Trabajo de Fin de Grado
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE
LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS:
Una multinacional española con sangre americana
Grado en ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Curso 2014/ 2015
Realizado por: Marta Benito Corral
Tutelado por: Isabel Suárez González
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
Resumen ........................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
1. HISTORIA DE CRECIMIENTO DE GRIFOLS ................................................... 6
2. GRIFOLS, UNA COMPAÑÍA INTEGRADA VERTICALMENTE .................. 13
2.1. La obtención del plasma ..................................................................................... 13
2.2. El proceso de fabricación de hemoderivados ..................................................... 14
2.3. Distribución de los productos acabados .............................................................. 14
2.4. Investigación, desarrollo e innovación ............................................................... 14
2.5. Motivos, ventajas e inconvenientes de la integración vertical ............................ 15
3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS .................................................. 17
3.1. Áreas de negocio de Grifols ................................................................................ 17
3.1.1. División Hemoterapia ............................................................................... 17
3.1.2. División Hospital ...................................................................................... 18
3.1.3. División Análisis Clínicos ........................................................................ 19
3.2. Evolución de la cartera de negocios ................................................................... 19
3.3. Estrategia de diversificación: sinergias tangibles e intangibles .......................... 21
4. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN .............................................. 23
4.1. La presencia internacional de Grifols en cifras .................................................. 23
4.2. El proceso de internacionalización ..................................................................... 24
4.2.1. Ritmo de expansión, mercados y razones ................................................. 25
4.2.2. Formas de entrada en nuevos mercados ................................................... 27
5. REESTRUCTURACIÓN INTERNA DEL GRUPO GRIFOLS ......................... 30
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 32
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 35
ANEXO 1 ....................................................................................................................... 38
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ÍNDICE DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICOS
Figura 1.1. Matriz de Ansoff ........................................................................................... 4
Gráfico 1.1. Evolución de las ventas totales (millones de euros) ................................... 10
Tabla 3.1. Participación y posicionamiento de los hemoderivados de Grifols ............... 20
Gráfico 3.1. Evolución de las ventas por línea de negocio (millones de euros) ............. 21
Tabla 4.1. Ingresos por región (miles de euros) ............................................................. 25
Figura 4.1. Filiales del grupo Grifols ............................................................................ 29
Resumen
Este Trabajo de Fin de Grado tiene como objetivo acercarnos un caso empresarial
real, empleando las herramientas de análisis que nos ofrece el campo de la dirección
estratégica, así como otros conocimientos y habilidades adquiridos durante la carrera.
Pondremos el foco en GRIFOLS, una multinacional española con destacada
presencia internacional en el ámbito de la Hemoterapia, ámbito de negocio que
complementa con sus divisiones Diagnóstico y Hospital. Abordaremos, por tanto, el
estudio de sus estrategias de diversificación empresarial e internacionalización,
valorando el contexto y las circunstancias que han condicionado este proceso de
crecimiento.
La lectura de este informe pone evidencia que se trata de un ejemplo de éxito
empresarial poco frecuente entre las empresas españolas. Con una precoz inquietud por
los mercados exteriores, esta compañía ha sabido aprovechar especialmente las
oportunidades que ofrece Estados Unidos, un mercado muy competitivo y referente en
el ámbito de los derivados del plasma, llevando a cabo importantes adquisiciones e
inversiones en el país. Paralelamente, Grifols siempre ha concedido gran importancia a
la innovación y el desarrollo, factor indispensable para poder contar con un puesto
destacado a nivel global en el ámbito farmacéutico-hospitalario.
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INTRODUCCIÓN
Este trabajo está enfocado en el estudio en profundidad de un caso empresarial,
centrando especialmente la atención en las estrategias corporativas de la empresa. La
compañía elegida ha sido GRIFOLS, creada en Barcelona en 1940 por el Dr. Grífols
Roig y sus dos hijos y perteneciente al sector farmacéutico-hospitalario.
Esta compañía de origen familiar se constituyó como Sociedad Anónima en
1987, comenzó a cotizar en el IBEX-35 en 2006 y desde 2011 está también presente en
la bolsa de Nueva York, el Nasdaq (Grifols, 2014a). En este último parqué cotizan las
acciones sin derecho a voto (Clase B) del grupo, que representan alrededor de un 38% del
total del capital social de la compañía (Grifols, 2014f). Esta circunstancia permite que,
con tan solo un 22% del capital (Bankinter, 2015), el control de la compañía se mantenga
en manos de la familia Grífols, con destacada presencia en el consejo de administración
y en la dirección, siendo el actual presidente y consejero delegado de la compañía Víctor
Grífols Roura, nieto de uno de los socios fundadores1. Al margen de la familia Grífols,
entre los accionistas con participaciones significativas con derecho a voto (Clase A)
encontramos diversos fondos de inversión americanos (Capital Research and
Management Company, Blackrock, INC. Scranton Enterprises, B.V. o Fidelity
International Limited). A pesar de sus orígenes españoles, a día de hoy es una de las
compañías españolas con mayor presencia en Estados Unidos, donde se encuentra el
73% de su plantilla y de donde, junto con Canadá, provienen más del 60% de sus ventas
(Grifols, 2014a). La elección de esta compañía responde, por tanto, al interés por estudiar
cómo una empresa de un sector vital para el bienestar de la sociedad y aparentemente
desconocida en nuestro país para el público general, se ha ido configurando durante sus
75 años de funcionamiento como una firma eminentemente americana.
A nivel general, se pretende realizar una aproximación a un caso empresarial
real, permitiendo una mejor comprensión de la teoría y contenidos relacionados con la
dirección estratégica. Por otro lado, más allá de las destrezas técnicas, la elaboración de
este trabajo de fin de grado permitirá ejercitar ciertas habilidades directivas, requeridas
tanto en el ámbito empresarial como el personal. Así podemos hablar de la gestión del
1 Dr. Víctor Grífols i Lucas: ex presidente del grupo Grifols (1985-2001) y fallecido este junio a los 95 años
de edad.
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tiempo o la comunicación, especialmente destacables de cara a su presentación frente a
un comité.
A nivel particular, el objetivo de este análisis es comprender las claves que, a
nivel estratégico, han permitido a este grupo empresarial convertirse en un referente a
nivel mundial en el ámbito del desarrollo y comercialización de tratamientos terapéuticos
con proteínas plasmáticas, posicionándose como el tercer mayor productor de
hemoderivados a escala mundial y el primero a nivel europeo. En este camino trataremos
de profundizar es su proceso de internacionalización y en su apuesta constante por la
innovación, elementos esenciales en la configuración de su negocio. Para este análisis,
en la medida de lo posible se ha procurado acompañar la información descriptiva con
aquellas cifras que reflejan la evolución y crecimiento de la compañía.
El punto de partida de esta memoria es la presentación de un recorrido por su
historia. El Anexo 1 incluye una tabla que refleja los hitos más relevantes, clasificados
con base en la Matriz de Ansoff (Ansoff, 1976), herramienta de análisis estratégico
recogida en el apartado 1. A partir de dicha tabla podremos conocer, por un lado, su
estrategia de diversificación empresarial. Esto implica analizar la composición y
evolución de su cartera de negocios, formada por un negocio principal, la Hemoterapia,
y dos áreas de menor peso pero estrechamente ligados al mismo, Farmacia Hospitalaria
y Análisis Clínicos. En esencia, la actividad de esta compañía se enmarca dentro del
ámbito de la salud, desarrollando medicamentos biológicos a partir de proteínas
plasmáticas, tecnología para el diagnóstico clínico y especialidades farmacéuticas de uso
hospitalario. En esta línea de análisis se ha creído oportuno incluir un apartado previo
referente a la estructura verticalmente integrada implantada en su división
Hemoterapia, pues es un aspecto clave del modelo de negocio de la compañía.
A nivel global, las compañías de la industria farmacéutica se encuentran entre las
empresas que más invierten en Investigación y Desarrollo, patrón que se cumple en el
caso español, donde representan un 20% de toda la inversión industrial (El País, 2015).
En este sentido, el grupo Grifols ha apostado siempre por invertir en I+D, empujado no
solo por la búsqueda de nuevas soluciones que mejoren la salud de la población, sino
debido a la propia naturaleza de las sustancias manipuladas, que requieren de elevados
niveles de seguridad y automatización. Para cumplir con este objetivo, combina el
desarrollo de proyectos propios con la participación en empresas biotecnológicas.
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Por otro lado, a medida que avancemos en el eje temporal se hará más evidente el
papel esencial de la estrategia de internacionalización en el crecimiento de Grifols. Esta
importancia de los mercados exteriores se ve reflejada en la cifra de ingresos generada
fuera de España, que supera el 90% (Grifols, 2014a). Hablaremos de los rasgos de este
proceso, de las distintas formas de entrada empleadas y de los mercados en los que la
compañía se encuentra presente. La escasez de la materia prima (el plasma) necesaria
para su principal negocio por la prohibición de remunerar las donaciones de sangre, la
fijación de los precios de los productos farmacéuticos por parte del gobierno, los recortes
en el gasto en el ámbito sanitario o los amplios plazos de pago por parte de la
Administración Pública son algunos de los motivos que están detrás de la elección de la
internacionalización como pilar estratégico de crecimiento. En definitiva, las
condiciones del mercado español impulsaron a Grifols a abrirse a los mercados
exteriores, concediendo un papel clave a Estados Unidos. En el país norteamericano,
referente en el campo de los hemoderivados y uno de sus mayores consumidores, el grupo
Grifols cuenta con una estructura productiva y comercial consolidada, fundamentada en
importantes adquisiciones de empresas ya establecidas. Cabe señalar, además, que los
laboratorios fueron incluidos en 2008 en la lista de infraestructuras y recursos naturales
considerados estratégicos por el gobierno estadounidense (El Periódico, 2010).
Finalmente se incluye un apartado referente a la reestructuración interna de la
compañía, que se enmarca dentro de su Plan Estratégico 2013-2017, que dará paso a las
conclusiones más relevantes que pueden extraerse de todo el análisis previo.
En la elaboración de este informe se ha llevado a cabo un proceso de
documentación constante desde un punto de vista crítico y analítico. La información
recabada a partir de fuentes internas de la empresa (página web corporativa, memorias
anuales, etc.) ha sido contrastada con fuentes externas (informes sectoriales, artículos de
prensa especializada, trabajos académicos sobre la misma, etc.), lo que ha permitido tener
una visión más amplia y rica sobre la historia, funcionamiento y modelo de negocio de la
compañía. A nivel más conceptual se han empleado diversos manuales (Guerras y Navas,
2006; Grant, 2004). Una vez contrastada la fiabilidad de las fuentes, se han seleccionado
los contenidos más relevantes para el informe y se han sometido a un análisis desde la
perspectiva de los conocimientos adquiridos durante el grado, aplicando especialmente
las herramientas y guías de análisis desarrolladas por el campo de la dirección
estratégica a esta empresa en particular.
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1. HISTORIA DE CRECIMIENTO DE GRIFOLS
En este primer apartado se pretende llevar a cabo un análisis de la historia de
Grifols, ahondando en las decisiones de crecimiento y dejando al margen otros hechos
relevantes. A través de esta visión general se busca comprender cómo la compañía ha
llegado a configurarse como una multinacional puntera en el sector farmacéutico y
hospitalario a nivel mundial.
Como principales fuentes de información se han empleado su página web
corporativa y la página web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Tras un
proceso inicial de búsqueda, se realizó una segunda fase de criba de datos, de tal manera
que se seleccionaron aquellos más apropiados para el análisis. Esta información se
encuentra sintetizada en el Anexo 1, donde se refleja el año en el que tuvo lugar cada
acontecimiento, hacia dónde crece la empresa (dirección de desarrollo), cómo lleva a
cabo ese crecimiento (método de desarrollo) y, en el ámbito de la internacionalización,
el método de entrada en mercados exteriores.
En el caso de las direcciones de desarrollo, se ha seguido la clasificación de
Ansoff, por lo que hablaremos de consolidación, penetración, desarrollo del producto,
desarrollo del mercado o diversificación en función de la novedad del producto
desarrollado y del mercado en el que crece la empresa.
Figura 1.1. Matriz de Ansoff
En cuanto al método de desarrollo, la clasificación se reduce a crecimiento
interno/ orgánico, si la empresa se sirve de sus propios recursos y capacidades, o
crecimiento externo, cuando aprovecha los recursos y capacidades de terceros. El tercer
criterio de clasificación, el método de entrada, nos llevará a hablar de exportaciones,
inversiones directas en el extranjero (IDE) o de ciertos sistemas contractuales, términos
en los que profundizaremos a lo largo de esta memoria.
MERCADOS
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES Consolidación,
penetración Desarrollo del producto
NUEVOS Desarrollo del mercado Diversificación
Fuente: Guerras y Navas (2006) a partir de Ansoff (1976)
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Finalmente, en base a estas pautas de clasificación, la historia de crecimiento del
grupo Grifols ha sido dividida en tres etapas. En el primer período (1940-1974) se
presenta a Grifols como una compañía dedicada al sector de la Hemoterapia y se hace
referencia a su rápida diversificación hacia otros dos negocios: Farmacia Hospitalaria y
Análisis Clínicos. La segunda etapa (1988-1999) se caracteriza por su salto al plano
internacional, con inversiones directas fundamentalmente en países europeos y
latinoamericanos. Durante último período (2000-Actualidad) se intensifica la
configuración de EE.UU. como región esencial en el negocio de esta empresa.
1940 – 1974: Una compañía, tres áreas de negocio
En este primer período, Grifols muestra su intención de afianzarse en su negocio
original, la Hemoterapia, técnica que se basa en el tratamiento de pacientes por medio
de la utilización de la sangre o de sus componentes. Para ello opta por integrarse
verticalmente hacia atrás, es decir, toma el control de las fases de la cadena de valor de
su negocio previas a la producción. La obtención por sus propios medios de la sangre le
permite un control exhaustivo de tales procesos, lo que garantiza su calidad y seguridad.
En el ámbito geográfico, durante esta etapa la compañía se centra en reforzar su presencia
en España, si bien el contacto con la empresa norteamericana Dade Reagents Inc. le
permite comenzar con la exportación. Finalmente, es en este primer período cuando la
compañía comienza a definir sus otras dos áreas de negocio: Análisis Clínicos y Farmacia
Hospitalaria.
Laboratorios Grifols, empresa fundada en 1940 en Barcelona por el Dr. Grífols
Roig y sus dos hijos José Antonio y Víctor, nace con el objetivo central de avanzar en el
estudio de la Hemoterapia (Biociencia). Cinco años después, la compañía da sus
primeros pasos hacia la integración vertical hacia atrás, creando el Hemobanco, el primer
banco de sangre privado en territorio español y uno de los primeros a nivel europeo.
Empleando sus propios recursos, los Laboratorios Grifols continúan su
penetración en el mercado español, ampliando primero sus plantas de producción en
Parets del Vallés (Barcelona) y avanzando posteriormente hacia otras áreas de España
con una primera delegación en Sevilla. Esta extensión de su actividad comercial era
paralela a su consolidación en el ámbito de la Hemoterapia centrada en el desarrollo de
nuevos productos, tales como la plasmaféresis (1951), técnica que posibilita la
separación de los componentes de la sangre y cuyo uso aún perdura.
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Sin embargo, el avance en estas direcciones no se basó en exclusiva en el
crecimiento interno. En esta primera etapa, los Laboratorios entran en contacto con
Dade Reagents Inc., con la que crean en 1960 la empresa Dade-Grifols al 50%, destinada
a la venta en territorio español de los reactivos de la compañía norteamericana. Dade
Reagents había sido fundada en 1949 con el propósito de vender el primer test
comercializable para el análisis y la clasificación de la sangre, cuya introducción en el
continente europeo comienza en 1950. Es en los años sesenta cuando empieza a fabricar
hemoderivados. Así pues, ambas compañías crearon una joint-venture, es decir, una
empresa conjunta en la que cada uno de los socios participa en el capital y aporta
recursos y capacidades propios, compartiendo inversiones, riesgos y beneficios. El hecho
de compartir dichos recursos y habilidades convierte este tipo de alianza estratégica en
una fórmula más inmediata (al unir fuerzas se alcanza cierto tamaño más rápidamente)
y segura (se comparten conocimientos acerca del mercado, el sector, etc.) de crecimiento
frente a los métodos basados únicamente en los recursos propios. Sin embargo, también
hay que señalar ciertas desventajas, como la pérdida de independencia en el control de
la compañía o el riesgo asociado a compartir el know-how propio. Posteriormente los
laboratorios catalanes firman acuerdos de cooperación con Dade Reagents que le
permiten la exportación indirecta de su centrífuga Cell Washer2 a nivel mundial. En
definitiva, la colaboración entre ambas compañías supuso para Grifols un primer paso en
su proceso de internacionalización, ampliando al mismo tiempo sus conocimientos acerca
del sector de los hemoderivados.
En 1948 comienza una rápida diversificación relacionada y complementaria a su
negocio principal, a través de la fabricación de las primeras soluciones intravenosas,
germen de su actual división Farmacia Hospitalaria (Hospital). En este sentido, en 1957
se funda la compañía Gri-Cel, centrada en la fabricación y comercialización de
instrumentos científicos en el ámbito de la hematología y el diagnóstico. En este punto
ya se puede hablar de una nueva área de negocio: Análisis Clínicos (Diagnóstico).
En definitiva, en los años 80 Grifols ya contaba con tres divisiones: Hemoterapia/
Biociencia, Farmacia Hospitalaria/ Hospital y Análisis Clínicos/ Diagnóstico. Se trata de
tres áreas fuertemente relacionadas, que tienen como común denominador la salud. Como
2 Centrífuga Cell Washer: Centrífuga que automatiza el test de Coombs, prueba que busca anticuerpos que
puedan fijarse a los glóbulos rojos y causar su destrucción prematura.
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ya se ha señalado, la base del negocio de Grifols se encuentra en el tratamiento de
pacientes mediante el empleo de la sangre y sus componentes (Hemoterapia), por lo que
resulta esencial el desarrollo de dispositivos y productos que permitan el correcto
diagnóstico de los pacientes tratados (Análisis Clínicos). La división Hospital provee de
soluciones complementarias para el tratamiento y nutrición de dichos pacientes, así como
de tecnologías y dispositivos médicos empleados en el ámbito hospitalario.
1988 – 1999: Importancia creciente de la estrategia de internacionalización
Esta etapa se caracteriza por el impulso de la estrategia de internacionalización,
que hasta el momento se reducía a acuerdos de exportación indirecta. Grifols comienza
esta expansión activa por Europa, territorio más próximo en términos geográficos.
También podemos suponer que las múltiples similitudes políticas y sociales y las
facilidades comerciales derivadas de la pertenencia a la Unión Europea fueron posibles
factores que favorecieron este crecimiento internacional. No obstante, la compañía
también se instaló en países del centro y sur de América. Otro hecho importante en este
período fue el cierre del Hemobanco.
En 1988 realiza su primera inversión directa en el extranjero (IDE) mediante el
establecimiento de su primera filial comercial en solitario fuera de España, Grifols
Portugal. La compañía penetra en el territorio europeo mediante subsidiarias
comerciales propias en países tales como República Checa, Alemania, Italia, Reino
Unido, Francia y Eslovaquia. Paralelamente la empresa da el salto al continente
americano con filiales en Miami, Argentina, Chile, México y Brasil.
Cabe hacer referencia al papel clave que tuvo en esta expansión internacional la
obtención en 1995 de sendas licencias en relación a su planta de producción de
hemoderivados de Parets del Vallés (Establishment License) y su producto albúmina
(Product License) por parte de la Food & Drug Administration3 estadounidense. Estas
autorizaciones permitían a Grifols comercializar sus productos en territorio
estadounidense. Ese mismo año la compañía extiende su actividad industrial hacia otros
territorios de España, con la construcción de una planta de producción en Murcia.
3 Food & Drug Administration (FDA): Agencia del gobierno estadounidense a cargo de la regulación de
los alimentos (humanos y animales), medicamentos (uso humano y veterinario), vacunas y otros productos
biológicos, aparatos médicos, cosméticos, suplementos dietéticos y productos que emiten radiaciones.
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Finalmente, podemos destacar en esta etapa el cierre del Hemobanco por
cuestiones legislativas, fuente principal de obtención de plasma, que se ve compensado
por la fundación en 1991 de Biomat. Esta compañía se convierte en el proveedor
exclusivo de plasma de la Grifols, perpetuando así su estructura verticalmente integrada.
Así las cosas, esta década ya refleja la intención de Grifols de convertirse en una
empresa de carácter internacional.
2000 – Actualidad: Crecimiento internacional sostenido y consolidación en el sector
de la salud
La estrategia implementada durante estos últimos quince años se ha basado en la
consolidación en sus tres negocios principales (Hemoterapia, Diagnóstico y Hospital)
acompañada de un crecimiento a nivel internacional, empleando tanto recursos y
capacidades propios como de terceros. Especialmente importante en este período resulta
la configuración de EE.UU. como área fundamental en el desarrollo de los negocios de
Grifols, donde la compañía estableció en 1990 su primera filial comercial (Miami).
Gráfico 1.1. Evolución de las ventas totales (millones de euros)
Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2011a) y (2014d)
Primera filial comercial
propia en el extranjero
(Portugal)
Cierre del
Hemobanco
Obtención de la licencia FDA
para la planta de BarcelonaCompra de SeraCare
Compra centros de
PlasmaCare y Baxter
Compra de Lateral-
Medion
Compra de Talecris
Compra unidad de
diagnóstico de Novartis
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
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84
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20
00
20
01
20
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20
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20
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20
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20
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20
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20
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20
09
20
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20
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20
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20
13
20
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El gráfico presentado muestra cómo la evolución favorable de las ventas del
grupo Grifols a nivel internacional se ha basado en importantes inversiones para la
adquisición de negocios clave, que serán detalladas a continuación.
En primer lugar, hay que señalar que sus tres compañías dedicadas a la obtención
de plasma, base del negocio de Hemoterapia, se encuentran situadas en EE.UU., donde
se permite remunerar a los donantes. En segundo lugar, la empresa recurre al crecimiento
externo para su desarrollo completando importantes adquisiciones de empresas en
EE.UU. En 2002 Grifols adquiere la compañía norteamericana SeraCare, que pasa a
formar parte del grupo como Biomat USA. Dicha compra influyó positivamente en las
ventas de ese año, que superaron los 390 millones de euros (Grifols, 2011a). Cuatro años
después incorpora PlasmaCare, así como sus catorce centros de plasmaféresis en Estados
Unidos. Finalmente, en 2011 Grifols realiza una importante inversión, que asciende a
aproximadamente 2.600 millones de euros (Global Data, 2014), para la adquisición de su
competidora norteamericana Talecris Biotherapeutics Holding Corp. (actualmente
Grifols Therapeutics Inc.), cuya subsidiaria Talecris Plasma Resources Inc. se dedica a
la obtención del plasma humano. Esta incorporación permitió un incremento del 81% en
las ventas totales de la compañía, hasta alcanzar los 1.796 millones de euros (Grifols,
2011a). En definitiva, estas adquisiciones suponen para Grifols un crecimiento basado en
recursos y capacidades externos, encaminadas hacia la penetración en el mercado
estadounidense y la consolidación en su división de Hemoterapia. Los sucesivos
acuerdos con terceros, como el firmado en 2008 con Stough Development Corporation
para la apertura de diez centros de obtención de plasma, han permitido que en la
actualidad Grifols gestione 150 centros de donación en el país norteamericano. Además
de estos centros, EE.UU. también alberga instalaciones dedicadas a eslabones posteriores
de la cadena de valor, como son el fraccionamiento de plasma y la producción de
hemoderivados.
En lo referente al resto del mundo, si bien Grifols ha seguido optando
fundamentalmente por el establecimiento de filiales comerciales propias, también
podemos hablar de acuerdos cooperativos con terceros: con el Ministerio de Salud
Brasileño para el suministro de IGIV (2009) o con la compañía japonesa Kainos (2010)
para la distribución de sistemas de diagnóstico transfusional de Grifols en ese país. La
exportación fue elegida también como forma de entrada para introducirse por primera
vez en mercados como Arabia Saudí y Egipto en 2010.
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En el ámbito de Diagnóstico, resulta especialmente destacable por su elevada cifra
de inversión la adquisición en 2014 de la unidad de negocio de Diagnóstico («Diagnostic
Unit») de la compañía suiza Novartis Internacional AG. Incorporada al grupo por un
importe total aproximado de 1.240 millones de euros, esta compra ayudó a Grifols a
alcanzar una cifra récord de 3.355,384 millones de euros de facturación (Grifols, 2011a).
Si bien esta decisión supone un crecimiento en su presencia internacional, el acuerdo
responde a la estrategia de la compañía de reforzar su área de Diagnóstico, pues no solo
incrementa el número de filiales comerciales y de producción sino que supone una
ampliación en su gama de productos y servicios. Siguiendo esta misma estrategia, Grifols
había adquirido en 2011 el 100% del grupo australiano-suizo Medion-Lateral (con cuyo
control ya contaba desde 2009) por 25 millones de euros. La participación en diversas
empresas biotecnológicas en los últimos años, tales como Araclon Biotech, S.L.,
Progenika Biopharma, S.A. y TiGenix N.V. también muestra cómo la empresa ha optado
por aprovechar los recursos de terceros para desarrollar sus productos de Diagnóstico.
En cuanto a su división Hospital, por un lado, Grifols se ha servido del
crecimiento orgánico, como es el caso de la construcción de instalaciones para la
fabricación de soluciones intravenosas en Parets del Vallés (2003) o la creación de Grifols
Partnership, enfocada a la producción de soluciones estériles para terceros (2005). Por
otro lado, la compañía catalana también ha optado por la adquisición de capital social
de Kiro Robotics, S.L. y por la creación de una joint-venture con los socios de dicha
empresa (2014), para consolidarse en el negocio de la Farmacia Hospitalaria.
En definitiva, podemos decir que a la hora de desarrollar sus productos, Grifols
combina la inversión propia en I+D con ciertas adquisiciones y acuerdos con terceros.
Por último, destaca la creación de Grifols Engineering a principios de este período
como un paso más en su integración vertical, pues se trata de una compañía dedicada al
desarrollo de proyectos de instalaciones y equipos en el ámbito de la biofarmacia.
En resumen, desde el establecimiento de la primera filial en Portugal hasta la
actualidad, Grifols ha experimentado una rápida expansión internacional, sirviéndose
de múltiples formas de entrada. Tal es la importancia de esta estrategia, que el 93,4%
de los ingresos de 2014 se generaron en mercados exteriores, donde destacan EE.UU. y
Canadá, con un 60,9% sobre el total (Grifols, 2014a). Actualmente vende en los cinco
continentes y cuenta con filiales propias en veintiocho países (Grifols, 2015a).
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2. GRIFOLS, UNA COMPAÑÍA INTEGRADA VERTICALMENTE
El grupo Grifols ha trabajado para convertirse en una compañía integrada
verticalmente en el ámbito de la Hemoterapia, pues en lo referente a esta división abarca
diversas actividades de la cadena de valor: emplea sus propios medios para obtener la
materia prima (el plasma), se encarga de la producción y la comercialización de los
hemoderivados y lleva a cabo proyectos de investigación y desarrollo.
2.1. La obtención del plasma
La compañía se asegura la práctica totalidad del suministro de plasma a través de
una red de 150 centros de donación situados a lo largo de la geografía estadounidense,
país donde se permite remunerar a los donantes. La gestión de los mismos se lleva a
cabo a través de tres filiales propias: Biomat USA, Grifols TPR y PlasmaCare. Esta
estructura de aprovisionamiento ha colocado a Grifols a la cabeza a nivel mundial en
cuanto al suministro de la materia prima principal, el plasma, desde 2011.
La técnica conocida como plasmaféresis posibilita la extracción de sangre, la
separación del plasma del resto de los componentes sanguíneos y la reinyección de los
hematíes (células rojas) al donante de manera inmediata. Los donantes reciben una
compensación económica y deben realizar dos donaciones en un período de seis meses
para verificar la calidad de su plasma. Puesto que solo se les extrae el plasma, la
recuperación es más acelerada y pueden realizar donaciones dos veces por semana. Con
datos de 2014, las más de 25.000 donaciones al día recibidas le permitieron obtener 7,5
millones de litros de plasma (Grifols, 2014a). Una vez superados los análisis pertinentes,
las unidades de plasma no se incorporarán al proceso de fabricación hasta que no se haya
contrastado su calidad y seguridad con una nueva muestra procedente de una segunda
donación del mismo individuo. Se trata de un período de seguridad, cuya duración
mínima es de sesenta días.
Al margen de la red de centros de donación de plasma y a través del programa
Aprovechamiento Integral Plasma Hospitalario (AIPH), en funcionamiento desde hace
veinticinco años, Grifols también fracciona el excedente de plasma procedente de
hospitales españoles. Los hemoderivados resultantes se emplean en la red sanitaria
española. Desde hace diecisiete años el grupo cuenta con contratos similares en
República Checa y Eslovaquia (Grifols, 2014e).
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2.2. El proceso de fabricación de hemoderivados
Grifols cuenta con plantas de producción de derivados plasmáticos en España
(Barcelona) y en Estados Unidos (Los Ángeles, Clayton y Melville).
En primer lugar, para obtener las diferentes proteínas plasmáticas, las unidades de
plasma se someten a un proceso de fraccionamiento, en el cual el plasma sufre varios
cambios de temperatura y presión. Posteriormente se procede a la purificación de
aquellas proteínas con propiedades terapéuticas. Como paso previo a su transformación
en hemoderivados, se procede a la inactivación vírica de las proteínas, eliminando
posibles agentes infecciosos. Entre los productos resultantes destacan la Inmunoglobulina
intravenosa (IVIG), Alfa-1 Antitripsina, Factor VIII de coagulación y la Albúmina.
2.3. Distribución de los productos acabados
El grupo posee una red comercial propia a través de la cual distribuye sus
productos, si bien, como ya se ha comentado, en el territorio estadounidense cuenta
además con acuerdos de distribución con terceros. Además, desde 1997 existe Grifols
International, S.A., con sede en Parets del Vallès, responsable de coordinar las
actividades de marketing, venta y logística de las subsidiarias de todas sus divisiones de
negocio. De la misma manera, esta filial se encarga de la gestión de los distribuidores de
productos de la compañía en aquellos territorios donde no posee subsidiarias propias.
Sin embargo, como se detalla en el Apartado 5, Grifols ha puesto en marcha un
Plan Estratégico (2013-2017) que modifica su organización comercial. Como puntos
fundamentales señalaremos, en primer lugar, la mayor independencia que adquiere cada
división en cuanto al ámbito comercial, con personal independiente de marketing y ventas
dentro de cada filial. En segundo lugar, destaca la construcción de un nuevo centro
logístico en Irlanda, que supondrá la centralización del almacenamiento de plasma así
como la agilización en la distribución de mercancías entre los centros de producción y
las subsidiarias comerciales del grupo distribuidas por la geografía mundial.
2.4. Investigación, desarrollo e innovación
Grifols concede gran importancia a la inversión en I+D+i en todas sus áreas de
negocio, lo que le ha llevado a ser considerada una de las 100 empresas más
innovadoras del mundo (Forbes, 2014). Atendiendo a las cifras, el pasado año 2014 el
grupo destinó un 5,4% de sus ventas a planes propios de inversión en I+D, lo que supuso
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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180,8 millones de euros (Grifols, 2014a). Cabe señalar, además, que actualmente cuenta
con más de 700 patentes (Fundación CEDE, 2013), lo que le permite la protección de la
propiedad intelectual y supone una clara ventaja competitiva basada en la diferenciación
del producto ofrecido.
Este objetivo estratégico se enfoca a través de dos líneas de actuación. Por un lado,
como se ha señalado, la compañía invierte en proyectos de investigación propios en
todas sus áreas de negocio. Entre sus múltiples líneas de investigación, podemos señalar
como ejemplo el proyecto de desarrollo de un sellador biológico (a partir de la fibrina,
una proteína plasmática) para cirugía vascular, parenquimal4 y tejidos blandos, muestra
del avance en la biocirugía (Grifols, 2013b).
Por otro lado, la compañía ha seguido una política de toma de participaciones en
empresas y proyectos de I+D dentro del campo de la medicina que van más allá de su
actividad principal. Como ejemplos podemos destacar la toma de participaciones en las
empresas biotecnológicas Araclon Biotech, Progenika Biopharma y TiGenix en 2013 o
la toma de control de Kiro Robotics, dedicada al desarrollo de maquinaria y equipos para
la automatización5 de procesos hospitalarios, así como la creación de una joint-venture
con los socios de dicha empresa el pasado año 2014. Más recientemente, en el presente
año 2015 el grupo se ha hecho con el 45% de la compañía biofarmacéutica estadounidense
Alkahest, con la intención de desarrollar nuevas terapias a partir de proteínas plasmáticas
«en el campo del deterioro cognitivo asociado a la edad y otras enfermedades del sistema
nervioso central» (Grifols, 2015a), que serán comercializadas por Grifols.
En definitiva, Grifols busca mejorar la calidad de vida de las personas
compatibilizando su estrategia de inversión directa en planes de investigación con el
apoyo a proyectos de I+D de empresas biotecnológicas que complementan su actividad.
2.5. Motivos, ventajas e inconvenientes de la integración vertical
El sector de los hemoderivados se encuentra dominado por las multinacionales
Baxter, CLS y Grifols, que aglutinan alrededor del 80% del mercado (Fundación Botín,
2014). Se caracteriza por contar con fuertes barreras de entrada, como la necesidad de
4 Parenquimal: Que afecta a todo el tejido específico de un órgano (www.glosarios.servidor-alicante.com)
5 Destaca el robot Kiro Oncology, para la automatización de la preparación de medicación intravenosa para
quimioterapia (www.Alimaket.com)
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realizar elevadas inversiones en infraestructuras que aseguren el suministro suficiente de
plasma o el acceso a canales de distribución, todo ello en condiciones de máxima
seguridad de manipulación de sustancias y productos. Esta inversión en activos
específicos, difícilmente aplicables en otras industrias, también representa barreras a la
salida. Se consideran barreras porque dificultan la entrada o salida del sector de nuevos
competidores, que verán reducidas sus expectativas de rentabilidad (Grant, 2004), y están
detrás de la tendencia a la concentración de empresas en este sector.
En este contexto, Grifols ha adoptado una estructura integrada verticalmente, que
supone la gestión y el control directo de todo el proceso alrededor de los hemoderivados,
que dura entre nueve y once meses. Las ventajas que se derivan de la misma son:
a) Asegurar el suministro del plasma, a través de su red de centros de donación, y
la distribución de sus productos.
b) Control de la calidad y seguridad de sus productos. En esta línea y para reforzar
la confianza de los profesionales sanitarios y pacientes, Grifols cuenta desde 1996
con el sistema PediGri®, servicio que informa sobre el origen, calidad y seguridad
de sus hemoderivados introduciendo simplemente el número de lote del producto
en su plataforma.
c) Vigilar los costes de todo el procedimiento, aprovechando, por ejemplo, las
economías de escala (por el volumen de producción) o las economías de
aprendizaje (por la experiencia acumulada en el sector).
d) Protección del know-how propio, evitando que los procesos desarrollados y las
tecnologías empleadas sean imitadas por la competencia.
No menos evidentes son los inconvenientes:
a) Mayor compromiso de recursos propios, con el consecuente incremento del
riesgo empresarial y la pérdida de flexibilidad ante cambios en el entorno.
b) Elevada complejidad organizativa, al abarcar todos los eslabones de la cadena
de valor.
En conclusión y según apunta Greg Rich (miembro del Comité Ejecutivo de
Grifols y actual presidente y consejero delegado de Grifols Share Services of North
America), el modelo de negocio integrado verticalmente de Grifols responde a la
necesidad de alcanzar la dimensión global que caracteriza a las empresas multinacionales
que conforman el sector de los derivados del plasma (Rich, 2014).
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3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
En este apartado se presentan las tres divisiones que configuran la cartera de
negocios de Grifols. En primer lugar se lleva a cabo una breve descripción de cada una
de ellas. A continuación se analiza la evolución de las ventas del grupo y su
configuración por divisiones. Finalmente se mencionan las sinergias generadas entres sus
negocios, que son fuente de ventaja competitiva para el grupo empresarial.
3.1. Áreas de negocio de Grifols
Aproximadamente el 90% de su cifra de negocios proviene de su división
Hemoterapia (Grifols, 2014a), que consideraremos, por tanto, el negocio dominante. Sin
embargo, existe una cierta diversificación hacia dos negocios relacionados, Farmacia
Hospitalaria y Análisis Clínicos. También haremos una pequeña referencia al segmento
denominado Materias Primas y Otros, de escasa importancia en su cifra de ventas.
Actualmente Grifols se sitúa en el tercer puesto en producción de soluciones
derivadas del plasma a nivel mundial, con un 19% de cuota de mercado (Hemoterapia).
En el caso de Diagnóstico, Grifols se encuentra a la cabeza en medicina transfusional.
Finalmente, en lo referente al área Hospital, esta empresa es considerada puntera en el
ámbito de las soluciones intravenosas en nuestro país (Grifols, 2014a).
En definitiva, nos centraremos en las siguientes áreas de negocio:
I. Hemoterapia/ Biociencia
II. Farmacia Hospitalaria/ Hospital
III. Análisis Clínicos/ Diagnóstico
3.1.1. División Hemoterapia
Como ya se ha adelantado, el negocio original de Grifols era la Hemoterapia. Para
la elaboración de los productos necesarios en este ámbito, la compañía emplea las
proteínas contenidas en el plasma sanguíneo, parte líquida de la sangre. Dentro de esta
división destacan cuatro productos, todos ellos derivados del plasma:
→ Inmunoglobulina intravenosa (IVIG). Este hemoderivado actúa como defensa
inmunológica, por lo que se emplea, por ejemplo, en el tratamiento de pacientes
con deficiencias inmunitarias de nacimiento o que sufren infecciones de manera
reiterada.
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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→ Alfa-1 Antitripsina. Se suministra a pacientes con déficit de la proteína alfa-1,
puesto que dicha alteración puede derivar en una enfermedad pulmonar tal como
el enfisema o la bronquitis crónica.
→ Factor VIII de coagulación. Destinado al tratamiento y la prevención de
hemorragias o coagulación anormal en pacientes con enfermedades tales como la
hemofilia.
→ Albúmina. Su aplicación permite restaurar y mantener el volumen sanguíneo, por
ejemplo, en personas que hayan sufrido una considerable pérdida de sangre como
consecuencia de un trauma.
El posicionamiento de cada uno de estos productos en sus respectivos mercados,
con referencia al año 2014, se recoge en la Tabla 3.1 y demuestra la fortaleza de Grifols
en el ámbito de la Hemoterapia, mercado en el que cuenta con una cuota a nivel global
cercana al 19% (Grifols, 2014b). En el caso del producto albúmina, el primer puesto lo
ocupa la compañía farmacéutica CSL Behring.
Tabla 3.1. Participación y posicionamiento de los hemoderivados de Grifols
Hemoderivado Cuota de participación
en el mercado
Posición en el mercado
mundial
IVIG 24% 1º
Alfa-1 64% 1º
Factor VIII 23% 1º
Albúmina 17% 2º
Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2014b)
3.1.2. División Farmacia Hospitalaria
Esta compañía optó por no dedicarse exclusivamente al ámbito de la Hemoterapia.
Tan solo ocho años después de su fundación, Grifols diversifica su actividad con la
fabricación de las primeras soluciones intravenosas. De esta forma, en 1948 la compañía
sienta las bases de la actual división Hospital, dedicada a la producción de suministros
sanitarios para farmacia hospitalaria y a la fabricación de productos farmacéuticos que,
a diferencia de la división Hemoterapia, no tienen un origen biológico. Dentro de este
negocio encontramos cuatro áreas fundamentales:
Nutrición clínica. Productos y dietas adaptados a los pacientes ingresados, así
como los dispositivos necesarios para su suministro.
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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Soluciones intravenosas para fluidoterapia. La fluidoterapia busca regular o
restablecer el volumen y la composición normal de los fluidos del paciente.
Dispositivos e instrumental médico para tratamientos quirúrgicos.
Logística Hospitalaria. Diversos mecanismos y artilugios tecnológicos que buscan
asegurar la eficiencia en la gestión de todos los procesos relacionados con el
manejo de los medicamentos en el ámbito hospitalario.
3.1.3. División Análisis Clínicos
Podemos decir que el germen de la tercera área de negocio de esta empresa,
Análisis Clínicos, fue la constitución en 1957 de la compañía Gri-Cel, dedicada a la
comercialización de instrumentos científicos para el diagnóstico y la hematología. Entre
sus clientes se encuentran principalmente los laboratorios de análisis clínicos, los
centros de donación de sangre y los servicios de inmunohematología de los hospitales.
En esta división encontramos tres áreas de negocio:
Medicina Transfusional. Dispositivos que permiten determinar la compatibilidad
sanguínea entre los sujetos involucrados en las transfusiones.
Hemostasia. Artilugios destinados al estudio de la coagulación sanguínea.
Inmunología. Mecanismos para la detección de los agentes extraños en el cuerpo
humano y de los cambios en el funcionamiento del mecanismo de defensa del
mismo, el sistema inmunológico.
3.2. Evolución de la cartera de negocios
Una vez analizada la configuración de la cartera de negocios de Grifols,
presentamos el Gráfico 3.1, que muestra la evolución de la cifra de negocios del grupo
durante los últimos diez años. Para cada año se puede apreciar el peso que cada área de
negocio tiene en el conjunto de las ventas.
En primer lugar, cabe destacar el incremento en el volumen de negocio cercano
al 637% que se ha producido en el período señalado. A tal crecimiento ha contribuido
principalmente el negocio original de Grifols, la Hemoterapia. Ésta ha ido ganando cada
vez más terreno, pasando del 67% en 2004 a cerca del 89% respecto de los ingresos totales
de la compañía en 2013 (2.741,732 millones de euros como cifra total). Sin embargo, la
adquisición en enero de 2014 de la unidad de diagnóstico transfusional de Novartis ha
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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modificado esta tendencia, reduciendo la participación de la División Biociencia hasta el
74,9%. El impacto positivo de dicha adquisición sobre la facturación se ha traducido en
unos ingresos totales de 3.355,384 millones de euros el pasado ejercicio 2014.
De la misma manera, podemos hablar de la modificación en la evolución de sus
otras dos áreas de negocio. Si en 2004 la división Diagnóstico representaba alrededor del
14% y Hospital suponía un 12% del volumen de negocio total (455 millones de euros
como cifra total), el pasado 2013 estas cifras se reducían hasta el 5% y 4%
respectivamente. El impulso de la División Diagnóstico que supuso la adquisición de la
unidad de diagnóstico de Novartis se ha visto reflejado en un aumento considerable de
sus ingresos, que en 2014 pasaron a representar el 18,5% de la facturación total. La
División Hospital, por su parte, cayó al 2,8%. En cuanto a Materias Primas y Otros6,
en 2014 este segmento apenas supuso el 3,8% de los ingresos totales de la compañía.
Gráfico 3.1. Evolución de las ventas por línea de negocio (millones de euros)
Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2011a), (2013a) y (2014a)
Una vez conocidas estas cifras, podemos sustentar la idea de que, si bien Grifols
optó casi desde sus comienzos por una diversificación hacia negocios muy relacionados
entre sí, la división Hemoterapia se mantiene como el negocio dominante para la
compañía. Según la clasificación de las estrategias de diversificación de Rumelt (1974),
6 Incluye operaciones que no se enmarcan dentro del negocio principal de Grifols: ingresos por royalties,
ventas de plasma o trabajos a terceros llevados a cabo a Grifols Engineering, filial industrial de Grifols
dedicada a la ingeniería.
455 524649 703
814 913 991
1.796
2.621 2.742
3.355
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Biociencia Diagnóstico Hospital Materias Primas y Otros
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a través del «Ratio de especialización», que refleja la proporción de ventas del negocio
principal sobre las ventas totales de la empresa, obtenemos un porcentaje del 74,9 en el
año 2014. Esta cifra se encuentra entre el 0.7 y 0.95 que permite calificar a esta división
como negocio dominante.
3.3. Estrategia de diversificación: sinergias tangibles e intangibles
Entre las ventajas de la diversificación se encuentran las potenciales sinergias,
es decir, el resultado obtenido por la explotación de las interrelaciones entre sus divisiones
es superior a la suma de la acción individual de cada área de negocio. Las sinergias pueden
ser tanto de carácter tangible como intangible (Grant, 2004). Las primeras se derivan de
la utilización de los mismos recursos físicos para diversos fines. En el caso de Grifols, sin
bien las plantas de producción de cada división son independientes del resto de negocios,
en el ámbito de la logística y distribución sí que se puede hablar de recursos tangibles
comunes.
En cuanto a las sinergias intangibles, aquellas basadas en conocimientos y
habilidades, destacaremos tres aspectos fundamentales: los clientes, la reputación
corporativa y la inversión en I+D.
Por un lado, existe un elemento compartido por todas sus divisiones: los clientes.
Grifols vende sus productos y presta servicios principalmente a centros hospitalarios,
bancos de sangre, centros de transfusión y laboratorios de análisis clínicos. Esta
comercialización la lleva a cabo tanto de manera directa como a través de intermediarios
(este último formato solo lo utiliza en Estados Unidos). Por lo tanto, los clientes directos
de la compañía no son los destinatarios finales, esto es, los pacientes, sino los centros
sanitarios mencionados. Este contacto con dichos profesionales le permite a Grifols
conocer sus necesidades y aportarles soluciones desde sus tres divisiones. Como
ejemplo encontramos el sistema Gri-Fill de dosificación, que fue desarrollado en los años
ochenta para dar respuesta a una petición de un profesional médico. Este sistema,
desarrollado por su División Hospital, se alejaba de los modelos existentes en la industria
farmacéutica del momento y permitía la elaboración de soluciones inyectables estériles
personalizadas para cada cliente. De esta forma podemos hablar de una clara existencia
de sinergias intangibles basadas en la transferencia de conocimientos acerca del sector
de la salud entre las diferentes áreas de negocio de la compañía. De manera más
específica, es el conocimiento acerca de las necesidades de sus clientes el que le permite
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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desarrollar nuevos productos que no podrían ser abarcados únicamente por su negocio
original, la Hemoterapia. En esta misma línea, la buena imagen que la compañía ha ido
construyendo a lo largo de su historia es un activo muy valioso que puede favorecer a
todas sus divisiones. Es decir, la reputación corporativa es otro recurso intangible que
genera confianza y fidelidad entre sus clientes.
Por otro lado, si bien cada una de sus divisiones cuenta con sus propias líneas de
I+D, también encontramos programas integrales de investigación. En este sentido
podemos hablar de los estudios acerca del alzhéimer, enfermedad en la que la compañía
ha centrado sus esfuerzos los últimos diez años a través de su negocio de Hemoterapia.
La entrada en el accionariado de Araclon Biotech el pasado 2012 permitió implementar
una estrategia integral en el estudio de esta enfermedad. Este proyecto de investigación
abarca tres campos de actuación: diagnóstico temprano de la enfermedad, nuevos
tratamientos con derivados del plasma que buscan ralentizar su avance y el desarrollo de
una vacuna para su prevención.
Por lo tanto, el desarrollo de este programa de investigación combina los esfuerzos
de la división Hemoterapia de Grifols a través del estudio AMBAR (Alzheimer
Management by Albumin Replacement) con el trabajo de Araclon Biotech, empresa de
I+D+i que investiga acerca del diagnóstico y terapia del alzhéimer.
→ AMBAR: Estudio del empleo de proteínas plasmáticas para el tratamiento de los
enfermos de alzhéimer en estadio leve-moderado.
→ Araclon Biotech: Desarrollo de un kit de diagnóstico temprano, así como un
estudio centrado en la búsqueda de una vacuna para luchar contra la enfermedad
en fases asintomáticas.
Así las cosas, podemos hablar de complementariedad entre las divisiones
Hemoterapia y Diagnóstico.
En definitiva, podemos decir que Grifols es una empresa del ámbito de la salud
con un negocio dominante, la Hemoterapia, y dos áreas de negocio dedicadas
fundamentalmente a la nutrición clínica y la fabricación de sistemas de diagnóstico y
material hospitalario. La complementariedad de su cartera de productos y servicios
demuestra que la compañía ha optado por un bajo grado de diversificación relacionada.
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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Durante sus más de setenta años de vida esta compañía ha experimentado un
espectacular crecimiento, sustentado por importantes adquisiciones, tales como Talecris
o la unidad de diagnóstico de Novartis. En lo referente a las sinergias creadas entre sus
divisiones, fuente de ventaja competitiva, podemos hablar, por un lado, de elementos de
carácter tangible, tales como instalaciones de almacenamiento o canales de distribución
comunes. Por otro lado, las sinergias intangibles detectadas se basan en el conocimiento
acerca de los clientes, generalmente coincidentes en todas sus divisiones, en la buena
imagen corporativa proyectada y en el aprovechamiento de los conocimientos y
habilidades de las diferentes divisiones para llevar a cabo proyectos conjuntos de I+D.
Grifols se sirve de estas sinergias para sustentar una estrategia comercial basada en la
complementariedad entre sus soluciones del ámbito de la hemoterapia, la logística
hospitalaria y los productos de diagnóstico.
4. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
En este epígrafe se analiza la estrategia de internacionalización de Grifols, eje
estratégico de crecimiento que consideraremos más importante y reseñable de esta
compañía. El estudio comienza con la presentación de la dimensión internacional de la
compañía en términos económicos. A continuación, se presenta un resumen acerca de
este proceso de internacionalización, que nos permitirá reflexionar acerca de los
mercados y formas de entrada elegidos por el grupo.
4.1. La presencia internacional de Grifols en cifras
La importancia de la actividad comercial fuera de las fronteras españolas de
Grifols resulta innegable. El pasado año 2014, el 93,4% de las ventas de la compañía se
generaron en mercados exteriores, alcanzando los 3.355,4 millones de euros (Grifols,
2014a).
La región con mayor peso en los ingresos de la compañía es la formada por
Estados Unidos y Canadá, con un 60,9% de los ingresos totales del grupo. Sin embargo,
el mayor crecimiento en las ventas respecto al año 2013 se produjo en la zona denominada
Resto del mundo, donde se alcanzaron en 2014 los 522,8 millones de euros, un 22,8%
más que el año anterior. Si nos centramos en las líneas de negocio y con datos de 2014,
más del 95% de la facturación de Hemoterapia se generó en el exterior, más del 90% en
el caso de Diagnóstico y alrededor del 30% en la División Hospital (Grifols, 2014a).
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Tabla 4.1. Ingresos por región (miles de euros)
Región 2014 % Ingresos 2013 % Ingresos % Variación
EEUU + Canadá 2.042.700 60,9% 1.694.361 61,8% 20,6%
UE 662.802 19,8% 556.325 20,3% 19,1%
Resto del mundo 522.830 15,5% 425.608 15,5% 22,8%
SUBTOTAL 3.228.332 96,2% 2.676.294 97,6% 20,6%
Materias primas
y Otros7 127.052 3,8% 65.438 2,4% 94,2%
TOTAL 3.355.384 100,0% 2.741.732 100,0% 22,4%
Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2014a)
A la luz de estas cifras podemos afirmar que la compañía se encuentra
intensamente internacionalizada. Estados Unidos se configura como su mercado
principal, si bien destaca el crecimiento de las ventas en países emergentes. En cuanto a
sus divisiones, únicamente Hospital se sigue manteniendo con un perfil más nacional.
4.2. El proceso de internacionalización
El primer contacto con una empresa extranjera se produce en 1960, cuando
Grifols crea una empresa conjunta con la estadounidense Dade Reagents Inc. Sin
embargo, el verdadero comienzo del proceso de internacionalización activa de la
compañía lo marca su primera inversión directa en el extranjero en 1988, cuando
establece su filial comercial en Portugal. De manera progresiva va estableciéndose en
diferentes países del territorio europeo (Alemania, Francia, Italia…) y americano,
preferentemente Latinoamérica (Chile, Brasil, México…) y Estados Unidos (Miami). A
partir del año 2002 Grifols acelera este proceso e intensifica su presencia en EE.UU.
mediante adquisiciones de importantes compañías (SeraCare en 2002, Plasmacare en
2006 y Talecris en 2011) y centros de donación de plasma, tendencia que ha convertido
al país norteamericano en eje esencial en la estrategia de negocio del grupo. Grifols
también ha ido estableciendo filiales en Asia (Singapur, Japón, Tailandia…) y Oceanía
(Australia). En aquellos países donde no cuenta con presencia directa, la compañía se
sirve de acuerdos de exportación para la comercialización de sus productos.
7 Desde enero de 2014 la partida correspondiente a Materias primas y Otros no se desglosa por regiones.
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4.2.1. Ritmo de expansión, mercados y razones
Una vez presentado el resumen acerca del proceso de internacionalización de
Grifols, tomaremos como referencia el trabajo de Guillén y García-Canal (2009). En él
se analizan las características que diferencian el modelo tradicional americano de
empresa multinacional con un nuevo concepto de la misma, asociado a países de renta
media-alta, como España o Portugal, países emergentes (Brasil, China, India), países en
vías de desarrollo (Egipto, Indonesia) y países exportadores de petróleo (Venezuela,
Nigeria, Emiratos Árabes). En esencia, esta nueva corriente se caracteriza por un
crecimiento externo (adquisiciones y alianzas) para llevar a cabo una
internacionalización acelerada, hacia territorios tanto desarrollados como en vías de
desarrollo. Ésta nueva tendencia rompe con el modelo tradicional, por el cual las
multinacionales expandían sus fronteras de manera gradual, apoyándose en un
crecimiento interno (subsidiarias propias) y comenzando por aquellos territorios más
cercanos. Sobre esta base teórica, analizamos a continuación el proceso de
internacionalización de Grifols, en el que se observan rasgos de ambos modelos de
compañía multinacional, tratando de inferir los motivos que sustentan la inversión en
ciertos territorios.
La empresa catalana comenzó con una entrada gradual en mercados exteriores,
estableciendo subsidiarias comerciales propias en países del territorio europeo.
Podemos deducir que dicha elección respondió a razones de proximidad, tanto física
como cultural. España entra a formar parte de la Unión Europea en 1986 y, en
consecuencia, nuestro país extiende sus fronteras hacia un mercado de mayores
dimensiones. La entrada en vigor en 1987 del Acta única Europea supuso el
establecimiento progresivo de un mercado interior hasta su culminación en 1993, que
permitió la libre circulación de personas, mercancías, servicios y capitales. En el caso
que nos ocupa, Grifols como empresa española ha podido beneficiarse, por ejemplo, de
la supresión de barreras no arancelarias tales como las técnicas, que hacen referencia a
los reglamentos y normas de fabricación, que ahora se basan en el reconocimiento mutuo
como garantía de calidad. Otro aspecto importante que facilita la comercialización es la
utilización de una moneda común.
Sin embargo, el grupo Grifols no tardó en acelerar su ritmo de expansión, dando
también el salto a países emergentes, como Brasil o Chile, más distantes en términos no
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solo físicos, sino también políticos, lo que confiere un mayor grado de inseguridad. Otro
rasgo propio del nuevo concepto de multinacional es el empleo de adquisiciones y
participaciones en empresas extranjeras como forma de entrada y consolidación en
mercados exteriores, donde destaca Estados Unidos. El país norteamericano es el
principal mercado de hemoderivados del mundo, donde, además, está permitido
remunerar a los donantes. Recordemos que en 1989 se produce el cierre del Hemobanco
en España debido a cambios legislativos y la compañía crea en 1991 Biomat en el país
norteamericano para asegurarse el suministro de plasma. Esta decisión es uno de los
primeros pasos hacia la configuración de Estados Unidos como territorio esencial para
el negocio de Grifols. En palabras del actual presidente y consejero delegado de la
compañía, Víctor Grífols, «Si consigues venir aquí y que tu producto sea reconocido y
admitido es como jugar en la primera división» (www.youtube.es).
La diversificación geográfica también responde a la necesidad de contrarrestar los
riesgos derivados de un entorno cambiante. Un claro ejemplo de ello son los recortes
que en materia de sanidad se han llevado a cabo en nuestro país. Estas medidas de
austeridad afectan negativamente a las ventas del grupo Grifols, perteneciente al sector
de la salud. Es por ello que la compañía ha adoptado una estrategia que apuesta por
territorios emergentes, con mejores perspectivas de crecimiento, tales como
Latinoamérica, Asia-Pacífico y Oriente Medio. Entre los países sudamericanos destaca
Brasil, donde la empresa inició en 2013 la construcción de una nueva planta destinada a
la producción de bolsas de extracción y conservación de componentes sanguíneos. Ese
mismo año la compañía inauguró una oficina de representación en Dubái, desde donde
controla la zona de Oriente Medio. En China, al igual que ocurre en otros países
emergentes, la evolución positiva de las ventas de albúmina (única proteína plasmática
que por el momento puede ser exportada) auguran buenas perspectivas para Grifols como
proveedor de la misma. Esta estabilidad en el consumo responde al envejecimiento de
la población y al crecimiento de una clase media con mayores posibilidades de acceso a
tratamientos sanitarios.
En definitiva, actualmente la estrategia de internacionalización de Grifols
combina la consolidación en mercados maduros como Europa y Estados Unidos, que
concentran la mayor parte de sus ventas, con el progresivo aumento de presencia en
mercados emergentes.
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4.2.2. Formas de entrada en nuevos mercados
En primer lugar, presentamos un mapa que nos permite obtener una visión rápida
de la dimensión internacional de Grifols en términos físicos. Actualmente comercializa
sus productos en más de cien países de los cinco continentes y cuenta con filiales propias
en veintiocho países. En aquellos países de color azul la compañía cuenta con filiales
propias de ventas, mientras que el color morado hace referencia a las filiales de
producción (España, EE.UU., Suiza y Australia). Las actividades desarrolladas en cada
una de estas sociedades se organizan en función del ámbito al que pertenecen los
productos fabricados y los servicios prestados.
Figura 4.1. Filiales del grupo Grifols
Fuente: Elaboración propia a partir de Grifols (2010a), (2011b), (2014a) y (2015a)
Como vemos, existen diversas alternativas de entrada en nuevos mercados que
difieren en el grado de compromiso de recursos, el riesgo asumido y el control sobre
los procesos operativos. Así nos encontramos desde contratos de exportación indirecta
(acuerdos cooperativos), donde la empresa delega en intermediarios y el compromiso
de recursos es mínimo, hasta la inversión en filiales comerciales y de producción en
solitario o en cooperación (inversión directa en el exterior), pasando por fórmulas
intermedias tales como licencias o franquicias (sistemas contractuales). Esta elección
depende de factores como las posibles barreras de entrada existentes (legislación,
aranceles, etc.), el desconocimiento acerca del mercado objetivo o la falta de recursos,
entre otros (Guerras y Navas, 2006). En el caso de Grifols, encontramos una clara
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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preferencia por la inversión directa en el exterior. En menor medida, la compañía se sirve
de acuerdos cooperativos de exportación y de alguna licencia.
a. Inversión Directa en el Exterior (IDE)
a.1. Establecimiento de filiales propias de comercialización
El método de entrada elegido para la primera incursión en el extranjero (Portugal
en 1988) fue la apertura de una filial propia comercial o de ventas. Esta fórmula le ha
servido a la compañía para ir abriéndose camino en el ámbito comercial a nivel global.
Esta forma de entrada es la más arriesgada puesto que supone comprometer un
elevado volumen de recursos propios. Sin embargo, confiere a la compañía un control
total sobre su actividad, lo que le dota de flexibilidad de gestión (elección de localización,
adquisición de tecnologías, aprovisionamiento, etc.) frente al supuesto de empresa
conjunta. De la misma manera, la compañía evita que su imagen corporativa quede
dañada por posibles actuaciones de socios, no se produce transferencia de know-how
propio y, debido a su elevado riesgo, el nivel de rentabilidad también es considerable.
a.2. Adquisición de filiales de producción
En el ámbito de la producción, Grifols se ha servido fundamentalmente de una
fórmula que permite un crecimiento más acelerado: la adquisición de empresas. Este
segundo método de IDE, basado en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de
otras empresas, permite la explotación de sinergias (integración de tecnologías,
aprovechamiento de la capacidad disponible, etc.) y la reducción de riesgos y supone
una vía rápida de adquisición de recursos y capacidades no disponibles en el mercado.
Sin embargo, pueden surgir conflictos derivados de la integración cultural y organizativa.
En este método de entrada se enmarca la elevada inversión realizada en 2011,
cercana a los 2.600 millones de euros, para la adquisición de Talecris Biotherapeutics
(Grifols, 2010b). Considerada «una de las mayores operaciones corporativas
internacionales llevadas a cabo por una empresa española» (Rich, 2014), esta compra
supuso un gran impulso en el crecimiento de la compañía y su consolidación en el
mercado de los hemoderivados, convirtiendo al grupo en el tercer productor mundial
de derivados del plasma. La complementariedad de las infraestructuras, procesos,
sistemas y proyectos de ambas compañías nos permiten hablar de importantes beneficios
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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fruto de dicha operación: el incremento de la capacidad de obtención y fraccionamiento
de plasma, la ampliación de los productos en cartera, la complementariedad de proyectos
de I+D o el fortalecimiento de la presencia en Estados Unidos. Hay que señalar también
que estas adquisiciones dan respuesta al proceso de concentración empresarial
característico del sector de la Hemoterapia.
b. Exportación indirecta
Grifols también se ha servido de acuerdos con terceros para la comercialización
de sus productos en el extranjero. Podemos citar como ejemplos el contrato de
distribución mundial de la centrífuga Cell Washer con la compañía Dade Reagents en
1966 o el acuerdo de distribución de los sistemas de diagnóstico transfusional de Grifols
con la japonesa Kainos más recientemente (2011).
Esta fórmula supone un escaso control sobre la operativa de distribución así como
un bajo nivel de compromiso de recursos y asunción de riesgos financieros.
c. Sistemas contractuales: licencias
A pesar de ser un método escasamente empleado por Grifols, podemos hacer
referencia al contrato firmado con la Cruz Roja Japonesa en 2014 con una validez de siete
años para el uso de Procleix, técnica desarrollada por Grifols para el análisis de sangre.
En conclusión, el grupo Grifols tuvo casi desde sus inicios una clara orientación
internacional. La relevancia de los mercados exteriores en la actividad de Grifols se ve
reflejada en todas sus divisiones, donde destaca su negocio principal, la Hemoterapia,
donde más del 95% de los ingresos proceden del exterior. En términos generales, las
región con más peso es la conformada por Estados Unidos y Canadá (60,9% sobre los
ingresos totales), seguida por la Unión Europea (19,8%).
Este proceso de ampliación de fronteras comenzó siendo gradual, basándose en
una estrategia fundamentada en el establecimiento de filiales comerciales propias. Sin
embargo, la adquisición en 2002 de SeraCare marca un cambio de tendencia, acelerando
el ritmo de expansión, apoyándose en gran medida en un crecimiento externo. En
definitiva, el grupo muestra una clara preferencia por la IDE como forma de entrada, que
complementa con acuerdos de exportación y alguna licencia. En cuanto a las posibles
razones que explican esta estrategia internacional podemos hablar de la explotación de
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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nuevas oportunidades en regiones próximas, como la Unión Europea, la búsqueda de
recursos, como es el caso del plasma en Estados Unidos, o la diversificación del riesgo
ante posibles contingencias, como puede ser la política de recortes en materia sanitaria
implementada en España. Así las cosas, actualmente la estrategia de internacionalización
del grupo Grifols se centra en el fortalecimiento en mercados de larga trayectoria junto
con la búsqueda de nuevas oportunidades en mercados emergentes.
5. REESTRUCTURACIÓN INTERNA DEL GRUPO GRIFOLS
Las sucesivas operaciones de compra por parte de Grifols conllevan un
incremento sustancial de la dimensión de su negocio e intensifican su presencia
internacional. Para hacer frente a esta creciente complejidad organizativa, Grifols está
llevando a cabo una reestructuración interna a escala global, como parte de su Plan
Estratégico 2013-2017.
Los cinco pilares de crecimiento de este programa son (Grifols, 2014c):
1.- Optimización del negocio principal. Mejora de los márgenes operativos de los
productos derivados del plasma.
2.- Expansión mundial. Consolidación en mercados actuales y ampliación de
fronteras.
3.- Liderazgo en capacidad. Continuar invirtiendo para mantenerse a la cabeza en
cuanto a capacidad de producción y suministro de plasma.
4.- Aceleración de la innovación. Ampliar la cartera de proyectos de I+D, la
participación en empresas biotecnológicas y seguir trabajando por mejorar la
calidad y seguridad de sus productos y procesos.
5.- Diversificación del negocio. Trabajar por el crecimiento de sus tres divisiones y
la búsqueda de sinergias que permitan desarrollar tratamientos integrales.
En el ámbito que nos ocupa, la estructura organizativa, este nuevo sistema
confiere una mayor independencia operativa a cada división. Por un lado, esta nueva
configuración ha supuesto la creación de sedes centrales propias para cada área de
negocio, manteniendo la sede corporativa en Sant Cugat (Barcelona). La sede de la
División Hemoterapia se sitúa en Raleigh, Research Triangle Park (Carolina del Norte),
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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la de Diagnóstico en Emeryville (California) y la de Hospital en Barcelona. Por otro lado,
esta nueva estructura supone el nombramiento de un máximo responsable para cada
división y la creación de equipos propios de marketing y ventas. A nivel geográfico, si
bien existen responsables por países, se incorporan también responsables por territorios.
Finalmente, este plan estratégico contempla la construcción de un nuevo centro logístico
en Irlanda, que permite la centralización e integración de las operaciones logísticas y de
distribución. Su construcción comenzó en enero de 2014 y contará con un área de
clasificación de plasma, un laboratorio de control de calidad, oficinas y una zona de
almacenamiento y logística para la distribución de productos a nivel global. Entre las
funciones de estas instalaciones se contempla: almacenamiento del plasma no
fraccionado procedente de Estados Unidos, intercambio de productos intermedios entre
los centros de producción de medicamentos plasmáticos y la centralización del
etiquetado, empaquetado y distribución de los productos finales a las filiales comerciales.
En definitiva, este proyecto de reestructuración organizativa busca agilizar la
toma de decisiones comerciales, la implementación de planes más adecuados y
especializados en función de las características de cada área de negocio y reducir los
tiempos en la distribución de mercancías, adaptándose a la nueva realidad sanitaria a
nivel global y dando una mejor respuesta a sus clientes.
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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CONCLUSIONES
Tras un largo proceso de recogida de información, asimilación de contenidos y
aplicación de los conocimientos adquiridos durante la carrera, ha sido posible la redacción
de una memoria en la que se ha reflejado el análisis del grupo GRIFOLS desde la
perspectiva de las estrategias corporativas y sobre la base de los objetivos planteados
en la introducción.
Con el propósito de conocer el planteamiento estratégico y el proceso de toma
de decisiones que han situado a esta compañía multinacional como referente en el ámbito
de la Hemoterapia, se plantearon varias líneas de análisis. Por un lado, se buscaba conocer
la configuración y evolución de su cartera de negocios, analizando las direcciones
(consolidación, penetración…) y métodos de desarrollo empleados (crecimiento interno
o externo). Por otro lado, como compañía de marcado carácter internacional, resultaba de
interés conocer las razones y métodos de entrada en mercados exteriores.
Así pues, en primer lugar se han definido claramente sus tres principales áreas de
actuación: Hemoterapia/ Biociencia, Análisis Clínicos/ Diagnóstico y Farmacia
Hospitalaria/ Hospital. El negocio original, basado en la utilización de la sangre y sus
componentes para el tratamiento de pacientes, la Hemoterapia, fue seguido por la
incursión en el área del Diagnóstico, desarrollando productos e instrumentos científicos
para tal fin, y en el ámbito hospitalario, que se centra en el desarrollo de suministros
sanitarios y logística hospitalaria. En definitiva, la compañía cuenta con un negocio
dominante, Biociencia, en el que la empresa ha implantado un sistema integrado
verticalmente, que le permite un control integral de la cadena de valor (I+D, suministro
de plasma, producción y comercialización) y ha optado por cierta diversificación hacia
otros dos negocios relacionados del ámbito de la salud. Entre las ventajas de esta
interrelación encontramos tanto sinergias tangibles (centros logísticos comunes), como
intangibles, basadas en el conocimiento acerca de un cliente objetivo compartido
(hospitales, centros de donación…), una reputada imagen corporativa y la puesta en
común de habilidades y esfuerzo para llevar a cabo proyectos de I+D.
En segundo lugar, y de forma paralela a la consolidación en todas sus divisiones,
se ha realizado un recorrido por su expansión nacional e internacional, exponiendo en
cada caso la forma de entrada en cada mercado. En este sentido, Grifols muestra una
marcada preferencia por la Inversión Directa en el Exterior, realizada a través tanto de
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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la creación de filiales propias como de la adquisición y toma de participaciones en
compañías ya existentes. Ha sido tal la relevancia estratégica de algunas de estas
adquisiciones, que fue la compra de Talecris Biotherapeutics en 2011 la que le situó como
tercer mayor productor de hemoderivados del mundo. La toma de participaciones en
empresas biotecnológicas se enmarca dentro de la política de I+D+i, complementando
los planes de inversión en investigación propios de la compañía. Por otro lado y en
menor medida, Grifols se ha servido de acuerdos cooperativos con terceros de
exportación de sus productos y de contratos de licencia para penetrar en ciertos
territorios. Por lo tanto, si bien este proceso de crecimiento tanto a nivel de negocio
como de mercado se ha sustentado en recursos y capacidades propios, Grifols también
ha sabido aprovechar las ventajas de establecer acuerdos y negocios con terceros.
Es tal el grado de apertura a mercados exteriores, que actualmente apenas un 6%
de la cifra de negocios se genera en territorio español, frente al 60% que alcanza el
mercado norteamericano, con EE.UU. a la cabeza (Grifols, 2014a). Se podría decir que a
día de hoy Grifols mantiene una posición destacada en el ámbito de la Hemoterapia
gracias a su presencia directa en EE.UU., un mercado muy competitivo y con una estricta
regulación. Si bien este es un gran ejemplo de su apuesta por países desarrollados,
Grifols no ha descartado la idea de avanzar también por territorios emergentes.
Durante su trayectoria de crecimiento he visto reflejadas diversas estrategias
encaminadas a la consolidación de sus divisiones y a la expansión fuera de nuestras
fronteras. Ya sea por ciertas debilidades de nuestro mercado o por unas mejores
oportunidades ofrecidas por dichos territorios, la realidad es que el grupo Grifols no
habría alcanzado la dimensión actual si no fuera por los beneficios reportados en el
exterior. Desde mi punto de vista, la compañía ha procurado mantener el máximo control
sobre su actividad sin renunciar al aprovechamiento puntual, pero en ocasiones de elevada
importancia y dimensiones, de habilidades y recursos ajenos.
En cuanto al futuro, las perspectivas apuntan al mantenimiento de la
internacionalización como principal pilar de crecimiento. La ausencia de cambio ante
viejas peticiones por parte de la compañía en nuestro país, como la legalización de las
donaciones remuneradas o la reducción en los tiempos de pago por parte de las
administraciones, amenazan los planes de inversión en el país que le vio nacer. Si bien
se podría esperar que la progresiva recuperación económica en España favoreciera a la
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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división Hospital, no parece que a corto plazo se produzca un verdadero cambio de
tendencia en cuanto al gasto sanitario por parte de la Administración española.
Con la mirada puesta más allá de nuestras fronteras, Grifols muestra
determinación en reforzar su presencia en países emergentes, con alto potencial de
crecimiento, como es la zona Asia-Pacífico. De la misma manera, a medio plazo existen
planes de establecer subsidiarias comerciales en Rusia y Turquía. Es por ello que la
evolución de estas economías marcará su consolidación en mercados distintos a Europa
y EE.UU. En este sentido, en los países del Golfo se prevé la construcción de quince
hospitales en los próximos años (Grifols, 2014c), lo que representaría oportunidades de
crecimiento en Oriente Medio, zona que actualmente controla desde Dubái. Un ejemplo
de cómo aprovecha Grifols estas oportunidades es el trabajo que lleva a cabo la compañía
para dar a conocer enfermedades que pueden ser tratadas mediante proteínas plasmáticas
en aquellos países donde el sistema sanitario va progresando favorablemente, como
es el caso de Latinoamérica y Oriente Próximo en el ámbito de las inmunodeficiencias.
En referencia a las zonas donde se encuentra consolidado, Estados Unidos y
Europa, Grifols mantiene el foco en conseguir las licencias pertinentes por parte de la
FDA y la EMA8 que le permitan realizar las diferentes etapas del proceso productivo en
cualquiera de sus fábricas, lo que le aportará mayor eficiencia y flexibilidad. Por otro
lado, en lo que se refiere a este territorio, su principal mercado, hay que señalar que su
actividad se está viendo favorecida por creciente fortaleza del dólar frente al euro.
Todo ello sin olvidar el papel clave que seguirá jugando la inversión en I+D, una
de las fortalezas de Grifols y esencial para poder seguir compitiendo en un sector, el de
la salud, que demanda constantes avances tecnológicos y científicos.
Puedo concluir que este análisis me ha permitido cumplir con mis objetivos
principales. He ampliado mi visión sobre la realidad empresarial desde un punto que
había despertado mi interés previamente: la configuración de la estrategia corporativa
de una empresa. El elevado volumen de información ha requerido por mi parte de un
esfuerzo gestión del tiempo y organización de mis ideas, tratando de sintetizar y hacer
comprensible su exposición, bajo una visión analítica de los hechos presentados.
8 European Medicine Agency (Agencia Europea de Medicamentos): Agencia encargada de evaluar los
medicamentos desarrollados por las empresas farmacéuticas y comercializadas en la UE.
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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ANEXO 1: Historia de crecimiento de GRIFOLS
Año Acontecimiento Dirección Método Forma de
entrada
1910
El hematólogo Dr. Grifols funda
en BCN el Instituto Central de
Análisis Clínicos
18/11
1940 Fundación Laboratorios Grifols Consolidación
Crecimiento
interno
1943
Producción primer plasma
liofilizado de donante único de
Europa
Desarrollo del
producto
(Hemoterapia)
Crecimiento
interno
1945
Apertura primer banco de
sangre privado español
(Hemobanco)
Integración vertical
hacia atrás
Crecimiento
interno
1948
Inicio fabricación soluciones
intravenosas, complementando
la actividad central del
Hemobanco
Diversificación
relacionada
(Hospital)
Crecimiento
interno
1951 Desarrollo de la plasmaféresis
Desarrollo del
producto
(Hemoterapia)
Crecimiento
interno
1957
Fundación Gri-Cel, empresa
dedicada al desarrollo y
fabricación de inst. científicos
para hematología y diagnóstico
Diversificación
relacionada
(Diagnóstico)
Crecimiento
interno
1958
Instalación primera planta de
fraccionamiento de plasma en
España
Consolidación en
Hemoterapia
Crecimiento
interno
1960
Creación Dade-Grifols al 50%
con Dade Reagents Inc. para la
comercialización en España de
los reactivos de Dade Reagents
Desarrollo del
producto
Crecimiento
externo
1964 Patente centrífuga Monofuge
Desarrollo del
producto
(Hemoterapia)
Crecimiento
interno
1966
Grifols patenta la centrífuga
Cell Washer, que será
distribuida mundialmente por
Dade Reagents
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
externo
Exportación
indirecta
(Acuerdo
cooperativo)
1972 Nueva planta de producción en
Parets del Vallés (BCN) Penetración
Crecimiento
interno
1974 Primera delegación en Sevilla
(extensión actividad comercial)
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
1988
Fundación de la primera filial
fuera de España: Grifols
Portugal
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
1989 Cierre del Hemobanco de BCN
debido a cambios legislativos
Reestructuración:
desinversión en
Hemoterapia
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1990
Creación de Grifols América
(Miami) con el área de
Centroamérica y Caribe como
área de influencia
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
1991
Fundación de Biomat
(proveedor exclusivo de plasma
de Institut Grifols. BCN)
Integración vertical
hacia atrás
Crecimiento
interno
Nacen Grifols Argentina y
Grifols Chile
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
1992 Creación de Grifols s.r.o. en la
República Checa
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
1993 Fundación Grifols México Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
1995 Construcción de la planta de
producción de Murcia Penetración
Crecimiento
interno
1997
Nuevas filiales europeas:
Grifols Deutschland, Grifols
Italia y Grifols UK
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filiales
comerciales
propias en
solitario
1998 Fundación de Grifols Brasil Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
1999 Apertura de subsidiarias en
Francia y Eslovaquia
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filiales
comerciales
propias en
solitario
2000
Creación de Grifols
Engineering, dedicada a la
ingeniería farmacéutica (BCN)
Integración vertical
hacia atrás
Crecimiento
interno
Apertura subsidiarias en
EE.UU. y Singapur
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filiales
comerciales
propias en
solitario
2002
Adquisición de la compañía
norteamericana SeraCare
integrada en el grupo como
Biomat USA
Penetración en
EE.UU. y
consolidación en
Hemoterapia
Crecimiento
externo
IDE:
Adquisición
filial de
producción
2003
Creación de Grifols Biologicals
en Los Ángeles (CA) dedicada
al fraccionamiento de plasma y
producción de hemoderivados
Consolidación en
Hemoterapia
Crecimiento
interno
IDE: Filial de
producción
propia en
solitario
Transformación de Grifols Asia-
Pacific en empresa
independiente en Singapur
Penetración en
Singapur
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
Constitución de dos filiales
comerciales en el sudeste
asiático: Grifols Malaysia y
Grifols Thailand
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filiales
comerciales
propias en
solitario
Nuevas instalaciones para la
producción de soluciones
Consolidación en
Hospital
Crecimiento
interno
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intravenosas en Parets del
Vallés
2004 Constitución de Grifols Polska
(Polonia)
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
en solitario
2005
Lanzamiento de Grifols
Partnership, servicio de
fabricación de soluciones
estériles a terceros
Consolidación en
Hospital
Crecimiento
interno
2006
Adquisición de PlasmaCare y
sus 14 centros de plasmaféresis
en EE.UU.
Consolidación en
EE.UU. y en
Hemoterapia
Crecimiento
externo
IDE:
Adquisición
filial de
producción
Apertura oficina de
representación en Osaka (Japón)
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Oficina de
representación
2007
Acuerdo para la gestión de 4
nuevos centros de plasma en
EE.UU.
Consolidación en
EE.UU. y en
Hemoterapia
Crecimiento
externo
(Acuerdo)
IDE: Filial de
producción
2008
Acuerdo con Stough
Development Corporation parar
abrir 10 centros de obtención de
plasma en EEUU
Consolidación en
EE.UU. y en
Hemoterapia
Crecimiento
externo Acuerdo
2009
Grifols adquiere el control del
grupo australiano-suizo
Medion-Lateral para fortalecer
la oferta de su división
Diagnostic. En 2011 adquiere el
100%
Penetración en
Australia y Nueva
Zelanda y Desarrollo
del producto
(Diagnóstico)
Crecimiento
externo
IDE:
Adquisición
filiales de
producción
Dos acuerdos para el suministro
de IGIV en Brasil Penetración en Brasil
Crecimiento
externo
Exportación
(Acuerdo
cooperativo)
2010
Apertura de una oficina de
representación en China
(Shangai)
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Oficina de
representación
Apertura de filiales en
Colombia (Bogotá) y Suecia
(Estocolmo)
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filiales
comerciales
propias en
solitario
Nueva planta en Suiza
Consolidación en
Suiza y en
Diagnóstico
Crecimiento
interno
IDE: Filial de
producción en
solitario
Introducción tarjetas de
inmunohematología DG Gel®
en Arabia Saudí y Egipto
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno Exportación
2011
Adquisición de Talecris
Biotherapeutics Holding Corp.
Consolidación en
Hemoterapia.
Desarrollo de
mercado y desarrollo
de producto
Crecimiento
externo
IDE:
Adquisición
filial de
producción
Acuerdo con Novartis, para
comercializar en EE.UU.
productos de diagnóstico de
Grifols
Consolidación en
EE.UU. y en
Diagnóstico
Crecimiento
externo
Exportación
indirecta
(Acuerdo coop.)
Estrategias Corporativas de las Empresas Españolas: GRIFOLS Marta Benito Corral
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Acuerdo de distribución de los
sistemas de diagnóstico
transfusional de Grifols con la
japonesa Kainos
Consolidación en
Japón y en
Diagnóstico
Crecimiento
externo
Exportación
indirecta
(Acuerdo coop.)
Nueva planta para producir
hemoderivados en EE.UU.
(Clayton)
Consolidación en
EE.UU. y en
Hemoterapia
Crecimiento
interno
IDE: Filial
propia de
producción en
solitario
2013
Participación en empresas
biotecnológicas:
- Araclon Biotech, S.L.
(2012)
- Progenika Biopharma, S.A.
- TiGenix N.V.
Desarrollo del
producto
(Diagnóstico)
Crecimiento
externo
Toma de control
de Progenika y
Araclon e IDE
mediante
participación en
TiGenix
Contrato de licencia exclusiva
de ámbito mundial con Aradigm
Corporation para el desarrollo y
comercialización de
Pulmaquin™
Desarrollo del
producto
Crecimiento
externo
Licencia
(Sistema
contractual)
Conversión de la oficina de
representación de China en filial
comercial
Consolidación en
China
Crecimiento
interno
IDE: Filial
comercial propia
Apertura oficina de
representación en Dubái
Desarrollo del
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Oficina de
representación
2014
Compra de una “Diagnostic
Unit” de Novartis International
AG
Consolidación en
Diagnóstico.
Desarrollo del
mercado y del
producto.
Crecimiento
externo
(Adquisición)
IDE: Filiales de
producción y
comerciales
Contrato para el uso de Procleix
por parte de Cruz Roja Japonesa
Consolidación en
Diagnóstico y en
Japón
Crecimiento
externo
Licencia
(Sistema
contractual)
Nueva planta de
fraccionamiento de plasma en
España (Parets del Vallés)
Consolidación en
Hemoterapia
Crecimiento
interno
Ampliación de capital social en
Kiro Robotics, S.L
Desarrollo del
producto y
consolidación en
Hospital
Crecimiento
externo
(Toma de
control)
Joint venture con los socios de
Kiro Robotics: Modragon
Innovación S.P.E., S.A.,
Mondragon Assembly, S.Coop.,
Agrupación de Fundición y
Utillaje, S.Coop.
Desarrollo del
producto y
consolidación en
Hospital
Crecimiento
externo
(Acuerdo
cooperativo)
2015
Adquisición del 45% de
Alkahest
Consolidación en
Hemoterapia y en
EE.UU.
Crecimiento
externo
IDE:
Adquisición de
capital
Apertura filiales comerciales en
India y Taiwán y oficina de
representación en Indonesia
Desarrollo de
mercado
Crecimiento
interno
IDE: Filiales
comerciales y
oficina de
representación