______________________________ (1) Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Dracena – CESD, pós Graduando em
Auditoria e Controladoria pela UFMT. Coordenadora de Qualidade da Empresa Rodobens- Mercedes Bens. E-mail: cristina [email protected]
(2) Mestre em Ciências Contábeis, professora da Universidade Federal de Mato Grosso. [email protected]
Estudo do Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados nas Empresas
Cristina Balista Garbeline1
Clébia Ciupak2
RESUMO
As empresas, para sobreviverem nesse novo milênio, precisam de um planejamento e controle, que possam lhe proporcionar uma estrutura organizacional bem delineada, nessa ótica, observa-se que as empresas necessitam de um setor cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial. O presente trabalho objetiva apresentar o planejamento e o controle gerado nas empresas, para uma melhor gestão e eficácia dos resultados. Realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem de dados quantitativos. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário encaminhado por meio eletrônico para variadas empresas. Foi demonstrada a importância do planejamento estratégico que emerge de um processo de tradução das informações existentes para atender as metas e objetivos organizacionais da empresa. Fica explicito nesse trabalho que as empresas não podem trabalhar a base de improviso, o processo de planejar envolver um modo de pensar, envolvem indagações, questionamentos e analise. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento. Controle. Orçamento.
ABSTRACT
Companies to survive in this new millennium, need a planning and control, which can provide you with a clear-cut organizational structure, in this light, it is observed that companies need an industry whose purpose is to guarantee adequate information to decision-making collaborating with administrators and managers in the search for managerial effectiveness. This paper aims to present the planning and control generated in companies, for better management and effective results. We conducted a descriptive research with quantitative data approach. For data collection was used a questionnaire sent electronically to various companies. The importance of strategic planning emerging from a process of translation of existing information to meet the organizational goals and objectives of the company was demonstrated. Is explicit in this work that companies can’t work the impromptu basis, the process
of planning involved a way of thinking, involving inquiries, questions and analysis . KEYWORDS: Planning, Control and Budget.
1 INTRODUÇÃO
A competição na área dos negócios aumentou significativamente e a
responsabilidade da contabilidade se tornou fundamental a empresa. A
crescente expansão dos negócios e a elevada diversificação das atividades
empresariais têm mudado radicalmente a visão de controle empresarial.
Observa-se um crescente interesse na área da contabilidade e, em
particular, na área de conhecimento denominada controladoria, que tem como
base científica a contabilidade, os princípios e os fundamentos da gestão
empresarial (CATELLI, 1999).
O foco da contabilidade deve ser o processo de gestão fundamentado
em resultados. Desta forma, para obter o lucro almejado é necessário ter uma
administração geral da companhia e não ser baseada em conjunto de
procedimento que relate simplesmente os aspectos financeiros. As empresas
do novo milênio necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada
para a sua sobrevivência. Nesta nova ótica, observa-se que as empresas
necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações
adequadas ao processo decisório, colaborando de forma holística com os
administradores e gestores na busca da eficácia.
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p. 42)
[...] a Teoria de Planejamento e Controle acredita que os gestores tem controle sobre o futuro da firma e que seu destino pode ser manipulado, isto é, planejado e controlado. Nesta visão, a qualidade das decisões do planejamento e controle gerencial é o fator-chave do sucesso.
Os autores transmitem que a Contabilidade na esfera Planejamento e
Controle são de grande valia para a gestão de negócios de maneira eficaz,
permite que a empresa goze de informações geradas pela escrituração
contábil. Desta forma o planejamento e o controle vem completar lacunas de
desenvolvimento, dar suporte a tomada de decisões aos administradores.
Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo
Administração, é geralmente aceito segundo Figueiredo e Caggiano (1997),
que o processo de gestão possui cinco funções principais, são elas:
Planejamento, Organização, Controle, Comunicação e Motivação.
Optamos por manter o foco neste trabalho sobre as funções de
Planejamento e Controle, para facilitar o entendimento dessas escolhas, torna-
se necessário compreender primeiramente os seus conceitos e finalidades.
Ante ao exposto, a premissa deste trabalho é evidenciar os benefícios
que um sistema empresarial pautado no planejamento e controle da empresa
por avaliações geradas pela contabilidade pode dar apoio aos administradores
ressaltando que o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial. Portanto
apresentar o planejamento e o controle gerado nas empresas, para uma
melhor gestão e eficácia dos resultados.
Para empregar os dados e informações bibliográficas sobre o tema,
foram utilizadas obras de autores com base científica. Foi utilizado o método de
pesquisa exploratória por meio de artigos eletrônicos, livros, levantamento do
acervo, para elaborar a investigação as vertentes teóricas da pesquisa e obter
um resultado final.
A base de todo processo foi em identificar, coletar, armazenar, mensurar
e analisar as informações. Com os resultados foi expor a importância de um
controle geral e empresarial.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir é apresentado o referencial teórico deste estudo.
2.1 Planejamento
O planejamento é um processo racional, é a mais básica de todas as
funções gerenciais, que decidi antecipadamente o que fazer, norteia as ações
da empresa, posicionam a missão, visão e valores, as estratégias e metas, pois
as empresas não funcionam na base da improvisação e com o planejamento
busca-se mapear a situação atual para assim alcançar a meta futura.
A habilidade com que a função de planejamento está sendo
desempenhada determina o sucesso de todas as operações.
Com um planejamento a organização tem condição de agir, pois o
processo de planejar envolve um modo de pensar; que envolve indagações;
que envolvem questionamentos; o que fazer como, quando, para quem, por
que, onde e quanto.
O planejamento deve ser permanente e contínuo voltado para o futuro,
mas com decisões no presente, visa racionalidade e tomadas de decisões,
seleções de alternativas mais adequadas, analisa toda a empresa e é flexível.
Planejamento é estratégia para determinar o sucesso, ou seja, aumentar
a possibilidade de obter bons resultados com vista no futuro, embora o plano
estratégico seja sinônimo de sucesso.
Para Padoveze.(2012, p.101) “o planejamento estratégico será tão eficaz
quanto as premissas que foram nele incluídas”. Teoricamente o planejamento é
um norte a ser seguida, uma visão do futuro da empresa, para assim ter uma
qualidade no processo decisório, pois o planejamento inclui todos os fatores
relevantes para uma tomada de decisão racional.
Figueiredo e Caggiano (1997) expõem que o planejamento é formado de
cinco estágios, são eles (Quadro 1):
Quadro 1: Os cinco estágios do planejamento
Estágios do Planejamento
1. Estabelecer os objetivos da organização.
2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores externos que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, uma projeção deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não importando se deverão ser ou não mudanças na política da organização dos planos.
3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos: homens, máquinas, materiais e dinheiro. Este aspecto da função de planejamento inclui uma estimativa dos recursos externos acessíveis e dos recursos internos já possuídos pela empresa com capacidade ociosa ou que possam ser mais eficientemente utilizados.
4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.
5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no orçamento anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processo de planejamento. As áreas-chave podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito, quem deve fazê-lo.
Fonte: Figueiredo e Caggiano (1997, p.43). Org.: GARBELINE, C. B., 2015
Alguns autores comentam sobre as espécies de atividade de
planejamento, distinguindo em três classificações (Quadro 2):
Quadro 2: Classificações da atividade de planejamento
Fonte: Figueiredo e Caggiano, 1997. Padoveze (2012,p.101) Org.: GARBELINE, C. B., 2015.
ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO
Figueiredo e Caggiano (1997, p.44) Padoveze (2012, p.101)
Planejamento Estratégico
diz respeito a um período de três a dez anos; normalmente é chamado de planejamento de longo prazo.
Planejamento Estratégico
o processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa é de responsabilidades dos níveis mais alto da empresa.
Planejamento Programa
atividade que segue o planejamento de longo prazo e envolve o desenvolvimento de planos para os dispêndios da capital necessários para os objetivos de longo prazo.
Planejamento Tático
o objetivo de otimizar determinada área de resultado, financeiros, orçamentário, vendas, marketing, ou seja trabalha na decomposição dos objetivos traçam estratégias e politicas estabelecidas no ponto de equilíbrio.
Planejamento Orçamentário
aquele que converte o plano de longo prazo da firma às necessidades do futuro imediato. É usualmente descrito como Orçamento e é desenvolvido numa base anual.
Planejamento Operacional
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, coloca os planos de ação em pratica.
Portanto planejar é uma estratégia para aumentar as chances de
sucesso de uma empresa no mundo dos negócios, vale lembrar que um plano
estratégico não são garantias de sucesso, mas o planejamento estratégico será
tão eficaz quanto às premissas que foram nele incluídas. E para ter um
planejamento estratégico é necessário ter os fundamentos essenciais para
desenvolvê-lo.
O autor Padoveze (2012, p. 101) exemplifica os fundamentos para
desenvolver o planejamento estratégico, que contém as seguintes descrições:
Como será o setor de atuação da empresa.
Quais os mercados em que ela irá competir.
Quais os competidores no mercado.
Quais produtos e serviços a empresa oferecerá.
Quais são e como são os seus clientes.
Que valor oferecerá a seus clientes por meio de seus produtos e serviços.
Quais vantagens ela terá no longo prazo.
Qual será ou deverá ser o seu porte.
Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade.
Quanto será agregado de valor aos acionistas.
O alicerce de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar,
mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de
consolidar ideais e conceitos baseados nessas informações para o processo
decisório subsequente.
O processo de planejamento estratégico da empresa decorre de suas
metas e objetivos corporativos, que estão alinhados com a missão da
organização. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar o ambiente
externo para ter uma visão dos níveis potenciais de mercado, a tendência de
mercado é diminuir as incertezas, pois a empresa é um sistema inserido em um
sistema maior, ela é envolvida pelo ambiente que por sua vez tem o seu
próprio ambiente interno, todavia um planejamento estratégico será mais eficaz
quanto mais eficaz forem as informações que envolvem tanto o ambiente
externo como o ambiente interno para isso é necessário um processo de
tradução das informações existentes, uma analise detalhada dos pontos fortes
e pontos fracos, ameaças e oportunidades (analise SWORT) é o procedimento
mais recomendado.
S- Strenghts - Força- Pontos fortes
W- Weaknesses - Fraquezas- Pontos Fracos
O- Opportunities - Oportunidades
T- Threats – Ameaças
Em relação ao ambiente da empresa (externo e interno), está análise
demonstra como as forças e fraquezas comparadas com as competições e as
expectativas do mercado, mostrando se estão relativamente bons ou não.
A figura 2 demonstra os objetivos funcionais e estratégicos do
planejamento.
Figura 2: Objetivos funcionais e estratégicos do planejamento.
Fonte: Padoveze, 2012.
Missão da
Empresa
Objetivos
Operacionais
Estratégias
Operacionais
Metas
Objetivos da
Empresa
Estratégias da
Empresa
Objetivos
Funcionais
Objetivos de
Marketing
Estratégias de
Marketing
Estratégias
Financeiras
Objetivos
Pessoais
Estratégias
Pessoais
Objetivos
Financeiros
Para o planejamento obter sucesso é necessário um controle rigoroso, pois
somente o planejamento não assegura a realização dos planos, o processo do
controle exige que seja estabelecido padrão de desempenho. Portanto o
processo de controle busca avaliar os resultados obtidos em cada transação
dos eventos econômicos, nas fases de execução.
2.2 Controle
Quando discute sobre controle sabe-se que é um sistema de feedback
que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos
planejados, vale lembrar que o controle é essencial para a realização do
planejamento de curto e longo prazo.
À medida que é dada ao controle maior ênfase das operações, mais
próxima dos objetivos descritos no orçamento anual estará, portanto deve ser
um instrumento visto como parte do planejamento de longo prazo.
Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.47)
O feedback de informações é parte integrante dos procedimentos de controle orçamentário dirigidos para detectar as variações que porventura possam aparecer diariamente; o objetivo é evidenciar os desvios do plano orçamentário tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas.
Assim, a função de controle está intimamente ligada a função de
planejamento que informa o resultado de decisões. Este sistema é necessário
para avaliação da qualidade do processo decisório e para oferecer suporte aos
administradores na tomada de decisão.
A abaixo mostra passo a passo a função de controle (Figura 3).
Figura 3: Função de controle
Informação Decisão Ação
Feedback
Fonte: Figueiredo e Caggiano, 1997
O sistema de feedback produz grande quantidade de informações
usadas no processo de planejamento. É um instrumento de controle nas
decisões, pois proporciona meios de avaliação contínua do desempenho
corrente no planejamento de forma estratégica.
A figura a seguir exemplifica de forma rápida e eficaz as diferenças de
diretrizes entre o planejamento e o controle.
Figura 4: Diretrizes do planejamento e do controle
Fonte: Rabêlo, 2014.
Pode se observar que no planejamento são tomadas decisões
relativas ao nível de detalhes a ser utilizado, para assim resultar em um
conjunto de ações necessárias para transformar o estagio inicial em um
desejado estagio final.
O controle norteia a ação a ser realizada na empresa, possibilita
comparar se os desempenhos estão compatíveis como objetivo
planejado .
DIRETRIZES
Planejamento Controle
Planejamento Estratégico Monitoramento da atividade atual
Objetivo de Longo Prazo
Objetivo de Curto Prazo
Plano de Curto Prazo Comparação do atual com o Planejado
Orçamentos
Investigação
Feedback Ação corretiva
2.3 Plano Orçamentário
O orçamento é um guia para as operações, segundo Tung (1994. p. 30) “o
orçamento consiste, essencialmente, em um plano de trabalho coordenado,
financeiro para um período que está por vir, normalmente um ano e é essencial
o controle desse plano”.
Tendo em vista que o propósito do orçamento é induzir os gerentes a
planejar, a providenciar informações que podem ser usadas na melhoria da
tomada de decisão. Assim, com o planejamento executado melhora o
desempenho, ou seja, o desempenho da equipe, consequentemente melhora a
comunicação e coordenação.
Uma empresa sem um orçamento é como um navio sem bússola, ou seja,
não tem um norte não sabe a onde quer chegar, administra conforme as
necessidades vão aparecendo.
O orçamento anual é então dividido em meses e, em alguns casos, em
semanas para estabelecer as tarefas de um futuro imediato e obter a
vantagem.
Padoveze (2012, p. 200) expõe alguns princípios gerais para a
estruturação do plano orçamentário:
Orientação para objetivos o orçamento deve se direcionar para que
os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos
eficiente e eficazmente.
Envolvimento dos gestores todos os gestores responsáveis por um
orçamento específico devem participar ativamente dos processos de
planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
Comunicação integral compatibilização entre o sistema de
informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura
organizacional.
Expectativas realísticas para que o sistema seja motivador, deve
apresentar objetivos gerais e específicos, que sejam desafiadores,
dentro da melhor visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos.
Aplicação flexível o sistema orçamentário não é um instrumento de
dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos,
e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções,
ajustes, revisões de valores e planos.
Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.
Algumas das vantagens que podem ser citadas do orçamento são de
acordo com Padoveze (2012, p. 201):
A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela
formalização de suas responsabilidades para planejamento.
A orçamentação fornece expectativa definidas que representam a
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente.
A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus
esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo
sejam confrontados com s objetivos de suas partes.
2.3.1 Etapas do Processo Orçamentário
O primeiro estágio do exercício orçamentário é a determinação dos
fatores chaves, entre esses fatores de acordo com Figueiredo e Caggiano
(1997), estão a capacidade produtiva da planta operacional, os recursos
financeiros disponíveis e as condições de mercado que impõem os limites de
saída que a firma será capaz de vender.
A questão crítica é: o que a empresa é capaz de vender no período
orçamentário? Essa questão resume o plano orçamentário.
A figura a seguir ilustra o plano orçamentário.
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Figura 5: Etapas do plano orçamentário
Fonte: Padoveze, 2012, p.214
Orçamento
Operacional
Orçamento de
Investimentos e
Financiamentos
Orçamento
de Estoques
Orçamento
de Vendas
Orçamento
de Compras
Orçamento
de Consumo
de Materiais
Orçamento de
Despesas
Departamentais
Orçamento
de Receitas
Financeiras
Orçamento
de Caixa
Orçamento
de Despesas
Financeiras
Orçamento
de Produção
Orçamento de
Financiamentos Orçamento de
Investimentos
Projeção da
Demonstração
de Resultados
Projeção do
Balanço
Patrimonial
Orçamento de
Custos dos
Produtos
Vendidos
Projeção dos
Investimentos e
Demonstrativos
Contábeis
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Comentando a figura 5, as setas indicam os fluxos de informação
relevantes. Uma vez que os níveis sejam estabelecidos, os custos de vendas e
distribuição devem ser averiguados. O próprio orçamento de produção é
determinado pelas estimativas de vendas, pelo nível de estoques de produtos
acabados e pela capacidade da planta operacional. No orçamento de produção
poderão ser estimados os custos de produção e as necessidades de materiais,
mão de obra e custos indiretos.
O processo orçamentário para as saídas de capital reflete as decisões
tomadas no desenvolvimento dos planos de longo prazo. Associado a esse
orçamento estão os custos com pesquisa e desenvolvimento, para
aperfeiçoamento dos métodos de produção, assim como melhoramento do
produto.
Os resultados projetados, as mudanças em termos de lucro líquido geral
e as mudanças nas estruturas dos ativos da firma são mostrados nas
Demonstrações Contábeis Projetadas, de Lucros e Perdas e Balanço
Patrimonial, no final do período orçamentário.
Percebe-se que o papel da comissão orçamentária, portanto, é
importante não somente para harmonizar todos os orçamentos divisionais
dentro do plano geral, mas terá que manipular numerosos ajustamentos que
precisarão ser feitos, se o orçamento geral não for capaz de atingir alguns dos
objetivos da empresa. Assim, o papel da comissão orçamentária é área
importante da política e gestão dos negócios (FIGUEIREDO e CAGGIANO,
1997).
3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este tópico abrange os resultados dos dados coletados e analisados
sobre o aspecto econômico das empresas.
Nesse sentido, é estudado as empresas por oferecer condições
necessárias ao crescimento e desenvolvimento econômico da cidade,
município e estado.
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3.3 LEVANTAMENTO DE CAMPO
Para a avaliação acerca das informações da caracterização,
relatórios e planejamento a curto, médio e longo prazo das empresas foi
de suma importância o trabalho de campo.
3.3.1 Informações Socioeconômicas das Empresas no Município
de Cuiabá.
Através do questionário aplicado pela pesquisadora e também via
correio eletrônico, sendo um total de sete empresas no Distrito
Industrial e uma escola de porte médio no município de Cuiabá,
buscou-se analisar informações da caracterização das empresas, o
planejamento a curto, médio e longo prazo, e os relatórios de tomada
de decisão. Foi encontrado no primeiro momento desconfiança dos
administradores responsáveis pelos empreendimentos para
responder ao questionário.
Poucas empresas mostraram disposição em participar da
pesquisa. Das oito empresas contatadas apenas quatro responderam
ao questionário, as outras seis não tiveram permissão. Através
dessas duas empresas pode-se colocar em aberto que o
planejamento é uma estratégia eficaz para o lucro empresarial,
sendo está uma resposta unânime.
A tabela 1 permite uma interpretação das primeiras informações
econômicas coletas nos empreendimentos.
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Tabela 1
Informações econômicas coletadas nas empresas do Distrito Industrial e na
escola, município de Cuiabá (MT), ano 2015.
Empresas Ano de
Instalação
Número de
Funcionários
(Atual)
Incentivo
Fiscal
Destino de
Vendas/Serviço
Empresa A 2006 42 PRODUZIR Maioria para MT
Empresa B 1988 260 PRODEIC Maioria para outros
estados e minoria para MT
Empresa C 1996 43 - Maioria MT
Empresa D 2013 28 - MT
Fonte: Dados compilados a partir da pesquisa realizada pela autora. Organização: GARBELINE, C. B., 2015.
Em relação aos incentivos fiscais é claro que é Política de apoio a
consolidação da atividade empresarial, sendo uma forma de tornar mais
atrativo o investimento na área. As técnicas de estímulo são diversas, como o
deferimento do recolhimento do tributo, empréstimos subsidiados, entre outros.
Na pesquisa realizada percebe-se que das quatro empresas que
responderam duas recebem incentivos fiscais, como o PRODEIC ou o
PRODUZIR, esses programas alavancam o desenvolvimento das atividades
econômicas, destinadas à produção de bens e serviços.
As empresas entrevistadas variam de quantidade de funcionários, e
todas afirmam o crescimento no número dos funcionários com o passar dos
anos.
Sobre os destinos de venda, a maioria tem como foco principalmente o
estado de Mato Grosso, exclusivamente uma empresa tem como destino de
vendas outros estados do Brasil, e nenhuma relatou na pesquisa o mercado
exterior como destino de vendas do produto final.
O motivo das empresas escolherem a cidade de Cuiabá (MT) para a
instalação, a maioria respondeu que seria devido ao potencial do mercado em
Mato Grosso, a capital é um ponto estratégico para a distribuição no estado.
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3.3.2 Planejamento: Curto, Médio e Longo Prazo.
O planejamento de curto prazo para toda a empresa, podendo planejar
detalhadamente quando deve ser iniciada a produção de determinado produto,
as ordens de compra, produção e montagem e quando esse produto irá ser
concluído foram outros dados obtidos. Esse planejamento ocorre em trono de
dias.
O planejamento de médio prazo para uma empresa deve ser feito no
decorrer de semanas. Para isso a equipe deve coletar os dados referentes aos
históricos de venda, coletados anteriormente, levantamento dos estoques dos
produtos finais e dos pedidos, sabendo do tempo gasto para produzir cada
produto.
O planejamento a longo prazo poderão ser estudadas as previsões futuras
de vendas e as medidas para que a empresa tome providências para se
adequar a novas previsões.
Os dados detalhados sobre o planejamento foram respondidos por
exclusivamente duas empresa, as demais se absteram em detalhar esse
processo, apenas informando se tem um planejamento a curto, médio e ou
longo prazo.
A tabela 2 permite a visualização do planejamento a curto, médio e longo
prazo.
Tabela 2
Informações coletadas sobre os planejamentos realizados por cada
empresa.
Planejamento/
Empresas
Curto
Prazo
Médio
Prazo
Longo
Prazo
Empresa A X x X
Empresa B X x X
Empresa C X x X
Empresa D x
Fonte: Dados compilados a partir da pesquisa realizada pela autora. Organização: GARBELINE, C. B., 2015.
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Das quatro empresas apenas uma descreveu que trabalha com o
planejamento a longo prazo, as demais empresas constataram um
planejamento de curto, médio e longo prazo (Tabela 2).
De acordo com a Empresa B, é feito um planejamento na produção, o
planejamento a curto prazo é feito diariamente, o planejamento médio é
realizado semanalmente, para isso a equipe deve coletar os dados referentes
aos históricos de venda anteriores, o levantamento do estoque e os pedidos, já
o planejamento de longo prazo é realizado com um intervalo de período maior,
estudam as previsões futuras a cada mês, como estratégica para as decisões a
serem tomadas. Os dados obtidos foram apenas das sacolas impressas, mas a
empresa trabalha com tipos variados de sacolas e sacos, diariamente são
produzidas seiscentas sacolas impressas, semanalmente mais que trezentas
mil sacolas impressas e mensalmente em torno de quinze milhões de sacolas
impressas.
A Empresa D especificou um planejamento a longo prazo, é feito um
planejamento anual, e pautado nesse planejamento vai sendo orçamentado
todo mês as despesas e as receitas, como: impostos a serem pagos, entrada e
saída dos alunos, funcionários, demissões etc.
3.3.3 Processo de Tomada de Decisão
Buscou-se também neste estudo levantar informações referentes ao
processo de tomada de decisão nas empresas.
Os critérios utilizados pelos gestores das empresas são três, utilizam da
associação da experiência com todas as informações levantadas pelos
departamentos, apenas uma empresa dissertou que utiliza somente as
informações fornecidas pela contabilidade. Portanto percebe-se que a
maioria dos gestores buscam informações importantes dos departamentos
envolvidos na decisão a ser tomada juntamente associada a experiência do
gestor para um decisão eficaz.
O grau de confiança das informações utilizadas no processo de tomada
de decisão precisa ser o mais alto possível, pois informações erradas
21
poderão fazer com que o gestor tome decisões equivocadas
comprometendo o futuro da empresa. Segundo os dados levantados pela
pesquisa, todas as empresas relatam que as informações fornecidas são
confiáveis, os gestores utilizam de relatórios para tomar suas decisões.
A tabela 3 demonstra o relatório simplificado no processo de tomada de
decisão.
Tabela 3
Descrição dos relatórios nas empresas
Descrição dos Relatórios Utilizado
(%) Pouco
Utilizado (%) Não
Utilizado (%)
Balanço Patrimonial 75% - 25%
Demonstração Resultados Exercício 100% - -
Demonstração Fluxo de Caixa 100% - -
Relatório Diário de Produção 75% - 25%
Relatório de Programação Produção 75% - 25%
Relatório de Custo da Produção 75% - 25%
Relatório de Faturamento 100% - -
Relatório de Compras 75% - 25%
Relatório de Estoques 100% - -
Controle de Contas a Receber 100% - -
Controle de Contas a Pagar 100% - -
Relatório de Despesas por Departamento
75% - 25%
Relatórios de Aplicações Financeiras 75% - 25%
Controle de Ativo Permanente 75% - 25%
Relatório de Analise de Investimentos
75% - 25%
Fonte: Dados compilados a partir da pesquisa realizada pela autora. Organização: GARBELINE, C. B., 2015.
Observa-se na tabela 3 que os relatórios de Balanço Patrimonial,
Relatório Diário de Produção, Relatório de Programação Produção, Relatório
de Custo da Produção, Relatório de Compras, Relatório de Despesas por
Departamento, Relatórios de Aplicações Financeiras, Controle de Ativo
22
Permanente e Relatório de Analise de Investimentos é usado apenas pelas
empresas A, B, C como processo de tomada de decisão.
Já no critério não utilizado, demonstra exclusivamente a empresa D que
não utiliza determinados relatórios para a tomada de decisão, seriam eles:
Balanço Patrimonial, Relatório Diário de Produção, Relatório de Programação
Produção, Relatório de Custo da Produção, Relatório de Compras, Relatório de
Despesas por Departamento, Relatórios de Aplicações Financeiras, Controle
de Ativo Permanente e Relatório de Analise de Investimentos.
Os relatórios classificados como utilizados por todas as empresas
pesquisadas, são Demonstração Resultados Exercício, Demonstração Fluxo de
Caixa, Relatório de Faturamento, Relatório de Estoques, Controle de Contas a
Receber e Controle de Contas a Pagar. Portanto esses relatórios são
considerados indispensáveis pelas empresas.
CONCLUSÃO
O presente trabalho demonstrou a necessidade de implantação do
serviço de planejamento que são utilizados como apoio à gestão das
empresas. Para isso realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem de
dados quantitativos. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário
encaminhado por meio eletrônico para variadas empresas.
Observamos que as informações e o gerenciamento são fatores
indispensáveis para um desenvolvimento adequado da organização. E a
necessidade do planejamento cada vez mais se torna prioritária e relevante,
pois o mercado está muito competitivo e cada vez mais exigente. Portanto
planejamento possibilita tomar decisões antecipadamente do que fazer, para
alcançar o objetivo desejado da empresa, norteia as ações da empresa.
Percebe-se que a maioria das empresas pesquisadas trabalha com um
planejamento a curto, médio e longo prazo. O planejamento de curto prazo
ocorre em torno de um ou dois dias. O planejamento de médio prazo para uma
empresa deve ser feito no decorrer de semanas. E no planejamento a longo
prazo são estudadas as previsões futuras de vendas e as medidas para que a
empresa tome providências para se adequar a novas previsões.
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Também consta no questionário que os gestores profissionais responsáveis
pelo levantamento e gerenciamento das informações, possuem capacitação
técnica fundada nos conhecimentos de contabilidade e administração, e a
maioria busca aperfeiçoamento nas áreas de gestão e controladoria.
Observa-se a forte utilização de relatórios emanados pela contabilidade.
Nesse sentido verifica-se um controle estratégico de gestão.
Fica explicito nesse trabalho que as empresas não podem trabalhar a
base de improviso, o processo de planejar envolver um modo de pensar,
envolve indagações, questionamentos e analise.
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma
empresa em um mundo de negócios que muda constantemente, e planejar
incluir desde o chão de fábrica à alta administração, de maneira que a empresa
caminhe para um processo de crescimento continuado e estabilizado.
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da Gestão Econômica:
Atlas, 2001. FIGUEREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: Teoria e pratica. São Paulo: Atlas, 1997 KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudo de casos. São
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