnie dla różnych celów badawczych pracach naukowych T. W. Schulza, G. C.S. Beckera i J. Mincera. Twardym rdzeniem, czyli moż-liwymi do sprawdzenia teoriami, programu badawczego zajmującego się kapitałem ludzkim była idea, że ludzie na różne sposoby wydają na siebie pieniądze, mając na uwadze nie tylko swoje bieżące potrzeby, ale także przyszłe zyski o charakterze pieniężnym i pozapieniężnym.19

Wszystkie zjawiska mają być traktowane jako inwestycje a nie konsumpcja, niezależnie czy dotyczą kierujących się własnym intere-sem jednostek, czy też działającego w ich imieniu społeczeństwa. Upo-dabnia je do siebie nie tożsamość podejmującego decyzje, lecz fakt, że podejmujący decyzję, niezależnie od tego, kim jest, myśli o przyszłości, podejmując obecne działania. T. W. Schulz uważał, że nabyte umiejęt-ności i wiedza to forma kapitału, że ten kapitał jest w znacznej mierze efektem przemyślanych inwestycji i że rósł on w zachodnich społe-czeństwach o wiele szybciej niż konwencjonalnie pojmowany kapitał, a wzrost ten może być traktowany jako jedna z najważniejszych cech systemu ekonomicznego.20 Ta teza oznacza, że zasób kapitału ludzkie-go nie zmienia się wprost proporcjonalnie do potencjału demograficz-nego społeczeństwa (aspekt ilościowy) i nie jest uzależniony od danych genetycznych cech populacji.

I. Fisher definiował kapitał jako wartość zasobów posiadających właściwości świadczenia, jakie istnieją w danym momencie, a prze-pływ usług w danym czasie nazywał zyskiem. Podkreślał, że wszystkie zasoby mogą być traktowane jak kapitał, jeśli są wykorzystywane przez firmę. Zgodnie z jego myślą, do kategorii kapitału można zaliczyć isto-ty ludzkie, traktując umiejętności, wiedzę i siłę witalną w nich zawartą jako zasób, który jest źródłem usług w postaci przyszłej satysfakcji oraz zarobków. Kapitał ten jest ludzki, ponieważ jest nierozerwalnie złączo-ny z właścicielem, stanowi wielkość jedynie do niego dodaną. Ta cecha pozwala odróżnić kapitał ludzki od rzeczowego, ponieważ tylko ten drugi może być przedmiotem obrotu na rynku i zmieniać właściciela.

Uściślając pojęcie kapitału ludzkiego można go przedstawić jako zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, siły i energii witalnej

19 www.konferencje.edu.pl.20 www.konferencje.edu.pl.

76 77

w człowieku. Zasób ten jest uwarunkowanym genetycznie, określonym potęcjałem, który można powiększać drogą inwestycji w człowieka. Inwestycje w człowieka określane są jako „ogół działań, które mają wpływ na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez powiększanie zasobów w ludziach”. Cechą charakterystyczną takich inwestycji jest to, że przynoszą zwroty poniesionych nakładów oraz korzyści wtermi-nie długookresowym.

W literaturze opisującej kapitał ludzki przedstawianych jest sześć obszarów, w których można prowadzić działania podnoszące jakość ludzkich zdolności, określane jako inwestycje w człowieka:

1. Szeroko rozumiane usługi oraz udogodnienia związane z ochroną zdrowia, wpływające na witalność i żywotność człowieka

2. Szkolenie w czasie pracy3. Formalne kształcenie szkolne na wszystkich szczeblach4. Programy studiów dla dorosłych5. Migracje ludności w celu znalezienia lepszej pracy, dostosowa-

nia się do zmieniających się warunków6. Poszukiwanie informacji ekonomicznej o firmach i perspekty-

wach zawodowych21.Dodatkowo do inwestycji zalicza się badania naukowe dzięki nim

powstają udoskonalenia, patenty i wynalazki. Peter Drucker stwierdził, że „Tym, co odróżnia organizacje od

siebie, jest umiejętność sprawiania, by zwykli ludzie robili niezwykłe rzeczy, a to zależy przede wszystkim od tego, czy wykonują oni zadania pozwalające na pełne wykorzystanie ich mocnych stron”22. Na posta-wie tego stwierdzenia można zadać sobie pięć pytań i zastanowić się na odpowiedziami:

1. Jacy ludzie powinni pracować w twojej organizacji?2. Czy zapewniasz swoim ludziom środki umożliwiające osią-

gnięcie maksymalnej efektywności i przyczynienie się do sukcesu organizacji?

3. Czy struktura organizacji i obowiązujące w niej procedu-ry gwarantują szacunek dla pracowników i sprzyjają inwestowaniu w kapitał ludzki?

4. Czy wiedza i dostęp do niej jest wbudowana w twój model prowadzenia działalności?

21 www.konferencje.edu.pl.22 P. F. Drucker, The American CEO, “Wall Street Journal” 30 grudnia 2004 roku, s. A8.

78 79

5. Jaka jest twoja strategia inwestowania w ludzi i wiedzę?Nie można wymagać od pracowników szeregowych czy kierow-

nictwa organizacji efektywnego i skutecznego działania bez wyposaże-nia ich w odpowiednie oprzyrządowanie związane z realizacją zadań bieżących czy przyszłych. Zdarza się w praktyce, że osoby kierujące organizacją nie mają odpowiednich pełnomocnictw decyzyjnych i informacyjnych z centrali organizacji, nie mogą zatem podejmować racjonalnych decyzji strategicznych. Podjęte decyzje czy ich niepod-jęcie może prowadzić do porażki organizacji, a w ostateczności do bankructwa.

Abstrakt W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej

z zarządzaniem kapitałem ludzkim w organizacji inteligentnej. Wyzwa-nia związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych powiązań z part-nerami klientami, po to aby umieć się poruszać w obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach. We wstępie scharakteryzowano pięć elementów składowych organizacji inteligentnej: jakość obsługi klien-ta, praktyka zarządzania, upraszczanie skomplikowanych rzeczy, odpo-wiedzialność liderów w organizacji i zarządzanie kapitałem ludzkim. W pierwszej części artykułu zaprezentowano podejścia badaczy do kapi-tału ludzkiego. Kapitału ludzkiego nie można kupić, jak każdego dobra na rynku, ale można go w sobie wytworzyć dzięki poświęceniu czasu, pieniądza, dóbr materialnych i usług innych osób. Druga część zawiera usytuowanie kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego organizacji. Kapitał intelektualny tworzą kapitał ludzki, kapitał społeczny i kapitał organizacyjny. W części ostatniej przeprowadzono rozważania nad tym jak zarządzać kapitałem ludzkim w erze cyfrowej. Zarządzanie kapitałem ludzkim stoi wobec wyzwań wynikających ze zmian, jakie zachodzą w gospodarce globalnej i w sposobach prowadzenia zarzą-dzania organizacją, a także ze zmian w hierarchii czynników konkuren-cyjności, wśród których wiedza odgrywa coraz większą rolę.

Słowa kluczowe: kapitał ludzki, organizacja inteligentna, kapitał inte-lektualny

78 79

Abstract

This article attempts to approximate the subjects related to human capital management in the intelligent organization. The challenges of human capital management is primarily the use of technological com-petence in the network links with partners, customers, in order to be able to move in the ever-increasing competition in the markets. In the introduction, characterized five components of the intelligent organiza-tion: the quality of customer service, management practice, simplifying complicated things, the responsibility of leaders in the organization and management of human capital.

The paper first presents the research approach to human capital. Human capital can not buy, like any good in the market, but in itself it can produce, by dedicating time, money, material goods and servi-ces of other persons. The second part contains the location of human capital as part of the intellectual capital of organizations. Intellectual capital create human capital, social capital and organizational capital. In the last section were reflections on how to manage human resources in the digital age. Human capital management is faced with challenges arising from the changes taking place in the global economy and ways of managing the organization, as well as changes in the competitive hierarchy of factors, among which knowledge plays an increasingly important role.

Keywords: human capital, organization of intelligent, intellectual capital

Bibliografia

1. Amstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

2. Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyd. Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000.

3. Bratnicki M., Strużyna J. (red.), Przedsiębiorczość i kapitał inte-lektualny, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001.

4. Buckingham M., Coffman C., Po pierwsze złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Klasyka biz-nesu, New Media s.r.l., Warszawa 2010.

80 81

5. Chowdhury S. (ed.), Management 21 C., Financial Times, Prenti-ce Hall, London 2000.

6. Drucker P.F., Management Challenges for 21st Century, Harper Business, New York 1999.

7. Drucker P.F., The American CEO, “Wall Street Journal” 30 grud-nia 2004 roku, s. A8.

8. Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.

9. Encyklopedia internetowa PWN, encyklopedia.pwn.pl10. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębior-

stwa, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001.11. Harasim W, Dziwulski J., Human Capital Management in orga-

nisation of the future. (W:) Competitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets – internal organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce 2011.

12. Harasim W, Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage. (W:) Mana-gement under conditions of risk and uncertainty, edited by B. Domańska – Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.

13. Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w War-szawie, Warszawa 2008.

14. Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasoba-mi ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2006.

15. Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwa-nia świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi. (W:) Совершенствоавние экономического механизма функсионирования инвестиционно-строительного и жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных трудов, Москва 2007.

16. K. Kelly, New Rules for The New Economy.10 Radical Strategies for a Connected World, Viking, New York 1998.

17. Mikuła B., Kapitał intelektualny jako przedmiot zarządzania, „Problemy Jakości”, 2002, nr 4.

80 81

18. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.

19. Paluszkiewicz J. O., Rozwój organizacji poprzez zarządzanie kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo ALPHA pro Sp. z o. o., Ostrołęka 2005.

20. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer, Łódź 2000.

21. Porter M. E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001. 22. Rindova V. P., Fombrum Ch. J., Constructing Competitive Advan-

tage: The Role of Firm – Constituent Interaction, “Strategic Management Journal” 1999, nr 8.

23. Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość – wyzwania XXI wieku. (W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przed-siębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.

24. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kie-rowanie – ekonomika, Poltex, Warszawa 2000.

25. Sobiecki R. (red.), Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i od-powiedziach, Difin, Warszawa 2003.

26. Sokołowska A., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.

27. Stachowicz J., Machulik J., Kultura organizacyjna przedsię-biorstw przemysłowych, Wyd. Szumacher, Kielce 2001.

28. www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html. 29. www.konferencje.edu.pl. 30. www.nauka-polska/domański/pl.