Benchmarking czasu i kosztów pracy – jak wypadamy na tle konkurencji? Forum CFO
www.pwc.com
10 kwietnia 2014
PwC
Saratoga to 30 lat doświadczenia na świecie. Ogółem w badaniu uczestniczy ponad 2440 Firm, z czego w CEE 900 organizacji.
W Polsce od 2008 r. w badaniu wzięło udział 135 Firm reprezentujących 10 branż.
Saratoga HC Benchmarking jest projektem, pozwalającym na dokonanie pomiaru efektywności procesów wewnątrz organizacji w ujęciu ilościowym, w odniesieniu do najlepszych praktyk w branży oraz na rynku krajowym i międzynarodowym, a także w ramach grupy kapitałowej.
Wskaźniki pozwalają przełożyć na język biznesu:
• obszary przewagi biznesowej,
• wydajność działów i etatów,
• możliwości optymalizacji etatyzacji,
• potencjalne obszary oszczędności,
• procesy cyklu życia pracownika w organizacji.
69 państw uczestniczy
w Badaniu
7 edycja w Polsce w 2014 r.
Saratoga wywodzi się
z USA
Zaufało nam
135 Firm w Polsce
13 branż w Badaniu
światowym
Saratoga HC Benchmarking
3
PwC
„HR jest niemierzalny”
Jednym z częściej słyszanych mitów na temat HR jest: nie da
się zmierzyć stopy zwrotu z inwestycji w zasoby ludzkie.
5
Czy możliwy jest pomiar zwrotu
z inwestycji w kapitał ludzki?
Czy Dział HR stanowi dla
przedsiębiorstwa jedynie koszt?
Jak ocenić zyski
z wprowadzenia inicjatyw HR?
Czy pracownicy zaliczają się do
aktywów przedsiębiorstwa?
W jakim stopniu wynik firmy zależy
od jakości kapitału ludzkiego?
PwC
Zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie
Wskaźnik Formuła
Q Tobina (Wartość rynkowa kapitału ludzkiego)
Wartość dodana Kapitału Ludzkiego
wartość rynkowa – wartość księgowa LPP
przychody – [koszty-(płace + świadczenia)] LPP
Q Tobina – jeden z pierwszych wskaźników pomiaru stopy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. Bardzo wrażliwy na giełdowe wahania nastrojów inwestorów, uzależniony w równej mierze od realnej wartości kapitału ludzkiego, jak i od wartości marki, wydajności procesów, rozpoznawalności. Wartość dodana kapitału ludzkiego – oddaje poziom zysku przypadający na 1 etat w przedsiębiorstwie.
6
PwC
Wskaźnik Formuła
Ekonomiczna wartość dodana Kapitału Ludzkiego
HC ROI
HC ROI 2
zysk netto po opodatkowaniu – koszt kapitału LPP
przychody – [koszty - (płace + świadczenia + szkolenia + rekrutacja +…] Płace + świadczenia + szkolenia + rekrutacja + (…)
przychody – [koszty-(płace + świadczenia)] płace + świadczenia
Ekonomiczna wartość dodana Kapitału Ludzkiego – wskazuje rzeczywisty zysk przedsiębiorstwa w przeliczeniu na 1 etat, nie tylko po opodatkowaniu, ale także po odliczeniu poniesionych inwestycji.
HC ROI – stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki; koncentruje się szczególnie na zwrocie z inwestycji w wynagrodzenia pracowników, wynik oznacza ile pracodawca uzyskuje (lub traci) z każdej złotówki zainwestowanej w pracowników.
HC ROI 2 – stopa zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki; wskaźnik uzupełniony o pozostałe, poza wynagrodzeniami, inwestycje w kapitał ludzki: szkolenia, rekrutacje, motywację pozafinansową, programy rozwoju talentów, systemy kompetencyjne, systemy ocen itp.
7
Zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie
PwC
Wskaźnik zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki w Polsce spadł w 2012 roku do rekordowo niskiego poziomu i wyniósł 1,49. Oznacza to, że na każdej zainwestowanej w pracownika złotówce pracodawcy zarabiali przeciętnie 0,49 zł. Spadek zauważalny był również w usługach i produkcji. W produkcji tendencja spadkowa utrzymuje się już od 3 lat, a sam poziom HC ROI jest niższy niż w usługach i całej Polsce.
8
1,72 1,73
1,49 1,51
1,82
1,49
1,81
1,64
1,29
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
2010 211 2012 2010 211 2012 2010 2011 2012
Polska Usługi Produkcja
Zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie w Polsce
PwC
Całkowity koszt zasobów ludzkich:
Wynagrodze-nia
i świadczenia
Rekrutacja Zewnętrzna
Szkolenia Inicjatywy
z zakresu HR + + + Absencje Rezygnacje + +
Wydatki (związane z bezpośrednim
wypływem środków pieniężnych)
Koszty (powodują wzrost nakładów)
Obsługa Personalna +
W badaniu Saratoga jako koszty zasobów ludzkich ujmowane są nie tylko bezpośrednie nakłady przeznaczane na pracowników, ale również pośrednie koszty z nimi związane, takie jak koszty absencji i rezygnacji. Dzięki temu badane Firmy mają możliwość określenia swojego całkowitego kosztu zasobów ludzkich, co z kolei umożliwia optymalizację ponoszonych kosztów ujęciu całościowym.
9
Całkowity koszt zasobów ludzkich
• Przeciętny koszt wynagrodzeń • Przeciętny koszt świadczeń dodatkowych • Koszty rekrutacji • Koszty szkoleń wewnętrznych • Koszty szkoleń zewnętrznych • Koszty Obsługi Personalnej
• Koszty absencji • Koszty rezygnacji
PwC
Badanie Saratoga umożliwia pomiar i analizę porównawczą efektywności przedsiębiorstwa, jego pracowników oraz polityki personalnej w dziewięciu kluczowych obszarach.
Jako rezultat badania prezentowanych jest ok. 400 wskaźników efektywności, które umożliwiają porównanie wskaźników dotyczących zarówno obszarów charakterystycznych dla branży jak i uniwersalnych dla każdej Firmy.
Obszary benchmarkingu czasu i kosztów pracy w organizacji?
Saratoga HC Benchmarking
Obszar Personalny
Struktura zatrudnienia
Szkolenia i rozwój
Działy Firmy Wskaźniki finansowe
Produktywność Struktura
i koszty wynagrodzeń
Pozyskiwanie pracowników
Postawy pracowników
Struktura zatrudnienia - przykładowe wskaźniki:
• Liczba Kierowników przypadająca na jednego Dyrektora
• % Pracowników ze stażem poniżej 1 roku
• % Pracowników ze stażem powyżej 10 lat
Szkolenia i rozwój - przykładowe wskaźniki:
• Koszty szkoleń na etat
• Liczba godzin szkoleń na etat
• Penetracja szkoleń
• Relacja szkoleń wewnętrznych do zewnętrznych
Postawy pracowników - przykładowe wskaźniki:
• Wskaźnik rezygnacji pracowników
• Wskaźnik zwolnień pracowników
• Koszty rezygnacji pracowników
• Koszty absencji pracowników
Pozyskiwanie - przykładowe wskaźniki:
• Koszt rekrutacji zewnętrznej
• Wskaźnik odejść po okresie próbnym
• Średni czas rekrutacji
Produktywność - przykładowe wskaźniki:
• Przychody na etat
• Zysk brutto na etat
• Zwrot z inwestycji w kapitał ludzki
11
PwC
Wskaźniki dla poszczególnych działów:
Wskaźniki wyodrębnione dla poszczególnych działów w Firmie
Działy stanowiące rdzeń biznesu
Działy wspierające 1
1 2
2
2
2
Sprzedaż
Produkcja
Obsługa klienta
Finanse
Logistyka
Administracja
Saratoga bada efektywność kluczowych i wspierających funkcji w przedsiębiorstwie pod względem etatyzacyjno-kosztowym i jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki prezentowanie są jako macierz efektywności działów.
12
Wskaźnik Jednostka
Przeciętne zatrudnienie Ilość
% Kadry kierowniczej %
Koszt działu na etat PLN
Udział kosztów działu w kosztach Firmy
%
Średnie wynagrodzenie PLN
Udział premii i prowizji w wynagrodzeniach
%
Koszty szkoleń na etat PLN
Koszty rekrutacji zewnętrznej PLN
Wskaźnik absencji %
Wskaźnik rezygnacji %
PwC
Obiektywizm pomiaru – właściwy dobór próby
Branża i sektor
Liczba zatrudnio-
nych
Region
Wielkość obrotów
Wielkość aktywów
Struktura właścicielska
Równorzędnie obok benchmarków branżowych i sektorowych funkcjonują benchmarki powiązane z wielkością firmy. To odniesienie jest szczególnie przydatne w przypadku branż, gdzie mamy do czynienia ze znacznym zróżnicowaniem wielkości firm.
Kategorie istotne przy przeglądach płacowych, to znaczy przyporządkowanie do regionu lub własność kapitału w przypadku analizy polityki personalnej są mniej istotne, mogą jednak być wykorzystywane pomocniczo.
Przy doborze próby najistotniejszą rolę ogrywa benchmark branżowy. Zakłada się, że to bezpośrednia konkurencja jest najlepszym odniesieniem, ponieważ są to firmy, z którymi prowadzona jest rywalizacja rynkowa.
13
PwC
Porównanie kosztów pracowniczych z benchmarkiem branżowym umożliwia:
Zdiagnozowanie obszarów, w których firma przeznacza zbyt wysokie nakłady oraz obszarów wymagających doinwestowania:
15
Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych
Wskaźnik (rocznie, PLN) Poziom w firmie
Najlepsze praktyki
Przeciętne wynagrodzenia 76 000 98 000
Przeciętne świadczenia dodatkowe
6 000 1 500
1 Q 3 Q mediana Nisk
i
Wy
sok
i
Wynik firmy
Wniosek: firma rezygnując z części pakietu świadczeń rzeczowych mogłaby przeznaczyć wyższe nakłady na wynagrodzenia pieniężne, które są znacznie poniżej przeciętnej rynkowej.
PwC 16
Wskaźnik Poziom w firmie
Najlepsze praktyki
Udział wynagrodzeń w przychodach
18% 11%
Przeciętne wynagrodzenia (rocznie, PLN)
110 000 98 000
Udział premii i prowizji w wynagrodzeniu
10% 15%
Wskaźnik absencji 12% 5%
Koszty nadgodzin na etat (rocznie, PLN)
6 800 1 400
Wskaźnik rezygnacji 14% 6%
Koszty rezygnacji rocznie (rocznie, PLN)
3,5 mln 0,8 mln
Badana firma bardzo dobrze wynagradza. Nie przekłada się to jednak na produktywność, przez co udział wynagrodzeń w przychodach jest wysoki. Przyczyną może być niewielki udział premii w wynagrodzeniu.
W związku z istotną absencją, firma ponosi znaczne nakłady na nadgodziny. Przeciążeni pracą pracownicy częściej odchodzą z pracy, przez co firma ponosi wysokie koszty związane z zastąpieniem utraconej siły roboczej (zrekrutowaniem, przeszkoleniem i wdrożeniem pracowników).
Porównanie najważniejszych wskaźników związanych z pracownikami i zdiagnozowanie powiązań między nimi:
Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych
PwC
Poziom zatrudnienia i % kadry kierowniczej
Liczba etatów w firmie przypadająca na jeden etat
w dziale
% Kadry kierowniczej w danym dziale
Firma X Rynek
(mediana) Firma X
Rynek (mediana)
Dział Finansowy 21,47 20,42 17,89% 36,50%
Dział Prawny i Compliance 66,82 126,79 12,07% 29,96%
Public Relations 207,47 317,50 9,37% 31,39%
Dział Obsługi Klienta 45,57 56,16 25,05% 10,56%
IT - Dział Informatyczny 31,95 45,61 15,75% 18,77%
Dział Inwestycji 13,16 39,42 13,67% 21,68%
Dział Administracji 21,48 36,00 6,79% 12,7%
• Z analizy poziomu zatrudnienia w poszczególnych działach wsparcia wynika, że we wszystkich działach, za wyjątkiem Działu Finansowego, zatrudnienie w Firmie X jest wyższe niż relatywny poziom zatrudnienia w grupie porównawczej.
• Udział kadry kierowniczej w ogóle zatrudnionych pracowników w wybranych działach jest niższy od przeciętnej rynkowej we wszystkich działach, za wyjątkiem Działu Obsługi Klienta. Wszelkie działania optymalizacyjne powinny być zatem przede wszystkim skierowane do grupy Specjalistów i Pozostałych Pracowników.
Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych
PwC
Poziom przeciętnych wynagrodzeń
18
Przeciętne wynagrodzenie (brutto z narzutami po stronie pracodawcy, PLN)
Koszty działu przypadające na etat
(PLN)
Firma X Rynek
(mediana)
Różnica (Firma X
i Rynek w %)
Firma X Rynek
(mediana)
Dział Finansowy 143 130 160 430 -10,78% 167 794 234 902
Dział Prawny i Compliance 186 899 166 164 12,48% 238 753 195 702
Public Relations 151 448 142 102 6,58% 677 327 551 548
Dział Obsługi Klienta 139 236 67 060 107,63% 177 690 75 118
IT - Dział Informatyczny 132 898 118 754 11,91% 204 593 268 628
Dział Inwestycji 139 131 141 744 -1,84% 202 615 161 990
Dział Administracji 94 679 82 718 14,46% 121 470 139 277
• Poziom przeciętnych wynagrodzeń w Firmie X, pomimo niższego udziału kadry kierowniczej w ogóle pracowników działów niż na rynku, w większości działów jest wyższy niż przeciętna branżowa. Wyjątkiem jest Dział Finansowy oraz Dział Inwestycji.
• Niższe niż przeciętnie przeciętne koszty wynagrodzeń w Dziale Finansowym przekładają się na niższy niż przeciętna branżowa poziom kosztów na etat w tym dziale.
Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych
PwC
69,29
48,54
10,91 9,11
0
10
20
30
40
50
60
70
80
stan obecny redukcja dopoziomu
rynkowego
stan obecny redukcja dopoziomu
rynkowego
Całkowite zatrudnienie wdziale
Kadra kierownicza w dziale
Dział Informatyczny
• W 2012 roku Firma X zatrudniała znacznie więcej pracowników w Dziale Informatycznym niż przeciętnie na rynku.
• Potencjalna redukcja etatów w dziale do poziomu mediany rynkowej spowodowałaby obniżenie oszczędności rzędu 2 758 tys. zł. rocznie.
Średnie wynagrodzenie w dziale
~ 132 898,02 zł
Oszczędność etatów
~ 20,75
Oszczędność w PLN (rocznie)
~ 2 757 650,67 zł
Różnica liczby
etatów
o 30%
Różnica liczby
etatów
o 16%
Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych
PwC
PRZYKŁADOWE INICJATYWY
SPOSÓB POMIARU
Wprowadzenie programu prozdrowotnego (np. darmowe szczepienia profilaktyczne)
Poziom absencji chorobowych
Rozbudowanie pakietu świadczeń dodatkowych
Poziom rezygnacji
Absencje:
Motywowanie:
20
Miernik Dotychczasowa liczba jednostek
Dotychczasowy koszt całkowity
Poziom po zmianach
Koszty po zmianach
Koszty Absencji
10 767 dni absencji
6 514 035 zł 4 231 dni absencji
2 559 755 zł
Koszty Rezygnacji
10,9% 7 293 153 zł 4,5% 2 979 998 zł
Określenie opłacalności podejmowanych inicjatyw HR – równanie do dobrych praktyk
Kluczowe korzyści z benchmarkingu czasu i kosztów pracowniczych
PwC
Korelacje w benchmarkingu
Pomiędzy różnymi wskaźnikami istnieje szereg korelacji, również w przypadku pozornie nie związanych ze sobą wskaźników. Powiązania pomiędzy wskaźnikami są odkrywane podczas wieloletnich obserwacji poziomów wskaźników.
Korelacja nie oznacza jednak automatycznie związku przyczynowo-skutkowego, stanowi jedynie pewną wskazówkę do poszukiwań właściwych zależności między różnymi zjawiskami.
Po pół roku wzrost rotacji Zwiększona absencja
Wzrost absencji chorobowej Spadek % osób biorących udział
w imprezach integracyjnych
Spadek produktywności Wzrost liczby próśb o przeniesienie
Zmniejszona produktywność Dłuższy czas rekrutacji
Spadek jednostkowego kosztu
rekrutacji
Premia dla osób polecających nowych
pracowników
Spadek rotacji Zwiększenie liczby szkoleń
21
PwC
Ewolucja Controllingu Personalnego
Za
aw
an
so
wa
nie
ko
rz
ys
tan
ia z
d
an
yc
h a
na
lity
cz
ny
ch
Pomiar: wskaźniki i raportowanie. 1
2
3
4
Benchmarking – wykorzystanie najlepszych praktyk
Analiza przyczyn i prognoza skutków
Wprowadzanie rozwiązań i pomiar ich rezultatów
Jaka jest kondycja
firmy?
Jakie procesy zaszły w firmie
i jakie wskaźniki je obrazują?
Co spowodowało obecną sytuację w firmie i jak to
poprawić?
Jakie rozwiązania możemy
wprowadzić?
Niski
Wysokie
Niski Wysoki Cykl analizy danych 22
5
Analiza predykcyjna
Jakie potencjalne problemy mogą
wystąpić?
Dziękuję za uwagę.
This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does
not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this
publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty
(express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained
in this publication, and, to the extent permitted by law, [insert legal name of the PwC firm], its
members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of
care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the
information contained in this publication or for any decision based on it.
© 2014 PricewaterhouseCoopers Sp. z o.o. All rights reserved. In this document, “PwC” refers
to PricewaterhouseCoopers Sp. z o.o. which is a member firm of PricewaterhouseCoopers
International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. 23