Agile4HR 12.6.2014
2
Suorituksen johtamisesta intohimon johtamiseen
Mitä suorituksen johtamisen taustalla on?
• Kontrollin tarve vs. luo0amus ja läpinäkyvyys • Ajatus siitä, e0ä johdon tehtävä on ajatella ja muut tekevät johdon määri0elemällä tavalla • Ongelmia • Vuosi&ain tai kaksi kertaa vuodessa pide&ävät kehityskeskustelut ovat liian harvoin – määritellyt tavoi&eet eivät ole enää ajankohtaisia
• Kehityskeskustelut ja tavoiteasetanta tehdään yrityksen näkökulmasta. Yksilö ja hänen mo<vaa<onsa unohtuu
• Palkitsemista ei koeta reiluna
3
Suorituksen johtaminen – Kehityskeskustelut 1/2 • Intohimokeskustelut • Keskustelut amma<llisista unelmista ja miten niihin päästään pitkällä tähtäimellä annetuissa raameissa. Mitä nyt voisi tehdä niiden saavu&amiseksi?
• Yhteinen suunta – yksilölliset tavat löytää <ensä sinne; rei<t voivat olla monet • Intohimosta syntyy sisäinen mo<vaa<o ja sitä kau&a tulokset. Tavoi&eiden tulisi olla sisäises< innostavia eikä ulkoa anne&uja, jolloin tavoi&een on saada ihmiset kasvamaan ammaDlaisina
• Yksilön vahvuuksien varaan laskeminen • Mie<&ävä myös, voidaanko jotenkin tukea yksilön kehi&ymistä myös eri suuntaisten tavoi&eiden osalta
• Tavoi&eessa määritellään ensin yksilön tavoi&eet à si&en katsotaan, miten ne yhdistyvät <imitasolla ja miten resonoi organisaa<otasolla
4
• Yksilö o0aa vastuun omasta tekemisestä ja sen tavoista – johdolta tulee vain raamit ja suuntaviivat: Mihin olemme menossa ja miksi? • Vastuu ja edellytykset täytyy antaa aidos< • Vastuun antaminen ja o&aminen synny&ää oikeanlaista performanssia, josta syntyy tulokset.
• ProjekG-‐ /Gimitasolla • Yksilötasolla pohdi&ava, mikä on minulle henkilökohtaises< tärkeää ja miten voin saavu&aa sen tässä projek<ssa
• Yksilötavoi&eet käydään yhdessä läpi projek<n alussa / säännöllises< <imissä, jo&a kaikki <etävät, mihin kukin pyrkii asiakastyön pui&eissa
5
Suorituksen johtaminen – Kehityskeskustelut 2/2
Suorituksen johtaminen - palkitseminen
• Tuoko yksilöbonukset onnea? Mihin ohjaa tekemistä? YksilöopGmoinGa • Kytkös suorituksen arvioinnin ja palkitsemisen välillä pitäisi aidosG purkaa • Onko edes relevanDa mieDä taaksepäin saavuteDinko yksilötasolla asetetut tavoi&eet? Pitäisikö sen sijaan keski&yä, mitä seuraavaksi.
• Onko kehi&yminen ja aito palau&een antaminen ja saaminen mahdollista, jos taustalla on palkitseminen kummi&elemassa
• Talotason tulokset kaikille samankokoinen bonus, mikäli sovi0u tulostaso on saavute0u à palkitseminen irG henkilökohtaisista tavoi0eista ja yksilösuorituksesta
• Palkitaan strategian suuntaisesta ja strategian kannalta merkityksellisestä tekemisestä, mu0a se pidetään erillään yksilön tavoi0eista ja arvioinnista. Palkitseminen olisi kertaluonteista
• 100 % asiakastyytyväisyys tavoi0eena, jolloin se ohjaa tekemistä ja tekee työstä merkityksellistä
6
Suorituksen johtaminen - tiimit
• Joustavat, itseohjautuvat Gimit, jotka reagoivat, muodostuvat ja hajoavat Glanteiden mukaan • Tiimi • O&aa vastuun omasta tekemisestä ja sen tavoista – johdolta tulee vain raamit ja suuntaviivat: Mihin olemme menossa ja miksi?
• MieDi käytännön tasolla, miten he voivat omalla toiminnallaan toteu&aa strategiaa
• Tiimin tuloskorD yhtenä arvioinnin välineenä. Tiimi valitsee itse tuloskorDin tavoi&eet.
• Reflektoi omaa tekemistään ja antaa palau&een myös yksilön suoriutumisesta • Jakaa itse sovitun bonussumman haluamallaan tavalla
7
Suorituksen johtaminen - Esimiestyö
• Pitääkö kaikkea tehdä esimiesten kau0a? • Voisiko olla erikseen henkilöt, jotka kävisivät nämä intohimokeskustelut, ja erikseen liiketoiminnan vetäjät? • Coachaus • Onko esimiehillä aidosG roolia arjen työn ohjaamisessa? • Voisiko ihmiset itse valita oman esimiehensä sen perusteella, keneltä kokevat eniten saavansa tukea ja innostusta omaan työhönsä. Näiden rinnalla olisi erikseen ns. liiketoiminnasta vastuulliset esimiehet
8
9
Exit, kun henkilö lähtee omasta aloitteestaan
• Checklist lähtöön lii0yvistä asioista, joka annetaan henkilölle hänen irGsanoutuessaan, jo0a Getää, mitä kaikkea lähtöön lii0yy • Kysytään, miten henkilö toivoisi irGsanomisajan sujuvan (haluaako pitää lomia, miten haluaa olla töissä mukana jne.) • Tärkeää viesGä lähdöstä koko porukalle. LähGjä voisi itse lähe0ää haluamansa näköisen viesGn. • Läksiäiset – hyvät bileet (tosin hyvä kysyä ensin haluaako henkilö sellaiset) kiitoksena hyvästä työstä • Persoonallinen lahja muistoksi yhteisestä ajasta • Welcome back! –lahja (Fondialla lähGjälle ostetaan t-‐paita hänen kuvallaan ja siinä lukee ”Welcome back to Fondia”. Paita näytetään henkilölle läksiäisissä, mu0a se jää Fondialle odo0amaan mahdollista henkilön paluuta, jolloin hän saa sen omakseen.) • Lähtökeskustelu viimeisinä työpäivinä • Työtodistus, jonka henkilö saa kirjoi0aa itse haluamansa kaltaiseksi (se on kuitenkin hyvä vielä lukea läpi) • ”Alumni” –toiminta enGsille työntekijöille à mukaan bileisiin, somen hyödyntäminen
10
Parhaimmat oivallukset keskusteluistamme
• Esimiestyön lakkau0aminen / laajempi kyseenalaistaminen • Suorituksen johtamisesta intohimon johtamiseen • Työ on aina human-‐to-‐human –businesta • Aito tarpeiden kuunteleminen à miksi asioita tehdään? • Vertaisoppiminen ja –arvioinG • Johtamisen oppii johtamalla • Tiimi organisaaGon yksikkönä • Miten tukea <imitasoa korporaa<otason sijaan • HR:n jalkautuminen <imeihin
• HR verkostoksi sinne, missä työtä aidosG tehdään • Omien henkilökohtaisten tavoi0eiden kertominen on implisiidnen avunpyyntö muille • Intohimovalmentajat –uusi rooli organisaaGoon • Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen luominen kysymällä organisaaGolta, mitä kysytään ja sen toteu0aminen säännöllisesG • Ihmiset valitsevat itse omat esimiehensä – liiketoimintajohtajat erillään
12
13
14