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Das ist eine Zusammenfassung des Moduls "191 IT Teilprojekte abwickeln", welches ich für die Ausbildung zum "Informaztiker mit eidg. Fachausweis" gemacht habe.
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Bernhard Tinner
1 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
191 IT Teilprojekte
abwickeln
Zusammenfassung
Führungsaspekte
Projektführung
Die Projektleitung beinhaltet alle leitenden Führungsaufgaben, welche von einem Projektleiter in einem Projekt wahrgenommen werden müssen, um die Abwicklungsziele zu erreichen.
Begriffsabgrenzung „Führung / Management“
Mitarbeiter-Führung menschenbezogene Führung
auf Personen und Kleingruppen bezogen
verhaltenswissenschaftlicher Teil des Managementwissens (Behavioral Sciences)
Unternehmensführung sachbezogene Führung
auf wirtschaftliche Institutionen bezogen
betriebswirtschaftlicher Teil des Managementwissens (Business Administration)
Die Führung entscheidet durch welchen Dschungel man sich kämpft. Das Management kontrolliert den Kampf und führt ihn durch. Fehlt die Führung, nützt auch das beste Management nichts, wenn es sich durch den falschen Dschungel kämpft
Disziplin
Delegation
Vorteile:
Ressourcen voll ausschöpfen
Den Besten für die Arbeit auswählen
Freiraum schaffen um Übersicht zu behalten
Schnellere Erledigung der Arbeit
Weiterentwicklung der Teammitglieder
Delegieren will gelernt sein
Bernhard Tinner
2 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Das Delegationsgespräch
Vorbereitung
Ziel, Hintergründe, Erfahrung MA,
Vollmacht, Kontrollpunkte, Gesprächsablauf
Ort, Zeit, Gegenstand des Gesprächs vereinbaren
Durchführung (Eröffnung)
Positive Gesprächsatmosphäre schaffen
Zweck dieses Gesprächs
Hintergründe erklären (Wozu diese Aufgabe? Warum gerade dieser Mitarbeiter?)
Durchführung (Hauptteil)
Machbarkeit
Fähigkeiten/Kenntnisse überprüfen
Verantwortung klarmachen
Vertrauen zeigen
Fragen
Gemeinsam den Plan erarbeiten
Potentielle Schwierigkeiten besprechen
Durchführung (Abschluss)
Schlüsselaktionen, Vereinbarungen zusammenfassen / Gefühl des Mitarbeiters?
Nachbesprechung vereinbaren
Dank für Gespräch, Zuversicht Lösung aussprechen, motivieren
Rettungsleine
Unterstützung offerieren
Regelmässige Lagebesprechung
Motivation
Steuerung des Verhaltens
Anreize
Motivarten
Grundmotive alle Motive, die der Existenzsicherung dienen
Abgeleitete Motive Umweg über Geld, Arbeit etc. zu Grundmotiv
Erworbene Motive entstehen durch die Auseinandersetzung mit der Umwelt
Aktuelle Anreize sprechen bereits vorhandene Motive an
Normen und Werten
Zukunftsentwürfe Hoffnungen, Wünsche, Erwartungen
Bernhard Tinner
3 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Zweifaktorentheorie nach Herzog
Hygienefaktoren Motivatoren
Führungsstiel Leistung
Unternehmenspolitik
Erfolg
Verwaltung Anerkennung
Arbeitsbedingungen Arbeit selbst
Beziehung zu Kollegen
Verantwortung
Beziehung zu Unterstellten
Aufstiegschancen
Beziehung zu Vorgesetzten
Möglichkeiten zum Wachstum
Status Entwicklungsmöglichkeiten
Arbeitssicherheit Entfaltungsmöglichkeiten
Gehalt Freiräume
Berufsbezogene Lebensbedingungen
Extrinsische Faktoren liegen nicht zentral im Arbeitsinhalt sondern stellen Bedingungen der Arbeitsumwelt dar
Intrinsische Faktoren beziehen sich unmittelbar auf die Arbeit selbst und ihre Inhalte
Einsatz von Motivatoren
Motivatoren Arbeits- und Aufgabengestaltung
Leistung Klare Ziele
Grad der Zielerreichung rückmelden
Anerkennung der eigenen Leistung
Stellungnahme durch Führungskräfte
Mitarbeitergespräch
Leistungsbeurteilung
Arbeit selbst Einsatz gemäss den Fähigkeiten und Fertigkeiten
Weder Über- noch Unterforderung
Ganzheitlichkeit
Information über Sinn und Zweck
Verantwortung Delegation
Beteiligung, Partizipation
Aufstieg Karriereplanung
Wachstum Entwicklungschancen
Handlungsspielraum erweitern
Qualifizierung
Sitzungen
Sitzungsarten
Orientierungs- / Informationssitzung (über Projekt, Aktivitäten, MA, Entscheidungen, etc)
Schlichtungssitzung
Entscheidungs- / Beschlusssitzung
Workshops
Beratungssitzung Sitzungen sind meist Mischformen der oben genannten Sitzungsarten. Es empfiehlt sich aber den Schwerpunkt der Sitzungsart vorgängig zu definieren.
Sitzungsplanung
Aktivitäten der Sitzungsplanung 1. Ziel der Sitzung 2. Sitzungsart bestimmen 3. Teilnehmer festlegen und Sitzungs-Rollen
definieren 4. Termin prüfen und reservieren 5. Traktandenliste aufstellen 6. Meinungen zu Problem einholen 7. Sitzungsablauf definieren 8. Einladungen versenden 9. Infrastruktur reservieren und prüfen
Bernhard Tinner
4 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Sitzungsabschluss
Regeln
Keine Sitzung ohne Ergebnisse!
Missverständnisse klarstellen
Zusammenfassung der erreichten Resultate
Zusammenfassung der nicht erreichten Ziele
Nächste Termine
Abbruch der Sitzung muss begründet sein
Abschluss der Sitzung
Durchführung
Wichtige Sitzungsregeln 1. Als erster den Raum betreten 2. Pünktlich beginnen 3. Begrüssen der Teilnehmer 4. Administratives (Rollen definieren,
Dauer, Pause etc.) 5. Traktanden der Sitzung aufzeigen 6. Ziele der Sitzung bekannt geben 7. Diskussion auslösen 8. Beim Thema bleiben 9. Interesse wach halten 10. Schweigende anregen, Vielredner
dämpfen 11. Auf Regeln achten 12. Moderatorenrolle klar definieren und
zuordnen 13. Alle Aspekte des Problems sehen 14. Entscheide steuern
Sitzungsmoderation
Moderationstechniken
Mit Fragen kann eine Diskussion/ein Gespräch in Gang gehalten, oder gezielt gesteuert werden.
Wer fragt, führt… Achten Sie darauf, dass Ihre Gesprächspartner dies nicht als starke Lenkung oder Bedrängung erleben. Fragetypen:
Offene Fragen Beginnen mit einem Fragewort: Wer, wie, wo, was, warum, weshalb, wieso
Geschlossene Fragen Können mit Ja oder Nein beantwortet werden
Aktivierungsfragen Fordern eine Stellungnahmen
Aktives Zuhören / Rückkopplungsfragen Geben Inhalte des vorangegangenen Gesprächs wieder
Abschliessende Fragen Es werden Alternativen vorgeschlagen, für die man sich entscheiden muss
Schwierige Situationen für Sitzungsleiter
1. In der Gruppe entstehen Interessensgegensätze. Es entstehen Untergruppen
2. Offene und versteckte Konflikte brechen auf
3. Stagnation, Blockierungen und Passivität bestimmen den Sitzungsverlauf
Schwierige Teilnehmer
Streitsüchtige (aggressive)
Ablehner
Ausfrager
Alleswisser (ev. arrogant)
Schüchterne / Stille
Dickfellige
Erhabene
Redselige
Konkurrenten
Phlegmatische
Gutmütiger
Kickoff-Meeting
Das Kickoff-Meeting ist…
…die Projekteinführungsveranstaltung, mit dem Ziel, alle Beteiligten zu informieren und zu motivieren.
…ein, "für alle hörbarer Startschuss" für das Projekt.
Bernhard Tinner
5 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Teilnehmer
Projektleiter (moderiert die Sitzung)
Komplettes Projektteam
Auftraggeber
Vorgesetzten der Projektmitarbeiter
Alle vom Projekt betroffenen
Führungsfehler am Kickoff-Meeting
Projektleitung kann Ziele, Rahmenbedingungen und Bedeutung des Projekts nicht erklären
teilnehmende Personen kennen sich nicht und erhalten keine Gelegenheit sich vorzustellen
Ausgangssituation (Informationsstand, Erwartungen, Einstellung zum Projekt) des Teams und der einzelnen Personen wird zu wenig oder nur formal betrachtet
Projektleitung zeigt nicht, dass sie die Führungsfunktionen übernehmen will Verunsicherung des Teams, eigene Position in Frage gestellt
Agenda eines Kickoff-Meetings
1 Begrüssung
2 Vorstellen der Traktandenliste
3 Bekanntgabe der Sitzungsziele
4 Vorstellen der Projektbeteiligten
5 Kurzpräsentation: Ausgangslage, Projektvorhabens
6 Projektabstimmung
6.1 Definitives Klären des Systemgrenzen
6.2 Welche Bereiche sind betroffen?
6.2 Was muss gemacht werden? Was nicht?
6.3 Wie sollte die Lösung aussehen?
6.4 Definieren der Ziele, Aufwand, Zeit
6.5 Was wollen wir nicht?
6.6 Einstimmigkeit erarbeiten (u.a. Risiken, Massnahmen, Erfolgsfaktoren)
7 Weiteres Vorgehen
8 Wer macht was?
9 Verabschiedung
Traktanden des Kick-off
Vorstellung der Beteiligten
Projektvorgeschichte (Präsentation durch Auftraggeber)
Ziel der neuen Lösung (Präsentation des Auftraggebers)
Anforderungen an die Lösung
Wer ist betroffen
Abhängigkeiten der neuen Lösung o Projektinhalt o Projektabgrenzung o Abhängigkeiten zu anderen
Projekten und OE's o Projektverantwortlichkeiten
Erfolgsfaktoren des Projekts o Vorgehensziele o Rahmenbedingungen
Projekt-Skills (Fähigkeiten im Projekt) o Projektorganisation o Projektvorgehen (Phasen) o Projektstrukturplan (Meilensteine)
Kritische Annahmen und mögliche Konsequenzen
o Chancen und Risiken o Erwartete
Projektdokumentationen
Anforderungen des Projektteams (Raum, Ausrüstung)
Berichtswesen (Wer berichtet was wann wem?)
Abwesenheiten von Projektbeteiligten
Nächste Schritte
Protokolle
Das Sitzungsprotokoll muss folgende Punkte beinhalten:
Kopf (Datum, Ort, Teilnehmer, Verteiler etc.)
Bezug zum letzten Protokoll
Themen mit Deadline und Verantwortung
Pendenzenliste
Termin der nächsten Sitzung
Projektteam
Definition: "Eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamen Zielsetzungen"
Team-Merkmale
intensive, wechselseitige Beziehungen
ausgeprägter Gemeinschaftsgeist
relativ starker Gruppenzusammenhalt
spezifische Arbeitsform (enge Kooperation)
oft heterogene Struktur (Fähigkeiten) Es braucht: Rollen, Normen, Status und ein gemeinsames Teamziel.
Bernhard Tinner
6 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Teambildungsprozess
Forming Formierungsphase, Orientierungsphase, Testphase
Mitglieder definieren erste Aufgaben und regeln die Zusammenarbeit
Storming Konfrontationsphase, Konfliktphase, Nahkampfphase
Erste Konflikte brechen aus. Gruppenstruktur beginnt sich heraus zu bilden: Machtverteilung, Rollenverteilung, Normenbildung.
Norming Normierungsphase, Organisierungsphase
Wir-Gefühl, Normen, Rollen und gegenseitige Unterstützung entwickeln sich.
Performing
Arbeitsphase, Wachstum, Integrationsphase, Verschmelzungsphase
Die Energie der Gruppe konzentriert sich auf die Aufgabenbearbeitung und die Zielerreichung.
Team versus Gruppe
Vor- und Nachteile eines Teams
Vorteile:
Grössere Wissensumme
Profit aus gemeinsame Wissen
Grössere Kreativität durch Assoziation
Fehler schneller aufgedeckt
Bei positive Klima, höhere Zusammenhalt, höhere Motivation
Risiko des einzelnen durch ein Team geteilt
Nachteile:
Es können persönliche Interessenkonflikte entstehen
Verantwortlichkeit nicht immer eindeutig definiert
Leistungsdruck und Anpassungsdruck auf einzelnen
Entstehung von Cliquen und Untergruppen
Gruppen führen
Zwei wesentliche Führungsfunktionen
1) Aufgabenorientiertes Führen Aufgaben die für die Zielerreichung notwendig sind.
2) Sozio-emotionales Führen Aufgaben, die für die Aufrechterhaltung und Stärkung der Gruppe, sowie zur Förderung des Gruppenzusammenhalts notwendig sind.
Aufgabenorientiert Sozio-emotionales Führen
Gruppenaktivität organisieren
Aufgaben präsentieren
Kommunikationsprozesse definieren
Entscheidungssituationen schaffen
Positionen kritisch hinterfragen
Gegensätzliche Interessen transparent machen
Zeitmanagement
Methodische Hilfestellung geben
Gutes Gruppenklima fördern
Spannungen bewusst machen
Sensibilität für das befinden der Gruppe und des Einzelnen
Gruppenmitglieder schützen
Ausgewogenen Kommunikation fördern
Verhaltens- & Kommunikationsregeln einhalten
Ausgegrenzte einbeziehen
Bernhard Tinner
7 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Kommunikation
Kommunikation ist… ...der wechselseitige Austausch von Gedanken, Meinungen, Wissen, Erfahrungen und Gefühlen sowie die Übertragung von Nachrichten, Informationen (neben der Sprache durch Zeichen aller Arten)
Distanzzonen
Technische Kommunikation
Mitteilungsebenen (das 4 Ohren-Prinzip)
Kommunikationsprobleme in Führungssituationen
Passive Resignation
„Man kann ja doch nichts machen“ „Ich kann ja doch nichts ändern“
Adaptive Resignation
„Man muss sich rechtzeitig darauf einstellen“ „Ich mache halt das Beste daraus“
Passive Verweigerung
Man schaltet auf stur Man stellt sich dumm Man mach Dienst nach Vorschrift
Aktive Verweigerung
Man beruft sich auf Rechte Man versucht der Massnahme auszuweichen
Aktive Ge-genhandlungen
Man mobilisiert Interessengruppen Man plant Gegenstrategien Man versucht auf Änderungsabsichten Einfluss zu nehmen = positivster Widerstand
Frageformen
Frageform
Fragesatz Frageverhalten
Fragewirkung
Geschlossene Frage
Sind Sie der Meinung, dass…?
Beherrschend
Eingehend
Fangfrage War nicht eben Ihre Meinung, dass…?
Misstrauisch
Klimazerstörend
Suggestivfrage
Sie sind doch der Meinung, dass…?
Fremdbestimmend
Von aussen steuernd
Offene Frage
Was sagen Sie dazu?
Partnerschaftlich
Befreiend
Reflektierende Frage
Wenn ich recht verstehe, meinen Sie, dass…?
Vertrauend
Klimaverbessernd
Richtungsweisende Frage
Sie sagten demnach, dass…?
Selbstbestimmung initiierend
Innensteuerung bewirkend
Bernhard Tinner
8 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Konfliktmanagement
Konflikt ist, wenn der Handlungsplan des einen den Handlungsplan des anderen einschränkt oder behindert.
Warnzeichen für Konflikte
Ungeduld im Umgang miteinander
Ideen attackiert, bevor ausformuliert
Einigung nicht möglich
Heftige Argumentation
Unnachgiebige Parteienbildung
Abfällige Äusserungen zur Gruppe/Arbeit
Vorwurf des mangelnden Verständnisses
WIN / WIN-Methode nach Gordon
“Du und ich wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte Deine Bedürfnisse, aber ich darf meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht Dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und Du verlierst, aber ich kann auch nicht nachgeben und Dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso Deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, so dass wir beide gewinnen.”
(T. Gordon)
Typen der Konfliktlösung
Verdrehen der Äusserungen
Bernhard Tinner
9 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Risikomanagement
Risiken…
…sind mögliche Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf das Projektergebnis insgesamt und/oder einzelne Teilbereiche
Risikomanagement…
…ist das Erkennen und Umgehen mit einer Bedrohung durch Abwehr, Ausweichen oder Mindern negativer Auswirkungen
Risikopotential…
…ist vorhanden, wenn folgende drei Faktoren vorliegen:
1) Konkrete Bedrohung 2) Schwachstelle 3) Möglicher Schaden
Risikotabelle
W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch / m = mittel / t = tief
Risiko-Massnahmentabelle
W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch / m = mittel / t = tief
Risiken in Projekten
Risiko-Massnahmenüberwachung
Überwachungsschritte:
regelmässige Rapportierung
Nutzenprüfung bei umgesetzten Massnahmen
Präventive Massnahmen prüfen (laufend)
Eskalierung Risiko-Rapportierung (Teilprojekt Projekt)
Risikoanalyse
Phasen der Risikoanalyse
Identifikation (Risiko erkennen)
Klassifikation (Risiko bewerten)
Dokumentation (Risiko beschreiben)
Dokumentation der Risikoanalyse
Kurzbeschreibung
Ursache(n)
Zeitpunkt, wenn Ursache und Eintritt zu erwarten sind
Wirkungszusammenhänge verschiedener Ereignisse (negative Synergien)
Tragweite in Bezug auf Kosten, Termine, Ergebnisqualität etc.
Rahmenbedingungen
Bernhard Tinner
10 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Projektkontrolle
Kontrolle ist nicht gleich Controlling
Controlling bedeutet... ...steuern, planen, kontrollieren, überwachen
Kontrolle ist... ...ein Soll-Ist-Vergleich
Projekte aus Zielkurs halten
Planung ohne nachfolgende Kontrolle ist wertlos! Fehlende Kontrolle führt zum "Management by surprise"
Position im Projektmodell
Soll-Ist-Vergleich (Plan-Ist-Vergleich)
Sind wir noch in der Zeit? Sind wir noch im Budget?
Sind Qualität und Funktionsumfang wie vereinbart?
Projektkontrolle in 3 Schritten
1) Feststellen der Abweichung (in time, in budget, in quality)
2) Ursachenanalyse (zukunfts- und zielgerichtet, keine Schuldzuweisung)
3) Konsequenzen der festgestellten Abweichungen für den weitern Projektverlauf (Alternativen, Reaktion, Projekterfolg sichern)
Was muss kontrolliert werden?
Termine (Soll-Ist-Vergleich; Meilensteintrendanalyse; Abweichungsanalyse)
Sachziele / Funktionalitäten (erreichen bestimmter technischer Daten; Qualitätssicherungsdokumente; Fertigstellungsgrad)
Kosten (Kostenverfolgung)
Risiken (Risikoführung; Risikobestimmung; Risikosteuerung)
Soft Facts (Zusammenarbeit; Stimmung; Motivation; Kommunikation)
Meilensteintrendanalyse
Stellt den Termintrend der Meilensteine grafisch dar
Ist leit durchschaubar
Erfordert geringen formalen Aufwand
Interpretation:
Extrem ansteigender Verlauf: zu optimistisch
Trendwende: fehlende realistische Termine
Gleichmässig fallender Verlauf: zu grosse Sicherheitspuffer
Zick-Zack-Verlauf: grosse Terminunsicherheit
Mittel zur Risikominderung
Informationsbeschaffung
Personalpolitik
Entwicklung mit Prototypen und Simulationen
Vereinfachung
usw.
Bernhard Tinner
11 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Projektfortschritt
Risikoführung
Risikobestimmung
Risikolandkarte (Risikomatrix)
Bernhard Tinner
12 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Qualitätsprüfung
Die Qualitätsprüfung ist die analytische Überprüfung der umgesetzten Vorgaben aus der Qualitätsplanung
Vorgehen bei Prüfungen
1) Prüfplan erstellen 2) Prüfen (Verifikation, Validation) 3) Prüfbericht erstellen
Rückmeldesystem
Projektfortschrittsbericht / Statusbericht
Es wird der allgemeine Sachfortschritt festgehalten. Inhalt und Form hängen vom Adressatenkreis ab: Wöchentlicher od. monatlicher Statusbericht:
der Projekt-MA an den Projektleiter
der Teilprojektleiter an den Projektleiter
des Projektleiters an den Steuerungsausschuss
Aufwanderfassung
Zur Sicherstellung einer korrekten Kostenkontrolle ist eine entwicklungsadäquate Erfassung des Personalaufwandes erforderlich: Regelmässige und vollständige Aufwanderfassung gemäss definiertem Arbeitspaket
Projektbesprechungen
…dienen dem direkten Informationsaustausch. …sind Grundlage für eine gezielte Projektsteuerung bei Schwierigkeiten im Entwicklungsablauf (Planabweichungen)
Feste Tagesordnung (Agenda, Traktanden) mit klar definiertem Tagesziel
Sitzung konsequent & bestimmt moderien
Erstellen eines Beschlussprotokolls durch den Protokollführer mit Terminen der nächsten Sitzungen
Deliverables:
Ist das Besprechungsprotokoll:
Besprechungstermin
Beginn und Ende
Besprechungs-Ort
Anlass und Thema
Teilnehmer
Moderator
Protokollführer
z.K.-Verteiler
Traktanden
Beschlüsse/Massnahmen
Termine
Bernhard Tinner
13 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Evtl. ergänzende Anhänge
Type Art
Regelmässige Projektbesprechungen
Projektteamsitzungen
Core-Team Meetings
Einzelgespräche mit Projekt-MA's
Sitzungen der Entscheidungs-, Beratungs- und Steuerungsgremien
Ergebnisgesteuerte Projektbesprechungen
Entscheidungssitzungen zu
Phasen
Meilensteinen
Ereignisgesteuerte Projektbesprechungen
Bei unvorhersehbaren Ereignissen:
Projektkrise
Sich abzeichnende erhebliche Planabweichungen
Sich abzeichnende Qualitätsmängel
Plötzlich auftretende Personalprobleme
Entwicklungstechnischen Sachproblemen
Plötzlich veränderte Marksituation
Deliverables:
drei Ecksäulen (Bermuda-Dreieck = Termine, Ressourcen & Funktionalität)
Bauchgefühl
Risiken
Massnahmen
Open issues
Ampelregelung
Ampelregelung (Ampelkonzept)
Termin Geplante Abgabetermine bzw.
Meilensteine o ROT:
Verspätung grösser als x Monate o GELB:
Termin kann nicht gehalten werden, Verspätung aber nicht grösser als x Monate
o GRÜN: Termin kann gehalten werden
Ressourcen Soll-Ist-Vergleiche der 4 Kostenarten (HW,
SW, interne Personalkosten, externe Personalkosten) o ROT:
Überschreitung grösser als xx% o GELB:
Überschreitung kleiner oder gleich xx% o GRÜN:
keine Überschreitung Funktionalität
Abweichungen bzw. Abstriche gegenüber dem im letzten Phasenpapier definierten Funktionsumfang o ROT:
grosse Abstriche o GELB:
kleine Abstriche o GRÜN:
Funktionsumfang wird voll erreicht
Regel 1 Regel 2 (Gesamtstatus)
ROT = 1 Punkt GELB = 2 Punkte GRÜN = 4 Punkte
ROT = 1-7 Punkte oder mind. Ein roter Einzelstatus GELB = 8-13 Punkte GRÜN = 14-16 Punkte
Projektabschluss
Aktivitäten beim Projektabschluss Produktabgabe / Produktübergabe
Projektauswertung / Projektabschlussbericht
Erfahrungssicherung / Einführungsnachbearbeitung
Projektauflösung
Produktabnahme & Projektübergabe
Abschlussaktivitäten Integrationstest
Systemtest
Akzeptanztest
Abnahme
Projektauswertung & -abschlussbericht
Projektauswertung Aufwände und Kosten
Termine und Zeiten
Technische Leistungsgrössen
Wirtschaftlichkeitszahlen
Funktionsanforderungen
Qualitätsmerkmale
Bernhard Tinner
14 191 IT Teilprojekte abwickeln
24. Oktober 2009
Abschlussbericht Kurze Projektbeschreibung (Aufgabe &
Ziel)
Soll-Ist-Vergleich der Projektergebnisse, Kosten & Termine
Entscheidungen während der Projektabwicklung
Begründung der Abweichung
Wirtschaftlichkeitsrechnung (Aufwand & Ertrag; ROI)
Noch offene Punkte und Mängel
Erfahrungen (Team, Benutzer, Auftraggeber)
Übergabe- resp. Übernahmeszenario
Schlussfolgerung/Fazit
Projektauflösung
Der Projektauflösungsprozess beinhaltet:
Übergabe der Projekt- und Systemdokumentation
Antrag auf Projektabschluss stellen
Offizielle Projektabschlusssitzung mit allen Projektgremien psychologisch Wichtig
Projektabschlussbericht von Gremien unterzeichnen lassen
Auflösung der Projektorganisation
AZATBORU
A = Ausgangslage Z = Ziele A = Anforderungen / Aktivitäten T = Termine B = Budget O = Organisation R = Rahmenbedingungen / Risiko U = Unterschrift
Quellennachweis:
IT-Teilprojekte abwickeln (191) (WISS-Autorenteam) 1. Auflage 2003, Compendio Bildungsmedian AG, Zürich