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Lastructurationdelasocitcivile 1
Etude
de
cas
Dimension:Niveaudorganisation
Thme:Lastructurationdela
Socitcivileselonleszones
dimplantation,lessecteurs,
EnCollaborationavecCRADEC
CentredeRechercheetdAppuiauDveloppementCommunautaire
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Sommaire
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1
I.APPROCHEMETHODOLOGIQUE........................................................................................................... 4
II.PRESENTATIONDESRESULTATS........................................................................................................ 10
2.1.Lesdonnessecondaires:uneinadquationentrelesfaitstranscritsetceuxobservssur
terrain................................................................................................................................................ 10
2.2.Interprtationdesrsultats ....................................................................................................... 11
2.3.Lessousdimensionsdanslecadredunetudeduniveaudorganisation ............................... 16
III.CONCLUSIONETRECOMMANDATIONS ........................................................................................... 21
Annexe
Bibliographie
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Lastructurationdelasocitcivile 2
INTRODUCTION
Contexteglobal
La concrtisation des dfis damorcer le dveloppement Madagascar repose
essentiellement
sur
des
actions
menes
par
les
communauts
de
base.
LaSocitCivile,dfinieparlIndicedelaSocitCivile(ISC)commelarne,distinctede
lafamille,delEtatoudumarch,crepardesactionsindividuellesoucollectives,deorganisations
et des institutions, au bnfice dintrts partags, constitue un atout majeur. Elle participe
activement la ralisation de ces dfis. Pour ce faire, il est essentiel quau minimum, les textes
juridiquesexistants1soientdiffuss,expliqusauxpopulationsconcernesetappliqus.
Il reste cependant dmontrer, pour une large majorit de la population que la
participationdesacteursde dveloppement,notammentdes Organisationsde laSocitCivile
(OSC), est incontournable. En effet, le manque et parfois linexistence dinformations, par rapport
aux
actions
pour
le
dveloppement,
sur
ces
OSC
engendrent
des
lacunes
non
ngligeables
au
niveau
desorientationsstratgiquesetauniveaudesmoyensdecouverturespatialemettreenuvre.De
plus,lacoordinationentrelEtatetlesOCSsontsouventdplorercause,entreautre,dunetrop
grande diversit des services de tutelles et dappuis, renforant davantage le flou existant et par
consquence, leur inefficacit. Enfin, la faiblesse des capacits des OSC en gnral et
particulirement,dordretechniqueetorganisationnel,handicapecesOSCdanslamiseenuvrede
plansetdeprogrammesefficients.
Objectifsdeltudedecasethypothses
Afin dvaluer ltat de la Socit Civile, ltablissement de lISC porte sur cinq (05)
dimensions essentielles, distinctes mais interdpendantes: lengagement citoyen, le niveau
dorganisation,la
pratique
des
valeurs,
la
perception
des
impacts
et
lenvironnement
extrieur.
Le
consortiumMSISCNPC(MultiSectorInformationSystemConsortiumNationalpourlaParticipation
Citoyenne)est lematreduvreetCIVICUS (alliancemondialepour laparticipationcitoyenne)en
estlematredouvrage.
Laconduitedeltudedecasrelativeladimensionniveaudorganisationatconfieau
CentredeRechercheetdAppuiauDveloppementCommunautaire(CRADEC).
Ltude mene vise approfondir les rflexions antrieures en plaant le dbat sur
lidentit et les capacits internes et oprationnelles de ces OSC. Cette tude se propose par
consquentdefournirdesrponsesfiablesauxquestionssuivantes:
Estce que les diffrents rles dvolus la socit civile sont assurs dans ces
localits?
Commentseprsente lastructurationdesOSCselon leurszonesdintervention
etleurssecteursdactivit?
Pourquoi le niveau dorganisation des OSC est celui prsent dans les rsultats
chiffrs? rponses donnes en fonction des sous dimensions proposes par
CIVICUS.
1
Comme
par
exemple
la
Loi
96.030
du
14
aot
1997,
lOrdonnance
60.133
du
3octobre
1960
ou
encore
la
Loi
99.004 du 21 avril 1999, respectivement relatives aux Organisations Non Gouvernementales (ONG), aux
associationsetauxcoopratives.
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Cette dmarche vise tablir une valuation crdible pour un partenariat plus efficace
entre ces diffrentes entits et les partenaires techniques et financiers. Dj donc, ces objectifs
balisentleschampsdeltude.Eneffet,lexistenceetsurtoutlefficacitoulinefficacitdesactions
quelesOSC,enregistresofficiellementvisvisdelalgislationexistante,mnent,nepeuventtre
vrifiesquesurterrain.
LeshypothsessuivantesseposentalorsparrapportauniveaudorganisationdesOSC
Selonlessecteursdactivits,leniveaudorganisationdiffreenraisondesacteurs
clsadhrantauxOSC.
il existe un net cart de niveau dorganisation entre les OSC selon leur zone
dimplantationetleurssecteursdinterventions.
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I. APPROCHE METHODOLOGIQUE
IlestrappelerqueselonCIVICUS, leprocessussuivrepour laralisationdunetudede
casestlesuivant:
Approfondir
et
affiner
les
questions
sur
lesquelles
mettre
le
focus,
celles
qui
ncessitentplusd'investigationsetfairedeshypothses.
Identifier lessourcespotentiellesdedonnesetanalyser ladocumentationsur la
question.
Identifier les principaux informateurs. Ceuxci doivent comprendre des
reprsentantsdediffrentssecteursdelasocit.
Planifierlesinterviewsavecchacundesinformateurs.
Rdiger
un
rapport
synthtisant
les
rsultats
et
l'inclure
dans
le
rapport
pays.
Deplus,sagissantdunetudequalitative,cetteprsentetudevisedavantagerpondre
enprofondeurauxdiffrenteshypothsesetauxobjectifsdfinisaupralablequtablirunerevue
statistiquedes faitsobservs.Ainsi, lesoutilset lesmthodesdecollecteutilissonttchoisiset
laborsafinderecueillirenprioritlesdonnesdesacteursconcernsparlesujet(tmoignageset
interprtations des interlocuteurs) en respectant scrupuleusement leurs propres cadres de
rfrence.Lacollectedesdonnessecondaires (ouvrages littraires,donneschiffres)ontservi
appuyeretvrifierlesinformationsrecueillieslorsdesenqutes.
Elaborationetappropriationdesoutilsdecollecteetdanalyse
Iladabordteffectuentrelesmembresdelquipeunbrainstormingayantmendune
partltablissementdunelistenonexhaustivedequestionspouvantcernerlesujetetdautrepart
dcelerlesdiffrentsacteursprendreencomptedanscettetude.
Ainsi,quatregroupesdinformateursjugs indispensables laconduitedecettetudeont
tdistingus:
LesresponsablesauniveaudesOSC,quisontlesprincipalessourcesdinformations.
Lesautoritslocales,pouruneraisondordreadministratifetgrceauxdocuments
dont ils disposent ils peuvent certainement fournir des informations intressantes lorsdes
entretiens.
Les membres et / ou employs des OSC, aideront corroborer les informations
recueilliesauprsdesresponsableshirarchiquesrespectifs.
Les bnficiaires ou non des activits des OSC, aideront lapprciation des
donnescollectesauprsdesautresinformateurssuscits.
Par la suite, les questions qui sont ressorties du brainstorming ont t synthtises une
premire
fois
puis
rparties
en
quatre
fiches
destines
aux
quatre
groupes
dinterlocuteurs.
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Concernant ltudequantitativede ladimensionniveaudorganisationmenedans lessix rgions,
Analamangaaobtenu lesscores lespluslevsetAnalanjirofo, lesscores lesplusbas.Parrapport
auxchantillonnagesilatchoisidenquterunmmenombredOSCdanschaquergionavecune
proportion dOSC incidence conomique, incidence socioculturel environnemental et enfin
incidence sur la gouvernance. 50 OSC uvrant dans le domaine conomique, le domaine
socioculturel
et
le
domaine
de
la
gouvernance
ont
t
tudies
dans
lensemble.
Ainsi, le choix des employs, des membres et des populations cible des OSC enquter prend en
comptecesparamtres.Pourlesautoritslocales,nousavonsprvudinterviewerunresponsablede
lalocalitonousavonseffectunostravauxdeterrains.
Lesquestionnaires
Les informateurs et les questions essentielles dtermins, des questionnaires ont t
laborspourchaquecatgoriedinformateurs (enAnnexe).Cetoutilatconu,pour toutes les
catgories, de manire semi directive afin dobtenir au maximum des donnes dordre qualitatif,
sanspour
autant
sortir
du
cadre
tabli.
Les
questions
abordes
ont
t
synthtises
une
seconde
fois
etonttclassesparthmepourunemeilleureconsistancedes informations. Ilestaussinoter
quetouslesquestionnairesonteupourbasederflexionloutildediagnosticdeperformancefourni
parMSIS.Chaquequestionnaireattestpuisrectifietatenfindupliqu.
MSIS a galement conu et fourni des outils utiliser aprs les travaux denqutes, pour
pouvoirprendreencomptelesinformationsrecueillies.
Lesgrillesdanalysesetlestableauxdinterprtations
Destableaux,unpourchaquergion,onttprtablispourpouvoirquantifier,donnerune
valeur,scores
et
/ou
notes,
aux
informations
(Mode
de
calcul
en
Annexe)
et
surtout
interprter
les
tendancesquienressortent.Parailleurs,chaquenoteetscorerpondentunesignificationstricte
dfinieparleConsortium.
TableauN01:Significationdesnotes
Note Signification
n/a Nonapplicable.
1 Jamais/NONdfinitif.
2
Rarement/la
capacit
dmontre
est
faible.
3 Parfois/capacitsvidentesmaisinsuffisantesdanscertainsdomainescritiques.
4 Gnralement/capacitsadquatesdanslaplupartdesdomaines.
5 Souvent/bonnecapacitncessitantquelquesamliorations.
6 Toujours/OUIdfinitif/fortecapacit.
Source:MSIS,2011
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Aprsattributiondecesnotes,unprocddecalcul(enannexe)dtermineunscoregnral
pour chaque thme abord, pour chaque OSC enqut, et dont linterprtation suit la logique
suivante:
TableauN02:Outildinterprtationdesscores
Score Interprtation
020 LOSCn'aaucunecapacitouatrspeudecapacits.
2140 Lescapacitsdel'OSCsontendessousdesstandardsacceptables.
4160 Lescapacitsdel'OSCsontprochesdesstandardsacceptables(acceptables).
6180 Lescapacitsdel'OSCsontaudessusdesstandardsacceptables.
81100Lescapacitsde l'OSCsont largementaudessusdesstandardsacceptables, l'OSCades
trsfortescapacits.
Source:MSIS,2011
A part ces outils denqutes et danalyse, il nous a galement t fourni une Lettre
dintroduction ainsi quun Ordre de mission. Ces outils secondaires ont grandement facilit nos
demandesdinterviewsetnosrequtesenvuedelaconsultationdesdocumentsauprsdediverses
institutions.
Miseenrelationdescritresdansloutildediagnosticdeperformanceaveclessousdimension
tudierselonCIVICUS
Lagouvernanceinterne:LarubriqueStructureetorganisationducritreAdministration,avecles
critresressourceshumainesetgestionontcerncettesousdimension.
Larchitecture: Ce point a plus t mis en valeur par les questions dans la rubrique relations
institutionnelles du critre Administration, ainsi que du critre Cadre Stratgique
Institutionnel tandis que son efficacit a t soutire du critre Programmation et activits
ralises
Lescommunicationslintrieurdusecteur:Ltudedecettesousdimensionnousafaitrevenirla
rubriquerelationinstitutionnelleducritreAdministration.
Lesressourceshumaines:Lesrubriquespolitiquederecrutementetsituationdupersonnel
dans le critre ressources humaines ainsi que la rubrique gestion du personnel dans le critre
Gestionnousontdvoillaralitdesorganisationsmalgaches.
Lesressourcesfinanciresettechnologiques:lesquestionsrponduesdanslecritrePrennit
et larubriquesystmedecommunication fonctionnelducritreCommunicationsontcelles
quiontdonnlersultatdecettesousdimension.
Lesprparatifsmenstermes,nousavonseffectulacollectedesdonnes.
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Miseenuvredelacollectedesdonnes
Cettecollectecomprend la fois lacollectedesdonnessecondairesetcelledesdonnes
auprsdesinformateurscls,surterrain.
Droulementgnral
de
la
phase
de
collecte
En complment des donnes issues des enqutes et servant avoir un aperu global des
tudes dj effectues, la revue des donnes secondaires a permis dapprofondir les travaux
raliser. Ces informations se prsentent essentiellement sous formes de donnes chiffres et de
textes. Cette revue sest effectue ds la phase prliminaire, sest poursuivie lors de la phase de
collectejusqulaphasedanalyseetderdactionduprsentrapport.
Danstoutesnoszonesdintervention,nousavonstoujourscommencnotreenquteparles
autorits locales. Ces Responsables, par exemple les Chef Fokontany, font lobjet dun entretien
relatif ltude. Par ailleurs, ils ont facilit galement nos enqutes dans la mesure o ils sont
mmede
nous
fournir
des
documents
intressants
et
de
nous
indiquer
les
OSC
que
nous
voudront
approcher. En second lieu, nous continuons notre enqute auprs des Responsables dOSC. La
fonction au sein de lOSC des Responsables enquts na pas t pralablement dfinie mais ils
doiventcependanttrehabilitsreprsenterleurorganisation.Enplusdesinformationsobtenues,
ces responsables, dans la mesure du possible, nous procurent les documents qui nous sont utiles
(fichesdesuivi,statut,),nouspermettantdenousentreteniravecdesemploysoudesmembres
de lOSCetnous indiquent larsidencedecertainsbnficiairesde leursactions.Entroisime lieu,
nous effectuons nos enqutes auprs des employs et membres de lOSC pour conclure avec
lentretienauprsdelapopulationcible.
Sans tenir compte du groupe dinformateurs auquel appartient linterlocuteur, lentretient
estrgi
par
une
procdure
scinde
en
trois
tapes.
Droulementdunentretien
Privilgiant une approche participative, il sagit de discerner et dexpliquer les trois tapes
durantunentretien.
Premiretape:Prsentationetobjetdelavisite.
Cest lorsdecettetapequenousprsentonsensupplment la lettredintroductionet lordrede
mission.
Deuximetape:Dbutdelentrevue.
Lorsdelentretien,aucunedirectiveprcisenestdonneparrapportauxrponsesattendues.Puis,
lorsque toutes lesquestionsonttpuises, leconcernabordentdesthmesdediscussionsde
son choix, toujours relatifs lobjet dtude. En raison de cette grande libert donne aux
intervenants,unentretienpeutstaler de30mn1heureetdemi.
Troisimetape:Requtessupplmentaires.Pour lesresponsablesdOSCet lesautorits
locales,nousdemandonslautorisationdeconsultercertainsdocumentsenleurpossessionpuisnous
leur demandons galement lautorisation de nous entretenir avec des individus dont ils ont la
responsabilit.
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Bienque lesprparatifsaienttrevusplusieursfois,corrigsetamliors,desproblmes
sontsurvenus,chosecourantelorsdestravauxdeterrain.Cesinconvnientsontlimits,voirfreins,
nosinvestigationsmaisnontnullementdiminulaconsistancedenostudes.Car,danslensemble,
lestravauxdeterrainsesontnormalementdrouls,nonobstantdesalasquenousallonssignaler.
Lesproblmes
limitatifs
Desinformateursonttrticentsnousdonnercertainesinformations,surtoutrelatives
leursfinances,etdautresont refusdenousrecevoir.
Parmi ceux qui ont bien voulu se soumettre une interview, beaucoup en ont profit en fin
dinterventionpourmettredescritiquesdufaitdeleurlassitude,voiredeleurindignationvisvis
des enqutes menes par des organismes privs et publics alors que les rsultats des tudes
semblentconduireaucunesuiteproductive.
Malgrnotre intentiondeffectuerdesfocusgroup,celaat impossiblecar laplupartdes
OSCsont
rgies
par
les
procdures
qui
leurs
sont
propres.
En
effet,
un
dlai
minimum
de
15
20
joursestncessairepourconvoquerlesmembresdesOSC.
Enfin,bienquintressantetncessaireladterminationdelISCatlimitedansletemps
etparrapportauxressourceshumainesimpliques.
Delapplicationdecettemthodologiedcoulelobtentiondesrsultatsciaprs.
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CroquisN01:Localisationetdlimitationdeszonesdinterventions.
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II. PRESENTATION DES RESULTATS
2.1. Les donnes secondaires : une inadquation entre les faits
transcrits et ceux observs sur terrain
Pourmenerdestudessur lesOSC, ilestncessairedeserfrerauxstructurestatiques
existantes. Pour cela, cette partie ddie lanalyse des revues secondaires se focalise sur les
documentsdisponiblesauniveautatique.
Deplus, lesdocumentsrelatifsauxOSCprsententdeuxfaiblessesprincipales.Dunepart,
les ouvrages traitant spcialement de ltat des OSC malgaches sont inexistants. Dautre part, les
documentsconsultsabordentdesthmesrelatifslvaluationdunprojet,duneOSCetaumieux
duneFdrationdOSC.Ainsi,pourpouvoirobtenirunaperuglobal, ilestncessairedeconsulter
aumoinsdeuxfoisplusdouvragesquelamoyenne.
Parrapport
la
relation
Etat
OSC,
au
niveau
national,
le
Ministre
de
la
Population
et
des
AffairesSociales(MPAS)estceluichargdelarelationentrelesOSCetlEtat.
Figure N01: Les dpartements chargs des OSC au Ministre de la Population et des Affaires
Sociales(MPAS)
Sources:http://www.ongmadagasikara.org/index.php?view=article&catid=34:osc&id=63:le
servicedesong;Auteurs,2011
Ila t not unegrande dfaillanceauniveau du recensementdes OSC Madagascar. En
effet,diffrentschelons,national,rgional,communaletdesFokontany,les informationssurles
OSCdivergent.Car,plusnousremontonsauniveauministriel,pluslesinformationssamoindrissent.
Pourmieuxcomprendrecesdfaillances,ilfautrappelerquelesOSCquisouhaitentobtenirunstatut
lgal doivent tre rfrences aux Bureaux dimmatriculation (BIM) rgionaux. Par la suite, les
donnesdes
BIM
rgionaux
sont
centralises
au
Service
des
ONG
du
MPAS
(figure
N01).
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IlestalorsconstatquelesmisesjourdelannuaireinventoriantlesOSCdefait,c'est
direlgalementconstituesetexerantdesactivitsrpondantauxcritres2nesontpasefficaces.
Eneffet,lesresponsablestatiquesneparviennentpastablirunemisejourfiabledufaitde la
fluctuation incessantedesOSCauniveaude leurscrationsetde leursdissolutions.Dececonstat,
troiscatgoriesdOSCsontdnombrer:cellesayantunstatutlgalettantrpertoriesauniveau
du
ministre
de
tutelle
;
ensuite
celles
ayant
un
statut
lgal
mais
tant
inventories
quau
niveau
rgionaletenfincellesditesinformelles,c'estdirecellesquinontaucuneexistencelgale.
LaResponsabilitdesOSCellesmmessontgalementmettreencause.Parrapport la
cration et lobtention dun statut lgal, des responsables dOSC informelles voquent la
mconnaissancedestapes suivreetdes institutionsapprocher.Apartcettemconnaissance,
ces responsables fustigent la complexit des dmarches administratives suivre. Ainsi, des
Associations en zones rurales et nayant quune zone dintervention rduite au Fokontany par
exemple prfrent rester informelles. Ces Associations ont nanmoins une ligne de conduite qui
permet lefficience des activits entreprendre et galement dune organisation des membres,
certesinformelle.
2.2. Interprtation des rsultats
Caractristiquesdelchantillon
TableauN04:Lescatgoriesdindividusenquts.
Analamanga Analanjirofo Ensemble
Responsableauniveaumunicipal 2 1 3
ChefFokontany 3 2 5Autorits
localesAutreResponsablesadministratifs 2 1 3
Membreset
employs
dOSC
50
34
84
Bnficiaire 30 11 41Publiccible
Nonbnficiaire 19 14 33Source:Enqutessurterrain,2011Premierjetdanalysedesdonnestriesettraites
Graphe n1: Etat comparatif du niveau dorganisation des OSC des rgions Analamanga et
Analanjirofo.
2MinistredelaPopulationetdesAffairesSociales,ServicesdesONG
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Lesdeuxrgionstudiesprsententtoutesdeuxdefaiblesrsultatsenfonctiondesintervallesdes
scoresdonnespourlinterprtation.MaislargiondAnalanjiroforestecelledontcettedgression
estla
plus
accentue.
LamoitidesOSC,toussecteursdinterventionconfondusdanslesdeuxrgionstudiessontsous
la barre des 21 en termes de scores. Une majorit trs faiblement organise et qui influe
ngativementsurlesperspectivesdedveloppementdupays.
SELONLAZONEDIMPLANTATION:Desdiffrenceslogiquesetprvisiblesauniveaudes
zonesgographiquesetadministratives
Les OSC de la Rgion Analamanga obtiennent un score de 32 contre 17 pour la rgion
Analanjirofo (Rsultat de lenqute sur terrain, tude qualitative, 2011). De ces rsultats, les
capacits
organisationnelles
des
OSC
de
la
Rgion
Analamanga
sont
en
dessous
des
standards
acceptables.TandisquelesOSCdelaRgionAnalanjirofoonttrspeudecapacits.
Ilatconstatquelefacteurdurbanisation,considrantlenombredhabitant,lasourcede
revenuprincipaledelapopulationactive,laprolifrationdesinfrastructurespubliquesetprives,,
rgitessentiellementlaperformanceounondelorganisationduneOSC.Ainsi,cesscores,infrieurs
32, sont consquents du niveau durbanisation encore faible Madagascar. Il est alors normal
quAnalamanga,ayant le taux durbanisation lepluslev,grce lAgglomrationdAntananarivo
(laCUAetsapriphrie),obtientunscoredeuxfoispluslevquAnalanjirofo.Cependant,lecroquis
N01dmontre lafaibletenduedAntananarivoRenivohitraparrapport lensemblede largion.
Cettedisproportionexpliquealorscettecapacitlargementendessousdesstandardsacceptables.
Force est donc de constater que lagglomration de la CUA est dote davantages
considrables:grce laccs lducationetdesrenforcementsdecapacit, laconnaissanceet
lexpertise des membres des OSC se trouvent plus ou moins mis jour; laccs et la facilit des
changes dinformation animent la vie des OSC car ils favorisent la coopration avec dautres
organismes dans le mme secteur tant national quinternational; les mthodes et techniques de
travailsouventractualissaccordentauxOSCunefortecapacitdorganisation.
Lenclavementjoueunrleprimordialdans lorganisationdesOSCetestunobstaclepour lesdeux
rgions tudies. En effet, o laccs une localit est difficile et parfois impossible en saison de
pluiesmaisquicomptedesOSCdanssacirconscription,lorganisationdecesderniressontsouvent
lesplus
dficitaires.
Certes,
les
dfauts
lis
aux
voies
de
communications
entravent
plus
la
ralisation
decertainsprojetsdedveloppement,maisengendrentaussi,auniveaudelacommunautdebase,
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desproblmesdordreconomique(parexempleladifficultdeschangescommerciaux),dordre
social (la difficult des vacuations sanitaires ou mme laccs aux soins) dont, sans nul doute,
dpendlaviedesOSC.
Ensuite,ilestconstat,queceszonesenclavessouffrentdelindisponibilitdesressources
humaines.
En
effet,
ces
zones
regroupent
un
taux
danalphabtisme
des
adultes
trs
levs
et
untauxdescolarisationdesenfantsdemoinsdequinzeanstrsbas;ladifficultconomiquesereflte
dans lesproblmesdetransportdemarchandisesetlefluxmontairequirestetrslimit.Ainsi,le
problmedaccs linformationempche lesresponsablesdOSCdesemettreunmmeniveau
queceluidesrgionsdsenclaves.Do,malgrunebonnevolontdesmembresduneassociation,
leurscapacitssetrouventrduitesetilssontcontraintsdattendreuneassistanceextrieure.Dun
autrect,lafuitedescerveauxestgalementvalabledansceslocalits.Lesindividusquiontla
capacitdetenirune fonctionessentielledansunedecesOSCprfrenttravaillerpouruneautre,
plusrputeestdontlarmunrationestassure.
Urbainesou rurales, lesOSCnebnficiantpasde financementstable,nayantpasdesystmede
prennisationdans
leur
activit
se
trouvent
dans
des
situations
assez
prcaires,
en
dautres
termes
elles ne peuvent adopter quelconque organisation par manque de ressources tant humaines que
techniquesetparmconnaissance. Uneconsquencedirectedecettesituationestlarestrictiondes
zones dimplantation pralablement envisages par les initiateurs de la cration de certaines OSC,
qui mne indubitablement une restriction de leurs relations extrieures (nationale et
internationale)
Malgr cela, il y en a, qui sont en majorit les OSC denvergure Nationale, qui ont un niveau
dorganisation proches des standards acceptables ou sont au dessus de ces standards car
elles ont, voire doivent suivre, pratiquement des systmes dorganisation prtablis par leurs
bailleursouleurspartenairesfinanciers,soitaufaitquellesoitmembrepartentiredefdrations
ou
rseaux
qui
leur
soumettent
les
systmes
dorganisation
adquats
leurs
activits.
Ltendue
du
champ gographique quelles doivent couvrir les force automatiquement dployer des moyens
dexploitationbeaucoupplusperfectionns.
ENFONCTIONDESSECTEURSETUDIES
Nous sommes ici face une prdominance des secteurs conomique et socioculturel ce qui
sexplique par les ralits environnantes: ces deux secteurs sont ceux qui sont prioriser dans le
quotidiendelaSocitactuelle.
Tableaun05:ListedesOSCenqutes
Analamanga Analanjirofo
NomsdesOSC Secteurd'activit NomsdeOSC Secteurd'activitJustice et Paix Autres FIMIFASOA AutresKMF/CNOE Autres Association Vehivavy Misikina EconomiqueMiralenta Autres ONG FAFED EconomiqueAlliance Voahary Gasy (AVG) Autres Fdration des pcheurs
d'Analanjirofo EconomiqueLes Enfants du Soleil Autres CSA Valomira EconomiqueMEDICAP Autres Association MAMIRATRA EconomiqueFikambanan'ny mpivarotra eoMarovatana Economique
Association Mpanasoa Economique
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Analamanga AnalanjirofoCSA Marovatana Economique VOATSINAPY EconomiqueFikambanan'ny TantsahaMpamokatra - CommuneIarinarivo
EconomiqueAssociation Vatosoa
EconomiqueMIRD Program FLM
Economique
Mpanjono Miray EconomiqueCPM Economique RAVINALA Economique
Madacraft Economique EFAT EconomiqueMalagasy dairy board (MDB) Economique Fikambanana Kintana EconomiqueAkany Avoko Ambohidratrimo Socioculturel Mazavajery EconomiqueFikabanana Tanora Laika -Distrika Ambohidratrimo Socioculturel
SAF FJKMSocioculturel
ATD Quart-monde Socioculturel ONG Saint Gabriel SocioculturelAssociationFANOVOZANTSOA I Socioculturel
Aide et ActionSocioculturel
Association VONONA Socioculturel MATEZA Socioculturel
ENDA Madagascar Socioculturel
Scout Kiady Madagasikara Socioculturel
Libertalia - Retraits sansfrontires Socioculturel
Radio Forum AnalanjirofoSocioculturel
Association MIRAYFITIAVANA Socioculturel
Jeunes Pairs Educateurs (JPE)Socioculturel
Association LOVA Socioculturel Projet Salohy SocioculturelAssociation Madagascar Green
SocioculturelTsinjoaina Zandry
SocioculturelAssociation JeunesDynamiques Juniors Socioculturel
Association FianakavianaMiaraka (AFM) Socioculturel
Association ANDONIAINA Socioculturel Tsinjoaina Zoky Socioculturel
Graphen2:Comparatifsdesscoresrgionauxselonlessecteurstudis
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Tableaun6:rfrencedugraphen2
RgionAnalanjirofo RgionAnalamanga
Secteurs
Nombre
d'OSC
Somme des
scores
Moyenne
desscores
Nombre
d'OSC
Somme des
scores
Moyenne des
scores
Autres
1
7
7
6
315
53
Economique 13 118 9 7 201 29
Socioculturel 11 309 28 12 278 23
Dune maniregnrale, lesecteurconomique etdudomaine de lagouvernancenesont pas les
pointsfortsdelargionAnalanjirofo.
a.Secteurconomique
Pour le cas de la rgion dAnalamanga, les OSC uvrant dans ce secteur ont des rsultats soit en
dessoussoit
proches
des
standards
acceptables
en
gnral.
Cette
situation
sexplique
par
le
fait
que
malgr lexistence des ressources humaines, techniques et financires, ces dernires sont mal
gres. Il en dcoule que, pour certaines OSC, les membres nen tirent plus aucun intrt et se
retirent.
Bien que prsent dans la rgion dAnalanjirofo, ce secteur est dune prcarit extrme.
Particulirement,ladifficultdegestionfinancireestunobstaclemajeurdanscettergion.Presque
toutes les Organisations paysannes de cette rgion, pour ne citer que les associations
Voatsinapy,Tsinjoaina zoky, tsinjoaina zandry nont aucun systme de gestion et en ignore mme
lutilit.
b.Secteur
socioculturel
LesOSCdecesecteursontconsidrablesmaisprsententchezlesdeuxrgionsdesrsultatsfaibles
mais sensiblement proches. Les plus grandes failles identifies sont les Cadres stratgiques
institutionnelles presque nul, la mauvaise gestion ainsi que les problmes lis aux ressources
humaines. Les raisons de cette situation peuvent tre la mconnaissance, lincomptence des
quipeschargesde lorganisation, lasousexploitationdesressourcescls.Pourtreplusconcret,
prenons lexemple de la SAF FJKM Analanjirofo: cette Organisation na en son sein que 2
responsables pour toutes les formes de gestion, certes ces responsables sont qualifis mais les
activitsdelorganisationsetrouventlesplussouventralentiesparcettesituation.
c.Gouvernance
et
autres
secteurs
dactivit
Ce secteur touchant la gouvernance recueille une faible adhsion mais prsente les meilleurs
rsultatssur ltuderalisenotammentpour lecasde lAnalamanga.Evidemment, leffectifrduit
desOSCuvrantdanscesecteurainsiquelenvironnementactuel(unMadagascarbaignantdansun
systme politique la recherche de son identit) sont lorigine de lefficacit de lorganisation
adopteparcesOSC.Cest lecasduKMFCNOE,uneorganisationquiestprouveutileetefficace
mais qui na que 3 autres organismes avec qui collaborer savoir: Transparency International,
UNMDH(UnionMalgachepourlesDroitsHumains)etAccessZonolombelona.
Cependant, ce rsultat a men au constat que ce secteur est victime dune centralisation et a
beaucoupde
mal
smanciper.
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Lesecteur de lenvironnement, quant lui,est enbonne posture.Lecontexte mondial: le nouvel
enjeude lcologieet lapolitique localeactuelle: laprotectionde laressourceforestire,sontdes
facteurs importants dans cette situation. En effet, Madagascar tant rpute pour ses richesses
naturelles,commenceuvrerpourlaprotectiondesabiodiversit.CitonslaplateformeAlliance
Voahary Gasy, une plateforme denvergure nationale qui regroupe la majorit des ONG et des
Associations
uvrant
dans
le
secteur
de
lenvironnement.
2.3. Les sous dimensions dans le cadre dune tude du niveau
dorganisation
Graphen3:Comparatifsdesdeuxrgionsselonlescritres
Tableaun
07
:rfrence
du
graphe
n3
Critrestudis Analamanga Analanjirofo
Critre A : Cadre stratgique et Institutionnel 25,45 12,64
Critre B : Administration 28,80 17,36
Critre C : Ressources Humaines 22,09 10,03
Critre D: Prennit 26,35 11,33
Critre E : Gestion 27,04 11,33
Critre F : Communication 38,44 18,78
Critre G: Programmation 21,78 12,02
SCORES 31,74
17,32
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Lagouvernanceinterne
OnaconstatquelexistencejuridiqueestleseulpointcommuntouteslesOSCenqutes.
Uneralitestquelasituationdelargiondanalanjirofoestnettement plusprcaireparrapport
celledAnalamanga.
En
effet,
la
faille
au
niveau
des
ressources
humaines
de
cette
rgion
apour
effet
direct une mauvaise gestion au sein des OSC, une ressource humaine faible effectif et faible
capacit,maissurtoutquinesedonnepasfonddanslesactivitsdeleurOSCdappartenance:ila
trencontrtrsfrquemmentdesresponsablesquineconsidrentpasleurposteauseindeleur
organisationcommeunepriorit,soucideprcaritdesubsistanceoblige.Castrsfrquentchezles
associations de femmes: lONG Fafed, lassociation Vehivavy Misikina o les membres sont plus
plongs dans les activits mnagres que celles de lorganisation, et pourtant force est de
reconnatrequeleursrevenusparfoyerendpendent.
Despointsdapprofondissementontaussitfaitsencequiconcernedventuellesformationsdes
responsablesadministratifsdans lesorganisations,malheureusedcouverte:une inaptitudeetune
incomptence
des
ressources
sont
prdominantes,
pire,
certains
responsables
dans
les
zones
trsloignes demeurent analphabtes. Les organisations paysannes dans les communes rurales du
districtdeSoanieranaIvongo,entreautres lassociationVatosoaetMpanjonomiraysontceuxchez
quicettesituationatrencontre.
Paradoxalement, la rgion dAnalamanga, prsente des rsultats plus levs que la rgion
prcdente.ParticulirementlagglomrationdelaCommuneUrbainedAntananarivoconcentreen
son sein les organisations dorigine trangre qui, videmment, influe sur les rsultats: une
ressource comptence, un systme de recrutement remis jour priodiquement, citons ici les
organisations comme lATDquart monde, lENDA Ocan Indien. Cependant, malgr tout, la
gouvernance internenestpasplusefficacequellenedevraitltredans lespetitesassociations
locales.La
vie
des
OSC
nest
pas
une
priorit
pour
ses
propres
membres,
en
effet,
cest
une
activit
secondaire laquelle on noctroie pas de rudes efforts. Des confusions dans les rles des
responsablesqui,defait,sontsimplementdesresponsablestitre.LassociationLovadansledistrict
Atsimondranoparexemplead,carrment,suspendresesactivits.Elleestactuellement inactive
carsaprsidenteadesobligationsautresquecellesdelassociation.Malheureusement,ilnyapas
eudedlgationdepouvoir,fautederessourcescomptentesmaissurtoutdisponibles.
Nous allons ici regrouper les petites formes dorganisations locales (Analamanga et
Analanjirofo).LanotiondebonnegouvernancenestpasencoreeffectivedanscesOSCmalgaches,
en effet, lexistencejuridique suffit pour une majorit dOSC pour pouvoir effectuer de petites
activitsdedveloppementcommunautaire.IlatconstatquelesResponsablessuppossdirigs
certaines
organisations
ne
sont
aucunement
dots
de
capacits
or
le
culte
de
la
personne
reste
prdominante:lepouvoirdedcisionestcentrentrelesmainsduneseulepersonne,situationplus
accentudanslargiondAnalanjirofo.Lespostesresponsabilitssontjustesdespostesdhonneur,
par exemple, la plus ge occupera ncessairement la plus haute fonction au sein de lOSC. Les
runions entreprises sont dans la majorit, purement informatives car les simples membres ne
peuvent mettre et nont pas davis sur les dcisions prendre. Cependant, ce cas peut leur tre
favorable, dune part car il est vident que les personnes ges soient porteurs de bagages
empiriquesutilesetpraticables,dautrepart,lemanquedepartageobstruelaprisederesponsabilit
collective.Concrtement,lepremiercaspeuttreillustrparlONGFAFEDAnalanjirofoquiasa
tteunefemmequoiquege,estricheenexprienceetenconnaissanceetlesutilisepourlintrt
de lONG. Par contre, il est constat que certaines organisations, plus particulirement
Analamanga,
commencent
adopter
des
techniques
managriales
plus
labores.
La
CPM
par
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exemple,ractualisesapolitiquedegestionchaqueprsentationderapportdactivitannuelen
vuedamlioreretsurtoutdefacilitercettegestionmme.
Larchitecture
Ilest
clair
quun
soutien
mutuel
lintrieur
du
secteur
soit
une
force
qui
ne
jouerait
quen
faveur des organisations: amlioration des conditions de vie des membres, amlioration du
rendementdesactivitsdelorganisation.
LesenqutesmenesdanslargiondAnalamangamontrentpourtantquonparledeplusenplusde
concurrencequedeconnexionetrseautage.LesCadresstratgiques institutionnelsexistentbelet
bienetsontpartagsavecdautresorganisationsayantlesmmesvisions.Malheureusement,force
estdeconstaterquecetterelationnestquesuperficielle, ilestnoter icique lamajoritdesOSC
ayant rpondu aux questions de la rubriqueautovaluation des projetset activits nontparl
que de leur propre succs, sans faire nuance une quelconque coopration avec les autres
organisationsdummesecteur,neseraitcequesurunplandepartagedexpriences.LAssociation
miray
fitiavana
titre
dexemple
sest
plus
plainte
des
difficults
dobtention
de
financement
causedecetteconcurrenceetavouenavoirderelationquavecsonousespartenairesfinanciers.
Nanmoins,laCPMestlexempletypedunrseauefficace.Malgrlefaitquecetteassociationnest
quethoriquementuneplateforme,laCPMnemanquepasdesefaireentendredanslemondedes
activitsrurales,quecesoitdanslesactivitsinitiesparlEtatoudansleurpropreinitiative.
Similairementcequivientdtredit,largiondAnalanjirofo,elleaussi,alespossibilitsde
reposersonespoirsurcetteinfrastructure.Certesellenestpasformelle,eteffectivecependant,les
acteursdedveloppementsontpertinemmentconscientsdeleur utilitetelletendmaintenantse
rgulariser. De plus en plus dOrganisations paysannes dans le secteur agricole se forment en vue
damliorerleur
rendement
et
leurs
conditions
de
vie.
Ilen
est
de
mme
dans
la
partie
longeant
les
ctesjusquedansunepartiede laRgionAtsinanana,dans lesecteurde lapche,nonseulement,
les membres de la plateforme existante dans cette rgion, sont des ressources cls considrables
mais ilsontunemmevisiondamliorationde leurproduction.Pource faire,desAssociationsde
pcheursseregroupentencooprativesetcescooprativesformentunefdrationenglobantune
couverture spatiale multirgionale, notamment les rgions Analanjirofo et Atsinanana, en vue
dchanges et de partages techniques, dinformations et dexpriences; en dautres termes, il y a
tablissement de relation gagnantgagnant. Malheureusement, les autres secteurs se trouvent
quelquepeuhandicapsconcernantcesujet:comme lesdomainesde lagriculture,de llevageet
de lartisanatsont lesdomainesprpondrantsdans lesactivits locales, lescoalitionssontsurtout
dordreconomique.
Lescommunicationslintrieurdusecteur
Au niveau des communications lintrieur des secteurs, vue la conjoncture actuelle: la
situation prcaire des mnages, un largissement du champ de communication des Organisations
semble jusqu prsent loin dans les perspectives car des OSC ont plus tendance tre en
concurrence.Eneffet,desAssociationssapparententdeplusenplusdesentreprisesmasques
et concourent pour lobtention dun march, c'estdire dune aide budgtaire. Malgr la bonne
volont des OSC, les bnficiaires se rendent comptent de lexistence dune rivalit entre des
organisations. Ainsi, des cibles semblent appartenir telles organisations et aucunes autres
organisations ne peuvent intervenir dans le cadre dun projet. Les actions individuelles sont alors
favorises
au
dtriment
dune
coordination
des
activits
entre
OSC,
lexemple
de
lAssociation
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Miray Fitiavana que nous avons cites dans la partie Infrastructure qui uvre en solo dans sa
zonedinterventionpoursonpubliccible.
Parailleurs,lorsquelacommunicationlintrieurdessecteursexiste,celaseffectuesens
unique.Eneffet,lesOSCdegrandeenvergureinitientseulesuneliaisonaveclesOSCdeleursecteur.
Dans
le
sens
inverse,
les
petites
OSC
ny
pas
parviennent.
A
cet
effet,
nous
distinguons
unepremire catgorie de communicationo les petitesOSC attendent linitiative desplus grandeset
une deuxime catgorie o la communication est effective et efficiente entre les OSC dun mme
niveau(runionentredesAssociationsetgroupementdenvergurecommunaleparexemple).Cest
exactementlecasdesAssociationsdesusagersdeseauxdanslesFokontanydelacommuneurbaine
dAntananarivo:cesontlesinitiateursdeprojets(privoupublic)quifontappelcesassociationset
non linverse, lexemple dun projet dassainissement du canal dAndriantany qui a fait appel
lassociationVONONApourtantpremierbnficiairedeceprojet.Lesensuniquevoqucidessusse
prouveensuiteparlefaitquecetteassociationnaplusentretenuderelationaveclesinitiateursde
projet faute de moyens, ainsi le constat sur les lieux est lunique moyens pour ces initiateurs de
suivreetvaluerleuractivit.
Parcontre,Analanjirofosetrouvehandicapeausujetdecettecommunicationlintrieur
dessecteurs. Malgrune existence dj informelle,cette relationdemeure clignotantecausede
ltenduedeszonesdinterventionetfautedemoyens.Pourlecasdelafdrationdespcheurspar
exemple, ce groupement a tant de mal pouvoir se runir. Faute de mieux, un rassemblement
annuelestconsidrcommeungroseffortpourchaqueassociationmembredelafdration.
Lesressourceshumaines
Cetteressourceestfonctiondelasituationdmographiquedelargionconcerne.Avecsa
forte concentration dmographique, sa concentration en infrastructure institutionnelle, la rgion
Analamangaest
un
tantinet
plus
avantage
que
la
rgion
dAnalanjirofo.
En
effet,
Analamanga,
les
conditionsdeviepoussent lesacteursdedveloppementsenormaliserdans leursituation.Etant
fentredeMadagascarlinternational,deseffortsenmatiredeformation,etenrenforcementde
capacitcommencent se fairesentirauseindesorganisationssisesdanscette rgion. Malgr la
diversificationdactivitdesmembresdecesOSC,cetteressourcesetrouvedansunesituationplus
ou moins stable. Le personnel des OSC, surtout en milieu urbain et priurbaine et en fonction de
lenvergure de lOSC, compte rarement de bnvoles. Cela engendre cependant un problme qui
infligeuneimagestrotypedesOSCquisontdeplusenplusconsidrescommeuneentreprise
but lucrative. Nanmoins, un point fort non ngligeable, effet de la situation prcite est que la
gestiondupersonnelsuit lesnormesenvigueur: lestableauxdebord, les fichesdupersonnel, les
rglements intrieurs existent bel et bien et sont utiliss; la responsable interviewe chez ENDA
Ocan
Indien
nous
la
confirm,
tout
le
personnel
au
sein
de
ces
organisations
internationales,
ainsi
quedesorganisationslocalesdenvergurenationalecommelaCPM,estenregistretjouitdesdroits
desemploys.
Comme il a t dit, le volontariat est rare dans les OSC de la rgion dAnalamanga, si ce
dernierestprsent,cesontlesconditionsdetravaildecesvolontairesquisetrouventmalenpoint.
Il y a des cas o ce sont les bnvoles et volontaires payent de leur propre poche les frais de
fonctionnement des activits auxquelles ils prennent part. Cestjustement ce dont se plaignait la
responsable de la MDB Atsimondrano, la MDB est rattache directement avec une organisation
internationale qui a une antenne Antananarivo, mais pour regrouper les membres de
lorganisation, ilfautquelle investissesonpropreargent.Maisenplus, lesmembresaussidoivent
faire
de
mme
dans
les
divers
frais
lis
aux
activits
de
lorganisation
mme.
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Lastructurationdelasocitcivile 20
La rgion dAnalanjirofo quant elle, possde une population dynamique mais
malheureusement, sous exploite et mal motive. Une faiblesse qui aggrave la situation est aussi
que,djlapopulationnapasunniveaudinstructionadquatmaisellenedisposepasnonplusde
formationnidesoutienenvuede lamliorationde lasituationdesorganisations.Cestpourainsi
direque,unepolitiquederecrutementaussiparfaitesoitelle,certesutile,naaucuneinfluencesur
la
qualit
de
la
ressource
humaine.
Cest
ce
que
nous
a
tmoign
le
responsable
au
sein
du
SAF
FKJM
et de lONG St Gabriel, ces organisations ont souvent recours des bnvoles et parfois des
employstemporaires, lesrponsesauxappelscandidatureabondentmais ilnyapasdegrands
choixfairesur lesprofils.Ilsavrealorsprimordialdefaireunrenouvellementcontinuelde leurs
aptitudesetcapacitscequividemmentncessiteledploiementdemoyenslafoistechniqueet
financier.
Lesressourcesfinanciresettechnologiques
Les questions rpondues dans le critre Prennit et la rubrique systme de communication
fonctionnelducritreCommunication.
LinsularitdeMadagascarluiatunatoutdans ledomainedelatechnologie.Eneffet,la
communicationdanssavitessedmancipationmondialeaatteintMadagascartantenoutilsquen
accs.Lavulgarisationdelacommunication,cestdiredesnouvellestechnologiesdelinformation
etdecommunication(NTIC)joueconsidrablementenlafaveurdesOSCcarellefacilitelafoisles
tches organisationnelles (tablissement dun tableau de bord, ) entreprendre et le partage et
laccs aux informations (Donnes monographique, recherche de financement, ). Analamanga
prsente un avantage considrable par rapport Analanjirofo de par la prolifration de cette
technologieetdepar les infrastructuresmisesenplace.Eneffet,mmesiuneOSCnedisposepas
doutildecommunication, laproximitet lestarifsdestablissementsoffrantcesservicessontde
plusenplusaccessibles.
Les ressources financires sont cependant les principales lacunes des Organisations malgaches.
Linstabilit politique et linscurit des investissements sont les principaux freins loctroi de ces
ressourcesfinancires.Ceciestuneralitnationale.Ilatprouvdurantles3derniresannesde
crisequaucuneaidenepeuttrefourniesansquelasituationpolitiquenesoitdbloque.LesOSC
en sont les principales victimes. Cest encore le cas de la MDB qui a du suspendre des tudes
dcoulement des produits des membres du groupement d au dpart de leur organisation
internationaledetutelleLandOlakes.Lemanquederessourcefinancireestgalementuneraison
dedissolutiondesorganisationscommecequiestarrivelAssociationLovaAtsimondrano.
Particulirement pour le cas dAnalanjirofo, les bailleurs de fond ne font rfrence quaux
organisations
ayant
fait
leur
preuve
antrieurement
d
au
fait
que
la
gestion
financire
dans
les
petitesorganisationsrestentdsirer.Ceciestuntropgros risquequecesbailleursnesaventure
pasencourir.
Cette situation ne fait pourtant quaggraver un tat qui est dj si prcaire. Premirement, les
besoinsfinanciersdefonctionnementbasculentdans lesbesoinsdesubsistancequirclamentplus
delassistanatquedeprojetdedveloppementmoyenetlongterme.Ilendcoulealorsqueles
OSC sactivent plus pour la surviede leurs membres quede la survie de lorganisation ellemme.
CestlecasdetouteslesorganisationspaysannesquonainterviewesSoanieranaIvongo.
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Lastructurationdelasocitcivile 21
III. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Decettetudedecasressort3principalestendances:
Laprsencedebeaucoupdacteursdenvergurenationale(KMFCNOE,Alliance
VoaharyGasy,
CITE,)
voire
internationale
(Aide
et
Action,
Enda
Ocan
Indien,
Justice et Paix, MEDICAP...) Analamanga, influence la pratique des OSC en
gnral,cequinestpaslecasAnalanjirofo.
Ensuite,ladimensionniveaudorganisationnediffrepasvritablementselonles
secteursdinterventionmaispluttselonleszonesdimplantations.
Enfin, trois grandes catgories dOSC ressortent de lvaluation des capacits
dorganisation: faible capacit, moyenne capacit et forte capacit. La relation
entrecestroiscatgoriesdOSC,mmedunmmesecteurdactivit,estleplus
souventdfaillante,voireinexistante.
LesrsultatsdesenqutesselonlessousdimensionstudierselonCIVICUS
Pour les 6 sous dimensions du niveau dorganisation tablies par CIVICUS, les points
suivantsressortentdeltude:
Pour laGouvernance,cettesousdimensionest faibledueessentiellementaumanque
decapacitdesprincipauxresponsables.
Auniveau de Larchitecture, le constat estquelle reste gnralement non formalise
malgrunevulgarisationdeplusenplussignificativeparticulirementdanslessecteursdelasant,
de lenvironnement et du dveloppement rural. Par ailleurs, si Analamanga on identifie quelque
structure implique dans lhumanitaire, le dveloppement social, lducation et dans une moindre
mesure
lobservation,
on
ne
cerne
pas
vraiment
les
autres
rles
savoir
les
OSC
de
lobbying,
plaidoyer, dinterpellation. La fonction de force de proposition est aussi mal assure. Pour
Analanjirofo,onobservesurtoutdesOSCvocationhumanitaireetdedveloppement.
Par rapport aux communications lintrieur des secteurs, les OSC prfrent agir
individuellementetsousestimentlancessitdunecommunicationaveclesautresOSC.Etdansle
casocettecommunicationestprsente,elleestsouventsensunique.
PourlasousdimensionRessourceshumaines,sionconsidreles7sousdimensions,les
scores y affrents, autant pour Analamanga que pour Analanjirofo, sont les plus bas, mettant en
exerguelinstabilitdesressourceshumainesengnral,djnotedansltudegnrale.
Par rapportaux ressources technologiqueset financires, unediffrencede taille est
observeentre les deux rgions mais galement entre leszones rurales eturbaines. Il nya pas
proprementparlerdOSCpourleverdesfonds.
Lesressourcesfinancires,auniveaudelagestion,demeurentunproblmemajeurpour
lagrandepartiedesOSC.
Lesfaiblessesobservesenmatiredecapacitdavoirunebonnevisionstratgique,unecapacit
organisationnelle et managriale correcte de mme que la capacit se doter de ressources
suffisantesetstablesappellentdesactionsprioritaireseturgentesafinquelesOSCdeMadagascar
puissentoccuperlaplacequileurestrservedanslavie,quiseveutprospre,delacommunaut.
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Lastructurationdelasocitcivile 22
Conclusionsdelvaluation duniveaudesorganisationsdesOSC
Lesprincipalesconclusionssuivantessedgagentdenosanalyses:
Les OSC sont belles et bien une structure alternative et/ou appuyer les actions du
gouvernement
et
des
bailleurs
de
fonds
internationaux.
Les
rflexions
entendues
auprs
desmembres,desgroupes ciblesetdesautoritslocalesetsurtoutdesResponsablesdesOSCsuggrent
dailleurs que, sans laction des OSC, une proportion importante de la population de certaines
rgionsde lIleseraitplusdmunieparrapportauconstatactuel.Cestpourquoi, lesOSCagissant
danslesecteurdedveloppementsocioculturelsontenplusgrandnombre.
Les OSC sont galement des structures intermdiaires entre donateurs nationaux, et
internationauxetlesfractionslesplusdfavorisesdelapopulationmalgache.Pourcetteraison,ils
jouentunefonctionessentielledecanaldetransmission.Malheureusement,lorsquuntelinstrument
tombe entre les mains dindividus sans scrupules, il risque de servir de paravent des pratiques
immorales. Les ONG/Associations se trouvent ainsi confrontes un rle important et une
responsabilitdlicate.
Face
au
rle
et
la
responsabilit
qui
leur
sont
dvolus,
les
OSC
apparaissent
nanmoinsrelativementlimites.Decefait,leniveauorganisationnelestsouventlaisspourcompte,vuqueles
rsultatsngatifssyrapportant,nesontperusquetrstardivement,contrairementauxproblmes
financierparexemple.
BeaucoupdOSCsemblentencoretre larecherchedune identit,ncessairepourtabliret
asseoirunecrdibilitquiestunindicateurdelamaturitpouruneONG/Association.
Ltude a cependant montr que les OSC malgaches ne manquent pas datouts et sont
animesparuncertaindynamismequinedemandequtredveloppsetappuys.Lesrsultats
sont mme encourageants lorsquon considre la couverture gographique des Fivondronana des
deuxrgionstudies.
Dunemaniregnrale,onpeutdireque lesOSCMadagascarsouffrentdunedficiencede
visionstratgique,decapacitorganisationnelleetmanagrialemaisaussideressourcesaussibien
humaines,financiresquetechnologiques.
Recommandations
Enconsquence,nousavanonslesrecommandationsciaprs:
Pouramenerlacommunautdesbailleursdefondsetlesinstancesgouvernementalesaumme
niveaudinformations,unestructureadhocdevraittremiseenplaceafinderassembleretdefaire
circulerles
informations
sur
les
tudes
dj
entreprises
et
faire
dans
divers
domaines.
La
mme
structuresechargeraitventuellementdefaireconnatre lesrsultatsdecestudeset lesnomset
lescoordonnesdesOSCquiuvrentpour ledveloppementdeMadagascar.Eneffet, lamajorit
desOSCagitenordredisperscausede ladfaillancedurseautage;etcelammeauseindun
mmesecteurdactivit.Lditiondunannuairejour faciliteraitgalement lescontactsentre les
diffrentsacteurs.
Cela prviendra les gaspillages de temps et de moyens et vitera les dsagrments
comprhensibles prouvs par les populations de certaines rgions qui subissent chaque anne
entre cinq dix enqutes presque identiques, mais dont ils attendent vainement les rsultats
concrets.
Une structure voisine sera charge de la mise jour priodique de linventaire des OSC
travaillantMadagascar.
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Lastructurationdelasocitcivile 23
Cettestructurepourraalorstreunespacederencontreetdchangesentrelacommunautdes
bailleursdefonds,lesinstancesgouvernementalesresponsablesetlesOSCellesmmes.
Noussuggronslaformulesuivante;ilfaudracontinuerlamiseenplacerapidementduConseil
National des OSC au sein duquel une cellule sera charge de lenregistrement et de linventaire
systmatique de ces organismes en fonction, et une autre cellule soccupe du renforcement de la
capacit
des
acteurs
des
OSC
les
plus
vulnrables.
Comme lerclamentdepuisdesannes,plusieursvoixautorises,unerefontede lajuridiction
portantsur lergimegnraldesassociationssimpose;dans lafoule,unejuridictionparticulire
pourchaquetypedactivit,linstardecequiexistedjenmatiredesauvegardedelenfanceet
delajeunesse,seraamliore.Danscestextesfuturs,unedfinitionclairedecequesontuneONG
et une Association devra tre faite et vulgarise auprs de la population. Des mesures claires et
prcises devront galement tre prvues pour lutter contre le laxisme dans les procdures
denregistrementetdelgalisationdesONG/Associations.Parailleurs,desdispositionsserontprises
pourcontrleretsanctionnerlenonrespectdeladontologiedesONG/Associations.
Dans loptique du nouvel esprit qui anime la coopration internationale et, eu gard aux
problmes de plus en plus nombreux qui se posent aux ONG/Associations et dans une plus large
mesure
les
OSC,
il
faudra
encourager
leurs
regroupements
sectoriels,
rgionaux,
supra
rgionaux
ou
nationaux.Mais,paralllement,londevraamliorerlefonctionnementdesregroupements,unions,
fdrationsdjexistant,enlesincitantjouerdavantagelatransparence.
Ilsembledeplusenplusurgentdepenserlorganisationdunestructuredeformationpourles
cadresetlepersonneldesONG/Associations,envuedamlioreraussibienleurtechnicitque leur
pdagogie.Danscesens,lidedefavoriserdavantagelesaccordsdesigeMadagascaretdefaire
collaborerlesONGtrangresetlesONGmalgachesestcreuser.
DansunsoucidedoterlesONG/Associationsduncadredetravailadquat,nousrecommandons
larevueparticipativeetlapplicationdelaCHARTEDESOSCentrelesOSC,leGouvernementetla
Communaut des Bailleurs de Fonds. Cette charte sera un genre de contrat social auquel lOSC
adhreradesonpleingretluiassureralascuritofficielledefonctionneretlareconnaissance
partouslesprotagonistesdesesactivits.LOSCsefforcerasontourdeprouversacomptenceet
sonefficacit.
Pourpermettre lacommunautdesBailleursdeFondsdebiencibler lesOSCavec lesquelles
ellevoudraittravailler,nousrecommandonsdutiliserdjlesquelquescritressuivants:
Uneexistencelgale
Unestructureorganisationnelleclaire
Unprogrammedactionlogiqueetprcis.
Les OSC devraient pouvoir prouver leurs comptences en gestion et techniques, en
ngociation et communication en prsentant des dossiers de ralisations techniques et dactivits
financires en rfrence. LONG/Association doit pouvoir convaincre sur la motivation de ses
membresetemploysmenerlesactivitsconformeslobjetsocial.
La dfinition dun plan architecturale de la socit civile sera dune grande utilit dans le
processusdestructurationetdorganisationdesOSCpourunemeilleureefficacit.
La promotion de certains rles de la socit civile sera entreprendre de mme que les
renforcementsdecapacitsyaffrents:forcedeproposition,lobbying,plaidoyer,interpellation,
observation.
LamiseenplacedunestructuredeleverdefondsauservicedesOSCestvivementsouhaite
Il faudrait rappeler que la prsente tude a t limite aux structures lgalement
enregistresde laRgiondAnalamangaetdAnalanjirofoetque lapriseencomptedesdiffrents
critres appliqus ces structures a encore restreint le champ de ltude. Pourtant, il existe, soit
parmi lesstructuresdites informelles,desentitsquimriteraientdtretudiesdeplusprscar
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Lastructurationdelasocitcivile 24
leurs modes dorganisation et de fonctionnement leurs permettent datteindre une couche plus
vastedelapopulationdansleurszonesdactivits.
Laformationdesmembresdugouvernementenmatirededveloppementsocial,setrouve
dans lordredujoursinon,ilsconstituentetconstitueronttoujoursdesobstaclesdanslaralisation
desactivits
des
associations
et
des
OSC
Madagascar.
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Lastructurationdelasocitcivile 25
Annexe1
QUESTIONNAIREAUPRESDESRESPONSABLESDESOSC
A CADRESTRATEGIQUEINSTITUTIONNEL
I DfinitionduCSI
1.Estcequelecadrestratgiqueinstitutionnelexisteetclair(Visioninstitutionnelle,Mission,
ValeursetPrincipes)?
II ConnaissancedelquipesurleurCSI
2.EstcequeleCSIestconnueparlquipeetestcequilestmisjour?
III ConnaissancedesautresduCSI
3.EstcequeleCSIestpartagavecdautresorganisationsayantunemmevision,missionavec
lorganisationet
dune
manire
plus
largie
?
Intervenants :
OSCs,Institution :
TypeOSC :
Secteursdintervention :
Ndidentification :
Date :
Nombredepersonnel
(permanentetTemporaire
ourconsultant)
: Permanent: dont Fminin Masculin
Temporaire: dont Fminin Masculin
Consultant: dont Fminin Masculin
Budgetannuelapproximatif
(Ariary)
:
Zonesdinterventions
(Communeoudistrict)
:
Interlocuteur(s) :
Fonctionau
sein
de
lOSC
:
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Lastructurationdelasocitcivile 26
B.ADMINISTRATION
IV Relationsinstitutionnelles
4.EstcequelorganisationauneRelationaveclesautresorganismes?
5.Est
ce
quelle
dveloppe
une
coalition
ou
partenariat
avec
les
autres
organisations
prsentes
sur
le
terrainpourlebesoinduprogramme
6.Estcequellefaitpartiedunoudeplusieursrseauxetpartagedesinformationsavecdesentits
similairesauxbesoins?
V Structureetorganisation
7.Estcequelorganisationauneexistencelgale/Statut,unmanueldeprocduresetun
organigrammeclair?
8.Est
ce
que
les
rles
du
CA
et
du
BE
sont
clairement
dfinis
?
9.Estcequelepersonneldisposede contratsadministratifs?
C.RESSOURCESHUMAINES
VI Politiquederecrutement
10.Estcequilexistedesressourceshumainesdequalitetayantdesexpriencessuffisantespour
menerbienleprogrammeoudumoinslacapacitderecruterlesressourcesncessairessans
contrarierlecalendrierderalisation?
11.Est
ce
que
lexpertise,
lexprience
et
la
formation
et
soutien
adquats
sont
disponibles
?
12.EstcequelespersonnelsontdesTermesderfrenceclairs?
VII Situationdupersonnel
13.Permanent / Temporaire / Bnvole
14.Estcequelesressourcesclssontstables?
15.Estcequelepersonnelchangedemanirefrquente?
D.PERENNITE
VIII Sourcesdefinancement
16.Unique / Multiple
17.Estcequelesfondssontdfinissuivantlesbesoins?
18.Estcequelorganisationdisposedecontratsclairs,spcifiquesetprcis?
IX Gestionfinancireetsystmecomptable
19.Estcequequilexisteunorganeresponsabledelagestionfinancire?
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Lastructurationdelasocitcivile 27
20.Etablissementdubudget?
21.Existencedecomptebancairespar,petitecaisseetsystmedesuivietderecouvrementdes
crdits
22.
Est
ce
quil
existe
un
rapport
financier
?
23.Comptabilitconformeauxnormesappropriesetsuivantlesexigencesdesbailleurs?
24.Systmeeffectifpourlecontrle/surveillanceinternedusystmefinancier.
E.GESTION
X Gestiondupersonnel
25.Estcequelagestiondupersonnelestefficace?
Tableau
de
bord
Fichesdupersonnel,
Rglementintrieur(disciplines)
Systmedemotivationbienenplace
XI Gestiondesressourcestechniquesetphysiques
26.Estcequelesressourcestechniquesetphysiquessontbiengres?
Fichede
suivi
et
dutilisation
des
matriels
Optimisationdelutilisationdesressources
Inventairephysique
Politiqueetprocdurespourlesacquisitionsdquipement
F. COMMUNICATION
XII Relationinterpersonnelle
27.
Comment
se
prsente
vos
relations
avec
les
membres
en
gnral
?
Trs
bonneBonne Moyenne Tendue
Trs
mauvaiseCauses/Observations
Relationavecles
membresen
gnral
Relationavecle
Conseil
dadministration
Relationavecle
Bureau
Excutif
Relationavecles
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Lastructurationdelasocitcivile 28
simplesmembres
Relationavecles
membres
sigeantdans
dautresorganes
existants
XIII Systmedecommunicationfonctionnel
28.Estcelesystmeestmisenplace?
29.Estcequelesystmemisenplaceestformelouinformel?
30.Estcequelesmoyensexistentetsontutilissdemanireoptimale?
Types
Nombre
Genre
G. PROGRAMMATIONETACTIVITESREALISES
XIV Autovaluationdesprojets/activitsentrepris
Pointsforts Pointsfaibles Motifs Suggestions
XV Stratgiededterminationdesactivitsentreprendre
31.Estcequeleprocessusdeplanificationetdeprogrammationdesactivitsestclaireteffectif?
Bassurdesdonnesfiables(monographie,besoin,)
Surdesplansdedveloppements(Rgionaloulocal)
32.Estcequelaplanificationestrorienteselonlaconstatationdesrapportsdesuiviainsiquedes
valuationseffectuessurlesprojetsantrieurs?
XVI SystmedeSuiviEvaluation
33.Estcequelesystmedesuivivaluationdelorganisationet/oudesprojetsmisenuvreest
claireteffectif?
34.Estcequelesystmeestadaptetestpratique?
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Lastructurationdelasocitcivile 29
Annexe 2
QUESTIONNAIREAUPRESDELAPOPULATIONCIBLE(bnficiairesounonbnficiaires)
NFiche: Date:
Enquteur: Lieudelenqute:
I.INFORMATIONGENERALE
1.Dansqueldomainetravaillezvous?
2.Pensezvousquecetteactivitestenpleineextension?
3.Quelsensontlesraisonsselonvous?
II.AFFILIATIONAUNEOSC
4.EtesvousmembreduneOSC?(Prcisezlaquelle)
5.PourquoiavoirchoisidadhrercetteOSC?
6.BnficiezvousdelaideduneOSC?
DnominationdelOSC Descriptiondesbnficesobtenus
Bnficiaire
7.Sinon,pensezvousquelamajoritdespopulationsciblessontgalementdansvotrecas?
8.Quellespeuventtrelesraisonscela?
III.PERCEPTION
DES
OSC
DANS
LESPRIT
DE
LA
POPULATION
9.ConnaissezvousdesOSCagissantauseindevotrelocalit?
10.Lesquels?
11.Avotreavis,quelssontlessecteursdactivitsdesOSClesplusperformants?
12.Pourquoi?
13.QuellessontvotreavislesatoutsetlesfaiblessesdesOSCengnraletdesOSCdusecteur
agricole?
Atouts Faiblesses Suggestions
OSCengnral
OSCdusecteur
auxquelsvous
appartenez
14.Sil
se
trouvait
que
vous
vous
retrouviez
la
tte
dune
OSC,
comment
penseriez
vous
vous
organisez?
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Lastructurationdelasocitcivile 30
Description
Objectifsatteindre
Activitsentreprendre
Zonesdinterventions
prioriser
Autres(prcisez)
IV.INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES
15.Souhaitezvousajouterdesinformations/suggestions/supplmentairesnoussoumettre?
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Lastructurationdelasocitcivile 31
Annexe3
QUESTIONNAIREAUPRESDESMEMBRESetEMPLOYESDESOSC
FicheN
:
Date:
Enquteur: Lieudelenqute/DnominationelOSC:
I.INFORMATIONSSURLINTERLOCUTEUR
1.Nom:
2.Classedge:
3.Sexe:
4.Rsidence
:FKT
:
Commune:
District:
Rgion:
5.Activitprofessionnelle:
6.OSC:
II.AFFILIATIONAVEClOSCETAVECLESMEMBRES
7.Quellesonttvosmotivationsdadhsion?
8.QuellefonctiontenezvousdanscetteOSC?
Fonctionauseinde
lOSCDescriptiondurle Critiques
9.QuelsonttleschangementsdansvotreviequotidiennedepuisvotreadhsioncetteOSC?
Ctspositifs Ctsngatifs Observations
10.Connaissez
vous
les
autres
membres
?
>75% 5075% 2550%
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Lastructurationdelasocitcivile 32
11.Commentseprsentevosrelationsaveclesmembresengnral?
Trs
bonneBonne Moyenne Tendue
Trs
mauvaiseCauses/Observations
Relationavec
les
membres
engnral
RelationavecleConseil
dadministration
RelationavecleBureau
Excutif
Relationaveclessimples
membres
Relationaveclesmembres
sigeantdansdautres
organesexistants
III.APPRECIATIONSPERSONNELLESPARRAPPORTALORGANISATIONDESOSC
12.PourriezvousdcrirelorganisationglobaledecetteOSC?
Oui Non Description(sioui)
ObjectifdelOSC
Structureglobale
Zonesdecouverture
Populationcible
Autres(prcisez)
13.QuelssontlespointsfortsetlespointsfaiblesdecetteOSCparrapportauxautres?
Pointsforts Pointsfaibles Suggestions
14.Avotreconnaissance,touslesmembrestravaillentilsbnvolement pourcetteOSC?
15.Quelavisportezvoussurcela?
16.Tous
les
membres
assistent
ils
aux
AG
de
lOSC
?
17.Commentsedroulentellesgnralement?
18.TouslesmembresparticipentilsactivementauxactivitsdelOSC?
Oui Non Motifs
Activitsinternes(cotisation,)
RalisationdesobjectifsdelOSC
(excutiondunprojet,)
19.CommenttrouvezvouslemodedegestiondelOSC?
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Lastructurationdelasocitcivile 33
Comptence
des
principaux
responsables
Communication
des
informations
auxautres
membres
Efficacitdes
activits
entreprises/
desdcisions
prises
Autres
(prciser)Suggestions
ConseildAdministration
Bureau
Excutif
Autres(
prciser)
20.Lesstatuts/lerglementintrieurserventselonvousquoi?
Utilit Pointsflous Motifs Modifications
apporter
RglementIntrieur
Statuts
Autresmanuelsde
procdures
21.Avezvousreuunequelconqueformationdepuisvotreadhsion?
Typesdeformations Duredelaformation Impressionssurlaformationsuivie
22.Quellesformationsaimerezvousrecevoirenplus?
23.DanslecadredesactivitsdelOSC,tesvousencontactdirectaveclesautresOSCcooprant
aveclavotre?
24.CommentpercevezvousleniveauderelationentrecesOSCetcellelaquellevousappartenez?
25.QuelimpactauraientlesactivitsdevotreOSCpourledveloppementdeMadagascar?
26.ConseillerezvousvosconnaissancesdintgreruneOSC?
27.Pourquoi?
IV.INFORMATIONSCOMPLEMENTAIRES
28.Avezvousdesinformations/suggestions/supplmentairesnoussoumettre?
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Lastructurationdelasocitcivile 34
Annexe4
QUESTIONNAIREAUPRESDESAUTORITESLOCALES
NFiche: Date:
Enquteur: Lieudelenqute:
I.INFORMATIONSGENERALES:
01.Quellefonctionoccupezvousdanscettelocalit?
02.QuellessontlesprincipauxatoutsetfaiblessesdelaCommune/duDistrict/?
Auniveau
conomiqueAuniveausocial
Auniveau
administratif
Autreniveau
(Prcisez)
Atouts
Faiblesses
Projetde
rajustement
03.Quelssontlesgrandstravauxeffectus?
II.DISPONIBILITESDESDONNEES
04.ExistetilunrecensementjourdesOrganisationsdelaSocitCivilelocales(OSC)?
05.Sioui,
TypedOSCSecteur
dactivit
NTlphone
et/ou
adresse
Relationavec
la
commune
/
District/votredpartement/
Votreopinion
concernantchaque
OSC
06.Sinon,connaissezvousapproximativementleurnombre?
07.Quelssontlesproblmesrelatifscettemisejour?
08.Avotreconnaissancequellessontlesproportionsentrelesorganisationslgalementconstitues
etcelles
Informelles?
III.RELATIONAVEC LESOSCEXISTANTES
09.VousappuyezvoussurlesOSCpourledveloppementdevotrelocalit?
10.Pourquoi?
11.QuelsrlesjouentlalocalitparrapportauxOSCengnral?
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Lastructurationdelasocitcivile 35
12.Quelsmoyensetressourcesutilisezvousparrapportvosrles?
Rles
dela
localit
Structure
organisationnelle
Ressources
humains
Ressources
techniques
Autres
ressources
Problmes
rencontrs
Solutions
envisages
13.CertainesOSCsontellesplusactivesquedautres?
Secteur TypesdOSC DnominationsPointsforts/Motifs
deperformances
Suggestionpour
amliorerleurefficacit
14.LapopulationlocaleparticipetellevotreavisauxactivitsdOSC?
15.Sioui,dansqueldomaineestellelaplusmobilise?
16.Pourquoi?
17.Sinon,quelssontlesraisonsdecedsintrt?
IV.AUTRESPOINTSAABORDES
18.Souhaitezvousmettredesthmesquinontpastvoqus?
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Lastructurationdelasocitcivile 36
Annexe5.ListedesOrganisationsenqutes
LocalisationNbr DnominationOSC
District Rgion
Secteur
d'Activit
1 Fikambanan'nympivarotraeoMarovatana Ambohidratrimo Analamanga Economique
2
CSAMarovatana
Ambohidratrimo
Analamanga
Economique
3Fikambanan'nyTantsahaMpamokatra
CommuneIarinarivoAmbohidratrimo Analamanga Economique
4 AkanyAvokoAmbohidratrimo Ambohidratrimo Analamanga Socioculturel
5FikabananaTanoraLaika Distrika
AmbohidratrimoAmbohidratrimo Analamanga Socioculturel
6 JusticeetPaixAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Autres
7 KMF/CNOEAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Autres
8
ONGCite
Antananarivo
Renivohitra
Analamanga
Autres
9 MEDICAPAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Autres
10 MIRDProgramFLMAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Economique
11 CPMAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Economique
12 MadacraftAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Economique
13 AllianceVoaharyGasy(AVG)Antananarivo
RenivohitraAnalamanga Socioculturel
14 ATDQuartmondeAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Socioculturel
15 AssociationFANOVOZANTSOAIAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Socioculturel
16 AssociationVONONAAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Socioculturel
17 ENDAMadagascarAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Socioculturel
18 Libertalia RetraitssansfrontiresAntananarivo
RenivohitraAnalamanga Socioculturel
19
Les
Enfants
du
Soleil
Atsimondrano
Analamanga
Autres
20 Malagasydairyboard(MDB) Atsimondrano Analamanga Economique
21 AssociationMIRAYFITIAVANA Atsimondrano Analamanga Socioculturel
22 AssociationLOVA Atsimondrano Analamanga Socioculturel
23 AssociationMadagascarGreen Atsimondrano Analamanga Socioculturel
24 AssociationJeunesDynamiquesJuniors Atsimondrano Analamanga Socioculturel
25 AssociationANDONIAINA Avaradrano Analamanga Socioculturel
26 AssociationVehivavyMisikina FeneriveEst Analanjirofo Economique
27 ONGFAFED FeneriveEst Analanjirofo Economique
28 Fdrationdespcheursd'Analanjirofo FeneriveEst Analanjirofo Economique
29 SAFFJKM FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
30
ONGSaint
Gabriel
Fenerive
Est
Analanjirofo
Socioculturel
31 AideetAction FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
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Lastructurationdelasocitcivile 37
32 MATEZA FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
33 ScoutKiadyMadagasikara FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
34 RadioForumAnalanjirofo FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
35 JeunesPairsEducateurs(JPE) FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
36 ProjetSalohy FeneriveEst Analanjirofo Socioculturel
37
FIMIFASOA
Soanierana
IvongoAnalanjirofo
Autres
38 CSAValomiraSoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
39 AssociationMAMIRATRASoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
40 AssociationMpanasoaSoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
41 VOATSINAPYSoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
42 AssociationVatosoaSoanierana
Ivongo
Analanjirofo Economique
43 MpanjonoMiraySoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
44 RAVINALASoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
45 EFATSoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
46 FikambananaKintanaSoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
47 MazavajerySoanierana
IvongoAnalanjirofo Economique
48 TsinjoainaZandrySoanierana
IvongoAnalanjirofo Socioculturel
49 AssociationFianakavianaMiaraka(AFM)Soanierana
IvongoAnalanjirofo Socioculturel
50 TsinjoainaZokySoanierana
IvongoAnalanjirofo Socioculturel
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Lastructurationdelasocitcivile 38
Annexe6Score
REGION ANALAMANGA
Nomdel'Organisation
Question
JusticeetPaix
KMF/CNOE
ONGCite
AllianceVoaharyGasy(AVG
)
LesEnfantsdu
Soleil
MEDICAP
Marovatana
CSAMarovatana
Fikambanan'ny
Tantsaha
Mpamokatra
Commune
Iarinarivo
MIRDProgram
FLM
CPM
Madacraft
Malagasydairy
board(MDB
)
Akany
AvokoAmbohidratrimo
FikabananaTanoraLaika
DistrikaAmbohidratrimo
ATDQuart
monde
Assoc
iationFANOVOZANTS
OA
I
#11 6 4 5 5 4 4 3 4 3 3 3 5 4 4 3 2 1
#12 5 4 5 4 4 5 2 4 1 3 3 4 3 4 2 1 1
#13 5 5 4 5 3 4 2 4 1 3 3 5 5 5 2 2 1
89 72 78 78 61 72 39 67 28 50 50 78 67 72 39 28 17
CritreA:Cadre
stratgiqueet
Institutionnel
Score 7952 60 60 37 52 15 44 8 25 25 60 44 52 15
83
#21 5 4 4 5 2 3 2 5 2 4 5 4 2 5 3 4 1
#22 4 5 4 5 4 4 3 4 1 2 4 4 2 4 3 4 3
75 75 67 83 50 58 42 75 25 50 75 67 33 75 50 67 33
CritreB:
Administration
Score 5656 44 69 25 34 17 56 6 25 56 44 11 56 25
4411
#31 4 4 4 4 4 4 1 3 1 3 4 4 3 5 2 3 1
#32 5 4 3 4 4 4 2 4 1 4 2 4 2 5 2 3 2
75 67 58 67 67 67 25 58 17 58 50 67 42 83 33 50 25
Critre C:
Ressources
Humaines
Score 5644 34 44 44 44 6 34 3 34 25 44 17 69 11
256
#41 4 3 4 5 3 4 2 3 1 5 3 4 1 5 1 4 1 CritreD:Prennit
#42 6 5 5 5 4 5 1 4 1 5 4 4 1 4 2 4 3
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Lastructurationdelasocitcivile
83 67 75 83 58 75 25 58 17 83 58 67 17 75 25 67 33
Score 6944 56 69 34 56 6 34 3 69 34 44 3 56 6
4411
#51 4 4 4 5 3 4 2 4 1 3 2 4 1 4 3 5 1
#52 5 5 5 4 4 5 4 5 3 3 3 4 1 5 4 5 1
75 75 75 75 58 75 50 75 33 50 42 67 17 75 58 83 17 CritreE:Gestion
Score 5656 56 56 34 56 25 56 11 25 17 44 3 56 34
693 1
#61 5 5 4 5 5 5 4 5 2 4 5 3 2 5 3 3 2
83 83 67 83 83 83 67 83 33 67 83 50 33 83 50 50 33 CritreF:
Communication
Score 6969 44 69 69 69 44 69 11 44 69 25 11 69 25
2511 1
#71 4 4 3 5 4 4 2 4 2 2 4 4 3 4 2 2 1
#72 5 4 3 5 3 4 1 4 1 2 3 3 2 4 1 3 1
75 67 50 83 58 67 25 67 25 33 58 58 42 67 25 42 17
CritreG:
Programmation
Score
56 44 25 69 34 44 6 44 6 11 34 34 17 44 6
17 3
ScoreOSC 6352
4663
40 51 17 48 7 33 37 42 15 58 18 33 7
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Lastructurationdelasocitcivile
REGION ANALANJIROFO
Nomdel'Organisation
Qu
estion
FIMIFASOA
Assoc
iationVehivavyM
isikina
ONG
FAFED
Fdrationdespc
heursd'Analanjirofo
CSAVa
lomira
Assoc
iationMAMIRATRA
Assoc
iationMpanasoa
VOATS
INAPY
Assoc
iationVatosoa
Mpanjono
Miray
RAV
INALA
EFAT
FikambananaK
intana
Maza
vajery
SAFFJKM
ONGSaintG
abriel
Aideet
Action
M
ATEZA
ScoutKiady
Madagasikara
#11 2 1 3 4 4 1 2 1 2 1 1 2 3 1 1 4 4 4 4
#12 2 1 1 2 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 4 4 3
#13 2 1 2 1 3 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 4 2 3 3
33 17 33 39 56 17 28 22 28 22 17 22 33 22 17 61 56 61 56
CritreA:Cadrestratgiqueet
Institutionnel
Score 11 3 11 15 31 3 8 5 8 5 3 5 11 5 3 37 31 37 31
#21 1 2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 1 2 2 1 5 3 5 4
#22 2 1 3 3 4 2 2 2 1 1 2 1 1 1 3 5 5 4 4
25 25 50 50 50 42 42 33 25 17 33 17 25 25 33 83 67 75 67
CritreB:Administration
Score 6 6 25 25 25 17 17 11 6 3 11 3 6 6 11 69 44 56 44
#31
1 1 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1
1
1 2 4 4 4 4#32 2 1 1 2 4 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 4 3 3
25 17 25 33 67 17 17 17 17 17 17 25 17 17 33 58 67 58 58
Critre C:RessourcesHumaines
Score 6 3 6 11 44 3 3 3 3 3 3 6 3 3 11 34 44 34 34
CritreD:Prennit #41 2 1 2 1 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 4 4 4 3
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Lastructurationdelasocitcivile
#42 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 4 2
25 17 25 17 67 25 25 25 17 17 17 17 17 17 25 67 75 67 42
Score 6 3 6 3 44 6 6 6 3 3 3 3 3 3 6 44 56 44 17
#51 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 5 2 2
#52
1 1 1 1 4 1 1 2 1 1 1 2
1
2 3 5 5 4 3
17 17 17 17 58 17 17 25 17 25 17 25 17 25 42 67 83 50 42
CritreE:Gestion
Score 3 3 3 3 34 3 3 6 3 6 3 6 3 6 17 44 69 25 17
#61 2 1 4 2 5 2 3 1 1 1 2 1 2 1 3 4 4 5 4
33 17 67 33 83 33 50 17 17 17 33 17 33 17 50 67 67 83 67CritreF:Communication
Score 11 3 44 11 69 11 25 3 3 3 11 3 11 3 25 44 44 69 44
#71 1 1 1 3 4 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 4 5 4 3
#72 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4
17 17 17 33 58 17 17 17 17 17 17 25 25 17 25 75 83 67 58
CritreG:Programmation
Score 3 3 3 11 34 3 3 3 3 3 3 6 6 3 6 56 69 44 34
ScoreOSC 7 3 14 11 40 7 9 5 4 4 5 5 6 4 11 47 51 44 32
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BIBLIOGRAPHIE
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