Zufriedenheit und Bindung von Kunden mit hohem Know-how Defizit gegenüber den Anbietern

127der markt 2005/3+4

Heribert Gierl/Robert Bitz

Zufriedenheit und Bindung von Kunden mit ho-hem Know-how Defizit gegenüber den Anbietern

ABSTRACT

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sindzurzeit wichtige Themen im Bereich der Marketing-forschung. In diesem Beitrag betrachten wir diebislang im Marketing jedoch weitgehend unbeach-tete Situation, dass die Kunden gegenüber den An-bietern im Hinblick auf ihr Know-how erheblich un-terlegen sind und sich somit in einer schwächerenPosition gegenüber dem Anbieter befinden. Wir ge-hen ferner von dem Problem aus, dass der Kundeeine bestimmte Verhaltensweise favorisiert, die derAnbieter auf Grund seines hohen Know-how nichtals empfehlenswert erachtet. Weiterhin unterstellenwir, dass der Anbieter den Kunden dennoch zufrie-den stellen und an sich binden möchte, obwohl erihm eine Empfehlung geben wird, die der vom Kun-den präferierten Option nicht nahe kommt.

Normalerweise wird der Anbieter in dieser Situati-on die von ihm als vorteilhaft erachtete Option demKunden „vorschreiben“ und er wird damit auch er-folgreich sein, weil er wegen seines überlegenenKnow-how Macht über den Kunden besitzt. Wir er-warten aber, dass der Kunde, der sich dadurch inden Zustand einer „unterwürfigen Fügsamkeit“ ver-setzt sieht, unzufrieden ist, was negative Reaktio-nen wie bspw. eine geringere Verbundenheit mit demAnbieter oder negative Mund-zu-Mund-Propagan-da bei dem Kunden auslöst.

Als eine Möglichkeit, diese negativen Konsequen-zen zu vermeiden, diskutieren wir das Konzept „In-ternalisierung durch Zielanpassung“. Zu dieser Va-riante existiert in der organisationspsychologischenLiteratur eine Forschungstradition. Wir stellen diese

Forschung dar und übertragen die Ideen auf denvon uns angesprochenen Marketingkontext. Die Vor-teilhaftigkeit dieser Alternative wird an den Befun-den von zwei Studien aus dem Bereich des Sportsillustriert.

Keywords: Goal congruence, internalisation,compliance, customer satisfaction,transactional and transformationalleadership, learning and performanceorientation

1. Problemstellung

Kelman (1958) unterscheidet aus einer sozialpsy-chologischen Perspektive drei Gründe, warum sicheine Person A so verhält wie dies von einer anderenPerson B gefordert wird. Der erste Grund ist „Com-pliance“ (Fügsamkeit). Die Person A verhält sich wievon B gewünscht, um den negativen Sanktionen vonB zu entgehen oder eine positive Bestätigung durchB zu erfahren. Sie fügt sich, weil B mächtiger oderüberlegen ist (Johnson 1973, Anderson/Weitz 1989).Der zweite Grund ist die „Identifikation“. Die PersonA verhält sich in der von ihr geforderten Art undWeise, um den Kontakt mit einer anderen, attrakti-ven Person oder Gruppe B nicht zu gefährden. Nichtnur die individuellen Outputs aus einer Transaktionoder einer Beziehung, sondern die Aufrechterhal-tung der Beziehung selbst hat für A einen hohenWert. Der dritte Grund lautet „Internalisierung“. DiePerson A wählt das von B gewünschte Verhalten,weil sie die Empfehlung von B als sachlich richtigeinschätzt. Sie gelangt zu dieser Einschätzung, wennsie entweder die Person B, die ihr die Empfehlunggibt, als besonders glaubwürdig einschätzt (Inter-nalisierung der Argumente für das empfohlene Ver-halten) oder sie die Ziele von B als ihre eigenen Zie-le übernimmt (Internalisierung wegen Zielanpas-sung). Übernimmt A die Ziele von B, so erzielt sie

Prof. Dr. Heribert Gierl, Dipl.-Kfm. Robert Bitz, Lehrstuhl für Be-triebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an derUniversität Augsburg, Universitätsstr. 16, D-86159 Augsburg. DieAutoren danken Frau Martina Eschenlohr und Herrn Stefan Fi-scher für die Mitarbeit an den empirischen Studien.

44. Jahrgang, Nr. 174/175, Seite 127 - 141

Gierl/Bitz Bindung von Kunden

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einen Vorteil, weil sie von den Ressourcen und derZielorientierung von A profitieren kann, die diesereinsetzt, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Aufdiesen Aspekt machen bspw. Buchanan (1974),Anderson/Weitz (1989), Hunt/Wood/Chonko (1989),Vancouver/Schmitt (1991), Witt (1993, S. 19), Van-couver/Millsap/Peters (1994) und Nyer (1997) auf-merksam.

In der Literatur wird untersucht, wie die mächtige-re Person B erfolgreich die Person A dazu motivie-ren kann, sich nicht auf Grund ihrer Macht in einerbestimmten Art und Weise zu verhalten (Wirkung vonCompliance), sondern dasselbe Verhalten aus eige-ner Überzeugung zu wählen, weil A ihre Ziele an dieZiele von B anpasst (Wirkung von Internalisierungdurch Zielanpassung). Das Ergebnis des Verhaltensvon Person A ist zwar dann dasselbe, aber es wirderwartet, dass sie im letzten Fall zufriedener mit ih-rem Verhalten ist und sich stärker mit B verbundenfühlt (Sense-of-Belonging; vgl. Gruen/Summers/Acitio 2000, Foreman/Whetten 2002, S. 627). In Abb.1 wird das hier beschriebene Problem dargestellt.

Die beschriebene Thematik wird in der Forschungbisher vor allem in Mitarbeiter-Vorgesetzten-Bezie-hungen untersucht. Der Mitarbeiter kann sich kon-form mit den Vorgaben seines überlegenen Vorge-setzten verhalten, wenn er sich fügt. Es wird abererwartet, dass er in dieser Position unzufrieden ist,was sich negativ auf andere Verhaltensweisen aus-wirkt (z.B. negative Mund-zu-Mund-Propagandadurch den Mitarbeiter). Er verhält sich auch in Ein-klang mit den Handlungsanweisungen seines Vor-gesetzten, wenn er von dessen Zielen überzeugt ist,seine eigene Ziele an die des Vorgesetzten anpasstund er aus diesem Grund die Anweisungen befolgt.In diesem Fall wird er jedoch mit seiner Situationund seiner Tätigkeit vergleichsweise zufriedenersein, da er das Gefühl hat, damit seine eigenen Zie-le erreicht zu haben. Auch in Beziehungen zwischen

Teammitglied und Team wurden derartige Sachver-halte bereits analysiert.

Typisch für die beschriebenen Konstellationen istes, dass die Person, die beeinflusst werden soll, sichin einer schwächeren oder abhängigen Position be-findet. Im Bereich der Kunden-Anbieter-Beziehun-gen befinden sich jedoch die Kunden meist in derverhandlungstaktisch günstigeren Position. EineAusnahme von dieser Regel ist gegeben, wenn derKunde in Relation zu dem Anbieter ein starkes Defi-zit hinsichtlich seines Know-how wahrnimmt. EineAbwanderung zu einem anderen Anbieter führt dannlediglich zur Abhängigkeit vom Know-how einesanderen Anbieters und kann seine Unterlegenheitnicht reduzieren. Wenn er in diesem Fall die Zieledes Anbieters als seine eigenen Ziele übernimmtoder zumindest seine Ziele anpasst, hat er aber nichtmehr den Eindruck, etwas zu tun, weil es ihm auf-gezwungen wird, sondern das Gefühl erlangt, et-was zu tun, das sich eignet, seine eigenen Ziele zuerreichen.

Wir verdeutlichen diese Unterscheidung an zweiBeispielen.

Im ersten Beispiel sei angenommen, eine Personbeabsichtige, durch Besuche in einem Fitnessstu-dio in absehbarer Zeit vorzeigbare Muskeln aufzu-bauen. Sie hat annahmegemäß die naive Vorstel-lung, dass dies nur mit dem Heben großer Gewich-te zu erreichen sei. Auf der linken Seite von Abbil-dung 2 ist die Situation dargestellt, dass der Anbie-ter (Trainer im Fitnessstudio) dieses Ziel seines Kun-den übernimmt und ihm eine sachkundige Empfeh-lung gibt, die allerdings „oft trainieren mit geringenGewichten“ lautet. Der Kunde wird sich angesichtseiner Unterlegenheit bezüglich des Know-how demTrainer fügen, obwohl er selbst eine andere Einschät-zung hatte, welches Verhalten für ihn optimal wäre.Auf der rechten Seite von Abbildung 2 ist die Kon-

Abb. 1: Problemstellung in dieser Studie

Compliance Internalisierung durch Zielanpassung

+ Verhalten wegen Unterlegenheit + Verhalten aus Überzeugung

Welche Maßnahmen?

- Unzufriedenheit mit der Situation- geringe Bindung an den Partner ? + Zufriedenheit mit der Situation

+ Bindung an den Partner ?

Compliance Internalisierung durch Zielanpassung

+ Verhalten wegen Unterlegenheit + Verhalten aus Überzeugung

Welche Maßnahmen?

- Unzufriedenheit mit der Situation- geringe Bindung an den Partner ? + Zufriedenheit mit der Situation

+ Bindung an den Partner ?


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stellation dargestellt, in der der Trainer den Kundendavon überzeugt, dass die Ziele, die er (der Trainer)selbst hat, auch die richtigen Ziele für seinen Kun-den wären (z.B. oft trainieren, gesund bleiben, mitFreude dem Training nachgehen). Seine Empfehlung,oft mit geringen Gewichten zu trainieren, wird vomKunden ebenfalls befolgt, aber nun deshalb, weilder Kunde unterstellt, damit seine eigenen neuenZiele erreichen zu können.

Als zweites Beispiel betrachten wir eine Beziehungzwischen Patient und Arzt. Wir nehmen an, dass einPatient unter starken Schmerzen leidet und einenArzt aufsucht, um eine Linderung zu erfahren. Der

Patient könnte auf Grund seiner negativen Erfah-rungen mit Medikamenten annehmen, dass ihm nurmit einer Operation geholfen werden kann, um dieSchmerzen zu lindern (Nerven durchtrennen). Dersachkundige Arzt könnte ihm jedoch den Rat ge-ben, dass die Einnahme des vom Patienten nochnicht versuchten Medikaments A höhere Chancenfür eine Linderung bietet als die Operation; der Pa-tient wird sich fügen, aber tendenziell unzufriedensein. Der Arzt könnte auch versuchen, das Ziel desPatienten zu ändern: er soll die Ursachen für dieSchmerzen beseitigen, d.h. gesund werden. DiesemZiel könnte der Arzt aus seinen berufsethischenGründen heraus den Vorzug einräumen. Um dieses

Abb. 2: Erstes Beispiel zur Verdeutlichung der verglichenen Situationen in einem Marketingkontext

Laie als Kunde

Ziel: rascher Muskelaufbau

Trainer als Experte

Ziel: immer volles Studio, gesunde und fröhliche Kunden

Empfehlung: oft trainieren mit geringen Gewichten

Verhalten: oft trainieren mit geringen Gewichten

überzeugt

sachkun-diger Rat

Ziel: Spaß am Training, gesunder Muskelaufbau

Laie als Kunde


Trainer als Experte

Ziel: rascher Muskelaufbau bei seinem Kunden



Compliance

übernimmt Ziel

sachkun-diger Rat

Vermutung: das erreicht man mit dem Heben schwerer Gewichte

Internalisierung

Internalisierung durch ZielanpassungCompliance

Laie als Kunde


Trainer als Experte

Ziel: immer volles Studio, gesunde und fröhliche Kunden



überzeugt

sachkun-diger Rat

Ziel: Spaß am Training, gesunder Muskelaufbau

Laie als Kunde


Trainer als Experte

Ziel: rascher Muskelaufbau bei seinem Kunden



Compliance

übernimmt Ziel

sachkun-diger Rat

Vermutung: das erreicht man mit dem Heben schwerer Gewichte

Internalisierung


Abb. 3: Zweites Beispiel zur Verdeutlichung der verglichenen Situationen in einem Marketingkontext

Patient als Kunde

Ziel: rasch Schmerz-linderung erlangen

Arzt als Experte

Ziel: Patient soll geheilt werden

Empfehlung: Medikament B ver-wenden

Verhalten: Medikament B verwenden

überzeugt sachkun-diger RatZiel: Ursache für die

Erkrankung beseitigen (geheilt werden)

Patient als Kunde


Arzt als Experte

Ziel: Patient Linderung erlangen

Empfehlung: Medikament A zur optimalen Schmerz-linderung geeignet

Verhalten: Medikament A verwenden Compliance

übernimmt Ziel

sachkun-diger Rat

Vermutung: nicht durch Medikamente, sondern durch eine Operation zu erreichen

Internalisierung


Patient als Kunde


Arzt als Experte

Ziel: Patient soll geheilt werden

Empfehlung: Medikament B ver-wenden

Verhalten: Medikament B verwenden

überzeugt sachkun-diger RatZiel: Ursache für die

Erkrankung beseitigen (geheilt werden)

Patient als Kunde


Arzt als Experte

Ziel: Patient Linderung erlangen

Empfehlung: Medikament A zur optimalen Schmerz-linderung geeignet

Verhalten: Medikament A verwenden Compliance

übernimmt Ziel

sachkun-diger Rat

Vermutung: nicht durch Medikamente, sondern durch eine Operation zu erreichen

Internalisierung



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neue Ziel zu erreichen, könnte er die Einnahme vonMedikament B empfehlen. Der Patient verhält sichin beiden Fällen gleich: er nimmt ein ihm unbekann-tes Medikament ein, könnte jedoch im zweiten Fallmit der Empfehlung zufriedener sein, da er mit demBefolgen der Empfehlung nun sein eigenes neuesZiel verfolgt (vgl. Abbildung 3).

Ähnliche Konstellationen lassen sich auch zwi-schen Mandant und Anwalt, zwischen Steuerzahlerund Steuerberater, zwischen Verbraucher und Fi-nanzberater oder zwischen Schüler und Nachhilfe-lehrer konstruieren. Die Fragen, die im Folgendendiskutiert werden, lauten:

- Wie kann Partei B die unterlegene Partei A in derBeziehung motivieren, ihre eigenen Ziele an dievon B anzupassen?

- Ist ein Verhalten auf Grund von Internalisierung(Anpassung der Ziele) anstelle auf Grund vonCompliance mit einer höheren Zufriedenheit vonA mit B und mit einer stärkeren Bindung an Bverbunden?

Diese Fragestellungen werden zunächst anhandder Bereiche erörtert, für die in der Literatur bereitseinige Ergebnisse vorliegen, am Beispiel von Mitar-beiter-Vorgesetzten-Beziehungen und Teammit-glied-Team-Beziehungen. Anschließend werden dieErgebnisse auf Marketingfragestellungen (Kundeneines Fitnessstudios, Teilnehmer an Sportkursen)übertragen.

2. Theoretische Überlegungen

Vor der Erläuterung der Zusammenhänge zwi-schen den Modellvariablen wird zunächst in Abbil-dung 4 ein Überblick über die aus der bisherigenForschung hergeleiteten Beziehungen gegeben.

2.1 Führungs- bzw. Kommunikati-onsstil

In der Literatur zur Organisationspsychologie wirdhäufig zwischen einem transaktionalen und einemtransformationalen Führungsstil von Vorgesetztengegenüber Mitarbeitern unterschieden (Kirkpatrick/Locke 1996; Avolio/Bass/Jung 1999; Howell/Hall-Meranda 1999; Jung/Avolio 2000; Antonakis/Avo-lio/Sivasubramaniam 2003). Die Eigenschaft „trans-aktional“ beschreibt das Ausmaß, in dem der Vor-gesetzte seinem Mitarbeiter erklärt, welche Beloh-nungen ihn erwarten, wenn er sich konform mit denZielen oder Vorgaben des Vorgesetzten oder derOrganisation verhält, und welche Strafen ihm dro-hen, falls er diese Vorgaben nicht erfüllt. Die Eigen-schaft „transformational“ bringt die Qualität zumAusdruck, mit der der Vorgesetzte dem Mitarbeitererklärt, warum es der Organisation nutzt, wenn be-stimmte Ziele erreicht werden. Avolio/Bass (1988,S. 30 und 33) beschreiben dies wie folgt: „Transac-tional leaders help subordinates recognize what therole and task requirements are to reach a desiredoutcome. (…) Subordinates learn what they mustdo to gain rewards and to avoid punishments th-rough an exchange process with their superior. (…)A transformational leader may communicate a mis-sion or vision to the subordinate that is exciting andin theme alone is able to motivate the subordinateto work hard and long to achieve that mission.” Die-se beiden Aspekte wurden nicht als die Gegenpoleeines Kontinuums, sondern als zwei Dimensionenvon Führungsstil interpretiert. In der Literatur zurOrganisationspsychologie wird behauptet, dass dietransformationalen Elemente des Führungsstils dazubeitragen, dass Mitarbeiter ihre Ziele an die Zieleihres Vorgesetzten oder an die der Organisation an-passen. Zur Begründung wird aufgeführt, dass der„transformationale Führer“ seine Mitarbeiter überseine Ziele besser informiert und ihren ihre Bedeu-tung erklärt, weswegen es den Mitarbeitern leichter

Abb. 4: Überblick über die theoretischen Beziehungen

Anpassung der Ziele von Partei A an die Ziele von Partei B

Zufrieden-heit der

Partei A mit der Partei B

Bindung von Partei A an die Partei B,

Arbeitsleistung von Partei A

Führungs-/Kommunika-tionsstil von Partei B

Lern- und Leistungs-orientierung von Partei A

Anpassung der Ziele von Partei A an die Ziele von Partei B

Zufrieden-heit der

Partei A mit der Partei B

Bindung von Partei A an die Partei B,

Arbeitsleistung von Partei A

Führungs-/Kommunika-tionsstil von Partei B

Lern- und Leistungs-orientierung von Partei A


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fällt, die Vorgesetztenziele als ihre eigenen Ziele zuakzeptieren (Jung/Avolio 2000, S. 952).

Howell/Hall-Meranda (1999) untersuchten die Ef-fekte des transaktionalen bzw. transformationalenFührungsstils von Vorgesetzten gegenüber ihrenMitarbeitern. Die Befragung fand unter Personal, dasfür eine Bank tätig ist, statt. Das Ausmaß der „trans-aktionalen“ Qualität stellten die Autoren dadurchfest, dass die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten mit State-ments wie „(the leader) gives me positive feedbackwhen I perform well“ oder „focuses attention on ir-regularities, mistakes, exceptions and deviationsfrom standards“ bewerten mussten. Der Grad der„transformationalen“ Qualität sollte durch Zustim-mungen zu Aussagen wie „(the leader) communi-cates a shared vision of the future“ oder „arousesawareness about important issues“ zum Ausdruckkommen. Die Autoren untersuchten sodann, inwie-weit der Mitarbeiter bzgl. diverser Leistungsmerk-male den Erwartungen des Vorgesetzten entsprach.Die Autoren stellten einen schwach positiven Zu-sammenhang zwischen der Qualität des „transfor-mationalen“ Führungsstil des Vorgesetzten aus Sichtseines Mitarbeiters und der Zufriedenheit des Vor-gesetzten mit seinem Mitarbeiter fest (Korrelationenzwischen r=-0,03 und 0,09 für transaktionalen Füh-rungsstil, r=0,10, p<5% für transformationen Stil).

In einer Studie von Jung/Avolio (2000) wurden 194Studenten in einem Experiment aufgefordert, dieBeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiterzu simulieren. Die „Mitarbeiter“ sollten Ideen zurVerbesserung der Qualität der Lehre zu entwickeln.Dabei wurden zwei Experimentalbedingungen un-terschieden. Die Personen aus der ersten Gruppeerhielten von einem „Projektleiter“ nur Angaben, wasman von ihnen als Leistung erwarte (transaktionalerStil). Die Personen aus der zweiten Gruppe beka-men zusätzlich zu dieser Instruktion eine Erklärung,warum der Beitrag jedes einzelnen Studenten fürdieses Experiment für das Gelingen des gesamtenProjekts besonders wichtig sei (transformationalerStil). Die Studenten mussten nach der Produktionvon Ideen die Qualität des „transaktionalen“ und„transformationalen“ Verhaltens des Projektleitersbewerten (insgesamt 17 Items, Beispiele für State-ments zur Bewertung der Eigenschaft „transaktio-nal”: „My project leader made clear what he ex-pected from us in terms of our performance”, „Myproject leader told me what to do to be rewardedfor my efforts”; Beispiele für Statements zur Bewer-tung der Eigenschaft „transformational”: „My pro-ject leader talked enthusiastically about what needs

to be accomplished”, „My project leader got me tolook at the task from many different angles”). Fernerwurde die vom Teilnehmer empfundene Kongruenzzwischen seinen Zielen und denen des Projektlei-ters ermittelt (Statement z.B. „I really support theintent of the core values of my leader”). Expertenbewerteten schließlich die Quantität (das war dieAufgabe der „Mitarbeiter“) und die Qualität derIdeen, die die Auskunftspersonen geliefert hatten.Die Autoren stellten in einem LISREL-Modell fest,dass die transaktionale Qualität der Instruktionschwach (r=0,19, p<1%; ß=0,03, n.s.) und die trans-formationale Qualität der Instruktion moderat posi-tiv mit der Zielkongruenz korrelierten (r=0,50,p<0,1%; ß=0,50, p<0,1%). Als Pfadkoeffizientenzwischen der Zielkongruenz und der Quantität derIdeen ergab sich der Wert ß=0,12 (p<1%). Der Ef-fekt der Zielkongruenz auf die Qualität der Ideen warzwar negativ (ß=-0,15, p<5%), die Autoren führtendiesen auf den ersten Blick unplausiblen Befundaber darauf zurück, dass die Auskunftspersoneninstruiert worden waren, möglichst viele Ideen zuliefern und ein trade-off zwischen Quantität undQualität besteht.

Insgesamt ist aus diesen zwei Studien abzuleiten,dass ein transformationaler Führungs- oder Kom-munikationsstil von Partei B die Bereitschaft derPartei A, ihre Ziele an die von B anzupassen, för-dert. Wenn Partei B der Partei A gut erklärt, warumsie ihre Ziele anpassen sollte, weil eine gemeinsa-me Vision entwickelt wird, treten Internalisierungs-prozesse auf Grund von Zielanpassung auf.

2.2 Lern- und Leistungsorientie-rung

Weiterhin wird in der Organisationspsychologiebetrachtet, inwieweit die Lern- und die Leistungs-orientierung von Mitarbeitern einen Einfluss daraufhaben, in welchem Maße die Mitarbeiter bereit sind,ihre Ziele an die Ziele ihrer Vorgesetzten anzupas-sen. Mit Lernorientierung wird die Bereitschaft vonPersonen beschrieben, das Niveau ihrer Kompeten-zen fortwährend zu steigern (Sosik/Godshalk/Yam-marino 2004, S. 243). Leistungsorientierung be-schreibt dagegen das Streben von Personen, dasAuftreten oder das Offenkundigwerden von eigenerInkompetenz zu vermeiden (Schmidt/Ford 2003, S.407). Beide Konzepte werden meist als verschiede-ne Persönlichkeitseigenschaften (z.B. Button/Ma-thieu/Zajac 1996) und nicht als die Pole eines Kon-tinuums angesehen (Nicholls 1984; Dweck 1986).


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VandeWalle/Brown/Cron/Slocum (1999, S. 249) ver-muten für lernorientierte Personen: „individuals pur-sue an adaptive response pattern”. Sie unterstel-len, dass lernorientierte Personen gerne Herausfor-derungen annehmen und engagiert versuchen, die-se Herausforderungen zu bewältigen.

Zur Frage, inwieweit Lern- bzw. Leistungsorien-tierung von Mitarbeitern und die Anpassung der Zieleder Mitarbeiter an die der Vorgesetzten zusammen-hängen, führten VandeWalle/Brown/Cron/Slocum(1999) eine Untersuchung durch. An ihrer Studiewirkten Pharmareferenten als Auskunftspersonenmit. Diese Vertriebsmitarbeiter konnten davon aus-gehen, dass ihrem Unternehmen möglichst hoheAbsatzzahlen wichtig sind. Die Autoren untersuch-ten, ob die Lernorientierung und die Leistungsori-entierung der Mitarbeiter mit höheren, selbst gesetz-ten Absatzzielen der Außendienstmitarbeiter korre-spondieren, d.h. ein höherer Grad an Zielanpassungvorliegt. Die Lernorientierung erfassten die Autorenmit Statements wie „An important part of being agood salesperson is continually improving my salesskills“ oder „It is important for me to learn from eachselling experience I have“, die Leistungsorientierungdurch Statements wie „I spend a lot of time thinkingabout how my performance compares with othersalespeople’s“ oder „I very much want my co-wor-kers to consider me to be good at selling“. Die Au-toren beobachteten, dass die Zielanpassung zwarnicht mit der Leistungsorientierung, aber mit derLernorientierung eines Mitarbeiters zunimmt. Denndie Autoren stellten in einer LISREL-Analyse einenpositiven Effekt der Lernorientierung auf die Zielan-passung (ß=0,30, p<1%), jedoch keinen signifikan-ten Effekt der Leistungsorientierung (ß=0,11) auf dieZielanpassung fest.

Auch durch die Anlage der zwei im Folgendendargestellten Laborexperimente wurde darauf ab-gezielt, dass die Probanden die Vorgaben (Ziele) derLeiter der Experimente möglichst gut als ihre eige-nen Ziele übernehmen, ohne allerdings die Zielan-passung seitens der Probanden zu messen. In die-sen Studien wurde der direkte Zusammenhang zwi-schen Leistungs- bzw. Zielorientierung und Arbeits-leistung untersucht.

Bell/Kozlowski (2002) baten Testpersonen, an ei-nem Experiment mitzuwirken, in dem der direkteEffekt der Leistungs- und Lernorientierung auf dieQualität der Leistung ermittelt werden sollte. 125Studenten wurden aufgefordert, an einem PC-ge-stützten Planspiel zur Steuerung von Schiffen mit-

zuwirken. Die Autoren erhoben von den Teilnehmernmit jeweils acht Statements die Leistungsorientie-rung (Beispielstatements: „I feel smart when I dosomething without making any mistakes“, „The opi-nions others have about how well I can do certainthings are important to me“) und die Lernorientie-rung (Beispielstatement: „I prefer to work on tasksthat force me to learn new things“) und ermitteltendie Anzahl der richtigen abzüglich der Anzahl derfalschen Entscheidungen. Die Regressionskoeffizi-enten für die Leistungsorientierung bzw. für die Lern-orientierung zur Erklärung der Arbeitsleistung belie-fen sich auf r=-0,14 (p<5%) bzw. 0,19 (p<1%).

Eine sehr ähnliche Studie stammt von Schmidt/Ford (2003). Bei den Teilnehmern an dieser Studiehandelte es sich um 79 Studenten, die sie zunächstzu ihrer Leistungs- und Lernorientierung befragten.Die zur Operationalisierung eingesetzten Statementslauteten bspw. „The opportunity to learn new thingsis important to me“ (Lernorientierung) oder „I feelgood when I can prove myself that I am better thanothers” (Leistungsorientierung). Die Aufgabe derProbanden bestand darin, 28 Objekte auf einerWebsite zu installieren. Die Autoren stellten fest, wiehoch die Anzahl der richtig installierten Objekte war.Die Korrelation zwischen Leistungsorientierung undArbeitsleistung belief sich auf r=0,02 (n.s.), die zwi-schen Lernorientierung und Arbeitsleistung auf 0,24(p<5%).

Aus diesen Befunden ist abzuleiten, dass Perso-nen, die durch eine hohe Lernorientierung zu be-schreiben sind (gerne Herausforderungen annehmenund engagiert versuchen, diese Herausforderungenzu bewältigen) eher bereit sind, ihre Ziele an die ih-rer Vorgesetzten anzupassen, und auch eine größe-re Arbeitsleistung im Sinne der Ziele der „Vorgesetz-ten“ erbringen. Andere Laborexperimente, derenKonzeption darauf abzielte, dass die Probanden ei-gene, vom Leiter der Experimente unabhängige Zieleentwickeln und verfolgen sollten, werden hier nichtvorgestellt, da diese keine Belege für die Relevanzder Mediatorvariable „Zielanpassung“ liefern kön-nen (z.B. Brett/VandeWalle 1999).

2.3 Zufriedenheit und Bindung

Weiterhin existiert Forschung zur Frage, ob sichZielanpassung positiv auf die Zufriedenheit und dieBindung auswirkt. Zielanpassung bezeichnet hierden Tatbestand, dass eine Person A, die von eineranderen Person oder einer Gruppe B abhängig ist


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oder sich ihr gegenüber in einer schwächeren Posi-tion befindet, die Ziele von B oder einen Teil dieserZiele als ihre eigenen Ziele übernimmt. Leider wirdin den vorliegenden Studien nicht explizit danachunterschieden, ob eine beobachtete hohe Zielkon-gruenz

(1) durch die Anpassung der Ziele von A an die Zie-le von B zustande kam,

(2) sich B von vorneherein nur Personen mit ähnli-chen Zielen als Transaktions- oder Beziehungs-partner aussuchte oder

(3) B ebenfalls seine eigenen Ziele an die Ziele vonA anpasste.

Nur der erste Fall ist die in diesem Beitrag interes-sierende Konstellation.

Betrachtet man bspw. Doktoranden und die Be-treuer ihrer Dissertationen, so könnten sich die Dok-toranden von vorneherein Betreuer, die wegen ihresannahmegemäß umfangreicheren Know-how in dermächtigeren Position sind, auswählen, von denensie annehmen, diese verfolgten die gleichen Zieleund Interessen sie sie selbst (die Doktoranden).Allerdings befindet sich der Doktorand zum Zeit-punkt der Entscheidung über den Betreuer im Zu-stand einer hohen Unsicherheit, was die Einschät-zung der Ziele des Betreuers anbelangt, d.h. er kannsich mit einer hohen Wahrscheinlichkeit bzgl. derEinschätzung der Ziele des Betreuers täuschen. Einestarke Kongruenz der Ziele zwischen Doktorand undBetreuer kann daher auch durch die einseitige Ziel-anpassung des Doktoranden erfolgen. Wie sich dieZielkongruenz auf die Zufriedenheit der Doktoran-den mit ihrem Betreuer auswirkt, untersuchten Tur-ban/Dougherty/Lee (2002). Sie fragten 220 Dokto-randen an einer amerikanischen Universität danach,inwieweit ihre eigenen Ziele denen der Betreuer ih-rer Dissertation gleichen. Zur Operationalisierungdes Grades der Übereinstimmung verwendeten siefünf Statements: „(the advisor) sees things in muchthe same way”, „is alike in a number of areas”, „wehave similar work styles”, „we have similar careeraspirations” und „we have similar values and attitu-des”. Die Zufriedenheit mit der Betreuung drücktendie Auskunftspersonen anhand von 29 Statementsaus, die von den Autoren zu vier Dimensionen zu-sammengefasst wurden und die sich wie folgt inter-pretieren lassen:

- Zufriedenheit mit der Unterstützung, wie man re-levantes Know-how erlernen kann (Z1),

- Zufriedenheit mit der Unterstützung, wie man

zielstrebig eine akademische Karriere durchläuft(Z2),

- Ausmaß, in dem der Betreuer als Vorbild dient,berät und als Freund angesehen wird (Z3) und

- Empfundener Schutz durch den Betreuer vor Kri-tik anderer Personen (Z4).

Die Autoren beobachteten moderate bis hoheKorrelationen zwischen der Zielkongruenz und derZufriedenheit der Doktoranden mit ihrem Betreuer(r=0,54 für Z1, 0,52 für Z2; 0,73 für Z3 und 0,51 fürZ4, jeweils p<5%).

Eine weitere Situation, in der eine Person ihre in-dividuellen Ziele stärker an die Ziele anderer Perso-nen anpasst als andere Personen ihre Ziele an dieZiele dieser einen Person anpassen, liegt vor, wennTeams bestehen. Denn das Funktionieren einesTeams hängt davon ab, inwieweit die einzelnen Mit-glieder ihre Ziele den gemeinsamen Zielen unterord-nen. Eine beobachtete hohe Kongruenz zwischenden individuellen Zielen eines Teammitgliedes unddem Durchschnitt der Ziele der anderen Mitgliederdes Teams deutet dann darauf hin, dass der Einzel-ne seine Ziele an die der Gruppe angepasst hat.Jehn/Chatwick/Thatcher (1997, S. 288) definierenfür diesen Kontext Zielkongruenz (value congruence)„as the degree to which all members of the groupagree on values on group processes and group work,and its effects on intragroup conflict.” Witt/Hilton/Hochwarter (2001) untersuchten den Zusammen-hang zwischen der Zielkongruenz von 235 Mitarbei-tern eines Unternehmens, welche in 23 Teams zu-sammenarbeiteten, und der Bindung dieser Perso-nen an ihr Team. Die Zielkongruenz operationalisier-ten sie als die Summe der quadrierten Abweichun-gen der Wichtigkeit der individuellen Ziele vonDurchschnitt der Wichtigkeit der Ziele der anderenTeammitglieder, die Bindung des Mitglieds an dieGruppe durch vier Statements wie bspw. „If I couldI would transfer to another team where people are abit friendlier“. Die Autoren beobachteten zwischenZielkongruenz und Bindung eine zwar geringe, aberpositive Korrelation in der Höhe von r=0,15 (p<1%).

Darüber hinaus liegen mehrere Studien vor, in de-nen der Effekt der Kongruenz zwischen den Zielendes Mitarbeiters und seines Vorgesetzten auf dieZufriedenheit des Mitarbeiters und seine Bindungan die Organisation bzw. das Unternehmen unter-sucht worden ist. In einigen Studien dürfte der Fallvorliegen, dass sich der Vorgesetzte seine Mitarbei-ter nicht direkt aussuchen konnte, sondern ihm derMitarbeiter von seinem eigenen Vorgesetzten oder


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einer Personalabteilung zugeteilt wurde; in diesenFällen kann Zielkongruenz als die einseitige Anpas-sung der Ziele des Mitarbeiters an die seines direk-ten Vorgesetzten interpretiert werden.

Eine derartige Konstellation dürfte in staatlichenSchulen gegeben sind, denn Betreuungslehrer wer-den sich die von ihnen betreuten Lehrer selten selbstaussuchen können, sondern sie werden ihnen ver-mutlich häufig von Schulleitern zugeordnet. Vancou-ver/Schmitt (1991) untersuchten am Beispiel von14.721 Lehrern, die an 362 nordamerikanischenSchulen unterrichten, die Kongruenz der Wichtig-keit von 14 pädagogischen Zielen aus Sicht desLehrers und der Wichtigkeit dieser Ziele aus der Sichtder jeweiligen Vorgesetzten (Betreuungslehrer). Ziel-inhalte waren z.B. „(It is important to) increase stu-dents’ basic skills“, „achieve full racial integration“oder „enhance athletic programs“ Gemessen wur-de die Zielkongruenz als Summe der quadriertenAbweichungen dieser Wichtigkeiten pro Paar (Leh-rer-„Vorgesetzter“). Als Responsevariablen erfass-ten die Autoren die Zufriedenheit der Lehrer mit ih-ren „Vorgesetzten“ (9 Statements) und ihre Bindungan die betreffende Schule (3 Statements). Als Er-gebnis konnte eine schwach positive Beziehungzwischen Zielkongruenz und Zufriedenheit mit denVorgesetzten (r=0,12, p<0,1%) und eine positiveBeziehung zwischen Zielkongruenz und Bindungdes Lehrers an seine Schule (r=0,21, p<0,1%) beo-bachtet werden.

Eine ähnliche Konstellation dürfte in großen Kran-kenhäusern gegeben sein, in denen Stationsleiterdas Personal zugewiesen bekommen. Kalliath/Bluedorn/Strube (1999) untersuchten Effekte derZielkongruenz zwischen Vorgesetztem und Mitarbei-ter auf die Zufriedenheit dieser Mitarbeiter in zweigroßen Krankenhäusern. An der Befragung betei-ligten sich 1358 Mitarbeiter. Die Zielkongruenz wur-de anhand der Summe der absoluten Abweichun-gen der Wichtigkeit von 32 Zielen für den Mitarbei-ter und der Wichtigkeit dieser Ziele für das Kran-kenhaus aus Sicht des Mitarbeiters erfasst. Dieser

Zielkatalog wurde von den Autoren der Studie vorabin vier Zielbereiche eingeteilt:

- Wichtigkeit von Zielen aus dem Bereich der „in-ternen Prozesse“ (z.B. Zentralisierung von Ent-scheidungen, Ausmaß an Regeln),

- Wichtigkeit von Zielen aus dem Bereich der „of-fenen Systeme“ (z.B. kreatives Problemlösen,Möglichkeit von Ausnahmen, falls erforderlich),

- Wichtigkeit von Zielen aus dem Bereich der „Hu-man Relations“ (z.B. Partizipation an Entschei-dungen, offene Diskussion, Freundlichkeit) und

- Wichtigkeit von Zielen aus dem Bereich „Ratio-nal Goals“ (z. B. Klares Setzen von Zielen, SeinBestes tun, Qualität des Outputs).

Die Autoren erfassten die Zufriedenheit des Mitar-beiters mit seiner Tätigkeit im Krankenhaus (4 State-ments) sowie seine Bindung an das Krankenhaus(15 Statements). Mittels Regressionsanalysen un-tersuchten sie den Einfluss der Zielkongruenz in denvier abgegrenzten Bereichen auf die Zufriedenheitmit der Tätigkeit und auf die Bindung an das Kran-kenhaus. Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 darge-stellt.

Die Autoren stellten fest, dass sich eine Kongru-enz der Ziele im Bereich der „Human Relations“(Wichtigkeit von Teamwork, von Fürsorge für-einander, Mitbestimmung und offene Diskussion,Vertrauen, Freundlichkeit etc.) sowohl positiv auf dieZufriedenheit als auch auf die Bindung des Perso-nals auswirkt. Ferner wird auch ein positiver Effektder Zielkongruenz im Bereich „offene Systeme“ aufdie Mitarbeiterzufriedenheit beobachtet.

Ferner wurde eine Reihe von Studien durchgeführt,in denen der Zusammenhang zwischen der Kongru-enz der Ziele des Mitarbeiters und den Zielen sei-nes Vorgesetzten und den abhängigen VariablenZufriedenheit des Mitarbeiters und Bindung desMitarbeiters an den Vorgesetzten und das Unterneh-men analysiert wurde. Generell werden schwach bismoderat positive Zusammenhänge beobachtet. Die

Tab. 1: Ergebnisse der Studie von Kalliath/Bluedorn/Strube

Einflussgrößen Abhängige Größen Zielkongruenz bzgl. „interne Prozesse“

Zielkongruenz bzgl. „offene Systeme“

Zielkongruenz bzgl. „Human Relations“

Zielkongruenz bzgl. „Rational Goal“

R²

Zufriedenheit mit der Tätigkeit -0,021 -0,150 (p<5%) -0,649 (p<1%) -0,029 0,048 Bindung an das Unternehmen -0,026 +0,005 -0,060 (p<1%) -0,052 0,274

Negative Regressionskoeffizienten stellen positive Effekte der Zielkongruenz auf die abhängigen Variablen dar.


135der markt 2005/3+4

Ergebnisse sind in Tabelle 2 dargestellt. Es istallerdings fraglich, ob in diesen Studien nur Situati-onen betrachtet worden sind, in denen eine hoheZielkongruenz bedeutet, dass die Mitarbeiter ihreeigenen Ziele an die Ziele ihres Vorgesetzten ange-passt haben und z.B. wegen dieser psychischenInvestitionen an die Beziehung gebunden sind, oderob die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten gezieltvorab anhand der Ähnlichkeit der Ziele, Einstellun-gen etc. ausgewählt worden sind und die Mitarbei-ter ihre Vorgesetzten wegen dieser Ähnlichkeit po-sitiv bewerten, was mit Identifikation (nach Kelman1958) bzw. mit dem Attraktion-Similarity-Effekt (nachByrne 1971) erklärt werden könnte.

Insgesamt betrachtet gehen wir davon aus, dassdie bisherige Forschung die These belegt, dass Per-sonen, die ihre Ziele an die Ziele anderer Personenanpassen, auch mit diesen Personen zufriedenerund stärker an diese Personen gebunden sind.

3. Anwendung auf Nachfrager-Anbieter-Beziehungen

Nachfrager-Anbieter-Beziehungen sind dadurchbeschrieben, dass die Kunden sich in aller Regelals weniger abhängig von einem einzelnen Anbieterempfinden als bspw. Mitarbeiter von ihrem Vorge-setzten, da sie leichter wechseln können und daher

generell eine geringere Notwendigkeit besteht, ihreBedürfnisse (Ziele) an die Ziele, die der Anbieter fürden Kunden als richtig erachtet, anzupassen. Wirgehen aber davon aus, dass diejenigen Kundenbereit sind, ihre Ziele anzupassen, die annehmen,ihr Know-how in dem betreffenden Bereich sei er-heblich geringer als das Know-how der Anbieter. Dieunterlegene Position kann ein Kunde in diesem Fallnicht dadurch vermindern, dass er mit einem Wech-sel zu einem anderen Anbieter droht oder tatsäch-lich wechselt, weil er sich dadurch nur in eine ande-re Beziehung begibt, in der er wiederum die unter-legene Position innehat.

Weitere Besonderheiten vieler Nachfrager-Anbie-ter-Beziehungen bestehen darin, dass die Anbieteran möglichst vielen Kunden interessiert sind und siedie potenziellen Kunden auch keinem Test bzgl. ih-rer Lern- oder Leistungsorientierung unterziehenkönnen. Jedoch findet in manchen Nachfrager-An-bieter-Beziehungen eine Auswahl der Beziehungs-partner auf der Grundlage von Tests – ähnlich ei-nem Bewerbungsgespräch zwischen Vorgesetztemund neuen Mitarbeitern oder zwischen Team undneuen Teammitgliedern – statt. Beispielsweise kön-nen ein Professor bei der Auswahl seiner Doktoran-den oder eine Hochschule bei der Auswahl ihrerStudenten im Rahmen von Bewerbungsgesprächenfeststellen, wie lern- und leistungsorientiert die Kan-didaten sind, um diejenigen Bewerber auszuwäh-

Tab. 2: Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Zielkongruenz und Zufriedenheit bzw. Bindung vonMitarbeitern

Quelle Stichprobe Operationalisierung der Zielkongruenz Abhängige Größen

Meglino/Ravlin/ Adkins (1989)

191 Mitarbeiter und 30 Vorgesetzte aus einem Industrieunternehmen

Rangkorrelation der Wichtigkeit von 28 vorgegebenen Zielen, die beim Mitarbeiter und bei dem jeweiligen Vorgesetzten erfragt wurden

BU (15 Statements), rKongruenz, BU=0,17, p<5%

Chatman (1991)

171 neue Mitarbeiter und 128 Vorgesetzte aus acht Unternehmen (Wirtschaftsprüfungen)

Korrelation zwischen der Einschätzung des Mitarbeiters, wie wichtig 54 Ziele für das Unternehmen sein sollten, und der Bewertung der Wichtigkeit dieser Ziele aus Sicht der jeweiligen Vorgesetzten

BU (4 Statements), rKongruenz, BU=0,37, p<1%

Meglino/Ravlin/ Adkins (1992)

174 Mitarbeiter und Vorgesetzte aus einem Industrieunternehmen

Summe der absoluten Abweichungen der Wichtigkeit von 33 vorgegebenen Zielen, die jeweils beim Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten erfragt wurden

ZV (5 Statements), rKongruenz,ZV=0,15, p<5%, BU (15 Statements), rKongruenz, BU=0,12, p<10%

Adkins/Ravlin/ Meglino (1996)

191 Mitarbeiter und 17 Vorgesetzte aus einem Industrieunternehmen

Rangkorrelation der Wichtigkeit von 24 vorgegebenen Zielen, die beim Mitarbeiter und dem jeweiligen Vorgesetzten erfragt wurden

ZK (3 Statements), rKongruenz, ZK=0,15, n.s.

Valentine/ Godkin/Lucero (2002)

304 junge Berufstätige aus diversen Unternehmen

Drei Statements (z.B. „I feel that my personal values are a good fit with this organization“, „This organization has the same values as I do”)

BU (9 Statements), rKongruenz, BU=0,33 bis 0,68, p<1%

ZV: Zufriedenheit des Mitarbeiters mit dem Vorgesetzten, ZK: Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seinen Kollegen, BU: Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen.


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len, die in höherem Maße bereit sind, ihre Ziele andie Ziele des Professors oder der Fakultät anzupas-sen (falls dies gewollt wird). Speziell in den nachfol-gend vorgestellten Studien wurde der zweite Fall(Möglichkeit einer gezielten Auswahl der Kunden)jedoch als sachlogischen Gründen nicht betrach-tet, so dass auch auf Übertragung der Modellvari-ablen „Lern- und Leistungsorientierung“ verzichtetwerden musste; in anderen Konstellation (z.B. eineFakultät wählt sich ihre Studenten aus) könnten die-se zentralen Modellvariablen jedoch mit berücksich-tigt werden.

Damit ein Kunde die Empfehlungen des Anbieterswegen „Compliance“ befolgt, ist weiterhin ein ho-hes Maß an Abhängigkeit des Kunden notwendig.Eine mögliche Quelle für diese Unterlegenheit ist,wie eingangs bereits erläutert, das Know-how Defi-zit des Kunden gegenüber dem Anbieter. WeitereUrsachen könnten sunk costs sein, d.h. Investitio-nen, die der Kunde in die Beziehung mit dem An-bieter getätigt hat und die im Fall der Auflösung derBeziehung verloren gingen. Wenn bspw. ein Klientgegenüber seinem Rechtsanwalt mit großen psy-chologischem Aufwand einen Straftatbestandoffenbart hat, wird er die psychologischen Kostenscheuen, einem möglichen anderen Anwalt dassel-

be nochmals zu berichten, weswegen er sich demRat des ersten Anwalts fügen wird. Auch das Feh-len von Wechselmöglichkeiten zwingt einen Kundenzum Verbleib in einer Beziehung. Wenn bspw. einStudent aus besonderem Interesse heraus ein „exo-tisches Fach“ an einer Hochschule belegt hat, kanner dieses Fach nicht ohne weiteres an einer ande-ren Hochschule weiterstudieren, weswegen erebenfalls den Empfehlungen seines Dozenten fol-gen muss. Verhalten auf Grund von Compliancedürfte auch nur dann auftreten, wenn der Bereich,in dem der Anbieter tätig ist, für den Nachfrager sehrwichtig ist. Dies würde bspw. für die oben genann-ten Beispiele des Mandanten oder des Studentenzutreffen, vermutlich aber nicht für eine Beziehungzwischen einem Ernährungsberater und seinem„Kunden“.

Wir führten zwei Studien zum Bereich Sport durch.In der ersten Untersuchung betrachteten wir dieBeziehung zwischen Trainern und Mitgliedern in ei-nem Augsburger Fitnessstudio, in der zweiten dieBeziehung zwischen Leitern und Studenten als Teil-nehmern von Hochschul-Sportkursen, die an derUniversität Augsburg angeboten werden. Das Fit-nessstudio besaß ungefähr 1.500 Mitglieder, wovon339 in den Räumen dieses Studios im Jahr 2002

Tab. 3: Operationalisierungen in den neuen Studien – Teil 1


Konstrukt Studie Operationalisierung 1 • Wie lange betreiben Sie schon Fitness in Fitnessstudios? (Jahre und Monate)

Know-how des Mitglieds/Teilnehmers 2

• Ich habe in der Sportart dieses Kurses sehr viel Erfahrung. • Ich kenne selbst viele Übungen, die man in diesem Kurs anwenden kann. • Ich könnte sehr viele Übungen auch alleine korrekt durchführen. • Ich könnte den Kurs auch selbst halten. (Cronbachs Alpha = 0,867)

Know-how des Trainers/ Kursleiters

2 • Der Kursleiter weiß, wovon er spricht. • Der Kursleiter erklärt mit Aussagen von Experten.

Qualität der transaktionalen Kommunikation

2

• Der Kursleiter sagt immer ganz genau, was er von uns erwartet. • Der Kursleiter verspricht immer eine kleine Belohnung, wenn wir seine

Erwartungen erfüllen (z. B. Verwendung von Musik, speziell gewünschte Übungen).

• Der Kursleiter hält sich an seine Versprechen. • Der Kursleiter hebt Teilnehmer, die besonders gut sind, speziell heraus. (Cronbachs Alpha = 0,610)

Qualität der transformationalen Kommunikation

2 • Der Kursleiter sagt klar und deutlich, welche Ziele er mit den Übungen verfolgt.

1 • Ich kann sicher sein, dass das Personal tut, was für mich richtig und wichtig ist. • Ich habe volles Vertrauen in das Personal meines Fitnessstudios. (Korrelation = 0,813)

Ausmaß, in dem das Mit-glied/Teilnehmer seine Ziele an Ziele des Trainers/Kursleiters anpasst 2 • Die Ziele des Kursleiters sind auch meine Ziele.

Studie 1 (Untersuchung im Fitnessstudio) Skala von 1=trifft überhaupt nicht zu bis 6=trifft voll und ganz zu. Studie 2 (Untersuchung in Hochschulsportkursen) Skala von 1=trifft überhaupt nicht zu bis 7=trifft voll und ganz zu.

137der markt 2005/3+4

befragt wurden. Die Interviewerin achtete bei derAuswahl der Auskunftspersonen darauf, dass nursolche Besucher befragt wurden, die mit individuel-len sportlichen Ambitionen trainierten, d.h. nichtBesucher, die allein zum Zeitvertreib oder aus sozi-alen Gründen (andere Personen kennen lernen) an-wesend waren. Von diesen Auskünften erwiesen sich307 als verwertbar, da diese Personen den Frage-bogen vollständig ausgefüllt hatten. In der Befra-gung von Teilnehmern an Hochschulsportkursen imJahr 2004 beteiligten sich 166 Studenten. Die Be-fragung fand in Kursen statt, in denen ebenfalls dieEntwicklung persönlicher sportlicher Ziele und we-niger die soziale Komponente im Vordergrund stand(Fechten, Leichtathletik, Tennis, Fit in den Sommer).

Die erste Frage lautete, inwieweit die Mitgliederdes Fitnessstudios bzw. die Teilnehmer der Sport-kurse bereit waren, ihre eigenen Ziele an die Zieleihres Trainers/Kursleiters anzupassen, wenn sie (1)ein starkes eigenes Know-how Defizit gegenüberihrem Trainer/Kursleiter wahrnehmen und sie (2) dieKommunikation des Kursleiters in einem mehr oderminder großem Ausmaß als transaktional bzw. alstransformational empfinden. Der Kommunikations-stil wurde allerdings nur in der zweiten Studie be-trachtet. Die Operationalisierungen der angespro-chenen Modellvariablen sind in Tabelle 3 aufgeführt.

Die Ergebnisse von Regressionsanalysen, in de-nen die Zielanpassung seitens der Mitglieder bzw.Teilnehmer statistisch erklärt wurde, sind in Tabelle4 dargestellt. Das Ergebnis der ersten Studie lautet,dass sich Mitglieder eines Fitnessstudios umsoweniger an die Ziele ihres Trainers anpassen, je hö-her sie ihr eigenes Know-how (gemessen als Zeit-dauer, mit der sie schon trainieren) einschätzen. Inder zweiten Studie zeigte sich ein starker positiverEffekt der Bewertung des Know-how des Kurslei-ters auf die Bereitschaft der Teilnehmer, ihre Zielean die des Kursleiters anzupassen; dass sich nichtgleichzeitig auch ein signifikanter negativer Effektder Beurteilung des eigenen Know-how der Teilneh-mer auf die Zielanpassung ergab, könnte damit er-klärt werden, dass die beiden Know-how Variablen

miteinander korrelierten (r=-0,283, p<0,1%). Fernererhöht die Qualität der Kommunikation die Bereit-schaft der Teilnehmer, ihre Ziele an die des Kurslei-ters anzupassen. Dieser Befund liegt sowohl für dietransaktionale als auch für die transformationaleQualität der Kommunikation zwischen Kursleiter undTeilnehmer vor.

Die zweite Frage war, ob der Beweggrund, war-um Nachfrager (hier: Mitglieder des Fitnessstudiosbzw. Teilnehmer der Sportkurse) das empfohleneVerhalten des Anbieters ausführen, erklären kann,wie zufrieden und verbinden die Nachfrager mit die-sem Anbieter sind.

Wir vermuteten, dass die Zufriedenheit und Bin-dung gering sind, wenn das Verhalten wegen „Com-pliance“ praktiziert wird (sinngemäß: „Ihr (Kunden)macht, was ich sage, egal was ihr darüber denkt!“),und die Zufriedenheit und Bindung hoch sind, wenndasselbe Verhalten wegen der Anpassung der Ziele(des Kunden an die des Anbieters) gewählt wird(sinngemäß: „Der Anbieter hat Recht, ich sollte an-dere Ziele verfolgen als die Ziele, die ich mir vorge-nommen hatte“). Am Beispiel der durchgeführtenStudien können wir den zweitgenannten Aspektuntersuchen, insbesondere die Annahme, dass dieZufriedenheit und die Kundenbindung mit steigen-der Zielanpassung zunehmen.

Eine ausreichende Varianz von Daten zu State-ments wie „Ich befolge alle Anweisungen meinesTrainers, auch wenn ich damit sicherlich nicht daserreichen kann, weswegen ich mich zu dem Kursanmeldete“ konnte in keiner der beiden Studienbeobachtet werden, die jedoch nötig wäre, um Ver-halten der Ursache „Compliance“ zurechnen zu kön-nen. Wir führen dies darauf zurück, dass die betrach-teten Sportaktivitäten die Auskunftspersonen nichtin eine so unterlegene Position brachten, als dasssie wegen der Macht des Trainers/Kursleiters in derBeziehung geblieben wären, wenn deren Empfeh-lungen und Anweisungen ihren Interessen zu kon-trär wären. Eventuell wäre ein Verhalten auf Grundvon Compliance beobachtbar, wenn Besucher von

Tab. 4: Erklärung der Anpassung der Ziele des Kunden

Studie Kon-

stanteKnow-how des Mit- glieds/Teilnehmers

Know-how des Trai- ners/Kursleiters

Qualität der transaktionalen Kommunikation

Qualität der transformationalen Kommunikation R²

1 4,938 -0,033 (t=-3,248) - - - 0,034 2 2,516 -0,048 (t=-0,870) 0,345 (t=2,845) 0,427 (t=3,959) 0,171 (t=2,470) 0,203

Die angegebenen Werte sind Regressionskoeffizienten.


138 der markt 2005/3+4

Fitnessstudios im Voraus einen sehr hohen Mit-gliedsbeitrag bezahlt hätten.

Daher konnte in den beiden hier vorgestellten Stu-dien nicht untersucht werden, ob Verhalten aufGrund von Compliance zu einer vergleichsweisegeringen Zufriedenheit und einer geringeren Verbun-denheit mit dem Anbieter führt als dasselbe Verhal-ten auf Grund von Zielanpassung.

Lediglich als eine Kontrollvariable diente in bei-den Studien zusätzlich die von den „Kunden“ wahr-genommene Anpassung der Ziele, die der Trainer/Kursleiter verfolgt, an die Ziele des Mitglieds/Kurs-teilnehmers, da diese Variablen in den beiden hierbeschriebenen Studien ebenfalls eine beachtlicheStreuung aufwiesen. Als Ursache hierfür vermutenwir, dass die Kursleiter bzw. viele Trainer unter Beo-bachtung von „Vorgesetzten“ stehen und nicht wei-

Tab. 6: Erklärung von Zufriedenheit und Bindung

Tab. 5: Operationalisierungen in den neuen Studien – Teil 2


Konstrukt Studie Operationalisierung

1

• Das Personal geht immer auf meine individuellen Ziele ein. • Auf Grund des guten Verständnisses meiner Wünsche durch das Personal fällt es mir

sehr leicht, meine Ziele zu erreichen. • Das Verhalten des Personals orientiert sich immer an meinen individuellen Zielen. (Cronbachs Alpha = 0,891)

Ausmaß, in dem der Trainer/Kursleiter aus Sicht der Mit- glieder/Teilnehmer die Ziele der Mitglie- der/Teilnehmer als seine eigenen Ziele übernimmt

2 • Der Kursleiter beachtet immer unsere Wünsche. • Ich habe das Gefühl, dass der Kursleiter meine Ziele verfolgt. (Korrelation = 0,508)

1 • Mit der Betreuung durch den Trainer bin ich sehr zufrieden. Zufriedenheit des Mitglieds/Teilneh- mers mit dem Trainer/Kursleiter

2 • Der Kursleiter vermittelt Freude am Kurs. • Der Kursleiter gibt aus meiner Sicht immer die richtigen Anweisungen. (Korrelation = 0,400)

1

• Ich bin sehr daran interessiert, auch zukünftig in diesem Fitnessstudio zu bleiben. • Ich bin gerne bereit, dieses Fitnessstudio meinen Freunden und Kollegen weiterzu-

empfehlen. • Wenn ich heute die Wahl hätte, dann würde ich mich wieder für dieses Fitnessstudio

entscheiden. (Cronbachs Alpha = 0,864)

Bindung des Mit- glieds/Teilnehmers an das Fitnessstu- dio/die Einrichtung „Hochschulsport”

2

• Ich freue mich jede Woche wieder auf den Kurs. • Ich kann mir vorstellen, im nächsten Semester einen weiterführenden Kurs in diesem

Bereich zu belegen. • Falls ich mich nochmals entscheiden müsste, wieder ich diesen Kurs wieder belegen. • Diesen Kurs kann ich guten Gewissens an meine Freunde und Studienkollegen wei-

terempfehlen. (Cronbachs Alpha = 0,861)

Studie 1 (Untersuchung im Fitnessstudio) Skala von 1=trifft überhaupt nicht zu bis 6=trifft voll und ganz zu. Studie 2 (Untersuchung in Hochschulsportkursen) Skala von 1=trifft überhaupt nicht zu bis 7=trifft voll und ganz zu.

Einflussgrößen Studie Abhängige Variable Konstante Ausmaß, in dem das

Mitglied/der Teilnehmer seine Ziele an die Ziele des

Trainers/Kursleiters anpasst

Ausmaß, in dem der Trainer/ Kursleiter aus Sicht der Mitglieder/ Teilnehmer seine Ziele an die Ziele der Mitglieder/Teilnehmer anpasst

R²

Zufriedenheit 2,370 (t=9,519) 0,389 (t=6,257) 0,226 (t=4,191) 0,289 1 Kundenbindung 2,890 (t=10,819) 0,425 (t=6,343) 0,071 (t=1,238) 0,190 Zufriedenheit 2,933 (t=9,337) 0,265 (t=5,246) 0,296 (t=4,779) 0,357 2 Kundenbindung 4,866 (t=15,137) 0,118 (t=2,274) 0,166 (t=2,624) 0,117

Die angegebenen Werte sind Regressionskoeffizienten.

139der markt 2005/3+4

ter beschäftigt würden, wenn sie in zu geringemMaße auf die Bedürfnisse ihrer „Kunden“ Rücksichtnähmen, weswegen die Leiter bzw. Trainer auch ineinem Abhängigkeitsverhältnis gegenüber ihrenKunden stehen. In anderen Fällen wie bspw. einerMitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung oder einer Dok-torand-Betreuer-Beziehung wäre diese Konstellati-on jedoch nicht zu erwarten.

Die gewählten Operationalierungen der VariablenZielanpassung des Trainers/Kursleiters, Zufrieden-heit des Mitglieds/Teilnehmers mit dem Trainer/Kurs-leiter und die Bindung des Kunden an die Einrich-tung sind in Tabelle 5 zusammengefasst. Die State-ments zur Erfassung der Kundenbindung orientier-ten sich an Empfehlungen von Eggert (2000, S. 128f.), die für die Anpassung von Zielen an den Studienvon Vandenberg/Self/Seo (1994) und Valentine/God-kin/Lucero (2002).

Der Einfluss der hier interessierenden Modellvari-able „Zielanpassung der Mitglieder/Teilnehmer“ undder Kontrollvariable „Zielanpassung der Trainer/Kursleiter aus Sicht der Kunden“ auf die Zufrieden-heit der Mitglieder/Teilnehmer und auf ihre Bindungwurde wieder mittels Regressionsanalysen über-prüft. Tabelle 6 enthält die Ergebnisse.

In beiden Studien konnte als Ergebnis beobachtetwerden, dass die Zufriedenheit und die Bindung derMitglieder/Teilnehmer mit zunehmender Anpassungihrer Ziele an die ihres Trainers/Kursleiters steigt. DieRegressionskoeffizienten für diese Einflussgrößensind durchwegs hoch signifikant. Auch für die Kon-trollvariable konnten positive Effekte festgestelltwerden.

4. Empfehlungen

Im Marketing dominiert zu Recht die Auffassung,dass der „Kunde als König“ zu behandeln sei, d.h.die Erfüllung seiner Bedürfnisse im Vordergrund ste-hen muss, um den Kunden zufrieden stellen zu kön-nen, ihn an das Unternehmen zu binden und wirt-schaftlich erfolgreich zu sein. Diese Philosophie ba-siert auf der Prämisse, dass sich der Anbieter in ei-ner verhandlungstaktisch ungünstigeren Positionbefindet, weil der Kunde seine Nachfrage reduzie-ren oder leicht zu einem Wettbewerber abwandernkann.

Dennoch sind Situationen vorstellbar, in denen derKunde in der unterlegenen Position ist. Diese treten

bspw. auf, wenn zwischen Anbieter und Nachfragerein starkes Know-how Gefälle besteht. Ein Problemtritt auf, wenn der Anbieter auf Grund seiner Sach-kunde dem Nachfrager zu etwas raten möchte, wasden ursprünglichen Zielen des Kunden entgegen-läuft. Empfiehlt er dies dennoch, wird der Kundeunzufrieden sein und negativ reagieren, z.B. mit ne-gativer Mund-zu-Mund-Propaganda. Eine möglicheLösung dieses Problems für den Anbieter bestehtdarin, die Ziele des Kunden zu ändern. In der Einlei-tung wurden dafür zwei illustrierende Beispiele auf-geführt.

Insbesondere in der Organisationspsychologiewird das Thema Zielkongruenz zwischen Mitarbei-ter und Vorgesetztem intensiv diskutiert. Dies stelltein ähnliches Problem dar, da auch der Vorgesetztedanach streben muss, dass der Mitarbeiter seineZiele an die Ziele des Vorgesetzten anpasst. DerFührungsstil wird als ein wichtiges Instrument be-zeichnet, um eine derartige Zielanpassung zu errei-chen, wobei zwischen der Qualität des transaktio-nalen und des transformationalen Führungsstils un-terschieden wird. Diese Ideen lassen sich unseresErachtens auch auf die Kommunikation zwischeneinem unterlegenen Kunden und einem mächtige-ren Anbieter übertragen.

In zwei empirischen Studien illustrieren wir erstens,dass sich die Bereitschaft des Kunden, seine Zielean die Ziele des Anbieters anzupassen, vom Vor-sprung des Anbieters gegenüber dem Kunden imBereich Know-how (dieser Vorsprung entsprichtsinngemäß der Macht des Vorgesetzten über denMitarbeiter) und von der Qualität der Kommunikati-on im Sinne transaktionaler und transformationalerElemente (dies entspricht sinngemäß dem Füh-rungsstil) abhängt. Zweitens zeigen wir, dass dieZufriedenheit und die Bindung von unterlegenenKunden umso höher sind, je mehr sie bereit sind,sich den Zielen des Anbieters anzupassen. Leidererwiesen sich die beiden ausgewählten Anwen-dungsbereiche nicht als geeignet, um die Überle-genheit der „Internalisierung durch Zielanpassung“gegenüber „Compliance“ in Bezug auf Kundenzu-friedenheit und -bindung nachzuweisen, da dieMacht der Anbieter in den betrachteten Bereichenvermutlich nicht so groß war, als dass die Anbieterdie Kunden hätten zwingen können, sich ihren An-weisungen zu fügen.

Für die weitere Forschung erscheint es nötig, diethematisierten Beziehungen theoretisch stärker zufundieren. Ferner müsste ein Messinstrumentarium


140 der markt 2005/3+4

entwickelt und validiert werden, welches es erlaubt,die postulierten Zusammenhänge mit besseremDatenmaterial zu testen. Schließlich sollte auch un-tersucht werden, ob die Zufriedenheit im Fall „Com-pliance“ tatsächlich geringer ist als im Fall „Interna-lisierung durch Zielanpassung“. Um für die Praxisnoch stärker verwertbare Empfehlungen ableiten zukönnen, müssten für das abstrakte Konzept der„transaktionalen“ und „transformationalen“ Qualitätder Kommunikation konkrete Anhaltspunkte gefun-den werden, durch welche Art oder Intensität vonGesprächen zwischen Anbieter und Kunde die ge-wünschten Wirkungen erreicht werden können.

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