CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA DA UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
PÓLO – GRAJAÚ
NOME ACADÊMICO:
ATPS – Controladoria e Sistema de Informações Gerenciais.
Disciplina: Controladoria e Sistema de Informações Gerenciais.
Ciências Contábeis
Tutor á Distância: Msc. Hugo David Santana
Grajaú/MA
2013
ACADÊMICOS:
Desafio de Aprendizagem
Professora Presencial: Maria de Nazaré da Silva Coelho
Tutor á Distância: Msc. Hugo David Santana
Trabalho apresentado ao Curso de
Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Anhanguera UNIDERP,
como requisito para a obtenção de
conhecimento e atribuição de notada
disciplina Controladoria e Sistema de
Informações Gerenciais.
GRAJAÚ-MA
2013
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...........................................................................01
1. Etapa 1 .......................................................................................02
2. Etapa 2 .......................................................................................04
3. Etapa 3 .......................................................................................06
4. Etapa 4 .......................................................................................08
CONCLUSÃO..................................................................................11
INTRODUÇÃO
Esta atividade consiste no desenvolvimento de um Plano de Trabalho de
Controladoria, sugerindo a prática de diversas atividades ligadas à função de
controle, iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema
harmonizado de estratégias, práticas e decisões, passando por aspectos da
cultura organizacional e chegando até a análise financeira de operações e
avaliação de resultados de agregação de valor.
1. ETAPA 1: O SISTEMA EMPRESA COM O OBJETIVO DA EFICÁCIA
1.1. Passo 1:
A Eficiência e a eficácia são duas habilidades essenciais para um bom
administrador.
A eficiência é fazer certo, significa fazer um trabalho correto, com o mínimo de
erros. Já a eficácia é fazer a coisa certa, é atingir o objetivo esperado.
Um administrador que faz certo, porém não o que e onde deve ser feito, não
atingirá sua meta. Já um administrador que faz a coisa certa, porém contém
erros, dificilmente atingirá a totalidade de um objetivo, mas pode conseguir
resultados. Sendo assim, a eficácia é primordial ao administrador e a eficiência
é desejável.
1.2. Passo2:
O campo de atuação da Controladoria compreende as organizações,
caracterizadas como sistemas abertos e dinâmicos, interagindo com outras em
determinado ambiente. Entende-se por Sistema um conjunto de elementos
interdependentes que interagem, formando um todo unitário e complexo,
desenvolvendo funções para atingir objetivos comuns. Os sistemas
subdividem-se em:
a) Institucional: missão, visão, valores da organização;
b) Físico: edifícios, instalações, equipamentos;
c) Social: nível de motivação e seu efeito nas atividades da empresa;
d) Organizacional: hierarquia de responsabilidades;
e) Informação: como são obtidas, processadas e geradas as informações da
empresa;
f) Gestão: o que orienta a realização das atividades.
Para exemplificarmos nossos estudos, utilizaremos a SERVMIL, empresa
pertencente à família da aluna Jéssica, integrante do nosso grupo.
A empresa surgiu da experiência adquirida por seus integrantes que
participaram do Crescimento da Industrialização do Vale do Paraíba, Região de
Campinas e da Grande São Paulo a partir da década de 70. Fundada em 2003,
hoje a empresa conta com 10 funcionários, tendo como publico alvo empresas
de médio e grande porte.
A Experiência vivida no Brasil pelo seu Efetivo e no Exterior pelo seu
Engenheiro Responsável envolvendo projetos, fabricação, controle de
qualidade, manutenção, montagens industriais e transferências de tecnologia,
motivou seus fundadores a repassar esses conhecimentos através da
Prestação de Serviços. Identificamos como subsistemas da empresa:
a) Institucional:
• Missão: Propiciar a nossos clientes satisfação nos resultados referentes à
redução de custos, recuperação de custos indevidos e gestão eficiente da
energia elétrica e os representado junto às Concessionárias e Órgãos
Reguladores.
• Visão: Cativar o mercado através de relacionamentos íntegros com os
clientes, identificando suas reais necessidades e apontando as soluções mais
eficientes e econômicas.
• Valores: Ética, Credibilidade, Informação, Eficácia e Cidadania.
b) Físico: a empresa possui um carro e uma Kombi, além das ferramentas e
equipamentos específicos para a execução das atividades. O estabelecimento
é alugado.
c) Social: os funcionários apresentam-se em sua maioria motivados,
acarretando resultados satisfatórios das atividades.
d) Organização: a empresa organizada da seguinte forma:
• Estratégico: Engenheiro Responsável e Sócios.
• Tático: Financeiro, RH e Secretaria.
• Operacional: Encarregado, Eletricista Montador e ½ Oficial.
e) Informação: as informações são transmitidas de maneira clara e acessível a
todos os envolvidos no processo, facilitando o bom desempenho das
atividades.
f) Gestão: os integrantes do nível estratégico orientam as atividades.
1.3. Passo3:
De uma forma simples podemos dizer que Lucro é a parcela excedente da
receita, depois de subtraídos os custos. Porém, até chegarmos ao lucro líquido,
existem várias etapas, como:
✓ Lucro Bruto: É a Receita líquida deduzida dos custos de produção. Tem por
objetivo mostrar a lucratividade das operações da empresa, sem ainda
considerar as despesas administrativas, comerciais e operacionais.
✓ Lucro Operacional: Mostra a capacidade de geração de resultados
proveniente das operações normais da empresa, ou seja, seu potencial de
gerar riqueza em decorrência de suas características operacionais.
✓ Lucro antes de Impostos (LAIR): É o lucro antes do Imposto de Renda e
Contribuição Social.
✓ Lucro Líquido: O lucro Líquido é a ultima demonstração de resultados, é o
lucro deduzido das receitas e despesas financeiras.
O lucro é o indicador mais eficiente do desempenho de uma empresa, sua
origem pode estar em uma excelente gestão. O lucro nada mais é do que o
resultado positivo deduzido das receitas e despesas.
2. ETAPA 2: O MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO
2.1. Passo1:
A missão da empresa SERVMIL foca-se na satisfação do cliente, incluindo
redução de custo e gestão da energia elétrica, contribuindo para o
desenvolvimento da sociedade, atuando no setor de energia e negócios
associados com segurança e rentabilidade.
Suas crenças e valores objetivam-se na ética profissional, que é considerada
um fator importantíssimo para sua sobrevivência. Isso auxilia os funcionários a
tomar decisões de acordo com os princípios da organização. Os valores éticos
tendem a especificar a maneira como a empresa administrará os negócios e
consolidar relações com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.
Para obter credibilidade e confiança, a SERVMIL busca ser convincente,
objetiva e consciente das próprias ações. Agregar o valor da confiança para
toda sua cadeia de funcionários, clientes e fornecedores é essencial para a
estabilidade da companhia e sua marca.
Ela mede a relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou
seja, busca ser eficaz, conseguir atingir seu objetivo.
A empresa busca ainda, incorporar a Cidadania Empresarial. Estabelecer quais
são as regras de convivência em sociedade, que é de suma importância para
determinarmos uma nova noção de justiça e igualdade, que garanta um mínimo
de bem estar para todos. Define um alto padrão de conduta ética da
corporação em relação aos dois principais públicos de qualquer organização:
funcionários e comunidade. A sua importância está no fato de que o respeito
aos direitos humanos, tanto dos funcionários quanto da comunidade, é um forte
fator de sucesso para a empresa.
2.2. Passo2:
O sistema de Planejamento Estratégico representa uma postura cuja essência
é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e
encaminhá-las para manter uma eficiência operacional nos seus negócios e
guiar a organização para um futuro melhor e inovador. A ação de planejar
pressupõe alguns pontos básicos:
• objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira análise daquilo
que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;
• exeqüibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado
pela informação, envolvendo a pesquisa e as discussões com os grupos;
• precisão: o somatório dos resultados anteriores fornece os parâmetros dos
resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;
• unidade: é o fator determinante entre os componentes do planejamento, que
fazer com que suas etapas se identifiquem com as características do próprio
planejamento, quando as suas várias atividades devem estar voltadas para a
unidade, mantendo o equilíbrio;
• flexibilidade: permite à equipe de planejamento movimentar-se em diversas
áreas e, sendo flexível, é adaptável para se lidar com fatores não
padronizados;
Síntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as
soluções ou medidas recomendadas. As rápidas mudanças que vêm
impactando as organizações são um desafio contínuo à sua adequada gestão.
Para isso, necessitam reestruturar sua forma de gestão, alterando sua
estrutura organizacional, de modo a obter um adequado controle de suas
atividades estratégicas e operacionais, que lhes permita obter a desejada
eficácia e, conseqüentemente, o cumprimento de sua missão.
2.3.Passo
No mercado competitivo, muitas empresas encontram dificuldades para se
adaptarem a esse cenário, pois implica a submeterem a sua gestão a
mudanças bruscas e em maior freqüência. Com essas alterações, afetam um
pouco a eficiência de seus sistemas de controle, implicando na necessidade de
se adaptar a novos conceitos e técnicas que possibilitem o adequado controle
das atividades. Com isso dificulta a formulação do planejamento e das
estratégias, para assim viabilizar a consecução dos resultados planificados e a
tomada de decisão.
Assim sendo, identificamos como possíveis problemas que a empresa
estudada poderia enfrentar em sua gestão inicial a tentativa de adaptação no
cenário competitivo do mercado em que participa, acarretando em dificuldade
no planejamento estratégico devido à inexperiência, e, conseqüentemente,
mudanças precipitadas em sua estrutura.
3. ETAPA 3: MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL
DECONTROLER.
3.1.Passo
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da
otimização de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
Na atual dinâmica da economia global, as empresas são obrigadas a estar
sempre em compasso de transição. Nesse cenário, o controller tem papel
importante, gerando informações confiáveis e eficazes, supervisionando os
setores de contabilidade, finanças, administração, informática e recursos
humanos, tomando decisões que envolvem a todos e principalmente atuando
constantemente em mudanças (de mercado, tecnologias, sistemas de gestão,
etc.), assumindo assim, um papel fundamental dentro das organizações
É necessário que o profissional de hoje domine novos requisitos, mas que não
pertencem especificamente ao campo de sua formação técnica. Obter
necessariamente conhecimentos de “capital humano”, como ter a capacidade
de gerenciar pessoas, dominar a comunicação, línguas estrangeiras e ter
espírito de liderança. “Um dos atributos mais valorizados pelo profissional de
controladoria é saber influenciar pessoas e ter aptidão para vender bem seus
projetos
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e
orçamento como metodologias nos desempenhos de suas funções. O
encarregado pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de
Controler ou Controlador. Tal área é considerada um órgão de staff, ou seja, de
assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização.A
controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão
multidisciplinar, sendo responsável pela modelagem, construção e manutenção
de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de
suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores
conduzindo-os durante o processo de gestão a tomarem melhores decisões.
Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida
e abrangente a cerca do processo de gestão organizacional.
3.2.Passo
A auditoria interna é uma especialização das ciências contábeis, uma espécie
de ferramenta de controle. Designa-se a avaliar dados financeiros e de outros
tipos, no sentido de auxiliar a administração. Surgiu da necessidade de uma
certeza maior em relação à situação patrimonial por parte dos proprietários,
para que pudessem tomar decisões corretas e coerentes.
O principal objetivo do auditor interno é avaliar ao funcionamento dos controles
internos e aos resultados obtidos em determinado setor. Essas avaliações
podem ter enfoque Contábil/Financeiro, Operacional, Sistemas, Qualidade ou
Gestão.
Para que a auditoria traga resultados coerentes, o funcionário encarregado da
função de auditor interno não deve participar de nenhuma das atividades das
quais irá avaliar, para que isso não interfira em suas opiniões.
Ou seja, a auditoria interna é uma ferramenta extremamente importante nas
organizações bem sucedidas, pois auxilia a administração da empresa,
assegurando que os controles internos e atividades exercidas estejam sendo
habilmente executadas, e que os dados contábeis sejam de confiança.
3.3.Passo
A Controladoria, enquanto área responsável por suprir as necessidades
informativas dos gestores de uma organização, necessita de uma metodologia
de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade de forma mais dinâmica
e econômica possível.
Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da
Administração e da Contabilidade, observa-se a necessidade da adoção do
modelo sistêmico nas organizações e, em decorrência, do gerenciamento por
processos. Para isso, torna-se importante a implementação do chamado ciclo
PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas
é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação Gerencial
e Contábil, sendo necessário que estas sejam oportunas, corretas, confiáveis e
com periodicidade necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz
de decisões por parte dos gestores da organização.
O Sistema de Informação Contábil ou o Sistema de Informação
deControladoria é o meio que o Controller utiliza para efetivar a contabilidade e
a informação contábil dentro da organização, para que esta seja utilizada em
toda a sua plenitude. Para tanto, há necessidade de se aplicar à estruturação
do sistema de informação contábil o enfoque sistêmico, pois, além de ser um
sistema de informação, a contabilidade, como um sistema aberto, está dentro
do ambiente do sistema empresa.
Analisando essas informações em relação à empresa escolhida (SERVMIL),
identificamo-la como micro-empresa e prestadora de serviços elétricos, os
quais já foram descritos na etapa anterior.
Assim como qualquer empresa que almeja alcançar uma vantagem
competitiva, acreditamos que seria fundamental a implantação de um
departamento de Controladoria na empresa, o qual atenderia o setor Financeiro
e, através das análises e relatórios gerados nesse setor, obter informações-
chaves para o setor estratégico nas tomadas de decisão.
Seriam emitidos pelo departamento de controladoria, então, além dos relatórios
contábeis voltados para a parte estratégica e de tomada de decisão, relatórios
mais simplificados e de fácil entendimento que seriam disponibilizados para
todos os funcionários, a fim de que estes possam compreender a situação da
empresa, se sentam parte do processo, e se envolvam mais nas atividades
facilitando o cumprimento das metas empresariais.
4. ETAPA 4: O VALOR DA EMPRESSA –O FOCO DA CONTROLADORIA
4.1Passo
O Economic Value Added – EVA, ou Valor Econômico Adicionado, é o mais
“novo” instrumento de medida de valor. É a medida de desempenho financeiro
que vê mais de perto, do que qualquer outro instrumento, o lucro econômico
verdadeiro da empresa.
Embora seja um dos melhores instrumentos para avaliação se uma empresa
cria ou destrói valor, o EVA deve ser usado com muita atenção, pois requer
que todos na empresa conheçam a metodologia para que este possa resultar
nos objetivos previamente traçados.
2008
Capital Total Investido: 6.637.213,000
Capital Próprio: 5.407.716,000
Capital de Terceiros: 1.229.497,000
Custo de Capital: 15%
= 6.637.213,000 x 15% = 995.581,950
Lucro Liquido 2009 = 591.580,000
EVA = L.O (1-T) – (investimento x custo do capital)
EVA = 591.580.000 – (6.637.213.000 x 15%) = 591.580.000 – 995.581.950
EVA = - 404.001.950
Podemos verificar que o Grupo Pão de Açúcar não obteve o resultado
esperado, ou seja, não teve valor adicionado.
Podemos analisar devido ao investimento de R$ 6.637.213.000 e o Custo de
Capital de Capital de 15%, o resultado mínimo esperado seria de R$
995.581.950, porém seu Lucro Liquido Operacional foi de R$ 591.580.000,
desta forma gerando (- 404.001.950) não obtendo resultado.
4.2.Passo
Ações Natura
Total das Ações R$ 430.881.416 x R$ 45,35 Ultima data base das ações
29/03/2011 = R$ 19.540.472,21
Podemos observar que de acordo com o mercado que as ações da empresa
tem um valor maior do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma
empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confiável para
investir.
4.3.Passo
Empresa Britânica Compressores e Maquinas
| |Taxa de Crescimento |0,00% |3,00% |3,00% |3,00% |5,00% |7,50% |
| |ANO |Base ponto 0 |1 |2 |3 |4 |5 |
| | | | | | | | |
| |Receita Bruta |350.000.000 |360.500.000 |371.315.000 |382.454.450 |
401.577.173 |431.695.460 |
|-12,00% |Deduções |(42.000.000) |(43.260.000) |(44.557.800) |(45.894.534) |
(48.189.261) |(51.803.455) |
| |Receita Líquida |308.000.000 |317.240.000 |326.757.200 |336.559.916 |
353.387.912 |379.892.005 |
|-33,00% |Custos dos Produtos/Serviços |(115.500.000) |(118.965.000) |
(122.533.950) |(126.209.969) |(132.520.467) |(142.459.502) |
| |Resultado Bruto |192.500.000 |198.275.000 |204.223.250 |210.349.948 |
220.867.445 |237.432.503 |
|-24,00% |Despesas Salarial |(73.920.000) |(76.137.600) |(78.421.728) |
(80.774.380) |(84.813.099) |(91.174.081) |
|-37,50% |Despesas Gerais |(43.312.500) |(44.611.875) |(45.950.231) |
(47.328.738) |(49.695.175) |(53.422.313) |
|-22,00% |Depreciação |(42.350.000) |(43.620.500) |(44.929.115) |(46.276.988)
|(48.590.838) |(52.235.151) |
|-3,50% |Despesas Financeiras |(10.780.000) |(11.103.400) |(11.436.502) |
(11.779.597) |(12.368.577) |(13.296.220) |
| |Resultado antes Impostos |22.137.500 |22.801.625 |23.485.674 |24.190.244 |
25.399.756 |27.304.738 |
|-25,00% |IR e CSLL |(5.534.375) |(5.700.406) |(5.871.418) |(6.047.561) |
(6.349.939) |(6.826.184) |
| |Resultado Líquido|16.603.125 |17.101.219 |17.614.255 |18.142.683 |
19.049.817 |20.478.553 |
| | | | | | | | |
| |Geração de CX |69.733.125 |71.825.119 |73.979.872 |76.199.268 |
80.009.232 |86.009.924 |
| |Geração de CX Descontado |69.733.125 |62.456.625 |55.939.412 |
50.102.256 |45.745.538 |42.762.133 |
| | | | | | | | |
| |TMA ao ano |15% | | | | | |
| | | | | | | | |
| |Período Previsível |257.005.964 | | | | | |
| |Perpetuidade |285.080.889 | | | | | |
| | | | | | | | |
| |Valor da Operação/Negócio |542.086.853 | | | | | |
Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra
segurança para investir, pois ela mantém o crescimento futuro.
4.4.Passo
Como instrumento de controle, um Plano deTrabalho de Controladoria será
sempre útil para qualquer organização, independentemente de seu tamanho e
de suas certezas.
Através deste, estabelecem-se metas claras e traça se um plano das atividades
que deverão ser exercidas durante o exercício.
De forma resumida, os objetivos principais do orçamento são:
• Projetar de forma integrada e estruturada o resultado econômico-financeiro de
um processo de planejamento;
• Controlar o desempenho em face dos objetivos e metas definidas
(acompanhamento orçamentário).
Baseando-nos na empresa escolhida nas etapas anteriores e suas
peculiaridades, missão e visão, desenvolvemos o seguinte plano de
Controladoria:
1. Monitorar contratos de serviço;
2. Analisar as prestações de contas;
3. Monitorar o cumprimento da execução das metas contidas do planejamento
da empresa;
4. Avaliar a aplicabilidade das normas exigentes;
5. Treinar e capacitar os profissionais de controladoria;
6. Estruturar a Controladoria Geral;
7. Monitorar e publicar um relatório resumido da execução orçamentária e do
relatório de gestão fiscal;
8. Monitorar a efetivação de receitas;
9. Acompanhar a cada bimestre os limites de despesa e dívida (se houver);
10. Elaborar instruções normativas sobre:
• Liquidação e pagamento;
• Agenda de obrigações na esfera administrativa;
• Alterações orçamentárias.
CONCLUSÃO
Através das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevância das
atividades ligadas a controladoria, como os relatórios desenvolvidos nessa área
podem ser ferramentas chaves nas tomadas de decisão, bem como a
importância dessa função dentro das organizações bem sucedidas.